De CHRO als challenger en debater in de bestuurskamer

Als de CHRO of HR-directeur geen deel uitmaakt van de directie en er vooral eerder genomen besluiten uitvoert, ontbreekt de noodzakelijke dialoog. Als die CHRO met zicht op de executiemogelijkheden ontbreekt, loop je gevaar dat een strategie verkeerd uitpakt. Al kunnen CHRO’s buiten de directie wel degelijk effectief zijn.

Natuurlijk hoort de CHRO in de board thuis, zei commissaris en leiderschapscoach Henk Breukink in een eerder interview met CHRO Magazine. "De meeste organisaties hebben geen unieke technologie of unieke producten. Ze moeten zich onderscheiden door hun mensen. Dat kan – zeker bij bedrijven met minimaal 1000 werknemers – alleen met een CHRO die ook lid is van de raad van bestuur, die de strategie van de onderneming en het HR-beleid op elkaar kan afstemmen."

Een terechte opmerking, vindt Arjen Kuijper, Directeur HR en directielid van beveiligingsbedrijf Trigion (meer dan 7000 medewerkers). In de regel geldt volgens hem: open de deuren voor de CHRO in de directiekamer, want het kan leiden tot betere besluitvorming. "Om goede besluiten te kunnen nemen is er een dialoog tussen bestuurders nodig. Als de CHRO geen deel uitmaakt van de directie en hij of zij er vooral is om eerder genomen besluiten uit te voeren, ontbreekt die dialoog. Dan kan de CHRO minder makkelijk een bijdrage leveren aan de strategische beslissingen die moeten leiden tot een goede balans tussen de nanciële, organisatorische en menselijke aspecten van de bedrijfsvoering. En loopt het bedrijf vooral gevaar dat laatste twee onvoldoende aandacht krijgen."

Binnen bedrijven die worstelen met personele kwesties, kan dat fnuikend zijn. Denk aan bedrijven die moeite hebben om aan mensen te komen. Vrijwel alle bedrijven dus, maar bij sommige bedrijven is de nood hoger dan bij andere. Breukink noemt een bedrijf als Shell, dat de laatste tijd uit de gratie is bij veel werkzoekenden. Maar toch heeft het bedrijf ‘slechts' een gekortwiekte CHRO: Ronan Cassidy, die rapporteert aan het executive committee. "Onbegrijpelijk", vindt Breukink.

In transformatie

Ook binnen een bedrijf als Trigion is het van levensbelang dat de CHRO lid van de directie is, zegt Kuijper. Het familiebedrijf is sowieso vrijwel volledig afhankelijk van de mensen die er werken. Iets wat het onderstreept door te streven naar een duurzame performance, met veel aandacht voor ESG-vraagstukken, de familiewaarden, medewerkers en uiteindelijk de continuïteit van de onderneming.

Nu doorloopt Trigion bovendien een transformatie om

'ondernemender' te worden door drie veranderingen door te voeren: het bedrijf moet 'van silo's naar samen', van 'control naar vertrouwen' en van 'vingers wijzen naar eigenaarschap'.

Kortom: een transformatie die vooral moet leiden tot veranderingen in de organisatie en het gedrag van de werknemers, waarvan het welslagen bovendien afhangt van hun medewerking. Een kolfje naar de hand van een CHRO die verregaande bevoegdheden heeft om mee te denken en beslissen hoe de cultuur, structuur en het gedrag van mensen het beste kunnen worden aangepakt. Met andere woorden: een CHRO die niet alleen de strategie met zijn medebestuurders bedenkt, maar ook oog heeft naar de executie ervan.

Een vergelijkbaar betoog houdt Michiel van Meer, CHRO en lid van de directie van risicoadviseur en verzekeringsmakelaar AON. Ook zijn bedrijf ondergaat een transformatie:

“De wereld wordt steeds complexer, en daarmee ook de complexiteit van de risico’s en hoe je deze kunt afdekken. De behoefte aan advies daarbij neemt toe. En dus ook de behoefte aan adviseurs.” Er is dus behoefte aan goede mensen, een goed HR-beleid én aan een CHRO in de board. “Want die kan een HR-beleid opstellen dat integraal onderdeel is van de bedrijfsstrategie en niet slechts een afgeleide daarvan.” Bovendien kan een CHRO in de board zijn collega-bestuurders bij de les houden. “Hij of zij kan vaak veel beter beoordelen in hoeverre strategische plannen uitvoerbaar zijn, in hoeverre het bedrijf daarvoor de mensen in huis heeft of nieuwe mensen moet aantrekken of andere maatregelen op HR-gebied moet nemen. Als die CHRO met zicht op de executiemogelijkheden ontbreekt, loop je gevaar dat een strategie verkeerd uitpakt.”

Corona als katalysator

Misschien zijn dit niet allemaal even nieuwe inzichten, maar wel inzichten die extra gewicht hebben gekregen in de afgelopen jaren. De coronacrisis is wat dat betreft een katalysator geweest, zegt Judith Meeng (professioneel toezichthouder en interim HRdirecteur bij kinderopvangketen Gro-up en voormalig- CHRO BRD Thermea). "Tijdens de coronacrisis bleek hoe belangrijk het was om mensen gemotiveerd te houden. Managers moesten werknemers anders aansturen: meer gebaseerd op vertrouwen en sterker gericht op output dan voorheen. Meer gericht op mensen in hun kracht zetten, met andere woorden. Dit heeft in veel bedrijven als een 'business case' gefungeerd: opeens bleek onomstotelijk hoe waardevol mensen waren en hoe belangrijk het was dat ze goed werden aangestuurd. En, in het verlengde daarvan, dat de CHRO de ruimte kreeg."

Die lessen zijn niet verloren gegaan nu de coronacrisis over is en mensen weer naar kantoor kunnen gaan, denkt zij. "Temeer niet aangezien jongere generaties veel waarde hechten aan die moderne manier van leidinggeven. Veel managers hebben daar moeite mee, maar ook dat onderstreept alleen maar het belang van een goede CHRO, want die kan die leidinggevenden ondersteunen."

CHRO als debater

Doen dus: de CHRO op het schild hijsen en hem of haar zijn verdiende plaats in de boardroom geven.

Zou je zeggen. Maar zo eenvoudig ligt het toch niet. Om te beginnen is de wens om een krachtige CHRO aan te stellen niet overal even makkelijk uitvoerbaar, zegt Meeng. Het hangt onder meer ook af van de cultuur van het bedrijf. Zij wijst erop dat bedrijven met een Angelsaksische cultuur eerder een CHRO in de board hebben dan Rijnlandse bedrijven. Deze data worden ook zichtbaar in rapporten van Hays en Mercer.

Dat verschil is niet toevallig. Angelsaksische bedrijven vinden hun oorsprong in landen en culturen met een debatcultuur, wat een standaard lesonderdeel in het middelbaar onderwijs en op universiteiten is. Er leeft sterk het idee dat aan

Opeens bleek onomstotelijk hoe waardevol mensen waren en hoe belangrijk goede aansturing is

goede beslissingen stevige discussies vooraf gaan. De bestuursleden zijn gevormd in het hebben van ‘constructive challenging dialogue’ zoals Meeng het noemt. Daarnaast is het belang van het 'human capital' nu overduidelijk en is diversiteit en inclusie een vast onderwerp van gesprek in een overspannen arbeidsmarkt. Een CHRO die een 'challenger' en goede debater is met goede data, kan de CEO en CFO gefundeerd tegenwicht bieden.

Dat is van cruciaal belang in beide culturen, maar vindt vaak makkelijker een plek in de boardroom binnen Angelsaksische bedrijven. Respect voor positie en hiërarchie is binnen veel Rijnlandse georiënteerde bedrijven van oudsher nu eenmaal veel groter. Het vergt meer inspanning om dat te veranderen, ook vandaag de dag nog. Misschien niet in Nederland, maar elders toch wel. Dus een positie aan de bestuurstafel is niet altijd direct makkelijk verkregen.

Persoonlijkheid telt

Verder is de persoonlijkheid van een CHRO bepalend of hij of zij een plek in de board verdient, benadrukt Meeng. “De CHRO heeft moed nodig, persoonlijke leiderschapskwaliteiten en een goed gevoel voor de business.” Het is een betoog waar Inca van Uuden, CHRO van energiebedrijf Essent, zich gedeeltelijk in kan vinden. Ook zij denkt dat de CHRO als challenger goed uit de verf kan komen. Maar dat onderscheid tussen Angelsaksisch en Rijnlands doet haar wat gekunsteld aan.

Zelf werkt ze voor een Nederlands bedrijf dat een Duitse moeder heeft en zit ze niet in de board. “Soms is het wat formeel. Ik ben wel eens aangesproken als ‘Frau van Uuden’, waarop ik antwoordde dat ik gewoon Inca heet. Maar die andere omgangsvormen zijn een bijzaak. Belangrijk is dat ik volop de gelegenheid krijg om mee te praten en mee te denken. Dat wordt hier juist gewaardeerd. Als het niet zo was, zou dat ook een reden kunnen zijn om verder te kijken. Zoals ik eerder in mijn loopbaan ook gedaan heb. Strategisch meedenken en meepraten, anders hoeft het van mij niet.”

Ook Breukink benadrukt dat een CHRO alleen invloed kan uitoefenen als hij of zij uit het juiste hout is gesneden. Het moet iemand zijn die de strategische rol op zich kan en wil nemen. En inderdaad, iemand die zijn medebestuurders tegenspraak biedt. Of als het geen directielid is, andere manieren vindt om invloed uit te oefenen op het HR-beleid – zoals Van Uuden kennelijk doet. Want ook een CHRO die geen lid van de raad van bestuur is kan beste grote invloed hebben – ook al heeft hij of zij minder bevoegdheden dan iemand van de raad van bestuur. "Mijn beroepsdeformatie als coach speelt me misschien parten, maar het gaat me vooral om de persoon in kwestie. Diens karakter en gedrag vind ik belangrijker dan zijn formele positie of rol", zegt Breukink.

Sterker nog: een CHRO die niet geschikt is als bestuurder, kan wat hem betreft maar beter uit de boardroom worden geweerd. De CHRO die heel goed kan zorgen dat regels en procedures uitgevoerd worden is een 'papieren tijger', aldus Breukink. “Niet iemand die echt z'n stempel kan drukken op het HR-beleid, met andere woorden. Waarom zou je zo iemand in het bestuur willen hebben?”, vraagt hij zich af. Hiermee nuanceert hij zijn eerdere stelling 'de CHRO hoort in de board'.

De mensgerichte CHRO

En dan is er nog de CHRO die voor alles 'mensgericht' is, die vooral vrienden wil zijn met de overige bestuurders en het belang van een goede sfeer, teambuilding en samenwerking boven dat van een goede bedrijfsvoering stelt. Zo'n CHRO is volgens Breukink zelfs een gevaar in de bestuurskamer, zeker in een bedrijf waar het tot in de hoogste echelons toch al saamhorigheid is wat de klok slaat.

“Als de CHRO dan te veel invloed krijgt, kan dit leiden tot een cultuur waarbinnen mensen niet meer kunnen worden aangesproken op hun resultaten. Dan is dat al gauw 'onveilig'. Gedreven mensen krijgen het dan al snel lastig, omdat ze voor een 'angstcultuur' kunnen zorgen. Wat allemaal ten koste kan gaan van de prestaties van het bedrijf, terwijl de CHRO idealiter daar toch aan zou moeten bijdragen." Breukink gebruikt het woord niet, maar het is duidelijk: met een CHRO als slapjanus ben je nog verder van huis dan met een CHRO die vooral een regelneef is.

Uiteraard speelt ook de persoonlijkheid van de CFO en de CEO en eventuele andere directieleden mee, zegt Van Meer. Want zij moeten ook openstaan voor de inbreng van de CHRO. “De CHRO heeft het nog wel eens moeilijk, ook de CHRO die het belang onderkent van het ‘business model’ van het bedrijf en die niet bang is om het te laten ‘schuren’ in de gesprekken met bestuurders. Want die zien niet altijd even goed wat voor bijdrage de CHRO kan leveren.”

En als ze het belang van de CHRO en een goed HRbeleid wel inzien, dan is het misschien ook helemaal niet nodig dat de CHRO in de board komt, zegt Van Uuden. Zij wijst erop dat de directie van Essent veel suggesties van HR overneemt. Dit jaar wordt de Employee Net Promotor Score, de eNPS, een target voor leiders binnen het bedrijf en onderdeel van de beoordeling. “Dat geeft wel aan hoeveel belang er wordt gehecht aan de mensen binnen het bedrijf en aan een goed HR-beleid.”

Bewezen leiderschapsvaardigheden

Rest de vraag of veel CHRO's die positie in de bestuurskamer ook inderdaad verdienen. Hoeveel van hen hebben het inderdaad in zich om op niveau te kunnen meedenken en meebeslissen over de bedrijfsvoering, zoals Kuijper bij Trigion en Van Meer bij AON doen? Hoeveel van hen hebben inderdaad het intellectuele niveau en de verbale vermogens om zich als een 'challenger' en 'debater' op te stellen in discussies met andere directieleden, zoals Meeng bepleit en zoals Van Uden in de praktijk brengt? Hoeveel van hen zijn niet simpelweg te operationeel ingesteld of veel te lief, zoals Breukink vreest? Hij wijst erop dat heel veel CHRO's zich 'in de operatie laten duwen' en uitvoerende activiteiten die in de lijn thuishoren op zich nemen. "Vaak met het gevolg dat ze volledig overspannen raken. Ik kom dat heel veel tegen."

Meeng en Van Meer zijn minder somber gestemd. Ook zij zien dat veel CHRO's 'in de brandblusmodus' terecht komen, en onvoldoende strategische bijdragen weten te leveren. Ook CHRO’s die best de capaciteiten hebben om in de bestuurskamer een rol van betekenis te spelen. Belangrijkste oorzaak is volgens hen gebrek aan inzicht in de toegevoegde waarde die de CHRO kan leveren. De oplossing is dan tamelijk eenvoudig: jezelf invechten. Bewijs dat je wat kun bijdrage. Laat zien wat je kunt.

Van Meer geeft hoog op van het gebruik van HRanalytics. Hij verwijst naar een succesvol vitaliteitsprogramma binnen AON om het ziekteverzuim terug te dringen en vitaliteit van de medewerkers te verhogen. “We hebben HR-analytics ingezet om te bepalen hoe groot het effect was van de maatregelen om het verzuim terug te dringen. Anders gesteld: welke investeringen leveren welk rendement op? Dat zijn begrippen die de CEO en CFO thuis kunnen brengen. Dit maakt het mogelijk een discussie met hen te voeren in hun eigen taal en hen ervan te overtuigen dat bepaalde maatregelen de voorkeur verdienen.”

Meeng heeft een ander advies aan CHRO's die hogerop willen: "Roepen dat de CHRO in de board hoort heeft weinig zin. Laat zien dat je het kunt. Onderbreek je carrière desnoods, neem een verantwoordelijke functie in een ander vakgebied of een kleiner bedrijf en bewijs dat je leiderschapscapaciteiten en verstand van de business hebt. Zoals ik heb gedaan: ik heb marketing- en salesfuncties gehad in het hotelwezen en ben in diverse mkb-bedrijven verantwoordelijk geweest voor de P&L. Het heeft me geen windeieren gelegd. En ik heb er veel van geleerd.” o

Hans Stegeman, hoofdeconoom Triodos Bank: