Kunstmatig intelligent personeelsbeleid?

Geavanceerde technologie speelt een steeds grotere rol bij onze dagelijkse werkzaamheden. Op dit moment is kunstmatige intelligentie hot – ook op het gebied van HRM. AI kan helpen bij het automatiseren en verbeteren van HR-activiteiten, maar kan AI ook bijdragen aan een humane benadering?

Nieuwe technologieën als generatieve kunstmatige intelligentie (AI) hebben de potentie om de wereld van werk signi cant te veranderen. Applicaties gebaseerd op deze technologie hebben inmiddels de wereld veroverd. Wie heeft er inmiddels niet van ChatGPT, Dall-E of de nieuwe Bing gehoord?

We staan nu op een kruispunt. En dat vergt het maken van keuzes. Gaan we dit soort tools gebruiken of niet?

Leidt AI binnen HR niet juist tot een meer inhuman behandeling, waardoor zorg en sympathie voor werknemers verdwijnt? HR-professionals zijn er nog niet uit.

Positieve bijdrage

Bedrijven gebruiken AI voor HRM nu al door op basis van geavanceerde algoritmen sollicitaties te regelen, prestaties van medewerkers te evalueren en talenten te ontwikkelen. Hiermee zou AI kunnen bijdragen aan een meer humane behandeling van werknemers, bijvoorbeeld door hen beter te ondersteunen en beschermen. Dit is mogelijk door het selectieproces beter en transparanter te maken en menselijke bias te minimaliseren. Ook kunnen (meer) werknemers gepersonaliseerde ondersteuning ontvangen van AI en suggesties krijgen om zich met behulp van training te verbeteren.

Negatieve aspecten van AI

Anderszijds kan het gebruik van AI ook leiden tot een inhumane behandeling van medewerkers. We kennen allemaal voorbeelden waarbij AI uit de bocht vloog: een selectierobot die discrimineert, een chatbot die rascistische of erotische taal uitslaat. AI kan ook bepaalde taken overnemen waardoor werknemers overbodig worden of vervelende taken krijgen. Daarnaast zetten bedrijven AI in om medewerkers voortdurend te monitoren, te analyseren en tot data te reduceren, wat een inbreuk is op hun privacy en gevoel van vertrouwen.

Sommige AI-systemen zijn impliciet (of expliciet) bevooroordeeld, dit is problematisch wanneer besluiten geautomatiseerd worden en deze vanwege black boxes niet transparant zijn. Hierbij komt er geen menselijke actor meer aan te pas en worden unieke menselijke omstandigheden genegeerd. Oftewel, een inhumane behandeling.

De paradox

Kunstmatig intelligent personeelsbeleid kan dus zowel zorgen voor een betere als een slechtere behandeling van medewerkers. Maar hoe kunnen we deze ogenschijnlijke paradox oplossen? Is het mogelijk om AI in te zetten op een manier die de positieve aspecten mogelijk maakt, terwijl de menselijke waardigheid en diversiteit wordt gewaarborgd?

Een belangrijke oplossing is het betrekken van HRprofessionals bij het ontwikkelproces, nog voordat AI-tools worden geïmplementeerd. Wanneer HRprofessionals actief betrokken zijn bij het ontwikkelproces kunnen zij ervoor zorgen dat de AI op een humane manier ontwikkeld is en dat deze uiteindelijk transparant en ethisch verantwoord is. Ook dienen CHROs kennis te hebben van de technische kenmerken van HR-software wanneer ze deze aankopen.

Betrek HR-professionals bij het ontwikkelproces

Serieuze gesprekspartner

Kortom, kunstmatig personeelsbeleid heeft de potentie om HR te verbeteren, maar tegelijkertijd ook inhumaner te maken. Uiteindelijk moeten HR-professionals – en dus ook CHROs – veel beter op de hoogte zijn van de werking van AI, kennis ontwikkelen en een actieve rol spelen bij het ontwerp. Dus in plaats van afwachten in actie komen: het is ook onze verantwoordelijkheid!

Alleen dan kunnen HR en AI op een complementaire manier samenwerken. Want is nog wel sprake van HR als deze inhumaan is?

MAARTEN RENKEMA IS UNIVERSITAIR DOCENT OP HET GEBIED VAN HRM BINNEN DE UNIVERSITEIT TWENTE. HIJ FOCUST ZICH OP DE ROL VAN KUNSTMATIGE INTELLIGENTIE IN HRM EN INNOVATIE

Futureproof Talentmanagement

Ruim baan voor de ‘development coach’

De arbeidsmarkt is bijzonder krap. Toch zetten organisaties eerder zwaar in op werving en selectie dan op ontwikkeling van hun werknemers. Met deze quick x jagen bedrijven zichzelf maar al te vaak op kosten door de onnodig dure werving- en selectie-inspanningen. Vaste medewerkers krijgen niet de kans hun waarde voor de organisatie te bewijzen. En – tot overmaat van ramp – zoeken ze hun heil ook nogal eens elders. Waardoor nóg grotere personeelstekorten ontstaan.

In Futureproof Talentmanagement laat personeelsadviseur Rob van den Berg zien hoe deze vicieuze cirkel kan worden doorbroken door talentmanagement op een nieuwe, toekomstbestendige manier aan te pakken. Van den Berg begint met de constatering dat talentmanagement voornamelijk gericht is op het ontwikkelen van leiderschap en van experts die belangrijk worden geacht voor het succes van de organisatie. En mensen die geen sleutelfunctie vervullen? Natuurlijk kunnen ook zij zich ontwikkelen. In de academische wereld wordt dat onderkend, getuige alle aandacht voor inclusief talentmanagement.

Alleen is het niet realistisch om te verwachten dat veel organisaties zich tot inclusief talentmanagement zullen bekeren, denkt Van den Berg. Want wie zou z’n schouders daar onder moeten zetten? De lijnmanager, zou je zeggen. Maar die beschikt lang niet altijd over de juiste capaciteiten en heeft bovendien zelden tijd om echt werk te maken van de ontwikkeling van zijn medewerkers.

Van den Berg heeft een originele oplossing. Hij pleit voor een hybride systeem, een combinatie van het traditionele, exclusieve systeem en het academische, inclusieve systeem. Dat moet de deur openen 'naar een vernieuwing van HRM', zoals de ondertitel van zijn boek luidt. In het hybride systeem worden prestaties en ontwikkeling gescheiden. De medewerker krijgt een teammanager die gericht is op de performance van de medewerker. Daarnaast kan hij de beschikking krijgen over een development coach, die hem ondersteunt bij het behalen van zelfgekozen doelen.

De lijnmanager wordt zo ontzorgd; die kan zich volledig concentreren op verbetering van de prestaties op de werkvloer, in de wetenschap dat de development coach zich richt op de langetermijnontwikkeling van medewerkers. Medewerkers worden tevredener, productiever en loyaler. De CHRO kan achteroverleunen.

The Specialist Pipeline Hoe specialisten het beste carrière kunnen maken

Volgens het (over)bekende Peter Principle maakt iedereen binnen een hiërarchische organisatie promotie tot hij zijn ‘niveau van onbekwaamheid’ heeft bereikt. Dat mag dan overdreven zijn, feit is dat veel vakmensen promotie maken als beloning voor bewezen diensten – terwijl niet iedereen die goed is in zijn vak ook geschikt is als leidinggevende. In The

Specialist Pipeline gaat Kent Jonasen in op de vraag hoe het carrièrepad van specialisten dan wel in goede banen kan worden geleid.

Het antwoord is tweeledig. Een eerste mogelijkheid is verdieping: de specialist kan uitgroeien tot een expert op zijn vakgebied. De tweede mogelijkheid is verbreding. In dat geval kan de specialist zich ontwikkelen tot een gezaghebbende thought leader. Of anders tot knowledge principal, een specialist met een machtspositie. Jonasen, CEO van The Leadership Pipeline Institute, behandelt die verschillende carrièrepaden voor specialisten uitvoerig. Lezers van de voorganger van dit boek, de bestseller The Leadership Pipeline, zal het opvallen dat het raamwerk van Jonasen daarvan is afgeleid.

Welke route een bepaalde specialist het beste kan a eggen? Dat hangt af van iemands aanleg en interesse, zou je zeggen. Maar hoe bepaal je die? Het antwoord op die vraag moet Jonasen schuldig blijven.