Succesvol fuseren? Handel als CHRO proactief en kijk voorbij die HR-bril

Het is een ongemakkelijke waarheid in het bedrijfsleven, maar eigenlijk maakt grofweg de helft van de fusies en overnames de verwachtingen van de deal niet waar. De menselijke factor is daarbij vaak de onderschatte factor, want uiteindelijk bepaalt die het succes. Dit vraagt nauwe betrokkenheid van de CHRO in het vroegste stadium.

TEKST CONSTANTEYN ROELOFS BEELD SHUTTERSTOCK

Verlies van goede werknemers, botsende (bedrijfs)culturen en heibel in het management – er gaat vaak een hoop mis met de integratie van twee bedrijven na een fusie- of overnameproces. Iedereen in de community kent bijvoorbeeld het voortslepende vechthuwelijk van Air France en KLM. Het kan natuurlijk ook goed gaan. On elke business school doceren ze de casus van Pixar en Disney, waarbij de creatievelingen en de innovatieve ontwikkelaars van Pixar uitstekend werden opgevangen in de wereld van Walt.

Wat kan een excellerende CHRO toevoegen tijdens en na het overnameproces? We vragen het drie leden van de community, die allemaal gepokt en gemazeld zijn in de hogedrukomgevingen van grote deals. Gea Kuiper maakte de consolidatie van het supermarktenlandschap mee, culminerend in een functie als CHRO van Jumbo. Hein Knaapen was CHRO van ING in de roerige jaren waarin de banken continu werden uitgebreid en opgesplitst. Als partner bij CEO Works adviseert hij bestuurders bij het nemen van talentbesluiten. Sander Nieuwenhuizen was CHRO bij Deloitte en had een belangrijke functie bij de integratie van cementreuzen Lafarge en Blue Circle. Nu heeft hij een praktijk voor Jungiaanse psychoanalyse in Den Haag.

De deals waar deze drie bij betrokken waren vonden plaats onder allerlei verschillende omstandigheden en in uiteenlopende sectoren. Toch komen hun antwoorden in grote lijnen overeen: zorg dat je vanaf het begin af aan strategisch betrokken bent bij de operatie, stel een beperkt aantal doelen voor het welslagen van de overname en zorg ervoor dat de sleutelpersonen die deze doelen moeten realiseren door het bedrijf heen stevig in het zadel zitten.

HR on the front foot

Een belangrijke les is wel dat als je pas aan de integratie begint nadat de deal bezegeld is, je veel te laat bent. Nieuwenhuizen haalt op het gebied van overnames Hugh Mitchell (voormalig CHRO van Shell) aan, die spreekt over HR on the front foot. “Je staat naar voren, je neemt initiatief. Zorg dat je er goed in zit en alles weet van de verschillende punten, of ze nou heel concreet zijn of wat minder tastbaar, zoals cultuur. Maak het zichtbaar en bespreekbaar.” Daarbij is een goed systeem van assessments en data-dashboards cruciaal, net als een goede samenwerking met de financeafdeling als het gaat om zaken als de pensioenverplichtingen of totale waardes van de beloningspakketten.

Kuiper vult aan dat je ook binnen de board actief moet meepraten: “Je moet niet afwachten totdat je wordt betrokken, maar pro-actief handelen en breder kijken dan alleen met de ‘HR-bril’. Dat geldt overigens niet alleen bij fusies of overnames: als CHRO mag van je verwacht worden dat je naar het totale werkveld van de organisatie kijkt. In het geval van fusies of overnames ligt voor mij de nadruk dan ook op meedenken over de communicatie, de cultuuraspecten en het tijdspad, maar ook het bewaken van de relationele aspecten tijdens het overnameproces.”

Risico op onderdompeling

Knaapen legt de nadruk op het belang dat je tijdens de hectiek van het proces de handen vrij hebt om over die onderdelen te besluiten die de waarde moeten creëren waarvoor je de investering hebt gedaan en niet te verzanden in de operationele beslommeringen. “Bij een transactie komt er veel uitvoerend HR-werk kijken. Mensen ontslaan, plannen maken. Dat is helemaal niet leuk, maar wel belangrijk.” Volgens Knaapen is het zaak voor de CHRO om dat vooral over te laten aan de operationele HR-afdeling. “Je moet de doelen stellen waarmee de waarde van de investering wordt gerealiseerd en de rest overlaten aan de operators.” Als je dat doet, dan heb je als CHRO de handen vrij om de CEO te ondersteunen, met name op het gebied van een aantal cruciale talentbesluiten. “Een fusie of overname betekent een enorme hoeveelheid werk onder grote tijdsdruk. Zelfs een CEO loopt het risico om ondergedompeld te worden in al dat werk.”

Zowel Kuiper als Nieuwenhuizen stellen dat je als CHRO leidend moet zijn in de interne en externe communicatie over de deal vanaf het moment dat de eerste geruchten in de media verschijnen. Kuiper: “De geruchtenmachine is vaak al in volle gang en een dergelijk proces brengt meestal onrust en onzekerheid met zich mee, bij beide partijen. Het gaat om het opstellen van een goed stappenplan dat medewerkers op het juiste moment vertelt wanneer ze wat kunnen verwachten en hoe het proces gaat verlopen. Doe je dat niet, dan ontstaat er vaak een onderstroom van ruis en onvrede. Door goede communicatie met duidelijke stappen en een tijdlijn kan veel ruis voorkomen worden.”

Heldere doelen

Knaapen zegt over een overname dat het vaak ‘een huis met vele kamers’ is. “Acquisitieplannen zijn soms vaag, romantisch en niet echt kritisch bekeken. Dat wil zeggen: de overname wordt vaak verkocht met een veelvoud aan nanciële argumenten, zoals meer marktaandeel, omzetgroei of ‘synergie’. Iedereen binnen en buiten de business heeft zo zijn eigen kijk op de merger en probeert er zijn belang uit te halen. Dat is gevaarlijk. Ik zie op basis van mijn ervaring dat leiders de neiging hebben de problemen groter te maken. Maar om het proces te laten slagen moet je het juist kleiner maken en onbarmhartig de focus leggen op zaken die echt het verschil maken. Kijk door de lens: gaat deze merger lukken? Het gaat vaak maar om een paar dingen. Als die in orde zijn heb je een betere kans dat het gaat lukken.”

Hoezeer die doelen uiteen kunnen lopen illustreert Nieuwenhuizen met twee voorbeelden, beginnend bij de overname van Blue Circle door Lafarge. “Behalve de omzet en het marktaandeel werd de overname gebruikt om de cultuur van Lafarge opener te krijgen en naar een hoger plan te trekken. Met enige zelfkritiek zei de CEO Bertrand Collomb dat het bedrijf te Frans was en daarmee teveel naar binnen gekeerd: ‘we gaan die Engelsen gebruiken om onze cultuur een zwieper te geven’.” Bij het PMI-proces werd er dan ook veel talent van Blue Circle doorgeplaatst naar de nieuwe groep, ondanks dat de Britse partij de kleinere partner was, met het oog op het inbrengen van een meer Angelsaksische bedrijfscultuur.

Deze cultuurgerichte overname met een navenant grote HR-component vergelijkt Nieuwenhuizen met een heel ander proces, namelijk de overname van British Gas door Shell. “Bij de overname van British Gas ging het primair om de reserves die in de grond zaten. Als het om dat soort resources gaat en je raakt de mensen kwijt, dan is dat niet zo erg. Het gaat om de kubieke meters gas, niet of er nou een technicus van de Shell of British Gas op het veld zit.”

Kuiper voegt daaraan toe dat een goede integratie een doel op zich kan zijn en dat het belangrijk is om tegengas te leveren als dat doel ondergesneeuwd dreigt te raken in de poging om zo snel mogelijk de zakelijke doelen te realiseren. “Het is vaak zo dat de directieteams die belast zijn met de fusie ver voor de troepen uitlopen en heel andere doelen stellen en de integratie als zodanig bijna overslaan. Het gaat ook vaak langzamer dan men graag wil. Zo ontstaat het risico dat je te snel gaat en stappen overslaat als het gaat om cultuuraspecten, door niet de tijd te nemen om de andere partij goed te leren kennen. Het is gewoon een lang proces, maar als je het meteen goed doet pluk je er later de vruchten van.”

Talent decisions

Als de doelen helder zijn wordt het zaak om uit te zoeken wie deze gaat realiseren – en of die mensen uit bedrijf A, B of van buiten komen. Het gaat erom goed te kijken waar de doelen in de organisatie landen, zegt Knaapen: “Als we kijken naar strategie en waardecreatie, dan zien we dat 75-80 procent van de waardecreatie komt van een paar initiatieven lager in het bedrijf die het zware werk doen. Het gaat vaak maar om een paar dingen die geleverd moeten worden. De top-15 rollen op dit gebied zitten vaak niet in de board.” Dit punt wordt onderschreven door Nieuwenhuizen: “Een aantal key players in het bedrijf wil je absoluut niet kwijtraken. Er zijn mensen die belangrijker zijn voor het succes van de onderneming dan anderen. Die moet je snel identi ceren en een arm om die mensen heen slaan: ‘we houden van jou, je bent voor ons net zo belangrijk als voor het vorige bedrijf’.”

Het is een les die Knaapen in de harde leerschool van de praktijk heeft opgedaan, namelijk bij de overname van Getronics door KPN. “We hebben daar een deel van het potentieel van de merger niet gebruikt, want we hadden niet nagedacht waar precies de toegevoegde waarde zat en dat inzicht niet gebruikt bij talentbesluiten. Uiteindelijk was de overname niet slecht, maar het kon beter.” Daarbij is de verleiding groot om te denken in individueel talent. Wat dat betreft is Knaapen in de loop der jaren wel anders gaan denken. “We kijken bij people management vaak alleen naar de mens, naar de supplykant. Maar de vraag moet zijn: wat moet er nu precies geleverd worden? Een talent is geen talent in isolatie. Talent wordt pas talent in de juiste omgeving.” En die omgeving, zegt Knaapen, wordt gevormd door de rollen. Die moeten dus goed worden ingericht.

Rouw en ego

Het is onfortuinlijk, maar een groot deel van de problematiek zit nou net op het gebied waarop slimme data en strak ingerichte processen geen grip krijgen: het gevoel en het ego. “Mergers kennen vaak egodrijfveren. Dat wil zeggen dat zo’n investering een veel hoger risicopro el heeft dan andere investeringsprocessen”, zegt Knaapen. Risico’s die niet altijd even goed in kaart worden gebracht. “Er wordt vaak wel goed onderzoek gedaan naar de nanciële risico’s, maar de talentbesluiten missen vaak nog focus, precisie en risk-awareness.”

Sander Nieuwenhuizen – was CHRO bij Deloitte en had een belangrijke rol bij de integratie van cementreuzen Lafarge en Blue Circle.

Naast botsende ego’s en gesteggel over de banen in de nieuwe constellatie zijn er vaak ook bedrijfsculturele verschillen. Kuiper: “Zoals we weten is het samenbrengen van twee culturen een van de belangrijkste aspecten voor het slagen van een fusie of overnameproces. Belangrijk daarbij is goed te kijken naar de wederzijdse cultuur en daaruit de beste aspecten samen te brengen en alle medewerkers daarin mee te nemen.” Als dat lukt heb je een geslaagde deal, zegt Kuiper. “Voor mij is de overname van supermarktketen C1000 door Jumbo een goed geslaagd proces. Hoewel er in eerste instantie de nodige en toch wel gebruikelijke weerstand was bij de medewerkers van C1000, is dit overnameproces verder succesvol verlopen. Een bewijs daarvan is wel het feit dat het grootste deel van de voormalige medewerkers van C1000 nog steeds met veel plezier bij Jumbo werkt. Ook de voormalige C1000winkels zijn succesvol omgebouwd en de klanten zijn gebleven.”

Naast het drive van het ego is er ook een ander, meer verdrietig aspect. Een post-mergerproces benadert soms bijna een vorm van een rouwproces. Bekende merken verdwijnen uit de schappen, stadsgezichtsbepalende kantoren worden gesloten, markante logo’s verdwijnen. Families en founders nemen afscheid van hun bedrijven, waardoor gewaardeerde zakenrelaties verloren gaan. De recente carrièreswitch naar de Jungiaanse psychoanalyse heeft in die zin zijn blik op overnames veranderd, zegt Nieuwenhuizen. “Ik denk dat je niet moet onderschatten wat er op een heel persoonlijk niveau gebeurt als een bedrijf wordt overgenomen.” Nieuwenhuizen meent dat werk veel meer is dan een baan, maar ook een vorm van identiteit. “Soms is de overnamepartij de grote concurrent. Dan heb je 20 jaar voor een bedrijf gewerkt en onder die vlag de andere partij bestreden en opeens ben je een van hun. Het gaat hier om vragen rondom identiteit, a sense of belonging: waar hoor ik thuis? Het is zaak om niet puur en alleen in de processen te blijven hangen, maar ook te werken aan een nieuwe gemeenschappelijke identiteit.” o

Zo’n monumentale klus als een post-merger integration gaat vaak niet zonder externe hulp. Een belangrijke speler op de Nederlandse markt is EY Parthenon, een afdeling van EY.

Gladys Bos is partner bij EY en M&A specialist op het gebied van People Advisory Services. Met ongeveer 100 integraties en 50 carveouts op haar naam voor een veelvoud van opdrachtgevers, waaronder grote multinationals, banken en private equity-fondsen.

“Een CEO zei eens tegen mij: ‘de deal is makkelijk, de integratie is de echte uitdaging’.” Om deze uitdaging te lijf te gaan maken Bos en haar collega’s gebruik van data. Op basis van interne gegevens en openbare databases als Glassdoor blijken intangibles als bedrijfscultuur steeds beter te modelleren. Dat is soms nog even wennen: zo haalt Bos met smaak een anekdote aan van een grote Amerikaanse zakenbank die ook wel eens benieuwd was of HR-data een rol kon spelen. “Ze zeiden: ‘Gladys, wij willen best investeren in communicatie en cultuur maar wat is de return on investment als ik dit toepas op een deal?’.” Zij kon toen goed laten zien hoe de huidige generatie HR-modellen integreert met de gebruikte Enterprise Risk Modellen. Door deze trend naar data ziet Bos dat de rollen van CFO en CHRO steeds vaker naar elkaar toe groeien.

Een andere belangrijke ontwikkeling die Bos in de afgelopen jaren gezien heeft, is het toegenomen belang van HR/Pensions due diligence. “Twintig jaar geleden gebeurde dit nog heel sporadisch en was het een heel klein onderdeel van het DD-proces. Het was al gebruikelijk om due diligence te doen op het gebied van pensioenen, maar nu komen er bijvoorbeeld ook vragen rondom retentie, cultuur en de doorlooptijd van recruitment.” Dat hangt samen met de krappe arbeidsmarkt. Bos geeft het voorbeeld van de energiesector waar een groot tekort is aan technisch personeel. “Er is heel veel vraag naar tech-expertise, wat de vraag oproept of het targetbedrijf capabel genoeg is om de businessplannen te realiseren en de juiste employer branding heeft om goede mensen aan te trekken.”

Alle slimme data ten spijt gaat het bij het overnameproces volgens Bos uiteindelijk ook om het wederzijdse vertrouwen dat je als koper stelt in de mensen die je overneemt. “Zorg ervoor dat mensen zich verder kunnen ontwikkelen. Je moet de mensen actief betrekken en vrijheid en ruimte geven om met ideeën en bijdragen te komen, want anders rennen ze weg. Mensen willen natuurlijk weten ‘what’s in it for me?’, maar, willen ook graag weten wat ze kunnen bijdragen.”