‘Tijd hoort gekoppeld te zijn aan mensen’

Margriet Sitskoorn merkte dat ze zelf meer moeite kreeg om te ontspannen, er moest altijd iets gedaan worden. Als klinisch neuropsycholoog dook ze in het begrip ‘tijdbeleving’ en raakte ervan overtuigd dat het anders moet, ook in organisaties. Op naar een balans tussen kloktijd en gebeurtenistijd. “Zo gauw er een deadline op zit, gaan onze hersenen anders werken.”

Hoogleraar klinische neuropsychologie Margriet Sitskoorn kwam erachter dat ze zelf ‘overef ciënt’ was. Continu werkte ze met to-do-lijstjes die ze vervolgens structureel afwerkte. Totdat ze zich ging afvragen of op die lijstjes wel de belangrijkste zaken stonden. Dat bleek niet altijd het geval. Tijdens een optreden bij een televisieprogramma poneerde ze het idee om ook to-don’t-lijstjes te gaan maken. Om ‘de prioriteiten helder te krijgen’. “Anders ga je zomaar doen wat op je pad komt.” Het vormde de aanzet tot een speurtocht naar het onderwerp ‘tijd’. Het werd een gedegen onderzoek en mondde uit in het boek Tijd genoeg, Tijd tekort, dat vorig jaar uitkwam.

Een andere manier om met tijd om te gaan is hard nodig in onze huidige maatschappij, betoogt zij. Mensen lijden steeds vaker aan tijdarmoede, waarbij zij steeds het gevoel hebben dat zij tijd tekort komen. “Veel mensen kampen met een internal urgency, een interne druk, waarbij je altijd iets moet doen. Altijd dat gevoel iets te moeten, omdat je het anders niet rond krijgt. Dat herkende ik ook in mezelf. En het altijd opgejaagd voelen is natuurlijk niet goed.”

Daarnaast stelt ze vast dat er in grote mate pre-crastination heerst. “Mensen willen zo snel mogelijk een taak volbrengen, ook al is die eigenlijk niet belangrijk.”

Een onderzoek dat ze in haar boek aanhaalt geeft een treffend voorbeeld daarvan. Een groep studenten moet een emmer water naar de nish van een parcours brengen. Er staat een emmer aan het begin en vlak voor het einde van het parcours. De meeste deelnemers pakten de eerste in plaats van de tweede emmer, al moesten ze daardoor het hele parcours met de emmer lopen. Om maar zo snel mogelijk de opgelegde taak te volbrengen.

Mens als productiefactor

Die urgentie vanwege gevoelde prioriteiten klopt vaker niet, ziet ze. “Je voelt vaak urgentie van dingen die niet urgent zijn. Zo gauw er een deadline op zit, gaan de hersenen anders werken. Alles wat je voelt, meemaakt en denkt, heeft invloed op de structuur en functie van de hersenen. Zo kunnen we ontwikkelen. Dat noemen we neuroplasticiteit. Wanneer we zo doorgaan met de mens als productiefactor te zien, dan gaat die ontwikkeling niet de goede kant op.”

Al eerder in haar werk kwam ze erachter dat de prioriteiten die mensen zeggen te hebben niet overeenkomen met de activiteiten waar ze hun tijd aan besteden. Gezondheid, persoonlijke ontwikkeling en tijd voor de familie werden door haar respondenten hoog op de prioriteitenlijst geschreven. Maar op de vraag ‘waar geef je je tijd aan uit?’, kwamen toch vooral werkgerelateerde antwoorden. Bewustwording van zulke processen in de hersenen en je goed afvragen wat echt belangrijk is onder je prioriteiten, daar inzicht in krijgen, is dan ook een belangrijk advies van haar om gezonder met tijd om te gaan.

Kloktijd en gebeurtenistijd

Onze huidige omgang in westerse samenlevingen is gebaseerd op kloktijd, en is grotendeels cultuurbepaald. “Door de jaren zijn we vrijwel helemaal overgegaan naar kloktijd. Dat is sterk beïnvloed door de industrialisering. We moesten zo ef ciënt mogelijk met de tijd omgaan om zoveel mogelijk productie te draaien. Dat werd helemaal losgekoppeld van wat goed is voor de mens.” Een wat extreem actueel voorbeeld van de dominantie van kloktijd heeft zij ook, onder meer uit Italië: een datum voor een keizersnee plannen, zonder medische indicatie, om de natuurlijke bevalling niet af te hoeven wachten. Die kloktijd wordt ook wel objectieve tijd genoemd en is de tegenpool van subjectieve tijd (of gebeurtenistijd), die in niet-westerse culturen vaker wordt gebruikt. “Daarbij duren dingen zolang ze duren. Voor bijvoorbeeld rouw en herstel staat geen eindtijd vast.” De tastbare uitwassen van het puur leven op kloktijd heeft zij ook paraat. Zoals: de postbezorgers die een vastgesteld tijdsbestek hebben waarin ze moeten bezorgen – hetgeen stress en onveilige situaties kan veroorzaken – en de thuiszorgwerkers die een maximaal aantal minuten hebben om patiënten te verzorgen, ongeacht de individuele verschillen en behoeften. Tijd voor een sociaal praatje is er daardoor vaak te weinig. “Dat is raar, want tijd hoort gekoppeld te zijn aan mensen. Anders wordt het heel dwingend en ongezond. We moeten mensen als mens zien en niet als productiefactor. Nu hebben we een hele enge de nitie van succes, in termen van geld, macht en productiviteit. In plaats van geluk en gezondheid op de lange termijn.”

Anders mensbeeld nodig

Een ander mensbeeld is dus dringend nodig, maar niet alles is verkeerd aan de objectieve tijd, nuanceert ze ook. “Kloktijd is bijvoorbeeld zeer geschikt om groepsprocessen goed te laten verlopen. Zoals lessen en vergaderingen. Er moet een balans zijn tussen kloktijd en gebeurtenistijd.” Voor organisaties is een omslag ook de beste strategie voor de toekomst, stelt Sitskoorn. “Want mensen blijven langer gezond, en ze werken beter wanneer je de balans tussen subjectieve en objectieve tijd beter hanteert.”

Die benadering wordt ook al in de praktijk uitgevoerd, zoals op de universiteit waar ze werkt, Tilburg University. Zo wordt ontspanning als sporten en wandelen in het omringende bos gestimuleerd en gefaciliteerd, zonder dat daarvoor werktijd moet worden ingehaald. “Dat moet je uitstralen: je mag ontspannen, het is goed voor je.” Ook staan er grote tafels op de afdelingen waar alle medewerkers samen lunchen. “Dat is gezellig, het zorgt ervoor dat mensen met elkaar omgaan en het leuk vinden op het werk. En je komt samen tot goede ideeën en taakverdelingen.” Die mogelijkheden en faciliteiten vormen slechts één van de voorwaarden voor succes, stipt ze aan. “Daarnaast moet je de medewerker natuurlijk niet overladen met werk, zodat er geen tijd overblijft voor die ontspanning. En je moet als leiders zelf het goede voorbeeld geven. Als je uitstraalt dat iedereen van negen tot vijf op kantoor moet zijn en daarna thuis de e-mails nog moet checken, dan gaat het niet werken.”

Grote valkuil

Trainingen in timemanagement staan al decennialang op de agenda van grote organisaties. Hebben die eigenlijk wel nut, wanneer we op zoek moeten naar een betere balans tussen kloktijd en gebeurtenistijd?

Op zich wel, vindt de hoogleraar, maar er is een grote valkuil. “Bij timemanagement wordt doorgaans de vraag gesteld wat je prioriteiten zijn. Maar vervolgens is daar moeilijk gehoor aan te geven, omdat mensen hun taak willen afmaken waaraan ze zijn begonnen. En dan zijn ze toch nog te laat thuis. En dan gaan ze toch nog berichten checken achter het stuur.”

Ze geeft aan het einde van haar boek een reeks tips hoe te veranderen, en van de ‘tijdarmoede’ af te komen. Ook voor organisaties zijn dat handige adviezen. Zoals: geef medewerkers meer controle over hun tijd, laat ze hun tijd zelf indelen. Dat geeft een gevoel van meer tijd en daardoor neemt de stress af. En: raadt multitasken sterk af, dit vergroot namelijk het gevoel van tijdarmoede. Stimuleer daarentegen ‘polychroniciteit’, meerdere taken afwisselend door de tijd heen doen. Afwisseling inspireert en het hoofd raakt leeg bij een nieuwe taak.

De zes G’s

Spoor medewerkers ook aan vaker voor hun persoonlijke doelen te kiezen, geïnspireerd door de zes G’s: geluk, gezondheid, geld, gezin/

Doorgaan

vrienden, geëngageerd en geslaagd zijn. Laat medewerkers zichzelf afvragen: waar krijg ik energie van en wat zuigt me leeg? Sitskoorn: “En het begint allemaal bij ervan doordrongen te zijn dat het beter is voor medewerker en organisatie om mensen in balans te krijgen. Tijd is niet alleen geld. Tijd is ook contact, rust, geluk, gezondheid, etcetera.” Inzicht in hoe dit werkt is een volgende stap. “Je moet als leider de ruimte en het voorbeeld geven hoe dit te implementeren. Daar hoort ook vertrouwen bij. Mensen denken vaak dat er van die ruimte misbruik wordt gemaakt. We hebben in coronatijd gezien dat dit niet het geval is.”

Diversiteit is een thema dat hoog op de agenda van organisaties staat. Sitskoorn vindt de huidige omschrijving ervan wat beperkt en trekt dit begrip breder, naar tijdsbeleving. “We hebben verschillende bioritmes: ochtend- en avondmensen en mensen die heden-, verleden- en toekomstgericht zijn. Daar horen ook verschillende functies op het werk bij.” Het bioritme van de medewerker bepalen zou dus een goed middel zijn om medewerkers naar de juiste rol en plek binnen een organisatie te leiden. En het is niet zo’n ingewikkelde exercitie, weet ze. “Daar bestaan testjes van tien minuten voor.”

Er zijn meer vrij eenvoudige veranderingen door te voeren, die het gevoel van ‘tijd tekort’ naar ‘tijd genoeg’ kunnen helpen ombuigen. Zoals minder vergaderen. “Heel vaak zijn te veel uren voor vergaderingen ingepland. Sommige vergaderingen zijn echt zinloos en die zou ik er graag uithalen. Daarbij moet je je steeds goed afvragen wat wel en niet nodig is.”

Slechts een voorproefje

Doorgaan op de huidige koers zal leiden tot ‘uitputting op heel veel vlakken’, waarvan het sterk toenemende aantal burn-outs slechts een voorproefje is. Het roer omgooien zal daarentegen leiden naar ‘meer creativiteit, saamhorigheid en energie binnen het bedrijf’. “En mensen zullen bijvoorbeeld beter leren van feedback. Er zullen andere processen ontstaan, waardoor betere producten gemaakt worden. Beter dan wanneer de mens als productiefactor wordt gezien en producten op de automatische piloot tot stand komen.”

Bij de jongere generaties ziet ze al geleidelijk de gewenste veranderingen plaatsvinden: een tendens naar gebeurtenistijd. “Zij proberen het wel. Ze maken tijd vrij om te trainen voor de marathon en hun kind van school op te halen.” Uiteindelijk draagt een balans tussen kloktijd en gebeurtenistijd beter bij aan het behalen van de doelen van de organisatie. Daar is ze zeker van: “We leven in een complexe tijd, met veel personeelstekort en snelle veranderingen. Om daar goed mee om te gaan heb je tijd nodig, zodat je energie kunt opbouwen en creativiteit ontwikkelt die nodig zijn om wendbaar te blijven.”

Bij een omslag in tijdsbeleving en het beeld van de medewerker hoort ook een verandering in terminologie, wensdenkt Sitskoorn hardop. “HRM is een rare term. Die benaming voor het vak gaat ervan uit dat ik een resource ben, zoals een erts of mineraal. Het woord resource zou eruit moeten. Wat mij betreft gaan we terug naar de naam Personeelszaken, dat was veel duidelijker.” o