Worden medewerkers in uw organisatie gelijk beloond voor gelijk werk?

De Europese Pay Transparency Directive vereist dat werkgevers met meer dan 100 werknemers periodiek informatie openbaar maken over hun loonbeleid en genderloonkloof.

De ‘Equal Pay Employer’ certificering van Erasmus Q-Intelligence, onderdeel van de Erasmus Universiteit Rotterdam, biedt u:

• Een gedetailleerde loonkloofmeting mét correctie voor factoren als werkervaring, fte en type werkzaamheden;

• Doorlopende monitoring via een Equal Pay dashboard;

• De gerustheid dat u voldoet aan de Europese regelgeving;

• Optionele follow-up om de oorzaken van een eventuele loonkloof te achterhalen;

• Advies en ondersteuning bij het opzetten van duurzame interventies en een gelijkwaardig loonbeleid.

Paul Boselie, hoogleraar en Chief Open Science Universiteit Utrecht

Met de introductie van generatieve algoritmen op basis van gigantische datasets krijgt de CHRO een belangrijk nieuw dossier in de portefeuille. Generatieve AI raakt namelijk direct aan kernthema’s van human resource management, voornamelijk op het gebied van de individuele en collectieve prestaties van werknemers. Niet in de laatste plaats omdat met de komst van slimme bots de praktische invulling van het dagelijks werk stevig kan veranderen.

Paul Boselie (Universiteit Utrecht) doet al jaren onderzoek naar Human Resource Management en boog zich onlangs, met een internationale groep collega’s, over de vraag wat generatieve AI mogelijk gaat betekenen voor het vakgebied. Op uitnodiging van het Human Resource Management Journal formuleerde hij samen met collega Jaap Paauwe zijn gedachten over hoe AI strategisch kan worden ingezet binnen het veld van HRM.

In november 2022 kon het grote publiek voor het eerst gebruikmaken van de software van ChatGPT. De impact was enorm: gebruikers stonden verbaasd van de snelheid en accuratesse waarmee de bot hun vragen omzette in prima leesbare en bruikbare stukken tekst. Sam Altman, de oprichter van OpenAI, het bedrijf achter ChatGTP, noemde de uitvinding van ChatGPT en aanverwante generatieve software een uitvinding die mogelijk net zo’n impact heeft als de uitvinding van de boekdrukkunst.

Is dat ook de consensus binnen de HRM-wetenschap, of is het toch een beetje oude wijn in nieuwe zakken?

“Het antwoord dat ik daarop zou willen geven is ja en nee. Ja, het is de zoveelste technologische ontwikkeling zoals we die ook hebben gezien met de digitalisering, het web, online werk en dergelijke. En nee, want het heeft tegelijkertijd een heel ander karakter, omdat het een vorm is van technologie die zich heel snel verspreidt en die implicaties heeft op heel veel

De drie belangrijkste lessen van AI voor HR:

- Zie AI als een kans om de productiviteit van je organisatie te vergroten, maar hou rekening met de juridische implicaties, de risico’s op het gebied van privacy en bias, en het welzijn van medewerkers;

- Omdat werknemers zelf met ChatGPT en verwante technologie aan de slag gaan, komt AI ook van onderaf de organisatie binnen: géén AI-visie ontwikkelen is dus geen optie; vlakken. De resource based view die wij gebruiken is een belangrijke theoretische bouwsteen voor het hele HRM-denken in de wetenschap, maar kent ook een belangrijke doorwerking naar de praktijk. Het basisidee is dat interne bronnen (resources) het potentieel succes vormen van een organisatie en leiden tot een duurzaam concurrentievoordeel ten opzichte van concurrerende organisaties, mits op de juiste manier ingezet. En wat zijn nou die interne bronnen van je organisatie? Dat zijn bij uitstek je menselijke hulpbronnen (human resources). In die theorie van resource based view wordt nadrukkelijk keer op keer benadrukt dat het mogelijk is dat er disruptie plaatsvindt en dat er dus een shock plaats kan vinden die, vrijwel altijd, het gevolg is van technologische ontwikkeling – in vaktermen een Schumpeter-shock.

- Eerdere automatiseringsgolven hadden vooral implicaties voor lager geschoold personeel, maar generatieve AI treft ook hoogopgeleide kenniswerkers.

De grote vraag is dus of AI en ChatGTP ook tot zo’n enorme shock zal leiden. De quote van zo’n founder dat het een even grote impact zal hebben als de boekdrukkunst is misschien wel een beetje overtrokken. We kunnen heel moeilijk bepalen in welke mate de disruptie plaatsvindt, maar ik denk dat Jaap Paauwe en ik in ieder geval tot de conclusie zijn gekomen dat het op een aantal vlakken echt een signi cante invloed kan hebben, in positieve of negatieve zin. Er zijn aanwijzingen dat de disruptie al aan het gebeuren is.”

Gevolgen voor concurrentiepositie

In het paper vatten Boselie de mogelijke positieve en negatieve impact van generatieve AI samen.

Wat opvalt is dat vanuit de resource based view de introductie van AI niet direct goed nieuws is voor de concurrentiepositie van een organisatie. De technologie is immers voor iedereen toegankelijk, dus is het moeilijk voor bedrijven om met AI een duurzaam competitief voordeel te behalen op de concurrentie, aangezien die ook over dezelfde bronnen kan beschikken.

Van de positieve kant stelt de inzet van AI organisaties in staat om de druk op andere, wel schaarse, resources te verlichten. Paauwe en Boselie geven het voorbeeld van het HR-talent in de organisatie: als HR-medewerkers AI gaan gebruiken om routineklussen zoals het opstellen van vacatureteksten en doorlichten van cv’s te automatiseren, hebben ze meer tijd voor belangrijke zaken, zoals de sociale arbeidsrelaties en organisatieverandering, die per de nitie niet te automatiseren is.

Voor het onderzoek hebben jullie ook de contacten aangeschreven binnen het bedrijfsleven: op welke manier wordt er daar op dit moment al gedacht over AI?

“We hebben eigenlijk heel plat gevraagd: waar zijn jullie mee bezig op het gebied van ChatGPT en wat houdt jullie bezig? Wat ons opviel is dat de bedrijven echt al nadenken over de implicaties van AI, die verder gaan dan alleen maar die op het gebied van efciency en prestatie. Het gaat om dingen als privacy, de juridische consequenties en de betrouwbaarheid van de software. Organisaties zijn zich ook al bewust van mogelijke bias en discriminatie, bijvoorbeeld als de modellen alleen op bepaalde data zijn getraind. De grote Nederlandse multinationals hebben al beleidsmedewerkers in dienst die zich hier expliciet mee bezig houden. Deze dossierhouders zijn bezig om zowel op strategisch als tactisch vlak de threats and opportunities, dus de kansen en de uitdagingen, in kaart te brengen.”

Naast dat er een institutionele adoptie is van AIsoftware kunnen werknemers zelf op eigen houtje ook aan de slag met AI. Hoe ga je hier als HRorganisatie mee om?

“Bepaalde sectoren hebben het via een bottom- upproces al lang binnengekregen, zoals het onderwijs. Studenten en leerlingen hebben ChatGPT al lang ontdekt. Daarmee zie je dat het een thema is dat heel emergent is, en anders dan andere thema’s binnen HRM. Veel dingen, zoals sociale veiligheid en inclusie zijn allemaal erg relevant en belangrijk en daar moet je als organisatie iets mee. Maar de kans dat er gewoon iets spontaan in de organisatie op die thema’s ontstaat, is niet heel groot. Bij AI gaan mensen er gewoon mee aan de slag, of je nou een publieke of private organisatie bent. Het is dus niet de vraag of je er wat mee doet, maar vooral de vraag hoe je er mee omgaat. Ik denk dat de gemiddelde beleidsadviseur al lang heeft ontdekt dat hij zo’n beleidsnotitie voor een deel kan laten maken door ChatGPT of een andere bot. Maar de vraag die hierbij komt kijken is: gebeurt dit in lijn met onze organisatiedoelen en conform onze normen en waarden? Zitten er niet bepaalde risico’s aan vast? Tegelijkertijd moet je dit soort ondernemerschap ook stimuleren.”

Een ander thema is AI- anxiety , waarbij werknemers, of soms zelfs hele beroepsgroepen, zich af gaan vragen of hun baan niet op de tocht komt te staan door de voortschrijdende automatisering. Zeker “schrijvende” professionals zoals journalisten en advocaten hebben vragen over wat generatieve AI betekent voor hun dagelijkse praktijk.

Ook als een baan niet helemaal verdwijnt, kan de functie-inhoud er toch ink anders uit gaan zien door de toepassing van generatieve AI. Hoe ga je hier als HR mee om?

“Ik denk dat wij vaak geneigd zijn om te denken: dit zal banen gaan kosten. David Guest (een andere auteur in hetzelfde paper - red.) heeft daar in de jaren tachtig ook als eens over geschreven. Het is heel vaak niet het geval, want wat je ziet is dat als er bepaalde functies verdwijnen en door die ontwikkelingen ook weer nieuwe functies bijkomen. Waar veel meer de uitdaging in zit, is hoe goed de mensen die hun functie kwijtraken in staat zijn om de nieuwe functies op zich te nemen. Daar zie je verschillen in. Van hoogopgeleiden weten we dat die betere kansen maken om totaal nieuwe functies op zich te nemen dan laaggeschoolden. Bepaalde mensen zijn kwetsbaarder dan andere.

Wat ik een nieuwe dimensie zou vinden die interessant is om te onderzoeken, is of hoogopgeleiden nu ook kwetsbaar zouden kunnen zijn. Er zijn al best veel mensen die hier onderzoek naar hebben gedaan, en ook onderzoek naar de gig economy en online platforms heeft hier raakvlakken mee. Die hebben vaak kwetsbare groepen als thema, maar ook thema’s als identiteit en de verschraling van werk. Digitalisering is allemaal wel fancy , maar wordt het werk daardoor ook leuker voor medewerkers? Toen het web werd ontwikkeld, werd ons beloofd: straks wordt alles makkelijker. Maar we zijn alleen maar meer gaan werken en werk is veel minder leuk geworden.

Laatst zag ik een documentaire op tv, ‘Onzichtbaar’, over schoonmakers, maaltijdbezorgers en andere “onzichtbaren” die vaak werken via digitale platforms. Er is een groot aantal functies dat naar de randen wordt geschoven: het werk wordt uitbesteed, aanbesteed, er worden geen reiskosten meer vergoed… Het is heel schrijnend dat dit in zo’n welvarend land als Nederland gebeurt en er zijn veel beroepen die dezelfde kant op gaan. De enige vragen die er worden gesteld zijn: mag dit wel volgens de wet en hoeveel geld verdienen we eraan? Bijna alle sectoren ondergaan deze ontwikkelingen. De docenten aan de universiteit die met een tijdelijk 0,7-urencontract college geven zijn ook symptomatisch voor dezelfde beweging.

Kwetsbaarheid mag dus een centrale rol spelen bij het nadenken over de manier waarop AI wordt geïmplementeerd. Wat dat betreft hebben HR-directeuren van grote bedrijven twee brillen op: wat kan het ons opleveren, en welke risico’s plakken eraan vast? Kijk goed: wat is de medewerkerswelzijnscomponent? Wat betekent de introductie van nieuwe technologie op het gebied van stress en burn-outs? Wordt het werk er eigenlijk leuker van? Ik roep eigenlijk vooral alle CHRO’s op om ook rekening te houden met de kwetsbaarheid van medewerkers en niet alleen te denken aan de ef ciencyvoordelen van AI.” o