25 minute read
Column: Wat betekent een wijziging van box
Wat betekent een wijziging van box 2 voor de structuur van een managementparticipatie?
Als een onderneming wordt verkocht aan een fi nanciële partij als een private-equity investeerder, dan participeert het zittende management van de onderneming vaak mee. Het management gaat dan delen in het ondernemersrisico, in de groei van de onderneming en een eventuele winst als de investeerder de onderneming weer verkoopt. Een mooie persoonlijke en fi nanciële kans voor het management. Maar ook goed voor de nieuwe eigenaar van de onderneming vanuit de gedachte dat participatie en motivatie hand in hand gaan. Het management moet immers de nieuwe groeiambities gaan realiseren.
Advertisement
Een managementparticipatie is een bijzonder traject, omdat het voor het management meestal een nieuwe stap is. Met voor hen nieuwe vragen waarop de antwoorden uiteenlopende persoonlijke, fi nanciële en fi scale consequenties kunnen hebben.
De structuur van een managementparticipatie hangt dan ook af van verschillende factoren. Brengt het management eigen geld mee? Wat zijn de omvang en de termijn van de participatie? Maar ook de fi scale gevolgen zijn bepalend voor de manier waarop het management uiteindelijk gaat participeren en de participatie wordt gestructureerd. Dat fi scale aspect zal de komende tijd een nog belangrijker rol gaan spelen omdat die kant van een managementparticipatie momenteel onder een politiek, maatschappelijk vergrootglas ligt.
Box 2 is de laatste jaren het fi scale vertrek- en eindpunt bij de structurering van veel management participaties. Box 2 valt met een belastingtarief van 26.9 procent tussen de fi scaal minder aantrekkelijke box 1 en de veel aantrekkelijker box 3 in. Maar polderbox 2 is een doorn in het oog van politieke partijen die via een herziening van het belastingstelsel de vermogensongelijkheid in Nederland willen verkleinen. PvdA en GroenLinks komen binnenkort met een initiatiefwetsvoorstel waarin bijvoorbeeld de belastingtarieven van box 1 en box 2 worden gelijkgetrokken. Wat zou een wijziging gaan betekenen voor (het structureren van) management participaties?
In de eerste plaats dat box 2 zijn status als bijna vanzelfsprekende management participatiebox zal verliezen. Maar in de tweede plaats ook dat de inzet van de fi scale structurering van een managementparticipatie hoger zal worden. Als de optie van het huidige tussentarief van box 2 uit beeld raakt, dan worden fi scale verschillen tussen de mogelijke uitkomsten van een participatie alleen maar groter. En de discussie met de belastingdienst steviger. Of zal men zich neerleggen bij een belasting in box 1? Ik denk het niet…
KOEN BOS IS PARTNER CORPORATE BIJ BAKER MCKENZIE
‘Bij M&A gaat het óók om de business’
Grote acquisities afgelopen jaar in India en Zuid-Afrika; Heineken slaat strategisch toe in bestaande én nieuwe markten. Guido de Boer licht de M&A-strategie van ’s werelds tweede bierbrouwer toe.
DOOR CHARLES SANDERS | BEELD MARK VAN DEN BRINK
Ruim twee jaar bekleedt hij de functie van Global Head of Corporate Business Development bij Heineken, maar Guido de Boer is veel langer, sinds 2004, actief in fi nance- en M&A-functies voor ’s lands groene trots. Al in het team van zijn voorganger Marc Koster tekende hij voor een lange en soms spraakmakende reeks acquisities.
In de ‘Heineken Villa’ aan het Amsterdamse Tweede Weteringplantsoen, recht tegenover de beroemde brouwerij aan de Stadhouderskade, omschrijft De Boer zijn werk als een job vol dynamiek. En dat elke dag weer. “Never a dull moment”, zegt hij met brede glimlach. “In M&A gebeurt altijd wel iets, zeker hier, zeker bij Heineken.”
Wijzend naar de lege burelen op de afdeling: “Kijk om je heen, hier werken tien mensen, maar iedereen is op pad. Het is druk, erg druk. We zijn altijd op zoek naar kansen, naar mogelijkheden. Waar ook ter wereld. Dat kan een overname zijn in een voor ons nog nieuwe markt, waar we voet aan de grond willen zetten. Maar evengoed is de bouw van een brouwerij een optie, of de verbouwing van een al bestaande brouwerij. Dat hebben we bijvoorbeeld in Ivoorkust gedaan, maar ook in Mozambique; beide voor ons aantrekkelijke biermarkten. Daar brouwen we lokale merken, naar eigen recept, maar ook Heineken merken.”
“En hoewel bier onze core business was, is en blijft, kijken we bij overnames ook naar andere categorieën”, vervolgt Guido de Boer. “Waar kunnen wij als Heineken groeien? Consumenten zijn breder gaan drinken. Denk aan hard seltzers, een alcoholisch drankje met gezuiverd bruiswater en een lichte fruitsmaak. Maar denk ook aan cider en aan alcoholvrij bier, inmiddels voor volwassenen een serieuze concurrent van softdrinks geworden.”
Schaalvergroting als toverwoord
Voorbeeld van die bredere strategie is de geplande acquisitie van het in Zuid-Afrika gevestigde Distell, producent van cider, mixdranken, wijn en sterke drank. Onder andere bekend van de likeur Amarula en Savanna Cider, ook in Nederlandse schappen te vinden. Schaalvergroting is daarbij het toverwoord. Want in Zuid-Afrika zit er veel overlap tussen bier en andere dranken in de route to market: de keten van brouwerij naar groothandel en verkooppunten. Zo verklaarde Heineken-topman Dolf van den Brink, na het bekend worden van de Afrikaanse overnameplannen.
Het Nederlandse bierconcern hoopt mét Distell – voor de over te nemen activiteiten wordt een prijs van 2,2 miljard euro genoemd – in de gelederen de concurrentiepositie ten opzichte van Anheuser-Busch InBev, marktleider in Zuid-Afrika, en drankenfabrikant Diageo verder te versterken.
Als onderdeel van deze deal kondigde Heineken aan volledige controle te willen verwerven over Namibian Breweries Limited (NBL), de grootste bierbrouwer van Namibië. Hoewel de aandeelhouders van Distell hun steun voor de deal al hebben uitgesproken, moeten de mededingingsautoriteiten in Zuid-Afrika nog groen licht geven. Na volledige afronding wil Heineken de overgenomen activiteiten, plus een meerderheidsbelang in Heineken South Africa, onderbrengen in een nieuwe, niet-beursgenoteerde onderneming. Om zo een regionale beverage champion voor zuidelijk Afrika te creëren, met een totale waarde van ongeveer vier miljard euro.
Biertje aan Oegandees meer
Guido de Boer reisde voor de onderhandelingen midden in corona-tijd af naar zuidelijk Afrika. “Natuurlijk, bijna alles kan met video-conferences, we zijn er door Covid-19 aan gewend geraakt”, kijkt hij terug. “Maar bij het afron-
den van die gesprekken is het toch altijd weer beter om mensen recht in de ogen te kunnen kijken, om dat live contact te hebben. Dat hebben we dan ook voor die twee recente Afrikaanse overnames gedaan, ergens aan een meer in Oeganda. En ja, natuurlijk, na afl oop met een biertje erbij...” Extreem complex en uniek, noemt De Boer die overnames van twee beursgenoteerde bedrijven in Afrika. “In Namibian Breweries Limited hadden we al een indirect belang van 29,7 procent”, vertelt hij. “Nu kopen we ook de overige aandelen van de holding.” Guido de Boer is gepokt en gemazeld in fi nance én in M&A. Na zijn studie economie aan de Erasmus Universiteit Rotterdam, begon hij bij MeesPierson als ‘Adviser M&A and Equity Capital Markets Transactions’ in de Food and Beverages- en Media-sectoren. Als Director Corporate Finance & Capital Markets vertrok hij in december 2004 van de merchant bank naar Heineken. Om daar nooit meer weg te gaan.
“Ik stuurde mijn sollicitatiebrief nog voordat Marc Koster zelf werd aangesteld, begon toen in zijn team en werkte bijna vijf jaar in Group Business Development”, vertelt hij. “Mijn eerste werkdag was op een vrijdag, in dat jaar 2004. Ik weet het nog heel goed. ‘Kun je je paspoort meenemen?’, werd me gevraagd. Die maandagochtend zat ik in een vliegtuig, richting Nigeria.”
In het voorjaar van 2008 speelde Guido de Boer een sleutelrol in één van de grootste, mooiste en meest spraakmakende deals die Heineken ooit maakte: de overname – in een consortium met de Deense Carlsberg Group – van Scottish & Newcastle (S&N), een destijds in vijftien landen opererende en in 1749 in het Schotse Edinburgh opgerichte brouwerij.
Die deal had nogal wat voeten in aarde; een vijandig Nederlands-Deens bod voor 720 pence per aandeel werd in oktober 2007 nog afgewezen, omdat het te laag zou zijn. Er volgde een verwoede strijd tussen partijen, totdat het bod op 17 januari 2008 naar acht pond per aandeel
PERSOONLIJK
Guido de Boer, Global Head of Corporate Business Development Heineken
Leeft ijd 50 jaar. Woonplaats Aerdenhout. Studie Economie in Rott erdam, Executive Management Programme INSEAD, IMD en Harvard Business School. Gezin Getrouwd, twee zoons. Hobbies racefi ets, golf. Dé vakantiebestemming “Verblijf in de bergen, zowel ’s zomers als in de winter.” Laatst gelezen boek “De biografi e van Eduard Cuypers.” Favoriete fi lm, serie Inventing Anna. Auto, openbaar vervoer, fi ets? “Vandaag ben ik vanuit huis met de Speed Pedelec naar het Heineken hoofdkantoor in Amsterdam gereden.”
werd verhoogd. Na nog eens maanden van koortsachtig onderhandelen, accepteerden de aandeelhouders van S&N de overname voor een bedrag van 7,8 miljard pond. Daarvan nam Heineken 45,5 procent voor zijn rekening. In november 2009 werd de naam Scottish & Newcastle gewijzigd in Heineken UK Ltd.
In een eerder interview met M&A Magazine zei Marc Koster, voormalig Executive Director Global Business Development Heineken, over die deal: “Hogeschool M&A. Als je met concurrent Carlsberg optrekt, in een consortium sámen op overnamepad gaat, vergt dat heel bijzondere kwaliteiten op het gebied van tactiek en strategie. Bovendien is het Verenigd Koninkrijk een seller friendly markt, en zeker niet buyer friendly. Dat maakte die overname er ook al niet gemakkelijker op. De Denen kregen uiteindelijk de Russische en Franse activiteiten van S&N, wij die in Engeland, Finland, Portugal, Ierland en India. En ja, eind goed, al goed.”
Guido de Boer leidde de onderhandelingen namens het dealteam van Heineken, de aankopende partij. Die acquisitie ziet hij nog altijd als één van zijn mooiste overnames op een toch al indrukwekkend palmares. Vanwege de intensiteit van de besprekingen, de internationale complexiteit, de rol van aandeelhouders, het strategische belang voor Heineken.
“Scottish & Newcastle was in 2005 een strategische samenwerking aangegaan met United Breweries en nam tevens een minderheidsbelang van 37,5 procent in die Indiase bierbrouwer”, vertelt De Boer. Een deel van dat bedrag werd verrekend door de inbreng van de Indiase activiteiten van S&N in United Breweries. Voor Heineken betekende de deal een belangrijke introductie op de biermarkt van India; voormalig topman Jean Francois van Boxmeer gaf later aan dat die Indiase biermarkt één van de hoofdredenen was om S&N aan te kopen.
Voor Heineken naar Bangalore, India
Voor Guido de Boer, de man die met zijn team de onderhandelingen tot een goed einde wist te brengen, had de aankoop ook loopbaan-technische gevolgen. In oktober 2009 – anderhalf jaar na de acquisitie – werd hij door Heineken naar Bangalore, India gestuurd. Om als Chief Financial Offi cer en Executive Board member zijn fi nanciële stempel op United Breweries te drukken.
Drie jaar en vier maanden vervulde De Boer die functie. Het Indiase hoofdstuk kreeg voor Heineken een succesvervolg, nadat het belang in United Breweries stapsgewijs werd opgevoerd en het Nederlandse concern de Indiase brouwerij uiteindelijk volledig wist in te lijven. Waarmee tevens het bekende Kingfi sher biermerk binnen het Heineken portfolio kwam te vallen.
De Boer was inmiddels verhuisd naar Parijs, trad daar aan als Finance Director France. Om vervolgens na ruim drie jaar vanuit Miami, Florida de Noord- en Zuid-Amerikaanse regio van Heineken als ‘CFO Americas’ te beHanneke Rothbarth
sturen. Met ook in deze functie weer een serie overnames, zoals de acquisitie van Brasil Kirin voor één miljard euro. Na nog eens zes maanden als CFO Europe te hebben gewerkt, volgde de aanstelling tot Global Head of Corporate Business Development, als opvolger van Marc Koster.
“De overname-strategie is sinds die tijd veranderd”, legt De Boer uit. “Van geografi sche expansie naar een belangrijker geworden aandeel corporate development. Lees: nieuwe producten ontwikkelen en daarvoor acquisities doen. Beyond Beer, ik zei het al. Meer premium brand building. Soms praat je in deze job met een start-up entrepreneur, dan weer met de bestuurders van een beursgenoteerd bedrijf… Overnames kun je op verschillende manieren doen, maar wij heiligen nog altijd ons aloude principe van Heinekenizing. Als beursgenoteerd bedrijf met family support focus je op de lange termijn. En zorg je ervoor dat nieuwelingen zich heel snel thuis voelen in die grote Heineken-familie.”
Die M&A succesformule maakte Heineken tot ’s werelds tweede brouwer, mede dankzij deals in alle uithoeken van de wereld. Daarvoor heeft het dealteam van Guido de Boer zo’n beetje alle benodigde ingrediënten in huis: verschillende nationaliteiten die ervaring hebben in het managen van buitenlandse werkmaatschappijen, die openstaan voor álle culturen. “In mijn team zitten voormalige strategy consultants voor strategie en investment bankers voor M&A”, zegt Guido de Boer. “Tien mensen, met vier tot vijftien jaar ervaring. Jonger, iets ouder, vrouw, man, Argentijn, Nederlander, Amerikaan, Zuid-Afrikaan…”
Over zijn eigen carriérepad: “Tijdens mijn studie richtte ik mij al vroeg op fi nanciering en beleggingen. En de wereld van mergers and acquisitions is dynamisch, analytisch en spannend tegelijk. Het is een wereld die 24/7 doorgaat, die nooit stopt en die nooit verveelt. M&A is een vak, een specialisme. Ik ben 50 jaar, maar deze job koester ik tot in lengte van dagen.” Over zijn manier van leidinggeven? Knikkend, richting gang: “Deze deur staat altijd open, ik werk met een team van louter professionals. Die gaan zelf aan de slag, ik geef vrijheid, vertrouwen, ben constructief, coachend ook. De Raad van Bestuur zie ik zeer geregeld. In het heetst van de overnamestrijd, in een periode van wéér een acquisitie-op-komst, zelfs dagelijks. ‘Hoe pakken we het aan, hoe ver kunnen we gaan?’ We sparren dan voortdurend, samen. Vervolgens krijg ik een mandaat.”
De coronacrisis heeft natuurlijk invloed gehad op de resultaten van Heineken, maar onder de streep viel de schade mee. “Onze meest recente resultaten tonen dat we weer zijn teruggekomen. Heineken is een sterk merk en sterke merken doen het in crisistijden goed; sterke merken geven juist dan vertrouwen.”
En, zeer snel na het uitbreken van die andere crisis, de Oekraïne-oorlog, koos Heineken – net als veel andere grote internationaal opererende corporates – ervoor om zich volledig uit Rusland terug te trekken. Het is de bedoeling dat er een nieuwe eigenaar voor de Russische onderdelen wordt gevonden. Volgens de bierbrouwer is het onder de huidige omstandigheden niet meer mogelijk om langer op een rendabele manier in dat land actief te blijven. Het concern geeft aan vanwege het besluit waarschijnlijk een afschrijving van circa 400 miljoen euro te moeten doen. “Een onvermijdelijk besluit", volgens De Boer.
Over zijn specifi eke kwaliteiten als Global Head of Corporate Business Development zijn vriend en vijand het eens: Guido de Boer beschikt over een schat aan branche-ervaring, detecteert altijd en overal kansen en gevaren, kent M&A tot in de diepste vakvezels en weet wat de business wil, wat die business verlangt. “Uiteindelijk gaat het bij het doen van een deal, om die GOEDE deal. Ja, zeker ook voor de business”, benadrukt hij.
Flitsbezorgers: grote verliezen en nog grotere toekomstdromen
Flits! Zap! Kapouw! Opeens waren ze er, de fl itsbezorgers. Waar komen ze vandaan? Wie zijn hun investeerders? En verdwijnen ze straks weer even snel als ze zijn gekomen? "Niemand hee om hun diensten gevraagd. Maar ze voorzien wel in een behoe e."
DOOR JAN BLETZ | BEELD SHUTTERSTOCK
Veel Amsterdammers moeten gek hebben opgekeken toen ze in december 2020 bezorgers van Gorillas in De Pijp zagen rondrijden. Ze waren de bezorgwagentjes van Picnic gewend, de boodschappendiensten van AH, de bestelbusjes van PostNL, de koeriers van Thuisbezorgd.nl en al die andere rondrijdende auto's, brommers en fi etsen in de stad, allemaal hard op weg om klanten te beleveren. Maar dit? Een dienst die in luttele minuten wat eetwaren en huishoudelijk producten bezorgt, voor minder dan twee euro? Dat was toch echt iets nieuws.
Gorillas mag dan de eerste fl itsbezorger in Nederland zijn geweest, het bedrijf is in feite een kopie van het Turkse Getir. Dat bestaat al sinds 2015, en is in de jaren daarna uitgegroeid tot een bedrijf met duizenden werknemers en een marktwaarde van een kleine twaalf miljard dollar. Gorillas-oprichter Kagan Sümer besloot
in 2018 om Getir, dat hij kende uit Istanbul, te kopiëren en Gorillas te beginnen.
Aldus geschiedde: "Hij bouwde zijn woonkamer om tot magazijn en rende op en neer naar de supermarkt om spullen in te slaan. Die bezorgde hij voor een iets hogere prijs bij mensen thuis", zoals NRC Handelsblad schrijft in een artikel over 'de groeipijnen van Gorillas'. And the rest is history: Gorillas werd een heuse onderneming, en breidde vliegensvlug uit. Eerst in Duitsland, daarna in Nederland - aanvankelijk was het bedrijf alleen in Amsterdam actief, inmiddels zit het ook in Arnhem, Den Haag, Groningen, Haarlem, Leiden, Nijmegen, Rotterdam, Tilburg, Utrecht, Eindhoven, Leeuwarden en Enschede. In november 2021 woonde dertien procent van de Nederlanders in een gebied dat door minimaal één van de vier fl itsbezorgdiensten wordt bediend.
Inmiddels heeft Gorillas in enkele steden concurrentie gekregen van andere fl itsbezorgers. Van het grote voorbeeldbedrijf Getir, om te beginnen, dat binnen tien minuten boodschappen zegt te kunnen bezorgen in Amsterdam, Den Haag, Leiden, Rotterdam, Delft, Utrecht, Tilburg, Amstelveen. Dan is er nog het Duitse Flink (Almere, Amsterdam, Apeldoorn, Breda, Delft, Deventer, Den Haag, Eindhoven, Enschede, Groningen, Haarlem, Hilversum, Rotterdam, Tilburg, Zoetermeer, Hengelo, Rijswijk, Nijmegen, Utrecht, Amersfoort, Arnhem, Roosendaal, Zeist, Ede, Maastricht, Veenendaal en Leeuwarden), dat ook schermt met bezorging binnen tien minuten. Het Engelse Zapp (Amsterdam, Amstelveen en Rotterdam) doet het met een bezorging binnen twintig minuten wat rustiger aan. Daar staat tegenover dat Zapp als enige 24 uur per dag open staat voor bestellingen.
Raadselachtig verdienmodel
De fl itsbezorgers leveren vliegensvlug boodschappen vanuit hun zogeheten 'dark stores' - kleine, donkere magazijnen vol rekken met producten, waar de fi etskoeriers ('riders') hun spullen kunnen afhalen nadat bestellingen via een app zijn doorgegeven. Die dark stores liggen in de buurt van de klanten, hooguit een kilometer of twee, anders kunnen de riders niet binnen enkele minuten hun bestelling afl everen. De kosten bedragen ongeacht de grootte van de bestelling 1,80 euro, plus natuurlijk de kosten van de boodschappen - die niet uitzonderlijk hoog liggen, de fl itsbezorgers hanteren supermarktprijzen.
Getir heeft een minimumbestelbedrag van tien euro, Flink van vijf euro, bij Gorillas en Zapp kun je daartegen bij wijze van spreken een 'avocado binnen tien minuten laten bezorgen voor 1,80 euro', zoals columniste Sophie van Gool onlangs in Het Financieele Dagblad schreef. Waarbij zij zich verbaasde over het verdienmodel van de fl itsbezorgers: "Een raadsel", oordeelde zij, om - raadsel opgelost! - te concluderen dat van winstgevendheid geen sprake kan zijn. In een ander artikel in het FD schat analist Clément Genelot van Bryan Garnier dat fl itsbezorgers momenteel op elke euro omzet een brutoverlies van tussen de 30 en 50 eurocent lijden.
Maar al wordt er tot dusver geen geld verdiend met fl itsbezorging, allerlei investeerders vertrouwen erop dat het daar in de toekomst wel goed mee komt. Zij stromen de laatste maanden toe, en de ene fi nancieringsronde wisselt de andere af.
Toekomstdromen
Hoe terecht is dat vertrouwen van alle investeerders in de fi nanciële toekomst van de fl itsbezorgers?
Terwijl fl itsbezorging in de VS al een jaar of tien bestaat (Gopuff) en in Turkije al sinds 2015 (Getir), heeft het in Nederland z'n intrede gedaan tijdens de coronacrisis, toen veel mensen aan huis gekluisterd waren of de gang naar de supermarkt niet aandurfden. Begrijpelijk dat ze toen vaker boodschappen thuis lieten bezorgen. Flitsbezorging was toen een uitkomst. Maar nu? De fl itsbezorgers zitten vooral in en om de grote steden - waar
de toch al hoge supermarktdichtheid van Nederland het allerhoogst is. De gemiddelde Amsterdammer heeft, schrijft columniste Sophie van Gool, 40,6 grote supermarkten binnen drie kilometer van huis. "Bakkers, slagers en groentewinkels nog niet eens meegeteld. Maaltijdboxen en online supermarkten evenmin." Wat moet je dan nog met een fl itsbezorger? zou je zeggen. "Toch denk ik dat fl itsbezorging wel een toekomst heeft", zegt Gerarda Westerhuis, sector econoom retail en leisure van ABN AMRO. "Het voorziet in een behoefte. Een gecreëerde behoefte weliswaar - niemand heeft om fl itsbezorging gevraagd - maar nu het er eenmaal is, vinden sommige mensen het toch wel makkelijk." Ook Dirk Mulder, retail sector banker van ING denkt er zo over. Hij trekt de vergelijking met de mobiele telefoon: "Mensen misten hun mobieltjes niet toen deze nog niet op de markt waren. Nu kunnen ze niet meer zonder." Die kant gaat het volgens hem ook op met fl itsbezorging.
Misschien dat niet iedereen er binnen afzienbare tijd gebruik van gaat maken, maar het gemak ervan is aantrekkelijk. "Vooral jongeren, die aan 'instant gratifi cation' gewend zijn en geen zin hebben om naar de winkel te gaan. Ook al hoeven ze maar een paar stappen te zetten." Uit diverse onderzoeken blijkt inderdaad dat de fl itsdiensten vooral bij jongeren in trek zijn. Volgens het bureau Kantar maakte in november vorig jaar vier procent van alle Nederlanders weleens gebruik van fl itsbezorging. Jongeren zijn duidelijk oververtegenwoordigd: 1,5 procent van de 50-plussers schakelt af en toe een fl itsbezorger in, van de 16- tot 30-jarigen is dat negen procent. Onderzoeksbureau Gfk kwam begin januari met vergelijkbare cijfers: 6,9 procent van de jongeren tussen de 18 en 34 maakt zou wel eens gebruik maken van een fl itsbezorgdienst. De opmars van de fl itsbezorgers loopt hier en daar vertraging op - verschillende gemeentes hebben een voorlopig verbod op nieuwe dark stores ingesteld naar aanleiding van klachten van omwonenden over overlast, maar de verwachting is dat dat een tijdelijke hobbel is. Het lijkt vooral een kwestie van afspraken met de gemeente, bewoners en verhuurders van de dark stores, en erop toezien dat de fl itsbezorgers zich daaraan houden. Dan zullen ze wel verder doorgroeien, is de verwachting. Kantar verwacht zelfs een verdubbeling van de Nederlandse markt van 500 miljoen euro in 2021 naar één miljard in 2022. Daarmee komt winstgevendheid misschien toch in zicht. Zo gek hebben al die investeerders die er miljarden tegenaan hebben gegooid het dan toch niet gezien. Al zullen niet al hun toekomstdromen worden bewaarheid. Het is onwaarschijnlijk dat alle vier de partijen die zich op de Nederlandse markt hebben gestort zullen overleven (om nog maar te zwijgen van mogelijke nieuwkomers, zoals Weezy en Cajou).
Flink sleutelen
Mulder denkt dat er in Nederland voor één of twee bezorgdiensten plaats is. "En dan nog moet er heel wat water door de Rijn stromen", zegt hij, en fl ink gesleuteld worden aan het businessmodel.
Aan de kostenkant kan sowieso wat worden geschaafd. Weliswaar valt er vermoedelijk niet veel te besparen op de inkoopkosten en de kosten voor bezorgers, elektrische
fi etsen (de 'cargo bikes'), distributie naar dark stores, huur, IT, marketing en overhead. Maar als de fl itsbezorgers meer klanten gaan bedienen, kunnen ze die kosten uitsmeren over een groter aantal bestellingen, wat bevorderlijk is voor de winstgevendheid.
Daarnaast kunnen de opbrengsten wellicht omhoog. Op termijn kunnen de overgebleven fl itsdiensten hun prijzen bijvoorbeeld verhogen, zegt Westerhuis. Misschien niet over de hele linie, maar door variabele prijzen in te voeren, die stijgen met de besteldrukte, zoals de prijzen van taxidienst Uber. Of mogelijk dat ze als de onderlinge concurrentie wat minder wordt allemaal een minimale bestelgrootte gaan invoeren. Of dat ze hun klantenbestanden op een andere manier gaan aanwenden. "Nu zijn ze marktaandeel aan het opbouwen, straks kunnen ze dat uitventen. Dat hoeft natuurlijk niet per se door heel snel dagelijkse boodschappen te bezorgen, ze kunnen dan ook andere inkomstenbronnen aanboren", aldus Westerhuis.
Bijvoorbeeld door niet alleen meer bestellingen te leveren, maar ook meer producten per bestelling. En als het even kan producten met een hoge marge - met andere woorden niet meer die enkele avocado, maar een goed gevulde boodschappenmand en een hoog orderbedrag. "Gorillas in Berlijn doet dat al", zegt Mulder. Wellicht dat Gorillas via de samenwerking van Jumbo er ook in Nederland toe kan bijdragen dat het bedrijf hoger in de markt komt te staan: sinds januari bezorgt Gorillas artikelen van Jumbo en van La Place, later dit jaar zullen bestellingen van klanten van Jumbo door bezorgers van Gorillas worden afgeleverd.
Non-food lonkt
Maar de grootste kansen voor fl itsbezorging liggen in de non-food, denkt Mulder. "Bedrijven als Blokker en de Hema hebben de afgelopen jaren te lijden gehad onder de opkomst van e-commerce. Ze kunnen vrij makkelijk in hun winkels plaats inruimen voor schappen waar fl itsbezorgers spullen kunnen ophalen om te bezorgen." En waarom zouden de riders van de bezorgdiensten niet heen en weer kunnen pendelen tussen hubs aan de rand van de stad en winkels? "De steden slibben dicht. Grote dieselauto's worden al geweerd. Daardoor ontstaat er ruimte voor nieuwe, kleinschaliger en minder milieubelastende vormen van bezorging." De fl itsdiensten zouden best in dat gat kunnen springen. Als de bedrijven dat zelf niet al gaan doen, zoals Blokker tijdens de lockdowns in coronacrisis al heeft gedaan.
Het is natuurlijk speculatief, maar als de fl itsbezorgers inderdaad nieuwe wegen inslaan, zal dat al gauw betekenen dat ze buiten hun eigen geschapen niche treden en de concurrentie aangaan met allerlei gevestigde bedrijven. Een aanzienlijk aantal bedrijven zelfs, van de online supermarkten en andere verkopers zoals Picnic, Bol.com en Coolblue tot de fysieke winkels met een bezorgdienst (denk aan AH), van maaltijdbezorgers zoals Just Eat Takeaway tot logistieke dienstverleners zoals PostNL en allerlei koeriersbedrijven.
Dat roept dan meteen de vraag op in hoeverre deze partijen tegenmaatregelen zullen nemen. "Want ook al verdienen die nu niet altijd aan hun bezorgdienst, ze willen ook geen klanten kwijtraken", zoals Westerhuis zegt. Dus ligt het voor de hand dat ze zullen reageren op de opmars van de fl itsbezorgers, al was het maar uit defensieve redenen.
Wat Just Eat Takeaway betreft: dat heeft al laten weten dat het gaat samenwerken met supermarkten om boodschappen te bezorgen. Picnic kwam daarentegen naar Hanneke Rothbarth
buiten met een verklaring dat het bedrijf vooral klanten bedient die voor de hele week bestellen tegen een zo laag mogelijke prijs, een heel andere doelgroep dan de gemaksconsumenten die gretig gebruik maken van de fl itsbezorgers.
Rappie
En Albert Heijn? Dat heeft in het verleden geëxperimenteerd met fl itsbezorging - onder andere in 2017 in Rotterdam onder de briljante naam Rappie en aan de Amsterdamse Zuidas - maar heeft dit nooit doorgezet. In februari liet AH zelf weten dat 'we altijd kijken naar nieuwe mogelijkheden in de markt en wie weet wat de toekomst brengt'. Vaagpraat, natuurlijk, waar je alle kanten mee op kunt. Helaas wil AH niet nader toelichten op de vraag of het wat van plan is met fl itsbezorging.
Westerhuis denkt dat als AH deze markt toch weer gaat betreden, dat waarschijnlijk niet in samenwerking met een fl itsbezorger zal zijn. Maar de kans dat AH zich opnieuw op fl itsbezorging stort is klein, denkt Mulder. Dat terwijl de directe concurrent Jumbo inmiddels overstag is – na eerdere bedenkingen, overigens; aanvankelijk zei topman Frits van Eerd: "Moet ik aan de medewerkers zeggen 'we gaan de klant volgen en we gaan eraan kapot?" Waarom AH zich niet ook bekeert tot fl itsbezorgen? Het zou ermee te maken kunnen hebben dat de eigen besteldienst al verliesgevend is. “En ik zie AH niet zo snel investeren in nog een verliesgevende dienst die concurreert met de eigen, winstgevende activiteiten”, zegt Mulder. Te meer daar AH - anders dan Blokker en Hema - moet woekeren met ruimte, en met allemaal uitpuilende schappen zit. En het lijkt me niet dat AH wil dat allerlei bezorgers in de winkels rondhollen en de klanten in de weglopen of wil dat er allerlei extra fi etsen voor de deur komen te staan. Trouwens de routing van een winkel - groente en fruit als je binnenkomt, verderop de andere producten - is ook heel anders dan van een dark store, waar de 'high runners' voor het grijpen liggen. Dus een supermarkt leent zich sowieso niet goed om als dark store te worden gebruikt."
Toch zal AH waarschijnlijk wat moeten verzinnen als de fl itsbezorgers hun activiteiten inderdaad uitbreiden, aangenomen dat het zich niet de kaas van het brood wil laten eten. Hetzelfde geldt voor Coolblue - dat dan weer wel winkels heeft van waaruit het kan bezorgen. En voor Bol.com. En voor alle andere partijen die producten bezorgen.
Of het nu is om klanten te vriend te houden of omdat logistieke dienstverlening de hoofdactiviteit is: het ligt voor de hand dat zij zwaar zullen gaan inzetten op fl itsbezorging. Er bestaat nu eenmaal behoefte aan. Voorlopig danken de fl itsbezorgers hun bestaansrecht misschien vooral aan de jongere gemaksconsument. Maar wellicht dat fl itsbezorging net als de mobiele telefoon – waar evenmin iemand om had gevraagd – bij bredere lagen van de bevolking aanslaat en mogelijk zelfs ook een verslavende werking heeft. Als dat zo is, is er maar één, enigszins verrassende conclusie mogelijk. Namelijk: de huidige fl itsbezorgers zullen het in hun huidige vorm wel niet allemaal redden. Maar fl itsbezorging is een blijvertje.
De vier fl itsbezorgers in Nederland en hun investeerders
- Getir heeft 1,8 miljard dollar opgehaald. De belangrijkste investeerders zijn Tiger Global Management, Sequoia Capital en Mubadala Investment Company. In maart van dit jaar haalde het Turkse bedrijf een serie E fi nancieringsronde binnen van 768 miljoen dollar bij twee fondsen uit de Verenigde Emiraten (Mubadala Capital en Abu Dhabi Growth Fund) en drie fondsen uit de Verenigde Staten (Alpha Wave Global, Tiger Global Management en Silver Lake Partners).
- Gorillas heeft 1,3 miljard dollar opgehaald. Belangrijkste investeerders: het Chinese techbedrijf Tencent, Atlantic Food Labs, Coatue Management, Delivery Hero (een concurrent van Just Eat Takeaway/Thuisbezorgd) en – sinds kort – Mississippi Ventures, de investeringsfi rma van de familie Van Eerd (bekend van supermarktketen Jumbo).
- Flink heeft 990 miljoen dollar opgehaald bij investeerders als Prosus, Mubadala Capital Ventures (dat ook al in Getir zit) en DoorDash, een Amerikaanse concurrent van Just Eat Takeaway/Thuisbezorgd.
- Zapp heeft 300 miljoen dollar opgehaald, met als belangrijkste investeerders Lightspeed Venture Partners, 468 Capital en BroadLight Capital.
