Sergio Herrera, Managing Director M&A bij Rabobank: ‘Samen met onze klanten van grijs naar groen’

Op de fusie- en overnamemarkt is de energietransitie een belangrijke thema. Sergio Herrera en zijn team bij Rabobank zijn de verbindende schakel tussen bedrijven die de groene kant op willen en de fondsen die in toenemende mate geld beschikbaar stellen.

DOOR CONSTANTEYN ROELOFS | BEELD ERIC FECKEN

Heel grote ambities, daar gaat het om bij de energietransitie. Het gros van het bedrijfsleven en de nationale en internationale overheden zijn het erover eens dat we snel van fossiele brandstoffen naar duurzaam opgewerkte elektriciteit moeten overschakelen. Dat zien we terug in de M&A-praktijk: “het heeft gevolgen voor de magnitude van de investeringen. Het gaat over de transformatie van onder andere de netwerken, maar dat gaat verder dan alleen energie, het gaat ook om thema’s als circulariteit”, aldus Sergio Herrera, Managing Director

M&A bij Rabobank. Operationele verduurzaming, het inrichten van circulaire bedrijfsprocessen, een straatbeeld dat omschakelt van centrale pompstations naar decentrale laadpaalnetwerken… Herrera stipt bepaalde segmenten aan: “je ziet bijvoorbeeld mooie investeringsmogelijkheden in mobiliteit, circulariteit en recycling.”

De lijst van projecten is lang. Bankiers zoals Herrera en zijn team hebben dus een duidelijke missie in deze snel veranderende en complexe wereld. “Onze missie is om samen met onze cliënten van grijs naar groen te gaan.”

Put the balance sheet to work

Voor die transitie heeft de bankier een aantal instrumenten tot zijn beschikking. In de eerste plaats is er natuurlijk traditionele fi nanciering van groene investeringen: “put our balance sheet to work, zoals wij dat noemen.” M&A vult dat mooi aan: “niet alle doelen kunnen gerealiseerd worden met organische groei. We helpen onze klanten daarom met het vinden van de juiste partners.” Aan beide kanten van de overnametafel gaat het daarom om een grote variatie aan partijen. Herrera werkt met beursgenoteerde bedrijven, partijen in het MKB, infrastructuurfondsen en private equity-huizen. Ook zijn de targets vaak heel verschillend: van kleine, innovatieve startups die een cruciale techniek hebben ontwikkeld die de grote corporates nog missen tot deals met heel veel nullen tussen institutionele partijen of mondiaal opererende organisaties. Naast een veelvoud van partijen zijn er legio strategische redenen om een overname te doen die Herrera meeneemt in zijn overwegingen. “Bedrijven doen overnames om hun huidige waarde te beschermen of te vergroten, maar het komt ook voor dat ze technologie of een bedrijf kopen om de transformatie te versnellen.”

Op bedrijfsniveau ziet Herrera ook dat er veel vraag is naar deals die we onder de categorie ‘Buy & Build’ zouden kunnen scharen, zowel door private equity als strategische partijen. “Bedrijven willen ook graag een platform aanbieden waarop meerdere diensten of producten kunnen worden aangeboden. Zo wil een instal-

Fudura

Een recente deal die het verhaal van Herrera perfect illustreert is de verkoop van Fudura door Enexis aan DIF Capital Partners en PGGM. Fudura kennen we bijvoorbeeld van de transformatoren, maar verzorgt ook de verdere infrastructuur in de stroomketen tussen de hoogspanningslijnen en ondernemingen - en alle data die daarbij komt kijken. We zien in de eerste plaats dat dit een fl inke deal is met een waarde van 1.3 miljard euro. Op de tweede plaats is het een deal waarbij bovengenoemde partijen als overheden en infrastructuurfondsen elkaar ontmoeten; een verband van gemeentelijke en provinciale overheden als aandeelhouders van de verkoper Enexis, de pensioenfondsen via PGGM als koper en een infrastructuurfonds als partner van het pensioenfonds. Herrera en zijn team hebben op verzoek van de verkoper ook niet-fi nanciële factoren meegenomen bij het inrichten van het dealproces, zoals duurzaamheid, behoud van werkgelegenheid en de continuïteit van de onderneming. Kortom, het was geen kwestie van simpelweg sturen op de hoogste prijs, maar een bespoke proces. Uiteindelijk werden er in een specialistisch infrastructuurfonds en een pensioenfonds twee partners gevonden die perfect aansloten bij de langetermijnvisie voor Fudura, zoals meegegeven door opdrachtgever Enexis. lateur van zonnepanelen ook slimme meters kunnen leveren, of warmtepompen.” Sectorspecifi eke strategieën zijn er uiteraard ook. Herrera noemt het voorbeeld van asset rotation. “Wat ik zie is dat de grotere utilities kapitaal ophalen door middel van projecten op een build to sell-principe. Dan bouwen ze bijvoorbeeld een offshore of een onshore windpark met het idee om die op termijn te verkopen aan investeerder en de opbrengst daarvan weer door te investeren in nieuwe projecten.”

Kennis exporteren

De deals gaan niet zelden over de grens. “Nederland biedt een stabiele omgeving en een sterk regulatory environment. We zijn daarom aantrekkelijk voor grote internationale investeerders.” Naast dat Herrera opmerkt dat Nederland een sterke positie heeft in de maakindustrie en een goede voedingsbodem kent voor innovatieve bedrijven is het ook belangrijk dat er in Nederland de politieke wil is om de omslag te maken. “Nederland heeft door regulering en ambitie een voortrekkersrol. Dat lijkt me een goede ontwikkeling, ook omdat we als Nederland vervolgens onze kennis kunnen exporteren.”

Naast dat zoiets als renewable energy vanzelfsprekend goed wordt opgepakt in het land van de windmolens past het thema van de energietransitie op het culturele vlak ook bij de Rabobank, meent Herrera. “We staan als bank midden in de samenleving en willen de wereld beter maken.” Ook heeft de bijzondere structuur van de bank voordelen. “Door onze coöperatieve achtergrond hebben we de stabiliteit en de tijd om ambities en doelstellingen op de lange termijn uit te voeren.” Bij het opstellen van de strategische plannen voor de cliënt speelt de synergie met andere afdelingen binnen de bank een belangrijke rol. “Op het gebied van project fi nance in groene energie groeien we in de double digits en behoren we wereldwijd tot de top tien.”

Sturen op ESG en maatschappelijk belang

De energietransitie maakt bedrijven in de sector ook interessant voor private equity investeerders. De hoe-

Sergio Herrera (49) studeerde Bedrijfskunde van de Financiële Sector aan de VU in Amsterdam en begon zijn carrière in 2000 als analist op de corporate fi nance-afdeling van MeesPierson. Tijdens een spannende en complexe deal in de bouwsector (de mogelijke overname van HBG door Heijmans) ontdekte hij zijn passie voor het M&A-vak. Na dienstverbanden bij MeesPierson en ING trad Herrera in 2019 in dienst bij de Rabobank. Internationale ervaring deed hij op in Madrid, waar zijn Spaans (de bankier hee een Argentijnse achtergrond) goed van pas kwam. Het doelgerichte werken, de constructieve adviesrelatie met de klant en het werken met enthousiaste jonge teamleden noemt Herrera als de aantrekkelijkste kanten van M&A. Sergio Herrera is getrouwd en woont met zijn vrouw en twee zonen in Haarlem.

veelheid beschikbaar kapitaal voor energiegerelateerde bedrijven bij private equity neemt toe, net als dat er steeds meer (impact)fondsen bij komen die zich specifi ek op het transitievraagstuk richten. Meer geld bij PE gaat trouwens hand in hand met vergroening: “We vinden dat een positieve ontwikkeling. Private equity heeft ESG echt geïncorporeerd en ze hebben hun beleid op dat gebied samen met hun limited partners vormgegeven. Zo creëer je waarde maar heb je ook impact.”

Naast het werken voor PE-fondsen werken Herrera en zijn team voor gespecialiseerde infrastructuurfondsen. Dat vereist maatwerk: “Infrastructuurfondsen hebben langere looptijden, grotere tickets, lagere rendementseisen en een langere periode om de investering terug te verdienen. Deze fondsen maken vaak grotere kapitaalinvesteringen mogelijk, en blijven doorinvesteren. Daarbij kun je bijvoorbeeld denken aan energieinfrastructuur die voortdurend mee moet groeien in de transitie.”

Het bovenstaande resumerend, kan men concluderen dat er veel op het energietransitieteam afkomt. De deals zijn vaak groot, de markt- en regelgeving is complex en de tactische en strategische opties zijn navenant groot. In een nog lang niet uitgekristalliseerde markt met veel concurrerende, opkomende technieken en bijbehorende (groei)bedrijven is een degelijke sectorkennis onontbeerlijk. Waar doet het snelgroeiende team van Herrera de nodige kennis op? “Uiteindelijk leer je het vooral door deals te doen en zo expertise op te bouwen in het team.” 