Duurzame
HOOFDSTUK 4.1
inzetbaarheid
PERSONEELSBELEID EN ARBEIDSOMSTANDIGHEDEN
Inleiding
Vanwege de vergrijzing en gestegen levensverwachting zullen voldoende mensen met een goed kennisniveau moeten blijven werken om de Nederlandse economie toekomstbestendig te maken. Dit is een belangrijk vraagstuk voor zowel de werknemer als de werkgever en beiden moeten hierin investeren om kennis en vaardigheden op peil te houden. Daarnaast moet het vanzelfsprekend worden dat iemand tot aan zijn AOW aan het arbeidsproces deel blijft nemen. Inmiddels wordt er veel over duurzame inzetbaarheid gesproken. Dat is het vermogen van de medewerker om nu en in de toekomst toegevoegde waarde te leveren voor een (arbeids)organisatie en daarbij zelf ook meerwaarde te ervaren. Duurzame inzetbaarheid is niet alleen gezondheid, vitaliteit of werkvermogen, maar het gaat ook over houding, gedrag, competenties, motivatie en visie. Duurzame inzetbaarheid is gericht op drie aspecten in het personeelsbeleid, namelijk opleiding, gezondheid en levensfase.
Achtergronden • • •
Opleidingen en cursussen vergroten betrokkenheid medewerkers. Leeftijdsbewust personeelsbeleid vergroot inzetbaarheid medewerkers. Duurzame inzetbaarheid verbetert concurrentiepositie.
We leven in een kenniseconomie. Kennis is een belangrijke productiefactor geworden. Steeds meer informatie is steeds sneller beschikbaar, en door de internationale concurrentie staan bedrijven onder druk om te innoveren. De gedachte is veelal dat door snelle technologische veranderingen de kennis van werknemers veroudert. Scholing wordt gezien als een instrument dat productiviteitsverhogend werkt en tot een hogere arbeidsparticipatie leidt. Overheid en sociale partners zien meer en betere scholing als een belangrijk instrument ter verhoging van de arbeidsparticipatie. De flexibiliteit en innovatiekracht die ondernemingen voorstaan, hebben gevolgen voor de werknemer.
Opleidingsbeleid
Bekwaam worden en blijven, vraagt van zowel werknemers, als werkgevers een levenslange investering in leren. Kennisoverdracht kan op vele manieren plaats vinden. Investeren in kennis is een proces waarin verschillende partijen betrokken zijn. In nagenoeg alle cao’s zijn bepalingen over scholing opgenomen. Ruim 90 procent hiervan gaat over functiegerichte scholing. In 48 procent van de cao’s is er de verplichting tot scholing en in 38 procent van de cao’s is het recht op scholing opgenomen. Steeds meer werknemers krijgen een persoonlijk opleidingsbudget bij hun werkgever. Opvallend hierbij is dat maar voor iets meer dan de helft van de werknemers met een opleidingsbudget dit met een opleidingsplan wordt gecombineerd. Voor 35 procent van de werknemers zijn afspraken gemaakt over het erkennen van verworven competenties (EVC) waardoor verworven competenties omgezet worden in een certificaat. Vooral laagopgeleiden en ouderen blijven relatief vaak van scholing verstoken, terwijl dit juist kwetsbare groepen zijn. Laagopgeleiden hebben immers de meeste kans dat hun baan gaat verdwijnen en ouderen dat hun competenties gaan verouderen. Een belangrijk middel om de inzetbaarheid te vergroten of op peil te houden is scholing en goed onderwijs. Ook in de onderwijssector moet een flinke professionaliseringsslag worden gemaakt. Onderwijs moet beter aansluiten op de arbeidsmarkt. Uit de rapportage cao-afspraken van het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid blijkt dat voor veel werknemers afspraken zijn gemaakt en budgetten beschikbaar worden gesteld. De scholing richt zich dan op:
Loopbaanontwikkeling; • • •
Inzetbaarheid; Technologische ontwikkelingen; Leeftijdsbewust personeelsbeleid.
Uit onderzoek blijkt dat opleidingen en cursussen waardevol zijn omdat daardoor de betrokkenheid van medewerkers wordt vergroot. De nieuw aangeleerde vaardigheden komen op de tweede plaats. Het meest worden afspraken over scholing gemaakt in het kader van loopbaanontwikkeling. Deze afspraken worden dan uitgewerkt in scholingsverlof, ontwikkelingsplannen en functionerings- en beoordelingsgesprekken.
Gezondheidsbeleid
Zowel de medewerker zelf als de werkgever hebben belang bij een goede gezondheid. Een gezonde medewerker verzuimt minder en is vitaler en daardoor duurzamer inzetbaar. Op verzoek Nota Arbeidsvoorwaardenbeleid 2014 71
van de minister van VWS heeft de SER een advies geschreven met de titel ‘Een kwestie van gezond verstand: Breed preventiebeleid binnen arbeidsorganisaties’. In dit advies wordt organisaties aangeraden om initiatieven te nemen voor een beleid gericht op gezondheidsbevordering en leefstijlbeleid. Een bedrijf kan bijvoorbeeld bedrijfsfitness, sporten met een werkgeversbijdrage of een cursus stoppen met roken aanbieden. De werknemer is echter vrij om te beslissen over gezondheid en leefstijl, want fit zijn is de eigen verantwoordelijkheid van een werknemer Voorlichting door en betrokkenheid van leidinggevenden binnen een organisatie zijn belangrijk om gezondheidsbeleid vorm te geven. Daarnaast kan een organisatie de mentale weerbaarheid van medewerkers verhogen door activiteiten of cursussen aan te bieden om de psychische balans te verbeteren.
Levensfasebewust personeelsbeleid
In veel cao’s zijn afspraken gemaakt over ouderenregelingen. Zo krijgen ouderen meer dagen vrij, worden ze vrijgesteld van bepaalde diensten en/of zijn ze niet verplicht om alle werkzaamheden te verrichten. Het maken van onderscheid naar leeftijd mag mits de maatregelen onderdeel uitmaken van integraal en structureel leeftijdsbewust personeelsbeleid. Leeftijdsbewust personeelsbeleid kan gezien worden als specifieke invalshoek om inzetbaarheid van werknemers te vergroten. Het komt neer op een personeelsbeleid dat rekening houdt met alle leeftijden. Bij leeftijdsbewust personeelsbeleid heeft een werkgever dus aandacht voor de specifieke competenties die werknemers in een bepaalde levensfase bezitten en op de ontwikkeling ervan. En belangrijker nog: er gebeurt ook iets mee. De verschillende levensfases van mensen kenmerken zich door specifieke wensen, behoeften en vaardigheden. Leeftijdsbewust personeelsbeleid houdt rekening met de veranderende behoeften en mogelijkheden van de ouder wordende en zich ontplooiende werknemer. Omdat het beleid zich richt op het ontwikkelen, het optimaal benutten en het behouden van capaciteiten, kennis en ervaring van werknemers op de lange termijn, kan je de inzetbaarheid van werknemers vergroten. Je houdt werknemers duurzaam inzetbaar, gezond en gemotiveerd, ongeacht hun leeftijd. In de praktijk blijkt dat medewerkers die zich gewaardeerd voelen omdat ze de kans krijgen zich te ontplooien, minder snel ziek worden of weglopen. Wanneer er dus samenhang is tussen verzuim, verloop, opleiding en zelfontplooiing, moeten ook de gebruikelijke instrumenten van personeelsbeleid samenhangend worden ingezet. Sleutelwoord hierbij is maatwerk voor elke individuele medewerker. Essentieel hierbij is dat met elke medewerker de loopbaanontwikkeling wordt vastgelegd. Hierin worden wensen 72 Nota Arbeidsvoorwaardenbeleid 2014
en behoeften, mogelijkheden en beperkingen van zowel werknemer als werkgever meegenomen. Regelmatig terugkerende gesprekken met de medewerkers spelen daarin een cruciale rol. Verschillende leeftijdsgroepen hebben eigen manieren van leren en hoe ze benaderd willen worden. Het kan een werkgever helpen zijn personeelsbestand in kaart te brengen en hier op in te spelen. Zo zal de gemiddelde werknemer boven de 45 jaar zich liever specialiseren in het werk waar hij of zij goed in is, dan in de breedte bij te leren. Om de verschillende leeftijdsgroepen van elkaar te laten leren stellen sommige bedrijven teams samen op basis van verschillende leeftijden en ervaringen.
Duurzame inzetbaarheid
Wanneer een organisatie goed op duurzame inzetbaarheid stuurt, zullen de medewerkers betrokken zijn en zal het vasthouden en aantrekken van goed personeel succes hebben. Doordat de inzetbaarheid van medewerkers beter is georganiseerd, zal de organisatie minder gevoelig zijn voor veranderende omstandigheden doordat ze er sneller op kan reageren. Ook worden medewerkers gestimuleerd om hun talenten en werkvermogen zo goed mogelijk te gebruiken wat leidt tot innovatie en groei en daardoor een betere concurrentiepositie. Halverwege 2010 is de Nederlandse Praktijk Richtlijn 6070 ‘Sturen op duurzame inzetbaarheid van medewerkers’ uitgebracht. Het is een instrument voor het in kaart brengen van aspecten van duurzame inzetbaarheid en geeft handvatten om: • Samenhang aan te brengen tussen acties op het gebied van vitaliteit, inzetbaarheid en werkvermogen; • De verantwoordelijkheid voor duurzame inzetbaarheid te verplaatsten van P&O naar management en medewerker; • Duurzame inzetbaarheid te koppelen aan de strategische doelstellingen van de organisatie.
Visie RMU • • •
Grenzen van inzetbaarheid werknemers bewaken. Levenslange werkgelegenheid vraagt om levenslange inzetbaarheid. Duurzame inzetbaarheid is een gezamenlijke verantwoordelijkheid.
De RMU erkent de noodzaak van voortdurende ontwikkeling. Mensen moeten sneller van baan of functie kunnen veranderen en langer doorwerken. Kennis veroudert snel en het op peil houden daarvan kost steeds meer inspanning van werkgevers en werknemers. Er zijn grenzen aan de inzetbaarheid van werknemers. De RMU vraagt daarom in het bijzonder aandacht voor de groep werknemers, die, om wat voor reden dan ook, niet in staat is te voldoen aan de steeds hogere eisen. Op werkgevers en overheid rust de taak ervoor te zorgen dat alle groepen een verantwoorde keuze kunnen maken. De RMU pleit ervoor om te kijken naar wat een medewerker kan in plaats van zijn of haar belemmeringen uit te gaan. Levenslange werkgelegenheid vraagt om levenslange inzetbaarheid. Iedere Nederlander moet beseffen dat baanzekerheid tot inkomenszekerheid leidt. Hiervoor moeten werknemer, werkgever en overheid zich tot het uiterste inspannen. Opleiding en scholing vervullen hierin een belangrijke rol. Een ontwikkelingscheque met een geldigheid van 3 jaar zal een medewerker prikkelen om na te denken over een te volgen opleiding, verwacht de RMU. Bovendien zal hierdoor het levenslang leren gestimuleerd worden. Voortdurend doorleren is ook nodig omdat er, door het steeds meer verdwijnen van de maakindustrie uit Nederland, een verschuiving naar de kenniseconomie plaatsvindt. Het advies is om een gerichte opleiding in plaats van een brede opleiding te kiezen omdat dit tot meer innovatie zal leidden. En juist innovatie is hard nodig om Nederland in de toekomst nog een rol van betekenis in de opkomende economieën te laten vervullen. De RMU vindt dat arbeidsparticipatie van ouderen gestimuleerd moet worden. Naast
beleid is ook een cultuuromslag nodig. In de eerste plaats bij de werknemers zelf. Iemand van 55 jaar is nog lang niet aan het einde van zijn carrière en moet zich voortdurend blijven ontwikkelen om goed te blijven functioneren. In de tweede plaats zullen werkgevers hun vooroordelen ten opzichte van oudere werknemers moeten bijstellen. Zo wordt gedacht dat ouderen minder productief, niet flexibel genoeg, te duur of te veel ziek zijn. Het is goed om ook andere aspecten te benadrukken. Door de uitstroom van ouderen gaat vaak veel kennis en jarenlange ervaring verloren. Daar komt bij dat het in bepaalde sectoren maar de vraag is of werkgevers voldoende gekwalificeerd en deskundig personeel aan kunnen trekken. Jongeren kunnen van ouderen leren en ouderen van jongeren. De RMU vindt dat bij afspraken over langer doorwerken maatwerk uitgangspunt moet zijn. Het loopbaanperspectief moet worden besproken en de functie moet afgestemd worden op de levensfase waarin de werknemer zich bevindt. Hierbij denkt de RMU aan het vergroten van de mobiliteit van groepen werknemers door de extra dagen die oudere werknemers vrij hebben deels aan te wenden voor scholing en het creëren van mogelijkheden om oudere werknemers een andere functie aan te bieden. Maar ook andere instrumenten kunnen een belangrijke bijdrage leveren aan het optimaal benutten van de capaciteiten van werknemers. Te denken valt aan: flexibele werktijden, mogelijkheden tot thuiswerken, geven van taken waarbij collega’s worden opgeleid, taakroulatie, deeltijdpensioen, deeltijd WW, parttime werken en loopbaanbeleid. De RMU vindt het van belang na te denken over de relatie tussen productiviteit en beloning van de oudere werknemer. Demotie (terug gaan uit een hogere functie) is daarbij een onderwerp wat bespreekbaar gemaakt moet worden als alternatief voor ontslag of als overgang naar het pensioen.
Nota Arbeidsvoorwaardenbeleid 2014 73
Het Nieuwe
HOOFDSTUK 4.2
Werken PERSONEELSBELEID EN ARBEIDSOMSTANDIGHEDEN
Inleiding
Het nieuwe werken (HNW) is niet alleen het aanleggen van flexibele werkplekken en de verruiming van werktijden. HNW is ook de vraag naar gedragsverandering. Het vraagt sturing op output in plaats van aanwezigheid. HNW is een andere kijk op ‘werk‘. De RMU denkt dat het slagen van het HNW afhankelijk is van persoon en functie. HNW kan een organisatie flexibeler maken waardoor deze beter op nieuwe ontwikkelingen kan inspelen. Het is ook een kans om de aantrekkingskracht op nieuw talent te versterken.
Achtergronden
Vanuit de industriële revolutie is het patroon van werken in vaste ritmes en dagindelingen het ‘normale’ patroon geworden. Daarvoor hadden de meeste ambachtslieden hun bedrijf aan huis. Werk en privé liep daardoor geheel door elkaar. Inmiddels zijn we overgegaan naar een kenniseconomie. En eigenlijk doen we dat nog op de ‘oude’ manier van werken. In HNW wordt het denken in vaste patronen losgelaten. De mens staat centraal in een flexibele werkomgeving, ondersteund door innovatieve technologie. De medewerker krijgt, binnen bepaalde grenzen, de ruimte om te bepalen hoe, waar, wanneer, waarmee en met wie hij werkt. Informatie is tijd en plaats onafhankelijk gemaakt waardoor een werkvorm ontstaat met minder regels, meer eigen verantwoordelijkheid, betere samenwerking en meer ondernemerschap. HNW kan omschreven worden als “plaats- en tijdonafhankelijk”. In tweede instantie is de “onafhankelijke wijze van werken” toegevoegd. Hierbij wordt gebruik gemaakt van moderne (mobiele) technologie. Organisaties die de werkomgeving hebben ingericht conform HNW. Binnen de werkomgeving zijn ruimtes ingericht om te ontmoeten en ideeën uit te wisselen. Het principe is dat men niet van 9.00 tot 17.00 uur op kantoor aanwezig hoeft te zijn. Er komen ook geluiden dat HNW achterhaald is. Professionals hebben behoefte aan een inspirerende omgeving. HNW past daar niet in. Er is behoefte om bij elkaar te zitten, zodat er ideeën uitgewerkt kunnen worden, korte brainstormsessie gehouden kunnen worden en men met elkaar kan sparren.
Gevolgen voor medewerker en organisatie
Door HNW is de verhouding tussen leidinggevende en medewerker anders. Er zal sprake moeten zijn van een gedragsverandering. De medewerker krijgt binnen bepaalde grenzen de ruimte en vrijheid om te bepalen op welke wijze hij of zij werkt. Informatie is tijd- en plaats onafhankelijk gemaakt waardoor een andere werkvorm ontstaat. Doordat de medewerker vaker op afstand werkzaam is, zal deze een grote mate van zelfstandigheid moeten bezitten. Er zullen afspraken over de te behalen resultaten gemaakt moeten worden. De leidinggevende zal ook meer op resultaat moeten sturen. Dit vereist een andere stijl van leidinggeven en het loslaten van denken in vaste patronen. Vertrouwen in elkaar en verantwoord omgaan met plichten en vrijheden zijn belangrijke voorwaarden om HNW tot een succes te maken. Het vraagt om verandering van gedrag en vereist de juiste mentaliteit van medewerker en leidinggevende. Loyaliteit van medewerkers met een bedrijf of organisatie wordt steeds belangrijker. Werknemers zullen loyaal zijn als zij zich voelen aangetrokken door mensen en processen die op hun waarden aansluiten. De medewerker moet voldoende zelfsturend vermogen hebben om de balans tussen werk en privé op hetzelfde niveau te houden of te verbeteren. Dit vereist assertiviteit, discipline en planningsvaardigheid. Ook op het gebied van de ICT en fysieke inrichting van de werkplek zijn aanpassingen nodig. Het karakter van een kantoor verschuift van hoofdzakelijk een werk-/ productieplek naar meer een plaats voor ontmoeting, overleg, uitwisseling van kennis en ideeën. De functionaliteit van de huisvesting, de benodigde facilitaire voorzieningen, veranderen hierdoor. Het kantoor wordt een inspirerende ontmoetingsplek in plaats van een plek waar mensen de hele dag zitten te werken. Men treft elkaar alleen nog ‘op het werk ‘ om te overleggen, te brainstormen enz. Gastvrijheid en beleving gaan een grotere rol spelen. Medewerkers moeten energie krijgen van hun werkplek en zich prettig voelen. De aantrekkelijkheid van kantoren moet worden verhoogd, met name de ontmoetingsplekken en ruimten voor diverse typen overleg. Fysiek ontmoeten blijft belangrijk. Dit alles geeft de kans om als bedrijf iets van de identiteit te vertalen naar de uitgangspunten en ambities voor de werkomgeving
Nota Arbeidsvoorwaardenbeleid 2014 75
HNW kent voordelen:
Er zitten ook nadelen aan HNW:
Boeien en binden van getalenteerd personeel Het geven van vrijheid en ruimte om werk en privé goed op elkaar af te stemmen, stimuleert medewerkers en is een goede arbeidsvoorwaarde. De nieuwe generatie is goed bekend met nieuwe technologieën en vertrouwd met zelfstandig werken. Kernbegrippen zijn: multimediaal, multitasking, innovatief, authenticiteit en een eigen mening, milieubewust en sociaal, samenwerken en netwerken, informatie zoeken en reflecteren. Ambitie, maar tot op zekere hoogte. Men zoekt vooral een boeiende en uitdagende job, maar hecht ook waarde aan een goede balans tussen werk en privé. Bij deze generatie koop je geen tijd, maar inbreng van creativiteit. HNW versterkt de aantrekkingskracht op talent en helpt medewerkers voor de organisatie te behouden.
Vervreemding en verlies van sociale interactie Het vasthouden van de betrokkenheid bij de organisatie vereist andere communicatieve vaardigheden van de medewerkers. Er kan vervreemding ontstaan van de collega’s en de organisatie, waardoor de kans bestaat dat het welbevinden van de medewerker negatief wordt beïnvloed. Ook de wandelgangcontacten en de gezelligheid van het kantoor kunnen gemist worden.
Verhoging van het welbevinden van medewerkers Het bezit van vrijheid om dingen naar eigen inzicht te regelen draagt sterk bij aan het welbevinden van medewerkers. Mensen hebben graag regelruimte hebben om zelf tijd en plaats te beïnvloeden. De bevlogenheid van medewerkers stijgt, met als gevolg meer werkplezier. Het verbeteren van de work/life balance draagt hier aan bij. Zorgt voor professionele arbeidsverhoudingen Werkgevers die HNW hebben ingevoerd tonen hiermee dat ze vertrouwen hebben in hun medewerkers en collega’s. Medewerkers krijgen vrijheid en verantwoordelijkheid. Besparing op reistijd en -kosten Er is minder productiviteitsverlies doordat medewerkers soepeler kunnen inspelen op omstandigheden die vertraging geven in de reistijd. Ook zijn de reiskosten aanzienlijk lager als er minder woonwerkkilometers gemaakt worden. Meer mogelijkheden bij de beheersing van bedrijfsrisico’s Bij calamiteiten is het eenvoudiger de bedrijfsrisico’s te beheersen, doordat medewerkers soepel kunnen omschakelen naar thuiswerken of telewerken op een andere locatie. Verhoging van de effectiviteit van de werkzaamheden Bij een spoedklus of werk dat hoge concentratie vraagt kan het effectiever zijn om thuis en reistijd te vermijden.
76 Nota Arbeidsvoorwaardenbeleid 2014
Concentratieproblemen Men kan men gemakkelijk worden afgeleid door andere zaken (kinderen, telefoon, post, deurbel) en daardoor het risico lopen op een minder productieve tijdsbesteding. Niet los komen van het werk Vrijheid om de tijd zelf in te delen kan er voor zorgen dat men ook privé veel met het werk bezig is en mogelijk meer uren gaat maken. Verschraling van betrokkenheid Doordat een medewerker minder ‘lijfelijk ‘ aanwezig is, kan de betrokkenheid met de organisatie afnemen. Dit kan gevolgen hebben voor de gehele organisatie. Zo is er minder sprake van kennisuitwisseling tussen medewerkers. Ook vindt er een verschraling plaats van de werkgemeenschap door minder formele en informele contacten. Minder geschikte werkplek (thuis of elders) Niet iedereen heeft buiten de organisatie een geschikte werkplek. De werkgever heeft minder controle en zicht op zijn werknemers, maar is wel verantwoordelijk voor een Arbo verantwoorde werkplek. Tweedeling in het bedrijf Een ander mogelijk nadeel is dat niet alle medewerkers de omslag naar HNW goed kunnen meemaken. Hierdoor kan er een tweedeling ontstaan.
Visie RMU • • •
HNW moet een bewuste keuze zijn. HNW moet passen bij de persoon en de functie. HNW kan helpen om beter op toekomstige trends in te spelen.
De RMU vindt dat bij de keuze voor HNW de organisatie zich bewust moet zijn van de voor- en nadelen. De toekomstvisie voor een bedrijf en de daarbij passende werkomgeving moet de aanleiding zijn om tot HNW over te gaan. De ondernemingsdoelstellingen moeten leidend zijn voor HNW. HNW moet een middel zijn en blijven om deze doelstellingen te bereiken en geen doel op zich zijn. Vanuit de Bijbelse opdrachten om arbeid zorgvuldig te verrichten en om de naaste lief te hebben, ziet de RMU de volgende aandachtspunten voor HNW: • HNW is een bewuste keuze en vraagt om verantwoordelijkheid en professionaliteit van zowel de medewerker als zijn werkgever. • De basis voor het nieuwe weken is een gezonde combinatie van vertrouwen en controle door de werkgever of leidinggevende. Gemaakte afspraken moeten daarom inzichtelijk en controleerbaar zijn. • Spreek als werkgever of leidinggevende af dat ‘nieuwe werkers’ een bepaald deel van hun tijd bij hun team moeten zijn. Gesprekken in de wandelgang zijn vaak een bron van inspiratie en een ongestructureerde, informele vorm van kennisoverdracht. • Aanpassingen op het gebied van ICT en andere ondersteunende diensten, de besturing van de organisatie, de werkprocessen en de fysieke inrichting van de (thuis) werkplek dienen vooraf ingericht te zijn op HNW.
Het kan nooit een doel van HNW zijn en het is nooit onomstotelijk bewezen, maar op diverse fronten kan bij HNW sprake zijn van effecten die de productiviteit verhogen. Vrijheid in het werk verbindt mensen sterker met hun werk en hun verantwoordelijkheden. Ze zijn meer betrokken en gemotiveerder dus productiever. Bij invoering van HNW moet gezorgd worden dat een aantal aspecten daar niet onder lijden, maar eerder versterkt worden, bijvoorbeeld samenwerking, kennisdeling, werkgemeenschap, bereikbaarheid. Een zo beperkt mogelijk aantal spelregels zou dit in goede banen moeten leiden. Er kan individueel bekeken worden of de persoon en de functie zich lenen voor HNW. Beschikt een persoon over een bepaalde mate van zelfstandigheid, discipline, verantwoordelijkheid en is deze in staat om zelf grenzen te stellen? Aan de andere kant is het de vraag of het uit hoofde van een bepaalde functie noodzakelijk is dat een medewerker, op dagelijkse basis, continue afhankelijk is van de fysieke nabijheid van teamleden? Voor de groep die het wordt toegestaan geldt eveneens dat HNW een optie is: het mag, maar het moet niet. Het zou bijvoorbeeld een vast onderdeel van cao’s en arbeidsvoorwaarden kunnen zijn. Om mogelijkheden van HNW te verbreden kunnen aanvullende maatregelen worden genomen zoals het fiscaal stimuleren of het verstrekken van een mobiliteitsbudget. De keuze voor HNW moet goed worden afgewogen en doordacht door zowel werkgever als werknemer. De verantwoordelijkheid voor de maatschappij en voor de schepping zijn daarbij sterke argumenten.
Nota Arbeidsvoorwaardenbeleid 2014 77