Erros e Soluções para Empreender Melhor

erros

&

SOLUÇÕES

silvio broxado

APRESENTAÇÃO O livro “Erros e Soluções para Empreender Melhor” quebra paradigmas no Brasil, pois afirma que ensinar gestão e empreendedorismo pelo viés do “Erro” é mais potente e divertido que pelas metodologias preditivas, as quais vivenciamos nas escolas e cursos profissionais tradicionais por aí afora.

Segundo um dos maiores educadores brasileiros, o Professor pernambucano Paulo Freire, denomina de Construtivista a metodologia de acumular saberes e achar soluções a partir das próprias experiências vivenciadas ou percebidas.

Esse E-book ensina empreendedores a evitarem os mesmos erros que outros já cometeram, para dessa forma evitar: perda de tempo, de capital investido e da motivação para empreender, seja em um negócio econômico ou filantrópico. E acima de tudo, poder acelerar a realização de sonhos e carreiras para quem quer ter o próprio negócio.

Eu, Silvio Broxado, com o papel de organizador desse E-book, confesso está sentindo aquele gosto da vitória, porque sei que cada solução aqui apresentada, poderá ajudar no sucesso do empreendedor.

O livro foi escrito de forma colaborativa por nove coautores. Experientes profissionais com renomadas carreiras em suas respectivas áreas de consultoria e instrutoria na gestão empresarial e na educação empreendedora. Agradeço a Deus e a estes profissionais amigos afetuosos, compreensivos, pacientes e engajados para a consecução do Projeto,...MUITO OBRIGADO! Cada autor tratou um tema específico da gestão, que foi transformado em Capítulo, para trazer de forma objetiva e prática, os erros mais comuns cometidos, suas implicações, as soluções respectivas e muitas reflexões para ajudar nas tomadas de decisões e políticas de gestão.

Os nove amigos “baluartes” e guerreiros a favor do empreendedorismo, destaco na página seguinte no Sumário.

CAPÍTULO I ERROS NA ESCOLHA AO EMPREENDER EM UM NOVO NEGÓCIO Consultor do Empretec – SEBRAE Vitor Hugo Gonçalves

5

CAPÍTULO iI Erros Jurídicos mais Comuns Prof. Msc Dr. Adriano Nery

15

CAPÍTULO iiI Erros em planejamento estratégico Prof. Msc. Fábio barbosa

27

CAPÍTULO Iv Erros relacionados a financiamento para o empreendimento Prof. Dr. Écio Costa

36

CAPÍTULO v Erros referentes a motivação e desempenho dos colaboradores Prof. Msc. Silvio Broxado

41

CAPÍTULO vi Erros na Gestão da Contabilidade PROF. ESP. DORGIVANIA ARRAES BARBARÁ

47

CAPÍTULO vIi Erros em confundir marketing com vendas Prof. Esp. Albertino dos Anjos

54

CAPÍTULO viiI Erros em inovação & marketing digital Prof. Dr. Genésio Gomes e o designer Thiago Sena.

69

CAPÍTULO Ix Erros nos conflitos entre gerações Prof. Msc. Telma Ayres

76

CAPÍTULO x ERROS NO RELACIONAMENTO COM CLIENTE NA PANDEMIA DO CORONA VÍRUS – Prof. Msc. Silvio Broxado A leitura é suave, gostosa e interessa a todos. Por isso, repasse esse conhecimento para frente a fim de contribuir solidariamente com o mundo pós-pandemia do Corona vírus.

Aproveite o dia e forte abraço Silvio Broxado - Organizador e co-autor Recife, agosto de 2020

82

prefáci0 Organizar o E-book “ERROS E SOLUÇÕES PARA EMPREENDER MELHOR” foi uma grande ideia do empreendedor, consultor e professor Silvio Broxado. A ideia foi muito boa porque ela compila de forma inédita e genuína três virtudes em uma única obra, as quais são: 1ª) Juntar tantos parceiros e consultores de renome, referência nas suas respectivas áreas do conhecimento da gestão empresarial, com suas vidas próprias para somar forças em prol da organização e consolidação de sonhos empreendedores nesse mundo globalizado e digital; 2ª) Falar sobre o ERRO de maneira simples, objetiva e andragógica, para alertar aos empreendedores como evitar erros que outros já cometeram e dessa forma ensinar o sucesso com soluções, por um outro olhar, um olhar de quem já foi lá e voltou para avisar como a caminhada empreendedora pode ser vitoriosa; 3ª) Agir colaborativamente e contribuir de forma digital com a sobrevivência dos negócios e sustentabilidade das empresas no Brasil e no mundo em plena pandemia provocada pelo corona vírus.

Parabéns a todos coautores em nome dos empreendedores e empresas do Brasil e do mundo!

Parabéns ao Silvio Broxado, este empreendedor nato que procurar levar conhecimentos aqueles que estão iniciando um negócio e alertando-os junto com os demais colaboradores deste livro para erros já conhecidos visando eliminá-los e garantir o sucesso do empreendimento Um forte abraço!

Fernando Guilhobel Rosas Trigueiro Engenheiro Químico, Mestre pela Universidade Autônoma de Madri , Especialista em Planejamento e Gestão Organizacional, CEO da Focus Trigueiro Consultoria &Treinamento, Fundador e Presidente da Associação Nordestina de Logística Recife, 26 de agosto de 2020

ERROS E SOLUÇÕES PARA EMPREENDER MELHOR

capítulo I - ERROS NA ESCOLHA AO EMPREENDER EM UM NOVO NEGÓCIO.

CAPÍTULO I

ERROS NA ESCOLHA AO EMPREENDER EM UM NOVO NEGÓCIO. ERRO 1: Iniciar um negócio pelo qual não tenha paixão, apenas pela possibilidade de ganhar dinheiro.

ERRO 2: Falta de identificação de uma oportunidade clara, não especificando um público e suas necessidades de consumo.

Vitor Hugo Gonçalves

ERRO 3: Mal dimensionamento do investimento, não incluindo capital de giro necessário para os primeiros meses de operação

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capítulo I - ERROS NA ESCOLHA AO EMPREENDER EM UM NOVO NEGÓCIO.

ERRO 01: INICIAR UM NEGÓCIO PELO QUAL NÃO TENHA PAIXÃO, APENAS PELA POSSIBILIDADE DE GANHAR DINHEIRO

implicações:

FRUSTAÇÃO: Alguns podem dar um retorno financeiro bastante interessante, se tudo funcionar como deve. Porém, geralmente ganhar dinheiro leva certo tempo e nem sempre atende às expectativas do empreendedor. Se não há uma possibilidade de realização pessoal fazendo o que você faz, é possível que o retorno financeiro não seja suficiente para lhe manter firme à frente do negócio. Além disso, grande parte dos empreendedores bem-sucedidos encara o dinheiro como indicador de que está fazendo a coisa certa.

baixa motivação: É comum enfrentar dificuldades ou obstáculos ao iniciar um novo negócio.

Sejam reações negativas dos clientes, atrasos de fornecedores ou até mesmo problemas legais. Todo empreendedor está sujeito a enfrentar questões deste tipo, o tempo todo. E o combustível que fará com que ele aguente o tranco chama-se motivação! Sem isso, provavelmente ele desanimará diante dessas dificuldades, podendo até desistir de um bom negócio pelo simples fato de não suportar ter de lidar com tais situações.

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capítulo I - ERROS NA ESCOLHA AO EMPREENDER EM UM NOVO NEGÓCIO.

soluções:

Busque aliar uma boa oportunidade de mercado a alguma coisa com a qual se identifique. Pode ser um Hobby ou alguma atividade que você faça bem e com prazer.

Para quem busca a realização plena, é importante sempre balancear quatro elementos fundamentais ao iniciar um negócio: necessidade, ganho, habilidade e prazer.

Os empreendedores buscam sempre identificar uma necessidade ou resolver um problema. Esta é a regra básica para quem quer iniciar um negócio.

Geralmente, escolhem uma atividade que tenha a possibilidade de gerar um bom ganho financeiro. O que precisa estar claro é que o fato de fazer uma coisa muito bem feita (habilidade) certamente fará com que o negócio vá mais longe – ou obtenha sucesso mais rapidamente – pelo fato de que haverão mais clientes satisfeitos com o produto ou serviço que está sendo oferecido.

Isso, é claro, pode significar um ganho maior. Ao aliar o prazer a este contexto, ou seja, paixão pelo que faz, qualquer empreendedor vai muito mais longe. Trabalhar deixa de ser uma obrigação ou sacrifício. Isso torna os desafios mais interessantes, os problemas mais leves e a vida mais feliz.

Alinhar esses quatro fatores nem sempre é fácil. Então fica a dica: faça uma lista das suas principais habilidades, se for o caso, consulte amigos ou parentes que o conheçam bem. A seguir, avalie a lista pontuando de zero a dez as que você sente maior ou menor prazer ao realizar. Feito isso é hora de buscar informações no mercado.

Avalie quais necessidades poderia atender ou problemas que poderia resolver utilizando as habilidades com as quais você mais se realiza.

A partir daí, identifique quem tem essas necessidades ou problemas e avalie se estariam dispostos a pagar por isso. E siga em frente!

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capítulo I - ERROS NA ESCOLHA AO EMPREENDER EM UM NOVO NEGÓCIO.

ERRO 02: MAL DIMENSIONAMENTO DO INVESTIMENTO, NÃO INCLUINDO CAPITAL DE GIRO NECESSÁRIO PARA OS PRIMEIROS MESES DE OPERAÇÃO

implicações: Subinvestimento: Quando dimensionamos o investimento a ser realizado para iniciar um negócio, considerar o crescimento do mesmo ao longo do tempo pode fazer você gastar mais inicialmente, mas economizar no futuro. É o caso de comprar um equipamento com capacidade um pouco maior do que a previsão inicial. Caso a empresa supere as metas de vendas, a estrutura poderá suprir o mercado sem novos investimentos.

Ao dimensionar o negócio, o empreendedor deve avaliar não apenas as condições do mercado (concorrência, público, etc.), mas também considerar o momento em que irá iniciar as atividades.

Morte Súbita: Todo negócio demanda certo tempo de maturação até que comece a gerar resultados expressivos. Assim, é comum ter que bancar as despesas de funcionamento da empresa para que ela gere dinheiro suficiente para se autofinanciar – o chamado Capital de Giro.

Dimensionar corretamente o valor que será necessário para cobrir essas despesas garante que a empresa terá tempo para atingir seu Ponto de Equilíbrio sem precisar fazer manobras mirabolantes, como antecipação de recebíveis ou entrar no cheque especial, o que pode consumir boa parte do lucro da operação. Muitas empresas não conseguem chegar ao segundo ano de vida por subestimarem suas despesas ou acreditarem demais na sua capacidade de gerar dinheiro rápido. É fundamental ter atenção aos primeiros meses de funcionamento, principalmente até a empresa conseguir pagar suas contas, inclusive remunerando devidamente o empreendedor pelo seu trabalho.

ERROS E SOLUÇÕES PARA EMPREENDER MELHOR

capítulo I - ERROS NA ESCOLHA AO EMPREENDER EM UM NOVO NEGÓCIO.

Quando dimensionamos o investimento a ser realizado para iniciar um negócio, considerar o crescimento do mesmo ao longo do tempo pode fazer você gastar mais inicialmente, mas economizar no futuro. É o caso de comprar um equipamento com capacidade um pouco maior do que a previsão inicial.

Caso a empresa supere as metas de vendas, a estrutura poderá suprir o mercado sem novos investimentos.

Muitos erram no prazo para deixar a empresa pronta para funcionar e acabam perdendo a “alta temporada” do seu segmento, que varia para cada tipo de negócio. Uma empresa de brinquedos terá mais sucesso ao iniciar sua operação no segundo semestre, devido ao Dia das Crianças e o Dia de Natal, por exemplo. Se for iniciar em janeiro, pode se preparar para levar alguns meses até começar a faturar bem. É exatamente por isso que será necessário, neste caso, estimar um capital de giro adequado para fazer frente às despesas fixas.

Da mesma forma, subdimensionar os investimentos que impactam diretamente na capacidade operacional fará com que a empresa perca oportunidades de aumentar suas vendas, caso se depare com um aumento na demanda. Algumas vezes é melhor assumir uma parcela um pouco maior no financiamento de uma máquina ou equipamento e ficar preparado para o crescimento, desde que isso não impacte significativamente no seu caixa, é claro!

Assim, a saída é usar do bom senso aliado à busca de informações e cálculo de riscos de forma consciente para não comprometer a viabilidade do negócio. Se for necessário, busque um especialista para lhe ajudar nesta missão.

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capítulo I - ERROS NA ESCOLHA AO EMPREENDER EM UM NOVO NEGÓCIO.

ERRO 03: FALTA DE IDENTIFICAÇÃO DE UMA OPORTUNIDADE CLARA, NÃO ESPECIFICANDO UM PÚBLICO E SUAS NECESSIDADES DE CONSUMO.

implicações: A perda do foco: Ao não definir exatamente o público que irá atender e qual a proposta de valor do negócio, o empreendedor pode ficar tentado a aproveitar toda a situação que lhe parecer favorável. Por exemplo, a empresa inicia com roupas para bebês e quando se dá conta já está com parte da loja tomada de roupas para as mães, tias e até o cachorro da família! E não adianta dar a desculpa que “foi porque o cliente pediu”. É preciso ter clareza em relação às suas personas – perfis das pessoas que irá atender – para evitar as tentações de ampliar o negócio sem um foco claro, podendo inclusive descaracterizar a identidade do negócio.

Comprometimento desnecessário de recursos: Se a empresa amplia demais seu leque de atuação no início, pode incorrer no erro de superdimensionamento dos estoques, se abastecendo de produtos que podem não girar. Lembre-se de que leva algum tempo para conhecer na prática o mercado em que está inserido e seus hábitos de consumo.

Também será necessário investir mais em divulgação para fazer sua mensagem chegar a vários públicos distintos. É bastante comum se utilizar de redes sociais como forma de divulgação, seja de produtos, serviços ou conteúdo digital. Porém, quanto mais diversificado seu público, maior a necessidade de investimento, pois os diferentes gostos e interesses de cada tribo constituem segmentos específicos para o qual precisam ser divulgadas mensagens diferentes, utilizando inclusive canais diferenciados.

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capítulo I - ERROS NA ESCOLHA AO EMPREENDER EM UM NOVO NEGÓCIO.

Crise da identidade:

Clientes insatisfeitos:

Ao tentar fazer de tudo para muita gente, seu público ficará confuso em saber quem sua empresa realmente é ou o que ela está se propondo a fazer. Assim, firmar uma marca ou imagem no mercado será muito mais difícil e, isso pode ocasionar abandono por parte de alguns clientes ou até mesmo comparações desvantajosas com concorrentes de maior porte, ou melhor, posicionados no mercado.

Ao tentar atender a um público muito diversificado, fica bem mais difícil prestar um bom atendimento. Para quem trabalha com produtos, manter um estoque que agrade a todos pode ser bastante caro e difícil de controlar. Para quem atua na área de serviços, a capacidade operacional pode não dar conta de tanta gente ou pode não se adequar bem ao que o cliente deseja. O desfecho dessas situações é um só: clientes mal atendidos e consequentemente insatisfeitos. A pior consequência disso é a propagação de uma imagem negativa, antes mesmo de a empresa se firmar no mercado, tornando bastante difícil reverter esta imagem. Muitas startups têm sofrido desse mal, precisando inclusive mudar de nome após ficarem “queimadas” no mercado.

soluções: Lembre-se que ninguém pode ser bom em tudo. Ao tentar agradar a todos, uma pequena empresa não terá fôlego suficiente e nem poderá estabelecer um diferencial significativo frente à concorrência. Nos dias de hoje, se você não é o primeiro de sua categoria, invente uma categoria em que possa se destacar. Procure se especializar naquilo que as pessoas que você definiu como público, estão buscando.

Ajuste seu mercado a sua capacidade operacional, evitando deixar clientes insatisfeitos. Direcione sua comunicação para uma proposta de valor específica, que possa se destacar no atendimento de um determinado público.

Após ganhar notoriedade e se firmar como uma das melhores no que se propõe a fazer – o que certamente dará bastante trabalho – aí sim poderá pensar na expansão e no atendimento de novos mercados ou diferentes necessidades.

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capítulo I - ERROS NA ESCOLHA AO EMPREENDER EM UM NOVO NEGÓCIO.

ESTUDO DE CASO: Era uma tarde de segunda-feira quando recebi a ligação de uma pessoa que havia feito um curso comigo há algum tempo. Disse que gostaria de agendar uma reunião para contar sobre uma situação que estava passando e ver como eu poderia ajudar.

Ao recebê-lo, percebi que sua expressão ia se alterando à medida que contava sobre a situação. Ocorre que ele havia adquirido uma unidade de franquia do setor de beleza há cerca de seis (6) meses e estava bastante preocupado com o rumo que as coisas haviam tomado.

Segundo ele, o franqueador apresentou um estudo de viabilidade que identificava projeções de investimento, com capital de giro indicado para superar os primeiros meses de operação. Como a empresa tinha uma boa apresentação e inspirava confiança, ele avaliou os números, que pareciam interessantes e então assinou o contrato. A proposta parecia atrativa, já que suas economias cobriam exatamente o valor do investimento inicial. Havia pesquisado bastante o mercado e, apesar de nunca ter atuado no ramo, concluiu que o segmento de beleza estava em alta e com tendência de crescimento para os próximos anos.

Quando começou a fazer a reforma do local, percebeu que o gasto estava indo além do indicado no estudo do franqueador. Além disso, o estoque inicial teve um custo mais elevado e precisou contratar mais funcionários que o previsto. Tudo isto aumentou bastante o valor do investimento inicial, o que deixou quase nada para ser utilizado como capital de giro, ainda que houvesse um prazo para pagamento do estoque ao fornecedor.

Os primeiros três meses foram de baixa venda, como era esperado, mas não houve recuperação no quarto e no quinto mês em função da época do ano.

Assim, precisou avançar no limite do cheque especial para pagar algumas contas e, já havia pegado algum dinheiro com amigos para pagar parte dos produtos comprados.

Naquele momento, pude perceber o desespero que tomava conta do seu semblante. Na tentativa de buscar mais clientes, começou uma campanha de marketing bastante agressiva que consumiu ainda mais recursos. Àquela altura, se encontrava com um financiamento bancário, sem limite de crédito e dívidas no cheque especial e devendo a amigos. O negócio começava a prosperar e ele percebia que o faturamento poderia aumentar nos próximos meses. O problema é que os salários já estavam atrasados a esta altura e não havia fôlego financeiro para manter a operação por mais tempo.

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capítulo I - ERROS NA ESCOLHA AO EMPREENDER EM UM NOVO NEGÓCIO.

REFLEXÃO SOBRE O CASE DESCRITO Muitas vezes ouvimos dizer que uma determinada empresa naufragou por causa da forte concorrência, ou falta de pessoas qualificadas, mudanças no câmbio ou outros fatores externos. Na maioria das vezes isto não é verdade!

Ao longo de vários anos orientando pessoas na sua jornada frente aos desafios de iniciar um novo negócio, percebi que boa parte dos fracassos pode ser atribuída aos próprios empreendedores. Na verdade, alguns encaram os seus revezes como aprendizado e, quando motivados pelas razões certas, superam os obstáculos com determinação e esforço. Não culpam terceiros ou o destino pela má sorte, mas buscam corrigir em tempo o que lhes desviou momentaneamente do caminho.

Já outros desistem de seguir em frente, sem perceber que eles próprios foram os causadores daquela situação. Seja por não buscarem as informações necessárias ou não calcularem devidamente os riscos do negócio, o fato é que, ao visar exclusivamente o ganho financeiro, muitos se perdem no caminho.

O caso descrito acima pode causar espanto a muitos, pelo fato de se tratar de uma franquia. Sim, os riscos são bem menores em um negócio no modelo de franquia do que iniciar um negócio do zero, ainda mais se for uma startup. Mas ainda existe risco! É preciso conversar com outros franqueados, saber da reputação e histórico da empresa e buscar ajuda de um especialista caso não consiga interpretar corretamente os números apresentados. Ainda assim, o sucesso do negócio dependerá sempre de quem está à frente da gestão. O empreendedor em questão, na ansiedade de gerar maior faturamento para cobrir os altos gastos iniciais, passou a mirar em todo o tipo de cliente, colocando ainda mais dinheiro para atrair pessoas que até experimentaram os serviços por curiosidade, mas não retornavam.

Além disso, utilizar seu capital próprio para iniciar um negócio nem sempre é o melhor caminho. Em alguns casos, algumas linhas de crédito podem ser mais indicadas, preservando parte do capital próprio para eventualidades que podem ocorrer, principalmente no início de um empreendimento operando em um mercado novo, ou com uma nova tecnologia, ou ainda em um modelo de negócio muito inovador. É bom lembrar que o custo do dinheiro para capital de giro no mercado sempre costuma ser mais alto.

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capítulo I - ERROS NA ESCOLHA AO EMPREENDER EM UM NOVO NEGÓCIO.

REFLEXÃO SOBRE O CASE DESCRITO Por fim, nosso empreendedor cometeu o mais clássico dos erros: ingressou em um negócio no qual não tinha familiaridade nem paixão. Caiu na cilada do “mercado promissor” e, com isso, desistiu frente a tantas dificuldades. É como querer correr uma maratona e só estar preparado para enfrentar os cem primeiros metros. Então fique esperto! Se for pra entrar, mergulhe de cabeça.

Mas não se esqueça de verificar se o tanque tem oxigênio. E se o mar não estiver pra peixe, vá caçar!

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Capítulo II - Erros Jurídicos mais Comuns

CAPÍTULO II

ERROS JURÍDICOS MAIS COMUNS DAS MICROS E PEQUENAS EMPRESAS ERRO 1:

Permanecer na Informalidade;

ERRO 2:

ERRO 3:

Vício na contratação de empregado: o fenômeno da pejotização;

A falta do especialista.

ADRIANO NERY Advogado militante, diretor de escritório que atua com ênfase em Direito Empresarial sistêmico: Cível, Administrativo, Tributário, Trabalhista, Internacional e Penal econômico. É Juiz Arbitral, advogado público (Procurador-Geral do Município de Ferreiros)ondeatuanocontenciosoeno consultivo. Sócio de empresa de representaçãodejogadoresdefutebole docente nas áreas que atua. Membro da C.R.Int. (Comissão de Relações Internacionais), da OAB/PE.

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Capítulo II - Erros Jurídicos mais Comuns

ERRO 01:

PERMANECER NA INFORMALIDADE

implicações:

Viver na informalidade é atrativo para o pequeno empreendedor, pois ele crê que tem direito a benefícios por não estar pagando “nada” ao Governo, no entanto, já ocorre a perda de diversos benefícios fiscais e previdenciários. O microempresário tem a ilusão de que evitará tributos não emitindo nota fiscal, ou seja, não pagando tributos de uma forma geral. Todavia, mal sabe ele que já paga tributos, em especial um dos maiores deles o Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços (ICMS) sem direitos a quaisquer benefícios existentes, justamente, por estar na informalidade, isto sem contar com o Imposto sobre Renda de qualquer natureza (IR), das pessoas físicas, que hoje está cada vez mais difícil de eximir.

A primeira das implicações com a formalidade é o aspecto governamental com o aumento na arrecadação, mas não é a única, em se tratando de microempreendedor; a segunda são os benefícios fiscais; a terceira e principal benefício do instituto é o benefício previdenciário, além de ficar legalizado, obviamente.

No caso dos trabalhadores, contratados como MEI, existem desvantagens como perdas de benefícios trabalhistas e previdenciários protegidos legalmente como, por exemplo, vale-transporte, vale-refeição, dentre outros, que trataremos no segundo problema.

Estes empresários (empreendedores) acham que ficarão livres do pagamento de tributos, porém, na realidade, além de prejudicar o desenvolvimento nacional com incentivos fiscais, poderão se submeter a multas exorbitantes; multas estas que poderão, em um único momento de fiscalização, levar a empresa à falência.

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Capítulo II - Erros Jurídicos mais Comuns

soluções: O negócio legal é uma vantagem e traz benefícios, fiscais, previdenciários, tais como: isenções com a utilização do cadastro de pessoas jurídicas, possibilidade de participação de licitações públicas com prioridade, a isenção de imposto renda, para quem fatura até o limite estabelecido em lei.

Obviamente, o empreendedor que está crescendo, mudando naturalmente de categoria, deve tomar muito cuidado e consultar um especialista (mas. deixo isso para pontuar em outra ocasião), pois se passar das receitas brutas previstas legalmente para o faturamento anual, a carga tributária será imensa, então, deve planejar seu crescimento.

Agora, o empreendedor que nunca foi formalizado, não tem costume de praticar quaisquer atos acessórios exigidos pela receita federal. No entanto, o Site do empreendedor é bem didático, e deve ser lido, para ajudar com as obrigações obrigatórias principais: uma é o DAS (documento de arrecadação do simples nacional), que é o pagamento mensal que deve ser realizado; e a segunda é a declaração de imposto de renda. Muito importante a leitura e pesquisa com relação às obrigações!

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Capítulo II - Erros Jurídicos mais Comuns

Sabemos que a principal obrigação que possuímos com o governo federal é a declaração de imposto de renda, que deve ser feita uma para cada pessoa, ou seja, uma para a pessoa física (você) e outra para a pessoa jurídica (MEI – sua empresa). A declaração é bem simples, está no site do empreendedor.

Quadro sinóptico:

DESCRIÇÃO DO ERRO

Constituir uma Informalidade empresa sem registro.

Funcionário

Ter empregados mesmo sendo informal.

Formalizar, mas não realizar os atos Declarações administrativos formais necessários para as empresas.

CONSEQUÊNCIA

SOLUÇÃO

Impossibilidade de benefícios pessoais e empresariais.

Escolher de acordo com o faturamento e tipo de mercadoria ou serviço qual o tipo de empresa e regime tributário é o mais adequado.

Gerar multas, implicações Formalizar a financeiras imensas para a empresa e contratação dos empregados. impossibilitar o trabalhador de ter benefícios.

Gerar multas, implicações tributárias para você e para a empresa.

Criar uma rotina de realização das principais obrigações.

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Capítulo II - Erros Jurídicos mais Comuns

ERRO 02:

VÍCIO NA CONTRATAÇÃO DE EMPREGADO: O FENÔMENO DA PEJOTIZAÇÃO

Quando um empregado, funcionário, parceiro ou terceirizado é contratado utilizando-se do instituto legal criado para retirar as pessoas da informalidade como se estivesse tratando de empreendedorismo, “MEI” (microempreendedor individual), de forma falaciosa, a empresa entrará em um buraco profundo, dentro do fenômeno que chamamos de pejotização (o ato de transformar uma pessoa física em pessoa jurídica com fins ilícitos de burlar a legislação trabalhista).

Um dos erros mais comuns acontece quando da contratação de funcionários, parceiros, ou até de supostos terceirizados pelas empresas que estão fugindo de burocracias, ou como sempre, de pagamento da imensidão de tributos, procurando as formas mais rápidas e simples de realizar suas contratações, mas tal ato ao final pode ser tormentoso para ambas as partes.

Fato é que os encargos trabalhistas são altos, então, além da contratação de “MEI”, algumas empresas têm simplesmente demitido os funcionários de salários mais elevados, os quais continuam com interesse em continuar na empresa como “parceria”, então, as empresas os contratam novamente como se terceirizados fossem.

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Capítulo II - Erros Jurídicos mais Comuns

implicações: O problema é que tal contratação no formato da “pejotização” é ilícita, a vantagem para as partes é apenas aparente. A princípio todos saem ganhando, haja vista que o empregador continua com o seu funcionário, através da contratação terceirizada, pagando menos encargos trabalhistas e, o funcionário, continua com seu contrato de vínculo financeiro contínuo.

Todavia, na prática não é assim, quando o empregador por alguma razão quer de fato “demitir”, o empregado percebe que não terá direito a praticamente a NADA no desfazimento do vínculo contratual, haja vista que a empresa não recolhe fundo de garantia, assim como empreendedor não possui direito ao seguro desemprego. Além disso, os valores da rescisão são praticamente zero, pois não tem horas-extras, férias, décimo-terceiro, aviso prévio, nenhum valor afora a mensalidade da terceirização previsto no contrato (se existir).

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Capítulo II - Erros Jurídicos mais Comuns

soluções: O que resta ao suposto “empregado” é reclamar as verbas, acaso de fato apenas trabalhe para esta empresa “empregadora” (contratante), pois se prestar serviços para outras empresas como um real empreendedor, provavelmente o advogado da empresa conseguirá descaracterizar o suposto contrato trabalhista.

Por outro lado, se de fato estiver empreendedor diante do fenômeno da “pejotização”, o Juiz Trabalhista verificará diante do caso concreto princípio da verdade real, o que acontecia na prática, pois se o serviço era prestado por pessoa física de forma direta e pessoal (sem substituição), mediante remuneração (onerosidade), de forma contínua, com horário certo (não eventualidade) e prestando conta de tudo e sujeitando-se às ordens do empregador (subordinação), sem dúvida descaracterizará a pessoa jurídica e irá responsabilizar o contratante pelo vínculo trabalhista determinando o pagamento das verbas trabalhistas, é o que chamamos de “despersonalização da personalidade jurídica”.

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Capítulo II - Erros Jurídicos mais Comuns

Apesar disso tudo, a reforma trabalhista trouxe a possibilidade de realizar contratação um terceirizado para atividade fim, além da possibilidade de contratar um MEI, como parceiro de sua empresa, contudo a solução mais importante é que este contrato não pode ser o único do contratado, ele precisa ter outras atividades, sob a penas de adentrar na seara do vínculo trabalhista acima destacado.

Quadro sinóptico:

DESCRIÇÃO DO ERRO

CONSEQUÊNCIA

SOLUÇÃO

Terceirizado PF

Contratação sem contrato claro.

Liberdade de interpretação.

O contrato precisa ser claro e indicar tudo que deve ser feito, finalidade.

Terceirizado PJ

Único contratante.

Possível vínculo trabalhista.

Não pode haver pessoalidade e subordinação.

Vínculo trabalhista.

Evitar ser o único contratante, pois a pessoalidade é inerente, contrato claro, sem subordinação, controle de resultado.

PEJOTIZAÇÃO

Único contratante

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Capítulo II - Erros Jurídicos mais Comuns

ERRO 03:

A FALTA DO ESPECIALISTA

o que é? É o ato de tomar decisões que apenas, aparentemente, não envolvem a necessidade do auxílio de um advogado.

O erro mais comum que tenho percebido ao logo dos anos dos donos de micros, pequenas e médias empresas são de acharem que são autossuficientes, seja porque se acham pequenos demais para ter o auxílio de um advogado, seja porque, simplesmente acham que a orientação de um advogado é um custo.

Normalmente, o empresário acha que tem solução para tudo, isto porque achou uma fórmula de ganhar dinheiro, após muita luta ao longo dos anos (o que é um ato louvável, todo empresário busca este sonho), então, põe o seguinte na cabeça: “não preciso de um advogado para me dizer ‘o que’ ou como fazer ‘o que’ com meu dinheiro”, ou até como melhor investir.

Além disso, os gestores “mais inteligentes” acham que pesquisando nos sites de internet, ou em uma conversa impessoal com um amigo advogado, tomando uma cerveja em um bar, encontrou sem gastar um (1) real, todas as soluções jurídicas que sua empresa precisa.

Ademais, este tipo de empresário, quando cresce um pouco mais, até contrata um advogado, mas acha que seu trabalho é simples e não está contribuindo porque não vê o dinheiro “voltando” de imediato. Cria até a ilusão de que já aprendeu tudo que tinha que aprender com seu “advogado”.

Daí cancela o contrato terceirizado ou coloca para fora os seus poucos profissionais que possuem conhecimentos técnicos especializados, achando que tal profissional seria um custo, quando na verdade ele pode encontrar uma solução jurídica para economizar, prevenir ou solucionar problemas, bem como acrescentar opções para que as decisões a serem tomadas sejam as menos custosas.

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Capítulo II - Erros Jurídicos mais Comuns

implicações: De fato, o conhecimento não se limita em uma única pessoa, aliás, lendo nós temos a oportunidade de adquiri-lo e aprofundar sem maiores dificuldades e digo mais, lendo tempos a oportunidade de aprender com os melhores do mundo, sem dúvidas.

Ocorre que, o jurista passou por cinco (5) anos, no mínimo, estudando, alguns simplesmente não param de estudar, não apenas pesquisando, mas adquirindo conhecimento direcionado, dentro de uma orientação sistêmica e complexa de um universo de peças de um gigante quebra-cabeças, para ter a capacidade de montar diante de cada situação a melhor solução viável, não apenas “uma única solução”. Um exemplo básico disso é o médio e ou microempresário de laranja (considerando que “laranja” é uma figura hipotética, pois basta substitui-la por outros objetos que os resultados são similares), ele passa grande parte do tempo estudando a produção do objeto pretendido para comercialização, com o passar dos anos adquire tanto conhecimento fático que se acha autossuficiente. É neste momento, que ele para de crescer, pois não percebe que a falta de conhecimento científico para desenvolver a produção/comercialização no mercado pode até o levar à falência, pouco a pouco.

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Capítulo II - Erros Jurídicos mais Comuns

soluções: Ao longo dos anos, as grandes empresas já perceberam isto, investindo bastante em um corpo jurídico forte, porém, no seu caso talvez não seja necessário no primeiro ato ter um profissional contratado na sua empresa, pode terceirizar a atividade procurando profissionais sérios que tenham conhecimento amplo e especial voltado para o mercado. É necessário estudar não apenas a gestão, mas a legislação empresarial, ou seja, o fisco, as contas, o marketing... em busca de soluções internas, sem excluir quaisquer destes profissionais, pois nenhuma marca se desenvolve sem o auxílio técnico profissional adequado.

Sendo assim, se utilizar do conhecimento técnico trará as melhores soluções e isto evitará outras implicações que o gestor nem imaginara, evitando até a prática de crimes empresariais ou multas administrativas das mais diversas.

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Capítulo II - Erros Jurídicos mais Comuns

Quadro sinóptico:

DESCRIÇÃO DO ERRO

CONSEQUÊNCIA

SOLUÇÃO

Deixa de encontrar as Contratar um melhores soluções; cai escritório terceirizado ou Tomar decisões em erros primários; pratica atos ilícitos dependendo do Autossuficiência sem auxílio de (multa quando porte ter um um advogado. administrativos ou até assessor jurídico crime sem nem saber atuando em tempo que está praticando). integral para si.

Internet

Custo

Utilizardo conhecimentotécnico Realizar Pode até achar traráumadas pesquisa na uma solução, mas melhoressoluções, internet para normalmente não queevitaráoutras buscar soluções. é a melhor. implicaçõesqueo gestornemimaginara.

Achar que advogado é apenas um custo.

Não encontra as melhores saídas, decisões, implicações em ilícitos civis e penais.

Agir com precaução, se antecipar aos riscos com auxílio de um profissional.

ERROS E SOLUÇÕES PARA EMPREENDER MELHOR

Capítulo III - Erros em planejamento estratégico

CAPÍTULO III

A ESCOLHA AO EMPREENDER EM UM NOVO NEGÓCIO ERRO 1:

Na definição de objetivos e metas;

ERRO 2:

ERRO 3:

Não definir ações, responsáveis e indicadores de desempenho para acompanhamento do plano estratégico;

Erro no cálculo dos gastos com recursos humanos, estruturais e financeiros.

FÁBIO barbosa Consultor empresarial com larga experiência de mercado. Credenciado ao Sebrae PE. Atua em áreas estratégicas como: Inovação e empreendedorismo, planos de negócios, finanças, planejamentos, estratégias, indicadores de desempenho. Especialistas em moedas digitais (Criptomoedas). Mestrado em Administração de Empresas – (UFPE – Foco em negócios / consultoria empresarial).

Pós-Graduação / Especialização em gestão empresarial (Fundação Universidade do Rio Grande - FURG/RS) e Curso Superior em Processamento de Dados (Universidade Católica de Pelotas - UCPEL/RS).

ERROS E SOLUÇÕES PARA EMPREENDER MELHOR

Capítulo III - Erros em planejamento estratégico

implicações:

ERRO 01:

NA DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS E METAS

Um dos principais erros no planejamento estratégico é definir metas impossíveis. Isso significa que não será apenas a empresa que deixará de atingir os resultados esperados. O mesmo acontece com os próprios colaboradores, os quais vão abandonar completamente a ideia de conquistar o que foi estabelecido. Por isso, o ideal é estabelecer as metas de acordo com o padrão “SMART”, ou, em português, metas inteligentes.

Basicamente, essa é uma sigla que contém todos os elementos que devem marcar presença, para que uma meta seja considerada real. Segundo a metodologia citada, é necessário que cada meta seja:

Específica (Specific); Mensurável (Measurable); Atingível (Attainable); Relevante (Relevant); Temporal (Time-based).

ERROS E SOLUÇÕES PARA EMPREENDER MELHOR

Capítulo III - Erros em planejamento estratégico

É importante que você tenha visão de futuro, mas isso não quer dizer que deverá incluir algo totalmente distante da realidade do negócio ou desalinhado com o objetivo do negócio no plano estratégico.

O equívoco significa um enorme erro para a sua empresa e poderá comprometer os resultados drasticamente. Isso porque as métricas servem para, obviamente, medir as metas. Essas, por sua vez, são traçadas conforme objetivos determinados.

Se você coloca algo irreal como objetivo ou desalinhado ao propósito do negócio, certamente definirá metas inatingíveis, que fogem ao conceito “SMART”, e consequentemente as métricas não apontarão o sucesso.

Um dos pontos sensíveis de um planejamento estratégico que levam ao erro a definição de objetivos e metas, é a falta de avaliação do ambiente externo pelo empreendedor, influenciando a um diagnóstico equivocado que por sua vez, se tornará um prognóstico comprometido.

ERROS E SOLUÇÕES PARA EMPREENDER MELHOR

Capítulo III - Erros em planejamento estratégico

soluções: O primeiro passo do planejamento estratégico é entender a realidade da empresa. Depois disso, é necessário traçar os objetivos de maneira alinhada com o que a empresa deseja, onde ela quer chegar e de qual maneira. De nada adianta começar pelos objetivos estratégicos sem conhecer o panorama da empresa e do contexto socioeconômico. Todos esses pontos precisam estar bem alinhados.

O tempo é curto, decisões precisam ser tomadas! E você as faz! O problema é que pular a famosa Matriz SWOT, a qual traz à luz os pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças. Tomar decisões sem ter informação é um verdadeiro passo no escuro. Por isso, tome alguns cuidados: elenque várias questões que você precisaria investigar, tanto do desempenho interno como pesquisa de mercado (compare seus indicadores com os do mercado, verifique seus custos, lucratividade, clientes com mais potencial, solicite dados de outros departamentos) e outra boa forma é analisar os processos da sua área (se suas entradas e saídas estão no prazo, custo, qualidade satisfatórios, existe algum gargalo, pode identificar problema com outras áreas ou fornecedores).

Provavelmente, nessa atual crise econômica, muitas empresas tiveram queda no seus faturamentos. Alguns gestores cometem o erro de avaliar apenas o ambiente interno, isto é, o histórico de movimentações da empresa, faturamento, despesas mensais, sua lucratividade, entre outros dados, sem entender e conhecer a fundo seus concorrentes e o que estão fazendo, suas diferenciações, seus pontos fortes e fracos. A tendência do segmento em que está, novos fornecedores etc. Claro que essa análise interna é fundamental, no entanto, precisa ser comparada com todas as informações coletadas externamente.

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Capítulo III - Erros em planejamento estratégico

ERRO 02: NÃO DEFINIR AÇÕES, RESPONSÁVEIS E INDICADORES DE DESEMPENHO PARA ACOMPANHAMENTO DO PLANO ESTRATÉGICO

implicações: Para que o plano estratégico saia do papel e seja bem executado, torna-se fundamental a definição de responsáveis pelas ações a serem desenvolvidas, e sobretudo, definição das métricas para acompanhamento do plano.

Caso estas variáveis não sejam definidas, todo o processo estratégico pode resultar em erro fatal.

Todo o plano pode ser e frequentemente é mutável, pois geralmente precisa de ajustes no decorrer do tempo. Por isso, é fundamental que se determine os critérios, indicadores e responsáveis pelo plano. Assim, estando cientes todos os envolvidos deverão estar de acordo com o planejamento e resultados a serem alcançados.

Após a elaboração do planejamento estratégico, este documento não pode ser simplesmente guardado em sete chaves. Ele deve ser colocado em prática, isto é, no período de implantação é que de fato será determinado o sucesso ou o fracasso de todos esforços dos envolvidos. O acompanhamento das metas e tudo o que foi planejado, precisa ser monitorado e analisado para possíveis correções e obviamente verificar se tudo o que foi previsto anteriormente ao planejarestásendorealizado,ouseja,se os objetivos e metas estão sendo atingidas.

ERROS E SOLUÇÕES PARA EMPREENDER MELHOR

Capítulo III - Erros em planejamento estratégico

soluções: A ferramenta fundamental para que não se cometa equivocos, atrasos, desperdício de recursos financeiros, retrabalhos e tão importante quanto os anteriores é de fato implantar o que se planejou. Esta ferramenta chama-se 5W2H, um checklist de atividades específicas que devem ser desenvolvidas com o máximo de clareza e eficiência por todos os envolvidos em um projeto. Estas iniciais (em inglês) das sete diretrizes que, quando bem estabelecidas, eliminam quaisquer dúvidas que possam aparecer ao longo de um processo ou de uma atividade. São elas: 5 W: What (o que será feito?)

Why (por que será feito?)

Where (onde será feito?)

When (quando?)

Who (por quem será feito?)

2H: How (como será feito?)

Howmuch(quantovaicustar?)

Uma metodologia em que a base são as respostas para estas sete perguntas chaves.

Com estas respostas, possibilita-se ter um mapa de atividades que ajuda a seguir todos os passos de um projeto, de forma a tornar a execução muito mais clara e efetiva. O que pode significar uma grande economia de tempo e recursos e ficará muito mais claro a atribuição de atividades de cada colaborador.

O 5W2H é uma ferramenta criada para aprimorar o planejamento de qualquer atividade, ela pode ser útil nas mais diversas ocasiões – desde o lançamento de um novo produto até a redução do consumo de energia por todos os colaboradores, por exemplo.

Outros casos em que o 5W2H pode fazer a diferença:

No planejamento estratégico para tornar uma empresa mais lucrativa; Na definição de um processo de recrutamento e seleção de pessoal; No aumento da carteira de clientes.

A metodologia 5W2H pode ser realizada em uma planilha ou mesmo com um editor de texto. O que importa é sempre ter respostas claras e objetivas para estas perguntas, de modoquequalquerplanodeaçãosetorne,ele próprio, claro e objetivo.

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Capítulo III - Erros em planejamento estratégico

ERRO 03: ERRO NO CÁCLCULO DOS GASTOS COM RECURSOS HUMANOS, ESTRUTURAIS E FINANCEIROS

implicações:

Todo planeamiento estratégico deve apresentar os recursos para sua execução, isto é, os recursos financeiros e humanos. Por isso, grande erro é dimensioná-losincorretamente.

Se este erro for cometido, colaboradores ao executar as ações podem prejudicar involuntariamente o seu negócio em outras esferas. E ainda exigindo algo que eles não possuemnaequipeeacabegerandoinsatisfação edesmotivandoentreeles.

Deve-se ter em mente que um gasto incorreto com dinheiro, a consequência pode ser até mesmoofechamentodaempresa.

Para que o planejamento estratégico seja implantado com efetividade, é necessário tomar um cuidado especialcomoscustos,ouseja,elaborarumorçamento torna-se fundamental. Caso contrário, fazer um plano de ações que não esteja adequado na receita da empresa será frustrante e atrapalhará o cronograma.

Osrecursosnãosãosomentefinanceiros,mastambém humanos e estruturais. Eles devem ser dimensionados desde o início, determinando quem fará o que, qual a estrutura necessária e quanto isso custará para a empresa.

Quando o empresário elabora um orçamento tem a possibilidade de calcular o Retorno Sobre o Investimento (ROI) com eficácia. Esse cálculo ajuda na tomada de decisõesefetivas,principalmentequandoconsideramos oquantodeveserinvestidoparacadaatividade.

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Capítulo III - Erros em planejamento estratégico

soluções: Não dimensionar os recursos, tanto humanos, quanto estruturais e financeiros para o cumprimento de um planejamento provavelmente será desastroso aos negócios.

Não saber quem irá fazer as ações ou quais recursos utilizar só levará ao “achismo” ou ainda a ruptura do projeto. Portanto, a partir de um plano de ação o empreendedor consegue definir e mensurar os recursos financeiros para cada ação a ser implantada ao aprofundar análise sobre cada ação a ser executada. Ao responder as questões básicas da metodologia do plano de ação.

O que será feito?

Contudo, com estas questões acima, aodetalhareaprofundarcadaação,o empreendedorconseguirámensuraro custo de cada uma. E até mesmo, substitui-la caso fique inviável naquele momento.

Por que será feito?

Onde será feito?

Por quem será feito?

Quando?

Como será feito?

Quanto vai custar?

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Capítulo III - Erros em planejamento estratégico

Estudo de caso(case) - Conceito Life A Conceito Life, é um novo modelo de negócio em saúde em que o mais importante é tratar a pessoa e não somente aliviar os sintomas da doença.

Voltada para a saúde de cada um tem como objetivo fazer retornar a pessoa no seu estado saudávelsemdependênciademedicamentos.

Para atingir esse objetivo a Conceito Life implementou um conjunto de serviços focados para a saúde fisica e mental dos pacientes, em que inclui, a medicina homeopática, psicologia, nutrição, academia, ioga, massoterapia, fisioterapia, acuupuntura, osteopatia e outras atividades que se julguem necessárias ao bem estardecadapaciente.

É um serviço prestado em um só espaço multifuncional em que o paciente é acompanhado em cada estágio do seu tratamento, através de reuniões clínicas entre os profissionais envolvidos emcadatratamento.

Os principais clientes são as pessoas que zelam pelo seu bem estar e que não gostando de academia pretendem ter um espaço mais reservado, onde possam manter a sua condição físicaacompanhadaporprofissionaisdedicados.

São pessoas que desejando manter a sua saúde, pretendemalterarseushábitosque alimentares quer de sedentarismo, acompanhadas por programas direcionados ao seu bem-estar, de modo a evoluirem o seu estado de saúde para umasituaçãolivredemedicamentos.

ERROS E SOLUÇÕES PARA EMPREENDER MELHOR

Capítulo III - Erros em planejamento estratégico

reflexão: Em um primeiro momento podemos pensar “este é um modelo de negócio que não tem como dar errado”. Ledo engano..pode sim..ou pelo menos no início de operação levar os empresários a se desgastar bastante, tanto em energia como no gasto e desperdícios de recursos financeiros. Pois, foi exatamente isso o que aconteceu!!

Ao entender o contexto através de uma análise global percebi que as tomadas de decisões foram no “achismo” e emocionais. Não houve um planejamento anterior para que pudessem analisar ambiente interno e externo, criar simulações e definições como onde queriam chegar, como, quando e quanto isto custaria para o novo negócio.

Outro grande gargalo foi criar um ambiente multidisciplinar coeso e interativo, pois não havia mecanismos que promovessem este olhar holístico e como seriam realizados os procedimentos entre as diversas especialidades.

A falta de um planejamento estratégico provocou problemas desnecessários naquela etapa, alguns: a busca por empréstimos, divergências entre profissionais, falta de processos integrados, substituições de profissionais por especialidade, além do dimensionamento míope de custos e receitas levando a problemas financeiros nos primeiros três meses de mercado.

ERROS E SOLUÇÕES PARA EMPREENDER MELHOR

Capítulo IV - ERROS RELACIONADOS A FINANCIAMENTO PARA O EMPREENDIMENTO

CAPÍTULO IV

ERROS RELACIONADOS A FINANCIAMENTO PARA O EMPREENDIMENTO ERRO 1:

Procurar o banco no momento errado;

ERRO 2:

ERRO 3:

Usar o capital de giro como investimento;

Não saber conversar com o banco de fomento.

ÉCIO COSTA Graduado em Economia pela UFPE, M.S., Ph.D. e Pós-Doutorado pela University of Georgia. Professor Associado III no Departamento de Economia e Pós-Graduação em Economia (PIMES) da UFPE. Autor de mais 60 artigos e livros científicos na área de economia.

Consultor de empresas na área de finanças empresariais, com experiência de mais de 500 clientes já atendidos. Colunista da CBN Recife, Grande Rio FM e Diário de Pernambuco.

ERROS E SOLUÇÕES PARA EMPREENDER MELHOR

Capítulo IV - ERROS RELACIONADOS A FINANCIAMENTO PARA O EMPREENDIMENTO

ERRO 01: PROCURAR O BANCO NO MOMENTO ERRADO

Frustração: Alguns negócios podem ser desfeitos ou oportunidades perdidas por conta de uma falta de organização prévia para captar os recursos do banco

implicações: Atraso no desembolso: Ao se iniciar um relacionamento com bancos de fomento, deve-se levar em consideração que o timing destes bancos é diferente do que estamos acostumados a observar com os bancos comerciais.

Mesmo nestes, quando a demanda é por um financiamento de longo prazo, a análise torna-se mais criteriosa e o tempo entre cadastro inicial até o primeiro desembolso pode superar as expectativas de um empreendedor. Portanto, o planejamento prévio é fundamental para que a contratação do recurso saia dentro do tempo necessário ao investimento.

Soluções: Planeje com antecedência, organize a documentação necessária da sua empresa para o cadastro antecipadamente. Reúna todas as licenças pertinentes ao negócio.

Faça visitas prévias ao banco e/ou consultores para poder fazer um planejamento do seu cronograma de implantação do negócio.

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Capítulo IV - ERROS RELACIONADOS A FINANCIAMENTO PARA O EMPREENDIMENTO

ERRO 02: USAR O CAPITAL DE GIRO COMO INVESTIMENTO

implicações:

Insolvência: O atraso do pagamento aos fornecedores inviabiliza tanto o negócio já existente quanto o novo negócio ou a expansão dele.

O resultado na maioria dos casos é o encerramento da operação por falta de caixa para o giro da empresa.

Soluções:

Operação inviabilizada: O retorno sobre o investimento é muito mais longo do que o retorno do capital de giro aplicado. Financiamentos de longo prazo têm prazo de amortização de 12, 15 anos, e a necessidade de giro é instantânea.

Desta forma, o empreendedor acredita que o seu capital de giro investido irá retornar rápido, mas isto não acontece e vê-se com problemas de liquidez.

O empreendedor não deve misturar as coisas. Recursos do capital de giro são fundamentais para o funcionamento da empresa, não podendo ser realocados para a compra de máquinas, obras civis ou quaisquer outros tipos de investimentos fixos que tem longo prazo de retorno. Ele deve fazer um estudo da sua necessidade da capital de giro e utilizar o que sobrar para o investimento, mas procurar sim recursos de bancos de fomento para financiar a maior parte do investimento.

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Capítulo IV - ERROS RELACIONADOS A FINANCIAMENTO PARA O EMPREENDIMENTO

Garantias e restrições: ERRO 03: NÃO SABER CONVERSAR COM O BANCO DE FOMENTO

A empresa, o empreendedor e as garantias ofertadas devem estar livres de impedimentos e sem restrições. Desta forma, não se perde tempo nem oportunidades ao se tratar com o banco.

Soluções: implicações: Quebra de confiança : O banco de fomento não dispõe de todas as informações pertinentes ao empreendimento e/ou empreendedor. Em reuniões com o gerente do banco, as informações sobre o que vai ser desenvolvido pelo empreendedor já devem estar claras, bem definidas, com todos os aspectos do negócio estudados.

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Faça um plano de negócios antecipadamente a quaisquer conversas com bancos de fomento. Organize o seu valor a ser investido, mercado de atuação e concorrentes, garantias a serem apresentadas, pontos fortes e fracos do negócio. Esteja preparado para conversar com o representante do banco. Esta postura irá abrir portas, tendo em vista que parte da análise é subjetiva.

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Capítulo IV - ERROS RELACIONADOS A FINANCIAMENTO PARA O EMPREENDIMENTO

Estudo de caso (case): Fui procurado por um jovem advogado que precisava muito falar comigo sobre um financiamento que era fundamental para a implantação do seu negócio. Marcamos uma reunião em meu escritório e ele me explicou o que queria fazer da seguinte maneira: disse que queria abrir um restaurante de alto padrão em Recife e que dispunha de uma área que poderia ser usada como garantia.

Apesar de perceber o grande entusiasmo do novo empreendedor, como sempre, comecei a fazer indagações sobre os seus planos para o negócio. Perguntei se ele tinha um ponto comercial já escolhido e o mesmo disse que não tinha. Indaguei sobre o montante a ser investido e ele também não sabia ao certo o quanto financiar junto ao banco, pois não tinha feito tais levantamentos. Conversamos sobre suas garantias e descobri que o terreno era de posse da Marinha do Brasil, precisando ainda ser investigado quanto ao uso como garantia junto ao banco e que os donos, seus pais, tinham restrições por não pagamento de impostos, que precisavam ser sanadas.

Perguntei qual a experiência dele no segmento de restaurantes, principalmente restaurantes de alto padrão, se ele tinha contratado algum consultor da área ou se já havia sido sócio de algum bistrô, por exemplo, e sua resposta foi: “Não, não tenho experiência nem contratei consultoria na área, mas já jantei em cada restaurante que você nem imagina!”.

Após receber todas estas informações, sugeri que inicialmente fizéssemos um plano de negócios para o seu restaurante, levantando informações sobre o mercado, investimento inicial, previsão de receita e resultado, com ajuda do nosso escritório na parte econômico-financeira, mas que também contratasse um serviço de arquitetura e uma consultoria gastronômica.

Também recomendamos a ele que procurasse sua contabilidade ou assessoria jurídica para resolver as restrições sobre as garantias bem como determinar se o imóvel poderia ser usado como garantia.

Por fim, chegou-se à conclusão que o timing de captação destes recursos era inoportuno, pois ele ainda estava, inclusive, passando por situações difíceis em seu casamento, o que levaria a um desvio de foco quanto ao novo negócio.

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Capítulo V - ERROS REFERENTES A MOTIVAÇÃO E DESEMPENHO DOS COLABORADORES

CAPÍTULO V

ERROS REFERENTES A MOTIVAÇÃO E DESEMPENHO DOS COLABORADORES ERRO 1: Empresa que não reconhece e não dá oportunidades ao colaborador que comprovadamente se destaca.

ERRO 2:

ERRO 3:

Empresa que não tem política de treinamentos

Empresa que não tem chefias preparadas em habilidades de liderança

SÍLVIO BROXADO Palestrante e consultor de empresas. Contador, especialista em gestão da qualidade pela UPE e mestre em gestão pública pela UFPE. Vencedor em 2000, 2012, 2013 e 2015 dos Prêmios Oswaldo Checchia e Paulo Freire da ABRH Assoc. Brasileira de Recursos Humanos. Autor de 10 livros dentre eles “A Verdadeira Motivação Nas Empresas”, “Aposentar e Empreender” e “Meritocracia: Cargos Comissionados na Gestão Pública”. Participou de Seminários Internacionais na Disney University – Lake Buena Vista – EUA; com Anthony Robbins – San Francisco, Atlanta e Boston; com Richard Bandler (criador da PNL) em Los Angeles. Colunista das Rádios CBN e Globo Recife. Co-idealizador da Rede Anjo Amigo, plataforma digital voltada ao protagonismo e valorização das pessoas 60+.

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Capítulo V - ERROS REFERENTES A MOTIVAÇÃO E DESEMPENHO DOS COLABORADORES

Perda dos talentos: ERRO 01: EMPRESA QUE NÃO RECONHECE E NÃO DÁ OPORTUNIDADES AO COLABORADOR QUE COMPROVADAMENTE SE DESTACA

implicações: Perda dos talentos: No mundo atual, globalizado, competitivo, da internet das coisas e da sobrevivência de mercado, não valorizar os talentos pratas da casa é entregá-los “de mão beijada” aos concorrentes, sem usufruir da riqueza de seus potenciais. É de fato perder para a concorrência. O mercado em determinados segmentos de negócio, conhece os profissionais que se destacam nas suas áreas. As redes sociais facilitaram ainda mais o reconhecimento dos talentos, pois qualquer um pode fazer a qualquer hora o reconhecimento devido e muitas pessoas tomarão conhecimento dentro e fora da organização.

Quando não se reconhece os melhores na empresa, os gestores estão nivelando por baixo toda a equipe funcional. Muitos empresários já falaram para si próprios: “por que esses meus colaboradores não fazem o algo a mais? Por que ninguém se engaja e vibra com a minha empresa?”.

Provavelmente, uma das respostas para esses questionamentos esteja na força do reconhecimento do mérito, o qual não existe em muitas empresas. Todas as pessoas, do cargo mais simples ao mais elevado da hierarquia, querem reconhecimentos, apoio, elogios por seus esforços inteligentes, diferenciados e engajados.

Soluções: Criar na empresa uma política de reconhecimento dos profissionais que mais se destacam e implantar um critério padrão de atitudes e resultados que possam definir o que será visto e analisado na performance funcional.

Esse tipo de ação tende a reter talentos.

Criar um plano de ascensão dentro da empresa, descriminando etapas e pré-requisitos para as promoções internas, bem como uma programação de treinamentos obrigatórios para se efetuar promoções.

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Capítulo V - ERROS REFERENTES A MOTIVAÇÃO E DESEMPENHO DOS COLABORADORES

ERRO 02: EMPRESA QUE NÃO TEM POLÍTICA DE TREINAMENTOS

implicações: Ainda existem empresários e chefias que afirmam: “Para que fazer treinamentos, se quando eles estão mais preparados querem aumento de salário ou são contratados pela concorrência?”.

Resposta com outra pergunta É melhor ter um funcionário treinado que cria soluções, que traz ideias e tem capacidade de implantá-las, motivado, disciplinado, reconhecido pela qualidade dos seus trabalhos que geram resultados e ajudam no crescimento dos resultados ou ter funcionários com baixa capacidade técnica que não agregam valores às suas tarefas, indolentes, desmotivados, acomodados e que não geram resultados?

Soluções: As empresas quando são criadas têm o objetivo de lucrar e crescer. Logo, as organizações precisam ter recursos materiais, equipamentos, produtos e serviços os mais eficientes, modernos e eficazes possíveis, como também os melhores profissionais na execução de suas tarefas.

Portanto, um dos caminhos para ter gente preparada é ter uma cultura de treinamentos, capacitação, visitas técnicas, participação em congressos, feiras e conferências para desenvolver pessoas.

Quando os empresários precisarem contratar pessoas, devem fazer através de processo de seleção com qualidade, sem interferência de amizades ou parentesco e a escolha deve ser baseada nas capacidades técnica e de relacionamento interpessoal, bem como capacidade de fazer entregas, tomar decisões, ter iniciativa e espírito aprendiz, tudo em consonância com a cultura da empresa ou com a visão empresarial dos sócios, diretores e fundadores das empresas.

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Capítulo V - ERROS REFERENTES A MOTIVAÇÃO E DESEMPENHO DOS COLABORADORES

ERRO 03: EMPRESA QUE NÃO TEM CHEFIAS PREPARADAS EM HABILIDADES DE LIDERANÇA

Os chefes: Usam ameaças como estratégia principal para conseguir um comportamento desejado do funcionário emuitoassédiosmoraleintelectual; Preferem certa distância da equipe para impor seu status de líder;

implicações: Desarmonia e desmotivação das equipes: Uma das maiores tragédias no ambiente de trabalho é a existência de chefias que não saibam lidar de uma forma urbana, gentil, objetiva e profissional, sem apadrinhamentos ou preferências, com seus colaboradores e equipe. As pessoas quando se desmotivam no trabalho, parte dessa desmotivação advém da “pobre” relação com as chefias. Existe uma diferença grande entre chefes e líderes, no que tange ao desempenho, produtividade e motivação das equipes.

Utilizam as repreensões a todo instante ao invés do reconhecimento e não ajudam a corrigir desvios dos colaboradores e nem preocupam com o desenvolvimento técnico, administrativo nem comportamental dos colaboradores; Tendem a serem soberbos, egoístas e centralizadores.Gerandodesmotivação e desarmonia das equipes.

Líderes: Sabem conversar, ouvir e pedir opinião. Ouvem mais e os diversos lados; Planejam em equipe, cobram o que foi planejado com plano de ação; Sabem desafiar, elogiar, recompensar ou corrigir rumos e desempenhos;

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Capítulo V - ERROS REFERENTES A MOTIVAÇÃO E DESEMPENHO DOS COLABORADORES

Sabem o que e quando delegar e levam em conta: O pouco tempo para resolver algo sozinho; O pouco conhecimento ou habilidade para resolver determinados assuntos não saber executar certas tarefas; Quando existem tarefas que não são prioritárias e podem ser realizadas por outros colaboradores.

O ato de delegar mantém ou aumenta a produtividade das empresas para atingir metas e conquistar resultados e ainda serve como estratégia para conhecer o potencial e o talento de quem recebeu a tarefa delegada.

Solução: Chefes devem se transformar em líderes. Os chefes, gestores, patrões precisam evoluir de patamar no seu desempenho. Devem ter a humildade e o espírito aprendiz, identificar seus pontos fracos e assim se prepararem ainda mais para fazerem suas empresas serem o sucesso desejado. Deve-se entender que a missão número-1 de um líder é aumentar a produtividade, o engajamento e a motivação dos colaboradores. E a missão número-2 é Impulsionar todos colaboradores para a prosperidade, desenvolvendo-as tanto as habilidades comportamentais, quanto as técnicas e administrativas.

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Capítulo V - ERROS REFERENTES A MOTIVAÇÃO E DESEMPENHO DOS COLABORADORES

Estudo de Caso-(case): Uma empresa onde a diretoria e o corpo de gerentes eram formados por profissionais advindos apenas do mercado e nenhum deles originariamente vindo da base dos funcionários, do contingente interno. Todos eram cargos oriundos de indicação de família ou por interesses políticos e/ou comercial. Um funcionário recém-contratado, logo se destacou por ter consolidada experiência de mercado bem como de consultoria em gestão.

A lógica do bom senso deveria levar a organização a investir nesse colaborador, talentoso e prepará-lo para novas funções, cargos e desafios. Além de um desempenho de destaque esse mesmo colaborador solicitou participar de um curso de mestrado por seis meses às sextas-feiras, prometendo repor as horas de ausência. Ele não obteve a autorização e seis meses depois o colaborador, pleno de potencial, pediu demissão.

reflexão: Como é possível as melhores posições serem ocupadas apenas por pessoas com "pistolão" familiar ou das amizades políticas? Não estou declarando que pessoas as quais ocupam as melhores posições, por indicação, não sejam competentes, porém nada deve substituir o talento, esforço, a vontade de crescer. As escolhasdevemsercalcadasemmeritocracia, o grau de confiança na qualidade do trabalho dessas pessoas, na ética e comportamento de realização com engajamento.

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Capítulo Vi - ERROS NA GESTÃO DA CONTABILIDADE

CAPÍTULO VI

ERROS NA GESTÃO DA CONTABILIDADE ERRO 1:

Falta de valorização da gestão contábil

ERRO 2:

ERRO 3:

Falta de atenção a relatórios gerenciais

Falta de cumprimento das Obrigações Acessórias (Declarações periódicas com as fazendas Municipal, Estadual e Federal)

Dorgivânia Arraes Contadora, sócia-diretora da Finanza Consultoria e Contabilidade. Presidente do Conselho Regional de Contabilidade de Pernambuco – CRC PE, biênio- 2020 – 2022.

Pós-graduada em Recursos Humanos e Planejamento Tributário pela Universidade Federal de Pernambuco (UFPE). Bacharel em Letras pela Universidade de Pernambuco (UPE) e Ciências Contábeis pela Faculdade Boa Viagem (FBV). Credenciada como consultora e instrutora do Sebrae-PE e Sistema Fecomércio.

Instrutora da Faculdade Corporativa Petrobrás.

Conselheira do CRC/PE, foi diretora de Eventos Sescap/ PE e coordenadora estadual da Rede Contabilizando o Sucesso – PE. Membro da APECICON – Academia Pernambucana Ciências Contábeis. Membro da ANE – Academia Nacional de Economia.

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Capítulo Vi - ERROS NA GESTÃO DA CONTABILIDADE

ERRO 01: FALTA DE VALORIZAÇÃO DA GESTÃO CONTÁBIL

implicações: Escolher empreender no Brasil é uma decisão, muitas vezes, proveniente de um sonho, contudo, culturalmente não estamos preparados ou muitas vezes não sabemos que existe uma necessidade primordial de informações em relação à burocracia, formalização da empresa, obrigações contábeis, fiscais e trabalhistas, muito menos em relação à gestão do negócio. Alguns equívocos ou falta de conhecimento podem custar caro, as consequências de erro de gestão empresarial, especialmente contábil, podem ser bem graves e colocar em risco o negócio, tornando o sonho, um pesadelo.

Para evitar prejuízo no negócio ou custos desnecessários que podem arruinar a empresa, recomendamos que o empresário ou candidato a empresário se inscreva em treinamentos presenciais ou online, assista a vídeos das plataformas digitais, contrate consultorias, construa um plano de negócios (modelo disponível SEBRAE). Essas iniciativas contribuirão com a sustentabilidade ou crescimento do negócio.

Nas pesquisas de campo realizadas através das consultorias identificamos as principais implicações:

As finanças pessoais devem ser separadas da empresa: Os Princípios de Contabilidade representam a essência das doutrinas e teorias relativas à Ciência Contábil, entre eles, o Princípio da Entidade onde o Patrimônio da empresa não se confunde com aqueles dos seus sócios ou proprietários, no caso de sociedade ou instituição. O pequeno e médio empresário tendem a tratar o dinheiro/recursos da empresa como se fosse seu ou da sua família.

ERROS E SOLUÇÕES PARA EMPREENDER MELHOR

Capítulo Vi - ERROS NA GESTÃO DA CONTABILIDADE

Soluções: Nas consultorias realizadas percebe-se que o empresário não enxerga as suas retiradas pessoais do caixa da empresa.

Todavia, quando iniciamos os controles financeiros, verificamos saídas para pagamento de cartão de crédito pessoal, colégio dos filhos, plano de saúde, viagens, empregados domésticos, prestação veículos, etc. Nesse sentido, esclarecemos que esses desembolsos significam pró-labore, a remuneração do sócio.

Orientamos que o pró-labore deverá ser um valor fixo, de acordo com a saúde financeira da empresa.

Recomendamos que as receitas, entradas e saídas de recursos, despesas, custos, reservas, investimentos sejam anotadas diariamente, em caderno, aplicativos financeiros, planilhas eletrônicas, etc. Essas anotações nortearão o gestor e apoiará a consultoria financeira ou seu contador a construir relatórios gerenciais.

ERROS E SOLUÇÕES PARA EMPREENDER MELHOR

Capítulo Vi - ERROS NA GESTÃO DA CONTABILIDADE

ERRO 02: FALTA DE ATENÇÃO A RELATÓRIOS GERENCIAIS

Soluções: Fluxo caixa :

implicações: Se tivéssemos que eleger dois relatórios essenciais para contribuir nas decisões do empresário, para o sucesso do negócio, elegeríamos primeiro o FLUXO DE CAIXA e segundo a DR – Demonstração de Resultados.

Apartirdaconciliaçãodascontasbancáriase dos cartões de crédito/débito, do controle diário das receitas, custos e despesas, o empresário poderá construir o FLUXO DE CAIXA, seja em planilhas, sistema simples ou até manualmente. Esse controle dará ao gestor informações primordiais em relação a capacidadedepagamento,comotambéma visão da necessidade de capital giro (dinheiro que cobre as despesas do dia-a-dia) ou a decisãodefazerreservasfinanceiras.

Esse relatório permite a avaliação das entradasesaídasdedinheiroda empresa e assegura o cumprimento das obrigaçõesfinanceiras.Emumadeterminada consultoria foi identificado que uma média empresa, mensalmente, necessitava de dinheiro para complemento das suas despesas que venciam até o dia 10 do mês; o problema estava na gestão do caixa e uma ação simples desafogou esse período, como alterar a data de vencimento das contas de consumo.

ERROS E SOLUÇÕES PARA EMPREENDER MELHOR

Capítulo Vi - ERROS NA GESTÃO DA CONTABILIDADE

DR - Demonstração de Resultados: A DR - Demonstração de Resultados apresentaasRECEITAS,CUSTOS,DESPESAS e se resulta em LUCRO ou PREJUÍZO em determinado período. Através do DR o empresário conseguirá identificar quantos por cento um determinado grupo de custos e despesas representa em relação a receita da empresa, como também calcular a lucratividade do negócio, gerando dados para tomada de decisão.

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Capítulo Vi - ERROS NA GESTÃO DA CONTABILIDADE

ERRO 03: FALTA DE CUMPRIMENTO DAS OBRIGAÇÕES ACESSÓRIAS (DECLARAÇÕES) PERIÓDICAS COM AS FAZENDAS MUNICIPAL, ESTADUAL E FEDERAL

implicações: As empresas constituídas no Brasil são obrigadas, por Lei, ä transmissão de declarações periódicas, conforme sua opção tributária e porte de empresa:

MEI - Microempreendedor Individual; ME - Microempresa; EPP - Empresa de Pequeno Porte; Demais empresas.

A falta da entrega dessas declarações implica em multas, infrações, que podem inviabilizar o negócio.

Soluções: Seguir à risca com auxílio de um contador, quando não for MEI. A contratação de uma boa empresa contábil é essencial para evitar esses gargalos. (vide anexo o guia do calendário para cumprir essas obrigações fiscais/tributárias).

case: Grandes empresas utilizam informações contábeis para auxiliar na gestão de seus negócios, contudo muitas micro e pequenas empresas ainda enxergam a contabilidade apenas para cumprimento de obrigações acessórias e atendimento ao Fisco.O Sr. João Francisco, sócio administrador de uma empresa, A BELA CASA – Empresa de Pequeno Porte - EPP, no ramo de artigos e utilidades domésticas, fundada há mais de uma década, estava aflito porque não conseguia pagar

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Capítulo Vi - ERROS NA GESTÃO DA CONTABILIDADE

seus fornecedores e demais obrigações no vencimento, além de perceber que a empresa dependia mensalmente de recursos como: empréstimos bancários e antecipação de recebíveis proveniente das vendas através de cartão de crédito. O Sr. João Francisco antes da decisão de fechar a empresa, decidiu contratar os serviços de uma empresa especialista em contabilidade consultiva.A contadora solicitou o Balanço Patrimonial, o relatório das Demonstrações Contábeis e o Fluxo de Caixa para que pudesse diagnosticar a real situação em que se encontrava a empresa. O Sr. João Francisco, envergonhado, relatou que não possuía as informações solicitadas, dessa forma, a contabilidade consultiva sugeriu que fossem levantadas as informações e orientou o quanto a contabilidade poderia auxiliá-lo na gestão empresarial.

A contabilidade consultiva identificou alguns gargalos que precisavam de alinhamento: O fluxo financeiro demonstrava alta necessidade de capital de giro, A BELA CASA - EPP estava com títulos de fornecedores com vencimento em 30 e 60 dias do pedido, enquanto os recebíveis tinham prazos de 30, 60, 90 e 120 dias, gerando fluxo de caixa negativo. Foi sugerido negociação com seus fornecedores e revisão dos prazos da política de vendas;

A contabilidade Consultiva orientou o gestor como analisar o FLUXO DE CAIXA, realizar previsões com grau de acerto, administrar recebíveis e obrigações para melhorar a saúde financeira da empresa; Implantou formação de preço de vendas; A análise do ESTOQUE demonstrou que não havia gestão dos estoques e que havia produtos obsoletos, fora de linha, com avarias. Sr. João Francisco entendeu que esse controle é imprescindível, alinhado às demais orientações; Ao realizar a conciliação bancária e de recebíveis oriundas das vendas por cartão de crédito, identificaram-se despesas financeiras altíssimas. Dessa forma foi sugerida negociação das taxas de juros e de antecipação com as operadoras de cartão de crédito.

Ao final da consultoria, a contabilidade e o Sr. João Francisco contrataram um sistema de gestão empresarial, de simples operacionalização, bem como implantaram: planejamento estratégico de curto e longo prazo, gerenciamento da rotina através da metodologia PDCA- planejar, desenvolver, controlar e ajustar, mensalmente. O Sr. João Francisco entendeu a importância das demonstrações contábeis para gestão empresarial e tomada de decisão e sua empresa, assim, tornou-se mais organizada e sustentável.

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Capítulo Vii - DIFERENÇAS ENTRE MARKETING ESTRATÉGICO e GESTÃO DE VENDAS

CAPÍTULO VII

ERROS NA GESTÃO DA CONTABILIDADE ERRO 1:

Confundir marketing com vendas;

ERRO 2:

ERRO 3:

Não conhecer as ferramentas e metodologias de marketing para melhorar o desempenho de vendas;

Não colocar em prática a gestão do plano de vendas.

Albertino dos Anjos Souza Professor, consultor, instrutor e palestrante. Administrador de empresas e especialista em gestão empresarial, marketing e empreendedorismo, atuando no mercado a mais de 25 anos nos diversos setores da economia, segmentos, portes e formatos empresariais. Atendeu a mais de 200 empresas nas diferentes regiões do Brasil e corporação internacional.

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Capítulo Vii - DIFERENÇAS ENTRE MARKETING ESTRATÉGICO e GESTÃO DE VENDAS

ERRO 01: CONFUNDIR MARKETING COM VENDAS;

implicações: Quando não se consegue diferenciar ações de Marketing das ações da gestão de vendas, consequentemente, a perda de desempenho torna-se uma realidade e os resultados em vendas são aquém, afetando diretamente o resultado financeiro da empresa.

Os empreendedores em suas organizações, independente do seu tamanho, de uma forma geral, não foram preparados e capacitados profissionalmente para conhecer, distinguir e aplicar, na íntegra, esses dois modais que são responsáveis pela conquista e retenção de clientes e, consequentemente, do resultado comercial.

Podemos conceituar o Marketing como a Ciência da troca, ou seja, uma relação com, no mínimo, dois atores sociais interessados paraquehajaconexãoentreoquesepropõe a ofertar e o que se encanta para obter...

Um cenário de ensinamento/aprendizado mútuo entre oferta e demanda; o que produzir e o que consumir, com o olhar para o comportamento do consumidor/cliente e o PDC (Ponto de compra), enquanto que a Gestão de Vendas se propõe a atuar numa relação direta com o público consumidor fazendo uso de técnicas de negociação e fechamento de negócio e o olhar para o PDV (ponto de venda).

Bingo! Esta relação de troca pode acontecer e posso transformar consumidores (Gestão de vendas) de produtos (bens ou serviços) em clientes (Marketing estratégico).

Em síntese temos: O marketing escuta, desenvolve o conceito e propaga sobre produtos (bens e serviços) conforme necessidades e desejos do cliente.

A gestão de vendas trabalha para aumentar faturamento com foco no consumo do produto.

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Capítulo Vii - DIFERENÇAS ENTRE MARKETING ESTRATÉGICO e GESTÃO DE VENDAS

Soluções: É necessário conhecer e aplicar com disposição e inteligência esses dois modelos que juntos tornam as organizações mais produtivas, competitivas e lucrativas. Logo, deve-se aprender as diferenças e aplicar no dia a dia para melhorar a performance comercial das empresas.

Observe um grande funil que é o mercado O marketing tem este olhar amplo do mercado (entrada do funil), estuda, segmenta, consolida um CRM dinâmico, orienta os processos e alimenta a empresa paradesenvolverumplanodevendas(saída do funil), adequado e funcional, dentro de um mapa estratégico, contemplando objetivos, metas, cronograma e planos de ação (6W2H).

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Capítulo Vii - DIFERENÇAS ENTRE MARKETING ESTRATÉGICO e GESTÃO DE VENDAS

ERRO 02: NÃO CONHECER AS FERRAMENTAS E METODOLOGIAS DE MARKETING PARA MELHORAR O DESEMPENHO DE VENDAS

implicações: O consumidor deve estar diretamente conectado ao mundo das vendas, e o cliente na alça de mira do Marketing, dentro de um cenário perene (uma relação com foco na recompra), quando o cliente passa a ser parte integrante das escolhas e decisões baseando-se, entre outras ferramentas, no conceito dos 4P’s (Produto, Praça, Promoções e Preço).

No Marketing estratégico várias são as ferramentas e metodologias que devem ser utilizadas, conforme cenário específico, para desenvolver um pontual e cirúrgico plano de marketing.

1) Pesquisa de Mercado 1.1. Avaliar cenário atual e perspectiva de demanda para futuro de curto, médio e longo prazos conforme comportamento mutante do mercado consumidor).

2) 4P´s 2.1. Produto (embalagem; volume; sabor; cor; tamanho; formato; informações nutricionais; modo de uso...)

2.2. Praça (local do PDC; abrangência; entrega; características do PDC; logística...)

2.3. Promoção (ações de vendas e ações comerciais; liquidação; propaganda e publicidade; comodatos...)

2.4. Preço (tabela de preços; prazo de pagamento; condição de financiamento; formato de recebimento por débito/crédito e faturamento...)

3) Análise SWOT (FOFA) – também visto no capítulo III 3.1 Ambiente interno (um olhar de fora para dentro da empresa) 3.1.1 Pontos forte e fracos da empresa frente aos seus principais concorrentes 3.2 Ambiente externo (um olhar de dentro para fora da empresa e seu mercado) 3.2.1. Oportunidades e ameaças diante do mercado comprador, fornecedor e concorrente e, políticas de mercado público-privadas do mundo globalizado

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Capítulo Vii - DIFERENÇAS ENTRE MARKETING ESTRATÉGICO e GESTÃO DE VENDAS

4) CVP Ciclo de vida dos produtos/ marcas classificados em 5 estágios

5) GEAP – Níveis do Produto classificados em 4 estágios

4.1. Desenvolvimento: estágio de transformação da escuta em possibilidade de criação de produto e teste;

5.1. Genérico: nem sempre atende necessidades básicas de consumo;

estágio de 4.2. Implantação: colocação do produto a venda no mercado forte investimento em capacitação da força de vendas e ações; 4.3. promocionais comerciais e de vendas. A perspectiva de lucro ainda não é o foco; 4.4. Crescimento: estágio de ações estratégias de investimento elevadíssimo na propagação e força de vendas. Retorno do investimento e do lucro ainda não acentuados com forte atuação nas ações do plano de vendas; 4.5. Maturidade: estágio de regularidade e estabilidade das ações de vendas e retorno do investimento.

Lucro acentuado e estável; 4.6. Declínio: estágio de saturação com vertentes de acreditação e reposicionamento do produto ou abandono programado.

5.2. Esperado: o mínimo que se espera do produto para satisfazer necessidades básicas de consumo; 5.3. Ampliado: atende necessidades e desejos de consumo em sua proposta de uso; 5.4. Potencial: encanta pela multiplicidade de propostas de uso, indo além da proposta original de uso, a exemplo de uma simples caneta, que além de escrever, pode ser um relógio, uma borracha, um apontador de apresentação... Este conceito está fazendo o mundo ser repensado na relação entre oferta e demanda.

6) SMART – Define metas e objetivos 6.1. Específico: com foco direto no objetivo estratégico; 6.2. Mensurável: algo que possa ser avaliado positivamente dentro de critérios lógicos e racionais;

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Capítulo Vii - DIFERENÇAS ENTRE MARKETING ESTRATÉGICO e GESTÃO DE VENDAS

6.3. Atingível: algo que possa ser realizado sem efeito surreal ou incoerente com o mercado de consumo; 6.4. Relevante: algo que seja objeto de necessidade ou desejo do mercado de consumo e de elevada demanda; 6.5. Temporal: produto (bem ou serviço) que atenda no tempo certo os anseios do mercado de consumo, a exemplo dos produtos da moda por estação ou influência do meio, das novas tecnologias, dos bens duráveis que transitam no tempo de longo prazo...

7) BSC – Balanced Scorecard ferramenta de avaliação de desempenho 7.1. Finanças: avalia a realidade atual e futura da empresa e suas ações na gestão e mercado de atuação. Da produtividade ao lucro; 7.2. Clientes: avalia a relação de consumo, nichos do mercado comprador, público potencial e praticante, segmenta o mercado por grupos e seu processo de compra, pontua com base em critérios temporais de compra, ticket médio, e contribui na avaliação, processo de compra e formação de preço com base no ciclo de vida dos produtos;

7.3. Processos internos: avalia a capacidade produtiva e de entrega, desenvolve protótipos da cadeia produtiva, sugere redesenho para oferta e demanda e, alinha pessoas processos e estrutura organizacional; 7.4. Pessoas (aprendizado/treinamento): avalia o potencial dos colaboradores alinhando-os conforme escuta do mercado e objetivos da empresa.

8) CRM – Customer Relationship Management (gestão do relacionamento com o cliente).

8.1. Banco de dados: coleta e registra dados das movimentações dos consumidores e clientes segmentando-os por categorias conforme perfil; 8.2. Gestão dos dados: utiliza-se do registro dos dados, transformando-os em informações relevantes para desenvolver; 8.3. Ações pontuais comerciais de relacionamento de atratividade, conquista e fidelidade.

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Capítulo Vii - DIFERENÇAS ENTRE MARKETING ESTRATÉGICO e GESTÃO DE VENDAS

9) Segmentação de mercado – ferramenta que define público alvo 9.1. Geografia: região de atuação, clima, território de abrangência, domicílio; 9.2. Demografia: faixa etária (idade ou fases de criança, jovem, adulto, 3ª idade...), gênero (sexo), renda individual e/ou familiar, classe social, constituição familiar; 9.3. Psicografia/psicologia: cultura, religião; 9.4. Fatores comportamentais: estilo de vida, influência do meio, moda, sazonalidade.

10) 6W2H – Ferramenta para conduzir um plano de ação (processo que pode contemplar variáveis em etapas sequenciais e paralelas) O que será feito; Quem irá fazer; Quando será feito; Onde será feito; Por que será feito; Como será feito; Recursos que serão necessários; Custo desta ação.

Soluções: Quando estamos preparados e atualizados em tempo real com as ferramentas e metodologias de gestão e mercado damos um grande salto de qualidade e competitividade frente aos concorrentes, seja em ações pontuais de curta duração e/ou de baixo alcance ou para ações estratégicas de longa duração e/ou alcance até global.

Fazer uso das estratégias de marketing alinhando-as com o plano de vendas torna a organização mais célere e competitiva em sua atuação e os resultados consistentes e lucrativos, entendendo que todos os colaboradores, independentemente do nível hierárquico, devem ser parte integrante deste modelo de construção da inteligência estratégica desde o desenvolvimento até a implantação das ações.

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Capítulo Vii - DIFERENÇAS ENTRE MARKETING ESTRATÉGICO e GESTÃO DE VENDAS

ERRO 03: NÃO COLOCAR EM PRÁTICA A GESTÃO DO PLANO DE VENDAS

implicações: Quando não se faz gestão de vendas com base no planejamento, perde-se a oportunidade de corrigir falhas racionais e emocionais da força de vendas, seja na formação da equipe, no processo de capacitação e treinamento, na condução do dia a dia ou na avaliação de desempenho, individual e coletivo.

Sabemos que existem empresas que praticam a arte da “sorte” e dão certo por algum tempo, outras que dão certo porque se reposicionam quando a crise se destaca e ainda há tempo para se restabelecer no mercado, tantas outras que não têm tempo nem capacidade de reação e abrem falência, e várias empresas que já nascem para ter sucesso, visto que desde a sua fundação já se planejam com expertise profissional e investem em pessoas, processos e estrutura de gestão e mercado. O grande erro das empresas é não focar nas necessidades e desejos do público consumidor, seja por relação direta de consumo ou ações de atratividade, conquista e fidelização.

O mundo pede mais que produtos, cobra benefícios cada vez mais eficientes, inovadores e funcionais.

Diante deste cenário mutante e de incertezas devemos focar no modelo do plano de vendas, contributo da gestão, considerando a relevância dos questionamentos:

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Capítulo Vii - DIFERENÇAS ENTRE MARKETING ESTRATÉGICO e GESTÃO DE VENDAS

a) o que vender?

f) Por quanto vender?

Com base nos produtos do portfólio da empresa, grau de prioridade e família (grupos ou departamentos de produtos).

Considerar lei da oferta X demanda, curva ABC do produto, volume de negócio e processo logístico com relevância para roteirização e distribuição.

b) A quem vender?

g) quem venderá?

Perfil comprador, considerando a segmentação de mercado, logística e sincronia oferta X demanda.

Esta relação comercial deve ser considerada conforme nível hierárquico da estrutura de vendas e elo da estrutura de compras, tendo como paridade a relevância da necessidade ou oportunidade, além do volume de negócio.

Inicia-se pelo vendedor/representante comercial e eleva-se conforme equilíbrio de força para a tomada de decisão.

c) Quando vender?

Considerar a roteirização por geodemografia, lei do menor esforço e maior resultado e capacidade de entrega.

d) Como vender?

Visitas presenciais e telesserviço, uso de técnicas de negociação considerando o planejamento de vendas com relevância para o minimax (mínimo e máximo na negociação), capacidade de oferta da empresa e suporte pós compra.

e) Quanto vender?

Avalia do limite de crédito pela empresa e capacidade de endividamento do comprador.

h) Qual o ciclo da venda?

Diário, semanal, quinzenal, mensal..., conforme perfil comprador, bem ofertado e cenário concorrente de alta ou baixa tensão.

i) Quanto custará esta ação de venda?

Lei do menor esforço X maior resultado, nível do produto, se genérico ou técnico e formação de preço com base nos fatores, penetração, alinhamento ou desnatação.

j) Quão será a rentabilidade da venda?

Baseado no poder de barganha (oferta X demanda) e nível da paridade competitiva.

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Capítulo Vii - DIFERENÇAS ENTRE MARKETING ESTRATÉGICO e GESTÃO DE VENDAS

Soluções: Questões desta natureza podem ser complexas para uma infinidade de empresas e podem ser facilitadoras, com elevado valor agregado considerando o parâmetro com a concorrência, para outras tantas empresas que estabelecem como premissa básica o P&D (pesquisa e desenvolvimento) em seus processos produtivos.

Problema de fidelização/lealdade de clientes é, sem dúvida, o maior desafio das organizações, portanto, entender que a concretização de uma venda é o início de um ciclo de relacionamento, e não, o fim de uma venda, sem dúvida, tornar-se-á o grande diferencial para empresas e profissionais.

Uma das grandes razões da baixa produtividade em vendas está diretamente associada ao baixo investimento em treinamentos e capacitações de natureza regular como princípio básico para acompanhar o comportamento mutante do mercado consumidor.

Como sugestão, vários são os temas relacionados que qualificarão a força de vendas:

Técnicas de vendas Qualidade do atendimento aos clientes Neuromarketing e Neurovendas Estratégias de negociação (rapport e hospitalidade) Inteligência emocional e resiliência E-commerce, Marketplace e plataformas eletrônicas Marketing pessoal Habilidades gerenciais Liderança Gestão de vendas para varejo e atacado Processo logístico Comunicação pela expressão corporal e da oratória

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Capítulo Vii - DIFERENÇAS ENTRE MARKETING ESTRATÉGICO e GESTÃO DE VENDAS

estudo de caso A empresa Casal de Cupim Ltda, empresa familiar com 55 anos de fundação, produzindo desde a sua fase inicial, móveis residenciais para cozinha, e hoje também produzindo móveis residenciais para demais dependências domiciliares.

Ao longo dos anos a empresa cresceu, está em sua segunda geração familiar e um cenário mercadológico, conforme segue:

1) Equipe de vendas: a empresa atua com quadro misto, ou seja, representantes comerciais e vendedores CLT. 2) Concorrência: o crescimento dos concorrentes diretos, seja em quantidade, como também em variedade e sortimento estão acentuados.

3)Processos produtivos: CRM subutilizado como contributo direto para qualificar produção, logística, redução de custos operacionais e melhorar relação de troca .

4) Demanda: demanda aumentou no mercado de atuação, todavia, o crescimento concorrencial em proporção ainda maior.

5) Comunicação: a empresa investe pouco em comunicação (plano de mídias) se comparado com a concorrência.

soluções alternativas 1) Equipe de vendas: Neste cenário deve-se destacar a segmentação geodemográfica, distribuindo-os conformedemanda(seletiva,exclusiva ou massificada). Vale observar que a geografia não pode ser conflitante.

2) entre pares da empresa: seja vendedor ou representante. Em segunda observação, a capacitação e treinamento deve ser uma constante, sejatécnicaoumercadológica.Oplano de vendas deve ser conduzido com precisão e inteligência estratégica.

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Capítulo Vii - DIFERENÇAS ENTRE MARKETING ESTRATÉGICO e GESTÃO DE VENDAS

Exemplo 01: para região metropolitana para equipe de vendedores e interior ou regiões de média ou baixa densidade populacional para representantes.

Exemplo 02: vendedores atuando para grandes contas ou redes e representantes para os pequenos varejos. Exemplo 03: venda direta via telesserviço para demanda de consumo final..

3) Concorrência: o consumidor deve ser o maior avaliador sobre os parâmetros com a concorrência. Para qual público atendemos com maior qualidade? Seja na entrega, pontualidade, produto de baixo preço, condição de pagamento, exclusividade, qualidade superior, frete, marca...

Neste cenário, podemos encontrar nossos principais concorrentes, segmentando-os demograficamente (classe social, renda, formação, faixa etária, gênero, constituição familiar, entre outros), para trabalharmos melhor nossa oferta de produtos (bens e serviços). Importante observar também nossa área de abrangência (alcance), balizando nosso ranking frente aos nossos concorrentes por classificação geodemográfica (região e perfil do público desta região de atuação). Outro fator fundamental está relacionado ao nível do produto e para qual classe social e perfil de compra se adequa melhor. Existem produtos genéricos para atender a grande massa e outros de elevado nível até exclusivos. Destacar os produtos com potencial de atender demandas híbridas, que contemplam 2 formas distintas de uso e que estão fazendo a diferença.

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Capítulo Vii - DIFERENÇAS ENTRE MARKETING ESTRATÉGICO e GESTÃO DE VENDAS

4) Processos produtivos: implantar o P&D (pesquisa e desenvolvimento), contributo maior para se trabalhar na busca por zero erro. Escutar nosso cliente é fator fundamental para se produzir e/ou comercializar o que a demanda pede e dentro da nossa capacidade de entrega. Nossa linha de frenteéfundamentalnesteprocessode escuta, alimentando a base do CRM (gerenciamento do relacionamento com o cliente): Fazer uso da pesquisa (escuta permanente) com o olhar 100% nos movimentos do consumidor nos projeta para a lei do menor esforço e maior resultado. O CVP (ciclo de vida do produto) deve ter relevância na avaliação de risco sobre o desenvolvimento e lançamento de produtos.

5) Demanda: processodecompraquese caracteriza pela necessidade (lei da sobrevivência) ou desejo (opção se irá comprar e a quem comprar) do consumidor (compra sem relação de lealdade a uma marca) ou cliente (mínima relação de lealdade na recompra de uma marca) na aquisição de um produto (bem ou serviço).

Quando a demanda cresce e a oferta não avança na mesma proporção o poder de barganha (negociação) passa para às empresas fornecedoras concorrentes, e quando a oferta é maior que a demanda o poder de barganha estará em poder do consumidor/cliente.

Vale observar que produtos seletivos, normalmente, existe equilíbrio entre oferta e demanda. Ofertar produtos alinhados a realidade do mercado de consumo, com base nos preceitos do processo produtivo descritos no acima deve se consolidar como o grande diferencial de demanda.

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Capítulo Vii - DIFERENÇAS ENTRE MARKETING ESTRATÉGICO e GESTÃO DE VENDAS

6) Comunicação: expressão da fala, escrita ou movimento, seja presencial ou remota, áudio visual ou imagem estática, ato de propagar, efetivar um negócio ou restabelecer uma correção pós compra.

O uso destes cenários se consolida pelo achismo ou pela excelência estratégica com base nas técnicas da ciência da troca (marketing) associada aos preceitos da negociação (ganha X ganha). Podemos considerar que todo produto é igual quando não enxergamos os seus benefícios. O planejamento torna-se o grande diferencial quando trabalhamos o conjunto da: informação (banco de dados CRM) sobre o perfil do cliente, suas necessidades e desejos, nossa capacidade de oferta, uma equipe treinadaecapacitadaparanegociarcom poder de decisão, conhecimento técnico do portfólio, conhecimento do mercado (comprador, fornecedor e concorrente) e habilidade comportamental da força de vendas para atuar em cenários mutantes e culturalmente heterogêneos.

Um plano de mídia segmentado conforme perfil consumidor descrito no item concorrência, reduz custo e qualifica a produtividade, competitividade e lucratividade

Usar os canais de comunicação, no tempo certo, no tamanho necessário e nos veículos adequados, seja comercial ou alternativo farão a diferença na formação de preço e na melhor relação custo X benefício para o mercado de consumo. Vendedores e clientes no mesmo time, do mesmo lado, estão redesenhando um novo mercado, uma parceria na contra mão da antiga prática do ganha X perde. 80% da decisão de compra são efetivados no PDC (ponto de compra), ou seja, um megafone pode contribuir mais que um anúncio num grande veículo de comunicação para a decisão de compra e o custo do produto ser reduzido e mais atrativo para o consumidor.

E como estamos com as redes sociais e o marketing digital? Este cenário de gigantesca atuação midiática que proporciona celeridade, praticidade, e qualidade num ambiente global sem fronteiras entre consumidores e fornecedores, promovedor de pequenos negócios para também pequenos compradores numa geografia mundial de relacionamento em via direta ou formatos e-commerce em plataformas Marketplace que concentra uma infinidade de fornecedores num ambiente seguro, rico em informações e custos reduzidos.

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Capítulo Vii - DIFERENÇAS ENTRE MARKETING ESTRATÉGICO e GESTÃO DE VENDAS

Empresa inteligente escuta o colaborador e, principalmente, o seu maior vendedor silencioso, o qual chamamos de CLIENTE.

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Capítulo Viii - ERROS EM INOVAÇÃO & MARKETING DIGITAL

CAPÍTULO VIII

ERROS EM INOVAÇÃO & MARKETING DIGITAL ERRO 1: Abrir um negócio sem um produto ou serviço de fato inovador, algo que lhe diferencie da concorrência e traga satisfação aos seus clientes.

Genésio Gomes

Doutor em Ciência da Computação pelo Cin/UFPE. Professor de Empreendedorismo da UPE; Idealizador e CEO do Células Empreendedoras com consultorias em Institutos Federais e Secretarias de Governo em diversos estados do Brasil e da Rede Anjo Amigo. Vencedor de alguns prêmios, entre eles de Educação Transformadora 2015 (da Rede Global do Empreendedorismo) e Educação Empreendedora Brasil 2012 (da Endeavor), além de ter resultados reconhecidos em projetosdeestudantesganhadoresdosprêmiosde entidades como Santander Universidades Empreendedorismo, ImagineCUP, Brasil Criativo, Revista Forbes, Desafio Brasil, BlackBerry Jam, entre outros, além de premiações locais como melhor projeto de extensão/empreendedorismo nas instituições.Embaixador daCampusParty.

ERRO 2:

Empresa que não utiliza o marketing digital como ferramenta de inovação.

Thiago Sena

Designer-Chefe no estúdio Thiago Sena Design, com de 10 anos de experiência na área de Design Gráfico, especializado em Identidade Visual e na elaboração de projetos de Startups para médias empresas. Consultor de User Experience e Comunicação do Células Empreendedoras.

Mentor e palestrante da Campus Party Brasil, co-idealizador e UX Designer do app Anjo Amigo.

Graduando em Engenharia da Computação na Escola Politécnica de Pernambuco da Universidade de Pernambuco - POLI/UPE.

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Capítulo Viii - ERROS EM INOVAÇÃO & MARKETING DIGITAL

ERRO 01: ABRIR UM NEGÓCIO SEM UM PRODUTO OU SERVIÇO DE FATO INOVADOR, ALGO QUE LHE DIFERENCIE DA CONCORRÊNCIA E TRAGA SATISFAÇÃO AOS SEUS CLIENTES.

implicações: Perda de competitividade de mercado Abrir um negócio sem um produto/serviço de fato inovador lhe insere num mercado rodeado de tubarões, um mercado onde se busca com muito esforço ganhar competitividade baixando preços ou a qualidade, o que te leva a pagar mal aos funcionários, diminuir a margem de lucro etc.

Este cenário usualmente ocasiona a frustração no empreendedorismo.

Precisamos buscar inovar nos nossos produtos/serviços e modelos de negócios para competir não num mercado de tubarões, mas sim num oceano azul. Um oceano onde o mercado está livre de concorrentes tendo em vista seus produtos serem os únicos naquele mercado.

Insatisfação dos clientes Os Princípios de Contabilidade representam a essência das doutrinas e teorias relativas à Ciência Contábil, entre eles, o Princípio da Entidade onde o Patrimônio da empresa não se confunde com aqueles dos seus sócios ou proprietários, no caso de sociedade ou instituição. O pequeno e médio empresário tendem a tratar o dinheiro/recursos da empresa como se fosse seu ou da sua família.

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Capítulo Viii - ERROS EM INOVAÇÃO & MARKETING DIGITAL

Soluções: Design Thinking Design Thinking é um processo para gerar inovação baseado no estudo do problema, concorrentes e sobretudo na capacidade de colocar as pessoas (clientes e usuários) no centro de desenvolvimento de um projeto. Um processo de Design Thinking é usualmente formado por atividades de Inspiração (empatia/imersão/análise), Ideação (criação) e Implementação (realização,prototipação,validaçãoreal). AntesdeproporqualquerSoluções, é preciso uma imersão e entendimento do domínio do problema ou contexto onde a inovação será usada. Na etapa de ideação analisamos possíveis Soluções que atendam as demandas e realidades descobertas no estudo de contexto. E na implementação nós testamos, prototipamos e validamos as Soluções idealizadas com os usuários. Este ciclo é constante. Então recomendamos que qualquer empresa que deseja inovar, ela uttilize processosdeDesignThinking.

Lean Startup Métodos atuais de desenvolvimento de Startups têm se mostrados mais apropriados para lidar com as mudanças rápidas em que as empresas precisam se adaptar, Mudanças de regras de negócios, de posicionamento de concorrentes, dos desejos dos clientes, entre outras mudanças comuns. O fato é que o mundo muda muito rápido, e as empresas não mudam na mesma velocidade. Uma metodologia usada no mundo das Startups é a LeanStartup,idealizadaporEricRies,umprocessodeinovaçãoqueenvolveo ciclo de ideação, depois validação (do produto e do negócio) através da construção de um produto mínimo viável, e depois desenvolvimento deste produto. Este ciclo continua até o final do projeto, possibilitando que os resultadosdasvalidaçõesdirecionemofuturodaempresa. Ummétodomais adaptado a mudanças pois apenas são feito esforços enxutos que de fato geramvalorparaainovaçãodesejada.

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Capítulo Viii - ERROS EM INOVAÇÃO & MARKETING DIGITAL

Utilização da metodologia Células Empreendedoras para projetar um negócio Células Empreendedoras é uma metodologia voltada à criação e desenvolvimento de ecossistemas de empreendedorismo e inovação em territórios criativos através da aplicação de diversas técnicas, entre elas as duas acima citadas (Design Thinking e Lean Startups). Os princípios do Células Empreendedoras, que idealizamos, foram pensados visando fomentar uma cultura da cooperação, buscando o engajamento efetivo das partes interessadas, visando conectar organizações e lideranças locais a compartilhar diferentes competências complementares. Tais princípios norteadores são voltados para a construção de seres humanos com sentido ser, espírito empreendedor e visão social, que dão valor a ecologização de saberes, a coletividade e a uma ação dialógica como fundamentos para a transformação do mundo.

O Células Empreendedoras é hoje umas das principais referências no Brasil em se tratando de Educação Empreendedora. Uma metodologia com princípios e práticas únicos que fizeram com que o programa conquistasse diversos prêmios. Os direitos autorais da metodologia são de posse do Prof. Genésio Gomes (autor deste capítulo) e estão hoje registrados em Biblioteca Nacional (CRUZ NETO 2010). Os princípios e práticas da mesma foram também já tema de capítulos de livros de referência no Brasil em Educação Empreendedora (CRUZ NETO e TSCHA, 2013; TSCHA, CRUZ NETO e GUERRA, 2018).

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Capítulo Viii - ERROS EM INOVAÇÃO & MARKETING DIGITAL

ERRO 02: EMPRESA QUE NÃO UTILIZA O MARKETING DIGITAL COMO FERRAMENTA DE INOVAÇÃO.

implicações: Perda de competitividade de mercado Comachegadadosmotoresdebusca,frutosdo advento da internet, passou a ser comum a pesquisadeprodutoseserviços,sejaparasaber o melhor preço (quando já estamos decididos o que será comprado), para buscar informações sobre determinado produto ou serviço (quando aindaestamosnoestágiodedecisãodeefetuara compra ou não), ou mesmo descobrir uma Soluções para um problema que temos (estágio que ainda nem sabemos qual é a melhor Soluçõesqueseadequaaoproblema).NeilPatel, um dos maiores nomes do Marketing Digital no mundo, considerado pela Forbes um dos 10 melhores profissionais de marketing, define Marketing Digital como sendo, um conjunto de estratégias com o objetivo de gerar resultado online e offline para empresas, marcas e pessoas.

Tendo como base esse conceito e entendendo cenário atual como um novo paradigma do comportamento do consumidor, ter uma ação de Marketing Digital funcional e eficiente atuando na empresa é primordial para se manter competitivo com o mercado cada vez mais concorrendo a atenção e consequentemente o poder de compra do consumidor. Isso porque, diferentemente de outras modalidades – que são somente aplicadas a negócios de grande porte – o marketing digital é popular e acessível, por isso, qualquer empresa, de qualquer tamanho pode realizá-lo, aumentando quase que exponencialmente a competitividade e não investir nessa modalidade de vendas implica em perder poder de concorrência.

Insatisfação dos clientes É fato que a internet já está incorporada a nossa vida e que fazemos praticamente tudo por ela, desde pedir uma pizza até serviços bancários. Está cada vez mais difícil ver pessoas desconectadas de seus gadgets, pois, a internet está sempre na palma da mão. Por isso, nosso modo de viver já não é mais o mesmo com a internet e com o processo de compra e venda não é diferente.

ERROS E SOLUÇÕES PARA EMPREENDER MELHOR

Capítulo Viii - ERROS EM INOVAÇÃO & MARKETING DIGITAL

A experiência do consumidor é diretamente proporcional a sua jornada do cliente. Esse processo tem início com uma boa ‘alimentação’ de expectativa também feita pelo marketing.

Quando se é estabelecido o relacionamento de compra, a experiência do consumidor é consolidada e deve ter sempre como norte, a satisfação.

Criar uma expectativa no cliente que não será concretizada é ter a certeza que uma grande frustração com a marca foi criada. O consumidor que tem essa experiência nunca mais irá realizar alguma compra ou negócio com a ‘marca frustrante’ e também não irá recomendá-la.

Outro ponto de insatisfação é a falta de conhecimento por parte da empresa. Quando um consumidor tenta resolver um problema durante ou após a compra e não obtém sucesso, a insatisfação é certa. E na maioria das vezes, a ausência de conhecimento leva a falta de Soluções. Um cliente insatisfeito dificilmente irá recomendar a sua marca.

Soluções: Para conseguir atingir e atrair o seu possível consumidor é necessário descobrir como agradá-lo e o Marketing de Permissão é uma boa estratégia.

Marketing de Permissão é quando o cliente passa a ceder seu tempo voluntariamente para ouvir o que a empresa tem a dizer (GODIN, 2000).

Entender o segmento de cliente que a empresa atua é essencial para aumentar o seu nível de competitividade.

Marketing de Permissão, pode favorecer a atenção do cliente em relação a empresa, facilitando nas ações de: promoções, liquidações, ofertas de produtos mais baratos. A empresa pode fazer marketing de permissão utilizando publicidade em redes sociais, outdoors, anúncios em revistas, jornais, televisão, entre outros, onde o cliente toma conhecimento de uma oferta da empresa, e assim o cliente pode se sentir seduzido para entrar em contato com a empresa.

Marketing de Permissão contribui aos clientes na busca de soluções para suas dores e também otimiza o desenvolvimento de conteúdos informativos de qualidade, fazendo o relacionamento entre empresa e os clientes se tornar um agente facilitador para a fidelização.

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Capítulo Viii - ERROS EM INOVAÇÃO & MARKETING DIGITAL

A expectativa e a satisfação dos clientes devem ter um cuidado especial, pois são fatores que fazem parte da estratégia de maximizar a experiência do consumidor.

Nesse sentido, o marketing digital busca atrair novos negócios, desenvolver uma identidade de marca e reforçar relacionamentos fazendo gerar novos negócios e mais resultados.

estudo de case - Consultoria em Inovação para Instituição de Educação: Um dia eu (Prof. Genésio) fui chamado por uma instituição grande na área de educação para oferecer um produto específico que eu tinha no programa Células Empreendedoras. O produto se chamada MARATONA CÉLULAS EMPREENDEDORAS. Uma maratona de negócios de 5 dias para estudantes aprenderem empreendedorismo na prática. No entanto, antes de ofertar a proposta perguntei qual seu fim, ou seja, para que propósito o cliente (instituição de educação) queria a maratona.

Ela (era uma mulher responsável pelo contato) falou que gostaria de formar projetos educacionais para alimentar uma plataforma. Então comecei a fazer perguntas sobre que plataforma seria essa, qual seu público alvo, ou seja, iniciei um processo de “imersão” nas reais necessidades do cliente.

Após ela responder que o público alvo eram jovens de baixa renda e a plataforma seria usada de forma virtual, eu falei para ela que apesar de ter um produto ali pronto para ser vendido (a Maratona Células Empreendedoras) não achava que este produto iria resolver o problema.

Ela ficou surpresa: ... Como assim? eu quero comprar um serviço seu e vc não que me vender? E eu falava que precisava entender mais o público alvo e fazer uma imersão no contexto de uso da plataforma para ter certeza que meu produto iria mesmos servir.

Caso contrário seria um tiro no escuro e não queria vender algo assim. Bem, ela falou isso para o chefe dela. Marcamos um hangout e ele aceitou meus argumentos. Falei para ele sobre o que era Design Thinking e ofereci uma proposta de consultoria para trabalhar um ciclo de Design Thinking dentro do projeto e com isso entender melhor suas demandas, público alvo, concorrentes, etc. Foi neste projeto que contratei o Thiago Sena (co-autor deste capítulo pela primeira vez), além de convidada a Danielle Bezerra (especialista de Empreendedorismo Social) já que o projeto envolvia o público alvo de pessoas de baixa renda.

Resultado, após o ciclo de Design thinking compreendemos que a melhor Soluções para eles não seria a Maratona Células Empreendedoras, e sim um hackathon on-line (ou feito em eventos como a Campus Party) em que pessoas de todo o Brasil poderiam ofertar Soluções educacionais.

Esta Solução ainda é a usada até hoje, e é uma prova concreta de como é importante a busca pela inovação usando técnicas apropriadas para isto.

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Capítulo Ix - ERROS NOS CONFLITOS ENTRE GERAÇÕES

CAPÍTULO IX

ERROS NOS CONFLITOS ENTRE GERAÇÕES ERRO 1:

Não identificar as motivações das gerações Baby Boomeresm, X e Y

ERRO 2:

Não formar times entre gerações diferentes.

Telma Ayres Telma Ayres, mestra em inovação,psicologa, coaching, mentora. Atua com desenvolvimento de Soft Skills para ambiente de inovação. Autora de livros sobre práticas de gestão de pessoas.

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Capítulo Ix - ERROS NOS CONFLITOS ENTRE GERAÇÕES

ERRO 01: NÃO IDENTIFICAR AS MOTIVAÇÕES DAS GERAÇÕES BABY BOOMERESM, XEY

implicações: 1. Desmotivação das pessoas e baixo compromisso com os resultados.

Cada geração é influenciada pelo seu tempo. A relação estabelecida com o trabalho muda a cada geração.

Para os Baby Boomers - pessoas da geração nascida entre 1945 e 1960, logo depois da Segunda Guerra Mundial - emprego é sua identidade e estabilidade na carreira, é o elemento motivacional.

A geração X - os nascidos nas décadas de 1960 e 1970 - são dedicados à empresa, focados nas metas e objetivos, trabalham desde cedo e tendem a permanecer no mesmo ambiente de trabalho durante anos. Para a X, segurança é importante.

Os Millennials (geração Y) - representam aqueles que nasceram do início da década de 80 até meados dos anos 90 - são maior parcela da força de trabalho atual, tendem a ser impetuosos, aprendem rápido, apreciam feedback constante, gostam de sentirem-se contribuindo com a evolução, abominam a monotonia e a repetição. Os Millennials cresceram com as transformações rápidas e buscam o crescimento profissional em curto prazo. Há de se considerar que as forças motivacionais entre essas gerações, no que diz respeito a relação com o trabalho, são diferentes e por vezes, divergentes. Mas, em muitas as organizações estas gerações estão convivendo e produzindo juntas.

Quando se traçam os mesmos objetivos e não se consideram os motivos de cada geração, fatalmente, a adesão os resultados sofrerá consequências que poderá comprometer os resultados da organização.

Sensibilidade de percepção sobre as diversas motivações, a cada geração a sua motivação especifica, é um dos desafios na gestão de pessoas, independente do porte ou do ramo de atuação das empresas.

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Capítulo Ix - ERROS NOS CONFLITOS ENTRE GERAÇÕES

2. Frustração pelo desalinhamento dos propósitos pessoais versus o organizacional.

Equipes comprometidas com a performance da empresa, cenário desejado pela maioria dos gestores, poderá não ser tão facilmente atingido quando as características das gerações não são consideradas como parte fundamental na formação das equipes de trabalho. A motivação comprometida, o baixo envolvimento e o desalinhamento de propósitos pessoais e organizacionais, podem ser causa de conflitos e, baixa na adesão aos resultados da empresa.

soluções: Para a produção das equipes de gerações heterogêneas é vital compreender:

As diferenças como parte natural dos tempos e movimentos de cada época é um passo importante.

Saber identificar os perfis comportamentais de seus colaboradores, compreender sobre suas motivações, alinhar objetivos pessoais aos objetivos organizacionais, e

Construir um plano de desenvolvimento de competências com habilidades e atitudes bem definidas,

Estas são ações que a liderança deve perseguir na gestãodegerações. Liderarasdiferentesgeraçõesé saber potencializar e equacionar as competências.

De um lado a experiência consolidadas que uma destas gerações tem e do outro as competências para a inovação que as outras gerações trazem.

Atento a estas diferenças é possível se ter pessoas motivadas mesmo que apresentando traços diferentes de geração para geração.

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Capítulo Ix - ERROS NOS CONFLITOS ENTRE GERAÇÕES

ERRO 02:

NÃO FORMAR TIMES ENTRE GERAÇÕES DIFERENTES

implicações: 1. Desempenho das Equipes abaixo do esperado Alguns gestores fogem da ideia de conflito.

Mas, já é lugar comum saber que todo grupo tem conflitos, que ele não é transitório nos grupos, e que não seria diferente por se ter pessoas das gerações Baby Bommers e gerações X, Y e Z. Em se tratando de conflitos de ideias, este até deve ser estimulado para que, a partir do confronto de ideias, novas possibilidades possam emergir. O importante é que, para além das diferenças entre as gerações, cada uma tem a sua competência e a sua entrega a ser feita para a organização.

Partindo desta ideia é um engano pensar que times compostos por gerações diferentes não possam atingir uma boa performance.

Ao contrário, o desempenho das equipes compostas por gerações diferentes podem até ser mais eficazes justamente pela diversidade de habilidades e competências existentes. É o que tem-nos revelado as startups mais bem sucedidas no mercado pela inovação colaborativa que trazem. Cabe aos líderes saber direcionar as equipes para a cooperar: consigo mesmo, com os outros e com a empresa. Com isso surge também os desafios sobre a própria liderança em conduzir e estimular o saber fazer coletivo, que, por si só, implica no respeito as diferenças, as diversidades e a inclusão.

2. Frustração devido ambiente de trabalho desmotivado Tentar fugir do conflito não estimulando o confronto para o surgimento de ideias não assegura um clima organizacional positivo.

soluções: É necessário um que se tenha foco na condução das relações entre pessoas de gerações diferentes, podendo ser através de serviços de um como coach (prestador de serviço remunerado como orientador e facilitador de

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Capítulo Ix - ERROS NOS CONFLITOS ENTRE GERAÇÕES

pessoas que precisam desenvolver plano de ação para atingir objetivo(s) pessoais e profissionais) de times ou serviços de mentoria os quais permitam identificar que, do encontro destas diferenças, podem até surgir múltiplas competências coletivas.

A força produtiva/experiente e a força inovadora (a interrelação das gerações, trabalhando em conjunto pode dar uma contribuição maior para o sucesso das organizações), juntas podem promover mudanças disruptivas na empresa e na sociedade.

Superar preconceitos, deixar os objetivos e expectativas bem claras para todas as pessoas, inclusive no que diz respeito as habilidades e atitudes para trabalhar em equipe com perfil diversifica, cuidar da clareza da comunicação, e, criar oportunidade para convivências.

estudo de case - case Os donos de uma empresa de serviços, atentos ao desenvolvimento de sua equipe, resolveram contratar os serviços de gestão de pessoas da nossa consultoria. Ao relatar sobre alguns conflitos entre os colaboradores, o que lhes tomava muito do tempo em mediação, deferiam a competência técnica da equipe como um diferencial.

Para eles, os talentos da equipe mais antiga na empresa, com domínio sobre os processos operacionais, em conjunto com os talentos criativos dos mais novos, asseguravam os mais de vinte anos no mercado. A questão central para a intervenção era o vínculo estabelecido entre “os mais antigos” e os “mais jovens” e como as múltiplas competências poderiam ser potencializadas a favor da geração de valor na empresa.

Encontramos um cenário que potencializa esta intervenção: Alguns colaboradores, haviam realizado uma visita técnica a um centro de referência do mesmo ramo da empresa, em outro estado, e, deveriam voltar para a disseminação desta experiência junto aos outros colaboradores.

reflexão: Propomos ao grupo um projeto que incluísse todos e de forma inovadora.

Deu-se início a experiência de Gamificação (utilização de desafios em evntos de capacitação) que designou as pessoas a formarem grupos heterogêneos, incluindo diversas gerações. E, diante do desafio de encontrar soluções às dores identificadas – fruto da comparação entre o que se tinha no centro de referência e que não se localizava na estratégia da empresa.

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Capítulo Ix - ERROS NOS CONFLITOS ENTRE GERAÇÕES

Vimos brotar alternativas de soluções muito criativas e inovadoras dentro da empresa. O grupo todo pode contar com oficinas de criatividade e analise de alternativas para os problemas. E, no cerne desta ambiência de Gamificação, viu-se emergir um clima de respeito e reconhecimento dos talentos que a empresa dispunha, à medida em que se adotou uma metodologia com os seguintes princípios:

Os cuidados com a clareza da comunicação; O respeito as diferenças individuais e O reconhecimento das competências coletivas e relacionais.

A partir daí registramos claros impactos positivos sobre clima organizacional, melhorando dessa forma as relações entre os mais jovens e os mais experientes.

O que se vê, desde então, é o aumento da interdependência funcional e maior orientação para os objetivos organizacionais. Uma experiência a qual evidencia que é possível enfrentar os conflitos de geração quando se promove a criatividade, a busca de soluções inovadoras para problemas comuns, e acima de tudo, se respeita as diferenças existentes como parte da riqueza social que toda organização possui.

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Capítulo X - ERROS NO RELACIONAMENTO COM CLIENTE NA PANDEMIA DO CORONA VÍRUS

CAPÍTULO X

ERROS NO RELACIONAMENTO COM CLIENTE NA PANDEMIA DO CORONA VÍRUS ERRO 1: Não enxergar o Cliente como Shopper e deixar de realizar novas vendas no novo normal, no durante, no pós-pandemia.

ERRO 2:

ERRO 3:

Não ter atuado com o conceito de Carteira de Clientes até hoje e no pós-pandemia.

Não fazer Campanhas Promocionais aproveitando a sazonalidade das datas festivas do calendário nem argumentos emocionais e sociais surgidos com a experiência da queda de vendas durante a Pandemia da Covid-19.

Silvio Broxado Palestrante e consultor de empresas. Contador, especialista em gestão da qualidade pela UPE e mestre em gestão pública pela UFPE. Vencedor em 2000, 2012, 2013 e 2015 dos Prêmios Oswaldo Checchia e Paulo Freire da ABRH Assoc. Brasileira de Recursos Humanos. Autor de 10 livros dentre eles “A Verdadeira Motivação Nas Empresas”, “Aposentar e Empreender” e “Meritocracia: Cargos Comissionados na Gestão Pública”. Participou de Seminários Internacionais na Disney University – Lake Buena Vista – EUA; com Anthony Robbins – San Francisco, Atlanta e Boston; com Richard Bandler (criador da PNL) em Los Angeles. Colunista das Rádios CBN e Globo Recife. Co-idealizador da Rede Anjo Amigo, plataforma digital voltada ao protagonismo e valorização das pessoas 60+.

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Capítulo X - ERROS NO RELACIONAMENTO COM CLIENTE NA PANDEMIA DO CORONA VÍRUS

ERRO 01: NÃO ENXERGAR O CLIENTE COMO SHOPPER E DEIXAR DE REALIZAR NOVAS VENDAS NO NOVO NORMAL, NO DURANTE, NO PÓS-PANDEMIA.

implicações: O “novo” mundo da pandemia, criou o isolamento social e nos “trancou” em nova economia de mercado com uma nova forma de relacionamento com clientes: a LTE – Low Touch Economy (economia de baixo contato). Todas as empresas perderam vendas nesse período. As vendas chegaram a cair em 100% para muitas empresas. A crise da Covid-19 fez as lojas de todo o mundo, fecharem por pelo menos quatro meses no ano de 2020 e ainda continuarão comdificuldadesnafrequênciaplenadeseus shoppers para os próximos meses até a descoberta da vacina contra o corona vírus.

Soluções: • Entender a diferença entre consumidor e Shopper: O consumidor é o que usa diretamente o produto ou o serviço.

Quem apenas é consumidor não está interessado no valor da marca, no agregado social ou ambiental, nos benefícios que a marca trás nas questões sociais e ambientais, nem faz comparações com outras marcas para decidir a compra.

O Shopper antes de comprar, procura, avalia a opinião dos outros shoppers, procura entender se aquela marca promove ações de proteção ao meio-ambiente, no campo social e em geral utiliza muitas plataformas digitais na internet para fazer suas avaliações e tomadas de decisão de compra. O shopper, então, é um indivíduo que checa, compara, avalia durante o ato da compra, a qualidade do tratamento cortês, gentil e respeitoso, olho-no-olho, o pós-vendas onde, como e o que comprar. Um shopper quando tem suas “dores” solucionadas pelos benefícios e a qualidade dos produtos e serviços de uma empresa, torna-se um influenciador, um fan daquela marca no mundo real e digital.

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Capítulo X - ERROS NO RELACIONAMENTO COM CLIENTE NA PANDEMIA DO CORONA VÍRUS

• Ter presença comercial Omni Channel para aumentar vendas: Omni Channel significa estar presente em vários canais de vendas ao mesmo tempo, fazendo valer formas diversas de busca, pagamento e logística de entrega dos produtos e serviços, sendo assim divididos: Plataformas digitais como Instagram, Whatsapp, Facebook, Tik-tok dentre outras, dependendo do perfil social, idade, gênero, religião, raça, gênero etc.

Passe e pegue (drive-thru); Porta-a-porta; Lojas reais de rua e centros comerciais; Entrega em domicílio – delivery.

Market-place (lojas virtuais).

Atuar com o conceito de Omni-channel, possibilita que diversos perfis de clientes possam ser alcançados por pelo menos um canal específico de vendas o qual tenha mais relação com o estilo de vida e comportamento social dos respectivos shoppers. As empresas devem adotar todas as formas de aproximação aos seus clientes, oferecendo soluções para cada uma de suas necessidades (dores).

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Capítulo X - ERROS NO RELACIONAMENTO COM CLIENTE NA PANDEMIA DO CORONA VÍRUS

ERRO 02: NÃO TER ATUADO COM O CONCEITO DE CARTEIRA DE CLIENTES ATÉ HOJE E NO PÓS-PANDEMIA.

implicações: As empresas quando não sabem ou não atuam com o conceito de Carteira de Clientes deixam de vender mais e constantemente aos seus “já-clientes”. Elas tendem a dar mais atenção aos seus produtos (novidades, nova coleção, lançamentos, produtos com tecnologia, produtos inéditos) e àquelas pessoas que ainda não são clientes (prospects) e deixam de lado os clientes que já são cativos, fieis e potenciais shoppers, os quais são capazes de influenciar todos seus contatos sociais, profissionais e familiares. Essas empresas tendem a viver em uma busca alucinada de novos clientes, oferecendo vantagens que os próprios “já–clientes” não tem, como forma de atrair maior número de novos clientes.

Soluções: • Segmentar cada tipo de cliente – objetivo: Toda empresa deve conhecer, estratificar e segmentar seus “já-clientes” para: Praticar um tratamento e atendimento mais intimista, personalizado e customizado a cada grupo de clientes com o objetivo de achar as soluções para cada grupo de diferentes clientes e assim persuadir para vender constantemente.

Ficar mais próxima dos conceitos de satisfação adotados pelos shoppers, para assim vender mais.

Para oferecer promoções, ofertas e liquidações semanais específicas a cada grupo de diferentes clientes e assim vender por impulso emocional mais vezes.

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Capítulo X - ERROS NO RELACIONAMENTO COM CLIENTE NA PANDEMIA DO CORONA VÍRUS

• Segmentar os clientes por gênero: Gênero masculino e feminino sabendo que mulheres são mais ativas e pacientes em pesquisar comparar e decidir a compra. Já os homens são mais ávidos e menos pacientes que as mulheres no processo de escolha e aquisição.

• Segmentar os clientes por idade: Ofertar produtos sob medida a cada respectiva idade dos clientes gera muitos negócios. Crianças, adoslescentes, adultos e idosos têm diferentes desejos de consumo. Muita atenção deve ser dada às pessoas idosas, pois o contingente denominado de 60+, cresce a uma taxa em torno de 1 milhão de pessoas por ano Brasil. A pessoa idosa nos dias de hoje, de uma forma geral, tem uma vida mais ativa: malha, empreende, cuida melhor da saúde, é mais vaidosa, é mais autônoma, mantém atividade física regular e alimentação mais equilibrada. Esses fatores estão contribuindo com a longevidade dos shoppers de cabelos prateados, sendo oportunidade de negócios para as empresas venderem mais e melhor

• Segmentar os clientes por faixa salarial ou classe econômica: As empresas precisam definir nos seus Modelos de Negócios, antes de iniciar o seu funcionamento, os tipos de clientes que irão atender para definir os produtos mais apropriados a cada demanda e exigência específica decorrentes de cada categoria de clientes. As pessoas que ganham menos tendem a optar por produtos com preços mais enxutos. Pessoas de certo padrão salarial mais elevado, podem ter exigências e preferências totalmente distintas e mais sofisticadas do que aqueles estão em uma faixa de renda familiar mais inferior.

observações: 1-) Você pode ainda fazer segmentação de clientes, com as seguintes classificações: por religião/igreja, por região geográfica das residências dos clientes; por formação acadêmica/escolar, por atividade profissional etc.

2-) Após segmentar, os empreendedores devem utilizar com força todas as redes sociais para vender mais, fazendo campanhas semanais no whatsapp, facebook, instagram, Tik-Tok. Segundo os especialistas, o publico mais maduro (40 anos acima) prefere utilizar o facebook, enquanto que o público mais jovem (ate 40 anos) prefere o instagram. Dessa forma, é necessário preparar ofertas, lançamentos, promoções, liquidações em cada faixa de clientes e suas respectivas redes sociais mais preferidas.

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Capítulo X - ERROS NO RELACIONAMENTO COM CLIENTE NA PANDEMIA DO CORONA VÍRUS

ERRO 03: NÃO FAZER CAMPANHAS PROMOCIONAIS APROVEITANDO A SAZONALIDADE DAS DATAS FESTIVAS DO CALENDÁRIO NEM ARGUMENTOS EMOCIONAIS E SOCIAIS SURGIDOS COM A EXPERIÊNCIA DA QUEDA DE VENDAS DURANTE A PANDEMIA DA COVID-19.

implicações: Vende-se muito menos quando não se faz campanhas pegando inspiração em datas quase nunca festejadas como dia dos avós, do servidor público. Ou quando não se aproveita a criatividade para alavancar vendas em momentos como o da pandemia, gerando engajamento dos shoppers através de motivos persuasivos, emocionais e de vendas com propósitos. Outra implicação é Empresas que não unem a propósitos sociais, com foco em ajuda humanitária vendem menos.

Soluções: Criar campanhas mensais de vendas apostando em uma boa e assertiva programação visual em datas que quase ninguém valoriza, tais quais: Dia das mulheres; Dia dos avós, dia dos pais (dia das mães ganha de goleada em movimentação de vendas em comparação com dia dos pais.

Por que?); Dia dos servidores públicos; Dia dos professores; Dia dos comerciários etc.

Em todas essas datas pode-se construir uma comunicação visual bem programada e estimulante. Sempre será melhor fazer campanhas promocionais do que ficar na penumbra da mesmice, sendo apenas mais um. Com o advento da COVID-19 e a redução de vendas devido ao isolamento social, muitas empresas adotaram ideias inéditas e requentaram outras. Veja a seguir uma lista que muitas empresas lançaram muitas ideias criativas para podrem vencer a queda de vendas devido a pandemia. Veja a seguir algumas delas:

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Capítulo X - ERROS NO RELACIONAMENTO COM CLIENTE NA PANDEMIA DO CORONA VÍRUS

• Adotar a ideia das Vendas com Propósito

• Adotar a ideia de Vendas para apoiar um Projeto Social:

As Vendas com Propósito foi a ideia adotada pela fábrica de Tênis Van que criou uma campanha onde os clientes, durante a pandemia da Covid-19, puderam customizar seus sapatos de forma digital e depois fazer a retirada em uma loja perto de suas casas para ajudar os pequenos negócios de bairro.

Empresas de Capitalização como APLUB, com sede no Rio Grande do Sul, uniu-se a diversos artistas e cantores de todos os gêneros musicais no Brasil, em épicas LIVES musicais, no período da pandemia para apoiar entidades como o Hospital de Londrina, Secretárias de Saúde etc, gerando venda de seus títulos, os quais permitiam concorrer a BMW, Mercedes, Land Rover, a um investimento mínimo a partir de R$ 20,00, dependendo do show e da oferta do dia.

• Adotar a ideia de Vendas para apoiar uma Causa As vendas por uma Causa foi o que os doces Skitles que além de ajudar as causas LGBT+, devido sua embalagem com o desenho de um arco-íris, na quarentena passaram a apoiar outros projetos sociais e imprimiram uma embalagem nova, em preto em branco, para simbolizar a nova atuação com propósitos sociais para seus shoppers.

• Adotar a ideia da Venda de Vouchers Muitos restaurantes, salões de beleza, lojas de conveniência, cafés e PUBs montaram acordos de vendas antecipadas com seus clientes, entregando-os tickets de consumo para que nos meses subsequentes pu dessem consumir sem pagar nada a mais. A Cervejaria sueca Carlsberg adotou essa ideia em parceria como muitos bares e restaurantes na Europa a fim contribuir com a sobrevivência de sua rede de clientes.

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Capítulo X - ERROS NO RELACIONAMENTO COM CLIENTE NA PANDEMIA DO CORONA VÍRUS

Estudo de caso – Case Padaria é um dos únicos negócios do varejo, onde o mesmo cliente pode entrar na loja até 4 vezes por dia, todos os dias da semana. Os clientes ou shoppers são invariavelmente fiéis às padarias mais próximas ou no caminho de suas casas. Ou seja, as pessoas compram por anos nas mesmas padarias e ninguém as conhecem ou identifica seus hábitos de consumo, ao longo desses anos, quanto as padarias deixaram de ganhar por não terem cadastro de clientes para poder vender mais pelas redes sociais durante a pandemia?. Como a população está envelhecendo, as padarias e qualquer outro negócio, deveriam oferecer produtos sob medida esses clientes, pois eles têm poder de compra e precisam de tratamento diferenciado, de entrega em domicílio e com baixa caloria. No inicio do isolamento devido a pandemia, muitas padarias investiram esforços durante dias para que carros de som pudessem divulgar pelos bairros próximos e em outros mais distantes, a possibilidade de entregas em domicílio sem cobrar tarifas de entrega.

REFLEXÕES I) Quanto as padarias deixaram de ganhar por não terem cadastro de clientes para poder vender mais pelas redes sociais na pandemia ao longo de todos esses anos?

II) Quantos clientes passaram a comprar, mesmo a padaria utilizando forma arcaica de contato com o público?

III) Será que as padarias passarão a utilizar o mundo digital para vender mais no pós-pandemia?

IV) Será que os donos de padaria mudarão a visão do negócio, seus mind-set para entrar no mundo digital e cativarão melhor seus clientes para assim ganhar e prosperar mais?

V) Espero um dia entrar na padaria do meu bairro e ganhar saquinho de bolo de goma no dia do meu aniversário.

EPÍGRAFE FINAL POR SILVIO BROXADO O "NOVO NORMAL" PÓS PANDEMIA DO CORONA VÍRUS EXIGIRÁ EMPREENDEDORES COM UM ROBUSTO ESPÍRITO APRENDIZ , CABEÇA COM IDEIAS INOVADORAS E DIGITAIS, BEM COMO UM CORAÇÃO PLENO DE CORAGEM, PROPÓSITOS, DISCIPLINA E AMOR PELO TRABALHO, PELAS PESSOAS E PELO MEIO-AMBIENTE."

Anexos OBRIGAÇÕES: ENCARGOS / TRIBUTOS MENSAL data de vencimento

encargos/ tributos

setor

origem/base/ cálculo

5

icms st entradas (009-4)

fiscal

nf de entrada/compras

7

fgts

pessoal

folha de pagamento

7

e-social/simples doméstico

pessoal

folha de pagamento - domésticos

10

iss

fiscal

notas de serviço

10

iss - retido na fonte

fiscal/pessoal

notas de serviço/folha de pagamento

15

icms normal (005-1)

fiscal

notas de saídas/vendas

20

inss

pessoal

folha de pagamento

20

inss - retido na fonte

pessoal

folha de pagamento

20

irrf

pessoal

folha de pagamento/serviços tomados

20

das - simples nacional

fiscal

notas de venda/serviços

20

irrf

fiscal

notas de venda/serviços

20

pis, cofins, csll - retido na fonte

fiscal

serviços tomados - mês anterior

25

pis

fiscal

notas de venda/serviços

25

pis

pessoal

folha de pagamento - (emp. s/fins)

25

cofins

fiscal

notas de venda/serviços

30

icms - dif aliquotas

fiscal

notas de compras (interestadual)

31

irrf

irrf

carnê leão

trimestral data de vencimento

encargos/ tributos

setor

origem/base/ cálculo

30/31

imposto de renda (irpj)

fiscal

notas de venda/serviços

30/31

contribuição social (csll)

fiscal

notas de venda/serviços

semestral data de vencimento

encargos/ tributos

setor

origem/base/ cálculo

10/fev

cim 1º sem (cadastro insc municipal)

administrativo

cadastro municipio

10/ago

cim 2º sem (cadastro insc municipal)

administrativo

cadastro municipio

anual data de vencimento

encargos/ tributos

setor

origem/base/ cálculo

31/jan

cont. sindicato patronal*

sindicato

capital social da empresa

30/abr

cont. sindicato empregado

sindicato

folha de pagamento

* as empresas enquadradas como me e epp são desobrigadas de recolher esta contribuição

DECLARAÇÕES / OBRIGAÇÕES ACESSORIAS MENSAL data de vencimento

encargos/ tributos

setor

origem/base/ cálculo

5

dsr-e

fiscal

NF DE SERVIÇOS TOMADOS FORA DE RECIFE - PE

5º DIA ÚTIL

gfip/sefip

pessoal

folha de pagamento

5º DIA ÚTIL

CAGED

pessoal

folha de pagamento (admissões/demissões)

10º DIA ÚTIL

efd - contribuições

fiscal/contabil

apuração, tributos e contribuíções

10

DECLARAÇÃO DE SERVIÇOS (DMS) EMPRESA REGIME NORMALi

fiscal

APURAÇÃO REGISTRO SERVIÇOS (MUN OLINDA, JABOATÃO ETC)

15

DECLARAÇÃO DE SERVIÇOS (DMS) EMPRESA REGIME SIMPLES NACIONAL

fiscal

APURAÇÃO REGISTRO SERVIÇOS (MUN OLINDA, JABOATÃO ETC)

15

sef-pe

fiscal

APURAÇÃO ICMS (VENDAS X COMPRAS)

15

e-doc

fiscal

registro de itens

15º DIA ÚTIL

dctf

fiscal/contábil

CONTÁBILAPURAÇÃO TRIBUTOS E CONTRIBUIÇÕES

20

pgdas

fiscal

CONTÁBILAPURAÇÃO TRIBUTOS E CONTRIBUIÇÕES

fiscal

Apuração de Substituição Tributária, Diferencial de Alíquota e Antecipação

28

destda-sedif-sn

trimestral data de vencimento

encargos/ tributos

setor

origem/base/ cálculo

5

DECLARAÇÃO DE SERVIÇOS (DS) EMPRESAS RECIFE - PE

fiscal

APURAÇÃO REGISTRO DE SERVIÇOS

anual data de vencimento

encargos/ tributos

setor

origem/base/ cálculo

28/fev

DIMOB - Declaração de Informações sobre Atividades Imobiliárias

FISCAL /CONTABIL

FISCAL / CONTABILIDADE

28/fev

Dirf - Declaração do Imposto de Renda Retido na Fonte

FISCAL / PESSOAL / CONTABIL

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