Carnet d'Expérience Grande Consommation

Collection " Les carnets d’expÊriences " pour action !

en partenariat avec :

SOMMAIRE Avant-‐propos Introduction

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Expériences d'experts, de fournisseurs et de distributeurs

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Jacques DUPRE .......................................................................................................................................................................................................................................

Directeur Insight chez le panéliste SymphonyIRI France

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Yves MARIN ....................................................................................................................................................................................................................................................

Senior manager, spécialiste de la distribution, pour le cabinet de consultants Kurt Salmon

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Nicolas POUCHAIN .............................................................................................................................................................................................................................

Directeur du category management produits frais de Danone France

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Patrick COLLIN et Eric BOUMENDIL .................................................................................................................................................................... page 11 Respectivement Directeur Commercial et Directeur du category management GMS du fabricant de charcuterie Aoste Vincent PICQ .................................................................................................................................................................................................................................................. page 13 Président du Directoire du groupe de distribution Schiever Christian DUVILLET ............................................................................................................................................................................................................................ page 15 Président Directeur Général du groupe de distribution Coop d’Alsace et Président d’Hypercoop François DELHAYE, Tiffany COLAS et Pascale THOMAS .....................................................................................................page 17 Respectivement Directeur du Développement, Responsable Produit Trade et Responsable Suivi Clients et Produit Merchandising pour l’éditeur informatique Coheris

Lexique

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EXPÉRIENCES Enjeux Grande Consommation

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AVANT-PROPOS Pour servir au mieux un consommateur de plus en plus exigeant et informé, et faire face à de nouveaux modes de consommation, fournisseurs et distributeurs doivent réinventer leur métier. Les nouveaux objectifs sont aujourd'hui de donner plus de pouvoir aux équipes terrain pour mieux s'adapter aux spécificités locales, acquérir de la réactivité et de l'autonomie en magasin, en s'appuyant par exemple sur des données de datasharing pour décider ensemble.

Facilitateur d'excellence opérationnelle en magasin au travers de ses solutions Trade et Merch, Coheris se devait de participer à ce carnet rassemblant les visions et expériences d'experts et d'acteurs influents du marché. Un concentré de tendances et de réflexions pour définir les stratégies efficaces à mettre en place en 2013 !

Fabrice Roux Président Directeur Général de Coheris, éditeur français de solutions de CRM, de Sales Force Automation (SFA) , de merchandising, de business intelligence et de data mining.

C’est Luc Vandevelde, alors président du conseil de surveillance de Carrefour, qui l’a dit en… 2005 : « 80% du succès d’un distributeur dépend de l’exécution et 20% de la stratégie ». Si c’était déjà le postulat il y a sept ans, parions qu’il le sera encore cette année et dans les deux ou trois ans à venir. Et ce pour une raison simple : la crise est installée et la consommation va en être affectée. Les ventes de produits de grande consommation (PGC) devraient stagner en volume en 2012, et faire guère mieux l’an prochain d’après les panélistes.

Moralité, enseignes et fabricants devront aller grappiller des points de chiffre d’affaires et de marge partout où cela est possible. Augmenter la précision de leurs opérations quotidiennes (pertinence de l’assortiment, soin au merchandising, lutte contre les ruptures et la casse produits, efficacité des promotions…) en particulier dans les magasins, est une des voies les plus prometteuses. Le sujet de l’excellence opérationnelle est un objectif de travail pour certains distributeurs et industriels, même si personne ne le crie sur les toits.

Quoi qu’il en soit, le thème méritait que nous lui consacrions le Carnet d’Expériences que vous avez entre les mains. Il donne la parole à différents acteurs de l’univers de la grande consommation, panéliste, fabricants, distributeurs et éditeur de solutions informatiques pour les magasins et les forces de vente, afin qu’ils traitent la question sous des angles spécifiques et complémentaires. Car ne l’oublions pas, si le commerce est souvent un métier de précision, c’est toujours un métier de détails.

Olivier Bitoun Journaliste économique indépendant, spécialiste du e-commerce et de la grande consommation.

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INTRODUCTION Relancer la guerre des prix, augmenter la pression sur les fournisseurs ou tailler dans les coûts de ne sont pas les seules solutions pour défendre le chiffre d’affaires et la marge. Fabricants de produits de grande consommation et enseignes peuvent emprunter une autre voie plus quotidienne sans doute mais vertueuse sur le long terme. Son nom ? La qualité de l’exécution en magasin ou avec plus d’ambition l’excellence opérationnelle.

Les expressions « qualité de l’exécution » et « excellence opérationnelle » sont suffisamment hospitalières pour héberger de très nombreux chantiers. Qu’il s’agisse de bâtir des assortiments différents pour coller à la demande de chaque zone de chalandise, d’affiner le merchandising, de prendre des mesures pour diminuer les ruptures et la casse produits ou de définir des outils pour mieux gérer les promotions…

Les Britanniques donnent l'exemple Il y a énormément à gagner sur ces dossiers. A cause d’une exécution perfectible, les acteurs de la grande consommation laissent échapper des ventes et de la marge. Sans oublier les effets négatifs que ces impairs ont sur leur image auprès des consommateurs. Un magasin mal tenu est un redoutable tue l’achat ! Quelques chiffres pour s’en convaincre. Le taux de ruptures est de 13% en moyenne(1) sur les produits de grande consommation (PGC), ce qui représente un enjeu de chiffre d’affaires de 8%, selon les chiffres d’ECR France.

Colossal ! En Grande-Bretagne, 34 distributeurs et industriels regroupés dans ECR UK travaillent sur la réduction de la casse de produits. En décembre 2011, ils avaient déjà réussi à éviter de gaspiller 70 000 tonnes de produits. Enorme ! Comment ?

En améliorant la qualité de leur exécution. Leurs efforts ont déjà abouti à une meilleure intégration des prévisions météo dans le processus de commandes, à l’élimination d’emballages superflus liés à la logistique, à une forme de gestion partagée des approvisionnements plus poussée… Ces réalisations en appellent d’autres. En France, ECR EXPÉRIENCES Enjeux Grande Consommation

va lancer début 2013, ainsi que l’annonce Xavier Hua son délégué général, une étude sur les coûts de l’inefficacité promotionnelle en raison de défauts d’exécution : promotion parvenue en magasin plus tard que prévu, packaging mal pensé qui complique et renchérit la palettisation…

Dans plusieurs des dossiers qui précèdent, l’amélioration de la qualité de l’exécution passera par une plus forte collaboration entre industriels et enseignes, qui pourrait prendre, la forme d’échanges de données. Cette coopération est nécessaire au niveau des directions commerciales et achats, mais elle est surtout indispensable dans les points de vente.

L'immédiateté et la personnalisation nouvelles clés de l'exécution Le rôle central que les magasins ont à jouer dans l’amélioration de l’exécution des opérations soulève une autre question : celle du pouvoir de décision. En effet, les progrès ne seront possibles que si les chefs de secteurs et les chefs de rayons gagnent en autonomie pour adapter, en temps réel, les règles édictées par leur centrale à la situation de leur magasin. En face, les forces de vente des industriels doivent disposer de la même latitude pour leur répondre, sans faire remonter la question jusqu’à leurs directions commerciales ou leurs category managers.

La recherche de l’excellence opérationnelle lance, enfin, le débat sur les outils. De quelles solutions informatiques et de quelles technologies au sens large les équipes en magasin et les forces de vente des fabricants ont-elles besoin pour mener à bien leurs missions ? Les nouvelles exigences opérationnelles répondent à deux règles principales : l’immédiateté et la personnalisation. L’immédiateté suppose des solutions suffisamment paramétrées en amont, pour permettre aux utilisateurs de répondre, et de déclencher, des actions instantanément ou presque.

Le mouvement vers la personnalisation appelle, lui, des solutions souples, capables de prendre en compte les spécificités locales des magasins.

(1) Sources : ECR et SymphonyIRI France 4

EXPÉRIENCE DE PANELISTE

« On peut s’attendre dans les prochains mois à l’émergence d’un vrai category management. » Jacques Dupré est Directeur Insight chez le panéliste SymphonyIRI France

Les ventes de produits de grande consommation se sont bien tenues au premier semestre 2012 en valeur, mais ont connu une croissance quasi nulle en volume. Quelles sont vos prévisions pour cette fin d’année et pour 2013 ?

C’est la fin de la récréation pour les consommateurs, les fabricants et les distributeurs ! Sur l’ensemble de 2012, il faut s’attendre à une croissance nulle en volume pour les ventes de PGC et faible en valeur, hors inflation.

La situation à laquelle nous sommes confrontés est inédite. Ces 20 dernières années, nous avons traversé des « crisettes » en 1993, 2004 et 2008. Chaque fois cela durait 18 mois, puis tout repartait : les consommateurs reconstituaient leur pouvoir d’achat et se faisaient à nouveau plaisir ; le vouloir d’achat l’emportait sur le pouvoir d’achat. Cette fois, c’est différent, il semble que nous entrions dans une période de stagnation du pouvoir d’achat des ménages qui pourrait durer de 3 à 5 ans. Les consommateurs l’ont compris. Ils ont intégré les mauvaises nouvelles macroéconomiques : dette des États, hausse des impôts, raréfaction des ressources naturelles, augmentation du prix de l’énergie... Ils adaptent leur consommation en conséquence. Le budget alimentaire sert, sans doute moins que par le passé, de variable d’ajustement dans un contexte de hausse des dépenses contraintes. Ce n’est pas le coup de frein sur la consommation, comme lors 5

de la crise de 2008 où les ventes avaient reculé de 1,5% en volume, mais c’est de la prudence voire une certaine résignation face à une crise dont personne ne voit encore l’échéance.

Comment les distributeurs peuvent-‐ils réagir à ce blocage de la consommation ?

Je vois plusieurs hypothèses. Elles ne sont pas exclusives les unes des autres. Première piste, les enseignes relancent la guerre des prix pour reprendre des parts de marché et développer l’attractivité de leurs points de vente. Deuxième solution, elles remettent un coup d’accélérateur sur les marques de distributeurs (MDD) pour offrir aux consommateurs des alternatives plus économiques aux grandes marques. Mais leur marge de manœuvre est assez faible, car les MDD sont déjà omniprésentes. Après, il y a les achats.

Les distributeurs vont évidemment chercher à obtenir les meilleures conditions possibles de leurs fournisseurs. Parions que les prochaines négociations commerciales seront dures, avec des industriels qui seront sous pression.

Toutes les enseignes vont aussi bien sûr chercher à réduire leurs coûts de fonctionnement, et en particulier leurs frais de siège. Carrefour a d’ailleurs a priori commencé. A l’échelon des points de vente aussi des réductions de coûts sont à prévoir. C’est pourquoi le self-scanning et le self-checkout se développent dans un nombre

de plus en plus important de magasins et le mouvement n’en est sûrement qu’à ses débuts.

Les pistes que je viens d’énumérer sont des réactions sans surprise dès que les affaires deviennent plus difficiles. Mais il existe une dernière option qui est plus positive et très prometteuse : c’est celle de l’excellence opérationnelle en magasin. Il s’agit d’aller gratter des points de croissance du chiffre d’affaires partout où c’est possible. Tout le monde y a intérêt, distributeurs comme fabricants. La réponse tient en partie dans le category management. On peut s’attendre dans les prochains mois et les prochaines années à l’émergence, enfin d’un vrai category management.

Vous évoquez la solution de l’excellence opérationnelle en magasin et le category management. Pouvez-‐vous être plus précis ?

Bon nombre d’hypers et de supermarchés ont des réservoirs de croissance des ventes à aller chercher. Il peut s’agir d’un problème de format (grands hypers, hypers péri-urbains) ou d’un problème propre à un rayon voire à une famille de produits. Dans tous les cas, leur travail va consister à trouver les actions correctives qui leur permettront de rejoindre le niveau de ventes auquel ils devraient être. Mais attention, si les actions sont efficaces, il ne faudra pas les appliquer systématiquement partout. C’est là la nouveauté. Car chaque situation est unique.

Un assortiment identique pour tous les points de vente du même format, quels que soit leur zone de chalandise (niveau de vie, densité), leur implantation (urbaine, péri-urbaine, rurale) et le niveau de la concurrence, c’est fini. On s’achemine vers une gestion plus locale, ce qui signifie qu’il va falloir redonner du pouvoir de décision aux chefs de rayons en magasin.

Quelles conséquences cette nouvelle donne aura t-‐elle pour les industriels des PGC ?

J’ai parlé de l’émergence d’un vrai category management. Cela ne se produira que si les leaders de catégorie cessent de confondre développement de leur propre activité et EXPÉRIENCES Enjeux Grande Consommation

démarche visant à améliorer les performances de la catégorie. L’objectif commun des fabricants et des distributeurs est de trouver le meilleur assortiment et le merchandising le plus efficace pour développer le chiffre d’affaires de toute la catégorie. Dans le détail, la décentralisation prévisible du pouvoir vers les magasins va obliger les industriels des PGC à revoir les attributions et les compétences de leurs forces de vente. Ils vont aussi devoir reconsidérer les outils, matériels et logiciels, dont ils les équipent. Dans ce registre, je crois au développement du « data sharing » – le partage de données – entre les distributeurs et leurs fournisseurs. Le mouvement a timidement démarré autour de 2005. Cela se limitait souvent à des échanges de données non structurées, et de ce fait peu utilisées. Depuis, les choses ont changé.

Les forces de vente disposent d’informations précieuses qui peuvent aider un magasin à se comparer à d’autres magasins de la même région ou à des points de vente du même format, dans des zones de chalandise analogues. Il faut maintenant que le dialogue et la coopération s’instaurent sur ce sujet entre les commerciaux et les personnels en magasin.

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EXPÉRIENCE DE CONSULTANT

« Les fabricants, en particulier les challengers, ont intérêt à assister les chefs de rayon. Ils gagneront ainsi leurs galons sur le terrain et arracheront pourquoi pas la place de capitaine de catégorie. »

Yves Marin est Senior Manager, spécialiste de la distribution, pour le cabinet de consultants Kurt Salmon

Localisation de l'assortiment et du merchandising, lutte contre les ruptures, gestion plus efficace des promotions… Les chantiers de l’excellence opérationnelle en magasin sont nombreux.

Lesquels sont prioritaires, selon vous ?

Il y a une vraie carence sur le sujet de l’adaptation de l’offre. Sur des produits aussi répandus que du jambon blanc ou des yaourts natures, il existe des différences de consommation entre les régions de France ! Mais les distributeurs ne savent pas adapter localement leurs assortiments en fonction de la demande. Or, ce n’est pas l’offre qui doit orienter la demande, mais l’inverse. Danone commence à croiser des données de consommation locales pour aider les hypers et les supermarchés à caler leurs assortiments sur leur zone de chalandise (voir pages 9-10). C’est bienvenu, car les distributeurs ne descendent pas à ce degré de finesse, par manque de culture, de moyens humains et d’outils de data-mining. Leurs centrales raisonnent au mieux par grands types de magasins. Auchan avec ses « grappes » et Système U avec « ses bassins d’appartenance » (1) manifestent la volonté d’aller vers des assortiments plus localisés. Mais c’est encore tout frais.

Le déficit est-‐il le même sur le merchandising ?

Oui ! Là encore, les distributeurs ne savent pas adapter le planogramme national à chacun de leurs magasins. Ils gagneraient à monter des 7

commandos de merchandiseurs qui feraient la tournée de leurs hypers et supermarchés pour accommoder les plans merchandising sur le terrain en fonction de la configuration des surfaces de vente (hauteur des gondoles, piliers, position des issues…). Pour l’instant, c’est le commercial du fabricant qui aide, comme il le peut, le magasin à adapter le planogramme en fonction de ses contraintes. Mais cela reste du bricolage.

Pour gérer le sujet de manière plus professionnelle, l’idéal serait que les forces de vente prennent des photos du linéaire afin de les comparer avec le planogramme national. Malheureusement, c’est rarement possible, car les commerciaux ont peu souvent accès au plan merchandising digitalisé depuis leur PC. Sur le merchandising toujours, les fournisseurs peuvent aussi aider les points de vente à caler leurs planogrammes sur les parcours des shoppeurs dans le rayon. Je vous donne un exemple. Un client n’achète pas un paquet de couches comme il choisit un shampoing ! Dans le premier cas, il fait son choix en 15 secondes, en moyenne, alors qu’il prend 1 minute 30 secondes dans le second.

Le merchandising doit en tenir compte.

Pour finir, les fabricants ont un rôle de conseil à jouer en matière d’implantation des produits.

Ils sont au courant des nouvelles formes de consommation. Or celles-ci ont des incidences sur le positionnement des références en magasin et

à l’intérieur du rayon. C’est ainsi que le snacking génère aujourd’hui près de 15% du chiffre d’affaires du rayon fromage.

Vous n’avez pas parlé de la lutte contre les ruptures. Les fabricants ont-‐ils un rôle à jouer en magasin sur le sujet ?

Evidemment ! Le taux de rupture est de 13% sur les PGC en moyenne. Ces 13% de produits manquants représentent un enjeu de chiffre d’affaires de 8% dont la moitié est reportée sur des produits de substitution et l’autre moitié est différée (2). Les distributeurs sont très mal outillés pour mesurer les ruptures au niveau national alors localement…

Les forces de vente des industriels effectuent des relevés en linéaire pour leur compte. C’est l’occasion de quantifier les ruptures et d’en discuter avec le chef de rayons. Ensuite, il reste à en comprendre la cause. Il y a deux ans Carrefour avait recensé une centaine de causes de ruptures.

Il faut les identifier, les prioriser, agir et mesurer les résultats des actions correctives. Dans certains cas, il suffit simplement de revoir le rythme de réapprovisionnement du magasin…

Et sur la gestion des promotions, y a t-‐il moyen d’être plus efficace ?

Sur le sujet, les magasins ont besoin de conseils.

Quelles sont les mécaniques promotionnelles qui fonctionnent le mieux sur ma zone de chalandise : le format girafe, le pourcentage de produit gratuit, les points sur la carte de fidélité,

EXPÉRIENCES Enjeux Grande Consommation

le remboursement en espèces ? Voilà ce que les chefs de secteurs veulent savoir. Voilà ce que les forces de vente des industriels doivent leur dire.

Les promos représentent quand même 20% des ventes des hypers et des supermarchés !

On entend parler de data sharing dans le registre de la coopération entre enseignes et fabricants.

Que faut-‐il en penser ?

C’est un serpent de mer ! Pour l’instant ça a surtout servi de prétexte aux distributeurs pour réclamer des points de coopération commerciale supplémentaires. Sur le fond, le sujet a de l’intérêt, surtout pour les enseignes d’indépendants. Le directeur d’un Leclerc, d’un Intermarché ou d’un magasin U un peu isolé, a besoin des conseils des commerciaux des marques, car il n’a ni le temps ni les compétences pour traiter certains sujets (tendances de consommation, innovations produits…). De leur côté, les fabricants, en particulier les challengers, ont intérêt à assister les chefs de rayon. Ils gagneront ainsi leurs galons sur le terrain et arracheront pourquoi pas la place de capitaine de catégorie.

Notes : (1) Les « bassins d’appartenance » : les Hypers U et Super U d’une même aire géographique sont regroupés afin de proposer une offre de produits de leur région. Les magasins gèrent la relation en direct avec les fournisseurs locaux, des PME la plupart du temps. Il existe 22 bassins d’appartenance, 3 ans après le lancement du dispositif.

(2) Sources : ECR et SymphonyIRI France

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EXPÉRIENCE DE FOURNISSEUR

« L’excellence opérationnelle va être la clé pour la gestion du fond de rayon dans les deux années à venir. » Nicolas Pouchain est Directeur du Category Management Produits Frais pour Danone Produits Frais France

Comment se portent vos ventes d’Ultra Frais en hypers et supermarchés et comment les voyez-‐vous évoluer en 2013 ?

L’année 2012 marque une rupture sur le marché de l’Ultra Frais. Entre le 1er janvier et le 9 septembre, les ventes sont en recul de 1,5% en volume (total HM+SM+HD source Nielsen), alors que la catégorie progressait de 1,1% en volume sur 2011.

L’an prochain, les ventes devraient être étales en volume, mais l’Ultra Frais reste un marché porteur. Le PNNS recommande de consommer trois produits laitiers par jour. Nous avons du potentiel, puisque les Français en consomment 2,6 par jour actuellement.

On parle d’élever le niveau de la gestion opérationnelle en magasin pour défendre la rentabilité. Quelles actions concrètes peut-‐on décider ?

L’excellence opérationnelle va être la clé pour la gestion du fond de rayon dans les deux années à venir. Il va notamment falloir faire baisser les taux de casse et de rupture. Nous savons qu’en jouant sur ces deux leviers, il y a entre 1 et 1,5 point de chiffre d’affaires à récupérer. Au delà de ces deux sujets, l’excellence opérationnelle couvre aussi, selon nous, l’assortiment, le merchandising, le concept et le mobilier de vente… Autant de domaines où il y a aussi des optimisations possibles.

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Plusieurs enseignes cherchent à créer des assortiments différents pour leurs magasins selon leur région d’implantation. Comment pouvez-‐vous les aider ?

Les distributeurs disposent de certaines données pour les aider à définir leurs assortiments, mais avec un niveau d’information macro. Ils disposent en général des indices de consommation régionaux par grandes catégories de produits. La lecture au niveau inférieur, celui des familles de produits qui composent les catégories, leur est plus difficilement accessible. En tant qu’industriels, nous pouvons les accompagner dans l’accès à ces données. Pour leur fournir les réponses les plus précises possibles, Danone a investi au premier semestre de cette année dans un outil de géomerchandising. Il recoupe différentes informations, en provenance de l’Insee et de panélistes. Cela nous permet de faire des analyses de consommation par régions, mais aussi par zones de chalandise à l’échelon des villes. A partir de là, nos category managers ont des arguments pour proposer aux distributeurs d’optimiser leur assortiment en agissant sur la profondeur et sur la largeur de l’offre. Sur le terrain, nos forces de vente, soit 260 personnes, vont être équipées de cet outil. Elles ont été formées en septembre et mettront leur expertise au service des clients.

un vrai bénéfice pour transformer les objectifs nationaux de nos clients et optimiser l’excellence opérationnelle. Ensuite, nous avons amélioré sa fiabilité en identifiant les produits générateurs de casse et de rupture. Enfin, nous avons renforcé notre expertise avec une fonctionnalité qui édite des rapports automatiques sur le respect des règles merchandising nationales et locales. Le facteur clé de succès reste bien la collaboration entre les équipes magasins et notre force de vente notamment dans le partage des données de vente, indispensables pour établir une bonne proposition adaptée.

Sur le merchandising, quelle assistance pouvez-‐vous apporter aux chefs de secteurs et chefs de rayons ?

En tant que leader de la catégorie, nous sommes présents sur 100% des familles de l’Ultra Frais et leaders sur les 3/4 d’entre elles. Cela nous donne un niveau de connaissance fort de l’ensemble de l’offre. Notre expertise repose aussi sur la connaissance que nous avons des grandes tendances de consommation et des attentes shoppeurs.

Enfin sur le terrain, l’ambition de nos 226 commerciaux (81 chefs de marché, 81 promoteurs de vente et 64 responsables de secteurs dédiés au circuit proximité) est d’accompagner l’excellence opérationnelle en point de vente, c’est à dire, sur le chapitre du merchandising, appliquer les règles de l’enseigne et les faire vivre dans le temps.

De quels outils disposent vos forces de vente pour travailler avec les équipes en magasins ?

Un des points de force, c’est notre logiciel merchandising édité par Coheris. Nous l’avons fait évoluer cette année dans trois directions.

Premièrement, nous avons automatisé les grandes règles merchandising des différentes enseignes ; EXPÉRIENCES Enjeux Grande Consommation

On assiste à la progression du drive. Est-‐ce une menace pour les hypersmarchés ?

Il va falloir redonner une mission à chaque format de distribution. Le drive, selon moi, répondra à l’avenir davantage aux achats de fond de frigo et aux courses des familles. L’hypers va lui devoir trouver son positionnement et son identité sur l’alimentaire. Il pourrait devenir, par exemple, le lieu de grands temps forts promotionnels en insistant davantage sur la dimension événementielle que sur le prix. C’est ce que font bien des marques comme Coca-Cola, Lipton ou Red Bull. L’hypers pourrait aussi être le lieu de découverte des innovations. Enfin, il devra accorder plus de place et de théâtralisation aux rayons traditionnels dans un esprit place de marché (fruits et légumes, boucherie, poissonnerie, charcuterie-traiteur…).

Dans ce cadre, l’Ultra Frais a également des réponses à apporter ; il s’agit de produits sains, bons pour tous les jours et pour toute la famille…

Le Groupe Danone en chiffres , eYjim]k hjaf[ahYd]k 2 9[lanaY$ <Yf]ll]$ Taillefine, Actimel… */$. \] hYjl \] eYj[` ngdme] ]f _jYf\] distribution libre-service : (hypers + supers + hard discount, source Nielsen à fin P10 2012) , kal]k \] hjg\m[lagf ]f >jYf[] -0- ((( lgff]k hjg\malk ]f *()) 2 [aj[mal GMS exclusivement) Source : Groupe Danone

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EXPÉRIENCE DE FOURNISSEUR

« Nos forces de vente terrain ont énormément d’informations que les chefs de rayon n’ont pas.

Nous les encourageons à les partager. » Patrick Collin et Eric Boumendil sont respectivement Directeur Commercial et Directeur du Category Management GMS du groupe de charcuterie Aoste, propriété de Campofrio Food Group

Comment se portent les ventes de charcuterie en hypers et supermarchés et comment les voyez-‐vous évoluer ?

La charcuterie se porte bien malgré la crise, car c’est un produit qualifié de consommation courante. On compte, en effet, 36 à 37 achats en libre-service par an et par foyer.

Sur un an, les ventes de charcuterie en grandes surfaces alimentaires (GSA) ont enregistré une hausse de 4,5% en valeur en France, contre 3% pour l’ensemble des PGC. Ces prochains mois, le climat risque de se tendre, car les cours du porc ont augmenté de 20% depuis le début de l’année et devraient encore progresser en 2013. Il est prématuré de parler d’impact sur les ventes puisque nous ne savons pas encore comment ces hausses des matières premières seront répercutées aux consommateurs.

Dans ce climat de hausse des matières premières, quelles actions peuvent être déclenchées en magasin pour préserver la rentabilité ?

Les enseignes doivent cesser de vouloir à tout prix une promotion moins chère que celle de leur voisin. C’est destructeur de valeur. Nous continuons à proposer des actions de promotion « classiques » en magasin mais nous réfléchissons également à de nouveaux formats de vente. En Espagne par exemple, les produits de charcuterie à 1€, 2€ ou 3€ avec des grammages adaptés ont 11

bien fonctionné. C’est une des propositions que nous souhaitons partager avec les distributeurs.

Il y a aussi des gains à réaliser sur l’exécution en magasin, car sa qualité peut être indiscutablement améliorée. En effet, le taux de rupture atteint parfois un niveau élevé, en particulier sur certains produits comme le saucisson (le Groupe Aoste possède les marques Cochonou, Justin Bridou et César Moroni, ndlr), car la distribution affecte en général plus de ressources aux produits de destination qu’aux produits d’impulsion. C’est dommage. Cela fait partie des aspects que nous souhaitons améliorer à travers nos discussions avec les distributeurs.

Auchan, Système U et Intermarché mettent sur pied des assortiments différents selon les régions d’implantation de leurs magasins ?

Qu’en pensez-‐vous ?

L’idée n’est pas inintéressante, mais cela a un impact au niveau logistique et donc sur les coûts des distributeurs. Les gains en chiffre d’affaires que cette offre commerciale nouvelle est censée générer couvriront-ils les surcoûts qu’elle engendre ? Il faut certes tenir compte de la demande des consommateurs qui apprécient des produits fabriqués localement ou les spécialités régionales - pas forcément « locales » d’ailleurs - mais cela nécessite de notre part une gestion complexe des assortiments proposés, et une

mieux l’offre de snacking avec des mises en scène plus gourmandes et plus modernes car c’est clairement un marché prometteur.

Voyez-‐vous d’autres sujets de collaboration prometteurs avec les équipes en magasin ?

Oui, les échanges de données. Nos 80 commerciaux sur le terrain sont munis du census secteur, c’est à dire de la performance de la catégorie de produits dans la zone géographique ; une zone couvre de 1 à 3 départements. Ils ont énormément d’informations que les chefs de rayon n’ont pas (parts de marché volume et valeur, performance de chaque référence, distribution numérique (1) sur le secteur…). Ces der- niers n’ont souvent que la performance de leur magasin ou de leur enseigne au global, mais rarement un niveau de détail plus fin. Nous encourageons nos forces de vente à les partager.

logistique et un cadrage plus complexes pour les distributeurs.

Sur le sujet du merchandising, quelle assistance pouvez-‐vous apporter aux chefs de secteurs et chefs de rayons ?

Avant de parler de merchandising, il faut déjà régler le problème de la logique d’implantation !

Dans un magasin sur deux, le saucisson sec n’est pas dans le prolongement de la charcuterie. On le trouve à côté du lait, près d’une issue de secours, avec les œufs… Et pourtant, quand il est positionné à la suite de la charcuterie, ses ventes sont supérieures de 20%.

Sur le merchandising d’une manière générale, on aimerait voir un meilleur suivi en magasin des implantations discutées en centrales. Si le séquençage des segments de l’offre est globalement respecté, on remarque parfois des écarts dans les linéaires entre les différentes marques.

Autre piste, il y a des gains à réaliser en valorisant EXPÉRIENCES Enjeux Grande Consommation

On parle du rôle du téléphone portable et des technologies associées en magasin. Lesquelles sont les plus prometteuses ?

Celle qui nous semble la plus prometteuse et techniquement réaliste à court terme, est celle du QR code ou flashcode. En effet avec cette technologie le consommateur scanne pour obtenir des informations complémentaires qui l’intéressent. Nous sommes en train de développer une solution de ce type.

Notes : (1) Distribution numérique : pourcentage de magasins détenteurs de la référence.

Le Groupe Aoste en chiffres , eYjim]k hjaf[ahYd]k 2 9gkl]$ Bmklaf :ja\gm$ Cochonou, César Moroni. ), $ dY hYjl \] eYj[` ngdme] kmj d] bYeZgf cru (entier et tranché) en grande distribution libre-service. *- $ dY hYjl \] eYj[` ngdme] kmj d] saucisson sec (entier et tranché) en grande distribution libre-service. / 2 d] fgeZj] \] kal]k \] hjg\m[lagf ]f >jYf[]& .( ((( lgff]k 2 dY hjg\m[lagf ]f *())& Source : Groupe Aoste

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EXPÉRIENCE DE DISTRIBUTEUR

« Les ruptures en linéaire sont certainement ce qu’il y a de plus urticant pour les consommateurs. » Vincent Picq est le Président du Directoire du groupe Schiever Schiever est un distributeur indépendant qui exploite plus de 160 magasins, dont 14 hypersmarchés Auchan, dans le quart Centre-Est de la France et en Pologne

Comment voyez-‐vous évoluer vos ventes de produits de grande consommation dans les prochains mois ?

Le contexte est certes plus difficile que les années précédentes, mais je n’anticipe pas de menace grave sur le secteur de la grande consommation, en alimentaire au moins. Les populations française et mondiale croissent, les gens ont toujours besoin de se nourrir et leur niveau d’exigence augmente.

Donc, il n’y aura pas de souci majeur, tant que l’on continuera à bien faire notre travail.

Quels sont les chantiers prioritaires de votre enseigne ?

La question que les enseignes se posent aujourd’hui est de savoir ce qu’elles peuvent faire de leurs surfaces de vente, à l’heure où une partie des ventes de produits non-alimentaires partent chez les pure-players du Web et où le drive grignote les achats alimentaires programmés. Pour ma part, je reste assez optimiste quant à l’avenir du magasin.

L’Homme est un animal social et il a besoin de lieux où se rencontrer. Avant c’était l’église, puis ça a été le bar, aujourd’hui, c’est le magasin entre autres endroits. A nous de faire que les gens se rencontrent chez nous. Si l’on possède le bon emplacement et si l’on place dans les rayons ce que les clients ont envie d’acheter, tout se passera bien. Après, quels seront ces produits ? Personne ne le sait. Il faut rester humble et être en veille 13

en permanence pour capter le plus tôt possible les nouvelles tendances de consommation. A une certaine époque, Carrefour avait une formule géniale. Ils parlaient d’avoir « un quart d’heure d’avance ». C’est très juste. Il faut toujours faire la course en tête.

Quels leviers vos magasins peuvent-‐ils actionner pour augmenter leurs ventes et leur rentabilité ?

Les ruptures en linéaire sont certainement ce qu’il y a de plus urticant pour les consommateurs.

Chacun d’entre nous a sa liste de courses en tête avec les produits qu’il juge irremplaçables.

Si nous sommes en rupture sur ces articles, le consommateur ira les acheter chez nos concurrents ! Cela rend le métier de commerçant compliqué, car il faut être bon partout.

Heureusement que le chantier des ruptures progresse. C’est l’un des sujets de prédilection d’ECR France (1) depuis plusieurs années. Il est vrai que nous avons tous intérêt à les éradiquer : distributeurs, fabricants et clients. Dans de nombreux cas, la solution passe par l’amélioration de nos systèmes de prévision de commandes.

Dans le registre de l’offre, il y a des ventes à faire du côté des produits locaux et des produits régionaux.

Je distingue les deux. Les produits locaux sont des articles venus des alentours du magasin ; c’est le cas des salades par exemple. Les produits régionaux sont des spécialités venues d’une aire géographique

déterminée. Le jambon d’Aoste est un produit régional, même si on en mange aussi à Brest !

Une collaboration plus étroite avec les industriels peut-‐elle vous aider à développer vos ventes ?

Les fabricants n’auront pas, selon moi, un rôle déterminant dans nos gains de parts de marché sur nos concurrents. Sur ce chapitre, on entend parler de partage de données – data sharing – dans toutes les grandes conférences. Mais ce n’est pas le sujet qui va révolutionner le commerce. Le partage a ses limites. Nous autres distributeurs revendiquons notre rôle de contact avec le client final ; l’industriel revendique, à juste titre, sont rôle de créateur de produits. Chacun doit rester à sa place. Les données clients nous appartiennent. Nous ne souhaitons pas les partager en bloc et de manière systématique avec les fabricants. Après, nous ne sommes pas opposés à le faire au cas par cas.

Les nouvelles technologies s’imposent dans le commerce. Y en a-‐t-‐il, qui selon vous, contribuent plus que les autres à l’excellence opérationnelle en magasin ?

Je crois à 100% aux étiquettes électroniques de gondoles. Grâce à elles, on gagne en efficacité et en EXPÉRIENCES Enjeux Grande Consommation

véracité. C’est un travail ingrat pour le personnel des points de vente que de changer les étiquettes.

Tous nos magasins sont équipés d’étiquettes électroniques, même les supérettes.

D’une manière générale, les nouvelles technologies sont bien sûr intéressantes. Mais il faut rester pragmatique. Il ne faut surtout pas en faire pour en faire.

Notes : (1) ECR France est un organisme paritaire qui rassemble les distributeurs et les industriels du monde de la grande consommation. Ses travaux portent sur l’optimisation de deux domaines principalement : l’offre consommateur et la chaine d’approvisionnement.

Le groupe Schiever en chiffres )$++ eaddaYj\ € de chiffre d’affaires en 2011 .)(( kYdYja k hdmk \] ).( eY_Ykafk ]phdgal k / ]fk]a_f]k \a^^ j]fl]k ]phdgal ]k 9m[`Yf$ Atac, Maximarché, Proximarché, Flunch, Kiabi, Weldom).

Source : site du groupe Schiever (www.schiever.com)

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EXPÉRIENCE DE DISTRIBUTEUR

« Nous n'exploitons qu'une infime partie des informations que nous avons sur nos clients, en comparaison de ce qui se pratique dans le secteur de la banque. »

Christian Duvillet est le Président Directeur Général du groupe de distribution Coop d’Alsace et Président d’Hypercoop Coop d’Alsace est un distributeur indépendant qui exploite, en Alsace, plus de 160 magasins, dont des hypersmarchés et supermarchés Leclerc et des magasins de proximité

Les panélistes évoquent une stagnation de la consommation en volume en 2012 et sont très prudents pour 2013. Quelle est la situation dans vos magasins ?

Nos ventes se tiennent plutôt bien. Nous sommes à +3,5% en valeur, un peu plus sur les hypers et un peu moins sur les supermarchés. Particularité de l’Alsace qui a son importance : les hypers y sont plus petits que dans les autres régions. On est plus près des 3500 mètres carrés que des 15 000 mètres carrés. Seconde caractéristique encourageante, le pouvoir d’achat est élevé dans notre région ; il est proche de celui de l’Ile-de-France.

Cela dit, 2012 est une année difficile. L’alimentaire sert de variable d’ajustement dans les budgets des consommateurs. Quant à 2013, ce sera aussi une année tendue, car la situation de l’emploi est anxiogène. Les prélèvements fiscaux, annoncés en hausse, vont certainement freiner la consommation.

Dans quels domaines les magasins peuvent-‐ils faire des progrès sur le plan opérationnel, selon vous (gestion des assortiments, merchandising, ruptures…) ?

On a du mal en logistique. Les coûts obligent à massifier le transport, alors que c’est contraire à la flexibilité dont on aurait besoin pour suivre les fluctuations des ventes. Nos magasins devraient davantage passer leurs commandes en fonction 15

de la demande des clients. Le pire c’est l’été ! Les ventes de certains produits (liquides, viandes à griller…) varient tellement avec la météo que ça en devient aberrant. S’il fait beau la demande explose et nous tombons en rupture, si le temps se gâte, on se retrouve avec une casse parfois considérable…

Vivement des prévisions de vente plus fines, fondées sur des historiques météorologiques. Des offres existent dans ce domaine, mais c’est encore insuffisant.

Sur le sujet des assortiments, je crois beaucoup à la personnalisation en fonction des régions voire des magasins. C’est ce qu’a fait l’automobile : les usines fabriquent les mêmes voitures en grandes séries pour abaisser les coûts mais ensuite, le client peut personnaliser son véhicule en différents points. Dans notre métier, les produits régionaux participent à la personnalisation de l’offre. Dans nos petits supermarchés, nous avons 350 références de produits alsaciens sur des assortiments de près de 15 000 références, et près de 70% de la viande dans nos supermarchés est originaire d’Alsace. C’est un bon moyen de lutter contre la banalisation de l’alimentaire.

Sur le merchandising, quelles marges de progrès existe-‐t-‐il ?

Commençons par les fondamentaux : les linéaires ne sont pas toujours impeccables. Or il me semble que, quand c’est rangé, cadré, on vend plus. Même

les hard-discounters ont eu des difficultés quand ils ont affadi leur concept qui reposait, à l’origine, sur un nombre de produits limité, présentés sur des palettes et dans des cartons parfaitement alignés.

Connaissez-‐vous bien vos clients dans la distribution ?

Non ! Le problème est culturel. Quand je compare le niveau de sophistication des fichiers du monde de la banque, dont je viens, avec celui de la distribution, je mesure le travail qu’il reste à faire.

Je vous donne un exemple : si vous êtes client de la Foire aux Vins, je n’ai pas dans nos outils informatiques la codification « amateur de vin » ou mieux, « amateur de vin de Bourgogne ». Or, on devrait pouvoir utiliser ces données pour affiner nos prévisions de vente et faire aux consommateurs des offres pertinentes. D’autant plus que nous avons sous la main toute l’information nécessaire, grâce aux tickets de caisse et aux cartes de fidélité. Les magasins font des efforts pour mieux connaître leur zone de chalandise, mais cela reste ponctuel et souvent artisanal.

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Sur quels sujets les industriels pourraient-‐ils vous aider à développer vos ventes ?

Les fabricants ne doivent pas seulement nous livrer des produits, ils doivent nous apporter de la valeur ajoutée. Il faut se pencher sur la décomposition du prix des produits (matière première, packaging, logistique, communication, marge…) et réfléchir aux solutions d’optimisation. Je vous donne deux exemples. Pour commencer, les fabricants devraient nous proposer davantage de lots en prêt-à-vendre. Tout le monde y gagnerait. Autre exemple, les promotions. En Belgique plutôt que de proposer trois bouteilles d’huile d’olive pour le prix de deux, ils référencent, en fond de rayon, un container de 3 litres qui consomme moins de packaging et génère de ce fait plus de marge.

Le groupe Coop d’Alsace en chiffres /-( eaddagfk € de chiffre d’affaires, dont 600 millions € pour HyperCoop, la filiale qui gère les hypers et supermarchés. hdmk \] ).( hgaflk \] n]fl] \gfl . `qh]jkmarchés Leclerc, 23 supermarchés Leclerc et 144 magasins de proximité à l’enseigne Coop. +((( kYdYja k Source : groupe Coop d’Alsace 16

EXPÉRIENCE D’EXPERTS

« Le logiciel de merchandising idéal doit être à la fois systémique et opportuniste. » François Delhaye, Tiffany Colas et Pascale Thomas sont respectivement, Directeur du Développement, Responsable Produit Trade et Responsable Suivi Clients et Produit Merchandising pour l’éditeur informatique Coheris

Quelles solutions a la distribution pour répondre au ralentissement de la consommation ?

François Delhaye : Oser des assortiments adaptés aux zones de chalandise et redonner du pouvoir aux magasins, aux directeurs, aux chefs de secteurs et aux chefs de rayon. Les équipes en hypers et supermarchés devraient être davantage responsables de leur chiffre d’affaires. Mais encore faut-il qu’elles aient les manettes et les compétences pour faire changer les choses : décision sur l’assortiment, les promotions, les animations… Il y a bien eu des tentatives ça et là pour encourager la proximité avec le terrain et la réactivité, mais on a fini par les étouffer au nom de la standardisation. Les enseignes d’indépendants ont de meilleurs résultats actuellement que les intégrés car leurs équipes sont souvent mieux insérées dans la vie locale.

La recherche de l’excellence opérationnelle en magasin est-‐elle la réponse ?

François Delhaye : Il faut évidemment travailler dans cette direction car le taux de rupture ne baisse pas. La logistique est fréquemment incriminée, pourtant des causes sont aussi à chercher en magasin ; l’espace linéaire accordé aux différentes références n’est pas toujours juste, ce qui provoque des ruptures.

Mais la recherche de l’excellence opérationnelle ne doit pas faire perdre de vue une autre dimension 17

essentielle : celle de la théâtralisation des points de vente. On entend partout que les courses sont une corvée. Que les enseignes et les industriels fassent bouger les choses ! Sur une famille comme la conserve de poisson, la marque Petit Navire a accompli un travail remarquable pour mettre de la couleur et aider au repérage en linéaire. Dans le même esprit, il faudrait rendre les magasins plus modulables en modifiant la position des meubles selon les saisons. En un mot, il faut renouveler !

Comment les industriels peuvent-‐ils aider les distributeurs dans cette démarche ?

Tiffany Colas : Un responsable merchandising d’enseigne a couramment face à lui 6 ou 7 responsables merchandising d’industriels dans chaque rayon ! C’est une vraie puissance d’analyse et de conseil qu’il peut solliciter. Cela ne veut pas dire qu’il doit laisser les commandes aux industriels. Il aurait juste intérêt à les écouter davantage et à les coordonner. Les distributeurs ont créé des services études en centrale, mais leurs analyses descendent-elles toujours jusqu’aux chefs de rayon ? Ce n’est pas certain.

Pourquoi l’information n’arriverait-elle pas aussi aux équipes magasins par l’intermédiaire des forces de vente des fabricants ?

Sur l’innovation produits également, il y a des idées de collaboration enseigne-fabricant à reprendre.

Intermarché a créé un comité de validation

des innovations. 1400 de ses magasins s’y sont abonnés ; ils profitent d’un flux logistique poussé qui leur garantit que les innovations validées arriveront plus rapidement dans leurs rayons.

Quant aux industriels, un circuit de validation de ce type les oblige à proposer de vraies innovations.

Avec quels outils ?

Pascale Thomas : Les commerciaux font un métier de terrain ; il leur faut des solutions informatiques où les grandes règles sont déjà paramétrées pour aller vite, mais suffisamment souples pour prendre en compte la configuration de chaque magasin et permettre des simulations en temps réel. C’est vrai en particulier en merchandising ; le logiciel idéal doit être à la fois systémique et opportuniste.

Si l’on regarde maintenant les solutions de type Sales Force Automation (SFA), l’outil idéal doit remplir au moins deux fonctions : servir à faire des relevés en rayon, et inciter à la prise de décision immédiate au moyen d’un système d’alertes. Une fois de plus, l’objectif est de favoriser une action de proximité, car si les informations récoltées sur le terrain par les forces de vente doivent remonter jusqu’au category manager qui est au siège avant la moindre prise de décision, c’est peine perdue.

Pour conclure sur le sujet, je conseille aux fabricants d’équiper leurs forces de vente de logiciels développés spécialement pour le secteur de la distribution, et dotés de fonctionnalités métier bien précises. Aujourd’hui, toute analyse magasin doit tenir compte du développement des drives.

C’est notamment ce que permet notre logiciel de SFA "Trade". Ses analyses seront encore plus fines, dès que les panélistes fourniront les données "Drive" sur une zone de chalandise.

Quelles technologies vous semblent les plus prometteuses pour un usage sur le point de vente ?

François Delhaye : Pour les forces de vente, c’est sans conteste la tablette. Grâce à elle, le commercial peut apporter en magasin beaucoup plus de contenus qu’avec un ordinateur portable.

La tablette est plus légère qu’un PC, elle démarre plus vite et possède une bonne autonomie. Autre, avantage, elle permet de prendre des photos.

Enfin, rien n’interdit de la transformer en PC à la maison, grâce à ses multiples ports USB, pour faire du travail de saisie. C’est une vraie révolution.

Que pensez-‐vous des logiciels qui construisent des plans merchandising à partir de relevés photos du linéaire ?

Tiffany Colas : On constate actuellement un engouement pour ce type d’outils. Nous regardons le sujet, mais nous sommes réservés. Ce type de solutions demande souvent un important travail de traitement des images avant utilisation, ce qui réduit à rien le gain de temps supposé.

Coheris édite pour l’univers de la grande consommation des solutions logicielles de CRM, de Sales Force Automation (SFA), de merchandising, de business intelligence et de datamining. En savoir plus : www.coheris.com EXPÉRIENCES Enjeux Grande Consommation

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LEXIQUE Quelques définitions…

Capitaine de catégorie : le terme désigne, dans le cadre d’une politique de category management, le fabricant choisi par l’enseigne comme partenaire principal en vue de la gestion d’une famille de produits (définition de l’assortiment, conseils merchandising…). Le capitaine de catégorie, category captain en anglais, est généralement la marque leader dans la famille de produit.

Casse (taux de) : elle inclut tous les produits cassés et mis au rebut pour différentes raisons dont notamment le dépassement de la date limite de consommation.

Category management :

le category management est une procédure d’optimisation des ventes d’une catégorie de produits qui est généralement menée conjointement par une enseigne et un ou plusieurs fabricants industriels.

Le category management est plus large que le simple merchandising, car il dépasse les problématiques d’allocation d’espace de vente et prend en compte la satisfaction optimale des besoins des consommateurs. Il est généralement considéré comme une des composantes de l’ECR (source : www.definitions-marketing.com)

Data sharing :

l’échange de données, en français, est une pratique qui consiste pour les distributeurs et les industriels à s’échanger des informations et des statistiques afin d’analyser et de s’étalonner.

Planogramme :

C’est la traduction visuelle de l'implantation prévue des produits en linéaire.

Le planogramme indique le séquençage des référence et le nombre de facings par références.

Il renseigne aussi sur les dimensions physiques (hauteur, longueur, profondeur des tablettes) des meubles de vente.

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PNNS

(Programme National de Nutrition Santé) :

Le PNNS 3 (2011-2015) fait suite aux deux premiers menés en 2001 et 2006 par le Ministère du Travail, de l’Emploi et de la Santé ainsi que par différentes Unités de Recherche. Il a pour but, comme les précédents, de promouvoir l’accès généralisé à une alimentation équilibrée et variée ainsi que de valoriser la pratique d’une activité physique régulière. L’objectif commun de ces programmes est de prévenir l’apparition de certaines maladies (cardiovasculaires, obésité, diabète) dont l’origine peut être alimentaire. Le PNNS 3 veut également réduire les inégalités sociales en matière d’alimentation (source : www.nutrition-expertise.fr).

Rupture (taux de) : C’est le nombre de fois sur une période donnée où une référence produit s’est trouvée absente du rayon, en raison d’une rupture de stock ou d’un approvisionnement défectueux de ce rayon. Le taux de service est l’inverse du taux de rupture (source : www.mercator-publicitor.fr)

SFA (logiciel) : SFA pour Sales Force Automation (automatisation de la force de vente) est dérivé du concept de la gestion de la relation client (GRC ou CRM en anglais). Un logiciel de SFA fournit aux forces de ventes un ensemble de fonctionnalités pour gérer le plus efficacement possible leurs relations avec leurs clients distributeurs.

Shoppeur : c’est le nom donné au consommateur quand il se trouve dans le magasin, devant le rayon, en situation d’achat.

Zone de chalandise : la zone de chalandise d'un point de vente est l’aire géographique d'influence de celui-ci, d'où provient la majorité de sa clientèle.

SLA : Service Level Agreement. Contrat qui fixe la qualité de service nécessaire entre un prestataire et son client. Il fixe le contenu de la prestation, les garanties ou encore la responsabilité de chacun.

Par extension, le terme est utilisé pour désigner la performance encadrée par le contrat.

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