Innovation Commerciale

L’INNOVATION COMMERCIALE QUELLES INNOVATIONS COMMERCIALES AU REGARD DES ATTENTES DES CONSOMMATEURS ?

Céline FUNEL Manon VIGOUREUX Aurélia VITTORI Avec la participation de Gilles CAPON Patrick DUCHEN

NOVEMBRE 2012 www.credoc.fr

N° 291

/¶,1129$7,21 &200(5&IALE

QUELLES INNOVATIONS COMMERCIALES AU REGARD DES ATTENTES DES CONSOMMATEURS ?

Céline FUNEL, Aurélia VITTORI, Manon VIGOUREUX

Avec la participation de Gilles CAPON et Patrick DUCHEN

CAHIER DE RECHERCHE N°291 NOVEMBRE 2012

Département « Dynamique des Marchés » dirigé par Patrick DUCHEN

Ce travail a été réalisé en partenariat avec le Master Distribution & Relation Client de O¶8QLYHUVLWp Paris-Dauphine

&HWWH UHFKHUFKH D EpQpILFLp G¶XQ ILQDQFHPHQW DX WLWUH GH OD VXEYHQWLRQ UHFKHUFKH DWWULEXpH DX CRÉDOC.

/ÂśLQQRYDWLRQ Â commerciale Â

Â

SOMMAIRE Â Â SYNTHĂ&#x2C6;SE Â ......................................................................................................................... Â III Â INTRODUCTION Â .................................................................................................................. Â 1 Â PREMIĂ&#x2C6;RE Â PARTIE Â /$ '<1$0,48( 'Âś,11OVATION Â DANS Â LE Â COMMERCE Â ................................. Â 4 Â 1 Â

/( 5Ă?/( '( /Âś,1129$7ION Â DANS Â LE Â COMMERCE Â ............................................................. Â 5 Â 1.1 Â

DĂŠfinition  gĂŠnĂŠrale  et  typologie  des  innovations  selon  leur  nature  ..............................................  5 Â

1.1.2 Â

Typologie  des  innovations  commerciales  .................................................................................  6 Â

1.2 Â

Innover  pour  se  diffĂŠrencier  ......................................................................................  11 Â

1.2.1 Â

Intensification  de  la  concurrence,  rĂŠduction  du  cycle  de  vie  du  produit  :  multiplier  les   adjacences  pour  faire  face  à  la  concurrence  ...........................................................................  11 Â

1.2.2 Â

/ÂśLQQRYDWLRQ GDQV OÂśDUELWUDJH FODVVLTXH FRÂ&#x20AC;W GLIIpUHQFLDWLRQ Â XQH VRXUFH GÂśDYDQWDJH FRPSpWLWLI..... Â 12 Â

1.2.3 Â

/ÂśLQQRYDWLRQ-­valeur  et  la  crĂŠation  de  nouveaux  espaces  stratĂŠgiques  ........................................  14 Â

1.3 Â

2 Â

'pILQLWLRQ GX FKDPS GH OÂśpWXGH Â .................................................................................... Â 5 Â

1.1.1 Â

Le  commerce  XQ IOX[ GÂśLQQRYDWLRQV FRQWLQX...............................................................  17 Â

1.3.1 Â

/ÂśLQQRYDWLRQ GDQV OH FRPPHrce  en  France  :  des  donnĂŠes  limitĂŠes  .............................................  17 Â

1.3.2 Â

/D GLVWULEXWLRQ HIILFDFH GDQV OÂśXUJHQFH Â .................................................................................. Â 18 Â

LE Â COMMERCE, Â SECTEUR Â EN Â MUTATION Â : Â UN Â CONTEXTE Â QUI Â FA925,6( /Âś,1129$7,21 Â ...... Â 20 Â 2.1 Â

Ă&#x2030;volution  du  paysage  commercial  ..............................................................................  20 Â

2.1.1 Â

Un  contexte  juridique  en  mouvement  dont  le  flou  a  encouragĂŠ  le  dĂŠveloppement  incontrĂ´lĂŠ  de  grandes  surfaces  ................................................................................................................  20 Â

2.1.2 Â

Diffusion  technologique  GH OD QDLVVDQFH GÂś,QWHUQHW DX GpYHORSSHPHQW GH VWUDWpJLHV FURVV-­  FDQDO HQ SDVVDQW SDU OÂśHQYROpH GX H-­commerce,  du  m-­FRPPHUFHÂŤ  ...........................................  21 Â

2.1.3 Â

Internationalisation  du  secteur  .............................................................................................  23 Â

2.2 Â

Ă&#x2030;volution  du  contexte  sociĂŠtal  ...................................................................................  24 Â

2.2.1 Â

La  toile  de  fond  :  la  sociĂŠtĂŠ  hypermoderne  ............................................................................  24 Â

2.2.2 Â

Les  valeurs  qui  sous-­tendent  les  comportements  de  consommation  contemporains  ....................  25 Â

2.2.3 Â

Des  consommateurs  PRELOHV GDQV OÂśHVSDFH GHV YDOHXUV  ...........................................................  28 Â

2.3 Â

Vers  un  nouveau  rĂŠgime  de  croissance  .......................................................................  30 Â

2.3.1 Â

Passage  du  rĂŠgime  de  croissance  extensive  à  un  rĂŠgime  de  croissance  intensive  ........................  30 Â

2.3.2 Â

'ÂśXQ FRPPHUFH GH SUpFLVLRQ YHUV XQH ORJLTXH VHUYLFLHOOH Â ......................................................... Â 31 Â

DEUXIĂ&#x2C6;ME  PARTIE  :  ANALYSE  DES  INNOVATIONS  COMMERCIALES  :  Ă&#x20AC;  QUELS  BESOINS  DES  CONSOMMATEURS  RĂ&#x2030;PONDENT-­ELLES  ?  ........................................................................  33  1 Â

2 Â

MĂ&#x2030;THODOLOGIE Â .......................................................................................................... Â 34 Â 1.1 Â

Recensement  des  innovations  commerciales  ...............................................................  34 Â

1.2 Â

PrĂŠsentation  de  la  grille  retenue  pour  analyser  les  innovations  commerciales  ..................  35 Â

1.3 Â

Choix  mĂŠthodologique  et  traitements  statistiques  ........................................................  37 Â

1.3.1 Â

/ÂśLQQRYDWLRQ FRPPHUFLDOH HQ Â ....................................................................................... Â 38 Â

1.3.2 Â

Ă&#x2030;volutions  des  innovations  commerciales  de  2009  à  2011  .......................................................  42 Â

1.3.3 Â

Conclusion  .........................................................................................................................  43 Â

PANORAMA Â DES Â INNOVATIONS Â COMMERCIALES Â EN Â 2011 Â ................................................. Â 45 Â 2.1 Â

Les  innovations  commerciales,  dans  leur  ensemble,  visent  à  satisfaire  toutes  les  grandes  WHQGDQFHV GH FRQVRPPDWLRQÂŤ...................................................................................  45 Â

2.1.1 Â

'HV LQQRYDWLRQV SOXV IRUWHPHQW WRXUQpHV YHUV OÂśKpGRQLVPH Â ...................................................... Â 45 Â

2.1.2 Â

/H PDUNHWLQJ pYqQHPHQWLHO HW OH SODLVLU DX VHUYLFH GH OÂśH[SpULHQFH GÂśDFKDW Â ................................. Â 46 Â

I Â

/ÂśLQQRYDWLRQ Â commerciale Â

2.1.3 Â

2.2 Â

3 Â

'HV VHFWHXUV TXL VÂśDSSXLHQW HQ PR\HQQH VXU OHV PrPHV WHQGDQFHV GH FRQVRPPDWLRQ Â ................. Â 48 Â

ÂŤ PrPH VL GHV GLVSDULWpV VHFWRULHOOHV H[LVWHQW Â ............................................................. Â 53 Â

2.2.1 Â

/ÂśDOLPHQWDLUH SULYLOpJLH OH SODLVLU OD ILGpOLVDWLRQ HW OÂśDFhat  malin  ................................................  53 Â

2.2.2 Â

/ÂśpTXLSHPHQW GH OD PDLVRQ  :  simplification  du  parcours  client  ...................................................  55 Â

2.2.3 Â

/ÂśpTXLSHPHQW GH OD SHUVRQQH  :  vers  une  consommation  participative  ........................................  58 Â

2.2.4 Â

Le  luxe  multiplie  les  expĂŠriences  exceptionnelles  ....................................................................  60 Â

2.2.5 Â

Ă&#x2030;nergie,  mobilitĂŠ  et  tĂŠlĂŠcoms  GHV LQQRYDWLRQV D[pHV VXU OÂśLQWHUDFWLYLWp HW OD SHUVRQQDOLVDWLRQ  ....  62 Â

2.2.6 Â

Services  financiers  :  plus  de  concret  et  GÂśXWLOH GDQV XQ FDGUH WRXMRXUV VpFXULVp  ..........................  65 Â

2.2.7 Â

Synthèse  des  donnĂŠes  par  secteur........................................................................................  66 Â

PRISE  EN  COMPTE  DES  CHANGEMENTS  DE  COMPORTEMENT  DES  CONSOMMATEURS  DANS  LES  INNOVATIONS  COMMERCIALES  :  ANALYSE  SUR  LA  PĂ&#x2030;RIODE  2009-­2011  ......................  70  3.1 Â

Principaux  changements  observĂŠs  dans  les  attentes  des  consommateurs  au  cours  des  dernières  annĂŠes  .....................................................................................................  70 Â

3.1.1 Â

Impact  de  la  crise  sur  le  comportement  des  consommateurs  :  des  attentes  qui  convergent  en  prioritĂŠ  vers  la  rĂŠalisation  de  soi  ...........................................................................................  70 Â

3.1.2 Â

Une  consommation  engagĂŠe  de  plus  en  plus  favorable  au    fabriquĂŠ  localement    .....................  72 Â

3.2 Â

Les  innovations  commerciales  reflètent-­elles  ces  changements  ?  ...................................  73 Â

3.2.1 Â

Ă&#x2030;volutions  selon  les  grandes  tendances  de  consommation  .......................................................  73 Â

3.2.2 Â

Besoins  de  consommation  exploitĂŠs  en  prioritĂŠ  :  Êvolution  du  classement  sur  la  pĂŠriode   2009-­2011  ........................................................................................................................  74 Â

3.2.3 Â

eYROXWLRQ GX SRLGV HW GH OD SURSRUWLRQ GÂśLQQRYDWLRns  commerciales  concernĂŠes  pour  chacun  des  besoins  de  consommation  ÊtudiĂŠs  ........................................................................................  75 Â

CONCLUSION Â ET Â PERSPECTIVES Â .......................................................................................... Â 79 Â BIBLIOGRAPHIE Â ................................................................................................................. Â 82 Â ANNEXES Â .......................................................................................................................... Â 84 Â 1. Â

3UpVHQWDWLRQ GX 0DVWHU 'LVWULEXWLRQ HW 5HODWLRQ &OLHQW GH OÂś8QLYHUVLWp 3DULV-­Dauphine  ..................  84 Â

2. Â

/HV D[HV GH OÂśLQQRYDWLRQ FRPPHUFLDOH 0 'XSXLV Â ......................................................... Â 84 Â

3. Â

/ÂśLQQRYDWLRQ FRPPHUFLDOH VHORQ OH PRGqOH ' GH GHQ +HUWRJ HW %URXZHU Â ......................... Â 85 Â

4. Â

/ÂśLQQRYDWLRQ GDQV OH FRPPHUFH VHORQ OH PRGqOH ' GH GHQ +HUWRJ HW %URXZHU Â ................. Â 86 Â

5. Â

Les  30  meilleures  innovations  commerciales  dĂŠtaillĂŠes  en  2012  ...............................................  87 Â

6. Â

Les  60  suivantes  meilleures  innovations  commerciales  en  2012  ...............................................  89 Â

7. Â

Les  30  meilleures  innovations  en  2011  ..................................................................................  91 Â

8. Â

Les  30  meilleures  innovations  en  2010  ..................................................................................  92 Â

TABLE Â DES Â ILLUSTRATIONS Â ................................................................................................ Â 93 Â Â

II Â

/ÂśLQQRYDWLRQ Â commerciale Â

SYNTHĂ&#x2C6;SE   ConfrontĂŠ  à  un  contexte  socio-­Êconomique  instable  liĂŠ  aux  chocs  de  la  mondialisation,  à  OÂśDFFpOpUDWLRQ GHV DYDQFpHV WHFKQRORJLTXHV HW GH OHXU GLIIXVLRQ DLQVL TXÂśDX[ PXWDWLRQV Ges  compor-­ tements  de  consommation,  le  commerce,  comme  la  plupart  des  secteurs,  est  entrĂŠ  dans  une  dy-­ namique  de  changement  continu.  Les  distributeurs  ne  peuvent  plus  se  reposer  sur  la  consomma-­ WLRQ GH PDVVH SRXU JDJQHU GHV SDUWV GH PDUFKp PDLV VRQW GDQV OÂśREOigation,  dĂŠsormais,  de  fabri-­ TXHU OHXU SURSUH FURLVVDQFH ,OV GRLYHQW VH PRQWUHU GH SOXV HQ SOXV FUpDWLIV OÂśLQQRYDWLRQ DSSDUDLs-­ sant  comme  un  puissant  levier  de  compĂŠtitivitĂŠ  pour  permettre  de  se  dĂŠmarquer  dans  un  paysage  IRUWHPHQW FRQFXUUHQWLHO /ÂśHQMHX SRur  les  entreprises  repose  donc  sur  leur  capacitĂŠ  à  produire  des  innovations  commerciales  proposant  une  valeur  ajoutĂŠe  en  phase  avec  les  attentes  et  les  nouveaux  arbitrages  des  consommateurs.  Â

LA  DYNAMIQUE  DÇŻINNOVATION  DANS  LE  COMMERCE  Les  approches  classiqXHV GH OD WKpRULH PDUNHWLQJ FI 0 3RUWHU RQW WRXMRXUV UHFRQQX OÂśLPSRUWDQFH GH OÂśLQQRYDWLRQ HQ WHUPHV GH VRXWLHQ GH OD G\QDPLTXH FRPSpWLWLYH 7RXWHIRLV FHV WKpRULHV FKHr-­ FKHQW j H[SOLTXHU OÂśLQQRYDWLRQ FRPPHUFLDOH HQ VÂśLQVSLUDQW SULQFLSDOHPHQW GHV JUDQGes  tendances  pGLFWpHV GDQV O LQGXVWULH GHV SURGXLWV GH JUDQGH FRQVRPPDWLRQ 2U TXDQG OÂśLQGXVWULHO GRLW SRVLWLRn-­ ner  son  produit  à  partir  de  quatre  facteurs  clĂŠs  (prix,  produit,  promotion,  distribution),  le  com-­ merce  est,  quant  à  lui,  soumis  à  un  nombre  difficilement  calculable  de  facteurs  liĂŠs  aux  Êvolutions  de  son  environnement  (rĂŠvision  des  arbitrages  de  consommation,  renforcement  de  la  concur-­ UHQFHÂŤ .  Les  dĂŠveloppements  rĂŠcents  de  la  thĂŠorie  (cf.  W.  Chan  Kim  et  R.  Mauborgne  et  le  concept  GÂśLQQRYDWLRQ-­valeur)  identifient  et  modifient  les  facteurs  clĂŠs  essentiels  de  la  distribution  et  dĂŠsi-­ gnent  GpVRUPDLV OÂśLQQRYDWLRQ FRPPH OD Š  pierre  angulaire    des  stratĂŠgies  de  marchĂŠ,  correspon-­ dant  davantage  à  la  rĂŠalitĂŠ  du  secteur  de  la  distribution.  Ainsi,  si  les  thĂŠoriHV RQW PLV GX WHPSV j FRQVLGpUHU OÂśLQQRYDWLRQ FRPPH SULPRUGLDOH GDQV OH FRm-­ merce  et  si  les  diffĂŠrentes  mesures  de  ce  critère  (relativement  anciennes)  conduisent  largement  à  le  sous-­HVWLPHU HQ UDLVRQ GÂśXQH DSSURFKH LQGXVWULHOOH GH OÂśLQQRYDWLRQ OÂśREVHUYDWion  des  pratiques  des  distributeurs  depuis  de  nombreuses  annĂŠes  traduit  une  rĂŠalitĂŠ  bien  diffĂŠrente.  En  effet,  pour  gagner  des  parts  de  marchĂŠ  et  conserver  leurs  positLRQV OHV DFWHXUV QÂśRQW GÂśDXWUH  choix  que  de  proposer  en  permanence  des  innovations  commerciales.  Soumis  à  des  contraintes  propres  à  leur  secteur  (ĂŠvolution  des  arbitrages  de  consommation  et  renforcement  de  la  concurrence),  ces  der-­ QLHUV GRLYHQW VH UHPHWWUH HQ TXHVWLRQ HQ SHUPDQHQFH HW IDLUH SUHXYH GÂśLQQRYDWLRQV DYHF GHV F\FOHV de  renouvellement  de  plus  en  plus  courts.  Ainsi,  les  distributeurs  se  doivent  de  mettre  en  place  une  ambition  et  des  missions  de  long  terme  afin  de  donner  un  cap  à  suivre  et  une  cohĂŠrence  aux  diffĂŠ-­ rentes  stratĂŠgies.  Parallèlement,  ils  sont  Êgalement  contraints  de  faire  preuve  de  rĂŠactivitĂŠ  en  pro-­ posant  des  actions  à  une  ÊchĂŠance  de  court  terme,  FRQWUDLUHPHQW j OÂśLQGXVWULH  dont  le  raisonne-­ PHQW VÂśHIIHFWXH HQFRUH j XQ KRUL]RQ GH PR\HQ WHUPH VXU OD PDMRULWp GHV PDUFKpV /D IRUFH GH OD distribution  se  rĂŠvèle  alors  davantage  danV VD FDSDFLWp j DJLU GDQV OÂśXUJHQFH Â

III Â

/ÂśLQQRYDWLRQ Â commerciale Â

(Q RXWUH VL OH FRPPHUFH FRPPH OœHQVHPEOH GHV DXWUHV VHFWHXUV GœDFWLYLWp HVW HQ FRQVWDQWH pYROu-­ WLRQ OHV IRUFHV GH FKDQJHPHQW j Oœ°XYUH DX FRXUV GHV GHUQLqUHV DQQpHV VH VRQW FRQVLGpUDEOHPHQW renforcÊes.  Elles  ont  amorcÊ  un  important  travail  de  refonte  de  la  culture  du  secteur  constituant  DLQVL XQ HQYLURQQHPHQW HQFRUH SOXV IDYRUDEOH TXH SUpFpGHPPHQW j OœpPHUJHQFH GœLQQRYDWLRQV  :  -­

Ă&#x2030;volution  du  paysage  commercial  Â

/œpYROXWLRQ GX SD\VDJH FRPPHUFLDO VœHVW DFFpOpUpH FHV GHUQLqUHV DQQpHV VRXV OœHIIHW GH SOXVLHXUV IDFWHXUV 7RXW GœDERUG OH FRQWH[WH MXULGLTXH D FRQQX GH QRPEUHXVHV PRGLILFDWLRQV TXL RQW HQWUDvQp XQ IORX GDQV OHV SURFpGXUHV GœDXWRULVDWLRQ GœRXYHUWXUH HW GœDJUDQGLVVHPHQW GH VXUIDFHs  commer-­ ciales  et  ainsi  encouragÊ  le  dÊveloppement  anarchique  de  grandes  surfaces.  Ensuite,  les  technolo-­ JLHV GH OœLQIRUPDWLRQ HW GH OD FRPPXQLFDWLRQ RQW IDLW QDvWUH GH QRXYHDX[ FLUFXLWV GH GLVWULEXWLRQ H-­ commerce,  m-­commerce)  et  transformÊ  en  profondeur  la  manière  de  produire  un  service  commer-­ cial.  Par  ailleurs,  la  rapiditÊ  de  diffusion  de  la  technologie,  telle  que  nous  la  vivons  ces  dernières  DQQpHV SHUPHW GH YRLU SOXV ORLQ 'H QRXYHOOHV RSSRUWXQLWpV VœRXYUHQW HQFRUH DX[ GLVWULEXWHXUV telles  que  le  v-­business  (intÊgration  commerciale  GœXQH HQWUHSULVH GDQV XQ XQLYHUV YLUWXHO I-­ FRPPHUFH LQWpJUDWLRQ GH YUDLHV H[SpULHQFHV PDUFKDQGHV VRFLDOHV VXU IDFHERRN  (QILQ OœLQWHUQDWLRQDOLVDWLRQ GX VHFWHXU VœHVW UHQIRUFpH FHV GHUQLqUHV DQQpHV /œDQQpH D pWp SDUWLFXOLè-­ UHPHQW PDUTXDQWH SXLVTXœXQ JUDQG QRPEUH GœHQVHLJQHV pWUDQJqUHV VH VRQW LPSODQWpHV VXU OH WHUUi-­ toire  français.  -­

Ă&#x2030;volution  du  contexte  sociĂŠtal Â

Alors  que  dans  les  annÊes  1960-­ OD VRFLpWp VH VWUXFWXUDLW DXWRXU GœXQH FODVVH PR\HQQH HQ forte  expansion  Êconomique  et  dÊmographique,  relativement  homogène  dans  ses  valeurs,  ses  modes  de  vie  et  ses  comportements  de  consommation,  des  facteurs  de  changement  (ÊlÊvation  du  QLYHDX GH YLH RXYHUWXUH GHV IURQWLqUHV DSSDUDLVVHQW SURJUHVVLYHPHQW &HV pYROXWLRQV ERXVFXOHQW les  structures  sociales  qui  deviennent  moins  corrÊlÊes  aux  caractÊristiques  des  cadres  de  pensÊe  et  des  comportements.  Ainsi,  dÊsormais,  les  valeurs  qui  sous-­tendent  les  comportements  de  con-­ VRPPDWLRQ FRQWHPSRUDLQV VRQW OœLQGLYLGXDOLVPH OD UHOLDQFH OœKpGRQLVPH OD UDVVXUDQFH Ht  la  dÊ-­ fiance.  -­

Ă&#x2030;volution  du  rĂŠgime  de  croissance Â

Longtemps  caractÊrisÊe  par  un  rÊgime  de  croissance  dit  extensif,  la  grande  distribution  repose  sur  XQH SURSRVLWLRQ GH YDOHXU FHQWUpH VXU OH SUL[ EDV HW VœDGRVVH j XQ EDFN RIILFH WHQGX YHUV OœH[SORLWDWLRQ GHV  effets  de  taille.  Progressivement,  les  diffÊrents  facteurs  de  croissance  de  ce  mo-­ GqOH YRQW VœHVVRXIIOHU OHV JUDQGHV HQWUHSULVHV GH GLVWULEXWLRQ FRPPHQoDQW j EXWHU VXU OH QLYHDX pOHYp GHV SDUWV GH PDUFKp HW OD GHQVLWp GH OœDSSDUHLO FRPPHUFLDO /H VHFWHXU se  trouve  face  à  un  nouveau  dÊfi,  celui  de  crÊer  de  la  valeur  et  non  plus  seulement  comprimer  les  marges.  Il  entre  ainsi  dans  un  rÊgime  de  croissance  dit  intensif,  consistant  à  exploiter  pleinement  chaque  segment  de  marchÊ.  La  croissance  repose  dÊsormais  sur  la  connaissance  des  clients  et  la  maÎtrise  des  outils  GH PDUNHWLQJ UHODWLRQQHO 6L DXMRXUGœKXL OœRULHQWDWLRQ FOLHQW HVW GHYHQXH OH PRW GœRUGUH GDQV OD plupart  des  grandes  entreprises,  la  logique  dominante  reste  encore  celle  du  produit.  Or  les  Français  DVSLUHQW j FRQVRPPHU GLIIpUHPPHQW FH TXL GHYUDLW HQWUDvQHU OH SDVVDJH GœXQH pFRQRPLH GH OD TXDQWLWp j FHOOH GH OD TXDOLWp /œHQMHX SRXU OHV GLVWULEXWHXUV HVW GRQF GH UpXVVLU j GpSODFHU OH FXr-­

IV Â

/ÂśLQQRYDWLRQ Â commerciale Â

VHXU GH OD WUDQVDFWLRQ YHUV OD FRQVRPPDWLRQ GH SDVVHU GÂśXQ FRPPerce  de  prĂŠcision  à  une  logique  servicielle  tout  en  maintenant  un  niveau  de  prix.  Si  ces  derniers  sont  engagĂŠs  dans  cette  direction,  il  reste  encore  à  affiner  les  modèles  Êconomiques.  Â

QUELS  SONT  LES  BESOINS  DES  CONSOMMATEURS  SATISFAITS  PAR  LES  INNOVATIONS  COMMERCIALES  EN  2011  ?1  8QH JULOOH GÂśDQDO\VH GHV LQQRYDWLRQV FRPPHUFLDOHV D pWp PLVH DX SRLQW HQ LGHQWLILDQW YLQJW EHVRLQV des  consommateurs  regroupĂŠs  en  cinq  thèmes.  Un  système  de  notation  permet  de  mesurer  le  de-­ grĂŠ  de  dĂŠveloppement  de  chaque  innovation  et  ainsi  de  produire  une  Êchelle  de  valeur  des  innova-­ WLRQV FRPPHUFLDOHV PLVHV HQ °XYUH Parmi  les  cas  UHFHQVpV OÂśHQVHPEOH des  cinq  thèmes  de  con-­ sommation  semble  avoir  ÊtĂŠ  pris  en  compte  par  les  distributeurs.  Tous  sont  reprĂŠsentĂŠs  de  ma-­ nière  sensiblement  Êquivalente,  traduisant  la  volontĂŠ  et  la  capacitĂŠ  des  acteurs  du  secteur  à  rĂŠ-­ pondre  le  mieux  possible  aux  attentes  des  consommateurs.    RĂŠpartition  globale  des  tendances  de  consommation   dans  les  innovations  commerciales  en  2011 Â

 Plus  prÊcisÊment,  il  apparaÎt  que  les  innovations  commerciales,  dans  leur  ensemble,  mettent  OœDFFHQW VXU OD YRORQWp GHV GLVWULEXWHXUV GH SHUPHWWUH DX[ FRQVRPPDWHXUV GH YLYUH XQH H[SpULHQFH GœDFKDW SDUWLFXOLqUH DXWRXU GH OœHQVHLJQH RX GH OD PDUTXH /D QRWLRn  GH SODLVLU OœRUJDQLVDWLRQ GœpYpQHPHQWV H[FHSWLRQQHOV HW OœXWLOLVDWLRQ GHV QRXYHOOHV WHFKQRORJLHV VRQW GRQF OHV WURLV FULWqUHV les  plus  reprÊsentÊs.  Par  ailleurs,  la  fidÊlisation  constitue  Êgalement  une  prÊoccupation  majeure  des  distributeurs,  les  Français  Êtant  de  plus  en  plus  volatiles  et  zappeur.  Ce  critère  est  ainsi  exploi-­ Wp SDU XQ JUDQG QRPEUH GœLQQRYDWLRQV FRPPHUFLDOHV SOXV GH (QILQ OH FRQWH[WH pFRQRPLTXH a  poussÊ  les  acteurs  du  secteur  à  proposer  de  nombreuses  innovations  permettant  aux  consomma-­                                                 1

 &HWWH SDUWLH VÂśDSSXLH VXU OD PDWLqUH FROOHFWpH SDU OHV pWXGLDQWV GX 0DVWHU Š  Distribution  &  Relation  Client    de  OÂś8QLYHUVLWp 3DULV-­'DXSKLQH GDQV OH FDGUH GH OÂś2EVHUYDWRLUH GHV LQQRYDWLRQV FRPPHUFLDOHV Â

V Â

/ÂśLQQRYDWLRQ Â commerciale Â

WHXUV GH UpDOLVHU GHV pFRQRPLHV /D SURSRVLWLRQ GH ERQV SODQV GÂśDFKDWV PDOLQV RX GH SURPRWLRQV est  donc  très  courante  en  2011.  6L OÂśHQVHPEOH GHV VHFWHXUV VÂśDSSXLH  en  moyenne  sur  les  mĂŞmes  tendances  de  consommation,  quelques  disparitĂŠs  existent  tout  de  mĂŞme.  En  reprenant  les  donnĂŠes  par  innovation  et  par  sec-­ teur,  le  graphique  suivant  met  en  Êvidence  les  Êcarts  de  positionnement  des  secteurs  ÊtudiĂŠs  en  IRQFWLRQ GX GHJUp GÂśLQQRYDWLRQ FDOFXOp j SDUWLU GHV QRWHV REWHQXHV JOREDOHPHQW SDU VHFWHXU HW GX nombre  de  besoins  satisfaits  par  les  innovations  commerciales.   Positionnement  des  secteurs  SRXU OÂśLQQRYDWLRQ FRPPHUFLDOH HQ  HQ WHUPHV GH GHJUp GÂśLQQRYDWLRQ HW GH WHQGDQFHV VDWLVIDLWHV Â

DegrĂŠ d'innovation

1,9

Services fin.

1,8

Alimentaire

1,7

Equip. de la personne

1,6 1,5 1,4

Luxe

1,3 1,2

MobilitÊ-­ TÊlÊcoms

1,1 1

Equip. de la maison

0,9 0,8 5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

Nombre de  tendances  concernÊes

 Guide  de  lecture  :  En  abscisse,  on  donne  le  nombre  de  tendances  couvertes  par  les  innovations.  En  ordonnĂŠ,  le  GHJUp GÂśLQQRYDWLRQ UHIOqWH OH SRLGV GHV LQQRYDWLRQV FRPPHUFLDOHV DX WUDYHUV GH OD JULOOH GHV DWWHQWHV GHV FRn-­ sommateurs.  La  dimension  des  ellipses  est  fonction  de  la  dispersion  des  innovations  commerciales  autour  des  deux  valeurs  moyennes  caractĂŠrisant  le  secteur  OD PDMRULWp GHV LQQRYDWLRQV GH OÂśDOLPHQWDLUH FRXYUHQW HQWUH HW WHQGDQFHV HQ PR\HQQH HW RQW XQ GHJUp GÂśLQQRYDWLRQ FRPSULV HQWUH HW HQ PR\HQQH 1,54).  Â

 /œDOLPHQWDLUH VH GpWDFKH Ges  autres  secteurs  par  un  nombre  important  de  tendances  exploitÊes  -­  15  en  moyenne  -­  DYHF FHUWDLQV FRQFHSWV DOODQW MXVTXœj SRXU WHQGDQFHV DQDO\VpHV,  soit  un  niveau  proche  du  maximum).  Il  est  talonnÊ  de  près  par  les  services  financiers,  qui  affichent  un  GHJUp GœLQQRYDWLRQ FRPSDUDEOH HQ PR\HQQH PDLV DYHF XQ SOXV JUDQGH QLYHDX GH GLVSHUVLRQ DYHF

VI Â

/ÂśLQQRYDWLRQ Â commerciale Â

XQ SHX PRLQV GH WHQGDQFHV FRXYHUWHV $ OÂśLQYHUVH OHV LQQRYDWLRQV FRPPHUFLDOHV GX OX[H VRQW SDUWi-­ culièrement  concentrĂŠes  sur  un  nombre  limitĂŠ  de  tendances  (8  en  moyenne),  et  ont  un  degrĂŠ  GÂśLQQRYDWLRQ PR\HQ GH /D WDLOOH GHV QXDJHV GH SRLQWV GRQQH XQH LQIRUPDWLRQ VXSSOpPHQWDLUH en  termes  de  dispersion  autour  de  la  moyenne  pour  chaque  secteur.  Ainsi,  les  innovations  com-­ merciales  dans  le  luxe  sont  particulièrement  concentrĂŠes  sur  un  nombre  limitĂŠ  de  besoins,  ratta-­ chĂŠs  à  OÂśKpGRQLVPH FRPPH QRXV OÂśDYRQV YX SUpFpGHPPHQW  Â

LES  INNOVATIONS  COMMERCIALES  TIENNENT-­â&#x20AC;?ELLES  COMPTE  DES  CHANGEMENTS  DE  COMPORTEMENT  DES  CONSOMMATEURS  ?  ANALYSE  SUR  LA  PĂ&#x2030;RIODE  2009-­â&#x20AC;?2011  Les  travaux  de  recherche  de  Hebel,  Siounandan  et  LehuĂŠdĂŠ  > @ QRXV SHUPHWWHQW GÂśLGHQWLILHU OHV diffĂŠrents  impacts  de  la  crise  sur  le  comportement  des  consommateurs  :   -­

Impacts  conjoncturels  :  recherche  de  prix  bas,  retour  à  la  simplicitĂŠ  et  aux  plaisirs  ac-­ cessibles. Â

-­

Impacts  structurels  :  renforcement  de  la  tendance  qui  vise  à  la  rĂŠalisation  de  soi  au  travers  de  la  consommation.  Cette  dernière  apparaĂŽt  ainsi  sous  de  nouvelles  formes  :  la  consommation  engagĂŠe,  la  consommation  fonctionnelle,  la  coproduction  ou  encore  la  consommation  dĂŠmatĂŠrialisĂŠe. Â

/œDQDO\VH GH OœpYROXWLRQ GHV LQQRYDWLRQV FRPPHUFLDOHV VXU OœHQVHPEOH GH OD SpULRGH -­2011  PRQWUH TXH OHV GLVWULEXWHXUV RQW VX IDLUH SUHXYH GœDGDSWDWLRQ HW GH UpDFWLYLWp Les  changements  opÊrÊs  au  cours  de  ces  trois  dernières  annÊes  sont  significatifs  des  mouvements  de  fond  qui  illus-­ trent  les  orientations  adoptÊes  par  la  distribution  pour  rÊpondre  aux  attentes  de  ses  clients  :  -­

/HV LQQRYDWLRQV SURGXLWHV SULYLOpJLHQW OÂśKpGRQLVPH GHSXLV DYHF XQH XWLOLVDWLRQ GHV nouvelles  technologies  qui  gagnent  du  terrain. Â

-­

2Q REVHUYH XQH SURJUHVVLRQ UpJXOLqUH GH OÂśLQGLYLGXDOLVPH VLQJXODULVPH DYHF XQ U{OH de  plus  en  plus  important  accordĂŠ  au  conseil  et  à  la  personnalisation. Â

-­

En  revanche,  il  faut  souligner  une  orientation  à  la  baisse  pour  la  rassurance  et  la  re-­ liance. Â

 Toutefois,  en  raisonnant  à  un  niveau  plus  fin,  c'est-­à -­GLUH HQ WHUPHV GÂśDWWHQWHV GHV FRQVRPPa-­ teurs,  des  Êcarts,  entre  les  attentes  exploitĂŠes  par  les  innovations  commerciales  et  les  attentes  rĂŠelles  des  consommateurs  (enquĂŞtes  annuelles  Consommation  du  CRĂ&#x2030;DOC),  peuvent  apparaĂŽtre.  La  reprĂŠsentation  graphique  suivante  permet  de  visualiser  les  forces  et  les  faiblesses  des  innova-­ tions  commerciales  2011  en  termes  de  rĂŠponse  aux  attentes  des  consommateurs. Â

VII Â

/ÂśLQQRYDWLRQ Â commerciale Â

Forces  et  faiblesses  des  innovations  commerciales   en  termes  de  rÊponse  aux  attentes  des  consommateurs  Tendance  très  exploitÊe  par  les  innov.  comm.

Au-­delà des  attentes  ("dÊmarche  visionnaire")

Rôle  stratÊgique  ("tendance  incontournable")

7

Nouvelles  technologies*** 6

Achat  malin Image  de  marque 5

Faible attente  des  consommateurs 40%

Garantie

50%

60%

70%

Responsable/  Impact  Êcologique

GĂŠnĂŠrositĂŠ*

4

Forte attente  des  consommateurs 80%

Ethique/Commerce  Êquitable*

SĂŠcuritĂŠ

90%

FabriquÊ  sur  le  territoire  national**

FabriquĂŠ Â localement**

Signal faible  ("veille  à  maintenir")

3

Axe  à  dÊvelopper  ("retard  par  rapport  à  la  demande")

Tendance peu  exploitÊe  par  les  innov.   comm.

 *Les  besoins    Êthique/commerce  Êquitable    et    gĂŠnĂŠrositĂŠ  ª VRQW GLVVRFLpV GDQV OÂśHQTXrWH DQQXHOOH VXU OHV attentes  des  consommateurs.  **  Dans  cette  mĂŞme  enquĂŞte,  les  critères    fabriquĂŠ  localement    et    fabriquĂŠ  sur  le  territoire  national    sont  Êgalement  dissociĂŠs.  'DQV QRWUH pWXGH OH EHVRLQ HQ QRXYHOOHV WHFKQRORJLHV SHXW rWUH VDWLVIDLW SDU OÂśXWLOLVDWLRQ GÂśXQH QRXYHOOH WHFKQRORJLH GDQV OH SDUFRXUV GÂśDFKDW HW RX SDr  un  produit  qui  comporte  une  innovation  technologique.  En  re-­ YDQFKH OÂśHQTXrWH DQQXHOOH VXU OHV DWWHQWHV GHV FRQVRPPDWHXUV VH OLPLWH DX SURGXLW  Guide  de  lecture  /ÂśDWWHQWH HQ WHUPHV GH VpFXULWp DUULYH HQ WrWH GHV DWWHQWHV GHV FRQVRPPDWHXUV FULWqUH DVVH]  ou  très  important  pour  85%  des  consommateurs),  pourtant  elle  est  loin  de  reprĂŠsenter  le  critère  le  mieux  ex-­ ploitĂŠ  par  les  innovations  commerciales  (seulement  4,5%  des  points  attribuĂŠs). Â

 Quatre  positionnements  ont  pu  être  distinguĂŠs  :   -­â&#x20AC;?

les  attentes  qui  ont  un  rĂ´le  dĂŠjĂ Â stratĂŠgique  et  qui  peuvent  être  considĂŠrĂŠes  comme  des    incontournables    :  on  retrouve    OÂśDFKDW PDOLQ  ,    OÂśLPDJH GH PDUTXH    et    la  garan-­ tie    ;Íž Â

VIII Â

/¶LQQRYDWLRQ commerciale

-­‐

les attentes à développer : le « fabriqué localement ou sur le territoire national » ainsi que les attentes en matière de « commerce équitable et éthique » ;; « la sécurité » reste éga-­ lement très présente dans les attentes des consommateurs ;;

-­‐

les attentes un peu moins présentes chez les consommateurs (signal faible) et pour les-­ quelles il convient aux enseignes de maintenir une veille quant à leur évolution : « la géné-­ rosité » et la dimension « responsable / impact écologique » ;;

-­‐

les attentes bien exploitées par les distributeurs qui vont même au-­delà : « les nouvelles technologies ».

IX

/ÂśLQQRYDWLRQ Â commerciale Â

INTRODUCTION   $SUqV SOXVLHXUV GpFHQQLHV GH KDXVVH GX SRXYRLU GœDFKDW HW GœDFFqV PDVVLI j OD FRQVRPPDWLRQ GH produits  qui  ont  portÊ  la  croissance  du  commerce,  ce  dernier  doit  affronter  un  contexte  moins  favo-­ rable  et  faire  face  aux  mutations  rÊcentes  TXL VœRSqUHQW DX VHLQ GH OœpFRQRPLH.   7RXW GœDERUG OH SRXYRLU GœDFKDW HIIHFWLI des  Français  QœDXJPHQWH SOXV JXqUH OHV pFDUWV  de  revenu  semblent  se  creuser  et  OœLQTXLpWXGH HQYHUV OœDYHQLU DXJPHQWH Les  turbulences  financières  et  les  craintes  sur  les  dettes  souveraines  en  Europe  ont  ÊmoussÊ  la  confiance  des  consommateurs,  une  FRQILDQFH HQFRUH pSURXYpH SDU OHV SROLWLTXHV pFRQRPLTXHV GœDXVWpULWp PLVHV HQ SODFH GDQV OD SOu-­ part  des  pays  europÊens  pour  tenter  de  redresser  les  finances  publiques.  Dans  le  même  temps,  les  budgets  des  mÊnages  sont  sollicitÊs  par  des  postes  de  dÊpenses  peu  ou  pas  compressibles  (Êner-­ gie,  loyer ou  davantage  valorisÊes  (communication,  santʍ La  SURWHFWLRQ VRFLDOH OœDYHQLU GHV enfants  et  le  SRXYRLU GœDFhat  forment  le  trio  de  tête  des  prÊoccupations,  entraÎnant  les  consomma-­ teurs  à  radicaliser  leurs  arbitrages  entre  :  -­

'ÂśXQH SDUW OD Fonsommation  et  OœÊpargne  HQ OH WDX[ GÂśpSDUJQH GHV )UDQoDLV a  atteint  16,8%  de  leur  revenu  disponible  brut  (contre  16,1%  en  2010),  un  taux  inĂŠdit  GHSXLV /D )UDQFH ILJXUH SDUPL OHV SD\V GÂś(XURSH TXL pSDUJQHnt  le  plus  et  cette  tendance  pourrait  se  poursuivre  en  2012  avec  la  hausse  du  chĂ´mage  qui  devrait  pous-­ ser  les  consommateurs  à  se  constituer  une  Êpargne  de  prĂŠcaution. Â

-­

'ÂśDXWUH SDUW  les  diffĂŠrents  postes  de  consommation  :  les  dĂŠpenses    plaisir    (sorties,  habillement)  VRQW OHV SUHPLqUHV YLFWLPHV GH OÂśDXVWpULWp  ;Íž  elles  sont  sacrifiĂŠes  en  prioritĂŠ  VL QpFHVVDLUH 'ÂśDXWUHV GpSHQVHV SHXYHQW rWUH UHODWLvement  facilement  revues  à  la  EDLVVH VH GpSODFHU PRLQV pFRQRPLVHU OÂśpQHUJLH URJQHU VXU OD GLYHUVLWp HW OD TXDOLWp GHV SURGXLWV DOLPHQWDLUHVÂŤ ,  mais  ces  restrictions  ont  un  impact  immĂŠdiat  en  termes  de  qualitĂŠ  de  vie.  Ainsi,  des  pans  entiers  de  la  consommation  sont  sacrifiĂŠs  pour  rendre  SRVVLEOHV GÂśDXWUHV GpSHQVHV WpOpSKRQLH PRELOH LQWHUQHW VDQWpÂŤ Le  numĂŠrique  et  les  NTIC  ont  suscitĂŠ  le  bouleversement  le  plus  important  depuis  35  ans  dans  les  budgets  de  consommation  des  mĂŠnages. Â

Ensuite,  confrontÊs  à  un  contexte  socioÊconomique  instable  liÊ  aux  chocs  de  la  mondialisation,  à  OœDFFpOpUDWLRQ GHV DYDQFpHV WHFKQRORJLTXHV HW GH OHXU GLIIXVLRQ,  DLQVL TXœDX[ PXWDWLRQV GHV FRPSRr-­ tements  de  consommation,  le  commerce,  comme  la  plupart  des  secteurs,  est  entrÊ  dans  une  dy-­ QDPLTXH GH FKDQJHPHQW FRQWLQX $XMRXUGœKXL  :  -­

le  consommateur  est  devenu  zappeur,  exigeant  et  stratège,  ce  qui  traduit  des  muta-­ tions  sociĂŠtales  profondes  ;Íž Â

-­

le  succès  toujours  grandissant  du  e-­commerce  modifie  les  modalitĂŠs  de  la  relation  mar-­ chande  ;Íž Â

-­

lÂśDUULYpH GH QRXYHDX[ DFWHXUV LQQRYDQWV HW FRPSpWLWLIV LVVXV GHV SD\V pWUDQJHUV UHn-­ IRUFH OÂśLQWHQVLWp GH OD FRQFXUUHQFH Â

1 Â

/ÂśLQQRYDWLRQ Â commerciale Â

Par  consĂŠquent,  à  OÂśKHXUH oĂš  les  comportements  et  les  attentes  des  consommateurs  semblent  Êvo-­ luer  de  manière  accĂŠlĂŠrĂŠe,  oĂš  la  crĂŠation  de  nouveaux  concepts  commerciaux  fait  Êmerger  un  commerce  de  prĂŠcision  qui  mine  la  viabilitĂŠ  des  formats  gĂŠnĂŠralistes  issus  de  la  prĂŠcĂŠdente  rĂŠvolu-­ tion  commerciale,  o OÂśLQWHUQHW LPpose  des  stratĂŠgies  cross-­canal  et  de  nouvelles  formes  de  rela-­ tions  avec  les  clients,  les  distributeurs  ne  peuvent  plus  se  reposer  sur  la  consommation  de  masse  pour  gagner  des  parts  de  marchĂŠ,  mais  sont  GRUpQDYDQW GDQV OÂśREOLJDWLRQ  de  fabriquer  leur  propre  croissance.  La  mise  en  place  de  stratĂŠgies  efficaces  pour  stimuler  et  inventer  de  nouvelles  façons  GÂśDFKHWHU HW de  crĂŠer  de  nouvelles  valeurs  ajoutĂŠes  fonctionnelles  ou  Êmotionnelles  devient  alors  essentielle.  Les  distributeurs  doivent  se  montrer  de  plus  en  plus  crĂŠatifs,  lÂśLQQRYDWLRQ apparaissant  comme  un  puissant  levier  de  compĂŠtitivitĂŠ  pour  permettre  de  se  dĂŠmarquer  dans  un  paysage  for-­ tement  concurrentiel.   /ÂśHQMHX SRXU OHV entreprises  repose  donc  sur  leur  capacitĂŠ  à  produire  des  innovations  commerciales  proposant  une  valeur  ajoutĂŠe  en  phase  avec  les  attentes  et  les  nouveaux  arbitrages  des  consom-­ mateurs,  ce  que  le  prĂŠsent  rapport  YD VÂśDWWDFKHU  à  Êvaluer  pour  les  annĂŠes  2009,  2010  et  2011.  /ÂśREMHW GH FHWWH UHFKHUFKH FRQVLVWH pJDOHPHQW j  dĂŠterminer  les  tendances  j OÂśpJDUG  desquelles  les  distributeurs  devront  maintenir  une  veille  active,  celles  qui  ne  sont  pas  assez  exploitĂŠes  au  regard  de  la  demande  actuelle,  celles  qui  apparaissent  comme  incontournables  ou  encore  celles  qui  consti-­ tueront  demain  un  axe  de  dĂŠveloppement  majeur.  La  première  partie  de  FH UDSSRUW YLVH j DSSUpKHQGHU OD G\QDPLTXH GÂśLQQRYDWLRQ j OϡXYUH GDQV OH commerce.  Dans  une  première  section,  nous  reviendrons  sur  les  apports  thĂŠoriques  pour  dĂŠfinir  OÂśLQQRYDWLRQ HW VHV GLIIpUHQWHV W\SRORJLHV,  et  dĂŠterminer  lÂśLPSRUWDQFH GH VRQ  rĂ´le  dans  le  secteur  spĂŠcifique  du  commerce.  Dans  la  seconde  section,  nous  nous  intĂŠresserons  aux  mutations  à  OϡXYUH GDQV OH FRPPHUFH GHSXLV TXHOTXHV DQQpHV Âą  Êvolutions  du  paysage  commercial,  du  con-­ texte  sociĂŠtal  et  des  modèles  Êconomiques  ¹  qui  crĂŠent  les  conditiRQV IDYRUDEOHV j OÂśpPHUJHQFH GÂśLQQRYDWLRQV HW LQIOXHQFHQW directement  les  choix  des  entreprises  en  termes  de  positionnement  stratĂŠgique.   La  seconde  partie,  à  visĂŠe  plus  opĂŠrationnelle,  consiVWH j pWXGLHU OÂśDGpTXDWLRQ GHV innovations  commerciales  aux  besoins  des  consommateurs,  en  VÂśDSSX\DQW VXU OD PDWLqUH FROOHFWpH SDU OHV pWu-­ diants  du  Master    Distribution  &  Relation  client    dH OÂśUniversitĂŠ  Paris-­Dauphine  dans  le  cadre  des  TrophĂŠes  SCOPS2.  Le  CRĂ&#x2030;DOC  D XQH ORQJXH H[SpULHQFH GDQV OÂśLGHQWLILFDWLRQ GHV DWWHQWHV HW GHV nouveaux  comportements  des  consommateurs.  Nous  nous  appuierons  sur  cette  connaissance  -­  dans  le  prolongement  du  Cahier  de  Recherche  du  CRĂ&#x2030;DOC  en  2010  sur  la  vision  des  acteurs  du  monde  de  la  distribution  qui  anticipent  une    orientation  client    de  leur  management  -­  pour  mieux  Êvaluer  les  tendances  des  innovations  commerciales  et  mettre  en  avant  le  rĂ´le  du  consommateur  final  dans  la  mise  au  point  de  ces  innovations.  Ainsi,  après  avoir  prĂŠcisĂŠ  la  mĂŠthodologie  employĂŠe,  nous  dresserons  un  portrait  des  innovations  commerciales  en  2011  avant  de  rĂŠaliser  une  analyse  en  dynamique  sur  la  pĂŠriode  2009-­2011.  Â

                                                2

 (YpQHPHQW RUJDQLVp SDU OÂś8QLYHUVLWp 3DULV-­Dauphine  pour  Êlire  les  meilleures  innovations  commerciales.  Ces  GHUQLqUHV VRQW FODVVpHV HQ FLQT FDWpJRULHV TXL VRQW j OÂśRULJLQH GX VLJOH 6&236 6HUYLFHV &RQFHSWV 2SpUDWLRQV promotionnelles,  Programmes  de  fidĂŠlisation,  StratĂŠgies  de  relation  client).  Â

2 Â

/¶LQQRYDWLRQ commerciale

Nous conclurons cette étude sur XQ ELODQ GH O¶H[SORLWDWLRQ des différentes tendances de consomma-­ tion par les distributeurs, à travers leurs innovations commerciales, afin de détecter les pistes à développer j O¶DYHQLU.

3

/¶LQQRYDWLRQ  commerciale Â

            Â

PREMIÃ&#x2C6;RE Â PARTIE Â : Â

ǯ ATION  DANS  LE  COMMERCE     Â

Â

4 Â

/ÂśLQQRYDWLRQ Â commerciale Â

1 W ÇŻ ION Â DANS Â LE Â COMMERCE Â Â

1.1 DĂŠfinition  Â&#x2020;Â&#x2014; Â&#x2026;Â&#x160;Â&#x192;Â?Â&#x2019; Â&#x2020;Â&#x2021; Â&#x17D;ÇŻÂąÂ&#x2013;Â&#x2014;Â&#x2020;Â&#x2021;  /ÂśLQQRYDWLRQ FRPPHUFLDOH pWDQW DX F°XU GH QRWUH pWXGH LO FRQYLHQW GDQV XQ SUHPLHU WHPSV GH prĂŠciser  sa  dĂŠfinition.  LHV DQDO\VHV HQ PDWLqUH GÂśLQQRYDWLRQ RQW pWp QRPEUHXVHV GHSXLV OHV WUDYDX[ fondateurs  de  Schumpeter  (cf.  prRFHVVXV GH GHVWUXFWLRQ FUpDWULFH /ÂśREMHFWLI GH QRWUH UDSSRUW QÂśpWDQW SDV GH GUHVVHU XQ pWDW GH OÂśDUW GX SURFHVVXV GÂśLQQRYDWLRQ PDLV GH FRPSUHQGUH HW GÂśDQDO\VHU OD G\QDPLTXH GÂśLQQRYDWLRQ  j OϡXYUH GDQV OH VHFWHXU Ge  la  distribution,  nous  nous  limiterons  à  la  GpILQLWLRQ JpQpUDOH GH OÂśLQQRYDWLRQ UHWHQXH GDQV OD SOXSDUW GHV WUDYDX[ TXL WHQWHQW GH OD PHVXUHU avant  GÂśpWXGLHU les  diffĂŠrents  W\SHV GÂśLQQRYDWLRQ TXL SHXYHQW rWUH GLVWLQJXpV GDQV OH GRPDLne  du  commerce. Â

1.1.1

DĂŠfinition  gĂŠnĂŠrale  et  typologie  des  innovations  selon  leur  nature Â

UNE  DĂ&#x2030;FINITION  DE  RĂ&#x2030;FĂ&#x2030;RENCE  :  LÇŻINNOVATION  SELON  LE  MANUEL  DÇŻ SLO  /HV WUDYDX[ GH OÂś2&'( FI 0DQXHO GÂś2VOR3)  apparaissent  comme  une  rĂŠfĂŠrence  en  matière  GÂśDQDO\VH HW GH PHVXUH GH OÂśLQQRYDWLRQ &HSHQGDQW OHXU DQDO\VH IXW ORQJWemps  bornĂŠe  aux  seuls  FRQWHQXV VFLHQWLILTXHV HW WHFKQRORJLTXHV LQQRYDWLRQV GH SURGXLW HW GH SURFpGp GDQV OÂśLQGXVWULH

2U GDQV XQ HQYLURQQHPHQW FRQFXUUHQWLHO GH SOXV HQ SOXV WHQGX HW IDFH j OÂśDFFpOpUDWLRQ GX FKDQJe-­ PHQW WHFKQRORJLTXH DLQVL TXÂśDX[ pYROXWLRQV HQ WHUPHV GH WHQGDQFHV GH FRQVRPPDWLRQ OÂśDFWLYLWp GÂśLQQRYDWLRQ IDLW GpVRUPDLV DSSHO j ÂŤ  un  ensemble  de  processus  complexes,  organisationnels,  rela-­ tionnels  et  cognitifs  4 &HV SURFHVVXV DIIHFWHQW OÂśHQVHPEOH GX V\VWqPH SURGXFWLI /ÂśHQWUHSULVH pYo-­ lue  danV XQ HVSDFH R LQWHUDJLVVHQW GDQV OD GXUpH GHV DFWHXUV GH OD UHFKHUFKH GH OÂśLQGXVWULH HW GH la  formation,  mais  aussi  ses  partenaires  et  ses  clients,  ses  fournisseurs  et  ses  financeurs.  Dans  ce  contexte,  les  relations  de  coproduction  (avec  les  fournisseurs  ou  les  clients)  se  sont  multipliĂŠes.  La  GHUQLqUH YHUVLRQ GX PDQXHO GÂś2VOR SHUPHW GÂśLQWpJUHU FHV pYROXWLRQV UpFHQWHV /ÂśLQQRYDWLRQ est  alors  dĂŠfinie  comme    OD PLVH HQ °XYUH GÂśXQ SURGXLW ELHQ RX VHUYLFH RX GÂśXQ SURFpGp QRu-­ veau  ou  sensiblement  amĂŠlLRUp GÂśXQH QRXYHOOH PpWKRGH GH FRPPHUFLDOLVDWLRQ RX GÂśXQH QRXYHOOH PpWKRGH RUJDQLVDWLRQQHOOH GDQV OHV SUDWLTXHV GH OÂśHQWUHSULVH OÂśRUJDQLVDWLRQ GX OLHX GH WUDYDLO RX OHV relations  extĂŠrieures.Âť  /D GLVWULEXWLRQ GHYLHQW DLQVL XQ OLHX GÂśDSSOLFDWLRQ GH OÂśLQQRYDWLRQ TXÂśLO FRn-­ vient  de  cerner. Â

ǯINNOVATION  COMMERCIALE  :  UNE  INNOVATION  DITE  NON  TECHNOLOGIQUE  /œDFFpOpUDWLRQ GX FKDQJHPHQW WHFKQRORJLTXH GDQV XQ FRQWH[WH GH PRQGLDOLVDWLRQ GHV pFKDQJHV HW GœLQWHQVLILFDWLRQ GH OD FRQFXUUHQFH SRXVVH OHV HQWUHSULVHV HW  ce  quel  que  soit  leur  secteur,  à  intÊ-­ grer  cette  dynamique  de  changement  continu.  Ceci  se  traduit  notamment  par  la  multiplication  des  LQQRYDWLRQV GLWHV QRQ WHFKQRORJLTXHV TXL VH PDQLIHVWHQW SDU OD PLVH HQ °XYUH GœXQH QRXYHOOH PÊ-­                                                 3

 OCDE  [2005]. Â

4

 Detrie  [2005],  p.528. Â

5 Â

/ÂśLQQRYDWLRQ Â commerciale Â

WKRGH GÂśRUJDQLVDWLRQ RX GH FRPPHUFLDOLVDWLRQ /ÂśLQQRYDWLRQ RUJDQLVDWLRQQHOOH SHXW FRQFHUQHU OHV SUDWLTXHV GH OÂśHQWUHSULVH OÂśRUJDQLVDWLRQ GX OLHX GH WUDYDLO RX OHV UHODWLRQV H[WpULHXUHV GH OÂśHQWUHSULVH (OOH VH WUDGXLW DORUV SDU OD PLVH HQ SODFH GH EDVHV GH GRQQpHV GH IRUPDWLRQV GX SHr-­ VRQQHO GH V\VWqPHV GH JHVWLRQ GH OD FKDvQH GH SURGXFWLRQ RX GÂśDSSURYLVLRQQHPHQW DLQVL TXH GH systèmes  de  gestion  de  la  qualitĂŠ.  La  mise  en  place  de  systèmes  de  production  intĂŠgrant  les  ventes  HW OD SURGXFWLRQ RX GH QRXYHOOHV PpWKRGHV GÂśLQWpJUDWLRQ avec  les  fournisseurs  illustre  Êgalement  ce  W\SH GÂśLQQRYDWLRQ /ÂśLQQRYDWion  commerciale,  Êgalement  nommĂŠe    innovation  marketing  ,  peut  se  traduire  par  des  changements  significatifs  de  la  conception  ou  du  conditionnement  en  termes  de  IRUPH HW GÂśDVSHFW GH GHVLgn,  ou  mĂŞme  de  goĂťt.  Elle  peut  Êgalement  se  manifester  par  la  mise  en  SODFH GH QRXYHDX[ FLUFXLWV GH YHQWH RX GH QRXYHOOHV PpWKRGHV GH SUpVHQWDWLRQ GÂśH[SRVLWLRQ RX GH SURPRWLRQ QRXYHDX W\SH GÂśHPEDOODJH QRXYHDX ORJR FDUWH GH ILGpOLWp HWF  Toutefois,  cette  typologie  ne  permet  pas  de  prendre  en  compte  la  tendance  à  se  succĂŠder  des  diffĂŠ-­ UHQWV W\SHV GÂśLQQRYDWLRQ  VXLYDQW OHV VWDGHV GÂśpYROXWLRQ GH OD GHPDQGH RX GH OD WHFKQRORJLH $EHr-­ nathy  &  Utterback,  1978).  Les  rĂŠcents  travaux  du  GREQAM 5  rappellent,  en  effet,  que  les  diffĂŠrents  W\SHV GÂśLQQRYDWLRQ OHV FRQGLWLRQV GH OD FRQFXUUHQFH HW OD VWUXFWXUH GÂśRUJDQLVDWLRQ LQWHUDJLVVHQW HW sont  Êtroitement  liĂŠs.  Par  ailleurs,  une  vision  dynamique  mettant  en  rapport  les  innovations  pas-­ sĂŠes  des  firmes  et  leur  capacitĂŠ  aFWXHOOH GÂśLQQRYDWLRQ HVW DXVVL QpFHVVDLUH GX IDLW GH OD QDWXUH Fu-­ mulative  des  connaissances  (Cohen  &  Levinthal,  1989).   /H SURFHVVXV GÂśLQQRYDWLRQ HVW WUqV FRPSOH[H HW OHV WUDYDX[ VRQW QRPEUHX[ j WHQWHU GH GpILQLU VHV caractĂŠristiques  et  ses  dĂŠterminants,  et  ce  dans  GH PXOWLSOHV GRPDLQHV GÂśpWXGHV  (management,  VWUDWpJLH WKpRULH GHV RUJDQLVDWLRQV pFRQRPLH GH OÂśLQQRYDWLRQÂŤ  Le  prĂŠsent  rapport  vise  à  dresser  XQ pWDW GHV OLHX[ GH OÂśLQQRYDWLRQ GDQV OH FRPPHUFH j WUDYHUV VRQ U{OH VWUDWpJLTXH VHV SULQFLSDOHV formes  et  les  teQGDQFHV GH FRQVRPPDWLRQ TXÂśHOOH H[SORLWH  et  non  pas  à  dĂŠfinir  le  processus  mĂŞme  GÂśLQQRYDWLRQ $LQVL QRXV SULYLOpJLHURQV  OÂśDSSURFKH PDUNHWLQJ  TXL VÂśDWWDFKH j DQDO\VHU OÂśLQQRYDWLRQ comme  un  vecteur  de  diffĂŠrenciation  et  de  crĂŠation  de  valeur  dans  un  environnement  concurrentiel. Â

1.1.2

Typologie  des  innovations  commerciales Â

/ÂśpWXGH GH OÂśLQQRYDWLRQ HW GH VHV GLIIpUHQWHV IRUPHV GDQV OH FRPPHUFH QH VÂśHVW IDLWH TXH WDUGLYe-­ ment  en  comparaison  aux  autres  secteurs.  Toutefois,  sur  la  dernière  dĂŠcennie,  les  mutations  ob-­ servĂŠes  au  sein  du  commerce  ont  conduit  diffĂŠrents  analystes  à  proposer  une  typologie  spĂŠcifique  aux  activitĂŠs  commerciales.  Nous  ne  chercherons  pas  à  être  exhaustifs  en  matière  de  dĂŠfinitions  et  GH W\SRORJLHV GH OÂśLQQRYDWLRQ En  effet,  sÂśDJLVVDQW GÂśDQDO\VHU OH GpYHORSSHPHQW GH OÂśLQQRYDWLRQ commerciale  au  regard  des  attentes  des  consommateurs,  seules  les  typologies  jugĂŠes  pertinentes  dans  le  cadre  de  notre  analyse  (cf.  partie  2)  seront  prĂŠsentĂŠes  ici.  Nous  nous  appuierons  notam-­ ment  sur  les  travaux  de  Dupuis  [2001],  Gallouj  [2007]  et  Choukroun  [2012]. Â

TYPOLOGIE  DE  DUPUIS  (2001)  %DVpH VXU GHV GRQQpHV GœHQTXrWHV DLQVL TXH VXU OHV WUDYDX[ GH QRPEUHX[ H[SHUWV pFRQRPLVWHV spÊcialistes  du  marketLQJ OD W\SRORJLH GH 'XSXLV  distingue  quatre  types  GœLQQRYDWLRQ FRPPHr-­                                                 5

 GREQAM  [2011]. Â

6 Â

/ÂśLQQRYDWLRQ Â commerciale Â

ciale  :  OHV LQQRYDWLRQV GH FRQFHSW GH IOX[ GÂśRUJDQLVDWLRQ HW GH UHODWLRQ CÂśHVW FHWWH W\SRORJLH TXL D pWp UHWHQXH SRXU GLIIpUHQWHV HQTXrWHV GH OÂś,16(( YLVDQW j PHVXUHU OH SRLGV GH OÂśLQQRYDWLRQ GDQV OH commerce.  Â

/HV W\SHV GÂśLQQRYDtion  commerciale  selon  Dupuis6 Â

-­  /HV LQQRYDWLRQV GH FRQFHSW SHXYHQW FRQIpUHU j OÂśHQWUHSULVH LQQRYDWULFH XQ DYDQWDJH FRQFXUUHQWLHO DX QLYHDX GH OÂśLQWHUIDFH FRQVRPPDWHXU SRLQW GH YHQWH pFUDQ FDWDORJXH  -­  Les  innovations  de  flux  touchent  aux  relations  verticales  dans  la  filière  (flux  physiques,  flux  finan-­ FLHUV HW IOX[ GÂśLQIRUPDWLRQ HW YLVHQW j UpGXLUH OHV FRÂ&#x20AC;WV RX j FUpHU XQH SOXV JUDQGH YDOHXU DMRXWpH avec  des  moyens  Êgaux  ou  infĂŠrieurs.  -­  Les  innovations  organisationnelles  concernent  notamment  les  structures  de  fonctionnement  des  en-­ treprises.  Ainsi,  en  son  temps,  la  franchise  a  constituĂŠ  comme  le  succursalisme  une  innovation  GÂśRUJDQLVDWLRQ $SSDUDLVVHQW pJDOHPHQW GH QRXYHOOHV IRUPHV RUJDQLVDWLRQQHOOHV FRPELQDQW IUDQFKLVH et  succursalisme.  -­  Les  innovations  relationnelles  modifient  la  nature  des  liens  entre  acteurs  de  la  filière  ;Íž  FÂśHVW OH FDV des  Market  Places  qui,  à  terme,  remettent  en  cause  les  rĂŠseaux  fournisseurs/distributeurs  en  les  glo-­ balisant. Â

 &HV LQQRYDWLRQV VRQW FRQGLWLRQQpHV SDU OÂśpYROXWLRQ GH OÂśenvironnement  (aussi  bien  technologique  TXH MXULGLTXH /D FRPELQDLVRQ RX PL[ GH FHV TXDWUH W\SHV GÂśLQQRYDWLRQ HVW DORUV QRPPpH LQQo-­ vation  architecturale.  Dupuis  distingue  par  ailleurs  la  dimension  back  office  de  la  dimension  front  office.  Il  prend  ainsi  les  exemples  de  Wal-­Mart  et  Carrefour,  le  premier  illustrant  une  architecture  innovante  dominĂŠe  par  le  back  oIILFH LQQRYDWLRQV GH IOX[ HW GÂśRUJDQLVDWLRQ WDQGLV TXH OH VHFRQG se  serait  montrĂŠ  plus  innovateur  au  niveau  du  front  office  (innovations  de  concept).  Â

Figure  1  :  Architecture  GH OÂśLQQRYDWLRQ FRPPHUFLDOH Â

 Source  :  Dupuis  [2001]                                                   6

 Dupuis  [2002]. Â

7 Â

/ÂśLQQRYDWLRQ Â commerciale Â

Dupuis  poursuit  son  analyse  eQ VÂśDSSX\DQW VXU  les  travaux  de  Badot  et  Cova,  Chain,  Moati,  Volle.  Il  parvient  à  dĂŠgager  diffĂŠrents  axes  de  OÂśLQQRYDWLRQ FRPPHUFLDOH TXL VÂśDUWLFXOHQW DXWRXU GH GHX[ pĂ´les  :  la  crĂŠation  de  valeur  et  la  segmentation,  voire  la  personnalisation  de  masse  (cf.  annexe  1).  ,O VRXOLJQH DLQVL OÂśpYROXWLRQ GX U{OH GH OD GLVWULEXWLRQ &HWWH GHUQLqUH QÂśHVW HQ HIIHW SOXV OLPLWĂŠe  à  son  U{OH GÂśLQWHUPpGLDLUH  :    elle  ne  vend  plus  des  produits  mais  des  concepts  de  vente    (Dupuis, Â

1RXV pWXGLHURQV SOXV SUpFLVpPHQW OHV FKDQJHPHQWV j OϡXYUH DX VHLQ GX commerce  dans  notre  prochain  chapitre. Â

LIMITES  DE  LA  TYPOLOGIE  DE  DUPUIS  ET  FORMES  DÇŻINNOVATION  PROPOSĂ&#x2030;ES  PAR  GALLOUJ  Gallouj  [2007]  H[SRVH OHV OLPLWHV GÂśXQH WHOOH DSSURFKH 1RWDPPHQW GH PXOWLSOHV UHFRXSHPHQWV RQW ĂŠtĂŠ  constatĂŠs  entre  les  catĂŠgories  proposĂŠes.  En  effet,  si  les  innovations  architecturales  sont  une  combinaison  cohĂŠrHQWH GH WRXWHV OHV DXWUHV GLPHQVLRQV LO SHXW HQ rWUH GH PrPH SRXU OÂśLQQRYDWLRQ GH FRQFHSW TXL UHSRVH pJDOHPHQW VXU XQ PL[ GHV DXWUHV FDWpJRULHV GÂśLQQRYDWLRQs  ou  encore  OÂśLQQRYDWLRQ RUJDQLVDWLRQQHOOH TXL SHXW rWUH DVVLPLOpH j XQH FRPELQDLVRQ GÂśLQQRYDWLRQV de  flux.   Ainsi,  *DOORXM YD VÂśDSSX\HU SOXs  prĂŠcisĂŠment  sur  le  modèle  de  den  Hertog  et  Brouwer  (2000)  qui  permet  QRWDPPHQW GH SUHQGUH HQ FRPSWH OHV LQWHUDFWLRQV HQWUH OHV GLIIpUHQWV W\SHV GÂśLQQRYDWLRQ  (cf.  modèle  à  quatre  dimensions  en  annexe  1)  pour  proposer  une  typologie  plus  fine.  Le  modèle  recense  qXDWUH IRUPHV GÂśLQQRYDWLRQV FRPPHUFLDOHV  :   -­

un  nouveau  concept  (correspondant  à  une  nouvelle  idĂŠe  ou  une  nouvelle  façon  GÂśRUJDQiser  la  rĂŠponse  à  un  problème)  ;Íž Â

-­

une  nouvelle  interface  client  ;Íž Â

-­

un  nouveau  système  de  distribution  (ou  de  servuction)  ;Íž Â

-­

une  option  technologique. Â

Les  auteurs  illustrent  ces  diffĂŠrentes  dimensions  en  proposant  de  multiples  exemples  (cf.  annexe  2).  Ils  prĂŠcisent  que,  dans  la  rĂŠalitĂŠ,  la  majoritĂŠ  des  innovations  commerciales  sont  des  combinai-­ VRQV GH FRQFHSW GH WHFKQRORJLH HW GÂśRUJDQLVDWLRQ ,OV WpPRLJQHQW pJDOHPHQW GX U{OH GX FRQVRm-­ mateur  final  dans  la  mise  au  point  de  ces  innovations.  *DOORXM VÂśHVW EDVp VXU FHWWH DQalyse  ainsi  que  sur  GLIIpUHQWHV pWXGHV HW GRQQpHV GÂśHQTXrWHV SRXU proposer  la  typologie  des  innovations  suivante.  /j HQFRUH OÂśDXWHXU SUpFLVH TXH OHV LQWHUDFWLRQV VRQW WUqV IRUWHV HQWUH OHV GLIIpUHQWV W\SHV GÂśLQQRYDWLRQ 6HORQ OXL OHV QRXYHOOHV IRUPHV GH Gistribution  (nouveaux  concepts  ou  encore  nou-­ veaux  formats  de  magasin)  constituent  une  dimension  intĂŠgratrice  ou  combinatoire  de  la  plupart  des  autres  formes.  La  dimension  technologique  occupe  un  rĂ´le  transversal,  tandis  que  les  mĂŠ-­ thodes  de  vente  peuvent  incorporer  ou  non  des  nouvelles  technologies,  tout  comme  les  nouveaux  concepts,  les  nouveaux  produits  et  services  ainsi  que  les  nouveaux  process.  Il  ajoute  Êgalement  TXH OÂśDSSOLFDWLRQ HW OÂśXWLOLVDWLRQ GH QRXYHOOHV WHFKQRORJLHV SHXYHQW SDU H[HPSOH DERXWLU j  de  nou-­ veaux  process.  Â

8 Â

/¶LQQRYDWLRQ commerciale

Typologie des innovations selon Gallouj

ŽŵĂŝŶĞƐ Ě͛ŝŶŶŽǀĂƚŝŽŶ

džĞŵƉůĞƐ ĚĞ ŵŝƐĞ ĞŶ ƈƵǀƌĞ

Nouvelles méthodes de vente

La distribution ou vente automatique et les magasins-­‐ robots La télévente ou le téléachat Le supermarché à domicile

Nouveaux concepts ou nouveaux formats de magasin

Grand magasin Magasin populaire Supérette Supermarché Hypermarché Grande surface spécialisée Hard discounter Spécialiste alimentaire Boutique spécialisée non alimentaire

Nouveaux produits et nouveaux services distribués dans et par le magasin (innovation de marché)

Nouveaux produits -­‐ nouveaux rayons (micro-­‐ informatique, téléphonie, paramédical, billetterie, jardi-­‐ ŶĂŐĞ͙Ϳ ^ƚĂƚŝŽŶ ĚĞ ĚŝƐƚƌŝďƵƚŝŽŶ Ě͛ĞƐƐĞŶĐĞ ^ĞƌǀŝĐĞƐ ĨŝŶĂŶĐŝĞƌƐ ;ĐĂƌƚĞƐ ĚĞ ĐƌĠĚŝƚ͙Ϳ Agences de voyage

Nouveaux produits et nouveaux services (mis au point par les distributeurs ou à leur initiative)

Marques propres Produits génériques DĂƌƋƵĞƐ Ě͛ĞŶƐĞŝŐŶĞƐ

EŽƵǀĞĂƵdž ƉƌŽĐĞƐƐ ;ŽƵ ŶŽƵǀĞůůĞƐ ĨŽƌŵĞƐ Ě͛ŽƌŐĂŶŝƐĂƚŝŽŶ Ğƚ ĚĞ ĨŽŶĐƚŝŽŶŶĞŵĞŶƚͿ ă ů͛ŝŶƚĠƌŝĞƵƌ Ě͛ƵŶ même format

Juste à temps Cercles de qualité Normes de type ISO

EŽƵǀĞĂƵdž ƉƌŽĐĞƐƐ ;ŽƵ ŶŽƵǀĞůůĞƐ ĨŽƌŵĞƐ Ě͛ŽƌŐĂŶŝƐĂƚŝŽŶ et de fonctionnement) externes

Constitution de méga-­‐ĐĞŶƚƌĂůĞƐ Ě͛ĂĐŚĂƚ WƌĂƚŝƋƵĞƐ Ě͛ŝŶƚĞƌŶĂůŝƐĂƚŝŽŶ ŽƵ Ě͛ĞdžƚĞƌŶĂůŝƐĂƚŝŽŶ ĚĞ ůĂ chaîne logistŝƋƵĞ ŽƵ ĞŶĐŽƌĞ Ě͛ĂƵƚƌĞƐ ĨŽŶĐƚŝŽŶƐ ;ŝŶĨŽƌŵa-­‐ ƚŝƋƵĞ͕ ƌĞƐƐŽƵƌĐĞƐ ŚƵŵĂŝŶĞƐ͕ ĨŽƌŵĂƚŝŽŶ͙Ϳ

Applications et utilisations de nouvelles technologies (à ů͛ŝŶƚĠƌŝĞƵƌ Ě͛ƵŶ ŵġŵĞ ĨŽƌŵĂƚ ŽƵ ĚĂŶƐ ů͛ĞŶǀŝƌŽŶŶĞŵĞŶƚ ʹ clients, fournisseurs, autres magasins ʹ du format considéré)

Machines-­‐outils PAO, CAO Services en ligne, e-­‐commerce Technologie améliorant la chaîne du froid Bornes interactives Self-­‐scanning

Source : Gallouj [2007]

LES 7 DOMAINES-­‐CLÉS DE LǯINNOVATION : LE POINT DE VUE DǯUN EXPERT EN PROBLÉMATIQUES DE DISTRIBUTION (M. CHOUKROUN) Nous avons choisi ici de présenter la typologie proposée par M. Choukroun qui EpQpILFLH G¶XQH Yi-­ sion plus pratique et plus pragmatique du secteur de la distribution. Il propose ainsi « une défini-­ WLRQ ELHQ SOXV ODUJH GH O¶LQQRYDWion, une acception qui serait liée à une notion plus humaniste »7. Il GpILQLW O¶LQQRYDWLRQ GDQV OD GLVWULEXWLRQ FRPPH pWDQW © OLpH j WRXW FH TXL SHUPHW G¶DSSRUWHU XQ SUo-­

7

Choukroun [2012].

9

/ÂśLQQRYDWLRQ Â commerciale Â

JUqV j OÂśKRPPH GDQV VD IDoRQ GÂśrWUH GH YLYUH HW GÂśpFKDQJHU  .  $LQVL VHORQ OÂśDXWHXU Rutre  le  prix  qui  demeure  OÂśun  des  facteurs-­clĂŠs  de  succès  pour  les  acteurs  de  la  distribution,  les  petites  entre-­ prises  indĂŠpendantes  comme  les  plus  grands  groupes  doivent  sans  cesse  innover  en  jouant  sur  les  7  domaines-­clĂŠs  suivants  :  Â

Les  7  domaines-­clĂŠs  GH OÂśLQQRYDWLRQ GX GLVWULEXWHXU VHORQ &KRXNURXQ  [2012]  -­  Le  produit  :  L'enseigne  met  sans  cesse  à  la  disposition  de  ses  clients  des  produits  qui  doivent  sur-­ prendre  par  leur  originalitĂŠ,  leur  utilisation,  leur  niveau  de  prix.  -­  Le  concept  :  Un  magasin,  un  site  Internet  ou  un  centre  commercial,  sont  revisitĂŠs  rĂŠgulièrement  pour  être  rĂŠinstallĂŠs  dans  la  modernitĂŠ.  On  utilise  rĂŠgulièrement  les  termes  de  "remodeling",  "redesi-­ gning"  et  "refurbishment"  pour  marquer  l'importance  de  revoir  complètement  le  concept.  -­  /ÂśDQLPDWLRQ  :  C'est  peut-­être  un  des  domaines  oĂš  l'innovation  est  la  plus  forte  et  la  moins  chif-­ frable.  L'inventivitĂŠ  des  distributeurs  est  sans  limite  pour  faire  sans  cesse  revenir  des  clients  forcĂŠ-­ ment  infidèles  :  prix,  jeux,  cadeaux,  primes,  anniversaires,  rĂŠouvertures,  soldes,  promotions,  dĂŠ-­ monstrations,  dĂŠgustations,  dĂŠfilĂŠs,  flashmobs.  -­  Le  lien  client  :  La  rĂŠvolution  de  l'Internet  et  du  2.0  a  apportĂŠ  à  la  distribution  cet  outil  essentiel  qui  lui  manquait  pour  crĂŠer  des  relations  individuelles  avec  ses  millions  de  clients.  De  la  carte  de  fidĂŠlitĂŠ  aux  blogs,  aux  tchats  et  aux  communautĂŠs,  le  commerce  social  se  dĂŠveloppe  au  rythme  du  web.  De  nouvelles  initiatives  sont  prises  chaque  jour  par  les  enseignes,  à  tel  point  qu'il  est  difficile  d'en  suivre  le  dĂŠroulement.  Le  distributeur  s'est  fortement  saisi  de  cette  opportunitĂŠ  crĂŠĂŠe  par  la  technologie  et  par  un  nouveau  monde  qui  a  besoin  de  se  "re-­lier".  -­  /H PRGqOH GÂśRUJDQLVDWLRQ  :  Le  choix  des  structures  et  la  façon  de  les  faire  Êvoluer  recouvrent  des  domaines  en  innovation  permanente  dans  la  distribution  :  structures  intĂŠgrĂŠes  centralisĂŠes  ou  dĂŠcen-­ tralisĂŠes,  structures  de  franchise  et  groupements  du  commerce  associĂŠ  liĂŠs  pour  tout  ou  partie  à  l'enseigne,  capitaux  familiaux,  capital-­risque  ou  appel  au  marchĂŠ.  -­  La  roue  de  la  productivitĂŠ  :  Cela  recouvre  l'ensemble  des  outils  que  dĂŠveloppe  la  distribution  pour  agir  sur  cinq  axes  essentiels  qui  consistent  à  rĂŠduire  les  attentes  clients  (fluidification  des  passages  aux  caisses),  augmenter  le  service  client  (fidĂŠlisation),  atteindre  les  zĂŠros  rupture  (chaĂŽne  logistique),  mesurer  les  rentabilitĂŠs  à  la  famille  de  produits  (contrĂ´le  de  gestion)  et  garantir  des  rĂŠsultats  et  des  rĂŠalisations  en  phase  avec  les  budgets  (rentabilitĂŠ  et  prĂŠvisions).  -­  La  relation  :  Au-­delĂ Â de  la  nĂŠgociation,  forcĂŠment  dure  car  le  rapport  de  forces  entre  industriels  et  distributeurs  est  complexe  à  Êquilibrer,  de  nouvelles  actions  de  partenariat  sont  sans  cesse  testĂŠes.  Des  expĂŠriences  de  partage  et  de  coopĂŠration  sont  mises  en  place  dans  des  domaines  aussi  variĂŠs  que  la  chaĂŽne  logistique  et  la  traçabilitĂŠ  des  produits,  le  merchandising,  les  actions  de  communication  ou  encore  les  Êchanges  de  donnĂŠes. Â

 &HWWH DSSURFKH UpFHQWH GH OÂśLQQRYDWLRQ GDQV OD GLVWULEXWLRQ permet  une  meilleure  prise  en  compte  des  problĂŠmatiques  actuelles  rencontrĂŠes  par  les  entreprises  du  secteur,  notamment  en  termes  GÂśLQWpJUDWLRQ GHV QRXYHOOHV WHFKQRORJLHV  (aussi  bien  dans  la  conception  des  produits  que  dans  la  relation  avec  le  client)  et  de  logique  de  coproduction  qui  rĂŠpond  à  une  demande  de  plus  en  plus  exigeante  en  termes  de  personnalisation  des  produits.  Les  typologies  elles-­mĂŞmes  ont  ainsi  ÊvoluĂŠ  au  cours  de  la  dernière  dĂŠcennie,  accompagnant  la  volontĂŠ  et  la  nĂŠcessitĂŠ  pour  les  acteurs  de  la  GLVWULEXWLRQ GH PLHX[ VWUXFWXUHU OHXU VWUDWpJLH GÂśLQQRYDWLRQ  Cette  Êvolution  se  retrouve  Êgalement  à  travers  les  diffĂŠrents  WUDYDX[ GÂśH[SHUWV GH OÂśDQDO\VH marketing  qui  traduisent  la  montĂŠe  du  rĂ´le  VWUDWpJLTXH GH OÂśLQQRYDWLRQ. Â

10 Â

/ÂśLQQRYDWLRQ Â commerciale Â

1.2 Innover  pour  se  diffĂŠrencier  ,O VÂśDJLW LFL GÂśpWXGLHU OH UHQIRUFHPHQW GX U{OH GH OÂśLQQRYDWLRQ HQ PDWLqUH GH VWUDWpJLH GH GLIIpUHQFLa-­ tion  à  travers  les  principales  approches  marketing.  En  effet,  si  les  approches  classiques  reconnais-­ saient  son  importance  en  termes  de  soutien  de  la  dynamique  compĂŠtitive,  les  dĂŠveloppements  rĂŠcents  la  considèrent  dĂŠsormais  comme  la    pierre  angulaire  8  des  stratĂŠgies  de  marchĂŠ. Â

1.2.1

Intensification  de  la  concurrence,  rĂŠduction  du  cycle  de  vie  du  produit  :  multiplier  les  adjacences  pour  faire  face  à  la  concurrence Â

/HV DSSURFKHV FODVVLTXHV GLVWLQJXHQW GHX[ PRGqOHV RSSRVpV HQ PDWLqUH GÂśLQQRYDWLRQ  :  rupture  ou  amĂŠlioration  incrĂŠmentale.  Alors  que  le  premier  est  à  la  fois  rare  et  risqup SRXU OÂśHQWUHSULVH HW YLHQW bouleverser  un  marchĂŠ  en  rĂŠpondant  à  un  besoin  ignorĂŠ  jusque-­lĂ Â par  les  clients  eux-­mĂŞmes,  le  VHFRQG FRQVLVWH VLPSOHPHQW j LGHQWLILHU GHV DPpOLRUDWLRQV SRVVLEOHV GH OÂśRIIUH H[LVWDQWH /RUV GÂśXQH enquĂŞte  rĂŠalisĂŠe  en  2006  auprès  de  250  multinationales,  Lamure  et  Garnier9,  du  cabinet  Bain  &  Company,  ont  soulignĂŠ  TXH WURLV GLULJHDQWV VXU TXDWUH VÂśLQTXLpWDLHQW GX UDFFRXUFLVVHPHQW UDSLGH GHV F\FOHV GH YLH GHV SURGXLWV HW WURLV VXU FLQT VÂśDODUPDLHQW GH OÂśpPHUJHQFH GH QRXYHDX[ FRQFXr-­ UHQWV j OÂśpFKHOOH PRQGLDOH OHV REOLJHDQW j DFFpOpUHU OH UHQRXYHOOHPHQW GH OHXU RIIUH $ILQ GH VÂśDGDSWHU j FHWWH G\QDPLTXH GX FKDQJHPHQW FRQWLQX FHUWDLQHV HQWUHSULVHV WHQWHQW GH GpYHORSSHU un  flux  SHUPDQHQW GÂśLQQRYDWLRQV 3RXU Fe  faire,  elles  vont  multiplier  ce  que  les  auteurs  dĂŠfinissent  comme  des    adjacences  .  En  effet,  selon  le  cabinet,    la  majoritĂŠ  des  innovations  ne  sont  pas  le  IUXLW GH FRXSV GH JpQLH RX GH PDUNHWLQJ PDLV GpFRXOHQW GÂśXQH UHFKHUFKH V\VWpPDWLTXH GH SURJUqV GÂśH[WHQVLRQ j SDUWLU GX F°ur  de  mĂŠtier  en  explorant  des  segments  de  clients  ou  en  dĂŠveloppant  de  nouvelles  technologies  .   Â

Figure  2  :  /HV TXDWUH PRGqOHV GÂśLQQRYDWLRQ selon  Lamure  et  Garnier  (Bain  &  Company) Â

 Source  :  Lamure  et  Garnier  [2006]                                                  8

 Chan  Kim  et  Mauborgne  [2005]. Â

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 Lamure  et  Garnier  [2006]. Â

11 Â

/ÂśLQQRYDWLRQ Â commerciale Â

Le  schĂŠma  ci-­GHVVXV SHUPHW GÂśLOOXVWUHU FHWWH DSSURFKH j WUDYHUV GHX[ GLPHQVLRQV  :  le  degrĂŠ  de  nouveautĂŠ  pour  le  marchĂŠ  et  le  degrĂŠ  de  nouveautĂŠ  pour  l'entreprise.  Il  distingue  ainsi  quatre  mo-­ dèles.  Les  deux  extrĂŞmes  (innovations  de  rupture  et  incrĂŠmentale)  correspondent  aux  modèles  FODVVLTXHV /ÂśDGMDFHQFH PDUFKp FRQVLVWH SRXU O HQWUHSULVH j WHQWHU XQH SHUFpH HQ GHKRUV GH VHV marchĂŠs  traditionnels,  en  s'appuyant  sur  ses  actifs  et  compĂŠtences,  tandis  que  l'adjacence  pro-­ duit/technologie  se  fait,  pour  sa  part,  sur  les  marchĂŠs  proches,  voire  actuels,  de  l'entreprise,  mais  au  travers  de  nouvelles  technologies  et  compĂŠtences.  /ÂśLQQRYDWLRQ DSSDUDLW GRQF FRPPH XQ UpHO YHFWHXU GH FRPSpWLWLYLWp GDQV XQ HQYLURQQHPHQW FRQFXr-­ rentiel  de  plus  en  plus  saturĂŠ.  Certains  auteurs  vont  mĂŞme  lui  accorder  un  rĂ´le  central  en  dĂŠfinis-­ VDQW XQ QRXYHDX PRGqOH R OH SRVLWLRQQHPHQW VWUDWpJLTXH GHV HQWUHSULVHV GpSDVVH OÂśD[H SUL[ GLIIpUHQFLDWLRQ SXLVTXÂśLO VH GRLW GÂśHPEOpH GH FRPELQHU  diffĂŠrenciation  et  rĂŠduction  des  coĂťts.  Chan  Kim  et  Mauborgne  [2005]  onW DLQVL LGHQWLILp FH TXÂśLOV DSSHOOHQW OD 6WUDWpJLH 2FpDQ %OHX TXL SHUPHWWUDLW j OÂśHQWUHSULVH GH VÂśDIIUDQFKLU GHV FRQWUDLQWHV GH VRQ PDUFKp GpILQL FRPPH Š  OÂśRFpDQ rouge  de  la  concurrence  ). Â

1.2.2

ÇŻÂ&#x2039;Â?Â?Â&#x2018;Â&#x2DC;Â&#x192;Â&#x2013;Â&#x2039;Â&#x2018;Â? Â&#x2020;Â&#x192;Â?Â&#x2022; Â&#x17D;ÇŻÂ&#x192;Â&#x201D;Â&#x201E;Â&#x2039;Â&#x2013;Â&#x201D;Â&#x192;Â&#x2030;Â&#x2021; Â&#x2026;Â&#x17D;Â&#x192;Â&#x2022;Â&#x2022;Â&#x2039;Â&#x201C;Â&#x2014;Â&#x2021; Â&#x2026;Â&#x2018;Ă°Â&#x2013;Č&#x20AC;Â&#x2020;Â&#x2039;Â&#x2C6;Â&#x2C6;ÂąÂ&#x201D;Â&#x2021;Â?Â&#x2026;Â&#x2039;Â&#x192;Â&#x2013;Â&#x2039;Â&#x2018;Â?  :  unÂ&#x2021; Â&#x2022;Â&#x2018;Â&#x2014;Â&#x201D;Â&#x2026;Â&#x2021; Â&#x2020;ÇŻÂ&#x192;Â&#x2DC;Â&#x192;Â?Â&#x2013;Â&#x192;Â&#x2030;Â&#x2021; compĂŠtitif Â

Selon  les  travaux  de  Porter  [1982],  les  entreprises  disposent  de  deux  types  de  stratĂŠgie  pouvant  leur  permettre  de  dĂŠgager  un  avantage  concurrentiel  sur  le  marchĂŠ.  Elles  peuvent  choisir  de  privi-­ lĂŠgier  le  prix  en  limitant  au  maximum  leurs  coĂťts  pour  apparaĂŽtre  plus  attractives  que  leurs  concur-­ rents  ou,  a  contrario,  miser  sur  une  offre  diffĂŠrente  de  celle  de  leurs  concurrents  et  donc  difficile-­ PHQW VXEVWLWXDEOH /ÂśLQQRYDWLRQ SHUPHW DORUV DX[ HQWUHSULVHV GH UHQIRUFHU OHXU SRVLWLRQ  concurren-­ tielle  sur  les  marchĂŠs  en  visant  à  accroĂŽtre  leur  productivitĂŠ,  amĂŠliorer  la  qualitĂŠ  de  leurs  produits  ou  de  leurs  services  ou  encore  à  dĂŠvelopper  des  compĂŠtences-­FOpV $LQVL ORUVTXÂśHOOH SRUWH VXU OHV procĂŠdĂŠs  de  production,  OÂśLQQRYDWLRQ  confère  j OÂśHQWUHSULVH XQ DYDQWDJH HQ WHUPHV GH FRÂ&#x20AC;W TXL pourra  se  traduire  au  sein  de  la  structure  soit  par  une  stratĂŠgie  de  baisse  des  prix,  soit  par  une  VWUDWpJLH GÂśDFFURLVVHPHQW GHV PDUJHV /ÂśLQQRYDWLRQ VXU OHV SURGXLWV SHUPHW SRXU VD SDUW j OÂśHQWUHSULVH GH VH GLIIpUHQFLHU GH VHV FRQFXUUHQWV &H W\SH GH VWUDWpJLH HVW GÂśDLOOHXUV VRXYHQW DGRSWp par  certaines  PME  dites    innovantes    qui  peuvent  ainsi  coexister  à  cĂ´tĂŠ  des  grands  groupes.   Â

Figure  3  :  La  chaĂŽne  de  valeur  selon  Porter  Â

 Source  :  Porter  [1982]  Â

12 Â

/ÂśLQQRYDWLRQ Â commerciale Â

(Q DQDO\VDQW OHV GLIIpUHQWV IDFWHXUV TXL FRQFRXUHQW j OÂśREWHQWLRQ GÂśXQ DYDQWDJH FRPSpWLWLI Porter  a  identifiĂŠ  neuf  pĂ´les  qui  constituent  la  chaĂŽne  de  valeur  :  cinq  activitĂŠs  de  base  et  quatre  activitĂŠs  de  VRXWLHQ /ÂśLQQRYDWLRQ TXL IDLW SDUWLH LQWpJUDQWH GHV DFWLYLWpV GH UHFKHUFKH HW GH GpYHORSSHPHQW RFFXSH XQ U{OH WUDQVYHUVDO HQ WDQW TXÂśDFWLYLtĂŠ  de  soutien.  Elle  est  ici  considĂŠrĂŠe  comme  une  source  de  progrès  technologique  pouvant  être  utile  à  toutes  les  activitĂŠs.  Selon  cette  approche  classique,  le  positionnement  des  entreprises  peut  être  reprĂŠsentĂŠ  sur  un  axe  prix/diffĂŠrenciation  qui  oppose  les  stratĂŠgies  de  coĂťt  aux  stratĂŠgies  de  diffĂŠrenciation.   Toutefois,  sur  la  pĂŠriode  rĂŠcente,  face  aux  diffĂŠrentes  mutations  observĂŠes  dans  les  comporte-­ ments  de  consommation,  et  en  rĂŠponse  à  un  climat  conjoncturel  dĂŠgradĂŠ,  les  entreprises  sont  de  plus  en  plus  nombreuses  à  miser  à  la  fois  sur  des  prix  abordables  pour  le  plus  grand  nombre  de  FRQVRPPDWHXUV HW VXU OÂśRULJLQDOLWp GH OHXU RIIUH RULJLQDOLWp GHV SURGXLWV SURSRVpV HW RX GH OÂśDPpQDJHPHQW  Â

Figure  4  :  ReprĂŠsentation  des  nouveau[ FRQFHSWV GDQV OÂśHVSDFH 3UL[ 'LIIpUHQFLDWLRQ Â

10

DiffĂŠrenciation  + Â

9 SALOMON Â

CHRISTIAN Â LOUBOUTIN Â AVENTURE Â DES Â TOILES Â ABERCROMBIE Â & Â FITCH Â

8

ETAT Â PUR Â ĂŻD Â KIDS Â

HOLLISTER Â

7

JAG  ZOEPPRITZ  KICKERS  CASINO  SHOPPING  MAISON  MOMONI  OVS  Industry  FREEMOOS  LAVINIA  KBANE  KIDSPACE  ALDO  CONCEPT  STORE  44.44  STEFANEL  AS  ADVENTURE  AUBERT  ELISE  ANDEREGG  BANANA  REPUBLIC  ICE  WATCH  GEORGE  HOGG  POURCHET  BBG  MARKET  INFLUENCES  DE  LETHU  LACOSTE  LANCEL  BENCH  CUEILLI  VENDU  LA  CACHEMIRERIE  MINI  TOC  POLINESIA  RUCKFIELD  PRINCESSE  TAM  TAM  DECIMAS  ERMENEGILDO  ZEGNA  KAPORAL  BOCAGE  LEXINGTON  UN  JOUR  AILLEURS  PINEL&PINEL  PUMA  HAPPY  D.  BY  DAMART  PONCHO  GALLERY  DAMART  DEVRED  1902  Les  NOUVEAUX  ATELIERS  CAMAIEU  MARYPAZ  ORCHESTRA  HANSEN  &  JACOB  TBS  CORLEONE  MARKS  &  SPENCER  ACQUAVERDE  AUCHAN  CITY  GARELLA  GALLERY  BEBE  9  MARIE  SIXTINE  SUPRA  CROCS  SPORTS  DIRECT.COM  LOOK  CAREL  NESPRESSO Â

6 5 4 3

KAREN Â MILLEN Â

2

MATY Â MORGAN Â GRAND Â OPTICAL Â A Â LOJA Â DO Â GATO Â PRETO Â ALAIN Â AFFLELOU Â ACOUSTICIEN Â

NEW  LOOK  TROC.COM  (ex  Troc  de  l'Ile)  GEMO  DU  PAREIL  AU  MEME  DELFONICS  CDISCOUNT  INTIMISSIMI  CLUB  BOUYGUES  TELECOM  BRICO  DEPOT  KIABI Â

1 DiffĂŠrenciation  -­â&#x20AC;? Â

0 0

1

2

3

4

5

6

7

8

CompĂŠtitivitĂŠ-­â&#x20AC;?prix  -­â&#x20AC;? Â

9

10

CompĂŠtitivitĂŠ  prix  +  Â

Source  :  Observatoire  des  nouveaux  concepts  commerciaux,   Rapport  annuel  ONCC  2011  (Base  :  84  nouveaux  concepts)  Â

13 Â

Â

/ÂśLQQRYDWLRQ Â commerciale Â

Cette  tendance  au  dĂŠveloppement  de  stratĂŠgies  mixtes  a  ÊtĂŠ  observĂŠe  dans  le  cadre  du  rapport  DQQXHO GH OÂś2EVHUYDWRLUH GHV QRXYHaux  concepts  commerciaux  (ONCC)10.  Elle  est  illustrĂŠe  par  la  figure  prĂŠcĂŠdente.  NĂŠanmoins,  comme  en  tĂŠmoigne  OÂśDQDO\VH GHV GRQQpHV GH OÂś21&& PalgrĂŠ  la  volontĂŠ  croissante  des  entreprises  du  commerce  de  se  diffĂŠrencier,  OHV LQQRYDWLRQV GH FRQFHSW SRUWDQW VXU OÂśHQVHPEOH GX mix  magasin-­produit,  sont  rares.  Cette  nĂŠcessitĂŠ  des  firmes  de  se  diffĂŠrencier  et  GÂśinnover  face  à  XQ F\FOH GH YLH GX SURGXLW TXL VH UpGXLW HW XQH FRQFXUUHQFH TXL QH FHVVH GH VÂśLQWHQVLILHU VH WUDGXi-­ rait  davantage  par  le  dĂŠveloppement  des    adjacences  11  que  nous  allons  dĂŠvelopper  ci-­dessous. Â

1.2.3

ÇŻÂ&#x2039;Â?Â?Â&#x2018;Â&#x2DC;Â&#x192;Â&#x2013;Â&#x2039;Â&#x2018;Â?-­â&#x20AC;?valeur  et  la  crĂŠation  de  nouveaux  espaces  stratĂŠgiques Â

Chan  Kim  et  Mauborgne  [2005]  insistent  sur  la  nĂŠcessitĂŠ  de  raisonner  dĂŠsormais  en  termes  GÂśDYDQFĂŠes  stratĂŠgiques  :    Si  aucun  concurrent  ne  peut  rester  durablement  dans  le  peloton  de  tĂŞte  et  si  la  mĂŞme  entreprise  peut-­être  tour  à  tour  championne  et  lanterne  rouge,  il  faut  se  rendre  j OÂśpYLGHQFH  OÂśHQWUHSULVH QÂśHVW SDV OÂśXQLWp GÂśDQDO\VH DSSURSULpH ÂŤ /HV VHFWHXUV GÂśDFWLYLWp VH FUpHQW HW VH WUDQVIRUPHQW VDQV FHVVH ÂŤ RQ QH SHXW SDUWLU QL GH OÂśHQWUHSULVH QL GX VHFWHXU SRXU WURXYHU OHV racines  du  succès  durable12  .  Leurs  travaux  de  recherche  dĂŠmontrent  OD SHUWLQHQFH GÂśXQ Uaisonnement  en  termes  GÂśDYDQFpHV stratĂŠgiques &HV GHUQLqUHV SHUPHWWHQW GÂśH[SOLTXHU OD FUpDWLRQ GHV Š  ocĂŠans  bleus    et  la  continuitĂŠ  des  bonnes  performances.  Les  auteurs  GpILQLVVHQW OÂśDYDQFpH VWUDWpJLTXH FRPPH XQ HQVHPEOH GÂśDFWLRQV HW GH GpFLVLRQV PDQDJpULDOHV TXL FRQFRXUHQW j  OÂśpODERUDWLRQ GÂśXQH RIIUH FRPPHUFLDOH Fa-­ SDEOH GH FUpHU XQ PDUFKp /ÂśDQDO\VH GH & .LP HW 5 0DXERUJQH a  portĂŠ  sur  plus  de  150  cas  dans  SOXV GH VHFWHXUV GÂśDFWLYLWp,  VXU XQH SpULRGH TXL VÂśpWHQG GH j /D SULQFLSDOH FRQFOXVLRQ de  cette  Êtude  de  cas  est  la  suivante  :    OHV FUpDWHXUV GÂśRFpDQV EOHXV HX[ QH VH FRPSDUHQW SDV j OHXUV FRPSpWLWHXUV ,OV DSSOLTXHQW XQH WRXW DXWUH ORJLTXH TXH QRXV DSSHORQV OÂśLQQRYDWLRQ-­valeur,  YpULWDEOH SLHUUH DQJXODLUH GH OD VWUDWpJLH 2FpDQ %OHX ,O VÂśDJLW GÂśRSpUHU XQ VDut  de  valeur,  tant  pour  OÂśDFKHWHXU TXH GX SRLQW GH YXH GH OÂśHQWUHSULVH TXL SHUPHW GH PHWWUH OD FRQFXUUHQFH hors-­jeu  en  crĂŠant  un  nouvel  espace  stratĂŠgique  non  disputĂŠ  .   Â

                                                10

 /œ2EVHUYDWRLUH GHV 1RXYHDX[ &RQFHSWV &RPPHUFLDX[ D pWp FUpp SDU OœDFWLRQ FRQMRLQWH GH OD 'LUHFWLRQ *pQÊ-­ rale  de  la  CompÊtitivitÊ,  des  Industries  et  des  Services  (DGCIS),  du  Conseil  du  Commerce  de  France  (CdCF)  et  GX 3{OH GH FRPSpWLWLYLWp GHV ,QGXVWULHV GX &20PHUFH 3,&20 'LVSRVLWLI GH YHLOOH PXWXDOLVp j OœpFKHOOH GH OD profession,  il  vise  à  dÊtecter  de  manière  prpFLVH OHV PXWDWLRQV GX FRPPHUFH SDU OœDQDO\VH GX IOX[ GH QRXYHDX[ concepts  commerciaux 6D UpDOLVDWLRQ D pWp FRQILpH DX &5e'2& HQ SDUWHQDULDW DYHF Oœ,)/6.  11

 Lamure  et  Garnier  [2006]. Â

12

 Chan  Kim  et  Mauborgne  [2005]. Â

14 Â

/ÂśLQQRYDWLRQ Â commerciale Â

Figure  5  :  /ÂśLQQRYDWLRQ-­valeur  selon  Chan  Kim  et  Mauborgne Â

 Source  :  Chan  Kim  et  Mauborgne  [2005]   'DQV FHWWH DQDO\VH OD FUpDWLRQ GH YDOHXU HW OHV HIIRUWV GÂśLQQRYDWLRQ GRLYHQW rWUH FRPELQpV (OOH UHPHW HQ FDXVH OÂśDUELWUDJH FODVVLTXH YDOHXU GRPLQDWLRQ SDU OHV FRÂ&#x20AC;WV GHV WKpRULFLHQV DGHSWHV GHV stratĂŠgies  fondĂŠeV VXU OD FRQFXUUHQFH /ÂśLQQRYDWLRQ-­valeur  suppose  que  OHV HIIRUWV GÂśLQQRYDWLRQ GH OÂśHQWUHSULVH soient  HQ SKDVH DYHF VHV LPSpUDWLIV HQ PDWLqUH GÂśXWLOLWp GH SUL[ HW GH FRÂ&#x20AC;WV  8QH QRXYHOOH FRXUEH GH YDOHXU SHXW DORUV rWUH GHVVLQpH JUkFH j OÂśXWLOLVDWLRQ GH OD JULOOH GHV TXDWUH actions.   Â

Figure  6  :  La  grille  des  4  actions  selon  Chan  Kim  et  Mauborgne Â

 Source  :  Chan  Kim  et  Mauborgne  [2005]   Dans  un  premier  temps,  les  entreprises  doivent  être  capables  de  remettre  en  cause  certains  ÊlÊ-­ ments  de  la  chaÎne  de  valeur  (  exclure  )  qui  ne  correspondraient  plus  aux  nouvelles  exigences  des  consommateurs.  Cette  remise  en  question  est  dÊsormais  primordiale  dans  un  climat  conjonctu-­

15 Â

/ÂśLQQRYDWLRQ Â commerciale Â

UHO LQVWDEOH R OHV PRGHV GH FRQVRPPDWLRQ QH FHVVHQW GÂśpYROXHU FI FKDSLWUH ,, /D GHX[LqPH action  consiste  à  identifier  des  produits  ou  services  qui  seraient  au  final  trop  coĂťteux  pour  OÂśHQWUHSULVH HW MXJĂŠs  sans  grand  intĂŠrĂŞt  pour  le  client  (ÂŤ  attĂŠnuer  ).  Alors  que  les  deux  premières  questions  conduisent  à  baisser  les  coĂťts  par  rapport  à  ceux  de  la  concurrence,  les  deux  suivantes  YRQW SHUPHWWUH j OÂśHQWUHSULVH GH GpILQLU GH QRXYHDX[ FULWqUHV susceptibles  de  crĂŠer  une  nouvelle  demande  et  donc  de    tourner  le  dos  à  la  concurrence  .  Les  entreprises  sont  ainsi  amenĂŠes  à  dresser  un  canevas  stratĂŠgique  favorisant  une  rĂŠflexion  transversale.  Cette  modĂŠlisation  SDUDvW SDUWLFXOLqUHPHQW SHUWLQHQWH SXLVTXÂśHOOH SHUPHW GH UHSUpVHn-­ ter  les  offres  en  prĂŠsenFH GDQV XQ VHFWHXU HW GH OHV FRPSDUHU j FHOOH GH OÂśHQWUHSULVH VXLYDQW GLIIĂŠ-­ rents  attributs  (caractĂŠristiques-­clĂŠs  du  produit,  mais  aussi  besoin  du  consommateur  en  termes  de  FRQIRUW GH IDFLOLWp GH JDLQ GH WHPSVÂŤ (Q VH SRVDQW XQH VpULH GH TXHVWLRQV VXU OD SHUWLQHQFH GH chacun  des  attributs  identifiĂŠs  (Ă Â travers  la  grille  des  4  actions),  un  nouveau  profil  stratĂŠgique  bien  distinct  de  ceux  de  la  concurrence  va  pouvoir  être  dĂŠfini /ÂśH[HPSOH VXLYDQW illustre  ce  modèle.  Les  DXWHXUV PRQWUHQW FRPPHQW OH &LUTXH GX 6ROHLO UHSUpVHQWp SDU OD FRXUEH HQ EOHX VÂśHVW pORLJQp GH OD ORJLTXH UpJLVVDQW WUDGLWLRQQHOOHPHQW VRQ VHFWHXU GÂśDFWLYLWp FRXUEHV HQ URXJH &H GHUQLHU VÂśHVW en  effet  totalement  dĂŠmarquĂŠ  en  ajoutant  des  critères  inĂŠdits  et  sans  rapport  avec  le  monde  du  cirque  traditionnel  :  spectacles  à  thème  rĂŠgulièrement  changĂŠs,  ambiance  plus  raffinĂŠe  (musique  et  danse  de  qualitĂŠ)  tout  en  VÂśLQVSLUDQW GH OÂśXQLYHUV GX WKpkWUH   Figure  7  :  Le  canevas  stratĂŠgique  du  Cirque  du  Soleil Â

 Source  :  Chan  Kim  et  Mauborgne  [2005]   Nous  ne  nous  attarderons  pas  sur  la  mĂŠthodologie  et  les  considĂŠrations  managĂŠriales  dĂŠveloppĂŠes  dans  cette  analyse.  NĂŠanmoins,  il  est  intĂŠressant  de  souligner  ce  que  dĂŠmontrent  les  auteurs  :  en  visant  au-­GHOj GH OD GHPDQGH H[LVWDQWH OÂśLQQRYDWLRQ-­valeur  apparaĂŽt  comme  un  jeu  dont  tout  le  PRQGH VRUW JDJQDQW OÂśDFKHWHXU OH YHQGHXU HW OD VRFLpWp GDQV VRn  ensemble). Â

16 Â

/ÂśLQQRYDWLRQ Â commerciale Â

Toutefois,  les  thĂŠories  ÊvoquĂŠes  prĂŠcĂŠdemment  prĂŠsentent  certaines  limites  à  la  comprĂŠhension  de  OÂśLQQRYDWLRQ GDQV OH VHFWHXU GX FRPPHUFH 0rPH VL GH QRPEUHXVHV pYROXWLRQV RQt  ÊtĂŠ  intĂŠgrĂŠes  au  fil  des  ans,  elles  cherchent  à  expliquer  cette    science  13  HQ VÂśLQVSLUDQW SULQFLSDOHPHQW  des  grandes  WHQGDQFHV pGLFWpHV GDQV OÂśLQGXVWULH GHV SURGXLWV GH JUDQGH FRQVRPPDWLRQ 2U,  TXDQG OÂśLQGXVWULHO doit  positionner  son  produit  à  partir  de  quatre  facteurs-­clĂŠs  (prix,  produit,  promotion,  distribution),  la  distribution  est,  quant  à  elle,  soumise  à  un  nombre  difficilement  calculable  de  facteurs.  /ÂśLQQRYDWLRQ WHOOH TXH QRXV OÂśHQWHQGRQV GDQV OÂśLQGXVWULH QH SHXW donc  se  transposer  au  secteur  du  commerce  car  les  acteurs,  pour  gagner  des  parts  de  marchĂŠ  et  conserver  leurs  positions,  rĂŠpon-­ dent  DX[ pYROXWLRQV GH OHXU HQYLURQQHPHQW SDU GHV DFWLRQV GÂśLQQRYDWLRQV FRPPHUFLDOHV SHUPa-­ nentes.  Â

1.3 Le  commerce  ǣ Â&#x2014;Â? Â&#x2C6;Â&#x17D;Â&#x2014;Â&#x161; Â&#x2020;ÇŻÂ&#x2039;Â?Â?Â&#x2018;Â&#x2DC;Â&#x192;Â&#x2013;Â&#x2039;Â&#x2018;Â?s  continu  ,O VÂśDJLW,  dans  cette  section,  de  prĂŠsenter  les  quelques  donnĂŠes  disponibles  en  matièrH GÂśLQQRYDWLRQ dans  le  commerce.  Nous  Êvoquerons  ensuite  les  caractĂŠristiques  de  la  distribution  qui  en  font  une  activitĂŠ  particulière  R OÂśLQQRYDWLRQ FRPPHUFLDOH HVW SHUPDQHQWH 1RXV YHUURQV enfin  comment  les  outils  et  les  fonctions  marketing  se  sont  structurĂŠs  dans  la  distribution  pour  faire  en  sorte  que  les  LQQRYDWLRQV VRLHQW PRLQV OH IUXLW GH OÂśLQWXLWLRQ TXH SDU OH SDVVp Â

1.3.1

ÇŻÂ&#x2039;Â?Â?Â&#x2018;Â&#x2DC;Â&#x192;Â&#x2013;Â&#x2039;Â&#x2018;Â? Â&#x2020;Â&#x192;Â?Â&#x2022; Â&#x17D;Â&#x2021; Â&#x2026;Â&#x2018;Â?Â?Â&#x2021;Â&#x201D;Â&#x2026;Â&#x2021; Â&#x2021;Â? Â&#x201D;Â&#x192;Â?Â&#x2026;Â&#x2021;  :  des  donnĂŠes  limitĂŠes Â

/HV pWXGHV FRQVDFUpHV j OD PHVXUH GH OÂśLQQRYDWLRQ GDQV OH FRPPHUFH VRQt  peu  nombreuses  et  leurs  FKDPSV GÂśLQYHVWLJDWLRQ VRQW VRXYHQW OLPLWpV $LQVL SDU H[HPSOH OÂśHQTXrWH FRPPXQDXWDLUH VXU OÂśLQQRYDWLRQ &,6 TXL HVW OD SOXV UpFHQWH UpDOLVpH SDU OÂś,16(( FODVVH OH FRPPHUFH FRPPH XQ des  secteurs  les  moins  innovants,  juste  devant  la  construction.  Selon  cette  enquĂŞte,  seules  37,6%  GHV HQWUHSULVHV GH GLVWULEXWLRQ VHUDLHQW LQQRYDQWHV FRQWUH GDQV OÂśLQGXVWULH   7RXWHIRLV LO FRQYLHQW GÂśLQWHUSUpWHU FHV UpVXOWDWV DYHF EHDXFRXS GH SUpFDXWLRQ FDU VL OD WHQWDWLYH GH comparaison  des  diffĂŠrents  secteurs  est  louable,  elle  comporte  deux  biais  majeurs  qui  conduisent  à  sous-­HVWLPHU GH PDQLqUH LPSRUWDQWH OD G\QDPLTXH GÂśLQQRYDWLRQ GDQV OH FRPPHUFH DX UHJDUG GHV autres  activitĂŠs.   -­â&#x20AC;?

7RXW GÂśDERUG  cette  enquĂŞte  ne  prend  pas  en  compte  les  innovations  rĂŠalisĂŠes  par  les  struc-­ tures  de  moins  de  dix  salariĂŠs.  Or,  dans  le  commerce,  les  très  petites  entreprises  gĂŠnèrent  de  multiples  innovations.  Les  innovations  de  prestation  sont  notamment  très  souvent  le  fait  de  structures  de  taille  modeste  nouvellement  crĂŠĂŠes,  qui  ont  dĂŠveloppĂŠ  un  nouveau  con-­ FHSW GH YHQWH (Q RXWUH OHV SHWLWHV HQWUHSULVHV TXL DGKqUHQW j XQ UpVHDX GÂśHQVHLJQH HW SUo-­ fitent  de  son  dynamisme  sont  Êgalement  très  enclines  à  innover.  Â

-­â&#x20AC;?

Ensuite,  cette  enquĂŞte  vise  à  comparer  des  secteurs  oĂš  les  cultures,  les  mĂŠtiers  et  les  modes  de  fonctionnement  sont  radicalement  diffĂŠrents  car  ¹  comme  nous  le  verrons  dans  la  section  suivante  ¹  aux  laboratoires  de  recherche  et  au  dĂŠnombrement  des  brevets  dĂŠpo-­ sĂŠs  par  OÂśLQGXVWULH OD GLVWULEXWLRQ UpSRQG SDU GHV DFWLRQV GÂśLQQRYations  commerciales  per-­ manentes  TXÂśLO HVW WUqV GLIILFLOH GÂśLGHQWLILHU HW GÂśpYDOXHU.  Â

                                                13

 Volle  M.  [2002]. Â

17 Â

/ÂśLQQRYDWLRQ Â commerciale Â

Figure  8  :  Part  des  entreprises  innovantes  dans  chaque  secteur Â

 EnquĂŞte  rĂŠalisĂŠe  entre  octobre  2009  et  fĂŠvrier  j OD GHPDQGH GH OÂś8QLE  par  tous  les  Ă&#x2030;tats  membres.  Elle  porte  sur  la  pĂŠriode  2006-­2008  et  couvre  le  champ  des  sociĂŠtĂŠs  actives,  marchandes  et  exploitantes  de  10  salariĂŠs  ou  plus  implantĂŠes  en  France  (mĂŠtropole  et  DOM).  Les  unitĂŠs  interrogĂŠes  sont  des  unitĂŠs  lĂŠgales  et  correspondent  donc  à  la  dĂŠfinition    juridique    GH OÂśHQWUHSULVH /RUVTXÂśHOOHV DSSDUWLHQQHQW j XQ JURXSH HOOHV ont  rĂŠpondu  pour  elles-­PrPHV HW QRQ SRXU OÂśHQVHPEOH GX JURXSH &ÂśHVW SRXUTXRL RQ SDUOH LFL GH ÂŤ  sociĂŠtĂŠs    SOXW{W TXH GÂśHQWUHSULVHV FH TXL UHQYHUUDLW j XQH GpILQLWLRQ pFRQRPLTXH SOXV YDVWH /HV VHFWHXUV LQWHUURJpV FRr-­ respondent  aux  divisions  05  à  81  (hors  division  75)  de  la  nomenclature  NAF  2008,  rĂŠv.  2. Â

Source  :  Bouvier  [2010]   Ainsi,  si  les  diffĂŠrentes  mesuUHV GX GHJUp GÂśLQQRYDWLRQ TXL RQW pWp MXVTXÂśLFL UpDOLVpHV GDQV OH FRm-­ merce  conduisent  à  sous-­estimer  la  capacitĂŠ  des  distributeurs  en  la  matière,  la  rĂŠalitĂŠ  se  rĂŠvèle  bien  diffĂŠrente,  en  raison  principalement  des  contraintes  sectorielles  auxquelles  sont  soumis  les  distributeurs  et  que  nous  allons  à  prĂŠsent  dĂŠtailler. Â

1.3.2

Â&#x192; Â&#x2020;Â&#x2039;Â&#x2022;Â&#x2013;Â&#x201D;Â&#x2039;Â&#x201E;Â&#x2014;Â&#x2013;Â&#x2039;Â&#x2018;Â?ÇĄ Â&#x2021;Â&#x2C6;Â&#x2C6;Â&#x2039;Â&#x2026;Â&#x192;Â&#x2026;Â&#x2021; Â&#x2020;Â&#x192;Â?Â&#x2022; Â&#x17D;ÇŻÂ&#x2014;Â&#x201D;Â&#x2030;Â&#x2021;Â?Â&#x2026;Â&#x2021; Â

Le  secteur  de  la  distribution  est  soumis  à  des  contraintes  qui  lui  sont  propres  et  qui  imposent  un  PRGH GH IRQFWLRQQHPHQW OÂśREOLJHDQW j rWUH WUqV UpDFWLf  face  à  son  environnement.  Deux  facteurs  sont  particulièrement  importants  :  -­â&#x20AC;?

Les  comportements  des  consommateurs  :  soumis  à  des  impulsions  de  changement  rĂŠcur-­ rentes,  ces  derniers  sont  amenĂŠs  à  rĂŠviser  en  permanence  leurs  arbitrages.  Les  distribu-­ teurs,  contrairement  aux  industriels,  se  trouvent  en  première  ligne  et  doivent  donc  être  en  YHLOOH IDFH j FHV pYROXWLRQV DILQ GÂś\ UpSRQGUH SDU GHV VROXWLRQV FRQFUqWHV FÂśHVW-­à -­dire  vi-­ sibles  par  les  clients.  Ainsi,  alors  que  les  concepts  commerciaux  Êtaient  en  moyenne  renou-­ YHOpV WRXV OHV FLQT j VL[ DQV SDU OH SDVVp LOV OH VRQW DXMRXUGÂśKXL WRXV OHV GHX[ j WURLV DQV quand  ilV QH IRQW SDV OÂśREMHW GÂśXQH DGDSWDWLRQ SHUPDQHQWH Â

-­â&#x20AC;?

Le  renforcement  de  la  concurrence  :  sL OH FKLIIUH GœDIIDLUHV GX FRPPHUFH GH GpWDLO VœpWDEOLW j HQYLURQ PLOOLDUGV GœHXURV LO D WHQGDQFH j VWDJQHU FHV GHUQLqUHV DQQpHV $LQVL OHV GLs-­ tributeurs  ne  connaissent  plus  les  mêmes  Êvolutions  de  leur  activitÊ  que  par  le  passÊ,  le  gain  de  part  de  marchÊ  devient  très  difficile  et  la  concurrence  plus  agressive.  Cette  der-­

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/ÂśLQQRYDWLRQ Â commerciale Â

nière  se  manifeste  de  deux  façons  GÂśXQH SDUW,  la  copie  qui  est  gĂŠnĂŠralement  amĂŠliorĂŠe  et,  GÂśDXWUH SDUW,  OÂśLQQRYDWLRQ TXL SHUPHW DX[ GLVWULEXWHXUV GH GpJDJHU XQ DYDQWDJH FRPSDUDWLI PrPH VÂśLO QH VHUD TXH GH FRXUWH GXUpH &DU VL,  GDQV OÂśLQGXVtrie,  les  innovations  peuvent  être  SURWpJpHV SDU GHV EUHYHWV LO QÂśHQ HVW SDV GH PrPH GDQV OH VHFWHXU GH OD GLVWULEXWLRQ En  effet GqV TXÂśXQH ERQQH LGpH visant  le  consommateur  apparaĂŽt,  elle  est  largement  divulguĂŠe  paU OH VXFFqV GH OÂśHQVHLJQH j OÂśRULJLQH GH OÂśLQQRYDWLRQ et  donc  aussitĂ´t  remarquĂŠe  par  les  concurrents  qui  sÂśHPSUHVVHQt  de  copier  cette  bonne  idĂŠe    non  dĂŠposable  .  Le  dĂŠvelop-­ pement  des  concepts  de  proximitĂŠ  en  est  un  parfait  exemple  :  initiĂŠs  par  Monoprix  et  suivis  par  Carrefour,  Franprix  RX &DVLQR FHV FRQFHSWV VH UHVVHPEOHQW DXMRXUGÂśKXL EHDXFRXS TXÂśLO VÂśDJLVVH GHV FRXOHXUV DGRSWpHV GH OD  suppression  des  gondoles  carrĂŠes  au  profit  de  gon-­ doles  rondes  ou  encore  de  la  mise  en  place  de  systèmes  GÂśHQFDLVVHPHQW GpSRUWp  Par  consĂŠquent,  ces  contraintes  obligent  les  distributeurs  à  se  remettre  en  question  en  permanence  et  à  produire  des  innovations  dont  le  cycle  de  renouvellement  est  de  plus  en  plus  court.  Si  la  rĂŠac-­ tion  des  distributeurs  à  leur  environnement  QÂśHVW SDV VXIILVDPPHQW UDSLGH,  la  sanction  est  immĂŠ-­ diate  HW OHV SDUWV GH PDUFKp VÂśHIIRQGUHQW GÂśDXWDQW SOXV UDSLGHPHQW TXH OD FRQMRQFWXUH pFRQRPLTXH HVW GLIILFLOH &ÂśHVW OH FDV SDU H[HPSOH GH GHX[ HQVHLJQHV pYROXDQW GDQV OH GRPDLQH GHV SURGXLWV ĂŠlectrodomestiques  et  culturels  :  Surcouf  et  Virgin.  Si  les  magasins  Surcouf  ont  su  faire  preuve  GÂśLQQRYDWLRQ lors  de  OHXU FUpDWLRQ HQ RIIUDQW XQ HVSDFH UpVHUYp DX[ SDVVLRQQpV GÂśLQIRUPDWLTXH OHV geeks),  la  diffusion  rapide  de  cette  technologie  a  profondĂŠment  modifiĂŠ  les  attentes  des  consom-­ mateurs  et  OÂśHQVHLJQH QÂśD SDV VX VÂś\ DGDSWHU ,O HQ YD GH PrPH SRXU 9LUJLQ GRQW OH GpYHORSSHPHQW de  la  numĂŠrisation  des  produits  culturels  a  bouleversĂŠ  le  marchĂŠ.   Ainsi,  sÂśil  est  nĂŠcessaire  pour  les  distributeurs  de  mettre  en  place  des  missions  de  long  terme  of-­ frant  un  cap  à  suivre  et  une  cohĂŠrence  à  leurs  diffĂŠrentes  stratĂŠgies  (par  exemple,  la  dĂŠfense  du  FRQVRPPDWHXU SRXU /HFOHUF RX OD YRORQWp GÂśrWUH WRXMRXUV OHDGHU GDQV XQ VHFWHXU DYHF OÂśH[LJHQFH GX service  maximum  pour  Auchan),  ils  sont  Êgalement  contraints  de  IDLUH SUHXYH GÂśXQH JUDQGH UpDFWi-­ YLWp IDFH j OÂśpYROXWLRQ permanente  de  leur  environnement.  Les  stratĂŠgies  mises  en  place  sont  donc  toujours  à  une  ÊchĂŠance  de  court  terme,  FRQWUDLUHPHQW j OÂśLQGXVWULH GRQW OH UDLVRQQHPHQW VÂśHIIHFWXH HQFRUH j XQ KRUL]RQ GH PR\en  terme.  La  force  de  la  distribution  se  rĂŠvèle  alors  dans  sa  FDSDFLWp j DJLU GDQV OÂśXUJHQFH   * Â

* Â Â * Â Â

Si,  comme  nous  venons  de  le  voir,  le  commerce,  de  par  ses  modes  de  fonctionnement  et  les  con-­ traintes  qui  le  rĂŠgissent,  se  caractĂŠrise  depuis  des  dĂŠcennies  SDU XQ IOX[ GÂśLQQRYDWLRQV FRQWLQX OHV PXWDWLRQV j OϡXYUH GDQV OH VHFWHXU GHSXLV TXHOTXHV DQQpHV VHPEOHQW FRQVWLWXHU XQ WHUUDLQ HQFRUH SOXV IDYRUDEOH DX[ VWUDWpJLHV GÂśDGDSWDWLRQ HW j OÂśpPHUJHQFH GH OÂśLQQRYDWLRQ  Â

Â

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/ÂśLQQRYDWLRQ Â commerciale Â

2 LE Â COMMERCE, Â SECTEUR Â EN Â MUTATION Â : Â UN Â CONTEXTE Â QUI Â

ÇŻ

N   6L OH FRPPHUFH FRPPH OÂśHQVHPEOH GHV DXWUHV VHFWHXUV GÂśDFWLYLWp HVW HQ FRQVWDQWH pYROXWLRQ OHV  IRUFHV GH FKDQJHPHQW j OϡXYUH  au  cours  des  dernières  annĂŠes  se  sont  considĂŠrablement  renfor-­ cĂŠes.  Elles  ont  pHUPLV GÂśDPRUFHU  un  important  travail  de  refonte  de  la  culture  du  secteur,  une  mo-­ dification  du  paysage  commercial  et  constituent  XQ HQYLURQQHPHQW IDYRUDEOH j OÂśpPHUJHQFH GÂśLQQRYDWLRQs.  Nous  commencerons  par  identifier  les  diffĂŠrents  facteurs  qui  ont  conduit  à  modifier  OÂśHQYLURQQHPHQW FRQFXUUHQWLHO Nous  examinerons  ensuite  les  profonds  changements  de  comporte-­ ment  des  consommateurs  qui  influencent  directement  les  choix  des  entreprises  en  termes  de  posi-­ tionnement  stratĂŠgique.  Enfin,  nous  terminerons  ce  chapitre  par  un  rappel  des  diffĂŠrents  rĂŠgimes  GH FURLVVDQFH TXL RQW PDUTXp OH VHFWHXU SDU OH SDVVp HW FHOXL TXL GHYUDLW VÂśpWDEOLU GDQV OH FRPPHUFH de  demain. Â

2.1 Ă&#x2030;volution  du  paysage  commercial  6L OH SD\VDJH FRPPHUFLDO HVW HQ SHUSpWXHO PRXYHPHQW VRQ pYROXWLRQ VÂśHVW considĂŠrablement  accĂŠ-­ OpUpH FHV GHUQLqUHV DQQpHV &HWWH VHFWLRQ YLVH j DSSUpKHQGHU OHV IRUFHV GH FKDQJHPHQW j OϡXYUH GDQV OH VHFWHXU TXÂśHOOHV VRLHQW GÂśRUGUH MXULGLTXH  technologique  ou  concurrentiel. Â

2.1.1

Un  contexte  juridique  en  mouvement  dont  le  flou  a  encouragĂŠ  le  dĂŠveloppement  incontrĂ´lĂŠ  de  grandes  surfaces Â

/ÂśXUEDQLVPH FRPPHUFLDO HVW OD VFLHQFH GH OÂśDPpQDJHPHQW FRPPHUFLDO GHV YLOOHV TXL YLVH j UpSDUWLU au  mieux  les  Êquipements  commerciaux  urbains  tout  en  limitant  les  Êventuelles  nuisances  asso-­ ciĂŠes  à  ces  ÊqXLSHPHQWV (Q GÂśDXWUHV WHUPHV LO SHUPHW GH UpJLU OD FRQFXUUHQFH DX VHLQ GX VHFWHXU du  commerce,  en  conciliant  amĂŠnagement  du  territoire  et  rĂŠponse  aux  besoins  des  consomma-­ teurs.   Depuis  quelques  annĂŠes,  dans  un  but  de  mise  en  conformitĂŠ  avec  le  droit  europĂŠen,  OÂśXUEDQLVPH FRPPHUFLDO D IDLW OÂśREMHW GÂśXQH VXFFHVVLRQ GH WH[WHV UpJOHPHQWDLUHV TXL RQW HX XQ LPSDFW QRQ QpJOi-­ geable  sur  la  modification  du  paysage  commercial.  /H SUHPLHU DFWH LQWHUYLHQW HQ DYHF OD /RL GH 0RGHUQLVDWLRQ GH OÂśĂ&#x2030;conomie  (LME)  qui  modifie  la  FRPSRVLWLRQ GHV LQVWDQFHV GpFLVLRQQHOOHV OH FKDPS GÂśDSSOLFDWLRQ GH OÂśDXWRULVDWLRQ HW OD QDWXUH GHV FULWqUHV GÂśDSSUpFLDWLRQ GHV SURMHWV 7RXW GÂśDERUG OHV &'(& HW &1(& FRPPLVVLRQ GpSDUWHPHQWDOH QDWLRQDOH GÂśpTXLSHPHQW FRPPHUFLDO GHYLHQQHQW &'$&  et  CNAC  (commission  dĂŠpartementale  /  nationale  GÂśDPpQDJHPHQW FRPPHUFLDO (Q RXWUH OH QRmbre  de  leurs  membres  augmente  au  profit  des  Êlus  locaux  qui  tirent  leur  lĂŠgitimitĂŠ  du  suffrage  universel  et  deviennent  majoritaires  pour  dĂŠci-­ dHU GÂśXQ SURMHW /D SUpVence  du  Conseil  gĂŠnĂŠral  permet  une  nouvelle  approche  plus  globale  du  dos-­ sier  et  les  personnalitĂŠs  dites  qualifiĂŠes  font  leur  entrĂŠe,  en  remplacement  des  reprĂŠsentants  con-­ VXODLUHV (QVXLWH OD /0( SRUWH OH VHXLO JpQpUDO GÂśDVVXMHWWLVVHPHQW j OD SURFpGXUH GÂśDutorisation  à  1  000  m²  de  surface  de  vente  (contre  300  m²  auparavant) TXÂśLO VÂśDJLVVH GÂśXQH FUpDWLRQ RX GÂśXQH

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/ÂśLQQRYDWLRQ Â commerciale Â

H[WHQVLRQ GH VXUIDFH FRPPHUFLDOH GÂśXQ PDJDVLQ D\DQW GpMj DWWHLQW FH VHXLO RX GHYDQW OH GpSDVVHU Enfin,  cette  rĂŠforme  conduit  à  la  substitution  deV FULWqUHV pFRQRPLTXHV GÂśRULJLQH SDU GHV FULWqUHV GÂśDPpQDJHPHQW GX WHUULWRLUH HW GH GpYHORSSHPHQW GXUDEOH $YHF OD /0( OÂśXUEDQLVPH FRPPHUFLDO D DPRUFp VRQ LQWpJUDWLRQ GDQV OH GURLW JpQpUDO GH OÂśXUEDQLVPH DX PRLQV SRXU OHV SURMHWV HQ deçà  des  nouveaux  seuLOV HW OHV GRFXPHQWV GÂśXUEDQLVPH GHYLHQQHQW LQFRQWRXUQDEOHV  :  les  schĂŠmas  de  cohĂŠ-­ UHQFH WHUULWRULDOH 6&27 GRLYHQW GpILQLU GHV ]RQHV GÂśDPpQDJHPHQW FRPPHUFLDOHV =$&RP GRQW OD GpOLPLWDWLRQ ILJXUH GDQV XQ GRFXPHQW GÂśDPpQDJHPHQW FRPPHUFLDO '$&  La  proposition  de  loi  Ollier  FRQVWLWXH OH VHFRQG DFWH HW VÂśLQVFULW GDQV OD FRQWLQXLWp GH OD /0( 9RWpH j OÂś$VVHPEOpH 1DWLRQDOH OH MXLQ HOOH VHUD DGRSWpH HW PRGLILpH SDU OH 6pQDW OH PDUV /H SULQFLSH GLUHFWHXU GH FHWWH ORL FRQVLVWH j LQWpJUHU OÂśXUEDQLsme  commercial  dans  le  droit  commun  GH OÂśXUEDQLVPH DILQ GH VXSSULPHU OH GRXEOH V\VWqPH GÂśDXWRULVDWLRQ HQ FRXUV DXWRULVDWLRQs  commer-­ FLDOH HW GÂśXUEDQLVPH GÂśHQUD\HU OH GpYHORSSHPHQW DQDUFKLTXH GHV JUDQGHV VXUIDFHV j OD SpULSKpULH des  villes  SHUPLV SDU OH UHOqYHPHQW GX VHXLO GÂśDXWRULVDWLRQ  et  de  protĂŠger  les  commerces  de  centre-­ville.  Avec  cette  loi,  le  SCOT  devient  le  document  central  et  fixe  les  grandes  orientations  à  travers  le  DAC  qui  dĂŠterminera  les  localisations  prĂŠfĂŠrentielles  des  commerces,  en  rĂŠpondant  aux  H[LJHQFHV GÂśDPpQDJHPHQW GX WHUULWRLUH HQ PDWLqUH GH UHYLWDOLVDWLRQ GHV FHQWUHV-­villes,  de  diversitĂŠ  commerciale,  de  maintien  du  commerce  de  proximitĂŠ  et  de  desserte  en  transports.  Les  CDAC  et  CNAC  disparaissent.  DĂŠsormais,  seul  le  permis  de  construire  sera  nĂŠcessaire  et  les  implantations  commerciales  seront  autorisĂŠes  par  dĂŠcision  de  conformitĂŠ  du  projet  commercial  avec  le  DAC.  Ain-­ si,  le  maire  devra  se  borner  à  constater  si  le  projet  qui  lui  est  soumis  satisfait  aux  règles  objectives  H[SOLFLWpHV GDQV OHV GRFXPHQWV GÂśXUEDQLVPH 'HX[ PRGLILFDWLRQV DX WH[WH LQLWLDO RQW pWp DSSRUWpHV par  la  majoritĂŠ  sĂŠnatoriale  :  OÂśLQVWDXUDWLRQ GÂśXQH W\SRORJLH GHV VHFWHXUV FRPPHUFLDX[ SHUPHWWDQW aux  DAC  de  contraindre  les  implantations  commerciales  sur  cette  base,  et  la  crĂŠation  ¹  à  titre  tran-­ sitoire  ¹  de  FRPPLVVLRQV UpJLRQDOHV GÂśDPpQDJHPHQW FRPPHUFLDO &5$& TXL UHPSODFHURQW OHV  CDAC  /  CNAC  issues  de  la  LME.  Alors  que  la  proposition  de  loi  devait  encore  repassĂŠe  entre  les  mains  des  dĂŠputĂŠs  pour  une  deuxième  lecture  DYDQW GÂśrWUH GpILQLWLYHPHQW HQWpULQpH OH FKDQJHPHQW GH OpJi-­ slature  (en  2012)  risque  de  ne  pas  faire  aboutir  ce  projet  de  loi.  Aux  modifications  induiteV SDU OD UpIRUPH SURJUHVVLYH GH OÂśXUEDQLVPH FRPPHUFLDO VÂśDMRXWH OD SRVVi-­ bilitĂŠ  pour  les  distributeurs,  depuis  le  1er  janvier  2007,  de  diffuser  de  la  publicitĂŠ  à  la  tĂŠlĂŠvision.  Ce  PpGLD H[SUHVVLI DXWUHIRLV UpVHUYp DX[ PDUTXHV SOXV TXÂśDX[ RIIUHV GH SUL[ SDUWLFLSH j OÂśpYROXWLRQ des  mentalitĂŠs  dans  les  enseignes  qui  prennent  davantage  conscience  qXÂśHOOHV UHSUpVHQWHQW GHV PDUTXHV GRQW OH WHUULWRLUH GÂśH[SUHVVLRQ HW OÂśLGHQWLWp GRLYHQW VÂśDIILUPHU  (Q GpILQLWLYH OÂśDEVHQFH GH OpJLVODWLRQ FRQFHUQDQW OÂśXUEDQLVPH FRPPHUFLDO HW OÂśRXYHUWXUH GH OD SXEOi-­ citĂŠ  tĂŠlĂŠvisĂŠe  pour  les  distributeurs  risquent  de  renforcer  la  concurrence,  dĂŠjà  âpre  sur  le  secteur.  (Q HIIHW OHV DFWHXUV ULVTXHQW GH SRXUVXLYUH OHXU FRXUVH DX[ PqWUHV FDUUpV WRXW HQ VÂśDIIURQWDQW VXU OH WHUUDLQ GHV SUL[ j OÂśpFKHOOH QDWLRQDOH Â

2.1.2

Diffusion  technologique  :  dÂ&#x2021; Â&#x17D;Â&#x192; Â?Â&#x192;Â&#x2039;Â&#x2022;Â&#x2022;Â&#x192;Â?Â&#x2026;Â&#x2021; Â&#x2020;ÇŻ Â?Â&#x2013;Â&#x2021;Â&#x201D;Â?Â&#x2021;Â&#x2013; Â&#x192;Â&#x2014; Â&#x2020;ÂąÂ&#x2DC;Â&#x2021;Â&#x17D;Â&#x2018;Â&#x2019;Â&#x2019;Â&#x2021;Â?Â&#x2021;Â?t  de  stratĂŠgies  cross-­â&#x20AC;?Â&#x2026;Â&#x192;Â?Â&#x192;Â&#x17D; Â&#x2021;Â? Â&#x2019;Â&#x192;Â&#x2022;Â&#x2022;Â&#x192;Â?Â&#x2013; Â&#x2019;Â&#x192;Â&#x201D; Â&#x17D;ÇŻÂ&#x2021;Â?Â&#x2DC;Â&#x2018;Â&#x17D;ÂąÂ&#x2021; Â&#x2020;Â&#x2014; Â&#x2021;-­â&#x20AC;?commerce,  du  m-­â&#x20AC;?Â&#x2026;Â&#x2018;Â?Â?Â&#x2021;Â&#x201D;Â&#x2026;Â&#x2021;ÇĽ Â

Les  nouvelles  WHFKQRORJLHV GH OœLQIRUPDWLRQ HW GH OD FRPPXQLFDWLRQ RQW IDLW QDvWUH GH QRXYHDX[ circuits  (e-­commerce,  m-­FRPPHUFH HW WUDQVIRUPp HQ SURIRQGHXU  la  manière  de  produire  un  ser-­

21 Â

/ÂśLQQRYDWLRQ Â commerciale Â

vice  commercial,  pour  les  distributeurs,  et  OHV PRGDOLWpV GX SURFHVVXV GÂśDFKDW SRXU OHV FRQVRPPa-­ teurs.  /ÂśH[SDQVLRQ GHV 17,& D HQFRXUDJp OH GpYHORSSHPHQW GHV YHQWHV j GLVWDQFH SRXU OHVTXHOOHV OD SULVH GH FRPPDQGH VÂśHIIHFWXH YLD XQ UpVHDX pOHFtronique.  Le  e-­commerce,  encore  marginal  au  dĂŠbut  des  annĂŠes  2000,  a  enregistrĂŠ  une  très  forte  expansion  au  cours  des  dernières  annĂŠes,  les  ventes  en  ligne  de  produits  et  services  progressant  de  23,5%  en  moyenne  annuelle  entre  2008  et  2011,  selon  la  FEVAD.  $LQVL PrPH VÂśLO pWDLW LQLWLDOHPHQW FDQWRQQp j GHV YROXPHV GH YHQWH PRGHVWHV OD YLWHVVH de  dĂŠveloppement  du  circuit  lui  confère  progressivement  une  place  significative  dans  le  paysage  FRPPHUFLDO HW RUJDQLVH XQH IXLWH GÂśDFWLYLWp QRQ QpJOLJHDEOH HW FURLVVDnte  hors  des  magasins.  Le  commerce  Êlectronique,  qui  reprĂŠsente  environ  GX FKLIIUH GÂśDIIDLUHV GX FRPPHUFH GH GpWDLO HQ 2010,  affiche  une  part  de  marchĂŠ  très  inĂŠgale  selon  les  secteurs  :  GÂśRUHV HW GpMj pOHYpH GDQV OÂśpOHFWURGRPHVWLTXH OHV SURGXLWV FXOWXUHOV YRLUH OÂśKDELOOHPHQW HOOH GHPHXUH PRGHVWH GDQV OÂśDOLPHQWDLUH  (Q RXWUH LO QÂśDXUD pFKDSSp j SHUVRQQH TXH OH PRELOH DFFRPSDJQH FKDFXQ GH QRXV GDQV VRQ TXRWi-­ GLHQ HW TXH VD GLPHQVLRQ SHUVRQQHOOH HW SHUPDQHQWH OXL SHUPHW pJDOHPHQW GÂśrWUH HQYLVDJp FRPPH un  canal  de  distribution  supplĂŠmentaire.  Ainsi,  en  2010,  un  tĂŠlĂŠphone  sur  trois  vendu  en  France  est  XQ VPDUWSKRQH 'ÂśDSUqV OÂś2EVHUYDWRLUH GHV 1RXYHOOHV 7HQGDQFHV GH &RQVRPPDWLRQ GH &&0 %Hn-­ chmark,  12%  des  acheteurs  en  ligne  ont  dĂŠjĂ Â achetĂŠ  un  bien  ou  un  service  directement  à  partir  de  leur  tĂŠlĂŠphone  mobile.  Le  m-­commerce  a  ainsi  dĂŠjĂ Â sĂŠduit  3,3  millions  de  Français  (hors  tĂŠlĂŠchar-­ JHPHQWV GÂśDSSOLFDWLRQV PRELOHV (Q WRXV OHV FOLHQWV VHURQW  ÊquipĂŠs  en  mobile  connectĂŠ.  /Âś,nternet  mobile  se  dĂŠveloppe  beaucouS SOXV UDSLGHPHQW TXH OÂś,nternet  fixe,  au  point  que  certains  experts  prĂŠdisent  la  disparition  de  ce  dernier  j XQ KRUL]RQ GÂśHQYLURQ XQH GL]DLQH GÂśDQQpHV DX SURILW GÂśXQ ,QWHUQHW PRELOH  Par  ailleurs,  la  rapiditĂŠ  de  diffusion  de  la  technologie,  telle  que  nous  la  vivons  ces  dernières  annĂŠes,  permet  de  voir  plus  loin  que  le  e-­commerce  ou  le  m-­commerce.  De  nouvelles  opportunitĂŠs  VÂśRXYUHQW HQFRUH DX[ GLVWULEXWHXUV HW DX[ FRQVRPPDWHXUV  :   -­â&#x20AC;?

Le  v-­business  :  LO VÂśDJLW GH OÂśLQWpJUDWLRQ FRPPHUFLDOH GÂśXQH HQWUHSULVH GDQV XQ XQLYHUV YLr-­ WXHO $XMRXUGÂśKXL OHV VRFLDO JDPHV VRQW GHYHQXV GH vĂŠritables  phĂŠnomènes  qui  agrègent  GHV PLOOLRQV GÂśXWLOLVDWHXUV IDLVDQW OD ULFKHVVH GH VRFLpWps  comme  Zynga.  Les  entreprises  commHQFHQW GRQF j VÂś\ LQWpUHVVHU HW LQYHVWLVVHQW FHV QRXYHDX[ WHUULWRLUHV SRXU SURSRVHU des  biens  virtuels  ou  rĂŠels  ;Íž Â

-­â&#x20AC;?

Le  f-­commerce  :  OH GpYHORSSHPHQW VH VLWXH GDQV OÂśLQWpJUDWLRQ GH YUDLHV H[SpULHQFHV PDr-­ FKDQGHV VRFLDOHV VXU )DFHERRN TXÂśHOOHV SDVVHQW SDU OH Eiais  de  social  games  ou  par  celui  GÂśDFKDWV JURXSpV SDU H[HPSOH PDLV DXVVL OD VRFLDOLVDWLRQ SDU OHV PRGXOHs  Facebook  des  sites  e-­commerce  ;Íž Â

-­â&#x20AC;?

Le  t-­commerce  :  vu  comme  le  e-­commerce  depuis  les  tablettes  numĂŠriques.  Ces  tablettes  envahissent  notre  quotidien,  mĂŞme  si  la  France  reste  à  la  traĂŽne  par  rapport  à  ses  voisins  europĂŠens  et  que  leur  usage  reste  encore  rĂŠservĂŠ  à  une  certaine  tranche  de  la  population  &63 /ÂśH[SpULHQFH WDEOHWWH SHUPHW GH SURSRVHU GHV ERXWLTXHV WRWDOHPHQW G\QDPLTXHV offrant  un  confort  de  FRQVXOWDWLRQ WRWDOHPHQW GLIIpUHQW GÂśXQ VLWH ,QWHUQHW $LQVL selon  For-­ rester,  les  sociĂŠtĂŠs  de  vente  en  ligne  Outre-­Atlantique  affirment  que  leurs  clients  utilisent Â

22 Â

/ÂśLQQRYDWLRQ Â commerciale Â

GH SOXV HQ SOXV VRXYHQW XQH WDEOHWWH SRXU FRPPDQGHU OÂśpFUDQ GÂśXQ tĂŠlĂŠphone  Êtant  trop  petiW SRXU SHUPHWWUH GÂśDFKHWHU HQ OLJQH GH PDQLqUH FRQIRUWDEOH  Pour  les  entreprises  de  commerce  en  magasin,  ces  nouvelles  formes  de  concurrence  sont  de  puis-­ santes  incitations  à  rĂŠagir,  à  renforcer  leur  prĂŠsence  sur  les  diffĂŠrents  canaux  et  à  devenir  cross-­ canal.  Pour  cela,  elles  doivent  bâtir  un  nouveau  savoir-­faire  largement  inĂŠdit,  qui  les  oblige  à  VÂśHQJDJHU GDQV XQ SURFHVVXV GÂśapprentissage  dont  une  composante  importante  est  OÂśREVHUYDWLRQ HW OÂśDQDO\VH GHV FRPSRUWHPHQWV GHV FRQVRPPDWHXUV (Q RXWUH OH FURVV-­canal  induit  une  rĂŠflexion  sur  OD PDQLqUH GÂśDUWLFXOHU OD SUpVHQFH GH OÂśHQVHLJQH VXU OHV GLIIpUHQWV FDQDX[ HQ YHLOODQW j OD FRKpUHQFH des  politiques  tarifaires,  voire  en  exploitant  la  complĂŠmentaritĂŠ  des  circuits  pour  amĂŠliorer  la  pres-­ tation  commerciale.  Le  cross-­canal  est  une  puissante  incitation  à  dĂŠplacer  le  centre  de  gravitĂŠ  de  la  politique  commerciale  du  produit  et  du  magasin  vers  le  client.   'ÂśLFL TXHOTXHV DQQpHV LO \ D IRUW j SDULHU TXH OHV FRQVRPPDWHXUV QH FRQQDvWURQW SDV OD GLFKRWRPLH HQWUH OÂśDFKDW HQ OLJQH HW OÂśDFKDW HQ PDJDVLQ /H FRPPHUFH GH GHPDLQ GHYUDLW SHUPHWWUH j XQ DFKe-­ WHXU GH UHFKHUFKHU XQ SURGXLW VXU XQ VXSSRUW GLJLWDO GH GpFLGHU VÂśLO YHXW OÂśDFKHWHU HQ PDJDVLQ RX HQ ligne  j SDUWLU GÂśXQ WHUPLQDO IL[H RX PRELOH GH VH OH IDLUH OLYUHU  ou  GÂśDOOHU OH UHWLUHU GDQV XQ SRLQW relais,  un  point  de  vente  ou  chez  un  particulier,  et  GH EpQpILFLHU GÂśXQ service  après-­vente  de  proxi-­ mitĂŠ.  Les  e-­commerce,  m-­commerce,  v-­FRPPHUFHÂŤ VHURQW GHV H[SpULHQFHV GÂśDFKDW WRWDOHPHQW intĂŠgrĂŠes  à  la  vie  rĂŠelle.  Par  consĂŠquent,  la  diffusion  de  la  technologie  engendre  une  complexifica-­ WLRQ GX PRQGH PDUFKDQG (OOH REOLJH GqV DXMRXUGÂśhui  les  dĂŠcideurs  à  penser  vite,  multi-­Êcrans  et  cross-­canal  pour  faire  entrer  en  cohĂŠrence  le  on-­line  et  le  off-­line.  La  fin  de  la  dualitĂŠ  entre  e-­ commerce  et  commerce  en  magasin  PDUTXH OÂśDYqQHPHQW GX FRPPHUFH FRQQHFWp 0DJDVLQV SKy-­ siques  et  virtuels  seront  de  plus  en  plus  connectĂŠs  entre  eux  HW VXU OÂśH[WpULHXU FUpDQW XQH SUR[LPi-­ tĂŠ  nouvelle  avec  le  consommateur.  Les  nombreux  progrès  technologiques  en  matière  de  rĂŠalitĂŠ  augmentĂŠe,  de  puces  RFID,  de  codes  2DÂŤ GHYUDLHQW SHUPHWWUH GÂśDFFpOpUHU  encore  cette  mutation  en  facilitant  les  connexions  entre  les  diffĂŠrents  canaux  de  distribution  et  en  rendant  naturel  le  pas-­ VDJH GH OÂśXQ j OÂśDXWUH. Â

2.1.3

Internationalisation  du  secteur Â

La  concurrence  se  renforce,  avec  le  ralentissement  de  la  croissance  bien  sÝr,  mais  aussi  avec  OœDFFpOpUDWLRQ GH OœRXYHUWXUH LQWHUQDWLRQDOH GX VHFWHXU 'DQV OœDOLPHQWDLUH OHV HQVHLJQHV GH KDUG-­ discount  allemandes,  à  partir  de  la  fin  des  annÊes  1980,  conquièrent  des  parts  de  marchÊ  à  un  rythme  inquiÊtant.  Dans  le  non-­DOLPHQWDLUH DSUqV OH FKRF Gœ,NHD GDQV OœDPHXEOHPHQW OH VXFFqV GœHQVHLJQHV pWUDQJqUHV FRPPH =DUD DUULYpH HQ )UDQFH HQ RX + 0 WpPRLJQH GHV prÊmices  GH OœLQWHUQDWLRQDOLVDWLRQ GX FRPPHUFH 0DLV FRPSDUDWLYHPHQW j GœDXWUHV VHFWHXUV GœDFWLYLWp FHOD UHVWH HQFRUH WUqV PRGpUp /œDQQpH D FRQQX XQH DFFpOpUDWLRQ GH FH SURFHVVXV GœLQWHUQDWLRQDOLVDWLRQ SXLVTXœXQ JUDQG QRPEUH GœHQVHLJQHV pWUDQJqUHV VH VRQW LPplantÊes  sur  le  territoire  français  (+14  points  par  rapport  à  2010)14 8Q UDSLGH WRXU GœKRUL]RQ VXU OHV &KDPSV-­ eO\VpHV VXIILW SRXU VœHQ FRQYDLQFUH  :  le  britannique  Marks  &  Spencer,  les  amÊricains  Abercrombie  &  Fitch  et  Banana  Republic,  le  belge  Ice  Watch  à  TXHOTXHV SDV /HV HQVHLJQHV TXL RQW IUDQFKL OH SDV                                                 14

 Source  :  Observatoire  des  nouveaux  concepts  commerciaux,  2011 Â

23 Â

/ÂśLQQRYDWLRQ Â commerciale Â

sont  souvent  anglo-­VD[RQQHV (Q IDLW FHV HQVHLJQHV HQ SOXV GÂśDYRLU IDLW OHXUs  preuves  dans  leur  SD\V GÂśRULJLQH VRQW WRXWHV ODUJHPHQW SUpVHQWHV j OÂśLQWHUQDWLRQDO /HXU DUULYpH HQ )UDQFH HVW GRQF logique,  voire  tardive.  Cette  augmentation  de  la  prĂŠsence  des  enseignes  Êtrangères  trouve  son  explication  à  travers  deux  facteurs  principaux  :   -­â&#x20AC;?

CoPSDUDWLYHPHQW j GÂśDXWUHV SD\V OH FRPPHUFH IUDQoDLV D pWp UHODWLYHPHQW pSDUJQp SDU OD FULVH WpPRLJQDQW GÂśXQH ERQQH FDSDFLWp GH UpVLVWDQFH Â

-­â&#x20AC;?

(Q FKHUFKDQW j UHQGUH OÂśRIIUH GH OHXUV FHQWUHV FRPPHUFLDX[ DWWUD\DQWH OHV EDLOOHXUV RQW Ln-­ citĂŠ  les  enseignes  internationales  rendues  rĂŠticentes  par  le  droit  français  (notamment  con-­ FHUQDQW OH GURLW DX EDLO RX OÂśLPSODQWDWLRQ GH PDJDVLQ j VÂśLQVWDOOHU HQ )UDQFH $WWLUHU GH nouvelles  enseignes,  attendues  par  un  public  français  qui  voyage  de  plus  en  plus  et  connaĂŽt  ces  noms,  permet  aux  foncières  à  la  fois  de  diffĂŠrencier  leur  offre  et  de  booster  la  frĂŠquen-­ WDWLRQ &ÂśHVW OH FDV SDU H[HPSOH GH OD IRQFLqUH 8QLEDLO 5RGDPFR TXL D FRQYDLQFX +ROOLVWHU GH VÂśLQVWDOOHU j &DUUp 6pQDUW Â

0DLV FHV FRQFXUUHQWV j OÂśpFKHOOH PRQGLDOH VÂśLOV  ERXVFXOHQW OÂśLQWHQVLWp HW OHV PRGDOLWpV GH OD FRQFXr-­ rence  GDQV OÂś+H[DJRQH,  ne  sont  pas  seulement  perçus  comme  une  menace  ;Íž  ils  sont  Êgalement  ÊrigĂŠs  en  modèle  et  poussent  les  acteurs  nationaux  à  faire  Êvoluer  leurs  stratĂŠgies.  Ces  modèles  Êtrangers  dĂŠclenchent  des  processus  mimĂŠtiques  au  cours  desquels  un  nombre  croissant  de  distri-­ EXWHXUV VH GRWHQW GH UHVVRXUFHV QpFHVVDLUHV j OÂśH[SORLWDWLRQ GH QRXYHDX[ OHYLHUV GH SHUIRUPDQFH Â

2.2 Ă&#x2030;volution  du  contexte  sociĂŠtal  2.2.1

La  toile  de  fond  :  la  sociĂŠtĂŠ  hypermoderne Â

Le  dÊveloppement  de  la  grande  distribution  dans  les  annÊes  1960-­ D pWp SRUWp SDU OœDGDSWDWLRQ aux  modes  de  vie,  à  la  structuration  sociale  et  aux  valeurs  qui  dominaient  alors  les  sociÊtÊs  occi-­ dentales.  Pour  simplifier,  la  sociÊtÊ  d'alors  se  structurait  autour  GœXQH FODVVH PR\HQQH HQ IRUWH expansion  Êconomique  et  dÊmographique,  relativement  homogène  dans  ses  valeurs,  ses  modes  de  YLH HW VHV FRPSRUWHPHQWV GH FRQVRPPDWLRQ ,O VœDJLVVDLW à  cette  Êpoque  de  mettre  en  place  un  système  de  distribution  selon  une  logique  avant  tout  extensive  -­  SXLVTXœHQ DYDO GœXQ V\VWqPH GH production  bâti  sur  un  mode  tayloriste  -­  HW FHWWH FODVVH PR\HQQH HQ H[SDQVLRQ D FRQVWLWXp OH F°XU de  clientèle  de  la  grande  distribution.  Des  facteurs  de  changement  apparaissent  progressivement  :  ÊlÊvation  du  niveau  de  vie,  ouverture  des  frontières,  dÊclin  des  macro-­institutions  (idÊologies,  reOLJLRQ pFROH TXL KRPRJpQpLVDLent  la  VRFLDOLVDWLRQ WUDQVIRUPDWLRQ GH OœRUJDQLVDWLRQ GX WUDYDLO pPHUJHQFH GœXQH VRFLpWp GH OD FRQQDLs-­ sance,  extension  des  Êchanges  (avec  notamment  le  dÊveloppement  des  moyens  de  transport,  à  un  SUL[ VWUXFWXUHOOHPHQW RULHQWp j OD EDLVVH SRXU OH FRQVRPPDWHXU   Ces  changements  font  Êvoluer  les  structures  sociales,  notamment  en  les  complexifiant 15.  La  notion  de  classe  sociale  semble  moins  corrÊlÊe  aux  caractÊristiques  des  cadres  de  pensÊe  et  des  compor-­ WHPHQWV $LQVL OœDXWRQRPLH GHV LQGLYLGXV VH UHQIRUFH FHV GHUQLHUV VœDIIUDQFKLVVDQW SURJUHVVLYe-­ ment  des  schÊmas  prÊdÊfinis  (par  la  classe  sociale  notamment)  et  tendant  à  individualiser  leurs                                                  15

 Voir  notamment  Ascher  [2007]. Â

24 Â

/ÂśLQQRYDWLRQ Â commerciale Â

comportements.  La  culture  de  masse  et  de  classe  voit  son  importance  diminuer,  mettant  à  mal  la  FRQVLVWDQFH VRFLRORJLTXH GH OD QRWLRQ GH FODVVH PR\HQQH VXU ODTXHOOH VÂśpWDLW IRQGpH OD JUDQGH GLs-­ tribution.  Nous  reprenons  ci-­dessous  les  travaux,  prĂŠcĂŠdemment  ÊvoquĂŠs,  du  CRĂ&#x2030;DOC  analysant  les  Êvolu-­ tions  sociĂŠtales  à  travers  cinq    valeurs    qui  nous  semblent  pertinentes  pour  servir  de  cadre  con-­ FHSWXHO j OÂśDQDO\VH GHV GpWHUPLQDQWV GHV FRPSRUWHPHQWV GH FRQVRPPDWLRQ 1RXV DYRQV HQVXLWH sous-­segmentĂŠ  chaque  valeXU HQ LWHPV SHUPHWWDQW GÂśDIILQHU OHV DWWHQWHV GHV FRQVRPPDWHXUV soit  20  critères  au  total  (ces  critères  sont  explicitĂŠs  dans  la  seconde  partie,  paragraphe  1.2). Â

2.2.2

Les  valeurs  qui  sous-­â&#x20AC;?tendent  les  comportements  de  consommation  contemporains Â

ÇŻINDIVIDUALISME/SINGULARISME  /D PRQWpH GH OÂśLQGLYLGXDOLVPH HVW LQKpUHQWH DX PRXYHPHQW GH PRGHUQLVDWLRQ (OOH VLJQLILH OD FRn-­ TXrWH SDU OÂśLQGLYLGX GH VRQ DXWRQRPLH IDFH DX FRQGLWLRQQHPHQW GX PLOLHX VRFLDO QRWDPPHQW YLD OD SHUWH GÂśLQIOXHQFH GHV PDFUR-­institutions.  Une    sociĂŠtĂŠ  de  personnes  ª VÂśHVW DLQVL DIILUPpH 6XU OH SODQ GH OD FRQVRPPDWLRQ FH SURFHVVXV GÂśLQGLYLGXDOLVDWLRQ HVW UHVSRQVDEOH GX IDLW TXH OHV YDULDEOHV VRFLRGpPRJUDSKLTXHV XVXHOOHV OH QLYHDX GH UHYHQX OD &63 OÂśkJHÂŤ RQW SHUGX XQH SDUWLH GH OHXU pouvoir  explicatif  des  attentes  et  des  comportements.   /ÂśLQGLYLGX K\SHUPRGHUQH HVW HQ TXrWH GH UHFRQQDLVVDQFH 0LHX[ IRUPp SOXV TXDOLILp KDELWXp j IDLUH des  choix  dans  sa  vie  personnelle  comme  dans  sa  vie  professionnelle,  il  est  de  plus  en  plus  indĂŠ-­ pendant  et  tolère  de  moins  en  moins  d'ĂŞtre  rĂŠduit  au  statut  d'ĂŠlĂŠment  anonyme  d'une  masse  indis-­ tincte.  6RQ QLYHDX GÂśLQIRUPDWLRQ HVW IRUWHPHQW UHQIRUFp JUkFH DX[ QRXYHOOHV WHFKQRORJLHV FH TXL contribue  à  le  transformer  en    consom'acteur  ,  opportuniste,  moins  fidèle.  D'oĂš  un  niveau  d'exi-­ gence  croissant  en  matière  de  qualitĂŠ  de  l'accueil,  de  rĂŠduction  des  temps  d'attente,  de  disponibili-­ tĂŠ  des  produits  et  des  personnels...  Lorsqu'il  endosse  le  costume  du  client,  OÂśLQGLYLGX PRGHUQH en-­ tend  que  soient  tenues  les  promesses  accolĂŠes  au  discours  sur  l'impĂŠratif  de    satisfaction  client  ,  de    client  roi  .  DĂŠtenteur  du  pouvoir  d'acheter,  il  apprĂŠcie  de  se  sentir  important,    chouchou-­ tĂŠ  ,  de  percevoir  que  celui  qui  veut  lui  vendre  quelque  chose  n'en  veut  pas  qu'Ă Â son  porte-­ monnaie,  mais  adopte  un  comportement    juste  ,  voire  se  prĂŠsente  comme  un  vĂŠritable  parte-­ naire  qui  a  compris  ses  EHVRLQV VÂśHIIRUFH GH OHV  satisfaire OÂśDLGH j PLHX[ GpILQLU VHV DWWHQWHV.  Il  SHXW PrPH DSSUpFLHU GÂśrWUH DVVRFLp j OD FRQVWUXFWLRQ GH OD SUHVWDWLRn  (mĂŠthode  finalement  efficace  pour  que  celle-­ci  corresponde  à  ses  attentes  !)   Concrètement,  nous  avons  choisi  de  caractĂŠriser  cette  valeur  à  travers  quatre  items,  que  nous  dĂŠcrirons  à  partir  de  la  perception  du  consommateur  :  -­â&#x20AC;?

co-­construction  (ou  coproduction), Â

-­â&#x20AC;?

conseil, Â

-­â&#x20AC;?

personnalisation, Â

-­â&#x20AC;?

confiance. Â

25 Â

/ÂśLQQRYDWLRQ Â commerciale Â

LA    RELIANCE    L'importance  des  valeurs  individualistes  ne  signifie  pas  le  repli  de  l'individu  sur  lui-­mĂŞme.  Les  so-­ ciologues  Êvoquent  la  notion    d'individualisme  reliĂŠ    pour  dĂŠsigner  la  spĂŠcificitĂŠ  de  la  quĂŞte  de  liens  aux  autres  qui  anime  l'individu  hypermoderne.  Cette    reliance    s'exprime  à  deux  niveaux  :   -­â&#x20AC;?

Par  l'ĂŠtablissement  de  liens  forts  avec  un  cercle  relativement  Êtroit  de  proches  (famille,  amis)  et  l'entretien  d'un  rĂŠseau  plus  ou  moins  Êtendu  de  liens  faibles  avec  une  diversitĂŠ  de    tribus  ª DX[TXHOOHV O LQGLYLGX GpFLGH GH VÂśLQWpJUHU OLEUHPHQW HW JpQpUDOHPHQW GH IDoRQ superficielle  et  circonscrite  à  des  centres  d'intĂŠrĂŞt  bien  dĂŠlimitĂŠs. Â

-­â&#x20AC;?

Par  un  rattachement  plus  gĂŠnĂŠral  à  la  globalitĂŠ,  via  par  exemple  l'adhĂŠsion  à  des  valeurs  altruistes  à  la  base  de  la  sensibilitĂŠ  aux  causes  humanitaires,  aux  problĂŠmatiques  du  dĂŠve-­ loppement  durable,  de  l'ĂŠthique,  du  commerce  Êquitable...  voire  à  certaines  formes  de  pra-­ tiques  religieuses.  Â

La  problĂŠmatique  de  la  reliance  s'incarne,  dans  la  consommation,  par  certains  comportements  de  nature    communautaire    ou    tribale  ,  ainsi  que  par  des  choix  reflĂŠtant  l'adhĂŠsion  à  un  système  de  valeurs  (la  consommation  de  produits  bio,  de  produits  issus  du  commerce  Êquitable...).  Nous  caractĂŠrisons  la  reliance  à  travers  les  items  suivants,  toujours  perçus  du  point  de  vue  du  con-­ sommateur  :  -­â&#x20AC;?

rĂŠ-­enchantement  du  lien  social, Â

-­â&#x20AC;?

lien  communautaire, Â

-­â&#x20AC;?

ĂŠthique  /  commerce  Êquitable  /  gĂŠnĂŠrositĂŠ, Â

-­â&#x20AC;?

responsable  /  impact  Êcologique. Â

ÇŻHĂ&#x2030;DONISME  La  force  des  valeurs  individualistes,  couplĂŠe  à  la  crise  de  la  notion  de  progrès,  favorise  le  règne  de  l'hĂŠdonisme  :  le  rejet  de  la  contrainte,  le  bonheur  tout  de  suite.  Le  contenu  qui  est  donnĂŠ  aujour-­ d'hui  à  la  notion  de  bonheur  est  de  plus  en  plus  associĂŠ  à  l'accumulation  de  petits  plaisirs  (syn-­ drome  AmĂŠlie  Poulain).  Le  confort  matĂŠriel  Êtant  dĂŠsormais  acquis  pour  le  plus  grand  nombre,  l'hĂŠdonisme  s'incarne  de  plus  en  plus  dans  le  vĂŠcu  (vivre  des    expĂŠriences  ,  accumuler  les  bons  moments,  les  souvenirs...)  et  dans  la  quĂŞte  du  confort  psychologique.  Cette  quĂŞte  du  plaisir  con-­ duit  les  individus  à  Êviter  les  situations  vĂŠcues  comme  des  contraintes,  des  temps  vides.  Elle  ali-­ PHQWH OÂśLPSDWLHQFH DPELDQWH TXL FDUDFWpULVH OD VRFLpWp FRQWHPSRUDLQH /RUVTX HOOHV VRQW  vĂŠcues  comme  une  contrainte,  les  courses  peuvent  devenir  la  cible  de  stratĂŠgies  d'ĂŠvitement.  Plus  positi-­ vement,  cette  orientation  hĂŠdoniste  conduit  à  la  valorisation  des    expĂŠriences  positives    qui  de-­ viennent  la  cible  d'un  marketing  expĂŠrientiel  en  plein  dĂŠveloppement  (en  particulier  dans  le  com-­ merce  non-­alimentaire),  GÂśXQH XWLOLVDWLRQ DFFUXH GHV QRXYHOOHV WHFKQRORJLHV QRWDPPHQW HQ GLUHc-­ tion  des  plus  jeunes  gĂŠnĂŠrations).  /HV LWHPV TXH QRXV DYRQV UHWHQXV SRXU FDUDFWpULVHU OÂśKpGRQLVPH GDQV OÂśLQQRYDWLRQ FRmmerciale  sont  les  suivants  :  -­â&#x20AC;?

gain  de  temps, Â

26 Â

/ÂśLQQRYDWLRQ Â commerciale Â

-­â&#x20AC;?

marketing  expĂŠrientiel, Â

-­â&#x20AC;?

plaisir, Â

-­â&#x20AC;?

nouvelles  technologies. Â

LA  RASSURANCE  /ÂśLQGLYLGX PRGHUQH HQ WDQW TXH FRQVRPPDWHXU VH WURXYH FRQIURQWp j XQH multitude  sans  cesse  croissante  de  choix  possibles.  Les  sociologues  expliquent  que  la  contrepartie  peut  être  une  certaine  difficultĂŠ  à  assumer  cette  libertĂŠ  de  choix.  Le  consommateur  se  trouve  ainsi  souvent  en  quĂŞte  de    rassurance  ,  c'est-­à -­dire  d'ĂŠlĂŠments  susceptibles  d'accroĂŽtre  son  sentiment  de  sĂŠcuritĂŠ,  de  lui  offrir  des  repères.   En  pratique,  le  besoin  de  rassurance  VÂśH[SULPH GDQV OHV FRPSRUWHPHQWV GH FRQVRPPDWLRQ SDU exemple  par  la  place  de  premier  plan  occupĂŠe  par  les  garanties  d'hygiène  et  de  sĂŠcuritĂŠ  parmi  les  critères  de  choix  des  produits  consommĂŠs,  mais  aussi  par  la  sensibilitĂŠ  accrue  à  l'ĂŠgard  des  carac-­ tĂŠristiques  associĂŠes  à  la  tradition,  aux  origines  ethniques,  au  terroir,  par  un  retour  des  prĂŠoccupa-­ tions  sĂŠcuritaires  (TXL VÂśH[SULPH QRWDPPHQW ORUV GH OD IUpTXHQWDWLRQ GHV FRPPHUFes  en  zones  ur-­ baines  sensibles,  oĂš  lÂśHQFDGUHPHQW GX PDJDVLQ SDU XQ VHUYLce  de  sĂŠcuritĂŠ  discret  mais  efficace  constitue  un  ÊlĂŠment  de  rassurance  fort  aux  yeux  des  clients ÂŤ &H EHVRLQ GH UDVVXUDQFH QÂśHVW SDV ĂŠtranger,  par  exemple,  au  UHJDLQ GÂśLQWpUrW GHV FRQVRPPDWHXUV SRXU OH FRPPHUFH de  proximitĂŠ.  Nous  avons  fait  le  choix  de  caractĂŠriser  la  rassurance  via  les  items  suivants  :  -­â&#x20AC;?

garantie, Â

-­â&#x20AC;?

image  de  marque, Â

-­â&#x20AC;?

sĂŠcuritĂŠ, Â

-­â&#x20AC;?

fidĂŠlisation. Â

LA  DĂ&#x2030;FIANCE  La  dĂŠfiance  ne  constitue  pas  à  proprement  parler  une  valeur,  contrairement  à  la  confiance  dont  elle  HVW OH QpJDWLI (OOH HVW SRXUWDQW XQH FRPSRVDQWH LPSRUWDQWH GHV DWWLWXGHV DX VHLQ GÂśXQ FHUWDLQ nombre  de  pays  europĂŠens,  dont  la  France.  Corollaire  sans  doute  de  la  perte  de  confiance  dans  le  progrès  et  de  la  dissolution  des  facteurs  traditionnels  du  lien  VRFLDO OD GpILDQFH VÂśH[SULPH GDQV OHV UHODWLRQV LQWHUSHUVRQQHOOHV PDLV SOXV HQFRUH HQYHUV OHV LQVWLWXWLRQV /Âś(XUREDURPqWUH GH OD &Rm-­ mission  eXURSpHQQH IRXUQLW GHV LQGLFHV GÂśXQH WHQGDQFH j OÂśDFFHQWXDWLRQ GX VHQWLPHQW GH GpILDQFH j OÂśpJDUG GHV LQVWLWXWLons,  notamment  GHSXLV XQH GL]DLQH GÂśDQQpHV OD FULVH ILQDQFLqUH HQ VHSWHPEUH 2008  a  très  probablement  accentuĂŠ  encore  cette  tendance).  &HWWH GpILDQFH VH UpSHUFXWH VXU OD UHODWLRQ PDUFKDQGH /ÂśpWXGH UpDOLVpH HQ VXU OD SHUFHSWLRQ par  les  Français  du    prix  juste  16  WpPRLJQH GÂśXQ IRUW VHQWLPHQW GH GpILDQFH j OÂśpJDUG GHV JUDQGV DFWHXUV GH OÂśRIIUH Âą  industriels  et  distributeurs  ¹  suspectĂŠs  de  pratiquer  des  prix  injustes,  de  rĂŠali-­ VHU GHV PDUJHV H[FHVVLYHV HW GÂśDYRLU SURILWp GH OD YDJXH GH KDXVVH GHV FRXUV des  matières  pre-­ mières  en  2007-­2008  pour  augmenter  exagĂŠrĂŠment  leurs  prix.  Un  prix  juste  serait,  selon  le  profil                                                  16

 Corcos  et  Moati  [2008]. Â

27 Â

/ÂśLQQRYDWLRQ Â commerciale Â

des  consommateurs,  soit    un  prix  qui  autorise  une  rĂŠmunĂŠration  satisfaisante  des  salariĂŠs  et  per-­ PHW GÂśDVVXUHU OD SURWHFWLRQ GH OÂśHQYLURQQHPHQW  ,  soit    un  prix  qui  assure  un  bon  rapport  qualitĂŠ-­ prix  ª 1RXV DYRQV Oj XQ LQGLFH GX GpYHORSSHPHQW GÂśXQH SRVWXUH FULWLTXH HQYHUV XQ PDUNHWLQJ VXs-­ pectĂŠ  de  renchĂŠrir  les  produits  sans  supplĂŠment  de  valeur  significatif  pour  le  client.   Plus  gĂŠnĂŠralement,  lÂśLPSRUWDQFH GX VHQWLPHQW GH GpILDQFH FRPSRUWH SOXVLHXUV LPSOLFDWLRQV SRXU OD distribution.  Elle  encourage    OÂśDFKDW PDOLQ    qui  consiste  pour  les  consommateurs  à  intensifier  leur  UHFKHUFKH GÂśLQIRUPDWLRQ DYDQW OÂśDFKDW QRWDPPHQW HQWUH SDLUV j WLUHU SURILW  des  Êcarts  de  prix  et  GHV DYDQWDJHV SURPRWLRQQHOV j PDUFKDQGHUÂŤ (OOH HVW pJDOHPHQW VXVFHSWLEOH GÂśHQFRXUDJHU XQ GĂŠ-­ placement  des  parts  de  marchĂŠ  au  profit  des  marques  et  des  circuits  de  distribution  perçus  comme    petits  ª SURFKHV FRPSRUWDQW PRLQV GÂśLQWHUPpGLDLUHVÂŤ EUHI VXVFHSWLEOHV GÂśpFKDSSHU GDYDQWDJH DX[ GpULYHV GÂśXQ FDSLWDOLVPH ILQDQFLHU PRQGLDOLVp (Q SRVLWLI elle  ouvre  des  opportunitĂŠs  stratĂŠ-­ giques  pour  les  enseignes  qui  sauront  refonder  la  confiance,  conclure  de  nouvelles  alliances  avec  les  consommateurs.   Nous  dĂŠclinons  la  dĂŠfiance  en  quatre  items  dĂŠcrivant  la  perception  du  consommateur  :  -­â&#x20AC;?

achat  malin/bon  plan,  Â

-­â&#x20AC;?

fabriquĂŠ Â localement, Â Â

-­â&#x20AC;?

ÂŤ  pair  à  pair  ,  Â

-­â&#x20AC;?

dĂŠsintermĂŠdiation. Â

2.2.3

Â&#x2021;Â&#x2022; Â&#x2026;Â&#x2018;Â?Â&#x2022;Â&#x2018;Â?Â?Â&#x192;Â&#x2013;Â&#x2021;Â&#x2014;Â&#x201D;Â&#x2022; Â?Â&#x2018;Â&#x201E;Â&#x2039;Â&#x17D;Â&#x2021;Â&#x2022; Â&#x2020;Â&#x192;Â?Â&#x2022; Â&#x17D;ÇŻÂ&#x2021;Â&#x2022;Â&#x2019;Â&#x192;Â&#x2026;Â&#x2021; Â&#x2020;Â&#x2021;Â&#x2022; Â&#x2DC;Â&#x192;Â&#x17D;Â&#x2021;Â&#x2014;Â&#x201D;Â&#x2022; Â

La  combinaison  des  valeurs  qui  sous-­tendent  les  comportements  de  consommation  gĂŠnère  des  IDPLOOHV GÂśDWWLWXGHV GLIIpUHQWHV Le  schĂŠma  ci-­dessous,  empruntĂŠ  à  Oettgen  et  Oettgen  [2004],  fournit  un  cadre  dÂśDQDO\VH conceptuel  permettant  de  les  diffĂŠrencier  :  -­â&#x20AC;?

/ÂśD[H YHUWLFDO RSSRVH OHV ORJiques  individuelles  et  collectives,  qui  renvoient  assez  largement  j OÂśLQGLYLGXDOLVPH HW j OD UHOLDQFH pYRTXpV SOXV KDXW Â

-­â&#x20AC;?

/ÂśD[H KRUL]RQWDO RSSRVH ORJLTXH UDWLRQDOLVWH HW ORJLTXH DIIHFWLYH.  Les  adeptes  de  la  logique  rationaliste  estiment  que  cette  logique  eVW DX F°XU GX SURFHVVXV GH PRGHUQLVDWLRQ HW VH poursuit  inexorablement  dans  le  monde  occidental,  à  la  fois  dans  le  champ  institutionnel  (rationalisation  des  politiques  publiquHV SURJUHVVLRQ GH OÂśpYDOXDWLRQÂŤ pFRQRPLTXH im-­ portance  plus  grande  de  la  logique  Êconomique  dans  la  sociĂŠtĂŠ)  et  privĂŠ  (gestion  par  OÂśLQGLYLGX GH VRQ capital  humain,  de  son  employabilitĂŠ,  de  la  protection  contre  les  ULVTXHVÂŤ Ă&#x20AC;  OÂśRSSRVp Sour  les  tenants  de  la  postmodernitĂŠ,  la  crise  de  la  notion  de  progrès  rĂŠhabilite  OÂśLPSRUWDQFH GH OÂśaffectif,  de  OÂśpPRWLRQQHO de    OÂśLUUDWLRQQHO  ,  OÂśpYROXWLRQ GX monde  et  des  comportements  ne  devant  pas  être  guidĂŠe  uniquement  par  la  pure  logique.  Â

Le  croisement  de  ces  deux  axes  fait  apparaĂŽtre  quatre  dimensions  qui  renvoient  à  des  familles  de  comportements  de  consommation  actuels  :  les  dimensions  rĂŠaliste  (ou  utilitariste),  hĂŠdoniste,  fu-­ sionnelle  et  responsable.   Â

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/ÂśLQQRYDWLRQ Â commerciale Â

Figures  9a  &  b  :  Les  dimensions  des  comportements  de  consommation Â

  Ă&#x20AC;  WLWUH GÂśLOOXVWUDWLRQ OH VFKpPD suivant  situe  certaines  attitudes  du  consommateur  dans  cet  espace.   Â

 Source  :  dÂśDSUqV 2HWWJHQ HW 2HWWJHQ  [2004]   On  pourrait  être  tentĂŠ  GÂśDVVRFLHU FHUWDLQV JURXSHV VRFLDX[ j FKDFXQH GH FHV GLPHQVLRQV 0DLV HQ rĂŠalitĂŠ,  elles  sont  gĂŠnĂŠralement  simultanĂŠment  actives  pour  la  majoritĂŠ  des  consommateurs,  avec  des  dosages  variables  selon  les  personnes,  les  produits,  les  circonstances.  Les  tensions  suscep-­ tibles  de  rĂŠgner  entre  les  ressorts  de  consommation  associĂŠs  à  chacune  de  ces  dimensions  contri-­ buent  à  expliquer  pourquoi  il  est  devenu  si  compliquĂŠ  de  comprendre  les  comportements  de  con-­ sommation  et  pourquoi  ces  derniers  sont  si  souvent  versatiles.  Un  mĂŞme  consommateur  ¹  mĂŞme Â

29 Â

/ÂśLQQRYDWLRQ Â commerciale Â

VÂśLO HVW SOXW{W UDWWDFKp j XQH GRPLQDQWH GDQV FHWWH PDWULFH Âą  peut  se  dĂŠplacer  dans  cet  espace  en  fonction  des  circonstances,  de  son  humeur,  de  la  conjoncture...   Au  final,  la  distribution  de  masse,  dont  le  positionnement  marketing  reposait  sur  une  conception  GÂśXQ FRQVRPPDWHXU UHSUpVHQWDWLI GH OD FODVVH PR\HQQH OD IDPHXVH PpQDJqUH GH PRLQV GH ans),  est  confrontĂŠe  à  cette  fragmentation  et  au  caractère    mouvant    de  la  demande  portant,  au-­ delĂ Â des  produits,  sur  la  nature  mĂŞme  du  service  commercial.  /ÂśDGDSWDWLRQ GX FRPPHUFH j FHWWH ĂŠvolution  et  à  la  FRPSOH[LILFDWLRQ GH OD GHPDQGH FRQVWLWXH OÂśXQ GHV SULQFLSDX[ PRWHXUV GHV WUDQs-­ IRUPDWLRQV GH OÂśDSSDUHLO FRPPHUFLDO Â

2.3 Vers  un  nouveau  rĂŠgime  de  croissance  Cette  section  vise  à  SUpVHQWHU OHV GLIIpUHQWV UpJLPHV GH FURLVVDQFH GDQV OHVTXHOV VÂśHVW LQVFULW DX ILO du  temps  le  secteur  du  commerce.  Si  elle  peut  paraĂŽtre  thĂŠorique  et  quelque  peu  dĂŠconnectĂŠe  de  la  rĂŠalitĂŠ  à  certains  professionnels,  en  raison  principalement  de  la  façon  dont  sont  prises  les  dĂŠcisions  dans  la  distribution  ¹  à  savoir  en  adaptation  permanente  aux  contraintes  des  consommateurs  et  de  la  concurrence,  donc  basĂŠe  davantage  sur  des  logiques  de  court-­terme  ¹  HOOH D OH PpULWH GÂśLQVFULUH le  secteur  du  commerce  dans  une  vision  de  long  terme.  Â

2.3.1

Passage  du  rĂŠgime  de  croissance  extensive  à  un  rĂŠgime  de  croissance  intensive Â

Au  dĂŠbut  des  annĂŠes  1960,  le  système  Êconomique  fordien  fait  son  apparition  en  France,  notam-­ ment  grâce  aux  prises  de  pouvoir  de  multinationales  amĂŠricaines  dans  les  entreprises  françaises  et  à  l'effort  de  reconstruction  d'après-­guerre.  Le  marchĂŠ  est  alors  immense  :  seuls  35%  des  Français  GLVSRVHQW G XQH DXWRPRELOH HQ HW G XQH PDFKLQH j ODYHU &ÂśHVW GDQV FH FRQWH[WH TXH YD naĂŽtre  la  grande  distribution  dont  le  dĂŠveloppement  est  indissociable  de  l'essor  de  la  sociĂŠtĂŠ  de  consommation.  Longtemps  caractĂŠrisĂŠe  par  un  rĂŠgime  de  croissance  dite  extensive,  elle  repose  sur  XQH SURSRVLWLRQ GH YDOHXU FHQWUpH VXU OH SUL[ EDV HW TXL VÂśDGRVVH j XQ EDFN RIILFH WHQGX vers  OÂśH[SORLWDWLRQ GHV HIIHWV GH WDLOOH $LQVL FHWWH SpULRGH HVW PDUTXpH SDU XQH DXJPHQWDWLRQ UDSLGH GX nombre  de  points  de  vente  :  DORUV TXÂśHQ OD )UDQFH QH FRPSWDLW TXÂśXQH TXDUDQWDLQH GH VXSHr-­ marchĂŠs,  leur  nombre  avoisinait  1  500  en  1970,  4  000  en  1980,  6  400  en  1990  et  8  400  en  2001.   Au-­GHOj GH VRQ DGpTXDWLRQ DYHF OHV pYROXWLRQV GH OD VRFLpWp FH GpYHORSSHPHQW UDSLGH VÂśH[SOLTXH ĂŠgalement  par  le  modèle  Êconomique  particulier  mis  en  place  dans  la  grande  distribution,  fondĂŠ  sur  la  vitesse  de  rotation  du  capital.  La  plupart  des  entreprises  doivent  avancer  un  capital  considĂŠrable  (le  fonds  de  roulement),  pour  faire  face  au  dĂŠcalage  entre  le  moment  oĂš  elles  règlent  leurs  achats  et  celui  oĂš  elles  encaissent  le  produit  de  leurs  ventes.  Les  grandes  surfaces  forment  une  exception  notable  à  cette  règle  :  elles  encaissent  en  effet  les  paiements  de  leurs  clients  au  moment  de  OÂśDFKDW  ;Íž  en  revanche,  elles  paient  en  diffĂŠrĂŠ  leurs  fournisseurs,  comme  les  autres  entreprises.  Cette  spĂŠcificitĂŠ  permet  aux  distributeurs  GH GLVSRVHU GÂśXQH WUpVRUHULH DERQGDQWH &H FDSLWDO D DORUV servi  à  financer  les  nouvelles  implantations  qui,  elles-­mĂŞmes,  ont  longtemps  alimentĂŠ  une  rentabi-­ litĂŠ  en  hausse  :  la  croissance  du  nombre  de  magasins  permet  en  effet  de  rĂŠaliser  des  Êconomies  GÂśpFKHOOH QRWDPPHQW SRXU OHV FDPSDJQHV GH SXEOLFLWp HW GÂśDFFURvWUH OH SRXYRLU GH PDUFKp GHV distributeurs  face  aux  producteurs.  De  ce  modèle  Êconomique  dĂŠcoulent  GÂśDXWUHV GLPHQVLRQV GX fonctionnement  du  secteur  :  le  dĂŠveloppement  des  concepts  commerciaux  exploitĂŠs  en  rĂŠseaux  de Â

30 Â

/ÂśLQQRYDWLRQ Â commerciale Â

grandes  surfaces,  la  localisation  du  commerce  en  pĂŠriphĂŠrie,  la  conflictualitĂŠ  des  relations  indus-­ trie-­commerce.  Pourtant,  progressivement,  ces  diffĂŠrents  moteurs  de  croissance  se  sont  mis  à  manquer  de  carbu-­ rant.  Dès  la  fin  des  annĂŠes  1980,  la  croissance  des  grandes  entreprises  de  distribution  sur  le  mar-­ FKp QDWLRQDO FRPPHQFH j EXWHU VXU OH QLYHDX pOHYp GHV SDUWV GH PDUFKp HW OD GHQVLWp GH OÂśDSSDUHLO commercial.  En  outre,  la  production  de  masse  se  diversifie  et  se  tertiarise,  la  demande  et  les  be-­ soins  des  consommateurs  se  font  plus  complexes  et  se  segmentent  de  façon  fine,  et  les  parts  de  marchĂŠ  sont  plus  coĂťteuses  à  conquĂŠrir.  Le  modèle  du  discount,  ainsi  que  les  caractĂŠristiques  do-­ PLQDQWHV GH OÂśDSSDUHLO FRPPHUFLDO TXL HQ HVW LVVX DSSDUaissent  de  plus  en  plus  dĂŠphasĂŠs  par  rap-­ port  à  un  environnement  Êconomique  et  social  qui  invite  à  revisiter  la  manière  de  satisfaire  les  besoins  des  consommateurs.  La  distribution  se  trouve  face  à  un  nouveau  dĂŠfi  :  crĂŠer  de  la  valeur  et  non  plus  seulement  comprimer  les  marges.   Elle  entre  ainsi  dans  un  nouveau  rĂŠgime  de  croissance  consistant  à  exploiter  de  manière  intensive  FKDTXH VHJPHQW GH PDUFKp SDU OD FRQVWUXFWLRQ GÂśXQH RIIUH GpGLpH HW OÂśH[SORLWDWLRQ GH QRXYHDX[ OHYLHUV GÂśHIILFDFLWp pFRQRPLTXH /D FRXUVe  aux  ouvertures  à  laquelle  se  livraient  les  enseignes,  oĂš  la  YLWHVVH GH GpSORLHPHQW SULPDLW VÂśHIIDFH GHUULqUH GHV SROLWLTXHV GÂśH[SDQVLRQ SOXV VpOHFWLYHV EHDu-­ coup  plus  attentives  aux  potentiels  commerciaux  des  territoires  et  qui  rĂŠclament  des  informations  HW GHV RXWLOV GÂśDLGH j OD GpFLVLRQ GH SOXV HQ SOXV VRSKLVWLTXpV Ă&#x20AC;  OÂśpFKHOOH GHV SRLQWV GH YHQWH LO VÂśDJLW GH FRQVWUXLUH GHV DVVRUWLPHQWV TXL WLHQQHQW FRPSWH GX G\QDPLVPH HIIHFWLI GHV YHQWHV GH manière  à  pouvoir  consacrer  plus  de  surface  à  certaines  catĂŠgories  de  produits,  celles  qui  bĂŠnĂŠfi-­ cient  naturellement  de  la  plus  forte  croissance.  Le  secteur  se  dirige  alors  vers  un  commerce  de  prĂŠcision.  Cette  nouvelle  orientation  implique  une  capacitĂŠ  à  mettre  en  avant  une  offre  susceptible  de  fidĂŠliser  les  consommateurs,  à  accroĂŽtre  le  montant  de  leurs  dĂŠpenses  par  la  stimulation  de  leur  GLVSRVLWLRQ j SD\HU HW SDU OÂśpODUJLVVHPHQW GHV EHVRLQV VXVFHSWLEOHV GÂśrWUH satisfaits.  DĂŠsormais,  OÂśDYDQWDJH GH FRPSpWLWLYLWp-­SUL[ IRQGp VXU OÂśH[SORLWDWLRQ GHV HIIHWV GH GLPHQVLon  va  être  relayĂŠ  par  OD PRELOLVDWLRQ GH FRPSpWHQFHV TXL VXSSRVHQW OÂśDPpOLRUDWLRQ GH OD FRPSUpKHQVLRQ GHV DWWHQWHV GHV consommateurs.  La  croissance  repose  dĂŠsormais  sur  la  connaissance  des  clients  et  la  maĂŽtrise  des  outils  de  marketing  relationnel. Â

2.3.2

ÇŻÂ&#x2014;Â? Â&#x2026;Â&#x2018;mmerce  de  prĂŠcision  vers  une  logique  servicielle17 Â

Le  travail  long  et  complexe  consistant  à  faire  in  fine  de  la  connaissance  le  principal  ingrĂŠdient  de  la  FUpDWLRQ GH YDOHXU SRXU OÂśHQWUHSULVH YLD OD GLIIpUHQFLDWLRQ HW XQH PHLOOHXUH FDSDFLWp GH UpSRQVH j OD  GHPDQGH QÂśHVW VDQV GRXWH SDV DFKHYp (Q HIIHW VL OÂśRULHQWDWLRQ FOLHQW HVW GHYHQXH OH PRW GÂśRUGUH dans  la  plupart  des  grandes  entreprises,  la  logique  dominante  reste  encore  celle  du  produit.  Ainsi,  la  connaissance  microscopique  de  la  demande  et  le  traitement  en  profondeur  des  marchĂŠs  visent  à  permettre  aux  entreprises  dÂśDSSRUWHU  une  rĂŠponse  spĂŠcifique  aux  attentes  bien  dĂŠlimitĂŠes  des  con-­ sommateurs,  PDLV WRXMRXUV GDQV OH EXW GÂśDFFURvWUH OH QRPEUH GH WUDQVDFWLRQV RX GH UHQGUH OHV SUo-­ duits  plus  dĂŠsirables.  Â

                                                17

 Moati  [2010]. Â

31 Â

/ÂśLQQRYDWLRQ Â commerciale Â

Or,  la  montĂŠe  des  prĂŠoccupations  environnementales  des  Français,  la  prise  de  conscience  des  ef-­ fets  nĂŠfastes  que  peut  revĂŞtir  la  consommation  en  la  matière,  ainsi  que  le  resserrement  de  leur  SRXYRLU GÂśDFKDW FRPPHQFHQW j DIIDLEOLU OH PRGqOH GH OÂśK\SHUFRQVRPPDWLRQ /D GLPHQVLRQ SODLVLU GH FRQVRPPHU VÂśHVW QHWWHPHQW GpWpULRUpH HQWUH HW 3RXU GHV )UDQoDLV FRQVRPPHU HVW associĂŠ,  en  2009,  à  la  fois  à    plaisir    et    nĂŠcessitĂŠ  ,  contre  59%  en  199318.  Les  Français  aspi-­ UHQW j FRQVRPPHU GLIIpUHPPHQW OD VDWLVIDFWLRQ TXÂśLOV UHWLUHQW GH OÂśDFWH GÂśachat  Êtant  moins  liĂŠe  à  la  dĂŠtention  du  produit  TXÂśDX EpQpILFH  des  effets  utiOHV TXÂśLO SHUPHW de  dĂŠgager.  'ÂśXQH ĂŠconomie  de  la  quantitĂŠ,  on  passe  ainsi  à  une  Êconomie  de  la  qualitĂŠ.   /ÂśHQMHX HVW GRQF GH UpXVVLU j GpSODFHU OH FXUVHXU GH OD WUDQVDFWLRQ YHUV OD FRQVRPPDWLRQ GH SDVVHU GÂśXQ FRPPHUFH GH SUpFLVLRQ j XQH pFRQRPLH GHV HIIHWV XWLOHV &RQFUqWHPHQW FHOD FRQVLste  pour  les  HQWUHSULVHV j SUHQGUH FRQVFLHQFH TXH OH SURGXLW QÂśHVW SOXV OD ILQDOLWp GH OD FRQVRPPDWLRQ GH UpXVVLU j PHWWUH HQ DYDQW OD YDOHXU GÂśXVDJH IRQFWLRQQHOOH RX V\PEROLTXH GHV SURGXLWV HW j FRQVWUXLUH XQH offre  associant  des  produits  et  des  servicHV FRPSOpPHQWDLUHV GDQV OÂśXVDJH YLVDQW j RIIULU GHV VROu-­ tions  complètes  aux  consommateurs.  LÂśpWDSH TXL UHVWH j IUDQFKLU HVW FHOOH GX SDVVDJH GH OD IRXUQi-­ WXUH GX SURGXLW j OD FRSURGXFWLRQ GÂśHIIHWV XWLOHV HW j OÂśDSSRUW GH VROXWLRQV (OOH UHSUpVHQWH XQH pYo-­ lXWLRQ FRQVLGpUDEOH GH OD UHODWLRQ PDUFKDQGH HQ OÂśLQVFULYDQW GDQV XQ SURFHVVXV GÂśDFFRPSDJQHPHQW des  consommateurs /ÂśpFRXWH HW OD YRORQWp GH QRXHU GHV UHODWLRQV GHQVHV HW GXUDEOHV DYHF FHV GHr-­ niers  deviennent  primordiales  pour  identifier  et  comprendre  les  problèmes  de  consommation  à  rĂŠ-­ soudre.  Cette  Êconomie  des  effets  utiles  en  gestation  repose  fondamentalement  sur  la  qualitĂŠ  des  UHODWLRQV OÂśHIILFDFLWp GHV PpFDQLVPHV GH FRRUGLQDWLRQ  :  entre  les  vendeurs  et  leurs  clients,  au  sein  des  communautĂŠs  de  consommateurs,  entre  les  entreprises  dotĂŠes  de  compĂŠtences  spĂŠcialisĂŠes  et  FRPSOpPHQWDLUHV $XWDQW GLUH TXH FÂśHVW WRXWH OD FRQFHSWLRQ WKpRULTXH WUDGLWLRQQHOOH GX PDUFKp FRPPH OLHX GÂśpFKDQJHV SRQFWXHOV HW DQRQ\PHV TXÂśLO VÂśDJLW GH UHPHWWUH Hn  question.  Les  entreprises  VRQW GÂśRUHV HW GpMj  engagĂŠes  dans  la  voie  de    lÂśRULHQWDWLRQ FOLHQW    ;Íž  reste  à  affiner  les  modèles  Êconomiques.   Â

Â

                                                18

 HĂŠbel,  Siounandan  et  LehuĂŠdĂŠ  [2009]. Â

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/¶LQQRYDWLRQ commerciale

DEUXIÈME PARTIE : ANALYSE DES INNOVATIONS COMMERCIALES : À QUELS BESOINS DES CONSOMMATEURS RÉPONDENT-­‐ELLES ?

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Cette  partie  vise,  au  travers  des  innovations  commerciales  qui  ont  ÊtĂŠ  recensĂŠes  sur  trois  annĂŠes  dans  le  cadre  du  Master    Distribution  &  Relation  client  ª GH OÂśUniversitĂŠ  Paris-­Dauphine,  à  com-­ prendre  quels  sont  les  besoins  des  consommateurs  que  cherchent  à  satisfaire  les  distributeurs.  Essentiellement  descriptive  et  illustrative,  elle  est  un  prĂŠalable  indispensable  pour  identifier  et  ana-­ lyser  les  tendances  de  consommation  qui  sont  bien  exploitĂŠes  par  les  professionnels  du  secteur  (et  donc  les  principales  WHQGDQFHV GH OÂśLQQRYDWLRQ GDQV OH FRPPHUFH  ou,  au  contraire,  celles  qui  de-­ YURQW IDLUH OÂśREMHW GÂśXQ GpYHORSSHPHQW HW GÂśXQH DWWHQWLRQ WRXWH SDUWLFXOLqUH j OÂśDYHQLU  Dans  un  premier  temps,  nous  dĂŠtaillerons  la  mĂŠthodologie  PLVH HQ °XYUH pour  recenser  les  inno-­ YDWLRQV FRPPHUFLDOHV OHV TXDOLILHU DX WUDYHUV GÂśXQH JULOOH GÂśDQDO\VH D\DQW SRXU IRFDOe  le  consom-­ mateur,  et  produire  les  donnĂŠes  statistiques  affĂŠrentes.  Dans  un  second  temps,  nous  dresserons  un  panorama  des  innovations  commerciales  lancĂŠes  en  2011,  en  mettant  en  avant  les  principaux  besoins  satisfaits  par  ces  dernières.  Enfin,  nous  comparerons  ces  rĂŠsultats  sur  trois  annĂŠes  (2011,  2010  et  2009)  SRXU REWHQLU XQH YLVLRQ G\QDPLTXH GH OÂśpYROXWLRQ GHV EHVRLQV GHV FRQVRPPDWHXUV qui  sont  satisfaits  par  le  biais  des  innovations  commerciales.   Â

1 MĂ&#x2030;THODOLOGIE  1.1 Recensement  des  innovations  commerciales  Cette  analyse  repose  sur  le  recensement  rĂŠalisĂŠ,  depuis  2008,  par  les  Êtudiants  du  Master    Distri-­ bution  &  Relation  Client    de  OÂś8niversitĂŠ  Paris-­Dauphine.  Chaque  annĂŠe,  dans  le  cadre  de  OÂś2EVHUYDWRLUH GH OÂśLQQRYDWLRQ FRPPHUFLDOH ils  devaient  rĂŠpertorier,  par  groupe  de  5  Êtudiants,  les  LQQRYDWLRQV FRPPHUFLDOHV DX VHLQ GH VL[ VHJPHQWV GÂśDFWLYLWp j VDYRLU  :  -­â&#x20AC;?

OÂśDOLPHQWDWLRQ Â

-­â&#x20AC;?

OÂśpTXLSHPHQW GH OD SHUVRQQH, Â

-­â&#x20AC;?

OÂśpTXLSHPHQW GH OD maison, Â

-­â&#x20AC;?

OD EDQTXH OÂśDVVXUDQFH HW OÂśLPPRELOLHU Â

-­â&#x20AC;?

OÂśpQHUJLH OD PRELOLWp HW OHV WpOpFRPV Â

-­â&#x20AC;?

le  luxe. Â

Chacune  des  innovations  est  classĂŠe  selon  cinq  catĂŠgories19  :   -­â&#x20AC;?

Services  GÂśXQH PDQLqUH JpQpUDOH OHV VHUYLFHV UHWHQXV VRQW FHX[ TXL IDFLOLWHQW OÂśDFFqV j XQ produit/service  ou  le  SURFHVVXV GÂśDFKDW GH FH SURGXLW service. Â

-­â&#x20AC;?

Concepts  de  vente  physique  ou  en  ligne. Â

-­â&#x20AC;?

OpĂŠrations  promotionnelles  :  ces  opĂŠrations  associent  industriels  et  distributeurs  autour  de  FDWHJRU\ PDQDJHPHQW RX WUDGH PDUNHWLQJ ,O VÂśDJLW SULQFLSDOHment  de  rĂŠalisations  origi-­ nales  en  matière  de  promotion  ou  de  merchandising. Â

-­â&#x20AC;?

Programmes  de  fidĂŠlisation  matĂŠrialisĂŠs  ou  non  par  une  carte  de  fidĂŠlitĂŠ. Â

                                                19

 &HV FLQT FDWpJRULHV VRQW j OÂśRULJLQH GX VLJOH 6&236 FI SDJH VXLYDQWH Â

34 Â

/ÂśLQQRYDWLRQ Â commerciale Â

-­â&#x20AC;?

StratĂŠgies  de  relation  client  TXL VÂśLQVFrivent  dans  une  logique  plus  large  que  les  pro-­ grammes  de  fidĂŠlisaWLRQ (OOHV LPSOLTXHQW XQ FLEODJH QRXYHDX OÂśDMXVWHPHQW GH OÂśRIIUH HW GHV FDQDX[ GH FRPPHUFLDOLVDWLRQ OH VRXWLHQ GÂśXQ RX SOXVLHXUV SDUWHQDLUHV Â

$X VHLQ GH FKDTXH VHFWHXU XQH WUHQWDLQH GÂśLQQRYDWLRQs  ont  ÊtĂŠ  repĂŠrĂŠes  chaque  annĂŠe.  Chaque  innovation  est  dĂŠcrite  dans  une  fiche  de  synthèse  qui  comporte  plus  de  20  critères.  Ă&#x20AC;  la  suite  de  ce  repĂŠrage  large,  les  projets  les  plus  innovants  sont  retenus  et  analysĂŠs  de  manière  très  approfondie  par  les  Êtudiants.  La  pertinence  des  projets  sĂŠlectionnĂŠs  est  ÊvaluĂŠe  en  termes  de  bĂŠnĂŠfice  pour  OHV FOLHQWV HW GÂśHIILFDFLWp SRXU OÂśHQWUHSULVH LQQRYDQWH Un  système  de  vote  Êlectronique  instantanĂŠ  donnant  50%  des  voix  j XQ MXU\ GÂśH[SHUWV HW GHV YRL[ DX SXEOLF SURIHVVLRQQHOV MRXUQDOLVWHV et  Êtudiants)  permet  de  sĂŠlectionner  30  innovations  commerciales  parmi  les  90  meilleures,  puis  les  5  victorieuses  (une  dans  chaque  catĂŠgorie)  des  TrophĂŠes  6&236 GRQW OÂśpYqnement  FO{WXUH OÂśDQQpH universitaire.  Â

Figure  10  :  Processus  de  sĂŠlection  des  innovations  commerciales Â

3  innovations  rete-­ nues  par  catĂŠgorie  GÂśLQQRYDWLRQV SRXU chaque  secteur   (5  catĂŠgories  et    6  secteurs  analysĂŠs). Â

  Les  travaux  rĂŠalisĂŠs  par  le  CRĂ&#x2030;DOC  dans  le  cadre  de  cette  recherche  porteront,  SRXU OÂśDQQpH ,  sur  les  90  meilleures  innovations  commerciales,  WDQGLV TXH OÂśDQDO\VH HQ G\QDPLTXH SRUWDQW Vur  les  annĂŠes  2009,  2010  et  2011  se  restreindra  aux  30  meilleures  afin  de  conserver  un  champ  identique  sur  les  trois  annĂŠes. Â

Â

1.2 PrĂŠsentation  de  la  grille  retenue  pour  analyser  les  innovations  com-­â&#x20AC;? merciales  /ÂśDQDO\VH TXL YD VXLYUH  cherche  à  dĂŠcrire  les  innovations  commerciales  au  regard  des  tendances  de  FRQVRPPDWLRQ TXÂśHOOHV visent  à  satisfaire.  (OOH VÂśDSSXLH VXU XQH JULOOH GÂśDQDO\VH GRQW OÂśpODERUDWLRQ HVW OH IUXLW GÂśXQ WUDYDLO LWpUDWLI HQWUH OÂśLdentification  des  attentes  des  consommateurs  par  les  cher-­ cheurs  du  CRĂ&#x2030;DOC  HW OÂśDQDO\VH FRQMRLQWH GX FRUSV HQVHLJQDQW GH OÂś8QLYHUVLWp 3DULV-­Dauphine. Â

35 Â

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*ULOOH G¶DQDO\VH

Tendance de consommation

Logique du consommateur

INDIVIDUALISME / SINGULARISME Co-­‐constuction (ou coproduction)

"Je participe à l'élaboration du produit ou du service"

Conseil

"On m'apporte un conseil spécifique"

Personnalisation

"On adapte le produit ou le service à mes goûts ou à mes besoins"

Confiance

"On me fait confiance"

RELIANCE Réenchantement du lien social

"La mise en relation avec d'autres personnes m'est facilitée"

Lien communautaire

"J'ai le sentiment d'appartenir à une communauté constituée par l'enseigne"

Ethique / Commerce équitable / Générosité*

"Je participe à une démarche favorisant des entreprises ou des personnes en difficulté"

Responsable / Impact écologique

"Je participe à limiter mon impact écologique"

HEDONISME Gain de temps

"On me permet de gagner du temps"

Marketing expérientiel

"Acheter ce produit ou ce service me permet de faire un parcours orginal"

Plaisir

"Cela contribue à augmenter mon plaisir"

Nouvelles technologies

"J'utilise les nouvelles technologies"

RASSURANCE Garantie

"On m'apporte une garantie sur le produit ou le service"

Image de marque

"J'achète le produit/service car j'ai confiance en la marque"

Sécurité

"Cela me permet de me sentir plus en sécurtié"

Fidélisation

"On m'incite à renouveler un achat ou une visite auprès de l'enseigne"

DEFIANCE Achat malin / "Bon plan"

"Je bénéficie de prix bas ou de bonnes affaires"

Fabriqué localement (région / territoire national)*

"On me permet de privilégier la production locale"

Pair à pair

"Cela me permet de conforter mon choix par les avis de mes pairs plutôt que par la marque"

Désintermédiation ("anti-­‐système")

"On me permet de réduire le nombre d'intermédiaires"

* Ces besoins correspondent également à la tendance de consommation du consommateur engagé (cf. travaux du Crédoc) qui intègre l'intérêt général dans ses critères de choix.

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Sur  la  base  de  GLIIpUHQWHV pWXGHV HW WUDYDX[ GÂśH[SHUWV cinq  grandes  tendances  de  consommation  RQW pWp LGHQWLILpHV DX[TXHOOHV FRUUHVSRQGHQW SRXU FKDFXQH GÂśHQWUH HOOH  quatre  besoins  de  con-­ sommation  particuliers20.   Ces  derniers  (au  nombre  total  de  20)  FRQVWLWXHQW OD JULOOH GÂśDQDO\VH  prĂŠ-­ sentĂŠe  ci-­dessous,  à  partir  de  laquelle  deux  groupes  de  travail  ¹  OÂśXQ FRPSRVp GÂśH[SHUWV GX CRĂ&#x2030;DOC  HW OÂśDXWUH GH SURIHVVHXUV HW GH six  gURXSHV GÂśpWXGLDQWV  du  Master    Distribution  &  Relation  client    GH OÂś8QLYHUVLWp Paris-­Dauphine  XQ SDU VHFWHXU GÂśDFWLYLWp Âą  ont  notĂŠ  chacune  des  innova-­ tions  commerciales.  /ÂśREMHFWLI GH OD QRWDWLRQ HVW GH MXJHU GH OD SHUWLQHQFH GH FKDTXH EHVRLQ GDQV FKDFXQe  des  innova-­ tions  commerciales  sĂŠlectionnĂŠes.  /HV QRWHV VÂśpFKHORQQHQW GH j ,  sachant  que  0  indique  que  le  EHVRLQ QÂśHVW DEVROXPHQW SDV VDWLVIDLW SDU OÂśLQQRYDWLRQ FRUUHVSRQG j XQH IDLEOH VDWLVIDFWLRQ HW j une  très  forte.  Pour  une  mĂŞme  innovation  commerciale,  une  mĂŞme  note  a  pu  être  attribuĂŠe  à  plu-­ sieurs  besoins.  ,O QH VÂśDJLVVDLW SDV GÂśHIIHFWXHU XQ FODVVHPHQW GHV LWHPV OHV SOXV UHSUpVHQWDWLIV PDLV GH QRWHU OÂśLQWHQVLWp GH FKDFXQ (QILQ OÂśDWWULEXWLRQ GHV QRWHV VÂśHVW IDLWH GX point  de  vue  des  con-­ sommateurs  eW QRQ GHV GLVWULEXWHXUV 3RXU FKDTXH LWHP LO VÂśDJLVVDLW GH VH SRVHU OD TXHVWLRQ  :    Est-­FH TXH OÂśLQQRYDWLRQ FRPPHUFLDOH PH SHUPHW GHÂŤ  ?  .  PrĂŠcisons  que  le  groupe  de  travail  du  CRĂ&#x2030;DOC  D QRWp OÂśHQVHPEOH GHV LQQRYDWLRQV FRPPHUFLDOHV j savoir  90  en  2011,  30  en  2010  et  30  en  2009.  Le  groupe  de  travail  UniversitĂŠ  Paris-­Dauphine  a,  quant  à  lui,  notĂŠ  les  innovDWLRQV UHODWLYHV j OÂśDQQpH VHORQ OHV SDUWLFXODULWpV VXLYDQWHV  :   -­â&#x20AC;?

chaque  groupe  GÂśpWXGLDQWV D  notĂŠ  les  innovations  correspondant  à  son  VHFWHXU GÂśH[SHUWLVH  uniquement,  Â

-­â&#x20AC;?

les  professeurs  ont  notĂŠ  les  30  meilleures  innovations  de  2011. Â

&HV GLVSDULWpV GDQV OH QRPEUH GÂśLQQRYDWLRQV QRWpHV SDU FKDFXQ GHV JURXSHV GH WUDYDLO RQW donc  nĂŠcessitĂŠ  des  choix  mĂŠthodologiques  importants  et  des  traitements  statistiques  spĂŠcifiques  pour  rendre  les  donnĂŠes  exploitables. Â

1.3 Choix  mĂŠthodologique  et  traitements  statistiques  Dans  le  cadre  de  ce  rapport,  les  innovations  commerciales  sont  ÊtudiĂŠes  en  fonction  des  grandes  tendances  de  consommation  auxquelles  elles  rĂŠpondent  ou,  à  une  Êchelle  plus  fine,  à  travers  les  items  qui  les  composent.  Par  ailleurs,  les  tendances  de  consommation  peuvent  être  analysĂŠes  par  W\SH GÂśLQQRYDWLRQ RX GH PDQLqUH SOXV JOREDOH SDU VHFWHXU 4XDWUH QLYHDX[ GÂśDQDO\VH VRQW GRQF possibles  :  -­â&#x20AC;?

JUDQGH WHQGDQFH GH FRQVRPPDWLRQ SDU W\SH GÂśLQQRYDWLRQ21, Â

-­â&#x20AC;?

grande  tendance  de  consommation  par  secteur, Â

-­â&#x20AC;?

item  par  innovation, Â

-­â&#x20AC;?

item  par  secteur. Â

                                                20

 Cf.  Partie  I-­2.2  :  Ă&#x2030;volution  du  contexte  sociĂŠtal. Â

21

 Toutefois,  lÂśDQDO\VH SDU W\SH GÂśLQQRYDWLRQ QÂśD SDV UpYpOp GÂśpFDUWV WUqV VLJQLILFDWLIV HW VHPEOH GLIILFLOHPHQW LQWHUSUpWDEOH /H FODVVHPHQW SDU W\SH GÂśLQQRYDWLRQ HVW QpDQPRLQV XQ SUpDODEOH QpFHVVDLUH j QRWUH  analyse,  car  il  SHUPHW GH UHFKHUFKHU OHV LQQRYDWLRQV VXU WRXV OHV WHUUDLQV GH OÂśLQQRYDWLRQ FRPPHUFLDOH HW YLVH DLQVL j REWHQLU XQ recensement  le  plus  exhaustif  possible. Â

37 Â

/ÂśLQQRYDWLRQ Â commerciale Â

$ILQ GH ELHQ GLVWLQJXHU FHV GLIIpUHQWV QLYHDX[ GÂśDQDO\VH GHX[ HQsembles  de  variables  sont  considĂŠ-­ UpV 3RXU FKDTXH LQQRYDWLRQ FRPPHUFLDOH OÂśHQVHPEOH GH YDULDEOHV GH UpSRQVH ,  oĂš Â

 correspond Â

j OD QRWH GH OÂśLQGLYLGX i  pour  la  tendance  de  consommation  p  (1Â&#x201D;pÂ&#x201D; GH OÂśLQQRYDWLRQ k 'ÂśDXWUH SDUW OÂśHQVHPEOH GH  variables Â

, Â oĂš Â

 GpVLJQH OD QRWH DWWULEXpH SDU OÂśLQGLYLGX L j OÂśLWHP s  Â&#x201D; s Â

Â&#x201D; GH OÂśLQQRYDWLRQ k.   Nous  avons  donc,  par  exemple,  dans  le  secteur  alimentaire  pour  lequel  14  innovations  ont  ÊtĂŠ  re-­ tenues,  la  variable   :  Â

    ,  Â

ĂŠtant  OH YHFWHXU GHV QRWHV DWWULEXpHV SDU OÂśLQGLYLGX DX[ LWHPV GH OD GH OÂśLQQRYDWLRQ  ;Íž   Êtant  OH YHFWHXU GHV QRWHV DWWULEXpHV SDU OÂśLQGLYLGX DX[ LWHPV GH OÂśLQQRYDWLRQ Â

 et  pour  chaque  innovation  k  du  secteur,  la  variable   :   oĂš   HVW OD QRWH DWWULEXpH j OÂśLQGLYLGXDOLVPH WHQGDQFH GH FRQVRPPDWLRQ SRXU OÂśLQQRYDWLRQ k  SDU OÂśLQGLYLGX  ;Íž  ,  Â

et Â

  OD QRWH DWWULEXpH j OD GpILDQFH WHQGDQFH GH FRQVRPPDWLRQ SRXU OÂśLQQRYDWLRn Â

k  SDU OÂśLQGLYLGX  Les Â

 permettent  une  analyse  au  niveau  item  par  secteur  tandis  que  les  variables Â

 dĂŠcrivent  le Â

niveau  grande  tendance  de  consommation  par  innovation.  Â

1.3.1

ÇŻÂ&#x2039;Â?Â?Â&#x2018;Â&#x2DC;Â&#x192;Â&#x2013;Â&#x2039;Â&#x2018;Â? Â&#x2026;Â&#x2018;Â?Â?Â&#x2021;Â&#x201D;Â&#x2026;Â&#x2039;Â&#x192;Â&#x17D;Â&#x2021; Â&#x2021;Â? ͸͜͡͡Ǥ Â

3RXU REWHQLU XQH SKRWRJUDSKLH GH OÂśLQQRYDWLRQ FRPPHUFLDOH HQ j WUDYHUV OHV DWWHQWHV GHV FRn-­ sommateurs  et  dĂŠterminer  les  tendances  sur  lesquelles  se  concentrent  les  efforts  des  distributeurs,  nous  souhaitons  allouer  une  seule  note  à  chaque  item  de  chaque  innovation  sĂŠlectionnĂŠe.  Rappe-­ ORQV TXH GDQV FHWWH SDUWLH OH JURXSH GH WUDYDLO GX &5e'2& D DQDO\Vp OÂśHQVHPEOH GHV PHLOOHXUHV innovations  commerciales,  tandis  que  les  Êtudiants  du  Master    Distribution  &  Relation  client    ont  pYDOXp XQLTXHPHQW OHV LQQRYDWLRQV GH OHXU VHFWHXU GÂśH[SHUWLVH Â

COHĂ&#x2030;RENCE  DES  Ă&#x2030;VALUATIONS  $ILQ GÂśDOORXHU XQH QRWH JOREDOH j FKDTXH LWHP GH FKDTXH LQQRYDWLRQ j SDUWLU GHV UpSRQVHV GH OÂśpFKDQWLOORQ LO HVW QpFHVVDLUH GÂśH[DPLQHU DX SUpDODEOH OHV FRQVpTXHQFHV GÂśXQH RSpUDWLRQ VXU OHV QRWHV GHV UpSRQGDQWV /RUVTXÂśRQ FUpH XQ LQGLFDWHXU HW HQ SDUWLFXOLHU GDQV OH FDGUH GH QRWUH pWXGH LO VÂśDJLW GH IDLUH OD PR\HQQH GHV QRWHV XQH SDUWLH GH OÂśLQIRUPDWLRQ LVVXH GH OÂśHQVHPEOH GHV QRWes  HVW SHUGXH ,O HVW GRQF LPSRUWDQW GH PHVXUHU FHWWH SHUWH DILQ GH VÂśDVVXUHU TXÂśHOOH QH VRLW SDV WURS importante  et  de  la  restreindre  au  maximum.  En  effet,  plus  les  Êvaluations  diffèrent,  plus  OÂśKpWpURJpQpLWp GHV UpSRQVHV HVW GLIILFLOH j UpVXPHU HW SOXV OD TXDQWLWp GÂśLQIRUPDWLRQ SHUGXH HVW grande.  Ceci  est  tout  particulièrement  vrai  lorsquÂśRQ VRXKDLWH RSpUHU VXU GHV YDULDEOHV TXDQWLtatives  discrètes  alors  que,  pour  ceux  qui  les  ont  gĂŠnĂŠrĂŠes,  elles  VÂśDSSDUHQWaient  à  des  variables  catĂŠgo-­

38 Â

/ÂśLQQRYDWLRQ Â commerciale Â

rielles.  On  ne  peut  dRQF FRQVLGpUHU OD PR\HQQH GHV QRWHV DWWULEXpHV SDU OÂśpFKDQWLOORQ TXH VL FHOOHV-­ ci  engendrent  une  hiĂŠrarchie  des  items,  cohĂŠrente  entre  chaque  rĂŠpondant 22.   $LQVL OH GHJUp GÂśDFFRUG HQWUH OHV H[SHUWV GRLW rWUH VXIILVDPPHQW pOHYp SRXU SRXYRLU GpWHUPLQHU XQH nRWH PR\HQQH VDQV DOWpUHU OÂśLQIRUPDWLRQ LQLWLDOH ,O HVW GRQF QpFHVVDLUH GÂśpYDOXHU OH GHJUp GÂśKRPRJpQpLWp GHV FODVVHPHQWV LQGXLWV SDU OHV GLIIpUHQWHV pYDOXDWLRQV 3RXU FH IDLUH QRXV DYRQV PHVXUp OD FRQFRUGDQFH GHV FODVVHPHQWV j OÂśDLGH GX WDX GH .HQGDOO  Le  tau-­b  de  Kendall  permet  de  mesurer  la  concordance  des  rangs  de  variables  dont  les  observa-­ tions  ne  sont  pas  obligatoirement  distinctes  les  unes  des  autres.  NĂŠanmoins,  il  est  prĂŠfĂŠrable  de  ne  SDV DYRLU DX VHLQ GÂśXQH PrPH YDULDEOH WURS GÂśREVHUYDWLRQV LGHQWLTues  ce  qui  amĂŠliore  artificielle-­ PHQW OD YDOHXU GX WDX 2U FRPPH XQH LQQRYDWLRQ FRPPHUFLDOH UpSRQG UDUHPHQW j OÂśHQVHPEOH GHV attentes  des  consommateurs  à  un  niveau  dĂŠtaillĂŠ,  nos  variables  de  rĂŠponses Â

 contiennent  un Â

grand  nombre  de  0.  Le  calcul  du  tau-­E QœHVW GRQF SDV SHUWLQHQW j FH QLYHDX HW LO HVW QpFHVVDLUH GH travailler  sur  les  variables

. Â

 Mesurer  le  degrĂŠ  de  concordance  entre  deux  jugements  :  le  tau  de  Kendall  Le  tau-­b  de  Kendall  mesure  le  degrĂŠ  de  concordance  entre  les  classements  induits  par  une  Êvaluation.  Il  VÂśDSSXLH VXU OHV UDQJV GHV YDOHXUV FRPELQpHV GHV GLIIpUHQWHV REVHUYDWLRQV 6RLW Â

 et Â

 deux  des  variables Â

dont  on  souhaite  dĂŠterminer  le  degrĂŠ  de  concordance  des  rangs. Â

Â

OĂš est  OH QRPEUH GÂśLQpJDOLWpV FRQFRUGDQWHV qui  signifie  que  les  deux  items  sont  classĂŠs  dans  le  mĂŞme  ordre  chez  les  deux  rĂŠpondants Â

, Â FH TXL VLJQLILH TXH OÂśRUGUH GHV GHX[

et  eVW OH QRPEUH GÂśLQpJDOitĂŠs  discordantes items  est  inversĂŠ  chez  les  deux  rĂŠpondants Â

Â

, Â ce Â

Â

 ,  ce  qui  permet  de  rĂŠsoudre Â

en  partie  le  problème  liĂŠ  à  la  rĂŠpĂŠtition  des  valeurs. Â

 est  compris  entre  -­ HW /RUVTXœLO DWWHLQW -­1,  il  indique  une  concordance  nÊgative  parfaite  L H OœRrdre  GHV SDLUHV GœREVHUYDWLRQV GœXQH YDULDEOH HVW V\VWpPDWLTXHPHQW RSSRVp j OœRUGUH GHV PrPHV SDLUHV GœREVHUYDWLRQV GH OœDXWUH YDULDEOH.  Au  contraire,  lorsque

, Â FÂśHVW XQH FRQFRUGDQFH SRVLWLYH SDUIDLWH Â : Â

WRXWHV OHV SDLUHV GÂśREVHUYDWLRQV GHV GHX[ YDUiables  sont  dans  le  mĂŞme  ordre. Â

 entraine  une  absence Â

totale  de  concordance.  Â

                                                 22

 En  effet,  si,  par  exemple,  pour  une  innovation  k,  le  rĂŠpondant   a  donnĂŠ  une  note  de  0  à  un  item  alors  que,  dans  le  mĂŞme  temps,   lui  a  donnĂŠ  une  note  de  5,  il  est  difficile  de  considĂŠrer  que  la  moyenne  -­  soit  2,5  -­  rende  bien  compte  de  cette  notation  opposĂŠe.  En  effet,  une  note  de  0  exprime  que  le  rĂŠpondant  1  considère  cette  attente  FRPPH QÂśpWDQW  SDV GX WRXW VDWLVIDLWH DORUV TXÂśXQH QRWH GH indique  au  contraire  que  le  rĂŠpondant  2  considère  que  cette  innovation  la  satisfait  pleinement.  Il  est  alors  pas  satisfaisant  de  considĂŠrer  que  2,5  rend  compte  du  dĂŠcalage  entre  ces  deux  points  de  vue,  ce  qui  traduit  donc  la  limite  du  raisonnement.  Ainsi,  moyen-­ QHU OHV pYDOXDWLRQV QH SHXW rWUH UpDOLVp TXH VL OHV QRWHV SUpVHQWHQW XQ FHUWDLQ GHJUp GÂśKRPRJpQpLWp GDQV OHV jugements.  Â

39 Â

/ÂśLQQRYDWLRQ Â commerciale Â

Pour  chaque  innovation  k,  et  pour  chaque  couple  de  rĂŠpondants  (i,j),  le  tau-­b  de  Kendall  du  couple  de  variables Â

 a  ÊtĂŠ  calculĂŠ.  En  moyenne,  pour  tous  les  couples  de  variables  et  pour  chaque Â

innovation,  le  tau  de  Kendall  est  de  0,47  ;Íž  ce  qui  montre  que  la  hiĂŠrarchie  des  tendances  induite  par  la  notation  des  individus  est  assez  homogène,  bien  que  nuancĂŠe.   'ÂśDXWUH SDUW XQH pWXGH GHV GLIIpUHQWHV YDOHXUV GX WDX GH .HQGDOO HQWUH OHV LQGLYLGXV UpYqOH TXH SDUPL OÂśHQVHPEOH GHV UpSRQGDQWV GHX[ JURXSHV SOXV KRPRJqQHV HQFRUH VH GLVWLQJXHQW  :  le  groupe  de  travail  du  CRĂ&#x2030;DOC  (

),  et  le  groupe  dH WUDYDLO GH OœXniversitÊ  Paris-­Dauphine  (

). Â

'H SOXV HQWUH FHV GHX[ JURXSHV OH WDX GH .HQGDOO QÂśHVW TXH GH /D FRKpUHQFH LQWHUQH GDQV chacun  des  groupes  est  donc  largement  supĂŠrieure  à  celle  entre  ces  deux  groupes.  Afin  de  restreindre  au  maximum  la  perte  dÂśLQIRUPDWLRQ LVVXH GÂśXQH RSpUDWLRQ VXU OHV QRWHV QRXV allons  considĂŠrer  ces  deux  groupes  distincts  pour  lesquels  le  tau  de  Kendall  est  le  plus  ÊlevĂŠ  et  obtenir  ainsi,  dans  un  premier  temps,  deux  notes  moyennes  pour  chaque  innovation  et  chaque  item. Â

VARIABILITĂ&#x2030;  DES  Ă&#x2030;VALUATIONS  1RXV YHQRQV GÂśREVHUYHU OÂśH[LVWHQFH GH GHX[ JURXSHV KRPRJqQHV VHORQ OD KLpUDUFKLH GHV WHQGDQFHV DX VHLQ GÂśXQH PrPH LQQRYDWLRQ 'DQV FKDTXH JURXSH LO HVW GRQF SRVVLEOH GH FDOFXOHU XQH PR\HQQH de  notes  pour  chaque  tendance  et  pour  chaque  innovation,  sans  altĂŠrer  de  manière  importante  OÂśLQIRUPDWLRQ LQLWLDOH LVVXH GHV QRWDWLRQV GH FKDTXH LQGLYLGX  NĂŠanmoins,  chaque  personne  note  de  façon  singulière,  ce  qui  peut  impacter  le  poids  des  rĂŠponses  de  chacune  au  sein  de  son  groupe.  Chaque  Êvaluation  personnelle  se  traduit  sous  deux  formes  :  VRQ LQWHQVLWp HW VRQ pWHQGXH /ÂśLQWHQVLWp GH OD QRWDWLRQ WUDGXLW OD WHQGDQFH TXÂśD XQ H[DPLQDWHXU j donner  systĂŠmatiquement  des  notes  très  ÊlevĂŠes  ou  au  contraire  très  basses,  ce  qui  se  traduit  par  une  moyenne  GH QRWHV GLIIpUHQWH SRXU FKDFXQ GHV PHPEUHV GX JURXSH /ÂśpWHQGXH GH OD QRWDWLRQ TXDQW j HOOH FDUDFWpULVH OD PDQLqUH GRQW OÂśH[DPLQDWHXU GLVWULEXH VHV QRWHV VRLW GH IDoRQ WUqV UHs-­ serrĂŠe,  soit  avec  une  amplitude  forte,  ce  qui  se  traduit  donc  dans  les  Êcarts-­types  des  notes  attri-­ EXpHV &HV GLIIpUHQFHV GH QRWDWLRQV FRQGXLVHQW DX PRPHQW GH OD FUpDWLRQ GH OÂśHVWLPDWHXU j GRn-­ ner  un  poids  implicite  diffĂŠrent  aux  examinateurs  :  dans  un  contexte  oĂš  les  notes  attribuĂŠes  sont  relativement  faibles  ¹  de  nombreux  items  QH FDUDFWpULVHQW SDV OÂśLQQRYDWLRQ HW UHoRLYHQW GRQF XQ poids  nul  -­,  une  tendance  systĂŠmatique  à  donner  des  notes  ÊlevĂŠes  et/ou  sur  une  amplitude  forte  REWLHQGUD XQH FRQWULEXWLRQ SOXV LPSRUWDQWH TXH GÂśDXWUHV  /ÂśHQVHPEOH GH OÂśpYDOXDWLRQ GÂśXQ LQGLYLGX GpWHUPLQH GRQF OÂśLQIRUPDWLRQ GLYXOJXpH SDU XQH VHXOH QRWH &H QÂśHVW SDV WDQW OD QRWH GRQQpH TXL LPSRUWH TXH OH FODVVHPHQW GHV LWHPV HW GHV LQQRYDWLRQV TXÂśHOOH induit.  Par  exemple,  dans  le  secteur  alimentaire,  pour  les  10  premiers  individus,  nous  observons  les  rĂŠsul-­ tats  suivants  :  Â

40 Â

/ÂśLQQRYDWLRQ Â commerciale Â

Figure  11  :  Moyennes  et  Êcarts-­types  des  notes  des  diffĂŠrents  items   de  chaque  innovation  du  secteur  alimentaire  des  individus  1  à  10 Â

Individu Â

Moyenne Â

Ă&#x2030;cart-­â&#x20AC;?type Â

Â

0,63 Â

1,23 Â

Â

0,89 Â

1,59 Â

Â

0,60 Â

1,10 Â

Â

1,71 Â

1,63 Â

Â

2,75 Â

2,05 Â

Â

1,77 Â

1,60 Â

Â

2,37 Â

1,28 Â

Â

2,05 Â

1,48 Â

Â

1,45 Â

1,51 Â

Â

1,18 Â

1,89 Â

 Les  diffĂŠrents  examinateurs  ont  portĂŠ  leur  jugement  sur  les  mĂŞmes  items  des  mĂŞmes  innovations.  Cependant,  il  apparaĂŽt  clairement  que  les  sensibilitĂŠs  de  notations  sont  très  diffĂŠrentes.  Les  indivi-­ dus  3  et  5,  par  exemple,  semblent  assez  opposĂŠs  :  le  premier  est  très  parcimonieux  dans  les  points  TXÂśLO GLVWULEXH WDQGLV TXH OH VHFRQG QRWH GH IDoRQ ELHQ SOXV ODUJH HW GpFOLQH SOXV VRQ MXJHPHQW GDns  la  palette  des  points.   $ILQ GÂśrWUH REMHFWLYH LO HVW LQGLVSHQVDEOH TXH OÂśpYDOXDWLRQ VRLW LQGpSHQGDQWH GH OÂśREVHUYDWHXU ,O HVW donc  nĂŠcessaire  de  rendre  comparables  les  notes  entre  elles  tout  en  conservant  la  hiĂŠrarchie  in-­ GXLWH SDU OÂśpYDOXDWLRQ &ÂśHVW pourquoi  les  donnĂŠes  ont  ÊtĂŠ  centrĂŠes-­rĂŠduites  afin  que  chaque  rĂŠpon-­ GDQW DLW OD PrPH PR\HQQH HW OD PrPH GLVSHUVLRQ $LQVL RQ XWLOLVH OHV GRQQpHV UpSpWpHV GÂśXQ LQGi-­ YLGX SRXU GpWHUPLQHU VHV FDUDFWpULVWLTXHV GH QRWDWLRQ HW UHPHWWUH j pJDOLWp OÂśHQVHPEOH GHV UĂŠpon-­ dants,  sans  trahir  chaque  Êvaluation  particulière.   *pUHU OH SUREOqPH GH OÂśKpWpURJpQpLWp HQWUH OHV UpSRQGDQWV  :    centrer-­rĂŠduire    La  dispersion  des  notes  attribuĂŠes  à  chacun  des  items  peut  se  dĂŠcomposer  en  deux  composantes  dis-­ tinctes  :  la  dispersion  intra-­individuelle  ¹  FÂśHVW j GLUH OÂśDPSOLWXGH GHV QRWHV GRQQpHV SDU XQ PrPH UpSRQGDQW Âą  et  la  dispersion  inter-­individuelle  ¹  FÂśHVW j GLUH OD GLIIpUHQFH GHV QRWHV GRQQpHV HQWUH GHX[ UpSRQGDQWV GLf-­ fĂŠrents.  La  première  composante  traduit  la  hiĂŠrarchie  entre  les  items  introduite  par  un  rĂŠpondant,  selon  une  pFKHOOH GH YDOHXUV TXL OXL HVW SURSUH WDQGLV TXH OD VHFRQGH PDWpULDOLVH VLPSOHPHQW OD GLIIpUHQFH GÂśLQWHQVLWp dans  la  notation  entre  les  individus.   /ÂśLQIRUPDWLRQ TXL QRXV LQWpUHVVH LFL HVW OD KLpUDUFKLH GHV  LWHPV HQWUH HX[ ,O VÂśDJLW GRQF GÂśpOLPLQHU OHV GLIIĂŠ-­ UHQFHV GH QRWDWLRQV HQWUH OHV GLIIpUHQWV LQGLYLGXV 3RXU FHOD QRXV SURSRVRQV GÂśXQLIRUPLVHU OHV UpSRQVHV GHV LQGLYLGXV j OD IRLV GDQV OÂśLQWHQVLWp GH OD UpSRQVH PDLV pJDOHPHQW GDQV OÂśDPSOLWXGH GH OÂśpFKHOOe  de  valeurs  uti-­ OLVpH ,O VÂśDJLW DORUV GH FHQWUHU-­UpGXLUH OD YDULDEOH GHV UpSRQVHV GÂśXQ LQGLYLGX Â

41 Â

/ÂśLQQRYDWLRQ Â commerciale Â

Soit Â

 la  variable  de  rĂŠponse  que  nous  souhaitons  centrer-­rĂŠduire, Â

 son  espĂŠrance  (ici,  sa  moyenne)  et Â

 son  Êcart-­type.  Alors,  centrer-­rĂŠduire  consiste  à  calculer  pour  chaque  observation  comme Â

Â

 la  valeur Â

Â

 .  Â

$LQVL QRXV REWHQRQV GHV YDULDEOHV GH PR\HQQH HW GÂśpFDUW-­type  1.  La  moyenne  Êtant  à  0,  cette  nouvelle  notation  comporte  des  valeurs  nĂŠgatives.   Pour  plus  de  clartĂŠ  dans  cette  Êtude,  nous  avons  dĂŠcidĂŠ  par  convention  de  ramener  la  moyenne  à  2,5  et  de  maintenir  ainsi  une  notation  positive. Â

 En  considĂŠrant  ces  nouvelles  donnĂŠes,  les  rĂŠpondants  notent  alors  avec  la  mĂŞme  intensitĂŠ  et  la  mĂŞme  Êtendue  dans  chaque  secteur.    OÂśLVVXH GH FHWWH pWDSH QRXV REWHQRQV GHX[ JURXSHV GH YDULDEOHV FRPSDUDEOHV HQWUH HOles  et  dont  le  tau  de  Kendall  moyen  est  ÊlevĂŠ  ;Íž  il  est  possible  alors  de  rĂŠaliser  une  moyenne  au  sein  de  chaque  JURXSH HW GÂśREWHQLU GHX[ QRWHV PR\HQQHV SRXU FKDTXH LWHP GH FKDTXH LQQRYDWLRQ  /D GLIIpUHQFH HQWUH FHV GHX[ JURXSHV TXL VÂśH[SULPH j WUDYHUV OH  WDX GH .HQGDOO SHXW VÂśH[SOLTXHU par  une  comprĂŠhension  et  une  apprĂŠciation  diffĂŠrentes  des  innovations  et  des  attentes  auxquelles  HOOHV UpSRQGHQW &HV GHX[ DSSURFKHV FRQVRPPDWHXUV VH YDOHQW OÂśXQH OÂśDXWUH HW QRXV DYRQV GRQF donnĂŠ  le  mĂŞme  poids  à  chaque  groupe.  Ainsi,  en  faisant  la  moyenne  des  deux  groupes,  nous  obte-­ nons  pour  chaque  innovation  et  chaque  item  une  seule  note  qui  dĂŠtermine  la  hiĂŠrarchie  des  ten-­ dances  par  innovation  et  par  secteur.  Les  Êtudiants  ayant  rĂŠpondu  pour  un  seul  secteur  à  la  fois,  nous  avons  centrĂŠ-­rĂŠduit  les  notes  au  sein  de  chaque  secteur  dans  les  deux  groupes.  Il  devient  alors  dĂŠsormais  impossible  de  comparer  les  notes  en  valeur  entre  secteur,  celles-­FL pWDQW pJDOHV HQ PR\HQQH j GDQV FKDFXQ GÂśHQWUH eux.  NĂŠanmoins,  notre  mĂŠthodologie  permet  de  comparer  la  part  des  tendances  dans  une  innova-­ tion,  dans  un  secteur  ou  à  un  niveau  plus  global,  et  de  les  classer  les  unes  par  rapport  aux  autres. Â

1.3.2

Ă&#x2030;volutions  des  innovations  commerciales  de  2009  à  2011 Â

Le  groupe  de  travail  du  CRĂ&#x2030;DOC  a  analysĂŠ  et  notĂŠ  les  30  meilleures  innovations  sĂŠlectionnĂŠes  lors  des  annĂŠes  2009  et  2010.  Afin  de  comparer  les  attentes  auxquelles  rĂŠpondent  les  distributeurs  en  2011  avec  celles  des  annĂŠes  prĂŠcĂŠdentes,  seules  les  30  meilleures  innovations  de  2011  sont  con-­ servĂŠes  dans  cette  partie23 $LQVL QRXV GLVSRVRQV GÂśXQ pFKDQWLOORQ FRPSDUDEOH SRXU FKDTXH DQQpH Â

COHĂ&#x2030;RENCE  DES  Ă&#x2030;VALUATIONS  &RPPH SUpFpGHPPHQW LO HVW LPSRUWDQW GH PHVXUHU SRXU FKDTXH DQQpH OH GHJUp GÂśKRPRJpQpLWp des  classements  traduits  par  les  notes.  En  moyenne,  en  2009, Â

,  en  2010  il  est  de  0,52  et Â

GH HQ ORUVTXÂśLO QÂśHVW FDOFXOp TXH VXU OHV PHLOOHXUHV LQQRYDWLRQV 2Q UHPDUTXH GRQF Â Â Â Â Â Â Â Â Â Â Â Â Â Â Â Â Â Â Â Â Â Â Â Â Â Â Â Â Â Â Â Â Â Â Â Â Â Â Â Â Â Â Â Â Â Â Â Â 23

 Ces  30  innovations  sĂŠlectionnĂŠes  parmi  les  90  de  la  partie  prĂŠcĂŠdente  prĂŠsentent  des  tendances  sectorielles  LGHQWLTXHV j FHOOHV REVHUYpHV VXU OÂśpFKDQWLOORQ JOREDO /D VpOHFWLRQ RSpUpH GDQV FHWWH SDUWLH QÂśD TXÂśXQ LPSDFW faible  entre  les  deux  analyses.  Â

42 Â

/ÂśLQQRYDWLRQ Â commerciale Â

TXÂśj VRQ QLYHDX OH SOXV IDLEOH OH WDX GH .HQGDOO HVW VXIILVDPPHQW pOHYp SRXU TXÂśRQ SXLVVH HQ GĂŠ-­ duire  une  certaine  homogĂŠnĂŠitĂŠ  de  la  hiĂŠrarchie  entre  tendances  et  garantir  la  qualitĂŠ  de  nos  rĂŠsul-­ tats.  Â

VARIABILITĂ&#x2030;  DE  LA  NOTATION  Dans  cette  section,  comme  seules  les  notes  attribuĂŠes  par  le  groupe  de  travail  du  CRĂ&#x2030;DOC  sont  FRQVLGpUpHV HW TXH OH JURXSH D QRWp OÂśHQsemble  des  innovations  de  tous  les  secteurs,  nous  pour-­ rions  centrer-­UpGXLUH SDU SHUVRQQH VXU OÂśHQVHPEOH GHV WURLV DQnĂŠes,  tous  secteurs  confondus.  NĂŠanmoins,  comme  le  groupe  de  travail  a  notĂŠ  en  2012  les  innovations  des  annĂŠes  prĂŠcĂŠdentes,  une  Êvolution  deV QRWHV HQ LQWHQVLWp DX FRXUV GHV DQQpHV SHXW GRQF rWUH GXH j OÂśpYROXWLRQ GHV Dt-­ WHQWHV GHV FRQVRPPDWHXUV RX j FHOOH GX GHJUp GÂśLQQRYDWLRQ   Figure  12  :  Moyenne  par  annĂŠe  des  notes  attribuĂŠes  par   OHV LQGLYLGXV HW VXU OÂśHQVHPEOH  des  innovations,  tous  secteurs  confondus  Â

AnnĂŠe Â

Â

Â

2009 Â

0,7 Â

0,37 Â

2010 Â

0,78 Â

0,38 Â

2011 Â

0,92 Â

0,65 Â

 Pour  ces  deux  individus,  on  observe  une  augmentation  de  la  moyenne  des  notes  attribuĂŠes  en  fonction  des  annĂŠes.  Il  est  possible  que  cette  augmentation  soit  due  à  la  prĂŠsence  de  plus  en  plus  LPSRUWDQWH GH OÂśLQQRYDWLRQ PDLV pJDOHPHQW DX GpFDODJH HQWUH OH PRPHQW GH OD QRWDWLRQ HW OÂśDQQpH de  commercialisation.  Par  consĂŠquent,  seule  la  variation  de  la  part  des  diffĂŠrentes  tendances  de  consommation  entre  les  annĂŠHV HVW VXVFHSWLEOH GÂśrWUH pWXGLpH &ÂśHVW SRXUTXRL OHV GRQQpHV RQW pWp centrĂŠes-­UpGXLWHV SDU SHUVRQQH HW SDU DQQpH HW QRQ VXU OÂśHQVHPEOH GHV WURLV DQQpHV   OÂśLVVXH GH FHV GHX[ pWDSHV QRXV GLVSRVRQV GH GRQQpHV VXU OHVTXHOOHV QRXV SRXYRQV Upaliser  une  PR\HQQH VDQV DOWpUHU VLJQLILFDWLYHPHQW OÂśLQIRUPDWLRQ LQLWLDOH DSSRUWpH SDU OHV QRWDWLRQV 1RXV REWe-­ nons  ainsi,  pour  chaque  annĂŠe,  une  note  moyenne  pour  chaque  item  de  chaque  innovation. Â

1.3.3

Conclusion Â

Les  innovations  commerciales  en  2011  sont  dĂŠcrites  ici  à  travers  les  attentes  des  consommateurs,  DX[TXHOOHV UpSRQGHQW OHV GLVWULEXWHXUV 1RXV GLVSRVRQV GÂśXQH SKRWRJUDSKLH GH FHV DWWHQWHV SRXU OHV 90  meilleures  innovations,  sĂŠlectionnĂŠes  en  fonction  de  critères  bĂŠnĂŠfice  pour  le  client  et  avantage  SRXU OÂśentreprise.   3XLVTXH OHV pWXGLDQWV RQW QRWp OHV LQQRYDWLRQV XQLTXHPHQW GDQV OHXU VHFWHXU GÂśH[SHUWLVH QRV Ya-­ riables  de  rĂŠponse  ont  ÊtĂŠ  centrĂŠes-­UpGXLWHV SDU VHFWHXU FH TXL OLPLWH OÂśDQDO\VH LQWHUVHFWRULHOOH j OD comparaison  des  parts  de  chaque  tendance  danV OD QRWH JOREDOH GX VHFWHXU ,O QÂśHVW GRQF SDV SRs-­ VLEOH GH FRPSDUHU SDU H[HPSOH OÂśLQWHQVLWp GH OÂśKpGRQLVPH GDQV OHV GLIIpUHQWV VHFWHXUV 1RXV QRXV restreindrons  à  comparer  la  part  de  celui-­ci  dans  la  moyenne  sectorielle  ou  globale. Â

43 Â

/ÂśLQQRYDWLRQ Â commerciale Â

En  ce  qui  concerne  OÂśpYROXWLRQ GHV DWWHQWHV VDWLVIDLWHV SDU OHV GLVWULEXWHXUV GH j OD PĂŠ-­ thodologie  mise  en  place  permet  en  thĂŠorie  de  comparer  en  valeur  et  entre  secteur  les  tendances  GHV LQQRYDWLRQV DX UHJDUG GH FH TXÂśHOOHV DSSRUWHQW DX FRQVRPPDWHXU 1pDQPRLQV  nous  ne  dispo-­ sons  plus  ici  que  de  30  innovations  commerciales  par  annĂŠe,  soit  5  par  secteur.  Il  est  donc  difficile  GÂśpWDEOLU GHV UpVXOWDWV VHFWRULHOV DYHF XQ QRPEUH VL UHVWUHLQW GH GRQQpHV 6HXOH OÂśDQDO\VH JOREDOH tous  secteurs  confondus,  sera  rĂŠalisĂŠe.  Â

Â

44 Â

/ÂśLQQRYDWLRQ Â commerciale Â

2 PANORAMA  DES  INNOVATIONS  COMMERCIALES  EN  2011   Ă&#x20AC;  partir  de  la  JULOOH GÂśDQDO\VH  prĂŠsentĂŠe  dans  le  chapitre  prĂŠcĂŠdent,  qui  reprend  de  manière  dĂŠtail-­ lĂŠe  OHV SULQFLSDOHV WHQGDQFHV GH FRQVRPPDWLRQ pYRTXpHV GDQV QRWUH SUHPLqUH SDUWLH LO VÂśDJLW GÂśREVHUYHU LFL OHVTXHOOHV VHPEOHQW OHV SOXV H[SORLWpHV SDU OHV HQVHLJQHV DX WUDYHUV GHV LQQRYDWLRQV commerciales  qui  ont  ÊtĂŠ  lancĂŠes  en  2011.  Dans  un  premier  temps,  nous  aborderons  la  question  sous  un  angle  global  avant  de  nous  concentrer  sur  les  spĂŠcificitĂŠs  de  chacun  des  secteurs  GÂśDFWLYLWp Â

2.1 Les  innovations  commerciales,  dans  leur  ensemble,  visent  à  satisfaire  Â&#x2013;Â&#x2018;Â&#x2014;Â&#x2013;Â&#x2021;Â&#x2022; Â&#x17D;Â&#x2021;Â&#x2022; Â&#x2030;Â&#x201D;Â&#x192;Â?Â&#x2020;Â&#x2021;Â&#x2022; Â&#x2013;Â&#x2021;Â?Â&#x2020;Â&#x192;Â?Â&#x2026;Â&#x2021;Â&#x2022; Â&#x2020;Â&#x2021; Â&#x2026;Â&#x2018;Â?Â&#x2022;Â&#x2018;Â?Â?Â&#x192;Â&#x2013;Â&#x2039;Â&#x2018;Â?ÇĽ  2.1.1

Des  innovatÂ&#x2039;Â&#x2018;Â?Â&#x2022; Â&#x2019;Â&#x17D;Â&#x2014;Â&#x2022; Â&#x2C6;Â&#x2018;Â&#x201D;Â&#x2013;Â&#x2021;Â?Â&#x2021;Â?Â&#x2013; Â&#x2013;Â&#x2018;Â&#x2014;Â&#x201D;Â?ÂąÂ&#x2021;Â&#x2022; Â&#x2DC;Â&#x2021;Â&#x201D;Â&#x2022; Â&#x17D;ÇŻÂ&#x160;ÂąÂ&#x2020;Â&#x2018;Â?Â&#x2039;Â&#x2022;Â?Â&#x2021; Â

(Q SDUPL OHV LQQRYDWLRQV FRPPHUFLDOHV UHFHQVpHV OÂśHQVHPEOH GHV EHVRLQV GH FRQVRPPa-­ tion  semble  avoir  ÊtĂŠ  pris  en  compte  par  les  distributeurs.  En  effet,  la  part 24  de  chacune  des  grandes  tendances  ¹  à  saYRLU OÂśKpGRQLVPH OD UDVVXUDQFH OD GpILDQFH OD UHOLDQFH HW OÂśLQGLYLGXDOLVPH/singularisme  ¹  oscille  entre  18%  et  24%.  Toutes  sont  donc  reprĂŠsentĂŠes  de  ma-­ nière  assez  proche,  traduisant  la  volontĂŠ  et  la  capacitĂŠ  des  distributeurs  à  rĂŠpondre  le  mieux  pos-­ sible  aux  attentes  des  consommateurs.  Â

Figure  13  :  RĂŠpartition  globale  des  tendances  de  consommation   dans  les  innovations  commerciales  en  2011 Â

 Guide  de  lecture  /ÂśKpGRQLVPH WRWDOLVH GHV SRLQWV DWWULEXpV SRXU OÂśHQVHPEOH GHV LQnovations  commer-­ ciales. Â

                                                24

 &ÂśHVW-­à -­dire  le  total  des  points  obtenus  pour  une  tendance  rappoUWp j OÂśHQVHPEOH GHV SRLQWV GLVWULEXpV Â

45 Â

/ÂśLQQRYDWLRQ Â commerciale Â

$YHF SUqV GÂśXQ TXDUW GHV SRLQWV DWWULEXpV OÂśKpGRQLVPH HVW OD YDOHXU TXL DUULYH HQ tĂŞte,  juste  devant  la  rassurance  avec  plus  de  20%  des  points.  La  prĂŠpondĂŠrance  de  ces  deux  critères  traduit  la  volon-­ tĂŠ  croissante  des  enseignes  :   -­â&#x20AC;?

dÂśune  part,  de  faire  en  sorte  que  les  courses  ne  constituent  pas  une  contrainte  pour  les  FRQVRPPDWHXUV HW QH IDVVHQW GRQF SDV OÂśREMHW GH VWUDWpJLHs  GÂśpYLWHPHQW  Il  en  rĂŠsulte  la  conception  de  points  de  vente  qui  ressemblent  de  moins  en  moins  à  de  simples  rĂŠceptacles  GH SURGXLWV GRQW LO IDXGUDLW RSWLPLVHU OH UHQGHPHQW SDU XQH IRUWH GHQVLWp GH OÂśRIIUH et  de  plus  en  plus  à  des  lieux  de  vie  oĂš  le  client  peut  connaĂŽtre  une  expĂŠrience  positive.  Par  ail-­ leurs,  cette  volontĂŠ  est  dĂŠsormais  prĂŠsente  et  visible  VXU OÂśensemble  de  la  relation  client  qui  peut  VÂśDppuyer  sur  GLIIpUHQWV FDQDX[ GH GLVWULEXWLRQ OÂśREMHFWLI pWDQW WRXMRXUV GH IDLUH YLYUH DX[ FRQVRPPDWHXUV XQH H[SpULHQFH SDUWLFXOLqUH DXWRXU GH OÂśHQVHLJQH,  que  ce  soit  en  maga-­ sin,  sur  la  toile  ou  sur  mobile  ;Íž Â

-­â&#x20AC;?

dÂśDXWre  part,  de  fidĂŠliser  les  clients  ;Íž  car  si  le  recrutement  de  nouveaux  clients  constitue  WRXMRXUV XQ D[H VWUDWpJLTXH LPSRUWDQW LO VÂśDYqUH PRLQV FRÂ&#x20AC;WHX[ SRXU OHV HQVHLJQHV GH UĂŠ-­ ussir  à  les  fidĂŠliser. Â

(Q VÂśLQWpUHVVDQW GH PDQLqUH SOXV GpWDLOOpH  aux  diffĂŠrentes  tendances  de  consommation,  nous  rai-­ sonnerons  en  termes  de  besoins  auxquels  chacune  des  innovations  commerciales  vise  à  rĂŠpondre.  Nous  prĂŠciserons  ainsi  quelles  ont  ÊtĂŠ  en  2011  les  prioritĂŠs  des  distributeurs. Â

2.1.2

Le  marketing  Êvènementiel  et  le  plaisir  au  seÂ&#x201D;Â&#x2DC;Â&#x2039;Â&#x2026;Â&#x2021; Â&#x2020;Â&#x2021; Â&#x17D;ÇŻÂ&#x2021;Â&#x161;Â&#x2019;ÂąÂ&#x201D;Â&#x2039;Â&#x2021;Â?Â&#x2026;Â&#x2021; Â&#x2020;ÇŻÂ&#x192;Â&#x2026;Â&#x160;Â&#x192;Â&#x2013; Â

/D JULOOH GÂśDQDO\VH SHUPHW GÂśLGHQWLILHU,  dans  chacune  des  grandes  tendances  de  consommation,  les  principaux  besoins  que  cherchent  à  satisfaire  les  clients  ORUVTXÂśLOV UpDOLVHQW OHXUV DFKDWV /H gra-­ phique  suivant  dresse  une  classification  de  ces  derniers  en  fonction  de  leur  GHJUp GÂśLQQRYDWLRQ (cor-­ UHVSRQGDQW j OHXU SRLGV GDQV OÂśHQVHPEOH GHV LQQRYDWLRQV HQ IRQFWLRQ GX QRPEUH GH points  qui  leur  a  ÊtĂŠ  attribuĂŠ)  et  de  la  proportion  GÂśLQQRYDWLRQV FRPPHUFLDOHV FRQFHUQpHV SDU FHV critères  (si  plus  GÂśXQ WLHUV GHV HQTXrWpV RQW DWWULEXp DX PRLQV XQ SRLQW j FH FULWqUH SRXU XQH LQQRYDWLRQ FRPPHr-­ ciale,  alors  nous  avons  considĂŠrĂŠ  que  cette  dernière  visait  à  rĂŠpondre  à  ce  besoin).  /ÂśDQDO\VH GpWDLOOpH GH OD UHSUpVHQWDWLYLWp GH FKDFXQ GHV FULWqUHV GDQV OÂśHQVHPEOH GHV LQQRYDWLRQV commerciales  en  2011  met  en  Êvidence  la  volontĂŠ  des  distributeurs  de  faire  vivre  au  consomma-­ teur  XQH H[SpULHQFH SDUWLFXOLqUH DXWRXU GH OÂśHQVHLJQH RX GH OD PDUTXH,  en  proposant  un  parcours  GÂśDFKDW RULJLQDO Les  distributeurs  FKHUFKHQW j DXJPHQWHU OD QRWLRQ GH SODLVLU HQ PLVDQW GÂśXQH SDUW sur  des  actions  Êvènementielles  pour  accroĂŽtre  la  satisfaction  personnelle  du  client  de  manière  im-­ PpGLDWH HW HQ D\DQW GÂśDXWUH SDUW GH SOXV HQ SOXV UHFRXUV DX[ QRXYHOOHV WHFKQRORJLHV  pour  faciliter  OÂśDFWH GÂśDFKDW 2Q UHWURXYH les  trois  critères    marketing  expĂŠrientiel  ,    plaisir    et    nouvelles  technologies  ,  parmi  ceux  qui  ont  collectĂŠ  le  plus  de  points  et  qui  correspondent  au  plus  grand  QRPEUH GÂśLQQRYDWLRQV FRPPHUFLDOHV Â

46 Â

/ÂśLQQRYDWLRQ Â commerciale Â

Figure  14  :  'HJUp GÂśLQQRYDWLRQ HW proportion  GÂśLQQRYDWLRQV FRQFHUQpHV  pour  chaque  besoin  de  consommation25 Â

DegrĂŠ  Ä&#x161;Í&#x203A;Ĺ?ŜŜŽÇ&#x20AC;Ä&#x201A;Ć&#x161;Ĺ?ŽŜ Â

<25%  des  innovations commerciales

en  % Â

entre  25%  et  50%  des innovations  commerciales

7 6

entre  50%  et  75%  des innovations  commerciales

5

>75%  des  innovations commerciales

4 3 2 1 0

 Guide  de  lecture  :  La  co-­construction,  qui  concerne  entre  25%  et  50%  des  innovations  commerciales,  totalise  4,5%  des  points  totaux  distribuĂŠs.  Â

 Concrètement,  cette  stratÊgie  se  traduit,  par  exemple,  par  OD PLVH HQ SODFH GœRXWLOs  technologiques  tels  TXœXQ PLURLU SHUPHWWDQW GH VH YRLU PDTXLOOpH VDQV OœrWUH 6KLVHLGR  le  dÊveloppement  GœDSSOLFDWLRQV DFFRmpagnant  le  nomadisme  croissant  des  clients  (Shopmium),  ou  encore  OœLQVWDOODWLRQ  de  nouveaux  moyens  de  paiement  (Cityzi).  Il  apparaÎt  Êgalement  que  la  plupart  des  innovations  recensÊes  ont  pour  objectif  de  rÊussir  à  fidÊli-­ ser  des  consommateurs  de  plus  en  plus  volatils  et  zappeurs  (entre  les  marques,  les  enseignes,  les  FDQDX[ GH GLVWULEXWLRQ 6L FHWWH VWUDWpJLH VH WUDGXLW GH PDQLqUH WDXWRORJLTXH SDU OD PLVH HQ SODFH de  programmes  de  fidÊlisation  en  tant  que  tels  ¹  grâce,  par  exemple,  j OœXWLOLVDWLRQ GH )RXrsquare,  un  outil  de  rÊseau  social,  de  jeu  et  de  microblogging  grâce  auquel  un  utilisateur  indique  oÚ  il  se  trouve  et  rencontre  ses  contacts  (Flunch)  ¹  elle  peut  Êgalement  prendre  la  forme  GœDERQQHPHQWV 0LFURPDQLD RX GœRSpUDWLRQV SURPRWLRQQHOOHV LQFLWDQW  le  client  à  revenir  en  magasin  (AlinÊa).  En                                                  25

 'ÂśXQ SRLQW GH YXH PpWKRGRORJLTXH LO FRQYLHQW GH QXDQFHU OHV UpVXOWDWV REWHQXV SRXU OHV GLPHQVLRQV pWKLTXH et  responsable  des  attentes  des  consommateurs.  En  effet,  la  nature  du  recensement  et  le  champ  de  OÂś2EVHUYDWRLUH GHV LQQRYDWLRQV FRPPHUFLDOHV GX 0DVWHU 'LVWULEXWLRQ 5HODWLRQ &OLHQW GH OÂś8QLYHUVLWp 3DULV-­ Dauphine  conduit  à  sous-­HVWLPHU FHV GHX[ QRWLRQV FDU HOOHV IRQW VRXYHQW OÂśREMHW GH PRLQV GH PpGLDWLVDWLRQ Â

47 Â

/ÂśLQQRYDWLRQ Â commerciale Â

outre,  le  travail  rĂŠalisĂŠ  par  les  marques  et  les  enseignes  pour  renforcer  leur  prĂŠsence  sur  les  rĂŠ-­ seaux  sociaux  (dĂŠveloppement  des  liens  communautaires)  et  leur  image  de  marque  sont  Êgale-­ ment  des  ÊlĂŠments  qui  viVHQW j OÂśDWWDFKHPHQW GXUDEOH GHV FOLHQWV  Par  ailleurs,  la  crise  Êconomique  a  poussĂŠ  les  entreprises  du  commerce  à  apporter  une  rĂŠponse  concrète  au  sentiment  croissant  GH GpJUDGDWLRQ GX SRXYRLU GÂśDFKDW des  Français.  Le  critère    achat  malin  /  bon  plan    toWDOLVH DLQVL XQ SRLGV UHODWLYHPHQW LPSRUWDQW GDQV OÂśHQVHPEOH GHV SRLQWV DWWUi-­ buĂŠs  et  concerne  plus  de  la  moitiĂŠ  des  innovations  recensĂŠes.  A  contrario,  les  innovations  commerciales  2011  font  très  peu  rĂŠfĂŠrence  à  la  notion  de    fabriquĂŠ  localement    ou  aux  dimensions    Êthique    et    responsable    GH OÂśHQVHLJQH &HV critères  sont  prĂŠsents  dans  moins  de  25%  des  cas  recensĂŠs  et  leur  poids  figure  parmi  les  plus  faibles. Â

2.1.3

Â&#x2021;Â&#x2022; Â&#x2022;Â&#x2021;Â&#x2026;Â&#x2013;Â&#x2021;Â&#x2014;Â&#x201D;Â&#x2022; Â&#x201C;Â&#x2014;Â&#x2039; Â&#x2022;ÇŻÂ&#x192;Â&#x2019;Â&#x2019;Â&#x2014;Â&#x2039;Â&#x2021;Â?Â&#x2013; Â&#x2021;Â? Â?Â&#x2018;Â&#x203A;Â&#x2021;Â?Â?Â&#x2021; Â&#x2022;Â&#x2014;Â&#x201D; Â&#x17D;Â&#x2021;Â&#x2022; Â?²Â?Â&#x2021;Â&#x2022; Â&#x2013;Â&#x2021;Â?Â&#x2020;Â&#x192;Â?Â&#x2026;Â&#x2021;Â&#x2022; Â&#x2020;Â&#x2021; Â&#x2026;Â&#x2018;Â?Â&#x2022;Â&#x2018;Â?Â?Â&#x192;Â&#x2013;Â&#x2039;Â&#x2018;Â? Â

RĂ&#x2030;PARTITION  DU  POIDS  DES  TENDANCES  DE  CONSOMMATION  POUR  CHACUN  DES  SECTEURS  La  figure  ci-­dessous  reprĂŠsente  le  poids  (en  termes  de  points  recueillis)  de  chaque  grande  ten-­ GDQFH GH FRQVRPPDWLRQ SRXU FKDFXQ GHV VHFWHXUV GÂśDFWLYLWp *OREDOHPHQW OHV LQQRYDWLRQV FRm-­ merciales  semblent  faire  rĂŠfĂŠrence  aux  mĂŞmes  tendances.  On  retrouve  ainsi,  quel  que  soit  le  sec-­ teur,  OÂśKpGRQLVPH HW OD UDVVXUDQFH DX[ GHX[ SUHPLqUHV SODFHV  Â

Figure  15  :  RĂŠpartition  sectorielle  du  poids  de  chacune  des  grandes  tendances  de  consommation Â

Alimentaire 30

DEFIANCE 25 Services  fin.

E. Â Maison

HEDONISME

20

INDIVIDUALISME Â / SINGULARISME

15

RASSURANCE

MobilitĂŠ-­â&#x20AC;?

TĂŠlĂŠcoms

E. Â Personne

RELIANCE Luxe

  Toutefois,  quelques  diffĂŠrences  peuvent  GÂśRUHV HW GpMj ĂŞtre  constatĂŠes.   -­â&#x20AC;?

/ÂśKpGRQLVPH HVW SOXV IRUWHPHQW SUpVHQW GDQV OH VHFWHXU GX OX[H R LO FRQFHQWUH SUqV GH GHV SRLQWV FRQWUH PRLQV GH GDQV OHV DXWUHV VHFWHXUV /ÂśH[HPSOH VXLYDQt  illustre  la  façon  dont  le  commerce  tend  à  rĂŠpondre  à  ce  besoin. Â

48 Â

/ÂśLQQRYDWLRQ Â commerciale Â

 My  Boucheron  :  Le  site  Internet  de  la  marque  permet  au  client  potentiel  GÂśHVVD\HU YLUWXHOOHPHQW XQH EDJXH RX XQH montre  de  la  marque  puis,  Êventuellement,  de  passer  immĂŠdiatement  commande.  En  plus  de  cette  application  de  rĂŠalitĂŠ  augmentĂŠe  qui  offre  la  possibilitĂŠ  GÂśHVVD\HU OHV SURGXLWV VDQV VRUWLU GH FKH] VRL Boucheron  propose  GHV ELMRX[ SHUVRQQDOLVDEOHV /ÂśLQWHUQDXWH peut  choisir  les  pierres  prĂŠcieuses  quÂśLl  souhaite  et  constituer  le  bijou  depuis  son  domicile,  pour  un  prix  fixe  quel  que  soit  la  combinaison  FKRLVLH 9LD FHWWH LQQRYDWLRQ HW OÂśXWLOLVDWLRQ GH OD UpDOLWp DXJPHQWpH OD PDUTXH HVW SUpFXUVHXU dans  son  secteur  et  rĂŠussit  à  crĂŠer  un  lien  supplĂŠmentaire  avec  sa  clientèle.  Cet  outil  apparaĂŽt  comme  le  chaĂŽQRQ PDQTXDQW HQWUH OD ERXWLTXH HW OÂśH-­boutique. Â

 -­â&#x20AC;?

/D UDVVXUDQFH UHSUpVHQWH XQ SRLGV SOXV LPSRUWDQW GDQV OÂśDOLPHQWDLUH,  principalement  en  rai-­ son  des  nombreuses  actions  en  matière  de  fidĂŠlisation  et  de  vaORULVDWLRQ GH OÂśLPDJH GH marque.   Flunch  :   /D PDUTXH HVW OD SUHPLqUH FKDvQH GH UHVWDXUDWLRQ j XWLOLVHU OÂśDSSOLFDWLRQ )RXUVTXDUH ASUqV VÂśrWUH Jpo-­ localisĂŠ  dans  un  restaurant  via  son  smartphone,  le  client  peut  gagner  des  cadeaux  à  chaque  con-­ nexion  et  devenir    le  Maire    de  son  restaurant.  Cette  participation  est  gratuite  et  permet  à  OÂśHQVHLJQH GH UpFRPSHQVHU OD ILGpOLWp GHV FRQVRPPDWHXUV Â

 -­â&#x20AC;?

Le  secteur  Ă&#x2030;nergie,  MobilitĂŠ  et  TĂŠlĂŠcoms  se  distingue  des  autres  secteurs  par  un  nombre  plus  important  de  points  accorGpV j OÂśLQGLYLGXDOLVPH singularisme  et  à  la  reliance.  Ceci  tra-­ duit  les  efforts  des  opĂŠrateurs  de  la  mobilitĂŠ  en  termes  de  personnalisation  de  leur  offre,  via  le  dĂŠveloppement  de  multiples  applications  qui  favorisent  la  mise  en  rĂŠseau  des  clients,  avec  un  usage  croissant  des  nouvelles  technologies,  chez  soi  comme  en  boutique.  Altermove  :  /ÂśHQVHLJQH SURSRVH VRXV OH PrPH WRLW  des  solutions  de  mobilitĂŠ  à  ses  clients  pour  leur  permettre  de  se  dĂŠplacer  de  manière  plus  simple,  plus  propre  et  plus  Êconomique.  Les  conseillers  vont  dans  un  premier  temps  rĂŠaliser  un  diagnostic  mobilitĂŠ,  Êtabli  selon  le  mode  de  vie  du  client,  pour  ensuite  pro-­ poser  la  solution  la  plus  adaptĂŠe /ÂśHQVHLJQH rĂŠpond  à  deux  besoins  particuliers  du  consommateur,  à  savoir  OH FRQVHLO HW OD SHUVRQQDOLVDWLRQ GH OÂśRIIUH. Â

Â

RĂ&#x2030;PARTITION  SECTORIELLE  DU  POIDS  DE  CHACUN  DES  BESOINS  ANALYSĂ&#x2030;S  POUR  CHAQUE  TENDANCE  DE  CONSOMMATION  6ÂśDJLVVDQW GH GRnnĂŠes  par  secteur,  pour  toute  comparaison  il  convient  de  se  limiter  aux  classe-­ ments  (cf.  partie  mĂŠthodologie).  Ainsi,  les  graphiques  suivants  vont  principalement  nous  permettre  de  YLVXDOLVHU TXHOV VRQW OHV SULQFLSDX[ EHVRLQV SULYLOpJLpV j OÂľLQWpULHXU GH FKDTXH  tendance  et  Êga-­ lement  dĂŠterminer,  pour  une  tendance  donnĂŠe,  quels  sont  les  besoins  que  semblent  satisfaire  en  prioritĂŠ  les  innovations  de  tels  ou  tels  secteurs  comparativement  aux  autres.  Â

49 Â

/ÂśLQQRYDWLRQ Â commerciale Â

Figure  16  :  RĂŠpartition  sectorielle  du  poids  de  chaque  besoin  pour  la  tendance  HĂŠdonisme Â

Alimentaire 30

Gain  de  temps 25 Services fin.

E. Â Maison 20

Marketing expĂŠrientiel

15

Nouvelles technologies

MobilitĂŠ-­â&#x20AC;?

TĂŠlĂŠcoms

E. Â Personne

Plaisir Luxe

 Concernant  la  tendance  HĂŠdonisme,  tous  les  besoins  sont  bien  reprĂŠsentĂŠs  dans  les  innovations  commerciales  de  2011.  Les  diffĂŠrences  intersectorielles  sont  les  plus  importantes  en  termes  de  gain  de  temps  et  de  nouvelles  technologies.  En  effet,  j OÂśLQYHUVH GHV DXWUHV VHFWHXUV les  innovations  commerciales  dans  le  luxe  et  OÂśpTXLSHPHQW de  la  personne  sont  davantage  axĂŠes  sur  le  marketing  expĂŠrientiel  et  le  plaisir,  au  dĂŠtriment  des  attentes  en  termes  de  gain  de  temps  et  de  nouvelles  technologies.  Figure  17  :  RĂŠpartition  sectorielle  du  poids  de  chaque  besoin  pour  la  tendance  Rassurance Â

Alimentaire 35

FidĂŠlisation

30 Services fin.

E. Â Maison

25

Garantie

20 15

Image  de  marque MobilitĂŠ-­â&#x20AC;?

TĂŠlĂŠcoms

E. Â Personne

SĂŠcuritĂŠ Luxe

 La  Rassurance  est  largement  dominÊe  par  la  fidÊlisation.  Toutefois,  le  secteur  des  services  finan-­ FLHUV VH GLVWLQJXH LFL GHV DXWUHV VHFWHXUV FDU FH EHVRLQ QœDSSDUDvW TXœHQ WURLVLqPH SRVLWLRQ GDQV VHV

50 Â

/ÂśLQQRYDWLRQ Â commerciale Â

innovations  commerciales,  qui  privilĂŠgient  le  besoin  de  sĂŠcuritĂŠ.  3DU DLOOHXUV OÂśLPDJH GH PDUTXH joue  un  rĂ´le  de  premier  ordre  pour  les  innovations  commerciales  du  luxe  et,  dans  une  moindre  PHVXUH SRXU FHOOHV GH OÂśDOLPHQWDLUH   Figure  18  :  RĂŠpartition  sectorielle  du  poids  de  chaque  besoin  pour  la  tendance   Individualisme/  Singularisme Â

Alimentaire 30

Co-­â&#x20AC;?constuction 25 Services fin.

E. Â Maison 20

Confiance

15

Conseil MobilitĂŠ-­â&#x20AC;?

TĂŠlĂŠcoms

E. Â Personne

Personnalisation Luxe

  EQ PDWLqUH GÂś,QGLYLGXDOLVPH 6LQJXODULVPH,  le  besoin  de  personnalisation  arrive  en  tĂŞte  des  besoins  satisfaits  par  les  innovations  commerciales.  La  distinction  entre  les  secteurs  se  fait  principalement  sur  le  besoin  de  conseil,  peu  exploitĂŠ  dans  OÂśpTXLSHPHQW j OD SHUVRQQH WDQGLV TXÂśLO DSSDUDvW HQ SUe-­ mière  place  dans  les  services  financiers  et  OÂśpTXLSHPHQW GH OD PDLVRQ  Par  ailleurs,  la  co-­ construction  semble  peu  exploitĂŠe  par  les  acteurs  dH OÂśpTXLSHPHQW GH OD PDLVRQ &H UpVXOWDW SHXW VÂśH[SOLTXHU SDU OH IDLW TXH FH FULWqUH QÂśHVW SOXV FRQVLGpUp FRPPH GLIIpUHQFLDQW FDU LO HVW H[SORLWp depuis  de  nombreuses  annĂŠes  par  les  distributeurs  de  ce  secteur.  Â

51 Â

/ÂśLQQRYDWLRQ Â commerciale Â

Figure  19  :  RĂŠpartition  sectorielle  du  poids  de  chaque  besoin  pour  la  tendance  Reliance Â

Alimentaire 35 30 Services fin.

E. Â Maison

25 20

Ethique  / Commerce Êquitable  / GÊnÊrositÊ Lien communautaire

15

Responsable  / Impact  Êcologique MobilitĂŠ-­â&#x20AC;?

TĂŠlĂŠcoms

E. Â Personne

RÊenchantement du  lien  social Luxe

 Concernant  la  tendance  de  la  Reliance TXL QÂśHVW SDV WUqV PDUTXpH GDQV OHV LQQRYDWLRQV FRPPHr-­ ciales  recensĂŠes  en  2011,  le  lien  communautaire  est  le  besoin  le  plus  exploitĂŠ  par  la  majoritĂŠ  des  secteurs.  NĂŠanmoins,  OH EHVRLQ HQ WHUPHV GH UHVSRQVDELOLWp HW GÂśLPSDFW pFRORJLTXH HVW WUqV SUpVHQW dans  les  innovations  commerciales  du  secteur  MobilitĂŠ-­TĂŠlĂŠcoms.  Figure  20  :  RĂŠpartition  sectorielle  du  poids  de  chaque  besoin  pour  la  tendance  DĂŠfiance Â

Alimentaire 35

Achat  malin  / "Bon  plan"

30 Services fin.

E. Â Maison

25 20

DÊsintermÊdiation ("anti  système")

15

MobilitĂŠ-­â&#x20AC;?

TĂŠlĂŠcoms

E. Â Personne

FabriquÊ localement (rÊgion/territoire national) Pair  à  pair

Luxe

 Enfin,  la  DĂŠfiance  reprĂŠsente  la  tendance  la  moins  prĂŠsente  parmi  les  innovations  commerciales.  Seul  le  besoin  en  achat  malin  (ou    bon  plan  )  est  clairement  exploitĂŠ. Â

52 Â

/ÂśLQQRYDWLRQ Â commerciale Â

2.2 ÇĽ Â?ĂŞme  si  des  disparitĂŠs  sectorielles  existent  Comme  nous  venons  de  le  voir,  si  les  distributeurs  dans  chacun  des  secteurs  cherchent  globale-­ ment  à  satisfaire  les  mĂŞmes  besoins  des  clients,  les  spĂŠcificitĂŠs  de  leur  fonctionnement  et  des  mo-­ dalitĂŠs  de  la  concurrence  engendrent  des  disparitĂŠs,  quÂśLO VÂśDJLVVH de  la  nature  ou  du  nombre  des  besoins  satisfaits.   Pour  faciliter  la  comparaison  intersectorielle,  les  analyses  qui  suivent  seront  prĂŠsentĂŠes  de  façon  identique  et  feront  rĂŠfĂŠrence  aux  mĂŞmes  types  de  graphiques. Â

2.2.1

ÇŻÂ&#x192;Â&#x17D;Â&#x2039;Â?Â&#x2021;Â?Â&#x2013;Â&#x192;Â&#x2039;Â&#x201D;Â&#x2021; privilĂŠgie  le  plaisir,  la  fidĂŠÂ&#x17D;Â&#x2039;Â&#x2022;Â&#x192;Â&#x2013;Â&#x2039;Â&#x2018;Â? Â&#x2021;Â&#x2013; Â&#x17D;ÇŻÂ&#x192;Â&#x2026;Â&#x160;Â&#x192;Â&#x2013; Â?Â&#x192;Â&#x17D;Â&#x2039;Â? Â

Le  graphique  ci-­dessous  met  en  Êvidence  la  rĂŠpartition  des  innovations  commerciales  recensĂŠes  en  fonction  de  leXU GHJUp GÂśLQQRYDWLRQ (poids  HQ WHUPHV GH SRLQWV FROOHFWpV GDQV OÂśHQVHPEOH GX VHc-­ teur  et  du  nombre  de  critères  concernĂŠs  (20  au  maximum).   Â

Figure  21  :  RĂŠpartition  des  innovations  commerciales  recensĂŠes  en  2011  en  fonction  de  leur  poids   (en  termes  de  points  collectĂŠs)  et  du  nombre  de  besoins  satisfaits Â

Ä&#x17E;Ĺ?Ć&#x152;Ä Ä&#x161;Í&#x203A;Ĺ?ŜŜŽÇ&#x20AC;Ä&#x201A;Ć&#x161;Ĺ?ŽŜ Ä&#x17E;Ĺś Đš  Â

9

8,5 Le  Lait  du  Matin Â

8 Shopmium  Danone  Bar  à  yaourt Â

7,5

Casino  shopping Â

Casino  ProximitĂŠ-­â&#x20AC;?  Point  Les  25  jours  Auchan  Kraft  Foods  et  Unilever-­â&#x20AC;?  retrait  Cdiscount  Ma  vie  en  couleurs  Flunch  -­â&#x20AC;?  Foursquare  Auchan  -­â&#x20AC;?  A  2  pas Â

Scanbucks Â

7

Passoa  Web-­â&#x20AC;?TV  Auchan  VitaminWater  Franprix  -­â&#x20AC;?  Pastabar Â

6,5

6 5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

Nombre  de  besoins  satisfaits   Guide  de  lecture  :  /ÂśLQQRYDWLRQ FRPPHUFLDOe    Le  lait  du  matin    rĂŠpond  à  20  besoins  diffĂŠrents  et  concentre  HQYLURQ GHV SRLQWV GLVWULEXpV GDQV OH VHFWHXU GH OÂśDOLPHQWDLUH Â

 Il  apparaĂŽt  de  manière  assez  Êvidente  que  la  plupart  des  innovations  recensĂŠes  visent  à  satisfaire  un  grand  nombre  de  besoins  des  consommateurs,  la  majoritĂŠ  se  situant  au-­delĂ Â de  15  besoins  satisfaits  sur  20.  Si  OÂśon  retrouve  ici  les  concepts  de  proximitĂŠ  (A2Pas,  Casino  Shopping,  Casino  Shop,  Casino  ProximitĂŠ)  qui  poursuivent  leur  dĂŠveloppement  au  sein  des  enseignes  de  la  grande  distribution  ¹  combinant  une  offre  à  des  prix  raisonnables  (prĂŠpondĂŠrance  des  MDD),  la  mise  en Â

53 Â

/ÂśLQQRYDWLRQ Â commerciale Â

avant  des  rayons  de  produits  frais  et  de  nombreux  services  pour  faciliter  la  vie  des  clients  (accès  Wi-­Fi UHWUDLW SUHVVLQJÂŤ Âą  GÂśDXWUHV W\SHV GÂśLQQRYDWLRQs  satisfont  XQ JUDQG QRPEUH GÂśDWWHQWHV  En  voici  quelques  exemples.  -­â&#x20AC;?

Le  dispositif  Le  lait  du  matin  constitue,  selon  les  critères  dĂŠfinis  ci-­dessus,  OÂśLQQRYDWLRQ OD plus  complète  du  secteur.  Cette  innovation  offre  une  solution  clĂŠ  en  main  pour  rĂŠaliser  OÂśDGpTXDWLRQ HQWUH OD GHPDQGH FURLVVDQtH GÂśDOLPHQWV VDLQV HW OÂśRIIUH GHV DJULFXOWHXUV Elle  rĂŠpond  aussi  au  comportement  de  dĂŠfiance  des  clients  vis-­à -­YLV GH OÂśK\SHUFRQVRPPDWLRQ HQ privilĂŠgiant  le    fabriquĂŠ  localement  ,  et  à  leur  besoin  dH UHOLDQFH DX WUDYHUV GÂśXQH GĂŠ-­ marche  Êthique  et  Êcologique.  Enfin,  le  dispositif  fait  gagner  du  temps  au  consommateur  en  lui  Êvitant  un  dĂŠplacement  au  supermarchĂŠ.  Le  Lait  du  matin  :   Cette  enseigne  propose,  via  des  chalets  distributeurs  implantĂŠs  dans  des  lieux  de  passage  quotidien,  du  lait  frais  (provenant  de  fermes)  aux  consommateurs  des  zones  urbaines.  Ces  distributeurs  fonc-­ tionnent  7j/7  et  24h/24.  Le  premier  chalet  a  ÊtĂŠ  lancĂŠ  en  mars  2011  en  Bretagne,  PDLV OÂśHQWUHSULVH D  OD YRORQWp GH VÂśLPSODQWHU GDQV OD )UDQFH HQWLqUH $ OÂśKHXUH DFWXHOOH XQ FKDOHW GLVWULEXH HQ PR\HQQH 70l  de  lait  par  jour.  Â

 -­â&#x20AC;?

LÂśDSSOLFDWLRQ Shopmium  SHUPHW GÂśDFFRPSDJQHU OHV FOLHQWV GDQV GHV FRPSRUWHPHQWV GH SOXV en  plus  nomades,  de  faciliter  leurs  achats  et  de  les  faire  EpQpILFLHU GÂśRIIUHV SURPRWLRQQHOOHV *UkFH j OÂśXWLOLVDWLRQ GHV QRXYHOOHV WHFKQRORJLHV JpRORFDOLVDWLRQ OHV  clients  reçoivent  uni-­ quement  des  offres  personnalisĂŠes  concernant  leur  magasin  (gain  de  temps)  et  peuvent  consulter  directement  suU SODFH OHV DYLV ODLVVpV SDU GÂśDXWUHV FRQVRPPDWHXUV VXU OHV SUo-­ duits  soldĂŠs  (conseils  de  pair  à  pair,  renforcement  du  lien  communautaire,  rĂŠ-­ HQFKDQWHPHQW GX OLHQ VRFLDO (Q RXWUH OÂśDSSOLFDWLRQ HQFRXUDJH OHV FRPSRUWHPHQWV pWKLTXHV et  gĂŠnĂŠreux  puisque  les  remboursements  peuvent  être  directement  reversĂŠs  à  des  associa-­ tions  caritatives.   Shopmium  :   $SSOLFDWLRQ JUDWXLWH GH SURPRWLRQV SULYpHV HQ VXSHUPDUFKp HOOH SHUPHW GÂśDFFpGHU YLD OHV VPDUt-­ SKRQHV j GHV RIIUHV SURPRWLRQQHOOHV GÂśDX PRLQV HW SDUIRLV Ă Â des  produits  gratuits.  Le  client  achète,  scanne  le  code-­barres  du  produit  avec  son  tĂŠlĂŠphone  et  le  produit  lui  sera  remboursĂŠ.  En  outre,  le  client  a  accès  à  des  commentaires  laissĂŠs  par  les  consommateurs  sur  diffĂŠrents  articles.  Â

 'ÂśXQH PDQLqUH JpQpUDOH VL OÂśRQ REVerve  les  critères  qui  ont  rĂŠuni  le  plus  grand  nombre  de  points  parmi  les  innovations  commerciales,  on  retrouve,  dDQV OÂśDOLPHQWDLUH  comme  dans  une  très  grande  partie  des  autres  secteurs,  les  critères  de  plaisir  et  de  fidĂŠlisation.  Face  à  la  forte  inflation  du  prix  de  certaines  denrĂŠes  alimentaires  et  à  XQH EDLVVH UHVVHQWLH GX SRXYRLU GÂśDFKDW GHV PpQDJHV OÂśXVDJH GHV FRPSDUDWHXUV GH SUL[ VÂśHVW PXOWLSOLp,  favorisant  les  comportements  zappeurs,  et  la  con-­ currence  VÂśHVW UHQIRUFpH.  La  fidĂŠlisation  de  la  clientèle  est  donc  devenue  un  enjeu  majeur  pour  les  entreprises  du  commerce. Â

54 Â

/ÂśLQQRYDWLRQ Â commerciale Â

Par  ailleurs,  les  distributeurs  GH OÂśDOLPHQWDLUH  RQW GDYDQWDJH PLV OÂśDFFHQW VXU OHV QRXYHOOHV WHFKQROo-­ JLHV HW VXU OD QRWLRQ GÂśpFRQRPLH,  avec  la  prĂŠpondĂŠrance  du  critère    achat  malin  /  bon  plan  .   Â

Figure  22  :  Les  5  besoins  des  consommateurs  les  moins  et  les  plus  satisfaits   par  les  innovations  commerciales  Rang Â

-­â&#x20AC;? Â

19 Â

Ethique  /  Commerce  Êquitable  /  GĂŠnĂŠrositĂŠ  FabriquĂŠ  localement Â

18 Â

DĂŠsintermĂŠdiation  ("anti  système") Â

17 Â

Pair  à  pair Â

16 Â

SĂŠcuritĂŠ Â

20 Â

5 Â

Marketing  expÊrientiel

4 Â

Achat  malin  /  "Bon  plan"

3 Â

Nouvelles  technologies

2 Â

FidĂŠlisation Plaisir

1 Â

Â

Â

+ Â

Â

Un  exemple  illustre  ce  top  5  des  besoins  satisfaits  :  OÂśDSSOLFDWLRQ Scanbucks  qui  permet  aux  con-­ sommateurs,  en  utilisant  les  nouvelles  technologies  (gĂŠolocalisation),  de  rĂŠaliser  leurs  courses  de  manière  ludique  tout  en  bĂŠnĂŠficiant  de  rĂŠcompenses  en  fonction  de  leurs  achats.  &ÂśHVW DXVVL SRXU les  distributeurs  et  les  marques  un  moyen  de  fidĂŠliser  les  clients.   Scanbucks  :   Grâce  à  Scanbucks,  le  client  peut  rĂŠaliser  ses  courses  sous  forme  de  chasse  aux  trĂŠsors.  Une  fois  OÂśDSSOLFDWLRQ WpOpFKDUJpH OH consommateur  doit  se  gĂŠolocaliser  pour  accĂŠder  aux  informations  rela-­ tives  à  son  magasin  et  la  chasse  aux  trĂŠsors  peut  commencer.  Le  client  recherche  les  produits  propo-­ VpV SDU OÂśDSSOLFDWLRQ  puis  les  scanne  pour  gagner  des    scanbucks    à  Êchanger  contre  des  cadeaux.  /ÂśDSSOLFDWLRQ D pWp ODQFpH HQ IpYULHU Â

 Au  finDO GDQV OÂśDOLPHQWDLUH,  si  les  notions  de    commerce  Êquitable    et    fabriquĂŠ  localement    sont  par  exemple  mises  en  avant  dans  le  dispositif  le  Lait  du  matin,  elles  sont  très  peu  exploitĂŠes  à  OÂśpFKHOOH GX VHFWHXU  tout  comme  la    dĂŠsintermĂŠdiation    ou  encore  le  dĂŠveloppement  du  senti-­ ment  de    sĂŠcuritĂŠ  . Â

2.2.2

ÇŻÂąÂ&#x201C;Â&#x2014;Â&#x2039;Â&#x2019;Â&#x2021;Â?Â&#x2021;Â?Â&#x2013; Â&#x2020;Â&#x2021; Â&#x17D;Â&#x192; Â?Â&#x192;Â&#x2039;Â&#x2022;Â&#x2018;Â?  :  simplification  du  parcours  client Â

'œXQH PDQLqUH JpQpUDOH OHV  innovations  commerciales  dans  ce  secteur  rÊpondent  à  moins  de  be-­ soins  (majoritairement  entre  7  et  14  besoins  VDWLVIDLWV TXH GDQV OœDOLPHQWDLUH (Q HIIHW DORUV TXH OD PDMRULWp GHV FDV UHFHQVpV GDQV OœDOLPHQWDLUH VDWLVIDLVDLHQW DX PRLQV EHVRLQV VHXO XQ FDV GDQV OœpTXLSHPHQW GH OD PDLVRQ remplit  ces  conditions ,O VœDJLW GH  Castorama,  avec  sa  plate-­forme  TrocœKHXUHs  qui  FRQVWLWXH OœLQQRYDWLRQ OD SOXV FRPSOqWH Ce  dispositif  permet  au  consommateur  de  bÊnÊficier  GH OœH[SHUWLVH GœXQ SDLU  pour  rÊaliser  ses  travaux  et  de  supprimer  un  intermÊdiaire  pour  des  petits  travaux  pour  lesquels  il  est  difficile  de  trouver  un  artisan.  Il  favorise  Êgalement  la  solida-­

55 Â

/ÂśLQQRYDWLRQ Â commerciale Â

ritĂŠ  entre  les  individus,  encourage  les  activitĂŠs  de  co-­construction  et  se  caractĂŠrise  par  la  confiance  que  lui  accorde  les  utilisateurs.  Enfin,  il  est  source  de  reliance  (crĂŠation  de  lien  communautaire  et  rĂŠ-­enchantement  du  lien  social).  7URFÂś+HXUHV ODQFp SDU &DVWRUDPD  :   Plate-­IRUPH SHUPHWWDQW GÂśpFKDQJHU HW GH SDUWDJHU GHV KHXUHV GH EULFRODJH HQWUH SDUWLFXOLHUV HQ PHt-­ WDQW HQ UHODWLRQ GHV SHUVRQQHV TXDOLILpHV GDQV FHUWDLQV GRPDLQHV PDLV D\DQW EHVRLQ GÂśDLGH SRXU GÂśDutres  types  de  travaux.  Cela  concerne  les  activitĂŠs  de  peinture,  jardinage,  menuiserie  ou  encore  GÂśpOHFWULFitĂŠ.  La  recherche  des  offres  et  GHV GHPDQGHV VÂśHIIHFWXHQW HQ IRQFWLRQ GH FULWqUHV JpRJUa-­ phiques.  Â

 Figure  23  :  RĂŠpartition  des  innovations  commerciales  recensĂŠes  en  2011  en  fonction  de  leur  poids   (en  termes  de  points  collectĂŠs)  et  du  nombre  de  besoins  satisfaits Â

DegrĂŠ  d'innovation  en  % Â

10 Castorama  Troc'heures Â

9,5 9 Castorama  VillabĂŠ Â

8,5 Hi  Matic  -­â&#x20AC;?  HĂ´tel  automatique Â

Scotts  -­â&#x20AC;?  Visiophone  Fnac  Reprise  Ikea  Leroy  Merlin  -­â&#x20AC;?  Devis  en  Boulanger  (MillĂŠnaire)  ligne Â

8 7,5 7

Ripolin/Kbane Â

AlinĂŠamania Â

La  Redoute Â

Brico  DĂŠpĂ´t Â

Lemax-­â&#x20AC;?Domus Â

6,5 6 2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

Nombre  de  besoins  satisfaits Â

Â

Par  ailleurs,  il  semble,  au  travers  des  innovations  commerciales  recensĂŠes,  que  si  les  distributeurs  Êvoluant  GDQV OÂśpTXLSHPHQW GH OD PDLVRQ RQW pJDOHPHQW SULV HQ FRPSWH OHV FRQVpTXHQFHV GH OD FULVH pFRQRPLTXH VXU OH SRXYRLU GÂśDFKDW GHV PpQDJHV LOV \ RQW  apportĂŠ  une  rĂŠponse  diffĂŠrente  de  celle  observĂŠe  dans  le  premier  secteur  ÊtudiĂŠ.  Alors  que  les  enseignes  alimentaires  ont  multipliĂŠ  les  offres  promotionnelles,  les  acteurs  du  bricolage,  essentiellement,  ont  cherchĂŠ  à  rendre  leur  activitĂŠ  et  leurs  produits  accessibles  et  faciles  GÂśXWLOLVDWLRQ Les  clients  peuvent  rĂŠaliser  eux-­mĂŞmes  leurs  travaux  et  ne  perçoivent  plXV OÂśDFWLYLWp GH EULFRODJH  FRPPH XQH FRQWUDLQWH /ÂśREMHFWLf  est  Êgalement  GÂśDOOpJHU OH FRÂ&#x20AC;W GHV WUDYDX[ SDU UDSSRUW DX VHUYLFH UHQGX SDU XQ SURIHVVLRQQHO.  Concrètement,  on  observe  deux  types  de  stratĂŠgies  de  la  part  des  enseignes  :  Â

56 Â

/ÂśLQQRYDWLRQ Â commerciale Â

-­â&#x20AC;?

Les  stratĂŠgies  minimalistes,  avec  une  offre  de  services  visant  à  faire  gagner  du  temps  aux  clients  (rĂŠalisation  de  devis  en  ligne  pour  /HUR\ 0HUOLQ RX FUpDWLRQ GÂśXQ GLVWULEXWHXU DXWo-­ matique  de  peinture  pour  Ripolin  /  Kbane.  Ripolin  /  Kbane  :   Deux  acteurs  du  dĂŠveloppement  durable  se  sont  associĂŠs  pour  dĂŠvelopper  un  distributeur  en  libre-­ service  de  peinture  Êcologique.  Une  seule  rĂŠfĂŠrence  est  disponible  (peinture  Ripolin  monocouche  blanc  mat  multisupport)  dans  des  contenances  variables  en  fonction  du  besoin  des  consommateurs  (de  100  ml  à  3l).  Le  distributeur  permet  aux  bricoleurs  de  gagner  du  temps  et  de  rĂŠaliser  des  Êco-­ nomies  en  achetant  exactement  la  quantitĂŠ  nĂŠcessaire.  Â

 -­â&#x20AC;?

Les  stratĂŠgies  globales,  avec  par  exemple  OD FUpDWLRQ GÂśXQ QRXYHDX FRQFHpt  de  magasin  tel  que  lÂśa  rĂŠalisĂŠ  Castorama  à  VillabĂŠ.  Castorama,  concept  de  magasin  de  VillabĂŠ  :  &H QRXYHDX FRQFHSW VÂśptend  sur  12  PĂ° (QWLqUHPHQW GpGLp DX EULFRODJH OÂśHVSDFH GLVSRVH GÂśXQH signalĂŠtique  transformĂŠe,  se  revendiquant  plus  accessible  avec  moins  de  termes  techniques.  Le  par-­ cours  client  est  facilitĂŠ  grâce  à  la  mise  en  place  de  bornes  de  repĂŠrage,  à  une  organisation  des  pro-­ duits  par  usage  et  par  pièce  de  la  maison  et  à  la  numĂŠrotation  des  produits  en  libre-­service  afin  de  IDFLOLWHU OÂśLGHQWLILFDWLRQ GHV FDUWRQV /ÂśHQVHLJQH PLVH par  ailleurs  sur  la  prĂŠsence  de  nouveaux  services  tels  que  des  QR  Codes  TXL SHUPHWWHQW GÂśDFFpGHU j des  vidĂŠos  de  dĂŠmonstration,  de  bornes  tactiles  pour  passer  commande  et  rĂŠcupĂŠrer  les  produits  directement  en  zone  de  retrait,  dÂśespaces  de  dĂŠ-­ monstration  pour  apprendre  des  techniques  de  bricolage  simples  et  de  stages  payants  de  perfection-­ QHPHQW /ÂśRIIUH D HQILQ pWp UHSHQVpH DYHF GHV SURGXLWV SOXV VLPSOHV HW le  magasin  comprend  un  es-­ pace  avec  DPELDQFH FDELQHW GÂśDUFKLWHFWH Hntièrement  consacrĂŠ  au  sur-­mesure  (articles  100%  dispo-­ nibles,  machine  à  teinter  soi-­PrPHÂŤ Ce  nouveau  concept  vise  essentiellement  à  rendre  le  bricolage  plus  accessible,  à  faire  gagner  du  temps  au  client  lors  de  ses  achats  et  à  le  fidĂŠliser.  Â

 Figure  24  :  Les  5  besoins  des  consommateurs  les  moins  et  les  plus  satisfaits   par  les  innovations  commerciales  -­â&#x20AC;?  Rang  20 Â

FabriquĂŠ Â localement Â

19 Â

Co-­â&#x20AC;?constuction Â

18 Â

Pair  à  pair   Ethique  /  Commerce  Êquitable  / Â

17 Â

GĂŠnĂŠrositĂŠ   Lien  communautaire Â

16 Â 5 Â

Nouvelles  technologies

4 Â

Plaisir

3 Â

Gain  de  temps

2 Â

Marketing  expÊrientiel

1 Â

Â

Â

Â

FidĂŠlisation + Â

57 Â

Â

/ÂśLQQRYDWLRQ Â commerciale Â

(QILQ LO DSSDUDvW TXH OÂśXWLOLVDWLRQ GHV QRXYHOOHV WHFKQRORJLHV PrPH VL FH critère  est  en  moyenne  OÂśXQ GHV SOXV citĂŠs)  et  le  dĂŠveloppement  du  lien  communautaire  sont,  contrairement  aux  autres  VHFWHXUV GÂśDFWLYLWp UHVSHFWLYHPHQW PRLns  et  très  peu  exploitĂŠs  dans  OÂśpTXLSHPHQW GH OD PDLVRQ Â

2.2.3

ÇŻÂąÂ&#x201C;Â&#x2014;Â&#x2039;Â&#x2019;Â&#x2021;Â?Â&#x2021;Â?Â&#x2013; Â&#x2020;Â&#x2021; Â&#x17D;Â&#x192; Â&#x2019;Â&#x2021;Â&#x201D;Â&#x2022;Â&#x2018;Â?Â?Â&#x2021;  :  vers  une  consommation  participative Â

/HV LQQRYDWLRQV FRPPHUFLDOHV GDQV OÂśpTXLSHPHQW GH OD SHUVRQQH satisfont  majoritairement  un  nombre  de  besoins  similaire  à  ce  que  OÂśRQ REVHUYH  GDQV OÂśpTXLSHPHQW GH OD PDLVRQ FÂśHVW-­à -­dire  entre  7  et  14  critères,  soit  nettement  moins  qXH GDQV OÂśDOLPHQWDLUH.   Â

Figure  25  :  RĂŠpartition  des  innovations  commerciales  recensĂŠes  en  2011  en  fonction  de  leur  poids   (en  termes  de  points  collectĂŠs)  et  du  nombre  de  besoins  satisfaits Â

DegrĂŠ  d'innovation  en  % Â

7

Jimmy  Fairly Â

6,8 6,6 Carnet  de  mode Â

6,4

JolieBox Â

Sampleo Â

Adidas  -­â&#x20AC;?  OM Â

6,2 6

Morgan  -­â&#x20AC;?  social  shopping  La  Redoute  -­â&#x20AC;?  Mission  Game  shopping  Micromania  -­â&#x20AC;?  Gamers  H&M-­â&#x20AC;?Cabine  d'essayage  Club  collective  Intersport  -­â&#x20AC;?  Promosticks  Princesse  TamTam-­â&#x20AC;?

Culottes  Princesse  TamTam-­â&#x20AC;?

Spartoo,com  Cabine  d'essayage  Unibail  -­â&#x20AC;?  Rodamco  intellige  Zen  -­â&#x20AC;?  Bar  à  sieste Â

5,8 5,6 5,4

La  Halle  -­â&#x20AC;?  Sac  à  shopper Â

5,2 5 2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

Nombre  de  besoins  satisfaits Â

Â

 Une  innovation  se  distingue  par  son  poids  ÊlevÊ  en  termes  de  points  collectÊs  et  de  nombre  de  besoins  satisfaits  :  Jimmy  Fairly,  opticien  en  ligne.  &H FRQFHSW D SRXU DPELWLRQ GH IDLUH GH OœDFKDW GœXQH SDLUH GH OXQHWWHV XQ DFWH HQJDJHDQW HW HQJDJp,  car  pour  chaque  article  acKHWp OœHQWUHSULVH VœHQJDJH j RIIULU OH PrPH W\SH GœDUWLFOH j XQH SHUVRQQH GDQV OH EHVRLQ $LQVL Jimmy  Fairly  propose  XQH H[SpULHQFH GœDFKDW XQLTXH HQ )UDQFH WRXV VHFWHXUV FRQIRQGXV HQ IDLVDQW DSSHO j OD QRWLRQ GH gÊnÊrositÊ.  (Q RXWUH OœHQWUHSULVH offre  une  expÊrience  communautaire  complète  grâce  à  une  poli-­ tique  de    community  management    aboutie  via  son  blog  et  les  rÊseaux  sociaux.  $XWRXU GœXQ GLa-­ logue  simple,  elle  cherche  à  faire  vivre  sa  communautÊ  de  fans  via  des  ÊvÊnements  tels  que  des  apÊros  autour  du  thème  des  lunettes  dans  les  grandes  mÊtropoles  françaises  (les  ApÊro  Lunettes).  Enfin,  les  services  (essai  gratuit  à  domicile,  frais  de  port  aller-­retour  gratuits)  et  la  qualitÊ  du  con-­

58 Â

/ÂśLQQRYDWLRQ Â commerciale Â

seil  sont  Êgalement  deux  axes  privilĂŠgiĂŠs.  Ă&#x20AC;  travers  de  la  crĂŠation  de  ce  nouveau  concept,  la  PDUTXH UpXVVLW j UpSRQGUH j OÂśHQVHPEOH GHV JUDQGHV WHQGDQFHV GH FRQVRPPDWLRQ  :  la  dĂŠfiance  (fabrication  locale),  le  singularisme  (conseil),  la  reliance  (lien  communautaire,  gĂŠnĂŠrositĂŠ),  la  ras-­ surance  (garantie),  et  OÂśKpGRQLVPH (plaisir).  Jimmy  Fairly  :  Première  marque  de  lunettes  à  être  exclusivement  distribuĂŠe  via  ,QWHUQHW OÂśHQWUHSULVH SURSRVH GHV SURGXLWV GH TXDOLWp DX SUL[ GÂśHQWUpH XQLTXH GH Âź /ÂśLQQRYDWLRQ UpVLGH dans  la  mise  en  place  du  prin-­ cipe    Buy  one,  give  one  ª OÂśentreprise  offrant,  à  chaque  article  vendu,  un  article  Êquivalent  à  une  SHUVRQQH GDQV OH EHVRLQ /ÂśHQWUHSULVH VÂśDSSXLH VXU GHV SURGXLWV FRQoXV HQ )UDQFH HW IDEULTXpV j OD main  en  Italie.  Â

 'DQV OÂśHQVHPEOH Oes  innovations  commerciales  GDQV OH VHFWHXU GH OœÊquipement  de  la  personne  visent  à  rendre  le  client  actif  vis-­à -­vis  de  OÂśRIIUH GHV GLVWULEXWHXUV.  ,O SHXW VÂśDJLU Ge  lÂśHQFRXUDJHU Ă Â donner  son  avis  sur  les  produits  (Sampleo GH OÂśDVVRFLHU j OD FRQVWUXFWLRQ GH OÂśRIIUH Adidas),  de  VROOLFLWHU OÂśDYLV de  ses  ami(e)s  via  les  rĂŠseaux  sociaux  (Morgan  social  shopping)  ou  encore  de  lui  proposer  de  miser  financièrement  sur  un  jeune  crĂŠateur  (Carnet  de  mode),  j OÂśLQVWDU GH FH TXH OÂśRQ a  pu  observer  dans  le  secteur  de  la  musique.  Cette  tendance  est  particulièrement  dĂŠveloppĂŠe  com-­ parativement  aux  autres  secteurs  (exceptĂŠ  le  luxe).  Elle  se  traduit  par  la  prĂŠsence,  dans  le  top  5  des  besoins  satisfaits,  du  critère    lien  communautaire    et  du  poids  plus  important  du  critère    pair  à  pair  .  Carnet  de  mode  :  Apparu  en  janvier  2011,  Carnet  de  Mode  lance  la  mode  participative  en  permettant  aux  consomma-­ teurs  de  soutenir  leur  crĂŠateur  favori  (financement  participatif)  et  de  partager  son  succès.  Le  site  donne  accès  en  avant-­première  à  des  collections  de  crĂŠateurs  à  prix  UpGXLWV 6L OÂśHQVHPEOH GHV ILQDn-­ cements  participatifs  couvre  le  montant  nĂŠcessaire  à  la  mise  en  production,  chaque  investisseur  bĂŠ-­ nĂŠficie  de  remises  allant  MXVTXÂśj  -­ VXU OÂśHQVHPEOH GHV FROOHFWLRQV GH OD VDLVRQ IXWXUH HW SHXW Ja-­ gner  une  pièce  exclusive  du  crĂŠateur. Â

 Par  ailleurs,  avec  la  multiplication  des  pĂŠriodes  de  promotions  et  de  soldes  (fixes  et  flottants)  en  magasin  et  celle  des  ventes  privĂŠes,  les  consommateurs  rechignent  de  plus  en  plus  à  acheter  leurs  vĂŞtements  au  prix  fort.  Les  pratiques  de  recKHUFKH GH ERQ SODQ HW GÂśDFKDW PDOLQ  sont  donc  très  dĂŠveloppĂŠes  dans  ce  secteur  ;Íž  les  distributeurs  y  rĂŠpondent  davantage  par  le  biais  de  tests  pro-­ duits  permettant  dÂśDFFpGHU j GHV RIIUHV GH PDUTXH  de  manière  totalement  gratuite  que  par  des  promotions  classiques.  Sampleo  :  Sampleo.com  est  un  site  Internet  RX OÂśRQ SHXW  tester  gratuitement  des  produits  divers,  en  Êchange  GÂśXQ DYLV FRQVRPPDWHXU ILDEOH HW VLQFqUH /H VLWH HVW XQH SODWHIRUPH GH UHQFRQWUH HQWUH OHV HQWUe-­ prises  et  leurs  clients.  Par  ce  biais,  les  entreprises  rĂŠcoltent  OHV DYLV GH WHVWHXUV GDQV OHXU F°XU GH cible,  disposent  de  retours  sur  leurs  produits  ou  peuvent  valider  une  nouvelle  stratĂŠgie. Â

Â

59 Â

/ÂśLQQRYDWLRQ Â commerciale Â

Figure  26  :  Les  5  besoins  des  consommateurs  les  moins  et  les  plus  satisfaits  par  les  innovations  commerciales  -­â&#x20AC;? Â

Rang Â

Responsable  /  Impact  Êcologique Â

20 Â

DĂŠsintermĂŠdiation  ("anti  système") Â

19 Â 18 Â

Ethique  /  Commerce  Êquitable  /  GĂŠnĂŠrositĂŠ Â

17 Â

FabriquĂŠ Â localement Â

16 Â

SĂŠcuritĂŠ Â

5 Â

Lien  communautaire

4 Â

FidĂŠlisation

3 Â

Achat  malin  /  "Bon  plan"

2 Â

Marketing  expÊrientiel

1 Â

Â

Â

+ Â

Plaisir

Â

 Enfin,  les  critères  qui  semblent  les  moins  dĂŠveloppĂŠs  dans  ce  secteur  sont  ceux  relatifs  à  la  re-­ OLDQFH j VDYRLU OÂśLPSDFW pFRORJLTXH HW OH FRPPHUFH pTXLWDEOH /D notion  de  sĂŠcuritĂŠ  est  Êgalement  très  peu  courante. Â

2.2.4

Le  luxe  multiplie  les  expĂŠriences  exceptionnelles Â

Les  innovations  commerciales  dans  le  luxe  rĂŠpondent,  de  manière  globale,  à  un  nombre  relative-­ ment  restreint  de  besoins  des  consommateurs,  la  majoritĂŠ  se  situant  entre  6  à  8  besoins  satisfaits.  &ÂśHVW GÂśailleurs  le  secteur  qui  en  satisfait  OH PRLQV &HFL SHXW VÂśH[SOLTXHU Sar  la  cible  très  segmentĂŠe  &63 j ODTXHOOH VÂśDGUHVVH Oes  entreprises  de  ce  secteur  et  à  la  notoriĂŠtĂŠ  de  ces  dernières,  que  ce  soit  en  termes  de  qualitĂŠ  des  produits  RX GÂśLPDJH GH PDUTXH  On  trouve  tout  de  mĂŞme  quelques  initiatives  qui  couvrent  un  nombre  plus  important  de  besoins,  à  OÂśLQVWDU GH Burberry  avec  le  lancement  de  son  nouveau  parfum,  de  Ferrari,  ou  encore  de  Shiseido  TXL VH UpYqOH rWUH OÂśLQQRYDWLRQ GLVSRVant  du  poids  le  plus  important  en  termes  de  points  collectĂŠs  dans  le  secteur.  Le  dispositif  Shiseido  donne  accès  aux  clients  à  des  conseils  personnalisĂŠs  de  qua-­ OLWp FUpH OÂśpYĂŠnement  DXWRXU GÂśXQ RXWLO WHFKQRORJLTXH Fapitalise  sur  la  marque  et  favorise  la  fidĂŠli-­ sation  de  la  clientèle.   Shiseido  :  le  realtime  makeup  simulator  Ă&#x2030;quipĂŠ  GÂśXQH FDPpUD TXL ILOPH OH FRQVRPPDWHXU HQ WHPSV rĂŠel,  le  simulateur  permet  de  choisir  et  GÂśDSSOLTXHU OHV GLIIpUHQWV SURGXLWV FRVPpWLTXHV GH  la  marque  sur  le  visage,  de  manière  virtuelle.  Le  client  peut  ensuite  faire  imprimer  le  compte  rendu  de  la  sĂŠance  avec  des  photos.  Â

Â

60 Â

/ÂśLQQRYDWLRQ Â commerciale Â

Figure  27  :  RĂŠpartition  des  innovations  commerciales  recensĂŠes  en  2011  en  fonction  de  leur  poids   (en  termes  de  points  collectĂŠs)  et  du  nombre  de  besoins  satisfaits Â

DegrĂŠ  d'innovation  en  % Â

8 Shiseido Â

7,5 Ferrari  Burberry  Body Â

Myboucheron Â

7 LVMH  Burberry  Ermenegildo  Zegna  Application  "Cadeau"  Pommery  Bollinger  veuve  Clicquot  Château  Cheval  Blanc  Printemps  Valentino  Lexus Â

6,5

6

5,5 2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

Nombre  de  besoins  satisfaits Â

Â

 6L FRPPH QRXV YHQRQV GH OÂśpYRTXHU quelques  cas  se  distinguent,  la  plupart  des  innovations  se  FRQFHQWUHQW DXWRXU GÂśXQ SHWLW QRPEUH GH EHVRLQV VDWLVIDLWV UpSRQGDQW SULQFLSDOHPHQW  aux  compor-­ WHPHQWV KpGRQLVWHV GHV FRQVRPPDWHXUV &ÂśHVW GÂśDLOOHXUV OH VHXO VHFWHXU GÂśDFWLYLWp SRXU OHTXHO QRXV observons  un  Êcart  aussi  important  entre  la  rĂŠpartition  des  diffĂŠrentes  tendances  de  consommation  dans  les  innovations  commerciales.  Â

Figure  28  :  RĂŠpartition  des  tendances  de  consommation  dans  les  innovations  commerciales   en  2011  dans  le  secteur  du  luxe Â

Individualisme  /  singularisme;  17,8% Â

DĂŠfiance; Â 16,7% Â Reliance; Â 18,7% Â

Rassurance;  19,9%  HĂŠdonisme;  26,8%  Guide  de  lecture  OÂśKpGRQLVPH WRWDOLVH GHV SRLQWV GLVWULEXpV GDQV OH VHFWHXU GX OX[H Â

61 Â

Â

/ÂśLQQRYDWLRQ Â commerciale Â

/D SUpSRQGpUDQFH GH OD WHQGDQFH KpGRQLVWH VÂśH[SOLTXH SDU OD YRORQWp GHV entreprises  de  crĂŠer  des  ÊvĂŠQHPHQWV SDUWLFXOLHUV DXWRXU GH OHXU PDUTXH GDQV OH EXW GÂśDFFURvWUH OH SODLVLU GX FRQVRPPDWHXU en  lui  faisant  connaĂŽtre  une  expĂŠrience  originale,  en  lui  donnant  le  sentiment  de  vivre  un  moment  privilĂŠgiĂŠ  ou  encore  en  rĂŠcompensant  sa  fidĂŠlitĂŠ.  Le  concept  dĂŠveloppĂŠ  par  la  marque  Veuve  Clic-­ quot  GDQV OÂś+Ă´tel  du  Marc  à  Reims  traduit  parfaitement  cette  volontĂŠ.  Veuve  Clicquot  :  La  chambre  ¾Once  upon  a  dreamÂś  peut  être  utilisĂŠe  au  choix  comme  un  lieu  de  rĂŠcupĂŠration  le  temps  GÂśXQH VLHVWH RX FRPPH XQH FKDPEUH LQYLWDQW j XQH QXLW SDLVLEOH &RQoXe  comme  un  sas  vers  le  monde  des  rĂŞves,  cette  unitĂŠ  de  sommeil  gĂŠnère  une  obscuritĂŠ  progressive  grâce  à  un  contrĂ´le  de  la  OXPLqUH DLQVL TXÂśXQH EDLVVH SURJUHVVLYH GH OD WHPSpUDWXUH SRXU DWWHLQGUH la  tempĂŠrature  de  19°C,  LGpDOH SRXU OÂśHQGRUPLVVHPHQW Cette  chambre  est  XQ HVSDFH GÂśLQWLPLWp WRWDOHPHQW GpGLp DX VRPPHLO permettant  au  dormeur  de  restaurer  ses  capacitĂŠs  intellectuelles  et  physiques  pour  donner  le  meil-­ leur  de  lui-­mĂŞme  le  lendemain.  Le  concept  a  ÊtĂŠ  dĂŠveloppĂŠ  pour  obtenir  OHV EpQpILFHV GÂśXQH KHXre  de  sommeil  en  seulement  20  mn,  ou  de  trois  heures  en  seulement  une.  Â

 (QILQ OH SRLGV GH OÂśLPDJH GH PDUTXH HVW EHDXFRXS plus  important  dans  le  luxe  que  dans  les  autres  VHFWHXUV GÂśDFWLYLWp  tandis  que  le  rĂ´le  attribuĂŠ  au  consommateur  VÂśDYqUH  beaucoup  plus  modeste,  ce  GHUQLHU QÂśpWDQW TXH SHX VROOLFLWp  pour  donner  son  DYLV RX SDUWLFLSHU j OD FRQVWUXFWLRQ GH OÂśRIIUH (faible  reprĂŠsentativitĂŠ  des  critères    confiance    et    pair  à  pair  ).  Figure  29  :  Les  5  besoins  des  consommateurs  les  moins  et  les  plus  satisfaits   par  les  innovations  commerciales  Rang  -­â&#x20AC;?  Ethique  /  Commerce  Êquitable  /  20  GĂŠnĂŠrositĂŠ  19  FabriquĂŠ  localement  18 Â

Responsable  /  Impact  Êcologique Â

17 Â

Confiance Â

16 Â

Pair  à  pair Â

5 Â

Image  de  marque

4 Â

Lien  communautaire

3 Â

Nouvelles  technologies Plaisir

2 Â 1 Â

Â

2.2.5

Â

Marketing  expÊrientiel

Â

Â

+ Â

Ă&#x2030;nergie,  mobilitĂŠ  et  tĂŠlĂŠcoms  ǣ Â&#x2020;Â&#x2021;Â&#x2022; Â&#x2039;Â?Â?Â&#x2018;Â&#x2DC;Â&#x192;Â&#x2013;Â&#x2039;Â&#x2018;Â?Â&#x2022; Â&#x192;Â&#x161;ÂąÂ&#x2021;Â&#x2022; Â&#x2022;Â&#x2014;Â&#x201D; Â&#x17D;ÇŻÂ&#x2039;Â?Â&#x2013;Â&#x2021;Â&#x201D;Â&#x192;Â&#x2026;Â&#x2013;Â&#x2039;Â&#x2DC;Â&#x2039;Â&#x2013;Âą Â&#x2021;Â&#x2013; Â&#x17D;Â&#x192; per-­â&#x20AC;? sonnalisation Â

Les  innovations  rĂŠpertoriĂŠes  dans  ce  secteur  tendent  à  rĂŠpondre  à  un  nombre  de  besoins  similaire  à  celui  GHV VHFWHXUV GH OÂśpTXLSHPHQW GH OD PDLVRQ ou  de  la  personne  (entre  8  et  14),  avec  une  prĂŠ-­ dominance  des  critères  relatifs  aux  comportements  hĂŠdonistes.  Toutefois,  certaines  innovations  apparaissent  plus  complètes,  à  OÂśLQVWDU GH  Deways  sur  le  segment  de  la  mobilitĂŠ  et  Orange  Labs  dans  les  TĂŠlĂŠcoms.  Â

62 Â

/ÂśLQQRYDWLRQ Â commerciale Â

 Figure  30  :  RĂŠpartition  des  innovations  commerciales  recensĂŠes  en  2011  en  fonction  de  leur  poids   (en  termes  de  points  collectĂŠs)  et  du  nombre  de  besoins  satisfaits Â

DegrĂŠ  d'innovation  en  % Â

7,5

Altermove Â

7,3

Orange  Labs Â

Deways Â

7,1 6,9

Aushopping  Cityzi Â

Openskies  Prime  Eco  Energie  Auchan Â

6,7

B&You  Bouygues  LaSer  Bouygues  SNCF  Women  cab Â

6,5 6,3

Ikea  covoiturage  Studio  SFR Â

6,1

Le  drive Â

5,9 5,7 5,5 2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

Nombre  de  besoins  satisfaits Â

Â

La  plate-­forme  Deways  crĂŠe  de  la  proximitĂŠ  entre  les  clients  et  renforce  la  solidaritĂŠ  entre  ces  der-­ QLHUV (Q RXWUH OÂśXWLOLVDWLRQ IOH[LEOH HW j OD FDUWH GH OÂśDXWRPRELOH  inscrit  les  consommateurs  dans  une  dĂŠmarche  Êcologique  tout  en  renforçant  les  liens  communautaires.  Enfin,  en  supprimant  un  intermĂŠdiaire  (le  loueur  de  vĂŠhicules),  elle  rend  la  location  moins  coĂťteuse.  /ÂśLQQRYDWLRQ FRPPHr-­ ciale  Deways  D GRQF SRXU REMHFWLI GH UpSRQGUH j XQ JUDQG QRPEUH GÂśDWWHQWHV QRWDPPHQW la  re-­ liance,  la  dĂŠfiance  et  le  singularisme.   Deways  :  Plate-­forme  communautaire  qui  met  en  contact  des  personnes  utilisant  peu  leur  voiture  avec  celles  qui  en  cherchent  une  ponctuellement.  Les  premières  perçoivent  une  rĂŠmunĂŠration  en  prĂŞtant  leur  vĂŠhicule  tandis  que  les  secondes  le  louent  30  à  40%  moins  cher  que  chez  un  loueur  professionnel.  Â

 Sur  le  segment  des  tĂŠlĂŠcoms,  la  solution  Orange  Labs  se  distingue  par  la  place  et  la  confiance  ac-­ cordĂŠe  aux  consommateurs.  Elle  offre  une  grande  interactivitĂŠ  entre  les  Êquipes  qui  conçoivent  les  applications  en  amont  et  les  futurs  utilisateurs  qui  peuvent  laisser  des  commentaires,  proposer  des  amĂŠliorations  fonctionnelles  ou  techniques,  poser  des  questions  ou  encore  contacter  les  Êquipes  de  FKHUFKHXUV HW GpYHORSSHXUV 2UDQJH SODFH DLQVL OH FRQVRPPDWHXU DX F°XU GH VRQ GLVSRVLWLI HW UĂŠ-­ pond  de  manière  très  forte  au  besoin  de  singularisme  des  individus.  Ces  derniers  ont  le  sentiment  GÂśDSSDUWHQLU j XQ JURXSH RX XQH FRPPXQDXWp GH SULYLOpJLpV  GRQW OÂśH[SpULHQFH HW OÂśDYLV VRQW SULV HQ compte.  Â

63 Â

/ÂśLQQRYDWLRQ Â commerciale Â

Orange  Labs  :  Le  site  Orange  Labs  propose  à  tous  les  internautes,  clients  Orange  ou  non,  de  tĂŠlĂŠcharger  gratuite-­ ment,  à  partir  des  applications  stores  traditionnels,  des  applications  mobiles  et  tablettes  conçues  par  les  Êquipes  dÂśOrange  Labs.  Les  internautes  peuvent  ainsi  dĂŠcouvrir  en  exclusivitĂŠ  des  applications  in-­ novantes  basĂŠes  sur  de  nouveaux  usages,  de  nouvelles  technologies  ou  de  nouveaux  concepts.  Les  DSSOLFDWLRQV TXL DXURQW VXVFLWp OÂśLQWpUrW GHV XWLOLVDWHXUV GHYLHQGURQW SHXW-­être  des  produits  phares  de  la  marque. Â

 Les  besoins  les  plus  frĂŠquemment  satisfaits  au  travers  de  ces  innovations  commerciales  sont  rela-­ tifs  j OÂśhĂŠdonisme  (ÂŤ  gain  de  temps  ,    nouvelles  technologies  )  et  OÂśindividualisme  (ÂŤ  personnali-­ sation  ).  La  plupart  des  cas  recensĂŠs  visent  à  faciliter  le  quotidien  des  consommateurs,  essentiel-­ lement  grâce  à  OÂśXWLOLVDWLRQ GHV QRXYHOOHV WHFKQRORJLHV WHO TXH OÂśLOOXVWUH OÂśH[HPSOH  ci-­dessous.   Cityzi  :   Solution  consistant  principalement  à  payer  en  ligne  avec  son  tĂŠlĂŠphone  mobile.  Le  consommateur  peut  aussi  accĂŠder  à  des  services  à  valeur  ajoutĂŠe  pour  interagir  avec  son  environnement  (cumul  de  points  de  fidĂŠlitĂŠ,  paiement  des  titres  de  transport,  informations  de  proximitĂŠÂŤ En  utilisant  les  nou-­ velles  technologies  (NFC),  Cityzi  fait  gagner  du  temps  au  consommateur  et  simplifie  ses  actes  GÂśDFKDW Â

 La  dimension  Êcologique  est  davantage  dĂŠveloppĂŠe  dans  ce  secteur  et  se  manifeste  par  le  lance-­ ment  de  plates-­formes  facilitant  la  mise  en  relation  de  particuliers  (Ikea  covoiturage,  Deways),  la  crĂŠation  de  concepts  entièrement  dĂŠdiĂŠs  à  la  mobilitĂŠ  (Altermove)  ou  encore  des  offres  promotion-­ nelles  visant  à  encourager  la  rĂŠnovation  ÊnergĂŠtique  (Prime  Eco  Ă&#x2030;nergie  GÂś$XFKDQ  Â

Figure  31  :  Les  5  besoins  des  consommateurs  les  moins  et  les  plus  satisfaits  par  les  innovations  commerciales  -­â&#x20AC;? Â

Rang Â

FabriquĂŠ Â localement Â

20 Â

18 Â

Ethique  /  Commerce  Êquitable  /  GĂŠnĂŠrositĂŠ  DĂŠsintermĂŠdiation  ("anti  système") Â

17 Â

Pair  à  pair Â

16 Â

SĂŠcuritĂŠ Â

19 Â

Achat  malin  /  "Bon  plan"

5 Â

Marketing  expÊrientiel

4 Â

Personnalisation

3 Â

Gain  de  temps

2 Â 1 Â

Â

Â

Â

Nouvelles  technologies + Â

Â

La  nature  mĂŞme  du  secteur  Ă&#x2030;nergie,  mobilitĂŠ  et  tĂŠlĂŠcoms,  qui  cherche  à  faciliter  le  dĂŠplacement  et  les  Êchanges  entre  les  individus,  peut  expliquer  la  faible  exploitation  des  critères    fabriquĂŠ  locale-­

64 Â

/ÂśLQQRYDWLRQ Â commerciale Â

ment    et    dĂŠsintermĂŠdiation  .  Par  ailleurs,  comme  pour  la  plupart  des  secteurs,  la  dimension    Êthique/commerce  Êquitable    est  très  peu  exploitĂŠe. Â

2.2.6

Services  financiers  ǣ Â&#x2019;Â&#x17D;Â&#x2014;Â&#x2022; Â&#x2020;Â&#x2021; Â&#x2026;Â&#x2018;Â?Â&#x2026;Â&#x201D;Â&#x2021;Â&#x2013; Â&#x2021;Â&#x2013; Â&#x2020;ÇŻÂ&#x2014;Â&#x2013;Â&#x2039;Â&#x17D;Â&#x2021; Â&#x2020;Â&#x192;Â?Â&#x2022; Â&#x2014;Â? Â&#x2026;Â&#x192;Â&#x2020;Â&#x201D;Â&#x2021; toujours  sĂŠcurisĂŠ Â

Dans  ce  secteur,  les  innovations  commerciales  recensĂŠes  rĂŠpondent  à  la  fois  à  un  nombre  de  be-­ VRLQV DVVH] pOHYp FRPSULV HQWUH HW HW GLVSRVHQW GÂśXQ GHJUp GÂśLQQRYDWLRQ UHODWLYHPHQW LPSRr-­ tant  (le  poids  dans  le  secteur  en  termes  de  points  collectĂŠs  est  en  moyenne  identique  à  celui  de  OÂśalimentaire).  Ă&#x2030;tant  j OÂśRULJLQH GH OD FULVH ILQDQFLqUH OHV HQWUHSULVHV GX VHFWHXU SkWLVVHQW  GÂśXQH image  dĂŠgradĂŠe  auprès  des  consommateurs.  Le  monde  de  la  finance  apparaĂŽt  souvent  comme  une  sphère  de  plus  en  plus  dĂŠconnectĂŠe  du  quotidien  de  la  population.  Les  entreprises  sont  donc  nom-­ breuses  à  vouloir  PRGLILHU OÂśLPDJH PrPH GH OHXU PpWLHU HW redonner  un  aspect    plus  humain    à  leur  activitĂŠ  via  une  plus  grande  transparence.  Le  client  est  dĂŠsormais  de  plus  en  plus  informĂŠ,  ce  qui  passe  notamment  par  OÂśXVDJH accru  des  nouvelles  technologies.    Figure  32  :  RĂŠpartition  des  innovations  commerciales  recensĂŠes  en  2011  en  fonction  de  leur  poids   (en  termes  de  points  collectĂŠs)  et  du  nombre  de  besoins  satisfaits Â

DegrĂŠ  d'innovation  en  % Â

9 Direct  et  Bon Â

8,5

Tookam Â

8 Alpha  Agence  Moneycenter Â

7,5

Sensopia  Magic  Plan  Financetes  Êtudes,com  Le  "2  OpĂŠra"  Swisslife  VillascOpic  Kwixo Â

7 Domfront Â

MMA Â

6,5

Unibail  Rodamco Â

le  plus  grand  village  Lemax  Domus Â

6

5,5 2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

Nombre  de  besoins  satisfaits    La  dimension    Êthique    est  largement  exploitĂŠe.  MĂŞme  si  elle  QÂśDSSDUDvW TXÂśDX ème  rang FÂśHVW dans  ce  secteur  que  son  poids  est  le  plus  important.   Une  innovation  illustre  parfaitement  ces  nouvelles  tendances  du  secteur  en  rĂŠpondant  au  plus  grand  nombre  de  besoins  des  consommateurs  :  Direct  et  Bon. Â

65 Â

/ÂśLQQRYDWLRQ Â commerciale Â

Direct  et  Bon  :  &Âśest  un  portail  de  vente  directe  de  produits  fermiers  proposĂŠs  par  des  agriculteurs  et  Êleveurs.  Banque  Populaire,  à  travers  ce  dispositif,  est  OÂśLQWHUIDFH HQWUH les  producteurs  et  les  consommateurs.  /ÂśRIIUH GH SURGXLWV HVW YDULpH OHV FRPPDQGHV SHXYHQW VÂśHIIHFWXHU SDUWRXW HQ )UDQFH HW FÂśHVW OÂśagriculteur  ou  OÂśpOHYHXU lui-­mĂŞme  qui  gère  la  logistique.  La  livraison  de  produits  de  qualitĂŠ  et  de  sai-­ son  se  fait  au  domicile  du  client  (praticitĂŠ  et  gain  de  temps).  Cette  solution  prĂŠsente  par  ailleurs  OÂśDYDQWDJH GH UHJURXSHU XQ JUDQG QRPEUH Ge  producteurs. Â

 Dans  un  contexte  de  multiplication  des  vols  et  fraudes  (via  Internet  notamment),  la  sĂŠcuritĂŠ  reste  OÂśun  des  fers  de  lance  des  entreprises  du  secteur.  Certaines  innovations  commerciales  surfent  à  la  IRLV VXU FHWWH WHQGDQFH HW VXU OHV GpULYHV OLpHV j OÂśXVDJH GHV QRXYHOOHV WHFKQRORJLHV SRXU RIIULU GH QRXYHOOHV SUHVWDWLRQV &ÂśHVW OH FDV GH SwissLife.  SwissLife  :  La  marque  propose  de  se  prĂŠmunir  contre  les  risques  de  diffusion  GH SKRWRV RX GÂśLQIRUPDWLRQV FRm-­ SURPHWWDQWHV VXU ,QWHUQHW 3RXU Âź SDU PRLV OÂśDVVXUDQFH SUpYRLW XQH WULSOH SULVH HQ FKDUJH DXx  niveaux  financier,  juridique  et  technique,  via  une  plate-­IRUPH GÂśH[SHUWV XQ VSpFLDOLVWH GX QHWWR\DJH de  donnĂŠes  sur  le  web  eW OD GpIHQVH GHV GURLWV HQ FDV GÂśDWWHLQWH j OÂśH-­UpSXWDWLRQ GÂśXQ LQGLYLGX Â

 Figure  33  :  Les  5  besoins  des  consommateurs  les  moins  et  les  plus  satisfaits  par  les  innovations  commerciales  Rang Â

Â

-­â&#x20AC;? Â

20 Â

Responsable  /  Impact  Êcologique Â

19 Â

Pair  à  pair Â

18 Â

Confiance Â

17 Â

Co-­â&#x20AC;?constuction Â

16 Â

FabriquĂŠ Â localement Â

5 Â

SĂŠcuritĂŠ

4 Â

Marketing  expÊrientiel

3 Â

Plaisir

2 Â

Gain  de  temps

1 Â

Nouvelles  technologies

Â

+ Â

Â

Dans  ce  secteur,  les  critères    pair  à  pair    et    fabriquĂŠ  localement    sont  sous-­exploitĂŠs  par  les  innovations.  Par  ailleurs,  on  peut  noter  une  certaine  faiblesse  ou  du  moins  un  retard  en  matière  de  confiance  accordĂŠ  au  client  et  de  possibilitĂŠs  de  co-­construction  par  rapport  aux  autres  secteurs. Â

2.2.7

Synthèse  des  donnĂŠes  par  secteur Â

,O VÂśDJLt  ici  de  relever  les  principales  diffĂŠrences  entre  les  secteurs.  Un  premier  tableau  nous  per-­ mettra  de  prĂŠsenter  le  poids  des  besoins  des  consommateurs  dans  les  innovations  commerciales  de  2011  pour  chacun  des  secteurs  HQ WHUPHV GÂśpFDUW j OD PR\HQQH GH OÂśHQVHPEOH GHV VHFteurs). Â

66 Â

/ÂśLQQRYDWLRQ Â commerciale Â

3XLV LO VÂśDJLUD GÂśDERUGHU OD TXHVWLRQ GX QRPEUH GH EHVRLQV VDWLVIDLWs  par  ces  innovations.  Une  re-­ prĂŠsentation  graphique  en  nuage  de  points  permettra  GH FURLVHU GHJUp GÂśLQQRYDWLRQ HW QRPEUH GH besoins  satisfaits  pour  chaque  secteur.   Figure  34  :  Poids  des  besoins  des  consommateurs  dans  les  innovations  commerciales  de  2011   par  secteur  HQ WHUPHV GÂśpFDUW j OD PR\HQQH GH OÂśHQVHPEOH GHV VHFWHXUV Â

Tendances  de  consommation Â

Critères Â

Co-­â&#x20AC;?constuction  Conseil Â

Individualisme/  Personnalisation  Singularisme  Confiance  Ensemble Â

HĂŠdonisme Â

Reliance Â

Gain  de  temps  Marketing   expĂŠrientiel  Plaisir  Nouvelles   technologies  Ensemble  RĂŠ-­â&#x20AC;?enchantement  du  lien  social  Lien  communau-­â&#x20AC;? taire  Ă&#x2030;thique  /  Com-­â&#x20AC;? merce  Êquitable  /  GĂŠnĂŠrositĂŠ  Responsable  /  Impact  Êcologique  Ensemble  Garantie  Image  de  marque Â

Rassurance Â

SĂŠcuritĂŠ Â FidĂŠlisation Â

DĂŠfiance Â

Ensemble  Achat  malin  /  "Bon  plan"  FabriquĂŠ  locale-­â&#x20AC;? ment  (rĂŠgion  /  territoire  national)  Pair  à  pair  DĂŠsintermĂŠdiation  ("anti  système")  Ensemble Â

Ă&#x2030;quipement  Ă&#x2030;quipement  Alimentaire  de  la   de  la   maison  personne Â

Luxe Â

RĂŠpartition  Ă&#x2030;nergie,  Banque,  moyenne  mobilitĂŠ,  assurance,  ensemble  tĂŠlĂŠcoms  immobilier  secteurs  (en  %)  0,24  -­â&#x20AC;?0,31  4,50  0,20  0,40  4,79  0,61  -­â&#x20AC;?0,20  5,18  -­â&#x20AC;?0,01  -­â&#x20AC;?0,36  4,48  1,02  -­â&#x20AC;?0,47  18,96  0,54  0,59  5,44 Â

-­â&#x20AC;?0,21  -­â&#x20AC;?0,30  -­â&#x20AC;?0,22  0,16  -­â&#x20AC;?0,58  -­â&#x20AC;?0,18 Â

-­â&#x20AC;?0,52  0,52  -­â&#x20AC;?0,15  0,38  0,22  0,45 Â

0,58  -­â&#x20AC;?0,43  0,31  0,32  0,77  -­â&#x20AC;?0,88 Â

0,05  -­â&#x20AC;?0,23  -­â&#x20AC;?0,42  -­â&#x20AC;?0,51  -­â&#x20AC;?1,12  -­â&#x20AC;?0,29 Â

-­â&#x20AC;?0,17 Â

-­â&#x20AC;?0,38 Â

0,43 Â

1,15 Â

-­â&#x20AC;?0,65 Â

-­â&#x20AC;?0,53 Â

6,32 Â

0,23 Â

-­â&#x20AC;?0,56 Â

0,53 Â

0,86 Â

-­â&#x20AC;?0,88 Â

-­â&#x20AC;?0,34 Â

6,24 Â

0,13 Â

-­â&#x20AC;?0,60 Â

-­â&#x20AC;?0,77 Â

0,92 Â

-­â&#x20AC;?0,14 Â

0,55 Â

6,15 Â

0,00 Â

-­â&#x20AC;?1,10 Â

-­â&#x20AC;?0,70 Â

2,64 Â

-­â&#x20AC;?1,14 Â

0,25 Â

24,16 Â

-­â&#x20AC;?0,31 Â

0,16 Â

-­â&#x20AC;?0,10 Â

-­â&#x20AC;?0,03 Â

0,02 Â

0,32 Â

4,85 Â

-­â&#x20AC;?0,01 Â

-­â&#x20AC;?0,93 Â

0,21 Â

0,94 Â

-­â&#x20AC;?0,01 Â

-­â&#x20AC;?0,35 Â

5,39 Â

-­â&#x20AC;?0,19 Â

0,14 Â

-­â&#x20AC;?0,05 Â

-­â&#x20AC;?0,27 Â

-­â&#x20AC;?0,16 Â

0,59 Â

3,99 Â

-­â&#x20AC;?0,06 Â

0,65 Â

-­â&#x20AC;?0,74 Â

-­â&#x20AC;?0,49 Â

1,18 Â

-­â&#x20AC;?0,42 Â

4,36 Â

-­â&#x20AC;?0,58  0,08  0,43  -­â&#x20AC;?0,33  0,61  0,79 Â

0,02  -­â&#x20AC;?0,04  -­â&#x20AC;?0,29  0,49  0,23  0,39 Â

-­â&#x20AC;?0,68  0,19  -­â&#x20AC;?0,23  -­â&#x20AC;?0,32  0,23  -­â&#x20AC;?0,13 Â

0,15  -­â&#x20AC;?0,65  0,78  -­â&#x20AC;?0,50  0,06  -­â&#x20AC;?0,31 Â

1,02  0,14  -­â&#x20AC;?0,19  -­â&#x20AC;?0,07  -­â&#x20AC;?0,34  -­â&#x20AC;?0,47 Â

0,14  0,28  -­â&#x20AC;?0,50  0,88  -­â&#x20AC;?0,80  -­â&#x20AC;?0,15 Â

18,59 Â 4,79 Â 5,11 Â 4,53 Â 5,79 Â 20,22 Â

0,76 Â

0,06 Â

0,66 Â

-­â&#x20AC;?1,15 Â

0,17 Â

-­â&#x20AC;?0,55 Â

5,45 Â

0,09 Â

-­â&#x20AC;?0,15 Â

0,11 Â

-­â&#x20AC;?0,15 Â

-­â&#x20AC;?0,35 Â

0,45 Â

3,94 Â

-­â&#x20AC;?0,15 Â

-­â&#x20AC;?0,15 Â

0,48 Â

-­â&#x20AC;?0,24 Â

0,09 Â

-­â&#x20AC;?0,16 Â

4,25 Â

-­â&#x20AC;?0,33 Â

0,71 Â

-­â&#x20AC;?0,51 Â

0,17 Â

-­â&#x20AC;?0,34 Â

0,49 Â

4,43 Â

0,37 Â

0,47 Â

0,74 Â

-­â&#x20AC;?1,36 Â

-­â&#x20AC;?0,44 Â

0,23 Â

18,07 Â

 Guide  de  lecture  :  Un  Êcart  à  la  moyenne  supĂŠrieur  à  0  indique  une  plus  forte  exploitation  du  besoin  de  con-­ sommation  par  les  innovations  commerciales  pour  un  secteur  donnĂŠ  comparativement  à  la  moyenne  de  OÂśHQVHPEOH GHV VHFWHXUV pWXGLpV 3DU H[HPple,  le  marketing  expĂŠrientiel  est  très  fortement  exploitĂŠ  par  les  LQQRYDWLRQV FRPPHUFLDOHV UHFHQVpHV HQ GDQV OH VHFWHXU GX OX[H SXLVTXH OÂśpFDUW j OD PR\HQQH SRXU OÂśHQVHPEOH GHV LQQRYDWLRQV UHFHQVpHV VÂśpOqYH j Â

 Le  tableau  ci-­dessus  permet  de  mettre  en  Êvidence  les  disparitÊs  existantes  dans  les  besoins  satis-­ faits  par  les  innovations  entre  les  secteurs.  Ainsi,  ELHQ TXH OœKpGRQLVPH VRLW OD WHQGDQFH GRPLQDQWH

67 Â

/ÂśLQQRYDWLRQ Â commerciale Â

pour  tous  les  secteurs,  elle  est  particulièrement  exploitĂŠe  par  les  entreprises  du  luxe.  Les  diffĂŠ-­ rences  sont  plus  marquĂŠes  concernant  les  tendances  de  deuxième  et  troisième  rangs.  Le  singula-­ risme  ressort  en  deuxième  position  pour  le  secteur  Ă&#x2030;nergie,  mobilitĂŠ  et  tĂŠlĂŠcoms  (personnalisation  des  produits  et  services)  et  en  troisième  position  GDQV OÂśpTXLSHPHQW GH OD PDLVRQ (conseil  et  con-­ fiance)  et  de  la  personne  (poids  relativement  ÊlevĂŠ  de  la  co-­construction),  alors  que  les  innovations  commerciales  font  davantage  rĂŠfĂŠrence  à  la  rassurance  (la  fidĂŠlisation  de  la  clientèle  apparaĂŽt  comme  un  vecteur  stratĂŠgique  de  premier  ordre)  et  la  GpILDQFH GDQV OÂśDOLPHQWDLUH  (rĂ´le  majeur  DFFRUGp j OÂśDFKDW PDOLQ .  Enfin,  les  innovations  commerciales  issues  du  secteur  des  services  finan-­ ciers  semblent  plus  axĂŠes  sur  la  rassurance  (proposer  des  garanties  solides  et  des  transactions  sĂŠcurisĂŠes)  et  la  reliance  (exploiter  la  tendance    Êthique  et  responsable    et  faciliter  les  Êchanges  entre  les  individus).  Des  diffĂŠrences  entre  les  secteurs  peuvent  Êgalement  être  constatĂŠes  en  termes  de  nombre  de  besoins  satisfaits  par  les  innovations  commerciales.  En  reprenant  les  donnĂŠes  par  innovation  et  par  secteur,  le  graphique  suivant  met  en  Êvidence  les  Êcarts  de  positionnement  des  secteurs  ÊtudiĂŠs  en  IRQFWLRQ GX GHJUp GÂśLQQRYDWLRQ FDOFXOp j SDrtir  des  notes  obtenues  globalement  par  secteur)  et  du  nombre  de  besoins  satisfaits  par  les  innovations  commerciales  Â

Figure  35  :  Positionnement  des  secteurs  SRXU OÂśLQQRYDWLRQ FRPPHUFLDOH  HQ WHUPHV GH GHJUp GÂśLQQRYDWLRQ HW GH WHQGDnces  satisfaites,  en  2011 Â

DegrĂŠ d'innovation

Services  financiers

1,9

Alimentaire

1,8 1,7 Equip.  de  la personne

1,6 1,5

1,4 Luxe

1,3

1,2 MobilitĂŠ-­â&#x20AC;?

TĂŠlĂŠcoms

1,1

1

Equip.  de  la  maison

0,9 0,8

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

Nombre de  tendances  concernÊes

Â

Guide  de  lecture  :  En  abscisse,  on  donne  le  nombre  de  tendances  couvertes  par  les  innovations.  En  ordonnĂŠ,  le  GHJUp GÂśLQQRYDWLRQ UHIOqWH OH SRLGV GHV LQQRYDWLRQV FRPPHUFLDOHV DX WUDYHUV GH OD JULOOH GHV DWWHQWHV GHV FRn-­ sommateurs.  La  dimension  des  ellipses  est  fonction  de  la  dispersion  des  innovations  commerciales  autour  des  deux  valeurs  moyennes  caractĂŠrisant  le  secteur  OD PDMRULWp GHV LQQRYDWLRQV GH OÂśDOLPHQWDLUH FRXYUHQW HQWUH et  18  tendances  (en  moyenne  14,5)  et  ont  un  dHJUp GÂśLQQRYDWLRQ FRPSULV HQWUH HW HQ PR\HQQH 1,54).  Â

68 Â

/ÂśLQQRYDWLRQ Â commerciale Â

/ÂśDOLPHQWDLUH VH GpWDFKH GHV DXWUHV VHFWHXUV SDU XQ QRPEUH LPSRUWDQW GH WHQGDQFHV H[SORLWpHs  -­  15  en  moyenne  -­  DYHF FHUWDLQV FRQFHSWV DOODQW MXVTXÂśj SRXU WHQGDQFHV DQDO\VpHV,  soit  un  niveau  proche  du  maximum).  Il  est  talonnĂŠ  de  près  par  les  services  financiers,  qui  affichent  un  GHJUp GÂśLQQRYDWLRQ FRPSDUDEOH HQ PR\HQQH PDLV DYHF XQ SOXV JUDQGH QLYHDX GH GLVSHUVLRQ DYHF XQ SHX PRLQV GH WHQGDQFHV FRXYHUWHV $ OÂśLQYHUVH OHV LQQRYDWLRQV  commerciales  du  luxe  sont  parti-­ culièrement  concentrĂŠes  sur  un  nombre  limitĂŠ  de  tendances  (8  en  moyenne),  et  ont  un  degrĂŠ  GÂśLQQRYDWLRQ PR\HQ GH /D WDLOOH GHV QXDJHV GH SRLQWV GRQQH XQH LQIRUPDWLRQ VXSSOpPHQWDLUH en  termes  de  dispersion  autour  de  la  moyenne  pour  chaque  secteur.  Ainsi,  les  innovations  com-­ merciales  dans  le  luxe  sont  particulièrement  concentrĂŠes  sur  un  nombre  limitĂŠ  de  besoins,  ratta-­ chĂŠs  à  OÂśKpGRQLVPH FRPPH QRXV OÂśDYRQV YX SUpFpGHPPHQW   /ÂśDQDO\VH GHV LQQRYDWLRQV FRPPHUFLDOHV pour  OÂśDQQpH 2011  est  statique  et  ne  nous  renseigne  pas  sur  la  rĂŠactivitĂŠ  des  distributeurs  face  aux  changements  de  comportement  des  consommateurs.  /œÊtude  des  innovations  recensĂŠes  sur  trois  annĂŠes  (2009-­2011)  nous  permettra  de  vĂŠrifier  dans  quelle  mesure  les  entreprises  du  commerce  ont  intĂŠgrĂŠ  les  nouvelles  attentes  des  consommateurs  GDQV OHXU VWUDWpJLH GÂśLQQRYDWLRQ.   Â

Â

69 Â

/ÂśLQQRYDWLRQ Â commerciale Â

3 PRISE  EN  COMPTE  DES  CHANGEMENTS  DE  COMPORTEMENT  DES  CONSOMMATEURS  DANS  LES  INNOVATIONS  COMMERCIALES  :  ANALYSE  SUR  LA  PĂ&#x2030;RIODE  2009-­â&#x20AC;?2011   Dans  un  contexte  Êconomique  instable,  de  nombreux  changements  sont  intervenus  en  matière  de  modes  de  consommation  et  de  motivations  GDQV OÂśDFWH GÂśDFKDW 1RXV WkFKHURQV LFL GH GpWHUPLQHU VL les  innovations  commerciales  recensĂŠes  au  cours  de  la  pĂŠriode  2009-­2011  traduisent  lœÊvolution  des  besoins  des  consommateurs.  Les  enseignes  ont-­elles  su  utiliser  ces  nouvelles  attentes  dans  OHXU VWUDWpJLH GÂśLQQRYDWLRQ FRPPHUFLDOH  ?  /ÂśKpGRQLVPH HVW-­il  la  tendance  la  plus  exploitĂŠe  depuis  trois  ans  ?  Les  entreprises  du  commerce  se  sont-­elles  appuyĂŠes  avec  la  mĂŞme  intensitĂŠ  sur  ces  diffĂŠrentes  tendances  tout  au  long  de  la  pĂŠriode  ?  Après  avoir  exposĂŠ  les  attentes  des  consommateurs  qui  ont  ÊmergĂŠ  ou  qui  se  sont  renforcĂŠes  au  cours  des  dernières  annĂŠes,  nous  analyserons  les  principales  Êvolutions  en  matière  GÂśLQQRYDWLRQV commerciales,  au  regard  des  besoins  TXÂśHOOHV FKHUFKHQW j VDWLVIDLUH   Afin  de  raisonner  sur  un  Êchantillon  pertinent  et  compte  tenu  du  fait  que  les  donnĂŠes  sont  dispo-­ nibles  depuis  2009,  notre  analyse  portera  sur  les  30  innovations  commerciales  retenues  chaque  annĂŠe  SRXU OHV WURSKpHV GH OÂśLQQRYDWLRQ FRPPHUFLDOH dĂŠcernĂŠs  dans  le  cadre  du  Master  Distribution  &  RelatiRQ FOLHQW GH OÂś8QLYHUVLWp 3DULV-­Dauphine.  Cet  Êchantillon  ne  nous  permettra  pas  de  raisonner  SDU VHFWHXU GÂśDFWLYLWp,  car  le  processus  de  sĂŠlection  consiste  à  retenir  seulement  cinq  innovations  commerciales  pour  chacun  des  secteurs  ÊtudiĂŠs.  Dans  la  partie  qui  suit,  les  rĂŠsultats  concernant  OÂśDQQpH VRQW GRQF LVVXV GÂśXQ VRXV-­Êchantillon  des  innovations  commerciales  analysĂŠes  dans  la  partie  prĂŠcĂŠdente,  mais  pour  lesquelles  nous  retrouvons  les  mĂŞmes  rĂŠsultats  en  termes  de  grandes  tendances  de  consommation  satisfaites.  Â

3.1 Principaux  changements  observĂŠs  dans  les  attentes  des  consomma-­â&#x20AC;? teurs  au  cours  des  dernières  annĂŠes  3.1.1

Impact  de  la  crise  sur  le  comportement  des  consommateurs  :  des  attentes  qui  con-­â&#x20AC;? vergent  en  prioritĂŠ  vers  la  rĂŠalisation  de  soi Â

Si  la  crise  Êconomique  a  entraĂŽnĂŠ  une  modification  des  comportements  de  consommation  ¹  pro-­ gression  du  mouvement  des    dĂŠcroissants    qui  considèrent  que  consommer  mieux  et  moins  ren-­ GUDLW SOXV KHXUHX[ SUpSRQGpUDQFH GH OÂśDFKDW PDOLQ PHLOOHXUH SULVH HQ FRPSWH GHV SUREOpPDWLTXHV de  dĂŠveloppement  durable  ¹  ces  changements  sont-­ils  durables  et  modifieront-­ils  les  tendances  structurelles  ?  Les  travaux  de  recherche  de  Hebel  et  al.  [2009]  nous  apportent  quelques  ÊlĂŠments  de  rĂŠponse.  En  comparant  la  crise  intervenue  à  partir  de  2008  avec  celle  de  1993,  via  des  enquĂŞtes  de  con-­ sommation,  les  auteurs  ont  ideQWLILp GHV HIIHWV FRQMRQFWXUHOV TXL VÂśHVWRPSHURQW  et  des  effets  struc-­ turels  qui  se  sont  accentuĂŠs  avec  la  crise.  Parmi  les  effets  conjoncturels,  on  retrouve  la  recherche Â

70 Â

/ÂśLQQRYDWLRQ Â commerciale Â

de  prix  bas  et  le  retour  à  la  simplicitĂŠ  et  au  plaisir  accessible,  effets  accentuĂŠs  par  le  sentiment  FURLVVDQW GHV )UDQoDLV GH UHQFRQWUHU GDYDQWDJH GH GLIILFXOWpV ILQDQFLqUHV TXÂśLO \ D DQV DORUV TXH OH SRXYRLU GÂśDFKDW D SURJUHVVp VXU OD SpULRGH (Q RXWUH OD FULVH DFWXHOOH D UHQIRUFp OHV WHQGDQFHV structurelles  latentes,  et  plus  particulièrement  la  rĂŠalisation  du  soi  autonome.  Depuis  quelque  temps,  nous  assistons  en  effet  j OÂśDEDQGRQ GHV JUDQGV V\VWqPHV H[SOLFDWLIV GX PRQGH Âą  la  religion,  la  science,  la  politique  ¹  et  donc  à  un  affaiblissement  des  repères  et  des  structures  qui  encadrent  la  sociabilitĂŠ  traditionnelle.  Dans  ce  contexte,  les  individus  voient,  au  travers  de  la  consommation,  un  PR\HQ GÂśH[SULPHU OHXUV HQJDJHPHQWV GH PDQLqUH LQGLYLGXHOOH /D FRQVRPPDWLRQ GHYLHQW XQ RXWLO DX VHUYLFH GH OÂśLQGLYLGX OXL SHUPHWWDQW PRLQV GH GpILQLU  son  nouveau  projet  de  vie  que  de  le  rĂŠaliser  et  le  faire  connaĂŽtre.   Cette  nouvelle  tendance  favorise  la  consommation  durable,  TXL QÂśHQWHQG SDV VH OLPLWHU j OD VDWLs-­ facWLRQ GÂśXQ VHXO HW XQLTXH EHVRLQ PDLV TXL VH YHXW pJDOHPHQW XQ FKRL[ PRUDO H[SULPDQW XQ intĂŠrĂŞt  GÂśRUGUH FROOHFWLI 3DU FRQVpTXHQW OHV WHQGDQFHV qui  prĂŠvalaient  dans  les  annĂŠes  1970  (image  de  soi)  et  1990  (rassurance)  VÂśHVWRPSHQW SHWLW j SHWLW SRXU rWUH UHPSODFpHV SDU OH EHVRLQ GH VH UpDOi-­ VHU /H FRQVRPPDWHXU DERUGH XQH QRXYHOOH SKDVH TXL VÂśHxprimera,  selon  les  sensibilitĂŠs  de  chacun,  par  de  la  consommation  durable,  Êthique,  solidaire  ou  encore  locale,  de  manière  prioritaire  dans  les  secteurs  du  loisir  ou  de  la  virtualitĂŠ.   Les  dĂŠpenses  de  loisirs  QÂśRQW SDV UpJUHVVp en  2009,  comme  ce  fut  le  cas  en  1993.  En  revanche,  FRQWUDLUHPHQW DX[ SUpFpGHQWHV FULVHV FÂśHVW OÂśDOLPHQWDLUH TXL D principalement  jouĂŠ  le  rĂ´le  de  va-­ ULDEOH GÂśajustement,  notamment  chez  les  nouvelles  gĂŠnĂŠrations.  LÂśLQQRYDWLRQ HVW alors  particulière-­ ment  importante  pour  sĂŠduire  ces  dernières,  comme  en  tĂŠmoigne  OÂśHVVRU GH OD PastaBox  au  dĂŠtri-­ ment  des  ventes  de  plats  prĂŠparĂŠs.  Les  marchĂŠs  bio  ont  quant  à  eux  bien  rĂŠsistĂŠ  et  les  ventes  sur  Internet  ont  poursuivi  leur  progression.  La  crise  actuelle  a  accentuĂŠ  cette  tendance  à  la  rĂŠalisation  de  soi  qui  apparaĂŽt  sous  diverses  formes  :   -­â&#x20AC;?

La  consommation  engagĂŠe  :  sa  progression  est  concomitante  à  la  montĂŠe  des  problĂŠma-­ tiques  de  dĂŠveloppement  durable  lors  des  deux  dernières  dĂŠcennies.  Elle  apparaĂŽt  comme  XQ LPSpUDWLI DX UHJDUG GH OÂśpSXLVHPHQW GHV ressources  fossiles,  du  rĂŠchauffement  clima-­ tique  et  de  la  difficultĂŠ  à  rĂŠsorber  et  à  traiter  les  dĂŠchets  toujours  plus  nombreux,  et  consti-­ WXH XQ FRPSURPLV HQWUH FURLVVDQFH HW SURWHFWLRQ GH OÂśHQYLURQQHPHQW (OOH VH GpYHORSSH SDU exemple  au  travers  du  tourisme  solidaire,  RX GH OÂśDJULFXOWXUH ELRORJLTXH TXL FRQQDvW XQ YpUi-­ WDEOH HVVRU 7RXWHIRLV LO FRQYLHQW GÂśrWUH SUXGHQW DYHF FHWWH QRWLRQ HQ UDLVRQ GX GpFDODJH souvent  sensible  entre  les  intentions  et  la  rĂŠalitĂŠ.  Â

-­â&#x20AC;?

La  consommation  fonctionnelle  :  la  rĂŠalisation  de  soi  passe  de  moins  en  moins  par  la  pos-­ session  des  objets  et  de  plus  en  plus  par  le  besoin  de  vivre  des  expĂŠriences.  Cette  Êvolu-­ WLRQ UpVXOWH GH OD SUpSRQGpUDQFH FURLVVDQWH GX YpFX GDQV OÂśDFWH GÂśDFKDW /ÂśDXJPHQWDWLRQ GX SUL[ GH OÂśpQHUJLH HW OD FULVH RQW renforcĂŠ  cette  tendance. Â

-­â&#x20AC;?

La  coproduction  :  eOOH GpVLJQH OÂśDFWLYLWp SDU ODTXHOOH OH FRQVRPPDWHXU SDUWLFLSH j OÂśpODERUDWLRQ GX ELHQ RX GX VHUYLFH TXÂśLO FRQVRPPH (OOH LPSOLTXH OH FOLHQW GDQV OHV GLIIĂŠ-­ rentes  Êtapes  de  la  crĂŠation  de  valeur  en  rĂŠpondant  à  la  volontĂŠ  croissante  de    faire  soi-­ mĂŞme  ª GÂśR OH GĂŠveloppement  de  nombreux  cours  particuliers  de  bricolage,  de  jardinage, Â

71 Â

/ÂśLQQRYDWLRQ Â commerciale Â

de  cuisine...  &HWWH WHQGDQFH VÂśHVW GpYHORSSpH DYHF OD FULVH HQ UDLVRQ GX JDLQ pFRQRPLTXH TXÂśHOOH reprĂŠsente.  -­â&#x20AC;?

La  consommation  dĂŠmatĂŠrialisĂŠe  :  elle  est  un  sous-­ensemble  du  e-­commerce  dĂť  à  la  dĂŠ-­ matĂŠrialisation  des  supports  des  produits  culturels.  On  voit  se  dĂŠvelopper  ainsi  la  musique,  la  presse,  la  vidĂŠo  à  la  demande  et  le  livre  Êlectronique. Â

3.1.2

Une  consommation  engagĂŠe  de  plus  en  plus  favorable  au    fabriquĂŠ  localement   Â

La  dernière  enquĂŞte  du  CRĂ&#x2030;DOC  sur  les  attitudes  et  comportements  des  Français  en  matière  GÂśHQYLURQQHPHQW nous  apprend  que    93%  des  Français  sont  convaincus  que  les  efforts  individuels  peuvent  avoir  un  impact  important  sur  la  SURWHFWLRQ GH OÂśHQYLURQQHPHQW HW GÂśHQWUH HX[ UHFRn-­ QDLVVHQW TXÂśLOV SRXUUDLHQW IDLUH SOXV RX PLHX[ GDQV OHXU YLH TXRWLGLHQQH SRXU YHLOOHU DX UHVSHFW GX dĂŠveloppement  durable  26.  Â

Figure  36  :  CaractĂŠrisation  de  la  consommation  durable Â

 Source  :  EnquĂŞte  CRĂ&#x2030;DOC    Conditions  de  vie  et  Aspirations  ,  2012   /ÂśHQTXrWH UpYqOH pJDOHPHQW TXH OHV )UDQoDLV VRQW GH SOXV HQ SOXV QRPEUHX[ j DVVRFLHU OD FRQVRm-­ mation  durable  à    la  chasse  au  gaspillage    (pour  57%  des  personnes  interrogĂŠes  en  2011  ;Íž  +6  SRLQWV SDU UDSSRUW j DLQVL TXÂśj OÂśDFKDW GH SURGXLWV ORFDX[  ;Íž  +15  points).  Cela  tĂŠmoigne  du  souci  de  limiter  les  transports  de  marchandises  et  traduit  aussi  une  certaine  forme  de  solidaritĂŠ  Êconomique  avec  les  salariĂŠs  en  temps  de  crise.  A  contrario,  la  consommation  durable  Êvoque  de  PRLQV HQ PRLQV OH FKRL[ GH SURGXLWV UHVSHFWXHX[ GH OÂśHQYLURQQHPHQW SRXU GHV rĂŠpondants  en  2011  ;Íž  -­8  points  en  deux  ans)  ainsi  que  le  recours  à  des  produits  plus  robustes  (16%  ;Íž  -­8  points).                                                  26

 Hoibian  S.  [2012]. Â

72 Â

/ÂśLQQRYDWLRQ Â commerciale Â

Ces  derniHUV UpVXOWDWV YLHQQHQW UHQIRUFHU OÂśLGpH GÂśXQ  moindre  besoin  de  rassurance  au  profit  de  comportements  plus  hĂŠdonistes  et  GÂśune  consommation  plus  engagĂŠe  reposant  sur  des  considĂŠra-­ tions  environnementales  et  Êthiques.  Les  travaux  de  Recours  [2011]  ont  Êgalement  confirmĂŠ  lÂśHVVRU GX Š  fabriquĂŠ  in  France    et  de  OÂśDFKDW Ge  produits  locaux  et  dĂŠmontrĂŠ  que  les  consommateurs  Êtaient  dĂŠsormais  prĂŞts  à  payer  plus  cher  les  produits  fabriquĂŠs  en  France.  Cependant,  dans  un  contexte  Êconomique  instable,  il  QÂśHVW SDs  aisĂŠ  de  dĂŠterminer  si  cette  tendance  se  dĂŠveloppe  de  manière  structurelle  ou  conjonctu-­ relle.  Seule  une  Êtude  sur  plus  longue  pĂŠriode  pourrait  permettre  de  statuer  sur  cette  Êvolution. Â

3.2 Les  innovations  commerciales  reflètent-­â&#x20AC;?elles  ces  changements  ?  3.2.1

Ă&#x2030;volutions  selon  les  grandes  tendances  de  consommation Â

PRĂ&#x2030;PONDĂ&#x2030;RANCE  DE  LÇŻHĂ&#x2030;DONISME  DEPUIS  2009  /ÂśDQDO\VH HQ WHUPHV GH JUDQGHV WHQGDQFHV GH FRQVRPPDWLRQ montre  que  la  hiĂŠrarchie  des  besoins  exploitĂŠs  par  les  innovations  commerciales  en  2011  est  quasiment  la  mĂŞme  depuis  2009.  Ainsi,  les  innovations  commerciales  sont  particulièrement  axĂŠes  sur  OÂśKpGRQLVPH WHQGDQFH WRWDOLVDQW HQWUH 22%  et  23%  du  total  des  points  attribuĂŠs  depuis  2009).  &HWWH pYROXWLRQ JOREDOH VÂśLQVFULW GDQV OH mĂŞme  sens  que  celle  observĂŠe  prĂŠcĂŠdemment  du  point  de  vue  des  attentes  des  consommateurs  :  importance  de  la  rĂŠalisation  de  soi  GDQV OÂśDFWH GÂśDFKDW HW GH OÂśH[SpULHQFH OLpH j FHW DFKDW FI Partie  1,  chapitre  2).   Â

Figure  37  :  Poids  des  tendances  de  consommation  dans   les  innovations  commerciales  de  2009  à  2011  Poids   (%  du  total  des  points  affectĂŠs) Â

25 20 2009

15

2010

10

2011

5 0 DEFIANCE

HEDONISME INDIVIDUALISME RASSURANCE / Â SINGULARISME

RELIANCE

Tendance  de  consommation Â

Â

ÇŻINDIVIDUALISME/SINGULARISME  EN  PROGRESSION  RĂ&#x2030;GULIĂ&#x2C6;RE   Les  entreprises  du  commerce  misent  de  plus  en  plus  sur  la  tendance  à  OÂśLQGLYLGualisme/  singula-­ risme  (19%  en  2011  ;Íž  +1  point  par  rapport  à  2009) 1RXV YHUURQV SOXV ORLQ TXH FÂśHVW OH FRQVHLO HW la  personnalisation  qui  sont  le  plus  exploitĂŠs  par  les  innovations  commerciales.  Les  distributeurs  semblent  avoir  bien  intĂŠgrĂŠ  le  besoin  de  considĂŠration  exprimĂŠ  par  les  consommateurs,  tendance  à  laquelle  ils  rĂŠpondent  à  la  fois  par  une  information  de  plus  en  plus  poussĂŠe  sur  les  produits  ¹  le  FOLHQW pWDQW FDSDEOH GH UHPHWWUH HQ FDXVH OD SDUROH GÂśXQ YHQGHXU HQ VÂśDSSX\DQW VXU GHV LQIRUPa-­

73 Â

/ÂśLQQRYDWLRQ Â commerciale Â

tions  et  avis  disponibles  sur  Internet  via  son  mobile  ¹  et  par  un  produit  et  des  conseils  adaptĂŠs  à  aux  exigences  de  chacun. Â

ORIENTATION  Ă&#x20AC;  LA  BAISSE  DE  LA  RASSURANCE  ET  DE  LA  RELIANCE  Ici  encore,  les  distributeurs  apparaissent  WUqV UpDFWLIV HQ WHUPHV GÂśDGDSWDWLRQ GHV LQQRYDWLRQV commerciales  aux  attentes  des  consommateurs.  La  rassurance  et  la  reliance  (tendances  des  an-­ nĂŠes  1990)  sont  en  dĂŠclin  DX SURILW GH OÂśKpGonisme.  Les  attentes  en  termes  de  reliance  (rĂŠ-­ HQFKDQWHPHQW GX OLHQ VRFLDO OLHQ FRPPXQDXWDLUHÂŤ VÂśDYqUHQW QRWDPPHQW  beaucoup  plus  fortes  en  pĂŠriode  de  crise,  ce  qui  semble  avoir  ÊtĂŠ  intĂŠgrĂŠ  dans  les  innovations  commerciales  Êtant  donnĂŠ  la  plus  grande  importance  accordĂŠe  à  ce  besoin  par  les  distributeurs  en  2009  (20,5%  des  points  col-­ lectĂŠs  contre  19,2%  en  2011). Â

3.2.2

Besoins  de  consommation  exploitĂŠs  en  prioritĂŠ  :  Êvolution  du  classement  sur  la  pĂŠ-­â&#x20AC;? riode  2009-­â&#x20AC;?2011 Â

En  raisonnant  toujours  en  termes  de  poids  de  chacune  des  tendances  de  consommation  dans  les  innovations  commerciales,  nous  pouvons  Êtablir  le  classement  suivant.   Figure  38  :  Classement  des  tendances  de  consommation  (basĂŠ  sur  le  nombre  de  points  attribuĂŠs  pour  chaque  innovation  commerciale  par  besoin)  de  2009  à  2011 Â

Besoin  des  consommateurs

Nouvelles  technologies Achat  malin  /  "Bon  plan" Plaisir Gain  de  temps Marketing  expĂŠrientiel FidĂŠlisation Conseil Lien  communautaire Personnalisation Responsable  /  Impact  Êcologique SĂŠcuritĂŠ Garantie RĂŠenchantement  du  lien  social Image  de  marque FabriquĂŠ  localement  Ethique  /  Commerce  Êquitable  /  GĂŠnĂŠrositĂŠ Co-­â&#x20AC;?constuction Pair  à  pair Confiance DĂŠsintermĂŠdiation Â

Tendance  de  consommation

HEDONISME DEFIANCE HEDONISME HEDONISME HEDONISME RASSURANCE INDIVIDUALISME Â / Â SINGULARISME RELIANCE INDIVIDUALISME Â / Â SINGULARISME RELIANCE RASSURANCE RASSURANCE RELIANCE RASSURANCE DEFIANCE RELIANCE INDIVIDUALISME Â / Â SINGULARISME DEFIANCE INDIVIDUALISME Â / Â SINGULARISME DEFIANCE

2009

8 1 2 6 5 3 14 4 9 12 13 10 7 11 20 15 16 17 19 18

2010

4 6 3 10 2 1 9 5 11 19 12 14 8 7 20 16 13 15 17 18

2011

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Evolution  2011/2009 7 -­â&#x20AC;?1 -­â&#x20AC;?1 2 0 -­â&#x20AC;?3 7 -­â&#x20AC;?4 0 2 2 -­â&#x20AC;?2 -­â&#x20AC;?6 -­â&#x20AC;?3 5 -­â&#x20AC;?1 -­â&#x20AC;?1 -­â&#x20AC;?1 0 -­â&#x20AC;?2

Rappel  classement  sur  les  90  innov.  de  2011 3 5 2 6 1 4 11 7 8 17 13 12 10 9 20 19 14 18 15 16

Â

 Entre  2009  et  2011,  les  nouvelles  technologies  ont  gagnĂŠ  7  places,  de  mĂŞme  que  le  besoin  de  con-­ seil.  Ceci  traduit  les  efforts  des  entreprises  pour  rĂŠpondre  aux  Êvolutions  de  la  demande.  A  contra-­ rio,  le  rĂŠ-­enchantement  du  lien  social  et  le  lien  communautaire  sont  en  repli  sur  la  pĂŠriode.  LÂśpYROXWLRQ Âą  en  apparence  ¹  à  la  baisse  de  la  fidĂŠlisation  est  à  nuancer.  En  effet,  en  2010  ce  be-­ soin  est  classĂŠ  à  la  première  plDFH ,O QH VÂśDJLW GRQF SDV GÂśXQ  recul  continu  sur  la  pĂŠriode.  Ces  poids Â

74 Â

/ÂśLQQRYDWLRQ Â commerciale Â

moyens  attribuĂŠs  par  besoin  de  consommation  ne  nous  permettent  pas  de  savoir  quelle  proportion  des  innovations  commerciales  est  concernĂŠe  par  tel  ou  tel  besoin.  Nous  allons  WHQWHU GÂśLGHQWLILHU plus  prĂŠcisĂŠment,  pour  chaque  tendance  de  consommation,  OHV EHVRLQV GRQW OÂśLPSRUWDQFH VÂśHVW accrue  dans  les  innovations  commerciales,  en  termes  de  poids  (notes  attribuĂŠes)  mais  aussi  en  termes  de  proportion  GÂśLQQRYDWLRQV FRQFHUQpHV Â

3.2.3

Ă&#x2030;volution  du  poids  et  de  la  proportion  Â&#x2020;ÇŻÂ&#x2039;Â?Â?Â&#x2018;Â&#x2DC;Â&#x192;Â&#x2013;Â&#x2039;Â&#x2018;Â?Â&#x2022; Â&#x2026;Â&#x2018;Â?Â?Â&#x2021;Â&#x201D;Â&#x2026;Â&#x2039;Â&#x192;Â&#x17D;Â&#x2021;Â&#x2022; Â&#x2026;Â&#x2018;Â?Â&#x2026;Â&#x2021;Â&#x201D;Â?ÂąÂ&#x2021;Â&#x2022;  pour  chacun  des  besoins  de  consommation  ÊtudiĂŠs Â

INDIVIDUALISME/SINGULARISME  :  RĂ&#x201D;LE  CLĂ&#x2030;  ACCORDĂ&#x2030;  AU  CONSEIL  ET  Ă&#x20AC;  LA  PERSONNALISATION  En  termes  de  poids,  les  innovations  commerciales  demeurent  globalement  plus  efficaces  pour  rĂŠ-­ pondre  au  besoin  de  conseil  et  de  personnalisation.  Elles  sont  GÂśDLOOHXUV  de  plus  en  plus  nombreuses  à  jouer  la  carte  de  la  personnalisation  (53,3%  en  2011  contre  46,7%  en  2009)  mais  aussi  de  la  confiance  (16,7%  en  2011  contre  3,3%  en  2009).  Ces  rĂŠsultats  tĂŠmoignent  de  la  volontĂŠ  des  en-­ WUHSULVHV GÂśDFFRPSDJQHU OHV H[LJHQFHV FURLVVDQWHV GHV FRQVRPPDWHXUV HQ PDWLqUH GÂśLQIRUPDWLRQ VXU OHV SURGXLWV GÂśRIIUH DGDSWpH j OHXU propres  besoins  et  à  leur  mode  de  vie,  DLQVL TXÂśHQ PDWLqUH GÂśDWWHQWLRQ HW GH FRQVLGpUDWLRQ SULVH HQ FRPSWH GHV DYLV GHV Flients  sur  les  rĂŠseaux  sociaux,  bases  GH GRQQpHV FOLHQWV WUqV TXDOLILpHV VXU OHXUV KDELWXGHV GH FRQVRPPDWLRQ OHXUV JRÂ&#x20AC;WVÂŤ  Â

Figure  39  :  'HJUp GÂśLQQRYDWLRQ  et  proportion  GÂśLQQRYDWLRQV FRPPHUFLDOHV  concernĂŠes  pour  chaque  besoin  de  consommation  entre  2009  et  2011 Â

60,0 50,0

5,1 Â 4,6 Â 4,4 Â

4,5 Â

5,2 Â

5,0 Â

4,9 Â

5,5

5,0 Â

5,0

4,6 Â

4,3 Â 4,1 Â

40,0

4,0 Â

4,5

DegrĂŠ  d'innovation  en  % Â

4,0 30,0 3,5 20,0

Proportion  d'innovations  10,0 concernÊes  (en  %)  0,0

3,0 2,5 2,0 2009 2010 2011 2009 2010 2011 2009 2010 2011 2009 2010 2011 Co-­â&#x20AC;?constuction

Conseil

Personnalisation

Confiance

Besoin  de  consommation  Â

Guide  de  lecture  :  En  2010,  37%  des  innovations  commerciales  recensĂŠes  ont  exploitĂŠ  le  besoin  de  conseil.  Par  ailleXUV OH GHJUp GÂśLQQRYDWLRQ VÂśpOqYH j FHWWH annĂŠe-­lĂ FRQWUH OÂśDQQpH VXLYDQWH PRLQV GÂśLQQRYDWLRQV concernĂŠes  par  ce  besoin  en  2011  mais  qui  se  sont  donc  rĂŠvĂŠlĂŠes  plus  innovantes). Â

Â

RELIANCE  :  UN  NOMBRE  TOUJOURS  IMPORTANT  DÇŻINNOVATIONS  COMMERCIALES  REPOSANT  SUR  LE  LIEN  COMMUNAUTAIRE,  MALGRĂ&#x2030;  UNE  ORIENTATION  Ă&#x20AC;  LA  BAISSE  MĂŞme  si  les  entreprises  du  commerce  demeurent  nombreuses  à  miser  sur  le  lien  communautaire  et  le  rĂŠ-­enchantement  du  lien  social,  ces  besoins  sont  de  moins  en  moins  exploitĂŠs  depuis  2009.  Ceci Â

75 Â

/ÂśLQQRYDWLRQ Â commerciale Â

SHXW GLUHFWHPHQW rWUH FRUUpOp j OD WHQGDQFH LQYHUVH REVHUYpH SRXU OÂś,QGLYLGXDOLVPH 6LQJXODULVPH La  UHOLDQFH pWDQW GpVRUPDLV SHUPDQHQWH j WUDYHUV OÂśXWLOLVDWLRQ GHV UpVHDX[ VRFLDux  ou  des  blogs,  elle  constitue  moins  un  besoin  à  satisfaire  TXÂśun  moyen  incontournable  pour  communiquer  sur  son  offre.  Par  ailleurs OÂśDWWHQWH GHV FRQVRPPDWHXUV HQ PDWLqUH GH rĂŠ-­enchantement  du  lien  social  est  fortement  liĂŠe  j OD FRQMRQFWXUH EHVRLQ GÂśpFKDQJHU DYHF DXWUXL EHDXFRXS SOXV PDUTXp HQ SpULRGH de  crise).  LĂ Â encore,  les  innovations  commerciales  semblent  avoir  intĂŠgrĂŠ  les  nouvelles  attentes  des  consommateurs.  Par  ailleurs ELHQ TXH VHXOHPHQW XQ SHX PRLQV GÂśXQ TXDUW GHV LQQRYDWLRQV commerciales  aient  misĂŠ  sur  la  dimension  responsable  /  impact  Êcologique  en  2011,  elles  sont  par-­ ticulièrement  innovantes  puisquÂśelles  totalisent  tout  de  mĂŞme  5%  des  points.  Â

Figure  40  :  'HJUp GÂśLQQRYDWLRQ  et  proportion  GÂśLQQRYDWLRQV FRPPHUFLDOHV FRQFHUQpHV  pour  chaque  besoin  de  consommation  entre  2009  et  2011 Â

70,0 60,0 50,0

5,9 Â 5,2 Â

5,7 Â 5,2 Â

5,1 Â 4,6 Â

4,5 Â

4,5 Â 4,1 Â

40,0

5,0 Â

4,8 Â 4,0 Â

30,0 Proportion  20,0 d'innovations  10,0 concernÊes  (en  %)  0,0

6,5 6,0 5,5 5,0 4,5 4,0 3,5 3,0 2,5 2,0

DegrĂŠ  d'innovation  en  %  Â

2009 2010 2011 2009 2010 2011 2009 2010 2011 2009 2010 2011 RÊenchantement Lien du  lien  social communautaire

Ethique  / Commerce Êquitable  / GÊnÊrositÊ

Responsable  / Impact  Êcologique

Besoin  de  consommation  Â

Â

HĂ&#x2030;DONISME  :  LES  NOUVELLES  TECHNOLOGIES  GAGNENT  DU  TERRAIN  Chacun  des  besoins  appartenant  à  cette  tendance  est  exploitĂŠ  au  moins  par  la  moitiĂŠ  des  innova-­ WLRQV FRPPHUFLDOHV /ÂśKpGRQLVPH HVW ELHQ OD WHQGDQFH GRPLQDQWH HQ WHUPHV GH SRLQWV HW GH QRPEUH  GÂśLQQRYDWLRQV.  Le  graphique  suivant  indique  Êgalement  que  les  entreprises  du  commerce  sont  de  plus  en  plus  nombreuses  à  LQWURGXLUH OÂśXWLOLVDWLRQ GHV QRXYHOOHV WHFKQRORJLHV GDQV OH  parcours  client  (73%  en  2011  contre  63%  en  2009).  En  revanche,  concernant  le  marketing  expĂŠrientiel,  après  avoir  ÊtĂŠ  fortement  exploitĂŠe  en  2010  (près  de  80%  des  innovations  commerciales  concernĂŠes),  cette  tendance  recule  en  2011  (seulement  53%).  Enfin,  sur  la  pĂŠriode,  malgrĂŠ  une  tendance  à  la  EDLVVH OH SODLVLU UHVWH OH EHVRLQ H[SORLWp SDU OH SOXV JUDQG QRPEUH GÂśLQQRYDWLRQV FRPPHUFLDOHV  Â

76 Â

/ÂśLQQRYDWLRQ Â commerciale Â

Figure  41  :  'HJUp GÂśLQQRYDWLRQ  et  proportion  GÂśLQQRYDWLRQV FRPPHUFLDOHV FRQFHUQpHV  pour  chaque  besoin  de  consommation  entre  2009  et  2011 Â

6,2 Â

100,0 80,0

5,6 Â

5,4 Â

5,8 Â

6,1 Â 6,1 Â 5,6 Â

6,0 Â

5,8 Â

6,2 Â

60,0 Proportion  d'innovations  concernĂŠes  (en  %) Â

5,5

DegrĂŠ  d'innovation  en  % Â

5,0

Â

6,0 5,1 Â

5,0 Â

6,5

4,5 4,0

40,0

3,5 3,0

20,0

2,5 0,0

2,0 2009 2010 2011 2009 2010 2011 2009 2010 2011 2009 2010 2011 Gain  de  temps

Marketing expĂŠrientiel

Plaisir

Nouvelles technologies

Besoin  de  consommation Â

 Â

RASSURANCE  :  UNE  TENDANCE  BEAUCOUP  MOINS  EXPLOITĂ&#x2030;E  EN  2011  %LHQ TXÂśHQ WHUPHV GH GHJUp GÂśLQQRYDWLRQ OH SRLGV GH OD UDVVXUDQFH ne  semble  baisser  que  faible-­ ment,  tous  les  besoins  concernant  cette  tendance  de  consommation  affichent  un  net  repli  en  WHUPHV GH QRPEUH GÂśLQQRYDWLRQV FRPPHUFLDOHV HQWUH HW  En  effet,  alors  que  2010  VHPEOH DYRLU pWp PDUTXpH SDU XQ UHJDLQ GÂśLQWpUrW GHV HQVHLJQHV SRXU FHWWH WHQGDQFH OHV LQQRYa-­ tions  commerciales  recensĂŠes  en  2011  sont  beaucoup  moins  nombreuses  j VÂśHQ LQVSLUHU  Elles  ont  notamment  IRUWHPHQW PLVp VXU OÂśLPDJH GH PDUTXH Hn  2010  pour  rĂŠpondre  à  la  crise.  NĂŠanmoins,  dès  2011,  FHWWH WHQGDQFH QÂśHVW SOXV PLVH HQ DYDQW GDQV OHV LQQRYDWLRQV FRPPHUFLDOHV,  ELHQ TXÂśHOOH  demeure  importante  aux  yeux  des  jeunes  SRXU VDWLVIDLUH OHXU EHVRLQ GÂśLGHQWLILFDWLRQ j OD marque  (Ă Â la  communautĂŠ  dH FHWWH PDUTXH HW DX[ YDOHXUV TXÂśHOOH YpKLFXOH  SÂśLO VÂśDJLVVDLW GÂśXQ VLPSOH HIIHW GÂśkJH,  cette  attente  GHYUDLW VÂśHVWRPSHU  avec  le  vieillissement  de  la  population.  Or,  selon  les  der-­ nières  donnĂŠes  GH OÂśHQTXrWH du  CRĂ&#x2030;DOC  sur  les  attentes  des  consommateurs,  la  marque  prend  GDYDQWDJH GÂśLPSRUWDQFH HQ 1.  Elle  pourrait  donc  constituer  une  tendance  à  exploiter  par  les  innovations  commerciales  au  cours  des  prochaines  annĂŠes. Â

77 Â

/ÂśLQQRYDWLRQ Â commerciale Â

Figure  42  :  'HJUp GÂśLQQRYDWLRQ  et  proportion  GÂśLQQRYDWLRQV FRPPerciales  concernĂŠes   pour  chaque  besoin  de  consommation  entre  2009  et  2011 Â

6,7 Â

100,0

6,5

5,9 Â 80,0 4,9 Â 60,0

5,4 Â

5,2 Â 4,8 Â 4,9 Â

4,5 Â

4,6 Â 4,6 Â

DegrĂŠ  d'innovation  en  % Â

7,0 6,0 5,5

4,9 Â 4,9 Â

5,0 4,5

40,0 Proportion  d'innovations  concernĂŠes  (en  %) Â

4,0 3,5

20,0

3,0 2,5

0,0

2,0 2009 2010 2011 2009 2010 2011 2009 2010 2011 2009 2010 2011 Garantie

Image  de  marque

SĂŠcuritĂŠ

FidĂŠlisation

Besoin  de  consommation  Â

DĂ&#x2030;FIANCE  :  UN  CONTEXTE  Ă&#x2030;CONOMIQUE  QUI  FAVORISE  LÇŻACHAT  MALIN  /HV UpVXOWDWV FRQFHUQDQW FHWWH WHQGDQFH GH FRQVRPPDWLRQ VHPEOHQW WUDGXLUH OÂśDGDSWDWLRQ GHV LQQo-­ vations  commerciales  au  climat  conjoncturel.  En  effet,  dans  un  contexte  Êconomique  instable,  les  entreprises  du  commerce  ont  peut-­être  jugĂŠ  certains  besoins  comme  secondaires  (acheter  des  SURGXLWV IDEULTXpV ORFDOHPHQW UpGXLUH OH QRPEUH GÂśLQWHUPpGLDLUHVÂŤ 6L HOOHV UHVWHQW QRPEUeuses  à  exploiter    OÂśDFKDW PDOLQ  ª WUqV SHX GÂśHQWUH HOOHV VÂśDSSXLHQW VXU OHV DXWUHV EHVRLQV  Nous  avons  SRXUWDQW GpMj LQGLTXp OÂśLPSRUWDQFH TXH SUHQDLW OH Š  fabriquĂŠ  localement    à  travers  le  dĂŠveloppe-­ ment  de  la  consommation  engagĂŠe.  Figure  43  :  'HJUp GÂśLQQRYDWLRQ  et  proportion  GÂśLQQRYDWLRQV FRPPHUFLDOHV FRQFHUQpHV  pour  chaque  besoin  de  consommation  entre  2009  et  2011 Â

100,0

7,0 DegrÊ  d'innovation  6,5 en  %  6,0  5,5

6,3 Â 5,9 Â

80,0

5,5 Â

60,0

4,5 Â 4,0 Â

Proportion  d'innovations  concernĂŠes  (en  %) Â

4,0 Â

4,3 Â

4,3 Â

4,4 Â

4,3 Â

5,0 4,0 Â

4,1 Â

40,0

4,5 4,0 3,5

20,0

3,0 2,5

0,0

2,0 2009 2010 2011 2009 2010 2011 2009 2010 2011 2009 2010 2011 Achat  malin  / "Bon  plan"

FabriquĂŠ localement (rĂŠgion/territoire national)

Pair  à  pair

DÊsintermÊdiation ("anti  système")

Besoin  de  consommation  Â

Â

Â

78 Â

/ÂśLQQRYDWLRQ Â commerciale Â

CONCLUSION Â ET Â PERSPECTIVES Â Â

DES  ATTENTES  RĂ&#x2030;CENTES  QUI  RESTENT  EN  PARTIE  MAL  EXPLOITĂ&#x2030;ES  PAR  LES  INNOVATIONS  COMMERCIALES  Comme  nous  avons  pu  le  souligner  dans  la  partie  prĂŠcĂŠdente,  les  enseignes  font  preuve  GÂśDGDSWDWLRQ HW GH UpDFWLYLWp IDFH DX[ SULQFLSDOHV PXWDWLRQV TXL VÂśRSqUHQW GDQV OHV WHQGDQFHV GH consommation.  Ă&#x20AC;  WUDYHUV OÂśpWXGH GHV LQQRYDWLRQV FRPPHUFLDOHV  sur  une  pĂŠriode  de  trois  ans,  nous  avons  pu  observer  que  celles-­ci  reflĂŠtaient  bien  les  grandes  tendances  de  consommation  et  leurs  pYROXWLRQV QRWDPPHQW OÂśHVVRU GH OÂśKpGRQLVPH HW OÂśLPSRUWDQFH FURLVVDQWH GH OD UpDOLVDWLRQ GH VRL GDQV OÂśH[SpULHQFH GÂśDFKDW,  TXL VÂśDFFRPSDJQHnt  GÂśXQ UHFXO GHV DWWHQWHV OLpHV DX[ EHVRLQV GH UDVVu-­ rance  et  de  reliance.  (Q UDLVRQQDQW j XQ QLYHDX SOXV ILQ FÂśHVW-­à -­GLUH HQ WHUPHV GÂśDWWHQWHV GHV FRQVRPPDWHXUV GHV ĂŠcarts  plus  ou  moins  importants  entre  les  besoins  exploitĂŠs  par  les  innovations  commerciales  et  les  attentes  rĂŠelles  des  consommateurs  (enquĂŞtes  annuelles  Consommation  du  CRĂ&#x2030;DOC)  peuvent  apparaĂŽtre.  Dans  cette  enquĂŞte  annuelle,  les  pourcentages  indiquĂŠs  reprĂŠsentent  la  somme  des  rĂŠponses  pour  lesquelles  le  critère  OÂśDWWHQWH est  considĂŠrĂŠ  comme    assez    ou    très  important  .  LÂśpWXGH GH FHV pFDUWV SHUPHW GH GpWHUPLQHU TXHOV GHYUDLHQW rWUH OHV D[HV j GpYHORSSHU SDU OHV GLs-­ tributeurs  au  cours  des  prochaines  annĂŠes.  Toutefois,  cette  mise  en  parallèle  ne  peut  VÂśHIIHFWXHU que  de  manière  partielle  puisque  seulement  10  des  20  besoins  recensĂŠs  dans  notre  analyse  corres-­ SRQGHQW H[DFWHPHQW j OÂśLQWLWXOp GHV DWWHQWHV pWXGLpHV GDQV OÂśHQTXrWH DQQXHOOH   La  reprĂŠsentation  graphique  suivante  permet  de  visualiser  les  forces  et  les  faiblesses  des  innova-­ tions  commerciales  en  termes  de  rĂŠponse  aux  attentes  des  consommateurs.  Quatre  positionne-­ ments  peuvent  être  distinguĂŠs  :   -­â&#x20AC;?

les  attentes  qui  ont  un  rĂ´le  dĂŠjĂ Â stratĂŠgique  et  qui  peuvent  être  considĂŠrĂŠes  comme  des    incontournables    :  on  retrouve  ici    OÂśDFKDW PDOLQ  ,    lÂśLPDJH GH PDUTXH    et    la  ga-­ rantie    ;Íž Â

-­â&#x20AC;?

les  attentes  à  dĂŠvelopper  :  le    fabriquĂŠ  localement  ou  sur  le  territoire  national    ainsi  que  les  attentes  en  matière  de    commerce  Êquitable  et  Êthique    ;Íž    la  sĂŠcuritĂŠ    reste  Êga-­ lement  très  prĂŠsente  dans  les  attentes  des  consommateurs  ;Íž Â

-­â&#x20AC;?

les  attentes  un  peu  moins  prĂŠsentes  chez  les  consommateurs  (signal  faible)  et  pour  les-­ quelles  il  convient  aux  enseignes  de  maintenir  une  veille  quant  à  leur  Êvolution  :    la  gĂŠnĂŠ-­ rositĂŠ    et  la  dimension    responsable  /  impact  Êcologique    ;Íž Â

-­â&#x20AC;?

les  attentes  bien  exploitĂŠes  par  les  distributeurs  qui  vont  mĂŞme  au-­delĂ Â :    les  nouvelles  technologies  .  Â

Â

Â

79 Â

/ÂśLQQRYDWLRQ Â commerciale Â

Figure  44  :  Forces  et  faiblesses  des  innovations  commerciales   en  termes  de  rĂŠponse  aux  attentes  des  consommateurs Â

Tendance  très  exploitÊe  par  les  innov.  comm.

Au-­delà des  attentes  ("dÊmarche  visionnaire")

Rôle  stratÊgique  ("tendance  incontournable")

7

Nouvelles  technologies*** 6

Achat  malin Image  de  marque 5

Faible attente  des  consommateurs 40%

Garantie

50%

60%

70%

Responsable/  Impact  Êcologique

GĂŠnĂŠrositĂŠ*

4

Forte attente  des  consommateurs 80%

Ethique/Commerce  Êquitable*

SĂŠcuritĂŠ

90%

FabriquÊ  sur  le  territoire  national**

FabriquĂŠ Â localement**

Signal faible  ("veille  à  maintenir")

3

Axe  à  dÊvelopper  ("retard  par  rapport  à  la  demande")

Tendance peu  exploitÊe  par  les  innov.   comm.

 *Les  besoins    Êthique/commerce  Êquitable    et    gĂŠnĂŠrositĂŠ  ª VRQW GLVVRFLpV GDQV OÂśHQTXrWH DQQXHOOH VXU OHV attentes  des  consommateurs.  **  Dans  cette  mĂŞme  enquĂŞte,  les  critères    fabriquĂŠ  localement    et    fabriquĂŠ  sur  le  territoire  national    sont  Êgalement  dissociĂŠs.  ***  Dans  notre  Êtude,  le  besoin  en  nouvelles  technologies  peut  être  satisfait  SDU OÂśXWLOLVDWLRQ GÂśXQH QRXYHOOH WHFKQRORJLH GDQV OH SDUFRXUV GÂśDFKDW HW RX SDU XQ SURGXLW TXL FRPSRUWH XQH LQQRYDWLRQ WHFKQRORJLque.  En  re-­ YDQFKH OÂśHQTXrWH DQQXHOOH VXU OHV DWWHQWHV GHV FRQVRPPDWHXUV VH OLPLWH DX SURGXLW  Guide  de  lecture  /ÂśDWWHQWH HQ WHUPHV GH VpFXULWp DUULYH HQ WrWH GHV DWWHQWHV GHV FRQVRPPDWHXUV FULWqUH DVVH] ou  très  important  pour  85%  des  consommateurs),  pourtant  elle  est  loin  de  reprĂŠsenter  le  critère  le  mieux  ex-­ ploitĂŠ  par  les  innovations  commerciales  (seulement  4,5%  des  points  attribuĂŠs). Â

 Bien  que  FHUWDLQHV DWWHQWHV GHV FRQVRPPDWHXUV QH IDVVHQW SDV HQFRUH OÂśREMHW GÂśXQ VXLYL DX WUDYHUV GH OÂś(QTXrWH &onsommation  du  CRĂ&#x2030;DOC SOXVLHXUV WUDYDX[ UpFHQWV WpPRLJQHQW GÂśXQH YRORQWp FURLs-­ VDQWH GHV )UDQoDLV GH FRQVRPPHU GHV SURGXLWV SOXV UHVSHFWXHX[ GH OÂśHQYLURQQHPHQW WRXW HQ GĂŠ-­ pensant  moins  (lien  Êcologique/ĂŠconomique  TXL VÂśHVW GpYHORSSp SHQGDQW OD FULVH).  Cette  tendance  devrait  se  traduire  par  des  attentes  plus  fortes  en  matière  de    fabriquĂŠ  en  France    ou    fabriquĂŠ Â

80 Â

/ÂśLQQRYDWLRQ Â commerciale Â

localement  ,  mais  aussi  GH GpVLQWHUPpGLDWLRQ GÂśDFKDW  de  produits  de    seconde  vie  27  (dĂŠvelop-­ SHPHQW GHV SODWHIRUPHV GH WURF DFKDW GÂśRFFDVLRQ ORFDWLRQÂŤ  et  de    coproduction    (participer  à  OÂśpODERUDWLRQ GÂśXQ SURGXLW GDQV OH EXW GH UpGXLUH OHV FRÂ&#x20AC;WV  Nous  pouvons  par  ailleurs  QRXV LQWHUURJHU VXU OÂśH[SORLWDWLRQ Ges  besoins  de    rĂŠ-­enchantement  du  lien  social    et  de    lien  communautaire    par  les  innovations  commerciales.  En  effet,  les  Êvolu-­ tions  des  modes  de  consommation  laissent  penser  que  cette  tendance  pourrait  continuer  à  dĂŠ-­ croĂŽtre  au  profit  de  OÂśLQGLYLGXDOLVPH VLQJXODULVPH (EHVRLQ GH SOXV HQ SOXV PDUTXp GÂśDWWHQWLRQ HW GH considĂŠration  du  client).    Il  nous  paraĂŽt  Êgalement  LPSRUWDQW GH UDSSHOHU LFL XQ pOpPHQW GH FRQFOXVLRQ GH OÂśDUticle  de  Volle  et  Rieunier  [2002]  qui  pointe  la  nĂŠcessitĂŠ  pour  les  distributeurs  de  combiner  et  de  croiser  ces  ten-­ dances  de  consommation  :    les  concepts  les  plus  originaux  et  les  plus  difficiles  à  copier  reposent  ELHQ VRXYHQW VXU OD FRQMRQFWLRQ GH SOXVLHXUV WHQGDQFHV HW QRQ VXU OÂśH[SORLWDWLRQ SXUH HW  radicale  GÂśXQH WHQGDQFH XQLTXH  .  2U OÂśDQDO\VH SDU VHFWHXU UpYqOH GHV FKRL[ DVVH] OLPLWpV HQ PDWLqUH GH tendances  de  consommation  exploitĂŠes  par  les  enseignes  du  luxe  qui  semblent  miser  presque  ex-­ clusivement  sur  leur  image  de  marque.   (QILQ LO FRQYLHQW GH SUHQGUH HQ FRPSWH OHV OLPLWHV OLpHV j OÂśDFWLYLWp GHV GLVWULEXWHXUV TXL SHXYHQW influer  sur  leurs  choix  en  mDWLqUH GÂśLQQRYDWLRQs  commerciales.  Ainsi,  par  exemple,  la  tendance    Êthique  et  Êquitable    ne  peut  pas  être  exploitĂŠe  par  toutes  les  entreprises  du  commerce  car  OÂśDGRSWLRQ GÂśXQ ODEHO GH W\SH 0D[ +DYHODDU VXSSRVH TXH OH GLVWULEXWHXU SXLVVH VÂśHQJDJHU j WUDYailler  avec  un  nombre  souvent  limitĂŠ  de  petits  producteurs.  Les  contraintes  qui  pèsent  sur  les  distribu-­ WHXUV QRWDPPHQW HQ WHUPHV GÂśDSSURYLVLRQQHPHQW HW GÂśKRPRJpQpLWp GHV PDUFKDQGLVHV UHQGHQW FH W\SH GH GpPDUFKH SDUWLFXOLqUHPHQW GLIILFLOH j PHWWUH HQ °XYUe.  De  plus,  au  cours  des  dernières  annĂŠes,  de  nombreux  labels  surfant  sur  la  dimension  Êthique  et  Êquitable  ont  connu  un  dĂŠvelop-­ pement  très  limitĂŠ.  Cela  VÂśH[SOLTXH SULQFLSDOHPHQW SDU OHV GpEDWV FRQFHUQDQW OHV GLIILFXOWpV j FRn-­ trĂ´ler  ce  type  de  certification  (doutes  des  consommateurs  sur  la  rĂŠpartition  rĂŠelle  de  la  valeur).   Notre  analyse  a  donc  pour  but  de  fournir  un  Êclairage  sur  les  tendances  de  consommation  sous-­ exploitĂŠes  ou  dĂŠjĂ Â bien  exploitĂŠes  par  les  innovations  commerciales  des  distributeurs  et  doit  bien  sĂťr  être  apprĂŠhendĂŠe  comme  un  outil  GÂśDQDO\VH PDUNHWLQJ Ă Â complĂŠter  et  à  croiser  avec  GÂśDXWUHV outils  avant  toute  dĂŠcision  stratĂŠgique.  Â

Â

                                                27

 Van  de  Walle  I.,  HĂŠbel  P.,  Siounandan  N.  [2012]. Â

81 Â

/ÂśLQQRYDWLRQ Â commerciale Â

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82 Â

/ÂśLQQRYDWLRQ Â commerciale Â

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Â

83 Â

/ÂśLQQRYDWLRQ Â commerciale Â

ANNEXES Â Â

1. Â&#x201D;ÂąÂ&#x2022;Â&#x2021;Â?Â&#x2013;Â&#x192;Â&#x2013;Â&#x2039;Â&#x2018;Â? Â&#x2020;Â&#x2014; Â&#x192;Â&#x2022;Â&#x2013;Â&#x2021;Â&#x201D; Â&#x2039;Â&#x2022;Â&#x2013;Â&#x201D;Â&#x2039;Â&#x201E;Â&#x2014;Â&#x2013;Â&#x2039;Â&#x2018;Â? Â&#x2021;Â&#x2013; Â&#x2021;Â&#x17D;Â&#x192;Â&#x2013;Â&#x2039;Â&#x2018;Â? Â&#x17D;Â&#x2039;Â&#x2021;Â?Â&#x2013; Â&#x2020;Â&#x2021; Â&#x17D;ÇŻ Â?Â&#x2039;Â&#x2DC;Â&#x2021;Â&#x201D;Â&#x2022;Â&#x2039;Â&#x2013;Âą Â&#x192;Â&#x201D;Â&#x2039;Â&#x2022;-­â&#x20AC;?

Dauphine   Depuis  plus  de  20  ans,  le  Master  Distribution  et  Relation  Client  forme  chaque  annĂŠe  une  trentaine  d'ĂŠtudiants  aux  mĂŠtiers  du  commerce  et  de  la  relation  client.   L'objectif  du  Master  est  de  conduire  les  Êtudiants  à  savoir  :  -­  analyser  OÂśHQYLURQQHPHQW GH OÂśHQWUHSULVH  -­  dĂŠcider  en  matière  de  politique  commerciale,  -­  prĂŠconiser  et  PHWWUH HQ °XYUH XQH GpPDUFKH GH PDUNHWLQJ UHODWLRQQHO FURVV-­canal.   Les  trois  grands  domaines  professionnels  du  Master  sont  :  -­  le  management  commercial  et  du  marketing  opĂŠrationnel  dans  les  entreprises  de  grande  consommation,  -­  les  mĂŠtiers  du  management  et  du  marketing  dans  les  enseignes  du  commerce,  -­  le  management  de  la  relation  client.  Â

2. Â&#x2021;Â&#x2022; Â&#x192;Â&#x161;Â&#x2021;Â&#x2022; Â&#x2020;Â&#x2021; Â&#x17D;ÇŻÂ&#x2039;Â?Â?Â&#x2018;Â&#x2DC;Â&#x192;Â&#x2013;Â&#x2039;Â&#x2018;Â? Â&#x2026;Â&#x2018;Â?Â?Â&#x2021;Â&#x201D;Â&#x2026;Â&#x2039;Â&#x192;Â&#x17D;Â&#x2021; Č&#x2039; Ǥ Â&#x2014;Â&#x2019;Â&#x2014;Â&#x2039;Â&#x2022;ÇĄ ͸͜͜͡Č&#x152; Â

 Â

84 Â

/ÂśLQQRYDWLRQ Â commerciale Â

3. ÇŻÂ&#x2039;Â?Â?Â&#x2018;Â&#x2DC;Â&#x192;Â&#x2013;Â&#x2039;Â&#x2018;Â? Â&#x2026;Â&#x2018;Â?Â?Â&#x2021;Â&#x201D;Â&#x2026;Â&#x2039;Â&#x192;Â&#x17D;Â&#x2021; Â&#x2022;Â&#x2021;Â&#x17D;Â&#x2018;Â? Â&#x17D;Â&#x2021; Â?Â&#x2018;Â&#x2020;°Â&#x17D;Â&#x2021; Íş Â&#x2020;Â&#x2021; Â&#x2020;Â&#x2021;Â? Â&#x2021;Â&#x201D;Â&#x2013;Â&#x2018;Â&#x2030; Â&#x2021;Â&#x2013; Â&#x201D;Â&#x2018;Â&#x2014;Â&#x2122;Â&#x2021;Â&#x201D; Č&#x2039;͸͜͜0)  Â

  Remarque  :  Ce  modèle  se  distingue  GH FHOXL GH 'XSXLV FDU LO VÂśDJLW j OD EDVH GÂśXQ PRGqOH JpQpUDO qui  ne  concerne  pas  exclusivement  le  commerce.  Toutefois,  ses  auteurs  en  font  une  large  applica-­ tion  au  secteur  commercial.  Â

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/¶LQQRYDWLRQ commerciale

4. ǯ ° ͺ n Hertog et Brouwer (2000)

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/¶LQQRYDWLRQ commerciale

5. Les 30 meilleures innovations commerciales détaillées en 2012 ŶƚƌĞƉƌŝƐĞ ă ů͛ŽƌŝŐŝŶĞ ĚĞ ů͛ŝŶŶŽǀĂƚŝŽŶ

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Descriptif

Alimentaire

DŝƐĞ ĞŶ ƉůĂĐĞ Ě͛ƵŶ ĚŝƐƚƌŝďƵƚĞƵƌ ĚĞ ůĂŝƚ ĐƌƵ͕ ϭϬϬй ŶĂƚƵrel, ultra-­‐ frais dont la date de limite de conservation est de 48h. >͛ĂƉƉƌŽǀŝƐŝŽŶŶĞŵĞŶƚ Ğƚ ůĞƐ ĐŽŶƚƌƀůĞƐ ƐĂŶŝƚĂŝƌĞƐ ƐŽŶƚ ĂƐƐƵƌĠƐ quotidiennement.

Casino Shop

Alimentaire

Ƶ ƚƌĂǀĞƌƐ ĚĞ ĐĞ ĐŽŶĐĞƉƚ͕ ů͛ĞŶƐĞŝŐŶĞ ƐŽƵŚĂŝƚĞ ŵĞƚƚƌĞ ĞŶ ĂǀĂŶƚ ůĂ proximité affective avec le client en proposant une nouvelle ambiance (moderne et responsable) associée à de nombreux services facilitant le quotidien.

Shopmium

Alimentaire

Première application mobile gratuite de promotions privées en magasin permettant de simplifier le parcours client : achetez, ƐĐĂŶŶĞnj͙ Đ͛ĞƐƚ ƌĞŵďŽƵƌƐĠ !

Scanbucks

Alimentaire

Application mobile proposant aux consommateurs de faire leurs courses sous forme de chasse au trésor et offrant des récom-­‐ penses attractives et rapidement accessibles.

Point retrait Cdiscount

Alimentaire

Possibilité pour les consommateurs de retirer leurs petits colis dans les magasins Casino Proximité. Ils bénéficient en outre de frais de poƌƚ ŐƌĂƚƵŝƚƐ Ğƚ ĚĞ ďŽŶƐ Ě͛ĂĐŚĂƚ͘

Équipement de la personne

Première cabine collective en France. Les clientes sélectionnent ĂƵƚĂŶƚ Ě͛ĂƌƚŝĐůĞƐ ƋƵ͛ĞůůĞƐ le souhaitent et se rendent dans un espace dédié, partagé et protégé pour les essayer. Une ven-­‐ deuse est présente pour aider les clientes.

Jimmy Fairly

Équipement de la personne

&ĂŝƌĞ ĚĞ ů͛ĂĐŚĂƚ Ě͛ƵŶĞ ƉĂŝƌĞ ĚĞ ůƵŶĞƚƚĞs un acte engagé et enga-­‐ ŐĞĂŶƚ͘ >Ğ ĐůŝĞŶƚ Ă ůĞ ĐŚŽŝdž ƉĂƌŵŝ ĚĞƐ ŵŽŶƚƵƌĞƐ Ě͛ĞdžĐĞƉƚŝŽŶ͕ ĨĂďƌŝƋƵĠĞƐ ĞŶ &ƌĂŶĐĞ͕ ă ƵŶ Ɖƌŝdž ĚĞ ϵϱΦ ;ĨƌĂŝƐ ĚĞ ƉŽƌƚ Ğƚ ǀĞƌƌĞƐ offerts). Pour chaque paire achetée, une autre est offerte à une personne dans le besoin.

La Halle, le sac à shopper

Équipement de la personne

dŽƵƐ ůĞƐ ƉƌŽĚƵŝƚƐ ŐůŝƐƐĠƐ ă ů͛ŝŶƚĠƌŝĞƵƌ ĚƵ ͨ sac à shopper » font ů͛ŽďũĞƚ Ě͛ƵŶĞ ƌĞŵŝƐĞ ĚĞ ϮϬй ůŽƌƐ ĚƵ ƉĂƐƐĂŐĞ ĞŶ ĐĂŝƐƐĞ͘

Le Lait du matin

H&M, la cabine collective

Micromania, Gamers club Équipement de la personne

Un club qui permet à ses membres de jouer en illimité pour ϵϵ͕ϵϵΦ ƉĂƌ an͘ >Ğ ĐůŝĞŶƚ ƉĞƵƚ ĠŐĂůĞŵĞŶƚ ďĠŶĠĨŝĐŝĞƌ Ě͛ĂǀĂŶƚĂŐĞƐ ĞdžĐůƵƐŝĨƐ ;ďŽŶƐ Ě͛ĂĐŚĂƚ͕ ĠǀéŶĞŵĞŶƚƐ͙Ϳ.

Sampleo

Équipement de la personne

Un site de rencontre entre les entreprises et les consomma-­‐ teurs, qui permet à ces derniers de tester des produits et de donner leur avis.

Fnac Reprise

Équipement de la maison

>͛ĞŶƐĞŝŐŶĞ propose ă ƐĞƐ ĐůŝĞŶƚƐ Ě͛ĠĐŚĂŶŐĞƌ Ě͛ĂŶĐŝĞŶƐ ƉƌŽĚƵŝƚƐ high-­‐ƚĞĐŚ ĐŽŶƚƌĞ ĚĞƐ ďŽŶƐ Ě͛ĂĐŚĂƚ grâce à un argus qui optimise ů͛ĞƐƚŝŵĂƚŝŽŶ ĚĞ ůĂ ǀĂůĞƵƌ ĚƵ ƉƌŽĚƵŝƚ͘

Castorama Villabé

Équipement de la maison

Le nouveau concept simplifie les achats via des bornes interac-­‐ tives pour se repérer, des produits plus simples, des bornes tactiles pour les achats encombrants, des produits 100% dispo-­‐ nibles et la mise en place de la première machine à teinter soi-­‐ même.

/ŬĞĂ͕ ů͛ĂŝƌĞ ĚĞ ůĂ ƐŝĞƐƚĞ

Équipement de la maison

Hôtel éphémère de 560 m², ouvert 24hͬϮϰ ƐƵƌ ů͛ĂŝƌĞ Ě͛ĂƵƚŽƌŽƵƚĞ de Beaune-­‐Tailly (A6). Entièrement gratuit, il permet aux auto-­‐ mobilistes de faire la sieste dans un vrai lit pendant 20 minutes.

ĂƐƚŽƌĂŵĂ͕ dƌŽĐ͛,ĞƵƌĞƐ

Équipement de la maison

Site communautaire Ě͛ĠĐŚĂŶŐĞ d͛heures de bricolage entre particuliers.

>ĞƌŽLJ DĞƌůŝŶ͕ ů͛e-­‐devis

Équipement de la maison

Les clients peuvent demander des e-­‐devis pour la réalisation de leurs travaux. Un conseiller finalisera le projet et invitera le client à se rendre en magasin.

87

/¶LQQRYDWLRQ commerciale

Banque, Assurance, Immobilier

>͛ĞŶƐĞŝŐŶĞ ĞƐƚ ůĞ ƉƌĞŵŝĞƌ ĂƐƐƵƌĞƵƌ ă ĚĠĨĞŶĚƌĞ ů͛Ğ-­‐réputation de ses clients particuliers.

Crédit Agricole, Alpha agence

Banque, Assurance, Immobilier

ŽŶĐĞƉƚ Ě͛ĂŐĞŶĐĞ ͨ laboratoire » qui réalise des tests sur les usages des nouvelles technologies et qui encourage le déploie-­‐ ŵĞŶƚ ĚĞƐ ďŽŶŶĞƐ ƉƌĂƚŝƋƵĞƐ͘ >͛ŽďũĞĐƚŝĨ ĞƐƚ ĚĞ ŵĞƚƚƌĞ ĞŶ ƈƵǀƌĞ une banque multicanal intégrée dans une démarche de co-­‐ création.

Les vitrines virtuelles de Domfront

Banque, Assurance, Immobilier

Nouvelle façon de vendre un bien immobilier grâce à des ŝŵĂŐĞƐ ĚĞ ƐLJŶƚŚğƐĞ ĞŶ ƚƌŽŵƉĞ ů͛ƈŝů ƌĞƉƌĠƐĞŶƚant le commerce, les vendeurs et des clients.

Crédit Agricole, Tookam

Banque, Assurance, Immobilier

Programme relationnel éthique et responsable qui a créé sa propre monnaie afin de financer uniquement des associations.

La banque devient accessible via les réseaux sociaux à des ho-­‐ raires étendus.

Financetesétudes.com

Banque, Assurance, Immobilier

Premier courtier spécialisé dans le financement de la formation étudiante.

Cityzi

Énergie, Mobilité, Télécoms

Solution consistant à payer en ligne avec son téléphone. Accès à ĚĞ ŶŽŵďƌĞƵdž ƐĞƌǀŝĐĞƐ ƉĞƌŵĞƚƚĂŶƚ Ě͛ŝŶƚĞƌĂŐŝƌ ĂǀĞĐ ƐŽŶ ĞŶǀŝƌŽn-­‐ nement (payer des titres de transport, cumuler des points fidéli-­‐ ƚĠ͙Ϳ͘

Altermove

Énergie, Mobilité, Télécoms

>͛ĞŶƐĞŝŐŶĞ ƐĞ ǀĞƵƚ ĨĂĐŝůŝƚĂƚĞƵƌ ĚĞ ǀŝĞ Ğƚ ƉƌŽƉŽƐĞ ƐŽƵƐ ůĞ ŵġŵĞ toit une panoplie de solutions de mobilité alternatives à ů͛ĂƵƚŽŵŽďŝůĞ ƚƌĂĚŝƚŝŽŶŶĞůůĞ͘

Énergie, Mobilité, Télécoms

La compagnie aérienne 100% classe affaires avec un fonction-­‐ nement low cost propose une offre inédite dans le secteur : la garantie satisfait ou remboursé, pendant une période limitée, sur tous les vols de la compagnie.

Énergie, Mobilité, Télécoms

Pour inciter les consommateurs à réaliser des travaux Ě͛ĠĐŽŶŽŵŝĞƐ Ě͛ĠŶĞƌŐŝĞ͕ ů͛ĞŶƐĞŝŐŶĞ ůĞƵƌ ƌĞǀĞƌƐĞ ƵŶĞ ƉƌŝŵĞ ƐƵƌ ůĞƵƌ ĐĂƌƚĞ ĚĞ ĨŝĚĠůŝƚĠ ƋƵ͛ŝůƐ ƉŽƵƌƌŽŶƚ ĞŶƐƵŝƚĞ ĚĠƉĞŶƐĞƌ ƉŽƵƌ ůĞƵƌƐ courses.

Orange Lab

Énergie, Mobilité, Télécoms

Site internet collaboratif de découverte en avant-­‐première Ě͛applications mobiles et tablettes innovantes. Possibilité de participer à leur amélioration grâce à un échange direct entre les consommateurs et les développeurs.

Myboucheron

Luxe

>͛ĞŶƐĞŝŐŶĞ propose au consommateur de vivre une expérience ludique en lui ƉĞƌŵĞƚƚĂŶƚ Ě͛ĞƐƐĂLJĞƌ ůĞƐ ďŝũŽƵdž depuis leur domi-­‐ cile grâce à la réalité augmentée.

Luxe

La marque a mis en place une « chambre merveilleuse » qui recrée les conditions optimales pour dormir (obscurité, tempé-­‐ rature, isolation ƉŚŽŶŝƋƵĞ͙Ϳ Ğƚ ƉĞƌŵĞƚ ƵŶĞ ƌĞƐLJŶĐŚƌŽŶŝƐĂƚŝŽŶ rapide du sommeil.

Luxe

ů͛ŽĐĐĂƐŝŽŶ ĚĞƐ ϱϬ ĂŶƐ ĚĞ ƐĂ ĐƵǀĠĞ /ĐŽŶĞ͕ ůĂ ŵĂƌƋƵĞ Ă ĚŝĨĨƵƐĠ des petites annonces dans la presse nationale, accompagnée Ě͛ƵŶ YZ ĐŽĚĞ ƋƵŝ ƌĞĚŝƌŝŐĞĂŝƚ ůĞƐ ĐůŝĞŶƚƐ ǀĞƌƐ ƵŶ ƐŝƚĞ ůes incitant à ƌĂĐŽŶƚĞƌ ƵŶ ŵŽŵĞŶƚ Ě͛ĞdžĐĞƉƚŝŽŶ͘ >ĞƐ auteurs des meilleures proses ont été invitéƐ ă ƵŶĞ ĚĠŐƵƐƚĂƚŝŽŶ Ě͛ĞdžĐĞƉƚŝŽŶ͘

Burberry Body

Luxe

Programme relationnel dédié exclusivement aux fans de la marque sur Facebook pour lancer le parfum Burberry Body. Ce programme permet de découvrir en avant-­‐première les étapes du lancement du produit et la nouvelle fragrance de la marque de luxe.

LVMH, les journées parti-­‐ culières

Luxe

Opération de séduction du grand public en invitant les particu-­‐ liers à une visite privée de ses maisons de luxe.

SwissLife, e-­‐réputation

Openskies

Auchan, Prime Eco Énergie

Veuve Clicquot

Bollinger

88

/¶LQQRYDWLRQ commerciale

6. Les 60 suivantes meilleures innovations commerciales en 2012 ŶƚƌĞƉƌŝƐĞ ă ů͛ŽƌŝŐŝŶĞ ĚĞ ů͛ŝŶŶŽǀĂƚŝŽŶ

^ĞĐƚĞƵƌ Ě͛ĂĐƚŝǀŝƚĠ

Franprix, le Pasta Bar

Alimentaire

Passoa « Mix with passion »

Alimentaire

Auchan, A2Pas

Alimentaire

Danone, Bar à yaourt

Alimentaire

VitaminWater, la chasse à la robe

Alimentaire

Auchan, « les 25 jours »

Alimentaire

Flunch, Foursquare

Alimentaire

Danette

Alimentaire

Kraft Food et Unilever, Ma vie en couleurs

Alimentaire

Auchan, « la web TV »

Alimentaire

WƌŝŶĐĞƐƐ dĂŵ dĂŵ͕ ůĂ ĐĂďŝŶĞ Ě͛ĞƐƐĂLJĂŐĞ ŝŶƚĞůůŝŐĞŶƚĞ

Équipement de la personne

Princess Tam Tam, les culottes personnalisées

Équipement de la personne

Bar à sieste Zen

Équipement de la personne

JolieBox

Équipement de la personne

Spartoo.com, « Shoes & Spa »

Équipement de la personne

Intersport, Pronosticks

Équipement de la personne

Game

Équipement de la personne

Unibail ʹ Rodamco

Équipement de la personne

Carnet de mode

Équipement de la personne

La redoute, « mission shopping chez les totally Spies »

Équipement de la personne

Morgan, « social shopping »

Équipement de la personne

ĚŝĚĂƐ͕ ŵĂŝůůŽƚ ĚĞ ů͛KD

Équipement de la personne

Scotts, visiophone en magasin

Équipement de la maison

Ripolin ʹ Kbane, distributeur de peinture

Équipement de la maison

Boulanger Millénaire

Équipement de la maison

Hi Matic, éco-­‐logis urbain

Équipement de la maison

Alinéa, « Alineamania »

Équipement de la maison

Lemax ʹ Domus, « village miniature »

Équipement de la maison

La Redoute, les crédits Facebook

Équipement de la maison

Brico-­‐Dépôt

Équipement de la maison

Crédit Agricole, Kwixo

Banque ʹ Assurance -­‐ Immobilier

Sensopia, Magicplan

Banque ʹ Assurance -­‐ Immobilier

Villascopic.com

Banque ʹ Assurance -­‐ Immobilier

BNP Paribas, le « 2 Opéra »

Banque ʹ Assurance -­‐ Immobilier

MMA sur Groupon

Banque ʹ Assurance -­‐ Immobilier

Unibail-­‐Rodamco, Facebook Deals

Banque ʹ Assurance -­‐ Immobilier

Banque populaire, Direct et Bon

Banque ʹ Assurance -­‐ Immobilier

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/¶LQQRYDWLRQ commerciale

Boursorama Banque, Money center

Banque ʹ Assurance -­‐ Immobilier

Bouygues Telecom, Ijenko

Mobilité ʹ Énergie -­‐ Télécoms

:ŽƵĞƚ ůƵď͕ <ŝŶŐ :ŽƵĞƚ͕ DŽŶĐĞĂƵ͕ >͛ĞŶƚƌĞƉƀƚ ĚƵ ďƌŝĐŽůĂŐĞ -­‐ le drive

Mobilité ʹ Énergie -­‐ Télécoms

Deways

Mobilité ʹ Énergie -­‐ Télécoms

Aushopping

Mobilité ʹ Énergie -­‐ Télécoms

Le studio SFR

Mobilité ʹ Énergie -­‐ Télécoms

Ikea, covoiturage

Mobilité ʹ Énergie -­‐ Télécoms

Women Cab

Mobilité ʹ Énergie -­‐ Télécoms

LaSer

Mobilité ʹ Énergie -­‐ Télécoms

Bouygues Telecom, B&You

Mobilité ʹ Énergie -­‐ Télécoms

SNCF

Mobilité ʹ Énergie -­‐ Télécoms

Burberry et F-­‐commerce

Luxe

Ermenegildo Zegna, magasin en 3D

Luxe

Application « Cadeau »

Luxe

Château Cheval Blanc

Luxe

Lexus

Luxe

Shiseido

Luxe

Ferrari

Luxe

Printemps

Luxe

Pommery

Luxe

Valentino

Luxe

Longchamp

Luxe

90

/¶LQQRYDWLRQ commerciale

7. Les 30 meilleures innovations en 2011 ŶƚƌĞƉƌŝƐĞ ă ů͛ŽƌŝŐŝŶĞ ĚĞ ů͛ŝŶŶŽǀĂƚŝŽŶ

^ĞĐƚĞƵƌ Ě͛ĂĐƚŝǀŝƚĠ

Vino Reco, sommelier virtuel

Alimentaire

Carrefour Planet

Alimentaire

Chocapic et la réalité augmentée

Alimentaire

Dia, carte Club

Alimentaire

La Casa Barilla

Alimentaire

Décathlon, restezenforme.com

Équipement de la personne

Smart Store

Équipement de la personne

KK Outlet -­‐ Colette

Équipement de la personne

Célio, polothérapie

Équipement de la personne

Ellipse Affichage

Équipement de la personne

But

Équipement de la maison

Miliboo.com

Équipement de la maison

Hygena

Équipement de la maison

Brico Usine

Équipement de la maison

M. Bricolage

Équipement de la maison

Axa Service Mobile

Banque ʹ Assurance -­‐ Immobilier

Moobz

Banque ʹ Assurance -­‐ Immobilier

LCL, social gaming

Banque ʹ Assurance -­‐ Immobilier

Futureo

Banque ʹ Assurance -­‐ Immobilier

Groupama, sa retraite en 3D

Banque ʹ Assurance -­‐ Immobilier

Orange, la cabine du futur

Mobilité ʹ Transport -­‐ Télécoms

Peugeot City

Mobilité ʹ Transport -­‐ Télécoms

Renault, « very good trip »

Mobilité ʹ Transport -­‐ Télécoms

SFR, offres multi pack

Mobilité ʹ Transport -­‐ Télécoms

Orange People Projects

Mobilité ʹ Transport -­‐ Télécoms

Burberry, du podium à la réalité

Luxe

Marc Jacobs

Luxe

Plazza Athénée, Chambre Barbie

Luxe

Air France, KLM, American Express, carte co-­‐brandée

Luxe

Hermès

Luxe

91

/¶LQQRYDWLRQ commerciale

8. Les 30 meilleures innovations en 2010 ŶƚƌĞƉƌŝƐĞ ă ů͛ŽƌŝŐŝŶĞ ĚĞ ů͛ŝŶŶŽǀĂƚŝŽŶ

^ĞĐƚĞƵƌ Ě͛ĂĐƚŝǀŝƚĠ

Coca-­‐Cola

Alimentaire

Carrefour City

Alimentaire

Leclerc, la garantie promo

Alimentaire

La croissanterie, AIRFID

Alimentaire

Evian, evianchezvous.com

Alimentaire

<ƌLJƐ͕ ů͛ĞƐƐĂLJĂŐĞ ĞŶ ůŝŐŶĞ

Équipement de la personne

Merci

Équipement de la personne

Celio, une seconde vie pour les jeans

Équipement de la personne

>͛KƌĠĂů͕ ĐůƵď s/W

Équipement de la personne

Clubatcost.fr, le shopping à prix coutant

Équipement de la personne

Ikea, covoiturage

Équipement de la maison

Lilybricole, le bricolage au féminin

Équipement de la maison

Ikea, « Moi et mon salon »

Équipement de la maison

Fnac.com, programme VIP

Équipement de la maison

Le Meridien

Équipement de la maison

Cofidis, carte virtuelle de paiement

Banque ʹ Assurance -­‐ Immobilier

Binck Bank, courtier en ligne low cost

Banque ʹ Assurance -­‐ Immobilier

BNP Paribas

Banque ʹ Assurance -­‐ Immobilier

Mutuelle UMC

Banque ʹ Assurance -­‐ Immobilier

Crédit Agricole, Breizh-­‐Bank.com

Banque ʹ Assurance -­‐ Immobilier

La Poste, montimbrenligne.com

Mobilité ʹ Transport -­‐ Télécoms

ZiLok, location de voiture

Mobilité ʹ Transport -­‐ Télécoms

SFR

Mobilité ʹ Transport -­‐ Télécoms

CorsAirFly, « Air2Famille »

Mobilité ʹ Transport -­‐ Télécoms

SNCF, TGV Family

Mobilité ʹ Transport -­‐ Télécoms

Chaumet, Application Dandy Art

Luxe

Instant Luxe

Luxe

Cuisine Créative, le dîner dans le ciel

Luxe

Beneteau Yacht Club

Luxe

Thesphere.com

Luxe

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/ÂśLQQRYDWLRQ Â commerciale Â

TABLE  DES  ILLUSTRATIONS   Figure  1  :  Architecture  de  OÂśLQQRYDWLRQ FRPPHUFLDOH  ...................................................................................  7  Figure  2  /HV TXDWUH PRGqOHV GÂśLQQRYDWLRQ VHORQ /DPXUH HW *DUQLHU %DLQ &RPSDQ\  ...............................  11  Figure  3  :  La  chaĂŽne  de  valeur  selon  Porter  .............................................................................................  12  Figure  4  5HSUpVHQWDWLRQ GHV QRXYHDX[ FRQFHSWV GDQV OÂśHVSDFH 3UL[ 'LIIpUHQFLDWLRQ  ...................................  13  Figure  5  :  LÂśLQQRYDWLRQ-­valeur  selon  Chan  Kim  et  Mauborgne.....................................................................  15  Figure  6  :  La  grille  des  4  actions  selon  Chan  Kim  et  Mauborgne  .................................................................  15  Figure  7  :  Le  canevas  stratĂŠgique  du  Cirque  du  Soleil  ...............................................................................  16  Figure  8  :  Part  des  entreprises  innovantes  dans  chaque  secteur  ................................................................  18  Figures  9a  &  b  :  Les  dimensions  des  comportements  de  consommation  ......................................................  29  Figure  10  :  Processus  de  sĂŠlection  des  innovations  commerciales  ..............................................................  35  Figure  11  :  Moyennes  et  Êcarts-­types  des  notes  des  diffĂŠrents  items   de  chaque  innovation  du  secteur  alimentaire  des  individus  1  à  10  ............................................................................................................  41  Figure  12  0R\HQQH SDU DQQpH GHV QRWHV DWWULEXpHV SDU OHV LQGLYLGXV HW VXU OÂśHQVHPEOH GHV LQQRYDWLRQV tous  secteurs  confondus  .......................................................................................................................  43  Figure  13  :  RĂŠpartition  globale  des  tendances  de  consommation   dans  les  innovations  commerciales   en  2011  .............................................................................................................................................  45  Figure  14  'HJUp GÂśLQQRYDWLRQ HW SURSRUWLRQ GÂśLQQRYDWLRQV FRQFHUQpHV SRXU FKDTXH EHVRLQ GH  consommation.....................................................................................................................................  47  Figure  15  :  RĂŠpartition  sectorielle  du  poids  de  chacune  des  grandes  tendances  de  consommation  ..................  48  Figure  16  :  RĂŠpartition  sectorielle  du  poids  de  chaque  besoin  pour  la  tendance  HĂŠdonisme  ...........................  50  Figure  17  :  RĂŠpartition  sectorielle  du  poids  de  chaque  besoin  pour  la  tendance  Rassurance  ..........................  50  Figure  18  :  RĂŠpartition  sectorielle  du  poids  de  chaque  besoin  pour  la  tendance   Individualisme/   Singularisme  .......................................................................................................................................  51  Figure  19  :  RĂŠpartition  sectorielle  du  poids  de  chaque  besoin  pour  la  tendance  Reliance  ...............................  52  Figure  20  :  RĂŠpartition  sectorielle  du  poids  de  chaque  besoin  pour  la  tendance  DĂŠfiance  ..............................  52  Figure  21  :  RĂŠpartition  des  innovations  commerciales  recensĂŠes  en  2011  en  fonction  de  leur  poids    (en  termes  de  points  collectĂŠs)  et  du  nombre  de  besoins  satisfaits  ............................................................  53  Figure  22  :  Les  5  besoins  des  consommateurs  les  moins  et  les  plus  satisfaits   par  les  innovations   commerciales  ......................................................................................................................................  55  Figure  23  :  RĂŠpartition  des  innovations  commerciales  recensĂŠes  en  2011  en  fonction  de  leur  poids    (en  termes  de  points  collectĂŠs)  et  du  nombre  de  besoins  satisfaits  ............................................................  56  Figure  24  :  Les  5  besoins  des  consommateurs  les  moins  et  les  plus  satisfaits   par  les  innovations   commerciales  ......................................................................................................................................  57  Figure  25  :  RĂŠpartition  des  innovations  commerciales  recensĂŠes  en  2011  en  fonction  de  leur  poids    (en  termes  de  points  collectĂŠs)  et  du  nombre  de  besoins  satisfaits  ............................................................  58  Figure  26  :  Les  5  besoins  des  consommateurs  les  moins  et  les  plus  satisfaits  par  les  innovations   commerciales  ......................................................................................................................................  60  Figure  27  :  RĂŠpartition  des  innovations  commerciales  recensĂŠes  en  2011  en  fonction  de  leur  poids    (en  termes  de  points  collectĂŠs)  et  du  nombre  de  besoins  satisfaits  ............................................................  61  Figure  28  :  RĂŠpartition  des  tendances  de  consommation  dans  les  innovations  commerciales   en  2011   dans  le  secteur  du  luxe  ........................................................................................................................  61  Figure  29  :  Les  5  besoins  des  consommateurs  les  moins  et  les  plus  satisfaits   par  les  innovations   commerciales  ......................................................................................................................................  62  Figure  30  :  RĂŠpartition  des  innovations  commerciales  recensĂŠes  en  2011  en  fonction  de  leur  poids    (en  termes  de  points  collectĂŠs)  et  du  nombre  de  besoins  satisfaits  ............................................................  63  Figure  31  :  Les  5  besoins  des  consommateurs  les  moins  et  les  plus  satisfaits  par  les  innovations   commerciales  ......................................................................................................................................  64  Figure  32  :  RĂŠpartition  des  innovations  commerciales  recensĂŠes  en  2011  en  fonction  de  leur  poids    (en  termes  de  points  collectĂŠs)  et  du  nombre  de  besoins  satisfaits  ............................................................  65  Figure  33  :  Les  5  besoins  des  consommateurs  les  moins  et  les  plus  satisfaits  par  les  innovations   commerciales  ......................................................................................................................................  66 Â

93 Â

/¶LQQRYDWLRQ commerciale

Figure 34 : Poids des besoins des consommateurs dans les innovations commerciales de 2011 par secteur (en termes G¶pFDUW j OD PR\HQQH GH O¶HQVHPEOH GHV VHFWHXUV ........................................................ 67 Figure 35 3RVLWLRQQHPHQW GHV VHFWHXUV SRXU O¶LQQRYDWLRQ FRPPHUFLDOH HQ WHUPHV GH GHJUp G¶LQQRYDWLRQ et de tendances satisfaites, en 2011 ...................................................................................................... 68 Figure 36 : Caractérisation de la consommation durable ........................................................................... 72 Figure 37 : Poids des tendances de consommation dans les innovations commerciales de 2009 à 2011 ......... 73 Figure 38 : Classement des tendances de consommation (basé sur le nombre de points attribués pour chaque innovation commerciale par besoin) de 2009 à 2011 ..................................................................... 74 Figure 39 'HJUp G¶LQQRYDWLRQ HW SURSRUWLRQ G¶LQQRYDWLRQV FRPPHUFLDOHV FRQFHUQpHV SRXU FKDTXH EHVRLQ de consommation entre 2009 et 2011 .................................................................................................... 75 Figure 40 'HJUp G¶LQQRYDWLRQ HW SURSRUWLRQ G¶LQQRYDWLRQV FRPPHUFLDOHV FRQFHUQpHV SRXU FKDTXH EHVRLQ de consommation entre 2009 et 2011 .................................................................................................... 76 Figure 41 'HJUp G¶LQQRYDWLRQ HW SURSRUWLRQ G¶LQQRYDWLRQV FRPPHUFLDOHV FRQFHUQpHV SRXU FKDTXH EHVRLQ de consommation entre 2009 et 2011 .................................................................................................... 77 Figure 42 'HJUp G¶LQQRYDWLRQ HW SURSRUWLRQ G¶LQQRYDWLRQV FRPPHUFLDOHV FRQFHUQpHV SRXU FKDTXH EHVRLQ de consommation entre 2009 et 2011 .................................................................................................... 78 Figure 43 'HJUp G¶LQQRYDWLRQ HW SURSRUWLRQ G¶LQQRYDWLRQV FRPPHUFLDOHV FRQFHUQpHV SRXU FKDTXH EHVRLQ de consommation entre 2009 et 2011 .................................................................................................... 78 Figure 44 : Forces et faiblesses des innovations commerciales en termes de réponse aux attentes des consommateurs ................................................................................................................................... 80

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