30/01/15
Dez anos do Global Innovation 1000 Apresentação para Amcham
AMCHAM
Pelo décimo ano, a Strategy& estuda o tema inovação nas 1000 maiores empresas abertas do mundo
2005: Money Isn't Everything
2006: Smart Spenders
2007: The Customer Connection
2010: How Top Innovators Keep Winning
2011: Why Culture is Key
2012: Making Ideas Work
2008: Innovation Beyond Borders
2009: Profits Down, Spending Steady
2013: 2014: Navigating the Digital Proven Paths to Future Innovation Success
Um dos produtos desse estudo é um ranking das mais inovadoras Strategy&
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Apple e Google tem mantido a lideranรงa no ranking das 10 mais inovadoras Ranking das 10 Empresas Mais Inovadoras 2010
2011
2012
2013
2014
1
Apple
Apple
Apple
Apple
Apple
2
3
3M
3M
3M
Samsung
Amazon
4
General Electric
General Electric
Samsung
Amazon
Samsung
5
Toyota
Microsoft
General Electric
3M
Tesla
6
Microsoft
IBM
Microsoft
General Electric
3M
7
Procter & Gamble
Samsung
Toyota
Microsoft
General Electric
8
IBM
Procter & Gamble
Procter & Gamble
IBM
Microsoft
9
Samsung
Toyota
IBM
Tesla
IBM
10
Intel
Amazon
Procter & Gamble
Source: Strategy& 2014 Global Innovation 1000 survey data and analysis Strategy&
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O que aprendemos sobre inovação nesses 10 anos?
Strategy&
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Investir mais dinheiro em P&D não garante crescimento, lucro ou retorno Crescimento de vendas indexado 5 y = 0.032x + 1.2914 R² = 0.0114
0 0
1
2
Strategy&
4
5
6
7
P&D/vendas indexado
-5
Fontes:
3
Strategy& Innovation Study; Bloomberg Financial Data Propriedade confidencial Amcham_v8.pptx
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O que faz a diferença é ser um “investidor inteligente” – estes performam muito melhor que os demais
Razão da performance de 94 investidores inteligentes em inovação contra a performance dos outros 906 6,3
Investimento em inovação é 56% menor em média 3,4
3,3
2,9
2,5 1,8
Crescimento da Crescimento capitalização de lucro bruto de mercado
Crescimento de receita operacional
Crescimento de vendas
TSR relativo
Margem operacional média
1,2
Margem bruta média
Como ser um investidor inteligente? Fontes: Strategy&
Bloomberg; análise Strategy& Propriedade confidencial Amcham_v8.pptx
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Descobrimos que o envolvimento direto do cliente na inovação traz impactos positivos • Ter envolvimento direto com o cliente significa, por exemplo:
Envolvimento direto vs. aproximação indireta ao cliente Média indexada de métricas financeiras
– Olhar o dia a dia do cliente e observar como o produto é usado
1.5 Têm crescimento >3x mais RO, 65% a mais de TSR e 2x mais retorno em ativos
1.0
0.7
0.3
Crescimento em receita operacional (3 anos - CAGR) Envolvimento direto ao cliente
0.7
– Alavancar mídias sociais
0.4
TSR (3 anos)
– Conversar e entrevistar esses clientes e alavancar potenciais inovações que tenham impacto comercial
• Black&Decker:
Retorno em ativos (3 anos)
Aproximação indireta com o cliente
– Descobriram uma nova necessidade de mercado (serras de 12 polegadas) observando o uso diário dos produos. Se tornaram líder do segmento
Fontes: análise Strategy& Strategy&
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O alinhamento entre estratégia e cultura é primordial para o sucesso da inovação Estratégia de inovação e alinhamento cultural Nível de cultura de inovação
Alto
9%
44%
Médio alinhamento
Alto alinhamento
27%
20%
Baixo Baixo Baixo
alinhamento
Médio alinhamento Alto
Alinhamento da estratégia de inovação com outras estratégias da empresa Lucro bruto indexado
42
44
49
Valor da empresa normalizado
43
51
56
• Estratégia de inovação deve ser discutida e planejada assim como qualquer outra estratégia da empresa • Decisões tomadas devem ser alinhadas à estratégia de inovação – Ex.: Uma estratégia de inovação de formação de clusters tecnológicos deve ser alinhada com uma estratégia de expansão da empresa
• Cultura de inovação deve estar articulada explicitamente e deve ser disseminada na organização
Baixo Médio Alto Baixo Médio Alto alinhamento alinhamento alinhamento alinhamento alinhamento alinhamento Strategy&
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Essas características, dentre outras, ajudam a descriminar os inovadores em três tipos com abordagens muito diferentes em relação a inovação Três Estratégias de Inovação
Empresas exemplo
Need Seekers - First movers - Envolvem os clientes diretamente
Market Readers - Estratégia de entrantes secundários - Buscam mudanças incrementais - Novas inovações determinadas pelo mercado Technology Drivers - Inovação derivada de conquistas tecnológicas - Mudanças radicais ou incrementais - Não é proativa no contato direto com o cliente
Que “tipo” é melhor? Fontee: Strategy& 2007 Global Innovation 1000 Strategy&
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Need Seekers se percebem performando melhor Performance financeira relativa percebida comparativamente a seus competidores, por modelo de estratégia de inovação Nós performamos melhor Nós perfomamos pior Nós performamos igual 11.0%
16.3%
19.3% 39.9%
44.9% 31.4%
57.6%
35.8%
Need Seeker (n = 118)
Market Reader (n = 187)
43.8%
Technology Driver (n = 178)
Nota: Análise é baseada na pergunta: “Como você percebe a performance financeira geral da sua empresa relativamente a seus competidores?” Fonte: Pesquisa e análise Strategy& 2014 Global Innovation 1000 Strategy&
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Nos últimos 10 anos, somente os Need Seekers focaram na categoria que será a mais importante nos próximos 10: alinhamento entre estratégias Áreas de foco para melhora de inovação nos ÚLTIMOS 10
Áreas mais importantes para o
ANOS, por modelo de estratégia de inovação
sucesso da inovação nos PRÓXIMOS
223 0.9% 0.9% 11.7% 7.2% 13.9% 20.6%
325 1.2%
6.8% 11.7%
1.2% 1.2%
886
1.8%
9.5%
9.5% 9.1%
1.0%
12.2%
12.6%
12.3%
15.5%
13.4%
16.8%
13.9%
14.6%
17.5%
21.8%
19.2%
20.0%
Market Readers
Technology Drivers
Todas
17.8%
0.3%
11.7%
13.8%
13.2% 17.9%
10 ANOS
328
17.0% 9.9%
Need Seekers Outras
Integração de funcionalidades, negócios e silos geográfic
Capacidades de inovação
Não sei
Redes externas ou parcerias
Capacidades do negócio
Alinhamento da cultura com a estratégia de inovação
Alinhamento entre a estratégia de inovação com outras estatégias
Organização e processos
O que mais faz a diferença? Fonte: Pesquisa e análise Strategy& 2014 Global Innovation 1000 Strategy&
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Empresas relataram que a maioria das novas ideias ainda são geradas a partir de fontes tradicionais … Top 5 no ranking "Qual dos seguintes instrumentos e mecanismos, se for o caso, sua organização usa para gerar novas ideias?” Média padronizada
45
42%
40 35
31%
30 25
22%
20
19%
18%
15
15%
10 5 0 Observação Pesquisa de Feedback de direta do cliente mercado tradicional vendas e suporte ao cliente
Sessões de brainstorming
Technology Roadmapping
Outros (<15% cada)
Fonte: Análise Strategy& Strategy&
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… e mecanismos com foco interno são as ferramentas mais úteis para converter essas ideias em produtos “Qual dos seguintes mecanismos ou processos são os mais eficazes na avaliação Algumas e conversão de uma ideia em um produto promissor ou em umdefinições conceito de nas notas serviço para comercialização” Prototipagem rápida/virtual (prova do conceito)
29%
Prototipagem rápida/virtual (teste de preferência)
29%
Equipes de análise de desenvolvimento avançado
22%
Pesquisas com principais clientes
22%
Competições de planos de negócio
21%
Fundo para due diligence e projeto de conceito
21% 18%
Parceiros externos (para rápida avaliação)
Foco externo
17%
Grupos de discussão 13%
Parceiros externos (para desenvolvimento de conceitos) Lançamentos de aprendizagem
Foco interno
11%
Fonte: Análise Strategy& Strategy&
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Ter uma uma rede global de P&D está relacionada a um melhor desempenho da empresa
Foco local = 100 Strategy&
130
140 125
Predomínio local = 100 Propriedade confidencial Amcham_v8.pptx
125
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100
Vendas
Retorno total aos shareholders
Presença dispersa = 100
Capitalização de mercado
110
110
Lucro operacional
Margem operacional
Retorno sobre ativos
Retorno total aos shareholders
Margem operacional
100
Capitalização de mercado
110
130
Empresas que investem >10% do total do P&D em 165 LCCs
Retorno total aos shareholders
120
Retorno sobre ativos
120
130
Capitalização de mercado
120
Empresas com rede de inovação com poucos e maiores locais de P&D
150
Retorno total aos shareholders
140
Empresas que investem maior percentual de recursos P&D do que vendas no exterior
Têm ampla alocação em países de baixo custo
Lucro bruto
Empresas que investem 60% ou mais do P&D fora de seus países de origem
Possuem grandes centros de P&D
Capitalização de mercado
Investem globalmente
Têm predomínio global
<10% alocação LCC = 100 Preparado para Amcham
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Apesar da crise em 2008, empresas de sucesso aumentaram o investimento em P&D Impacto da performance financeira por gastos em P&D % das empresas da Global Innovation 1000
Empresa teve lucro
68%
Empresa teve perda
32%
34%
76%
44%
Empresa aumentou o lucro
65%
56%
22%
Empresa diminuiu o lucro
78%
35%
65%
DIMINUIU gasto em P&D
Fontes: Bloomberg; anรกlise Strategy& Strategy&
24%
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AUMENTOU gasto em P&D
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Principais mensagens • Gastar em P&D não garante crescimento, lucro ou retorno • Envolver o cliente diretamente é um diferenciador • Alinhar a estratégia da empresa com a estratégia e a cultura de inovação produz melhores resultados • Ser um Need Seeker traz mais resultados • Alavancar a rede global da empresa contribui para inovação • Em um ano de crise, continuar investindo em inovação • Para saber mais: – www.strategyand.pwc.com/innovation1000
Strategy&
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Strategy& e Valor Econômico estão desenvolvendo o ranking Inovação Brasil, que listará as empresas mais inovadoras do país e destacará cases de sucesso • Esta é a primeira edição do resultado de uma ação conjunta entre o jornal Valor Econômico e a consultoria Strategy& (Anterior Booz & Company) • Tem como objetivo avaliar, de maneira consistente e sistemática, a inovação das companhias que atuam no Brasil em diferentes atividades econômicas • O resultado será apresentado em evento de premiação e publicado em formato de revista, que circulará encartada no jornal no 2º semestre de 2015. – http://www.strategyand.pwc.com/inova cao-brasil
Strategy&
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Strategy& na América do Sul •
+ 100 funcionários
•
1ª consultoria estratégica do Brasil - desde 1965
•
Mais de 150
clientes atendidos ao longo dos
últimos 5 anos •
Meio milhão de leitores da revista
strategy+business , que ganhou 29 prêmios nos últimos 5anos •
Ampla experiência funcional e industrial
Expertise funcional
Conhecimento industrial
Finança Corporativa Estratégia Tecnologia da Informação Marketing & Vendas Fusões & Reestruturações Operações Organização e Mudança Inovação em Produtos e Serviços
Automotiva Química Consumo & Varejo Energia & Utilities Serviços Financeiros Saúde Indústria Infraestrutura Mídia & Entretenimento Óleo & Gás Setor Público Tecnologia Telecomunicações
Strategy&
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Conectando EstratĂŠgia a Impacto.
Strategy&
www.strategyand.pwc.com/br www.pwc.com Propriedade confidencial 30 de Janeiro de 2015
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Š 2014 PwC. All rights reserved. Amcham_v8.pptx PwC refers to the PwC network and/or one or more of its member firms, each of which is a separate legal entity. Please see www.pwc.com/structure for further details.
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