Centralização x Descentralização Internacional de P&D e Projetos Internacionais de Inovação Prof. Dr. Eduardo Vasconcellos FEA-USP FIA - Fundação Instituto de Administração epgdvasc@gmail.com AMCHAM – Janeiro 2014
Apoio na Elaboração: Prof. Dr. Luís Guedes - FIA
CONCEITO E TIPOS DE INOVAÇÃO •BEM SUCEDIDA •MAL SUCEDIDA
•PROCESSO
•NIVEL DA EMPRESA •NIVEL DO PAÍS •NIVEL MUNDIAL
•INCREMENTAL •RADICAL
•PRODUTO •SERVIÇO
•TECNOLÓGICA •GERENCIAL
Estimativa dos gastos mundiais em P&D (1996 a 2007) Fonte: National Science Board, 2010 LuĂs Fernando A. Guedes
Mapa dos investimentos em P&D sobre disponibilidade de pessoal capacitado (2012)
Evidenciando o valor da descoberta científica como plataforma para inovação, os EUA estão investindo 18% de todo de P&D em programas de pesquisa básica.
A China se tornou o segundo maior investidor em P&D do mundo em 2011
Luís Guedes Fonte: 2012 Global R&D Funding Forecast
Tabela 1- As 10 empresas
Tabela 2- As 10 Empresas de
mais
maior investimento em P&D em 2012
inovadoras entre 2010 e 2012 Posicao
2010
2011
2012
1
APPLE
APPLE
APPLE
1
TOYOTA
2
2
NOVARTIS
3
3M
3M
3M
3
ROCHE HOLDING
4
GE
GE
SAMSUNG
4
PFIZER
5
TOYOTA
MICROSOFT
GE
5
MICROSOFT
6
MICROSOFT
IBM
MICROSOFT
6
SAMSUNG
7
P&G
SAMSUNG
TOYOTA
7
MERCK
8
IBM
P&G
P&G
8
INTEL
9
SAMSUNG
TOYOTA
IBM
9
GM
10
INTEL
AMAZON
10
NOKIA
Fonte: Booz Allen ( citação extraida de artigo de Fernando Machado)
Em quais dos países, a seguir, sua companhia pretende realizar o maior gasto em P&D nos próximos três anos (excluindo seu mercado doméstico)? (Principais 10 localidades entre 54) (% de respondentes)
1. China
39
2. Estados Unidos
29
3. Índia
28
4. Reino Unido
24
5. Alemanha
19
6. Brasil
11
7. Japão
10
8.França/Itália
9
10. República Tcheca
8
Fonte: The Economist Intelligence Unit (2004)
Projetos Internacionais de inovação envolvem recursos de vários centros de P&D&E e outras áreas de uma ou mais empresas localizados em vários países Obs. Univesidades podem se envolvidas também
Gestão de Projetos de Inovação – Eduardo Vasconcellos ÁREAS •Finanças •RH •Operações •Marketing •TI •Inovação
OBJETIVOS
FUNÇÕES •Planejamento •Estrutura •Processos •Controle
•Comportamento •Cultura
CONSELHO
PRESIDENTE
INSTRUMENTOS MÉDICOS
DESENVOLV.
APARELHOS
ELETRÔNICOS
DOMÉSTICOS
DE CONSUMO
DESENVOLV.
DESENVOLV.
ILUMINAÇÃO
PESQUISA
DESENVOLV. EUA
(aplicação)
LONDRES
PHILIPS
PARIS
HAMBURGO
MULTIMIDIA Laureano Silva
(compressão)
(fala)
PRESIDENTE
DUPONT
SEGURANÇA PROTEÇÃO
AGRICULTURA NUTRIÇÃO
Desenvolvimentos especificos on demand + regionais Desenvolvimentos especificos on demand + regionais
Fonte: Dupont Simone Bianche
CORANTES REVESTIMENTOS Desenvolvimentos especificos on demand + regionais
ELETRÔNICA TELECOM
MATERIAIS
Desenvolvimentos especificos on demand + regionais Desenvolvimentos especificos on demand + regionais
PRESIDENTE
DUPONT PESQUISA E DESENVOLVIMENTO
SEGURANÇA PROTEÇÃO
AGRICULTURA NUTRIÇÃO
Desenvolvimentos especificos on demand + regionais Desenvolvimentos especificos on demand + regionais
Fonte: Dupont Simone Bianche
CORANTES REVESTIMENTOS Desenvolvimentos especificos on demand + regionais
ELETRÔNICA TELECOM
MATERIAIS
Desenvolvimentos especificos on demand + regionais Desenvolvimentos especificos on demand + regionais
ABB
Presidente
Projetos
Segmento Transmissão
Segmento Geração
P&D
Segmento Sist.Industr.
RH
Segmento Serviços Financeiros
Staffs
Região Europa Oriente Médio África
FINANÇAS
Região Américas
Região Ásia
P&D
P&D
Espanha UN
UN
Itália
Grécia
UN Transformadores
Unidade Transformadores
P&D
P&D Laureano Silva Centros de Lucro
Centros de Lucro
Eduardo Vasconcellos
• DOW – Centro de P&D na China com 600 pesquisadores • IBM – Centros na China, na Índia, novo centro na Índia e centro no Brasil • HP – Centro na Índia em 2002 e iniciando outro na China • Universidade Califórnia que trazer núcleo de Universidade Chinesa para Califórnia Eduardo Vasconcellos Laureano Silva
Estudo de Gassmasn e Zedwitz • Intensidade de P&D = % sobre as vendas • Internacionalização de P&D = % do orçamento de P&D fora do país sede • Valor total investido em P&D
Laureano Silva
100% Internacionalização De P&D
90%
ABB
80% 70% 60% 50%
0
20% 0 2
4
6
8
10
12
14
16
18
Intensidade de P&D
Mais de US$2 bilhões Entre US$16 e U$2 bilhões Entre 0 e US$1 bilhão
Laureano Silva Fonte: Gassman e Zedtwitz (1998)
O investimento internacional de P&D segue o volume de vendas fora da matriz Milhares
Sales of Subsidiaries of US MNCs 4.000 3.500 3.000 2.500 2.000 1.500 1.000
500 0
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
Milhares
R&D Exp by Subsidiaries of US MNCs 25
20
15
10
5
0
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
LuĂs Guedes Fonte: National Science Foundation (2005)
Vantagens da Descentralização Internacional de P&D • Acessar competências de pessoas e infraestrutura de P&D • Custos mais baixos • Pode reduzir o prazo • Exigências e/ou benefícios proporcionados pelo governo do país em termos de desenvolvimento local • Apoio á produção, vendas e serviços aos clientes • Facilita customização
Desvantagens da Descentralização Internacional de P&D • Duplicação de recursos humanos e materiais • Dificuldade de coordenar as várias unidades • Dificuldade para realizar projetos envolvendo várias áreas de competência • Burocracia no país • Riscos relacionados à propriedade intelectual
Os slides anteriores mostram “possiveisâ€? vantagens e desvantagens, na prĂĄtica isso depende de um conjunto de fatores que mudam de empresa para empresa
Gerenciamento de um Projeto Global
Grau de Adequação da Descentralização Internacional de P&D&E
Grau de Adequação da Descentralização • Número e localização das unidades descentralizadas • Distribuição apropriada do grau de complexidade • Alocação adequada das tecnologias para as várias unidades descentralizadas
DEFINIÇÃO DO GRAU DE COMPLEXIDADE TECNOLÓGICA DO P&D DA SUBSIDIÁRIA E ALOCAÇÃO DE TECNOLOGIAS
O CASO 3M Eduardo Vasconcellos – FEA/USP - FIA Laureano Silva – 3M
Obs. reconstrução da metodologia
Laureano Silva Eduardo Vasconcellos
GRAUS DE COMPLEXIDADE DE UMA UNIDADE DESCENTRALIZADA DE P&D NA 3M
3M GRAU DE COMPLEXIDADE DE P&D FONTE – 3M
Menor suporte à Inovação
Grau 1
Suporte Técnico
Controle de Grau 2
Grau 3
Engenharia de Produto
Adaptações de produtos existentes para mercado local
Produto Novo
Desenvolvimento de novas aplicações para produtos existentes da 3M mundial, utilizando as plataformas tecnológicas da 3M
Grau 4
Grau 6 Maior suporte à Inovação
Grau 7
Pesquisa e testes para o controle da qualidade de produtos
Produto
Brasil
Grau 5
Apoio a clientes, a vendas, solução de dúvidas na aplicação de produtos, e em treinamento.
Pesquisa e Desenvolvimento Pesquisa
Pura Suporte para Pesquisa Pura
Desenvolvimento de novos produtos plataformas tecnológicas da 3M
baseados
nas
Pesquisa de novas plataformas tecnológicas
para servir de base aos produtos locais e novos produtos Laboratórios analíticos e áreas de regulamentação que fornecem o suporte à pesquisa
Questões a serem respondidas pela 3M • Quais são os fatores a serem considerados para decidir sobre aumento do grau de complexidade de uma unidade descentralizada de P&D?
• Como determinar as tecnologias a serem atribuídas à esta subsidiária? OBS. As questões acima estão inter - relacionadas Laureano Silva Eduardo Vasconcellos
Laureano Silva Eduardo Vasconcellos
UNIDADE DE P&D NO BRASIL X P&D NA SEDE (OU OUTRA SUBSIDIÁRIA)
TECNOLOGIAS ESTRATÉGICAS A, B C ETC NA UNIDADE DE P&D BRASIL X NA UNIDADE DE P&D NA SEDE (OU OUTRA SUBSIDIÁRIA)
ONDE O VALOR AGREGADO É MAIOR PARA A EMPRESA? •QUALIDADE DAS SOLUÇÕES •CUSTO •PRAZO •OUTROS
Laureano Silva Eduardo Vasconcellos
ETAPAS DO PROCESSO DE ANÁLISE
MERCADO, PRODUTOS, ESTRATÉGIA E PERFIL DO PAÍS
FATORES DE COMPETITIVIDADE
TECNOLOGIAS ESTRATÉGICAS
QUALIDADE DAS SOLUÇÕES CUSTO PRAZO (OUTROS)
UNIDADE DE P&D NO BRASIL X MATRIZ OU OUTRA SUBSIDIARIA
TECNOLOGIAS ESTRATÉGICAS A, B, C NA UNIDADE BRASIL X SEDE OU OUTRA SUBSIDIARIA
Laureano Silva Eduardo Vasconcellos
MERCADO, PRODUTOS, ESTRATÉGIA E PERFIL DO PAÍS
FATORES DE COMPETITIVIDADE
TECNOLOGIAS ESTRATÉGICAS
• QUALIDADE DAS • SOLUÇÕES • CUSTO • PRAZO • OUTROS
UNIDADE DE P&D NO BRASIL X MATRIZ OU OUTRA SUBSIDIARIA
TECNOLOGIAS ESTRATÉGICAS A, B, C NA UNIDADE BRASIL X SEDE OU OUTRA SUBSIDIARIA
Laureano Silva Eduardo Vasconcellos
MERCADOS E PRODUTOS PRIORITÁRIOS 3M BRASIL • Energia Eólica ex. pás • Cosméticos ex. Batom, cremes
• Aeroespacial ex. Colagem de chapas • Õnibus e caminhões ex. colagem de chapas • Energia – ex. etanol, petróleo
• Segurança e Ortodontia ex. aparelhos • Appliances ex. Fita de não tecido para evitar saida do poliorietano mas deixando sair o ar • Mineração ex. Película para pó • Personal care ex. Fitas para fraldas e FOR - fatial oleum removing Alimentos e bebidas ex. Adesivos pra embalagem, filtors Laureano Laureano SilvaSilva Eduardo Vasconcellos
ENERGIA EÓLICA Exemplo será feito para Energia Eólica. A análise deverá ser repetida para os demais
Laureano Laureano SilvaSilva Eduardo Vasconcellos
Wind Energy FONTE – 3M
Laureano Silva Eduardo Vasconcellos
Matriz Energética – Energias Alternativas
Eólica
FONTE – 3M
Solar
Biomassa
Hídrica
Oceanos
Hidrogênio
Geotérmica Laureano Silva
Geração Eólica
FONTE – 3M
Laureano Silva
Montagem de um Aerogerador
FONTE – 3M
Laureano Silva
Ind煤stria da Energia E贸lica - Equipamentos
Laureano Silva Laureano Silva
ANÁLISE DO MERCADO •Aquecimento Global impulsiona busca por “Novas Energias” •Cenário otimista – 20% de crescimento ao ano até 2022
•Cenário Realista – 10% de crescimento ao ano até 2022 •CADEIA PRODUTIVA - Novos players investindo no Brasil Fuhrländer, Impsa e Tecsis ( empresa Brasileira segunda no mundo) •US$ 23 bilhões investidos em equipamentos de energia eólica •Previsão de 14 novos parques eólicos no Ceará em 2008 •Participação da energia eólica na matriz de geração de energia no Brasil deve crescer de menos de 1% para 4% a 5% em 2015 Laureano Silva
Key Players RR
AP
AM
PA
MA
CE
PI AC
PE
TO
RO
BA
MT
RN PB
AL SE
DF GO MG
MS SP
ES
RJ
PR SC RS
Laureano Silva Laureano Silva Eduardo Vasconcellos
Mercado de Energia Eólica no País da Subsidiária e no País da Matriz Peso do Fator
Favorece P&D na subsidiária
•Dimensão, lucratividade
8
9
3
•Potencial de crescimento
8
9
3
•Condição da 3M para competir
8
9
3
9
3
Mercado para energia eólica no País para produtos 3M
Média Ponderada
Favorece P&D na Matriz
Legenda Pesos: 2, 4, 6, 8 Grau de favorecimento de P&D na matriz ou subsidiária:
1, 3, 9
Eduardo Vasconcellos Laureano Silva
Perfil do País onde está a subsidiária comparado ao Perfil do País da Matriz Perfil do País no qual está a subsidiária versus perfil do País da Matriz
Peso do Fator
Favorece P&D na Subsidiária
Favorece P&D na Matriz
•Estabilidade econômica
6
9
9
•Estabilidade Política
8
9
9
•Respeito a contratos
6
3
9
•Respeito a patentes e sistema de patentes
6
1
9
•Qualidade de vida na cidade onde a subsidiária está instalada
2
3
9
•Incentivos governamentais para P&D
2
3
9
Média ponderada Laureano Silva – Eduardo Vasconcellos
5,4
9
MERCADO, PRODUTOS, ESTRATÉGIA E PERFIL DO PAÍS
FATORES DE COMPETITIVIDADE
TECNOLOGIAS ESTRATÉGICAS
QUALIDADE DAS SOLUÇÕES CUSTO PRAZO (OUTROS)
UNIDADE DE P&D NO BRASIL X MATRIZ OU OUTRA SUBSIDIARIA
TECNOLOGIAS ESTRATÉGICAS A, B, C NA UNIDADE BRASIL X SEDE OU OUTRA SUBSIDIARIA
Laureano Silva Eduardo Vasconcellos
COMPONENTES DO PRODUTO Turbinas Pás
Torres
Balanceamento
Manutenção e Reparos
Laureano Silva
Fatores de Competitividade – percepção da 3M Turbinas Pás Maiores Leves Fortes / Resistentes Mais eficientes Silenciosas Fácil transporte e Instalação Fácil Manutenção Menor interferência em radares Menor custo
Balanceamento
Torres
Manutenção e Reparos
Laureano Silva
Necessidades – percepção da 3M Turbinas Pás Maiores Leves Fortes / Resistentes Mais eficientes Silenciosas Fácil transporte e Instalação Fácil Manutenção Menor interferência em radares Menor custo
Balanceamento Mais seguro Menor custo
Fácil transporte e Instalação Mais seguras Fácil manutenção Silenciosas Menor custo
Torres Resistência a corrosão Leves Fácil transporte e Instalação Fácil manutenção Menor custo
Manutenção e Reparos Reparos rápidos Alta qualidade Menor custo
Laureano Silva
Soluções 3M (tecnologias estrategicas)
Pás leading edge protection tapes abrasives structural adhesives sealants layup adhesives tapes glass bubbles respirators Polymask (temporary protection)
Balanceamento electrical splices electrical terminations Laureano Silva Eduardo Vasconcellos
Turbinas VHB (structural bonding) Dual Lock Safety-Walk electrical splices air filters Thinsulate Scotchcal reflective tapes abrasives respirators Polymask (temporary protection)
Torres abrasives Safety-Walk air filters Scotchkote anti-graffiti films electrical splices welding helmets respirators reflective tapes
MRO leading edge protection tapes abrasives sealers and fillers adhesives cleaners respirators
Exemplo Fita de Proteção de Bordo de Ataque Erosão nas pás
Laureano Silva
MERCADO, PRODUTOS ESTRATÉGIA E PERFIL DO PAÍS
FATORES DE COMPETITIVIDADE
TECNOLOGIAS ESTRATÉGICAS
QUALIDADE DAS SOLUÇÕES CUSTO PRAZO
UNIDADE DE P&D NO BRASIL X MATRIZ OU OUTRA SUBSIDIARIA
TECNOLOGIAS ESTRATÉGICAS A, B, C NA UNIDADE BRASIL X SEDE OU OUTRA SUBSIDIARIA
(OUTROS)
Laureano Silva Eduardo Vasconcellos
MERCADOS E TECNOLOGIAS ESTRATÉGICAS Tecnologias Estratégicas
Micro esferas
Adesivos
MicroFilmes replicação
BiotecNanonologia tecnologia
Mercados Energia Eólica
X
X
X
X
Cosméticos Aeroespacial Ônibus/caminhões Etanol Segurançaortodontia Appliances Personal care Alimentos e bebidas Futuros mercados Laureano Silva Eduardo Vasconcellos
Indicadores de Desempenho de P&D para Energia Eólica: Matriz versus Subsidiária
Fatores de desempenho de P&D
Peso do fator
Favorece P&D na Subsidiária
Favorece P&D na Matriz
QUALIDADE Dos recursos humanos nas tecnologias estratégicas
6
3
9
Dos equipamentos para P&D - Tecnologias estratégicas
4
3
9
Necessidade de interação freqüente e complexa com fornecedores, clientes, órgãos reguladores para customização de produtos e processos.
8
9
1
CUSTOS Dos recursos humanos nas tecnologias estratégicas Dos equipamentos para P&D - Tecnologias estratégicas Necessidade de interação freqüente e complexa com fornecedores, clientes, órgãos reguladores para customização de produtos e processos.
2
9
1
2
3
9
2
9
1
6
3
1
5,4
4,2
PRAZOS Prazo para obtenção das soluções (considerando os fatores acima)
Média Ponderada
Infra- Estrutura para P&D em Energia Eólica: País da Subsidiária versus País da Matriz Fatores de desempenho de P&D
Peso do fator
Favorece P&D na Subsidiária
Favorece P&D na Matriz
QUALIDADE Dos recursos humanos nas tecnologias estratégicas
Dos equipamentos para P&D- Tecnologias estratégicas
6 4
3 3
9 9
CUSTOS Dos recursos humanos nas tecnologias estratégicas
2
Dos equipamentos para P&D- Tecnologias estratégicas Necessidade de interação freqüente e complexa com fornecedores, clientes, órgãos reguladores para customização de produtos e processos.
2
8
9
3
3
9
9
1
PRAZOS Prazo para obtenção das soluções (considerando os fatores acima)
Média Ponderada Eduardo Vasconcellos - Laureano Silva
8
9
6,6
1
4,3
TABELA FINAL Favorece P&D na Matriz
8
Favorece P&D na Subsidiária ry 9
6
5,4
9
8
6,6
4,3
PESOS
Mercado e Estratégia (tabela 1)
16.01.201 4
5 4
Perfil do país: subsidiária x matriz (tabela 4)
3
Universidades e institutos de pesquisa: país da subsidiária x país da matriz (tabela 6) Desempenho de P&D: subsidiária x matriz (tabela 5).
Média Ponderada
8
5,4
4,2
6,68
4,86
REPETIR ANÁLISE PARA OS DEMAIS MERCADOS-PRODUTOS E MAPEAR AS TECNOLOGIAS ESTRATÉGICAS PARA ELES
MERCADOS E TECNOLOGIAS ESTRATÉGICAS Tecnologias Estratégicas
Micro esferas
Adesivos
Micro- Non PVC Não replicação Filmes tecidos
BiotecNanonologia tecnologia
Mercados Energia Eólica
X
Cosméticos
X
X
X
X
X
Aeroespacial
X
X
X
Ônibus/caminhões
X
X
X
Etanol
X
Appliances
X
X
Personal care
X
X
Futuros mercados
X
X
Segurançaortodontia
Alimentos e bebidas
X
X
X X
X
X X
X X X Laureano Silva Eduardo Vasconcellos
Resultado Final • 3M autorizou a subsdidiária Brasil a acrescentar os graus – 5 (desenvolvimento de novos produtos com base nas tecnologias estratégicas) e – 6 (desenvolvimento de novas tecnologias estratégicas) – 7 (laboratórios)
Laureano Silva Eduardo Vasconcellos
Classificação das Inovações utilizadas pela 3M Mundial FONTE – 3M
Menor suporte à Inovação
Grau 1
Suporte Técnico
Controle de Grau 2
Grau 3
Grau 6 Maior suporte à Inovação
Grau 7 Brasil
Pesquisa e testes para o controle da qualidade de produtos
Produto Engenharia de Produto
Adaptações de produtos existentes para mercado local ou para novas condições existentes no ambiente de aplicação
Produto Novo
Desenvolvimento de novas aplicações para produtos existentes da 3M mundial, utilizando as plataformas tecnológicas da 3M
Grau 4
Grau 5
Apoio de campo, apoio interno, .solução de dúvidas na aplicação de produtos, apoio à marketing e venda em visitas à clientes e em treinamento.
Pesquisa e Desenvolvimento
Desenvolvimento de novos produtos plataformas tecnológicas da 3M
Pesquisa
Pesquisa de novas plataformas tecnológicas
Pura Suporte para Pesquisa Pura
baseados
nas
para servir de base aos produtos locais e novos produtos Laboratórios analíticos e áreas de regulamentação que fornecem o suporte à pesquisa
Descentralização de P&D
Germany, France, UK
Russia
Poland
Korea Japan China India Singapore
Brazil
Laureano Silva
Resultado Final • 3M autorizou a subsdidiária Brasil a acrescentar os graus – 5 (desenvolvimento de novos produtos com base nas tecnologias estratégicas) e – 6 (desenvolvimento de novas tecnologias estratégicas) – 7 (laboratórios)
• Um conjunto de tecnologias estratégicas foi designado à unidade de P&D Brasil
Laureano Silva Eduardo Vasconcellos
Tecnologias designadas para a Unidade de P&D - BRASIL VISANDO NEGÓCIOS FUTUROS • Biotechnology (só no Brasil) • Nanotechnology (Coréia também)
VISANDO NEGÓCIOS ATUAIS • Specialty Materials (Alemanha, França e Reino Unido também) • Hook/Loop (só Brasil), • Molding (films), • Acrylic foam tape (só Brasil) • Non PVC films Laureano Silva
Descentralização de P&D
Poland
• .
Germany, France, UK
Russia Korea China India
Japan
Singapore Brazil
Fonte: 3M
Gest達o de Projetos Internacionais o Caso EMBRAER
Perigos do Desenvolvimento Impedir que o fornecedor fa莽a isso conosco (ou n贸s mesmos) !
Exemplos de Desafios na Gestão de um Projeto Internacional para Desenvolver uma Aeronave Planejamento: envolver as várias áreas e/ou parceiros desde o início (145 x 170/190) Estrutura Organizacional Processos Comportamento e Cultura
ERJ 170/190 Direção do Programa
Organization & Process
Planning / Control Partners Development
Quality
ERJ 170/190 Program Director
Commercial / Marketing
Customer Service
Manufacturing
Integrated Product Development 175 Integrated
Integr. Product Product Development Development 170 195 16/01/2014
67
Núcleo Técnico 170 IPT’s Relacionados DBT’s (partes do Avião): • Asa • Fuselagens (I, II, III, dianteira e traseira) • Empenagens • Superfície de comandos • Motor • Etc.
IPT’s Relacionados
GDP Interior
GDP Segmentos da Aeronave ENGENHEIRO CHEFE EMBRAER 170 GDP Aeronáutica IPT’s • Aerodinâmica • Qualidade de Vôo • Performance • Etc.
GDP Cargas & Aerolasticidade
IPT’s Relacionados
GDP: Gerente de Desenvolvimento do Produto
IPT’s • Aviônica • Flight by Wire • Elétrica • Etc.
GDP Gestão de Ensaios em Vôo
GDP Sistemas Eletro/Eletrônico
GDP Sistemas Hidro-Mec./Prop. IPT’s • Propulsão • Ar Condicionado • Trem de pouso • Hidráulica • APU • Etc.
GDP Estruturas
IPT’s Relacionados
Organização do Programa ÁREAS FUNCIONAIS => Engenharia EMBRAER
Suprimentos
Org& Planejamento& Processo Controle s Qualidade
Comercial & Marketing
Desenvol v. Parceiros
PROGRAMA EMBRAER 170/190
Serviços ao Cliente DIP
DIP (E195) (E170)
Manufatur a
DIP (E175)
Manufatura
Comercial
Financeiro
Serviço s ao Cliente
EMBRAER: Integração de Funções x Integração Física IPT - Integração de cada Função
DBT - Integração Física
Aeronáutica
Fuselagem
Asa
Propulsão
Sistemas
Suporte ao Cliente
Produção
Figure 2 - ORGANIZATION DIP ERJ 170/190
Financial Marketing
Director of Program 170/190 DIP (Technical Nucleus 170)
Core Team Planning & Control Fuselage I Procurement Wing Quality
Tail Assembly DBT Physical Integration
IPT Integration of one function
CEO
Engineering
Production
Procurement
VANTAGENS DA MATRIZCELULAR – Eduardo Vasconcellos • Na matriz tradicional cada gerente chama aqueles que ele acha que mais podem contribuir para uma solução integrada • na matriz celular análise da tarefa identificam para cada caso, especialistas que mais podem ajudar. Gerente convoca outros se desejar. • A composição é aprimorada por experiências passadas • Ser membro de uma célula (ao invés de ser convocado para uma reunião) aumenta a disponibilidade e responsabilidade das pessoas
Comportamento e Cultura Japão – Embraer: trabalho em equipe e busca do consenso Japão – P&G publicidade novo produto China – Embraer: parcerias China – Finlandia: contratos India: Wahler – castas Alemanha – Sabó - células