São Paulo, 12 de Julho de 2012
As empresas, em qualquer área de atuação, estão
As companhias percebem o risco operacional como o
necessariamente sujeitas a riscos das mais variadas
mais relevante para seus negócios, conforme mostrou
origens. Lidar com eles de modo saudável e produtivo
pesquisa realizada pela Amcham com 146 dos
exige desenvolver uma cultura de prevenção, que esteja integrada ao planejamento estratégico corporativo. Esta é a principal mensagem trazida pelo seminário Gestão
executivos participantes do evento. Essa foi a resposta de 25,7% dos votantes, seguida por riscos de reputação e de compliance, empatados com 18,6% das indicações. Veja detalhes sobre a enquete da Amcham aqui.
de Riscos Corporativos, promovido pela Amcham-São Paulo em 12/07. O gerenciamento de riscos é crucial
No seminário, foi apresentado também um estudo da
porque a experiência mostra que enfrentar os problemas
Ernst&Young que comprova que empresas com
depois que se materializam sai muito mais caro do que
controle maduro de riscos têm melhor resultado financeiro. Leia mais sobre o levantamento aqui.
evitá-los. Saiba mais sobre esse debate aqui.
Veja ainda entrevistas com alguns dos palestrantes do evento:
JOÃO CARLOS ORZZI LUCAS
SANDRO LOPES DA COSTA CUPELLO
Diretor de Controle, Auditoria e Riscos da Camargo Corrêa defende que o risco deve ser um componente da estratégia corporativa
Vice-presidente do Brookfield Asset Management no Brasil revela que o investidor paga mais por empresas que fazem gestão de risco
JULIANA RODRIGUES PEREIRA
THOMAZ SCOTT
Sócia da Ernst&Young Terco explica que as companhias não podem controlar todos os riscos, mas precisam definir quais deles estão dispostas a correr
Diretor de Auditoria do Grupo Abril avalia que todos os tipos de riscos, se concretizados, geram perda de reputação para as organizações
PREVENÇÃO DE RISCOS É MAIS EFICIENTE E BARATA DO QUE ENFRENTAR PROBLEMAS DEPOIS QUE SE MATERIALIZAM
Todas as empresas estão expostas a riscos das mais variadas origens, como financeiros, operacionais, estratégicos e de compliance. Para lidar com eles de modo saudável e produtivo, é importante incentivar uma cultura de prevenção, que esteja integrada ao planejamento estratégico corporativo, em vez de buscar minimizar problemas depois que eles acontecem – isso porque, normalmente, enfrentar crises sai mais caro do que evitá-las. Esta é uma das grandes conclusões do seminário Gestão de Riscos Corporativos, realizado pela Amcham-São Paulo em 12/07. João Carlos Orzzi Lucas, diretor de Controle, Auditoria e Riscos da Camargo Corrêa, acredita que correr riscos pode ser um diferencial para uma companhia, e por isso precisa fazer parte da cadeia de gestão. Para ele, risco não é sinônimo de problema. "É possível transformar o risco em algo positivo, uma solução. O importante é saber que, a cada risco que se sujeita a enfrentar, a empresa tem de ver claramente o impacto que pode sofrer lá na frente." Trabalhando há quase 30 anos com auditoria e controle de riscos, Orzzi Lucas parte de sua experiência para dizer que há quatro maneiras de lidar com ameaças: a companhia pode "terminar com o problema, transferi-lo a outro ponto da cadeia de forma a afastá-lo, tratar desse risco ou tolerar a ameaça". "A sobrevivência da empresa dependerá do quanto ela aguenta lidar com isso", resume.
CLAREZA E CONSCIÊNCIA Juliana Rodrigues Pereira, sócia e líder de Serviços de Auditoria Interna para a América do Sul da consultoria Ernst&Young Terco, diz que a empresa precisa definir como pretende cuidar da gestão de risco a fim de manter um controle eficiente dos potenciais problemas e oferecer soluções adequadas. "As companhias têm grande número de funções que mexem com o risco sem ter a clareza de como isso impacta toda a organização", constata.
Conforme Juliana, que moderou o debate na Amcham, um efetivo controle de riscos começa de cima. "É essencial que haja fiscalização e responsabilidade dos conselhos e da diretoria sobre as ameaças." Outro ponto fundamental é promover uma ampla conscientização sobre os riscos corporativos, seus impactos e a relevância de sua gestão. Thomaz Roberto Scott, diretor de Auditoria do Grupo Abril, conta que demorou três anos para a editora ter um setor focado em riscos plenamente operante, mostrando
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resultados concretos dos tipos de problemas que podem surgir. "No início, quando perguntávamos o que os gerentes das áreas faziam para evitar riscos, 22% diziam 'nada'", lembra. "Era difícil falar do assunto." O trabalho da conscientização foi feito do modo como a Abril – especializada na publicação de livros, revistas e canais de comunicação multimídia (TV e internet) – está acostumada: usando revistas e cartilhas para mostrar como os riscos afetam o negócio. Atualmente, o grupo opera com 130 indicadores de ameaças que seus 17 gestores e equipes fornecem ao setor de auditoria. "Hoje a empresa vê valor no que fazemos", celebra.
ANÁLISES COM VALOR AGREGADO Um ponto central na gestão de riscos é dar visibilidade e previsibilidade às ameaças para evitar surpresas, como sumariza Mário Filipini, diretor de Riscos da Embraer. Na companhia, a área em que ele atua se reporta diretamente ao conselho de administração. "Nosso grande papel é levar ao conhecimento do conselho os riscos de maior e menor grau que podem impactar o resultado financeiro." Agregar valor a essas análises é o que permite a tomada de decisão sobre os rumos da companhia. Nas palavras de Filipini, o setor de riscos é aquele que vislumbra as oportunidades e é capaz de simplificar e mostrar os resultados futuros dos passos dados. Sandro Lopes da Costa Cupello, vice-presidente no Brasil da Brookfield Asset Management, por sua vez,
destaca que o trabalho de gestão de riscos desempenha papel-chave para ajudar na atração de investidores. "O investidor está disposto a pagar mais por essas companhias", assegura.
TECNOLOGIA Juliana, da Ernst&Young Terco, afirma que as tecnologias de gestão de risco podem partir dos modelos de indicadores de desempenho para ajudar a orientar e dar indicativos do que pode ou não se tornar problema em uma empresa. "Há muito espaço para ampliar o uso de tecnologias como apoio", assinala. Orzzi Lucas, da Camargo Corrêa, ilustra: "o gestor de risco é aquele que diz se uma ameaça pode se tornar prejuízo ou oportunidade de lucro". As ferramentas de gestão, por sua vez, entram para mostrar quanto tempo uma ameaça demorará a se concretizar e quanto dinheiro pode vir a consumir.
ATUAÇÃO PERENE Todos os gestores que participaram do debate reforçaram a necessidade de que esse tipo de atividade se torne perene e passe a fazer parte da cultura da empresa. O mais importante de tudo é que a companhia tenha sempre alguém atento e exigindo controles para mitigar os riscos. "Controle de risco não é modismo", sublinha Orzzi Lucas. "Governança, risco e compliance são importantes diferenciais competitivos. É necessário fazer por que é bom para a organização.", conclui.
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PESQUISA DA AMCHAM INDICA QUE RISCO OPERACIONAL É O MAIS RELEVANTE PARA AS COMPANHIAS
O risco operacional é tido hoje como o mais relevante para as empresas, na avaliação de 25,7% dos executivos que participaram do seminário Gestão de Riscos Corporativos da Amcham. O risco operacional é entendido como a probabilidade de uma empresa sofrer perdas decorrentes de falhas de processos internos, pessoas ou eventos externos. Em seguida, aparecem os riscos de reputação e os de compliance (adequação às leis), que foram indicados, em um empate, por 18,6% dos 146 votantes. Parte do público também direcionou suas escolhas para os riscos de mercado (mudanças das condições setoriais que afetam as empresas) e estratégico (potencial de perdas causado por modelos específicos de crescimento), que receberam 15% dos votos cada.
MODELO DE GESTÃO DE RISCOS
DIFICULDADES E DESAFIOS
Para administrar os riscos inerentes às suas atividades, as companhias optam pela criação de um departamento voltado exclusivamente a esse fim (32,9%), atribuem a função a uma área da organização ligada ao tema, como a de Auditoria Interna, ou ainda distribuem a tarefa entre os mais variados setores (20,5%).
Cerca de um terço dos respondentes (32,2%) apontou o desenvolvimento de uma cultura de gerenciamento de riscos como a maior dificuldade das empresas para implementar esse tipo de atividade. Outros 18,2% dizem que integrar essa prática junto às principais áreas de negócio da companhia é a parte mais complexa.
Aproximadamente 22,5% dos executivos responderam que suas empresas ainda não realizam ações de gerenciamento de riscos.
Questões ligadas à identificação de processos, modelos e tecnologias de gestão de riscos mais adequados ao
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perfil da empresa (16,8%), e à conscientização da alta gestão sobre o tema (14%) também figuraram entre os itens mais lembrados pelos participantes. Para alavancar a gestão de risco nas empresas, 23,3% disseram ser preciso gerar ações efetivas para mitigar
os riscos inerentes ao negócio. Desenvolver uma visão desse gerenciamento voltada a médio e longo prazos, e ampliar o foco dessa atividade para além da área financeira são outros dois grandes desafios que receberam 21,9% dos votos cada.
Veja todos os detalhes da pesquisa:
32.9% Como sua empresa atua com o Gerenciamento de Riscos? 24.0%
22.6%
3
4
20.5%
1
2
1
18.6% 25.7%
2 3
15.0%
4
15.0%
5 6
1 Tem um departamento responsável exclusivamente pelo Gerenciamento de Riscos 2 Não tem um departamento exclusivo, mas todas as áreas do negócio realizam ações pontuais de Gerenciamento de Riscos 3 É desenvolvido apenas em uma área da organização, por exemplo, Auditoria Interna 4 Ainda não realiza ações de Gerenciamento de Riscos
18.6% 0.7%
7
4.3%
8
1.4%
9
0.7%
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Dos riscos elencados abaixo, qual você entende ser o mais o relevante para a sua empresa atualmente? 1 Reputação 2 Operacional 3 Mercado 4 Estratégico 5 Regulatório/ Compliance 6 Legal 7 Liquidez 8 Crédito 9 Ambiental
5
Na sua opinião, qual a maior dificuldade encontrada para iniciar/implementar o Gerenciamento de Riscos na sua empresa?
32.2%
18.2%
16.8%
14.0%
12.6% 6.3%
1
2
3
4
23.3%
5
6
21.9%
21.9%
13.0%
13.0% 6.8%
1
2
3
4
5
6
1 Conscientizar a alta direção sobre a importância da Gestão de Riscos 2 Desenvolver uma cultura de Gerenciamento de Riscos 3 Disponibilizar os recursos financeiros e operacionais necessários para o Gerenciamento de Riscos 4 Integrar a Gestão de Riscos junto às principais áreas de negócio da empresa 5 Identificar quais são os processos, modelos e tecnologias de Gerenciamento de Riscos mais adequados ao perfil da empresa 6 Mensurar o ganho real obtido com a gestão de riscos
Na sua opinião, qual a maior desafio encontrado para alavancar/crescer o Gerenciamento de Riscos na sua empresa? 1 Identificar os riscos e as oportunidades 2 Avaliar e monitorar os riscos e seu grau de impacto para o negócio 3 Gerar ações efetivas que possam mitigar os riscos inerentes ao negócio 4 Manter o alinhamento entre as áreas de negócios da empresa 5 Desenvolver uma visão da Gestão de Riscos de médio/ longo prazo 6 Ampliar o foco da Gestão de Riscos para além da área financeira
Fonte: Amcham
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EMPRESAS COM CONTROLE MADURO DE RISCOS TÊM MELHOR RESULTADO OPERACIONAL, MOSTRA ESTUDO DA ERNST&YOUNG
Controlar os riscos inerentes aos negócios é a melhor forma de impulsionar os resultados operacionais da empresa. Uma avaliação feita com 576 companhias em várias partes do mundo pela Ernst&Young Terco mostrou que aquelas que têm processos maduros de controle, prevenção e administração de riscos registram faturamentos e lucros maiores do que as que não prezam pela prevenção das perdas em potencial. O levantamento indica que o controle de riscos está intimamente ligado a uma melhor performance financeira, como explica Juliana Rodrigues Pereira, sócia e líder de Serviços de Auditoria Interna para a América do Sul da consultoria. “A empresas top em avaliação de risco têm um lucro operacional que é praticamente o triplo do computado pelas que têm baixa performance na área”, disse ela ao apresentar os dados durante o seminário Gestão de Riscos Corporativos da Amcham. Entre 2004 e 2011, as companhias que aparecem no topo das práticas de controle e gestão de riscos – 20% da amostra (e que o estudo chama de '20% top') – tiveram aumento de 20,3% no Ebitda (sigla em inglês para lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização). No mesmo período, o estrato inferior da lista (as chamadas '20% bottom') registrou um crescimento bem menor dessa variável, de 7,4%. Quando o assunto foi faturamento, a pesquisa identificou que o das '20% top' evoluiu 16,8% enquanto o das '20% bottom' subiu 10,6%. O grupo intermediário ('middle 60%'), composto pela maior parte das empresas, teve resultados mais próximos ao do estrato inferior do que ao das top. No período analisado, o Ebitda deste grupo aumentou 9,5%.
INTEGRAÇÃO
mais dispostas a alcançar suas metas estratégicas e operacionais”.
Segundo Juliana, o risco é inerente a qualquer negócio, mas “as organizações que inserem práticas de gestão de risco no planejamento e na gestão da performance são
Ela diz que um dos aspectos que mais chamam a atenção entre as empresas entrevistadas é a busca pela integração das áreas de gestão de risco com as de
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auditoria e compliance. “Os executivos das companhias top concordam que essas funções estão integradas e se conversam. A integração é sempre um fator mencionado.”
levantamento, “o efetivo aproveitamento da tecnologia para controlar e gerenciar os riscos é o maior ponto fraco das empresas e a área com maior número de oportunidades de negócios”.
Os responsáveis por facilitar e promover essa integração costumam ser a diretoria e o conselho de administração. “O controle de riscos efetivos começa de cima. É essencial que haja fiscalização e responsabilidade dos conselhos e da diretoria sobre as ameaças”, ressalta o estudo.
A otimização de controles em torno de processoschave permite monitorar os pontos críticos dentre os riscos que mais ameaçam os negócios.
A visão estratégica ajuda a balizar as ferramentas e métodos de prevenção e de mitigação de problemas. O segredo é identificar e entender quais são os riscos que importam. “Nenhuma empresa conseguirá evitar todos os riscos a que está sujeita, mas tem de saber o que pode aceitar e o que consegue controlar”, reforça Juliana. “Isso permite investir com maior eficácia para evitar os problemas críticos que podem afetar a própria missão da organização.”
GERAÇÃO DE VALOR “O diferencial da área de riscos é mostrar que consegue gerar valor à organização”, resume a representante de Ernst&Young Terco. “Isso é feito a partir do fornecimento de análises das áreas vulneráveis e da tangibilização dos riscos existentes a partir da montagem de uma estrutura de controle.” Em outras palavras, trata-se de uma questão de melhoria dos processos de gerenciamento. Conforme o
A criação de valor decorre da identificação de como encaixar os negócios, a tecnologia e as estratégias de risco. “A vantagem competitiva advém do melhor uso dos recursos escassos, da melhor tomada de decisões e da menor exposição a eventos negativos”, explica a pesquisa. “Falar de gestão de riscos hoje é ver que as companhias têm grande número de funções que mexem com o risco sem ter a clareza de como isso impacta toda a organização”, avalia a consultora. “Este estudo vem para mostrar que há uma forte correlação do desempenho da gestão de risco com a performance financeira.” Otimizar a prevenção de problemas e conseguir mensurá-los, então, é a saída para usar com mais eficiência o capital da empresa. “Anos atrás, muitas organizações focavam em mitigar os riscos e controlar custos a fim de manter os negócios fora de perigo e proteger suas marcas. Hoje, mais e mais empresas buscam desenvolver estratégias de gestão de problemas que impulsionem os negócios”, afirma Juliana.
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ENTREVISTA
JOÃO CARLOS ORZZI LUCAS | DIRETOR DE CONTROLE, AUDITORIA E RISCOS DA CAMARGO CORRÊA: "RISCO DEVE SER UM COMPONENTE DA ESTRATÉGIA CORPORATIVA" A M C H A M : Risco é sempre um problema? JOÃO CARLOS ORZZI LUCAS:
Muito se fala de gestão e as empresas brigam para ter um diferencial que as destaque diante dos concorrentes, dos clientes, dos parceiros e até dos investidores. O risco tem de fazer parte da cadeia de gestão porque pode ser esse diferencial. Não é preciso evitar tudo quanto é risco, mas vale construir um modelo de maneira a terminar com o problema, transferi-lo a outro ponto da cadeia de forma a afastá-lo, tratar desse risco ou tolerar a ameaça. A sobrevivência e a sustentabilidade da empresa dependerão do quanto ela aguenta lidar com isso e do quanto ela pode fazer para evitar que esse risco se transforme em um problema. É possível transformar o risco em algo positivo, uma solução.
A M C H A M : Transformar os riscos em oportunidades requer que tipo de mudança?
JOÃO CARLOS ORZZI LUCAS:
Uma mudança de cultura. As pessoas sempre precisam ter mais alguém para 'pegar no pé', para controlar. O brasileiro ainda discute se vale a pena fazer seguro de carro e de casa. É um problema cultural. Temos de lembrar o seguinte: tudo o que se ensina nas escolas e nos livros de administração foca em planejamento estratégico, em visão de negócios, mas há pouco destaque a quanto o universo de risco da empresa está embutido nessa
estratégia. O risco deveria ser um componente da estratégia. Quem olha para o longo prazo sempre necessita levar em conta o fator risco. Vivenciar uma situação de risco ajuda qualquer gestor a adquirir essa bagagem de atuação estratégica. Por isso, é preciso se pensar o risco como parte da estratégia, de dentro e de fora da empresa.
AMCHAM:
Quais os principais riscos que o sr. vê entre as empresas?
J O Ã O C A R L O S O R Z Z I L U C A S : Um dos exemplos é o risco reputacional. Quando uma companhia começa a crescer e se distanciar de seu concorrente, tem de estar preocupada com isso. Todos executivos precisam pensar nisso. Há uma preocupação das empresas com o curto prazo, e aqui vejo que a guerra de talentos também é um óbvio ponto de atenção, principalmente entre aquelas que mais se destacam. Elas conseguem atrair para si os melhores executivos. Esse tipo de profissional é aquele que, de alguma forma, também já correu o seu risco. Os cortes de custos, da mesma forma, são riscos das empresas, uma realidade para todas. Qual organização não quer fazer mais com menos? Para isso, é preciso espremer o orçamento de alguma maneira. É um diferencial. Risco é uma coisa que as pessoas gostam de correr, e as companhias também. Porém, só nos submetemos a isso quando não vemos perigo de perda. No dia a dia, necessitamos saber que todos têm de correr alguns riscos porque isso faz parte do processo
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ENTREVISTA
de gestão. É impossível eliminar todos, mas podemos tomar o cuidado de atacar os mais graves e conviver com os demais.
enfrentar, a empresa tem de ver claramente o impacto que pode sofrer lá na frente.
A M C H A M : Qual a mensagem principal que fica
A M C H A M : Como aprender a conviver com riscos?
para as companhias após o debate na Amcham?
J O Ã O C A R L O S O R Z Z I L U C A S : Tomando como
J O Ã O C A R L O S O R Z Z I L U C A S : Temos de provocar
exemplo o trânsito das cidades, que tipo de riscos uma pessoa corre ao atravessar fora da faixa de pedestre? Pode ser atropelada, mas é possível mitigar esse risco ao andar na faixa e esperar o sinal ficar verde para o pedestre. No carro, o motorista pode fugir do trânsito, mas qual é o risco que corre se entrar em outra rua para contornar o congestionamento? Será que ganhará mais tempo ou pode bater de frente com outro veículo? O importante é saber que, a cada risco que se sujeita a
a reflexão. Há algumas lições a serem praticadas. A primeira é que a função de gestão de risco está pulverizada, mas o ideal é que a responsabilidade também esteja. A segunda é que risco não é sinônimo de problema. Essa discussão ocorre todos os dias nas empresas. Se o risco se materializou, é prejuízo na certa. A terceira é que controle de risco não é moda. Em seguida, precisamos saber que governança, risco e compliance são um diferencial competitivo. É necessário fazer por que é bom para a organização.
JULIANA RODRIGUES PEREIRA | SÓCIA DA ERNST&YOUNG TERCO: "COMPANHIAS NÃO PODEM CONTROLAR TODOS OS RISCOS, MAS PRECISAM DEFINIR QUAIS DELES ESTÃO DISPOSTAS A CORRER" A M C H A M : O que mais chamou a sua atenção na pesquisa da Ernst&Young apresentada no evento?
J U L I A N A R O D R I G U E S P E R E I R A : Foi a primeira vez em que conseguimos construir uma ligação efetiva [do controle de riscos] com o resultado das companhias. O resultado mostra claramente que aquelas que têm uma gestão de riscos mais madura conseguem resultados financeiros que são até o triplo do visto nas que não cuidam tão bem dessa questão. Isso sempre foi uma sensação bastante forte, no sentido de ver que é
positivo prevenir os riscos, de que isso é bom para a empresa. Porém, antes não havia comprovação de que esse ponto se reflete em melhores resultados financeiros para a companhia.
A M C H A M : De que modo a gestão de riscos se relaciona com a governança corporativa?
J U L I A N A R O D R I G U E S P E R E I R A : Ela é um dos pilares da governança. A governança corporativa atua com alguns elementos, como os comitês e os conselhos
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ENTREVISTA
de administração, que darão o tom da empresa e direcionarão seu apetite ao risco. A gestão de risco é que transforma essas medidas em ações do dia a dia. É a área que olha para a preocupação do conselho em distribuir dividendos aos acionistas, por exemplo, e transforma isso em um risco tangível para o gestor de contas a pagar. A gestão de risco atua como fator de ligação. Quando conversar com comitês e acionistas, a área de gestão de risco tem de provocar as perguntas certas e entender se a companhia realmente quer traduzir as ameaças e oportunidades em resultados na operação do dia a dia.
A M C H A M : Qual a melhor forma de definir essa questão do apetite ao risco?
J U L I A N A R O D R I G U E S P E R E I R A : Isso depende de cada empresa. Uma coisa é certa: não dá para controlar todos os riscos a que uma companhia está sujeita. Porém, é preciso saber quais riscos ela está disposta a correr. Em um exemplo do dia a dia, imagine quem viaja num feriado e resolve sair de casa às 17h. Está disposto a correr o risco de ficar preso no engarrafamento? Com as empresas ocorre o mesmo. O grande papel da gestão de riscos é alinhar a estratégia da companhia e o perfil dos gestores. Imagine o trabalho que dá afinar uma empresa conservadora com um CFO arrojado. A gestão de risco monitora esse alinhamento.
em comum. O esforço conjunto de compartilhamento e complementação de dados é um grande passo.
A M C H A M : A tecnologia aparece de que maneira para a gestão de riscos?
J U L I A N A R O D R I G U E S P E R E I R A : Ajuda na integração, reforça o monitoramento e eleva a eficiência da área. Há ferramentas muito poderosas e um mercado de tecnologia ainda imaturo, com poucas empresas usando toda a capacidade que essa tecnologia oferece. Um exemplo simples e que poucos fazem é o compartilhamento de um plano de riscos dentro de uma ferramenta, atribuindo responsabilidades específicas a agentes distintos a fim de evitar a sobreposição e ampliando a cobertura das ameaças. Vejo uma grande oportunidade.
A M C H A M : O estudo da Ernst&Young elencou grandes riscos que as empresas reconhecem em seus negócios: regulamentação e compliance, corte de custos, gerenciamento de talentos, pressões por preço, tecnologias emergentes, riscos de mercado, expansão da atuação do governo, recuperação da recessão, responsabilidade social e acesso a crédito. O fato de compliance e legislação aparecerem no topo do ranking surpreendeu?
A M C H A M : Por esse motivo a integração é tão
J U L I A N A R O D R I G U E S P E R E I R A :Sim, mas o
importante?
primeiro lugar ainda mostra que os gestores associam a gestão de risco à área de compliance, principalmente como resultado da Lei Sarbanes-Oxley [criada em 2001 nos Estados Unidos para ampliar a supervisão e o controle e garantir mais transparência na gestão corporativa]. Essa lei foi importante para permitir a criação de comitês, auditorias e áreas de controles e riscos em empresas que antes nem sequer se preocupavam com isso. Elas foram obrigadas a implementar essa infraestrutura para atender a legislação. Hoje em dia, a maioria dos gestores pensa nessa lei quando o assunto é gestão de risco. Em mercados muito regulamentados, como o financeiro e o de saúde pública, existe uma preocupação constante em atender essa regulamentação.
J U L I A N A R O D R I G U E S P E R E I R A : Exato. A integração entre as áreas de gerenciamento de risco garante mais eficiência, integridade, tempo para atuar em questões estratégicas. As empresas costumam atuar com uma área de compliance, uma de auditoria interna e uma de gestão de risco. O gestor de riscos conversa com o de compras e faz uma série de perguntas referentes aos riscos da área. O de auditoria faz o mesmo, assim como o de compliance. Grande parte das vezes, há uma sobreposição enorme entre essas perguntas. O que buscamos com a integração é que essas três áreas se alinhem e montem um plano de ação conjunto, mesmo que só para compartilhar os pontos
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ENTREVISTA
A M C H A M : Qual é a sua avaliação sobre outros dois líderes nesse ranking: corte de custos e gerenciamento de talentos?
J U L I A N A R O D R I G U E S P E R E I R A : Esses aspectos se destacam. Surpreende as empresas colocarem compliance e legislação no topo da pesquisa, acima de corte de custos e otimização de recursos e geração de valor. No Brasil, especialmente, a escassez de recursos humanos é uma realidade.
A M C H A M : Quais outros aspectos da lista merecem destaque?
J U L I A N A R O D R I G U E S P E R E I R A : O acesso ao crédito teve uma queda brutal nos anos passados,
saindo da segunda posição para a décima. Isso reflete, de certa forma, a recuperação das economias após a crise de 2008. Muitos países ampliaram o acesso ao crédito e o Brasil, por exemplo, veio diminuindo os juros e isso aparece na pesquisa. A questão de responsabilidade social é um ponto em que eu esperava um crescimento maior. As empresas falam tanto do assunto hoje em dia, mas ainda não há uma percepção ampla do risco associado a isso. É o risco, por exemplo, de construir uma fábrica no Brasil e nem saber que uma comunidade será desalojada ou que um rio será completamente poluído. Trata-se de um tema que as companhias ainda estão começando a entender. A internet é capaz, hoje, de disseminar a rejeição de uma ação corporativa que tenha prejudicado uma comunidade, mas as empresas ainda não entenderam isso completamente.
SANDRO LOPES DA COSTA CUPELLO | VICE-PRESIDENTE DO BROOKFIELD ASSET MANAGEMENT NO BRASIL: "INVESTIDOR PAGA MAIS POR EMPRESA QUE FAZ GESTÃO DE RISCO" A M C H A M : Para um investidor, qual a importância da gestão de riscos de uma empresa?
S A N D R O L O P E S D A C O S T A C U P E L L O : Os investidores colocam muito valor nessa questão. Um fundo de private equity, por exemplo, não tem muito tempo para avaliar a imensa quantidade de oportunidades que chegam à sua mesa. Estudo da Abvcap (Associação Brasileira de Private Equity & Venture Capital) e da FGV feito em 2009 que apresentei no seminário da Amcham mostra que somente 43% das
propostas que chegam aos investidores são analisadas. Desse contingente, mais da metade é descartada simplesmente por questões que envolvem o gerenciamento de risco, ou seja, se imaginarmos duas empresas nessa etapa, aquela que se preocupa com riscos valerá mais para o investidor.
A M C H A M : Então, a gestão de risco é um diferencial competitivo das companhias? S A N D R O L O P E S D A C O S T A C U P E L L O : Sim. O
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ENTREVISTA
investidor está disposto a pagar mais por empresas que têm gestão de risco. O importante é não só as companhias controlarem melhor seus riscos no dia a dia e evitarem perdas indesejáveis, mas também 'venderem' a ideia de gestão de risco. A decisão de realizar uma fusão ou aquisição é um dos momentos mais importantes de uma empresa, e nada mais natural do que ela tentar se alavancar nessa situação [mostrando que se diferencia por meio do gerenciamento de riscos].
Certamente, os bancos monitoram riscos de mercado e crédito com detalhes, enquanto a indústria pode não fazer isso com tanta precisão. Então, será que as indústrias não deveriam se desenvolver mais em risco de mercado? Talvez um setor possa aprender com o outro como monitorar riscos de uma forma mais ampla.
AMCHAM:
Na sua visão, como cada setor – financeiro, industrial, serviços – gerencia seus riscos inerentes?
A M C H A M : Em sua opinião, como as empresas têm
S A N D R O L O P E S D A C O S T A C U P E L L O : Depende
gerenciado o risco?
muito da indústria, do serviço e da própria empresa. Uma indústria com potencial poluidor mais alto certamente olhará para a questão de risco ambiental com maior atenção. Como exemplo, cito empresas transformadoras de plástico ou de óleo e gás.
SANDRO LOPES DA COSTA CUPELLO:
Creio que a questão principal é a importância que as companhias estão dando para riscos específicos.
THOMAZ SCOTT | DIRETOR DE AUDITORIA DO GRUPO ABRIL: "TODOS OS TIPOS DE RISCOS, SE CONCRETIZADOS, GERAM PERDA DE REPUTAÇÃO PARA AS ORGANIZAÇÕES" A M C H A M : Dentre todas as ameaças aos negócios, qual é a que mais causa preocupação à Abril?
THOMAZ SCOTT:
O risco reputacional. Temos a quarta maior publicação do mundo e a maior do País, que é a Veja. Até mesmo a capa da revista é uma coisa que incomoda muita gente, por isso precisamos ter um grande trabalho para garantir que o que estamos divulgando não tenha impacto em nossa credibilidade.
Somos uma editora que publica 70 títulos toda semana. Gerenciamos todos os tipos de riscos, mas o que pode trazer sérias consequências à Abril é, de repente, não poder mais fazer uma revista como a Veja.
A M C H A M : Como é feito esse gerenciamento? T H O M A Z S C O T T : Monitoramos todos os riscos e temos controles preventivos para evitar ameaças
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ENTREVISTA
potenciais no futuro. Quando os indicadores de risco sinalizam alerta, traçamos um plano de ação com o responsável pelo risco e trabalhamos para evitar que isso não se torne efetivo. Creio que todos os riscos, se materializados, geram perda reputacional porque, no final, se houver um risco de compliance, é o nome da organização que pode ser comprometido. A causa pode ter se iniciado em compliance, mas o principal risco é o reputacional.
AMCHAM:
Como uma reportagem publicada na revista Veja pode causar risco reputacional?
T H O M A Z S C O T T : A reportagem também pode ser um sucesso, o que é ótimo para nós. Mas, se não houver um processo adequado de reportagem, pode acabar havendo informações falsas que destruam a empresa. Temos todo um processo de edição de revista para garantir que o que está sendo publicado seja verdadeiro. Trabalhamos com validação total de conteúdo. A apuração de informações respeita o código de ética da área de compliance, e também há o próprio código de ética dos jornalistas, que são muito críticos em relação a esse assunto. Há uma abordagem adequada para as fontes jornalísticas, obtenção de informações e acesso a conteúdo privilegiado.
Expediente: Editora: Giovanna Carnio (MTB 40.219) Reportagem: André Inohara e Marcel Gugoni Fotos: Mario Miranda Diagramação: Idéiafix Computação Gráfica
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