Empoderamiento de la Mujer Rural by AMUCSS

Título : Empoderamiento de la mujer rural : la experiencia de tres organizaciones sociales en México. Lugar de edición: México D.F. México, 2014. Primera Edición. Investigadores: Clément Crucifix y Mariana Carmona. Edición: Mariana Carmona y Armando Velasco. Diseño de portada y contraportada: Maricela Estañol Cruz. Revisión de: Solène Morvant-Roux.

“Este material se realizó con recursos del Programa de Coinversión Social, perteneciente a

la Secretaría de Desarrollo Social. Empero, la SEDESOL no necesariamente comparte los puntos de vista expresados por los autores del presente trabajo”. “Empoderamiento de la mujer rural: la experiencia de tres organizaciones sociales en México

deriva del proyecto: Sistematización de experiencias exitosas en el empoderamiento social y económico de la mujer rural – Tres casos de éxito en México, registrado en el convenio 2FAE8DB6/VI-074/DAJ-348-2014.” “Este material contiene puntos de vista provenientes del análisis que realizan los investigadores y no necesariamente son compartidos por las organizaciones sociales que participaron en el proyecto. “

Agradecimientos

Agradecemos al Instituto Nacional de Desarrollo Social (Indesol) el apoyo para la realización de este trabajo; así como a las tres organizaciones sociales que nos permitieron estudiar a profundidad su organización y prestaron especial atención y tiempo a la realización del trabajo de campo ; así como a la provisión de documentos internos para su análisis. Asimismo, agradecemos a Ph. D. Solène Morvant-Roux por sus valiosas aportaciones y sugerencias sobre literatura relacionada con el empoderamiento de mujeres rurales y casos estudiados a nivel internacional ; así como sus valiosas observaciones y comentarios que enriquecieron el análisis. Finalmente queremos agradecer a todas las mujeres rurales que accedieron a ser entrevistadas y participaron en esta investigación.

Tabla de contenido Introducción ................................................................................................................................. 7 I. Marco Conceptual ..................................................................................................................... 9 1.1 La adopción de la perspectiva de género en el combate a la pobreza.................................. 9 1.2 Impacto económico de las intervenciones de desarrollo con enfoque de género ............... 11 1.3 El empoderamiento de la mujer: un activo multidimensional .............................................. 13 1.4 Entender el empoderamiento desde la perspectiva de las mujeres y el contexto sociocultural ..................................................................................................................................... 15 1.5 Adopción del enfoque de género en las organizaciones de la sociedad civil ...................... 16 1.6 La situación de la mujer rural ............................................................................................. 22 1.7 Resumen del capítulo......................................................................................................... 22 2. Metodología de la investigación ........................................................................................... 24 2.1 Variables de estudio y método de análisis .......................................................................... 25 2.2 Herramientas para la investigación .................................................................................... 29 2.2.1 Principios para la guía de entrevista a miembros de la organización ........................... 29 2.2.2 Principios para la elaboración de la guía de entrevista semi – dirigida a mujeres beneficiarias de la organización ........................................................................................... 31 2.3 El perfil de las Organizaciones de la Sociedad Civil (OSC) seleccionadas para la investigación ............................................................................................................................ 31 2.3.1 Breve descripción histórica de las OSC en México ...................................................... 31 2.3.2 Perfil de las Organizaciones para la investigación ....................................................... 33 2.4 Desarrollo de las visitas de campo en las tres organizaciones sociales ............................. 34 3. Lucha contra la pobreza de la mujer oaxaqueña: el modelo del Centro de Desarrollo Comunitario Centéotl................................................................................................................. 38 3.1 El nacimiento de un proyecto social ................................................................................... 38 3.2 El empoderamiento de la mujer a través de Bancomunidad ............................................... 43 3.2.1 Descripción del Programa Bancomunidad ................................................................... 44 3.2.2 Ventajas y desventajas ................................................................................................ 46 3.3 Percepción del empoderamiento de las mujeres en Bancomunidad ................................... 47 3.3.1 El apoyo financiero ...................................................................................................... 47 3.3.2 La asistencia a reunión ................................................................................................ 49

3.3.3 Pertenecer a una colmena........................................................................................... 50 3.3.4 Papel de los promotores de Bancomunidad ................................................................ 51 3.4 Bancomunidad como parte de una organización más grande ............................................ 52 3.4.1 Gobernabilidad de Centéotl y lugar que ocupa Bancomunidad ................................... 53 3.4.2 Mantener el sentido de pertenencia institucional en sus miembros y personal ............ 55 3.4.3 Mantener la sinergia entre los distintos programas ...................................................... 56 3.4.4 Las zonas de intervención: expansión vs concentración territorial ............................... 57 3.4.5 Financiamiento ............................................................................................................ 57 3.5 Análisis en la perspectiva del empoderamiento multidimensional y las variables bajo estudio ................................................................................................................................................. 58 4. Una iniciativa con gran alcance territorial: la Red Nacional de Mujeres Rurales (RENAMUR) .................................................................................................................................................... 64 4.1 Historia y trayectoria de la organización ............................................................................. 64 4.2 RENAMUR en Zapotitlán en el Estado de Puebla ................................................................. 67 4.2.1 El caso de los grupos de ahorro .................................................................................. 67 4.2.2 Proyecto de la Ruta de la Sal, el origen de Sal y tur A.C. .......................................... 71 4.3 Percepción del empoderamiento de las mujeres ................................................................ 74 4.4 RENAMUR en Zapotitlán como parte de la RENAMUR Nacional............................................. 76 4.4.1 Gobernabilidad de RENAMUR ....................................................................................... 76 4.4.2 ¿Cómo funcionar en red? ............................................................................................ 78 4.4.3 Las zonas de intervención: expansión vs. concentración territorial .............................. 79 4.5 Financiamiento ................................................................................................................... 79 4.6 Análisis en la perspectiva del empoderamiento multidimensional y variables bajo estudio . 80 5. Un modelo de empoderamiento social: el caso de Visión Indígena A.C. ........................... 85 5.1 Productos y Servicios para el empoderamiento de la mujer rural ....................................... 86 5.2 Gobernabilidad y alcance territorial .................................................................................... 90 5.3 Fuentes de financiamiento ................................................................................................. 93 5.4 Miembros vs Profesionalización ......................................................................................... 94 5.5 Percepción del empoderamiento desde la perspectiva de mujeres beneficiarias de la organización ............................................................................................................................. 95 6. Conclusión: sistematización de los resultados de la investigación ................................ 101 6.1 Buenas prácticas de trabajo con mujeres rurales ............................................................. 103 6.2 Metodologías de trabajo en favor de un empoderamiento integral de la mujer ................. 105

6.3 Modalidades de intervención ............................................................................................ 106 6.4 Modelos institucionales .................................................................................................... 106 6.5 Zonas de intervención ...................................................................................................... 107 6.6 Fuentes de financiamiento ............................................................................................... 107 6.7 Estrategias en favor del empoderamiento ........................................................................ 108 6.8 Conceptualizar el empoderamiento desde la perspectiva de las mujeres ......................... 108 7. Propuestas: hacia el futuro en materia de empoderamiento de la mujer rural................ 110 7.1 Las políticas públicas ....................................................................................................... 110 7.2 Las organizaciones sociales ............................................................................................. 111 8. Bibliografía ........................................................................................................................... 112

Introducción Las intervenciones en favor de las mujeres aparecieron con gran fuerza a partir de los años ochenta y principalmente en los países en vías de desarrollo. Uno de los elementos a considerar como parte de las acciones afirmativas de género es trabajar en el empoderamiento de la mujer. Conscientes de las discriminaciones que pueden sufrir las mujeres por su género, se ha buscado desarrollar políticas de empoderamiento especialmente enfocadas hacia ellas, con las cuales puedan superar las barreras que las mantienen en la pobreza y la marginación. En el caso de México, cabe resaltar que – lamentablemente – la situación en la que se encuentran las mujeres es particularmente preocupante, considerando que prácticamente 46% de ellas se encuentran en situación de pobreza (CONEVAL, 2012). Estas cifras nos demuestran que es necesario apoyar de forma especial a las mujeres, ya que están en la base de la pirámide de ingresos, y dentro de este conjunto, las que más sufren de barreras discriminatorias y falta de oportunidades para su desarrollo personal y económico son las mujeres rurales y las mujeres indígenas. Por estos motivos, este trabajo se enfoca en el estudio del empoderamiento de las mujeres rurales. En México existen actualmente una serie de instituciones financieras que han entrado fuertemente a ofrecer servicios de microcrédito a grupos de mujeres organizadas, en tanto que otras organizaciones como las no gubernamentales o las organizaciones sin fines de lucro, buscan ofrecer otro tipo de servicios, tales como apoyos productivos, legales o psicológicos. Sin embargo, tener una política con enfoque de género no genera automáticamente un impacto positivo para las mujeres beneficiarias. En este asunto, las metodologías importan y tienen resultados divergentes. Por lo tanto, es necesario generar diagnósticos e investigaciones que permitan entender de forma más precisa y fina lo que es el empoderamiento y con esto, poder pensar en las políticas que se pueden llevar a cabo para enfrentar de manera eficiente el problema de género. Lamentablemente, a diferencia de otros países latinoamericanos, la literatura dedicada a analizar estos temas, desde la perspectiva de las organizaciones sociales, es muy escasa en México y no permite entonces generar una dinámica de reflexión sobre el trabajo realizado por muchas organizaciones, para con base en esto redefinir y reajustar modalidades de intervención. La presente investigación espera contribuir al conocimiento de este tema mediante la descripción y análisis del trabajo realizado por tres organizaciones de la sociedad civil en favor de la mujer rural mexicana. Estas tres organizaciones son: Centéotl A.C., RENAMUR A.C. y Visión Indígena A.C. Estas organizaciones se destacan por tener una larga trayectoria de trabajo en favor de las mujeres rurales y por haber – a través de un largo proceso de aprendizaje y redefinición de sus estrategias –desarrollado una serie de buenas prácticas en favor del empoderamiento de las mujeres pobres y marginadas en las zonas rurales. Cada una trabaja con esquemas distintos y sigue modelos organizativos diferentes, lo cual enriquece más la comparación entre diferentes estrategias de intervención y conceptualizaciones de cómo atender los problemas de la mujer rural. Este trabajo tiene entonces como principal objetivo documentar, analizar y sistematizar la trayectoria y el trabajo realizado por tres organizaciones sociales en favor de la mujer rural mexicana, para rescatar y dar a conocer sus estrategias y buenas prácticas de trabajo. El estudio es de particular interés por dos razones: primero, porque – como se ha mencionado anteriormente – constituye un trabajo nuevo sobre un tema poco estudiado, es decir, es escaso el trabajo sobre las políticas de organizaciones trabajando con mujeres pobres y marginadas. Para esto, se diseñó una metodología de trabajo que busca observar y analizar el trabajo de las organizaciones desde una perspectiva doble: la de la institución, a través del conocimiento de su trayectoria, origen y evolución; así como los puntos de vista del personal que trabaja en la organización (directivos y operadores) y por otro lado, se integraron los puntos de vista de las mujeres beneficiarias.

Asimismo, se ha utilizado una metodología de estudio cualitativa. En un contexto donde la mayoría de las evaluaciones de impacto de programas de género se basan en la medición de variables cuantitativas, nuestro trabajo busca por el contrario, entender el empoderamiento desde una perspectiva multidimensional y no lineal, integrando elementos de otra índole que los meramente económicos. Por lo tanto, esta investigación se divide en tres partes. En el primer capítulo se presenta una síntesis de literatura sobre el tema de las políticas de género, el empoderamiento de la mujer y los diversos puntos de vista de sociólogos, economistas y estudiosos del tema que han contrapuesto definiciones angelicales, preconcebidas y lineales del empoderamiento. Este marco referencial permitió construir un cuadro de análisis y de variables a estudiar así como la metodología de trabajo, que se expone en el segundo capítulo. Esta parte permitirá al lector acercarse de forma más precisa a los distintos cuadros de análisis que existen sobre el tema y a la motivación para incluir un entendimiento multidimensional del concepto de empoderamiento. Los capítulos tres al cinco, hacen la descripción y análisis del trabajo realizado por cada organización en favor de la mujer rural mexicana. En cada caso se hace una síntesis de estrategias más representativas de su trabajo con mujeres, identificando a la vez sus ventajas, pero también algunas áreas de oportunidad para hacer aún más eficiente su intervención. Para enriquecer este análisis, justamente se integraron los puntos de vista de las mujeres beneficiarias. Finalmente, en una perspectiva comparativa, se sintetiza en los últimos capítulos, tanto el trabajo de estas tres organizaciones, como las características más positivas de cada práctica llevada a cabo y un análisis integral para poder definir políticas de trabajo hacia futuro y al mismo tiempo, proponer políticas públicas en favor de las mujeres rurales mexicanas.

I. Marco Conceptual 1.1 La adopción de la perspectiva de género en el combate a la pobreza Actualmente existen diferentes conceptos de la pobreza en las que el enfoque monetario es sólo una de las aristas bajo las cuales una persona o una colectividad pueden ser catalogadas como pobres. Entre éstas se encuentra el enfoque de capacidades, cuyo pionero fue el filósofo y economista Amartya Sen (1999), quien definió la pobreza como la falta de libertad en los individuos para tomar decisiones, gozar una vida larga y saludable, interactuar con el resto de la sociedad, acceder al conocimiento y gozar de libertad de expresión, entre otras características. Paralelamente existen otros enfoques, los cuales no son excluyentes entre sí, por el contrario, permiten formar una idea integral de las carencias y necesidades de los pobres con la finalidad de diseñar políticas que sean igualmente integrales. Así se encuentran, los enfoques de desigualdad, de exclusión social, de pobreza territorial y de vulnerabilidad social, los cuales son relevantes para entender la pobreza desde su perspectiva dinámica, geográfica y de los factores que generan y reproducen la pobreza en una sociedad. Adicional a las innovaciones en el estudio de la pobreza, surgió el enfoque de género, el cual data de la segunda mitad del siglo XX, ya que fue la época en la que se empezó a visualizar a la mujer como centro y objeto de políticas por parte de los gobiernos, aunque todavía eran consideradas como un grupo homogéneo y neutral (CEPAL, 2004 :33). Posteriormente, en los años ochenta, el enfoque de género se insertó en el marco de las políticas de desarrollo (Guérin, 2011: 40), debido a que algunos grupos –principalmente feministas- comenzaron a destacar que la pobreza afectaba –desde entonces- a un mayor número de mujeres y de manera más profunda. Esto puso en evidencia la necesidad de reconocer que los hombres y las mujeres sufren la pobreza de manera diferente, y que el género era un factor, como lo era la edad, la etnia o la ubicación geográfica, entre otros, que incidían en una pobreza más profunda y aumentaban la vulnerabilidad de las personas que la padecen. Fue así como se empezaron a estudiar formalmente las causas de estas diferencias y analizar el fenómeno de la pobreza desde la perspectiva de la mujer. A raíz de estos análisis surgieron diversas connotaciones que son causa de una pobreza más profunda en las mujeres, tales como la violencia, ya que esto inhabilita a la mujer para gozar de autonomía, le impide el acceso al mercado laboral, frena el ejercicio de sus derechos, erosiona el capital social, causa su aislamiento y por ende, la empobrece. Otro factor que influye en una mayor pobreza femenina se debe a las jerarquías sociales, las cuales, definen relaciones de poder que influyen determinantemente en el acceso de las mujeres a recursos materiales, sociales y culturales. Cabe señalar que dichas jerarquías sociales son discriminatorias tanto en el ámbito público; es decir, la mujer en su interacción con la sociedad y el mercado laboral, como a nivel de las relaciones intrafamiliares, i.e., la mujer en su interacción con su cónyuge y el círculo cercano de familiares. En esos mismos años, se empezó a hablar de la transversalización del enfoque de género, es decir, vincularlo con otros ámbitos en los que la mujer se desenvuelve para atacar la raíz de las desigualdades. En este caso, la tendencia mundial fue la de crear diversas burocracias, esto es, ministerios, oficinas, departamentos públicos dirigidos a adoptar políticas encaminadas al desarrollo autónomo y el empoderamiento de las mujeres, principalmente sobre dos ejes, uno económico que consiste en crear las oportunidades de acceso que las mujeres no tendrían en ausencia de intervenciones y, otro político, que consiste en abrir la participación política de la mujer. Más tarde, en la década de los años noventa, se reforzó el enfoque de género en las organizaciones no gubernamentales, en buena medida como consecuencia de la apertura comercial de países en desarrollo, particularmente México, en donde el gobierno dejó de lado ciertos roles que jugaba en la economía y muchas de las estructuras institucionales se debilitaron. Esta participación « mínima » del gobierno en áreas que se consideraba que el mercado se encargaría de proveer y corregir, sólo ensancharon las brechas de pobreza y desigualdad, lo que vitalizó el debate de género en los diferentes ámbitos

institucionales y, en sociedad civil, fue una forma de responder ante una sociedad bipolar: moderna y globalizada por un lado, pero con pobreza y marginación por otro. Lo anterior también fue auspiciado la presión de los diversos tratados internacionales en materia de género, 1 de los cuales México también es firmante . En este sentido, las políticas públicas se dirigieron fundamentalmente a impulsar el acceso de las mujeres a medios para incrementar su bienestar social y su desarrollo humano, esto es, acceso a salud, educación, defensa de sus derechos humanos, acceso al crédito, al trabajo, a salario igualmente remunerado, entre otros. La tendencia en esos años fue la de enfatizar las cuotas de género en el acceso a programas públicos, así como presupuesto fiscal con gasto dirigido a mujeres. Entrado el siglo XXI, estas tendencias, lejos de desaparecer, se han reforzado; sin embargo, actualmente se demanda una mayor diferenciación y dirección de las políticas con perspectiva de género, tanto a nivel de las mediciones para encontrar aquellos factores que inciden directamente en la feminización de la pobreza, como en la búsqueda de metodologías y programas de trabajo con mujeres que vayan más allá de las cuotas y los presupuestos con enfoque de género. La búsqueda, más bien se encamina a encontrar mecanismos para eliminar las causas estructurales de la marginación y la vulnerabilidad de las mujeres, tanto a nivel individual como en su vinculación con el mercado y otras estructuras sociales o políticas. Con base en lo anterior, hoy en día, el enfoque de las políticas públicas y acciones de la sociedad civil en favor de las mujeres está en la agenda y es un tema insoslayable en prácticamente todo el mundo occidental. De acuerdo con muchos defensores de las políticas de género, existirían además, diversos elementos y condiciones que justifican la adopción de este enfoque en las políticas de desarrollo : 1) Lucha contra la pobreza: como ya se ha señalado, la perspectiva de género inicia con un debate sobre una mayor pobreza extrema en mujeres vis-à-vis hombres. A la fecha es una situación que prevalece ya que en 2009, se estimaba que el 75% de los pobres eran mujeres (ILO, 2009). De acuerdo a esas cifras, es clave para toda política que pretenda luchar contra la pobreza, el tener un enfoque particular hacia las mujeres. Dentro de esto hay siglos de exclusión social y discriminación, en donde la mujer lleva cargas sociales que en zonas rurales son más severas por ejemplo el acarreo de agua y leña, crianza de los hijos, labranza de la tierra, que dejan poco margen para su desarrollo individual. 2) Mayor dinamismo económico: se reconoce que las mujeres enfrentan muchas restricciones y discriminaciones para hacer uso más productivo de su tiempo; no tienen el mismo acceso a recursos productivos, tienen que dedicar más tiempo a su hogar, su movilidad espacial puede ser limitada, etc. En cambio, facilitar el acceso de mujeres pobres y marginadas a actividades productivas, debería llevar a una mayor productividad y dinamismo económico, particularmente en las zonas rurales (FAO, 2010). Por lo tanto, apoyar el desarrollo de la mujer tiene detrás el desarrollo económico de regiones y países enteros. 3) Incrementar el bienestar de los hogares: se considera que apoyar a las mujeres en sus actividades productivas les permitiría tener mayor poder de negociación dentro de sus hogares y comunidades. Además se argumenta que las mujeres tendrían más propensión a usar sus ganancias para el bienestar del hogar, sobre todo a nivel de inversión en educación y salud de los hijos. 4) Interés comercial: la tasa de re-embolso de créditos por parte de las mujeres es mayor a la de los hombres, lo cual constituye una ventaja y una mayor seguridad para cualquier institución financiera trabajando con mujeres. 1

Por ejemplo, las conferencias de Viena, Cairo y Beijing sobre salud y derechos sexuales. El tratado para la Eliminación de Todas las Formas de Discriminación Contra la Mujer. (CEDAW) en 1981; la Convención Interamericana para Prevenir, Sancionar y Erradicar la Violencia contra la Mujer (Belém Do Pará) en 1998, el Protocolo Facultativo de la convención sobre la Eliminación de Todas las Formas de Discriminación contra la Mujer en 2002, etc.

Con esta perspectiva, trabajar con enfoque de género es una obligación y una necesidad. Sobre este particular, las Naciones Unidas también han señalado que la equidad entre los géneros es materia de derechos humanos y condición necesaria para el desarrollo de los países. Sin embargo, cabe señalar que, hasta ahora, no ha sido suficiente tener una vocación de desarrollo con enfoque de género, para traducirlo en cambios positivos y permanentes en la mujer. En este sentido, se ha comprobado que no basta con definir cuotas de género que favorezcan el acceso, sino que además se requiere incrementar la participación de las mujeres, el uso y control de los recursos, promover que las mujeres tengan mayor capacidad de libre decisión y determinación, para que el acceso pueda traducirse en mejores ingresos, productividad y bienestar. Estas consideraciones han sido resultado de evaluaciones de impacto y estudios a nivel internacional que han medido –desde diversas perspectivas - en qué forma las intervenciones con enfoque de género, producen cambios sostenibles en las mujeres pobres o marginadas, en tanto que otros análisis han abundado sobre cómo las mujeres toman decisiones cuando cambian sus condiciones y sus posibilidades de elegir. Los resultados de estos estudios son diversos -y a veces opuestos-. A pesar de esto, son valiosos porque proveen información necesaria para un mejor diseño y análisis de las intervenciones con enfoque de género.

1.2 Impacto económico de las intervenciones de desarrollo con enfoque de género En muchas de las intervenciones y políticas con enfoque de género, existe la tendencia a asumir en forma lineal, que con tal que se dé acceso a determinados bienes materiales o financieros, la mujer puede lograr la transformación efectiva de su condición. Sobre esto, existe abundante literatura buscando medir de forma cuantitativa el impacto económico en las mujeres. Particularmente, se han realizado diversos estudios en Asia, América Latina y África que se han concentrado en analizar el impacto del sector de las microfinanzas, pues de manera ex –ante, éste parecería tener un mayor impacto económico sobre la vida de las mujeres, debido a que otorga acceso a recursos monetarios (ahorro y crédito principalmente). En estos casos se ha mostrado empíricamente que las mujeres son –en ocasiones- más propensas a 2 invertir en bienes durables y en el bienestar de los hijos . Por ejemplo, en el caso de Bangladesh, un estudio de Armendáriz y Roome (2008) mostró que – para préstamos de un mismo monto – las cantidades gastadas en alimentación, nutrición y bienes durables eran mayores por parte de las mujeres, que cuando el crédito era otorgado a los hombres. Otro estudio para evaluar el impacto de un programa de ahorro-meta en Filipinas (Ashraf, Karlan & Yin, 2010: 338) demostró que cuando este programa era usado por las mujeres, los hogares eran más propensos a adquirir bienes durables, la confianza en las mujeres aumentaba y eran mucho más disciplinadas en cumplir la meta. Sin embargo, otros estudios han mostrado que el acceso a recursos de tipo financiero, pueden tener efectos negativos para las mujeres como el incremento de la violencia en algunas mujeres con microcrédito en Bangladesh. Otras investigaciones argumentan que la oferta de productos microfinancieros puede aumentar las responsabilidades de las mujeres y su carga de trabajo (Akerly, 1995). También que los créditos para mujeres incrementan el control sobre la mujer y pueden en realidad ser usados por sus maridos (Goetz, Gupta, 1996). O bien, que la oferta de servicios financieros no es suficiente, ya que sólo beneficia a una minoría de mujeres con mayores recursos previos, lo que llevaría a las microfinanzas a aumentar las desigualdades existentes, en lugar de disiparlas (Guérin, 2011). Casos similares se observan en programas de subsidio como el Programa de Desarrollo Humano Oportunidades que otorga 3 transferencias monetarias condicionadas a las mujeres en hogares con extrema pobreza. Lo observado es que debido a que las mujeres reciben recursos monetarios por parte del gobierno, algunos esposos

Misma razón por la que muchos programas de gobierno que transfieren recursos monetarios lo hacen a través de la mujer, como Oportunidades en México, Bolsa Familia en Brasil, Familias en Acción en Colomia o Red de Protección Social en Nicaragua. 3 Observaciones de la investigadora en trabajos de campo anteriores a este.

reducen su aportación al ingreso familiar, mermando la inversión en bienes alimentarios, como calzado o vestido. Los resultados divergentes de estas investigaciones deben verse a la luz de diversas variables, tales como: 1) El contexto social e institucional observado, lo que significa que la cultura, las leyes y las instituciones son condiciones previas en las que se desenvuelven las mujeres, incidiendo en el resultado de una intervención, por lo tanto, un proyecto en Bangladesh no tendrá necesariamente el mismo resultado en algún país de América Latina o de África. 2) Las posturas teóricas y las variables consideradas para la medición e interpretación de los resultados. En este caso, la mayoría de los trabajos, han tratado de evaluar el impacto económico en la mujer, por ende, son mayormente evaluadas las variables relativas al consumo, a la composición del ingreso familiar y a los destinos del mismo. El análisis de esas variables es indudablemente estimable, pues nos da un mayor entendimiento del impacto económico de los programas; sin embargo, es necesario cuestionar y observar los procesos por los cuales una misma política –como por ejemplo, el acceso al crédito- pueda llevar a resultados positivos y negativos en dos regiones distintas o en dos grupos de mujeres. Es por esto que no sólo se deben medir impactos en variables cuantitativas abstractas, sino los efectos subjetivos que modifican conductas o reglas del juego, lo cual a su vez incide en un mayor bienestar social y económico. En este mismo tenor, Agier et al. preguntan: “¿Qué indicadores importan y por qué? La elección no es neutra sino que está necesariamente enmarcada en una teoría. Así, ¿El enfoque es sobre casos individuales o en cambios estructurales?; ¿En bienes materiales o en percepciones subjetivas del bienestar?” (Agier et al., 2010: 2). Por su parte, Naila Kabeer sugiere que “las mayores razones explicando esas evaluaciones conflictivas se encuentran en las preguntas hechas, las interpretaciones dadas a las respuestas, las dos reflejando el modelo subyacente de relaciones dentro del hogar que forman la base de esas evaluaciones” (Kabeer, 2000: 80). En línea con estas reflexiones, lo que se propone es adoptar una mirada distinta para diseñar y evaluar las políticas de desarrollo con enfoque de género, lo que significa prestar atención a la manera en la que los 4 distintos programas y proyectos son regulados y sancionados socialmente y en lugar de evaluar el impacto económico en las mujeres con indicadores y variables estandarizadas y escogidas desde “afuera” tales como: el consumo familiar, porcentaje de créditos recibidos y reembolsados, inversión en escolaridad, etc., el interés de estas investigaciones radica en el análisis de cómo reciben y perciben las mujeres el discurso de la perspectiva de género y cómo estos proyectos se adaptan a dicha percepción y a los contextos socioinstitucionales en los que las mujeres se desenvuelven.

Sancionados se refiere a la forma en la que son percibidos por la sociedad a la que pertenece la población objetivo, en este caso: las mujeres.

1.3 El empoderamiento de la mujer: un activo multidimensional El concepto del empoderamiento es coetáneo a la revolución en el análisis de la pobreza. A partir de la nueva visión de Amartya Sen, comenzaron a gestarse teorías del desarrollo centradas en la formación de capacidades en las personas. Aunado a esto y a la evolución que han seguido las políticas de desarrollo con enfoque de género, en los últimos años el objetivo principal de éstas ha sido, en buena medida, apoyar el empoderamiento de las mujeres pobres o marginadas. Lo anterior obliga a una definición de qué es y cómo se logra el empoderamiento de una persona. La definición más básica señala que el empoderamiento es hacer poderoso o fuerte a un individuo o grupo 5 social desfavorecido . Quizá el concepto más conocido es el empoderamiento económico entendido como la “independencia financiera o el acceso a recursos que permite tomar decisiones sobre los bienes a consumir”. (FOROLACFR, 2014: 51). No obstante, siguiendo las reflexiones del filósofo Sen (1999) y su concepto de “capacidades”, el empoderamiento se puede entender de forma más amplia como “la capacidad de poder actuar, pensar y tomar decisiones” (Guérin, 2011: 40). Entonces, tal y como ocurre con el concepto de pobreza, el empoderamiento no es un concepto unidimensional y si sólo se ve desde el punto de vista económico, se perderán muchas de las posibilidades de transformación en un individuo, por ello, esta sección se ocupa de dar una definición amplia y de cómo el empoderamiento debe ser incorporado en su multidimensionalidad dentro de las políticas de desarrollo con perspectiva de género. El empoderamiento es un proceso mediante el cual se remueven las barreras económicas, socio-culturales y psicológicas para lograr la autogestión o la autonomía personal (Sugg, 2010); lo que tiene como consecuencia que el individuo empoderado sea auto-suficiente para tomar decisiones, pueda acceder y 6 controlar recursos materiales y sea capaz de eliminar, en su caso, las condiciones de subordinación (Mishra, 2000:4). Por otro lado, hay que destacar que es un activo intangible, tal y como ocurre con otros bienes abstractos que posee una persona, como por ejemplo: el capital social. Ambos son activos no observables directamente, ya que más bien se refieren a “algo” que está dentro de la cabeza de las personas de tal forma que: “aquello que es medible y observable son las manifestaciones o consecuencias de la conducta (Krishna, 2002:16)”. Asimismo, son activos deseables para una persona y para la sociedad, debido a que contribuyen al acceso a recursos, favorecen la organización económica y la acción colectiva, por lo tanto, pueden impactar positivamente en el desarrollo y dinamismo de la sociedad. Por otra parte, el empoderamiento es un atributo complejo, ya que es a la vez un medio y una finalidad, es decir, es una condición necesaria para el desarrollo de una persona; pero a la vez es un activo que se busca crear y fortalecer en los individuos. Y finalmente, el empoderamiento es multidimensional y en ello radica la complejidad para lograrlo. En la parte económica, un individuo empoderado tiene acceso a determinados recursos materiales para proveerse de bienestar. Por ello, es quizá el elemento que se puede promover con mayor facilidad y por lo tanto, las intervenciones de los gobiernos, de organizaciones sociales o donantes internacionales, se enfocan en proveer activos físicos, financieros, en forma de microcréditos, proyectos productivos, etc.

Definición del Diccionario de la Real Academia Española. Son sinónimos de la subordinación, todas aquéllas relaciones de poder que resultan dominantes y discriminatorias hacia la mujer. 6

Un ejemplo de lo anterior son las microfinanzas que permiten acceder a servicios de ahorro y crédito, con lo 7 cual es posible incrementar el consumo, presente o futuro, dependiendo de las decisiones de cada mujer . Como se ha mencionado, este empoderamiento tiene una limitante y es que el simple acceso a más recursos es una condición necesaria, mas no suficiente para la plena autonomía y autosuficiencia de las personas, sobre todo cuando existen barreras institucionales (socio-culturales) que impiden el control de dichos recursos. En este sentido, algunas evaluaciones han mostrado un impacto negativo de las microfinanzas, en donde no necesariamente la posibilidad de acceder al crédito implica que la mujer sea capaz de tomar la decisión sobre el uso del dinero, así se ha documentado que entre mujeres rurales en Bangladesh con microcrédito, han ocurrido incrementos de la violencia, al retarse algunas de las normas sociales y generarse tensión con los cónyuges (The Guardian, 2013). De tal manera que las condiciones que mantienen a una mayoría de mujeres en la pobreza y marginación no están únicamente ligadas a las barreras de acceso y uso escaso de recursos materiales, sino que además intervienen elementos sociales y culturales. Para la socio-economista Susan Johnson, la perspectiva meramente económica del empoderamiento se basa en una “visión residual de la pobreza” que busca analizar a “las personas pobres como una categoría residual que está simplemente excluida por causa de sus bajos ingresos” (Johnson, 2012: 5) o de habilidades técnicas menores. En cambio, ella invita a ver el empoderamiento, como un “proceso relacional” dónde las definiciones no responden únicamente a criterios económicos, sino también según los procesos socio-institucionales que habilitan o deshabilitan las estrategias de las personas pobres y desde luego, de las mujeres. A través del concepto de “regulación social”, Johnson propone analizar la forma en que “dimensiones de poder – originadas en estructuras e instituciones sociales subyacentes – emanan en la economía” (Johnson, 2012:10). Esto significa que, al tiempo que se otorga un mayor acceso a recursos (físicos, financieros o de otra índole) es importante entender el contexto y ver cuáles son las barreras socioculturales; i.e., resulta relevante observar que las mujeres pueden sufrir otro tipo de discriminaciones tales como el machismo, la discriminación sobre su capacidad intelectual o laboral, limitaciones en su participación política, entre otras jerarquías sociales, que llevan a un tercero, a controlar y frenar el desarrollo de la mujer. Además de lo anterior, para un empoderamiento transformador en la persona es importante que ésta tenga elevada autoestima, confianza en sí mismo y autodeterminación para llevar a cabo sus objetivos. Estas dimensiones del empoderamiento se refuerzan entre sí, de tal suerte que la falta de una de ellas rompe con el círculo virtuoso y es posible que el proceso de desarrollo para el individuo y, en cierto modo, para la sociedad, también se trunque o no tenga los resultados esperados.

Dentro del sector de las microfinanzas, el Banco Grameen construyó buena parte de su éxito en el crédito a grupos solidarios de mujeres y para el año 2007, se calculaba que más del 80% de los clientes de instituciones microfinancieras (IMFs) eran mujeres (Daley-Harris, 2009 en Agier, Szafarz, 2010: 2).

Dimensiones del Empoderamiento

Económico: acceso a recursos físicos o financieros

Psicológico: autoestima, confianza

Socio cultural: relaciones de poder equitativas, aceptación de roles de la mujer diversos

1.4 Entender el empoderamiento desde la perspectiva de las mujeres y el contexto socio-cultural En línea con una visión del desarrollo que incorpore la perspectiva de género, no sólo basta con tener una idea clara que los programas y acciones con mujeres deben ser integrales, sino también es importante considerar la percepción de la mujer y cómo recibe este discurso que llega desde afuera. En estas teorías, la socio-economista Isabelle Guérin ha realizado muchos trabajos – en particular en la India rural – para entender cómo reciben y adaptan las mujeres, las políticas de género, en contextos específicos. Su metodología de trabajo es fundamentalmente cualitativa basada en “análisis de terreno muy detallados, mezclando discusiones con una multiplicidad de actores y observaciones” (2011: 43). En un primer estudio realizado con Agier y Kumar (2010), muestran que, de acuerdo con las normas locales, las mujeres no buscan necesariamente más autonomía frente a sus maridos. Por el contrario, la relación con los hombres se basa más en la necesidad de asegurarse “estatus, dignidad y respeto, que poder per se” (Agier y al., 2010: 3). Asimismo, para estas mujeres, el empoderamiento consiste más en generar espacios de libertad respecto a otras mujeres (en especial sus suegras y cuñadas) que frente a sus maridos; ya que algunos grupos o núcleos familiares pueden servir como espacios para que algunas mujeres puedan afirmar su poder, por ejemplo para tener control sobre préstamos o dinero de otras mujeres. A partir de ahí, las relaciones de poder son re-interpretadas localmente como una mayor dominación de unas mujeres hacia otras y no necesariamente de los hombres hacia las mujeres. Por ello, los grupos de producción de mujeres o los grupos solidarios de microcrédito pueden fungir como un espacio que permite a algunas mujeres obtener más poder sobre otras. Por lo tanto, el hecho de considerar a las mujeres como una categoría homogénea y neutra y ver el empoderamiento solamente como una mayor independencia de la mujer frente al hombre, es causa de que algunos programas de desarrollo con enfoque de género no logren adaptarse a las particularidades locales y fallen en su cometido.

En otro estudio, Guérin (2011) expone los conflictos de identidad que el empoderamiento puede generar en las propias mujeres. En su investigación muestra cómo las mujeres que logran beneficiarse con las políticas de desarrollo con perspectiva de género, se debaten entre el papel de mujeres emprendedoras y exitosas -de acuerdo a los criterios de desarrollo de los actores externos, tales como organizaciones de desarrollo- en oposición con la obligación de mantener su reputación a través del respeto de su linaje y su familia, tales como las normas sociales de obediencia al esposo, el rol de esposa y madre como competencia de otros roles de la mujer, etc. De ahí, observa Guérin que “la dominación no es solamente material sino también afectiva y emocional” (2011:56), dado que para las mujeres “deshacerse” de sus maridos supondría una pérdida total de dignidad. Según ella, “los programas actuales llamados “de género” fracasarán si siguen negando o soslayando la naturaleza de las relaciones sociales entre los géneros a nivel local y al peso e inercia de la dominación” (Idem). En una investigación con enfoque similar realizada en Kenya, Susan Johnson (2004) muestra también cómo el uso de servicios financieros se hace acorde a las normas locales de género y a los roles sociales endosados en hombres y mujeres. Por lo tanto, para Johnson es clave poder ofrecer servicios que puedan transformar “las normas de género y prácticas que son fuertemente arraigadas en comportamientos sociales” (2004:1371). De ahí que es entonces importante poder diseñar productos de desarrollo, que no sólo respondan a las necesidades prácticas de las mujeres y las mantengan en posiciones subordinadas, sino que les permitan también revertir la dominación masculina. Por su parte, Naila Kabeer afirma que “cuando se trata de definir indicadores de impacto, su validez depende de qué tanto capturan cambios en las estructuras de desigualdad de género dentro del hogar y de la comunidad y no solamente qué tanto capturan cambios en los estándares de vida de los hogares o incluso en el bienestar de los niños” (2000: 66). Este enfoque social e institucional complementa de manera interesante las investigaciones en las que se evaluó el impacto económico de los proyectos de desarrollo con enfoque de género. El interés de adoptar un enfoque más sociológico o antropológico es demostrar cómo el peso de la dominación de los hombres y también de mujeres sobre otras mujeres, no está únicamente ligado a un control material sobre los bienes y gastos del hogar, sino que involucra otros elementos como las normas sociales de género, la afectividad, la necesidad de mantener el respeto frente al resto de su familia u otros cánones sociales de “cómo debe comportarse una mujer”, etc. Es por estas razones por las que el empoderamiento tiene que ser entendido de forma más amplia, integrando otros elementos además de lo puramente financiero y económico. Según la mayoría de los autores que han estudiado a profundidad este tema, coinciden que los programas de desarrollo con enfoque de género que no consideren y tomen en cuenta esta regulación social preexistente, no pueden pretender combatir de forma eficaz los esquemas de dominación de género. Al contrario, las intervenciones pueden llevar a efectos contrarios como el aumento de las desigualdades ya existentes entre mujeres o la reproducción de dicha dominación.

1.5 Adopción del enfoque de género en las organizaciones de la sociedad civil En otro orden de ideas, tanto los enfoques de pobreza, como los de desarrollo y género, han sido ampliamente estudiados y debatidos desde el punto de vista teórico, por lo que se han generado múltiples definiciones; sin embargo, muy pocas veces se genera investigación para el entendimiento del empoderamiento en la cotidianeidad, es decir, cómo las organizaciones llevan el empoderamiento a la práctica:    

¿Cómo se faculta o promueve?; ¿Cuáles son los programas o estrategias que muestran mayor efectividad en el empoderamiento?; ¿Qué métodos de trabajo con mujeres existen? y, ¿Qué tipos de organizaciones son las que logran entender y atender la necesidad de la mujer y de la mujer rural en particular?.

Así, el estudio de los factores que promueven o generan el empoderamiento de las mujeres rurales; el tipo de servicios o métodos de atención serán analizados desde la perspectiva de tres organizaciones civiles. Hasta ahora, todos los trabajos descritos nos llevan a plantear la pregunta: ¿Cómo una organización de desarrollo puede, en la práctica, llevar a cabo de manera eficaz intervenciones en favor del empoderamiento de las mujeres?. Esta pregunta se refiere específicamente a la manera en la cual una organización logra tener políticas internas -a nivel de gobernabilidad, de productos y servicios, de expansión en su cobertura, de capacitación al personal, etc.- que sean acordes y consistentes con su misión de enfoque de género o para el desarrollo de beneficiarios en donde están implícitos hombres y mujeres. Sin embargo, la literatura interesada en documentar la manera en que – desde un punto de vista institucional – una organización puede lograr este enfoque de género parece ser relativamente escasa. Por esta razón, esta investigación utilizará trabajos no necesariamente enfocados en mujeres, aunque sí en la manera en la que una organización puede llevar a cabo de forma eficaz su misión social, buscando relacionarlos justamente con investigaciones más enfocadas en el tema de género. En este sentido, la pregunta recurrente que se hacen las organizaciones inmersas en el mundo de las políticas de desarrollo es justamente el desafío de lograr simultáneamente dos objetivos: sostenibilidad económica y misión social. Así, en una investigación estadística sobre una muestra de 435 instituciones de microfinanzas entre las cuales hay organizaciones sociales, Hermes et al. (2008) notan que hay evidencia de que la eficiencia financiera de una institución está negativamente correlacionada con el logro de su misión social. Según ellos, el movimiento hacia la comercialización de las microfinanzas puede implicar una mayor obligación de eficiencia, lo cual se logra limitando su alcance social, entre otros, según ellos, esto implica un porcentaje menor de mujeres clientas de la institución. Por el contrario, documentando el caso de la microfinanciera Fondo de Desarrollo Local (FDL) en Nicaragua, Bastiaensen y Marchetti (2011) no ven tanto una contradicción entre eficiencia financiera y misión social, sino justamente una sinergia para tener un mayor alcance social. De acuerdo con ellos, es gracias a la mayor eficiencia económica como el FDL puede alcanzar y ofrecer servicios a poblaciones más marginadas, en particular a las mujeres que viven en las áreas rurales. Esta eficiencia financiera se logra, entre otros aspectos, gracias a un sistema de subsidios que ocurren al interior de la institución, es decir, ganancias provenientes de sectores más rentables – como créditos en áreas urbanas–, sirven para subsidiar la oferta de créditos con intereses más bajos dirigidos a pequeños productores y mujeres en áreas rurales. Pero afirman que es sobre todo gracias a la oferta de servicios financieros “adaptados socialmente” (Bastiaensen y Marchetti, 2011) como se pueden ofrecer servicios financieros con menores costos de transacción y riesgo (Bastiaensen y D’Exelle, 2002), y por ende, 9 acceder a poblaciones más marginadas . Esta “adaptación social” se logra a través de una adecuación de los servicios a las prácticas y normas de las comunidades en las cuales se interviene. A partir de ahí, los autores señalan que si hay una oferta menor de servicios financieros y programas de intervención en áreas rurales y dentro de estas, hacia las mujeres, no se debe tanto a los altos costos de transacción, los cuales pueden ser controlados por medio de una oferta de productos más eficiente y uso de tecnología; sino más bien por el hecho de que son sectores menos rentables.

Un ejemplo similar de esto es la combinación de clientes urbano-rurales; así como la financiación de productores de algodón, arroz, entre otros, para diversificar el riesgo, en la Kafo Jiginew, que es la institución líder de microfinanzas de Mali (Périlleux, 2012:12).

Por otra parte, en relación con la “adaptación social”, varios autores han cuestionado la puesta en práctica de políticas que buscan una mayor participación de los beneficiarios en los proyectos, poniendo su atención en cómo la organización debe ser parte de un proceso institucional vigente para poder “insertarse” en la dinámica y a la vez, ser factor de cambio. Sobre este punto, la socio-economista Frances Cleaver (1999) se muestra muy crítica hacia los conceptos subyacentes a muchos proyectos participativos de desarrollo. Según ella, “’participación’ ha sido traducido en un ejercicio de management basado en una caja de herramientas de procedimientos y técnicas, ha sido ‘domesticado’ fuera de sus raíces radicales; hablamos de resolución de problemas, de participación y pobreza en vez de problematización, compromiso crítico y/o clase” (1999: 608). Adicionalmente señala que: “es necesaria una visión más dinámica de la ‘comunidad’ y de las ‘instituciones’ que incluya las redes sociales y reconozca las relaciones de poder ligadas y difundidas y el carácter tanto excluyente como incluyente de la participación” (Ibidem: 609). En la misma línea que los trabajos de Isabelle Guérin sobre mujeres, Cleaver afirma que algunos proyectos participativos pueden llegar a reforzar las relaciones de poder pre-existentes en ciertas comunidades. Por esto mismo, Bastiaensen y Marchetti reconocen que las actividades enmarcadas socialmente deben de “estar construidas sobre, pero al mismo tiempo cambiar los valores y las redes” (2011: 474) existentes en las sociedades intervenidas, es decir, adaptar la actuación de la organización o institución a las condiciones locales, pero al mismo tiempo generar espacios para que las mujeres u otros grupos desfavorecidos, puedan transformar favorablemente los esquemas de dominación existentes. En paralelo a lo escrito por Hermes et al.; Bastiaensen y Marchetti afirman que el movimiento actual de “profesionalización” de las organizaciones sociales consiste en promover “procedimientos impersonales y técnicas legales” (2011: 470) lo cual podría llevar justamente a una imposibilidad de lograr esta “imbricación institucional” (Cleaver) y por tanto frustrar la integración de prácticas y normas locales en la oferta de productos financieros y no financieros e impedir ofrecer servicios innovadores a los clientes más pobres en áreas rurales, de los que forman parte las mujeres. En otro estudio, Mersland y Storm (2011) apuntan hacia el papel de la innovación institucional como un mecanismo que ha permitido a las organizaciones sociales que proveen servicios financieros a poblaciones marginadas –incluyendo mujeres- aportar soluciones originales a los problemas para atender a los pobres, 10 como por ejemplo, las asimetrías de información , ya sean relativos a la relación entre acreedor y prestamista. Según ellos, estas innovaciones son principalmente de dos tipos: 1.- La formación de grupos solidarios de préstamos o de pequeños préstamos de corta duración, en donde el acreedor puede rápidamente demostrar a la institución que puede reembolsar su crédito y respaldar su crédito sin garantía real, fue una revolución para las microfinanzas y la posibilidad para bancarizar a los pobres; sin embargo, la innovación es de índole institucional y social, más que financiera. 2.-Aportando nuevas soluciones organizativas, entre otras, a través de la promoción de organizaciones con una mayor proximidad entre acreedor y prestamista, siendo manejadas muchas veces de forma: “social, no orientada hacía beneficios y por ende no manejada por inversores” (Mersland y Storm, 2011: 879). En contraste, Jonathan Morduch (2000) señala que la tendencia en el sector de las microfinanzas se ha sesgado a la réplica de antiguos modelos, cuando lo que se requiere es “una nueva ola de innovaciones microfinancieras” (2000: 627) con lo que se refiere a la oferta de nuevos productos.

Las asimetrías de información se refieren a una falla de mercado en la cual entre el oferente y el demandante existe información incompleta o diferente que impide llevar a cabo una transacción con la mayor ventaja para ambas partes, es decir, impide lograr precios de equilibrio. Las aplicaciones de esta falla de mercado se trasladan a problemas para implementar programas o acciones sociales, microfinanzas, entre otras, en las cuales, los problemas de información impiden hacer el uso y asignación más eficiente de recursos escasos. La asimetría de información ocasiona otras fallas de mercado en las que hay riesgo moral (moral hazard) o selección adversa (adverse selection) en donde una de las partes en la transacción, asume más riesgo del que cree asumir, justamente por la información asimétrica.

En forma paralela, en una investigación sobre programas de ahorro destinados a mujeres, Beatriz Armendáriz (2011) observó que las organizaciones sociales o civiles no siempre logran satisfacer los intereses de las mujeres, en cuanto a la oferta de productos se refiere. En este caso, estudiando el caso de los microahorros, Armendáriz afirma que las mujeres piden servicios que sean rápidos, seguros y obligatorios. También destaca que las mujeres prefieren los grupos de ahorro secretos en los que haya total confidencialidad sobre su acumulación, pues esto les permite tener mayor control sobre el manejo de sus recursos. Si esta última preferencia es probablemente difícil de cumplir para una organización, Armendáriz apunta que una solución para ofrecer servicios más adecuados a la demanda de las mujeres podría ser el uso de nuevas tecnologías (por ejemplo banca móvil o banca por teléfono celular) para que se guardase la confidencialidad. Al no ser así, la participación en grupos de ahorro informal (como pueden ser las tandas o ROSCA) seguirían siendo más atractivos para las mujeres, aunque sea una salida poco eficiente desde el punto de vista del crecimiento económico de la mujer. De tal manera que, en la misma línea que Jonathan Morduch, Beatriz Armendáriz enfatiza la necesidad de innovaciones para ofrecer servicios y productos adecuados a las necesidades de las mujeres. En este estado de cosas, vemos que en la práctica, llevar a cabo de forma eficaz la misión social (y por ende, un enfoque de género adecuado) no es una tarea fácil, para la cual, el equilibrio entre misión social y sostenibilidad operativa requiere de productos y servicios adaptados. Pero no sólo esto, también son necesarios aspectos inherentes a la organización en relación con sus políticas internas y decisiones para la gobernabilidad, expansión y cobertura, entre otros. En este último aspecto, la investigación sobre organizaciones de base participativa (organizaciones basadas en miembros como cooperativas u organizaciones de productores) que llevaron a cabo Périlleux, Vanroose y Bédécarrat (2012) permite dilucidar algunas de las ventajas y desventajas, así como problemas ligados al crecimiento de este tipo de instituciones, que se caracterizan por una gran proximidad y participación, en donde los clientes, empleados y miembros o accionistas resultan ser el mismo grupo de personas. En principio, este trabajo señala que las organizaciones que fueron creadas desde lo local y con una gran cohesión entre sus miembros, como puede ser el caso de una cooperativa de producción, enfrentan retos importantes al momento de decidir su crecimiento, ya que esto puede generar algunos conflictos para la gobernabilidad. Asimismo, surgen algunas contradicciones al momento de expandir territorialmente sus actividades, ya que por una parte un crecimiento local tiene como ventaja mantener un anclaje local fuerte y un gran conocimiento entre los miembros (lo que permite reducir fuertemente las asimetrías de información), pero tiene en desventaja, una diversificación menor de los riesgos. Por otra parte, un crecimiento y una expansión de las actividades hacía otras regiones permite realizar economías de escala y diversificar los riesgos (operativos, financieros, etc.), pero puede llegar a limitar la cercanía en la atención de los miembros y el anclaje social de la institución. En respuesta a esto, algunas organizaciones han decidido conformar redes, en las cuales alguna parte de la gobernanza y de las decisiones son centralizadas, en tanto que otras, son completamente descentralizadas y autorizadas a nivel local. Por ejemplo: algunas organizaciones sociales en red, centralizan el área de recursos humanos y comunicaciones, pero dejan que se decida de manera local, la adaptación de las características de algunos servicios. Esta cuestión tiene que ver con la centralización / descentralización de la gobernanza y la toma de decisiones. Los autores afirman que centralizar la toma de decisiones reduce los costos operacionales y acelera el proceso mismo; pero por otro lado, puede disminuir la participación de los miembros y las decisiones corren el riesgo de alejarse y dejar de responder a la realidad local. En caso contrario, las decisiones descentralizadas permiten mayor involucramiento de los miembros, pero pueden resultar más costosas y se dificulta el control de lo que se haya definido localmente.

Finalmente, otra decisión complicada es la que se refiere a las responsabilidades asumidas por los miembros de la organización. Si bien, éstas pueden ser asumidas por los miembros-cllientes, lo cual tiene como ventaja que incentiva el involucramiento de los miembros en el desarrollo de las actividades y con ello, asegurar la misión social de la institución; por otra parte el nivel de conocimiento de esos miembros puede ser limitado –sobre todo en zonas rurales- y puede favorecer problemas como fraudes o acaparamiento de recursos por élites locales (generalmente de aquéllos que lograron un mayor grado de estudios). Por otro lado, dar prioridad a profesionales y técnicos para la toma de decisiones permite una capacidad más grande de análisis de los riesgos y de oferta de productos más adaptados y más complejos, pero tiene como desventaja el aumento de los costos operacionales y menor participación de los miembros, con el riesgo de perder la misión social de la organización. La combinación de miembros capacitados y profesionalizados en su función, es el escenario ideal, sin embargo, es el gran reto que enfrentan hoy día las organizaciones sociales debido al costo de realizarlo. Aunque no esté directamente relacionado con instituciones con enfoque de género, pero si con enfoque social, el trabajo de Périlleux et al. (2012) permite plantear otra serie de preguntas valiosas:    

¿Cómo se organiza la toma de decisiones de instituciones con enfoque de género para mantener una proximidad con la realidad de sus clientas?; ¿Cómo tendría que ser el proceso de expansión territorial para que las mujeres no dejen de sentirse identificadas con la organización y no merme su participación?; ¿En caso de organizaciones territorialmente grandes, cómo se da el proceso de toma de decisiones para mantener la gobernabilidad pero al mismo tiempo, permitir la eficiencia en la operación? ¿Cuál es o cuál debería ser el perfil del personal que trabaja en la operación de la organización?

Esta última pregunta conduce hacía varios trabajos que han buscado evaluar la influencia que pueden tener los promotores o el personal de las organizaciones sociales, para perpetuar o cambiar los esquemas de discriminación en poblaciones vulnerables, como las mujeres. En un estudio realizado en Brasil que compara la entrega de créditos a hombres y mujeres con un mismo nivel de solvencia, por una organización social que opera microfinanzas y es reconocida por su enfoque de género, Agiar y Szafarz (2010) hacen varias observaciones: en primer lugar notaron que a pesar de que la aceptación de un crédito es igual para hombres y mujeres, las condiciones en las que accedieron fueron diferentes, toda vez que se observó que las mujeres recibieron montos de crédito más pequeños que los hombres, aún si ambos tenían la misma capacidad de pago. Las discriminaciones se dieron especialmente en las mujeres con proyectos más ambiciosos y con ganancias esperadas más altas. Por otro lado, Agier y Szafarz notaron que el acceso desigual a los montos de crédito autorizados no estaban relacionados con el sexo del operador o promotor de crédito en campo. Una de las hipótesis de estos autores para explicar este fenómeno, se refiere a los estereotipos que sufren las mujeres; citando a Buttner y Rosen afirman que “en las dimensiones de liderazgo, autonomía, toma de riesgo, aptitud para el cambio, resistencia, emotividad y necesidad de apoyo, los agentes de crédito evalúan a las mujeres como emprendedoras menos competentes que los hombres” (Buttner y Rosen, en Agier, Szafarz, 2010: 23). Lo anterior va en la dirección que se ha destacado anteriormente dónde la operación o trabajo de la organización, como en este caso la oferta de crédito, puede tener un efecto perverso, ya que reproduce los patrones discriminatorios hacia la mujer. Por ello, esta investigación resalta la importancia de que el staff de las organizaciones de desarrollo, ya sean promotores, asesores, técnicos de campo, agentes de crédito, etc., estén identificados con la misión de la organización y rompan en ellos mismos, paradigmas y estereotipos de discriminación. Frente a esas observaciones, algunos autores enfatizan la necesidad de reducir este tipo de discriminaciones al interior de las propias organizaciones por medio de políticas internas, tales como incentivos económicos con base en metas de desempeño social o mediante la sensibilización (ILO, 2009, Labie et al., 2011). Si bien parece limitada la literatura interesada en observar en qué medida las organizaciones de desarrollo tienen políticas institucionales adecuadas para cumplir con los objetivos de empoderamiento de las mujeres, de esta breve revisión se pueden notar varios aspectos.

En primer lugar, pretender tener un enfoque de género no basta para tener un efecto positivo sobre el empoderamiento de las mujeres. Es entonces clave prestar atención a la manera en la cual una institución es capaz de poner en práctica los objetivos que desea cumplir. Ejemplo de esto es la evaluación a diversas organizaciones sociales con microfinanzas rurales y con enfoque de género en Latinoamérica realizada por el Foro Latinoamericano y del Caribe de Finanzas Rurales (FOROLACFR) en donde notó que: “las instituciones con enfoque de género tuvieron un desempeño global en clientes mujeres un tanto mediocre, cuando era de esperarse que las instituciones que declararon un enfoque de atención especial a mujeres, tuvieran resultados mucho más contundentes” (FOROLACFR, 2014: 53). Esta dificultad para lograr efectivamente un enfoque de género se debe probablemente a las diversas tensiones que pueden experimentar este tipo de instituciones. La tensión más obvia es la dificultad de combinar sostenibilidad financiera con la misión social (implícitamente el enfoque de género). Frente a esto, la mayoría de los autores –como se ha visto- apuntan hacia la necesidad de ofrecer soluciones originales a este problema, ya sea a través de la oferta de productos o servicios innovadores y adaptados; o bien, a través de soluciones organizativas. A nivel de productos, contrasta la necesidad de ofrecer servicios que estén “adaptados socialmente” en los contextos de intervención, ya que como se dijo, en el caso del FDL en Nicaragua, la “adaptación social” permite reducir los costos de transacción ligados a la oferta de servicios financieros en poblaciones marginadas rurales aunque, por otra parte, estos proyectos participativos no dejan de generar preguntas acerca de su puesta en marcha. Otros, como Armendáriz invitan a usar nuevas tecnologías para poder ofrecer servicios que respondan a las necesidades y demandas de las mujeres, como la banca movil o banca por celular. En tanto que por el lado organizativo, es importante analizar el financiamiento de actividades pro-mujeres. Algunos autores resaltan que puede ser eficaz un sistema de subsidios internos en las organizaciones, y – ligado al punto previo – a la oferta de servicios innovadores que reduzcan los costos de transacción. Todas estas discusiones están intrínsecamente ligadas a la gobernabilidad de cada institución, en donde diversas tensiones han sido descritas: crecimiento local vs. expansión territorial, actividades asumidas por los mismos miembros vs. profesionalización de las actividades y, descentralización vs. centralización de las decisiones. Estas tensiones generan debate, entre otros, sobre los impactos y cumplimiento de la misión de la organización, incluyendo desde luego, cuando se pretende tener impacto en las condiciones de la mujer. Además, como se ha mostrado a través del ejemplo en Brasil, la sensibilización y capacitación del personal que guarda estrecha relación con las mujeres clientas o beneficiarias de una organización es fundamental. Como lo afirmaron Labie et al. (2001:4) los promotores son: “un canal clave a través del cual las prácticas discriminatorias pueden operar. En efecto, la descentralización da considerables márgenes a los promotores que pasan hasta 75% de su tiempo de trabajo fuera de las oficinas y son dificiles de controlar”. Todas esas políticas laborales, de promoción y oferta de servicios tienen inevitablemente un impacto sobre el logro de la misión social de instituciones con enfoque de género. Finalmente, hay que ubicar todas estas cuestiones dentro de un contexto de comercialización y regulación de las actividades de las organizaciones de desarrollo. Si la regulación puede tener como objetivo mantener las operaciones o actividades de un sector dentro de un ámbito “seguro” para evitar abusos en consumidores o de otro tipo; también puede ser una limitante para adaptar servicios y programas de combate a pobreza o para lograr soluciones organizativas innovadoras. Así, por ejemplo, las transformaciones regulatorias de la microfinanza en América Latina, llevaron más hacia la comercialización y con ello, muchas organizaciones sociales que cumplían una misión social de inclusión financiera, se vieron obligadas a olvidarse de ello y ubicarse en nichos de clientes menos pobres o inclusive no-pobres. De igual forma, desde el ámbito de la normatividad de la política social, las organizaciones no gubernamentales que tratan de complementar servicios otorgando microcrédito, parecerían quedar fuera de la categoría no-lucrativa y por ello son vetadas o excluidas para recibir subsidios para capacitación, adquisición de activos, etc.

También hay que prestar atención a la competencia que enfrentan las organizaciones en sus áreas de intervención, tanto por la población objetivo, como por el financiamiento, lo cual puede llegar a tener un impacto en la forma de organización que adopten y la oferta final de servicios.

1.6 La situación de la mujer rural Hasta ahora se ha mencionado el tema de la mujer en general, sin diferenciarla entre el ámbito urbano y rural. En este apartado se hace esta diferencia para precisar que el enfoque de género en la mujer rural tiene un cariz especial porque entre la pobreza de las mujeres, las del medio rural la sufren con mayor profundidad y de este subgrupo, las mujeres indígenas suelen ser las pobres entre los pobres. En principio, las mujeres rurales presentan índices de analfabetismo y rezago educativo mayor a los hombres y a las mujeres de áreas urbanas, lo que las limita para tener empleos o desarrollar actividades mejor remuneradas y la mayoría queda conminada a trabajos precarios. De acuerdo con las estadísticas de pobreza por género 2012, el Consejo Nacional para la Evaluación de la Política Social en México, estimó que el rezago educativo es 11.8% mayor en las mujeres que en hombres. Dentro de éstas, el grupo más afectado se da entre las que tienen 45 y 64 años de edad. Los esfuerzos por resarcir esta tendencia se verán reflejados en el futuro, ya que las niñas actualmente están recibiendo más años de escolaridad, en comparación con sus madres y abuelas. Aún así, dentro de este universo, el subconjunto de mujeres rurales e indígenas tiene los mayores niveles de rezago educativo y analfabetismo. Ejemplo de esto es que de los 4.1 millones de indígenas que viven en el medio rural, 1.3 millones son analfabetas y de estos, el 60% (o 793,175) son mujeres. Asimismo, según el Censo de Población más reciente (INEGI, 2010), sólo 4 de cada 10 mujeres rurales indígenas cuentan con educación básica y solamente 1 de cada 100 llegan a cursar estudios universitarios. Además, las mujeres en el medio rural tienen otro obstáculo que es la mayor proporción de tiempo que invierten en actividades no – remuneradas tales como: acarreo de agua y leña, cuidado del huerto, pesca, caza o recolección; además de todo lo que implica el cuidado de los miembros del hogar (incluyendo a vecees a los ancianos). Lo anterior se refleja en menos posibilidades para generar ingresos propios. En este sentido, un estudio realizado en el año 2010, encontró que en los hogares rurales -pobres y nopobres-, la proporción de mujeres con ingreso propio era de 53% y 36% respectivamente, contra un 70% y 53% en hogares urbanos, pobres y no-pobres, respectivamente (Merino, 2010:16). En virtud de que la mujer rural tiene que luchar cuesta arriba en la búsqueda de oportunidades para su desarrollo, esta investigación se dirige a estudiar su empoderamiento y las formas en las que una organización social contribuye a remontar estas deficiencias estructurales.

1.7 Resumen del capítulo En este capítulo se presentaron las razones por las cuales es preponderante para el desarrollo y el combate a la pobreza, adoptar un enfoque de género. Asimismo se ha visto que un factor para lograr la inclusión de la mujer es el empoderamiento en un sentido amplio. También se ha mostrado que existen distintos enfoques de análisis, evaluación y entendimiento de las políticas de desarrollo con enfoque de género. En este orden de ideas, se presentó una síntesis de estudios cuantitativos analizando variables principalmente económicas como el gasto del hogar, el porcentaje de gasto controlado por las mujeres, etc. Estos estudios tienen la ventaja de aproximarnos al uso que se hace de los recursos financieros y como estos generan, o no, mayor bienestar para la mujer. También tienen la ventaja de ser más fácilmente comparables ante contextos diferentes; sin embargo, estos estudios nos dan un entendimiento parcial como ha sido ampliamente detallado. Otros estudios más cualitativos de corte sociológico y antropológico, nos invitan a capturar los procesos e impactos en las mujeres desde el punto de vista de las reglas del juego, es decir, normas establecidas sociales y culturales y su permeabilidad incluso en los empleados de las organizaciones y con ello conocer en qué medida los proyectos con enfoque de género se adaptan a los contextos locales y si estos facilitan o no, el empoderamiento de las mujeres.

Con estas metodologías, en vez de medir variables desde “afuera”, se busca entender cómo los discursos del empoderamiento se aplican adaptándose a las reglas locales, al tiempo que se conviertan en un elemento de cambio para eliminar las barreras sociales, ya que la evidencia empírica muestra que si no se toman en cuenta las instituciones locales, las intervenciones pueden llegar a tener efectos contrarios y perversos tales como el aumento de la desigualdad, la violencia y refuerzo de los estereotipos que discriminan a las mujeres. Así, por ejemplo, nos enseñan que el peso de la dominación masculina va más allá del simple control de los bienes materiales del hogar. En este sentido, estos trabajos pretender dirigir las investigaciones hacia la incorporación de una visión más amplia de los problemas que enfrentan las mujeres y por ende, de su empoderamiento. El último enfoque se centra en observar cómo las organizaciones de desarrollo pueden llevar políticas institucionales que realmente les permitan cumplir con sus objetivos de empoderamiento femenino. Esos trabajos demuestran que puede existir una brecha entre la teoría y la práctica, y que adoptar un enfoque de género no implica necesariamente un efecto positivo sobre el empoderamiento de las mujeres. En este punto, es cuando resulta clave analizar en qué forma las instituciones ponen en práctica sus objetivos, ya sea a través de la sensibilización de los promotores en campo para conocer los problemas de género y ser mucho más incluyentes al momento de trabajar con mujeres, como a través de la oferta de productos adaptados e innovadores para las mujeres. En conclusión, generar un impacto positivo en el empoderamiento de las mujeres no es algo trivial como puede parecer; de ahí, es importante hacer una distinción entre “acceso” y “uso” en las intervenciones de desarrollo (Guérin, Morvant-Roux, 2014) pues un acceso a estas intervenciones, no significa necesariamente generar uso equitativo, entre hombres y mujeres.

Empoderamiento mul dimensional

Adopción de perspec va de género en polí cas de desarrollo

Enfoque de capacidades para comba r pobreza

Entonces, de esta revisión es posible observar que la conceptualización de pobreza con el enfoque de capacidades ha sido y es determinante para definir políticas de desarrollo con enfoque de género, en donde está inmerso el concepto de empoderamiento (entendido de forma multidimensional), el cual constituye un eslabón imprescindible para la salida de la pobreza.

Mayor entendimiento de las normas locales y adaptación social Equilibrio en las relaciones de poder Acceso a recursos materiales

-Inclusión social -Inclusión económica -Acción colec va y par cipación social - Empoderamiento

Auto determinación

Actores: • Organizaciones de la sociedad civil • Gobiernos - polí cas públicas • Entorno internacional pro-género • Las mujeres como ejes de su desarrollo

2. Metodología de la investigación El objetivo de este capítulo es definir “el ángulo bajo el cual los fenómenos van a ser estudiados y la manera en la que vamos a investigarlos” (Quivy, Van Campenhoudt, 2006: 75). Esto lleva a plantear la pregunta base de esta investigación: ¿Cómo las organizaciones sociales de desarrollo pueden empoderar positivamente a las mujeres rurales y contribuir con esto para su salida de la pobreza?. Asimismo, en este capítulo se describe el perfil de las organizaciones objeto de estudio, las herramientas de investigación. De acuerdo al marco teórico presentado, se puede observar que la relación entre políticas de desarrollo y enfoque de género se puede analizar desde varias perspectivas e implica una multiplicidad de variables. Esta investigación por lo tanto, hace un análisis simultáneo del modelo de desarrollo que siguen tres organizaciones de la sociedad civil en su trabajo con mujeres rurales, dentro de lo cual, implícitamente está involucrada la participación y percepción de sus beneficiarias directas. Este enfoque tiene como finalidad identificar los posibles encuentros o desencuentros entre una declaración formal de enfoque de género y la praxis. Por ello se analizan los métodos de trabajo de las organizaciones, así como necesidades y puntos de vista de sus beneficiarias. Por un lado, se observa la forma en que las instituciones se organizan para poner en práctica el enfoque de género prestando atención a elementos tales como su modelo de gobernabilidad, los servicios o productos ofrecidos y también a través de la forma en la que gestionan y en su caso, resuelven las tensiones inherentes a este tipo de instituciones, tal y como se ha descrito: sostenibilidad financiera vs. misión social, centralización vs. descentralización, estandarización de procesos vs. adaptación local, reacción frente a la competencia, entorno socio-histórico y cultural que dio origen a la organización, políticas sobre el personal operativo, entre otras. Considerando que puede haber una brecha entre la teoría y la práctica, buscaremos analizar también el trabajo realizado “en el terreno” por el personal de la organización, ya sean llamados técnicos, agentes de crédito, promotores, asesores u otros, y su interacción con las clientas. Asimismo, tomando en cuenta que puede darse otra brecha entre los productos y servicios ofrecidos por las organizaciones y las necesidades de las mujeres se trata de poner en paralelo esta mirada, por medio de la percepción que tienen las mujeres del trabajo realizado por las organizaciones que las procuran. Aunado a esto, este trabajo se basa en un entendimiento multidimensional del concepto de empoderamiento, tratando de identificar los diversos elementos que reproducen o cambian la exclusión de las mujeres. Para esto el enfoque adaptado tratará de hacer un balance entre capacidad de agencia de las mujeres y las estructuras de discriminación - dominación. De esta manera es posible observar la manera en la cual las mujeres usan y procesan las intervenciones con enfoque de género, de acuerdo con sus recursos e intereses, pero también cómo esas intervenciones les permiten o no, incidir en las estructuras e instituciones sociales que definen sus roles de mujer. De ahí, la pregunta base de la investigación sigue siendo: “¿Cómo las organizaciones de desarrollo con enfoque de género pueden contribuir a cambiar positivamente las condiciones sociales, económicas y con ello empoderar a las mujeres rurales?”. Esta pregunta es complementada con otras interrogantes subyacentes:  ¿Cómo las organizaciones de la sociedad civil (OSC) con enfoque de género se organizan desde el punto de vista institucional para lograr el empoderamiento de las mujeres, i.e., gobernabilidad, productos, regularización/comercialización/competencia, sostenibilidad financiera, etc.?  ¿Cómo los miembros del staff de las OSCs ponen en práctica, en sus interacciones con las clientas, este objetivo de empoderamiento de la mujer?  ¿Cuáles son los esquemas institucionales y estructuras sociales que limitan el empoderamiento de las mujeres en cierta región o en forma general?

 ¿Cómo las mujeres usan y procesan las intervenciones de la organización según los contextos locales, a sus recursos y propios intereses?  ¿Existe una adecuación entre uso e impacto de las intervenciones por parte de las mujeres y los objetivos de empoderamiento de las OSC? Entonces, el objetivo es doble: 1) Llegar a un entendimiento más fino de las necesidades de las mujeres para un empoderamiento efectivo. 2) Evaluar el trabajo realizado por organizaciones con enfoque de género, para – de acuerdo a eso – poder sistematizar buenas prácticas institucionales, acciones y servicios que puedan satisfacer de forma eficaz las necesidades de sus beneficiarias. Por otro lado, antes de definir las variables de estudio es importante sistematizar el modelo de análisis global de la organización como una adaptación del Ciclo de las Buenas Prácticas para el Empoderamiento (OCDE, 2012:20). El Ciclo de las Buenas Prácticas 5. Monitorear y evaluar las prácticas realizadas en las mujeres

1. Entender y documentar las relaciones de poder

4. Enfoque que modifique y elimine barreras para empoderar a la mujer rural

2. Analizar y responder al contexto específico

3. Diseñar estrategias de intervención socialmente adaptadas

2.1 Variables de estudio y método de análisis El objetivo es definir las variables de estudio que permitirán responder las preguntas de la investigación. Para estos efectos, se utilizó prioritariamente una metodología cualitativa de tipo hipotético-inductiva, en dónde las hipótesis surgen principalmente de las primeras observaciones en campo y se van comprobando o modificando según el contexto. Es decir, no hay una hipótesis cerrada a comprobar, sino que la investigación va abierta para descubrir la percepción de los diferentes actores y esto implica no llevar una idea preconcebida del empoderamiento que pueda sesgar los análisis.

El concepto clave que delinea esta investigación es desde luego, el empoderamiento en su multidimensionalidad y ver cómo puede lograrse de forma eficiente, mirando tanto del lado de la oferta –es decir las intervenciones de la organización-, como de la demanda –la percepción de las mujeres- y así poder identificar los posibles encuentros o desencuentros entre teoría y práctica del enfoque de género. Junto con esto, esta investigación trata de desmenuzar la forma de organización y su modelo de gestión. En este sentido, por el lado de la oferta, prestaremos atención a tres componentes: la organización de la institución o su modelo de gobernabilidad, los productos y servicios que ofrece y el trabajo realizado “en terreno” por los diversos miembros de la organización en su interacción con mujeres. Por el lado de la demanda (las mujeres beneficiarias), los componentes observados serán el uso de los servicios ofrecidos por la organización, así como la regulación social de los roles de género. Esto se ilustra en la siguiente figura:

Oferta de la organización

Demanda de las mujeres

Modelo de gobernabilidad

Uso de los servicios

Productos y servicios

Regulación social- roles y relaciones de poder

Trabajo en terreno

Por otra parte, en línea con el marco conceptual descrito, al final de esta sección se presenta un cuadro con las dimensiones, componentes e indicadores para el tipo de información a recabar, al tiempo que sirve de marco para el análisis. Este cuadro tiene como concepto central el empoderamiento de la mujer rural. En la siguiente columna hay dos dimensiones principales que son: 1.-Las características de la organización. 2.-La percepción que tienen las mujeres rurales del empoderamiento. Del lado de la oferta institucional hay tres componentes principales que son: 1.1 La organización y su esquema de gobernanza: en este componente se plantean nueve variables que se refieren a las condiciones socio históricas bajo las que nació la organización, los objetivos que se plantearon al inicio y cómo han ido evolucionando en la búsqueda de lograrlos. En estas variables se encuentran aquéllas que tienen impacto en el empoderamiento de la mujer rural, por ejemplo, la manera en la que se toman las decisiones, el alcance territorial (si el ámbito de acción tiende a replicarse en una misma región o varias); la forma en la que se financian las actividades; la manera en la que se relacionan con otros organismos públicos, privados, nacionales o internacionales. Todas estas variables tienen impacto en el devenir institucional, el cual puede ser positivo, negativo o neutro en el cumplimiento del objetivo.

1.2 Servicios y productos que ofrece: la organización que va a trabajar con mujeres rurales, define una serie de servicios o productos que va a ofrecer. Así como una empresa tiene un producto o servicio que ofrecer a los clientes, también una organización social provee ciertos bienes públicos (p. ej.: conocimientos, habilidades o capacidades técnicas, información, etc.) o bienes privados (p. ej.: servicios de crédito, activos físicos o insumos para la producción) que las beneficiarias o usuarias reciben para mejorar su bienestar. En este apartado se plantean cinco variables acerca del perfil de beneficiarias y los productos que pone a su disposición; así como la forma en la que estos productos se adaptan a las condiciones y necesidades de la mujer rural. Aunado a esto se revisan los costos de transacción o asimetrías de información que enfrenta la organización al ofrecer estos bienes y servicios. 1.3 Trabajo en terreno: este componente se dirige a ver si lo planteado por la organización como el objetivo de su intervención, se traduce para las mujeres rurales en métodos de trabajo consistentes. En esta parte se revisa si el personal que trabaja en campo con las mujeres, conoce los objetivos y los sabe transmitir a sus beneficiarias en el día a día. Asimismo, se analiza si la organización hace esfuerzos porque esta misión sea comprendida y ejecutada por el personal operativo. En el caso de la percepción de las mujeres rurales, se han planteado dos componentes que son: 2.1 Uso de servicios y productos: se integran cinco variables que revisan cómo la mujer rural recibe y utiliza los bienes y servicios que le son provistos por la organización. Asimismo se estudia cómo se establece la relación entre la mujer y la organización a través del grupo de técnicos o promotores de campo y si existe una correspondencia y comunicación entre las necesidades y la oferta, desde la perspectiva de la usuaria. En esta parte se revisa si la mujer tiene además otros servicios o apoyos de otras fuentes y si estos se complementan en su beneficio. 2.2 Regulación social de los roles de género: este componente tiene cuatro variables que buscan revisar si existen jerarquías sociales que obstaculizan la actuación de la organización, es decir, normas y costumbres sociales que funjan como limitantes para el acceso y uso de los servicios ofrecidos. En su caso, se observa si la organización está consciente de esta regulación social y si hace algo para transformarla a favor del empoderamiento de la mujer rural. Cabe señalar que estas variables no pueden ser vistas de forma estática, ni su operación es unívoca, porque una organización social es como un ser vivo que se va adaptando a su entorno, en este sentido, hay una dialéctica en donde la organización se ve circunscrita a una serie de condiciones y restricciones para su actuación y a la vez es un agente de cambio institucional, social y económico, incidiendo en las mismas variables.

Cuadro de dimensiones, componentes e indicadores Concepto central

Dimensiones

Componentes

1.1 Organización y gobernanza

1.2 1 Empoderamiento de la mujer rural

Características de la Organización (el lado de la oferta institucional)

Servicios y productos 1.3 Trabajo “en terreno” 2.1

2 Percepción de las beneficiarias (el lado de la demanda)

Uso de servicios y productos

2.2 Regulación social de los roles de género

Indicador / Variable Toma de decisiones – nivel de participación de los diversos miembros Proximidad de oficinas con beneficiarios – centralización vs. descentralización Nivel de profesionalización del staff – miembros vs. profesionales Expansión territorial – crecimiento local vs. expansión regional y nacional Forma de financiamiento de actividades Contexto socio-histórico que dio origen a la organización y cómo ha evolucionado Misión, Percepción del empoderamiento y necesidades identificadas de las mujeres Regulación, comercialización y competencia Tipo de productos y servicios que pone a disposición de las mujeres rurales Innovaciones: adaptación social vs estandarizacion. Número y perfil de clientas Costos de transacción y asimetría de información. Políticas públicas que influyen en la determinación del tipo de servicios Políticas laborales, sensibilización e incentivos para adoptar enfoque de género. Percepción de las beneficiarias por parte del staff. Interacción e interfaz con beneficiarias Nivel de turnover (rotación del personal). Características socio-económicas: Recursos (no solamente económicos) movilizados para uso y acceso a servicios y productos Actividades realizadas e impacto socio-económico Demandas/Necesidades/Percepción del trabajo realizado por la OSC Interacción con miembros de la OSC Otros servicios financieros y no financieros usados (aparte de la OSC) Posibles limitantes para el acceso y uso de servicios y productos de tipo cultural, moral, afectivos, etc. Relaciones con el cónyuge, otros hombres, familia del cónyuge, otras mujeres de la comunidad y demás miembros de la comunidad. Percepción del empoderamiento y posibles conflictos de identidad en la mujer. Reproducción/ contestación de la subordinación.

2.2 Herramientas para la investigación Para llevar a cabo esta investigación, diversas herramientas fueron utilizadas para obtener información pertinente y relevante a fin de contestar a las preguntas planteadas:   

Recopilación de documentos Entrevistas semi-dirigidas Observación participante

La recopilación de documentos atiende a la posibilidad de conocer la fundación estatutaria de la organización, es decir, a qué misión y visión responde, así como el tipo de modelo corporativo definido que influirá en la toma de decisiones y en la operación de la misma; así como conocer acerca de folletos, dípticos o trípticos en los que se conozca acerca de los servicios y productos que ofrece y las políticas para la introducción del enfoque de género en los trabajos de la organización y su staff. Estos documentos son proporcionados por la propia organización y se refieren principalmente a sus actas constitutivas, informes, folletería, manuales de organización, entre otros.

Las entrevistas semi-dirigidas son una herramienta para complementar la información documental, además de que constituyen una fuente de información primaria sobre lo que ocurre en la organización y cómo entran en práctica los objetivos planteados por quienes constituyen la organización. Asimismo, nos darán la oportunidad de entender de forma más fina, la percepción que tienen los miembros de la institución en su trabajo con las mujeres y cómo perciben a las mujeres ruales. Finalmente, estas entrevistas nos servirán también para entender – desde el punto de vista de las mujeres beneficiarias - su percepción acerca del empoderamiento y del trabajo realizado por la organización. Estas entrevistas se realizaron, tanto con miembros de la 11 organización (7) como con mujeres clientas (10). En este caso, el sesgo informativo se corrige a partir del contraste entre opiniones de diferentes actores con aquéllas de las beneficiarias y lo establecido en los documentos.

La observación participante nos permitirá acercarnos particularmente a las interfaces entre miembros de la organización y mujeres beneficiarias, para ver cómo se da en la práctica el trabajo realizado por la organización. Por otra parte, también buscaremos observar reuniones en la institución para ver, entre otros aspectos, cómo se da la toma de decisiones, así como seguir algunas mujeres en sus actividades cotidianas (económicas, sociales, etc.) o en sus reuniones de grupos y ver cómo utilizan los servicios ofrecidos por la institución. La observación participante supone entonces también trabajar a nivel de “terreno” es decir, en el lugar donde se desarrolla la actividad con las mujeres. 2.2.1 Principios para la guía de entrevista a miembros de la organización

El objetivo de estas entrevistas fue analizar e identificar la evolución que se ha dado al interior de la organización; así como las ventajas y desventajas de cada cambio y por qué estos se dieron en un determinado contexto socio-histórico. Cada parte de la entrevista puede ser retroalimentada y completada por otros elementos observados. Asimismo, es importante identificar quién habla y adaptar la entrevista en función a esto, por ejemplo, los miembros más recientes no podrán hablar del contexto que dio origen al surgimiento de la organización. Aunado a esto, recalcar que esto no es más que una guía, la cual no tiene que seguirse al pie de la letra, pero sirve para mantener identificada la información y las variables, al tiempo que sirve para evitar digresiones poco útiles para la investigación.

Sesgo que puede surgir por parte del staff de la organización de pretender resaltar sólo los aspectos positivos sin tomar una actitud auto crítica frente a la investigación. Lo mismo por parte de las beneficiarias, quienes pudieran percibir que responder a la entrevista puede tener consecuencias ulteriores como el retiro del apoyo de la organización.

Guión de Entrevista El entrevistador empieza interrogando sobre el contexto del surgimiento de la organización: 1) Contexto de surgimiento de la organización:    

Características socio-económicas-políticas e históricas de la época en la que surge a nivel local y si es aplicable, a nivel nacional. Enfoque de género inicial: necesidades identificadas de las mujeres, objetivos de empoderamiento, etc. Zona de intervención inicial y actual. Perfil de los fundadores: campesinos, universitarios, locales o externos.

Posteriormente, el objetivo es seguir entendiendo la evolución de la institución, buscando identificar cambios relativos a los siguientes elementos: 2) Productos y servicios:     

Tipo de productos y servicios: – financieros y no-financieros Descripción de productos y servicios Innovaciones: nuevas tecnologías y adaptación de productos Perfil de beneficiarias Alianzas con otras organizaciones

3) Modelo de organización y gobernabilidad:      

Toma de decisiones – nivel de participación de los diversos miembros, peso de esos miembros, etc. Nivel de centralización Nivel de profesionalización Expansión territorial Alianzas Políticas internas laborales que incluyan la perspectiva de género.

Para cada elemento es importante identificar y explicar la evolución, ya sea a nivel de productos y servicios, de organización o gobernanza de la institución, prestando atención a los indicadores:     

Contexto en el que se dio la constitución legal Competencia Financiamiento de la organización Percepción del enfoque de género y necesidades identificadas (o demandas) de las mujeres y objetivos de empoderamiento Apoyos de Indesol

4) También es importante poder recolectar elementos relativos al trabajo realizado “en terreno” (interfaces con beneficiarias), particularmente por los agentes o promotores que trabajan en el campo:     

Cursos de sensibilización, incentivos, etc. Proveniencia de los trabajadores: de la región o externos, hay mujeres y hombres. Visitas a campo: número, simple oferta de servicios y productos o mayores intercambios, etc. Nivel de turnover / rotación. Percepción de las clientas (por parte del staff) – necesidades, dificultades, etc.

2.2.2 Principios para la elaboración de la guía de entrevista semi – dirigida a mujeres beneficiarias de la organización El objeto de esta entrevista hacia las mujeres es doble: por una parte, se busca identificar el uso que hacen de los servicios y productos ofrecidos por la institución y por otra parte, entender cómo los roles de género están “socialmente regulados”. Especialmente en la parte relativa al uso de los servicios y productos ofrecidos por la institución, se utiliza la metodología de trayectorias de vida desarrollada por la socio-economista Solène MorvantRoux. Ésta nos permitirá entender los usos desde una perspectiva más dinámica, ubicándolos como trayectorias en el tiempo, además de poder “identificar las lógicas, las motivaciones, los motores subyacentes a las estrategias adaptadas por los hogares”. Agregaremos a estos últimos elementos preguntas relativas a eventuales limitaciones ligadas a roles de género existentes. Guión de Entrevista 1) El entrevistador empieza preguntándole a la entrevistada sobre la trayectoria de su vida de acuerdo a los siguientes elementos:    

Vida familiar; matrimonio, nacimiento, educación, construcción o arreglo de la casa, migración, etc. Vida profesional: nivel de estudios, evolución del sistema de actividad, compra de material agrícola, compra de tierra, compra de animales, creación de una actividad comercial, eventos imprevistos, etc. Vida social: eventos religiosos, fiestas civiles, actividad política, etc. Eventos imprevistos, riesgos y otros gastos: embarazos, enfermedades, gastos escolares, etc.

2) Luego, el entrevistador debe prestar atención a las implicaciones financieras de esos diversos eventos y a las estrategias desarrolladas por las familias para enfrentarlos:   

Recursos financieros movilizados: ahorro y crédito – sean formales o informales, descapitalización, venta de fuerza de trabajo, ingresos diversos, etc. Otro tipo de recursos o capital: como el social. Demanda insatisfecha: acceso a insumos, tierra, derechos humanos, etc.

3) En la recopilación de la trayectoria de vida y sus implicaciones financieras, el entrevistador buscará indagar particularmente elementos ligados a:  

Uso de los productos y servicios ofrecidos por la institución y la percepción de estos:¿para qué fines han sido usados?; ¿qué impacto han tenido?; ¿qué tanto peso tienen dentro de las estrategias desarrolladas?; ¿qué percepción tienen del empoderamiento?. Limitaciones ligadas a roles de género en las estrategias desarrolladas por estas mujeres : ¿qué actividades económicas desarrolla la mujer?; ¿qué barreras enfrenta en el acceso y uso de esos productos y servicios?; ¿qué conflictos de identidad le puede generar y cómo los maneja?; ¿qué control sobre esos recursos se da por parte del cónyuge, familiares, otras mujeres u otros miembros de la comunidad?.

2.3 El perfil de las Organizaciones de la Sociedad Civil (OSC) seleccionadas para la investigación 2.3.1 Breve descripción histórica de las OSC en México Además del marco conceptual presentado también es relevante revisar el rol que tienen las Organizaciones de la sociedad civil (OSC) en México en el combate a la pobreza y en la lucha por la inclusión social de grupos vulnerables.

En este sentido el rol de las OSC en el combate a la pobreza, en años recientes, cobra relevancia debido al enfoque de planeación participativa, en el cual la población objetivo de un programa de combate a la pobreza es a la vez quien define las causas de su condición y las formas para eliminarla. Todo este proceso se da a partir de lo que la población meta analiza acerca de su realidad, identificando los aspectos significativos que deben cambiarse o eliminarse. Entonces, la superación de la pobreza pasa por el empoderamiento de los pobres para lo que se requiere la presencia territorial de un agente externo que guía la identificación de necesidades, sus posibles soluciones y su implementación; la cual requiere de una misión social y voluntad para trabajar mano a mano con las personas. Este rol definitivamente es asumido por las organizaciones de la sociedad civil u organizaciones no gubernamentales sin fines de lucro, dado que el gobierno, por lo regular, carece de capacidades técnico – operativas e incentivos para llevar a cabo una tarea de esta envergadura. Aunado a esto, a principios del siglo XXI, las OSC o “tercer sector” cobraron relevancia en el combate a la pobreza debido, en gran parte, a una tendencia mundial en los países en vías de desarrollo, en la cual, los gobiernos van disminuyendo su participación directa en la provisión de bienes y servicios para el combate a la pobreza y en cambio, comenzaron a externalizar sus servicios subcontratando organizaciones sociales, sustentándose en el modelo liberal de mercado en donde incluso los servicios de asistencia, apoyo, trabajo social pueden ser canalizados por medio del out-sourcing o subrogación. Esto ha implicado la redefinición del papel de las OSC y su aporte a la sociedad y de igual manera ha modificado la relación de éstas con el gobierno. Desde la perspectiva histórica, en México, los años setenta y ochenta del siglo XX marcaron un surgimiento importante de organizaciones sociales pero en un contexto de lucha social, de combate a un sistema de gobierno desgastado pero a la vez autoritario, que llevaba más de 50 años sin alternancia partidista en la presidencia de la República y en este sentido, el papel de la sociedad civil organizada era en la lucha por la democracia. En los años noventa, la inserción de México a la globalización y las reformas estructurales neo liberales para reducir la intervención del Estado en la economía, llevaron al desmantelamiento de estructuras institucionales y en ausencia de otros mecanismos gubernamentales que las sustituyeran, condujeron a la sociedad civil a ser agentes estructurales para reformular y darle tintes nacionales a la cultura y la economía. Por ello, en esos años se dio una reorganización de la sociedad mexicana entre asociaciones políticas y OSC. Las primeras fueron esenciales para la modificación del régimen electoral y dar mayor credibilidad a los procesos electorales, lo que dio lugar a la alternancia del partido en la presidencia de México en el año 2000. Las segundas surgieron, entre otros motivos, para la defensa y reivindicación de los pueblos y derechos indígenas, sobre todo en Chiapas y más todavía con el surgimiento del movimiento zapatista. Asimismo, la crisis económica de 1994, dio lugar al surgimiento de otras organizaciones con la finalidad de proteger a los afectados y deudores de la banca, como fue el caso de “El Barzón”. Por otra parte, la sociedad civil mexicana comenzó a organizarse en respuesta a desastres naturales, terremotos o huracanes, ya que en esos casos, los donantes internacionales preferían financiar la reconstrucción a través de la sociedad, que por medio de las instituciones gubernamentales. Con la transición democrática del año 2000, la sociedad ha estado en mayor capacidad de expresar y exigir sus derechos sociales, civiles y económicos. En este sentido, el rol de las OSC actualmente no es tanto de una lucha por la alternancia de poder político en las estructuras de gobierno, sino por ganar espacios de decisión en la vida democrática del país, es decir, materializar la democracia, lo cual se manifiesta en su trabajo “en terreno” y su participación activa en la solución de problemas que aquejan al país. Las organizaciones sociales están remodelando la relación entre gobierno y sociedad, más aún frente a múltiples necesidades en las que los gobiernos mexicanos han dado muestras reiteradas de limitación e incapacidad, entre otras: para eliminar la corrupción, incrementar la transparencia y la rendición de cuentas, mejorar la seguridad pública, reducir de forma contundente la pobreza y mejorar la distribución del ingreso.

Es bajo este perfil de promotores de la democracia y el desarrollo, como se puede entender el papel que tienen las organizaciones sociales en México actualmente. 2.3.2 Perfil de las Organizaciones para la investigación Por lo antes expuesto, esta investigación se planteó en tres organizaciones de la sociedad civil, las cuales se eligieron en tres diferentes zonas del país: 1) Municipio de Huehuetla en el Estado de Hidalgo. 2) Municipio de Zimatlán en el Estado de Oaxaca 3) Municipio de Zapotitlán en el Estado de Puebla. Además de ubicarse en las zonas geográficas señaladas, las organizaciones que participaron en la investigación cumplieron algunas características pre-definidas que fueron las siguientes:  Que se hayan constituido legalmente como asociaciones civiles sin fines de lucro, con no menos de 5 años de antigüedad.  Que estuvieran clasificadas como organizaciones “Activas” en el padrón de Organizaciones de la Sociedad Civil del gobierno federal.  Que hubieran recibido apoyos del Programa de Coinversión Social del Instituto Nacional de Desarrollo Social (Indesol)  Que estuvieran dispuestas a compartir detalladamente su método de trabajo, origen, visión, documentación legal, que se permitiera la observación participante en sus trabajos de campo, etc.  Que hubieran declarado un enfoque de género o de trabajo preponderante con mujeres rurales. El método de selección de las tres organizaciones fue el siguiente: 1) Se buscó en el padrón nacional de organizaciones (www.corresponsabilidad.gob.mx) aquellas que se ubicaran en las áreas de influencia con las características señaladas. A partir de una lista larga de organizaciones, se fueron revisando páginas de internet, conocimiento previo de algunas de ellas e información sobre estudios previos en las regiones, lo que permitió discriminar entre organizaciones indígenas, indígenas que trabajan con mujeres, organizaciones de mujeres, etc. 2) Por medio de llamadas telefónicas se comprobaba el perfil prediseñado y posteriormente se les invitaba a participar y cooperar con esta investigación. Muchas rechazaron la oferta pues manifestaron no estar interesadas en dar a conocer su historia, su método de trabajo, o bien, no tenían tiempo disponible. 3) Este proceso se repitió hasta poder concretar la participación de Centro de Desarrollo Comunitario Centéotl en Oaxaca; Red Nacional de Mujeres Rurales (Renamur) en Puebla y Visión Indígena en el Estado de Hidalgo. Las tres organizaciones cubren el perfil deseado, tienen arraigo territorial y algunas han crecido a nivel regional (cubren más de un municipio o más de una Entidad Federativa). Dos de ellas (Centéotl y Renamur) tienen un enfoque declarado de trabajo con mujeres rurales y Visión Indígena, trabaja con mujeres de facto y ha tendido una red de alianzas en la región que le permiten tener trabajos específicos para impulsar proyectos productivos con mujeres rurales. A reserva de que los siguientes capítulos presentan y describen la operación con mujeres rurales de cada organización, a continuación se presenta un perfil sucinto de cada una: 1.- CENTÉOTL A.C. Centéotl encontró sus orígenes en el año de 1990, en la región de Zimatlán en Oaxaca, aunque fue constituida más tarde. A lo largo de los años, fue desarrollando varios programas de apoyo a sectores campesinos de la región, tales como producción de amaranto, protección y auto-gestión del medio ambiente o promoción de la identidad cultural. Entre sus ejes estratégicos figura la equidad de género. Este eje es puesto en práctica a través del programa Bancomunidad, el cual inició en el 2002 y consiste en la entrega de pequeños créditos a grupos de mujeres para el desarrollo de sus

actividades productivas bajo la adaptación de la metodología del Banco Grameen. El objetivo de Bancomunidad es impulsar un modelo de financiamiento popular que coadyuve en el desarrollo integral de las familias a partir de la organización autogestiva de las mujeres y favorezca procesos organizativos que se traduzcan en relaciones de equidad de género. Actualmente, tienen grupos de mujeres presentes en la región de Zimatlán y en la ciudad de Oaxaca y trabajan con un total de aproximadamente 3,300 mujeres. Ubicación: Rayón, No. 704, Barrio de San Antonio, Zimatlán de Alvarez, Oaxaca, México, C.P. 71200. Teléfono: 01 (951) 571 50 61. Correo electrónico: centeotlac@prodigy.net 2.- VISIÓN INDÍGENA A.C. Visión Indígena fue constituida en el año 2000, en el municipio de San Bartolo Tutotepec, en la Sierra Otomí – Tepehua en el estado de Hidalgo. Se trata de una organización indígena conformada mayormente por mujeres que tienen como misión promover su participación activa, la defensa de sus derechos humanos, individuales o colectivos, el desarrollo de sus comunidades; así como su organización para impulsar un desarrollo más equitativo. Cuenta con presencia en cuatro estados: Hidalgo, Puebla, San Luis Potosí y Veracruz y cuenta con una red de organizaciones. Una de esas organizaciones es la Red de Mujeres para la Promoción de Equidad de Género, enfocada en trabajar específicamente con mujeres indígenas de la región. Ubicación: Antonio Plaza, S/N, Colonia Los Reyes, San Bartolo Tutotepec, Hidalgo, México, C.P. 43440. Teléfono: 01 (774) 755 33 59. Correo electrónico: visionindigenasbt@hotmail.com, visión_indigena_00@hotmail.com 3.- RENAMUR A.C. La Red Nacional de Mujeres Rurales fue constituida en 2003. Agrupa diversas organizaciones regionales que trabajan con mujeres rurales en programas de microcrédito, ahorro, desarrollo productivo y humano. Su objetivo es construir una estrategia nacional de participación activa de las mujeres en el desarrollo rural del país y actualmente cuenta con nueve ejes estratégicos. La organización tiene presencia en 13 estados y está integrada a nivel nacional por un total de aproximadamente 15,000 mujeres beneficiarias. Ubicación: Av. Centenario de Himno Nacional, s/n, Melchor Ocampo, Estado de México. Teléfono: 01 (55) 58 78 63 24. Correo electrónico: renamu4@hotmail.com Por lo tanto, este trabajo se realizó en una organización de características locales, otra más con presencia regional en la Sierra Otomí – Tepehua y finalmente una organización grande con presencia en casi la mitad de las entidades federativas.

2.4 Desarrollo de las visitas de campo en las tres organizaciones sociales Las visitas en campo se realizaron entre los meses de julio y septiembre 2014. En cada organización se realizó una visita de dos semanas. El protocolo fue el mismo para cada visita. En cada organización se planteó la necesidad de realizar entrevistas con miembros del personal y con mujeres beneficiarias. También – en el caso de Centéotl y Renamur – se dio la oportunidad de acompañarlos directamente en sus actividades con mujeres. En el momento que se visitó a Visión Indígena no había actividades desarrollándose en campo. Por otra parte, en el caso de las entrevistas con miembros del personal, el objetivo es ver en cada organización una suerte de cadena conformada por diferentes puntos de vista. Así, se buscó siempre realizar primero entrevistas con miembros que tuvieran cargos más altos como los directores, coordinadores de programa, etc., con el fin de tener un entendimiento más amplio de la historia de la organización, las causas que le dieron origen, las actividades que realizan y su evolución en el tiempo. Posteriormente, se realizaron entrevistas y pláticas con personal de terreno como son los promotores en campo, o capacitadores. Las diferentes entrevistas eran siempre valiosas y permitían confrontar los diferentes puntos de vista de miembros de una misma organización. También, se buscó entrevistar a personas con una trayectoria larga dentro de la institución (generalmente dentro de los fundadores), ya que ellos conocen mejor el contexto en el que surgió la organización y tienen una visión crítica de la situación actual; asimismo identifican claramente los desafíos que enfrentan en el cumplimiento de su misión social y objetivos.

En el cuadro siguiente se presenta de forma breve el personal que fue entrevistado en cada 13 organización, de acuerdo al guión de entrevista previamente establecido : Cargo

Chuy Othón Ángel Nicandro Coy Zoila Francisco Samaria Bulmaro Marcela Yolanda Mary Fabiola María

Hugo Adriana Sagrario

Irma

Roberto Felipe Karina Lucía

Antigüedad en la Organización

Organización: CENTÉOTL, A.C. Coordinadora del programa Fundadora Bancomunidad Actualmente está fuera de la Fundador organización Director General Alrededor de 20 años Coordinador del programa PAMA Alrededor de 20 años Coordinadora de Bancomunidad en Alrededor de 20 años Zimatlán Responsable administrativa de Alrededor de 20 años Centéotl Coordinador administrativo de la 5 años Bancomunidad en Zimatlán Promotora de Bancomunidad 3 años Organización: VISIÓN INDÍGENA, A.C. Director General Fundador Directora de la organización Red de Desde sus inicios Mujeres Responsable Administrativa 2 años Responsable de proyectos y de 1 año investigación Asesora Jurídica Alrededor de 4 años Actualmente fuera de la organización 3 años pero se desempeñó como promotora y responsable de proyectos Promotor 3 años Organización: RENAMUR, A.C. Directora General 8 años Coordinadora de RENAMUR en el Alrededor de 7 años Estado de Puebla y tesorera de la organización Coordinadora de RENAMUR en el Desde sus inicios Estado de Coahuila y secretaria del Consejo de la organización Coordinador de RENAMUR en el 2 años Estado de Hidalgo Responsable técnico en Oaxaca Desde sus inicios Contadora y promotora RENAMUR en Alrededor de 8 años el Estado de Puebla Promotora RENAMUR en el Estado de Alrededor de 7 años Puebla

Por otra parte, se realizaron también entrevistas con diez mujeres beneficiarias de cada organización. El objetivo de estas entrevistas fue entender la percepción de las mujeres como se ha descrito. Por eso también se buscó entrevistar a mujeres con perfiles diferentes de acuerdo a las siguientes características: edad, localidad, estado civil, hijos a cargo, negocios en marcha. En el cuadro siguiente se da una breve presentación de cada mujer beneficiaria entrevistada de acuerdo a las características mencionadas:

Se omiten los apellidos para preservar la privacidad de las personas.

Nombre

Edad

Cleotilda

Laura

Lugar de Personas residencia a cargo Organización: CENTÉOTL, A.C. Casada con esposo Santiago migrante en 3 Apóstol Estados Unidos Estado Civil

Casada

Ocotlán Ocotlán (originaria de Miahuatlán de Porfirio Díaz) Zimatlán (originaria de la región del Istmo)

Actividad que realiza

Venta de tortillas

Ninguno

Producción pergamino

Elaboración de ropa típica

Ninguno

Venta de productos de limpieza

Montserrat

Casada

Amalia

Casada

Sara

Unión Libre

Zimatlán

Marbella Marina Zoila

30 55 66

Unión Libre Soltera Viuda

Oaxaca Oaxaca Oaxaca

2 Ninguno 1

Henriqueta

Casada

La Garzona

Casada

La Garzona (originaria de Pinotepa Nacional)

Costura

Venta de tortilla Venta de productos Ama de casa Tienda de abarrotes Ama de casa Tienda de abarrotes

Margarita

Venta de productos Herbalife Venta de ropa Venta de fruta Venta de fruta Tienda de abarrotes

Organización: VISIÓN INDÍGENA, A.C. Teresa

Unión Libre

San Bartolo

Marisela

Casada

San Bartolo

Regina

Viuda

Huehuetla

Ninguno

Lucila

Unión Libre

Huehuetla

Angela

Viuda

San Bartolo

Soledad

Casada

Huehuetla

Leovarda

Unión Libre

Yareny

Unión Libre

María

Unión Libre

San Bartolo

Clara

Soltera

San Bartolo

Ninguno

Juliana

San Bartolo (originaria de San Felipe Orizatlán) San Bartolo (originaria de Ixmitipan)

Organización: RENAMUR, A.C. Casada (esposo Zapotitlán exmigrante en Estados

Lavado de ropa

Ama de casa

Elaboración de manteles Reparación de calzado

Tienda de ónix

Unidos) Casada (esposo exmigrante en Estados Unidos) Casada (esposo exmigrante en Estados Unidos)

Zapotitlán

Limpieza de casas

Zapotitlán

Tiene un hotel

Soltera

Zapotitlán

Ninguno

Casada

Zapotitlán

Gabina

Soltera

Zapotitlán

María

Casada

Zapotitlán

Josefina

Casada (esposo exmigrante en Estados Unidos)

Zapotitlán

Hotel

Sonia

Unión Libre

Zapotitlán

Venta de productos de limpieza y tienda

Casada (esposo exmigrante en Estados Unidos)

Zapotitlán

Restaurante

Avelina

Juana

Marcela

Isabel

Guillermina

Tienda de abarrotes Venta de paletas Tiene un restaurante Elaboración de paletas

Inevitablemente, como en todo proceso de investigación, algunas dificultades surgieron durante las visitas a organizaciones, por ejemplo, en Visión Indígena no fue posible coincidir con trabajos de la organización en campo. Asimismo, como parte de la complejidad de un estudio social, lo principal es poder establecer una relación de confianza con la organización visitada, para que se dé la colaboración al momento de responder las preguntas del investigador. En el caso de Centéotl y Renamur, ya existe un conocimiento previo con la asociación que realiza este estudio, pero no fue así para el caso de Visión Indígena, no obstante ésta última organización se mostró enormemente dispuesta a colaborar con el proyecto. Con las mujeres entrevistadas la relación de confianza fue aún más complicada porque para las comunidades rurales existe, de inicio, una desconfianza absoluta por lo que se promueve desde el exterior y tratándose de investigaciones, no son percibidas como tales, sino como una prueba o evaluación de su participación en la organización, por lo que siempre existe el temor de perder el apoyo o la ayuda recibida. En algunos casos, las entrevistas fueron adaptadas a contextos que inciden de manera importante como la migración de los esposos a Estados Unidos de Norteamérica, como fue el caso de RENAMUR en Puebla.

3. Lucha contra la pobreza de la mujer oaxaqueña: el modelo del Centro de Desarrollo Comunitario Centéotl 3.1 El nacimiento de un proyecto social El Centro de Desarrollo Comunitario Centéotl inició sus actividades en 1990 en la localidad de 14 Zimatlán, en el Estado de Oaxaca . De acuerdo con los fundadores de la organización, el contexto de Oaxaca, de México y de Latinoamérica en general, se caracterizaba por la urgencia de proyectos de desarrollo alternativos e incluyentes. Es posible observar que varias organizaciones sociales empezaron a surgir en estos años debido a que el gobierno mexicano mantuvo durante décadas un monopolio sobre los servicios que usualmente provee el sector no-lucrativo, de tal suerte que el nacimiento de este tipo de iniciativas fue tardío en relación con otros países de América Latina. Además, la entrada de México en los años noventa a la globalización y las reformas estructurales neoliberales redujeron fuertemente el papel del Estado en muchos ámbitos de la vida económica, junto con esto, se dio una creciente tendencia y debate internacional sobre derechos humanos e indigenismo. Este sector de nuevas organizaciones no gubernamentales buscaba un crecimiento resiliente y sostenido de las comunidades indígenas, en donde se mantuviera el control sobre la tierra y se salvaguardaran los valores culturales. Estas propuestas de organización social además buscaron llenar varios huecos: el primero es el repliegue del gobierno en el financiamiento de la agricultura del Sur de México, el segundo fue el deterioro de los mercados internos frente a la apertura comercial beligerante (época en la que comenzaron a ensancharse las brechas de desigualdad social) y, en tercer término, frenar el incremento de la migración (Adler, 2012:235). Coyunturalmente, los fundadores de Centéotl mencionan que varios eventos marcaron también, en aquel entonces, su orientación social. En 1992, fue la conmemoración de los 500 años de la conquista de México. Esto colocó en el centro de la discusión, la vigencia de la problemática indígena en el país, ya que desde la conquista hasta nuestros días, las condiciones de exclusión social, marginación y discriminación hacia los pueblos indígenas son un lastre. Aunado a esto, se produjeron varios movimientos que convocaban a un desarrollo alternativo, tal como lo hizo la revolución sandinista en Nicaragua o la teología de la liberación en el movimiento zapatista en Chiapas en 1994. En contraste con un México que se insertaba en un moderno mundo global, el enorme rezago de las comunidades indígenas de Oaxaca influyó en la decisión de un grupo de jóvenes provenientes de la pastoral juvenil local para apoyar a las poblaciones marginadas y necesitadas de la zona, no necesariamente indígenas. Este grupo estaba compuesto por personas que tenían una carrera profesional y que se caracterizaban por su fuerte compromiso social y – según las palabras de uno de los fundadores - por las ganas de “poner al servicio de los demás lo que habían aprendido”. Estos jóvenes tuvieron claro que querían llevar a cabo acciones para luchar contra la pobreza en la región y, de igual manera, establecieron que se mantendrían fuera de toda influencia de política o religiosa. Como toda organización social, los fundadores tenían muy claro que debían cumplir una misión social; sin embargo, al inicio, la forma a través de la cual iban a intervenir en favor de las poblaciones más necesitadas; así como las zonas en las que enfocarían sus esfuerzos, no estaban definidas de 14

El Estado de Oaxaca se encuentra entre los estados más pobres del país y se caracteriza por la fuerte presencia de poblaciones indígenas en su territorio.

manera muy precisa. En este sentido, Chuy , una de las fundadoras, recuerda que “al principio queríamos trabajar en todo el Estado […] y queríamos trabajar en desarrollo….pero no sabíamos qué”. La primera acción que emprendieron se realizó a través de la creación de grupos de mujeres que realizaban compras en común. Estos grupos funcionaban a través de la recolección de dinero, en donde cada mujer cotizaba una parte y la finalidad era comprar alimentos básicos a precio de mayoreo y posteriormente distribuirlos entre ellas. Enseguida apareció la necesidad de atender a los niños que acompañan a sus madres durante las compras y repartición de los alimentos adquiridos. Así nació la idea de crear una biblioteca, donde estos niños se pudieran ocupar y además se les apoyara en la tarea escolar. Rápidamente, los esposos se acercaron al proyecto y para poder atenderlos, se crearon proyectos de siembras en común. De esta forma, las actividades dieron origen a diversas áreas de intervención del grupo Centéotl, no siempre de forma muy planificada, pero buscando responder a las necesidades de la gente conforme se iban presentando. Primeras acciones de Centéotl

Educación a niños y jóvenes

Proyectos agrícolas

Grupos autogestivos de mujeres: compras consolidadas

Este trabajo permitió empezar a vislumbrar un plan de acción y las tres intervenciones dieron pie a la creación de tres áreas dentro de la organización: agrícola, educación y proyectos autogestivos. El área de educación se dedicó al trabajo de la biblioteca y a la atención de los niños y jóvenes. Por su parte, el área agrícola dio asesoría a los grupos de campesinos en la producción agropecuaria y el área de proyectos autogestivos estaba ligada a las compras en común. Adicional a esto fueron apareciendo otras iniciativas como por ejemplo los homenajes a la cultura indígena, a celebrarse los días 12 de octubre en Zimatlán. En 1994, se integraron diversos miembros, como Nicandro, Coy y Ángel. El equipo ha ido cambiando y de los fundadores, actualmente, sólo quedan Chuy y Othón. Éste último colabora de manera externa. En un inicio, la zona de influencia se concentró exclusivamente en Zimatlán. “Era una estrategia más desde barrio, desde la comunidad”, explica Ángel, actual representante legal. En ese mismo año, Centéotl se constituyó como asociación civil y poco a poco se fueron definiendo nuevas estrategias, entre las cuales, dos llegaron a cobrar particular importancia:

En adelante, se insertan citas de las personas que fueron entrevistadas con su nombre de pila o su alias. Para que el lector tenga una idea precisa de quién dio su opinión es necesario referirse a la tabla del capítulo anterior, con la lista de personas entrevistadas en cada organización, el cargo que ocupan y su antigüedad en la misma.

Una de estas estrategias es la del amaranto. Ésta se empezó a gestar en el año de 1996 cuando Centéotl se vinculó a una red nacional de producción de amaranto. El objetivo para Centéotl era producir un alimento en el medio rural, que aportara suficientes proteínas a niños y niñas, jóvenes y mujeres. Después de algunos intentos fallidos con otros alimentos como la soya, el amaranto apareció como el alimento ideal, debido a su alto valor nutritivo y porque además era un cultivo propio de la región. Con esto en mente, se empezaron a hacer pruebas en parcelas demostrativas y productivas. Para el año de 1999 tenían más de 20 hectáreas de amaranto sembradas. El énfasis que hace la asociación en esta estrategia del amaranto es que sirva, antes que nada, para el auto-consumo de las familias y en caso de que haya excedentes, estos puedan ser comercializados a precios más justos, en beneficio de las familias productoras. Después de salirse de la red a la que pertenecían, entre otros motivos por la dificultad de adaptar el 16 paquete tecnológico ofrecido por ésta; la organización recibió apoyo de Oxfam para crear una empresa de transformación de amaranto, que permitiera darle valor agregado al producto inicial. Así se obtuvo una máquina que pudiera “reventar el amaranto para tener el cereal y luego la harina para hacer diferentes productos como es la tradicional alegría, diferentes galletas y botanas de amaranto”. Todo este proceso, junto con la donación internacional dieron lugar al nacimiento de la Sociedad Cooperativa Amaranto de Mesoamérica en el año 2002. Esta cooperativa se constituyó legalmente y funciona desde entonces como una empresa social ligada a Centéotl. El objetivo de esta sociedad fue darle valor agregado a la producción de amaranto, para que las familias con excedentes tuvieran un beneficio económico al comercializar su producto a un precio justo. Otra estrategia que llegó a cobrar una gran importancia dentro de la organización fue la del microcrédito. Desde 1994, se empezó a trabajar la oferta de crédito a través de grupos de apoyo comunitario – con hombres y mujeres-, quienes recibían crédito para apoyar a las microempresas de sus miembros. De igual forma, otros grupos recibían crédito en especie ya sea recibiendo motobombas, mangueras, fertilizantes, etc., que les servían como insumo o equipamiento para desarrollar actividades agrícolas. El plazo de los créditos era de un año, los intereses se pagaban mensualmente y la tasa de interés que se les cobraba era simbólica. Además, estos grupos recibían apoyo técnico de Centéotl para tener un mejor manejo de su crédito. Esto se llevaba a cabo por medio de talleres en donde se les enseñaba a llevar registros, o bien, directamente sobre técnicas de producción agrícola, entre otros. A pesar del diseño comunitario que tenían los grupos, estos presentaron diversos problemas: En primer lugar se complicó la recuperación de los créditos. Coy, una de las fundadoras, lo explica así: “[…..] en esos grupos no había realmente una disciplina de pago, fue mucho trabajo la recuperación”. En segundo término, el hecho de que el personal técnico tuviera que encargarse tanto de los talleres para la capacitación técnica, como de cobrar los créditos, no facilitó el trabajo de recuperación de la cartera colocada. Finalmente, hubo problemas para que los grupos crecieran y llegaran a apoyar a más personas. Según Nicandro, cada grupo: “iba creando un fondo revolvente para ellos mismos, aunque no lo necesitaban se sentían como dueños del dinero. Era muy difícil armar un grupo que pudiera aceptar a nuevos socios y mejorar el tejido social desde el asunto crediticio”. Por estos motivos, los grupos de apoyo comunitario no fueron una estrategia tan exitosa para la organización. No obstante, en el año 2001 Centéotl tuvo la oportunidad de dar un giro en su estrategia de microcrédito. Por medio de la recomendación de Oxfam International, el Banco 17 Grameen conoció la experiencia de los grupos de apoyo comunitario. Por medio de este vínculo, algunos miembros de la organización recibieron capacitación en Bangladesh y Filipinas. Posteriormente, el Banco Grameen se ofreció a financiar a la organización oaxaqueña, para que

Oxfam International es una red de 17 organizaciones que trabajan en más de 90 países luchando contra la pobreza y contra cualquier tipo de injusticia social. 17 El Banco Grameen es la institución que derivó de la iniciativa de Muhammad Yunus, premio Nobel de la Paz, quien desmitificó que los pobres no podían ser bancarizados por la falta de colateral, otorgando microcréditos a mujeres en extrema pobreza, bajo una metodología en donde el colateral o garantía real, es sustituido por el aval solidario de las mujeres organizadas en grupos solidarios. Actualmente es un banco que tiene filiales alrededor del mundo.

pudieran replicar su metodología de préstamo, misma que consiste en otorgar créditos a grupos de mujeres organizadas. Al principio existían bastantes dudas sobre cómo se adaptaría el modelo de Grameen – que está fuertemente basado en la disciplina y la puntualidad – al contexto mexicano y oaxaqueño. Después de un proceso en el que se definió un plan de trabajo, de la transferencia de la metodología, la capacitación a nivel local y de la “oaxaqueñización” del programa del Banco Grameen, nació el programa Bancomunidad en 2002. El programa también se basó en dar pequeños préstamos a mujeres miembros de un grupo 18 solidario . Al igual que el Banco Grameen, Bancomunidad buscaba promover la inclusión financiera entre las familias que, por sus condiciones de pobreza y falta de colateral para acceder al crédito, no tenían acceso a este tipo de servicios. El crecimiento del programa fue bastante sostenido desde sus inicios. En el año 2003 nació la sucursal de Oaxaca y en el año 2005, el programa llegaba a casi 1,500 mujeres de la zona de los Valles Centrales y de otras partes de Oaxaca, con un equipo de 5 promotores. El año 2006 se caracterizó por el conflicto magisterial en la ciudad de Oaxaca y esto complicó la recuperación de la cartera –entre otras razones porque durante el paro magisterial hubo una caída de la actividad económica-. En el año 2009, se acabó el apoyo del Banco Grameen y para darle continuidad a Bancomunidad, la organización recibió un primer préstamo de la Fundación Azteca. Para ese entonces ya se tenía una membresía de 2,000 mujeres. Hoy en día, esta cifra es de 3,000 mujeres. A diferencia de los grupos de apoyo comunitario, el programa de Bancomunidad tiene la ventaja de llegar a poblaciones situadas en situaciones de pobreza más profunda –en virtud de que los primeros préstamos son de montos muy pequeños- y al mismo tiempo logra mantener una disciplina de pago mucho más eficaz. Según los coordinadores del programa, la cartera vencida del programa es menor al 1%. Además de lo anterior, Bancomunidad permite ligar el tema crediticio a una búsqueda más amplia de empoderamiento de las mujeres beneficiarias a través de actividades cómo platicas. En agosto de 2014, Bancomunidad pasa a ser una sociedad financiera comunitaria (Sofinco) y cambia 19 su nombre a Fincomunidad . Por otro lado, cabe señalar que desde 1997, la organización realizó su primera planeación estratégica en la cual se plasmaron cuatro ejes transversales para toda actividad que realizaran: 1. 2. 3. 4.

Identidad cultural, Cuidado del medio ambiente, Participación ciudadana y, Enfoque de género.

De tal manera que Centéotl pasó de intervenciones improvisadas y ligadas a las demandas inmediatas de la gente, a tener estrategias mucho más planificadas a través del planeamiento de cuatro ejes transversales que deberían de ser tomados en cuenta en toda actividad emprendida por la organización. El cambio fue importante y como lo explica una de sus fundadoras, Chuy: “Yo creo que los 10 primeros años fue un trabajo muy generalizado, muy de puro corazón [….] Cuando cumplimos diez años, empezamos a trabajar que un proyecto de esto, que un proyecto de lo otro y empezamos a decir ‘no’, a ver, nosotros tenemos muy claro cuál es nuestra visión y qué queremos lograr y no estar bailando al son que nos toquen, sino nosotros decir : esto es lo que vamos a trabajar”.

Estos grupos son solidarios en el sentido que la garantía del crédito se traslada al aval del grupo. La formación de estos grupos sigue un proceso de auto – selección en donde las mujeres deciden con quién se unirán, ya que el default de una de ellas debe ser cubierto por el resto, de ahí que estos grupos tengan un importante elemento de confianza entre sus miembros. 19 Para mayor claridad y también porque durante la investigación, todavía no iniciaban operaciones como Sociedad Financiera Comunitaria (Sofinco), en este trabajo usaremos el nombre de Bancomunidad.

Asimismo, el territorio de intervención de la organización se fue ampliando y además del pueblo de Zimatlán, Centéotl cobró presencia tanto en la ciudad de Oaxaca, como en diversas comunidades de la zona de los Valles Centrales y de la Sierra Sur. 20

Además de las empresas sociales que integraron a Centéotl: Bancomunidad y la Cooperativa Amaranto de Mesoamérica, la organización creó otros dos programas de formación y capacitación. El primero de ellos se denominó PAMA que es el acrónimo de: Producción, Auto-Gestión y Medio Ambiente. El segundo se llamó: Raíces y Horizontes. El programa PAMA tiene como principal objetivo apoyar a las familias campesinas en su producción agrícola. Está actualmente compuesto por dos proyectos: uno es el Proyecto Estratégico de Seguridad Alimentaria (PESA), el cual es un programa promovido con el apoyo técnico de la FAO y financiado por la Secretaría de Agricultura, Ganadería, Desarrollo Rural, Pesca y Alimentación del gobierno de México (SAGARPA) y tiene como objetivo: “contribuir al desarrollo de capacidades de las personas y familias que se encuentran en comunidades de alta marginación, para incrementar la producción agropecuaria, innovar los sistemas de producción, desarrollar los mercados locales, promover el consumo de diversos alimentos; así como la generación de empleos para lograr la seguridad alimentaria y el incremento en el ingreso”. El segundo proyecto manejado actualmente por el programa PAMA se llama Agricultura para Necesidades Básicas (A4N). Éste busca dinamizar a las comunidades rurales marginadas a través del desarrollo de cuatro habilidades que son: agricultura sostenible, auto-ahorro, mercadeo y organización comunitaria. A estas habilidades, Centéotl buscó agregar un componente de participación ciudadana, de acuerdo con una de las líneas estratégicas de la organización, por medio de la creación de grupos locales que tienen intercambios con las autoridades municipales para promover sus necesidades. El otro programa de Centéotl, llamado Raíces y Horizontes, busca acompañar a los niños y jóvenes de la localidad de Zimatlán, impulsando “el protagonismo juvenil a través del fortalecimiento de liderazgos y emprendimiento social grupal de los jóvenes, [promoviendo] la capacitación para el empleo a través de una metodología adecuada de manera regional con el objetivo de la reinserción laboral en el empleo o generar el autoempleo. Asimismo, promueve la educación abierta a través de la vinculación con instancias de regularización académica y brinda apoyo para niños, niñas, jóvenes y adultos a través de espacios como una biblioteca, sala de cómputo con acceso a internet y una videoteca”. Así, la visión que tuvo Centéotl desde sus inicios y la misión de desempeñar un papel protagónico en la reducción de la pobreza de su región conformaron el esquema de trabajo que se ilustra en la siguiente figura:

Más que una empresa social con personalidad jurídica propia, Bancomunidad funcionó como un programa dentro de Centéotl. Con su paso a Fincomunidad, adoptan una figura no-bancaria específica y prevista en la Ley de Ahorro y Crédito Popular.

Bancomunidad

Microcrédito a grupos solidarios de mujeres

Amaranto de Mesoamérica

Cooperativa

Programas de Centéotl

PESA PAMA Agricultura para necesidades básicas

Raíces y Horizontes

Reinserción laboral de jóvenes y abatir rezago educativo

Esta breve descripción de la trayectoria seguida por Centéotl nos muestra que es una organización que ha experimentado un crecimiento y un aprendizaje importante desde sus inicios. Esto se refleja en la creación de nuevas formas de intervención, en pasar de un trabajo reactivo, a la planificación de sus actividades, así como a una expansión territorial en el Estado de Oaxaca (Ciudad de Oaxaca, Valles Centrales y Sierra Sur). La organización creció a través de la puesta en marcha de varios programas y amplió su personal para la operación de estos. Inevitablemente, para cualquier institución, un crecimiento de este tipo implica muchos retos institucionales porque al ir aumentando los programas, el territorio y el personal que colabora en la institución, se deben dar los contrapesos necesarios para no perder la cohesión y también sostener el fuerte compromiso social que caracterizó a los fundadores de la asociación. Por eso, buscaremos ahora identificar algunas soluciones institucionales que desarrolló e implementó la organización para poder ser y seguir siendo una asociación que ofrece un trabajo social pertinente y acorde a la misión de promover “procesos socioeconómicos y de participación justos, perdurables, en armonía con la naturaleza y condiciones de equidad de género, como modos de vida digna replicables”. En el caso de este trabajo, este análisis se centrará en el programa Bancomunidad, puesto que es el que está enfocado únicamente a mujeres y es el que busca llevar a la práctica el eje estratégico de enfoque de género.

3.2 El empoderamiento de la mujer a través de Bancomunidad

El programa Bancomunidad va destinado a ofrecer préstamos a grupos de mujeres organizadas y, como se ha mencionado, está inspirado en la metodología del Banco Grameen. Trabaja tanto en la 21 ciudad de Oaxaca, como en las localidades y comunidades de la zona de los Valles Centrales . A continuación se analizan las principales características de este programa a través de las variables ligadas a la construcción y objeto de esta investigación; es decir, el modelo de gobernabilidad, la capacitación del personal, el modelo financiero, el manejo de tensiones tales como la sostenibilidad financiera vs. la misión social, centralización vs. descentralización, entre otros. En una perspectiva crítica, este análisis integra los puntos de vista de los diferentes miembros de la organización y del programa en particular, esto es, de los coordinadores y promotores del mismo; así como de las mujeres beneficiarias de Bancomunidad. 3.2.1 Descripción del Programa Bancomunidad Bancomunidad trabaja a través de grupos solidarios de mujeres llamados colmenas. Las mujeres de una colmena pertenecen a la misma comunidad (si es área rural) o colonia (si es una zona urbana o semi-urbana). Los grupos se organizan con el apoyo de un promotor. Una vez conformado el grupo, pueden recibir préstamos del programa. Las colmenas están conformadas por un máximo de 40 mujeres. Cada colmena se divide en grupos de 5 mujeres, por lo tanto, en total no puede haber más de 8 grupos de mujeres por colmena. Cada colmena cuenta con diferentes cargos destinados a facilitar su manejo. Primero, cada uno de los grupos de mujeres que conforman la colmena, cuenta con una presidenta y una tesorera de grupo que son elegidas por las socias. La presidenta firma las solicitudes de crédito de las socias una vez aprobadas por el resto, firma como aval en representación del grupo, se encarga de verificar la inversión del crédito de las socias e informa a la colmena los casos de incumplimiento; asimismo se encarga de coordinar o solucionar cualquier problema que pueda aparecer en su grupo. Por su parte la tesorera firma solicitudes en ausencia de la presidenta y recolecta los pagos de las socias; se encarga de llevar los registros y entregar al Promotor para revisión y cotejo y finalmente entrega las tarjetas de terminación de crédito al Promotor. Como parte del órgano de gobierno de la colmena están: la presidenta y la secretaria. Ellas son elegidas por la mayoría de las miembros y duran en su encargo un año. La presidenta coordina las reuniones semanales, lleva la agenda de la reunión, representa a la colmena ante Bancomunidad, sustituye al promotor cuando no puede asistir, informa a la colmena de faltas y justificantes de socias, da lectura a las solicitudes de crédito y verificaciones de inversión de crédito. La Secretaria se encarga de dar lectura y levantar actas de reuniones, sustituye a la Presidenta cuando no puede asistir y debe enviar la libreta de actas si no puede ir. Todas estas funciones están asesoradas por el promotor de Bancomunidad. Entonces, el papel del promotor es coordinar a la colmena en su conjunto, también pasa lista de asistencia, verifica los saldos de crédito de las socias, verifica la inversión de los créditos junto con las encargadas de grupo, recibe las fichas de pagos realizados, complementa los temas discutidos en reuniones, apoyar en la solución de los problemas que puedan aparecer y se asegura del buen funcionamiento de las colmenas que apoya. Cada colmena se reúne de forma semanal y siguen un método muy preciso, el cual está compuesto por diez puntos que deben seguir en cada reunión: 1) Pase de lista: donde se registran las mujeres presentes en la reunión; 2) Lectura de los 10 principios de la colmena los cuales son: 2.1 Asumimos conscientemente la Disciplina, la Solidaridad, el Valor y el Trabajo como principios básicos de nuestro grupo. 2.2 Daremos a la tierra el trato que le han dado nuestros antepasados como la Madre que nos alimenta, no lastimaremos sus entrañas con químicos y basura y la reforestaremos en tiempo de lluvias.

Los valles centrales son: Valle de Etla, Valle Zimatlán – Ocotlán, Valle de Tlacolula y son unas planicies que se forman entre el nudo mixteco, la Sierra Juárez y la Sierra Madre del Sur.

3) 4)

5) 6) 7) 8) 9) 10)

2.3 Cultivaremos con métodos naturales hortalizas, principalmente amaranto. Comeremos una parte de nuestra cosecha y el resto la venderemos. 2.4 Cuidaremos el agua, no la desperdiciaremos y para beberla la hemos de hervir. 2.5 Brindaremos a nuestras hijas el mismo apoyo que a nuestros hijos para que estudien, trabajen y sean felices. Con ello daremos ejemplo de que hombres y mujeres tenemos los mismos derechos. 2.6 Tendremos el número de hijas y de hijos que podamos brindarle una vida digna. 2.7 Siempre estaremos listas para hacer “guelaguetza”, ayudándonos unas a otras y no dejaremos que alguna de nosotras se quede atrás. 2.8 Nuca venderemos nuestra conciencia. 2.9 Trabajaremos para que en nuestras casas, en nuestros grupos, en nuestras comunidades y en el país haya una paz con justicia y dignidad. 2.10 Rescataremos con orgullo y sin avergonzarnos, nuestras tradiciones locales que dan salud a nuestro cuerpo y a nuestro espíritu. Lectura del acta de la reunión anterior, actividad que realiza la secretaria de la colmena; Participación del grupo: esta actividad consiste en que semanalmente, un grupo expone un tema de su gusto para platicarlo con la colmena o el promotor usa este espacio para hablar de algún tema que concierne a la colmena; Pagos y garantías: se recogen los pagos y garantías de cada mujer; Informes de proyectos y verificaciones: en esta parte se avisa a toda la colmena de las verificaciones que se hicieron dentro de cada grupo sobre el uso de los préstamos; Solicitudes: se entregan las solicitudes de crédito al promotor; Entrega de nuevos créditos; Asuntos generales; Cierre de la reunión: la reunión cierra con las palabras de una de las integrantes de la colmena y con el lema: “Por una vida digna, de la mano caminamos”.

Bancomunidad insiste fuertemente en que esta metodología debe ser respetada por cada promotor de colmena y por todas las mujeres durante cada reunión. Aparte del tema crediticio, la reunión integra otros elementos, tales como la lectura de los 10 principios, pero sobre todo la exposición de un tema por un grupo de mujeres y su discusión entre todos los miembros de la colmena. Este tema de discusión puede ser propuesto por el promotor o por las mujeres mismas y va desde discusiones sobre la alimentación o la limpieza, a pláticas sobre temas de género o de 22 enfermedades . Un grupo de mujeres es el que se encarga de exponer. Toda la reunión tiene una duración aproximada de una hora. Por su parte, el acceso a préstamos se divide en 22 niveles y a cada nivel se añade un monto de préstamo de $1,000 pesos, entonces, las nuevas integrantes que empiezan por el nivel 1 acceden a un crédito de $1,000 pesos, conforme van subiendo hasta el nivel 22, acceden a un máximo de préstamo de $22,000 pesos. En caso de que una mujer no haya tenido ninguna incidencia en su historial como por ejemplo: el retraso en los pagos, llegar tarde o faltar a las reuniones; la mujer tiene como incentivo poder subir dos niveles entre un préstamo y otro y así pasar, por ejemplo, del nivel 1 al nivel 3. Como lo menciona una de las promotoras, este sistema por niveles: “funciona como un filtro” y permite evaluar después del primer crédito, la capacidad de pago de una mujer, sin poner en riesgo montos muy altos. Los préstamos tienen que ser usados para fines productivos. Cuando una mujer inscribe una solicitud de crédito, el grupo al que pertenece tiene que avalarla. Luego, la colmena tiene que aceptar y 23 respaldar a la mujer que pide el crédito. En caso de ser préstamos con montos grandes , la solicitud llega a las oficinas de Bancomunidad y es evaluada entre los coordinadores del programa y la promotora responsable de esa colmena. Para esta evaluación se basan en el historial de la solicitante que contiene información sobre su participación en la colmena o retrasos en los pagos en el pasado. 22

En el tiempo que se realizó esta investigación, los temas que se exponían básicamente consistieron en explicar el paso de Bancomunidad a Fincomunidad y todo lo que esto implica desde el punto de vista legal y de ellas como parte de una colmena. Básicamente como sociedad financiera comunitaria, podrán acceder además de crédito, a otros servicios como ahorro, microseguros, medios de pago, es decir, podrán mantener el ejercicio social y solidario que realizan pero además beneficiarse de otros servicios financieros. 23 Un monto grande para este caso es a partir de los $10,000 pesos.

Después de la entrega del crédito, otra persona del grupo tiene que ir a revisar si éste se usó para los fines efectivamente mencionados en la solicitud. Cuando una de las integrantes falta con su pago, el grupo y la colmena tienen que reembolsar el monto que se adeuda. Como lo explica una promotora: “lo complicado en las reuniones ocurre cuando llegan a faltar los pagos”. Los pagos son semanales y los préstamos tienen una duración total de 25 semanas, es decir, hasta seis meses. Al recibir su crédito, la acreditada tiene que pagar un monto por pago de servicios que asciende al 1% del monto total del crédito. Aparte del reembolso del préstamo y del pago de la tasa 24 de interés -que es del 1.4% mensual del nivel 1 al 5 y del 2.5% del nivel 6 al 22 sobre saldo inicial -, una parte del pago semanal está destinado a cubrir una garantía, la cual está tasada al 1.1% del total del préstamo, por semana. Esta garantía funciona como una especie de ahorro, porque les es devuelto al terminar de pagar el crédito. Cabe mencionar que los plazos de estos créditos hacen que estén principalmente dirigidos a actividades comerciales y no tanto – aunque trabajen en parte en 25 zonas rurales – a actividades como la agricultura . Finalmente, cuando existen mujeres que se quieren incorporar a un grupo, éstas deben ser aceptadas por toda la colmena, por lo tanto, las colmenas buscan integrar sólo mujeres que estén recomendadas por una de sus integrantes y que, en general, tengan algún negocio o ingreso seguro. Apoyarse en el conocimiento de las mujeres es una de las claves de la metodología de Bancomunidad, pues permite reducir fuertemente la asimetría de información que puede existir al otorgar un préstamo a una persona desconocida. Como lo explica la coordinadora actual del programa: “las mujeres son nuestros ojos”, dado que se considera que ellas sí disponen de información previa sobre las nuevas integrantes y su capacidad de pago. Además, cada nueva integrante es sometida a una prueba de capacidad de pago por parte del promotor de la colmena, la cual consiste en evaluar su situación socio-económica mediante la aplicación de un cuestionario y una visita a su casa, además la mujer pasa por un proceso de capacitación que es dado por el personal de Bancomunidad. 3.2.2 Ventajas y desventajas A nivel operativo, esta metodología de grupos de préstamo tiene dos ventajas importantes: 1) Por un lado, permite reducir los costos operativos, al facilitar la atención de varias mujeres por un mismo promotor y transferir los costos de información para el seguimiento del uso de los créditos a las mismas beneficiarias. 26

2) Por otro lado, reduce el riesgo moral y la asimetría de información inherentes a toda entrega de crédito, al basarse en la auto-selección y el conocimiento de las mujeres sobre la capacidad de pago y al usar mecanismos de presión del grupo para “incentivar” el reembolso. De tal manera que los responsables del programa se reivindican ahora al tener una cartera vencida muy baja -menor del 1%- gracias a esta metodología. Aunque también vale la pena destacar algunas cuestiones, que dentro de la metodología, no generan los mismos incentivos para todas las mujeres o no son percibidas siempre positivamente por todas las miembros de una colmena: 1) No hay cifras exactas de las mujeres morosas, las cuales transfieren la responsabilidad del pago de su saldo a las demás mujeres. Esto puede generar inevitablemente un costo alto para las mujeres cumplidas y desanimar a algunas para seguir en el programa, en particular cuando acaban de entrar y sólo tienen acceso a montos de préstamo bajos.

Sobre saldos iniciales quiere decir que la mujer pagará el mismo monto de intereses cada semana independientemente de los abonos que se van haciendo a capital. 25 En las zonas urbanas, las mujeres se dedican casi exclusivamente a actividades comerciales. En comunidades rurales, el porcentaje de mujeres dedicadas a la agricultura es más alto y por lo tanto se podrían beneficiar de préstamos más adaptados a este tipo de actividades. 26 El riesgo moral es un concepto utilizado en economía que señala un comportamiento oportunista posterior a la realización de un contrato o transacción. En este caso, el riesgo moral ocurre por una falla en la información entre las partes que realizan la transacción, de manera que una de ellas corre un mayor riesgo del que cree asumir.

2) Por otro lado, el hecho de encargar a las mujeres la aprobación y la verificación de los créditos, puede reducir el costo de una evaluación profunda para el programa pero por otra parte, puede incrementar el riesgo de los préstamos. Una mujer miembro de una colmena de Zimatlán lo explica así: “Ya se ha visto que unas toman un crédito de $5,000 y lo ocupan para otra cosa, para una fiesta y no lo invierten y andan en apuros, pidiéndole prestado a las vecinas. Ser sinceras es lo más sano que podemos tener en la colmena. Porque yo entendí que el problema es que se cubrían unas a otras. No se verificaban. Entonces yo, ya no coopero. Porque si no van a verificar lo que es, no tiene caso que me endrogue.” Otra mujer de Ocotlán opina en la misma dirección afirmando: “Algunas se protegen. No hacen realmente la inspección. […] Nunca dicen que no. Como ya son amigas….”. Así, aparte de ser miembros de un mismo grupo y una misma colmena, las mujeres pueden tener entre ellas una relación fuera de este grupo, por lo que la decisión de avalar a una mujer puede no ser del todo imparcial e influir en sus responsabilidades dentro del programa, distorsionando el proceso de aprobación y verificación de los préstamos. 3) También, el hecho de encargar a las mujeres la aceptación de nuevas mujeres al grupo puede llegar a una bifurcación entre la población objetivo y la población atendida por parte del programa. Para evitar problemas con los pagos, las mujeres tienden a integrar mujeres “seguras”, es decir que tengan un negocio propio o ingresos sostenidos. Una mujer explica: “A veces no nos conocemos, pero sabes que se dedica a algo esta persona y que tiene un negocio que no lo abrió ayer […] Antes han cometido el error de poner a gente que no tiene negocio y entonces son las que terminal mal”. Así, en la práctica podrían aparecer algunas barreras para el ingreso a colmenas de ciertas mujeres menos “productivas” o que estén en una condición de pobreza más aguda. Por otra parte, una miembro de colmena de Ocotlán menciona también la dificultad de llegar a mujeres con problemas dentro de sus hogares: “Ya para estar en un grupo con crédito, no eres la mujer dejada, ya diste un paso. Puedes encontrar una mujer que de plano la pisoteen y ella es la que no sale de su casa”. 4) Finalmente, el sistema de “graduación” de las mujeres del programa puede ser benéfico para evaluar la capacidad de pago de las mujeres, sin poner en riesgo montos grandes. Sin embargo, este mismo sistema puede llegar a ser truncado cuando las mujeres piden dinero prestado en algún otro lado para pagar su préstamo en Bancomunidad, lo cual – en este caso – no demuestra su capacidad real de pago, sino simplemente que el cobro de una deuda se hace mediante la contracción de otra deuda. La economista francesa MorvantRoux ha descrito situaciones similares como “sucesión de deudas” (Morvant-Roux, 2009).

3.3 Percepción del empoderamiento de las mujeres en Bancomunidad La descripción de esta metodología nos da varios elementos que caracterizan el entendimiento por parte de los miembros de Bancomunidad acerca del empoderamiento de las mujeres con escasos recursos, ya sea en zonas rurales o en la ciudad. Buscaremos identificar algunos puntos clave de la percepción que tiene el programa Bancomunidad en el empoderamiento de las beneficiarias. 3.3.1 El apoyo financiero La parte material del trabajo realizado por Bancomunidad es lo que se refiere a la entrega de préstamos a mujeres. En opinión de algunos miembros del programa y de Centéotl, el hecho de poder llevar su propio efectivo a la casa empodera, en parte, a las mujeres: “Yo creo que es importante que la mujer lleve efectivo a la familia. Eso la pone en otra situación.” (Chuy), “El simple hecho de recibir un crédito empodera las mujeres” (Coy), “En los hogares la mujer está muy desvalorizada, pero cuando se vuelve la que va por el crédito, que echa a andar una actividad productiva y que le puede demostrar al hombre que con una actividad productiva puede generar muchos más recursos que trabajando la tierra, trabajando en el campo, la mujer se va posicionando y el mismo hombre la va viendo como ‘sí puedes’ “ (Nicandro). Sobre este tema, resalta el hecho que Bancomunidad inició sus actividades en un contexto en el que existían pocas formas de acceso a préstamos formales para mujeres de bajos ingresos. Así, la mayoría de las mujeres entrevistadas reconocen la confianza que les dio el programa al permitirles

acceder a un crédito sin mayores requisitos: “Las colmenas dieron mucha confianza. No pidieron muchas cosas”, afirma una mujer de la comunidad de Santiago Apóstol. Por otra parte, si bien, actualmente han llegado muchas microfinancieras a la zona, las mujeres de Bancomunidad todavía valoran la baja tasa de interés manejada por el programa, así como el trato que se les da en la colmena. Una mujer lo menciona así: “Ahora hay muchas [financieras]. Pero te están cobrando mucho. Y no les importa la vida de uno, sino lo que ellos van a ganar.” Otra beneficiaria de la ciudad de Oaxaca, al describir su experiencia con otra financiera explica: “A mí me dijeron un día algo muy duro. Se había enfermado mi hija y cuando hay enfermedad, no hay dinero. Y una mujer de una financiera me dijo: ‘Eso a mí no me importa, aquí se muera quién se muera, yo quiero mi pago’. A mí del coraje me mandaron al hospital. […] Todo eso ha generado que la gente deteste a las financieras. Lucran con la pobreza.” De tal manera que las mujeres beneficiarias parecen distinguir entre la metodología de trabajo de Bancomunidad de las demás financieras que tienen una visión puramente comercial, lo cual constituye indudablemente un aspecto positivo. Sin embargo, las mujeres valorarían una oferta más diversa de préstamos por parte de Bancomunidad; muchas insisten en la dificultad de conseguir algún financiamiento cuando se presentan emergencias como enfermedades o épocas en las que se necesita mayor liquidez como cuando se acerca el regreso a clases, o bien, la necesidad de recibir apoyos para construcción de vivienda. Consciente de esta demanda, el programa se plantea diversificar su oferta de préstamos 28 con su cambio a sociedad financiera comunitaria . Así, el crédito de Bancomunidad forma parte de otras estrategias financieras desarrolladas por las mujeres entrevistadas. Aparte del crédito del programa Bancomunidad, algunas mujeres también están obteniendo crédito en otras instituciones financieras, cuentan con apoyo de sus maridos, de un hijo u otro familiar, de algún migrante o de algún programa de gobierno. También, en un caso, una mujer y sus dos hijas confiaron que llegan a pedir préstamos en una colmena diferente cada una para invertirlo en el mismo negocio y así poder pasar los límites de montos de préstamo fijados por la colmena. De las entrevistas realizadas, las mujeres mencionaron usar el crédito para el desarrollo de actividades generadoras de ingreso, como por ejemplo venta de tortillas, venta de ropa, de productos de limpieza o actividades similares y asimismo, explican que algunas veces destinan una parte del crédito para otros fines, como el mejoramiento de su vivienda, en general esto ocurre cuando tienen acceso a montos más altos. En cuanto a la regulación social de las actividades de la mujer, muchas de ellas destacaron el rol de sus maridos en el uso de los créditos. En estos casos, algunas mujeres piden consejo a sus parejas al solicitar un crédito. Para otras, una parte del crédito sirve para financiar las actividades de su marido o algún negocio que manejan en conjunto: “El crédito que voy a sacar, el 50% es para que lo invierta él”; “Invertimos juntos el dinero de la colmena, los dos trabajamos las dos cosas [negocio de mototaxi y de venta de ropa]”. Las mujeres que afirman que una parte de su crédito sirve para financiar la actividad de sus parejas, o algún negocio que los dos manejan, no lo ven como algo negativo; al contrario, suelen resaltar el apoyo que les pueden dar sus parejas: “Eso es algo que no he visto, que no le dan importancia. Pero siento que si uno incluye al marido, entonces para tus créditos vas a tener el apoyo de la persona y vas a salir adelante.”; otra mujer declara: “Mi marido me dice: si quieres ve, ahí verás tú qué vas a hacer, o al contrario, si no tienes para pagar, dime porque te apoyo”. La participación de los esposos en las decisiones que lleva a cabo la mujer que participa en las colmenas, llega hasta tal punto que – contrariamente a algunas ideas estereotipadas difundidas por los defensores de la entrega de créditos a mujeres y según los cuales, son las mujeres las que invierten más que los hombres en bienes durables y en la educación de los hijos – algunas mujeres mencionaron que son sus esposos los que solventan este tipo de gastos: “Yo pago la comida y mi 28

Como sociedad financiera comunitaria, Fincomunidad estará en la capacidad de captar ahorro de sus socios y proveer una gama de servicios financieros más diversificada entre lo que destacan distintos tipos de crédito, microseguros, medios de pago, pago de remesas, educación financiera, entre otros.

marido se encarga de los gastos de la escuela.”; “En cuanto a gastos, el que se encarga de esto es mi esposo. Él me da mi gasto semanal. Y él es el que ve lo que necesitamos [….] en cuanto a gastos para la escuela, él se hace a cargo.” A través de esto, no se dice que todas las mujeres de Bancomunidad viven en una situación de igualdad y consenso con sus cónyuges, ni que las que afirman compartir sus préstamos o sus créditos con sus parejas no sufren de otro tipo de discriminaciones. La pequeña muestra de mujeres entrevistadas no permite hacer este tipo de conclusión; sin embargo, invita a matizar por una parte la visión –estereotipada – de mujeres rurales sometidas y sin apoyo del marido o bien, aquélla de esposos irresponsables que no se interesan por el bienestar de su familia. En este caso se ha visto, en algunos casos, que el empoderamiento de una mujer cuando incluye a su esposo o personas que considera importantes para la decisión, le genera confianza y esto mejora su capacidad para tomar decisiones. Además, en paralelo a un estudio de Isabelle Guérin (2011) en la India, es importante captar la importancia que tiene para la mujer oaxaqueña, su relación con el marido, que más allá de una simple situación de conflicto, se caracteriza también por cierta colaboración. Una lo menciona así: “Cuando fui al curso de empoderamiento, hubo partes que no me agradaron. Quizá sea por mi educación y mi cultura…o mi religión. En la parte donde decían que la mujer tiene que llevar el poder. En esta parte siento que tiene que ser un mutuo acuerdo, entre el marido y la mujer. Porque si no, el hombre ¿qué pasa con él?. La base es el matrimonio. Como que el matrimonio no les importó, eres tú la que vale, eres tú la que decide, tú, tú, tú.”. Otra mujer, en el mismo sentido, explicó: “Tanto vale el hombre, como vale la mujer. A mí, mi esposo sí me ayuda. Nos apoyamos mucho entre mi esposo y yo. A mi esposo no le da vergüenza que lo encuentren lavando.” Es entonces importante resaltar que en algunos casos el empoderamiento de la mujer no se tiene que hacer a costa del esposo, sino que pasa más bien por una cierta colaboración con la pareja. 3.3.2 La asistencia a reunión Si la parte financiera es importante en el programa, los coordinadores de Bancomunidad están lejos de deificar al crédito. Para los coordinadores del programa y para Centéotl en general, para lograr efectividad en el empoderamiento de la mujer, el préstamo tiene que ir obligatoriamente acompañado de otros elementos. Así, según Othón, uno de los fundadores: “el componente más importante de Bancomunidad es el educativo y el microcrédito funciona como herramienta que le permite poner en práctica este tipo de empoderamiento”. En la misma línea, Chuy y Coy afirman: “No puedes decir que gracias a las financieras se logra el empoderamiento de las mujeres. Yo digo que es falso. Es gracias a la capacitación, al acompañamiento, a que te intereses por el desarrollo de la persona.” (Chuy), “Otra de las cosas que empodera las mujeres es la capacitación que día a día a través de ellas y a través del promotor van escuchando. Creo que el punto de participación de grupo nos ha dado la facilidad de empoderar a las mujeres, que se apropien de su género, que tengan la capacidad y auto-estima.” (Coy). Así, del lado de Bancomunidad, se insiste mucho en la disciplina que se logra inculcar a las mujeres a través del programa, asimismo la capacitación y la confianza que la mujer adquiere durante las discusiones que se dan en las reuniones de colmena. Este aspecto -que diferencia a Bancomunidad de otras financieras o cajas tradicionales- es de suma importancia según los responsables del programa. De las mujeres entrevistadas, algunas valoran el hecho de reunirse entre mujeres y poder platicar de ciertos temas. Una mujer miembro de una colmena de Ocotlán afirmó: “Aunque sea una hora, nos desestresamos. O platicamos. Nosotros nunca hemos puesto problemas por estar una hora ahí.” Otra mujer de la comunidad de Santiago Apóstol explicó: “Es bonito poder reunirse con otra gente, con otras personas, por un momento se te olvida lo que tienes que hacer o a veces uno tiene mucho estrés y quiere olvidar.” Una beneficiaria de Zimatlán valora particularmente los temas que se discuten durante cada reunión: “A mí me gusta mucho cuando dan los temas porque escucho cosas diferentes. Nos dan la reflexión. Pero lo que más me gustaría es que lo aplicáramos nosotros no? Porque no es lo mismo hablarlo que practicarlo. Eso me gustaría que lo aplicáramos”.

A pesar de que muchas mujeres disfrutan el tiempo que pasan en la colmena, existen otras que ven la obligación de asistir a reuniones como un tiempo perdido. En una colmena de la localidad de Santiago Apóstol, una mujer llegó a quejarse del tiempo que le tomaba asistir cada semana a la reunión. También la obligación de asistir a una hora de reunión fija puede cerrar la puerta a algunas mujeres que tienen actividades con horario establecido. Como lo menciona una miembro de colmena: “Mi hija quisiera entrar, pero no puede porque trabaja a esas horas.” Entonces, los costos de transacción para recibir un crédito tales como el proceso de capacitación al ingresar a una colmena, la asistencia obligatoria a las reuniones, etc., pueden ser una barrera de entrada para mujeres que tienen un empleo fijo. Asimismo existen otros desincentivos que no se adaptan a todo tipo de necesidades de las mujeres, en particular cuando el monto del primer crédito ($1,000) puede ser relativamente pequeño para la capacidad de pago inicial de la mujer vis – à – vis su necesidad. Por ende, la forma de entender y percibir el empoderamiento de las mujeres puede variar entre los responsables del programa y las mujeres beneficiarias. Finalmente, dado que la política de Bancomunidad es ligar el préstamo con otras acciones, algunas mujeres piden algunos elementos adicionales. En este caso, una mujer, al analizar que su colmena está formada por muchas artesanas, llegó a sugerir: “Hay que proyectar lo que se está produciendo. Sí me gustaría que entre todas las que podemos, hacer algo, que se organizara un evento y nos abrieran mercado porque no hay para dónde por acá”. Como se verá más adelante, el reto de poder ofrecer servicios adicionales – como lo demandan algunas mujeres - está ligado en buan parte, a la capacidad de Bancomunidad para articularse con los demás programas que operan en Centéotl. 3.3.3 Pertenecer a una colmena Finalmente, la tercera ventaja que ve el programa Bancomunidad en el empoderamiento de las mujeres es el sentimiento de pertenencia a un grupo o colmena. Una de las coordinadoras afirma: “lo que empodera a las mujeres es también el sentido de pertenecer a un grupo de mujeres, a una colmena, el sentido de tener el apoyo de sus compañeras. […] Hay un sentido de pertenecer a un grupo que las respalda, hay un sentido social, hacen solidaridad, hacen ayuda y yo creo que eso es el impacto.” Por lo tanto, los responsables del programa valoran que al ingresar a la colmena, la mujer se sienta parte de un grupo donde prevalece la solidaridad y la ayuda mutua. Sin embargo, esta visión consensual de mujeres apoyándose unas a otras no es tal vez siempre la que más se adecúa a lo que ocurre en algunas colmenas. Como lo menciona una de las promotoras: “Las mujeres se echan tierra entre ellas”. U otra indica: “En todas las colmenas hay líderes. A veces para bien, pero también para mal, en lugar de apoyar, desmotivan a las demás”. Por su parte, las mujeres mencionan que existe, efectivamente, un lado positivo al ser miembros de un grupo donde puede haber solidaridad. Una beneficiaria de Ocotlán explica que en ocasiones le ha dado trabajo a otras mujeres de su colmena o “cuando una no puede pagar, hay que ser solidarias. Primero pone su grupo y si no pueden ponen el resto”. Otra mujer de la ciudad de Oaxaca se refería a “mi colmena” con un fuerte sentimiento de pertenencia. En otros casos, la colaboración deseada entre las mujeres no se logra necesariamente. Anteriormente, se ha explicado que algunas mujeres llegaban a “cubrirse” entre ellas al momento de aprobar o verificar un crédito. Así, inevitablemente, una colmena no está conformada por un grupo homogéneo de personas, sino por relaciones de amistad, familiares o también de indiferencia y rivalidad. Una beneficiaria declaró que han habido conflictos que pueden llevar a las mujeres a salirse de la colmena por razones ajenas a los créditos: “Había una persona que quería ingresar. Tiene su negocio de manualidades. Sólo que ella tuvo un problema con una compañera. La otra señora se pasó de ‘habladuría’ […] Entonces toda la colmena se puso del lado de la otra persona y la sacaron. Y eso perjudica”. Asimismo, otra mujer ponía en duda la supuesta solidaridad que debe existir en la colmena: “Hay un grupito por ahí que nunca coopera, pero hablan y hablan, pero nunca cooperan, ni para bien ni para mal. Yo he tratado de hablar de eso. Porque a esas mujeres te las encuentras en la

calle y ni te hablan.”. También, otra se refería a las mujeres que no pueden pagar como “manzanas podridas”. De tal suerte que las colmenas no son siempre un lugar de colaboración entre mujeres buscando apoyarse unas a las otras. En su investigación, Agier et al. (2010) ponían en duda la visión existente de mujeres ayudándose entre ellas para empoderarse, sino que al contrario, este empoderamiento pasaba a veces por una forma de dominio de unas mujeres sobre otras. Si nuestras observaciones y discusiones con beneficiarias del programa no apuntan a formas de dominio entre mujeres, sí resalta que existen conflictos en las colmenas que pueden llegar a la exclusión de potenciales beneficiarias, por motivos que no tienen relación directa con el microcrédito. 3.3.4 Papel de los promotores de Bancomunidad Los responsables de Bancomunidad insisten fuertemente en el papel de los promotores para el buen funcionamiento del programa. Este rol puede entenderse según dos vertientes. Por una parte, el promotor es clave para mantener la disciplina dentro de cada colmena. En este sentido, tiene que prestar particular atención a que se respeten los diez puntos de la agenda, que no falten los pagos o que las mujeres se comprometan a pagar entre ellas en caso de que falte el pago de una de las integrantes. Por otro lado, el promotor tiene que cumplir un trabajo “social” desarrollando empatía hacia las mujeres en las situaciones que enfrentan en su vida diaria. En este sentido, una de las coordinadoras del programa menciona que los promotores tienen que promover “un buen ambiente entre las mujeres, promover igualdad, auto-estima en ellas”. Así, según los responsables de Bancomunidad, es indispensable que los promotores no sean cobradores, sino promotores de desarrollo. Según Coy, ahí reside “el plus de Bancomunidad que las financieras no tienen, que es la capacitación, el sentido de pertenencia y el trato amable que tenemos que desempeñar los promotores.” El programa dedica una parte importante de su trabajo a la capacitación permanente y al seguimiento de sus promotores. Primero, al contratar un nuevo promotor se busca que sean personas con las cualidades requeridas para desempeñar el cargo. Como le explica Paco, uno de los coordinadores administrativos del programa: “Se necesitan capacidades especiales. […] Tienen que tener la capacidad de entablar conversación y tener empatía con la gente”. Para atender esta necesidad, el programa ha contratado ex - integrantes de colmenas con el fin de facilitar esta identificación con las mujeres beneficiarias. Además, la gran mayoría de los promotores son mujeres, pues según Coy, “se van identificando con más confianza con las mujeres”. Aunado a esto, los promotores que se integran a Bancomunidad pasan por un proceso de capacitación de dos semanas, en donde se les dan pláticas, discusiones con otros promotores, acompañamiento a terreno, etc. En estas reuniones se les reitera la importancia de su papel para asegurar que no se pierda el valor agregado del programa. Además, se hace una capacitación y un seguimiento constante a los promotores. Así, semanalmente se realizan reuniones a nivel de sucursal -Oaxaca y Zimatlán-. En dichas reuniones se evalúa el trabajo realizado en campo y se les recuerda la mística del trabajo de Bancomunidad. Aunado a esto, dos sábados al mes se hacen reuniones con todo el personal de Bancomunidad. Una reunión sirve para discutir los eventuales problemas enfrentados en campo, los desafíos y qué respuestas se darán, mediante un ejercicio de discusión conjunta. La otra sirve como reunión de capacitación sobre algún tema. Como lo explica Coy, el objetivo es buscar que “el promotor no se pierda, que siempre trate bien a la mujer, que recuerde que la idea no es cobrar y entrar en conflicto con la gente”. Para el programa, no ha sido fácil poder tener un personal altamente comprometido con la misión social de la institución y el cambio de personal ha sido importante en los años anteriores -entre otros, por problemas de corrupción de algunos promotores-. Para Chuy: “nos ha costado que la gente entienda que no es cobrador y nosotros queremos que la gente entienda que ellos son promotores, que se interesen por las personas a las que están acompañando y que no solamente les cobren”. Según los coordinadores, esta alta rotación de personal limita la identificación de los promotores con las colmenas de las cuales son responsables, pues no les ha tocado a ellos mismos crearlas.

Aunque por otra parte, una de las promotoras tiende a matizar este punto afirmando que: “al final todos trabajamos bajo un mismo esquema”. También agrega que las colmenas de más años son más autónomas y fáciles de manejar, dado que “ya traen muy marcada la metodología”. Este importante trabajo para tener promotores identificados con la misión social del programa recientemente ha comenzado a dar frutos, ya que – más allá de un simple discurso de fachada – los promotores que fueron entrevistados, parecen estar plenamente identificados con su rol y la empatía que deben tener. Así, una de las promotoras menciona la experiencia que llevan las integrantes de las colmenas que tiene que atender: “No se puede comparar lo que yo he vivido, con lo que ellas han vivido, entonces es un aprendizaje, a veces cuando las mujeres te cuentan su vida, uno dice ‘híjole, no he vivido nada en comparación con lo que ellas han pasado’, hay muchas situaciones difíciles que ellas han pasado”. Si los promotores tienen de forma general bien identificado su papel, no desaparecen en la práctica las dificultades para lograr un equilibrio entre disciplina y trabajo social. Una promotora lo explica: “Es bastante difícil combinar la parte de ir a recuperar los pagos, el capital y hacer también esa labor social, de involucrarlas como personas, que se sientan importantes para el programa. Es bastante complicado. […] Tenemos que desarrollar esa habilidad para que no nos vean solamente ‘Ah sólo nos viene a cobrar’, pero tampoco crean que no nos interesa la parte de recuperar el dinero. O sea, que no sólo te vean como un cobrador pero que sí te cumplan y que también vean que te interesas por ellas”. La descripción anterior ilustra el complicado manejo que tiene cada promotor en cuanto a los conflictos que pueden aparecer entre mantener la disciplina del grupo, el entendimiento de la situación de cada mujer y la empatía que debe desarrollar frente a la problemática de cada una de las integrantes de la colmena. Paralelamente a esto, la realización constante de reuniones, de capacitaciones y de seguimiento tiene altos costos de operación para el programa, además de demandar una gran disponibilidad de tiempo por parte de los promotores. En cuanto al nivel de profesionalización de los promotores es de baja calificación, es decir, cuentan con estudios de educación media superior como máximo. Adicionalmente, cada promotor enfrenta una carga bastante fuerte ya que atiende aproximadamente entre 300 y 400 mujeres por semana. Esto puede llegar a dificultar ciertas tareas, como el control del uso de los créditos de las mujeres -en particular cuando son montos altos. Para algunos de los promotores que fueron acompañados a su trabajo en terreno, la percepción es que los horarios eran 29 muy ajustados , lo cual les impedía atender a cada colmena con la misma disponibilidad de tiempo. Además, se les asigna la meta de capacitar diez mujeres nuevas cada mes y se les da un incentivo por cada nueva integrante. Con el cambio a Sofinco, estos incentivos se manejarán por cartera colocada y no por nuevas integrantes. Sin embargo, como lo mencionaba una promotora, el incentivar la colocación de más cartera puede tener la desventaja de dejar de lado la salud financiera de las beneficiarias del programa. Actualmente, dado que los montos entregados son relativamente pequeños y que se trabajan bajo una metodología grupal, el trabajo de análisis técnico y de control de riesgo para la entrega de crédito es relativamente mínimo. Considerando que con el cambio a Sofinco, Bancomunidad se plantea otorgar montos más grandes, la capacitación a nivel técnico de su personal de campo constituirá un reto diferente para el programa. 3.4 Bancomunidad como parte de una organización más grande En la parte descriptiva, hemos observado cómo Centéotl ha ido creciendo y creando varios programas, entre los que se encuentra Bancomunidad. Al crecer, dos de los desafíos principales que enfrenta la organización son: 1) Poder mantener el sentido de pertenencia a la organización, y 2) Mantener la cohesión entre los distintos programas que conforman Centéotl.

Percepción de los investigadores.

Por eso, en seguida, se trata de analizar la relación que tiene Bancomunidad con la organización que le dio nacimiento y su impacto en el empoderamiento de la mujer. 3.4.1 Gobernabilidad de Centéotl y lugar que ocupa Bancomunidad En principio, la gobernanza de Centéotl se caracteriza por tener un proceso de decisión bastante centralizado en cuanto a decisiones trascendentales se refiere, pero al mismo tiempo, se le otorga relativa autonomía a los programas que componen la organización –esta autonomía varía según el programa-. La estructura organizativa de Centeotl está compuesta primero por la Asamblea de Asociados, la cual es la máxima autoridad institucional. La Asamblea se reúne de forma anual, en el mes de enero. Esta asamblea de asociados tiene varias funciones como la de elegir el Consejo Directivo y aprobar y/o ratificar el nombramiento del Director General. También se da a conocer el Plan Operativo Anual, que deriva de la Planeación Estratégica trianual. Y finalmente se busca recalcar la Misión y Visión de Centéotl. Luego sigue el Consejo Directivo que es el órgano que tiene la representación legal de la asociación. Éste está integrado por el Director General de Centéotl con un mandato de tres años y varias responsabilidades. En particular, es el encargado de la planeación y evaluación, en coordinación con la Instancia de Coordinación Institucional, asimismo se encarga de elaborar los planes operativos anuales de los distintos programas de trabajo, todos ellos de acuerdo al Plan Estratégico. Tiene la responsabilidad particular de dar seguimiento y supervisar todos los planes de trabajo y proyectos. Además, debe localizar fuentes de apoyo, encargarse de las relaciones exteriores y participar en la administración de los recursos institucionales. La Instancia de Coordinación Institucional es responsable de coordinar a nivel operativo los programas, así como apoyar y supervisar el desarrollo de políticas institucionales. Está integrada por los coordinadores de cada programa, por el director general y la administración general. Es también la instancia encargada de definir la planificación estratégica cada tres años. Asimismo, está la Administración General, cuyo objetivo es administrar eficientemente los recursos financieros, materiales y humanos de la organización. Finalmente, están los cuatro programas y empresas sociales. Esos son: Amaranto de Mesoamérica, Bancomunidad, PAMA y Raíces y Horizontes. Cada programa y empresa social está integrada por su coordinación. Cada coordinación se encarga de supervisar el desarrollo de los programas y asegurarse que estos sigan las líneas estratégicas planeadas. También supervisan la administración de recursos y planean tanto la intervención territorial, como la interrelación con los demás programas de Centéotl. En el caso de Amaranto de Mesoamérica, ésta tiene –debido a que es una Cooperativa - una mayor autonomía en la toma de decisiones respecto a Centéotl, ya que maneja su contabilidad aparte y tiene su propia planeación estratégica. Con el cambio de Bancomunidad a Fincomunidad - Sociedad Financiera Comunitaria (Sofinco), tendrá también más autonomía respecto a la organización fundadora Centéotl y gozará de independencia para su gestión.

Organigrama de Centéotl A.C.

Asamblea de Asociados

Consejo Direc vo

Dirección General Administración General Empresas sociales

Bancomunidad Equipo de Programa

Formación y Capacitación

Amaranto de Mesoamérica Equipo de Programa

Pama

Raíces y Horizontes

Equipo de Programa

Ejes transversales de intervención : 1.- Identidad cultural 2.- Cuidado del medio ambiente 3.- Participación ciudadana 4.- Enfoque de género

Dos de las fortalezas de Centéotl son sin duda: i) ii)

Tener un fuerte sentido de compromiso social y, Haber desarrollado un abanico de acciones en favor de un desarrollo multidimensional, que se expresa a través de sus diversas iniciativas; así como por medio de los cuatro ejes transversales que marcan y dan dirección a cada una de las actividades de la organización.

Esta estrategia de crear diversas entidades ha sido además necesaria y positiva por diversas razones: permite clarificar las áreas de intervención y de especialidad de cada programa y evitar que uno intervenga en el otro, sin la experiencia y el conocimiento requeridos. También, favorece el proceso de toma de decisiones al crear en las distintas áreas, coordinaciones para cada programa que gozan de cierta autonomía. De tal suerte que podemos observar que la estructura organizacional de Centéotl está atravesada por una aparente contradicción, por un lado, una cierta centralización de los procesos de toma de decisión, a través de un tronco común de entidades y de una planificación estratégica aplicable para toda la organización y, por otro lado una autonomía de los programas y empresas sociales, particularmente en los casos de Amaranto de Mesoamérica y Bancomunidad.

El manejo de esta aparente contradicción es central para el sostenimiento de la organización, por dos razones: 1) La primera es que existe un riesgo de que los programas nacidos de la organización se independicen tanto del tronco organizacional de Centéotl, que terminen perdiendo la mística que les dio origen. En este sentido, de los miembros más antiguos de la organización, varios mencionan este reto: “Lo que pretendemos en Centéotl es ser un grupo de empresas sociales con la mística con la que nacimos, que no perdamos el sentido de apoyar a la gente necesitada. […] Esto es lo que queremos que no se pierda y que haya compromiso social, que los servicios sean de calidad, que haya transparencia en el manejo de los recursos.” (Chuy), “Es importante entender el sentido místico de Centéotl, que es poner al servicio de los demás nuestras capacidades” (Ángel). Este sentido “místico” se refiere fuertemente al compromiso social que animó a los fundadores y con el cual nació la organización y uno de los principales retos es no perderlo. 2) Con la división en cuatro programas, otro reto organizacional es poder mantener cierta sinergia entre las diversas áreas de intervención para seguir con la fortaleza de Centéotl, que consiste en tener una estrategia de desarrollo integral y estar enfocado en combatir la pobreza desde diferentes ámbitos, por esto, la combinación centralización y “relativa autonomía de programas” tiene como propósito impulsar sinergias y evitar que cada programa opere de manera sectorizada y aislada. Nicandro menciona así el riesgo de parcializar los diferentes programas y perder la estrategia de intervención integral: “Nos cuesta mucho hacer la integración. […] Bancomunidad es crédito y yo promuevo escuelas de campo y no me interesa”. Esta creación de varias entidades pone a Centéotl frente al desafío de mantener una conexión entre sus diferentes programas y llevar a la práctica la coordinación institucional, para poder enfrentar los problemas de pobreza y desarrollo en sus múltiples dimensiones. Frente a esto, a continuación se presenta la manera en la cual, Centéotl ha buscado responder a estos desafíos, a través del análisis de variables como: los territorios de intervención, las fuentes de financiamiento o el personal de la organización. 3.4.2 Mantener el sentido de pertenencia institucional en sus miembros y personal Centéotl, como muchas organizaciones, basa su fortaleza en ser una institución con un fuerte compromiso social y así, la mayoría de los miembros del equipo hacen hincapié en la necesidad de no perder los principios que dieron nacimiento a la organización. Pero, hoy en día, Centéotl está compuesto por aproximadamente 50 empleados y de los fundadores, sólo una permanece de tiempo completo en la organización (Chuy) quien es además, la actual coordinadora del programa Bancomunidad. Asimismo, permanecen algunos miembros que integraron Centéotl desde hace 20 años como: Coy, Zoila, Nicandro o Ángel. A pesar de los que permanecen, ha habido un importante cambio de personal desde los inicios y lo que es clave, es la forma de transmitir la mística de trabajo social que caracteriza a la institución. Para enfrentar este cambio generacional y mantener la mística, Centéotl realiza una reunión mensual con todos los programas. Durante esta reunión se da, probablemente, uno de los espacios que mejor promueve el sentido de pertenencia institucional. Por otra parte, otra manera en la cual se busca mantener la visión y misión institucional es que la mayoría de los miembros más antiguos siguen ocupando los puestos claves en la organización y actúan, en cierta medida, como guardianes de este objetivo. Este factor, si bien puede ser una ventaja para mantener la visión de Centéotl, también puede representar un obstáculo para el relevo generacional. De acuerdo a Nicandro existe una diferencia entre el compromiso social de su generación vs. las nuevas generaciones: “A nosotros se nos inculcó mucho trabajar por los más pobres, trabajar por los más necesitados. […] Siento que eso se ha perdido bastante […] Nosotros estamos viendo que estamos cada vez más viejos y urge el relevo generacional ”. Entre la evolución de la organización y mantener la visión que le dio origen, se imbrica el futuro de Bancomunidad, ya que la nueva Sofinco –Fincomunidad- va a tener mayor independencia en relación con Centéotl. Éste es un tema crucial en el presente y futuro de la organización, tal y como lo menciona Ángel: “el gran desafío es no perder la esencia del programa donde no todo es el dinero.

Hay que crear una financiera con rostro humano”. Una ventaja importante es que en el cierre de Bancomunidad y nacimiento de Fincomunidad, permanecerán tanto la actual coordinadora del programa como la encargada de la sucursal de Zimatlán, quienes se caracterizan por su larga trayectoria en la asociación y por ser garantes del sentido social. Más allá de un tema interno, el hecho de no perder el sentido social y la misión que debe cumplir la nueva institución financiera, tiene que ver con la imagen que se va a transmitir en los territorios de intervención y a la población atendida de todo Centéotl. Según Zoila, el cambio a Sofinco “va a tener un impacto, muchos van a pensar que vamos a dejar de trabajar una parte social, como nació Centeotl. […] Hay que estar preparados para que la gente no se vaya, por eso el promotor va a seguir en campo, no vamos a estar esperando en las ventanillas. Para seguir dando el seguimiento con las mujeres”. En efecto, en Oaxaca, dónde además se cometieron una serie de importantes fraudes por parte de diferentes financieras no reguladas, la imagen que transmitirá la nueva institución financiera (y Centéotl detrás de ésta) es clave para no perder la confianza de las mujeres que pertenecen a la organización. Esta imagen dependerá de la capacidad que tenga la nueva empresa social, para lograr que se mantenga el sentido social de Centéotl y que se ha podido transmitir bien, a través del programa Bancomunidad. 3.4.3 Mantener la sinergia entre los distintos programas Como se señaló, otro de los retos de la organización para lograr impactos en los cuatro ejes transversales -entre los que destaca el enfoque de género- es mantener distintas acciones de desarrollo y a la vez, una estructura programática diversa. Los diferentes programas permiten a la organización promover acciones de desarrollo con cierto grado de especialización pero a la vez, es crucial que estos programas no dejen de trabajar en conjunto, para poder justamente enfrentar los problemas ligados a la pobreza en su carácter multidimensional y dar tiros de precisión en los ejes transversales. Para dar respuesta a esto, Centéotl creó en su seno el Área de Coordinación Institucional, justamente con el fin de coordinar de forma estratégica los programas; así como apoyar y supervisar el desarrollo de políticas institucionales. Esta instancia está compuesta por los coordinadores de cada programa, por el director general y la administración general. El objetivo de esta coordinación es vigilar que haya en la práctica una sinergia entre los programas y que estos sigan acciones bajo un mismo paraguas institucional. La coordinación institucional se reúne de forma mensual y es clave para asegurarse que los programas sigan el plan estratégico definido por la institución. Como lo explica Ángel, en estas reuniones mensuales “se anuncian resultados como factores que obstaculizan y se programan actividades del siguiente mes”. Además se realizan reuniones anuales, con toda la Asamblea de asociados que sirven para “sistematizar todo lo que se vio en las reuniones mensuales y tomar decisiones que permitan adecuar el plan anual”. Según él, estas reuniones anuales son “el espacio que más hemos aprovechado en términos de análisis y reflexión”. Pese a lo anterior, en la práctica, esta sinergia no resulta del todo óptima según apuntan varios miembros de la organización, aún cuando existen muchos puntos de interconexión entre ellos, por ejemplo, el proyecto A4N (parte del programa PAMA) tiene grupos de auto-ahorro muy exitosos que podrían ser vinculados a Bancomunidad y en la práctica operan cada uno por su lado. También, Bancomunidad incluye en su metodología la lectura de diez principios antes de cada reunión, entre los cuales se encuentra la siembra del amaranto. Por ende, las beneficiarias de microcrédito podrían ser vinculadas a la cooperativa Amaranto de Mesoamérica o el PAMA. Pero esta vinculación no ha sido siempre llevada a la práctica. Primero, tal vez hace falta más conocimiento por parte de los miembros, acerca de todos los programas que opera Centéotl. En la opinión de Ángel: “hay gente que sabe de Bancomunidad, pero no sabe de otro programa”. Para Othón, Centéotl funciona como una incubadora de proyectos y empresas; sin embargo, “no hay una sinergia metodológica”. En cambio, Nicandro menciona que hay ciertos procesos institucionales que buscan justamente reforzar esta sinergia -como lo es la instancia

de coordinación institucional y las reuniones periódicas, aunque no siempre resultan efectivas: “Centéotl en su conjunto tiene un programa de inducción pero también lo perdemos. […] nos gana el tiempo”. Este difícil reto de lograr transversalidad y cooperación entre los programas, para tener un mayor impacto en reducción de pobreza y empoderamiento, obliga a Centéotl a buscar soluciones alternativas. En este sentido, se sugieren posibles alternativas relacionadas con la realización de diagnósticos de trabajo que permitan identificar los puntos de conexión entre los diferentes programas, a partir del cruce de necesidades de la población meta; o bien, dirigir la focalización de los distintos programas a un mismo perfil de población con criterios de elegibilidad definidos o concentrar las actividades territorialmente de manera que éstas tengan mayor probabilidad de converger entre sí. Otra opción, de acuerdo a Nicandro es: “que tuviéramos por línea estratégica o por principios, a alguien experto. Alguien en equidad de género, otro en participación ciudadana, en identidad cultural y en medioambiente.” Estas propuestas son indudablemente interesantes pero están ligadas también a los costos que implica instrumentarlas. 3.4.4 Las zonas de intervención: expansión vs concentración territorial A lo largo de su trayectoria, el territorio de intervención de Centéotl se ha ido ampliando y diversificando y de iniciar sólo en Zimatlán, actualmente se encuentran en la zona de Valles Centrales de Oaxaca y la Sierra Sur. En cuanto a Bancomunidad, éste trabaja prioritariamente en la zona de los Valles Centrales y en la ciudad de Oaxaca. Por su parte, los programas Amaranto de Mesoamérica y PAMA trabajan más en la zona de la Sierra Sur, en tanto que Raíces y Horizontes está centrado en la localidad de Zimatlán. Esta distribución geográfica de los programas dificulta su interrelación ante necesidades múltiples de las mujeres. Por ello, tomando en cuenta esta dispersión, en su última planeación estratégica, Centéotl ha apostado por una mayor concentración territorial de sus actividades. En la opinión de sus miembros, la dispersión disminuye el impacto que se tiene hacia las familias y en este caso, recientemente han acordado dar un enfoque de articulación de programas en un mismo espacio geográfico. Así, derivado de este análisis, el grupo de decisión en Centéotl, encontró que en cerca de treinta comunidades de los municipios de Ocotlán y Zimatlán es factible concentrar la operación de los cuatro programas y llevar a cabo una estrategia articulada, en donde además pueden tener un potencial de crecimiento importante. Esta estrategia prevé un doble beneficio. Por una parte, permitirá reducir los gastos operativos, al concentrar las actividades en un mismo territorio cercano a las oficinas principales y donde varios programas se podrían operar al mismo tiempo. En segundo lugar, podría ayudar a combatir la pobreza y la marginación desde varios ámbitos: apoyo financiero, apoyo productivo, apoyo a la niñez y la adolescencia y con esto, atender de manera más integral las necesidades de su población objetivo entre la que se encuentra la mujer rural. Aunque la concentración territorial es una importante ventaja, en el caso del microcrédito es necesario mantener estrategias territoriales diversas, ya que concentrar el crédito en una sola región lo hace más sensible a cartera vencida, por posibles coyunturas desfavorables en la zona, como fue el caso en 2006 en la Ciudad de Oaxaca, por el paro y conflicto magisterial.

3.4.5 Financiamiento Los primeros apoyos financieros que recibió Centéotl provinieron de una ONG holandesa llamada CEBEMO, la cual les apoyaba prácticamente todo, desde lo administrativo, hasta los servicios directos a beneficiarios. Cuando CEBEMO dejó de apoyar a la organización, Centéotl buscó la

manera de diversificar sus fuentes de financiamiento y así fue como recibió apoyo de otras ONG, tales como Oxfam International en el caso de la fábrica de amaranto o del Banco Grameen. Hoy en día, la mayor parte de los apoyos exteriores provienen de programas gubernamentales, por ejemplo, del Instituto Nacional de Desarrollo Social (INDESOL), de la Secretaría de Agricultura, Ganadería, Desarrollo Rural, Pesca y Alimentación (SAGARPA) o de la Secretaría de Desarrollo Agrario, Territorial y Urbano (SEDATU). En el caso de Bancomunidad, el arranque del programa se debió a un préstamo sin intereses, por un monto de 100,000 dólares, otorgado por el Banco Grameen, con la condición de replicar la metodología de trabajo con mujeres. A partir de 2009, el programa recibió otro préstamo de un millón de pesos (sin intereses) proveniente de la Fundación Azteca. Este apoyo fue creciendo año con año hasta alcanzar los cinco millones de pesos en 2014. De igual forma, se han recibido subvenciones de INDESOL, para alrededor de once proyectos entre el 2001 y el año 2013, los cuales están en línea con las estrategias, programas y acciones de Centéotl. Estos apoyos de INDESOL se han dado a través del Programa de Coinversión Social, los cuales se han dirigido a la profesionalización de miembros de otras organizaciones sociales; a la producción, transformación, comercialización y consumo del amaranto como estrategia de combate al hambre y la desnutrición; a la construcción de infraestructura para la captación de agua como parte de la seguridad alimentaria de los y las beneficiarias; al impulso de la agricultura familiar y a la autogestión comunitaria de proyectos productivos. Un proyecto en el año 2004 se dirigió exclusivamente a 1,300 mujeres en lo concerniente a la transparencia electoral. Lo observable con estos proyectos es que los temas son consistentes con los ejes estratégicos y transversales de la organización, se observa que han tratado de dar secuencia a las mismas temáticas, lo que da cuenta de cómo las organizaciones tienen que adaptar su necesidad y la de su población meta, al tipo de convocatorias que lanzan ésta y otras dependencias. Sin embargo, estos apoyos, al igual que otros del gobierno federal, se encuentran fragmentados y responden a una necesidad muy focalizada, sin generar o sin permitir a la organización, dejar procesos de mayor envergadura y duración, que necesariamente requerirían de una inversión multianual o por etapas que le diera a las organizaciones sociales como Centéotl, certidumbre sobre su continuidad, sin debatirse en esfuerzos de gestión (valiosos) pero marginales frente a soluciones que pudieran ser más integrales. Por otro lado, uno de los objetivos actuales de Centéotl, en materia de financiamiento, es lograr una mayor auto-suficiencia financiera, ya que de acuerdo a los miembros de la organización, las fuentes de financiamiento externo cada vez son menores y las gubernamentales son cada día más difíciles de obtener, de manera que es poca o nula la movilidad que tienen. A nivel interno, las instancias que generan recursos a la organización son Amaranto de Mesoamérica y Bancomunidad y son los que tienen la posibilidad de ayudar al logro de tal sostenibilidad financiera. Estos podrían además ser complementados por ingresos por la venta de servicios. La apuesta por empresas sociales dentro de la organización la puede hacer menos dependiente de apoyos exteriores y esto le puede dar mayor autonomía en la planeación y realización de sus actividades. En la opinión de los operadores, los organismos exteriores financistas de proyectos proponen esquemas de trabajo irreales, poco útiles y tienen poco margen para funcionar. Los apoyos internacionales o nacionales –del gobierno- son una camisa de fuerza y no se adaptan a las necesidades de la gente, ni son flexibles a la dinámica y formas de trabajo de una organización como Centéotl. Pese a esto, tienen que implementar así los proyectos debido a la falta de recursos. En contraste, la búsqueda de una mayor auto-suficiencia financiera implicaría probablemente la obligación de responder a criterios de rentabilidad para la organización, lo cual podría traducirse – en el caso de Bancomunidad – ofrecer tasas de interés más altas y por lo tanto, se reduciría de manera importante el beneficio que hoy pueden otorgar a las mujeres pobres.

3.5 Análisis en la perspectiva del empoderamiento multidimensional y las variables bajo estudio Centéotl es una organización con una trayectoria de dos décadas y como muchas organizaciones sociales, su origen se dio en la lucha por la reivindicación de los pueblos indígenas pero sobre todo,

para cubrir un déficit que las instancias de gobierno no logran satisfacer desde entonces y que es la puesta en marcha de un modelo de desarrollo incluyente, que logre sacar de la pobreza a miles de oaxaqueños, a través de la generación de ingresos sostenidos y la participación activa y organizada de la sociedad. Así, la asociación pasó por un proceso de aprendizaje, yendo de la improvisación y de la puesta en marcha de proyectos sobre demanda, a la conformación de programas de trabajo permanentes basados en la vocación productiva de las regiones, atendiendo a las necesidades de la gente, pero enmarcadas en una estrategia de desarrollo local y participativo. En el caso de las mujeres (urbanas y rurales) la respuesta de Centéotl frente al objetivo de equidad de género, fue tratar de insertar a la mujer en la vida económica por medio de la inclusión financiera y el microcrédito fue la herramienta disponible. Dadas las características de la organización (origen no financiero, sino social), las fuentes de financiamiento disponibles para echar a andar este proyecto fueron del apoyo internacional, tal y como ocurrió con muchas de las microfinanzas de Centro y Suramérica. Por otra parte, Bancomunidad fue una respuesta inédita para la región e innovadora para el tiempo en el que se replicó la metodología de Muhammad Yunus y sin duda, fue un paso inicial hacia el empoderamiento económico de la mujer, con la firme convicción de los operadores del programa, que el acceso a recursos monetarios es una condición necesaria, mas no suficiente para mejorar la condición de la mujer, motivo por el cual, el trabajo de las “colmenas” se amplía para discutir otro tipo de inquietudes, a través de pláticas sobre temas relevantes para la vida. Por otra parte, es posible detectar algunas áreas de oportunidad, que pudieran abrirse a un proceso de reflexión y así, desde este análisis, aumentar el cumplimiento de la misión social y el enfoque de género. Este análisis ha tratado de contrastar algunos puntos existentes entre los objetivos de empoderamiento de Bancomunidad y la manera en que los productos que ofrece son recibidos, manejados y usados por las mujeres. Un primer elemento está probablemente ligado a una visión demasiado homogénea de las mujeres, donde se toma como premisa en el programa que – por encontrarse en una situación similar – las mujeres van a apoyarse automáticamente entre ellas y generar un sentimiento de identidad grupal. Esta investigación ha buscado mostrar que esta visión no corresponde exactamente a lo que ocurre en algunas colmenas por lo siguiente: El uso de metodologías grupales como la del Banco Grameen, implica un riesgo de sesgo por autoselección, el cual puede estar dejando fuera del acceso a colmenas a las mujeres más pobres de la comunidad. Esto ocurre porque las mujeres deciden entre ellas, quiénes conformarán la colmena y por ende buscan integrar personas con mayor capacidad de pago. Esto es benéfico para la operación de créditos al implicar menor riesgo, pero puede resultar una forma de excluir a mujeres que efectivamente pudieran estar padeciendo algún tema de subordinación o bien, pobreza más profunda. En la misma línea, no se pueden analizar bajo un mismo esquema los problemas de todas las mujeres. Así, no se cumple para todos los casos que la mujer esté viviendo un sometimiento por parte del cónyuge. De tal manera que lo encontrado en campo, es que algunas mujeres no ven una contradicción en que su pareja use una parte de sus préstamos, ni esto se da a costa de su libertad. Para ellas, el consenso con sus esposos es fundamental en la vida diaria y para la utilización del crédito. En este mismo sentido, no todas las mujeres ven su empoderamiento a costa del esposo.

En el mismo tenor, las beneficiarias del programa valoran mucho las bajas tasas de interés que maneja el programa, así como el trato que se les da, en particular en comparación con otras financieras trabajando en la región. También tienden en algunos casos a valorar las pláticas que se dan en la colmena. Sin embargo, nos parece importante señalar que, si bien la lectura de los diez principios de la colmena sobre solidaridad, auto ayuda y medioambiente, pueden contribuir a la formación de valores deseables, no necesariamente se traducen en un cambio de comportamiento. En este sentido, todo proceso de cambio conductual requiere de dinámicas, de puestas en práctica,

de tal manera que se conviertan en hábito y se reproduzcan entre otros miembros de la sociedad. En otras palabras, la sensibilización no lleva a un cambio de conducta per se, si éste no va acompañado de la práctica. También el hecho de llevar a cabo talleres, pláticas o discusiones sobre temas relevantes para la vida de las mujeres, es vital para que la colmena no sea un simple grupo de crédito. No obstante, estos espacios podrían ser aprovechados para una estrategia mucho más integral de formación de capacidades intelectuales que contribuyan al empoderamiento psicológico y cognoscitivo de la mujer. Así, podría, por ejemplo, conocer acerca de los derechos humanos, civiles y políticos; prácticas o técnicas de producción en el caso de grupos de artesanas o de mujeres con actividades similares; conocimiento sobre mejores prácticas de salud, higiene y nutrición, entre otras. Sin duda que estos temas pueden haber estado presentes en las colmenas y no hubo coincidencia con esta investigación; sin embargo el punto es que podrían ser mucho más formativas si contuvieran una introducción por parte de los promotores, en donde se dieran conceptos básicos, directrices con conocimiento de causa y a partir de esto, las mujeres puedan internalizarlo y debatirlo con las demás, sobre una base de “deber ser” y con esto enriquecer las experiencias propias. Para llevar a cabo lo anterior, existen algunas restricciones en las organizaciones, básicamente el hecho de que los promotores tienen una importante identificación con su trabajo social, pero requieren de mayor profesionalización y una mayor capacitación para poder acompañar a las mujeres en las discusiones de tales temas, lo cual implica recursos, que no necesariamente están disponibles en todo momento para la organización, o bien, las convocatorias de programas de apoyo no son flexibles y abiertas a cualquier necesidad. Finalmente, se pudo observar que muchas mujeres beneficiarias del programa Bancomunidad buscan préstamos de otras microfinancieras presentes en la región, para lograr sus objetivos de inversión o para poder utilizarlo en cosas distintas a las permitidas por la colmena, como es el caso del crédito a vivienda. Si bien una organización quizá no debe o puede resolver todos los problemas y atender todas las dimensiones y necesidades de una mujer, la inclusión financiera que se pretende en Bancomunidad, podría ser más eficiente al ofrecer diferentes productos de crédito y también abrir la cartera de servicios financieros como ahorro, seguros, etc., cuestión que se dará justo cuando inicien los servicios de la Sociedad Financiera Comunitaria. A manera de conclusión, el programa Bancomunidad ha generado un esquema valioso de trabajo con las mujeres y les ha dado un empoderamiento económico necesario y en este sentido han transformado a las mujeres porque pasaron de la absoluta exclusión, a la inclusión financiera de algún tipo. Pero buscando ligar el tema financiero con una perspectiva más amplia de empoderamiento a través de las colmenas, el siguiente análisis pretende contribuir a un debate de empoderamiento más integral en la mujer rural. Se considera que Centéotl tiene enormes posibilidades de impactar con mayor contundencia puesto que tiene las herramientas y de igual manera tiene importantes áreas de oportunidad que se presentan como sugerencias: 1. Manejar ciertos riesgos inherentes a una metodología de préstamo grupal, tales como la discriminación hacia un determinado perfil de mujeres o la aparición de conflictos entre beneficiarias. En este sentido es clave alejarse de una visión demasiado homogénea de las mujeres, para captar que ellas pueden moverse de acuerdo a situaciones, percepciones e intereses distintos. 2. Articular estrategias entre sus cuatro programas para atender diversas necesidades en una misma mujer, para que pueda, aparte de tener microcrédito, tener soluciones para comercializar su producción, demandar apoyo para sus hijos adolescentes en cuanto a educación o capacitación para el empleo, o atención técnico productiva para un proyecto en el que co-invierte con su cónyuge. La concentración de las actividades en un mismo territorio podría constituir una estrategia muy valiosa al respecto. 3. Ofrecer una gama más amplia de servicios y productos financieros con montos más altos, créditos adaptados al tipo de inversión que se va a realizar como vivienda, negocios con diferentes ciclos y liquidez – comercios vs. Agricultura-, etc. Sin lugar a duda, la Sofinco representa una oportunidad para lograr tales objetivos. De la misma forma permitirá abrir el acceso a otro perfil de mujeres que puedan ser atendidas en lo individual –para el caso de

las que tienen un empleo fijo– y se abrirán las oportunidades para reducir vulnerabilidad social en caso de emergencias toda vez que tendrán acceso a productos de ahorro y podrán cubrirse frente a imprevistos mediante los microseguros.

El siguiente cuadro resume las variables bajo estudio: I.- PROGRAMA BANCOMUNIDAD

Metodología de trabajo con mujeres: Entrega de préstamos a grupos de mujeres organizadas en colmenas

Empoderamiento de las mujeres: Combinar el apoyo financiero, con dinámica de reuniones y sentido de pertenencia a un grupo

Modalidad de intervención: Importante papel de los promotores en el seguimiento y su rol como agentes de desarrollo

Ventajas

Desventajas

- Metodología muy precisa integrando elementos financieros y no-financieros. - Evaluación de la capacidad de pago a través de “graduación” de las socias por niveles y, - Reducción de los costos operativos y de las asimetrías de información al utilizar el conocimiento previo de las mujeres y la confianza entre ellas. - Entendimiento multidimensional de los problemas de género (más allá del tema financiero) - Baja tasa de interés y trato ético - Discusión de temas de interés para las mujeres - Fomento del apoyo y solidaridad entre mujeres

- Traslado de la responsabilidad de pago a otras mujeres que son seleccionadas bajo criterios poco transparentes dentro de la colmena lo que lleva al: - Riesgo de distorsión “social” en la evaluación y verificación de los préstamos.

- Promotores fuertemente comprometidos con su trabajo social. - Control del promotor sobre el buen desarrollo de las reuniones.

- Muchas reuniones que elevan los costos de operación y reducen tiempo valioso para el promotor. -Dificultad para tener promotores, alta rotación de personal en campo. - Promotores no profesionalizados

- Oferta de servicios financieros poco diversa. - Riesgo de conflictos y de discriminaciones entre mujeres en la colmena. - Dificultad de acceso a préstamo (costos de transacción y horarios fijos para mujeres que tienen empleo fijo). -Posible exclusión de mujeres más pobres y vulnerables por sesgo de auto – selección.

Desafíos y oportunidades para incrementar el impacto en la mujer rural - Lograr mayor involucramiento de los responsables del programa en la evaluación y verificación de los préstamos. -Inclusión de hombres y mujeres en los grupos de crédito y de alguna forma tomar en cuenta la opinión de la mujer en su contexto familiar.

- La Sofinco abrirá el espectro de servicios financieros. - Lograr un entendimiento más fino de las mujeres (de acuerdo a las diversas situaciones que enfrentan), y evitar su homogenización en una sola categoría “estereotipada” de mujeres sometidas por hombres o de mujeres que se autoayudan por default. -Talleres con mayor contenido informativo e instructivo o que pongan en práctica los 10 principios de la colmena. - Profesionalizar a los mejores elementos en terreno junto con incentivos para su permanencia. -Reducir la carga de reuniones y elevar la sistematización de los trabajos, para definir procesos que puedan dejar más tiempo a los promotores para su profesionalización y para su trabajo con las mujeres rurales. - Tener promotores más capacitados (en caso de préstamos más altos e individualizados).

II.- PROGRAMA BANCOMUNIDAD COMO PARTE DE CENTÉOTL, A.C. Desafíos y oportunidades Ventajas Desventajas para incrementar el impacto en la mujer rural Modelo - Fuerte reivindicación - No se ha logrado - Mantener el fuerte institucional de la misión social de traducir el ejercicio de compromiso social con (gobernabiCentéotl, a través de evaluación en políticas relevo generacional. lidad): un plan estratégico de trabajo o procesos - Lograr una mayor sinergia común y ejes sistemáticos, de ahí que y articulación de programas transversales. haya riesgo de perder la para una misma población Balance entre - Esquema de identidad institucional y objetivo. centralismo y monitoreo y la misión en ausencia de - Traducir los ejercicios de autonomía de evaluación de los operadores más planeación trianual y anual programas o actividades continuo antiguos. en políticas y actividades descentralizaque retroalimenta la - En ausencia de lo con procedimientos ción toma de decisiones anterior, los programas definidos para que los - Especialización de la están en riesgo de coordinadores de toma de decisiones a parcializarse y operar de programa, en su nivel de programas. forma aislada, dejando autonomía, no dispersen y de lado los 4 ejes atomicen el apoyo de transversales. Centéotl. Zonas de intervención: expansión vs concentración territorial Dispersión en una región

Financiamiento: Balance entre apoyos externos y programas internos

- Mayor cobertura hacia zonas más pobres como la Sierra Sur. -Posibilidad de llegar a diferentes poblaciones con necesidades igualmente diversas - Dispersión del riesgo de las actividades de la organización. - Fuentes diversas de financiamiento - Relativa autonomía financiera para Bancomunidad y Amaranto de Mesoamérica

- Se han atomizado los proyectos y operan de forma sectorizada por territorio, sin articularse las diferentes soluciones que ofrece Centéotl para una misma población objetivo.

- Lograr una mayor concentración de los programas (para enfrentar desde varias estrategias los problemas de pobreza y de género).

- Vulnerabilidad ante la salida de los apoyos internacionales que proveen y transfieren tecnología de organización social. - Necesidad de adaptarse a fondos y apoyos rígidos o que no corresponden a la realidad, implica sobrevivencia de la organización pero frenan su potencial para incidir e impactar en reducción de pobreza - Atender sólo a criterios de rentabilidad conduciría a la pérdida de la misión social.

- Lograr una mayor autosuficiencia financiera (a través de los programas Bancomunidad y Amaranto de Mesoamérica) pero equilibrar para no perder la misión social, - Necesidad de contar con apoyos y recursos que den fortaleza financiera y continuidad a los proyectos. Frente a la salida del apoyo internacional que opera bajo esta óptica de multianualidad y etapas de un proyecto, los apoyos nacionales deberían tender hacia esquemas de apoyo por etapas.

4. Una iniciativa con gran alcance territorial: la Red Nacional de Mujeres Rurales (RENAMUR30) 4.1 Historia y trayectoria de la organización La Red Nacional de Mujeres Rurales nació el año 2003 a partir de la inquietud de varias organizaciones que estaban trabajando en favor de las mujeres rurales en distintos estados del país. Esta red fue impulsada en sus comienzos por funcionarios públicos que dejaron su cargo para trabajar desde la sociedad civil. Como lo explicó uno de los primeros miembros de la organización, diversos iniciadores de la Red provenían del sector público y buscaban promover sus propias actividades de desarrollo, fuera de cualquier dependencia gubernamental: “Cuando se fundó RENAMUR en 2003, quienes la fundamos, trabajábamos en el gobierno. Ahí vimos la necesidad de apoyar más la parte rural, sobre todo hacia las mujeres; fue así como tuvimos la idea de hacer una organización donde pudiéramos trabajar de manera más independiente”. La Red, en sus primeros años, estuvo integrada por cerca de diez organizaciones de diversas entidades federativas. En vez en enfocarse a un solo ámbito de acción, buscaron desarrollar varias estrategias para favorecer el empoderamiento de la mujer rural mexicana y fue así como definieron cinco líneas estratégicas para guiar sus acciones: 1. 2. 3. 4. 5.

Ahorro, financiamiento y desarrollo rural Turismo y desarrollo comunitario Centros de formación y capacitación Fortalecimiento productivo y comercial Seguridad alimentaria y medioambiente

Para comprender el contexto socio histórico en el que se da el surgimiento de RENAMUR, es importante desatacar que la alternancia partidista en la Presidencia de la República se había dado en el año 2000 y este cambio se acompaña del surgimiento de organizaciones sociales que no representan a un grupo, sector o intereses específicos de la sociedad como las organizaciones de los años noventa, las cuales iban enfocadas a representar un grupo de deudores de la banca, como el Barzón, la democracia y la justicia indígena como la Alianza Nacional Campesina Independiente Emiliano Zapata que derivó en el Ejército Zapatista de Liberación Nacional (EZLN), así como organizaciones sindicales, entre muchas otras (Bizberg y Zapata, 2010: 52). Con la alternancia en la presidencia de México, las organizaciones emergentes se abocaron al trabajo social, es decir, no pretendían generar un proyecto alternativo de nación o reivindicar alguna causa como en el caso anterior, sino responder a necesidades de grupos sociales, como mujeres, niños, ancianos, población marginada, etc. Las organizaciones encontraron espacios que no existían en la época del partido hegemónico, ya que éste último canalizaba todas sus iniciativas por medio de instancias gubernamentales, o bien, a través de sus organizaciones corporativas. Entonces, es posible entender que RENAMUR tiene este origen y nacen como una red, buscando tener mayor alcance y cobertura. Por otro lado, declaran un enfoque de género y como población objetivo a la mujer rural en condiciones de pobreza. Para implementar sus acciones, la RENAMUR siguió una estrategia financiera y empezó a promover la creación de grupos de ahorro a través de sus distintas organizaciones socias. En 2005, con un apoyo financiero del Fondo de Microfinanciamiento a Mujeres Rurales (FOMMUR) de la Secretaría de Economía, diversas organizaciones pudieron idear una iniciativa financiera en donde la Red apoyó con el desarrollo de la metodología y así se iniciaron los grupos de ahorro con 1,899 mujeres. Esto es, la organización promovió la creación de grupos de ahorro solidarios de mujeres, donde las socias 31 estaban obligadas a ahorrar, pero también se les otorgaban préstamos .

En adelante Renamur o Red se refieren siempre a la parte central o nacional que coordina al resto de las organizaciones miembros. 31 Se procederá a una descripción más detallada de la metodología de los grupos de ahorro más adelante.

Aparte de este enfoque microfinanciero, la Red tiene otras áreas de intervención, entre las que se encuentra la promoción de proyectos turísticos en Estados como Puebla, Guerrero, Durango y Chiapas. También, busca fortalecer la capacidad de producción y comercialización de los proyectos de mujeres rurales, dando a conocer – a través de ferias o exposiciones – los productos de cada organización. En 2008, la RENAMUR tuvo la salida de algunos miembros fundadores, lo cual dejó importantes lecciones aprendidas que le han permitido existir hasta la fecha e incluso ampliarse e incrementar sus productos y servicios hacia la población meta. La salida de algunos miembros se debió a una centralización excesiva de la organización en la que no quedaba clara la participación del resto de los miembros y eran pocos los espacios para la toma de decisiones democráticas. Según uno de los responsables de RENAMUR Oaxaca, “No parecía nada, pero es que todo se centralizó mucho […] era una línea muy vertical”. Esta situación fortaleció a la organización y la llevó a un proceso mucho más horizontal, descentralizado y participativo que se refleja inclusive en su trabajo de campo. Quienes retomaron el trabajo, adoptaron las líneas de trabajo señaladas y dieron un giro al proceso organizativo de la Red. Como lo menciona una de las responsables en el Norte del país: “entonces decidimos que ahora todos íbamos a estar pendientes porque tuvimos parte de la culpa, porque era bien cómodo, que nos hablaran sólo cuando había algo. Y ahora no, ya estamos todos al pendiente y todos opinamos”. Otra de las responsables en la Red comentó: “Este proceso nos llevó a reagruparnos. Antes era más centralizado, con menos oportunidad de decidir. A partir de esta separación, las organizaciones son más participativas, dialogamos más y ahora tenemos un proceso más democrático de elección de representación”. Así, para el año 2011, se discutió un plan estratégico para redefinir y precisar algunas de las líneas anteriormente planteadas. Esta discusión y análisis condujeron a la definición de nueve líneas estratégicas que “son el marco sobre el cual se mueven las organizaciones de los diferentes estados, cada organización define de acuerdo a sus circunstancias y necesidades en donde se desarrollará y hasta donde puede enfocar sus alcances de acuerdo a sus posibilidades”. Estas nueve líneas son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Seguridad alimentaria Servicios financieros Fortalecimiento institucional ante desarrollo organizacional Gestión del conocimiento Manejo integral de los ecosistemas Fortalecimiento de procesos Modelos de comercialización Turismo alternativo Políticas públicas

Hoy en día, la Red tiene presencia en 13 estados del país: Chiapas, Chihuahua, Coahuila, Durango, Guerrero, Hidalgo, Jalisco, México, Morelos, Oaxaca, Puebla, Sinaloa y Yucatán. Dentro de estos, la cobertura se da en por lo menos 97 municipios y se atienden alrededor de 15,000 mujeres. Las organizaciones que componen a la Red son:           

Mujeres Rurales Floreciendo en Oaxaca A.C. (Oaxaca); Desarrollo y Promoción de Ideas Rurales S.C. (Estado de México); Red de Mujeres del 2000 A.C. (Coahuila); Te Asesoro S.C. (Hidalgo); Unión Estatal de UAIM’s y otras organizaciones A.C. (Jalisco); Xamal Native S.C. (Chiapas); Ademur S.C. (Chiapas); Cavideco S.P.R. de R.I. (Guerrero); Sal y Tur A.C. (Puebla); Manos a la Tierra A.C. (Yucatán); Surcando por una Vida Digna A.C. (Morelos);

 Maliem S.C. de R.L. (Chihuahua);  Frente de Mujeres Rurales del Norte A.C. (Durango). Como se observa, la Red representa una gran diversidad de organizaciones, tanto a nivel de territorios de intervención, como de figuras legales. Por lo que respecta a la dirección de la línea estratégica de servicios financieros, RENAMUR decidió, a partir del año 2012, formar una Sociedad Financiera Comunitaria (Sofinco) con base en los servicios financieros que ya ofrecen la gran mayoría de las organizaciones que la componen. La Sofinco es vista como un “mecanismo microfinanciero sencillo y operable que le permitirá fortalecer de manera segura, eficiente y rentable las acciones de emprendimiento de las mujeres”. El objetivo de constituir esta nueva figura fue – entre otros – lograr una mayor sostenibilidad financiera y está por iniciar sus operaciones próximamente. Estados con presencia de Renamur

Con lo visto hasta el momento, destaca el hecho de que RENAMUR es una organización con un recorrido de más de diez años, en los cuales han buscado intervenir en favor de la mujer rural mexicana desde diversas perspectivas, que incluyen los servicios financieros, fomento al turismo, la comercialización, capacitación en actividades productivas, apoyo a proyectos productivos, cuidado del medio ambiente, aprovechamiento sustentable de plantas locales, entre otras. El carácter integral de sus actividades queda plasmado en sus ejes estratégicos y en su misión: “Somos una organización plural e incluyente que desarrolla y fortalece una estrategia de Desarrollo Rural Integral con perspectiva de género, a través de la organización, la capacitación y la implementación de actividades productivas a nivel local, regional y nacional enfocadas principalmente a las mujeres rurales, a las familias y la sociedad en general ”. Además, esta organización tiene dos principales características organizativas, que implican retos importantes. Por un lado, funciona como una red – hoy en día bastante descentralizada – que busca integrar en su proceso de toma de decisiones, la variedad de puntos de vista de múltiples organizaciones con perfil igualmente diverso, tanto a nivel de territorio, como de figuras legales y ámbitos de intervención. Este carácter de red descentralizada presenta el desafío de lograr el difícil equilibrio entre la participación de diversas organizaciones y el mantenimiento de la cohesión y consistencia a nivel de las actividades y tipos de intervención que son promovidos.

Por otro lado, la RENAMUR destaca por apoyarse fuertemente –como se verá a continuación- en la participación de actores a nivel local. Por otro lado, es muy importante destacar que parte de su fortaleza social es que una gran parte de las actividades destinadas a representar a la Red en cada entidad federativa han sido y son fuertemente autogestionadas, lo que habla del alto grado de participación que logran antes de la puesta en marcha de un proyecto. La operación es compleja pero puede resumirse en que la RENAMUR nacional es una suerte de “back office” que participa principalmente en el apoyo para la gestión de proyectos y la provisión de herramientas de capacitación y formación, mientras que a nivel local se ejecutan las acciones con actores provenientes de las propias comunidades. Si este carácter de autogestión tiene, sin lugar a dudas, importantes ventajas que se identificarán a continuación, también lleva implícito algunos riesgos que la Red cuida en todo momento, por ejemplo, que una gran diversidad de asociaciones lleguen a perder el vínculo con la misión y visión de empoderamiento de la mujer rural. Por otra parte, es importante aclarar que esta investigación se realizó en la localidad de Zapotitlán y por lo tanto es un estudio de caso. En las siguientes páginas se identificarán y analizarán las distintas estrategias a favor de las mujeres, que han sido desarrolladas por parte de la RENAMUR en Puebla y específicamente en ese municipio, para posteriormente tratar de explicar el modelo organizativo de la asociación poblana, como parte de una Red más grande, de tal suerte que se pueden conocer algunos rasgos característicos de lo que ocurre a nivel nacional, pero como estudio de caso, no es representativo de todos los territorios, ni de todas las asociaciones en las que existe presencia de la RENAMUR.

4.2 RENAMUR en Zapotitlán en el Estado de Puebla Debido a que esta Red es muy grande y tiene presencia en muchos estados, este trabajo se centra en lo realizado por la representación del Estado de Puebla, específicamente en la localidad de Zapotitlán Salinas y como se ha dicho, se dan a conocer algunos rasgos característicos de la red nacional pero no representativos de ésta. En el caso de Zapotitlán, la representación ha buscado promover – con el apoyo de RENAMUR Nacional – dos principales proyectos en favor de la mujer rural: los grupos de ahorro y el impulso al turismo local con el proyecto de Ruta de la Sal. En principio, se hace una descripción de los proyectos de desarrollo destacados en las entrevistas, identificando sus ventajas y desventajas a la luz del marco referencial de este trabajo, para posteriormente analizar la percepción del empoderamiento de las mujeres desde su punto de vista y el uso que dan a los servicios ofrecidos por la organización. 4.2.1 El caso de los grupos de ahorro Impulsados por la RENAMUR nacional, los grupos de ahorro funcionan con una metodología precisa que ha sido difundida con gran éxito en el Estado de Puebla. En Zapotitlán se habló sobre su origen: “La RENAMUR llegó con los servicios financieros. Se formó el Fondo Comunitario y se prestaba dinero.” De tal manera que se creó en aquel entonces un primer grupo de ahorro llamado Fondo Comunitario, el cual llegó a tener hasta sesenta socios, con un capital acumulado que les permitió dar inicio a la colocación de créditos. Por lo tanto, se le conoció en el pueblo como la Caja Grande. Viendo el rápido crecimiento de este primer grupo y la posibilidad de obtener préstamos a intereses más bajos, varias mujeres mostraron interés por participar en dichos grupos de ahorro, al grado que se han replicado a veces por motu propio, es decir, sin que sean promovidos por la propia Red. Así, una de las mujeres que trabajan en Puebla declara: “Algunas cajas han sido convocadas por RENAMUR. Las primeras estaban con la Red de Mujeres Indígenas Poblanas (REMURIP) y así fue como conocimos a la Red. Convocaron al Fondo Comunitario, que es la caja más grande. Después la caja se cerró y no aceptaron más gente. Así se dio la manera para que se abrieran más cajas. Algunas fueron convocadas por RENAMUR y otras surgieron solas. Pero todas usan la misma metodología”.

Rápidamente otros grupos – convocados o no por RENAMUR - empezaron a formarse en Zapotitlán Salinas, hasta tal punto que la mayoría de las financieras presentes en la localidad han comenzado a retirarse. La metodología de trabajo es muy concisa y consiste en lo siguiente: cada grupo de ahorro se conforma a principio de año y generalmente son mujeres. Para hacerse socio de un grupo, los nuevos miembros tienen que aportar una parte del capital llamado capital semilla, cuyo monto es definido por cada grupo -en general varía entre $500 y $1,000 pesos-. Una vez conformados, no se pueden integrar nuevos socios hasta el año siguiente. A principio de año también los socios de cada grupo definen las reglas que regirán para su buen funcionamiento, principalmente: 1) Se define cuánto tienen que aportar los socios como capital semilla para poder integrarse. 2) Todos los miembros eligen a su comité conformado por presidenta, secretaria y tesorera. 3) Se deciden los tipos de préstamo y los intereses que se otorgarán dentro del grupo. En general, se llegan a manejar máximo 3 tipos de créditos, los cuáles varían según el plazo y las modalidades de pago. Cada grupo tiende a manejar un crédito semanal o quincenal, cuyo plazo depende de cada grupo; así como otro mensual, cuyo plazo puede extenderse hasta por un año. En algunas cajas, se maneja también un crédito llamado “de emergencia”, que tiene un monto máximo fijo y tiene que ser reembolsado a los quince días o al mes siguiente. Una de las miembros explica: “En la caja tenemos diferentes préstamos. Está el pago semanal a dieciseis semanas. El interés es del 2%. Está el préstamo mensual, ahí el plazo se ajusta a los meses que quedan hasta diciembre. Y también hay un crédito emergente que es de $5,000 pesos máximo y lo pagas en 15 días o al mes”. También, los intereses que se manejan dentro de las cajas son generalmente del 2% ó 3% sobre el monto total del préstamo. En algunos grupos que llegan a prestar a no-socios, el interés llega a subir hasta 5% sobre el monto total prestado. 4) Se fija la cantidad mínima de ahorro que deben realizar semanal o quincenalmente. Esta cantidad varía entre $50 y $100 pesos, según las cajas. 5) Se decide si se establece un monto mínimo de préstamo por socio al año, por ejemplo, en la Caja Grande este monto es de $5,000 pesos al año. Estos grupos se reúnen en forma semanal aunque en algunos casos llegan a reunirse cada quince días. En cada reunión, los socios tienen que aportar su ahorro y, en su caso, el pago de préstamos vigentes. En una pizarra, se registra el ahorro que va acumulando cada socio y el estado que guardan sus préstamos. Como lo mencionan los socios, lo que se busca es que el dinero que se recolecta en cada reunión, se coloque en préstamos y así “vaya trabajando”. Esto además tiene una razón de seguridad que es evitar que todo el dinero se quede en unas pocas manos y se trata de generar ingresos al grupo. Los socios que desean solicitar un préstamo tienen que presentar una solicitud de crédito al comité y tiene que ser aprobado por todo el grupo. En algunas cajas, se acepta otorgar préstamos a nosocios. En estos casos, una persona dentro de la caja funge como aval, para reembolsar en caso de mora o incumplimiento. El monto prestado varía según cada caja. Primero, porque los grupos más recientes disponen en general de menos capital -recolectado a través de los ahorros y del capital semilla de los socios-, por lo tanto su capacidad de préstamo es menor. Luego, el monto autorizado a cada socio depende también del capital semilla y del ahorro que ha acumulado ya que esto funge como garantía. En caso de que un socio no pueda pagar y que su capital semilla y su ahorro acumulados no alcancen para la recuperación del pago, se nombra a dos o tres avales, previo al otorgamiento del crédito, quienes son los encargados de reembolsar. En general, los grupos cuidan no otorgar varios préstamos a la vez y que la cantidad prestada no rebase el monto del capital semilla y del ahorro acumulados.

A final de año, el ahorro es devuelto a los socios y asimismo se distribuyen las ganancias del fondo, es decir, el interés generado durante el año a través de los préstamos se reparte de forma equitativa entre todos los socios. Por esta razón se especifica un monto mínimo de préstamo por socio, para evitar que algunos socios – que no hayan pedido préstamos - se beneficien del reparto de intereses que no han ayudado a generar. Cuando quieren ingresar nuevos socios, tienen que ser aceptados por todo el grupo. Los socios mencionan que se busca integrar a personas recomendadas por algún miembro del grupo. También, cabe mencionar que algunas cajas aceptan la inclusión de hombres en los grupos. Como lo explica un miembro: “en la caja se decidieron que podían entrar los hombres. Muchos son esposos de las mujeres”. Sin embargo, otras cajas prefieren seguir integradas exclusivamente por mujeres. Una socia de la Caja Grande explica: “Se dijo: aquí no queremos estar peleando con hombres, porque son más conchudos y les va a valer (sic) si pagan o no. Por eso fue que se decidió no agregar hombres. Se dice que son más irresponsables”. Esta decisión es entonces relativa y depende de cada grupo. En otro orden de ideas, estos grupos de ahorro destacan por su fuerte carácter autogestivo. A diferencia de la metodología manejada en el capítulo anterior, donde el papel del promotor es central, los grupos de ahorro de RENAMUR son manejados y administrados por los mismos socios. El papel de RENAMUR llega hasta la conformación del grupo y la transferencia de la metodología a los interesados. Así, cada grupo decide por cuenta propia, los tipos de préstamos que va a otorgar, los montos que van a ahorrar, las reglas de admisión de socios, etc. Las ventajas de un método autogestivo como éste son varias. Por un lado, permite una apropiación de la metodología de trabajo por parte de los socios y de los miembros de la comunidad en general. En el caso de Zapotitlán Salinas, es muy notable que muchos grupos de ahorro se han creado por sí solos -sin ninguna intervención de RENAMUR- y han prácticamente “desplazado” a otras financieras presentes ya que es mucho más demandado el servicio financiero a través de estos grupos. Una mujer de Zapotitlán indica: “Antes venían muchas financieras […]. Pero ya aquí en la comunidad hay muchas cajas y esos ya desaparecieron. Yo digo que es mejor ahorrarlo entre uno mismo y el interés se queda entre nosotros mismos”. En la misma dirección, otra afirma: “Ya se pusieron listas acá, ¿por qué vamos a darles el dinero a los bancos? […] Todo el interés era para ellos. Y ahora eso ya se queda acá”. Una gran ventaja que le ven a las cajas – en comparación a las financieras tradicionales – es el bajo interés manejado y la repartición de este mismo interés a fin de año. También, este carácter autogestivo les da mayor libertad a los socios para decidir internamente las formas de préstamo adaptándose a sus necesidades. En este sentido, muchos mencionan que la decisión de tener préstamos con plazos diferentes es muy importante. Esto les permite en efecto adaptar su demanda de préstamos a los ciclos de cada negocio y su liquidez. La mayoría de las mujeres entrevistadas mencionan que – de forma lógica – buscan que los montos más altos sean repartidos en un plazo más largo y con pagos mensuales. Los créditos más pequeños son generalmente pagados de manera más rápida y con pagos semanales. También, cuando bajan las ventas o que son temporadas de mucho gasto -como en tiempos de inicio del ciclo escolar-, buscan tener préstamos con plazos más amplios. Una señora, propietaria de un negocio, señala: “[….], ahorita nosotros tenemos necesidad de un congelador grande. Este vale de $11,000 a $12,000 pesos. Nosotros sabemos que nuestras ventas están bajando. Entonces …. no va a haber dinero para pagar este congelador porque si los pagos van a ser quincenales de $2,000 ó $3,000 pesos, no vamos a poder pagar. Entonces nos vamos a la tercera opción, que dan $12,000 pesos y te dan un año para pagar. […] Cuando las ventas están buenas, vas por préstamos cortos. Así se hace esa selección”. Por este mismo motivo, muchas mencionan estar en varias cajas a la vez, o bien tienen a su marido en otro grupo de ahorro, con el fin justamente de tener acceso a préstamos con distintos plazos y modalidades de pago. Esta misma señora explica que ella y su esposo están en varias cajas: “por los sistemas que llevan. […] Hay unas que te cobran 2.5% y te lo manejan a cuatro meses y los pagos son quincenales. Y hay otras que te prestan la misma cantidad, a lo mejor te cobran más interés, pero también tienes que pagar en un mes. Entonces se decide de acuerdo a la capacidad de pago”.

También, en estos grupos es posible acceder a los créditos emergentes, los cuales permiten responder a la necesidad de muchas familias de tener acceso a alguna fuente de liquidez cuando se les presenta algún imprevisto, tal como la enfermedad de un familiar. Aparte de los plazos y las modalidades de pago de los préstamos, también los socios pueden decidir las reglas de ingreso de nuevos socios. Al ser grupos iniciados por la RENAMUR, no deja de llamar la atención que algunos hayan decidido permitir el ingreso de hombres. Sin embargo, esto no es necesariamente percibido de forma negativa por las mujeres miembros de los grupos que lo permitieron. Primero, se ha buscado que estos grupos integren familiares de las mujeres (esposos, hijos), que ya en muchos casos participaban de manera externa en la discusión sobre la cantidad solicitada y el uso de los préstamos. También, esto ha permitido a los hombres acceder a fuentes de financiamiento, dado que – como lo explica una mujer de la comunidad – la mayoría de las financieras sólo buscan trabajar con mujeres. En línea con esto, la apertura para tener grupos mixtos ha permitido que las familias tengan más fuentes de acceso a préstamos y diversificar sus estrategias. Otra ventaja de operar estos grupos en la forma señalada, permite a RENAMUR reducir fuertemente los costos operativos, pues – además de la capacitación y la conformación inicial de los grupos – las cajas funcionan solas y mejor aún, se replican por sí solas. En estos casos existe una corresponsabilidad mayor de los miembros para la recuperación y se reduce el riesgo moral –a 32 diferencia de Bancomunidad- ya que el dinero que se presta es el de los propios miembros . Asimismo es posible que el sesgo por auto-selección se reduzca y existan miembros más vulnerables que otros, ya que existe un principio de ahorro. No obstante, también es posible que se dé una barrera de entrada, si el capital semilla es inalcanzable para cierto perfil de individuo en extrema pobreza. Dentro de los riesgos de esta metodología se puede señalar que el carácter autogestivo si bien es constructivo y favorece la formación de capital social, también puede generar algunos problemas si no hay un seguimiento puntual de los grupos. Primero, al no existir un control externo sobre el manejo de estos grupos, es latente el riesgo para aprovecharse, a nivel personal, del acceso a dinero en efectivo y la responsabilidad de una persona en su rol dentro del grupo, puede pasar de soslayo. Una socia de la Caja Grande explicó que hace un año, los miembros del comité otorgaron crédito a una persona no-socia, sin consultar, ni avisar al resto del grupo, lo cual llevó a problemas mayores cuando esta persona no pudo pagar su préstamo: “Entonces las demás señoras se molestaron, diciendo que cómo era posible que no habían avisado. […] Fue un error del comité. Lo ocultaron. La presidenta y el comité no le dieron a saber a las demás socias. Sólo lo reflejaron hasta el final porque el señor no pagó. […]. Lo que pasa es que la presidenta vivía en un terreno que era de una hermana del señor que pidió el préstamo y se llevaban bien, es su compadre o algo así. Me imagino que por eso sucedió eso”. En este caso, miembros del comité se aprovecharon de su atribución para manejar el dinero del grupo, sin hacérselo saber a los demás y los criterios que siguieron para el otorgamiento del préstamo fueron por amistad, sin respetar las reglas del grupo y hacer honor a su cargo dentro del comité. Así como muchos grupos de ahorro se han conformado en Zapotitlán Salinas fuera de cualquier contacto o incidencia de RENAMUR, demostrando con ello, que la gente se apropia de la metodología y logra replicarla, también tiene el riesgo de que se pierda el objetivo inicial de conformar grupos con el fin de empoderar a las mujeres. Por ejemplo, varios grupos, a diferencia del caso oaxaqueño, no son aprovechados como espacios para conocer de otros temas de interés y la Red queda fuera de la posibilidad de promover otros aspectos para la equidad entre hombres y mujeres, o bien, dialogar sobre temas de discriminación u otros que atiendan problemas de la población objetivo. Por otra parte, a pesar de que las cajas se llaman Grupos de ahorro, una parte importante en la operación e interés de las mujeres por sostenerlos, radica en el préstamo debido al atractivo que tiene la distribución de las ganancias generadas por los intereses sobre préstamos. Esto puede llevar a los socios a colocar préstamos de cantidades superiores a lo que necesita determinada persona, sólo por generar intereses que eleven “la bolsa a repartir”; o bien, obligar a todos a tener un préstamo

Cabe mencionar que en otros estados, RENAMUR llega a fondear los grupos para que tengan una mayor capacidad de préstamo.

para hacerse acreedores a las utilidades, aún cuando no lo necesiten. En estos casos prevalece el riesgo de generar sobre endeudamiento innecesariamente. Así, una de las operadoras dijo que para muchas mujeres “esto ya se ha vuelto un negocio”. De la misma manera, muchas mujeres mencionan que se busca que el dinero captado semanalmente como ahorro, quede inmediatamente colocado a través de un préstamo. Así, una mujer que fue expulsada de un grupo de ahorro por sobreendeudamiento explica: “Entré con la intención de ahorrar, pero luego se me hizo fácil pedir y después pedir y después pedir y ya no pude pagar”. De tal forma que las mujeres del grupo pueden descuidar esta valoración y capacidad de pago, solamente con el fin de colocar más créditos y así generar más ganancias. Por otra parte, la obligación de pedir un monto mínimo de préstamos al año en muchas cajas puede impedir el acceso a ciertas mujeres que no pueden pagarlo o simplemente no lo requieren. De tal forma que, si el papel central del ahorro permitía un acceso más generalizado a más mujeres y a mujeres más pobres que otras –ya que el único requisito era poder ahorrar-, la importancia que ha llegado a tomar el préstamo puede ser la principal barrera de acceso para mujeres más vulnerables. Finalmente, tomando en cuenta que en cada grupo se cierra el ciclo financiero anualmente, impide que haya préstamos de un plazo mayor a un año que pudieran favorecer la inversión en infraestructura de negocios o vivienda que deben amortizarse en plazos más grandes. En algunas mujeres entrevistadas apareció esta inquietud o necesidad sobre préstamos con plazos más largos, que les permitirían pedir montos más altos y mayor comodidad para pagarlos. Así, algunas mujeres valoran los préstamos a varios años que otorga otra financiera en la región de Tehuacán. Un marido y su mujer lo dijeron así: “Hay cajas de ahorro en Tehuacán [….] esta caja maneja pagos mensuales y a tres años. Y son montos más grandes. […] Ahí se les prestan a los socios hasta $30,000 y a tres años. Aquí en Zapotitlán lo máximo son $10,000; los tienes que pagar en 4 meses y son muchos los pagos de $700 pesos cada semana. Eso no se puede”. Sin duda esto es una necesidad dependiendo del tipo de inversión que se quiere hacer y los grupos de ahorro en cualquiera de sus metodologías puede fallar en satisfacer; sin embargo, cabe también señalar que los clientes o beneficiarios no consideran que en préstamos más grandes, como los de esa institución financiera, les harán el requerimiento de garantías reales y en sus grupos locales, justamente la ventaja y el acceso se da por la ausencia de garantía real. 4.2.2

Proyecto de la Ruta de la Sal, el origen de Sal y tur A.C.

En esta parte, si bien la Red tiene muchas iniciativas de trabajo con mujeres en relación con producción, medio ambiente, artesanías, etc., aquí se describe un caso emblemático por ser el que dio origen a una asociación que forma parte de la Red. Así, una de las organizaciones que forman parte de la RENAMUR es la asociación civil Sal y Tur, ubicada en Zapotitlán Salinas. Ésta – aunque se fundó en el año 2007 – empezó a gestarse desde antes. El origen de esta asociación se dio cuando RENAMUR llegó a esta localidad poblana para promover los grupos de ahorro. Además de los servicios financieros, RENAMUR tuvo intervenciones en Zapotitlán dirigidas a prestar servicios de capacitación a las mujeres de la región. Así fue como algunas mujeres se acercaron a la organización. Una de las mujeres que inició en este municipio lo dice así: “Se oía de un Centro de Capacitación para las mujeres rurales y me acerqué e invité a otras porque se hablaba de gestiones, de financiamiento. Yo formé un grupo y fuimos”. De tal suerte que impulsadas por las capacitaciones de RENAMUR, un grupo de mujeres voluntarias se conformó en Zapotitlán con la inquietud de actuar en favor de su comunidad y generar ingresos a partir del turismo: “Como mujeres nos empezábamos a juntar. Íbamos a recoger basura, botellas, íbamos a limpiar la entrada del pueblo. Y la gente empezó a voltear y preguntarse: ¿y ésas qué?. Pero nosotras pensábamos: si queremos un lugar turístico, pues vamos a limpiarlo ”. Reconociendo el trabajo de este grupo de mujeres que llevaban a cabo acciones, quizá dispersas, pero que tenían un objetivo claro de atraer el turismo en beneficio propio y de su comunidad, es decir, valorando el capital social y la voluntad que tenían para transformar su realidad, RENAMUR decidió tener una representación permanente de la Red en la localidad y nombró a la representante: “Ya después de todo este asunto, la RENAMUR empezó a ver el trabajo que hacíamos, […] había un grupo que se entendía y nos nombraron comité de RENAMUR.”

En ese tiempo se realizó un diagnóstico sobre la situación de Zapotitlán Salinas, el cual no arrojó muchas expectativas de desarrollo para la comunidad. Después de la caída de la producción del ónix, una gran parte de la población local -principalmente masculina- empezó a migrar hacia los 33 Estados Unidos . Este proceso de migración llevó, entre otros problemas, a mucha desintegración familiar. Para enfrentar este problema y de acuerdo a una de las líneas estratégicas de la Red, este grupo de mujeres decidió poner en marcha un proyecto de turismo en la localidad al que llamaron: Ruta de la Sal, mismo que se definió como: “Un itinerario turístico que ofrecer, para conocer el proceso productivo de la sal, degustar la gastronomía regional y conocer los atractivos turísticos de la comunidad ”. En el año 2007, RENAMUR logró gestionar una subvención de la antigua Secretaría de la Reforma Agraria con lo que se pudo apoyar a diversas empresas que formaban parte de este proyecto turístico. En total, se apoyaron trece microempresas entre restaurantes, hoteles, tiendas de artesanías, etc. Un aspecto relevante es que la gran mayoría de las que recibieron apoyo, pertenecen a familias con migrantes o ex migrantes y tenían alguna infraestructura construida con el dinero de las remesas como puede ser un restaurante o una casa en mejores condiciones que podía ser utilizada como hotel. Por lo tanto, el apoyo financiero les permitió ampliar y mejorar la calidad de sus servicios. El apoyo también tenía como finalidad impactar primero en familias con migrantes para frenar el fenómeno y evitar, entre otros problemas, la desintegración familiar. Los apoyos de este proyecto beneficiaron a hombres y mujeres en general. Al mismo tiempo, se creó la asociación civil Sal y Tur. Esta asociación tiene como objetivo promover el turismo en la región, a través de talleres y de capacitaciones para la atención del turista, de la promoción de infraestructura turística, como por ejemplo, puestos de turismo, elaboración de rutas, recuperación del jardín botánico, entre otros. Cabe destacar que este proyecto fue impulsado y sostenido por un grupo de mujeres con mucho arraigo y apego a su comunidad en donde la falta de recursos no era un impedimento para contribuir y cooperar: “antes de que se formará la asociación, era por cooperaciones”. A raíz de este proyecto, una de las principales actividades de la RENAMUR en Puebla consiste en dar capacitaciones (producción de plantas medicinales y huertos familiares) y talleres. Se ha buscado reactivar el jardín botánico de la localidad; así como las cabañas existentes. Concomitantemente y en concordancia con las nuevas líneas estratégicas, la Red nacional facilita el desarrollo de actividades productivas y, recientemente, se ha impulsado con mayor énfasis el tema de la seguridad alimentaria en las familias. En todos los casos, siguen funcionando los grupos de ahorro afiliados –o no afiliadosa RENAMUR. Por lo tanto, la Ruta de la Sal ha buscado apoyar a las mujeres y a las familias migrantes en general, a través de la promoción del turismo en la localidad. Una característica importante es que este proyecto ha sido muy participativo, originado desde lo local y a través de la autogestión y podría decirse que eran mujeres que estaban empoderadas, pues tenían la fuerza para tomar decisiones, no sólo individuales, sino de acción colectiva, además de que mostraron compromiso buscando una forma de vida económicamente sostenida, en la que hubiera también beneficios sociales como dar a conocer a Zapotitlán por su proceso de la sal y atraer turismo. Muchas mujeres realizaron una parte de este trabajo pro bono e incluso como lo relatan, mediante cooperaciones que implicaban poner recursos para su implementación. Hasta la fecha, buena parte de las organizaciones de la Red, implementan estrategias como estas para darle sostenibilidad a sus actividades, tales como cooperaciones voluntarias, venta de servicios y productos, gestión común, etc. Las características de estas mujeres le aseguran a RENAMUR que su representación en la entidad y las acciones que apoya, esten fincadas sobre bases sólidas, es decir, en un terreno donde las personas tienen un fuerte compromiso social, huelga decir de la reducción de los costos operativos para la red, al contar con una presencia regional de esta naturaleza.

Aunque no se disponga de cifras exactas sobre el número de migrantes en la localidad de Zapotitlán, de las 10 mujeres entrevistadas para esta investigación, 8 tienen o han tenido un familiar directo (esposo o hijo/a(s)) migrante en Estados Unidos.

Como todo proyecto social, se han dado tensiones y resistencias que no han debilitado la iniciativa y han sido pequeños obstáculos que han podido ser sorteados debido a que la Red tiene esa capacidad de descentralizar el trabajo, pero estar presente para mantener la unidad. Uno de los asuntos que causaron rispidez con los hombres de la comunidad fue la puesta en marcha de talleres de masajes. Esto lo recuerdan cuando se conformó un Spa y se dieron clases de masajes, dando lugar a problemas con los esposos de las mujeres que estaban participando: “De hecho surgió un problema muy fuerte. Muchos dijeron: Si vuelves a ir a esa capacitación, ya no te mando dinero. O las que entraron a la gastronomía, les daban de cenar a la gente que iba al jardín botánico y regresaban muy tarde. A las diez, once de la noche. Y les decían: bueno, si vuelves a ir, ya no te mando dinero, y algunas se fueron saliendo ....” Otro asunto que ha presentado desafíos es que buena parte de las actividades turísticas están ubicadas en tierras comunitarias, como por ejemplo el jardín botánico de Zapotitlán Salinas. De ahí que todas las decisiones que quieran tomarse dependen fuertemente de las autoridades comunales. Hoy en día, aunque se ha logrado gestionar una serie de proyectos y capacitaciones para el fomento del turismo, se enfrentan problemas agudos con el cambio de autoridad comunal. Las mujeres lo expresan: “Fue muy difícil para nosotras trabajar en un lugar comunitario. Es un lugar de la autoridad. Y el nuevo comisariado no quiere turismo, quiere un lugar de estudio. Nosotras no podemos decidir, ya que ahí dispone la comunidad”. Así, sujetas a las orientaciones del nuevo comisariado, han tenido que detener el proyecto en la parte que se ubica en zonas de uso común, ya que los hoteles, restaurantes, etc., siguen en funcionamiento. Algunos problemas también se han suscitado entre miembros activos del proyecto y algunas mujeres han salido, ya que no se dieron los canales necesarios para dirimir y atender las inquietudes, percepciones o inconformidades –así como cumplir todos los requisitos para permanecer en los mismos-. Una de las mujeres implicadas en el fomento de las actividades turísticas en la localidad explica que decidió retirarse porque no le quedaba claro cómo se distribuían los beneficios del proyecto. Afirma: “Yo me salí […]. A mí no me gustó porque la hija de la presidenta, también tiene un hotel aquí en Zapotitlán. Yo me di cuenta que hacían reservaciones y todo para allá. Y para la publicidad apoyábamos todos pero nunca vimos que llegará gente. Y entonces mi esposo y yo decidimos salirnos […] Ya tiene tiempo que nos salimos”. En esto último sale a flote la dificultad que enfrentan las organizaciones sociales para llevar a la práctica y sostener los lazos de solidaridad deseados, junto con la complejidad y desafío que implica conciliar la percepción entre el esfuerzo colectivo y la distribución individual de los beneficios. Un hombre lo manifiesta de la siguiente manera : “Como dice mi esposa, la presidenta del proyecto decía: no vas a caminar sino que tienes que esperar a que todos caminen. Y entonces pues yo decía: yo no puedo esperar a que tú te pares, cuando éste es nuestro negocio. Las otras son casas. Entonces empezamos a tener un poco de conflicto”. De tal manera que la auto gestión es un punto favorable para la construcción, pero pasar de la auto gestión a la auto gerencia para proyectos, no es automático, ya que involucran a un conjunto de personas, para quienes no quedó claro cómo la gestión común se traduciría en beneficios individuales y como se observó en este caso, generó conflictos. En determinados casos, este tipo de conflictos pueden ser arbitrados o dirimidos por un externo con una posición neutra. O bien, por medio de procesos y mecanismos provistos desde afuera que marquen las reglas de asignación de los beneficios. Estas observaciones apuntan cosas similares a las afirmadas por Francis Cleaver, la cual critica la visión “angelical” que se tiene de proyectos participativos, afirmando que “es necesaria una visión más dinámica de la ‘comunidad’ y de las ‘instituciones’ que incluya las redes sociales y reconozca las relaciones de poder ligadas y difundidas y el carácter excluyente, como incluyente de la participación” (Cleaver, 1999: 609).

4.3 Percepción del empoderamiento de las mujeres De forma general, la Red tiene a través de sus líneas estratégicas un entendimiento plural de la forma de apoyar a las mujeres. Sus líneas son tanto integrales como variadas. Esta visión amplia se traduce en acciones que van desde el apoyo financiero, al fomento de la capacidad productiva y laboral de las mujeres, pasando por el objetivo de desarrollar políticas públicas en favor de las mujeres, capacitación y gestión común. En el caso específico de RENAMUR en Zapotitlán, se han generado acciones ligadas a la oferta de servicios financieros para las mujeres, al fomento del turismo en la localidad y al desarrollo de capacidades productivas. A nivel nacional, buena parte del trabajo de RENAMUR es el empoderamiento económico de la mujer, sin embargo, están plenamente conscientes que no es lo único. En la visión de los operadores, el acceso a servicios financieros permite un cambio de actitud de la mujer, aunque requiere también de otras acciones: “Las evaluaciones subjetivas que hemos hecho muestran un cambio sobre todo en la actitud de las mujeres. Ya no son tan dependientes con sus parejas cuando tienen dinero. Ya no están esperando tanto del esposo. Sí les da de alguna forma un poder de negociación. Claro que para hacer un cambio necesitamos también de otros procesos. Pero como primera instancia, tener dinero les da otra posición para poder discutir”. Otra de las operadoras apunta en la misma dirección: “Ha ayudado a muchas mujeres que eran muy tímidas y ahora hablan y ya son parte del comité […] Esto como que les ha ayudado a perder el miedo, hasta con el esposo”. En el caso de Zapotitlán Salinas, la mayor parte de las mujeres entrevistadas mencionan que el dinero que reciben a través de los grupos de ahorro las ayuda económicamente para “nivelar” sus ingresos. También valoran el hecho de recibir su ahorro a final de año, así como las ganancias que se generaron a través de los intereses. “Sabemos que somos dueñas de nuestro propio dinero. Y a fin de año tenemos nuestra pequeña gratificación […] A lo mejor no te da la solvencia económica para vivir mejor o comprarte un coche, pero te da para vivir, para estar estable”. Otra menciona: “Sí ayuda mucho. Vas ahorrando. Y al final de año te dan el interés. Y lo usas para algo de la casa o para las muchachas en la escuela”. De tal forma que uno de los beneficios principales de los grupos de ahorro es poder generar acceso a recursos financieros, ya que esto otorga estabilidad en los gastos del hogar. De las mujeres entrevistadas, la mayoría lo usan para gastos relativamente pequeños y pocas veces exceden de $5,000. Algunas mujeres lo usan para algunos gastos de la escuela, para pequeñas inversiones en sus negocios, para el pago de la luz, etc. Como se ha dicho, el monto solicitado y el plazo de pago dependen mucho de las temporadas y de la capacidad de pago que se tenga en el momento de recibir el crédito. De forma similar a lo observado en el contexto oaxaqueño, algunas mujeres entrevistadas mencionan que tienden a discutir con sus parejas la solicitud y el uso de los préstamos, en tanto que otras, funcionan de manera opuesta e indican que no le dan explicación alguna a sus esposos acerca del uso de los créditos. Una mujer que fue miembro de un grupo de ahorro explica: “Mi esposo me mandaba dinero. Pero no sabía que pedía préstamos […] Antes me daba $800, $1,000 pesos cada semana. Ahora no, paga los útiles directamente. Y cuestiona más mis gastos”. Para los operadores: “A veces la mujer no quiere que el hombre sepa cuánto tiene ahorrado o cuánto debe porque se crea un problema y la cuestionan: ¿en que te gastaste el dinero? o ¿por qué pediste este dinero?. Pero tú sabes en que lo inviertes. El hombre en su mayoría cubre las necesidades básicas, la comida, la luz y los vestidos. Pero las necesidades que tiene una mujer, de comprarse ropa, unos zapatos que le gustaron, ya no las cubre el hombre”.

Por otra parte, es clave entender que el acceso a préstamos de los grupos de ahorro forma parte de otras estrategias financieras desarrolladas por las familias de Zapotitlán Salinas. Dado que es una localidad con un alto porcentaje de migrantes, las remesas cobran particular importancia. En general, sirven para hacer inversiones mayores, como la construcción o ampliación de una casa. También, representan una fuente de ingreso adicional para los gastos cotidianos. En algunos casos también existen problemas de sobre endeudamiento. Una mujer explica que llegó a endeudarse en una caja cuando su marido regresó de Estados Unidos: “Yo digo que lo difícil fue cuando mi esposo se vino para acá, para México, porque antes si no tenía el pago, sabía que tenía un sueldo seguro que él me mandaba. Y cuando se vino para acá, ya no tenía como pagar”. Otras mujeres cuentan que el apoyo gubernamental de Oportunidades forma parte de la estrategia de pago de créditos que ellas utilizan. En una palabra, las mujeres buscan estrategias diversas para mantener la liquidez que necesitan. En otro orden de ideas, RENAMUR Puebla, ha buscado desarrollar otras estrategias para empoderar a las mujeres, tales como las capacitaciones y la participación en actividades para desarrollar el turismo local. A pesar de esto, es curioso notar que en esta comunidad existe una sanción social que opera como un freno ante la valentía y capacidad sobresaliente de algunas mujeres. Una mujer participante del proyecto de la Ruta de la Sal explica: “Hay gente que me escucha hablar y dice: a esa por qué le gusta andar así en la calle de chismosa y quién sabe qué (sic). Y yo digo que a mí me vale (sic) mientras mis hijos tengan para comer. Pero la gente aquí es así. Es bien difícil encontrar con quién platicar, con tu misma actitud, con tus mismos sueños. Dicen ¿Y está loca? Esta pobre está soñando. No tienen esa mente […] Muchas mujeres se han quedado por eso, porque les cortan las alas. A seguir barriendo, lavando y trapeando, en tu casita, con tus hijos, que el marido te dé tu dinero y tu calladita”. En cambio, cuando se trata de ir a los grupos de ahorro, los hombres pondrían menos complicaciones, pues ellos también se benefician del ingreso de este dinero: “A la caja dicen ‘Vete’ porque ahí está el préstamo”. Otro aspecto relevante es que los proyectos han sido operados con una amplia participación y autogestión, lo que lleva a la apropiación de estos. Además, a diferencia de lo que ocurre en Oaxaca, llama la atención que en estos proyectos se haya integrado a los hombres, que es un aspecto positivo ya que en muchas mujeres el empoderamiento no es a costa del esposo; y las mujeres que prefieren mantenerse al margen tienen la opción de buscar un grupo de puras mujeres. En estos casos, el empoderamiento de la mujer no pasa por proyectos exclusivamente enfocados a mujeres, sino más bien familiares o mixtos. También pudo haber sido un resultado fortuito debido a la libertad que tienen los grupos para autoregularse. En resumen, el entendimiento del empoderamiento de las mujeres por parte de la Red es bastante integral. Reconocen que no hace falta solamente ofrecer servicios a las mujeres sino que se requiere de otros procesos de capacitación, proyectos productivos y auto gestión. Por su lado, las mujeres beneficiarias mencionan generalmente que los préstamos y las ganancias generadas a través de los grupos de ahorro les permiten estabilizar sus ingresos y que las cajas son en general parte de otras estrategias para complementar el ingreso. Sin embargo, cuando se trata de otras actividades, tales como el impulso de actividades turísticas en la localidad en donde las mujeres tienen un rol como empresarias o simplemente trabajan hasta altas horas de la noche, la resistencia de los hombres y de la comunidad parecer ser mayor.

4.4 RENAMUR en Zapotitlán como parte de la RENAMUR Nacional Como lo hemos visto en la descripción de la trayectoria de la organización, RENAMUR ha evolucionado de un proceso organizacional muy centralizado a una mayor descentralización de la toma de decisiones. Trataremos ahora de identificar cómo se da este proceso de decisión y cómo se relacionan las distintas organizaciones que componen a esta Red. 4.4.1 Gobernabilidad de RENAMUR La principal autoridad de RENAMUR es el Comité Directivo, el cual está compuesto por un presidente, un tesorero y un secretario. Este Comité cambia cada 3 años y es elegido por la asamblea de RENAMUR, la cual está conformada por los representantes legales de cada organización perteneciente a la Red. En este caso, cada organización tiene un voto. Según una de las representantes: “el comité se encarga de ver las gestiones, de asegurarse que todos los estados estén trabajando, a darles seguimiento y a hacer la planeación de las actividades y de los proyectos”. Aparte de las diferentes organizaciones que componen la red nacional, RENAMUR tiene su propio organigrama, el cual está compuesto por tres áreas principales: una es la Dirección General que se encarga de buscar fondos; de la parte administrativa y contable. Luego está la Dirección de Desarrollo Institucional que está a cargo de la difusión y comunicación de las actividades de la Red; así como de la planeación y vinculación. Finalmente, está la Dirección de Programas y Servicios, que tiene como atribuciones, la operación de los proyectos de RENAMUR, de brindar las capacitaciones y de comercializar los distintos productos de las organizaciones socias. Por sus estatutos y reglamento interno, se deben realizar dos reuniones anuales con la Asamblea de RENAMUR. Una se hace a principio de año para discutir del informe anual anterior y otra a mitad de año para discutir de los avances de cada organización. También, se convocan reuniones extraordinarias entre las organizaciones. El hecho de que las distintas organizaciones estén repartidas por todo el territorio supone – a la hora de reunirlas – un alto costo operativo para la Red: “Operativamente es más caro. Hay que desplazar a todos hasta acá. La ventaja es que es más democrático y es más enriquecedor, porque cada una manifiesta sus propuestas, que antes costaba trabajo atreverse a manifestarlas porque sabías que no te iban a tomar en cuenta. Lo valioso que tenemos como red son las experiencias de cada organización y su forma de trabajo”.

Organigrama de la Red Nacional de Mujeres Rurales (RENAMUR)

Asamblea

Consejo Direc vo

Staff Servicios contables

Dirección General

Inversión social y procuración de fondos

SOFINCO

Administración y Contabilidad

Dirección de Desarrollo Ins tucional

Difusión y Comunicación

Consultores

Dirección de Programación y Servicios

Planeación y Vinculación

Operación

Diseño de Proyectos y material didác co

Inves gación

Formación

Proyectos Renamur

Asesoría

Comercialización

Capacitación

Consultoría

Mujeres y familias rurales, indígenas, grupos de trabajo, empresas y organizaciones de la sociedad civil 77

4.4.2 ¿Cómo funcionar en red? Inevitablemente, el desafío para cualquier red es lograr que se mantenga una cierta sinergia entre las organizaciones que la componen. En el caso de RENAMUR, lo que mantiene unidas a las diferentes organizaciones, son las líneas estratégicas. Sin embargo, estas líneas son bastante flexibles y no se generan sanciones, más bien se trata de lograr el cumplimiento por medio de la sensibilización: “Tenemos nuestras líneas estratégicas, que son como el marco de referencia en donde las organizaciones tienen que moverse. Pero cada organización va a decidir a qué le va a dar prioridad. Hay una tendencia que consiste en que todos van a trabajar el microcrédito, porque es lo que nos va a dar mayor independencia. Pero cada organización tiene un grado de madurez diferente. Y hay organizaciones que están menos enfocadas a la capacitación o el desarrollo de actividades productivas en relación con otras”. De tal manera que las organizaciones asociadas pueden decidir cuáles líneas de acción desarrollarán en función de los retos locales. Esto les permite seguir teniendo libertad a nivel de planeación y de adaptación de los objetivos de la Red a los distintos contextos, actividades, modelos organizacionales y grados de maduración. Sin embargo, se corre el riesgo de que algunas miembros se debiliten o se alejen de la coherencia de las actividades que lleva a cabo RENAMUR. Así, más que el seguimiento de una línea precisa, en la práctica “es en intersecciones donde nos apoyamos unas a otras. Cada una tiene su ámbito de acción”. De tal manera que las ventajas que mencionan la mayoría de las organizaciones socias al pertenecer a la RENAMUR son las siguientes: 1) Intercambio de conocimiento y de información. Las organizaciones suelen valorar el intercambio de experiencias de trabajo entre ellas, así como también el hecho de que pueda intercambiarse información sobre proyectos, financiamiento, etc: “También compartimos información que nos llega. Hay como una red de apoyo. Ese es el objetivo. Te enteras porque los demás te informaron”. 2) Recibir capacitaciones por parte de RENAMUR. Uno de los ejes centrales de trabajo es la capacitación ofrecida a las distintas organizaciones miembros de la Red. Estas capacitaciones están ligadas a las líneas estratégicas y van desde la producción agropecuaria, a turismo, pasando por talleres de género. Así lo explica uno de los operadores locales: “Principalmente nos ayuda RENAMUR con la capacitación, es uno de los ejes principales. Si no pueden mandar a alguien, nos llaman a nosotros a capacitarnos allá. Y tenemos que replicar la capacitación acá”. 3) Mayor visibilidad nacional: la Red, gracias a su alcance territorial, tiene mayor visibilidad a nivel nacional e internacional, y por ende permite a sus organizaciones darse a conocer también. Parte de esta ventaja se refleja a través del apoyo que da RENAMUR para comercializar los productos hechos por beneficiarias de las demás organizaciones. 4) Apoyo para gestionar proyectos y financiamientos: una gran ventaja para las organizaciones es también que al momento de gestionar recursos ante las dependencias estatales, están respaldadas por RENAMUR. De acuerdo a la opinión de un representante: “Los de Sagarpa, de Sedesol, saben que somos RENAMUR y entonces nos dan otro trato” […] “RENAMUR nos sostiene la gestión de los proyectos. Porque si nosotros fuéramos a gestionar, no nos darían los proyectos. Si nos aprueban es por la trayectoria que tiene la RENAMUR”. De tal suerte que funciona como una Red liderada por nueve líneas estratégicas que guían sus acciones y que fueron definidas entre todos los representantes de las organizaciones miembros. Estas líneas actúan como el tronco común de la Red a nivel nacional. Al mismo tiempo son bastante flexibles y las organizaciones tienen cierta libertad a la hora de decidir cómo se adaptarán al contexto local. En la práctica, las organizaciones miembros tienen bastante poder de decisión sobre los proyectos que van a desarrollar en sus estados y el plan estratégico está lejos de funcionar como una “camisa de fuerza”. El carácter participativo y autogestivo de los proyectos es importante, como lo ilustra el caso estudiado en Puebla. Todo esto le da flexibilidad a las organizaciones, pero tiene retos en los que hay que cuidar en todo momento que no se desvinculen las acciones de cada organización y sobre todo establecer los filtros necesarios para evitar que el interés de pertenecer a la Red esté

simplemente guiado por un interés de tipo material: facilidad de acceso a recursos, a capacitaciones, etc., más que por compartir una visión de trabajo específico en favor de la mujer rural. 4.4.3 Las zonas de intervención: expansión vs. concentración territorial Como lo hemos descrito previamente, la RENAMUR está presente en 13 estados, tanto en el Norte, como en el Centro y Sur del país. Esto implica una zona de intervención extremadamente dispersa. Esta dispersión no responde a una política específica de crecimiento por parte de la organización, sino que está más bien ligada a la demanda de organizaciones por ingresar a la Red: “Estamos tratando de consolidarnos con los que estamos y después despegar. Pero no estamos cerrados […] Buscamos que la organización que se va a adherir venga recomendada por otra de nosotras”. Esta presencia en una gran variedad de estados tiene algunas ventajas para la Red. Primero, permite obviamente ampliar el número de municipios y estados, y por lo tanto, aumentar las localidades y población atendida. Esto le da mayor visibilidad a las acciones de cada organización como se ha dicho y finalmente, en el caso de la nueva Sociedad Financiera Comunitaria, les permitirá dispersar el riesgo y evitar quedar sujetos a coyunturas desfavorables en ciertas regiones del país. Sin embargo, esta gran dispersión lleva también algunas desventajas. Primero, implica un costo operativo mayor para la organización. También, al estar compuesta por organizaciones provenientes de contextos distintos y con problemáticas diferentes, puede generar ciertas dificultades para tomar decisiones comunes que puedan ser aplicables a los distintos contextos de intervención. Es también posible que se lleguen a desarticular las organizaciones entre sí. Finalmente, al no haber una política de expansión territorial específica, impide que la Red tenga una planificación sobre la concentración de sus acciones en ciertas regiones o estados estratégicos dignos de mayor atención, por sus grados de pobreza o de marginación.

4.5 Financiamiento La Red nacional y las organizaciones que la integran tienden a tener fuentes de financiamiento similares. La mayoría de los apoyos provienen de proyectos gestionados ante las dependencias del gobierno federal. Además existen aportaciones y gestiones locales: “La gente que recibe los proyectos hace alguna aportación. Es como se sostiene la asociación. No tenemos un sueldo. Este recurso lo usamos para pagar un contador independiente. Tenemos una página de internet que nos cuesta cada año. Y nuestros viáticos. El año pasado sólo se aprobaron dos proyectos y fueron poquitos los recursos. Entonces el resto fue por colaboración”. Una de las ventajas en este caso es que – al poder contar con un grupo de mujeres comprometidas – les permite tener un personal con alto compromiso social y vocación ya que muchas veces pone más de sí mismo que los ingresos esperados de la actividad. Las organizaciones buscan su sostenibilidad operativa a través del desarrollo de actividades para la comercialización de los productos y con esto también apoyan a las mujeres productoras indirectamente. Así, la Red ha ido complementando fuentes de financiamiento para darle sostenibilidad a sus actividades. Las organizaciones replican estos esfuerzos a nivel local, de tal suerte que el fondeo se obtiene principalmente de los proyectos que logran ser gestionados ante organismos gubernamentales pero además, se dan ingresos por la venta de servicios y pequeñas aportaciones – desde este año – al capital de la Red. Es un sentimiento generalizado que depender únicamente de fuentes gubernamentales puede debilitar a una organización. Primero, porque les implica estar dependiendo de fondos inciertos -dado que dependen de que los proyectos sean aceptados-: “La idea es procurar fondos de otros lados, para no estar sufriendo, porque muchas veces nos quedamos sin teléfono, sin internet, sin transporte; sin embargo, seguimos trabajando”. En la misma dirección otra representante afirma: “Casi todo se maneja con programas de las diferentes dependencias pero depender al 100% no es nada conveniente”.

Por otra parte, los recursos gubernamentales son generalmente manejados a corto plazo y la ejecución de los proyectos no pasa de algunos meses al tiempo que implican un proceso administrativo bastante fuerte. Estos factores pueden impedir una planificación adecuada a largo plazo por parte de las organizaciones y también hacer que la mayoría de los esfuerzos y del uso de los recursos estén destinados más a tareas administrativas, que a la realización de los proyectos per se: “No queremos estar dependiendo de las instituciones, porque el tiempo de hacer una gestión y de que salga el recurso, te limita para planear o para cumplir tus objetivos”. Frente a estos problemas, el objetivo de la Red es el de lograr una mayor auto-suficiencia financiera. Como en el caso de Bancomunidad, uno de los retos a manejar por la Red está justamente relacionado con la tensión existente entre la obligación de cumplir con cierta rentabilidad financiera y mantener el cumplimiento de la misión social.

4.6 Análisis en la perspectiva del empoderamiento multidimensional y variables bajo estudio La Red Nacional de Mujeres Rurales es una organización con una trayectoria larga que busca incidir en la vida de la mujer rural desde varios ámbitos de intervención. Esto se ve reflejado en sus diversos ejes estratégicos, los cuales dan testimonio de un manejo integral del empoderamiento de la mujer. Primeramente, se ha analizado el trabajo realizado por la RENAMUR Puebla en su empoderamiento hacia las mujeres rurales, a través de sus dos principales proyectos: los grupos de ahorro y el proyecto turístico Ruta de la Sal. Estos proyectos tienen como característica ser fuertemente participativos y autogestivos. Esto tiene ventajas para el trabajo de la Red tales como reducir los costos de operación, permite una mayor apropiación de los proyectos; así como una mayor adaptabilidad de esos a los contextos de intervención y a las demandas locales. Por otra parte, implica algunos riesgos y retos para la organización, de los cuales dos son particularmente destacables. Primero, es importante equilibrar y no depositar toda la confianza en que un proyecto gestionado de manera participativa, tendrá una operación igualmente cordial y solidaria de los mismos beneficiarios. Esta investigación encuentra que en el caso de la Ruta de la Sal - por ejemplo – surgen conflictos tanto en el seno del grupo, como con las autoridades comunales y la solución no siempre proviene de la misma capacidad participativa con la que se gestionan los proyectos. Por lo tanto, es necesario para esta u otras organizaciones basadas en proyectos comunitarios autogestivos, poder hacer contrapesos a la participación de las poblaciones beneficiarias en el manejo de los proyectos, ya sea a través de una presencia exterior y neutra que pueda ayudar a dirimir ciertos conflictos inherentes a todo proyecto participativo; o bien, mediante la provisión por parte de la organización, de reglas del juego, incentivos y sanciones para que los beneficiarios tengan una guía de cómo hacer o cómo resolver determinados asuntos, particularmente, al momento de la ejecución y la obtención / distribución de los beneficios. También, al dejar a las poblaciones el manejo prácticamente exclusivo de sus proyectos, existe el riesgo para RENAMUR que los objetivos que conforman su Red se vayan perdiendo en su puesta en práctica en los distintos estados. En el caso de los grupos de ahorro manejados en Zapotitlán Salinas, se observa que algunos han puesto particular énfasis en la entrega de préstamos sólo para generar ingresos, lo cual no es necesariamente negativo (ya que todos se benefician del reparto de las ganancias al cierre del ciclo), pero también puede ocurrir que los grupos dejen de ser un espacio para atender el empoderamiento de la mujer y crear nuevas situaciones de vulnerabilidad como el endeudamiento innecesario, el sobreendeudamiento, o bien puede cerrar las puertas a ciertas mujeres incapaces de pedir el monto mínimo de crédito requerido por su grupo.

A nivel organizativo, RENAMUR se caracteriza por ser una red bastante flexible y compuesta por varias organizaciones operando en contextos y bajo esquemas muy diversos. Lo que se convierte en el vaso comunicante con las diferentes organizaciones socias es el seguimiento de las líneas estratégicas definidas por la RENAMUR Nacional y el compromiso social de trabajar con una visión y misión definida, es altamente compartido. Esta flexibilidad no es libertad absoluta, puesto que se apegan a la estrategia común, pero son más eficientes si cada una se adapta a las demandas locales, aunque esto implica cuidar siempre que no se genere un desfase entre la misión y los objetivos de la Red, y la manera en la cual las organizaciones llevan sus proyectos a la práctica. En el cuadro siguiente, tratamos de resumir las diferentes estrategias desarrolladas por parte de RENAMUR Puebla y de RENAMUR Nacional en favor del empoderamiento de la mujer rural, de acuerdo 34 a las variables de estudio, así como las ventajas, desventajas, y áreas de oportunidad de cada una de estas estrategias.

Apreciación de los investigadores no vinculante a la operación de la Red o los puntos de vista de sus operadores.

Cuadro resumen de variables bajo estudio en RENAMUR: I.- RENAMUR PUEBLA

Metodología de trabajo con mujeres: 1) Ahorro y crédito a grupos autoorganizados

Ventajas

Desventajas

Metodología de inclusión financiera incluyendo ahorros y préstamos

- Ausencia de controles externos y riesgo de abuso y uso personal de los recursos de la caja o grupo de ahorro.

- Adaptación de los productos y de las reglas a las necesidades y demandas de la población que integra los grupos - Mayor apropiación de la metodología por parte de los beneficiarios

- Ganancias generadas a partir del préstamo, implicando riesgos de endeudamiento, lógica comercial y barreras para la entrada de mujeres más vulnerables - Imposibilidad de ofrecer préstamos a plazos multianuales.

Desafíos y oportunidades para incrementar el impacto en la mujer rural - Poder establecer cierto control sobre el manejo de estos grupos por parte de un agente externo (Sofinco), tanto para controlar el uso de los recursos, como para salvaguardar su objetivo social - Modificar algunas reglas de funcionamiento de los grupos, de manera que puedan ofrecer préstamos a varios años y así estar aún más adaptados a las demandas locales.

- Reducción del costo operativo para la Red.

2) Proyecto de turismo manejado por grupo de mujeres

- Impulsado por un grupo de mujeres con arraigo a su comunidad e iniciativa. - Mujeres fuertemente comprometidas con su comunidad y con mucho capital social que se tradujo en acción colectiva para beneficio social e individual. Mayor involucramiento de la comunidad en su conjunto - Reducción del costo operativo para la Red

- Riesgo de conflictos internos en el grupo de mujeres al no quedar claros los costos individuales, los beneficios individuales y los beneficios sociales del proyecto turístico. - Derivado de lo anterior, dificultad de algunas mujeres con buenas intenciones para comprometerse y permanecer a largo plazo - Dependencia de la decisión de las autoridades comunales en una parte del proyecto, lo que pone en riesgo una parte de la inversión realizada.

- Evitar que los proyectos sean exclusivamente manejados en áreas comunales, o bien, que exista la intervención de la Red y las asociaciones implicadas (Sal y Tur) para definir contratos, convenios de largo plazo en los que independientemente de la autoridad comunitaria, se respeten las inversiones previas y el beneficio comunitario que este proyecto genera. - Establecer los costos y beneficios y transparentarlos para que exista un mayor involucramiento e inversión de largo plazo de más miembros de la comunidad, e incremente la capacidad autogestiva. Mantener cierta participación externa de la propia Red, en el manejo del proyecto para dirimir y evitar posibles conflictos internos.

Empoderamiento de las mujeres: 3) Entendimiento multidimensional: apoyo financiero, productivo, etc, con participación de los hombres en algunos proyectos

Modalidad de intervención: 4) Proyectos autogestivos

Entendimiento multidimensional de la problemática de género y presencia de acciones diversas: servicios financieros, actividades productivas, comercialización, turismo, etc. - Flexibilidad en el entendimiento del empoderamiento y apertura a las percepciones y demandas locales por ejemplo, hombres integrados a proyectos.

- Fuerte participación de los beneficiarios en el manejo de los proyectos - Mayor adaptabilidad a las demandas y necesidades locales - Reducción de los costos operativos

Riesgo de empoderamiento menor por no generarse conciencia de género entre hombres y mujeres. - La resistencia de los hombres en algunos proyectos (el caso de los masajes) es ilustrativo de la necesidad de complementar el entendimiento de la regulación de los roles de género y atender esta situación para que no obstaculice el desarrollo de las mujeres.

- Atender mediante talleres, pláticas, información, sobre el rol de la mujer y el equilibrio con el hombre para romper con barreras de discriminación o de devaluación de la mujer como empresaria y mujer con éxito. - Mayor acompañamiento externo a los grupos para evitar conflictos, apoyar negociaciones con autoridades locales, verificar si están involucrando a la población meta (mujeres rurales más pobres y vulnerables), etc.

- Conflictos internos por liderazgos fuertes que no siempre canalizan el beneficio de los proyectos de manera equilibrada. - Riesgo de pérdida de la misión y objetivos de la RENAMUR en su manejo en campo por lo que corresponde al enfoque de género.

- Mayor seguimiento externo a los proyectos para asegurarse que el enfoque de género no se pierda en los proyectos implementados por los mismos beneficiarios.

Flexibilidad para adoptar y poner en marcha los ejes estratégicos según el entendimiento de cada región, pone en riesgo un impacto mucho más profundo en problemas de pobreza, de violencia de género o de exclusión social de mujeres.

- Lo anterior permitiría incrementar el monitoreo de problemas más profundos que no salen a simple vista como los de violencia, exclusión social, discriminación de mujeres, etc. Ya que los que tienen la capacidad de organizarse y proponer, son liderazgos fuertes que han roto este tipo de barreras, pero la masa crítica en zonas pobres puede pasar desapercibida.

Modelo institucional: 5) Red “flexible” y descentrali zada articulada alrededor de 9 líneas estratégicas.

II.- RENAMUR - PUEBLA COMO PARTE DE RENAMUR - NACIONAL Desafíos y oportunidades Ventajas Desventajas para incrementar el impacto en la mujer rural - Adaptación de la Red Riesgo de - Cuidado más puntual de la a los contextos de desvinculación entre las aplicación de las líneas intervención de cada acciones en campo, los estratégicas en campo por organización socia objetivos y las líneas parte de las organizaciones estratégicas de la Red a mediante procesos, tipos de Intercambio de nivel nacional y por tanto, proyectos, indicadores de conocimiento y de pérdida de coherencia focalización y de seguimiento. experiencias entre institucional. organizaciones - Poder generar mayores - Riesgo de que el interés vínculos en las actividades de - Acceso facilitado a de integrar la Red sea las diferentes organizaciones recursos puramente “material” por ejemplo, a través de la gubernamentales para como la facilitación para realización de diagnósticos las organizaciones el acceso a recursos que puedan identificar las socias (además de gubernamentales y a intersecciones y las capacitaciones capacitaciones. posibilidades de trabajo proporcionadas por conjunto entre RENAMUR) organizaciones.

Zonas de intervención: expansión vs concentración territorial

- Mayor cobertura – a nivel cuantitativo – en estados y municipios del país.

6) Dispersión en 13 estados del país

- Mayor visibilidad a nivel territorial de las acciones de la Red. - Dispersión del riesgo para el caso de la nueva sociedad financiera comunitaria.

Financiamiento: 7) Recursos gubernament ales

- Diversificado y con potencial de mayor auto-sostenibilidad financiera a través de la nueva Sofinco. - Recursos a fondo perdido que facilitan el cumplimiento de la misión social de la Red. Algunos recursos (escasos) mediante la aportación de cuotas y la venta de servicios que permiten no desmembrar el capital humano con antigüedad y experiencia en atender problemas sociales.

- Alto costo operacional de la Red Nacional. Riesgo de desarticulación de las diferentes organizaciones y de poca adaptabilidad de los objetivos de la Red a cada contexto de intervención. - Poca planificación en los estados y municipios de intervención. - Recursos inciertos que no permiten una continuidad y planeación de proyectos por etapas. - Recursos de corta ejecución (unos cuantos meses) que implican alta carga administrativa que demerita el impacto. - Atender sólo a criterios de rentabilidad conduciría a la pérdida de la misión social (en el caso de la Sofinco).

- Generar una planificación mayor sobre la política de crecimiento territorial, con una identificación eventual de territorios prioritarios de intervención. Lo mismo para la planificación intra territorial, menor dispersión municipal y atención prioritaria a población objetivo: mujeres rurales en condición de pobreza. - Lograr generar recursos propios para una mayor autosuficiencia financiera sin perder el cumplimiento de la misión social de la Red. - Buscar acceso a fuentes adicionales de financiamiento que sean multianuales y permitan una planificación a largo plazo de las actividades de la Red y de cada organización social.

5. Un modelo de empoderamiento social: el caso de Visión Indígena A.C. Este es el último caso que comprende esta investigación y se ha dejado al final debido a que es una organización con una dinámica y un enfoque un tanto diferente al de las otras dos organizaciones presentadas. Visión Indígena es una asociación civil cuyo lema reza: “Por el respeto y defensa de los derechos de los pueblos indígenas”. En ello se engloba el cometido de esta organización y en lo que ha convertido su quehacer cotidiano. En cuanto al contexto histórico en el que surge, podría equipararse con las motivaciones sociales que tuvo Centéotl, esto es, el movimiento de la década de los años noventa que buscaba visibilizar la problemática indígena y crear un modelo de desarrollo más resiliente frente a la globalización. En el inicio, alrededor del año 1998, Bulmaro, quien dirige actualmente la organización, realizaba pláticas con mujeres, pasaba varios días inmerso en las comunidades para conocer la problemática y poder ayudar en sus necesidades y atender el problema de violencia y pobreza en la mujer. Estos trabajos eran auspiciados por el Fondo Regional de Solidaridad, Coordinación de Organizaciones y Comunidades Indígenas de la Región Otomí-Tepehua A.C. con sede en Huehuetla, Hidalgo. De repente este fondo dejó de operar y esto, afortunadamente no significó dejar los trabajos iniciados porque previamente se había empezado a gestar una nueva asociación, lo que dio origen a Visión Indígena, la cual se constituye en el año 2000, tiempo en el que inicia con los trabajos propios de su objeto social. La motivación primordial de esta asociación fue la de continuar los trabajos de atención a violaciones de derechos humanos entre las mujeres indígenas. Más todavía, Visión Indígena se funda por la propia demanda de las mujeres de contar con una entidad que les ayudara a defender sus derechos y obtener respuestas a sus necesidades a través de la gestión de proyectos. Como se explicará más adelante, la zona de influencia de esta organización se da en el corazón de la Sierra Otomí - Tepehua, entrecruces con Hidalgo, Puebla, Veracruz y San Luis Potosí en donde priva una población nahua, tepehua y otomí, por lo que nuevamente evoca el origen de tantas otras organizaciones sociales que buscaron y buscan la reivindicación de los pueblos indígenas, particularmente en esa década. Entre éstas se encuentra Visión Indígena, la cual tiene clara la visión de « Ser una organización representativa de los pueblos y comunidades indígenas, incluyente, democrática, orientada a esforzarse por ser más eficiente, avanzando en su capacidad de gestión a fin de contribuir a la disminución de la marginación, pobreza y exclusión en que viven los pueblos y comunidades indígenas y sus habitantes ». Al momento de constituirse como organización, se abarcaron aspectos más amplios de la lucha contra la pobreza y el desarrollo estableciendo como su misión : « Trabajar con el propósito de disminuir, la marginación, pobreza y discriminación en que viven los pueblos y la comunidades indígenas y sus habitantes impulsando un desarrollo más equitativo que favorezca el pleno respeto de los derechos humanos e indígenas y el mejoramiento de su calidad de vida mediante la gestión, administración y desarrollo de proyectos sociales y productivos ». Para el año 2000, los primeros trabajos se concentraron en la defensoría legal de indígenas a través 35 de la representación para lograr su excarcelación , talleres sobre derechos humanos en Centros de Readaptación Social, acciones de prevención de incidencia delictiva, entre otros. Un hecho importante es que la asociación tiene una premisa y es que la lucha social y la transformación de las condiciones en una persona –en donde está implícita la mujer- comienza por el conocimiento y puesta en práctica de los derechos humanos. En el caso de las mujeres, los derechos que tienen a no ser violentadas, no estar subordinadas a normas sociales « machistas », su derecho a estudiar y tener oportunidades para abrirse camino y llevar una vida autónoma. Este entendimiento se percibe, por ejemplo, en Marcela, la actual dirigiente de la Red de Mujeres – una organización aliada de la Red de Visión Indígena- cuando señala que los primeros proyectos apoyados por el entonces Instituto Nacional Indigenista eran proyectos sociales ya que: « la problemática era muy grande porque la discriminación y el machismo siempre han sido un problema en la región […] entonces él (Bulmaro) empezó a ver la problemática real, de cómo estaban las 35

Dejar en libertad a un preso por mandato judicial.

mujeres y ellas querían beneficios y proyectos productivos pero cuando empezó a empoderarse a las mujeres [….] cuando empezamos a empoderarlas, por lógica ellas entendían sus derechos pero cuando llegaban a su casa, se sentían tan empoderadas que peleaban con sus esposos ». Por lo tanto, buena parte del origen y trabajo de esta organización se fundamenta en las necesidades y la urgencia de romper con la reproducción de la violencia, la discriminación y la pobreza, específicamente en el caso de la mujer, promoviendo el cambio de valores y normas sociales en las comunidades, para reducir la discriminación contra la mujer indígena. En el año 2005, la demanda era tal que Visión Indígena impulsó la creación de más organizaciones sociales para incrementar su cobertura y número de beneficiarios. En palabras de su director: « Se fueron creando más organizaciones sociales para tener referentes en las zonas y en otros Estados ». Así fue como se expandieron de San Bartolo a municipios como Huehuetla, Tenango, Zacatlán, Xicotepec, tanto en el Estado de Hidalgo como en el Estado de Puebla, hasta lo que hoy día constituye una red regional. Actualmente, Visión Indígena está a la cabeza de una red de nueve organizaciones regionales que abarcan además municipios de los Estados de Veracruz y San Luis Potosí, las cuales son: 1. Red de Mujeres para la Promoción de Equidad de Género A.C. 2. Talleres para el Desarrollo Regional Indígena A.C. 3. Movimiento Indigenista para la Democracia A.C. 4. Unión Indígena Otomí-Tepehua A.C. 5. Asociación Comunitaria de la Sierra A.C. 6. Talleres Comunitarios de los Derechos Indígenas, A.C. 7. Nuhusehe Educación y Desarrollo A.C. 8. Fundación Arturo Herrera Cabañas A.C. 9. Academia Hidalguense de Derechos Humanos. A. C. Otras partes de su objeto social incluyen también la investigación sobre derechos humanos y derechos indígenas; así como el desarrollo económico, no obstante su foco de atención está centrado en la formación de habilidades, capacidades, proveer información y empujar el entendimiento para la puesta en práctica de los derechos humanos, civiles, políticos, sociales, sexuales, etc., es decir, todo aquéllo que deba ser exigido al tiempo que la persona también reconozca sus obligaciones. En este mismo sentido, Visión Indígena busca promover la acción colectiva rescatando el capital social en la gente, para la provisión de bienes públicos en las comunidades. Es una organización que lleva dieciséis años trabajando en este tenor y en las siguientes secciones se detallará su evolución y trayectoria en función de las variables que se han propuesto para el estudio.

5.1 Productos y Servicios para el empoderamiento de la mujer rural Visión Indígena y la Red de Mujeres fueron las dos organizaciones que se pudieron revisar para efectos de esta investigación. Ambas organizaciones se enfocan en lo que llaman « proyectos sociales », es decir, todo aquéllo que contribuye a la sensibilización, capacitación, formación de valores, instrucción, información para saber qué hacer, formación de capacidades y habilidades. Este trabajo social, para la organización, se antepone a la provisión de apoyos productivos, porque de acuerdo a la representante de Red de Mujeres: « si no tienes claro el ejercicio de los derechos, el resto no camina ». Para los miembros de esta organización, empoderar a la mujer adquiere el significado de poner en práctica los derechos y obligaciones, sin ir al extremo de garantizar el derecho de la mujer a costa del derecho de terceros, es decir, esto debe darse en condiciones de equidad y paridad.

En opinión de una de las operadoras : « hubo una mujer que llegó a la presidencia municipal y se iba al extremo, ya que sólo por ser mujer les daba el apoyo y tampoco así debe ser». Los trabajos de estas organizaciones se han centrado en talleres, capacitaciones y pláticas; así como profesionalización a otras organizaciones que forman parte de la red, en las que se ha buscado integrar la participación de los hombres, porque se dieron cuenta que la mujer aprende rápidamente sus derechos y los quiere poner en práctica, pero hubo incrementos de la violencia porque las mujeres retaban algunas de las normas sociales pre-establecidas. Es así como la organización lleva a cabo diagnósticos participativos en los que tratan de involucrar a distintos miembros de una comunidad –en especial a los esposos- y no sólo a las mujeres, aunque como veremos más adelante, esto no siempre es bien recibido por los hombres de las comunidades. Las temáticas de estos talleres han seguido una tendencia o tronco común enfocándose en la defensa de derechos humanos pero desde distintos ángulos, así por ejemplo, en el año 2000 se llevó a cabo una capacitación sobre derechos sexuales y reproductivos en la etnia otomí con una coinversión de la Comisión Nacional para el Desarrollo de los Pueblos Indígenas (CDI). Para el año 2001, se dieron clases de computación -básicamente a mujeres aunque no era exclusivo para ellas-, las cuales fueron financiadas por la propia organización y tenían como propósito que las mujeres llegaran a tener una forma de autoempleo. Un aspecto importante de estos talleres es que son capacidades útiles para la vida diaria de una mujer, así como lo señala la líder de la Red de Mujeres: « […] las mujeres que aprendieron a usar la computadora se pusieron las pilas (sic) y saben hacer denuncias y apoyan a otras ». Asimismo se han impartido cursos de manejo a la defensiva (clases de conducción de automóviles) que han tenido éxito entre mujeres que aprenden a manejar un camión, un auto y ante la necesidad o emergencia ; así como la disponibilidad de un vehículo, no dependen de un tercero que las traslade y como dijo Hugo, el responsable de impartir el curso de manejo: «las mujeres prefieren que se les dé el curso porque los esposos no les pueden enseñar, se ponen nerviosos y les gritan ». En el año 2002 ejecutaron un proyecto para la “Promoción y difusión de los derechos humanos dde la mujer indígena” en donde se convocó a los habitantes de las regiones a conocer los principios de igualdad ante la ley, la importancia de asumir los derechos cívicos y denunciar a aquéllos que no los respeten. En este proyecto hubo una coparticipación de autoridades municipales, el Instituto Hidalguense de la Mujer y la CDI. Cabe señalar que en éste, como en otros talleres, se ha sensibilizado sobre el valor del trabajo doméstico y cómo deben equilibrarse las tareas del hogar entre hombres y mujeres. Hubo talleres similares para los años que siguieron, por ejemplo, en 2003 se desarrolló el proyecto “Mujer indígena una lucha constante por la igualdad”, en 2004 se denominó: “Diagnóstico, divulgación y defensoría de los derechos del pueblo otomí de la Sierra Norte”. Ese mismo año se dio el reconocimiento a la calidad humana para estimular la superación de la mujer indígena, premiándose a las mujeres más destacadas de los municipios de San Bartolo Tutotepec y Huehuetla, Hidalgo, en el marco del Día Internacional de la Mujer. En el año 2004, la organización acudió a otras instancias para la gestión de recursos, fue así como se acercaron al Programa de Coinversión Social del Instituto Nacional de Desarrollo Social (INDESOL) y así desarrollaron el proyecto “Propuesta para un desarrollo basado en la equidad de géneros de la etnia otomí y de sus organizaciones de trabajo”. En este trabajo, se trataron temas de autoestima y equidad de género; así como desarrollo de capacidades de la mujer indígena, se constituyeron grupos de trabajo y se reactivaron algunas organizaciones ya existentes. Para este propósito, la organización cuenta con una psicóloga que busca dar estas pláticas con mayor conocimiento de causa y así poder establecer una terapia grupal, aunque en fechas recientes la organización intentó llevar a cabo terapias de grupo más formales pero las mujeres no mostraron mucho interés al respecto y ante esto, no se realizó. En el año 2005 el proyecto se llamó: “Procesos de capacitación, difusión, coordinación y enlaces para prevenir y denunciar la utilización del programa de Desarrollo Humano Oportunidades con fines Políticos Electorales con Indígenas Otomíes y Tepehuas del Estado de Hidalgo”. En este caso, la temática giró alrededor de los derechos políticos, la transparencia y las características del voto en las urnas, es decir, que es universal, libre, secreto, directo, personal e intransferible; así como informar a

las beneficiarias sobre el origen de los recursos del Programa Oportunidades, para poder reconocer los métodos de coacción, amenaza o inducción del voto. De este proyecto se cuentan importantes impactos, como la detección del uso irregular del apoyo del Programa Oportunidades por parte de operadores locales, así como dos averiguaciones previas por delitos electorales contra funcionarios de la alcaldía. Además dio origen a redes ciudadanas que empezaron a operar ese mismo año con 4,535 beneficiarios. La misma temática se llevó a cabo al año siguiente bajo el nombre de “Coordinación para la Prevención, Denuncia y Combate Ciudadano al uso del Programa Desarrollo Humano Oportunidades con Fines Políticos Electorales con Población Indígena de los Estados de Puebla, Veracruz e Hidalgo” y en esa ocasión se eligió la lengua otomí para abarcar regiones de la sierra Norte de Puebla, Sierra Otomí-Tepehua de Hidalgo y norte de Veracruz. En este proyecto se utilizaron estrategias diversas entre las que estuvieron 100 spots radiofónicos en el 1140 de AM de Radio San Bartolo para tener mayor alcance, porque muchos beneficiarios no saben leer y escribir, de manera que la escucha reiterada de sus derechos democráticos fue bien difundida a través de los medios. Asimismo, la organización difunde información por medio de carteles, trípticos, dípticos y boletines informativos en los que pueda hacerse saber sobre la declaración universal de los derechos humanos, los derechos que otorga la Constitución y convocar con ello a los talleres informativos, todo en la vía de sensibilizar, informar y con esto generar un cambio de valores en la sociedad, tal y como lo señala Bulmaro: “nosotros podemos informar y dar a conocer, pero no podemos meternos en la casa y en la vida de las personas y decirles cómo se tienen que comportar”. Es importante recalcar que estas temáticas son reiteradas año tras año, pero los miembros de la organización indican que sólo así pueden dar continuidad a su labor, ya que en las regiones donde trabajan hay mucha desinformación, por lo que los indicadores de violencia y abuso son también mayúsculos. Para el caso de las mujeres, el machismo y la discriminación son grandes barreras para el desarrollo. El abuso y violación de derechos indígenas también se da por los altos índices de rezago educativo y altas tasas de analfabetismo; por eso, Visión Indígena se ha puesto este propósito, lo que da pauta para el otro servicio que provee desde hace años y que le ha generado el reconocimiento de las instancias de Derechos Humanos y Derechos Indígenas, el cual se refiere a la: excarcelación de presos, asesoría y defensoría legal. En cuanto a la excarcelación de presos, el éxito ha sido tal que la organización cuenta con un programa permanente que es apoyado, en parte, por el sector público, con el cual se plantean metas anuales de atención, acompañadas de asesoría legal a presos y sus familiares; asimismo se brinda capacitación sobre las obligaciones del excarcelado, seguimiento por medio de pláticas y visitas domiciliarias, talleres para evitar la reincidencia y con ello apoyar su reinserción a la sociedad. En este caso, es mayor la frecuencia de delitos por parte de los hombres que de mujeres, así que la población atendida es preponderantemente masculina. La organización apoya la defensoría legal de primo delincuentes de escasos recursos y que sean indígenas, porque en no pocas ocasiones, se le acusa por la vía penal de un delito grave, cuando no lo es, o bien, su delito alcanza la libertad bajo fianza, pero al indígena esto no se le informa y permanece en prisión; o simplemente se le apoya el pago de la fianza porque aunque estén en conocimiento de esto, la familia no cuenta con recursos para sacar de la cárcel a su familiar. De tal suerte que en el proceso de impartición de justicia existen innumerables abusos hacia los indígenas, desde situaciones en las que no se les dan a conocer sus derechos, no se les provee un traductor aunque la ley lo establece; firman declaraciones en las que la persona no sabe lo que contiene porque no sabe leer o no habla bien español, etc. Así, con este apoyo que les otorga la asocación, los excarcelados pueden seguir su proceso en libertad y tener un mecanismo psicológico y social para su reinserción. En este mismo tenor, en el año 2008 se llevaron a cabo acciones de prevención del delito que consistieron en apoyar los operativos en escuelas de educación básica y media superior revisando mochilas, lo que se denominó: “Mochila Segura 2008”. Ese mismo año se participó en la prevención de los delitos de daño en propiedad ajena y violencia intrafamiliar con la impartición de talleres de

difusión en escuelas y a la población en general con alrededor de 1,500 beneficiarios en las zonas de influencia de los Estados de Puebla, Veracruz e Hidalgo. Por otra parte, Visión Indígena y las organizaciones de su red, también apoyan con asesoría y apoyo legal a mujeres – que es una función vital para la equidad de género-, para las situaciones en las que las mujeres se divorcian o se separan de sus parejas y no saben cómo solicitar una pensión alimenticia para los hijos; incluso se han apoyado casos en donde no pueden jurídicamente solicitar la pensión porque los hijos no han sido registrados. En todo esto, la organización provee información, gestoría y apoyo para las mujeres que se acercan a solicitarlo. Así desde su origen hasta la fecha, se desarrollan proyectos en las diferentes temáticas señaladas. En cuanto a la parte de gestión productiva o proyectos de índole económica, no son por ahora el centro de la gestión y operación de la organización; es decir, no es algo que no se quiera desarrollar por parte de los miembros, puesto que forma parte del objeto social, de su visión y misión; pero hasta ahora sólo se han podido impulsar de manera coyuntural y fortuita. En este caso, particularmente la Organización Red de Mujeres está al pendiente de las necesidades inmediatas y ayuda a gestionar apoyos al ingreso que ofrecen los gobiernos, principalmente la Secretaría de Desarrollo Social, tales como Oportunidades, Pensión 70 y más, Piso Firme, Despensas, etc. Para el tiempo en el que se realizó esta investigación, coincidió con la puesta en marcha de un proyecto gestionado a través de la Red de Mujeres, con fines de seguridad alimentaria, en el que varias beneficiarias declararon estar recibiendo un calentador solar, tinacos para la captación de agua, recubrimiento para baños, una estufa ahorradora de leña; así como capacitación e insumos para construir un huerto familiar de hortalizas. Por otra parte, también se ha incidido en el tema nutricional a partir de la capacitación, ya que se observó que las mujeres reciben los apoyos del programa Oportunidades y los suplementos alimenticios, pero los niveles de desnutrición en la zona no descendían. De tal suerte que la Red de Mujeres ha conscientizado sobre el equilibrio nutricional en la preparación de los alimentos y han enseñado a las mujeres a cocinar con combinaciones nutritivas. Por parte del gobierno, la provisión de los suplementos alimenticios fue reducida al ver que las mujeres no lo aprovechaban, sin embargo, para la Red esto era muy sencillo, ya que el problema consistía en que las mujeres no leían y no seguían las instrucciones, así que a través de estos talleres fueron enseñando cómo aprovechar mejor este apoyo del gobierno. A diferencia de las organizaciones anteriores, Visión Indígena no ha instrumentado una estrategia financiera; no obstante, en los principales miembros de la organización existe conocimiento de la importancia de las estrategias financieras en zonas de alta vulnerabilidad, como las que atienden. A pesar de que Visión Indígena no tiene un producto financiero, las estrategias están presentes entre sus beneficiarias, ya sea por medio de tandas de ahorro y de un sector de mujeres que trabajan créditos con Banco Compartamos. En este caso, las mujeres entrevistadas siguen estrategias diversas para llevar a cabo sus proyectos o bien, para sortear emergencias. Algunas mujeres declararon a esta investigación atender sus necesidades financieras con base en los apoyos que les llegan desde afuera, como Oportunidades, o bien, ahorrar sus ingresos mediante tandas, otras no osan pedir un crédito debido al miedo de no poder pagarlo. Otras mujeres señalaron combinar las tandas, con el crédito del banco señalado, sobre todo, esto se observó en mujeres que tienen actividades comerciales. Como el caso de una mujer llamada Lucila, 36 quien inició su negocio de comercio con un « crédito a la palabra » con un capital inicial de $2,000 pesos. Posteriormente combina el ahorro en tanda, con créditos de una financiera local, aunque sobre esto último, se refleja lo que algunas mujeres en el caso estudiado en Oaxaca también criticaron sobre los grupos solidarios: « No me gusta el grupo solidario porque la gente queda mal. El

Aunque la entrevistada no reconoce el programa gubernamental que le dio este crédito, era el Fondo Nacional de Empresas en Solidaridad (FONAES, hoy llamado INAES) quien impulsaba los créditos a la palabra. Es muy probable que éste haya sido el caso.

ahorro que teníamos como garantía, ya no nos lo regresaron porque se usó para pagar la droga de otro ». En algunos casos se señalaron estrategias diversas que recaen básicamente en el apoyo financiero que pueden proveer los propios familiares y como último recurso, la presencia de prestamistas locales, de quienes no se tiene buena opinión porque cobran réditos superiores al 10%. Como lo dice una mujer: « antes prestaban al 10% pero ahora quieren 15% y hasta 20% de interés y nunca les acabas de pagar ». En la opinión de trabajadores de la organización, a la región han llegado muchas microfinancieras y en algunos casos hay problemas de sobreendeudamiento, pero el crédito « lo necesitan para emergencias ».

5.2 Gobernabilidad y alcance territorial En principio hay que destacar que es una organización basada en miembros, es decir, para pertenecer es requisito ser de alguna comunidad indígena u organización indígena; se debe ser mayor de edad y un requistio tácito es compartir una visión « indigenista » en todo momento. El órgano máximo de gobierno es la Asamblea General de Asociados y a las reuniones de Asamblea asiste un representante de las comunidades o de las organizaciones socias. Debajo de la Asamblea hay un Consejo Directivo que el acta original establece que deberá estar integrado por seis miembros que son: el Presidente, Secretario, Tesorero, el responsable de Contraloría social, un Secretario de Cultura y Bienestar Social y un Secretario de Gestión y Comercialización. Estas personas duran en su encargo 2 años y pueden ser reelegidas, o bien, duran en el mismo en tanto no se realice otra Acta de Asamblea. En las modificaciones realizadas al Acta se han cambiado los nombres de algunos cargos en el Consejo Directivo por adaptarse mejor a la dinámica. Las decisiones en el Consejo se toman por mayoría de votos. Asimismo existen controles como por ejemplo, el presidente y el tesorero de la organización firman de manera mancomunada la erogación de recursos financieros. El contralor social es un representante de una comunidad y vigila el avance físico financiero de los recursos que llegan a la asociación. Este contralor se apoya de un vocal de control y vigilancia. Debajo de este consejo se encuentran las áreas operativas, de apoyo psicológico, legal, de gestión de proyectos y de documentación, como se puede apreciar en el organigrama siguiente.

Organigrama de Visión Indígena

Asamblea General

Tesorero

Presidente

Secretario General

Secretario de Cultura y Bienestar Social

Secretario de Proyectos Productivos

Contralor Social

Representante Legal

Área de Psicología

Jefe de operaciones y proyectos especiales

Responsable de área de documentación

Coordinador de área de Proyectos

Como se ha dicho, Visión Indígena encabeza una red de organizaciones locales lo que le da un alcance regional. Para este caso, el trabajar así les ha permitido tanto expandirse a más municipios, como llegar a un mayor número de beneficiarios. En su visión, este modelo es mejor y ante la pregunta de contar con « sucursales » de Visión Indígena y con esto centralizar la operación – a manera de corporación- la respuesta fue apoyar la constitución de más organizaciones locales consideradas como « organizaciones satélites ». Todas las organizaciones son locales y tienen un ámbito de influencia determinado, tanto territorial, como en temas, pero al mismo tiempo, funcionan como aliadas. Muchas de estas organizaciones buscaron el apoyo de Visión Indígena para constituirse y ser aliadas, pero desde el inicio de esta relación, manifestaron querer mantenerse independientes y manejarse « por su cuenta » ; como se diría coloquialmente « están juntas, pero no revueltas ». La operación, en lo que podría calificarse como una red de alianzas, les permite reducir los costos de transacción y operación, les incrementa las posibilidades de gestión de recursos públicos, comparten información, se apoyan en la elaboración de diagnósticos, además se apoyan –según la circunstancia y el proyecto – en compartir vehículos, oficinas, mobiliario y hasta personal. Cuando una organización requiere de algún promotor que tenga un expertise específico o un perfil profesional como psicólogo o abogado defensor, puede pedirlo « prestado » a otra organización (con el respectivo pago de honorarios para esta persona); o bien, en proyectos donde requieren tener más cobertura, realizan la ejecución conjunta. En ocasiones, esta red de alianzas se transforma en una red de competencia, es decir, en algunas ocasiones ocurre que las organizaciones se tornan competencia unas de otras, debido a que la «bolsa de recursos » es la misma.

Territorio de influencia de Visión Indígena y organizaciones de la Red

En línea con lo que señalan Périlleux, Vanroose y Bédécarrat (2012), la operación de red les ha favorecido en su expansión regional, mientras que el sostenimiento del espíritu indigenista de las organizaciones que la componen, se trata de lograr a partir de reuniones periódicas en donde el personal que trabaja en el campo con las mujeres, comparte las experiencias y obstáculos que enfrentan para que exista una empatía, o por lo menos, conocimiento del personal de oficina, sobre la organización para la cual trabajan y el perfil de población al que apoyan. Por ser una organización de miembros con fuerte sentido social y una comprensión profunda sobre la problemática indígena, se han expandido, pero a la vez se concentran en la sierra otomí-tepehua y dentro de ésta, focalizan las zonas indígenas de muy alta marginación y extrema pobreza. La población objetivo se centra en mujeres con casos de violencia, de abuso económico (violencia económica o física de las mujeres), entre otros que pueden estar afectando a capas de la sociedad de pobreza más profunda, a diferencia de los otros casos relatados en donde pudiera existir un sesgo por auto-selección, debido al enfoque financiero de los servicios. Desde esta perspectiva, es razonable la postura de la organización en impulsar proyectos sociales, ya que si una mujer está sufriendo de violencia, un apoyo económico no le serviría de gran estímulo para cambiar su situación, cuando lo que apremia es su integridad como persona, o bien sólo se incrementaría el abuso hacia ella. Esta forma de trabajo, se complementa con metodologías propias de la organización que consisten en un modelo de intervención microrregional, que consiste en ubicar una cabecera municipal estratégica y de ahí establecer un radio de atención, posteriormente, por medio de una red de promotores que conocen la región y muchos provienen de la misma, se realizan diagnósticos participativos comunitarios en donde se hace la detección de necesidades. En el momento que salen las convocatorias de los programas de subsidio, es tarea de la organización líder, contrastar las necesidades detectadas con la oferta institucional y así, embonar qué organizaciones pueden aplicar a tal o cual convocatoria y cómo adaptar las necesidades a los requisitos de cada convocatoria.

Así, el equipo de trabajo se divide las tareas y quienes diagnostican pasan la información a los proyectistas y estos a su vez, pasan los proyectos aprobados a las organizaciones ejecutoras. En la misma línea de Périlleux et al. (2012) esta forma de operar en red, les proporciona a las 37 organizaciones basadas en miembros, lo que se conoce como economías de escala . Esta organización ha tenido impactos importantes por ejemplo, ha generado una reputación ante autoridades e instancias de derechos humanos, como una asociación confiable y efectiva en este tema. Asimismo, han cambiado la realidad para muchas personas al excarcelar a los presos o hacer valer los derechos de una mujer ante un juzgado de lo familiar. En su apreciación, la profesionalización y la capacitación, también tienen impactos, pero se necesita más tiempo para que esto permee a cambios visibles en la conducta de los beneficiarios. Aunado a esto, los impactos no se dan en el corto plazo y para lograrlo se necesita mucho reforzamiento.

5.3 Fuentes de financiamiento Esta organización no tiene fuentes de ingreso propias. Sus fuentes de financiamiento consisten básicamente en dos: la Comisión Nacional para el Desarrollo de los Pueblos Indígenas y el programa de Coinversión Social del Instituto Nacional de Desarrollo Social. En algún momento recibieron un apoyo de Oxfam Internacional pero no es representativo de las finanzas de la organización. La vinculación con el sector público para Visión Indígena es vital para su trabajo, no sólo porque se apoyan en instancias municipales y federales para la convocatoria y difusión, sino porque en la opinión del Representante legal: « No hay una AC que pueda sola ». En este sentido los apoyos de las dos entidades del gobierno federal le han dado la posibilidad de continuar y crecer en sus actividades. En su experiencia, la autoridad municipal es un paso ineludible, no sólo porque a veces coadyuvan con apoyo de algún tipo –económico o en especie-, sino porque de no darse esta cooperación, por lo menos, aseguran que la autoridad no represente un obstáculo para su actividad. Por su parte, las autoridades estatales pasan casi siempre omisas del trabajo de Visión Indígena y no se involucran. Pero a nivel de gobierno federal, existe un vínculo mucho más directo y estrecho con las dos entidades mencionadas. Como muchas organizaciones sociales, el financiamiento o las fuentes disponibles de recursos es un gran tema, ya que su funcionamiento depende de los recursos públicos y por tal motivo « bailan al son que los programas les tocan », esto merece especial atención porque su fuente de sostenimiento, es al mismo tiempo un marco rígido, que opera como una camisa de fuerza para la acción social. En palabras de los operadores de Visión Indígena, esto se deja entrever en frases como: « Nosotros nos hacemos al tema », en lugar de que la política se adapte a resolver problemas y necesidades sociales.

Las economías de escala se dan cuando los costos fijos de una empresa son decrecientes y entre mayor sea el volumen de operación, menor será el costo fijo de cada una de éstas, reduciendo así los costos totales para la empresa. A pesar de ser un término económico de la economía de la oferta, es un concepto que tiene aplicación en muchos ámbitos sociales como en este caso, ya que en lugar de que cada organización genere costos de búsqueda, diagnóstico, e información por separado, la realización de trabajos en red y generalizables o aplicables a varias organizaciones, les hace gastar en esto una sola vez.

Visión Indígena

Gobierno Federal Autoridades Municipales

Un ejemplo de esto se relata por parte del representante legal. En su perspectiva, podrían hacer investigación y aportar mucho al tema de los derechos indígenas y la condición indígena de la sierra, de las etnias otomí y tepehua de la región, porque conocen desde hace muchos años la situación, la condición de las comunidades, los problemas estructurales que no han sido atendidos, entre otros, y con ello aportar a las posibles soluciones desde muchas perspectivas; a pesar de ello, el incentivo para hacer una investigación no existe desde las convocatorias del gobierno federal, porque en un periodo de 3 a 6 meses, si acaso, estarían en condición de tener un buen diagnóstico, pero no una investigación científica, con análisis profundos que aporten y den valor agregado. Por otra parte, se detectó que la dinámica de los programas de gobierno, no se ajusta a las necesidades operativas de una organización –exigiéndoles ser organizaciones sin fines de lucro, pero en la práctica los programas las asumen como empresas comerciales generadoras de ingresos, asimismo se les pide agotar el recurso antes del cierre del año y no quedan economías o remanentes para arrancar el año que sigue tal y como lo indicaron algunos de los miembros entrevistados : « Aquí el apoyo se da todo el año, aunque los proyectos vienen sólo por seis meses, el apoyo se brinda a quien lo pide y durante todo el año y nosotros no tenemos un sueldo, ni un ingreso fijo ».

5.4 Miembros vs Profesionalización En lo que respecta al Consejo Directivo y la Asamblea de Representantes, es decir, en relación con las estructuras de gobierno, los miembros de facto comparten el mismo perfil, ya que por estatutos provienen de comunidades u organizaciones indígenas y por lo tanto, se tienen más probabilidades de lograr una empatía con las necesidades y con las líneas estratégicas de la organización, no obstante, las personas que están en el nivel operativo son de perfiles diversos. En todas las personas que colaboran a nivel operativo, se detectó la vocación de ayudar a comunidades indígenas. Pero también en la perspectiva de esta investigación, esto se logra debido a que actualmente las organizaciones tienen liderazgos muy fuertes, tanto para el caso de Visión Indígena, como para la Red de Mujeres. En ambos casos, los que lideran las actividades están desde la fundación. El liderazgo que tienen estos representantes, lejos de entenderse por esta investigación como centralismo, se lee como la forma de mantener la coherencia y consistencia de las actividades; sin embargo, impone un desafío a la organización y esto se ve si se considera una situación hipotética contrafactual : ¿qué ocurriría con la organización si estos líderes no estuvieran presentes?. En este análisis se observa que existen pocas condiciones para la formación de nuevos líderes, debido a la

dinámica que vive la organización en el día a día (que no es exclusiva de ésta, ya que también se vio el reto del relevo generacional para el caso oaxaqueño). Para los más jóvenes en la organización o los que pudieran estar menos identificados con la visión, el liderazgo que ejercen estos dos miembros es una condición sine qua non para darle cohesión a la red y cumplir la misión social. Así lo que pudiera darse en aras de una simplificación administrativa u operativa, no se realiza si es a costa de la misión social. Es así como los líderes animan y sensibilizan al personal para entender que no hay obstáculos, sino condiciones diferentes que deben aceptar y aprender a manejar, como por ejemplo, estar sucios en las comunidades, no tener un lugar donde asearse, no dormir cómodamente, no comer bien, atravesar el río caminando en la crecida y mojarse, entre otras vicisitudes. Algunos miembros del staff, son personas que estudiaron y tienen una profesión (abogados, psicólogos o técnicos) que prestan sus servicios a la organización y por su estilo de vida más apegado a una ciudad, es necesario inculcarles el sentido social del trabajo que desempeñan. En estos perfiles jóvenes es donde se tiene que reforzar la visión indigenista y en buena parte lo logran, en palabras de una proyectista: « yo soy psicóloga, pero llegué aquí porque traje a una señora que necesitaba ayuda y luego me invitaron a trabajar y dije: voy a probar un mes a ver si me gusta […] y ya llevo dos años ». Para las organizaciones de base local como ésta, es necesario contar con perfiles profesionales, máxime por los trabajos legales que desempeñan en donde se necesitan abogados titulados para la defensoría, traductores de lengua indígena que entiendan aunque sea someramente de términos legales, psicólogos que apoyen a familiares o a mujeres en situación de violencia, promotores comunitarios que comprendan de diagnóstico participativo y manejo de grupos, etc. De tal suerte que se ha hecho un esfuerzo importante en la profesionalización, no sin estar de pronto sujetos a apoyos públicos con temáticas que no se adaptan del todo a las necesidades de formación. Lo anterior se sustenta en el hecho de que muchos talleres de profesionalización se deben dar ajustados a temáticas fijas, cuando por ejemplo, en opinión de esta investigación, a Visión Indígena le apoyaría mucho más la profesionalización para incrementar sus capacidades de gestión de proyectos económicos, financieros, incluso de gestión de apoyos. En palabras de una colaboradora: « yo hasta el momento no hago proyectos productivos porque no sé hacerlos ».

5.5 Percepción del empoderamiento desde la perspectiva de mujeres beneficiarias de la organización Para efectos de este análisis, las organizaciones bajo estudio tienen un entendimiento claro de las normas sociales que regulan y que sancionan los programas que vienen de « afuera », al tiempo que reconocen que en la zona existen graves problemas de violencia, discriminación y abuso hacia la mujer, ya sea violencia física, violencia económica (como cuando los esposos les restringen el gasto) o impedimento para que ejerzan otros roles, además de los que socialmente debe cumplir. La situación que vive la mujer en casos extremos se conoce bastante bien por parte de la organización, en palabras de una abogada que colabora: « muchas veces vienen a que les ayudemos a poner la denuncia de que las han golpeado, pero después vienen a pedir que la quitemos y no es porque lo quieran mucho y lo hayan perdonado, sino que lo hacen porque no tienen alternativa, no tienen casa a donde ir, no tienen trabajo con qué mantenerse y como no les queda otra, regresan ». Para algunos operadores, en la región serrana el machismo es muy fuerte y hay problemas de violencia generados por el consumo de alcohol. En el punto de vista de las mujeres beneficiarias, la problemática de género está presente y sufren de discriminación; no obstante es una percepción generalizada que las nuevas generaciones tienen mejor horizonte, ya que estudian más años y están más liberadas.

En este sentido, los talleres y proyectos de sensibilización si han ayudado a las mujeres, ya que conocen que tienen derecho a vivir de modo distinto, pero también en su visión, es necesario hablar con los hombres, aunque se presenta importante resistencia de los hombres para asistir: « los hombres no vienen porque dicen que nada más les damos malos consejos y las vamos a alborotar ». Así,Visión Indígena y sus organizaciones aliadas, han tenido que realizar estrategias de convocatoria diversas, porque no pueden en muchos casos difundir directamente que se tratarán temas de género, en palabras de una mujer: « Las que van a los talleres de equidad de género no dicen a lo que van, porque si dicen que van a un taller de equidad de género, los maridos ya no las dejan salir [….] a muchas no las dejan ir a las reuniones porque los esposos son celosos ». En opinión de otra mujer, los talleres y pláticas de género consienten demasiado a la mujer cuando lo que hay que hacer es « abrirles los ojos, de que tienen y deben encontrar su valor y no depender de un hombre». Esta misma mujer, da cuenta de las jerarquías sociales y la subordinación de las mujeres hechas no sólo por hombres, sino por otras mujeres y miembros del núcleo familiar, así relata: « mi esposo un día me golpeó, pero nunca se imaginó que yo le iba a responder igual y desde ahí nunca más hemos tenido un problema, pero yo le digo a mi esposo que las cosas deben ser por igual y ambos debemos cooperar en las cosas de la casa, y su familia le dice que yo sólo lo quiero mangonear y me ven mal». Asimismo, en algunos casos, la subordinación viene propiciada desde el seno familiar y algunas madres sacan deliberadamente de la escuela a sus hijas, pues el destino de ellas es encontrar un hombre con el que se van a casar. Tal y como lo ha dicho el representante de Visión Indígena, el tema de género es un «monstruo muy grande» y las estrategias sociales son importantes para sembrar la semilla del cambio psicológico y social. No obstante, en la inquietud de algunas mujeres y operadores de campo, las mujeres están un poco agotadas con la repetición de la temática de equidad de género y quieren dar el siguiente paso hacia las oportunidades de ingreso, empleo, autoempleo y capacitación para pequeños negocios. Por otra parte, algunas mujeres llegaron a comentar que demasiados talleres les quitan oportunidades para vender, sobre todo cuando dependen de pequeños negocios para su subsistencia, ya que deben cerrar o dejar encargado el negocio para asistir al taller y esto les baja las ventas y les genera un conflicto, porque por una parte quieren asistir, pero también necesitan el dinero y dado que la zona no tiene mucho dinamismo económico, en el momento que se vende, tienen que aprovechar. En este sentido, es clave lo que señala la socio economista Susan Johnson cuando afirma que las organizaciones no sólo deben comprender las normas de género y las prácticas de subordinación, sino transformarlas, y aquí en la perspectiva de este análisis, Visión Indígena ha llegado en ciertas regiones, a un punto de agotamiento del cambio de valores y mentalidad mediante la formación de capacidades, de tal suerte que para seguir transformando a la mujer indígena hacia una mayor equidad, sería importante tratar de dar el salto a la transformación económica –sobre todo en mujeres que por falta de ingresos no pueden romper con la condición de violencia que viven en su hogar-. Esta satisfacción de necesidades de ingreso se empieza a dar, por ejemplo, a través del proyecto de huertos familiares y capacitación de siembra de hortalizas que se estaba trabajando cuando se realizó este trabajo. Las mujeres en el proyecto explicaron que con el huerto dejarán de comprar algunos alimentos y con ello, desplazar el gasto monetario hacia otras necesidades, otras afirmaron que con esto tratarán de apoyar el ingreso familiar porque si llegan a producir excedentes buscarán venderlos en la zona; asimismo afirmaron que la capacitación sobre cómo sembrar y cómo cultivar alimentos, las saca de la rutina, las desestresa y les hace olvidar un poco su carga de trabajo. Algunas mujeres han buscado que sus esposos cuiden de los hijos para poder asistir a esta capacitación y otras han afirmado que entre todas se ayudarán para terminar a tiempo y cumplir las metas, en este sentido, un grupo de mujeres trabajará un día el huerto de cada una de ellas.

Por otra parte, es importante resaltar que si bien es una zona indígena, una parte de las mujeres entrevistadas y los promotores de campo, objetan que los programas de gobierno fallan en promover proyectos grupales, ya que la gente busca primero su beneficio, es decir, el beneficio individual y el de su familia. En este caso, los proyectos productivos en grupo no permiten esto, la gente se pelea, discute y al final « las mujeres más despiertas se quedan con los proyectos, por lo que si las mujeres ven que el proyecto es grupal, prefieren no anotarse ». Esta visión comparte lo analizado por Frances Cleaver (1999) en donde la visión grupal del empoderamiento, puede tener características de exclusión. Entonces, es también una idea preconcebida desde « afuera » que los pueblos indígenas viven bajo una suerte de kibutz o comuna hippie en donde « todo es de todos » y que los proyectos grupales fomentarán la solidaridad y la organizacion económica per se. Posiblemente esto da pie a otro tema de investigación en el que se deben analizar a mayor profundidad las condiciones para la organización económica en zonas rurales, ya que el simple hecho de tener un proyecto productivo grupal, no es sinónimo de asociación económica, toda vez que, en materia de generación de beneficios económicos de algún tipo, prevalece el interés individual y si no quedan claros los beneficios individuales frente a un esfuerzo colectivo, los proyectos terminan por quedar en manos de mujeres más empoderadas que acaban por excluir a otras menos fuertes. Aquí se observó también que los proyectos individuales como el huerto familiar, promovieron de manera natural algunos lazos de cooperación entre las mujeres, aunque finalmente cada una tendrá su propio proyecto. Como en los casos anteriores, el siguiente cuadro resume algunas de las variables bajo estudio y aporta una serie de sugerencias para incrementar el impacto en la mujer rural.

VISIÓN INDÍGENA, A.C. Ventajas Metodologías de trabajo con mujeres rurales: 1) Proyectos Sociales

 Importante

enfoque de empoderamiento social y psicológico como condición necesaria para que el empoderamiento económico sea sostenido.

 Entendimiento de las normas y regulación social de los roles de la mujer.

 Importante

labor para la formación de nuevos valores, conocimiento de derechos e incentivar el cambio de conducta en la sociedad y la visión de la mujer en sus distintos roles.

2) Asesoría legal, defensoría legal y excarcelación

 Desgaste

de talleres sensibilización.

los de

 Dificultad

para integrar a los hombres y romper con barreras sociales que escapan del ámbito de la mujer, pese a intentos constantes por sensibilizar a hombres.

 Limitación de los proyectos para pasar de un conocimiento pleno de sus derechos, al ejercicio de los mismos y traducirlos en beneficios económicos.

 Impacto directo en la

 Se detecta y se

reducción de violencia contra la mujer, atención contundente a problemas de alto impacto social.

atiende a petición de las mujeres violentadas y con esto existe dificultad para intervenir en casos extremos donde la mujer no pide ayuda.

 Transformación

de realidades en mujeres que sufren violación a sus derechos humanos.

 Bases

para un cambio social permanente al cambiar la psique y los valores en una comunidad.  Reconocimiento de organizaciones e instancias de

Desventajas

Oportunidades y desafíos para incrementar el impacto en la mujer rural  Ampliación de los trabajos de la Red para que en las mujeres sensibilizadas, se abran proyectos de tipo económico de manera dirigida y no coyuntural.

 Integrar a las mujeres en temáticas de capacitación variadas como educación financiera, técnicas de producción, capacitación para el empleo, como la primera experiencia de computación que tuvo efectos multiplicadores.

 Dado

que la organización se centra en la formación de capacidades, se puede reducir vulnerabilidad con estrategias de educación financiera sobre uso y abuso del crédito, para evitar sobreendeudamiento.  Se podrían crear redes de denuncia ciudadana o que incentiven la denuncia de violencia intrafamiliar o violaciones a derechos para llegar a víctimas no visibles.

 Difundir

más este trabajo entre asociaciones internacionales de defensa de derechos indígenas y humanos para abrir posibilidades de apoyo financiero, técnico, logístico y legal.

Esquema de gobernabilidad

derechos humanos sobre el trabajo eficaz y reconocimientos por ello.  Organización con misión social bien fundamentada y esto se refleja en la composición de los órganos de gobierno.

 Discusión

de los temas de interés en el seno de la organización mediante reuniones periódicas, metodologías de trabajo participativas e incluyentes, lo que permite integrar la visión de todos los operadores y de la gente que recibirá el beneficio.

 Organización

que se basa en liderazgos fuertes y pocos procesos institucionales, esto pone en riesgo el relevo generacional que garantice la misión social.

 Redes que pueden convertirse en competencia por los mismos recursos y en lugar de generar economías de escala, puede ser motivo de exclusión de unas organizaciones por otras.

 Red

de organizaciones que funcionan como aliadas y se ayudan para la reducción de costos, economías de escala, ampliar cobertura y ejecución de proyectos.

Territorios de atención: expansión vs concentración

 La organización se ha expandido a cuatro Estados, pero al mismo tiempo se concentra en un territorio de la sierra Otomí - Tepehua, lo que le reduce la dispersión y los costos.  Este modelo territorial le permite continuidad de los temas para la misma población objetivo y con esto tener más impacto.

 Formar

liderazgos jóvenes que puedan retomar la estafeta cuando los líderes actuales se retiren.

 Ampliar la cartera de proyectos y líneas estratégicas dará posibilidades a las organizaciones para no competir por los mismos recursos sino complementarse y potenciar.  Formar nuevas capacidades y especializar ciertas organizaciones en temáticas diferentes para ser complementarias y no competencia.

 Dificultad para hacer un análisis de organizaciones más eficientes o con mejor trabajo que otras dado que mantienen independencia en su manejo interno y esto dificulta a la organización líder saber si podría tener mayores impactos a través de una estrategia más corporativa de su red.

Fuentes de financiamiento

 Fuentes

Miembros vs profesionalización

 Líderes

gubernamentales que ya tienen historial y saben de la buena reputación y confiabilidad de la organización.  En la búsqueda de más fuentes de financiamiento y la posibilidad de tener una donataria autorizada.

comprometidos con la misión,

 Red de promotores con experiencia de trabajo en comunidades indígenas.  Personal profesionista para trabajos específicos de defensoría legal, entre otros.

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 Fuentes gubernamentales que son limitativas en cuanto a temáticas, de corta ejecución y alta carga administrativa que debilita los impactos que pueden tenerse en terreno.

 Desafío permanente mantener la vocación y misión indigenista en profesionistas y personal nuevo que se integra a la asociación.

 Por la temática de la organización y dinámica, buscar fuentes alternativas de fondeo, tanto de organismos defensores de derechos humanos nacionales como internacionales a fin de darle mayor certidumbre al personal que colabora y con esto, mantener su fidelidad a un proyecto social de alto impacto.

 Abrir

temáticas de profesionalización a la solución de problemas inmediatos de la organización como la gestión de proyectos que vayan acordes con el objeto social, pero que diversifiquen las fuentes de apoyo al mismo tiempo.

 Profesionalización

en gestión para que coadyuve a la búsqueda de nuevas oportunidades de financiamiento, lo que reduce los incentivos a dejar la organización y arraigar a los buenos elementos.

6. Conclusión: sistematización de los resultados de la investigación El empoderamiento de la mujer es un tema vigente en la agenda internacional y forma parte de casi todas las políticas de desarrollo, desde los años ochenta hasta la fecha. Este enfoque de género dio nacimiento a una serie de actividades, productos y servicios buscando permitir a la mujer superar las barreras que la mantienen en una situación de pobreza y marginación. Con base en estas múltiples y crecientes intervenciones en favor de las mujeres –particularmente en los países en vías de desarrollo - diversos trabajos han buscado evaluar la manera en que tales intervenciones inciden en favor de las mujeres beneficiarias. Aquí se han presentado algunas de las principales vertientes de la literatura sobre políticas de género. Primero, la mayoría de los trabajos están enfocados en evaluar el empoderamiento económico de la mujer, es decir en medir principalmente variables relativas al ingreso, al consumo y al control sobre los gastos del hogar por parte de las mujeres. En seguida, se presentaron algunos otros trabajos que evaluaron proyectos de género desde una perspectiva más socio-antropológica. Estos analizaron cómo el peso de la dominación de las mujeres no está solamente ligado a variables económicas, sino que también involucra otros elementos como las normas sociales de género, la afectividad, la necesidad de mantener el respeto del resto de los miembros de la sociedad, etc. Detrás de este análisis, hay un entendimiento más amplio del empoderamiento de la mujer, donde las políticas de género no deben de luchar solamente contra la exclusión financiera o económica de las mujeres, sino también tomar en cuenta elementos discriminatorios relativos a la regulación social, es decir a la manera en que las mujeres actúan dentro de un contexto donde influyen elementos sociales, políticos, culturales, institucionales o psicológicos. Estos enfoques, centrados principalmente del lado de la demanda; es decir, desde el punto de vista de cómo la mujer percibe los apoyos que vienen de afuera y si esto se adapta a sus necesidades, necesitan ser ampliados por estudios e investigaciones que contribuyan al entendimiento de ¿Cómo las instituciones y organizaciones que promueven políticas de género, llevan a la práctica el empoderamiento de las mujeres?. Así, existen diversos trabajos que observan los procesos organizativos desde una perspectiva institucional, en los servicios y productos ofrecidos o en el rol de los promotores de campo. A través de la revisión de esta literatura, hemos identificado ciertas tensiones inherentes a toda institución que trabaja en temas de desarrollo, quedando implícitos los temas de equidad de género. De esta forma se definierion variables de tipo: centralización vs. descentralización, profesionalización vs. participación de los miembros, autosostenibilidad financiera vs. misión social, etc. En el caso de México, existen relativamente pocos trabajos que evalúen el impacto de intervenciones en favor del empoderamiento de la mujer y en particular de la mujer rural. Algunos han buscado documentar de forma interesante el uso de servicios financieros de acuerdo a contextos socio-culturales en los que se desenvuelven las mujeres (Villarreal, 2009, 2010). A pesar de esto, han habido pocos estudios interesados justamente en describir y analizar la manera en la cual, las organizaciones sociales que trabajan en favor de la mujer rural, desarrollan políticas institucionales y metodologías de trabajo para lograr tales objetivos. A partir de esta constatación, la presente investigación pretende contribuir en este conocimiento y con esto ir acortando la brecha de información bajo una doble perspectiva: i) ii)

Por un lado, documentando el trabajo que realizan tres organizaciones de la sociedad civil que han declarado un enfoque de género y, Poniéndolo en relieve con los usos, percepciones y demandas que hacen las mujeres beneficiarias de los productos y servicios ofrecidos por cada una de éstas.

De tal manera que hemos buscado realizar un trabajo enfocado principalmente del lado de la oferta, pero sin desvincularlo a la pregunta de saber en qué medida la población objetivo (en este caso las mujeres rurales pobres) se benefician o no, del trabajo de estas organizaciones; o bien, cómo se han recibido por parte de las mujeres estos apoyos, intervenciones y si hay choques con normas sociales locales que frenen los impactos deseados por la organización.

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De acuerdo al marco referencial, resulta importante basar el análisis en un entendimiento amplio del concepto de empoderamiento de las mujeres. Por lo tanto, nos alejamos de la premisa según la cual se considera que la mujer está discriminada únicamente por falta de acceso y control sobre recursos económicos, para poner en la mesa un debate más amplio del empoderamiento, no lineal, sino dinámico y multidimensional. Esto permite ver las intervenciones de género, no como un “proceso técnico, racional, lineal” (Guérin et al., 2012: 4), sino que implican muchas variables y aristas: “no solamente económicas, pero también culturales, políticas y psicológicas” (Guérin et al., 2011: 117). Esta postura científica va también en concordancia con el enfoque de Amartya Sen quién afirma que no es sólo porque una persona dispone de más recursos, que automáticamente va a tener la libertad para usarlos como lo desee. Así, el filósofo propone el concepto de capacidades, el cual designa la verdadera libertad que tiene un individuo para tener la vida que él valora (Bonvin, 2005: 75). Según el planteamiento hecho por este trabajo, en la recuperación de la trayectoria de tres organizaciones sociales se pueden rescatar sus mejores prácticas en relación con el tema del empoderamiento de la mujer rural, pero a la vez contrastar el pleno goce de capacidades en la mujer rural mexicana, que como se ha visto, depende de factores económicos, pero también de las condiciones sociales, culturales, políticas o psicológicas, en las que se desenvuelven y que muchas veces se erigen como barreras. Este entendimiento multidimensional del empoderamiento condujo a plantear la metodología de investigación de una cierta manera. Obviamente, si se considera que el empoderamiento está únicamente ligado a un aumento en el ingreso de la mujer o en un mayor control sobre sus gastos, la situación en la que se encuentra una mujer es relativamente fácil de medir. En base a variables cuantitativas, se puede evaluar cuál es el impacto de un programa sobre estas variables y concluir si 38 la mujer fue empoderada o no . Pero además de lo anterior, si se entiende el empoderamiento de forma multidimensional; esto es, integrando variables de carácter cultural, social, político o psicológico, éste se vuelve algo imposible de medir de forma cuantitativa. Por lo tanto, hemos desarrollado principalmente entrevistas semi-dirigidas (tanto con los miembros de cada organización, como con las mujeres beneficiarias) basadas en variables cualitativas, para lograr una apreciación más fina de la problemática de género y el empoderamiento. Es entonces con base en estos objetivos de investigación y a la metodología definida previamente, como fueron realizadas las visitas de campo a tres organizaciones de la sociedad civil. La ventaja de estas tres organizaciones radica en que operan en contextos distintos, con modelos organizativos diversos y sin embargo, con el mismo objetivo común. En este sentido, se quiere articular la conclusión de esta investigación a través de los logros o resultados que nos parecen particularmente destacables. Dado que el tema central de este proyecto fue documentar e identificar buenas prácticas de trabajo de organizaciones sociales con el fin de empoderar a la mujer rural, procederemos primero a una comparación y sistematización de las diferentes estrategias de las organizaciones visitadas en su búsqueda por lograr el empoderamiento de la mujer rural. Posteriormente, con base en las entrevistas realizadas con las mujeres beneficiarias, se hace una reflexión sobre la manera en que son conceptualizadas las mujeres rurales pobres y marginadas; así como su empoderamiento y cómo esto puede derivar en percepciones transformadas, entre lo que se planea desde la organización y la lectura que hace la mujer. En ningún caso, las prácticas de una organización son negativas, incompletas, malas, o deficitarias. Aquí la principal conclusión es que una organización es a la vez un ser vivo, en el entendido de que se adapta y se moldea también a los contextos y restricciones que enfrenta. Por tal motivo, ninguna organización hace buenos o malos trabajos, más bien, la respuesta que pueden dar las mujeres, puede no ser cien por ciento internalizada por todas ellas debido a que influyen otros elementos.

Aún este tipo de evaluaciones imponen dificultades metodológicas en las que no es directa la relación sino que es necesario evaluar el caso contrafactual para medir el cambio en las beneficiarias “como si no hubieran recibido tal intervención”, lo que implica simular un escenario que nunca existió y esto requiere de técnicas matemáticas y estadísticas de mucha precisión, que demandan una gran cantidad de información.

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Con esto, la investigación pretende contribuir al entendimiento de los enfoques de género, pero también enriquecer el trabajo de las organizaciones (de estas u otras que quieran insertarse en los trabajos de género) y algunos de estos puntos de vista presentados pueden formar parte del diseño de estrategias innovadoras de intervención. En una parte del marco de referencia se hizo hincapié en los modelos de innovación institucional, como mecanismos para lograr una misión social más efectiva, sin embargo, muchas organizaciones de la sociedad civil en México, como las que aquí se analizaron, toman mucho tiempo para realizar una innovación o abrir una nueva línea de atención, debido a que como se verá en este trabajo, están inmersas en un torbellino de gestiones para lograr su sostenibilidad y continuidad, de manera que la innovación institucional se orienta hacia la capacidad de gestión de proyectos y esto resta fuerza a la capacidad para planear y poner en marcha políticas de trabajo en terreno más integrales.

6.1 Buenas prácticas de trabajo con mujeres rurales Esta investigación presentó las diferentes formas de trabajo de tres organizaciones. Obviamente este trabajo confirmó que no existe una forma ideal que permita automáticamente generar un cambio de situación de la mujer rural mexicana, sino que hay diversas formas valiosas de modelos organizativos y de intervención, que tienen a la vez ventajas, pero también algunos riesgos para lograr el empoderamiento multidimensional de las beneficiarias. En todos los casos, las estrategias son susceptibles de complementarse y de incrementar su carácter de integralidad. En una perspectiva comparativa, las tres organizaciones analizadas tienen maneras de trabajar que se resumen en el siguiente cuadro : CENTÉOTL en Zimatlán, Oaxaca Metodología principal de trabajo con mujeres

Entrega de préstamos a grupos de mujeres organizadas en colmenas

VISIÓN INDIGENA en Huehuetla, Hidalgo. Proyectos sociales de concientización, conocimiento y defensa de derechos humanos incluyendo en esto, los derechos de la mujer para la equidad de género.

RENAMUR en Zapotitlán Salinas, Puebla. Grupos de ahorro y proyectos de turismo, proyectos productivos, capacitación, proyectos medioambientales y para la seguridad alimentaria.

Atención legal, asesoría y apoyo para excarcelación de presos indígenas (mujeres y hombres). Empoderamiento de las mujeres

Combinar el apoyo financiero, con dinámica de reuniones y sentido de pertenencia a un grupo organizado exclusivamente de mujeres

Cambio de mentalidad, conocimiento de derechos que lleva a la determinación de cambio psicológico en la mujer, así como elevar autoestima y valoración de sus capacidades.

Inclusión financiera, productiva, comercial, formación de capacidades, con participación de los hombres en los proyectos.

Incidencia en el cambio de valores en la sociedad: empoderamiento social.

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Modalidad de intervención

Importante papel de los promotores en el seguimiento y su rol como agentes de desarrollo.

Red de promotores en comunidades junto con equipo de profesionales – abogados, psicólogos, proyectistas-

Proyectos autogestivos: manejados por las mismas poblaciones beneficiarias con apoyo externo de la Red.

Modelo institucional

Balance entre centralismo y autonomía de programas o descentralización.

Una red de organizaciones independientes, pero que se juntan para cooperar en la reducción de costos, incrementar cobertura, ampliar impactos y compartir información.

Red “flexible” articulada alrededor de 9 líneas estratégicas que pueden ser priorizadas según el contexto que enfrenta cada organización miembro.

Zonas de intervención

Organización local, con presencia en un solo estado, pero al interior atiende tres regiones: Ciudad de Oaxaca, Valles Centrales y Sierra Sur.

Organización regional con presencia en cuatro estados pero a la vez concentrada en una zona de extrema pobreza que es la sierra Otomí - Tepehua.

Expansión en 13 estados del país que abarcan tanto Norte, Centro, Sur, Sureste. Al interior de cada estado, atención a distintos municipios.

Financiamiento

Balance entre apoyos internacionales multianuales, gestión de recursos de programas públicos del gobierno federal, así como fuentes de recursos propias a partir de empresas sociales.

Fuentes de financiamiento gubernamentales y provenientes fundamentalmente de dos dependencias: CDI e Indesol.

Combinación de recursos gubernamentales pero diversificados en distintas dependencias según temáticas. Aportaciones a capital de la Red, venta de productos y servicios de biens producidos por las mujeres apoyadas como fuente de ingreso y apoyo a la comercialización; cooperación voluntaria.

En los cuadros presentados al final de la descripción y análisis de cada organización, hemos tratado de identificar, las ventajas y desventajas que supone cada estrategia de empoderamiento. A continuación, identificaremos los principales hallazgos de esta investigación ligados a cada estrategia de trabajo.

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6.2 Metodologías de trabajo en favor de un empoderamiento integral de la mujer A través de este trabajo, se ha visto que cada organización tiene metodologías diferentes en favor de las mujeres rurales mexicanas, las cuales reflejan también una manera particular de entender el empoderamiento. No obstante, es importante resaltar cómo las organizaciones, al menos dos de ellas, están fuertemente permeadas del discurso internacional de los organismos multilaterales como la OCDE o el Banco Mundial, sobre el lugar primordial que ocupa el empoderamiento económico frente al de tipo psicológico o social. Esto no es malo o bueno, simplemente refleja cómo se han ido balanceando las políticas en torno a las mujeres. Centéotl está particularmente enfocada en la oferta de servicios financieros ligada a una dinámica de reuniones y de discusión de temas entre mujeres. RENAMUR busca también ofrecer servicios financieros a las mujeres a través de los grupos de ahorro, ligándolo con otras intervenciones, tales como capacitaciones o apoyos a proyectos turísticos, productivos o medio ambientales. En el caso de Visión Indígena, se hace mayor énfasis hacia el apoyo en materia legal, de conocimiento y defensa de los derechos humanos, sociales, políticos, sexuales, etc. Cada estrategia es en sí misma un caso de éxito y ejemplo de buenas prácticas, no sólo porque son consistentes con su misión social, sino porque han trabajado por más de diez años y en este trayecto han forjado metodologías precisas, tienen conocimiento invaluable sobre cómo atender a las mujeres de su zona de influencia. Es importante observar que las organizaciones más locales, dependen – de manera positiva- de liderazgos muy fuertes, lo que les permite continuar a pesar de las adversidades. El caso de RENAMUR, tiene la gran fortaleza de ser una organización nacional y en este sentido la continuidad se da, en buena medida, por su carácter corporativo, en donde aquéllas organizaciones “tambaleantes” pueden ser apoyadas y compensadas por otras organizaciones “dinámicas y pujantes”. En el caso de Centéotl y RENAMUR, las mujeres beneficiarias valoran fuertemente el trato y los bajos intereses a los que obtienen crédito, especialmente comparándolo con el trabajo que realizan otras financieras de tipo comercial en la región, lo cual demuestra que estas organizaciones logran darle a las mujeres la oportunidad de acceso a finanzas solidarias, lo cual no sería posible con la única presencia de organizaciones financieras comerciales. En el caso de Visión Indígena, las mujeres valoran las capacitaciones porque les han abierto los ojos para saber que muchas veces lo que se asume como una forma de vida inexorable, en realidad no debe ser así y existen otras formas de vida en donde la mujer tiene otro valor, juega diferentes roles y no por eso se demerita su dignidad o su integridad. Estas estrategias distintas tampoco son excluyentes, sino que al contrario las organizaciones afirman que es necesario trabajar desde varios ámbitos en favor de las mujeres rurales. Esto demuestra un entendimiento amplio de la problemática de género, donde se asume que no sólo el acceso a recursos financieros o materiales llevarán a la mujer a empoderarse en forma automática. En cierta medida, los apoyos productivos permiten generar un impacto más rápido a corto plazo y dotar a la mujer de herramientas para su cambio, pero no pueden desvincularse de proyectos de otro tipo, que buscan – para retomar la expresión del economista Amartya Sen – no solamente darles herramientas a las mujeres, sino también generar mayores capacidades para después ser usadas a su favor, por ejemplo a través de una mayor concientización de sus derechos humanos y de la igualdad entre el hombre y la mujer; así como las diferencias de roles que cada uno puede llevar a cabo, sin perder la esencia de su género. Diversas estrategias institucionales han sido desarrolladas por las organizaciones analizadas para facilitar un enfoque integral: la generación de alianzas con otros programas dentro de la misma organización, o con otras organizaciones o instituciones, la concentración de varias intervenciones en un mismo territorio, etc.

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6.3 Modalidades de intervención Hemos visto que cada organización ha desarrollado formas de intervención distintas. De manera resumida, hay dos grandes tendencias que van desde una participación significativa del personal de la organización, como Centéotl en el caso de Bancomunidad y Visión Indígena a través de su red de promotores en campo, a una gestión principalmente hecha por las beneficiarias mismas, como los grupos de ahorro en RENAMUR. Cada tendencia tiene sus ventajas y desventajas para lograr el empoderamiento de la mujer rural. Por un lado, los proyectos con fuerte participación del personal de la organización permiten controlar que efectivamente el objetivo inicial y la misión social del proyecto no se vaya perdiendo durante su ejecución, así como ayudan a generar una presencia externa al grupo objetivo que puede controlar riesgos de conflictos internos o el aprovechamiento para fines personales de los recursos de un proyecto. Sin embargo, dependen de la capacidad del promotor de cumplir de forma eficiente con su rol (lo cual requiere de habilidades y capacitaciones adaptadas a su trabajo). Para solucionar este problema, la organización Centéotl tiene por ejemplo particular cuidado al contratar personal altamente comprometido y para lograrlo ubica perfiles de algunos que ya fueron beneficiarios de la institución, además de estarlo capacitando permanentemente, para así asegurarse que su misión social se vea reflejada en campo. Esto sin embargo supone costos operacionales más altos. Lo mismo ocurre para el caso de Visión Indígena, en donde la misión y objetivos se cumplen a través de una fuerte participación de miembros y la forma en la que han podido reducir los costos operativos se da a través de organizaciones aliadas que les permiten generar economías de escala y ampliar la cobertura. Por otra parte, los proyectos auto-gestionados tienen la ventaja de ser apropiados de forma más fácil por las mujeres beneficiarias, lo cual facilita que se repliquen, así como su mantenimiento a largo plazo como se vio en RENAMUR. También generan costos operativos menores y permiten que las demandas y necesidades de las mujeres sean más fácilmente entendidas e integradas. Pero – al no haber justamente una presencia externa al grupo de beneficiarios – estos proyectos pueden ser acaparados más fácilmente por una élite, o bien perder los objetivos iniciales que dieron pie a su nacimiento.

6.4 Modelos institucionales Los modelos institucionales de las diversas organizaciones van oscilando entre cierta centralización de la toma de decisiones, hacia organizaciones en red con una importante descentralización. Estos modelos se definen en parte, debido a otras características tales como las zonas de intervención, pues para organizaciones operando en todo el territorio nacional (como RENAMUR) es difícil poder centralizar cada decisión y adaptarlas a los distintos contextos de intervención, cuando este proceso se hace más fácil para organizaciones como Centéotl, que operan en un mismo estado y en un territorio mucho más delimitado. Obviamente cada estrategia de organización institucional implica retos que resolver. De forma resumida, los modelos centralizados tienen la ventaja de mantener una cohesión facilitada entre las actividades de la organización y la misión social, pues cada decisión está tomada por grupos generalmente reducidos y fuertemente identificados con su misión social y bajo un plan estratégico común. Así, permiten que las actividades realizadas en campo mantengan un fuerte vínculo con la planeación que se hace a nivel central. Por otra parte, al crecer, este tipo de organizaciones tiene generalmente que descentralizar una parte de sus decisiones. Centéotl ha así desarrollado un esquema similar donde se hace un balance entre centralización y descentralización, para poder especializar una parte de sus decisiones. El gran reto es justamente no perder la sinergia entre sus diferentes ámbitos de intervención, para lograr incidir de forma más integral en las mujeres beneficiarias. Por otro lado, las organizaciones en Red (como Visión Indígena o RENAMUR) permiten en general agrupar varias organizaciones en un territorio más amplio. Tienen la ventaja de poder generar mayores intercambios de experiencias y de conocimientos entre las organizaciones, así como apoyos entre las diferentes organizaciones socias. Uno de los principales retos para este tipo de organizaciones es justamente lograr un justo equilibrio, entre una participación de los diversos miembros y cierta delegación de las responsabilidades entre los socios. La participación de los

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miembros permite implicar a las diversas organizaciones en el funcionamiento de la Red y generar un sistema más “democrático” de participación. Por otro lado, la delegación de ciertas responsabilidades permite reducir los costos operativos , al contrario de una centralización excesiva, por ejemplo para organizaciones como RENAMUR con una relevante expansión territorial y también permite a las organizaciones tener un margen para adaptar las líneas estratégicas centrales o priorizarlas según el contexto que enfrentan y a las diversas problemáticas de las mujeres.

6.5 Zonas de intervención Algunas de las organizaciones analizadas han preferido concentrar sus actividades en un territorio relativamente pequeño, como Centéotl, cuando otras trabajan a nivel regional o nacional abarcando varios estados en su zona de intervención (Visión Indígena y RENAMUR). Este análisis apunta a que una mayor concentración territorial promueve la concentración de diversas actividades en un mismo territorio, y por ende permite enfrentar desde varias estrategias, los problemas de pobreza y de marginación de las mujeres rurales. También, permite generalmente un mayor anclaje local, así como un mayor conocimiento, por parte del personal de la institución, de la problemática de la región y las barreras enfrentadas por las mujeres en su vida diaria. Sin embargo, en el caso de la oferta de servicios financieros, puede implicar un problema al no permitir una suficiente dispersión del riesgo ligado a la cartera de crédito y las organizaciones quedan expuestas ante alguna coyuntura social, política o choque económico externo. Por otro lado, el trabajo en un territorio más amplio permite generalmente darle más visibilidad a lo que hace la organización, así como tener una gran cobertura en territorios con problemas similares. También, permite dispersar el riesgo, en caso de ofrecer servicios microfinancieros. Por otra parte, puede implicar el riesgo de desarticularse, al ser más difícil la coordinación entre las diferentes organizaciones y también es más complicado mantener una visión y misión social ya que las diversas visiones pueden distosionar el espíritu o la “mistica” de la organización.

6.6 Fuentes de financiamiento De forma general, las tres organizaciones observadas sufren de un problema similar ligado a la dificultad que tienen para acceder a los apoyos externos. Aunque algunas han logrado diversificar más que otras sus fuentes de ingreso, las tres dependen en parte (o casi totalmente) de apoyos gubernamentales. Estos son altamente valorados pues permiten a estas organizaciones seguir ofreciendo sus servicios en favor de las mujeres rurales y en todos los casos, así es como han podido crecer. También son generalmente recursos a fondo perdido que facilitan el cumplimiento de la misión social de las organizaciones, pues no son dependientes de una lógica de rentabilidad económica. Sin embargo, implican un alto costo administrativo y son de corta ejecución, lo cual impide a la organización poder hacer planificaciones multianuales con base en recursos financieros seguros. Por lo tanto, de las tres organizaciones, dos buscan lograr una mayor auto-sostenibilidad financiera buscando la generación de recursos propios, los cuales se refieren en ambos casos a la oferta de servicios financieros. El reto en este caso es seguir cumpliendo con su misión social y mantener tasas de interés bajas frente a los bancos y microfinancieras comerciales; así como el trato ético a las beneficiarias y mantener la participación de sus miembros –en las colmenas o en los grupos de ahorro-, sin dejar de tener ciertos márgenes para la sostenibilidad operativa de la organización. Para Visión Indígena, el trabajo es más de tipo social y legal por lo que buscan la opción de contar con una donataria autorizada que les permita el fondeo –nacional o internacional- para ampliar sus alcances de defensoría.

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6.7 Estrategias en favor del empoderamiento Cada organización ha desarrollado un modelo de trabajo propio, para poder cumplir con el objetivo de empoderar a la mujer rural. Las tres organizaciones tienen estrategias diferentes hacia un objetivo común, pero la diferencia radica en la óptica que tienen del empoderamiento, al contexto donde operan o a la amplitud de sus zonas de intervención. El interés de este trabajo fue justamente de poder comparar las buenas prácticas de cada organización, no con el fin de juzgarlas y clasificarlas de más a menos, sino de mostrar que buscan ofrecer soluciones innovadoras para apoyar a las mujeres rurales, frente a las diversas barreras que enfrentan en su vida diaria. Inevitablemente cada estrategia tiene también que manejar ciertas desventajas o riesgos implícitos, los cuales no reducen su carácter valioso, sino que obligan a cada OSC a seguir buscando soluciones originales para desarrollar políticas pertinentes. Tomando en cuenta esto, el presente trabajo pretendió también ofrecer recomendaciones o identificar áreas de oportunidad para estas tres organizaciones y así, seguir trabajando de forma eficaz en favor de las mujeres rurales. O bien, se busca que otras organizaciones sociales que desean adoptar un enfoque de género, tengan información previa sobre casos, a fin de no recorrer el mismo camino que han recorrido las demás desde el inicio, sino adoptar lo mejor de cada actividad y adaptarlo a su propia visión y misión como organización. Hay que entender también que todas las organizaciones analizadas tienen que manejar factores que pueden limitar el alcance de sus acciones. Obviamente, por una parte dependen fuertemente de los recursos que logran gestionar y que les permiten desarrollar más rápido, o más lentamente, sus objetivos. Por otra parte, el éxito de los proyectos con enfoque de género depende también del contexto en el que toman lugar y a las relaciones de poder a las que se van a enfrentar. A manera de ejemplo, pudimos ver como el proyecto de Ruta de la Sal, a pesar de que sigue operando, requiere de algunos ajustes en lo que corresponde a las nuevas autoridades comunitarias, o bien, más claro en el caso de Visión Indígena, la presencia de mayor violencia, machismo, alcoholismo, son aspectos que requieren atención urgente y por ende, otro tipo de proyectos de índole económica, quizá no pueden desarrollarse con la facilidad que se quisiera o no darían ningún fruto. En estos casos parece ser una prioridad, tener que remover las barreras sociales en la Sierra Otomí – Tepehua. Y finalmente, el éxito o el impacto también está en función de cómo las mujeres beneficiarias se van a apropiar de cada proyecto. Este análisis de la demanda vinculado a la oferta de cada organización parece ser el hallazgo clave de esta investigación.

6.8 Conceptualizar el empoderamiento desde la perspectiva de las mujeres Ha habido una fuerte tendencia en el mundo, de los defensores de las políticas de género, de ver al empoderamiento de las mujeres como el logro de una mayor autonomía respecto al hombre. Por otra parte, se ha caído en la tendencia de homogeneizar a las mujeres en una misma categoría analizada desde afuera, sin tratar de entender la manera en la cual, ellas mismas entienden su empoderamiento y como usan los proyectos que les son apoyados u ofrecidos. Esto deriva en buena medida de un entendimiento demasiado lineal de los proyectos de desarrollo y de género, donde se piensa que la planeación de un objetivo va automáticamente a generar su aplicación, omitiendo – como lo demostró este trabajo – que estos mismos proyectos son procesos que van siendo redefinidos de acuerdo a ciertas reglas locales, relativos a factores culturales o afectivos. En este sentido es importante matizar dos ideas preconcebidas sobre muchas intervenciones de desarrollo en favor del empoderamiento de las mujeres. Primero, existe una tendencia a creer que el empoderamiento de las mujeres se va a generar asumiendo que la solidaridad es una característica innata, que existe en todas y cada una de ellas, en todo momento y en la misma cantidad. Se asume de forma a veces estereotipada, que por encontrarse en una situación similar -de pobreza y de marginación-, las mujeres en grupo, se van a apoyar automáticamente entre sí para empoderarse.

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La metodología de las colmenas, tal y como ha sido adoptada y adaptada desde el Banco Grameen, se basa en esta premisa. Se conceptualiza y se define que, en forma general, con el hecho de pertenecer a un grupo, se va a generar una solidaridad entre las mujeres, y que esto las llevará a ayudarse una a otras. Sin embargo, este análisis apunta a que los grupos de mujeres fungen a veces en dirección opuesta, como espacios de conflicto y exclusión entre las mujeres. En los casos de las intervenciones de Centéotl o RENAMUR, se observó que algunos conflictos y desacuerdos surgen, inevitablemente, entre mujeres. Algunas mujeres discriminan a otras, otras se quejaron del aprovechamiento personal de recursos del grupo, del abuso o riesgo moral de otorgar un crédito que no tiene capacidad de ser bien recuperado con criterios de amistad que nada tenían que ver con el grupo; o el caso de Visión Indígena en donde las mujeres declaran que no desean inscribirse a proyectos grupales, porque siempre surgen problemas, discusiones y las mujeres que tienen un carácter más fuerte o liderazgo, terminan por apropiarse el proyecto, excluyendo al resto. Por lo tanto, a pesar de ser clasificadas por las intervenciones de género desde afuera bajo una misma clase neutral de mujeres pobres y marginadas, éstas se diferencian en la práctica por tener recursos diferentes, intereses distintos y relaciones de colaboración, de indiferencia o de conflicto. Algunas mujeres beneficiarias pueden por ejemplo tender a discriminar a otras del acceso a ciertos programas por falta de recursos o simplemente por la existencia de conflictos previos que no guardan relación alguna con el proyecto en cuestión. Es importante entonces entender aquí que las mujeres llegan a diferenciarse entre ellas – a pesar de ser clasificadas y analizadas por programas de género bajo una misma categoría – y que esto por ende puede llevar a la existencia de prácticas discriminatorias en el seno de los proyectos que se pretenden en favor del empoderamiento de las mujeres. Ligado al punto previo, ha habido también una tendencia a ver a todas las mujeres beneficiarias de los programas de género como mujeres sufriendo discriminaciones dentro de sus hogares y que necesariamente reclaman y necesitan una mayor independencia y autonomía de sus maridos. En el caso de algunas de las beneficiarias del programa de Bancomunidad implementado por la organización Centéotl en Oaxaca, se ha podido observar lo opuesto y que muchas analizaban sus relaciones con sus esposos más desde una perspectiva de colaboración; así como que su entendimiento del empoderamiento no pasaba por una mayor autonomía a costa del esposo, sino más bien por una situación de ayuda mutua. Por lo tanto, algunas se quejaban que los discursos de empoderamiento promovidos por las organizaciones no correspondían siempre a la situación que ellas vivían. En el caso de RENAMUR Puebla, es también notable que algunas mujeres tomaron la decisión de integrar a sus esposos o hijos a los grupos de ahorro, porque al parecer esto no va en contra de su empoderamiento y capacidad de decisión. En la misma línea, en Visión Indígena, las mujeres señalan que para lograr el cambio social deseado, el discurso de equidad ya ha sido aprendido por las mujeres, pero si no se integra a los esposos, a los hombres de la comunidad, será muy difícil ponerlo en práctica. La mujer empoderada y que asume sus derechos y quiere ponerlos en práctica de manera unilateral, reta algunas de las normas sociales a las que está sometida y en algunos casos de la Sierra Otomí – Tepehua, esto provocó mayor violencia intrafamiliar. Por lo tanto, integrar a los hombres al entendimiento de género, no sería sólo cuestión de gusto, sino una necesidad imperante. Estos factores invitan a reflexionar sobre la manera en la cual se entiende el empoderamiento y la situación de las mujeres pobres y marginadas ubicadas en zona rural. Ha habido una tendencia a analizarlas desde una categoría neutra e impermeable a emociones o a sanciones de otro tipo. De tal manera que el impacto que pretende tener cualquier proyecto en favor de las mujeres rurales, desde su planteamiento y desarrollo, está ligado al contexto y a la manera en que logra tomar en cuenta las distinciones existentes entre las mujeres.

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7. Propuestas: hacia el futuro en materia de empoderamiento de la mujer rural 7.1 Las políticas públicas En esta parte se hace una discusión del tema del financiamiento público a las organizaciones. Es un claro resultado de esta investigación, que las organizaciones sociales operan –en general- bajo la gestión de recursos públicos. En el caso de Centéotl, han logrado apoyarse de recursos externos 39 como Oxfam y Grameen, pero es la excepción y no la regla para las organizaciones estudiadas . De ahí que sea importante revisar lo que está ocurriendo y cómo las políticas públicas, directa o indirectamente, pueden estar influyendo en un mayor o menor impacto sobre el empoderamiento de la mujer, para así presentar algunas propuestas. Para los tres casos estudiados, los programas operan como una camisa de fuerza y en lugar de que la política pública vaya en línea con la solución de problemas integrales y estructurales, las organizaciones deben armar los rompecabezas y adaptarse a la temática o propuesta lanzada en una convocatoria, que no puede ser la que atienda la necesidad de la mujer rural o la organización, pero el recurso se aprovecha con un poco de creatividad. Este no es el escenario deseable porque en lugar de que los programas públicos vayan de la mano con la solución de problemas, representan en sí mismos, un costo de transacción para la acción social. El escenario deseable es aquél en el que las políticas públicas se amoldan a diferentes realidades y necesidades. Por otra parte, las reglas de operación de los programas de subsidio restan impacto a la acción de la organización por varios motivos : i) son de ejecución corta (generalmente de julio a diciembre) y muchas acciones que requerirían de un plazo mayor, no se pueden realizar y las organizaciones rompen con la dinámica en las comunidades ; ii) la gestión, la realización y la comprobación de los proyectos consume alto porcentaje de recursos humanos y materiales y resta tiempo para un trabajo en terreno de alta calidad, habida cuenta que las organizaciones no mantienen una plantilla de personal destinada a una sola actividad pues sería su estrangulamiento financiero. Dado que las políticas públicas están fragmentadas en temáticas sectoriales, por ejemplo, un programa apoya proyectos productivos, otro capacitación, otro programa subsidia activos para la organización, es necesario aplicar a tres, cuatro, cinco o más ventanillas de gobierno distintas, sin la seguridad de tener los proyectos aprobados. Esto va fragmentando el apoyo hacia la mujer rural, porque pasan grandes momentos de impasse en los que quien recibió la capacitación un día, puede olvidar o dejar pasar lo aprendido, debido a que se dificulta darle continuidad a su formación y poner en práctica lo aprendido. De tal manera que así como las políticas públicas son sectoriales, las organizaciones terminan sectorizándose y especializándose en algún tipo de programa o gestión, incluso hasta por tipo de dependencia gubernamental, por lo que esto resta capacidad para la innovación institucional y la competencia por recursos se da con base en metas administrativas, restando esfuerzo para la consecución de metas de impacto social. La madurez de las organizaciones sociales; así como la eficiencia y la generación de impactos también se puede incentivar desde el diseño de políticas públicas mucho más flexibles que 40 comprendan proyectos por etapas , en donde se pueda dar continuidad en la atención a mujeres rurales, o bien, si una organización se especializa en determinado servicio, pueda contar con elementos de apoyo para incrementar sus metas y su calidad. Con esto no quiere decirse que el gobierno debe financiar el cien por ciento de las actividades, pero sí, ser más flexible en sus programas y no restringir las convocatorias a temáticas cerradas y específicas, sino más bien, dirigir

Es presumible que esto es extensivo a muchas otras organizaciones pues el apoyo internacional hacia México es escaso debido a que para los financistas o sponsors internacionales, México es considerado un país que tiene recursos al estar dentro de la OCDE, el grupo de los 20, etc. 40 Sobre este punto es importante comparar cómo el apoyo de Banco Grameen a Centéotl por una fuerte cantidad de dinero y por varios años, permitió el diseño, la formación y la consolidación de un programa como Bancomunidad, cuestión que hubiera sido impensable a través de una convocatoria para “un proyecto productivo” en la forma que están concebidas las convocatorias a nivel nacional. Lo mismo los créditos blandos que ha dado la Fundación Azteca.

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el subsidio a conceptos amplios y generales de apoyo, sujetos a metas de desempeño social. Esto evitará que los proyectos se atomicen y se dispersen en proyectos inconexos. En línea con lo anterior, debido a que las políticas públicas se traducen en programas que apoyan proyectos sectoriales y de corta ejecución, sólo asumen los costos del personal por determinados meses que dura « el proyecto », de manera que una organización que no tiene fines lucrativos, de pronto es tratada como empresa –suponiendo que puede mantener una plantilla de personal por el tiempo que no cubre el proyecto-. En este sentido, se generan organizaciones igualmente vulnerables que se debaten en los mismos supuestos de la población a la que atienden: ingresos inciertos, volátiles, que obligan a gestionar muchos proyectos aunque las temáticas no se apeguen a la necesidad de ese momento, o aunque rompan con la continuidad que se esté dando en determinado grupo de mujeres; en aras de garantizar su operación anual. Esto genera alta rotación de personal, bajo presupuesto para la innovación y obstaculiza el desarrollo de más y mejores servicios hacia las mujeres rurales. A lo que conduce este esquema de programas sectorizados es a que las organizaciones se vuelvan eficientes para la gestión de muchos proyectos, pero no tanto para la puesta en marcha de una visión integral del empoderamiento de la mujer y pese a esto, las organizaciones estudiadas aprenden la dinámica y se adaptan, aunque podrían ser mucho más eficaces en los impactos con mujeres, si las reglas del juego de las políticas públicas fueran más flexibles y se pudieran adaptar a la planeación estratégica de una organización y sus metas; y no al revés. Con ello, se insiste en que ningún financista apoyará al cien por ciento la operación de una organización por siempre, pero sí es necesario repensar que lo que se requieren son políticas de largo alcance y no proyectos atomizados. Es necesario repensar que las políticas sean mucho más integrales y consideren la continuidad del trabajo social y que los cambios sociales –como el empoderamiento- no son procesos inmediatos y de una sola vez. Por lo que sería un motivo para diseñar programas con conceptos de apoyo amplios, generales y continuos, sujetos a una serie de metas de impacto a nivel de terreno y población objetivo.

7.2 Las organizaciones sociales Por el lado de las organizaciones, esta investigación muestra que no hay un modelo institucional único e inequívoco para el empoderamiento de la mujer y que las organizaciones tienen una visión amplia del empoderamiento, aunque enfrentan algunas restricciones para lograr traducirlo en apoyos igualmente multidimensionales y más bien, se van especializando, ya sea en una temática económica o en otra social, aunque su intención es ir hacia la mayor integralidad. En seguida, se ha observado una necesidad de las organizaciones a buscar recursos y medios propios, en virtud de la dificultad para conseguir fondeo nacional o internacional. En este caso, una solución pueden ser los servicios financieros –como Centéotl o RENAMUR- o contar con alguna donataria autorizada –como Visión Indígena-, pero también, esto marca una tendencia hacia el futuro, en la cual las organizaciones sociales, requerirán de mayores redes de cooperativismo comercial y financiero con la población que atienden. Es decir, la propia organización se verá obligada a tender empresas sociales con la participación directa o indirecta de las mujeres rurales –u otra población objetivo- para perpetuar tanto su misión social, como su propia sostenibilidad económica. Y por último, este trabajo muestra que hacia futuro, el trabajo de empoderamiento de la mujer rural irá de la mano, por un lado, de una estrategia de servicios financieros en donde el elemento básico es el ahorro por encima del crédito (muy poco mencionado por las organizaciones e indirectamente señalado por las mujeres) y así, toda estrategia de empoderamiento económico de mujeres debiera estar acompañada de un programa de ahorro individual o colectivo, y por otro lado, de una estrategia de cambio de valores sociales y culturales, en los que además de lo que corresponde a eliminar barreras de género, conduzcan a la formación de capital social, de manera que los liderazgos de mujeres, puedan ser canalizados o incentivados hacia una mayor participación política –no necesariamente para obtener puestos en el gobierno- sino para que las mujeres líderes y fuertes puedan promover a su vez, mayor organización económica y social.

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“Empoderamiento de la mujer rural: la experiencia de tres organiaciones sociales en México” Se terminó de imprimir en IMPRESIONES GUADALUPE MARTÍNEZ MANRIQUEZ Calle Adolfo López Mateos Nº 80, Col. Estanzuela, Del. Gustavo A. Madero México D.F. CP 07060 El tiraje consta de 500 ejemplares

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