Assistenza Al Volo - trimestre 1 / 2016

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Su questo numero della rivista proponiamo con piacere un estratto dell'ultimo numero del magazine IFATCA, scritto dal Segretario Nazionale Giusy Sciacca e dal Presidente Oliviero Barsanti. Cogliamo l'occasione per ringraziare ancora tutti i relatori e gli ospiti intervenuti, il consigliere Cesare Consoli per le conclusioni, l'ex Presidente Marcello Scala, Claudio Dogliero e Raffaele Catanzariti per l'organizzazione della conferenza il cui successo è stato motivo di soddisfazione per tutti coloro che hanno contribuito a renderlo tale.

indice Member of IFATCA International federation of Air traffic Controller’s Association

Pubblicazione trimestrale, organo ufficiale di ANACNA, Associazione nazionale Assistenti e Controllori della Navigazione Aerea, anno XXXXI nr. 155 - trimestre 1/2016.

Direttore Editoriale: Eugenio Diotalevi.

Progetto grafico ed impaginazione: Marco Mazzoni, Iris Oppes.

Hanno collaborato a questo numero: Mauro Barduani, Oliver Barsanti, Raffaele Catanzariti, Cesare Consoli, Michael Ferrario, Nicola Gallo, Gianluca Del Pinto, Giusy Sciacca

Direzione, redazione e pubblicità: via Camilla 39 00181 Roma, tel. 067842963 fax 067803094 www.anacna.it, info@anacna.it

Uscito dalla redazione nel mese di Marzo 2016. Tariffa Associazioni senza fini di lucro.

Poste Italiane spa. Spedizione in abbonamento postale – D.L. 353/2003 (conv. in L. 27/02/2004 nr.46) art.1 comma 2 DCB – Roma.

La rivista è aperta alla collaborazione di professionisti, studiosi ed esperti del controllo del traffico aereo e dell’assistenza al volo. Alcuni articoli, pubblicati come contributo indipendente di documentazione e critica, possono non esprimere il punto di vista dell’ANACNA.

Testi, foto e materiali in genere inviati alla redazione, anche se non pubblicati, non verranno restituiti.

Associata alla U.S.P.I. Unione Stampa Periodica Italiana.

EDITORIALE

ANACNA Report generale Conferenza ANACNA IFATCA Mondiale IFATCA 2016 Las Vegas (USA) SAFETY Foundations of professionalism INTERNAZIONALE Global partnership INTERNAZIONALE Changes: turn and face the strange 360 GRADI Hedging or not hedging?

HUMAN FACTORS La consapevolezza situazionale e il team ENGLISH BITES CORNER

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editoriale ASS. NAZ. ASSISTENTI E CONTROLLORI DELLA NAVIGAZIONE AEREA ITALIAN AIR TRAFFIC CONTROLLERS’ ASSOCIATION MEMBER OF IFATCA INTERNATIONAL FEDERATION OF AIR TRAFFIC CONTROLLERS’ ASSOCIATIONS

Cari Associati, Il 6 aprile scorso dei passi fondamentali sono stati compiuti nel cammino dell’Associazione: l’elezione del nuovo Consiglio Direttivo Nazionale, o CDN, l’approvazione del bilancio, l’approvazione dello Statuto ANACNA e la scrittura della Mozione Congressuale.

Oltre al bilancio, rendiconto obbligatorio discusso annualmente, i tre restanti Istituti si configurano come il meccanismo che fa muovere l’Associazione. Se infatti l’Associazione è l’automobile, la Mozione Congressuale è il percorso indicato dagli Associati, che la macchina deve seguire. Il CDN è il conducente scelto dagli Associati stessi, mentre lo Statuto è il Codice della Strada.

I componenti del CDN uscente hanno contribuito a far diventare l’Associazione una vera auto sportiva. Ringrazio per questo coloro che hanno lasciato il CDN: il Presidente Marcello Scala, il Direttore della Commissione Comunicazione Claudio Dogliero, il Direttore della Commissione Stampa Raffaele Catanzariti. Ringrazio parimenti le new entry Gianluca Del Pinto, Eugenio Diotalevi, Luca Greco e Giuseppe Sanna che si sono uniti agli altri membri del CDN Cesare Consoli, Felice De Lucia, Gianluca Palisi, Patrizia Panfili, Benedetto Santagati e Giusy Sciacca, nell’intento di mantenere l’eccellenza raggiunta da chi ci ha preceduto.

Importanti novità sorgono all’orizzonte. Lo Statuto detta nuove regole del gioco e nuove dinamiche associative. La figura del Coordinatore, ad esempio, ricoperta da Felice De Lucia, permetterà un ottimale coordinamento tra tutte le attività seguite dai direttori di commissione, dai delegati e da tutti gli Associati che vorranno collaborare con il Board e farsi parte attiva in ANACNA. Ora non sto qui a ricordare frasi alla Kennedy1 o da Zio Sam che invita all’arruolamento, ma mi preme ricordare che tutti possono collaborare per far sì che l’Associazione mantenga l’eccellenza ed il riconoscimento a livello nazionale ed internazionale raggiunto. Aspettiamo solo che vi facciate avanti. Che vi proponiate come esperti per far crescere l’Associazione in un ambito specifico o che semplicemente abbiate voglia di crescere ed imparare dall’Associazione.

Uno dei primi compiti che per questo il CDN si è assegnato è la definizione di un organigramma dove inserire tutte le cariche e gli incarichi per i collaboratori dell’Associazione.

Altra novità è il libro delle Policy.

Sul modello di IFATCA2, la Federazione di cui ANACNA è membro, il libro delle policy includerà tutte le posizioni sui vari argomenti contemplati nell’ATM, i codici di condotta e i regolamenti interni che esulano dallo Statuto e dal Regolamento ma che devono rimanere in una raccolta facilmente reperibile rispetto ai verbali delle assemblee.

Da oggi le cariche sociali, i direttori di commissione ed i consiglieri tutti cominciano a lavorare su quanto Voi Associati ci avete chiesto. La Mozione Congressuale approvata il 6 aprile 2016 parla chiaro. Fra le righe di quelle semplici parole si leggono gli stati d’animo di chi vede un futuro poco chiaro che contempla aspetti di business sempre più

"Non chiederti cosa può fare la tua Nazione per te, chiediti cosa puoi fare tu per la tua Nazione" (John Fitzgerald Kennedy, 20 gennaio 1961) 1

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International Federation of Air Traffic Controllers’ Associations

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importanti assieme ad una tecnologia che subentra sempre di più nelle funzioni svolte dagli esseri umani. Con i lavori della mozione cercheremo di fare luce su tutto questo.

Mi piacerebbe in questo paragonare ANACNA ad una torcia che l’associato può accendere tutte le volte che sente il bisogno di illuminare un argomento per lui oscuro.

Questi gli argomenti che l’Assemblea ha adottato come Mozione Congressuale: 1.Automazione, Tecnologie, SAPR e Remote Towers; 2.Monitoraggio dell’attività normativa Internazionale e Nazionale; 3.Attività della commissione giuridica, in particolare relativamente al tema della promozione della figura professionale negli ambiti di confronto multidisciplinare; 4.Promozione di iniziative atte a verificare il processo di modifica, ottenimento e mantenimento della certificazione medica per il conseguimento della licenza del personale ATS; 5.Approfondimento sulle procedure relative a FIS e ALRS; 6.Promozione e consolidamento delle relazioni con organizzazioni professionali; 7.Verifica di possibili strumenti finanziari/assicurativi idonei a supportare la tutela legale del personale ATS; 8.Promozione della Just Culture; 9.Fatigue management e personale ATS.

Il nostro è un mestiere strano, lavoriamo nell’ombra, lontano dai riflettori puntati su altre professioni legate al trasporto aereo. Pochi sanno realmente cosa facciamo e come lo facciamo.

Nonostante ciò siamo noi che portiamo un carico di responsabilità che poche altre professioni debbono accollarsi e che ben poche persone sono disposte ad assumersi in tutta la loro vita.

I lavori sulla Resilienza su cui l’Associazione è all’avanguardia ci hanno insegnato che anche con il più alto livello tecnologico è sempre l’essere umano a fornire quel quid in più che può risolvere la situazione quando tutto va storto.

ANACNA sarà sempre foriera del messaggio man in the loop, ad indicare la centralità della componente umana in un mondo sempre più automatizzato.

ANACNA è qui anche per questo. Per far conoscere fuori quello che facciamo e per mantenere alto la professionalità di tutti gli Operatori dei Servizi del Traffico Aereo.

Il presidente

(Oliver)

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ANACNA Report generale conferenza ANACNA Descrizione delle 2 giornate di Cesare Consoli Il 5 e 6 aprile scorsi si è svolto, presso il Novotel di Milano, il XXI Congresso dei Delegati Anacna.

Durante la prima giornata ha avuto luogo il pannello tecnico dal titolo: "Automation and Safety: New Challenges" suddiviso nei moduli generale, sistemi a pilotaggio remoto e torri remote e che ha visto come relatori, oltre a membri del Consiglio Direttivo Anacna, alcuni dei più importanti esperti delle materie trattate.

Il pubblico, composto da delegati Anacna e da ospiti di altre organizzazioni, ha dimostrato di apprezzare gli interventi, formulando domande e apportando nuovi spunti al termine degli stessi.

Una finestra aperta verso il futuro per cercare di comprendere i possibili prossimi percorsi del comparto ATM. Le principali risultanze emerse dalle presentazioni svolte sono scaturite dai pannelli previsti dalla conferenza:

AUTOMAZIONE – DRONI – REMOTE TOWER. Preambolo a quanto sopra è stato l’intervento dell’illustre Prof Erik Hollnagel Professore alla University of Southern Denmark che ci ha ricordato, nel suo interessantissimo discorso, che esistono due modi di comprendere la Safety. La Safety-I, definita come approccio di tipo tradizionale, propone che la Safety sia gestita focalizzando l’attenzione solo su ciò che va male tentando di prevenire gli accadimenti (incident e accidents) in modo reattivo immediatamente dopo che gli eventi si manifestano. La Safety-II discute invece sulla necessità che il management debba focalizzare attenzione e risorse su ciò che funziona facilitando e supportando ciò. In sostanza piuttosto che una visione protettiva della sicurezza, il passaggio alla Safety II si sforza di produrre sicurezza (proattiva) dall’osservazione di ciò che produce risultati attesi piuttosto che dalle manifestazioni negative, sforzandosi di assicurare che le attività quotidiane del lavoro vadano al meglio possibile.

Nonostante ciò il Prof. non nega la possibilità che si possa ancora credere alla “casualità” di certi eventi.

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Dopo un breve passaggio dal modello semplice lineare a quello composito lineare, nella sua presentazione il Prof. sottolinea l’importanza di incrementare la Safety facilitando il lavoro e le abilità di successo sotto varie condizioni.

La facilitazione del lavoro e quindi l’accrescimento della Safety passano dunque anche per l’automazione.

AUTOMAZIONE Nella sua brillante esposizione Job Bruggen, Safety Manager at LVNL, Amsterdam Nederlands, pone un quesito importante: può l’ATC essere automatizzato?

I benefici potenziali dell’automazione in ATM sono molti ed evidenti ed includono: • Incremento della Safety; • Incremento della consistenza ed affidabilità dei servizi; • Incremento della inter connettività tra i settori, unità, ANSP, controllori\piloti;

• Incremento della resilienza del sistema;

delle interessanti riflessioni e quesiti tipo:

• Riduzione dell’impatto ambientale;

É possibile far combaciare tutte le necessità in particolar modo i benefici con la sicurezza delle operazioni?

• Riduzione dei costi.

Quale è il punto debole?

Ma quale sarà il vero ruolo dell’ATC nel futuro?

La eccessiva automazione comporta problemi specialmente nelle condizioni di contingenza ove sarà necessario essere preparati agli imprevisti e all’inaspettato.

Job ha toccato anche il tema della Safety Culture\Just Culture partendo dalla interpretazione del comportamento umano.

Gli operatori del settore aviazione in particolare, ma in generale i lavoratori di organizzazioni complesse ad alto rischio, nello svolgimento delle proprie mansioni fanno del loro meglio per fare andare bene le cose, ma quando ciò non accade allora imparare è meglio che punire.

Una buona cultura della sicurezza comincia con una robusta Just Culture.

Nella sua presentazione il membro del CDN Anacna, Patrizia Panfili ha ulteriormente evidenziato l’accrescimento delle utilità quotidiane nell’uso dei RPAS, mostrando dei video molto realistici ed interessanti in particolare relativi al primo soccorso su terra ed in mare nelle situazioni di emergenza medica o stato di necessità.

• Siamo pronti al cambio di prospettiva (nuovo paradigma del controllo di torre)?

Patrizia ha quindi esposto il punto di vista di IFALPA ed ovviamente anche quello della Associazione Controllori.

Al termine del materiale esposto sorgono spontanee alcune riflessioni.

IL membro del Consiglio Direttivo ANACNA Giusy Sciacca ha invece esposto le Sue considerazioni sui principali concetti di automazione e le relazioni tra uomo e macchina così come incessantemente si è discusso e relazionato in Europa in questi ultimi anni.

Ella ha focalizzato l’attenzione su come l’interazione tra uomo e macchina si stia muovendo nella condizione di “user centered design” attraverso il concetto di “system integration”.

L’uomo e la macchina sono due componenti dello stesso Sistema il cui scopo principale è l’interdipendenza reciproca.

Giusy ha poi fatto un passaggio sulle NTS, la resilienza, l’adattabilità del comportamento umano a seguito della complessità e imprevedibilità del Sistema.

DRONI L’ing. Canella, Vice Presidente della Associazione Italiana Droni ha mostrato, anche con accattivanti video, una panoramica del canale commerciale che avvolge la materia RPAS e APAS ponendo fondamentalmente dei quesiti ai quali i soggetti preposti non hanno ancora dato risposte esaustive: La regolamentazione della materia è appropriata?

REMOTE TOWER Questo pannello è stato introdotto dal presidente dei controllori del traffico aereo svedesi Helena Sjostrom di LVF la quale ci ha parlato del progetto, già operativo, tra la stessa LVF e la SAAB circa l’implementazione di torre\i remote presso l’aeroporto svedese di Sundsvall.

Questo è il primo progetto operativo al mondo (entrato in funzione il 21 marzo 2015) con il quale si è riusciti a fornire lo stesso servizio ma da un differente centro di controllo e con nuovi strumenti tecnologici.

Interessante l’illustrazione dei passaggi sulla validazione dei progetti, adeguati all’importanza e delicatezza della materia trattata.

Il progetto ha dunque riguardato un aeroporto a basso traffico (circa 700 mov\anno) ed ha richiesto comunque grossi investimenti di denaro.

L’Ing. Antonio Nuzzo, in rappresentanza del Dipartimento Operazioni di Aeroporto DSNA di ENAV, ha invece parlato del progetto RACOON (Remote Airport Concept Of Operation), in itinere presso gli aeroporti di Milano Linate e Malpensa. È stato evidenziato che la gestione simultanea dei movimenti di differenti aeroporti, necessiterà di maggiori tecnologie ed investimenti.

RACOON è il primo case study italiano sulle torri remote che servirà da apri-pista per studi addizionali sul panorama e contesto italiano.

L’intervento del membro CDN Anacna Oliviero Barsanti ha invece puntato all’attenzione della prospettiva ATC su Remote Towers ponendo

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• Quali sono i problemi operativi?

• Quali potrebbero essere i problemi sociali relativi alle RT?

La Presentazione di Oliver ha portato al pubblico anche il pensiero della Federazione IFACTA e le attività già in essere e quelle future, ed ovviamente della stessa Associazione Anacna.

In un quadro più complessivo appare evidente che il mondo ATM sta spostando sempre di più il suo baricentro verso l'automazione ma esso, sarà per il prossimo futuro ancora composto da esseri umani e tecnologia, i quali dovranno interagire per mezzo di procedure e passaggio di informazioni.

E’ oggigiorno chiara ed evidente la necessità del Sistema di un supporto tecnologico avanzato e adatto, ciò pone il dubbio che sia messa in discussione in un futuro, la necessità dell’essere umano a livello operativo, poiché ritenuto ridondante, (vedi la scomparsa della figura dell'ingegnere di volo).

Rimane però inalterato un altro punto fondamentale: gli operatori sono la parte adattabile del complesso sistema ATM rendendolo veramente resiliente, in quanto essi forniscono i necessari aggiustamenti per far fronte alla variabilità del sistema.

L'introduzione di nuove forme di automazione, affinché si incrementi il livello della sicurezza operativa, si abbassino i costi di gestione e si raggiungano altri ATM performance targets, comporta però anche la presenza di nuove modalità di malfunzionamento che l'operatore dovrà affrontare. Ciò fa assumere al personale di front-end diversi ruoli come quello di produttore di sicurezza ed efficienza ma anche di barriera contro i malfunzionamenti e di risolutore delle ambiguità del sistema.

Per far ciò, in prima battuta, occorre che il flusso di informazioni e le valutazioni sugli accadimenti di si-

tuazioni relative all'automazione siano le più trasparenti possibili con il potenziamento dei principi di Just Culture. L'addestramento iniziale e continuo rappresentano l'altro tassello fondamentale per calibrare le operazioni in un'ottica failure free.

Ma oltre queste espressioni la giornata di incontro ha evidenziato un approccio verso un futuro certo, l'introduzione di sempre più tecnologia, ma con una serie di passaggi che devono essere definiti e possono trovare un corretto equilibrio attraverso le seguenti argomentazioni: Ritenendo l'automazione il risultato della sommatoria tra funzione tecnologica e funzione umana, quale è la domanda più appropriata?

• Utilizzare una tecnologia aggiornata allo stato dell’arte è sempre utile se l’utilizzatore, attualmente predominante nel sistema a livello decisionale, non riesce a ottenere il massimo rendimento?

• Quanto è utile allora mentazione tecnologica usabilità risente delle velocità esecutive tra macchina.

un’implese la sua differenti uomo e

• È sempre e dunque giustificato un impegno economico per un nuovo layout tecnologico non bilanciato da un paritetico sforzo di formazione verso le risorse umane?

I principi che sottendono la Safety II non ci danno risposte risolutive, e proprio per questo limitate se applicate in maniera sistemica, ma ci permettono, al contrario, di porci ulteriori domande.

Solo la continua messa “in dubbio” delle strutture di riferimento ci permette di evolvere, migliorare, mutare il sistema prima che questo “pieghi” noi alle sue logiche.

Logiche da intendersi un qualsivoglia output della funzione tecnologica che non tiene conto delle esigenze dell’operatore e degli stakeholder.

Sono queste strutture del pensiero a dare quel valore aggiunto necessario ad un’organizzazione per affrontare le sfida della odierna e futura complessità.

Perché è di questo si tratta, di un nuovo mondo sempre più articolato ed interconnesso, dove una carenza nel trasporto dell’informazione o un ritardo in una computazione decisionale può avere effetti deleteri incontrollabili. È importante sottolineare l'utilizzo dell'espressione computazione decisionale per sottolineare solo l’apparente dualità tra funzione tecnologica e funzione umana che invece deve essere traguardata come output collaborativo che guidi al raggiungimento di scopi sistemici.

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L'auspicio conclusivo della giornata milanese e che rappresenta una linea guida su cui si muoverà ANACNA, può essere sintetizzato sottolineando che l’essere umano deciderà ciò che dovrà essere fatto delegando l’esecuzione alla automazione ma rimanendo nella posizione (in the loop) di poter intervenire se così richiesto dalla situazione o dalla stessa automazione. L'essere umano come gestore dell’automazione e non il suo servitore.

Per far ciò il ruolo dell’essere umano nel Sistema ATM dovrà essere definito in fase di progettazione e design e non diventare un task residuale del tipo “gli esseri umani faranno ciò che l’automazione non riuscirà a completare”.

Il nuovo approccio al “system design” ATM dovrà assicurare l'ottimizzazione degli sforzi tra esseri umani e automazione di contro le debolezze di entrambi dovranno essere minimizzate. La gestione di situazioni di degradate o di recovery dei sistemi dovranno essere pensate in modo che l’essere umano non faccia più di quanto è ad esso umanamente possibile.

ANACNA desidera ringraziare tutti i partecipanti al Convegno e chi si è adoperato per la sua riuscita.

Le presentazioni sono disponibili nell'area riservata del sito www.anacna.it

ifatca MONDIALE IFATCA 2016 Las Vegas (USA) 13-18 marzo 2016 di Oliver Barsanti Sommario Dal 13 al 18 marzo 2016 a Las Vegas (USA) si è tenuto il 55° congresso mondiale dell’International Federation of Air Traffic Controllers’ Associations (IFATCA), la Federazione che riunisce le associazioni di categoria di tutto il mondo.

L’evento ha visto la partecipazione di oltre 70 nazioni e di numerosi corporate member con lo scopo di condividere le realtà ATM nazionali, votare le proposte federative e le risultanze dei lavori effettuati durante il periodo 2015-2016.

Considerata la mole di argomenti e documenti trattati, il report che segue riferisce a grandi linee i punti salienti del congresso.

Seguiranno sui prossimi numeri della rivista associativa i report maggiormente dettagliati delle Working Paper approvate e dei Panel.

Report L’apertura dei lavori è stata celebrata con l’Opening ceremony in cui

l’attuale presidente e CEO Patrick Peters ha dato il benvenuto alle nazioni intervenute che hanno di conseguenza proceduto alla raccolta dei propri nameplate necessari per poter votare.

La delegazione italiana ha ritirato anche il nameplate di Malta che aveva precedentemente comunicato la volontà di assegnare la delega (proxy) all’Italia.

Successivamente i partecipanti sono stati suddivisi nei tre committe per discutere delle pratiche amministrative (committee A) tecnico-operative (committee B) e professionalilegali (committee C).

Il committee A è stato seguito da Raffaele Catanzariti in qualità di deputy director, tranne in quelle occasioni in cui si richiedeva la presenza del direttore (ad es. in seduta chiusa o durante lo scrutinio segreto) nei quali casi il sottoscritto presenziava per Italia e Malta. Il committee B è stato seguito da me mentre il C è stato seguito da Nicola Gallo in qualità di membro eletto del Professional and Legal Committee (PLC).

La consigliera Giusy Sciacca, alla sua prima partecipazione alla conferenza mondiale IFATCA, ha partecipato principalmente al committee C

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in considerazione della propria attitudine ed expertise visionando saltuariamente le attività degli altri committee.

Il committee A tratta argomenti di natura associativa e fiscale quali cancellazioni, programmazione di conferenze e pagamento delle quote. Non si allega il programma perché non necessario allo scopo del presente report.

Degno di nota però è la decisione della Federazione di cancellare il mondiale 2017 programmato in Tunisia a causa della delicata situazione politica (problemi di security) e del mancato rispetto delle scadenze nei confronti dell’Executive Board (EB) di IFATCA da parte della Member Association ospitante.

Si sono di conseguenza proposti Giordania e Canada. Il Canada è stato eletto.

Gli item che seguono nei prossimi riquadri sono gli argomenti discussi nei committe B e C. Questi studi, che vengono assegnati di anno in anno durante i congressi alle due commissioni Tecnico-Operativo e Professionale-Legale, vengono elaborati dalle stesse commissioni e presentati al congresso mondiale successivo per l’accettazione da parte degli Stati membri. Alcuni di questi studi includono delle policy che, se approvate, vengono successi successivamente inserite nel Technical and Professional Ma Manual (TPM) che presenta tutte le posizioni IFATCA sui vari argomenti correlati all’ATM. Gli elementi con asterisco rappre rappresentano i combined paper paper, cioè i l avo r i c h e s o n o stati elaborati e presentati dal TOC ((committee B) e dal PLC ((Committee C C) in collaborazione.

Gli item ritenuti più importanti dal dallo scrivente sono scritti in grassetto. to

COMMITTEE B B.1 report of the executive vicepresident technical B.2 report of the technical & operations committee (TOC) chair B.3* report of the technical & professional secretary (TPSEC) B.4.1.1* air navigation commission (ANC) B.4.1.2 air traffic management operations panel (ATMOPSP) B.4.1.3 surveillance panel (SP) B.4.1.4* air traffic management requirement & performance panel (ATMRPP) B.4.1.5 operational datalink working group (OPDLWG) B.4.1.6 flight operations panel (FLTOPSP) B.4.1.7 separation and airspace safety panel (SASP) B.4.1.8 remotely piloted aircraft systems panel (RPASP) B.4.1.9 aerodrome design and operations panel (ADOP) B.4.1.10 meteorology panel (METP)

B.8.2 election of the chairman B.9 any other business B.9.1* IFATCA educational material B.9.2* automation principles and guidelines B.9.3* IFATCA training workshops COMMITTEE C C.1 report of the executive vicepresident professional C.2 report of the professional & legal committee chairman C.3* report of technical and professional secretary C.4 reports C.4.1* report of the liaison officer – Geneva C.4.2* report of the liaison officer to the European union C.5 IFATCA information handbook C.5 1 report of the editor IHB C.6 professional matters in air traffic control C.6.1 ageing air traffic controllers: consequences on job performance

B.4.1.11 new ICAO SID and STAR procedures B.4.1.12 wake turbulence study group B.4.2.1* ifalpa air traffic service (ATS) committee

C.6.2 cognitive processes in ATC

B.5.1 airport CDM

C.6.6* reducing “initial call” frequency congestion

B.5.2 airspace design and procedures controller involvement B.5.3 commercial space operations B.5.4 digitising flight progress strip displays B.5.6 dynamic and flexible ATS route systems B.5.7 pronunciation of words five letter naming codes B 5.8 review of policy: advanced approached B.5.9 RNAV visuals (guided visual approaches) B.5.10* reducing “initial call” frequency congestion B.5.11 space weather B.5.12 TPM review B.6.1.1* airport domain team B.6.2.1* report of EVP AFM B.6.2.2 tactical action group tag B.6.2.3 AFI incident analysis group B.6.3.1* report of EVP AMA B.6.4.1* report of EVP ASP B.6.5.1* report EVP EUR B.6.5.2* single European sky including SES II, SESAR, EASA, EUROCONTROL B.8 technical & operations committee B.8.1 election of member associations

C.6.3 educational issues on distraction (guidance material) C.6.5 mental fitness

C.6.7 roles and responsibilities of the controller-in-charge (CIC) in regard to liability and operational responsibility C.6.8 a review of the policy on the ATM safety monitoring tool C.6.9 revision of the automation policy from the TPM C.6.9.1 Automation C.6 10 Separation between units without procedural agreement C.6.11 separation in class e airspace C.6.12 training for on-the-jobtraining-instructors (OJTI) C.6.13 the use of ATS surveillance data in the provision of non-Surveillance services C.6.14* study remote/virtual TWR from the professional, procedural and HF view C.7 work programme for professional & legal committee 2016/2017 C.8 professional & legal committee C.8.1 election of standing committee

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C.9 report of EVP(r)’s - professional and legal aspects C.9 1* Africa/middle east C.9.2* Americas C.9.3* Asia/pacific C.9.4* Europe C.10 any other business C.10.1 prosecutor expert training course C.10.2 just culture C.10.3* IFATCA educational material C.10.4* automation principles and guidelines C.10.5* IFATCA training workshops I precedenti argomenti sono stati discussi, elaborati ed approvati dall’assemblea fino a mercoledì 15 marzo, giorno in cui si è proceduto alla nomina dei nuovi stati membri del TOC e PLC. L’Italia, rappresentata da ANACNA, si è candidata ed è stata eletta in entrambi i committee.

L’EB IFATCA ha poi ringraziato il lavoro svolto negli ultimi 12 anni da Christoph Gilgen (Svizzera) che passa le consegne di rappresentante IFATCA presso il Surveillance Panel (SP) di ICAO a Ignacio Baca (Spagna), e a Raimund Weidemann (Germania) che passa le consegne di rappresentante presso il Flight Operations Panel (FLTOPS) di ICAO a Oliviero Barsanti (Italia).

Dopo l’approvazione delle WP del TOC e PLC e l’elezione dei nuovi stati membri dei due committee l’EB ha proceduto all’assegnazione dei nuovi lavori da elaborare durante l’anno a venire e che dovranno portare agli studi con relative policy da presentare al prossimo congresso di Toronto (Canada) del 2017.

TOC PROGRAMME 2016-2017 In seguito alle richieste degli stati membri e dell’EB sono state assegnati al TOC le seguenti Working Paper: • Multi Sector Planner, • Conditional clearances to (emergency) vehicles, • Low Level RPAS, • *Ambient Workplace Recording, • *Virtual Center/Remote ATS, • *Responsibility for Terrain Clearance in Dynamic/Flexible Route Airspace,

• Integration of airframe based reporting systems,!

• *Virtual Centers/Remote ATS,!

• 4D Trajectories; Delay absorption,!

• CISM Programme throughout IFATCA,!

• Review AAS 1.8 4D Tractory Concepts/Management,!

• Review the Manual in Regard to JC Principles,!

• Review ATS 3.15 Functional Blocks of Airspace (FBA),!

• *ATCO Duty of Care,!

• Review ATS 3.26 Surveillance: In Trail Procedures (ITP),!

• Review ATS 3.37 Recategorization of WTC,!

• Review COM 4.2 Traffic Info Broadcast by aircraft,!

• *ATCO Duty of care,!

• Relation between the ATC student and the instructor,!

• Reporting responsibilites throughout the whole ATM domain,!

• Moving to a new new facilites including risks, hazards,!

• CIV/MIL integration in the same workspace including licensing, training…!

• Reclassifying airspace classes,!

• Harmonisation in the field of ATM training,!

• Remote TWR in regard to Licensing.

All’Italia sono state assegnate le WP Low Level RPAS per il TOC (Barsanti) e Virtual Center/Remote ATS per il PLC (Gallo).

LAVORI SU AUTOMATION La Federazione è stata particolarmente attiva nel periodo 2015/2016 in ambito Automation. L’Italia è stata incaricata di produrre la WP su Automation all’assemblea di Sofia 2015 e che è stata poi approvata durante la conferenza di Las Vegas 2016. Giusy Sciacca è attualmente impegnata in IFATCA nella definizione di una position paper federativa sull’argomento.

• *Ambient Workplace Recording,!

• Mode S failure/radar coverage.

PLC PROGRAMME 2016/2017 In seguito alle richieste degli stati membri e dell’EB sono state assegnati al PLC le seguenti Working Paper:

• *Responsibility for Terrain Clearance in Dynamic/Flexible Route Airspace,!

• Guidelines on mental fitness based on this year including cognitive processes and ageing ATCOs,!

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I PANEL Giovedì 16 marzo è stata la giornata dedicate ai panel. L’ICAO panel è stato presentato da Chris Dalton e Crystal Kim, Direttore e vice direttore del ATM office di ICAO. Chris Dalton, che da anni segue ed interagisce in maniera estremamente produttiva le conferenze IFATCA ritiene che i controllori debbano

essere considerati gli “agent of change” con qualità di comunicatori, leader, ispiratori e visionari (“visionary”). Il Collaborative Decision Making (CDM) deve continuare ad essere sviluppato in tutti gli ambiti, non solo quello aeroportuale.

La previsione ICAO di traffico aereo per il futuro è di un raddoppio nei prossimi 15 anni, soprattutto nell’aerea Asia-Pacific. Obbligatorio quindi lo sviluppo del data link e di tutte le sue funzioni (“data-link may be not an option anymore”). In questo Dalton e Kim invitano all’utilizzo del relativo manuale ICAO1.

Occorre infine cambiare l’approccio al Fatigue Management, utilizzando il programma FRMS per determinare il maximal duty times basandosi su dati scientifici.

Il Panel IFATCA “Global Partnership” ha visto come moderatore Philippe Domogala, Patrick Peters (CEO / President IFATCA), R. Rip Torn (ATS Commitee di IFALPA), Teri Bristol (COO di FAA) e Frank Brenner (DG di Eurocontrol).

L’aumento previsto di traffico, la necessità di implementare i Central Flow Management anche nelle altre regioni ICAO al di fuori dell’area EUR e la cooperazione con le altre realtà del trasporto aereo sono stati i temi toccati dai moderatori. Peters ha dichiarato: “we have to cooperate with other operators but the controllers are still the most important pillar”.

Venerdì 18 marzo si è tenuto l’European Informal meeting durante il quale !eljko Oreski, EVP uscente ha fatto approvare le minutes dell’ultimo European regional Meeting di Tallin 2015. Ha poi presentato il suo successore Tom Laursen.

La parola è stata data ai singoli stati membri. Preoccupazione è stata espressa dalla Gran Bretagna per la privatizzazione e conseguente concorrenza dei servizi ATM.

• l’elezione dei nuovi membri dell’EB,

Islanda confermata per prossimo ERM 2016.

• il passaggio di consegne tra l’organizzazione della nazione ospitante NATCA all’organizzazione canadese (CATCA) che organizzerà il mondiale 2017 di Toronto.

Austria confermata per ERM 2017 L’Austria ha richiesto infine la collaborazione degli stati membri europei per la definizione di un’assicurazione perdita licenza a livello internazionale. La delegazione italiana ha condiviso l’esperienza associativa nazionale in materia che ha suscitato un incredibile interesse da parte di altri stati membri. Dialogo costruttivo è stato intrapreso con questi stati e si è proposto uno studio di fattibilità iniziale.

La giornata è proseguita con la Final Plenary Session in cui tutte le delegazioni, in seduta comune, hanno votato: • l’approvazione dei final report delle singole commissioni,

La discussione si è poi spostata sulla Just Culture su cui bisogna ancora lavorare tanto considerando quante aree nel mondo considerano esclusivamente l’approccio punitivo.

Gli ultimi due panel sono stati organizzati dal NATCA statunitense che ha portato la dimostrazione del loro contributo all’implementazione delle procedure di avvicinamento Performance Based Navigation (PBN) e dei vari programmi di wellbeing, mental health e gestione delle distraction nelle operational room.

INFORMAL REGIONAL MEETING E CHIUSURA LAVORI 1

Global Operational Data Link Document (GOLD)

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• la riconferma di Patrick Peters come President/CEO per altri due anni, • La cancellazione dello stato delle Fiji da membro, • L’accettazione del Botswana quale nuovo Stato membro,

ESPOSIZIONE DI CORPORATE MEMBER Come ogni anno, il congresso è stato l’occasione per i corporate member di IFATCA di esporre i propri prodotti. Particolarmente degno di nota è stato lo stand del NATS, il provider dei servizi di navigazione aerea UK, impegnato nello sviluppo dell’interfaccia per le nuove postazioni con schermi touch-screen.

NATS UK sta inoltre implementando il Time Based Separation (TBS) che, attraverso l’analisi costante dei venti, permette la riduzione delle separazioni per turbolenza di scia nelle fasi di avvicinamento finale.

Al proprio stand veniva mostrata la postazione con l’interfaccia grafica e le modalità di utilizzo.

safety Foundations of Professionalism Las Vegas 17 marzo 2016 di Giusy Sciacca Sommario A conclusione delle attività condotte dai tre comitati A, B e C, nella giornata di giovedì si sono svolti workshop e panel discussion sulle principali iniziative in corso in materia di safety e ottimizzazione dello spazio aereo in prospettiva del notevole aumento dei volumi di traffico previsto per il prossimo decennio.

Report Garth Kolezar (NATCA National Professional Standards Co-Lead) e Jeff Richards (Fatigue Safety Steering Commitee) hanno illustrato il pacchetto di iniziative relativo al programma Foundations of Professionalism, sviluppato in collaborazione da FAA (Federal Aviation Administration) e NATCA (National Air Traffic Controllers Association).

Il programma si compone di quattro progetti volti a migliorare e promuovere la performance e la condotta responsabile dei controllori del traffico aereo in quanto professionisti impegnati nel rispetto del più alto livello di safety.

Il panel ha spaziato dalla presentazione delle quattro attività fino a concentrarsi sulla necessità di eliminare le distrazioni esterne derivanti soprattutto dall'uso di dispositivi elettronici nelle sale operative, avvalendosi di diversi video promozionali disponibili sul canale YouTube di NATCA.

ATSAP (Air Traffic Safety Action Programme): un sistema di raccolta di riporti volontari da parte di controllori e managers.

P r o f e s s i o n a l S t a ndards: iniziativa che lega la safety culture alla responsabilità professionale. Partendo da una condizione paritaria peer-to-peer, si rivolge all'intera categoria l'invito ad essere sempre altamente professionali promuovendo un modello di comportamento (model behaviour) Turn off Tune In: questa campagna ha visto il coinvolgimento di molti testimonials direttamente dalle sale di controllo e l'impiego di dati scientifici per focalizzare l'attenzione sull'effetto negativo che le distrazioni di tipo elettronico hanno sulla safety.

Gli speaker hanno evidenziato come l'uso dei cellulari o iPad riduca le nostre abilità cognitive di molto e nello specifico le capacità visive del 50% rallentando notevolmente i nostri tempi di reazione.

Fully Charged: questa iniziativa verte sulla fatica, un argomento sempre più discusso per i controllori.

Attraverso questa attività e lo sviluppo di una apposita applicazione ("Alertness App") le due organizzazioni intendono diffondere informazioni alla categoria dei controllori sulla stanchezza, sull'e sull'esigenza del sonno, sui problemi del sonno, come rico riconoscerli e gestirli.

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Conclusioni e suggerimenti È chiaro che le quattro iniziative sono sostenute da una campagna promozionale che poggia proprio sul contributo dei controllori, ma per quanto nobili sia la motivazione e soprattutto l'obiettivo, in particolare la campagna "Turn Off Tune In" appare per certi versi anacronistica e non del tutto risolutiva.

Questo è quanto emerso al termine del panel, quando il microfono è stato ceduto alla platea. Numerose sono state le perplessità sollevate in merito alla reale applicabilità di quanto proposto, ovvero la totale eliminazione dei dispositivi elettronici dalle sale operative. Sono realmente queste le uniche distrazioni?

Come proposto proprio da Oliviero Barsanti, che è intervenuto in merito, la soluzione del problema risiede probabilmente nella necessità di un self-assessment, in uso coscienzioso di tali dispositivi e in un comportamento responsabile a trecentosessanta gradi, anziché nella loro totale eliminazione. Simili dubbi sono stati esposti da altri controllori, in particolare di nazionalità americana.

internazionale Global Partnership Las Vegas 17 marzo 2016 di Giusy Sciacca Sommario A conclusione delle attività condotte dai tre comitati A, B e C, nella giornata di giovedì si sono svolti workshop e panel discussion sulle principali iniziative in corso in materia di safety e ottimizzazione dello spazio aereo in prospettiva del notevole aumento dei volumi di traffico previsto per i prossimi decennio.

Moderatore del panel: Philippe Domogala Esperti intervenuti al panel: • Patrick Peters/President & CEO IFATCA • Frank Brenner /DG EUROCONTROL • Teri Bristol/COO FAA • Rip Torn/Chairman ATS Committee IFALPA • Jeff Poole/DG CANSO

Jeff Poole ha dichiarato che CANSO ha in programma un'azione strategica di circa 137 progetti da sviluppare entro il 2020, che prevedono varie collaborazioni con l'industria e le associazioni. Per CANSO l'implementazione tecnologica,la digitalizzazione è ritenuta cruciale, sebbene di grande impatto sul nostro modo di lavorare. SWIM, Remote Towers sono oggi una realtà e insieme alle organizzazioni sindacali e di categoria CANSO si propone di continuare a lavorare per consolo-

Report Gli intervenuti al panel hanno annunciato e discusso le azioni da intraprendere in sinergia globale tra i vari stakeholders, alla luce dell'intensificaziome dei flussi di traffico soprattutto da e verso l'Asia previsti fino al 2036.

dare soprattutto una maggiore fiducia nella tecnologia. Poole riporta a tal proposito l'esempio della Svezia, dove l'aprile dello scorso anno la prima torre remota è divenuta operativa. Secondo i controllori svedesi il training è stato più semplice di quanto temuto ed esiste ad oggi una maggiore fiducia nei confronti delle apparecchiature utilizzate.

Lo stesso concetto in merito alla tecnologia è stato ribadito dal Comandante Rip Torn, che ha ricordato come già solo cinque anni fa la navigazione era diversa e come probabil probabilmente nell'arco dei prossi prossimi cinque anni gli strumen strumenti cartacei spariranno dal cockpit. È dunque sulla flessibilità che si deve puntare.

Ogni organizzazione al suo interno tenta di attuare strategie per affrontare i crescenti flussi di traffico per assicurare efficienza e soprattutto la massima safety. Tutto questo però può avere un senso, se secondo Frank Brenner, solo se avviene attraverso un coordinamento globale e soprattutto attraverso la condivisione di informazioni per garantire la predictability dei flussi. Da questo punto di vista Eurocontrol ha auspicato una maggiore collaborazione nel data sharing proprio dagli Stati Uniti e gli UAE. Teri Bristol ha assicurato la disponibilità della FAA a collabo collabo-

La domanda attorno a cui è ruotato il panel è stata: come è possibile e quali sono le strategie per affrontare un simile aumento del traffico ottimizzando sempre il medesimo spazio aereo?

Una nimamente gli esperti si sono pronunciati per: • Implementazione tecnologica • Diffusione della Just Culture • Massimo dialogo e iniziative congiunte per affrontare la problematica globale

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rare a livello globale e ad importare iniziative europee all'interno della FAA, come già accaduto per SESAR e NextGen. Patrick Peters ha sottolinea ancora il concetto di fiducia riguardo alla tecnologia. Dieci anni fa avremmo sorriso all'idea delle torri remote, eppure oggi sono fisicamente una realtà. La tecnologia si evolve velocemente e non possiamo chiudere gli occhi, ma adeguarci e reagire allo sviluppo. Altresì Peters ha concentrato il suo discorso sul fattore umano, sulla Just culture e su come noi stessi come categoria dobbiamo innanzi tutto prenderci cura di noi stessi. È chiaro che parlare di Just Culture negli Stati Uniti o in Europa è piu semplice e accoglie maggiori consensi rispetto all'Africa o all'Asia.

Proprio in vista del traffico crescen-

te da/verso l'Asia e il carico di lavoro che si prospetta per quella parte del mondo, IFATCA è impegnata in molte iniziative rivolte proprio all'Asia per diffondere i principi della JC, innanzi tutto tra i nostri colleghi, molti dei quali per ragioni culturali vivono e accettano la cultura punitiva dell'errore, inteso come colpa personale e non errore di tipo sistemico.

Conclusioni e suggerimenti Discussione molto interessante, che ha dato ulteriormente spazio alla platea. In particolare alcuni rappresentanti dei paesi africani hanno apprezzato le iniziative in termini di workshop e formazione finora condotte e hanno invitato a continuare in questo senso. Questo segnale è indice del fatto che IFATCA ha indi-

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viduato i terreni in cui far prolifera proliferare i principi della JC e ha anche scelto le modalità giuste.

Per quanto riguarda lo sviluppo tecnologico, posta come premessa l'attenzione allo sviluppo del traffico aereo da/verso l'Asia, il panel ha sottolineato i punti di contatto tra SESAR e NextGen senza menzionare però CARATS, l'omologo asiatico, che se da un lato nasce essenzialmente come una risposta politica ai due progetti ben più noti, dovrebbe comunque essere attenzionato nella prospettiva di una global partnership, a maggior ragione data la riservatezza culturale asiatica.

internazionale Changes: turn and face the strange di Raffaele Catanzariti Il 16 marzo, alla fine dei lavori della conferenza IFATCA si è svolto il panel “changes: turn and face the strange”, tenuto da personale ICAO, allo scopo di illustrare e promuovere la cultura dell’innovazione e del cambiamento, dimostrando che questi sono necessari a causa della continua evoluzione del mondo dell’aviazione.

Il Panel tenuto il 16 marzo 2016 tenuto da Chris Dalton e Crystal Kim dell’Airspace Management and Optimization Section Air Navigation Bureau di ICAO, aveva come tema il CAMBIAMENTO e come scopo quello di parlare ai controllori del traffico aereo presenti per agevolare i rapporti tra ICAO ed IFATCA (Associazioni membre di IFATCA,Direttori e tutti i controllori), promuovere il ruolo della federazione stessa, condividere informazioni sui recenti studi e disposizioni di ICAO e soprattutto rendere consapevoli i controllori di essere i veri agenti del cambiamento.

Come è noto il mondo dell’aviazione è in continuo cambiamento, è un fatto che va accettato senza avere

paura, questo non può essere fer fermato, ma può essere gestito.

Tuttavia gestire il cambiamento è possibile, ma è tutt’altro che semplice. In primis c’è bisogno di ottimi comunicatori, che facciano informazione e spieghino bene cosa avverrà nel futuro prossimo e soprattutto c’è bisogno di leader che governino il processo di cambiamento nella maniera migliore. Come già detto promuovere il cambiamento non è

semplice all’inizio si incontra una fase di RESISTENZA che ne blocca la performance positiva. Per entrare più nel dettaglio, all’inizio si può dire che le persone si rifiutano di cambiare, questo rifiuto poi si può trasformare in rabbia o paura, e poi resistenza vera e propria, che può essere superata con la consapevolezza ovvero rendendo al corrente le persone di tutto quello che succede, ovvero integrandole nei processi in un clima di totale apertura.

Ovviamente i processi di cambiamento neces necessitano di tempo, non è pensabile di ottenere risultati immediati, come già detto dopo una fase di rifiuto se segue sempre una fase di resistenza che può essere vinta solo col tempo e con l’impegno.

Il cambiamento è e sarà necessario, infatti nei prossimi 15 anni sono previsti grandi incrementi di traffico aereo e per far fronte a tutto sarà necessario modificare i nostri si sistemi. Nel dettaglio nei prossimi 15 anni la domanda di traffico è prevista raddoppiare e per permettere questa crescita cosi consisten consistente in sicurezza è neces necessario cambiare. La do domanda è come cambia cambia-

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re? Sicuramente la tecnologia è la risposta migliore, per essere più concreti si può dire che è necessario innovare. Cosa vuol dire innovare?

Essenzialmente significa sviluppare nuovi tools e non solo, che possano migliorare il lavoro di tutti gli attori del mondo dell’aviazione civile.

IFATCA e tutti i controllori in generale, dovranno essere catalizzatori del cambiamento ed essere coinvolti nello sviluppo e nella creazione di soluzioni innovative. E’ molto importante che nei processi di cambiamento ognuno faccia la sua parte. ICAO crede fortemente nel cambiamento e monitora costantemente le necessità del mondo del traffico aereo, sviluppando piani, emettendo documenti, facendo valutazioni e verifiche continue.

Un esempio di innovazione è il CDM, ovvero il Collaborative Decision Making. Il CDM si sta sviluppando negli aeroporti allo scopo di ottimizzare le risorse e migliorare la performance collettiva, cercando quindi di “armonizzare” gli obiettivi dei vari attori con la condivisione delle informazioni e molto altro. Tuttavia c’è resistenza allo sviluppo del CDM, infatti c’è resistenza nel condividere le informazioni (ad esempio informazioni sui piani di volo, meteo ATFM programmi delle compagnie e altro). Il collaborative decision making è il futuro, a Paris Charles de

Gaulle dov’è implementato sta dando ottimi risultati, ad esempio è migliorata la puntualità e la capacità aeroportuale, in caso di maltempo, è stata ottimizzata abbassando l’impatto sui passeggeri. Altre modifiche sono state fatte su SID e STAR, c’era bisogno di più chiarezza, grazie all’implementazione di nuove procedure e fraseologia (introdotte in PANS-ATM). Infine si è discusso di DATA LINK, che è un strumento molto complesso che usa satelliti, sistemi di comunicazione e molto altro.

Questo strumento sarà molto importante per il futuro del traffico aereo, attualmente non ha una larga diffusione, è usato in Europa (diffusione limitata) e nel controllo oceanico (nel futuro si prevede di usare CPDLC e ADS-C con rete ATN e non ACARS).

Il DATA LINK comporta vantaggi come: • Maggiore capacità di monitoraggio nello spazio aereo sopra le zone remote e oceaniche • Messaggi chiari e quindi minor rischio di misunderstanding • Riduzione del carico di comunicazioni sulle frequenze di settori molto impegnati, usando un ca-

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nale indipendente.

• Aumento dell’efficienza delle comunicazioni tra piloti e controllori.

Infine si è parlato di “Fatigue Management”. Come noto la stanchezza di piloti e controllori è un problema da gestire e per questo l’icao si è interessata a questo aspetto e ha cominciato ad emettere regolazioni e a scrivere manuali (uno per regolatori e uno per operatori). E’ stata infatti una grande conquista dimostrare la “fatigue” di piloti e controllori e far accettare questo agli enti regolatori.

Il messaggio che esce chiaramente dal panel è quello di accettare il cambiamento, poiché è inevitabile, bisogna stare davanti al cambiamento e cercare di gestirlo. Come già detto il mondo dell’aviazione civile è in continua evoluzione e ogni attore di questo mondo deve essere pronto ai cambiamenti, infatti non è possibile gestire flussi di traffico sempre maggiore senza usare nuovi tools e nuovi metodi di gestione. L’ICAO è impegnata nel promuovere la cultura del cambiamento. Da parte di tutti i partecipanti c’è stato un assenso, poiché la quasi totalità si rende conto che è fondamentale innovare e cambiare.

360 gradi Hedging or not hedging? di Mauro Barduani Con il termine hedging si identifica una pratica finanziaria utilizzata, in molti comparti economici, per ridurre il rischio di aumento di spesa qualora si verifichi un incremento del prezzo di un determinato bene

una ciclicità storica abbastanza ri ripetitiva, pur non consentendo una possibilità di previsione certa e controllata, dal momento che le variabili che influiscono su tale oscillazione sono di vario tipo, e non solo a carattere geografico ed ambientale, ma anzi soprattutto di natura politica ed economica.

che rientra tra i costi di produzione di un’azienda. Nel caso specifico delle compagnie aeree, la tecnica di hedging viene comunemente riferita al carburante, in quanto esso rappresenta un elemento molto importante, in termini di spesa, per il funzionamento di questo tipo di imprese.

Il prezzo del carburante è un indice fondamentale nella determinazione dei costi futuri della compagnia, ed essendo soggetto a fluttuazioni anche di grande entità, rappresenta un elemento ad alta incertezza per una corretta pianificazione finanziaria ed un controllo dei costi nel breve e medio termine. In particolare, in questi ultimi mesi il deprezzamento del petrolio ha portato ad una riduzione del peso percentuale delle spese di carburante sul totale dei costi di gestione, visto che nel 2014 il prezzo medio del petrolio è stato di 116,6$/barile, come indicato nella figura sopra. Ad ogni modo, un’analisi di lungo periodo sulla variazione dei prezzi del petrolio indica come questo prodotto abbia

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Infatti più che dipendere dalle quantità di riserve e giacimenti disponibili, spesso il prezzo riflette fenomeni geopolitici (guerre, instabilità e tensioni, riduzione delle quantità prodotte a puro scopo lucrativo etc.), impedendo quindi delle valutazioni attendibili e di tipo oggettivo sia in ambito temporale che economico. A complicare tale situazione si deve aggiungere il fatto che, per quanto riguarda le compagnie aeree, il carburante utilizzato rappresenta solo una piccola percentuale dei sottopro sottoprodotti petroliferi, e pertanto sono pochi i casi di hedging effettuati con sottostante JA1 (carburante avio) mentre gran parte dei con contratti di hedging si riferiscono al prezzo del petrolio greggio (crude oil) oppure dell’olio combustibile (heating oil). Questa situazione rende meno efficace lo strumento di hedging nell’attività di controllo dei costi per le aziende del com comparto aereo, dal momento che la variazione nel prezzo del carburan carburante avio non è sempre correlata a quella del petrolio. Infatti le aree di produzione sono concentrate prin principalmente solo in alcuni paesi, soprattutto del Golfo Persico, e la domanda dipende molto dall’an dall’andamento economico globale che influenza direttamente i livelli di traffico aereo, sia del comparto cargo che di quello passeggeri.

Inoltre bisogna tenere conto che questa tipologia di contratti utilizza come valuta di riferimento il dollaro USA; pertanto tutte le compagnie aeree che non hanno sede fiscale negli Stati Uniti o in paesi in cui la moneta locale è direttamente collegata al dollaro USA, devono tenere conto anche della variazione del cambio valutario, a meno che non intrattengano attività commerciali in tale moneta almeno di volume pari al valore dei contratti di hedging sottoscritti. Qualora il management aziendale decidesse di avvalersi di tale pratica, dopo aver valutato i pro e i contro, dovrà scegliere quali tipologie di contratto utilizzare o quale combinazione di essi tra quelli disponibili. Infatti le scelte contrattuali possono essere di vario tipo, ognuna con caratteristiche diverse, pur avendo tutte lo stesso fine: si possono utilizzare contratti Forward, oppure Futures, Options, Collars, Swaps ed altri ancora. La scelta dipenderà soprattutto dal tipo di mercato di scambio che si decide usare (Borse ufficiali di settore oppure mercati secondari) e dal costo dell’operazione, che varia a seconda delle caratteristiche dello strumento scelto (possibilità di vendita prima della scadenza, limitazione del rischio fissato da una quotazione minima e massima, risoluzione anticipata del contratto etc.) e dal livello di rischiosità dell’operazione.

A parte tutti questi aspetti tecnici di natura puramente finanziaria, sia gli analisti di settore che il management delle compagnie aeree concordano sul fatto che l’uso di hed-

ging è spesso più il risultato di una strategia di mercato che un reale bisogno di controllo dei costi. Infatti, se nel lungo termine la fluttuazione del prezzo dei prodotti petroliferi determina una situazione di compensazione tra periodi a prezzi alti e bassi, nel breve una variazione negativa nei profitti di una società, a causa di un innalzamento dei prezzi petroliferi, determina sicuramente una valutazione negativa sul mercato azionario della stessa. Tale situazione potrebbe tradursi in possibili ripercussioni sulla capacità dell’azienda di reperire i capitali necessari per il suo normale funzionamento, cosa ancora più grave qualora si trovasse già in una situazione pregressa di difficoltà economica che potrebbe portare addirittura alla bancarotta.

E’ per l’insieme di tutti i motivi sopra elencati che oggi il settore delle compagnie aeree è diviso in tre categorie: quelle che non effettuano alcun tipo di hedging, quelle che lo praticano solo in modo parziale e quelle che lo fanno per un volume superiore al 75% del fabbisogno stimato di carburante. Nel primo gruppo rientrano gran parte delle compagnie aeree di proprietà statale, in larga misura asiatiche, che non hanno problemi di ripianamento dei debiti e di immagine nei confronti del mercato, in quanto completamente finanziate attraverso il debito pubblico. Nel secondo gruppo si riconoscono gran parte delle compagnie aeree privatizzate e che operano anche a livello extra-conti-

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nentale, con attività di hedging va variabile dal 5% al 75%, che non ripongono in questo strumento finanziario una importanza strategica dal punto di vista dei costi operativi, quanto piuttosto per l’immagine e la reputazione che tale attività può dare al mercato azionario. Nel terzo gruppo ritroviamo gran parte delle cosiddette compagnie Low Cost, le quali utilizzano l’hedging come uno degli strumenti indispensabili per il controllo dei costi; infatti si tratta di società le cui attività di esercizio sono già ridotte al minimo (personale e servizi sia a terra che a bordo minimi, tipologia unica di aeromobili utilizzati, attività commerciali e di gestione affidati a terzisti, massimo sfruttamento delle risorse etc.) e pertanto non ci sono ampi margini di azione sulle voci di spesa. In tale situazione un qualsiasi scostamento del prezzo del carburante può rappresentare un rischio importante nel contenimento dei costi. Infatti in un ambito così peculiare dove i livelli di profitto sono già naturalmente bassi e la necessità di disponibilità di cassa (cash-flow) elevata, e sempre determinante per consentire la normale operatività del vettore , la certezza dei costi garantisce un buon rating da parte degli analisti e quindi un migliore reperimento di capitali finanziari sul mercato azionario. Negli ultimi 20 anni alcuni management si sono dimostrati poco propensi all’uso di hedging, sia per il costo sia per i limiti di adeguatezza dello stesso, principalmente nel caso di un crollo del prezzo del petrolio, che rende

praticamente nulli se non negativi gli effetti di tale strumento, soprattutto in situazioni coincidenti di calo della domanda di trasporto aereo quando, al contrario, una riduzione nei costi di approvvigionamento del carburante potrebbe aiutare a coprire le minori entrate per la flessione del numero di passeggeri e/o di merci. Sono stati introdotti quindi altri metodi di mitigazione, tra i quali l’introduzione di costi aggiuntivi sul prezzo del trasporto, la cosiddetta surcharge fee che, se correttamente applicata, dovrebbe assolvere alla necessità di controllo e certezza dei costi senza dover ricorrere all’hedging.

Questa pratica, tutt’ora applicata da alcune compagnie aeree, ha perso recentemente parte della sua efficacia in seguito alle difficoltà tecniche di calcolo di tale tassa aggiuntiva in periodi di forte variazione nelle quotazioni del greggio, e per la cattiva percezione di tale strumento da parte dei clienti, in difesa dei quali scendono sempre più in campo le associazioni dei consumatori.

Quest’ultime, in modo particolare, chiedono una maggiore trasparenza e l’applicazione della stessa sotto forma di sconto anche quando i costi scendono, minacciando azioni risarcitorie in caso di una mancata corretta applicazione di questa pratica nei confronti della clientela. In conclusione e riassumendo, la pratica di hedging non ha un peso fondamentale, in termini economici, né nel lungo né nel medio periodo, vista la ciclicità dei prezzi petroliferi; nel breve termine può rappresentare una strategia efficiente per il controllo del cash-flow nel caso di aumenti elevati ed improvvisi del carburante. La decisione di applicare questa pratica però dipende molto dalle previsioni finanziarie sugli andamenti dei mercati delle materie prime, dal momento che la sottoscrizione e la negoziazione di contratti di hedging hanno comunque un costo, talvolta anche molto oneroso. Infatti l’adozione di questa tecnica potrebbe essere anche controproducente nell’eventualità di una diminuzione significativa del costo del carburante che determinerebbe una riduzione dei costi operativi in maniera diretta e naturale, senza dover far ricorso a nessuna

strategia finanziaria. Negli ultimi anni questa tecnica è stata completamente esclusa dalle scelte manageriali per quelle società di navigazione aerea di proprietà pubblica.

Per tutti gli altri tipi di struttura societaria, il ricorso all’hedging spesso è puramente di immagine; infatti le compagnie aeree che hanno una forte solidità economica non hanno bisogno di questo strumento per far fronte ad un eventuale aumento dei costi operativi perché possono affrontare il problema con le risorse a loro disposizione. Pertanto esso risulta utile solo per quelle società con difficoltà finanziaria per poter tenere sotto controllo i conti economici, sempre che la situazione non sia così compromessa da non riuscire a trovare neanche le risorse necessarie per l’acquisto dei contratti di hedging. In entrambe i casi comunque questo strumento può aiutare ad avere un miglior posizionamento sul mercato azionario, influendo positivamente sul livello di affidabilità e sicurezza degli investimenti, e configurandosi come un indice positivo di garanzia per gli azionisti e le istituzioni creditizie. L’uso di tecniche alternative e transitorie, tipo un sovrapprezzo sul costo del servizio per far fronte ad un aumento del costo del carburante, spesso non risulta essere facilmente applicabile né tantomeno accettato favorevolmente da parte dei clienti, anche se nel breve periodo e in situazioni contingenti rappresenta sicuramente un metodo efficace per il controllo dei costi societari.

Bibliografia: -Standard Inputs for EUROCONTROL Cost-Benefit Analysis , ed.7, nov.2015; -Airline Cost Management Group Report FY2014, IATA; -Fuel Hedging in the Airline Industry: The Case of Southwest Airlines, D.Carter-D.Rogers-B.Simkins; -Airline Jet Fuel Hedging: Theory and Practice, P.Morrel-W.Swan, Cranfield University (UK); -Jet Fuel Strategies: Options Available for Airlines and a Survey of Industry Practices, R.Cobbs-A.Wolf, Spring 2004; -http://www.investing.com; -http://www.bloomberg.com; -http://theconversation.com/explainer-fuel-hedging-and-its-impacts-on-airlines-and-airfares-36773 -http://www.smh.com.au/business/ virgin-purges-fuel-surcharge-refer e n c e s - f r o m ticketing-20150122-12vxq2.html -http://www.quantasnewsroom.com.au/media-releases/quantaslower-frequent-flyer-charges-reviews-international-fare-structure/ -http://www.sciencedirect.com/ s c i e n c e / a r t i c l e / p i i / S1057521914000301 -http://www.reuters.com/article/ 2014/12/23/us-oil-hedging-airlinesidUSKBN0K10AJ20141223

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human factors La consapevolezza situazionale e il team di Gianluca Del Pinto Lo studio della consapevolezza situazionale (CS) trova ambito di applicazione anche in riferimento al team. Delle 15 definizioni enumerate da Dominguez1 solamente una2 riferisce la CS al lavoro del team e lo fa in maniera precipua al Crew Resource Management del cockpit.

Ma è evidente come anche il Controllo del Traffico Aereo sia un’attività complessa in cui il concetto di team deve essere analizzato a più livelli: organizzativo ed operativo, strategico e tattico. All’interno di questi livelli sono poi implementate ulteriori suddivisioni tali da permettere differenti, ma non escludenti, ambiti di responsabilità: allargando e stringendo il potere risolutivo voluto per permettere l’apprezzamento desiderato, il nucleo fondante del team può essere individuato nel settore d’area, ovvero in un insieme di settori dedicato agli arrivi; così come per team può intendersi un’intera sala operativa che ha il controllo di una più larga area geografica. Quest’ultima può a sua volta essere inserita in un team di aree e via dicendo, travalicando anche i confini nazionali.

Il team è un insieme di individui accomunati, all’interno di uno scenario operativo, dal raggiungimento di un obiettivo comune, attraverso l’esecuzione di azioni coordinate, poste in essere tramite la condivisione delle informazioni e la suddivisione di compiti e responsabilità.

Ed ancor più a suo riguardo la consapevolezza situazionale può essere intesa come processo dinamico oltre che come conoscenza statica.

Se quest’ultima misurazione, attraverso i toolkit disponibili, ha carattere prettamente individuale, per il team risulta più immediato approcciare la situation awareness attraverso la dinamicità del processo di conoscenza. Ciò che infatti caratterizza il team sono le connessioni tra nodi (individui). Queste sono statiche e dinamiche; statiche intenden-

Il team è un insieme di individui accomunati, all’interno di uno scenario operativo, dal raggiungimento di un obiettivo comune, attraverso l’esecuzione di azioni coordinate, poste in essere tramite la condivisione delle informazioni e la suddivisione di compiti e responsabilità.

do la necessità di fissare quelle condizioni attraverso le quali creare relazioni tali da permettere che il flusso di informazioni necessario a che ogni membro del team abbia accesso alle informazioni sia sempre possibile (si fissano infatti, nei manuali operativi, regole e procedure per i coordinamenti). Dinamiche perché tali relazioni vengono attivate quando servono. Infatti non sempre e comunque alcune informazioni sono necessarie; ciò che è necessario è la possibilità di utilizzarle all’atto del bisogno. Sono questi meccanismi, attivi anche in ambito individuale, che assumono un ruolo ancor più preminente quando è il team ad essere oggetto di analisi. Perché il team che non comunica non ha ragione di esistere, non può esistere. La condivisione delle informazioni all’interno del team, e tra team, appare caratteristica imprescindibile per il soddisfacimento del compito assegnato. È questo necessario soprattutto perché nel corso della sua evoluzione il Controllo del Traffico Aereo, qui indicato come sistema complesso, è stato progettato per pervenire al soddisfacimento del [problema da risolvere]/[obiettivo da raggiungere] attraverso la progressiva complessità delle sue strutture operative. Tutto ciò ha comportato che nessuna funzione, sia essa organizzativa, tecnologica o umana, sia in grado di assommare la conoscenza necessaria ad agire in maniera indipendente dalle altre, tanto a riguardo dei possibili input immessi nel sistema che per quanto riguarda gli output generati. E ciò è valido tanto per le connessioni interfunzionali che per i loro meccanismi interni. Il team allora esprime bene tale teo-

rizzazione. Chiamato a rispondere ad un problema complesso esso agisce in maniera altrettanto complessa. Ognuno dei suoi membri ha un precipuo compito da assolvere che determina un altrettanto specifico livello di consapevolezza situazionale individuale; questo è causaeffetto del compito che deve svolgere e delle relative responsabilità assegnate. Così facendo il team, se in grado di controllare la variabilità delle sue interazioni interne e quelle più prossime ai suoi “confini”, riesce a fornire mutamenti positivi e resilienti alla struttura intera del sistema di riferimento.

Così Mika Endsley: Members of team of workers share many similar characteristics with persons functioning as individuals in dynamic, complex control environments including: • Having a particular goal to accomplish, • Playing a specific role, or performing a certain function, in • Interacting with elements in the task environment, and • Having a limited amount of time in which goals can be accomplished.

Consequently, the collective cognition of, for example, a team of process control system managers may be similar to the cognition of a lone controller. È quindi necessario che in un sistema socio-tecnologico quale è il mondo ANS il team debba ricevere dovuta considerazione ed essere

Vidulich M., Dominguez C., Vogel E., McMillan G., Situation Awareness: Papers and Annotated Bibliography. 1994

1

“The accurate perception of the factors and conditions that affect an aircraft and its flight crew”. Edens, 1991 2

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considerato alla stregua di valore aggiunto per il fattore umano, concorrendo con questo all’attribuzione della caratteristica di High reliability organization. In questa tipologia di organizzazione, come per la componente umana, anche il team deve essere caratterizzato dai seguenti assunti3 : • Attenzione per i fallimenti!

• Attenzione al dubbio ed allo scetticismo operativo (riluttanza verso la semplificazione)!

• Sensibilità operativa!

• Resilienza!

• Fluidità del decision-making!

• Deferenza per le competenze!

Il team allora appare essere il prolungamento e il potenziamento del fattore umano. Allo stesso tempo però, se le sue necessità non sono adeguatamente considerate, esso può determinare l’emersione di latenze, anomalie, eventi e risultati sfavorevoli.

Ancora, ricordiamo l’importanza di una chiara suddivisione di compiti e responsabilità, nel team e tra team.

Un Controllore del Traffico Aereo possiede precise capacità sviluppate attraverso apprendimento, addestramento e pratica lavorativa. Capacità che sottendono all’espletamento di compiti la cui accezione principale è data dall’individualità della responsabilità decisionale.

Stante le ripercussioni sistemiche dovute al rilascio di un’autorizzazione è questo un atto che l’operatore realizza nella sua mente, primariamente per assolvere e risolvere un conflitto in atto o in divenire. Il conflitto in divenire più prossimo, nel tempo e nello spazio, è quello che viene prima risolto. Una sorta di “first to call, first to serve”. E procedendo lungo le linee di costa di questa logica di intervento potrebbe il Controllore veder progressivamente restringere l’angolo visivo della propria consapevolezza situazionale, a maggior ragione considerando come metro quantitativo di questa la proiezione nel tempo e nello spazio (meno prossimi) di un dato specifico. E se ciò può accadere per proiezioni individuali ancor di

più il team potrà esserne affetto.

L’operatore, impegnato nella risoluzione del conflitto che si sta palesando all’interno del suo team responsabile di un determinato settore, potrebbe perdere di vista l’obiettivo sistemico facendo così scadere la consapevolezza situazionale del team di un’intera Area di Controllo.

Perché quest’ultima si nutre di decisioni individuali che però devono possedere valenza sistemica. Si deve operare nell’ottica di vedere inserito il proprio lavoro all’interno di una più estesa strategia operativa tanto che ragione di una determinata azione potrà trovarsi solo in tale approccio. Questo aspetto relativo alla responsabilità è caratteristica propria dell’ambito militare, dove il team è visto come entità. È la squadra a raggiungere l’obiettivo, così come è questa ad essere responsabile di un fallimento.

Altro aspetto di fondamentale importanza, che vede team e fattore umano come le facce di uno stessa medaglia, è poi considerare il team allargato alla sala operativa o alla struttura territoriale. Ad esempio, la capacità di accogliere nuovo personale è seme dal quale far germinare quell’afflato necessario a che il sistema migliori continuamente. Salas4 ed altri arrivano ad indicare 7 presupposti da soddisfare a che tale comportamento propositivo possa realizzarsi:

Dare e ricevere suggerimenti o critiche stereotipano, rispettivamente, le figure del Controllore esperto e del novizio. È palese che ciò debba essere, stante la necessaria trasmissibilità della conoscenza, in un ambito lavorativo dove l’esperienza fa da barriera all’evento. Ma è altrettanto vero che sistemi complessi debbono essere costantemente riformati, e con ciò si vuol intendere come la stessa capacità risolutiva testata per anni può incidentalmen-

te divenire obsoleta. Una sala operativa può chiudersi in un microcosmo impermeabile. Impermeabile alle innovazioni tecnologiche quando a livello organizzativo e societario non si apprezzano le dovute nuove necessità in materia di implementazione tecnologica. Impermeabile a nuove procedure e metodi operativi quando il fattore umano non ritiene necessario accettare cambiamenti in tal senso.

Ma la trasmissione dell’informazione così come descritta da Salas non ha un unico verso e quindi va intesa procedere da un individuo ad un altro in senso circolare o corrispettivo. Occorre in tal senso assertività da parte del personale già presente in struttura a che si accettino validi cambiamenti forieri di progresso; da parte della nuova forza lavorativa quando occorre riconoscere parità all’intelligenza pratica rispetto a quella teorica. Se questo comune sentire il bisogno di apprendere e migliorare permea l’ambiente lavorativo l’autostima del personale permetterà di avere terreno fertile per la consapevolezza situazionale.

Il team ne giova rafforzando le proprie strutture. Se all’inverso, l’unico campo relazionale tra esperti e novizi sarà la gerarchia dei ruoli, allora verranno ad essere apprese solo le caratteristiche negative dell’ambiente, del lavoro in gruppo, facendo passare in secondo piano slancio

operativo, volontà propositiva e migliorativa.

Se l’articolo è riuscito a far emergere qualsivoglia tipo di suggerimento, scambio di vedute, ma soprattutto critica costruttiva accetta il mio invito e: scriviun@promemoriaper.me

Weick Karl, Sutcliffe K., Managing the Unexpected - Assuring High Performance in an Age of Complexity.

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Salas E., Measurement of team behaviors in a navy training environment. 1986

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english bites corner AVIATION ENGLISH BITE a cura di Michael Ferrario On approach to runway 32, the pilot is informed of the wind, which is 360° at 15 knots, gusting to 26 knots. His mind is racing through the various tasks to complete before landing and now a new complication has arisen, the wind. It is not exactly what he was hoping for upon arrival. Thoughts of a possible go around are floating in his mind.

He now needs to compensate for this inconvenience by crabbing into the wind. With skill and some attention, the landing should come out well like any other calm wind landing. This is just a typical day at most airports in the world but a question has to be asked; Are all headwinds, tailwinds and especially crosswinds to be considered in the same way? The simple obvious answer is “no”.

It will always depend on the runway in use, wind direction, wind speed and aircraft/ company limits. Yes, I did not forget, also the skill of the pilot.

In a study conducted

by Flight Safety, Adverse wind conditions (i.e., strong crosswinds, tailwinds and wind shear) are involved in 33 % of approach-and-landing accidents.

Crosswind in association with runway condition is a circumstantial factor in nearly 70 % of runway excursion events. About 85 % of crosswind incidents and accidents occur at landing. So, let us look at it in terms of a headwind, tailwind and crosswind component since pilot operating handbooks (POHs) give allowable limits according these three components. A headwind is the preferred direction of the wind for take off and landing an aircraft so the least amount of runway and brakes will be used. This does not mean that a headwind of 26 knots is always acceptable. There are situations that an aircraft would find a 26 knot or greater headwind to be too much of a good

thing. According to Boeing, a 738 following FAA rules, has a maximum allowable headwind component of 25 knots “when landing weather minima are predicated on autoland operations”. EASA agrees with the 25 knot headwind speed but say,”… when conducting a dual channel CAT II or CAT III landing predicted on autoland operations”. Most general aviation aircraft do not have such limitations since very few are certified for CAT II (U.S.A only) and none for CAT III but being light they can be “tossed” around by gusty headwinds that can stall an aircraft abruptly while landing or taking off.

A tailwind on the other hand is not very welcomed for landing and taking off as it is in cruse flight. Tailwinds can cause runway overruns/ e xc u r s i o n s , h a r d b ra k i n g , g o

arounds and missed exits especially on “short” runways. FAA and EASA allowable maximums differ considerably when it comes to tailwinds. As stated for headwinds, they agree that these restrictions apply to autoland operations but differ if it is a single or dual channel CAT II or CAT III autoland. Under FAA rules, a tailwind cannot exceed 15 knots but under EASA rules, it can vary between 0, 5 or 10 knots depending on the field elevation and Flaps 30 or 40. Boeing notes in their 738 Operations Manual that no tailwind component is allowed on contaminated runways. Finally, we come to crosswinds. They are the same or perhaps worse than having a tailwind. They can cause aircraft to sustain damage and possibly injure

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passengers by scraping a wing tip, over stressing the landing gear by landing crabbed, overheating the brakes, ground looping/wheel-barrowing or runway excursions. Both the FAA and EASA agree that in an autoland situation (with the same stated conditions as for headwinds and tailwinds) the crosswind component cannot exceed 20 knots.

The maximum crosswind for performing an autoland is a certified limitation. A B738, in a non-autoland situation, has a maximum demonstrated take off and landing crosswind component of 33 knots with winglets and 36 knots without winglets. A demonstrated crosswind component is the highest crosswind (corrected to make it 90°) which has been shown to be possible to safely land by a test pilot. It is not a limit. The FAA says it is “A 90 degree cross-component of wind velocity, demonstrated to be safe for ta taxiing, takeoff, and landing must be established and must be not less t h a n 0 . 2 V S 0 ”.

Most POHs provi provide a crosswind component graph to calculate the crosswind if that information is not available such as when taking off or landing at a nontowered airport. Most companies and manufactures set lower limits for crosswind components especially on contaminated or narrow runways. Take offs on slippery runways is not recommended if the crosswind exceeds 15 knots or when slush or wet snow is more than ! inch (13 mm) in depth. Aircraft limits are one thing but the skills of the pilot flying will “make or break” the situation. I will leave you with this recommendation by flight safety, “Assignment by ATC of a given landing runway should be questioned by the PF if prevailing runway conditions and crosswind component are considered inadequate for a safe landing” since the pilot in command is the final authority.

6th SESAR Innovation Days

Inspiring long-term research in the field of Air Traffic Management

8-10 November 2016 hosted by Technical University of Delft Delft, The Netherlands

About the SESAR Innovation Days The SESAR Innovation Days (SIDs) are the main vehicle for SESAR Joint Undertaking to share progress and disseminate results of its exploratory research programme. Unlike other scientific events in ATM research, the SESAR Innovation Days focuses explicitly on long-term and innovative research. Now in its sixth year, the SESAR Innovation days have become a landmark event in the European aviation research calendar.

Hosted by !echnical University of Delft, The Netherlands, from 8 – 10 November 2016, the SIDs will showcase results from the now completed long-term research projects within the framework of SESAR Workpackage E (WPE). It will also be an opportunity for exploratory research project consortia selected for funding under SESAR 2020 to present their proposed work. The SESAR Innovation Days will include technical paper sessions, keynote presentations, panel sessions, together with exhibits and poster sessions, thus providing an ideal forum for networking. In particular we seek contributions from the wider ATM research community through this open call.

Call for Contributions Researchers from universities, research institutions, airlines, air traffic service providers and industry are invited to submit papers (limited to 8 pages) presenting the results of their long-term or innovative research within the areas of interest listed below. Papers will be evaluated based on the innovative nature of the ideas, as well as the approach and methods applied.

General Chair David Bowen – SESAR JU

Areas of interest include: • Safety and security in a highly automated environment • Automation, robotics and autonomy • Human factors and decision support tools • Designing resilient ATM systems • Uncertainty, applied modelling and optimization techniques • Communications, navigation and surveillance (CNS) technical enablers • Complexity, data science and information management • Application of economics to facilitate a paradigm shift in ATM • Enabling change, including legal and regulatory aspects and the ATM innovation process • Innovative approaches in environment and meteorology • Remotely-piloted aerial systems • ATM operations, architecture and performance • Optimised ATM network management • High performing airport operations • Advanced air traffic services

Local Organisation Chair Jacco Hoekstra – TU Delft

Authors are requested to upload their contributions – please consult the SESAR Innovation Days dedicated website for instruction (see below for URL). All papers and presentations (including SESAR contributions) will be triple peer-reviewed to ensure that high standards are maintained. The proceedings will be available for download in electronic form on both the event website and SJU website prior to the event. All SIDs papers are listed in Elsevier’s Scopus database.

Paper submission deadline: 12 September 2016 Notification of acceptance: 12 October 2016

Call for posters and exhibits Partners from academia and industry are invited to submit proposals for posters (max 2 posters per subject) and technical exhibits or demonstrations. As well as showing innovative solutions to traditional problems of air traffic management, posters and exhibits may also address wider air transport and air traffic issues. Proposals of one page maximum shall be submitted with a detailed description of the subject matter.

Poster/exhibits submission deadline: 10 October 2016 Notification of acceptance: 12 October 2016

Find out how to contribute at www.sesarinnovationdays.eu

Programme Chair Dirk Schaefer – EUROCONTROL

Programme Committee Marc Bourgois – EUROCONTROL Lorenzo Castelli – University of Trieste Andrew Cook – University of Westminster Francesca De Crescenzio – Univ. of Bologna Daniel Delahaye – ENAC Peter Hecker – TU Braunschweig Jacco Hoekstra – TU Delft Gokhan Inalhan – ITU Istanbul Christopher Johnson – University of Glasgow Billy Josefsson – LFV Radosav Jovanovic – University of Belgrade Dirk Kuegler – DLR Bruno Lamiscarre – ONERA Guglielmo Lulli – Lancaster University Alexander Martin – FAU Erlangen Colin Meckiff – EUROCONTROL Max Mulder – TU Delft David Perez – Innaxis Simone Pozzi – Deep Blue Jose Javier Ramasco – IFISC Damián Rivas – University of Seville Francisco Javier Saez – UPM Miguel Vilaplana – Boeing R&T Europe Workshop Secretary Martina Jurgens – EUROCONTROL Location Technical University of Delft Faculty of Aerospace Engineering Kluyverweg 1 2629 HS Delft, The Netherlands URL: www.sesarinnovationdays.eu Email: sesarinnovationdays@sesarju.eu

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