Mémoire HMONP by Anatole Lange

AGENCE CATHERINE TRICOT Architecture - Urbanisme - Paysage 10 avenue Gabriel Peri 93100 Montreuil

L’IMPROVISATION DANS L’ÉLABORATION ET L’EXÉCUTION DU PROJET ARCHITECTURAL -

Anatole LANGE ENSAPVS 2020-2021

SAS Catherine Tricot et Associés Olivier LEBRAS Catherine TRICOT

Structure d’accueil Directeur d’étude Tutrice d'agence

Mémoire d’Habilitation à la Maîtrise d’Œuvre en son Nom Propre

NB : Pour une lecture optimale, il est conseillé d’afficher le document en doubles pages

Cachet et signature de la tutrice de la mise en situation professionnelle

Bureaux D’études Techniques Bâtiment et Travaux Publics Chi re d’A aire Certi cat de Paiement

Direction de l'Exécution des Travaux Eaux Pluviales Habilitation à la Maîtrise d’Œuvre en son Nom Propre Mutuelle des Architectes Français Maîtrise d’Ouvrage Maîtrise d’Œuvre Mise en Situation Professionnelle Nouveau Programme National de Renouvellement Urbain Ordonnancement, Pilotage et Coordination Ordre de service

Permis de Construire Plan Local d’Urbanisme Personne à Mobilité Réduite Réglementation Thermique

Travaux supplémentaires

Voirie et Réseau Divers

BET BTP CA CP DET EP HMONP MAF MOA MOE MSP NPNRU OCP OS PC PLU PMR RT TS VRD

SIGLES ET ABRÉVIATIONS D’USAGE

Je tiens à remercier, Mon directeur d’étude Mr. Olivier LEBRAS, pour sa patience, et ses judicieux conseils, qui ont contribué à alimenter ma ré exion. Mme. Catherine TRICOT pour son accueil au sein de son agence, m’ayant permis de découvrir les di érents aspects du métier d’architecte. Je tiens également à témoigner toute ma reconnaissance à mes collègues, particulièrement Lucie JOUVE, et Aglaé SAINVET pour leurs conseils dans la rédaction de ce mémoire et soutien dans cette expérience de travail.

Et nalement mes amis et ma famille qui m’ont accompagné, encouragé, relu et corrigé durant cette période.

REMERCIEMENTS

INTRODUCTION

CHAPITRE I  Agence Catherine Tricot : Portrait d'agence  12 14

A. Exécution des missions B. Action commerciale

CHAPITRE II  Relation entres les acteurs du projet : les règles du jeu  20 24 26

A. Les acteurs B. Les enjeux du projet architectural C. Les stratégies pour renforcer le rôle de l’architecte dans l’acte de bâtir

CHAPITRE III Le chantier : concevoir et exécuter en simultané  32 36

A. Le chantier, sa part inévitable d’imprévu d’incertain et d’accidentel B. Quand la maîtrise d’ouvrage s’improvise architecte

CONCLUSION   40 42

A. Bilan de la mise en situation professionnelle B. Projet professionnel

ANNEXE

A. Curriculum Vitae B. Organisation de l’agence

44 45

SOMMAIRE

INTRODUCTION Récemment diplômé d’état à l’École Nationale Supérieure d’Architecture de Paris Val de Seine, j’ai souhaité clôturer mes études en réalisant l’habilitation à la maîtrise d’œuvre en son nom propre, sans laquelle ma formation aurait eu un goût d’inachevé. Il m’a semblé manquer, tout au long de mon cursus scolaire, des connaissances rendant possible la mise en place des projets que nous concevons en atelier. À la sortie du master, nous n’avons pas toutes les clés pour saisir la complexité du métier d’architecte. Comment accédonsnous à la commande ? Quelles sont-elles ? Avec et pour qui travaillonsnous ? Quel cadre juridique nous contraint ou nous protège ? Ainsi, cette dernière étape dans ma formation d’architecte est pour moi la possibilité d’une année de transition entre les études et le monde professionnel. Cette année d’HMONP m’est apparue comme une très bonne opportunité d’allier la formation à l’immersion professionnelle et ainsi pouvoir exercer avec une meilleure compréhension du métier. C’est également l’occasion de confronter les savoirs que j’ai acquis au cours de mes études à la pratique du métier d’architecte et ainsi pouvoir con rmer mes intuitions et a contrario en recadrer d’autres. La formation à la HMONP me permet aujourd’hui de mieux cerner quels enjeux, quelles problématiques et quelles responsabilités sont liées à la pratique du métier d’architecte ! Mais pour autant, sachant que l’aboutissement reste le fait d’exercer en son nom propre, cette année est pour moi l’occasion de prendre pleinement conscience des enjeux de la pratique architecturale et de me questionner sur mes envies en tant qu’architecte et ainsi mieux me positionner dans la multitude des pratiques possibles. Durant cette MSP, j’ai pu découvrir comment une agence d’architecture doit être dirigée a n d’être, au-delà d’un lieu de création, une entreprise pérenne capable de répondre de manière satisfaisante à la commande et d’entretenir le relationnel avec la maîtrise d’ouvrage, l’équipe de maîtrise d’œuvre, les entreprises et les habitants. Sachant que le métier d’architecte est en constante évolution, cette année d’habilitation à la maîtrise d’œuvre en son nom propre n’est ni un aboutissement ni une n en soi. Je continuerai, tout au long de mes expériences professionnelles à développer mes compétences et connaissances.

EVOLUTION DU PROJET ARCHITECTURAL AU FIL DU CHANTIER

De la confrontation entre les apports théoriques de la formation à la HMONP et ma pratique professionnelle au sein de l’agence Catherine Tricot, un aspect s’est dégagé : la propension de l’architecte à devoir improviser sur le chantier. Ce constat est paradoxal : l’architecture doit être plani ée, programmée, réglementée, instruite, codi ée, etc… Pourtant, la réalité du terrain implique, que malgré les nombreuses pièces contractuelles nécessaires tant dans l’élaboration du projet que dans le suivi du chantier, il est presque impossible d’éviter l’imprévu dans l’acte de construire. Autrement tous les bâtiments seraient livrés dans les temps sans que cela ne soulève le moindre étonnement. Cette improvisation naît des interactions entre la pluralité des acteurs nécessaires à la construction d’un bâtiment. Une prise de décision sur le moment, est souvent indispensable pour répondre à des situations précises qui vont s’accompagner d’un lot de responsabilités et quelquefois de prises de risques. Ainsi je chercherai à savoir quelle position adopte l’architecte face à la part d’imprévu intrinsèque à l’articulation entre les jeux d’acteurs, qu’implique l’art de la construction ? Pour répondre à cette question, dans un premier temps je traiterai des méthodes d’accès à la commande, ainsi que la manière dont Catherine Tricot et son équipe exécutent les missions. Dans un second temps, je présenterai et analyserai les relations entre les acteurs qui permettent au projet de voir le jour. Après avoir démontré ces règles implicites de la profession, j’aborderai, au travers d’exemples factuels rencontrés lors de mon expérience dans le suivi de chantier, la manière dont il est géré, face aux nombreux inopinés, où l’architecte se voit obligé de déployer sa capacité d’improvisateur.

EVOLUTION DU PROJET ARCHITECTURAL AU FIL DU CHANTIER

CHAPITRE I

AGENCE CATHERINE TRICOT : PORTRAIT D’AGENCE Pour plus d’information sur l’organisation de l’agence se reporter à l’annexe du mémoire

Duc Thanh Do  Assistant de projet

Jin Zhang  Che e de projet

Emna Foudailhi  Assistante de projet

Source : Photographie personnelle

ORGANISATION DE L’AGENCE : PÔLE URBANISME

Anatole Lange  Assistant de projet

Lucie Jouve  Assistante de projet

Sarah Ziani  Cheffe de projet

Aglaé Sainvet  Assistante de projet

Source : Photographie personnelle

ORGANISATION DE L’AGENCE : PÔLE ARCHITECTURE

Collaboration en binôme

EXÉCUTION DES MISSIONS

LES PARTENAIRES L’agence s’est construite avec la particularité de toujours ré échir à deux échelles : celle du territoire et celle du bâtiment. Dans cette optique l’agence travaille beaucoup sur la requali cation urbaine de quartiers se constituant d’immeubles de grands ensembles. Le "gros" du chi re d’a aires provient des projets de réhabilitation généralement proposés dans la continuité des études urbaines. Le reste des revenus proviennent des concours remportés et des projets proposés par des promoteurs privés ayant déjà travaillé avec l’agence. Travailler sur di érents types de projets est une grande richesse pour développer ses quali cations. En e et, ré échir à di érentes échelles permet à l’architecte de se nourrir des enseignements de l’urbanisme et inversement, et ainsi développer une vision globale sur la fabrique de la ville. Pour mener à bien ses projets, l’agence entretient des liens avec des prestataires extérieurs qui interviennent régulièrement sur les projets qu’elle mène : BET (de plus ou moins grosses structures sont sélectionnées selon l’ampleur des projets), VRD, paysagistes, bureaux d’étude développement durable, consultants (programmation urbaine, graphiste, designer…), etc…

TYPOLOGIE DE PROJETS L'agence Catherine Tricot travaille principalement sur des projets de logements neufs pour lesquels elle a le plus souvent une mission complète. Globalement 50% de ses missions proviennent d'études urbaines pour des maîtrises d'ouvrages publiques qui se poursuivent sur des ouvrages architecturaux publics ou privés. Le reste du chi re d'a aires de l'agence est obtenu essentiellement avec des constructions de logements neufs en accessions construites pour le compte de promoteurs privés. À ce jour, l'agence compte quatre projets en phase chantier avec deux promoteurs : Montreuil, Axone Promotion, 6 320 593 € HT Gennevilliers, L’Immobilière Orphalèse, 440 000 € HT (hors TS) Gennevilliers, L'Immobilière Orphalèse, 560 000€ HT (hors TS) Gennevilliers, L'Immobilière Orphalèse, 2 000 000 € HT

77 logements 7 logements 7 logements 24 logements

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L’ÉTUDE DE FAISABILITÉ COMME LEVIER D’ACCÈS À LA COMMANDE Dans le cadre des marchés privés, l'accès à la commande se fait par le biais de l'étude de faisabilité. Celle-ci a pour but de donner un aperçu du projet au promoteur a n qu'il décide ou non d'investir dans un bien foncier ou immobilier a n d'y faire construire (ou rénover) un programme. Cette première étape permet au promoteur de déterminer le montant de son investissement selon la rentabilité du projet en matière de surfaces constructibles possibles sur le terrain convoité. L'architecte réalise alors une première ébauche de projet en accord avec le programme dé ni par le maître d'ouvrage et les règles d'urbanisme en vigueur sur le site. Moins chronophage que d'autres phases du projet, cette mission n'en reste pas moins capitale, puisqu'elle engage la responsabilité de l'architecte. En e et, il doit avertir le maître d'ouvrage sur la faisabilité technique et réglementaire du projet et engager sa responsabilité pénale sur le respect des règles d'urbanisme dans l'implantation du bâtiment. En l'absence de concours, l'étude faisabilité est le premier levier d'accès à la commande pour l'architecte auprès d'un promoteur. Dans un temps réduit, il doit démontrer son savoir-faire et ainsi créer un premier lien de con ance avec le maître d'ouvrage dans l'optique de se voir con er le marché si le projet se poursuit. Face à la concurrence, et a n d'accéder à la commande, il arrive souvent que l'agence Catherine Tricot réalise des études de faisabilité non rémunérées, sans contrat écrit. Pourtant cette pratique est interdite par le code de déontologie. Les architectes sont placés en situation de faiblesse face au promoteur par leur mise en concurrence, rendant di cile de demander une contractualisation écrite. Pourtant il me semble primordial pour une agence d'architecture de se protéger juridiquement face aux risques encourus avec de telles pratiques. Cela peut passer (à minima) par une lettre de commande à établir avant que l'agence ne commence à travailler sur les missions qui lui sont con ées.

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ACTION COMMERCIALE

DE LA COMMANDE PUBLIQUE À LA PROMOTION IMMOBILIÈRE

Promoteurs privés   Etudes de faisabilité logements collectifs neufs (92, 93)  phase 3

Promoteurs privés   Construction lgts collectifs en accession (92, 93)

2017

MOA publiques   NPNRU, études de renouvellement urbain (51, 57, 92, 93)   phase 2

MOA publiques & privées reglementées   Etudes urbaines (13, 92, 93)

MOA publiques & privées reglementées  Construction logements sociaux Auby (59)

MOA publiques Réhabilitation logements sociaux 280 à 500 lgts (93, 94)

2007

Source : schema pero

ÉVOLUTION DE L’AGENCE

En 2014, l’agence était alors engagée uniquement sur des marchés publics. Mais les changements d’équipes municipales dûs aux élections ont fortement ébranlé la stabilité économique de l’agence. Quand les équipes municipales changent, la vision de la ville change aussi. Ainsi les projets lancés par les élus précédents ne sont pas toujours poursuivis. Ce fut notamment le cas dans deux communes de Seine-Saint-Denis, dont les mairies sont passées au centre après avoir été longtemps sous domination du parti communiste :

‣ À Saint-Ouen, le contrat passé avec la ville pour une étude urbaine sur la re-quali cation du centre-ville a été résilié avant son terme, et l’étude n’a pu être facturée en totalité. ‣ À Bobigny, un projet de maîtrise d’œuvre urbaine s’est vu fortement ralenti, le temps de l’installation de la nouvelle équipe municipale. Pendant cette période, le nombre d’appels à projets a été fortement réduit un an avant et après les élections. À la même période s'est développé le projet du Grand Paris, accentuant cette diminution des appels à projets. Les maîtrises d’ouvrages attendaient que ce grand projet se mette en place a n d’avoir plus de visibilité sur ce qu’ils allaient faire. Ces facteurs ont causé une chute drastique du chi re d’a aires de l’agence : Entre 2014 et 2015, il a chuté de 30%, passant d’environ 510 000 € à 355 000 €. Après 2014, pour faire face à la diminution du nombre d’o res en marché publique et tenter de stabiliser les revenus de l’agence : Catherine Tricot a pris la décision de consacrer une partie de son activité sur la commande privée, pour retrouver un équilibre nancier 3 ans après. Ces bouleversements structurels ont constitué un frein dans le développement de l’entreprise, mais ont aussi permis une remise en question et une volonté d’anticiper les mutations à venir.

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Cependant, cela n’a pas toujours été ainsi. À sa création, l’agence trouvait sa reconnaissance à travers la commande publique.

phase 1

2013

À l’agence Catherine Tricot les activités portent aussi bien sur des commandes publiques que privées, il s’agit principalement de programmes de logements neufs et de réhabilitation de grands ensembles.

A n de renforcer la stabilité économique d’une agence d’architecture et réduire les risques de voir la santé économique de son agence s’e ondrer lors des périodes électorales, il semble judicieux de diversi er ses solutions d’accès à la commande, toutes ayant leurs avantages et leurs défauts. À l’agence, pour accéder à la commande Catherine Tricot s’appuie sur plusieurs stratégies : 1. LES CONCOURS : L'agence répond essentiellement sur des appels d'o res restreints et à des Marchés à Procédure Adaptée (MAPA), plus rarement à des appels d'o res ouverts, ceux-ci représentants une charge de travail plus importante pour un résultat incertain. Pour postuler, l’agence s’appuie sur des plateformes internet répertoriant de nombreux concours en cours1. La constitution des dossiers de candidature et leur supervision lorsque l’agence est mandataire (comme c’est souvent le cas) est assez chronophage. La petite taille de l’entreprise ne permet pas d’avoir un salarié qui soit dédié aux candidatures à temps plein, ce qui implique que les salariés soient assez polyvalents. Toutefois, ce mode d’accès à la commande est assez imprévisible et peut donc donner des résultats assez incertains. À l’agence environ 20% des candidatures débouchent sur un contrat. Il faut dire que l’accès aux marchés publics est plus ou moins di cile selon la taille des agences :

‣ En marché public, avoir des références (en général sur des projets réalisés moins de 5 années auparavant) dans les typologies de programme ciblées est indispensable pour constituer une o re. Cela oblige les agences à se spécialiser dans un domaine.

‣ Les maîtrises d’ouvrages ont tendance à aller plutôt vers les grosses structures, représentant pour elles un risque nancier moins important. D’autant plus, la baisse du nombre de concours proposés pousse les agences prospères à se présenter à des concours plus modestes.

Maximilien (portail des marchés publics francilien), Achatpublic.com, Marchés Online.

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LES MÉTHODES D’ACCÈS À LA COMMANDE

En urbanisme, l’agence propose généralement sa candidature auprès des collectivités dont les élus défendent les mêmes politiques urbaines que Catherine. Cela facilite les échanges et permet de proposer des projets cohérents, susceptibles d’être bien accueillis. Catherine Tricot, en plus d’architecte, est aussi "journaliste politique". Elle possède ainsi une bonne connaissance du paysage politique francilien, facilitant le lien avec les élus grâce à un discours averti lui permettant de fédérer autour de ses idées. Financièrement parlant, les missions d’urbanisme sont peu rentables. Cependant, ces dernières permettent la création d’un réseau avec les di érents acteurs (élus, bailleurs, MOA, etc…). Permettant parfois de se voir proposer des projets d’architecture. Ainsi les missions architecturales nancent les études urbaines, qui elles même permettent d’accéder à la commande architecturale. Bien qu’e cace, ce mode de fonctionnement apparaît comme étant de la concurrence déloyale envers les autres agences d’architecture, à mon sens cela court-circuite la concurrence. D’autant plus lorsqu’il s’agit d’une MOA publique, pour qui Catherine Tricot établit la facture des études de faisabilité pour un montant inférieur à 4 000€ de manière à éviter le recours à l’appel à projet. La faible rentabilité des missions d’urbanisme oblige les agences à avoir un fonds de roulement important pour pouvoir subvenir à leurs besoins le temps d’accéder à des missions pour des projets plus rémunérateurs, compliquant la tâche pour de plus petites structures. 3. L’ÉTUDE DE FAISABILITÉ : Pour accéder au marché privé, il est indispensable d’avoir un réseau assez important a n de se voir proposer des études de faisabilité pouvant déboucher sur des commandes. Pour entretenir et développer son réseau, Catherine Tricot privilégie le contact direct auprès des acteurs privés. A n de faire des rencontres, elle participe à des évènements professionnels, des conférences, rencontre des promoteurs, etc… Même si une partie de ces actions se font désormais en visa-conférence, cela contraint cependant à un investissement personnel important de la part de Catherine, impliquant une présence réduite auprès de son équipe.

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2. LA COMMANDE URBAINE :

L’accès aux commandes, qu’elles soient publiques ou privées, urbaines ou architecturales, nécessite d’entretenir un bon réseau. En ces temps de pandémie, les occasions de rencontres avec les clients et partenaires sont nettement plus rares. Le développement des outils de communication digitaux (site internet, Instagram, Facebook, etc…) en devient d’autant plus indispensable pour entretenir des liens, mais également pour gagner en visibilité et ainsi élargir son public, apportant de potentiels futurs contrats. Jusqu’il y a peu, l’agence Catherine Tricot n’était pas présente sur internet. Ce n’est que tout récemment, à l’occasion d’un concours qu’elle a décidé de créer un site web pour l’agence. C’est un premier pas dans la bonne direction pour développer sa communication digitale. Toutefois, cela reste à nuancer : le site actuel, créé dans la précipitation, reste 3 mois après, loin d’être abouti.

SE FOCALISER SUR UN SECTEUR GÉOGRAPHIQUE PRÉCIS ? Comme indiqué précédemment, Catherine Tricot travaille essentiellement dans des zones géographiques avec des élus partagent ses opinions politiques. Néanmoins, travailler sur une zone géographique plus large pourrait permettre d’accéder à des secteurs moins concurrentiels où il serait potentiellement plus facile d’accéder aux marchés publics.

STAINS ILE - ST - DENIS

BEZONS

TREMBLAY EN -FRANCE

ST -DENIS

GENNEVILLIERS ST -OUEN

AUBERVILLIERS BOBIGNY

NANTERRE

Seine-StDenis (93) BAGNOLET

MONTREUIL

Paris (75) Hauts-deSeine (92)

MALAKOFF

IVRY - SUR - SEINE GENTILLY

BAGNEUX

VILLEJUIF

ALFORTVI LLE

Val-de-Marne (94) VILLENEUVE ST - GEORGES

Source : Schema perso

LOCALISATION DES PROJETS DE L’AGENCE

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LE RÉSEAU : UN INDISPENSABLE POUR ACCÉDER À LA COMMANDE

CHAPITRE II RELATIONS ENTRE LES ACTEURS DU PROJET : LES RÈGLES DU JEU

LES ACTEURS

LE CONSTAT : RÉDUCTION DU RÔLE DE L’ARCHITECTE Ces dernières années, on observe une réduction du rôle de l'architecte, particulièrement auprès des promoteurs immobiliers privés : Dans le cadre de commandes publiques, la loi MOP protège les missions de l'architecte lorsque celui-ci est retenu. À l’inverse, pour les commandes privées, les promoteurs cherchent souvent à réduire les missions de l'architecte au strict minimum, à savoir la constitution du dossier et le dépôt du permis, obligatoire dès 150 m2 de surface de plancher. Il me semble pourtant primordial que l'architecte maintienne un équilibre entre les compétences de conception et de réalisation. En e et, la perte de la mission de suivi de chantier déconnecte l'architecte de la réalité constructive du projet. Cela peut faire perdre beaucoup en qualité architecturale puisque l'architecte qui a conçu le projet n'est pas présent pour faire respecter ce qu'il a dessiné ni l'adapter à la suite des aléas du chantier tout en conservant l'âme du projet. En outre, la réalisation architecturale est la preuve physique d'un savoir-faire. À ce titre, il convient de combattre cette réduction des missions de l'architecte. À l’agence, Catherine se bat pour réaliser les opérations de maîtrise d'œuvre en missions complète. La plupart des projets sont traités ainsi, seule une minorité (petits projets) consistent dans des missions n’allant que jusqu’au PC. En 2017, sur une opération de 77 logements à Montreuil avec une maîtrise d'ouvrage qui travaillait pour la première fois avec l’agence, Catherine Tricot a su convaincre de se voir con er une mission complète. Pour y parvenir elle a dû négocier un compromis : 8% d'honoraires octroyés à la maîtrise d'œuvre, dont 1,5% accordés sous la forme d'une prime en n de chantier sous réserve du respect des délais et du budget des travaux. Un an après le démarrage du chantier, la MOA était rassurée sur les quali cations de l'agence dans la direction des travaux. Catherine a alors réussi à négocier un avenant au contrat supprimant la clause suspensive. Les 1,5% d'honoraires ont alors été réintégrés à la rémunération totale. Aujourd’hui, le chantier subit un retard d'une année suite au dépôt de bilan de l'entreprise de gros œuvre. Cette re-négociation apparaît aujourd'hui comme une bénédiction. Un suivi de chantier de qualité renforce la con ance du promoteur, permettant de se voir con er plus facilement d'autres opérations ou être recommandé auprès d'autres professionnels de son réseau.

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tif

Livrer le projet le plus rapidement possible avec un budget minimal

MAÎTRISE D’OUVRAGE PROPOSITION

CONTRAT DET

ARCHITECTURALE

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ARCHITECTE RETOUR TECHNIQUE DIRECTION

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DU PROJET

ENTREPRISES BTP

Livrer le projet avec une qualité architecturale la plus grande possible

Source : Schema perso

RELATIONS ENTRE LES PRINCIPAUX ACTEURS DU PROJET

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UNE COLLABORATION PARFOIS DIFFICILE Une bonne communication avec les entreprises est un point-clé pour permettre des rapports cordiaux et professionnels et ainsi mener à bien le chantier. La collaboration entre les di érentes entreprises, l'architecte, le maître d'ouvrage et les bureaux d'études est pourtant parfois di cile. Sur un chantier de deux fois 7 logements à Gennevilliers en corps d’état séparé, l'entreprise de gros-œuvre a déposé le bilan et ainsi provoqué un arrêt du chantier, toutes les entreprises se sont alors retirés. L'ensemble des appels d'o re pour les marchés de travaux ont alors dû être relancés. La reprise du chantier dans un tel contexte a engendré certaines problématiques : ‣ Di cultés à trouver des entreprises intéressées et capables de réaliser les travaux dans les délais impartis tout en respectant les procédures (plans EXE à valider avant l'exécution des travaux, ches techniques à fournir, etc…). ‣ Coordonner l’enchaînement et la superposition des tâches entre les lots désignés et ceux à venir. ‣ Collaborer avec une multitude d'intervenants di érents : OPC, BET et dix entreprises di érentes qui ont du mal à communiquer ensemble.

NÉGOCIATION DES HONORAIRES Pour ce qui est des honoraires, à l'agence la loi MOP guide l’estimation globale en pourcentage de l'enveloppe prévisionnelle des travaux proposés par le maître d'ouvrage. Après estimation du travail et des moyens à mettre en œuvre, l'agence fournit une estimation des honoraires à facturer. A n d'assurer la rentabilité du travail fourni, à l’agence une journée de travail est facturée 650€ à la maîtrise d’ouvrage, pour un coût de revient pour un assistant de projet à 350€ par jour. Ces honoraires sont assez faibles, la moyenne se situant plutôt entre 700 et 800 euros. Dans le cas où une partie des missions sont co-traitées avec des bureaux d'études la négociation des honoraires est faite en amont avec eux a n d'établir une répartition équitable en fonction de la charge de travail et des responsabilités de chacun. Aujourd'hui, le monde de l'architecture fait face à une crise due en partie au dumping des honoraires. Cela crée une fragilité et une di culté à conserver un seuil de rentabilité face à des honoraires toujours plus bas (autant en marché public que privé).

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Paradoxalement, cette tendance intervient dans un contexte où la complexité des missions a tendance à augmenter. En e et on observe de plus en plus de normes toujours plus contraignantes à respecter (accessibilité PMR, sécurité incendie, RT, etc…) impliquant une augmentation de la technicité des ouvrages. Une baisse des prix ne peut être compatible avec cette exigence de qualité accrue. L'année dernière, deux candidatures n’ont pas été retenues, après que l’agence ait été invitée à baisser ses honoraires sous le montant prescrit par le guide MIQCP pour le niveau de complexité des projets. On peut supposer que les agences qui ont remporté ces projets ont proposé des honoraires ne leur permettant pas de réaliser ces opérations dans des conditions convenables. En agissant ainsi, ces agences ne respectent pas leurs devoirs déontologiques et créent ainsi une concurrence déloyale. Pour essayer d’enrayer ce phénomène de dumping des honoraires, une des pistes serait de mener des actions de sensibilisation auprès des maîtrises d'ouvrages sur les dangers encourus par la baisse de rémunération des architectes.

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LES ENJEUX DU PROJET ARCHITECTURAL L’architecte doit s’armer de compétences qui ne lui sont pas enseignées lors du parcours universitaire (licence / master), mais qui pourtant représentent la majeure partie de sa pratique professionnelle quotidienne. En e et, l’architecture ne peut pas se résumer à l’aspect esthétique et la conception d’espaces. L’architecture c’est aussi une question de conscience. L’architecte se doit de répondre à plusieurs autres enjeux, à savoir la politique, l’économie et le social. Par le devoir de conseil que l’architecte doit à son client, il se doit de coordonner ses co-traitants lorsqu’il est mandataire, remplir un devoir juridique auprès des citoyens au nom de l’intérêt général de l’architecture, etc… Tant de responsabilités di ciles à maîtriser dans le temps qui lui est imparti. D’autant plus dans le cadre de la commande privée, avec des clients qui recherchent toujours plus de rentabilité en réduisant les délais entre les phases. Il faut donc avoir une position ferme pour renforcer sa légitimité. Répondre à ces enjeux n’est pas chose facile dans ce contexte de complexi cation de l’acte de bâtir. Le morcellement des missions de l’architecte et la prédominance croissante de la commande privée sur la commande publique a aiblissent les architectes maîtres d’œuvre.

LA RENTABILITÉ ÉCONOMIQUE COMME GUIDE DE LA CONCEPTION ARCHITECTURALE La commande publique se veut garante d’une certaine qualité architecturale. À l’inverse, c’est la rentabilité économique qui prime dans la commande privée, menant souvent une architecture de piètre qualité. Dans un contexte économique ultra-concurrentiel, le rapport de force entre architectes et promoteurs immobiliers est fortement déséquilibré au pro t de ces dernières. Nombre de bâtiments se voient ainsi "déshabillés" de leur architecture à mesure de l’avancement du projet, au pro t d’économies nancières. Face à cela, pour s’en sortir les architectes doivent penser en amont l’économie du projet : "Il est plus facile de faire des économies que de faire de l’économie" 2

Il arrive régulièrement que les maîtres d’ouvrages ne mettent pas en place le budget nécessaire pour répondre à leurs ambitions. Le coût de la construction et le projet deviennent alors deux préoccupations distinctes.

"Profession Architecte", Isabelle Chesneau, Edition Eyrolles, 2017

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A n de ne pas en devenir dépendant, il est primordial de se pencher sur les problématiques nancières le plus tôt possible et ainsi anticiper la rentabilité économique qu’attend le promoteur. Avec une telle stratégie de défense, la qualité architecturale du projet ne pourra être qu’améliorée.

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Il en devient di cile de faire rentrer le projet qu’ils souhaitent dans le budget qu’ils proposent. Lors de la phase d’étude, l’architecte prend alors le risque de proposer un projet qu’il ne saurait réaliser avec le budget imparti ou bien le risque de ne pas gagner le concours en ne répondant pas aux demandes du client. Il faut alors hiérarchiser les éléments du projet les plus importants sur lesquels l’architecte va choisir de se battre pour des objectifs ambitieux, le reste du projet devra être optimisé.

Pour défendre les activités et compétences des architectes, envisager de nouvelles stratégies est primordial a n de permettre le développement de la part de marché de l’architecte et ainsi renforcer son rôle central dans l’acte de bâtir.

LA SENSIBILISATION DES MAÎTRES D’OUVRAGE Une des pistes à envisager est la sensibilisation des maîtres d’ouvrage publics et privés à l’architecture dans l’optique de stimuler et enrichir la commande. Cela pour permettre l’augmentation et la diversi cation de la commande globale des architectes. Le devoir de conseil s’illustre aussi par l’invention de solutions alternatives pour créer la commande de demain. En 2015, à l’occasion de la Stratégie Nationale pour l’Architecture, des groupes de ré exion dirigés par des architectes proposaient de : "Renforcer et développer le rôle de conseil et d’expertise des architectes auprès des élus, des collectivités et des opérateurs privés afin de les aider à formuler leurs demandes, à consolider leurs décisions en vue de gagner en efficience dans la programmation de l’investissement public ou privé et dans la formulation de la commande." 3 En 2017, l’Ordre des Architectes a également fait des propositions à l’occasion des élections présidentielles. Ils préconisent entre autres l’intervention de l’architecte dans le cadre de la rédaction des documents d’urbanisme : "Rendre obligatoire l’expertise de compétences pluridisciplinaires dont celles d’un d’architecte lors de la réalisation des documents d’urbanisme (SRADETT, SCOT, PLUI) afin de valoriser les projets urbains et territoriaux et de mieux maîtriser les « droits à construire ». Un urbanisme de projet éco-responsable implique un renforcement du conseil et de l’expertise auprès de tous les élus." 4

Stratégie nationale pour l’architecture, Rapport des groupes de ré exion remis le 7 juillet 2015, «Volet sensibiliser & Mobiliser» 4

Élection présidentielle : 21 propositions de l’Ordre des architectes, http://www.architectes.org/node/48405 L’IMPROVISATION DANS L’ÉLABORATION ET L’EXÉCUTION DU PROJET ARCHITECTURAL

LES STRATÉGIES POUR RENFORCER LE RÔLE DE L’ARCHITECTE DANS L’ACTE DE BÂTIR

Au vu des chi res de la MAF5 : 28% de réhabilitation contre 72% de constructions neuves, il apparait que le secteur de la réhabilitation est encore trop peu investi par les architectes. Il représente pourtant un volume nancier plus important que le neuf dans l’activité totale de la construction : en 2018, 55% consistaient dans la rénovation de l’existant contre 45% de bâtiments neufs. La rénovation est pourtant à la fois un enjeu de société et un formidable secteur d’avenir pour l’architecte puisque 60% des résidences principales datent d’avant 1975.. S’aguerrir de ce sujet semble une piste intéressante piste à creuser. Pour autant, il semble que le gouvernement ne l’entende pas de cette oreille. Avec la proposition de loi sur la rénovation énergétique un nouvel intervenant est inventé : l’accompagnateur Rénov’. Il aurait pour fonctions de "dresser

des plans, proposer aux clients des artisans au meilleur rapport qualité/ prix et suivre les travaux en veillant à ce que tout se passe au mieux"6, en bref remplir les missions de l’architecte. Avec la lettre ouverte au Premier Ministre proposé par le Collectif Architectes Occitanie, il semble que les architectes ne veuillent pas se laisser faire, mais souhaitent faire entendre leur voix. À voir comment ce sujet évoluera à l’avenir…

COLLABORATION ENTRE ARCHITECTES Une autre piste à approfondir est le développement de la collaboration entre architectes (peut être sous la forme de franchises ?). En e et 46% des architectes exercent en libéral, 44% dans des sociétés pour la majorité de petite taille (aucun salarié : 53% des sociétés, 7 salariés ou plus : 8% des agences)7. La profession est "morcelée" et économiquement fragile. Face à l’augmentation du nombre d’acteurs de maîtrise d’œuvre, mettre au point une forme d’association, permettait de faire converger les compétences dans les divers secteurs et ainsi mener à bien un projet plus compétitif sur les divers marchés. Ainsi, par une dilatation possible de la structure professionnelle, il serait plus facile de s’adapter à l’échelle du projet.

Déclaration Annuelle des activités Professionnelles (DAP) de 2019 (travaux 2017 déclarés par les architectes assurés à la MAF en 2018).

Chroniques d’architecture, "L’État aurait-il oublié l’existence des architectes ?", 11/05/2021 Chiffres déclarés en 2018 par les architectes assurés à la MAF.

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S’ENGAGER SUR DES MARCHÉS SOUS EXPLOITÉS : LA RÉNOVATION ÉNERGÉTIQUE

VERS UN ENGAGEMENT POLITIQUE DES AGENCES D’ARCHITECTURE L’engagement politique des architectes me semble être fondamental du fait de leur rôle dans la fabrication de la ville. Dans ce contexte de crise pandémique et climatique, l’architecte doit s’emparer des problématiques qui feront de la ville de demain, une ville plus résiliente. Cela peut passer notamment par les procédés techniques des lières sèches et des matériaux bio-sourcés. Ces méthodes de construction plus responsables ont l’avantage d’avoir des délais de mise en œuvre avantageux (composante largement recherchée par les promoteurs). En outre, ma brève expérience professionnelle m’a permis de constater la perte de savoir-faire et de compétence chez de nombreuses entreprises de construction. L’utilisation de ces méthodes de constructions alternatives oblige à posséder un savoirfaire important et pourrait permettre de pallier à cette perte de compétence sur les chantiers et retrouver une plus grande qualité de construction. Au-delà des caractéristiques techniques, prendre un tel engagement est un positionnement de conscience. Il nous faut aujourd’hui sortir de la logique du tout béton, où chaque trait de mur dessiné par l’architecte n’est plus une innovation technique, mais le choix d’une simplicité de mise en œuvre mise en place par des lobbies dominants. Cela retirerait aux grandes entreprises le monopole qu’elles possèdent et privilégierait le savoir-faire des petites entreprises. Il nous faut penser à la portée sociale du projet, à son cycle de vie ainsi qu’à sa performance énergétique et thermique.

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CHAPITRE III LE CHANTIER : CONCEVOIR ET EXÉCUTER EN SIMULTANÉ

LE CHANTIER, SA PART INÉVITABLE D’IMPRÉVU D’INCERTAIN ET D’ACCIDENTEL

SORTIR DU CADRE DE SA MISSION : QUAND L’ARCHITECTE S’IMPROVISE… A n de réduire les coûts, notamment sur les petits projets, il arrive souvent que les MOA privées limitent le nombre d’intervenants et la durée de leur contrat (ex : BET en phase étude uniquement), si bien que l’architecte doit prendre à sa charge de nombreuses missions qui auraient dû être con ées à d’autres professionnels. Il faut donc s’improviser, en toute proportion gardée, économiste ou bureau d’études et rédiger notice, devis descriptifs, estimatifs sommaires, procès-verbaux de chantier, véri cations des situations d’entreprises,… En ce sens l’architecte, doit avoir la capacité d’être pluridisciplinaire quitte à dépasser ce qui est attendu de lui de manière contractuelle et à remodeler les limites de ses compétences pour absorber les exigences du maître d’ouvrage.

RELATIONS AVEC LE VOISINAGE ET LES ACHETEURS : DU MÉCONTENTEMENT AU PROCÈS Un des enjeux du chantier réside dans les nuisances qu’il peut entraîner, créant des tensions pouvant donner suite à des actions en justice. Dans le cas de simples nuisances, l’architecte peut, par sa présence régulière mais distanciée, jouer le rôle de médiateur et apaiser les tensions avec le voisinage. Cela va parfois jusqu’au procès : c’est ce qui s’est passé sur un projet de 77 logements à Montreuil conduit par l’agence. Le chantier a conduit à des dégradations sur les habitations avoisinantes, impliquant de nombreuses protestations. Les travaux de terrassement ont causé des mouvements de terrain dégradant les fondations des maisons voisines. Ces désagréments se sont soldés par un procès (toujours en cours) suivi d’une expertise des dégâts. A n d’anticiper cette problématique, il est important de faire appel à un expert en amont du projet pour e ectuer un référé préventif et ainsi éviter que des personnes mal intentionnées n’imputent au chantier des dégradations antérieures au démarrage des travaux. Sur ce même chantier, une autre action judiciaire est en cours, sont mis en cause pour le moment : la société de gros œuvre, la maîtrise d’ouvrage et l’équipe de maîtrise d’œuvre. Elle a été lancée par les acheteurs, qui contestent les raisons du retard sur la date livraison annoncée initialement (environ 1 an de retard). Ce retard est imputable notamment à la liquidation de l’entreprise de gros œuvre ainsi qu’à l’arrêt du chantier lors de la période de con nement. Mais le gros du retard est dû à une étude de sols mal réalisée,

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Ces actions judiciaires sont très chronophages pour l’architecte, obligé de préparer sa défense en fournissant de nombreux documents qui pourraient lui permettre de se défausser des charges qui pèsent sur lui. A n d’éviter ce genre de désagrément, l’architecte doit, dans le cadre de sa mission de conseil inciter la maîtrise d’ouvrage à se renseigner sur l’état nancier des entreprises, demander des recommandations, se renseigner sur leurs labels, etc…

PERTE DE QUALIFICATION DE LA MAIN D’ŒUVRE SUR LES CHANTIERS Au l des visites de chantiers auxquelles j’ai pu assister, j’ai pu constater une piètre quali cation des ouvriers. Les retours que j’ai pu avoir lors de mes interactions avec les di érents acteurs des métiers du bâtiment vont également dans ce sens, ils observent depuis ces 20 dernières années une importante perte de quali cation. Sur un chantier de deux fois 7 logements à Gennevilliers, pour lequel j’ai participé au suivi, j’ai pu constater de nombreuses erreurs. Par exemple pour la création d’une lucarne en zinc sur la toiture, l’entreprise de couverture a dû s’y reprendre à 5 fois avant d’arriver à un résultat d’une qualité su sante pour que nous puissions le valider.

Source : Photographie perso

LUCARNE EN ZINC - 36 RUE JULES LAROSE, GENNEVILLIERS

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n’ayant pas détecté les terres polluées. Au démarrage du chantier, il a donc été nécessaire de traiter une quantité importante de terre.

PENDANT LES TRAVAUX LA CONCEPTION CONTINUE Malgré toute la bonne volonté du monde, parfois des erreurs ne sont pas détectées immédiatement. Une erreur en entraînant une autre, de nombreux éléments ne sont plus conformes aux plans. Dans ce cas, deux solutions sont ouvertes à l’architecte : demander la reprise de tous les éléments problématiques ou proposer des alternatives en concevant des propositions qui puissent fonctionner malgré les erreurs a n d’éviter une perte de temps et d’argent. Par exemple sur un des deux chantiers que j’ai suivi à Gennevilliers, la multiplication des erreurs des entreprises de gros œuvre et de couverture, à entraîné l’impossibilité d’échapper sous la toiture dans la dernière volée d’escalier (parties communes). Il a été décidé de réduire le débord de toit prévu a n de résoudre ce problème. Dans cette con guration, les escaliers ne sont pas couverts, nous constatons d’ores et déjà de nombreuses dégradations sur les ouvrages. L’agence a alors proposé au promoteur l’ajout d’une toiture légère en polycarbonate. À l’heure où j’écris ces lignes, ces travaux supplémentaires sont toujours en débat avec la maîtrise d’ouvrage qui, prenant en compte la date d’entrée dans les lieux des acheteurs et le budget, hésite à valider ces travaux supplémentaires. Faute d’un temps de concertation su sant avec les entreprises en phase d’étude, nombre d'éléments ne sont pas prévus en amont du chantier. Cela implique, au l de l’avancée du chantier de concevoir, d’ajouter, de nouveaux so tes, joints creux, banquettes et autres co rages. Ce mode de fonctionnement implique de réaliser un "permis balai" en n de travaux pour régulariser les changements réalisés. En architecture, à la di érence d’une pièce de théâtre ou d’un tableau, l’inopiné, l’accroc, l’accidentel avec lequel on compose, ne peut s’e acer d’une seconde couche, ou être repris à la prochaine représentation. L’imprévu se ge dans le dur, et une fois que le dur est là, tout est dit. L’architecture étant réglementée, l’imprévu doit nécessairement être soumis et approuvé. Dans le cas d’un refus du permis, les conséquences seraient graves. En n, faute de bonne volonté, de temps ou de quali cation, il arrive que les entreprises ne fournissent pas de plans d’exécution à la suite des demandes de travaux modi catifs, obligeant l’architecte à prendre de son temps pour les dessiner lui même s’il souhaite voir ses prescriptions suivies. Ne serait-il pas plus simple et plus économique que la maîtrise d’ouvrage engage des entreprises plus quali ées pour réaliser les travaux ?

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1. 2. 3.

Charpente bois xée sur mur d’un côté (sur sabots), reposant de l’autre côté sur poteau descendant sur poutre et toiture en tuile Casquette brise soleil en bois retenue par câbles Capotage bois pour cacher les réseaux Source : Agence Catherine tricot

3D DE LA COUVERTURE PROPOSÉE PAR L’AGENCE

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QUAND LA MAÎTRISE D’OUVRAGE S’IMPROVISE ARCHITECTE

UN MANQUE DE RECONNAISSANCE DE L’ARCHITECTE Face à la concurrence entre les di érents métiers de la conception (bureaux d’études, ingénieurs, paysagistes…), les architectes semblent avoir des di cultés à établir la dé nition du métier. Une part du métier d’architecte réside alors dans le fait de prouver son utilité. Il semble que pour nombre de promoteurs le recours à l’architecte ne soit qu’un énième coût supplémentaire, une obligation juridique à laquelle ils sont obligés de se conformer sans en voir véritablement l’utilité. On constate souvent une certaine "horizontalité" dans les rapports avec la maîtrise d’ouvrage, où elle adopte de plus en plus une position de "sachant". On observe alors un rétrécissement du rôle de l’architecte. Dans le cadre de mission pour des promoteurs privés, les missions de l’architecte sont ainsi souvent réduites au strict minimum, c’est-à-dire au permis de construire qui nécessite obligatoirement un architecte au-delà de 150m2 de surface de plancher. Cela conduit à un certain délaissement des architectes pour la phase suivi de chantier, qui leur paraît moins noble et qui ne souhaitent pas se confronter à des maîtrises d’ouvrages qui ont tendance à se plaindre de l’e cacité et de la présence des architectes dans ces phases complexes. Pourtant, réduire le métier d’architecte à son rôle de conception pure est un risque économique important, puisque la conception "constitue la part la plus aléatoire (en valeur productive), la plus fragile économiquement et la moins assurée (en termes de rendement du capital investi dans une agence)"8.

"Profession Architecte", Isabelle Chesneau, Edition Eyrolles, 2017

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À travers mon expérience en agence, je constate une absence manifeste de con ance qui débouche sur un rapport de force, où la MOA privée se comporte comme le donneur d’ordre de l’architecte. Débouchant sur une relation qui peut parfois déroger au respect du métier de concepteur, puisque la MOA attend de son architecte que celui-ci lui permette de satisfaire son objectif commercial en toute docilité. Il peut être di cile pour l’architecte de rétablir le rapport de force, la maîtrise d’ouvrage détenant le pouvoir grâce au cadre contractuel. Ainsi dans un tel contexte, la collaboration avec la maîtrise d’ouvrage s’avère parfois di cile. Il est di cile de leur refuser une demande, puisque tenir tête au promoteur peut créer des con its entraînants un risque de rupture du contrat ainsi que la perte de potentiels futurs projets qui auraient pu être con és à l’agence. Pourtant, en tant que garant de la qualité architecturale, l’architecte n’a d’autre choix que de "défendre les limites entre la maîtrise d’œuvre et la maîtrise d’ouvrage"9. Par exemple sur un projet de 77 logements à Montreuil, sur lequel j’ai eu l’occasion de participer au suivi du chantier ; la maîtrise d’ouvrage à résilié le contrat qui la liait avec l’OPC désigné depuis le début du chantier. Un nouvel OPC interne à la MOA a pris le relais. Par cette action la MOA a pris une place plus importante (trop ?) dans la conduite du chantier. Ce nouvel OPC a cherché à prendre l’ascendant sur la mission de l’agence Catherine Tricot, en charge du suivi du chantier. En e et, la maîtrise d’ouvrage s’est octroyé le droit de donner directement des instructions d’ordre architecturales aux entreprises. DALLE

DALLE

Source : schema pero

DESIGN PRÉVU VS RÉALISÉ

Par exemple, une demande a été faite pour l’ajout de relevés béton sur les balcons et terrasses. Outre le changement d’aspect esthétique, cet ajout a posé plusieurs problèmes d’ordre technique : l’évacuation des eaux pluviales devait se faire via une pente dirigeant l’eau vers une cunette, cet élément est devenu incompatible avec l’ajout de l’acrotère. Le système d’évacuation d’eau a alors dû être modi é au cas par cas en ajoutant descentes d’eau pluviale et autres pissettes. Entre temps, un important stockage d’eau pluviale a mené à de nombreuses in ltrations à l’intérieur du bâtiment, dégradant les ouvrages.

Citation de Catherine Tricot

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UN RAPPORT DE FORCE MUSCLÉ ENTRE MAÎTRISE D’OUVRAGE PRIVÉE   ET ARCHITECTE : UN JEU D’ACTEUR ET D’INTÉRÊTS

Après de longues discussions et de vives tensions avec le promoteur, nous avons nalement obtenu que les remarques de l’OPC soient distinctes des remarques que nous faisions. Dans le cas où ces ingérences de la maîtrise d’ouvrage ne sauraient être résolues de manière "diplomatique", cela peut aller jusqu’au procès. A n de faire face aux con its qui peuvent survenir, l’architecte doit trouver un juste milieu entre s’écraser et se battre pour le respect de la qualité architecturale, "le client est roi, mais la qualité architecturale est notre maître"10. Un chantier c’est un jeu d’acteur où chaque parti à des objectifs qui lui sont propres. Chacun cherche alors à réaliser le chantier au mieux de ses intérêts : "L’architecture fait se croiser des intérêts très divers et souvent très divergents, afin d’établir une cohérence de compromis commun, pour un produit qui reste toujours un prototype formel unique, rarement reproductible. La force de l’architecte dans ce combat c’est curieusement de pouvoir alterner entre le rôle de combattant et celui de l’arbitre. Rôle dont il tire le pouvoir par ses compétences et par la loi. »11

"Profession Architecte", Isabelle Chesneau, Edition Eyrolles, 2017

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En outre, avant ce changement d’OPC, le compte rendu de chantier hebdomadaire de l’agence se faisait sur un document commun (une partie était allouée aux remarques faites l’OPC, une autre à celle de l’architecte). Une fois l’OPC interne à la MOA désigné, les comptes rendus ont continué à être rédigés sur un document commun architecte / OPC, la maîtrise d’ouvrage en a alors pro té pour modi er les phrases que nous écrivions.

BILAN DE LA MISE EN SITUATION PROFESSIONNELLE Juin 2021, cette formation à l’habilitation à la maîtrise d’œuvre en son nom propre s’achève, elle a été pour moi une opportunité d’appréhender la complexité du métier d’architecte. S’agissant de ma première expérience hors stages, cette formation m’est quelquefois apparue comme déconcertante (di cultés à appréhender certaines thématiques dont je n’avais jamais entendu parler auparavant, di culté à prendre le juste recul sur une p ro f e s s i o n à l a q u e l l e j e c o m m e n c e s e u l e m e n t à m e f o r m e r professionnellement), mais elle a été pour moi in niment enrichissante ! L’autonomie o erte par Catherine Tricot, bien que parfois brutale, m’a permis d’être confronté aux conditions réelles de la profession. Me permettant ainsi d’a ner ma compréhension et de développer des instincts et mécanismes qui m’aideront pour la suite de mon activité. Aujourd’hui, au travers de ma formation théorique en HMONP ainsi que des rencontres, des projets et des tâches que j’ai eus à réaliser au sein de l’agence Catherine Tricot, c’est avec plus de sérénité et de détermination que je conçois cette profession vaste et diversi ée, mais toutefois exigeante, pour laquelle il faut garder sa passion. J’ai pris conscience des responsabilités économiques, sociales, juridiques, éthiques et environnementales. Dans le cadre de cette expérience professionnelle, j’ai pu appréhender entre autres :

‣ L’aspect nancier du chantier, au travers des ordres de services, et certi cats de paiements que j’ai eu à rédiger dans le cadre des suivis de chantier auxquels j’ai participé. Cela m’a permis d’avoir un bon aperçu des rouages économiques qui permettent la réalisation d’un projet.

‣ L’aspect social, de par les relations avec l’ensemble des acteurs de l’acte de bâtir : maîtrise d’ouvrage, entreprises du BTP, bureaux d’études techniques, bureau de contrôle, etc… Ainsi, j’ai pris conscience de la nécessité d’écoute et de diplomatie indispensable à la bonne direction du chantier.

‣ L’aspect réglementaire au travers de la rédaction des comptes rendus de réunion de chantiers et des implications juridiques qui en découlent. Puisqu’il s’agit d’un document contractuel qui permet de justi er les demandes et décisions prises par la maîtrise d’œuvre.

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CONCLUSION

‣ J’ai eu à réaliser des documents graphiques, nécessaires à la bonne communication du projet aux di érents intervenants, en tenant compte de leur pertinence, facilité de compréhension et modalités. J’ai ainsi eu à m’adapter pour que mon discours soit compris de tous.

‣ J’ai eu à me confronter à la propension de l’architecte à devoir improviser sur le chantier a n de résoudre avec réactivité les diverses questions techniques rencontrées.

Chaque bâtiment conçu par l’architecte étant un prototype unique, il y aura toujours des aspects du métier impossible à anticiper. De l’articulation entre les jeux d’acteurs, qu’implique l’art de la construction, naît une improvisation dans la gestion du chantier. Inévitable totalement, cette part d’improvisation doit toutefois à mon sens être limitée. Les projets sont de plus en plus réglementés encadrés et contrôlés, l’impromptu y est rarement toléré. J’ai pris conscience de la nécessité de passer un temps su sant en amont du chantier à dessiner les di érents détails en concertation avec les entreprises et l’équipe de maîtrise d’œuvre a n d’anticiper les problèmes sur le chantier et ainsi éviter de se retrouver devant le fait accompli une fois l’ouvrage réalisé. Toutefois, il est bon de laisser une certaine marge de manœuvre, de liberté dans l’exécution des travaux par l’artisan. Il faut trouver le juste milieu entre improvisation totale et anticipation. De la phase d’étude du projet à sa réalisation, il ne faut pas oublier que chaque action est réalisée par des personnes qui ont chacune leurs objectifs qui leur sont propres. Il faut faire preuve de diplomatie pour faire respecter ses demandes, mais tout de même savoir quelques fois "hausser le ton" pour se faire entendre. Sur le chantier, nous devons collaborer avec des personnes que nous aurons à côtoyer plusieurs années durant. Il y a un juste milieu à trouver a n d’éviter de "se fâcher" avec les intervenants, qui pourraient se braquer et ne plus prêter le moindre soin aux ouvrages qu’ils réalisent ; impliquant alors de nombreuses reprises, travaux supplémentaires, délais supplémentaires et donc coûts supplémentaires. En n, l’architecte doit également anticiper et évaluer ses besoins au travers de la gestion de l’agence.

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PROJET PROFESSIONNEL Ma formation HMONP s’achève, mon contrat au sein de l’agence Catherine Tricot également. À court terme, je pense continuer à exercer en tant que salarié dans une agence d’architecture, en parallèle je ré échis à m’installer en tant qu’autoentrepreneur (voir un autre statut assimilé : freelance ?) a n de répondre à des projets de maison individuelle pour des clients privés. Cette double activité me permettrait de mettre directement en application les connaissances que j’ai acquises cette année tout en conservant un let de sécurité. Ce statut d’auto-entrepreneur me permettrait une certaine exibilité ; il ne serait que transitoire, a n de préparer le projet professionnel qui me tient à coeur : à plus long terme et selon les opportunités qui s’o riront à moi, j’aspire à connaître l’aventure de la création d’une agence d’architecture. Ce projet professionnel, tiré à grandes lignes est toujours en cours d’élaboration. Cependant, à mon sens cette autonomie et cette « identité professionnelle » recherchées ne peuvent être totalement anticipées. Ce projet tient nalement peut-être plus, d’une pensée d’après-coup qui peut évoluer au l des expériences et rencontres à venir, que d’une plani cation trop minutieuse.

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CURRICULUM VITAE

Anatole LANGE Titulaire du Diplôme d’État d’Architecte 162 Avenue Paul Vaillant Couturier, 75014, Paris lange.anatole@outlook.fr

FORMATION 2012 - 2014 BAC STI2D, option Architecture et Construction - BAC mention bien Lycée Jean Mermoz, Montpellier 2014 - 2015 École préparatoire (publique) option Architecture Ateliers Beaux Arts de la Ville de Paris 2015 - 2018 Licence d’architecture École Nationale Supérieure d’Architecture de Paris Val de Seine 2018 - 2020 Master d’architecture - PFE mention bien École Nationale Supérieure d’Architecture de Paris Val de Seine 2020 - 2021 HMONP (Habilitation à la Maîtrise d’Œuvre en son nom propre) École Nationale Supérieure d’Architecture de Paris Val de Seine

EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLE 2017

Axe Bois, Saint Bauzille de Montmel (34)

Stage ouvrier (2 semaines)

2018

Blue Tango Architectures, Montpellier

Stage en agence d’architecture (14 semaines)

2019

Les Ateliers de la Péninsule, Vientiane (Laos)

Stage en agence d’architecture (9 semaines)

2017 - 2021 ECF Groupe Louis Blanc, Montpellier Élaboration communication digitale et a chage 2020 - 2021 Agence Catherine Tricot, Paris

Assistant de projet

DISTINCTIONS 2019

1er prix : Concours ICADE / CEEBIOS : "ENVELOPPE ZÉRO ÉNERGIE"

Collecte d’eau : façade bio-inspirée collectant l’eau contenue dans la brume

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ANNEXE

ORGANISATION DE L’AGENCE

AGENCE CATHERINE TRICOT Architecture - Urbanisme - Paysage 10 avenue Gabriel Peri, 93100, Montreuil Raison sociale Forme juridique Immatriculation RCS SIRET Capital Présidente

SAS Catherine Tricot et Associés Société par actions simpli ée 25 Avril 2012 75109724700017 42 500 € Catherine Tricot

CHIFFRE D’AFFAIRES ANNUEL    2020 2019 2018 2017

env. 600 000 € env. 600 000 € 704 609 € 468 898 €

3 ASSOCIÉS     Architecte DPLG, actionnaire majoritaire, gérante non salariée Responsable administrative, associée salariée non architecte Personne externe à la société : non-architecte

Catherine Tricot Karine Boulet Mari de CT

7 COLLABORATEURS     Jin Zhang

Urbaniste (10 ans d’ancienneté) - conception

Sarah Ziani

Titulaire d’un DE d’architecte + HMONP (8 ans d’ancienneté) - conception

Lucie Jouve

Titulaire d’un DE d’architecte + HMONP - suivi de chantier

Emna Foudailhi

Diplômée en architecture à Tunis - conception

Duc Thanh Do

Diplômée en architecture à Hanoï - conception

Aglaé Sainvet

Titulaire d’un DE d’architecte + HMONP - conception + suivi de chantier

Anatole Lange

Titulaire d’un DE d’architecte - conception + suivi de chantier

EFFECTIF SALARIAL ANNUEL 2017 2018 2019 2020 2021

8 salariés 8 salariés 7 salariés 7 salariés 8 salariés 45

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La SAS Catherine Tricot & Associés à été fondée en 2007 par Catherine Tricot. Jusqu’à n mars 2021 l’agence était implantée dans le 11e arrondissement de Paris au sein de l’atelier ‘2biz2niz’ partagé avec plusieurs graphistes et designers. Depuis quelques temps, les locaux parisiens montrent leurs limites avec une entreprise dont la masse salariale est en croissance. L’agence a alors pris ses nouveaux quartiers à Montreuil, réunissant deux sociétés détenues par Catherine Tricot.

Catherine est architecte-urbaniste DPLG et exerce en parallèle en tant que journaliste pour une revue politique : Les Éditions Regards, une entreprise constituée sous la forme d’une SCOP pour laquelle elle assure la gérance. 1988

Collaboration avec Paul Chemetov, pendant près de vingt ans.

2007

Création de son activité en libéral grâce à une collaboration en co- traitance avec Paul Chemetov sur le projet d’aménagement des espaces publics du quartier Grand Quadrilatère à Bobigny (93) pour le compte de la ville.

2012

Création de la SAS Catherine Tricot & Associés avec un capital de 42 500 €. La société regroupe 3 associés dont deux non-architectes. Catherine en est l’actionnaire majoritaire et la présidente.

Depuis 2013

Animation d’un groupe de travail sur le nancement des transformations urbaines au sein du Think Tank «La ville en commun» qu’elle a co-fondée.

FONCTIONNEMENT DE L’AGENCE L’agence est composée de 8 salariés en plus de la gérante, ces e ectifs positionnent l’agence au-dessus de la moyenne des sociétés d’architecture12. Elle n’en reste pas moins une petite entreprise. Ainsi sur les huit employés, trois le sont depuis les débuts de l’agence, Catherine Tricot cherchant à déliser ses salariés a n de maintenir une "mémoire de l’entreprise". Cette relation de con ance établie avec ses trois employés ‘historiques’ permet à Catherine de se dégager du temps pour mener la prospection commerciale en leur o rant des postes à responsabilités. Les autres employés, engagés de moins longue date travaillent chacun sous la supervision de l’un des chefs de projets ou bien directement avec Catherine.

L’Archigraphie de 2020 indique que 54,5% des entreprises d’architecture ont entre un et deux salariés

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ORIGINE DE L’AGENCE

Malgré tout, Catherine supervise l’ensemble des travaux des membres de l’équipe. Toutefois, la hiérarchisation entre les autres membres de l’équipe n’est pas toujours visible. Cette organisation permet de développer une certaine autonomie pour chaque collaborateur, mais peut aussi quelquefois être facteur de confusion dans la répartition des rôles et des tâches. Depuis les débuts de l’agence, Karine Boulet occupe un poste d’assistante de direction, elle prend en charge certaines des activités chronophages de l’agence : constitution des dossiers de candidatures, suivi et relance des facturations, suivi de la comptabilité... Ce choix permet aux employés ayant une fonction architecturale d’être plus disponibles sur les projets. Cette fonction est à mon sens essentielle au développement d’une agence. Ce poste est à inclure dans le modèle économique d’une agence dès que possible.

UNE AGENCE POLYVALENTE L’avantage d’une structure de "petite taille" réside dans la polyvalence des tâches con ées aux salariés. Les collaborateurs peuvent ainsi suivre les projets d’un bout à l’autre et sont amenés à en mener plusieurs simultanément, tout en gérant les relations avec les di érents interlocuteurs et certaines tâches administratives liées. Cette organisation o re une certaine responsabilité aux salariés et permet en outre de découvrir de nombreux aspects du métier d’architecte. Cependant si la polyvalence des salariés est un atout, elle a l’inconvénient d’être plus chronophage et entraîne une baisse de productivité et de concentration liée à la multi-intervention sur plusieurs projets. De ce fait, a n d’e ectuer l’ensemble des tâches qui leur sont con ées dans les temps impartis, les employés font de nombreuses heures supplémentaires (non rémunérées). En e et depuis mon arrivée j’ai pu constater que la pause repas d’une heure n’est jamais respectée et que nous sommes encouragés à rester tard le soir pour nir nos travaux, si bien que souvent, les journées ne durent pas 7h, mais 10h...

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Mémoire HMONP 2020-2021

Anatole LANGE