Förståelse för förändring by Anders Holmberg

Uppsala universitet Kyrkligt ledarskap 15 hp Vt 2012 Anders Holmberg anders.holmberg@svenskakyrkan.se

Förståelse för förändring att skapa ett välfungerande samarbete mellan kyrkoherde, kyrkoråd och medarbetare i Svenska kyrkan

Inledning I detta PM vill jag fundera över hur ett välfungerande samarbete kan etableras mellan kyrkoherden, kyrkorådet och de anställda i församlingen. Min utgångspunkt är att problemen i relationerna mellan kyrkoherdar och kyrkoråd kan hänföras till olika förståelse eller olika tolkning av kyrkans grundläggande uppgift. I Sandgrens uppsats Den gemensamma förståelsen och genom egna erfarenheter vid möten med kyrkoråd och medarbetare i Västerås stift har det visat sig att det finns betydande skillnader i synsätten. Under senare år har det skett en satsning på målstyrning i Svenska kyrkan med bl.a. Kyrkoordningen och Församlingsinstruktionerna. Målstyrning är mycket komplicerat i en organisation som Svenska kyrkan liksom i en rad av andra organisationer som främst har kvalitativa mål. Målstyrning kräver mätbara mål och det är närmast omöjligt att bryta ner de kvalitativa målen till kvantitativa, enligt Svedberg.1 Därmed fungerar inte målstyrningen som är beroende av att kunna kontrollera måluppfyllelsen. Målstyrning blir ett slags dubbelspel där ”Man spelar spelet och gör sken av att mäta det omätbara medan man parallellt gör jobbet, men utifrån en annan icke deklarerad uppsättning kriterier och normer.”2 Ofta lämnas medarbetare i församlingarna att arbeta efter egna bedömningar och gammal vana, eller med andra ord utifrån en egen förståelse som inte nödvändigtvis stämmer med andra medarbetares eller förtroendevaldas förståelse av kyrkans uppgift. Sandgren har undersökt skillnaderna mellan kyrkoherdars och kyrkorådsordförandes uppfattningar på ett vetenskapligt sätt, därför vill jag se närmare på hans undersökning utifrån Kyrkoordningen och därefter med hjälp av kurslitteraturen söka efter vägar och metoder till att arbeta med frågan om de olika tolkningarna och för att om möjligt hitta vägar till att öka graden av gemensam förståelse av den grundläggande uppgiften för Svenska kyrkan. Att ha gemensam förståelse Svedberg skriver i sin bok Gruppsykologi om vikten av att en arbetsgrupp har tydlig uppgift, tydligt mål och en klar relation till omvärlden.3 Han beskriver hur gruppen vars syfte och mål har blivit oklara kan drabbas av en rad problem. Medlemmar i gruppen mår dåligt. ”De 1

Svedberg 2007, s. 352ff Svedberg 2007, s.354 3 Svedberg 2007, s. 195 2

upplever att stress, alienation och sjukfrånvaron ökar. Personalen dras in i irrationella grupprocesser och grundantagandena dominerar i samvaron”.4 Däremot menar han att med levande aktuella mål som medarbetare är rimligt delaktiga i ”kan man göra nödvändiga prioriteringar, fatta svåra beslut och koordinera sina krafter så att man drar åt samma håll.”5 Enligt Svedbergs synsätt kan man alltså konstatera att olika förståelse av kyrkans roll, uppgift och mål för arbetet i församling och kyrkoråd inte bara försämrar resultaten utan även leder till ohälsa och mänskligt lidande. Den grundläggande uppgiften Kyrkoordningen för Svenska kyrkan har en mängd formuleringar som kan tas som utgångspunkt för ett resonemang om kyrkans identitet och uppdrag. Formuleringen i inledningen till Andra avdelningen, om församlingarna, kan ses som den grundläggande satsen: ”Församlingens grundläggande uppgift är att fira gudstjänst, bedriva undervisning samt utöva diakoni och mission. Syftet är att människor ska komma till tro på Kristus och leva i tro, en kristen gemenskap skapas och fördjupas, Guds rike utbredas och skapelsen återupprättas.”6 Denna formulering är tydlig men samtidigt öppen för olika tolkningar och förståelse. Bland annat kan olika delar av den betonas mer kraftfullt än andra. Detta kallas den grundläggande uppgiften och vill alltså beskriva vad Svenska kyrkan ska göra och har som mål – det som i texten kallas syfte. I samma avdelning i Kyrkoordningen talas det om att alla i församlingen bär ansvaret för denna uppgift men särskilt att ”Den demokratiska organisationen och kyrkans ämbete eller vigningstjänst har gemensamt ansvar för att bedriva en verksamhet i enlighet med Svenska kyrkans tro, bekännelse och lära. För varje församling finns ett kyrkoråd som församlingens styrelse och en kyrkoherde med ansvar för ledning, samordning och tillsyn”.7 Här anges samtidigt att det är ett gemensamt ansvar och att det finns olikheter i ansvarets omfattning eller gestaltning mellan kyrkoråd och vigningstjänsten, det som brukar benämnas med begreppen ”styrning” och ”ledning”. Samtidigt har alla kyrkotillhöriga del i uppdraget att förkunna det kristna budskapet och ansvar för beslutsfattande och beslut. 4

Svedberg 2007, s. 196 Svedberg 2007, s. 196 6 Kyrkoordningen 2012, s. 5 7 Kyrkoordningen 2012, s. 5 5

I paragraferna anges att kyrkorådet är församlingens styrelse och att kyrkoherden leder all verksamhet i församlingen.8 Vidare bestämmelser finns i kap 4 och kap 5. Där preciseras uppgifterna betydligt. Ändå kvarstår vagheten vad gäller den grundläggande uppgiften. Positivt tolkat är den öppen för lokal utformning av den kyrkliga verksamheten samtidigt som vagheten ger utrymme för en rad olika sätt att förstå den. Detta kan vara en orsak till de olikheter i förståelsen av Svenska kyrkan och dess verksamhet som finns mellan anställda och förtroendevalda, och mellan kyrkoherdar och kyrkorådsordföranden. Skilda förståelser Per Anders Sandgren skriver i sin uppsats Den gemensamma förståelsen9 om denna skillnad som han undersökt genom en omfattande enkätundersökning bland kyrkoherdar och kyrkorådsordföranden i Visby stift – inkluderande kyrkoherdar och kyrkorådsordföranden i Svenska kyrkan i utlandet. Sandgren skriver i den inledande sammanfattningen: ”Resultaten ger vid handen en signifikant skillnad avseende hur grupperna samtliga ordföranden och samtliga kyrkoherdar samt ordföranden på Gotland och ordföranden utomlands har svarat. Denna skillnad i hur de värderar olika företeelser antyder en skillnad i grundläggande förståelse av hur grupperna förstår kyrkans och församlingens uppgift. Denna skillnad i förståelse har jag kopplat till begreppsparen religiöst – sekulärt, transcendent – immanent och ”function” – ”performance”: Jag anser mig ha kunnat visa att de undersökta kyrkoherdarnas förståelse primärt relaterar till det förra begreppen (religiöst, transcendent, ”function”) och ordförandens primärt till de senare (sekulärt, immanent, ”performance”)”10

Om det stämmer att det finns skillnader mellan kyrkorådsordförandenas och kyrkoherdarnas grundläggande förståelser av församlingens uppgift så har Sandgren här pekat ut ett område där arbetet för bättre samverkan i församlingen kan ta sin utgångspunkt. Som Sandgren påpekar så är en gemensam förståelse av uppgiften en grundläggande förutsättning för att kunna bedriva en dynamisk verksamhet.11 Ett annat sätt att se på saken kunde vara att olika förståelser kunde verka berikande om de inte är motstridande eller konkurrerande utan kompletterande varandra. Sandgrens undersökning är även mycket intressant i och med att den lyfter fram vissa punkter och områden där olikheterna är särskilt markanta och statistiskt säkerställda. Några exempel på detta är värderingen av söndagligt gudstjänstfirande12 å ena sidan och värderingen av kyrkogårdarna å andra sidan.13

Kyrkoordningen 2010, 2 kap 5 § s. 6 Sandgren 2006 10 Sandgren 2006, s.1 11 Sandgren 2006, s. 68 12 Sandgren 2006, s. 31 13 Sandgren 2006, s. 30 9

Nämnas kan också hållningen till kyrkan som ”function” och/eller ”performance”. I detta begreppspar tolkar Sandgren ”function” - som rörande den inre religösa uppgiften med gudstjänstliv och förkunnelse med betoning av individen medan ”performance” handlar om kyrkans samhällsansvar och närvaro i samhället med bl.a. diakonala insatser.14 Där ser Sandgren en tydlig skillnad, kyrkoherdarna värderar ”function” betydligt högre än kyrkorådsordförandena som istället betonar ”performance”. 15 Att förändra förståelse Sandberg och Targama har i sin bok Managing Understanding in Organisations16 arbetat med förståelsebegreppet på ett mycket utförligt sätt och även givit metoder för att arbeta med att förändra förståelser hos människor på arbetsplatser. Jag vill göra en genomgång av deras resonemang och se närmare på de metoder som anges för att förändra människors förståelse på arbetsplatsen för att se om det här kan finnas möjliga sätt att öka en gemensam förståelse i församlingen bland förtroendevalda och anställda. Det grundläggande begreppet hos Sandberg & Targama är ”understanding” som jag för enkelhets skull väljer att översätta som ”förståelse”. Detta mångfaldiga begrepp kan beskrivas på följande sätt: Förståelse är för det första något varje människa skapar och utvecklar på sitt eget sätt. Förståelsen påverkas av många olika intryck och erfarenheter och framförallt genom interaktion med andra människor. När vi skapat vår förståelse blir den en viktig del av vår egen självbild och vår identitet. Vår förståelse blir en del av oss själva och vi kan inte distansera oss från den eller objektivera den, den är en självklar bild av det vi förstår, mer än så, den är min bild av omgivningen, min förståelse av den är min egen verklighet. ”My understanding is my relationship with reality”.17 Förståelsen ger mig svar på Vad är det? Vad sker? Hur fungerar det? Varför är det så? Hur angår det mig? Förståelse är för det andra ett socialt fenomen, den förståelse vi har är vi socialiserade till att ha, vi lär oss den av andra människor genom att bli en del av samhället där vi lever. Förståelsen kommer av gemenskapen och människor omkring oss, samtidigt är den personlig genom att den är vår egen och vi förkroppsligar den genom vårt sätt att leva och handla. Förståelsen är för det tredje inte statisk utan föränderlig, den förändras på något av två sätt – antingen förfinas den redan existerande förståelsen av verkligheten eller så förändras 14

Sandgren 2006, s. 48 Sandgren 2006, s. 64 16 Sandberg & Targama 2007 17 Sandberg & Targama 2007, s. 110 15

förståelsen av verkligheten – en ny förståelse skapas. Alla impulser och utsagor vi får utifrån påverkar oss, vanligen så att vi tar till oss det som stämmer med vår förståelse och därmed stärks och förfinas vår förståelse mer och mer. Något som sker mer sällan är att hela förståelsen av verkligheten förändras eller byts. Förståelse är för det fjärde något som utvecklas genom en cirkulär rörelse, förståelsen utvecklar förståelse av något som redan förståtts. En persons förståelse av sitt arbete följer etablerade linjer som andra har dragit upp, personen fördjupar sin egen förståelse inom samma cirkel så länge de egna erfarenheterna inte visar något annat. Sandberg & Targama påpekar att både arbetstagare och arbetsledare har en egen förståelse av sitt speciella företag / sin arbetsplats, dess uppgifter, dess marknad, dess konkurrenter osv. Både arbetsledare och arbetstagare agerar utifrån sin förståelse vilken också blir till grunden för vilken kompetens de utvecklar och använder i sitt arbete. Vid kompetensutveckling sker detta utifrån förståelsen av arbetet så att personen tar till sig det som stärker den kompetens som gäller inom den förståelse som redan finns. Om förståelsen skulle bytas ut förändras också kompetensen och arbetsinsatsen.18 I samband med detta resonemang anges att förståelse inte kan förändras genom ordergivning eller uppifrån med regler och direktiv. Personer kan bara själva förändra sin förståelse, och här är två sätt som förändringen kan ske. Det första är då en individ upplever något som hon försöker förstå, dvs. göra meningsfullt för sig själv. Genom ett inre reflekterande förändrar hon sin förståelse på ett grundläggande sätt. Det kan till exempel ske om något oväntat eller överraskande sker eller om resultatet av handlingar är förvånande. Det andra sättet förståelse förändras är då en individ påverkas mer eller mindre omedvetet genom att internalisera synsätt och beteenden som är etablerade i en social gemenskap genom att imitera andra utan medveten reflektion. Oftast sker förståelseförändring genom en kombination av båda dessa sätt. Men det finns en rad hinder på vägen. I och med att förståelse är kopplat till en persons identitet ska det mycket till innan personen ändrar en uppfattning om sig själv som har formats under lång tid. Det väcker ångest och oro att ifrågasätta sin egen självbild som i mycket bygger på förståelse av företeelser i omgivningen, i vårt fall förståelse av sitt arbete eller sin kyrka. 18

hela referatet från Sandberg & Targama 2007, s. 110-111

En parallell till detta kan vara den förändring av förståelser som sker genom att uppmärksamma genusfrågorna, det som Ivarsson och Cox kallar att ta på sig genusglasögon.19 Bristerna i jämställdhet kan vara osynliga för den som lever i vårt land och ser förhållanden och hållningar som naturliga och självklara. Om personen får kunskaper om hur genuskonstruktion går till eller gör övningar med utgångspunkt i egna eller andras erfarenheter kan förståelsen förändras. Särskilt egna eller andras erfarenheter av könsdiskriminering kan öppna blicken för den ojämlikhet och könsmaktsordning som råder. Detta exempel kan ge stöd för att det i vissa fall är motiverat att försöka förändra en individs förståelse även om hon själv inte visar intresse för det. Jag vill återkomma till några etiska funderingar efter följande avsnitt. Metoder för att skapa förändring i förståelse För att skapa en förändring i en persons förståelse av sitt arbete, eller kanske sin syn på kyrkan, behövs en medveten och långvarig förändringsprocess. Sandberg & Targama ger några metoder för att arbeta med förståelseförändring på en arbetsplats. De skiljer mellan språkbaserade och handlingsbaserade metoder för att åstadkomma förändringar i människors förståelse. Jag vill på ett skissartat sätt redogöra för några av dem här för att se om metoderna kan vara användbara i ett förändringsarbete som handlar om att öka den gemensamma förståelsen i en församling i Svenska kyrkan. Språkbaserade ledningsmetoder för förändring Vardagskommunikation. Chefer och ledare använder det mesta av sin tid till att kommunicera med andra på många olika sätt. Denna vardagliga kommunikation används för att informera, men även för att påverka medarbetares sätt att tänka och handla i arbetet, samt för att försöka påverka förståelsen av arbetet. Allt ifrån affärsstrategier och formella tal till korta möten på verkstadsgolvet kan vara verksamma verktyg i ledarskapet. Olika tekniker kan användas, samtalsmetodik, retorik, berättelser och exempel som är anpassade till den kontext man befinner sig i. Detta sätt att påverka medarbetare är beroende av att chefen själv har mycket genomreflekterad förståelse och ett engagemang för det han vill förmedla. Men det måste ske på rätt sätt och kopplas samman med chefens sätt att agera och vara, om detta inte stämmer överens blir kommunikationen inte trovärdig eller effektiv.20

19 20

Ivarsson & Cox 2010, s. 73 Sandberg & Targama 2207, s.127-128

Ledningsdokument- visioner, policies, instruktioner. Ett vanligt sätt att försöka påverka människors sätt att förstå och handla i sitt arbete är skrivna mer eller mindre officiella texter, jämför Församlingsinstruktioner och pastoraler. Sådana texter behöver utformas på mycket medvetna sätt och formuleras med mesta möjliga delaktighet för att kunna vara effektiva. Metoder som stimulerar fantasifullt tänkande. Förståelse av företag och arbete är något som konstrueras av individen själv, men detta kan påverkas genom inspiration till att öka kreativt tänkande. Metaforer, berättelser, bilder och språkbruk som laddas med emotionell kraft kan användas, slagord och enkla slogans kan ha effekt i att sprida reflektion och påverka förståelsen av företaget. Det krävs att metaforerna känns äkta och träffar rätt för att detta ska ske. Att måla upp en framtid på ett levande sätt med berättelser och bilder kan också inspirera personalen. Dialog. Den viktigaste språkbaserade metoden att påverka förståelsen hos individer är dialogen: ”A particular feature of dialogue is its capacity to enable people to become aware at their own understanding of an issue by being exposed to other people´s understanding of the same issue.”21 När målet är att förändra förståelsen bildar ledningen grupper för samtal och dialog där gärna konkreta problem tas upp, den svåra konsten är att se till att grupperna får ett samtalsklimat av tillit och respekt så att olika tolkningar och förståelser kan komma fram. När en förståelse möter en annan kommer individerna att uppfatta att det finns olika möjliga förståelser och tolkningar, den egna är en av flera möjliga. Utifrån detta kan möjligheter finnas att ifrågasätta sin egen förståelse och förändra den. En rad olika tekniker finns – att ställa öppna frågor, att betona styrkor och inte svagheter hos olika synsätt, en samtalsledare ”facilitator” som hjälper till med öppenheten och atmosfären osv. Det är också av stor vikt att chefen själv inte går in med svar och tillrättalägganden utan går in i en jämlik position och lyssnar mer än talar. Chefen måste själv vara beredd att förändra sin förståelse för att kunna påverka andra. Språkbaserade utbildningsmetoder Utbildning på arbetsplatser sker oftast genom språkliga metoder med användning av skriven eller talad information, samtal, övningar och dialoger. Ofta bygger dessa utbildningar på tanken att kunskaper kan förmedlas från en källa (lärare, skrift, databas osv) till en inhämtande person. Kunskaper kan förmedlas på detta sätt men på ett mycket mer begränsat sätt än man tidigare trott. Det har också visat sig att inhämtade kunskaper sällan kopplas till 21

Sandberg & Targama 2007, s. 137

det vardagliga arbetslivet utan blir kopplade till inlärningssituationen. Dessa typer av utbildning skapar i stort sett aldrig förändring i förståelse, de stärker den förståelse som individen redan har och kan inom den leda till utveckling, men skapar inte nytänkande. Individen tar nämligen bara till sig det som kan infogas i den förståelse hon redan har av sitt arbete och låter resten falla. 22 Handlingsbaserade metoder Erfarenhetsbaserade utbildningsmetoder tar sin utgångspunkt i individernas handlingar vilka sedan leder till reflektioner som kan leda till kunskaper och insikter som kan påverka förståelsen. Ett par exempel på dessa är: Action Learning – att lära och göra samtidigt. Ett exempel på hur detta kan gå till är detta: En liten grupp i en främmande omgivning får ett problem att lösa, ett fall som kan tolkas som reellt och verklighetsnära. Gruppen får möta personer som är inblandade i fallet och har en coach tillgänglig. Efter hanterandet i gruppen görs reflektioner om vad som skedde, samspelet och resultatet av agerandet. Lärandet sker genom agerande först och sedan reflekterande. Om det ska vara effektivt krävs engagemang från de deltagande och om detta finns kan nya insikter skapas hos deltagarna. Problembaserat lärande. Lärande sker genom att verkliga problem av intellektuell natur behandlas av en liten grupp, gruppen har en coach som ger stöd i processen, gruppen väljer problemet, letar fram information som kan hjälpa att lösa problemet och skriver en rapport. Kunskaper nås genom att behandla sammansatta problem och där tillämpa information och färdigheter av olika slag, genom skrivprocessen samt genom grupprocessen. Det finns också en rad olika Praktikbaserade metoder där lärande och förändring i förståelse sker genom interaktioner direkt på arbetsplatser i samband med att arbetet görs. Allt ifrån introduktioner av nya medarbetare och det gradvisa lärandet som sker i praktiskt arbete tas upp. Att lära från handling kan vara ett bättre sätt i många fall att förändra förståelsen, att på arbetsplatser arbeta med verkliga uppgifter ökar engagemanget, vikten är att ständigt lära sig av resultatet av arbetet, dra slutsatser och förändra tankar och handlingar. Några principer för att arbeta med /hantera förståelse Någonstans mellan språkbaserade- och handlingsbaserade metoder eller med en kombination av de båda kan förändring bäst ske, enligt Sandberg & Targama som avslutar denna del med 22

Sandberg & Targama 2007, s.134ff

att lyfta fram några centrala principer för förståelseförändring. De metoder som uppmuntrar och initierar aktiv reflektion hos personen i fråga har störst möjlighet att påverka förståelse, det kan handla om dialog eller erfarenhetsbaserad metoder där personen engageras. De flesta andra metoder leder till förfining av redan förefintlig förståelse. Man behöver först kartlägga den förståelse inom ett område som en person redan har, sedan klargöra vilken förändring av denna förståelse man vill uppnå. En förstärkning av förståelsen eller en förändring av den. Om man vill nå en förändring är sedan delaktighet och aktiv reflektion nödvändig, personen behöver också bli medveten om sin egen förståelse. Ett sätt kan vara att skapa möten mellan personer med olika förståelse för att medvetandegöra att den egna förståelsen är en av flera möjliga förståelser, i detta läge ska sedan den önskade förståelsen presenteras som ett möjligt och attraktivt förslag. Mötena måste präglas av öppenhet och respekt för olika tolkningar och synsätt. En förändring kan inte ske snabbt utan det behöver lång tid och en rad möten och samtal för att förståelsesättet ska förändras. ”If managers want to transform understanding of work, they must choose methods that emphasize reflection and that question the existing understanding of the work.”23 Metoderna för förändring är inte lätta eller enkla, men tesen som Sandberg & Targama driver är att andra metoder inte leder till en förändrad förståelse av arbetet och därmed inte kommer att skapa någon förändring i en persons sätt att arbeta, inte öka kompetensen och inte utveckla sitt arbete på ett innovativt sätt. Etiska överväganden Att arbeta med att förändra människors förståelse kan enligt det ovan skissade vara en mycket stark påverkan av dem, förståelser är delar av en persons identitet och ifrågasättande kan leda till ångest och andra starka negativa känslor. Å andra sidan har vi sett att den icke-fungerande arbetsgruppen i värsta fall kan leda till ohälsa, stress och sjukskrivningar. Northouse skriver om etiken i ledarskap att ”leaders have the ethical responsibility to treat followers with dignity and respect – as human beings with unique identities … and “be sensitive to followers’ own interests, needs, and conscientious concerns.”24 Northouse påpekar att ett etiskt förhållningssätt kan utgå från teorier som rör konsekvenserna av ledarens handlande eller plikt/regel-styrt handlande. Konsekvenserna av ett lyckat 23

Sandberg & Targama 2007, s. 158 Northouse 2010, s. 382 med hänvisning till Beauchamp, T.L., & Bowie, N. E. (1988) Ethical theory and business (3rd ed) Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall) 24

förändringsarbete vad gäller en ökad gemensam förståelse av kyrkans uppgift och den egna rollen kan ses som mycket positiva. Minskade hälsorisker bland medarbetarna och en mer effektiv verksamhet är de uppenbara positiva konsekvenserna. Det lidande som medarbetare utsätts för i ifrågasättande av deras förståelse och identitet bör hanteras genom möjlighet till stöd på olika sätt. Utifrån detta resonemang kan förändringsarbetet motiveras etiskt. Förändringsarbete i kyrkan Att förändra människors förståelse av Svenska kyrkan, dess uppgifter och vilken egen roll de kan ha i kyrkan är ingen lätt sak. Det krävs ett medvetet och långsiktigt arbete där medarbetarna och de förtroendevalda engageras och får vara så delaktiga som möjligt. Det är viktigt att börja där medarbetarna och de förtroendevalda själva befinner sig och få en bild av den förståelse de redan har i inledningen av arbetet. Dialog är nödvändigt men även andra mer praktiska handlingsbaserade sätt att öka kunskaperna och förändra förståelsen behöver användas. Allt på ett medvetet och väl utformat sätt så att till exempel dialogen kan föras på ett respektfullt och tillitsfullt sätt. Förändringsarbete bör ske med hänsyn till individernas integritet samtidigt som den förståelse som är en del av deras identitet behöver påverkas. Det är ett arbete som måste göras med känslig hand och god balans, och inte ens då kan man vara säker på att lyckas med uppgiften: Att skapa en större grad av gemensam förståelse för Svenska kyrkan, dess uppgift bland församlingsbor och i samhället, och individernas förståelse av sin egen roll och sitt arbete. Ändå är det nödvändigt, för Svenska kyrkans skull och för förtroendevaldas och anställdas skull.

Referenser Ivarsson, Sophia, 2007: Leda jämställt: att lägga grunderna för ett jämställdhetsintegrerat ledarskap, Institutionen för ledarskap och management (ILM), Försvarshögskolan, Stockholm Northouse, Peter Guy, 2010: Leadership: theory and practice, 5. ed., SAGE, Thousand Oaks Sandberg, Jörgen & Targama, Axel, 2007: Managing understanding in organizations, SAGE, London Sandgren, Per Anders, 2006: Den gemensamma förståelsen: kyrkoherdars och kyrkorådsordförandens uppfattningar om kyrkans uppgift i Visby stift, Institutionen för lärarutbildning, Kyrkledarhögskolan, (Examensarbete 10 p BML 0621), Uppsala universitet, tillgänglig på: www.svenskakyrkan.se/default.aspx?id=553950, citerad 17 maj 2012 Svedberg, Lars, 2007: Gruppsykologi: om grupper, organisationer och ledarskap, 4., [bearb., uppdaterade och kompletterade] uppl., Studentlitteratur, Lund Svenska kyrkan, 2010: Kyrkoordning för Svenska kyrkan med angränsande lagstiftning, [Ny uppdaterad uppl.], Verbum, Stockholm Svenska kyrkan, 2012: Kyrkoordningen, tillgänglig på: www.svenskakyrkan.se/default.aspx?id=637938, citerad 10 aug 2012