ISELA COSTANTINI en Clase Ejecutiva (junio 2015)

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ISELA COSTANTINI “Digo lo que pienso y me respetan.

Y si alguien me intenta cortar, puedo subirme a la mesa para dar mi opinión” EN

TRES AÑOS, SE CONSOLIDÓ COMO

PARA LA

ARGENTINA, URUGUAY

PRESIDENCIA DE LA

(ADEFA)

ASOCIACIÓN

Y

CEO

DE

PARAGUAY;

DE

FÁBRICAS

GENERAL MOTORS

ACCEDIÓ A LA DE

AUTOMOTORES

Y ESTUVO AL FRENTE DE LA ÚLTIMA EDICIÓN DEL

COLOQUIO

DE

IDEA. EN

UNA CHARLA ÍNTIMA, REVELA POR

PRIMERA VEZ LAS LUCES Y SOMBRAS DE SU CONSTRUCCIÓN DE LIDERAZGO EN UNA INDUSTRIA (Y CULTURA) DONDE LAS POLÍTICAS DE INCLUSIÓN DE GÉNERO SIGUEN SIENDO UNA DEUDA PENDIENTE.

PERFIL

DE UNA EJECUTIVA QUE ASUME EL COSTO

PERSONAL DE SUS DESAFÍOS PROFESIONALES.

Txt: Juan Manuel Compte Entrevista: Juan Manuel Compte y Andrea del Rio Ph: Nico Pérez

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La oficina ya no es la misma. Isela Costantini, tampoco. A fines del año pasado, General Motors se mudó del caos microcéntrico de Alem y Córdoba a la tranquilidad que ofrece la costa de Vicente López. Las vidriadas paredes regalan una panorámica postal del río. En toda su inmensidad, funde su marrón con el plata del cielo plomizo de una de las primeras tardes de otoño, de un lado y, del otro, contrasta con el verde frondoso que resiste, estoico, el sitio de los gigantes de cemento que avanzaron –y avanzan– hacia las agitadas aguas.

Costantini está sola. Metáfora de la soledad propia de quien está en la cima es la altura de su despacho, ubicado en un piso 15, con el horizonte despejado como principal paisaje. Se la nota distinta. Madura. Aplomada. Segura. Firme. Promediando las cuatro décadas, tiene con qué sentirse así. Lleva adelante el Proyecto Fénix, la inversión más ambiciosa de General Motors en el país. La producción de un nuevo modelo global en la fábrica de General Alvear insumirá u$s 450 millones, u$s 50 millones más que los que, por caso, demandó la construcción misma del complejo industrial, en las afueras de Rosario, inaugurado a mediados de los ‘90. A eso hay que agregar otros u$s 270 millones, que se destinarán a una planta de motores. Además, desde octubre, preside la Asociación de Fábricas de Automotores de la República Ar-

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gentina (Adefa), función que, en un contexto de fuerte contracción, la llevó a alzar la voz del sector en temas de alta sensibilidad como la disponibilidad de divisas que necesitan las terminales para operar. Y, el año pasado, lideró el Coloquio de IDEA, tradicional cónclave del establishment cuya 50º edición hizo foco en asuntos de mayor inquietud social –o, incluso, moral–, que estrictamente económica, como la integración y los valores.

Consolidada como referente, ya no sólo de la industria automotriz, despeja las dudas a las que se debió enfrentar poco más de tres años atrás, cuando tomó el volante de la filial argentina de GM, en ese entonces el mayor productor del país. Joven –apenas pasaba los 40–, prácticamente desconocida puertas afuera de la corporación... Y mujer, en un mercado –una sociedad– donde el prejuicioso ser nacional reserva a los autos como ‘una cosa de hombres’. Incógnitas que se diluyeron con las certezas que, ya entonces, ella no disimulaba. “Me habían dejado un plan ya armado. Pero, ni bien asumí, dije: ‘Acá hay que cambiar todo. Cancelé el tercer turno (la gente ya estaba para entrar) y me puse a trabajar en un nuevo modelo de negocios para la filial’”, devela. Es la primera de las confesiones que comparte en algo más de una hora de charla íntima, franca. Confesiones de una dama.

De una dama de fierros.

Luego de tres años, ¿se ve como una excepción en términos de liderazgo ejecutivo?

Creo que hay más y más mujeres. Obviamente, hay sectores en los que es más fácil encontrarlas, como el de servicios; y otros, más difícil, como industria. Pero tuve el agrado de encontrar muchas que me impresionaron, y me llamó la atención verlas en segmentos tan masculinos, como lo es la energía... Mariana Shoua, de Duke Energy, por ejemplo. O Claudia Mundo, de Metlife, y Carola Fratini, de QBE, en seguros. Lo que noto es que, quizás, son segmentos en los que no hay tanta visibilidad o exposición. Pero sigue habiendo más mujeres. ¿Y cómo la recibió la industria automotriz?

General Motors siempre trabajó el tema diversidad. Tanto, que hoy tenemos una CEO global mujer (Mary Barra). Por supuesto, están la cultura y la idiosincrasia de cada país. Pero mi mayor desafío no era tanto en terminales, porque estaba muy cómoda y muy segura de mi trabajo, sino en todo el spectrum, en los stakeholders: proveedores, sindicatos, concesionarios. Ahí hay una diferencia cultural muy grande. Proveedores y concesionarios, por lo general, son empresas familiares. Y se ven menos mujeres en negocios familiares de una industria pesada o dentro de concesionarias. Entonces, el mayor desafío era cómo se sentirían teniendo a una presidenta. Obviamente, también, cómo vería el sindicato a una mujer al frente de una terminal. ¿Y con sus pares? Porque, en la mesa de Adefa, fue (aún, es) la única mujer.

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Nunca me vi como mujer o como hombre, sino como el rol que estoy ocupando en esa mesa. Digo lo que pienso y me respetan, sea por mi conocimiento técnico o por el tamaño de la empresa a la que represento. Nunca sentí una falta de respeto, que no me quieran escuchar o no me dejen hablar. Y si, en algún momento, alguien me intenta cortar, puedo subirme a la mesa para dar mi opinión. No me voy a dejar achicar. Tengo mi personalidad y mi temperamento. Cuando quiera decir algo, lo haré. Pero me sentí bien. Aceptada. Hoy, me siento reconocida. Siento que hay un respeto cuando hablo y me encanta ser parte de esas discusiones en grupo como par. ¿Qué fue más desafiante: el género o la edad?

Las dos cosas. Dentro de GM, lo fue mucho más la edad. Hasta para dentro del mismo grupo de los líderes de acá, de la filial argentina, me preguntaban: “Pero, ¿cuántos años tenés?”. Entré con 40 años, sin haber sido antes presidente de alguna operación... La edad fue un tema. También lo hubo en la mesa de Adefa o cuando iba a las reuniones de IDEA. Pero, tres años después, eso ya no existe. No lo siento más. Y, si uno mira qué pasó en el país, se empiezan a ver muchos ejecutivos de

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LA MAYOR EXPERIENCIA PARA VALIDAR MI CAPACIDAD DE LIDERAZGO FUE EL COLOQUIO DE IDEA: NO SON EMPLEADOS SINO PARES DE EMPRESAS TAN O MÁS GRANDES QUE LA MÍA. SUPE QUE MI ESTILO DE LIDERAZGO FUNCIONA FUERA DE GM.

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alrededor de los 40. Así que no me siento tanto un bicho raro sino parte de una camada. De hecho, ya me siento un poco más vieja. Pero sí, fue un desafío: el de mostrar cómo, independientemente de ella, tenía la experiencia, el conocimiento y la capacidad para estar ejerciendo mi función o representando a mi empresa (o al sector) en otros ambientes. ¿Se siente más parte de una nueva generación de líderes que de una de líderes mujeres?

Lo veo como líder. Hay muchas cosas que los líderes tienen que aprender de cómo la mujer lidera.

Ese es el futuro del liderazgo. Hay características, preocupaciones o formas de ver el mundo de la mujer, que el hombre, después, dice: “Eso es interesante”. Cuando uno habla de reuniones participativas, en las que todos puedan opinar, cuando uno habla de un mejor ambiente de trabajo, los empleados quieren ser parte de la dinámica. Y ese es un estilo de liderazgo mucho más femenino que masculino. No es que los hombres no lo tengan.

Pero es muy natural de la mujer buscar el consenso. Por más que llegue a una reunión y sepa qué quiero o adónde deseo llegar, intento que el grupo se sume y trato de escuchar. Eso es algo que los empleados, hoy, buscan mucho. Entonces, los líderes tendrán que migrar, poco a poco, para ese camino. Obviamente, hay que encontrar el medio término: no se pueden hacer reuniones de cuatro horas de pura catarsis. Pero el buen líder debe poder dosificar ese momento de opinión y, a la vez, fijar límites y dar indicaciones. ¿En algún momento tuvo algún desvío?

La primera vez que me senté en el Comité Ejecutivo Mercosur de la compañía tenía 34 años. Y era la primera mujer brasilera que estaba ahí. Era un grupo de 18 personas y yo tenía de edad lo que, por lo menos, cuatro de esos ejecutivos llevaban en GM. Sentía una presión muy grande. “¿Qué aporto acá? Me deben mirar diciendo: ‘No tenés las canas. Hay gente trabajó 30 años para poder sentarse en esta mesa’”. En dos meses aprendí que debía adecuar mi estilo a una reunión en la que la mayoría son hombres. Es una capacidad femenina percibir cómo funcionan las personas en un ambiente. Soy muy de exponer todo mi análisis racional y, después, sugerir qué hacer. Ahí, cuando iba por el segundo punto, ya los había perdido a todos. Entonces, cambié la lógica: primero empecé a sugerir planes de acción y, si veía caras de duda, explicaba por qué. Eso fue hace 10 años. Ahí, aprendí que la forma de hacer las cosas requiere de una comunicación diferente. Y eso depende de cómo es la audiencia con la que se interactúa. Quizás eso es en lo que más me ayudó haber estudiado Comunicación Social (se ríe). Pero no diría que pienso en términos de ser más hombre o más mujer. Es mi estilo.

Y en estos tres años, ¿qué prueba de fuego tuvo este estilo de liderazgo?

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(Piensa) Una cosa es cuando uno se desarrolla dentro de su propia empresa. Es como estar dentro de un globito, crecer inserto en una cultura.

La mayor experiencia para validar mi capacidad de liderazgo fue el Coloquio de IDEA, porque es una dinámica en la que, en esa mesa, están sentados otros presidentes. No son empleados tuyos sino pares de empresas tan grandes (o más) que la tuya. También, más chicas. Hay egos, edades, backgrounds, géneros y experiencias de diversidad totalmente diferentes. Haber conseguido los resultados que logramos con el Coloquio fue una prueba que me llevo: saber que mi estilo de liderazgo funciona fuera de GM, en un ambiente más hostil, de 18 personas, todos número uno. ¿Y dentro de GM? La aprobación del Proyecto Fénix. Ahora puedo hablarlo más abiertamente. Es como los libros de Historia: pasan los años y uno puede desclasificar archivos secretos (bromea). Cuando me transfirieron para acá, ya estaba decidida la contratación de 700 personas para un tercer turno. Llegué e hice una transición de dos semanas con Sergio (NdR: Rocha, su antecesor). Y ya veía que el tercer turno no se tenía de lanzar, que sería un gran desafío mantenerlo y que, en general, nuestro modelo de negocios no funcionaría en términos de sustentabilidad. Entonces, dije: “Acá hay que cambiar todo. Cancelen el tercer turno. Tenemos que redefinir el modelo de negocios”. Cuando se fue Sergio, le dije a la directora de Recursos Humanos: “No llames a nadie”. “Están todos en examen médico. Les falta recibir el telegrama”, me contestó. “No mandes un solo telegrama”, insistí. “Nos compromete con el Gobierno, con el sindicato...”, me alertó. “Es la mejor decisión que podemos tomar por todo lo que se nos puede venir después”, le respondí. Llamé a mi jefe: “Sólo para que sepas: no voy a lanzar el tercer turno y necesito un proyecto nuevo”. Jaime (NdR: Ardila, presidente de GM Sudamérica) me dijo: “Estás loca. Estás recién llegada. ¿Cómo me hablás de esto?”. Me propuso viajar a la próxima reunión del South America Strategy Board, en la que me prometió una hora y media para plantear el tema. Cuando terminé, concluyó: “Uno: no lances el tercer turno. No sé cómo lo resolverás.

Volvé, hablá con el Gobierno y tratá de que las cosas sigan funcionando. Y dos: no esperes que GM invierta un dólar en la Argentina”. “Uy”, pensé. Pero me dije a mí misma: “La primera ya está ganada. Hay que seguir por la segunda”. Eso fue en abril. En junio, conseguimos la aprobación global del proyecto, en tiempo récord. Nunca se había pensado que la Argentina tendría ese monto de inversión en los próximos años. Pero fue mi gran desafío interno. La responsabilidad de decir: “Si el dinero fuera mío, ¿realmente pondría todo eso en GM Argentina?”. Estaba convencida de que era lo mejor que GM podía hacer a nivel cor-

Ser CEO en la Argentina de hoy Por Ricardo Bäcker y Gustavo Wurzel* Para tener en claro qué significa ser CEO o Director General en la Argentina de hoy, y las competencias necesarias, es bueno repasar con qué desafíos se enfrentan los que están ejerciendo esta función. Dado que trabajamos en forma muy cercana con los CEOs locales y en muchos casos actuamos como sus coaches, encontramos los siguientes temas en sus agendas diarias: inflación del 30 por ciento anual sobre insumos locales, caída de la demanda en muchos productos, incapacidad de realizar ajustes por inflación en los balances, estadísticas no confiables, restricciones a la importación de insumos y bienes de capital, presiones sindicales para la mejora de salarios, aumento de la presión impositiva en diferentes niveles, controles formales o informales para la suba de precios, restricciones para el envío de utilidades al exterior, limitadas fuentes de acceso al financiamiento local e internacional. Si la empresa es multinacional, debe sumarse que no existe desde el exterior una imagen positiva de la Argentina. No hay, muchas veces deseos de invertir, pero sí hay deseos de ver resultados que satisfagan. Desde afuera no se entiende, por ejemplo que los sueldos y muchos costos suban más del 20 % por año. Y los equipos directivos que reportan a los CEOs no están tampoco de un buen humor: sus compensaciones netas de impuestos no les permiten disfrutar el tipo de vida que esperan tener.

Todos estos desafíos hacen que los CEOs locales estén sometidos a presiones considerables y por bueno/a que sean, los resultados no son los esperados. Cuando se tienen resultados no satisfactorios sufre la autoestima, ya que un verdadero CEO es exigente consigo mismo. Se agrega a esto que los CEOs también tienen jefes demandantes, ya sean accionistas/inversores locales o directores en las casas matrices en el exterior. Estos no muestran normalmente comprensión por los desafíos de operar en la Argentina, lo cual se debe a que no entienden en profundidad la situación; o, si lo entienden, pero por un tema de cultura empresarial, no aflojan la presión por el logro de resultados.

Así, los CEO suman, a su propia insatisfacción, el hecho de sentir que decepcionan a otros.

Este panorama, no es trágico pero sí difícil, y hay muchos CEOs que lo enfrentan satisfactoriamente. ¿Por qué sucede esto? Porque tienen las competencias necesarias, entre las que encontramos: ◆ Tesón para llegar a los resultados, sin entregarse a las excusas que podrían tener. Esta perseverancia es la virtud más importante. ◆ Buen humor y disposición positiva hacia todos los que los rodean, ya sean jefes, colegas y desde ya hacia su equipo de reportes. ◆ Entender profundamente el negocio y cómo se genera valor económico (y cómo se distribuye) dentro del contexto actual. ◆ Combinar exitosamente habilidades ‘blandas’ de gestión para lograr que su equipo funcione exitosamente, con habilidades ‘duras’, como capacidad estratégica y operativa para buscar eficiencias, reducir gastos. ◆ Contar con una muy alta habilidad de comunicación para transmitir el mensaje adecuado a quien corresponda y negociar con múltiples niveles en forma simultánea, tanto internamente como externamente (jefes, cámaras, colegas, sindicalistas, funcionarios).

En síntesis, el momento presente es para los pocos/as que tengan una visión clara del contexto actual, resiliencia, coraje, liderazgo y ganas de hacer lo que hay que hacer. * Socios fundadores de Backer Wurzel & Partners, headhunters especializados en top management

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porativo. Así que haber luchado, haber buscado el producto y conseguir la aprobación en tan corto plazo fue un gran desarrollo de liderazgo. ¿Qué vio, que encendió esas luces amarillas?

(Piensa) Que el modelo de negocios podía funcionar dos años pero no era sustentable para dentro de cinco o 10. GM lo planteaba desde un costado financiero y yo veía qué era lo que se esperaba de la corporación, del Gobierno, cómo era nuestra base de proveedores, nuestra red de concesionarios... Era un conjunto de elementos que, para mí, era muy obvio. Teníamos Classic, que se hacía sólo para el mercado argentino, y Agile, que también se exportaba a Brasil. En 2012 definimos el modelo de negocios futuro, el que nos daba la sustentabilidad a partir de 2017. El tema era qué hacer de 2013 a 2016. Ahí diseñamos una reestructuración y definimos un modelo de negocios puente, que nos permitiera llegar a Fénix. Así, Classic se dejó de hacer en Brasil y se concentró 100 por ciento de su producción acá. Y, a medio camino, pasó algo que imaginaba que ocurriría y, por eso, dejaríamos de tener un tercer turno: Agile dejó de tener interés en el mercado brasileño. Eso era algo que veía en 2012 y terminó materializándose en 2013. ¿Qué más vi? Agarré una borra de café y... (se ríe).

Cuando uno se juega a suerte y verdad...

Es una mezcla de cosas. Una, es el conocimiento de la industria: cuando se conocen algunas variables, no es intuición. Se junta información de un lado, de otro... Solas, no dicen nada. Juntas, les da una lectura muy obvia de lo que ocurrirá. Había cosas muy naturales, conociendo un poco Brasil, a la corporación, al mercado argentino...

También debe haber sido complicado por las circunstancias que atravesaba GM, a nivel global. ¿Las luchas internas fueron más fuertes de lo esperado?

Venía de cuatro años trabajando en planificación de producto e investigación de mercado. Fue la mejor preparación para pelearme que tuve dentro de la corporación: me dio un conocimiento de dónde estaban las batallas, dónde los amigos y en quiénes me podía apoyar. En 2012, GM sabía que la única forma de sobrevivir era seguir invirtiendo en producto. Y cuando empecé a hablar de modelo sustentable, empezaron a prestar atención. Eso le dio garantías a la corporación de que estábamos hablando de un modelo de negocios, no de una inversión de u$s 450 millones en la Argentina: estábamos hablando de lo que significa GM a nivel global y cómo eso involucraba a Chevrolet y, a partir de eso, cuán importante era que la marca estuviera fuerte en la Argentina. Pero diría que más difícil que la inversión para el producto fueron los u$s 270 millones restantes para el motor. Es una planta de motores que, todavía, no existe en ningún lugar del mundo. Es una responsabilidad mucho mayor, por la tecnología que implica. Pero, también, una prueba de que la corporación entendía nuestra visión. Ese año (2012) era el momento de decidir dónde valía la pena colocar los dólares,

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pensando en un modelo de negocios sustentable.

Y nosotros fuimos de los primeros en hablar de eso dentro de la compañía. Nos ayudó mucho. El desafío era aprobarlo en 2012 porque, conociendo los ciclos de la Argentina, sabíamos que en 2013 empezaba la baja. Pero es un período de transición hasta llegar al nuevo modelo de negocio. ¿Lo sigue viendo así?

Sí, no tengo duda, para nada. Infelizmente, nos toca cruzar un puente de transición de modelo de negocios con una transición de un cambio de gobierno. Pero es eso: un momento crítico de una transición. Para los dos. ¿Cómo gestionó personalmente ese proceso? ¿Tenía dudas? ¿Las charlaba? ¿Con quién?

Creo mucho en el equipo. Lo más divertido en el día de trabajo es tenerlo. Más que de género, para mí, lo más importante es la diversidad de personalidades. Me conozco muy bien: me encantan los riesgos y soy muy acelerada. Entonces, me gusta tener en mi grupo a gente con aversión al riesgo o que sea más lenta. Son personas que necesito para hacerme contrapeso. Y para que ese balance sea y exista, necesito estar segura de que el grupo se siente cómodo en decirme que no está de acuerdo o que piensa diferente. Si no, los seguirás atropellando o haciendo las cosas como imaginás que son correctas. Apenas arranqué con el proyecto, armé un grupo de cinco personas. “Ustedes son responsables. Juntos, vamos a definir el modelo de negocios de GM Argentina”, les dije. Y creamos un grupo muy unido. Muy unido. Me apoyé mucho en ese equipo. Y le di la confianza para generar la convicción de que nosotros podíamos conseguir u$s 450 millones para la Argentina. Cada uno hacía su aporte desde su motivación de que pudiéramos llegar a la aprobación final. Fue uno de los proyectos más divertidos.

Y, fuera de ese círculo, ¿había alguien?

Mi marido estaba en Brasil, no acompañaba mi día a día. Era el equipo de GM: no había nadie más. ¿Eso tiene que ver con esa circunstancia o porque usted, habitualmente, no saca esas cuestiones del ámbito profesional?

Algunas cosas, sí. Por ejemplo, cuando están más relacionadas al factor humano. Cuando las encuestas de clima laboral no dan como quisiera, lo hablo con gente cercana, que terminan siendo las amigas. Comparto las cosas más relacionadas con gente, para sacar un poco la frustración y escuchar opiniones. O escuchar la palabra de aliento. Esas cosas sí termino exteriorizándolas un poco más.

VISIÓN PERSONAL Está distendida Costantini. Suelta. La charla fluye con naturalidad. Se ríe cada tanto, con su voz suave. Casi, un susurro. Un arrullo, exótica mezcla de acento porteño, cadencia brasileña y el desliz de algunas palabras en business english. Cuenta que estos tres años la foguearon como ejecutiva. Menciona el aspecto político, entendido como el manejo de las relaciones no sólo con el Gobierno sino con todos los, en sus palabras, stakeholders de la compañía. “También, internamente, en la identificación de mis talentos: dónde están y cuáles son los momentos en los que se los necesita o las oportunidades que tienen para desarrollarse” indica. “(Philip) Kotler ahora estaría revisando sus cuatro pes y agregaría una quinta: política. Son pocos los países en el mundo en los que decisiones políticas o gubernamentales terminan no necesariamente reflejando la capacidad de una empresa de crecer o de no crecer”, avanza en su reflexión acerca del camino por el que le tocó transitar. “No es un juego fair, en el que cada uno conoce sus herramientas, sabe cómo funciona el mercado, arma su mejor plan y lo empieza a ejecutar, a ver quién gana. Acá hubo decisiones que el Gobierno tomó y hacían que uno tuviera más o menos autos. Y eso impacta mucho en la dinámica de crecimiento en el país”, avanza. “Creatividad, flexibilidad, rapidez, agilidad” es lo que ese contexto le ayudó a desarrollar. “Cómo hacer para hacer que el negocio siga funcionando, dentro de los límites o restricciones que uno empieza a tener”, subraya.

Cada tanto, mira hacia la pared transparente de su despacho, desde donde –“con la ñata contra el vidrio”, citaría algún tanguero– curiosea su hija ma-

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SE DICE DE ELLA

“Incansable a la hora del esfuerzo”

Phs: Gentileza Apertura

yor, Lorena (11), quien esa tarde pasaba el día “en el trabajo de mamá”.

El Coloquio de IDEA que presidió tuvo dos ejes: integración y valores. Y, de ahí, se desprendieron temas como narcotráfico, seguridad y educación. ¿Hablar de esos temas empieza a redefinir el rol del empresariado como actor político?

Ya había un movimiento. Cuando me invitaron a ser parte del Coloquio pedí algo: elegir el tema.

Propuse “integración”. Porque, en los dos años que llevaba en la Argentina, había visto que todavía existía mucho individualismo. El eje era cómo nos integraríamos al mundo pensando en lo que queremos para el país a cinco, 10 años. Y, para ser parte de un mundo global y ser competitivos en él, antes tenemos que integrarnos socialmente.

Con esos ejes empezamos a trabajar. El gran desafío fue el tema del narcotráfico porque era un tema que, en los precoloquios, nos dimos cuenta que era nacional. Los empresarios, hoy, tratan de ser más partícipes: hay una necesidad de empezar a decir cómo hacemos para cambiar esta realidad y no estar sólo en la crítica. Y, en el Coloquio, pusimos algunos puntos que, realmente, vimos que eran críticos para empezar a hablar.

En relación al narcotráfico, ¿empezaba a notar cosas que ya había visto en Brasil?

La violencia. Todavía en escala muy chica, comparado con lo que era en Brasil. Una cosa es que haya asaltos y otra, homicidios junto con los robos. Y el asesinato está mucho más relacionado cuando empieza a haber droga en el medio. Lo digo sin conocimiento técnico, sino por la experiencia que tuve. Es el principal impacto en el que uno nota que entra en terreno del narcotráfico: el nivel de violencia empieza a crecer mucho más. Empecé a ver que eso comenzaba a crecer mucho más en la Argentina. Yo, incluso, tuve una experiencia personal: ese día, de cuatro asaltos que hubo en mi barrio, el mío fue el único en el que no hubo homicidio. No sé si fueron las mismas personas ni puedo decir que quien me asaltó estuviera drogado. Pero, por mi experiencia,

Por Cristiano Rattazzi* “Es una persona muy trabajadora, perseverante y voluntariosa, que cree en el diálogo y en la capacidad de acercar a las partes mediante la negociación. De trato muy amable y respetuoso con todos, es imposible llevarse mal con ella. Es encantadora. A veces puede ser muy optimista, en el sentido de creer que todos los problemas se arreglan con voluntad y buena predisposición. Pero es incansable a la hora del esfuerzo y la dedicación. Y si bien tiene posición tomada sobre cada tema, sabe escuchar y apoyar decisiones más consensuadas. Es una pena que le haya tocado presidir Adefa en una coyuntura no tan favorable, en la que inciden la retracción del mercado brasileño y también el nuestro, las limitaciones que pesan para acceder a los dólares que necesita la industria y una persistente pérdida de competitividad. Ojalá el Salón del Automóvil de Buenos Aires le dé una alegría que compense otros momentos no tan agradables”. *Presidente de Fiat Chrysler Argentina

“El diálogo es crucial” Por Fabricia Degiovanni* “Desde hace décadas, las mujeres venimos asentándonos en nuestro rol de profesionales y también fuimos ocupando espacios como líderes. Estoy convencida que la incorporación de talento femenino es una parte fundamental para lograr el éxito de cualquier negocio, ya que la sociedad está compuesta por hombres y mujeres y esto se tiene que ver reflejado al interior de las empresas. Como CEO y como mujer creo que el diálogo es una herramienta fundamental: dar directivas claras y abrir los canales de comunicación y acceso para que las personas puedan pedir lo necesario para cumplir sus objetivos. Eso es crucial para mejorar el clima laboral, el rendimiento de los colaboradores en particular y de la compañía en general. Hoy, la tecnología es un gran habilitador para favorecer este nuevo paradigma de liderazgo femenino: tenemos al alcance de la mano las herramientas que nos permiten congeniar nuestra vida personal con la profesional. Las mujeres somos madres, ejecutivas, esposas, amigas: todo al mismo tiempo y con el mismo nivel de exigencia. Creo que con la actitud adecuada, pasión y equilibrio, todas las mujeres podemos lograr los objetivos que nos propongamos. En mi carrera profesional aprendí –y es un lema que trato de transmitir a otras– que no hay que asumir o dar algo por sentado, sino que hay que preguntar, pedir, insistir y hacer todo lo posible para alcanzar la meta. Tenemos un gran futuro por delante”. *Directora General de Microsoft para Argentina y Uruguay

“Vocación y voluntad para llegar” Por María Luisa Fulgueira* “Para ser CEO, lo primero que se necesita —antes y ahora— es la vocación y la voluntad para llegar. No llegás porque pasó un ángel, sino porque vos lo decidiste. Cuando tenía 17 años decidí que quería ser gerente general de una multinacional porque mi mamá, que hoy tiene 94, decía que vivían bien. Alcanzás este objetivo por capacidad, por esfuerzo, por voluntad de hacer ese esfuerzo y porque probás ser la mejor respecto del resto. Trabajo desde el ‘66 y, hasta hoy, diría que es igual: una mujer, para que le den el puesto, tiene que ser, en algo, mejor que el varón que le sigue. En los ‘90, la época en que llegué a CEO, teníamos una vinculación con el trabajo distinta de la que tienen hoy las que tienen entre 30 y 40 años. Hoy, el equilibrio profesional-personal tiene un peso relativo distinto. Siempre digo que soy una contadora que estuvo 20 años en una compañía de ingenieros, una mujer en una compañía de hombres y una argentina en una compañía de brasileros. E Isela es una mujer en una compañía e industria de hombres por excelencia, y le ha ido súper bien. Obviamente, algo debemos haber hecho bien porque nadie te regala nada. Las compañías están conscientes de que la diversidad suma valor. Por eso es súper importante que IDEA tenga participación femenina presidiendo el Coloquio. Isela estuvo súper activa porque así es ella, que además tiene una vida familiar e hijos chicos. Y eso hay que rescatarlo, porque muchos creerían que sólo es posible lograrlo si no se tienen hijos”. *CEO de Daltosur CLASE <

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cuando empiezan a haber asaltos con más homicidios, es un tema de alarma porque, en Brasil, la mayoría de esos casos tuvieron que ver con chicos que roban drogados y pierden el control del arma o de sus reacciones. Es una preocupación. A todos nos tiene que preocupar como ciudadanos y tratar de hacer algo.

Y, del vaso medio lleno, en lo personal, ¿en qué se reencontró como argentina?

En muchísimo. Mi primera reunión con alguien del Gobierno fue con Guillermo Moreno. Tenía tres días acá y fui a conocerlo, una presentación formal. Estuvimos hablando y me dijo: “Bueno...

Isela, ¿sabés qué? Para mí, vos sos argentina. No me importa si naciste en Brasil. Sos argentina. No me vengas con otra historia”. Y fue muy gracioso porque, durante toda mi vida, mientras estuve en Brasil, me trataban de argentina; y, en la Argentina, de brasileña. Mi equipo, mis empleados, me hicieron sentir como que era de acá, así que me siento como en casa. Si le preguntás a mis hijos (NdR: Lorena y Luca, de 9) dónde quieren vivir, te dicen que acá. No nos queremos mudar. Fue muy fácil la adaptación y la asociación con la cultura.

Por ejemplo, el programa era que los chicos fueran al colegio internacional. Ya estaba todo diseñado dónde viviría, a qué escuela irían... Dije que no: que mis hijos irían a un colegio bilingüe en Buenos Aires. Cuando me preguntaron por qué, contesté que quería que entendieran mi cultura, que mi comida era argentina, que la música que yo escuchaba era argentina. No sé si escucharán a Los Chalchaleros (se ríe), pero hace parte de la cultura.

Hablando de la sustentabilidad de su modelo de negocios, ¿logró encontrar un modelo de maternidad sustentable?

La traemos a Lorena y que diga su opinión (se ríe). Como mi responsabilidad era sobre tres países (la Argentina, Uruguay y Paraguay), sabía que tendría que viajar y conocer el negocio a fondo.

Me mudé un 1º de marzo. Pero, cuando empecé a ver colegios, pedía que ellos empezaran recién a fines de abril, comienzos de mayo. Pensaba que tendría que hacer mi transición y, una vez que estuviera sólida, los podía traer y encargarme de la adaptación de ellos. Sabía que, si encaraba las dos cosas al mismo tiempo, no haría una cosa ni la otra. Los dos primeros meses viajé todos los fines de semana a Brasil para verlos. Así que, cuando vinieron, fue mucho más tranquilo: pude acompañarlos, llevarlos al colegio todos los días, empezar a conocer sus dinámicas, a las madres de los amigos con los que tenían relación. Pero mi gran desafío fue la logística. A diferencia de Brasil, donde los colegios abren a las 7 y los chicos se quedan haciendo actividades hasta algo más de las 19, en un ambiente contenido, acá los horarios son muy distintos: entran a las 8, salen al mediodía, a más tardar a las cuatro, y no todo (deportes, actividades extracurriculares) lo hacen en el colegio. Allá me acostumbré a llevarlos todos los días al colegio,

UNA COSA ES QUE HAYA ASALTOS Y OTRA, HOMICIDIOS JUNTO CON LOS ROBOS. ESO ESTÁ MUCHO MÁS RELACIONADO CUANDO EMPIEZA A HABER DROGA EN EL MEDIO. TODAVÍA VEO LA VIOLENCIA EN ESCALA CHICA, COMPARADO CON LO QUE ERA EN BRASIL.

pero ahora no puedo siempre. A buscarlos, ni pensar... Pero una tiene que entender dónde están sus demandas no dichas: un día, arrancar una reunión más tarde para poder llevarlos; otro, darles una sorpresa e ir a buscarlos... Hace tiempo que no hago esa... Pero tratar de estar presente. Lo que tengo como regla –siempre fue así– es que sábado y domingo no trabajo. Son sagrados para los chicos. ¿Ni siquiera mira mails?

Ah... Eso sí. Pero es diferente: puedo estar mirándolos mientras cocino o ellos están viendo televisión. Pero tienen 11 y 9. Ya entienden, participan, cuestionan. Es divertido, porque vivieron mi desarrollo de carrera. No sé cómo serán cuando ellos salgan al mundo laboral. Pero tienen una perspectiva interesante de crecimiento de carrera. ¿Tienen dimensión de lo que usted hace? ¿O es, simplemente, “el trabajo de mamá”?

La tienen. A veces, mucho más por lo que los amigos les dicen que por lo que ellos ven. Me acuerdo que, cuando trabajaba en Brasil, mi última función antes de venir para acá era la dirección de Posventa. En Brasil, una mujer en Posventa es algo mucho más duro que decir que había una mujer presidente de una automotriz. Fui la primera. Todo un acontecimiento. Un día, entraron los dos al auto y Lorena me dijo: “Mamá, me contaron que saliste en el diario. ¿Sos famosa?”. “No, Lore. No soy famosa”. “¿Y por qué saliste en el diario? Vinieron dos maestras a contarme”. Le expliqué y, entonces, me preguntó: “¿Qué hacés?”. Ahí empezó a interesarse en mi trabajo. Pero sí, los dos están mucho en qué hago, qué no hago. A veces, me ven llegar mucho más triste, me preguntan qué pasó... Me pregunto: ¿qué les cuento: todo, algo?

Porque cada cosa que diga sé que los está ayudando a formarse como personas. Entonces, tampoco quiero preocuparlos de que en el trabajo de mamá sólo hay problemas, sino mostrarles que hay un aspecto humano dentro del ambiente laboral. ¿Siente qué pagó algún costo en estos tres años? ¿Cuál?

(Se toma unos segundos). El familiar. Ese fue un gran costo. El relacionamiento con mi marido, la dinámica de la familia. Fue el principal.

La CEO de GM. La presidenta de Adefa. La madre de familia. ¿Hay algún momento en el que sea sólo Isela?

Buena pregunta... Cuando salgo a correr. ¿Volvió a correr? Era su gran deuda pendiente cuando se instaló en la Argentina...

No. Por eso, hace tiempo que no soy yo (se ríe con ganas). Llevaba tres meses sin hacer actividad física y corrí hace una semana. Fueron 8 kilómetros en 42 minutos. “Guau, no estoy tan mal”, me dije a mí misma. Sí, en esos momentos soy yo. Es como decir: “Ésta es Isela, descargando a tierra todo el estrés”. Ojalá pueda encontrar otras cosas. Estoy hallando otras formas de encontrarme conmigo misma y ser yo sola. No la Isela coach, la Isela presidente, Isela madre... Isela yo.◆