Unidad 4 mejoramiento, innovación y competitividad

GESTIÓN DE LOS SISTEMAS DE CALIDAD

UNIDAD 4: MEJORAMIENTO, INNOVACIÓN Y COMPETITIVIDAD

TERCER SEMESTRE

JULIO 2016

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Contenido

4.1. Formas de competitividad.

Muchos productos compiten por satisfacer las mismas necesidades, todo compite con todo para atraer los recursos escasos, sobre todo el dinero. Para definir la competencia se

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requiere un equilibrio entre identificar demasiados niveles (complicando entonces la decisión en vez de simplificarla) y muy pocos (omitiendo entonces un competidor muy importante).

Al competidor se le define como alguien que lucha por obtener los mismos clientes. Los competidores luchan en otras bases también de tal manera entonces que las bases de la competencia son: 1. Competencia orientada al cliente: Quiénes son (competencia por el mismo presupuesto), cuando lo usan, por qué lo usan (beneficios deseados).

2. Competencia orientada al marketing, publicidad y promoción: estrategia de motivo/texto publicitario, medios, distribución, precio.

3. Competencia orientada a los recursos: materias primas, empleados, recursos financieros.

4. Competencia geográfica La competencia por los clientes se dan en función de su presupuesto (ingreso disponible, variaciones frente a productos financieros), cuando usan un producto y en función de los beneficios deseados. Se relaciona también con actividades de marketing, entre ellas la publicidad y la distribución.

Otra competencia importante ocurre en el interior de las compañías, donde las unidades solicitan fondos para sus planes de marketing. Entonces, el plan sirve ante todo como un documento de venta y sus proyecciones financieras a menudo se convierten en la clave de la venta. Se trata de una competencia intencional: presiona a los gerentes de producto para que diseñen buenos planes de marketing.

Una manera para delinear a los competidores de una marca consiste en tener en cuenta la semejanza de otros productos con los atributos físicos del propio. El problema al definir la competencia estriba en determinar una serie de círculos concéntricos con el producto o marca en el centro.

Las características de un producto se definen como la presencia (o ausencia) de una cualidad o atributo. El valor de una característica es su nivel pero algunas poseen un valor distinto. El primer círculo de características se le llama forma de producto, el enfoque más 3

estrecho que puede adoptarse acerca de la competencia. Los productos suelen enfocarse al mismo segmento del mercado, es por eso que sus características tienen valores similares.

La forma es una visión demasiado estrecha porque considera únicamente los productos que parecen iguales al producto o al servicio en cuestión. Puede ser un enfoque aceptable a corto plazo, pues incluyen a los rivales más serios en las actividades cotidianas.

El segundo nivel de la competencia se funda en los productos o servicios con características semejantes. Este tipo, llamado categoría de producto. La definición de la competencia con base en la categoría no adopta una perspectiva a largo plazo de la definición del mercado.

El tercer nivel de la competencia es a largo plazo y se centra en las categorías de los productos sustituibles. En este nivel, llamado competencia genérica, la competencia y por lo mismo el mercado, está constituida por los productos y servicios que satisfagan la misma necesidad del cliente.

Una diferencia esencial entre los competidores genéricos y los competidores en la forma o categoría del producto consiste en que los primeros están orientados al exterior y los segundos al exterior. Ambos se definen por productos parecidos a los que uno está produciendo. Los competidores genéricos buscan clientes fuera de firma. Es él quien determina qué productos o servicios alternos resuelven el problema en cuestión.

Existe un nivel aún más general de competencia, el presupuesto. Es una visión más amplia: considera que todos los productos y servicios luchan por el mismo dinero de los clientes y que forman un mercado.

Otra forma muy útil de conceptualizar la definición de la competencia se basa en los segmentos del mercado. Los segmentos podrían definirse de muchas formas, según los beneficios que se analicen.

En último término los productos y servicios no compiten entre sí; las compañías sí. Los recursos con que cuenta una compañía para apoyar el producto son el factor clave de su capacidad para implantar con éxito estrategias de marketing. La competencia entre empresas exige una perspectiva más de una marca o producto, conviene señalar que la competencia entre empresas exige una perspectiva más amplia al diseñar las estrategias.

4.2. Estrategias de mejora.

Realmente no existe una receta secreta para poder determinar cuáles son las estrategias que llevan al éxito a las empresas, sin embargo se pueden citar algunas prácticas que han hecho las empresas exitosas y que son un ejemplo para implementar.

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1. Trabajo en equipo: Es la capacidad de trabajar en equipos conformados por integrantes de todas las partes de la empresa. El mismo jefe o gerente debe ser quien coordine, organice y motive a los miembros de muchos grupos, tanto fuera como dentro de la empresa.

2. Dominar la negociación: Ejercer un liderazgo altamente competitivo que busque convencer e influir siempre en busca de un escenario óptimo de ganar-ganar donde puedan obtener todas las metas.

3. Innovar en todo momento: Orientar la innovación buscando darle un nuevo valor agregado a las necesidades del cliente-objetivo es un camino favorable para alcanzar el éxito en el corto plazo.

4. Buscar acreditaciones y/o certificaciones: Al darle cumplimiento a los requisitos internacionales se presume que somos capaces de ofrecer un producto de alta calidad a cualquier parte del mundo.

5. Usar la tecnología: Es implementar en todos los procesos de la organización el uso de la tecnología como el internet, banca electrónica, sistematizaciones, etc.; para la elaboración del producto o servicio, esto dará pauta de estar a la vanguardia.

6. Mercadotecnia: Elaborar un plan de ventas que realmente sacuda al cliente y que por ende se sienta necesitado de los productos que se pueden fabricar, de la manera que el mismo cliente sea el portavoz de los productos o servicios ofertados.

4.3. La innovación como factor de competitividad.

El proceso innovador tradicional es la capacidad de estructurar una idea y traducirla en un producto o servicio que tenga impacto en el mercado. Innovación es el arte de crear algo nuevo, novedoso y original. Innovar es la capacidad de visualizar una oportunidad antes que los demás y tener el coraje de plasmarla en un producto o servicio real, tangible y vendible.

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Innovar significa crear. Es la oportunidad de explotar el cambio para crear un negocio diferente. Aunque un nuevo concepto de innovar está en la mesa, como lo es que sólo se refiere a la creación de nuevos conceptos. Hay procesos innovadores muy importantes que van desde cambiar el modelo de negocio de la empresa hasta mejorar alguna de sus áreas funcionales como los sistemas de administración, distribución, marketing, comunicación, procesos o procedimientos.

La única condición es que cualquier cambio que se realice debe ser percibido, directa o indirectamente, por el cliente. Resumiendo entonces, e incluyendo los conceptos se deduce que: la innovación es un proceso sistemático para mejora un producto, un servicio o el modelo de negocios de una empresa para que sea percibida favorablemente por el cliente.

Las empresas líderes en el mercado saben que para sobrevivir se necesita encontrar el equilibrio entre creatividad e innovación. La creatividad es la capacidad de generar nuevas ideas y relaciones. Innovación es la implementación de estas ideas en el mercado. No es innovación si no se vende.

Los obstáculos Existen tres obstáculos potenciales que pueden limitar el éxito de la innovación en el mercado: los empleados de la empresa, la comunicación con el cliente y la misma sociedad.

Los empleados pueden rechazar un cambio porque puede parecerles que amenaza sus puestos o porque perciben que habrá un cambio en las estructuras del poder de la compañía. Muchos de los procesos de reingeniería de procesos que agilizarían la entrega de productos a los clientes fueron desechados cuando los empleados percibieron que después de su implementación podía haber despidos de personal.

El segundo obstáculo es la comunicación con los clientes. Muchas veces la inter fase entre lo que quiere comunicar la empresa y lo que en realidad entiende el cliente es muy deficiente.

El tercer obstáculo puede ser la misma sociedad, cuando no está lista para aceptar la innovación, ya sea porque los argumentos de la empresa no son sólidos o son mal interpretados.

El objetivo de la innovación es diferenciar a una empresa. Si la innovación no produce diferenciación, entonces no cumplió con su objetivo básico: modificar favorablemente la percepción del cliente.

La innovación debe ser un proceso normal y cotidiano dentro de la organización.

No debe ser producto de actividades aisladas o realizadas “a pesar de”… Se pueden presentar innovaciones importantes de manera aislada, generadas por héroes solitarios dentro de la empresa, la verdadera innovación es un proceso sistemático.

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Los innovadores que buscan defender sus ideas poseen tres características clave: intuición, coraje y compromiso con el tiempo. Los innovadores no pueden probar con números que su invento tendrá éxito en el mercado. La intuición se define como la capacidad de una persona para tomar decisiones correctas con poca información. A simple vista, la decisión inicial parece ser un acto emocional más que racional. Sin embargo, hay evidencia de que la intuición tiene su base de pensamiento en la capacidad de relacionar información en la mente de las personas que toman decisiones.

El coraje, es la fuerza interior que le ayuda a un agente de cambio a seguir cuando la mayoría de las personas se oponen a sus ideas y las rechazan. Cuando se presenta un proceso de cambio o alguna innovación importante y se pone en peligro el “statu quo” de algunas personas, éstas mostrarán oposición abierta o encubierta hacia el promotor o los promotores del cambio, tratando de proteger sus propios intereses.

La tercera característica es la de compromiso con el tiempo. Hay ideas o innovaciones que deben esperar el tiempo necesario para que maduren y se conviertan en realidad.

Fuentes de innovación La innovación no es el resultado de ideas espontáneas; es el producto de un proceso continuo y sistemático dentro de la empresa. Sin embargo, para que este proceso sea completo tiene que lograr un impacto en el mercado. La innovación tiene que estar orientada y diseñada para el cliente.

Sin el consumidor es el foco de la estrategia y del proceso de innovación, entender sus necesidades, requisitos y deseos es una de las claves para orientar los esfuerzos. Esta orientación puede estar enfocada en tres categorías, que son: •

Innovación orientada por las necesidades percibidas por los clientes.

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Innovación orientada por las necesidades no percibidas por los clientes.

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Innovación orientada por las necesidades futuras de los clientes.

Niveles de innovación Existen diferentes formas de jerarquizar la innovación, tradicionalmente se ha pensado que la innovación es simplemente convertir una idea en un producto para un mercado. Sin 7

embargo, ésta es solamente una de las formas de innovar. Con una visión más fina se menciona la clasificación más completa: 1. Innovaciones graduales o evolutivas 2. Innovaciones de rompimiento 3. Arquitectura de nuevos modelos de negocio El cambio no puede ser esporádico, sino un proceso continuo dentro de las organizaciones.

Para sobrevivir, debe ser un hábito y una actividad cotidiana, la calidad y los sistemas ayudan a mejorar y que no sean tan dolorosos estos cambios.

Las grandes empresas se cuestionan constantemente la forma como agregan valor a los productos y servicios que ofrecen al mercado y la manera como sus clientes objetivo reciben ese paquete de beneficios.

Reconocer nuevos clientes, canales de venta alternos o construir negocios diferentes a partir de las competencias medulares de la empresa son las principales tareas de un ejecutivo emprendedor.

El futuro depende de la capacidad de la empresa para enfrentarlo desde una perspectiva más amplia, dejando atrás los logros pasados y concentrándose en descubrir nuevas fórmulas de éxito. La supervivencia de la empresa depende de ello.

4.4. Norma ISO 9004 Las normas internacionales ISO 9001 e ISO 9004 forman un par coherente de normas sobre la gestión de la calidad. La norma ISO 9001 está orientada al aseguramiento de la calidad del producto y a aumentar la satisfacción del cliente, mientras que la norma ISO 9004 tiene 8

una perspectiva más amplia sobre la gestión de la calidad brindando orientaciones sobre la mejora del desempeño.

La norma ISO 9004 sigue el mismo principio de la ISO 9001, es decir, los apartados a considerar son los siguientes: 1. Objetivo y campo de aplicación 2. Referencias normativas 3. Términos y definiciones 4. Sistema de gestión de calidad 5. Responsabilidad de la dirección 6. Gestión de recursos 7. Realización del producto 8. Medición, análisis y mejora Básicamente la diferencia con esta norma es que considera una autoevaluación, que es una evaluación cuidadosamente considerada que resulta en una opinión o juicio respecto de la eficacia y eficiencia de la organización y de la madurez del sistema de gestión de la calidad.

El propósito de la autoevaluación es proporcionar directrices basadas en hechos para la organización, con respecto a dónde invertir los recursos para la mejora.

También puede ser útil para medir el progreso frente a los objetivos y para volver a evaluar la continua relevancia de dichos objetivos. La metodología de la autoevaluación esta descrita para proveer un enfoque simple, fácil de usar, para determinar el grado relativo de madurez del sistema de gestión de la calidad de una organización e identificar las principales áreas de mejora.

Las características específicas del enfoque de autoevaluación de esta norma son que puede:

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1. Aplicarse al sistema de gestión de la calidad completo o una parte de éste o a cualquier proceso.

2. Aplicarse a la organización completa o a una parte de esta.

3. Realizarse en un período de tiempo corto con recursos internos.

4. Realizarse por un equipo compuesto por representantes de diversas 5. secciones o por una persona en la organización, cuando ésta cuenta con el apoyo de la alta dirección.

6. Formar un elemento de entrada para un proceso de autoevaluación del sistema de gestión de la calidad más comprensivo.

7. Identificar y facilitar la asignación de prioridad de las oportunidades para mejora.

8. Facilitar la madurez del sistema de gestión de la calidad hacía de desempeño de clase mundial.

La estructura del enfoque de autoevaluación de esta norma es para evaluar la madurez del sistema de gestión de la calidad para cada capítulo de la norma 9004 en una escala que fluctúa en 1 (sin un sistema formal) hasta 5 (la mejor clase de desempeño).

Otra ventaja para el uso de este enfoque es que puede emplearse el seguimiento de los resultados a lo largo del tiempo para evaluar la madurez de una organización. Este enfoque de autoevaluación no es ni un sustituto de la auditoría interna del sistema de gestión de la calidad ni está concebido para utilizarse con los modelos de los premios de calidad existentes.

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Niveles de madurez del desempeño Los niveles de madurez del desempeño utilizados en este enfoque de autoevaluación se muestran en la siguiente tabla:

Los modelos de premios de calidad así como otros modelos de autoevaluación han desarrollado una amplia gama de criterios detallados para evaluar el desempeño de los sistemas de gestión. Esta autoevaluación proporciona un enfoque sencillo para evaluar la madurez de la organización basada en la norma. Cada organización debería desarrollar un conjunto de preguntas para los apartados de esta norma adecuado a sus necesidades.

Las preguntas de autoevaluación pueden usarse de manera flexible de acuerdo a las necesidades de la organización. Un enfoque sería realizar la autoevaluación sobre una base individual para todo o parte del sistema de gestión de la calidad y luego orientarse a la mejora. Otro enfoque sería tener un grupo inter funcional de individuos que realicen la autoevaluación del sistema de gestión de la calidad o de parte del mismo, seguido por un grupo de revisión y análisis y finalmente alcanzar el consenso de las prioridades de mejora y planes de acción.

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La manera en la que la autoevaluación puede ser utilizada de manera eficaz y eficiente en una organización, está limitada solamente por la imaginación e ingenio de los individuos en la organización que tengan interés en lograr la excelencia.

Existen muchas formas diferentes para decidir qué acciones deberían tomarse como resultado de la autoevaluación. Un enfoque es considerar el resultado de la autoevaluación junto con los beneficios potenciales a obtenerse de un sistema de gestión de la calidad robusto. Este enfoque habilitará a una organización para identificar e iniciar proyectos de mejora que proveerán potencialmente los mejores beneficios para la organización basados en las necesidades prioritarias de ésta.

Para facilitar el uso de tal enfoque, se mencionan algunos beneficios: 1. Traduce la política de la calidad en objetivos y planes medibles para proveer un enfoque claro en áreas importantes a través de la organización.

2. Asegura la implicación coherente y visible de la alta dirección.

3. Refuerza el aprendizaje de experiencias previas 4. Involucra a la alta dirección en la mejora de gestión de la calidad 5. Alienta el reconocimiento y las recompensas.

6. Intensifica el entendimiento de restricciones y oportunidades para asegurar que los planes sean alcanzables.

7. Fomenta la mejora hacia la consecución eficaz y eficiente de los objetivos de la organización.

8. Estructura las operaciones de la organización para alcanzar los resultados deseados.

9. Asegura que las necesidades y expectativas de todas las partes interesadas se entienden a través de la organización.

10. Asegura la satisfacción sostenida del cliente a través de la producción, entrega y soporte de los productos que cumplen las necesidades y expectativas del cliente.

11. Enfoca sobre la prevención y la mejora basadas en tendencia, entre otros.

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