Italian Experience: il progetto. by Angelo Schillaci

VALORIZZARE LE ECCELLENZE ITALIANE IN UN SISTEMA DI SERVIZI INTEGRATI PER LE IMPRESE: IL PROGETTO ‘ITALIAN EXPERIENCE’ Dall’evoluzione del commercio in Italia alla proposta di un progetto espositivo, con un hub di servizi alle imprese, quale volàno di sviluppo territoriale e potenziamento della capacità attrattiva per le aree interessate

SOMMARIO: 1. Introduzione – 2. Cenni storici e geografie territoriali: gerarchie e località centrali – 3. Sistemi di relazione commerciale: il CRM – 4. Globale e locale: iniziative per valorizzare un territorio - 5. Un‟occasione per l‟Italia: Expo 2015 – 6. Un progetto concreto: dai padiglioni fieristici ad un hub di servizi alle imprese - 7. Il business plan: pianificazione e strategia a servizio del progetto – 8. Conclusione: la prospettiva di affacciarsi sul Mediterraneo.

1. – Introduzione Il presente lavoro intende sottolineare, proponendone anche un‟applicazione concreta, l‟importante ruolo che può assumere la valorizzazione delle eccellenze territoriali italiane intesa quale veicolo di sviluppo e fondamentale fattore di attrattività. Partendo da una breve analisi storica e geografica relativa all‟evolversi delle strutture produttive, se ne identificano gli strumenti di valutazione commerciale e pianificazione economica, per giungere alla presentazione di un progetto che, nel suo completo realizzarsi, si propone di generare ricadute positive di valenza imprenditoriale, territoriale ed occupazionale, reinnescando volàni economici diffusi replicabili su aree diverse del Paese. Il progetto trae spunto dai parametri di base previsti dall‟organizzazione di un grande evento come Expo 2015, nei cui confronti rimane comunque autonomo per il potenziale realizzativo, ma a cui guarda con interesse per la concreta possibilità di intercettarne i flussi turistici ed economici attesi, anche per quelle zone d‟Italia non direttamente interessate dalla Mostra universale.

* Dottore in Scienze Economico Aziendali con indirizzo internazionale - Esperto in Marketing strategico e Marketing territoriale - Presidente Consorzio PassWorld Expo - Marketing Advisor/Direttore Generale Polo Fieristico in Lombardia

2. – Cenni storici e geografie territoriali: gerarchie e località centrali La struttura produttiva, che si è evoluta nel corso del tempo, ha determinato e modificato l‟aspetto urbano, sociale ed economico delle città e del territorio; l‟urbanizzazione ha addensato la popolazione accelerando e moltiplicando gli scambi di merci, azionando un procedimento, al tempo stesso altrettanto veloce, di mutamento delle modalità d‟esercizi, primi fra tutti quelli dediti al commercio. La maggior parte della popolazione viveva in campagna e dipendeva unicamente dalla terra, di conseguenza vigeva il criterio dell‟autoconsumo di generi alimentari, ogni famiglia si doveva procurare il cibo dallo sfruttamento della terra. Spesso anche salari rurali, e a volta anche industriali, venivano corrisposti in natura con legumi, cereali, legna da ardere, ecc.; altri prodotti come per esempio il pane o il latte venivano pagati con grano o farina. I luoghi d‟acquisto, quando non si trattava di fiere all‟aperto, erano dei magazzini dove si trovavano tutti i tipi di merci, solitamente domandate per tempo. Questi “locali” dediti allo scambio di merci possono, seppur lontanamente, oggi assomigliare agli empori dei piccoli paesi di montagna. Le attività dello scambio e della distribuzione sono storicamente collegate in modo strettissimo alla città e al territorio: le piazze dei mercati e le botteghe sono stati i luoghi tradizionalmente dedicati al commercio urbano. Era anche molto praticato il cosiddetto commercio vagante e una nota degna di curiosità era rappresentata dall‟uomo che per incarico del vinaio grossista portava il vino a domicilio; il vino veniva trasportato in una brenta, una specie di botticella, un contenitore di legno a forma di cono che veniva tenuto in spalla. Un altro esempio di commercio vagante degli anni ‟30, era rappresentato dallo straccivendolo, personaggio degno di nota folcloristica, che portava con sé tutto ciò che gli occorreva: un sacco su una spalla e la stadera sull‟altra. Girava la città, entrando in tutti i cortili in cerca di stracci, da comprare che poi venivano usati per la produzione della carta. Altro ambulante, tanto caratteristico quanto lo straccivendolo, era rappresentato dalla figura del venditore di acciughe, che portava in giro per la città uno o più barilotti riposti su un agile carretto. Vi era poi, per fare un ultimo cenno sul commercio vagante, il capraio che girava la città e all‟occorrenza su richiesta di una madre mungeva la capra così che il bambino potesse gustare il latte ancora caldo che avrebbe giovato alla sua salute. Questi sono solo alcuni esempi del commercio svolto nei cortili, nelle piazze e lungo le strade, da uomini girovaghi, ma se ne potrebbero citare molti altri. Della vasta schiera di venditori stradali oggi dobbiamo denunciare la scomparsa delle bancarelle della granita, che era preparata al momento lavorando direttamente su richiesta un pezzo di ghiaccio. All‟inizio dell‟Ottocento i singoli artigiani fabbricanti aprivano le botteghe di smercio allo stesso piano del laboratorio, solo in alcune occasioni il luogo di vendita era posizionato nei punti di

maggior passaggio del paese, i negozi più rinomati che avevano prodotti di buona qualità erano pochissimi e richiamavano la clientela dai luoghi più lontani. La figura del piccolo bottegaio ha costituito per secoli la cellula di base del commercio al minuto e un elemento essenziale del vivere sociale, con profonde implicazioni sul piano economico, culturale e dei comportamenti. Nelle botteghe si diffondeva la vetrina, sempre più ampia e luminosa, vera e propria risonanza di modelli di comportamento che si proponevano nella città in una continua interrelazione tra vita domestica e pubblica. Le vetrine spesso venivano chiassosamente addobbate di articoli di merceria, chincaglieria, scampoli di stoffe, ombrelli, cappelli e anche giocattoli, altre mercanzie erano mal riposte sui battenti delle porte; la merce nelle vetrine non aveva alcun ordine, si potevano solo scorgere delle cataste di diversi articoli ammucchiati uno sull‟altro. Qualche piccolo spunto per poter rendere meglio commerciabili i propri prodotti viene dalle Grandi Esposizioni di Londra, Parigi, Vienna; è proprio in queste grandi città che il problema di un‟architettura specifica del commercio e dell‟esposizione dei prodotti si pone in modo pressante e imponente. Allo stesso modo si pone l‟esigenza di un‟architettura adeguata per luoghi appositamente coperti per la produzione degli articoli stessi da commerciare: cioè le fabbriche. Le realizzazioni ottocentesche in questi campi si intrecciano strettamente con la storia dell‟ingegneria e dell‟architettura; strutture in ferro, grandi lucernari e la continuità dello spazio interno introducono, nella seconda metà del XIX secolo, la tematica delle grandi concentrazioni commerciali all‟interno delle città. Tutte le grandi province, negli ultimi decenni del secolo, conobbero significative trasformazioni del paesaggio urbano, grazie all‟espansione dell‟abitato verso l‟esterno dei singoli paesi, dovuto al continuo aumento della popolazione residente. I cambiamenti della struttura urbana, favorirono la circolazione di uomini e di veicoli, aumentando il traffico e allargando gli spazi dediti agli scambi commerciali. La tendenza alla crescita e all‟ammodernamento del sistema commerciale, in parallelo con l‟aumento della popolazione e il grande potenziamento dell‟apparato industriale risulta molto evidente e banalmente visibile dalla comparsa dei fruttivendoli. Erbivendoli e fruttivendoli prendono progressivamente l‟aspetto della bottega, abbandonando la distribuzione dei vegetali commestibili nel mercato giornaliero o settimanale, tanto da diventare sempre più un commercio specializzato, più ricco, più stabile, più igienico. Tutta l‟attività economica commerciale segue la strada della modernizzazione ed aumentano progressivamente il numero delle botteghe di generi connessi con l‟abbigliamento. La geografia urbana, nel contempo, induce ad analizzare le relazioni esistenti tra le varie città. Le stesse città, che sono un elemento organizzatore del territorio, generano fra esse il fenomeno delle gerarchie, evidenziando le relazioni intercorrenti tra città e territorio. Gli elementi di analisi presi in considerazione sono stati: l‟individuazione delle località centrali, la posizione geografica, la struttura del circondario, la localizzazione dei centri minori e la funzione del traffico; vengono altresì analizzati il principio di mercato, del traffico e quello amministrativo.

La località centrale non è definita in base al numero degli abitanti, né dall‟ammontare del reddito annuo, ma è determinata dall‟azione compiuta della popolazione attiva. La località centrale non occupa necessariamente una posizione centrale in termini di spazio, quanto piuttosto una funzione centrale sul territorio. Prendendo come riferimento la teoria del Christaller, si definiscono “centrali” i beni e i servizi che vengono prodotti in una località centrale in quanto tale, per essere utilizzati non solo nell‟ambito della stessa città, ma anche nei numerosi punti più lontani del territorio complementare. È l‟offerta del beni e dei servizi ad essere l‟elemento portante delle località centrali, di cui fa parte, in primo luogo, il commercio che generalmente occupa il centro della città, a cui seguono poi l‟attività amministrativa ed il settore dei trasporti. Che il commercio si sviluppi nel centro della città, ci viene testimoniato dalle piazze, che in passato, sono sempre state adibite allo scambio delle merci; era infatti questo il luogo di ritrovo di mercanti, ambulanti e di venditori in genere. La località centrale di mercato si sviluppa nel momento in cui il consumatore si reca là dove è molto forte l‟offerta di beni e servizi, mentre se si verificasse la situazione opposta, ovvero se fosse il prodotto ad avvicinarsi al consumatore, mediante i viaggiatori e gli ambulanti, si ritornerebbe ad un sistema che era molto diffuso in passato, come sopra descritto. La „distanza economica‟ è un fattore di primaria importanza per comprendere qual è la portata di un determinato bene; essa è definita dal costo del trasporto e dal tempo impiegato per raggiungere il bene desiderato. In poche parole la distanza economica è la distanza massima che l‟abitante di un luogo più lontano è disposto a percorrere per raggiungere la località in cui viene offerto il bene centrale. Viene definita distanza economica perché, in relazione al costo e al tempo, la distanza chilometrica è un fattore determinante per valutare i vantaggi o gli svantaggi dell‟attività economica che offre beni e servizi nella località centrale. Il traffico ha un‟importanza predominante nel definire la portata dei beni centrali, in quanto migliori condizioni di trasporto indicano, innanzitutto, una diminuzione della distanza economica, diminuendo sia i costi effettivi quanto la perdita di tempo. Nel caso in cui si parlasse di mezzi di trasporto su rotaie, la stazione ferroviaria offrirebbe un servizio centrale e, a fianco di essa, si posizionerebbero altri beni centrali, in questo modo la località della stazione verrebbe considerata come località centrale ausiliaria. Il principio di mercato o di approvvigionamento è il principio sul quale fa perno il nostro sistema economico: tutte la parti del territorio possono essere rifornite di ogni bene centrale da un numero più limitato di località centrali addette a svolgere questa specifica funzione. Da questa considerazione si può facilmente dedurre che un importante ruolo deve essere svolto dalle vie di comunicazione, in maniera appropriata e proporzionata alla grandezza del sistema. E‟ necessario quindi sviluppare un‟esauriente rete di trasporti più favorevole, secondo i principi economici richiesti; vengono abbandonati i percorsi troppo onerosi a favore di altre strade economicamente più vantaggiose. In base al principio del traffico, le località centrali si troverebbero posizionate lungo le vie di comunicazione che si sviluppano a raggiera partendo dal centro di una località di ordine superiore.

Il consumo di un bene centrale è relazionato da differenti fattori: dal fabbisogno dello stesso bene, dal reddito della popolazione, dalla struttura occupazionale e sociale, dal prezzo, dalla domanda e dall‟offerta, ma va tenuto in stretta considerazione che l‟utilizzo di un bene diminuisce gradualmente man mano che ci si allontana dalla località centrale in cui viene offerto. Il principio amministrativo pone accanto ad un gran numero di località centrali d‟ordine inferiore, per lo più di piccole dimensioni e scarsamente popolate, le località centrali caratterizzate da una maggiore importanza, le quali, a loro volta, sono sovrastate da altre località centrali d'ordine superiore, aventi per lo più sedi amministrative ed infine vi sono le località del massimo ordine che rappresentano il centro amministrativo. Osservando una città moderna notiamo che, nella sua struttura, manca quell‟ordine e quella precisione reticolare che, invece, distingueva i borghi medievali; la città oggi è caotica, non perché non è più soggetta a delle regole urbanistiche, ma perché esse non sono leggibili al nostro occhio. Nella città il rapporto tra tipo edilizio e morfologia urbana, tra spazio interno e spazio esterno è particolarmente articolato; infatti si alternano in continuazione slarghi e restringimenti stradali, spazi di intermediazione, passaggi e chiusure. Di fronte all‟innalzamento dei livelli di reddito, ai nuovi modelli di consumo e alla generale moltiplicazione delle attività commerciali, realizzatasi nell‟ultimo ventennio, emerge una tendenza insediativa che modifica la preesistente geografia commerciale. Questa verteva su una rete di tipo gerarchico, dove gli esercizi più rari e qualificati si concentravano nel centro della città, dei comuni di maggiori dimensioni, mentre gli esercizi commerciali primari, erano distribuiti in modo diffuso all‟interno di borghi e frazioni in funzione dell‟accessibilità pedonale. Tipicamente il contesto italiano è caratterizzato da una centralità delle attività commerciali e il centro storico rappresenta l‟evoluzione della centralità; infatti la strade più importanti partono dal centro e si diramano verso la periferia. Questo aspetto è fondamentale poiché la popolazione si concentra nei luoghi a maggiore presenza produttiva e con adeguati servizi urbani. Nonostante che i singoli paesi limitrofi, con le proprie strutture urbane e viabilistiche, possano rappresentare dei centri di riferimento per gli altri paesi più piccoli disposti nell‟immediato circondario, si configura il centro cittadino come luogo catalizzatore, il quale può essere rappresentato come tanti centri commerciali in continua espansione e al cui interno, variamente dislocati, si trovano i sub-centri di riferimento. Le nuove tendenze insediative producono una radicale modificazione: le attività commerciali tendono sempre più ad assumere comportamenti insediativi simili e a ricercare continuità spaziali in base a caratterizzazioni che non rispondono né alla logica gerarchica né alla specializzazione funzionale e merceologica. Conseguentemente muta la natura fisico-funzionale delle concentrazioni commerciali nei percorsi dei centri storici e, nello stesso tempo, emergono nuove polarità commerciali. 3. – Sistemi di relazione commerciale: il CRM A seguito dei rapidi cambiamenti che hanno luogo nell'ambiente si rende ormai imprescindibile perseguire l'obiettivo di un miglioramento continuo delle relazioni con la clientela. Non si tratta di una tensione altruistica, né semplicemente di un'opportunità da cogliere, ma di una vera e propria necessità.

Il raggiungimento di tale obiettivo generale implica l'implementazione di un sistema composto di elementi, materiali ed immateriali, idoneo a governare un processo di autoapprendimento mediante il quale l'azienda si dota della capacità di comprendere il mutevole atteggiarsi del comportamento del consumatore. Grazie a tale conoscenza potrà stimare la probabilità di risposta alle differenti azioni di marketing e di vendita e garantire al cliente la migliore assistenza possibile, assicurando eccellenza e qualità dell'offerta, veicolata attraverso i differenti punti di distribuzione. Il Customer Relationship Management (CRM) nasce per rispondere a tale esigenza. Si tratta, infatti, di una strategia volta a costruire, sviluppare e mantenere nel tempo una relazione efficace e proficua con i clienti, utilizzando tutte le informazioni che l'azienda riesce a trarre su di essi per incrementare il livello della value proposition percepito da parte della clientela reale o potenziale, indipendentemente dal canale di interazione. Tale incremento si manifesta a favore dei singoli segmenti di clientela o al limite del singolo cliente (si parla in tali casi di azioni di marketing one-to-one) in termini di:   

livello di tailorizzazione, ovvero capacità dell'offerta di essere caratterizzata da un sistema di valori (prodotto, prezzo, servizi) appositamente focalizzati sulle esigenze specifiche di acquisto; livello di accettabilità, ovvero capacità dell'offerta di essere caratterizzata dal massimo valore possibile di probabilità di accettazione e conseguentemente di profittabilità per l'azienda; livello di puntualità, ovvero capacità dell'offerta di cogliere il momento più opportuno per proporsi come strumento di soddisfazione di particolari esigenze e bisogni.

Attraverso tali fattori di miglioramento della value proposition aziendale è possibile cogliere l'obiettivo strategico del CRM, cioè ottimizzare il valore generato dalla relazione impresa-cliente, scomponibile in tre sotto-obiettivi:   

accrescere la base di clientela (acquiring); incrementare la redditività della clientela già acquisita (stimulating); conservare la base di clientela (retaining).

In tal modo sarà possibile massimizzare i ricavi ottenuti ed il tempo di percepimento degli stessi, e contemporaneamente minimizzare i costi di acquisizione dei nuovi clienti. In linea generale questi obiettivi sono conseguibili mediante la realizzazione di una serie di differenti attività. L'acquisizione di nuovi clienti ha lo scopo di aumentare il grado di copertura del business in cui si opera, cioè individuare:  

nuovi potenziali segmenti di mercato, su cui indirizzare le campagne commerciali; nuove combinazioni, su cui agire per differenziare l'offerta aziendale.

Le tecniche utilizzate sono quelle di segmentazione e profiling. Queste permettono di abbassare i costi dell'attività di acquisizione, riducendo il target dei destinatari delle promozioni ed identificandone la propensione all'acquisto, ma, ancor più importante, consentono di individuare i clienti potenzialmente "migliori", con un elevato lifetime value (flusso attuale netto dei margini che il cliente potrà generare per l'azienda nel corso della sua vita economica).

Tale importanza risiede nella dimostrazione del fatto che più della metà dei margini sono generati solo dal 20% della clientela. Tali clienti sono quelli potenzialmente più redditizi, e conseguentemente quelli verso i quali verranno rivolti i maggiori sforzi necessari alla "cattura". Questa sarà favorita dallo sviluppo di offerte "su misura", tali da generare il passaggio del cliente da potenziale a effettiva fonte di revenue. E' importante notare come le politiche di pricing non assumano più un ruolo prioritario nella conquista di nuova clientela. Come evidenzia una recente ricerca sono le variabili legate alla personalizzazione del rapporto cliente-impresa ad avere sempre maggiore importanza come fonte di differenziazione. Secondo una scala di importanza crescente da 1 a 5, il livello di customer service ha rappresentato, per il campione in esame, il fattore più importante di differenziazione, al contrario il prezzo si è rivelato il meno significativo. La valorizzazione della redditività dei clienti ha come finalità quella di ampliare e rafforzare il grado di penetrazione di ciascun cliente. Mentre nella prima fase si cercava di attrarre il cliente migliore, qui si cerca di "migliorare" il cliente già acquisito, stimolandone la profittabilità attraverso una value proposition sempre più rispondente ai suoi bisogni e alle sue aspettative. L'ideale sarebbe riuscire ad anticiparne le esigenze, o meglio ancora stimolarne la nascita, per poi poterle prontamente soddisfare. A tale proposito il sistema di Customer Relationship Management consente di realizzare analisi statistiche su aggregazioni di variabili correlate di natura sociodemografica, transazionale e di comportamento d'acquisto. a. livelli di spesa/investimento Grazie a queste è possibile determinare la probabilità di utilizzo delle differenti combinazioni d'offerta e di risposta alle alternative azioni di marketing e vendita. In tal modo risulta possibile incrementare i livelli di spesa per singolo segmento o singolo cliente attraverso l'aumento del numero di combinazioni d'offerta acquisite o il tasso di utilizzazione di quelle già possedute. Le tipiche tecniche adottate in questa fase sono quelle del cross-selling e dell'up-selling. Il cross-selling mira ad aumentare il numero dei prodotti/servizi venduti al cliente, attraverso l'offerta di un prodotto/servizio complementare a quello per il quale il cliente ha manifestato un'intenzione d'acquisto. Quando invece si offre un prodotto di migliore qualità e costo, ma con il medesimo valore d'uso di quello scelto dal cliente, si parla di up-selling. In entrambi i casi la riuscita non può che scaturire da una perfetta conoscenza del cliente, attraverso la quale l'impresa può capire quale è la giusta offerta, il giusto momento, il giusto canale.

L'ultima fase, invece, sviluppa politiche di mantenimento del rapporto cliente-impresa, intervenendo particolarmente nel momento in cui si manifesta l'intenzione d'abbandono. Anche in questo caso la ricerca testimonia come il customer service sia considerato un'attività critica nella costruzione della fedeltà. L'attenzione viene rivolta principalmente verso i clienti considerati migliori, i più profittevoli, destinando però le maggiori risorse a quelli che più probabilmente possono essere attirati dal competitor di riferimento. Tale selezione garantirà un maggior ritorno. Infatti l'investimento sui clienti ad elevato valore aggiunto, ma già fedeli, rischia di esprimere solo un riconoscimento volto a preservare comportamenti che non sarebbero cambiati comunque. Ciò non significa, però, abbandonare a se stessi tutti gli altri. Anche tra i clienti che ai fini del margine non rivestono un ruolo rilevante, poiché caratterizzati da un basso lifetime value, è possibile individuarne molti che, poiché affezionati, possono essere eccellenti veicoli per la costruzione e il mantenimento di una buona immagine nel mercato. Cambierà però l'impegno in termini di risorse: a questi andranno indirizzate azioni di loyalty a basso costo, per favorire la diffusione del marchio presso la cerchia di amici. b. Fedeltà e soddisfazione Generalmente si ritiene che un cliente soddisfatto abbia più alta probabilità di essere o divenire nel tempo un cliente fedele. Nel caso in cui un buon tasso di fedeltà sia espressione di una soddisfazione da parte della clientela, alcuni dei rapporti causa-effetto, che legano i differenti processi aziendali con la disponibilità di clientela fedele nel lungo periodo, rendono evidente l'impatto sulla redditività e sul valore creato dall'impresa. I clienti fedeli permettono di conseguire margini di profitto più importanti perché tendono a incrementare i propri volumi di acquisto rivolgendosi allo stesso fornitore anche per altri prodotti. Il consolidarsi della relazione permette all'impresa di essere sempre più efficace nella soddisfazione del cliente grazie al processo di apprendimento continuo delle sue aspettative. Inoltre essi sono disposti a sostenere un moderato premium price, pur di non incorrere nei necessari ed incerti costi di cambiamento che comporta sostituire un fornitore; favoriscono la diffusione di un'immagine positiva dell'azienda e dei suoi prodotti permettendo di acquisire nuova clientela nonché il risparmio dei costi, in quanto conservare un cliente fedele costa dalle quattro alle sette volte meno rispetto a quanto costa acquisirne uno nuovo, per gli elevati costi pubblicitari, promozionali, di accreditamento, che comporta il "processo di fidelizzazione". L'impresa con una base di clienti fedele consegue vantaggi di costo rilevanti rispetto ai concorrenti con portafoglio di clienti più volatile. Margini più importanti rendono disponibili maggiori risorse, le quali possono essere investite in tutte quelle attività ritenute utili per migliorare il livello di valore della propria offerta, e soddisfare sempre di più i propri clienti. Quindi un buon tasso di fedeltà può avviare in azienda un circolo virtuoso: sviluppo dei margini/ maggiori investimenti/elevata soddisfazione/fedeltà.

Al contrario un elevato tasso di ricambio della clientela è probabile che avvii un circolo perverso del tutto analogo, ma speculare: contrazione dei margini/investimenti ridotti/scarsa soddisfazione/ volatilità della base clienti. E' utile precisare, però, che tra soddisfazione e fedeltà non esiste un rapporto di consequenzialità necessario. La fedeltà, infatti, non è legata ad una singola esperienza di "contatto" con l'azienda, ad una soddisfazione "istantanea". Come sostiene Busacca "la fedeltà è il risultato di un processo di costruzione, è come un edificio i cui pilastri sono le esperienze positive di soddisfazione. Così è spesso sufficiente un'esperienza negativa, come la frattura di un pilastro, per demolire totalmente il capitale di fedeltà accumulato presso un cliente." Per avere un comportamento più probabilmente fedele è necessario che alla soddisfazione istantanea del cliente si affianchi una sequenza di esperienze positive, ossia la soddisfazione "cumulata", vero capitale intangibile che l'impresa costruisce e deposita nella mente dei propri clienti. Allo stesso tempo non bisogna commettere l'errore di ritenere soddisfatto un cliente fedele. Le motivazioni della sua fedeltà, che in questo caso si configura come inerzia al cambiamento, possono risiedere altrove e non essere direttamente governabili dall'impresa. Ciò si verifica, ad esempio, in caso di monopolio formale o di fatto, quando le alternative disponibili sono percepite come sostanzialmente uguali, qualora l'insieme dei costi di passaggio risulti superiore alla differenza tra la soddisfazione attesa dalle alternative disponibili sul mercato e la soddisfazione attuale. Indipendentemente da queste precisazioni il compito di un'impresa rimane quello di mettere in moto il circolo virtuoso visto in precedenza, cogliendo le opportunità presenti lungo il ciclo di vita del cliente. Secondo la fase attraversata, vanno predisposte le azioni utili a migliorare la capacità aziendale di incrementare la redditività. Quanto detto circa l'importanza di una clientela fedele, e la conseguente maggiore criticità delle azioni di sviluppo e mantenimento di tale target, non esclude che il compito delle risorse di marketing di una società sia anche quello di allargare la base dei clienti nonché, quando necessario, abbandonare parte di quest'ultima qualora non più considerata profittevole. Acquisizione, sviluppo, mantenimento sono comunque attività tra loro correlate, ciò che le lega è di nuovo l'orientamento al cliente che risiede all'interno del processo di CRM. c. Caratteristiche del sistema di CRM Si è precedentemente affermato che l'obiettivo strategico del CRM è quello di massimizzare il valore delle relazioni tra azienda e cliente. In questa prospettiva, il CRM si contrappone all'approccio transazionale che fa dipendere la redditività aziendale principalmente dal risultato ottenuto in ogni singolo scambio, dalla capacità di conquistare quote sempre più ampie di mercato, dallo sviluppo dei volumi negoziati, dalla minimizzazione dei costi per singola operazione. Con il CRM l'attenzione si sposta dalla cura della singola transazione alla cura della relazione con il cliente durante tutto il suo ciclo di vita; in sostanza, la redditività dell'azienda è vista come dipendente dal comportamento di acquisto dei suoi clienti nel medio-lungo periodo.

Presupposto fondamentale per ottenere tali risultati è quindi quello di rafforzare e personalizzare la relazione con il cliente. Solo la capacità di ascoltare il cliente e di anticipare con adeguate risposte le sue istanze può effettivamente produrre il vantaggio competitivo ricercato. Dal momento in cui le relazioni tra azienda e cliente tendono a svilupparsi contemporaneamente attraverso numerosi canali (telefono fisso o mobile, Internet/mail, chioschi multimediali, ecc.), la complessità del sistema aumenta notevolmente, ai limiti della ingestibilità. Il sistema di CRM permette di governare tale complessità grazie ad una piattaforma di strumenti con le più avanzate soluzioni in termini di raccolta e analisi dei dati, definizione dei contenuti, interfaccia, sulla quale i vari canali trovano l'integrazione, permettendo a chiunque operi per la banca dati di avere un'univoca visione del cliente. Al tempo stesso, quest'ultimo potrà scegliere di volta in volta uno dei canali per comodità o convenienza, ottenendo sempre un servizio di uguale livello di qualità e completezza. Le componenti tecnico-applicative di cui si compone il sistema di CRM dovranno essere in grado di monitorare in continuazione il comportamento della clientela nella sua evoluzione, raccogliendo i dati sul cliente, consentire tutte le analisi necessarie per impostare le azioni finalizzate all'acquisizione, sviluppo, mantenimento della clientela, individuare e segnalare il segmento di appartenenza del cliente, il profilo, le anomalie comportamentali, le situazioni di abbandono o di riduzione dell'intensità d'uso dei servizi, la propensione all'acquisto di nuovi prodotti, la sensibilità alle azioni promozionali, i bisogni insoddisfatti, il grado di soddisfazione raggiunto, il livello di rischio, il tipo e le modalità di utilizzo dei canali distributivi, e tutto quant'altro potrebbe essere utile all'organizzazione per trarre il maggior valore dalla relazione con il cliente. d. Il processo di implementazione Tuttavia gli strumenti necessari per realizzare il CRM, inteso come approccio gestionale, trascendono il solo sistema informativo per quanto potenziato dallo sviluppo della tecnologia informatica. L'implementazione di una chiara strategia di Customer Relationship Management implica un processo che coinvolge l'intera impresa. Realizzare un valido impianto di CRM significa infatti: - definire il processo operativo di funzionamento del sistema di CRM; - adottare una nuova logica di approccio al mercato; - adattare la struttura organizzativa aziendale alle nuove logiche operative di marketing del CRM; - dotarsi di un'infrastruttura tecnico-applicativa di supporto ai processi sopra definiti. Il grado di cambiamento richiesto è evidente, ma altrettanto evidenti sono i vantaggi realizzabili attraverso un processo di CRM: passare da una gestione ridondante e allo stesso tempo inefficace di ciascun cliente da parte dell'azienda, in virtù delle differenti funzioni aziendali e dei diversi canali di comunicazione che interagiscono con lo stesso, ad una visione unica dell'interazione clienteazienda. Si tratta dunque di realizzare una situazione di tipo win-win, nella quale entrambi gli attori coinvolti possano beneficiare di un tangibile vantaggio.

Vince il cliente che vede finalmente soddisfatti i suoi bisogni, vince l'impresa che da tale soddisfazione trae positivi risultati in termini di redditività. 4. – Globale e locale: iniziative per valorizzare un territorio In seguito alla globalizzazione dell‟economia e all‟apertura dei mercati, la competizione economica non si svolge più tra singoli soggetti, ma tra territori. La stessa concorrenza tra le imprese ha infatti assunto una dimensione sempre più territoriale, diventando sfida tra i sistemi locali entro cui sono situate le imprese. La dimensione economica globale volge quindi al locale, conferendo alla dimensione territoriale un rilievo crescente. Tale collegamento porta con sé diverse implicazioni, anche a livello istituzionale, dato che solo robusti livelli di governo regionale e locale potranno essere in grado di favorire lo sviluppo. Il legislatore ha colto per tempo questa esigenza: la riforma della Pubblica Amministrazione, l‟attuazione del decentramento amministrativo prima e la riforma del Titolo V della Costituzione poi, con il conseguente rafforzamento, rinnovamento e modernizzazione degli apparati amministrativi di Regioni, Province e Comuni, ne sono la prova. Anche a livello normativo, il rilancio della programmazione come metodo di governo e l‟introduzione della “nuova” programmazione negoziata (fondata sul principio di sussidiarietà), ha dato un forte impulso allo sviluppo locale. Il territorio, inteso come sistema integrato, diventa “risorsa”, protagonista della competizione economica e soggetto dello sviluppo. Come tale deve quindi misurarsi con una domanda cui rispondere con un‟offerta adeguata sotto il profilo dell‟opportunità, che sia cioè in grado di attrarre non solo nuovi investimenti, ma anche nuovi “acquirenti” dei suoi prodotti e servizi. Deve pertanto intervenire un modo innovativo di promozione e valorizzazione del territorio/risorsa, che presupponga l‟adozione di strategie di marketing territoriale fortemente orientate allo sviluppo. In questo senso, il ruolo fondamentale ricoperto dagli Enti locali nelle politiche per lo sviluppo impone loro l‟adozione di strategie di marketing territoriale che sappiano coniugare le grandi opportunità offerte dalle nuove tecnologie (da impiegare soprattutto sul versante della comunicazione) con la programmazione degli interventi da effettuare per lo sviluppo locale. Come è evidente, un sistema territoriale è connotato da una serie di elementi ben identificabili, legati sia alla dotazione di risorse (fisiche, infrastrutturali, produttive) sia ai caratteri distintivi assunti nel tempo per effetto delle dinamiche storiche e socio-culturali e del grado di contaminazione conseguente alle relazioni con altri contesti territoriali. Il territorio va quindi analizzato e scomposto nei suoi sottosistemi: per ogni componente vanno evidenziati i punti di forza e di debolezza e vanno accompagnati i soggetti che a diverso titolo ne sostengono il processo di sviluppo. Occorre quindi analizzare e tratteggiare ai potenziali investitori che cosa un territorio rappresenta: 

quantità e qualità delle risorse umane presenti, qualità dei servizi per la popolazione, qualità urbanistica ed insediativa, funzionamento degli assetti politico-istituzionali, legalità;

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diffusione di imprese e servizi produttivi, esistenza di vocazioni produttive locali, presenza di distretti o di filiere produttive, grado di cooperazione tra imprese;

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accessibilità, collegamenti, diffusione di infrastrutture di base (porti, aeroporti, autostrade, ferrovie, aree attrezzate per insediamenti produttivi), presenza di infrastrutture ambientali (depurazione, smaltimento);

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efficienza e presenza di servizi per la semplificazione amministrativa, presenza di enti strumentali intermedi e diffusione delle strutture associative;



presenza di aree protette, vincoli ambientali, beni di particolare rilevanza naturalistica o storico-culturale.

La promozione di un territorio a partire dalla capacità di rappresentarlo complessivamente in tutte le sue articolazioni, evidenziando correttamente le criticità oltre che i punti di forza, è efficace se rende leggibili anche la presenza e l‟azione dei diversi soggetti locali che ne sostengono i processi di sviluppo. In un sistema locale gli attori dello sviluppo non sempre sono immediatamente ed univocamente identificabili con gli attori istituzionali, siano essi appartenenti alla Pubblica Amministrazione, al sistema creditizio, agli enti intermedi o alle rappresentanze del mondo economico e del lavoro: proprio l‟analisi delle esperienze di concertazione, seguita al rinnovato ruolo delle Amministrazioni locali ed alla diffusione delle esperienze di programmazione negoziata, ha evidenziato la difficoltà di definire l‟apporto dei diversi attori locali in base alla collocazione istituzionale o ai ruoli precostituiti. Si è avuta una notevole asimmetria ed alternanza di diversi attori nell‟interpretare e sostenere i processi di sviluppo: dove i processi di coesione hanno funzionato si è prodotto sostegno specifico tra sistema delle imprese ed Amministrazioni, con un ruolo trainante talvolta di una parte talvolta dell‟altra, spesso con la presenza di nuovi soggetti in grado di canalizzare energie positive. Se si riconosce la centralità del territorio nei processi di sviluppo, occorre sostenere i percorsi progettuali e procedurali che partono da una approfondita analisi dei bisogni: interpretare e valorizzare la domanda di sviluppo che proviene dagli attori territoriali e su tale domanda incanalare, senza subirla acriticamente, l‟offerta dei flussi finanziari derivanti da interventi pubblici o da investimenti esogeni. Con il termine “marketing territoriale” ci si riferisce a politiche e strumenti differenziati, che hanno obiettivi e target di riferimento diversi e che necessitano di metodologie ben strutturate: spetta poi all‟attività di pianificazione strategica sul territorio rendere compatibili e coerenti i diversi strumenti adottati; diventa quindi decisivo individuare un soggetto unitario (Amministrazione, agenzia, rete di agenzie) che coordini e rappresenti al mondo esterno il “prodotto” offerto dal territorio. In primo luogo si può parlare di marketing territoriale come “politica” ossia in termini di organizzazione dell‟offerta di dotazioni infrastrutturali, di incentivi economici, di servizi pubblici con lo scopo di attrarre investimenti esterni e sostenere lo sviluppo locale. Un secondo approccio è più direttamente riferibile al tema dello sviluppo, in quanto processo finalizzato alla creazione di valore per i residenti di un determinato territorio. Più in generale il marketing territoriale è definibile come l‟analisi della domanda e dei bisogni degli stakeholders di un territorio per costruire e rafforzare rapporti di scambio vantaggiosi sia con i residenti del territorio sia con clienti/mercati esterni. Il marketing tende quindi a creare un circolo virtuoso tra soddisfazione dei residenti e capacità di attrazione verso l‟esterno.

La pluralità degli approcci, riscontrabile anche nelle definizioni, porta quindi a segmentare le azioni di marketing: si parla di marketing d‟area, di marketing locale, urbano, turistico. Se si concorda con l‟assunto che per poter attrarre risorse dall‟esterno bisogna in primo luogo migliorare il livello di soddisfazione ed il grado di dinamismo della popolazione e delle imprese operanti in un territorio, assume particolare rilievo la definizione dell‟ambito territoriale di riferimento. Coerentemente a quanto affermato sui sistemi locali di sviluppo, è piuttosto difficile in modo aprioristico il dimensionamento territoriale efficace per un‟azione di marketing. Considerate comunque necessarie le funzioni a livello statale e regionale, almeno per quanto concerne la programmazione, l‟indirizzo ed il coordinamento, l‟ambito territoriale intermedio costituisce quello in cui più frequentemente sono riscontrabili gli elementi comunemente ritenuti necessari a sostenere una strategia di marketing: una popolazione abbastanza numerosa, una sufficiente diffusione di imprese, meglio se articolata intorno a filiere o specializzazioni produttive, un‟offerta di risorse umane professionalmente qualificate, la presenza di centri di ricerca e formazione. Il dimensionamento va quindi ricercato prioritariamente in un ambito territoriale di area vasta, tendenzialmente assimilabile al territorio di una ampia area urbanizzata, nella consapevolezza che le leve di un progetto di marketing territoriale possono essere ricondotte a quattro elementi fondamentali: la progettazione di un insieme efficace di beni e servizi territoriali; la creazione di incentivi per gli utenti interni ed esterni al territorio di riferimento; il miglioramento delle condizioni di accesso all‟area; la promozione dei valori e dell‟immagine del territorio. L‟obiettivo di attrarre investimenti esogeni al territorio va sempre perseguito, sviluppando coerentemente azioni per il sostegno delle imprese endogene già operanti ed opportuni interventi per la creazione di nuove imprese con il concorso dell‟imprenditoria locale. Il riferimento al marketing territoriale viene spesso riduttivamente identificato con la capacità di attrazione di investimenti esogeni ed in particolare di investimenti esteri. L‟attenzione dei governi locali verso le politiche di marketing si è sviluppata prevalentemente a partire da processi di deindustrializzazione o di mancato decollo di nuovi interventi per insediamenti industriali, quando si è andata esaurendo, soprattutto nel mezzogiorno del Paese, la spinta sostenuta dall‟intervento straordinario e dal sistema delle partecipazioni statali con la crisi di alcuni settori portanti (siderurgia, chimica). A fronte di uno scenario globale che si è andato caratterizzando per il notevole aumento quantitativo dei flussi di investimenti e per la diversa composizione qualitativa degli stessi, da industria di base a nuove tecnologie e servizi, l‟Italia, come gli altri Paesi europei a forte industrializzazione, ha visto diminuire la sua competitività, accrescere la tendenza delle sue imprese ad investire all‟estero e diminuire nettamente gli investimenti in entrata. Queste tendenze hanno portato diversi Paesi europei già dagli anni ottanta ad avviare politiche specifiche per l‟attrazione di investimenti, attraverso progetti e strumenti destinati a sostenere forti interventi di riconversione produttiva e di nuova specializzazione prevalentemente basata su investimenti esteri. Tale orientamento è stato significativamente rafforzato quando lo scenario competitivo si è ulteriormente complicato per l‟affacciarsi di Paesi come la Cina o i Paesi dell‟est europeo, particolarmente attrattivi per il potenziale di mercato e per i vantaggi offerti dal punto di vista dei costi di produzione.

Di tali politiche sono stati misurati gli effetti positivi di deindustrializzazione di alcune aree ed i risultati ottenuti dal punto di vista occupazionale: occorrerà valutare nel tempo la tenuta di tali interventi e verificarne gli effettivi benefici di impatto complessivo sui sistemi economici e sociali locali. Nelle valutazioni comparative sulla competitività dei sistemi Paese, l‟Italia si colloca agli ultimi posti rispetto agli altri Paesi europei. I rapporti analizzano i sistemi Paese confrontando dieci variabili di scenario: ambiente politico, ambiente macroeconomico, opportunità di mercato, politiche per l‟impresa e la concorrenza, politiche verso gli investimenti esteri, commercio estero e controlli valutari, fisco, mercato finanziario, mercato del lavoro, infrastrutture. Secondo dati della Banca Mondiale l‟Italia non si è collocata ai primi posti in Europa per flussi di investimenti diretti esteri in entrata, ma soprattutto negli ultimi cinque anni ha visto una crescita media annua di tali flussi sensibilmente inferiore a quella media dei Paesi europei. Nettamente inversa la tendenza dei flussi di investimenti in uscita che è in forte crescita, anche se riguarda prevalentemente imprese localizzate nel centro-nord del Paese ed è in sviluppo soprattutto per i flussi verso i Paesi dell‟Europa dell‟est. Interessa qui sottolineare come da tali indicatori, sulla competitività come sulla capacità di attrazione degli investimenti dall‟estero, emerga un relativo riavvicinamento tra i principali Paesi europei, per effetto evidentemente della moneta unica e della convergenza di alcune politiche attive in materia fiscale ed occupazionale nella UE. Anche questa considerazione sembrerebbe quindi rafforzare l‟idea che più che politiche e strumenti tesi ad aumentare la capacità di attrazione del sistema Paese, che appare condizionata da fattori di competitività non facilmente modificabili, è opportuno riferirsi a singole aree regionali o sistemi territoriali che presentino per gli investitori interessanti condizioni di integrazione tra lo sviluppo produttivo locale e l‟insediamento di nuove imprese. 5. – Un’occasione per l’Italia: Expo 2015 L'Expo è un‟Esposizione Universale di natura non commerciale, organizzata dalla nazione che ha vinto una gara di candidatura e prevede la partecipazione di altre nazioni invitate tramite canali diplomatici dal Paese ospitante. La prima Expo è stata quella di Londra nel 1851 e il suo successo ha spinto altre nazioni ad organizzare iniziative della stessa natura, come quella di Parigi del 1889 ricordata per la Tour Eiffel. Ogni Expo è dedicata a un tema di interesse universale. L‟organismo internazionale che regola la frequenza, la qualità e lo svolgimento delle esposizioni è il Bureau International des Expositions (abbreviato BIE) nato da una convenzione internazionale siglata a Parigi nel 1928. Attualmente aderiscono al BIE 156 Stati. L‟Expo di Milano aprirà le sue porte il 1° Maggio 2015 e terminerà il 31 ottobre dello stesso anno: 6 mesi di spettacoli, incontri, convegni, manifestazioni all‟interno di un sito interamente dedicato a questo straordinario evento.

L‟Expo 2015 rappresenta un‟occasione unica per l‟evoluzione ed il miglioramento complessivo del livello d‟internazionalizzazione del sistema produttivo lombardo – milanese, evento che torna in Lombardia dopo oltre un secolo dall‟Esposizione Universale del 1906. Anche in quell‟occasione, l‟esposizione universale era stata un fattore di sviluppo economico primario del territorio lombardo, occasione di valorizzazione delle eccellenze produttive e fattore di crescita delle componenti infrastrutturali (completamento del Traforo del Sempione) che favorirono un cambiamento radicale del quadro internazionale per la regione. Oggi, come allora, la sfida e le opportunità da cogliere in vista dell‟edizione 2015 appaiono in parte analoghe, per quanto attiene la crescita e le spinte innovative legate agli aspetti infrastrutturali, mentre uniche ed estremamente più complesse e pervasive quelle che attengono alla capacità di fare sistema, da parte di istituzioni, imprese ed operatori, oltre che di attrarre e gestire un numero amplissimo di visitatori (oltre 20 milioni le stime al riguardo) e delegazioni di Paesi espositori. Attuale filo conduttore degli scopi principali previsti per Expo 2015 si ritiene che debba essere, in termini di permanenza temporale e territoriale, l‟attivazione di ricadute positive che vadano oltre Milano ed oltre il 2015. In ragione dei rilevanti obiettivi programmatici, che qualificano e qualificheranno sempre più il sistema di gestione in itinere di questo grande evento, emergono tutti i vantaggi che la Mostra Universale inizia già a manifestare nella fase di progressiva organizzazione. L‟evidenza di interesse internazionale, relativa agli scopi sociali di carattere mondiale che ci si è voluti porre, risulta già dal pay off, che descrive sinteticamente nel titolo l‟ambiziosa ma concreta e costruttiva volontà che ispira l‟evento stesso: Feeding the planet, Energy for life – Nutrire il pianeta, energie per la vita. Pertanto, i vantaggi riconducibili ai citati parametri generali sono, per definizione, destinati ad essere attivati prima possibile, sin dalla proposta di partecipazione per i vari paesi, ma, soprattutto, a permanere nel tempo, garantendo ricadute positive, per il singolo paese che avrà aderito, già prima – durante e dopo il semestre interessato dall‟evento. Questa proattiva azione di stimolo, esercitata da Milano e dall‟Italia nei confronti dei paesi industrializzati, nell‟ambiziosa volontà di tentare soluzioni concrete per risolvere i problemi più seri che vivono molte zone del mondo, porterà certamente benefici ampiamente diffusi, sia per i paesi in via di sviluppo, sia per quei paesi che avranno inteso attivarsi concretamente nel proporre e garantire soluzioni, nell‟idea condivisa che una tendenza alla crescita generalizzata prevederà sicuramente il contestuale ampliamento dei margini di sviluppo potenziale dei singoli. Nel descrivere le opportunità a vantaggio del paese organizzatore di questa Expo, l‟Italia e Milano, non ci si può esimere dall‟esprimere una valutazione che tenga conto del particolare momento economico – sociale attuale, seppur inserito a pieno titolo nel quadro più ampio di crisi mondiale, senza precedenti in tempi recenti, attraversata dai mercati nel 2009, ancora evidente con pesanti strascichi, nel primo semestre 2010 e dalla quale si fatica diffusamente, seppur con qualche eccezione, a venir fuori riacquistando stabilità. Senza volere oltremodo dilungarsi sulle valutazioni di politica economica internazionale, che hanno generato tale situazione, emerge oggi l‟impellente necessità di arginare, da un lato, gli effetti negativi della crisi, dai pesanti risvolti sociali sui mercati interni, con il sostegno pubblico alle tante aziende in difficoltà per evitare l‟inesorabile emorragia di posti di lavoro, dall‟altro lato la necessaria incentivazione delle imprese agli investimenti in tecnologia, innovazione, ricerca e sviluppo, che garantiscano una continuità di presenza sui mercati internazionali anche e soprattutto dopo la crisi.

L‟organizzazione di Expo 2015, inserita in questo contesto socio-economico, deve certamente inquadrarsi come una concreta opportunità per reinnescare meccanismi di produttività territoriale. Infatti, grazie a questo evento, si darà vita a corposi miglioramenti infrastrutturali nella regione interessata, che produrranno il sostanzioso riattivarsi dell‟edilizia e del rilevante indotto generato. Il grosso investimento pubblico previsto per l‟evento, largamente destinato a queste realizzazioni, fa ben intendere come si voglia cogliere il motivo dell‟Expo 2015 per far ripartire quelle categorie merceologiche che, per definizione, stanno alla base dell‟economia di sviluppo complessiva di un paese. Una parte dei finanziamenti previsti sarà destinata a perseguire e raggiungere, nel rispetto dei parametri, gli obiettivi di Expo 2015: di volta in volta verranno messe a bando delle somme mirate al sostegno finanziario dei progetti presentati. Questi ultimi dovranno garantire, territorialmente e localmente, il raggiungimento degli scopi portanti dell‟evento, ma dovranno anche prevedere, per conseguire significative valutazioni, ricadute positive di evidenza sociale, territoriale ed occupazionale. 6. – Un progetto concreto: dai padiglioni fieristici ad un hub delle imprese Progetto „Italian Experience‟ „Italian Experience‟ è una Mostra permanente di eccellenze e tipicità italiane. La localizzazione insisterà nei padiglioni di un quartiere fieristico (con qualifica almeno regionale in termini di spazi disponibili e di visitatori attuali), o centro congressi adeguatamente attrezzato e correlato da infrastrutture di servizio (parcheggi e metrature utilizzabili). All'interno di un padiglione sarà realizzato un grande mosaico (>800 mq. Tot.) formato da tavoli che, incastrandosi, comporranno tutto il territorio italiano. Ciascun tavolo avrà la forma di una regione, sopra il quale saranno posizionati i prodotti tipici e di eccellenza caratteristici della stessa (artigianato artistico ed enogastronomia a medio/lunga conservazione), in un numero massimo di 20 tipologie per regione (x 20 regioni = max 400 aziende). Il pavimento sottostante sarà moquettato in azzurro e verranno innalzate pareti perimetrali, con illuminazione da incasso, per l'intera struttura, ove non già presenti ed utilizzabili. Una passerella soprastante, raggiungibile da scalinata interna, consentirà ai visitatori una vista dall'alto, in un percorso definito che porterà, scendendo, alla visita da vicino dei tavoli regionali e dei prodotti esposti. Sarà prevista una buy box area interna al padiglione stesso, dove acquistare i prodotti in esposizione ed una food box area dove degustare le tipicità eno-gastronomiche in mostra. Ipotesi d'impresa Per la realizzazione della Mostra permanente sopra descritta, le attività di fund raising ed il funding partner saranno articolate su più livelli: 

Istituzionale: accesso a finanziamenti previsti per realizzazione di attività ricettive e di marketing territoriale, mirate a veicolare visitatori su un‟area specifica, rendendola attrattiva

e fruibile tutto l'anno, elevandone e valorizzandone la ricettività ed intercettando i flussi turistici 

Strategico: accordi con tour operators ed agenzie nazionali ed internazionali per inserire la Mostra permanente nei pacchetti turistici verso le regioni italiane, che dovranno prevedere una visita alla struttura, dovutamente promossa e professionalmente proposta.



Aziendale: contribuzione annuale delle 400 Aziende in esposizione, oltre alle dovute royalties sulle vendite dei prodotti (10-20% annuo, secondo merceologia).

Relativamente alle aziende espositrici, sarà prevista una iniziale selezione elaborata e portata avanti avvalendosi della collaborazione del sistema camerale, degli assessorati regionali interessati, al coinvolgimento delle varie associazioni di categoria regionali ed ai consorzi locali. „Hub delle imprese‟ Il resto della struttura, con gli spazi attrezzati ed all‟uopo predisposti, sarà organizzata in: 

uffici



aree conferenze



sale formazione



aree workshop



aree espositive aziendali

Mission La mission sarà quella di creare un „hub delle Imprese‟, dove le stesse potranno trovare, oltre all‟importante Mostra permanente Italian Experience che fungerà da attrattiva per i visitatori (italiani ma soprattutto stranieri), anche servizi turn-key per la pianificazione ed attuazione strategica di ogni loro prospettiva di business, dalla creazione di piani complessivi di sviluppo al fund & financial raising. Come risulta evidente, cresceranno in misura proporzionale ed esponenziale le opportunità di utilizzo della struttura sulle aree interessate, la quale sarà il soggetto attivo di tutte le ricadute positive che interesseranno tutta la zona: inteso come un vero e proprio progetto di Marketing territoriale, promuove l'attivazione di ricadute economiche e di sviluppo integrato per un intero territorio, innescando un volàno di iniziative costruttive di cui le aziende sentono il bisogno. 7. – Il business plan: pianificazione e strategia a servizio del progetto Il business plan deve necessariamente tener conto di tutti gli aspetti distintivi che, per la tipologia di progetto in esame e per le sue finalità, risultano i seguenti: 

Costituire un polo di eccellenza per favorire competitività, modernizzazione ed efficienza della piccola-media impresa sia italiana che estera, in un contesto sia nazionale che internazionale, nell‟ambito di un‟economia globalmente sostenibile



Diventare uno snodo operativo per raccordare tutti gli elementi di politica economica comunitaria, nazionale e regionale relativamente all‟internazionalizzazione, all‟innovazione, all‟espansione ed alla formazione delle piccole-medie imprese



Fungere da acceleratore di impresa a supporto di quegli imprenditori che hanno scelto di andare oltre il continuo adattamento ai mutamenti del mercato e che hanno deciso di riconquistare rapidamente posizioni su scala globale, basandosi su eccellenza e innovazione



Essere di supporto alle piccole-medie imprese nei momenti di criticità, apportando servizi e know-how complementari al proprio core business o favorendo interrelazioni e reperimento di risorse in tempi rapidi



Essere riconosciuti dal mercato delle imprese (italiane e straniere) come un unico strumento (che integra sinergicamente diverse componenti organizzative) orientato al business development

a. Analisi di Mercato - Market Summary L‟analisi di mercato su questa tipologia progettuale ha messo in evidenza i seguenti aspetti distintivi: 

Il contesto economico e sociale da cui nasce l‟idea del Polo di eccellenza è quello relativo dalla sequenza crisi – recessione - ripresa che caratterizza il periodo 2008-2010



L‟iniziativa trae spunto dalla necessaria evoluzione delle attività meramente espositive, dato che, con l‟incessante sviluppo delle tecnologie comunicative e l‟allargamento dei mercati, tutte le manifestazioni cosiddette fieristiche necessitano di integrazioni e trasformazioni del modello di business, per fronteggiare la crisi e promuovere l‟innovazione



La congiuntura economica e sociale attuale impone, inoltre, priorità diverse e servizi diversi per fornire un valido supporto alle imprese



L‟iniziativa propone di fatto un nuovo prodotto al mercato delle imprese: un contenitore logistico-operativo che, oltre all‟attività espositiva, offre un supporto a 360° per il business development aziendale, orientandolo verso un‟economia globalmente sostenibile



Il mercato attuale necessita di supporti operativi di questo tipo dato che, accanto a cauti segnali di ripresa, sono presenti ancora numerosi punti critici soprattutto relativi alla previsione di quali prodotti un mercato futuro, profondamente trasformato in termini di attori e consumatori, avrà la capacità e la necessità di assorbire



Questo scenario delinea a livello macro ciò che tendenzialmente accadrà nel sistema delle imprese: sopravviveranno solo le aziende che sapranno anticipare gli spostamenti della domanda su scala globale e che investiranno e si struttureranno per prepararsi a soddisfarla Dopo la crisi finanziaria, anche il credito alle imprese amplificherà i differenziali di sviluppo. Infatti i sistemi finanziari torneranno a finanziare solo chi farà innovazione e dimostrerà, con adeguati piani di indirizzo strategico, una chiara capacità di investimento in processi di rinnovamento e riorganizzazione



L‟offerta di un complesso di servizi integrati, facilmente accessibili in quanto concentrati in uno stesso luogo (dove unitamente agli spazi e alla logistica espositiva, direzionale e ricettiva è anche possibile disporre di un affiancamento qualificato alla elaborazione di piani di sviluppo, alla gestione di processi di cambiamento e innovazione, alla individuazione di partnership strategiche), permette l‟acquisizione di un reale vantaggio competitivo.

b. Opportunità - Opportunities Le opportunità si manifestano per tutto il micro e il macro ambiente in cui l‟iniziativa si sviluppa. In particolare dall‟analisi del territorio e degli spazi necessari per il realizzarsi dell‟iniziativa, emergono gli aspetti distintivi di seguito dettagliati. Il supporto logistico-operativo al mercato delle imprese, orientato allo sviluppo e nell‟ambito di un‟economia globalmente sostenibile, dovrà essere basato sulla seguente offerta di servizi integrati tra loro, secondo una logica di unico strumento operativo: 

Organizzazione logistica e spazi attrezzati ad uso espositivo per la partecipazione alla Mostra permanente “Italian Experience”



Organizzazione logistica e spazi ad uso ufficio



Organizzazione logistica e spazi attrezzati ad uso convegnistico, meeting e workshop



Disponibilità di infrastrutture tecnologiche (IT, TLC, Security) d‟avanguardia



Centro operativo di assistenza tecnica



Centro operativo di coordinamento e organizzazione incontri, Call Center, Centro Segretariale



Centro di competenza per l‟organizzazione di eventi e di comunicazione di impresa



Centro di competenza per la consulenza strategica e l‟advisoring finanziario per lo sviluppo aziendale

La proposta progettuale pone in essere un acceleratore allo sviluppo delle imprese, fornendo in modo integrato servizi espositivi, logistici, supporto tecnico e consulenziale a tutti i livelli, quale risposta precisa ad una evidente necessità del mercato: quella di un supporto pratico nella gestione di ciò che è complementare al core business aziendale (considerato che oggi l‟imprenditore deve essere prevalentemente concentrato sul proprio core business), ma soprattutto risponde ad una necessità di assistenza e di accompagnamento (esigenza reale ma spesso inespressa o di cui certi imprenditori sono ancora inconsapevoli) allo sviluppo di una cultura di impresa adeguata a competere in un mercato complesso, profondamente cambiato rispetto al passato e caratterizzato da intensa volatilità e mutamenti improvvisi dovuti a ripercussioni ramificate tra fenomeni apparentemente isolati ma ora profondamente interconnessi. L‟opportunità offerta è quella di rispondere con immediatezza ad un‟esigenza del mercato, andando però oltre l‟aspetto pratico immediatamente percepito, fornendo una linea di indirizzo in ambito economico-sociale e strategico che anticipa la soluzione a problemi aziendali, che inevitabilmente saranno incombenti nel prossimo futuro. Dal punto di vista territoriale l‟iniziativa garantisce evidenti ricadute occupazionali per le aree interessate, rendendole attrattive per i flussi turistici grazie alla Mostra permanente „Italian Experience‟ correlata, ma qualificandole anche come hub delle imprese e crocevia per l‟internazionalizzazione delle attività produttive, potendo disporre, nel comprensorio, di un polo di eccellenza dedicato essenzialmente a tale scopo.

c. Modello di Business - Business Model Il prodotto offerto, inteso come sistema integrato di servizi alle imprese, viene proposto al mercato con le seguenti modalità: 

Locazione di medio-lungo periodo degli spazi destinati ad uso espositivo permanente



Locazione di medio-lungo periodo degli spazi destinati ad uso ufficio



Locazione di breve periodo degli spazi attrezzati ad uso convegnistico, meeting e workshop



Addebito a consumo o alternativamente contratto a forfait in abbonamento per l‟utilizzo della tecnologia distribuita



Addebito a consumo o alternativamente contratto a forfait in abbonamento per l‟utilizzo dell‟assistenza tecnica



Addebito a consumo o alternativamente contratto a forfait in abbonamento per l‟utilizzo dell‟assistenza segretariale



Addebito a consumo o alternativamente contratto a forfait in abbonamento per l‟organizzazione di incontri o eventi



Erogazione di servizi professionali per le attività di consulenza strategica e advisoring finanziario



Erogazione di servizi alberghieri diversificati



Erogazione di servizi di ristorazione diversificati

Il concept su cui si basa il prodotto offerto dal progetto complessivo è quello del centro servizi, dove le aziende clienti (inserite in questo unico contenitore) possono accedere in modo scalabile e preferenziale ai servizi di cui necessitano e dove viene garantita la completezza della risposta alle esigenze aziendali e l‟alta qualità dei servizi erogati. L‟attività espositiva è concentrata in un‟area dedicata a Mostra permanente, dove la presentazione di aziende e prodotti caratteristici di ogni territorio è organizzata da una struttura ad hoc. L‟accurata selezione del network di professionisti responsabili dei singoli servizi offerti e la costante supervisione e coordinamento nell‟erogazione degli stessi, finalizzate a garantirne integrazione continua ed alta qualità, sono punti basilari nella strategia di prodotto sviluppata sul progetto. Il completo controllo del modello di business e dei processi di gestione che stanno alla base della proposta progettuale, di fatto ne permettono la replicabilità in diverse località italiane (già previsto) ed estere (in itinere) che abbiano analoghe caratteristiche, oltre che vera tensione allo sviluppo e lungimiranza nell‟intercettare flussi turistici ed economici, in favore dei territori e per fornire servizi integrati funzionali allo sviluppo delle imprese. d. Analisi della Concorrenza - Competition Analysis Il prodotto compiuto, offerto al mercato delle imprese dall‟iniziativa, non avrà un riscontro diretto con proposte analoghe offerte da altre organizzazioni con cui entrare in concorrenza, per le note distintive citate al punto a.

La stretto legame tra l‟attività prevista e il territorio su cui insiste comporterà una reciproca valorizzazione delle strutture produttive e delle infrastrutture presenti, incentivandone lo sviluppo e moltiplicandone le esigenze di crescita, in un contesto di modernizzazione economica ed evoluzione sistemica. Servizi analoghi a quelli offerti nell‟ambito della struttura sarebbero probabilmente reperibili sul territorio (definito a livello macro), però in modo frammentato cioè privi di quella concentrazione, di quella integrazione e di quella rapidità di accesso che caratterizza l‟offerta progettuale e che costituisce il suo principale vantaggio competitivo. D‟altro canto la nascita di iniziative analoghe, in altri ambiti territoriali, non solo non dovrà essere vista in termini concorrenziali (dato che comporta uno sviluppo dell‟economia in senso generale e quindi favorisce tutto il mondo delle imprese, ormai strettamente interconnesso) ma sarà anzi favorita dal management team, pronto a mettere a disposizione il know-how per lo sviluppo di altri “Innovaton & Sustainable Economy Trade Centre”, tramite un‟attività di consulenza mirata ben presente nel modello di business aziendale. e. Mete e Obiettivi - Goals & Objectives Le mete nel breve-medio periodo (1 - 3 anni) sono così articolate: 

Acquisire tutte le regioni italiane come promotori e partecipanti, tramite incentivazioni alle aziende da selezionare, all‟esposizione permanente “Italian Experience”



Acquisire almeno 50 aziende clienti (50% nazionali e 50% estere) quali conduttori di contratti di locazione di medio-lungo periodo degli spazi destinati ad uso ufficio



Acquisire almeno 25 aziende clienti (50% nazionali e 50% estere) quali utenti “full services” di medio-lungo periodo del Centro Servizi



Creare un evento annuale di rilevanza nazionale dedicato al mondo delle imprese e dell‟economia sostenibile, che diventi il simbolo delle attività svolte, nei confronti del mercato e dell‟opinione pubblica

Parallelamente, ed in qualche caso preliminarmente, si dovrà: 

Completare la costituzione dei team per la gestione dell‟attività complessiva, integrandolo con le competenze essenziali



Attivare un‟estesa campagna di marketing e comunicazione per posizionare efficacemente sul mercato l‟iniziativa



Attivare rapporti di partnership istituzionali e societari tali da favorire l‟avvio delle attività e la realizzazione della mission aziendale

f. Risorse & Requisiti - Resources & Requirements Le risorse chiave dell‟iniziativa, che devono essere costantemente gestite e valorizzate al meglio, sono: 

Infrastruttura logistica Espositiva



Infrastruttura logistica Direzionale



Infrastruttura logistica Ricettiva



Know-how di marketing e comunicazione d‟impresa



Know-how di organizzazione eventi



Know-how di consulenza aziendale e advisoring finanziario



Know-how di gestione delle relazioni istituzionali e societarie



Know-how di gestione aziendale e integrazione dei servizi offerti



Know-how di gestione alberghiera e ristorazione

Ogni risorsa chiave avrà, come requisiti essenziali, volti a garantire controllo e ottimizzazione: 

un Coordinatore Responsabile, in persona dotata di specifiche competenze e comprovate capacità



un‟adeguata disponibilità finanziaria per garantire budget, qualità e piani di sviluppo

g. Rischi & Ritorni - Risks & Rewards L‟iniziativa proposta, basando il suo sviluppo su di una infrastruttura logistica ed un know-how di massima già esistente, non presenta l‟elevato rischio che solitamente caratterizza le operazioni di sviluppo immobiliare che partono da una struttura da realizzare ex novo. I rischi associati all‟iniziativa sono pertanto riconducibili alla possibilità o meno di ottenere il ritorno economico previsto dal piano finanziario, in relazione agli investimenti necessari all‟avvio delle attività ed al consolidamento della mission aziendale. Il piano di contenimento di una simile tipologia di rischio è condotto attraverso le seguenti azioni: 

accurata analisi e pianificazione di ogni singolo intervento previsto (sub-Business Plan coerente con il Business Plan generale)



utilizzo di ottimali strumenti di finanza strutturata per l‟approvvigionamento delle risorse economiche necessarie



gradualità dell‟attuazione degli interventi nel tempo per favorire il controllo esecutivo e l‟ottimizzazione dei flussi di cassa



disponibilità di un sistema di monitoraggio in tempo reale del controllo di gestione e di simulazione di scenari alternativi

E‟ degno di nota che i ritorni associati all‟iniziativa si estendono ben oltre la remuneratività economica degli investimenti finanziari, dato che l‟attivazione di un circolo virtuoso, che si autoalimenta attraverso il miglioramento dell‟efficienza e della competitività delle imprese, comporta già di per sé ricadute positive sui territori interessati, sia a livello locale, in termini occupazionali, economici e sociali, sia a livello regionale e nazionale, in termini politico-istituzionali, agendo da traino dell‟attività produttiva in generale.

h. Questioni Chiave - Key Issues Nel breve termine (1 anno) le questioni chiave sono così sintetizzabili: 

Costituzione di un management team di elevata qualità



Costituzione di una partnership societaria di alto profilo, con fondamentali partecipazioni pubblico/privato



Accesso a fonti di finanziamento ottimali per oneri, garanzie, tempestività

Nel medio termine (3 anni) le questioni chiave sono rappresentate da: 

Capacità di consolidamento della mission aziendale



Capacità di rispettare il piano economico finanziario puntando all‟autosostentamento ed alla remunerazione costante di investitori ed aziende clienti/partecipanti



Capacità di miglioramento continuo dei servizi offerti e del modello di business aziendale



Capacità di prevedere i mutamenti nelle esigenze del mercato e i trend significativi in essere



Capacità di estendere la sfera di influenza oltre lo specifico territorio in cui si opera, per diffondere a vasto raggio una nuova e più efficace cultura d‟impresa in un contesto globalmente sostenibile

Figura 1: Italian Experience â&#x20AC;&#x201C; pianta di progetto

Figura 2: Italian Experience â&#x20AC;&#x201C; vista di progetto

8. – Conclusione: la prospettiva di affacciarsi sul Mediterraneo Le possibilità applicative del progetto esposto aprono significative prospettive di natura economica per i territori potenzialmente interessati, in un‟ottica sempre attenta alla promozione ed all‟alto valore dei servizi offerti alle aziende coinvolte, ma rendendo il tutto pienamente inserito in un contesto volto ad una concreta azione di marketing territoriale, che utilizzi le opportunità previste per questa tipologia di insediamenti sin dalla sua fase iniziale, partendo dalla proposta progettuale per arrivare ad intercettare i flussi finanziari finalizzati all‟innovazione nella fornitura di servizi alle imprese e per iniziative mirate al contenimento degli effetti della crisi ed al riavvio dell‟economia globale. La mostra permanente di eccellenze italiane „Italian Experience‟, dovutamente promossa e professionalmente proposta, genererà evidenti ricadute in termini di nuova linfa attrattiva per le aree interessate, con notevole contestuale incremento dell‟incoming turistico in termini di presenze e di volàno economico per tutto l‟indotto. La localizzazione prevista, che ipotizza il concreto coinvolgimento di strutture distribuite dal nord al sud Italia, intende realizzare in tal modo i presupposti per più fattive aperture verso i mercati presenti sul Mediterraneo, nell‟idea di incentivare e sviluppare maggiormente quegli scambi, commerciali e turistici, che abbiano come orizzonte strategico il profittevole utilizzo della posizione geografica del nostro Paese, soprattutto di alcune regioni, sfruttandone appieno l‟euromediterraneità che le individua quali principali snodi tra l‟Europa ed il Mediterraneo. La modernità delle regioni europee, in una società che tende ad organizzarsi „in rete‟, risiede nella capacità di „fare sistema‟, di immettere cioè in un circuito, virtuale e territoriale, le sue eccellenze. Per far questo servono certo regole di governance e strumenti di collaborazione, ma occorre soprattutto la condivisione di un orizzonte comune, accrescendo e moltiplicando la capacità di attrazione. Oggi l'area mediterranea è tornata ad essere al centro sia delle grandi contraddizioni del nostro tempo che delle migliori e più nuove, in termini temporali, opportunità economiche. La globalizzazione, la geoeconomia, le nuove tecnologie, i nuovi sviluppi politici hanno determinato oggettivamente una nuova centralità del Mediterraneo. Questo è dovuto al convergere di diversi sviluppi di portata strategica mondiale. Il nuovo orientamento dei traffici marittimi da un'area economica di enorme e crescente peso come l'Asia orientale, verso l'Europa e gli Stati Uniti, vede un utilizzo sempre più frequente della rotta mediterranea. Si pensi anche all'importanza cruciale che l'Asia centrale ex sovietica sta acquisendo nella diversificazione delle fonti energetiche per l'Occidente, coinvolgendo le politiche di controllo degli oleodotti che dal Caucaso raggiungono la Turchia e quindi il Mediterraneo. Tutto ciò va inserito nel contesto dell'allargamento dell'Unione Europea ad est e dell'ingresso della Russia nella Nato. Il Mediterraneo rappresenta, dunque, lo sbocco decisivo per l'ulteriore sviluppo delle imprese nazionali, in un quadro complessivo che ne incentivi e valorizzi le prospettive di internazionalizzazione, e che parallelamente promuova i territori di provenienza contribuendo ad una concreta ripresa economica, pur nella consapevolezza di dover sempre più confrontarsi con una standardizzazione della variabilità sui mercati globali.