Gnh ekerum 1

Ekerum Golf & Resort - Sveriges lyckligaste arbetsplats?

Ekerum Golf & Resort - Sveriges lyckligaste arbetsplats Copyright © 2015 Författaren Anna Rosengren Ansvarig utgivare: Existentiellt förlag och Ekerum Resort Öland Framställt på Existentiellt förlag ISBN

Hur vill vi ha det?

Ekerum utforskar en vision om livskvalitet Processen startade 2014, när Ekerum blev en del av projektet ”Happiness works”, som var ett samarbete mellan ett stort antal organisationer i regionen Småland och Öland med sikte på att skapa förutsättningar för visionen om Öland som en ”Happy region”. Ekerum Golf & Resort kom att bli den organisation som gick i främsta ledet för visionen, som baseras på de djupare principerna bakom GNH, Gross National Happiness.

2016 påbörjades en process som samtidigt genomförde och samskapade en GNH Certifiering. Ett spännande pionjärarbete, som sätter Ekerum Golf & Resort på kartan som förebild.

Mycket har förändrats och utvecklats på Ekerum de senaste åren. Det är oerhört positivt samtidigt som det väcker frågor kring hur man vill ha det tillsammans. Det handlar om att odla en gemensam vision och om hur vi vill samverka kring den framöver. Ledningen ville gärna utforska och forma allt detta tillsammans med alla kollegor och därför startades en process där man först genomlyste nuläget för att sedan gemensamt utveckla och stärka organisationen inför framtiden.

Stämgaffeln för genomlysning och inriktning är de djupare värden och principer som utgör grunden i GNH, Gross National Happiness.

Vad är GNH? GNH är det förhållningssätt och den metodik som präglar landet Bhutan och som influerat de globala hållbarhetsmålen. Det innebär bland annat en helhetssyn på människa och organisaiton, samhälle och planet. Det innebär också radikalt nya sätt att se på hållbarhet, såväl socialt, som ekonomiskt och ekologiskt, då det går längre och djupare i förståelsen om hur allt hänger samman genom att t ex börja inifrån. Här finns också en tydligt fokus på lycka i form av mening, vishet och medkänsla. GNH har helt enkelt en mer tidlös klang än vad hållbarhetsarbete i allmänhet har och kräver också en djupare omställning - ett paradigmskifte.

Gross National Happiness är en term som myntades av Hans Majestät fjärde kungen av Bhutan, Jigme Singye Wangchuck på 1970-talet . Konceptet, som färgar hela landets ledning och uppbyggnad, innebär att en hållbar utveckling bör ta ett helhetsgrepp på föreställningar om framsteg och ge lika stor vikt vid icke-ekonomiska aspekter av välbefinnande . GNH baseras på nio områden, domäner, i syfte att skapa en bred förståelse för GNH och att återspegla den holistiska utbud av GNH värden. De nio domänerna är : - levnadsstandard - hälsa - utbildning - tidsanvändning - god samhälsstyrning - ekologisk mångfald & återhämtningsförmåga - psykologiskt välbefinnande - samhällsgemenskapens vitalitet - kulturell mångfald & återhämtningsförmåga Domänerna representerar var och en av komponenterna i välfärd de bhutanesiska folket , och begreppet ” välfärd ” avses här att uppfylla villkoren i ett ” gott liv ” enligt de värderingar och principer som fastställs av begreppet Gross National Happiness.

GNH i Sverige Intresset för alternativa sätt att mäta och upprätthålla välstånd har funnits länge även i Sverige, vilket speglas bland annat i SOU-rapporten ”Får vi det bättre?” som kom förra året, en sammanställning av den svenska regeringens undersökningar kring dessa frågor. Kungaparets besök i Bhutan i juni 2016 visar också på ett ökat samhällsintresse för dialog mellan Bhutan och Sverige.

På många håll i svenskt samhälls- och arbetsliv har intresset likaledes växt för en holistisk modell, inom alla områden, såväl tekniska branscher som i vården, inom finanssektorn, politiken och turistnäringen, för att bara nämna några. Det talas om nya organisations- och beslutsformer, som rimmar mer med ett holistiskt synsätt. Modeller för att skifta synsätt och arbetssätt växer fram lavinartat, även i Sverige, såväl inom privat som ideell och offentlig sektor.

Att värna om insidan En bärande princip bakom GNH är tendensen att värna om, och till och med utgå från, insidan snarare än utsidan, vilket utmanar och balanserar vår (västerländska) vana att värdera synliga resultat snarare än inre förvandling. De grundläggande principerna för GNH uppgraderar inre förvandling och balans, med den innersta kärnan hos individ och sammanhang som en utgångspunkt för förändringar i den yttre världen. Detta behöver inte ses som en överdrift av motsatt slag, snarare som en balanserande process för att utforska nya vägar, där vi återknyter kontakten med djupare värden och medvetenhet.

På så vis framträder djupare icke-materiella värden som syftar att på ett hållbart sätt tillgodose behoven hos människor inom gränserna för vad naturen kan ge. Precis som i Koperniks heliocentriska modell, innebär GNH en justering av vad vi uppfattar som mittpunkt, som kan sägas motsvara holistiskt, resilient välbefinnande för alla levande varelser. Denna mittpunkt har dock potential att öppna betydligt djupare skikt, som vidgar medvetandet till alltmer sublima nivåer till bland annat det holistiska varande som nu växer fram. Hela modellen utgår från och bygger på den buddhistiska filosofi som utgör Bhutans existentiella ramverk. Detta får avgörande betydelse för tillämpning och värderingar som, även efter anpassning till andra kulturer och kontexter, behåller sitt värdiga fokus på livsfrågor och sin förankring i värnandet av ökat medvetande, ja, kanske till och med andlighet eller varför inte upplysning, som utgångspunkt och motivation?

Det kan tyckas långsökt i väst, inte minst i Sverige, där vi gör allt vi kan för att separera politik från andlighet. Samtidigt finns där en essens av existentiell medvetenhet som gör att vi håller modet uppe som individer och gemenskap oavsett hur vi hanterar frågorna.

Att börja inifrån är i sig revolutionerande i många sammanhang i samhälle och arbetsliv, men kan också visa sig vara en nyckel till helt nya förhållningssätt vad gäller hållbarhet och resiliens.

Genomlysning

En enkel dialog om värderingar Tiden var knapp till att börja med, samtidigt som viljan var stark att påbörja dialogen.Vi startade därför med enkla, traditionella metoder utifrån vad som är viktigt. Genom dialog och enkla kartläggningar skapade vi en första mycket enkel överblick över vårt nuläge vad gäller motivation och värderingar.Vi samtalade och reflekterade kring vad som är viktigt för oss själva just nu och hur vi uppfattar organisationens inriktning och värden. Sedan jämförde vi dessa och förde dialog kring eventuella skillnader mellan våra egna och organisationens värden.

Paradigmatisk analys Nästa steg blev att relatera orden till en paradigmatisk förståelse. De nivåer av mental komplexitet (paradigm) vi relaterar är inspirerade av modellerna AQAL och TEAL, så som de sammanställts av Ken Wilber respektive Frederic Laloux. De handlar om mognad och om förmågan att hantera ett komplext antal variabler. Ju fler variabler som kan hanteras av en individ, i en organisation eller ett samhälle, desto fler ”strängar på gitarren” kan man sägas ha tillgång till coh därmed finns det fler möjliga ”melodier” att välja bland. En mer mogen organisation är mer lämpad för GNH, vilket är skälet till att vi ville börja med en genomlysning.

Om organisationen, eller dess ledning, har en mycket begränsad mognad, kan det visa sig att GNH inte är något lämpligt förhållningssätt alls. Med stigande mognad blir det tvärtom ett förhållningssätt som upplevs alltmer naturligt och självklart.

AQAL, som står för ”All quadrants, All Levels” hör samman med det integrala synsättet som förenar perspektiven insida och utsida, individ och grupp. Detta synsätt kombineras med en teori om nivåer av mental komplexitet, så att de fyra kvadranterna insida, utsida, individ och grupp finns som ”lägenheter” i varje väderstreck, på ett antal olika våningar.Våningarna representerar då olika mognadsgrad, dvs hur många perspektiv en människa, en grupp, en kultur, en organisation kan integrera samtidigt. Poängen är att ”städa” i varje lägenhet på varje nivå för att kunna utveckla kapaciteten att hantera såväl förändring som många variabler.

TEAL (som är namnet på den färg som symboliserar ett holistiskt paradigm) är ett motsvarande synsätt, som främst kopplas till modernare former av självorganisering.

Analysen var mycket förenklad, då förutsättningarna i form av tid och resurser för stunden var begränsade, men den gav ändå en fingervisningg om den befintliga organisationskulturen.

Mot bakgrund av denna förenklade, kartläggning, kunde vi gemensamt ana ett slags mönster i organisationen, som blev till stor hjälp för att finna rätt slags ingång.

Röd och grön zon Under genomlysningen gick vi också genom en kreativ dialog igenom röd och grön zon - ett sätt att beskriva hur det kan upplevas när vi är stressade och pressade och hur vi samverkar bättre när vi är avspända och öppna.Vi pratade i någon grupp om hur vi kan stärka grön zon genom att t ex bygga på det som fungerar. Som förslag på sådana främjande förhållningssätt nämndes: • öppenhet

• lyssna på alla

• gemensamt ansvar • humor

• delge och ta emot information,

• värna om och utveckla social förmåga

• jämlikhet och prestigelöshet

• täta avstämningar, så att inte oenigheter eller missförstånd hinner gro En målsättning som nämndes var att ”Skapa en fungerande verksamhet med hela gänget”, och att ”få alla att dra åt samma håll”. För att lyckas med det föreslogs att man skulle ”bygga på det som fungerar. Något som också kom fram var behovet av att utveckla vissa områden, såsom:

• tydliggöra roller

• integrera avdelningar

• stärka kommunikation och information

• reglera arbetsbelastningen

• säkerställa arbetsrättsliga ramar

• utveckla eller anlita HR-kompetens I ledningsgruppen framkom en överblick och en samlad bild från olika avdelningar som belyste behovet av att arbeta med:

• tydlighet/struktur vad gäller vision, organisation, beslut och roller

• samverkan i form av förändringsreaktioner, tillit och delaktighet

Avstämning med den integrala modellen Den integrala modellen hjälper oss att balansera insida med utsida, individ med grupp/ organisation.I samband med förändringsarbete bidrar den till att väva samman den inre processen i form av personliga drivkrafter, erfarenheter, rädslor och försvar, som de yttre produkterna av detta, såsom bemötande, beteende eller utförandet av tjänster och uppdrag.

För gruppens del blir det på liknande vis fråga om att finna samordning såväl mellan de inre gemensamma kulturella processerna, förhållningssätten eller visionerna, som mellan de yttre faktorerna som märks bl a i systemet och hur gruppen är organiserad och fattar sina beslut.

En mer detaljerad analys av organisationens balans i relation till denna modell behövs, men ett förslag kan vara att börja i samsyn/tillit/förtroendefullt samarbete för insidan samt i beslutsmodeller och organisationsformer för utsidan. Detta sätter alltså lite mer fokus på de kollektiva processerna, medan de djupare individuella processerna kunde hanteras genom separata stödsamtal, åtminstone initialt.

Metodmässigt handlar det då om att arbeta med öppenhet ömsesidig förståelse och medvetna val. Detta bygger tillit och gemensamt engagemang. Samtidigt kan utbildning och övning ske kring olika modeller för beslut och organisation. Detta kan initialt ske i ledningsgruppen, som även bör delta i övriga processer.

Avstämning i relation till GNH Så vad innebär detta? Sett från GNH-perspektiv, innebär det både positiva och negativa tolkningar. GNH är ju ett paradigm som vilar på integrera(n)de och djupa värden som går utöver fokus på vinst och varumärke. Det är ett förhållningssätt som behöver tillgång till åtminstone grönt, men helst också gult paradigm, för att fungera och bli relevant.

Hela GNH-mandalan andas av principer som inkluderar ordning och reda, lönsamhet och levnadsstandard, men som går utöver dem och drivs av en motivation att värna om andra dimensioner lika mycket. Dessa andra dimensioner handlar i första skedet om just det som speglas i personalens värdeord. Det positiva beskedet är därmed att här finns en stark motivation till att utveckla sådant som GNH står för. Det lite mer utmanande är att organisationen som helhet har att bli tydligare med att det är just detta som eftersträvas. Det behöver alltså utvecklas en kongruens, så att potentialen och motivationen hos de anställda får märkas i hela organisationens inriktning och arbetssätt. Detta gäller självklart endast om organisationen redan har en balanserad ekonomi, tillräcklig tillväxt och administrativ struktur, om inte behöver man börja i dimensionen levnadsstandard och låta detta komma på plats innan det blir meningsfullt att tala om en djupare och vidare vision inspirerad av GNH. Det omvända gäller med miljömedvetenhet och framväxande vision, som knappt syns alls i personalens egna värdeord. Det gäller att skapa förutsättningar för dialog om detta, så att dessa aspekter inte blir påklistrade eller påtryckta, utan gemensamt och genuint aktiverade.

Förslagsvis läggs en GNH index för individen in i ett nästa steg, som en start i att kvalitetssäkra arbetsmiljön först och främst. Därefter kan motsvarande index genomföras för hela verksamheten.

Mål för vidare insatser Målet med kommande insatser är att rusta organisationen så att den kvalar in för att arbeta utifrån GNH. Det innebär att ”städa i alla lägenheter” på den ”gröna nivån”, för att göra hela Ekerum moget att utgå från djupare värden. Ett slags GNH Certifiering Steg 1, som innebär att organisationen får en viss kvalitetsstämpel bara genom sin mognad att starta arbetet.

Om något inför detta nu kvarstår i ”orange” nivå, dvs om det finns uppenbara problem med lönsamheten eller med resultatuppfyllelse, behöver det förstås helst åtgärdas redan innan, så att det sköter sig lite mer automatiskt. Men det finns mycket som tyder på att Ekerum har någorlunda god ordning på lönsamhet och resultat, liksom på arbetsrätt och grundläggande rutiner, varför vi släpper det och väljer att hålla fokus på relationer, tillit och samverkan.

Efter att föreslagna insatser gjorts, inklusive det som representanterna från projektgruppen gör mellan träffarna med projektgruppen, gör vi en ny genomlysning och ser hur läget ser ut då.

Troligen är då samverkan och arbetsmiljö stärkt, så att ett genuint GNH arbete kan initieras och nästa nivå kan förberedas om det finns intresse. GNH Certifiering Steg 2 handlar om att rusta organisationen för ett integrerat förhållningssätt, utifrån mening och sammanhang.

Det innebär bland annat samhällsutvecklande samverkan med andra organisationer och ett mer komplext utnyttjande av interna och externa nätverk. Men mer om det senare.

Förslag till ett nästa steg Ett klokt nästa steg vore att först låta dialogen landa i personalgrupperna, att ge återkoppling samt några enkla verktyg för att gå vidare mer självständigt. Detta kan göras av två representanter från en utvald projektgrupp, som gärna kan utökas, så att representanter från varje ”avdelning” ingår. Detta för att alla ska känna sig representerade.

Representanterna, eller nyckelpersonerna, kan i detta första steg samverka med mig för att skapa en övergång till självständigt arbete.

Därefter kan vi fortsätta med kontinuerliga insatser, där jag jobbar med projektgruppen, som i sin tur väljer ut representanter för insatser i verksamheten.

Sammanfattningsvis är förslaget följande: 1. Återkoppling med personalen med hjälp av mig och två representanter från projektgruppen (som helst bör justeras med någon ytterligare deltagare, så att alla känner sig representerade). Detta kan göras på samma sätt som innan, med korta möten med varje grupp för sig, helst då samma grupper som innan och helst en liten smula längre tid, kanske 3 timmar för varje grupp.Vi kommer därvid att återkoppla resultaten, men också att tydliggöra inriktningen och prata om förändringsreaktioner samt fördjupa självkännedom, öppenhet och medvetna val utifrån FIRO självskattningen vi gjorde innan. Insatsetna förbereds tillsammans med representanterna från projektgruppen, så att de kan hålla i delar av passen själva. På så vis blir detta en ”bro” över till självständigt arbete i grupperna under ledning av representanterna. Omfattningen för detta blir i princip densamma som vid genomlysningen, alltså ett tillfälle för varje grupp och där varje tillfälle är 2, eller helst 3 timmar. Inklusive handledning av de utvalda projektgruppsrepresentanterna blir det totalt två heldagar.

2. Återkoppling i projektgruppen där vi går igenom förhållningssätt, metoder och verktyg kring: TYDLIGHET • kring projekt- och ledningsrupp

• • • •

kring roller (generellt och i projektgruppen) kring beslutsmetoder kring inriktning och vision kring vad GNH som arbetssätt skulle innebära konkret i verksamheten

STÄRKT SAMVERKAN • metoder för att odla tillit • förändringsreaktioner • enkla metoder för konflikthantering och intressebaserad problemlösning • några enkla förhållningssätt kring mångfald • metoder för att gemensamt expandera det som fungerar i verksamheten • gemensam förståelse och samsyn kring riktning LEDARSKAP • FIRO ledarskap och självkännedom • metoder för stödjande samtal, feedback och lyssnande • förändringsledning • mindfulness och naturnärvaro i ledarskap • mindsets och mognad i grönt paradigm • några enkla metoder för personligt, motiverande, strategiskt respektive operativt ledarskap i grönt paradigm Dessa metoder och förhållningssätt går vi igenom stegvis och mycket pedagogiskt, på ett sätt som alla kan förstå och använda. Jag gör för varje gång en dokumentation som dels fungerar som påminnelse, dels som ”uppslagsverk” och dels som manual för de representanter som ska jobba i grupperna.Vid behov kan också representanterna få extra stöd genom separat handledning IRL eller via telefon.

3. På sikt behövs eventuellt en HR funktion. Hur detta ska se ut och formas, med befintliga eller extra resurser, kan komma fram under vägen.

Kvalificeringsprocess i tre steg Kvalificeringsprocessen innebar en förberedelse för att kunna arbeta utifrån de grundläggande principerna i GNH, Gross National Happiness.

GNH bygger ju på tanken att hållbarhet byggs genom många värden, inte endast ekonomi eller miljö, utan i lika hög grad t ex samverkan, gott ledarskap och tidsanvändning. Dessa tre värden är också vad som behövde stärkas för att kultur och struktur på Ekerum skulle lämpa sig för en mer avancerad GNH certifiering. En genomlysning genomfördes, som gav vid handen ett behov av dessa tre värden som grund, vilket skulle genomföras under ett år.

Steg 1 Tydlighet

Tydlighet •

Den första insatsen handlade i Ekerums fall om tydlighet i ledningsgrupp och arbetslag.

Processen börjar i den grupp som kallas projektgrupp och som utgörs av ledningen plus utvalda nyckelpersoner. Därefter sker en återkoppling till arbetslaget och en fördjupad dialog med GNH konsult.

Projektgruppen samlas först för gemensam reflektion under två dagar för att skapa ökad tydlighet: • • • • •

kring projekt- och ledningsrupp kring roller (generellt och i projektgruppen) kring beslutsmetoder kring inriktning och vision kring vad GNH som arbetssätt skulle innebära konkret i verksamheten

De tre första punkterna hanterades genom att först klargöra syftet med att just denna konstellation träffas. Dialogen kopplades till bilden intill med följande frågeställningar: • • • •

Ska alla verkligen vara med i den här gruppen?

Fattas det någon uppgift, något perspektiv eller någon ”energi”?

Hur förhåller den sig till ledningsgruppen?

Vilka ramar och spelregler ska gälla i den här konstellationen?

Även om inget ändras i sak är det viktigt att dialogen förs.På liknande vis är det väsentligt att veta vilket slags mandat gruppen som helhet har, samt vilken nivå av beslutsmässig jämlikhet som ska råda. Är klimatet tänkt att vara främst auktoritärt, präglat av samråd, demokrati, konsensus eller ännu djupare principer?

Arbetslaget samlas sedan, under ledning av någon av nyckelpersonerna med stöd av konsult, som också ger input inför nästa steg.

Bilden föreställer ett bord, runt vilket sex deltagare sitter. Alla för med sig något slags formell uppgift, men också en mer informell ”energi” eller egenskap som berikar gruppen. Det gäller nu att tydliggöra vem som ingår i gruppen och varför, på ett så tydligt och ärligt sätt som möjligt.

Steg 2 Samverkan

Låg tillit - skuldbeläggande VI OCH DOM Underton av hot och rädsla Vara på sin vakt SYNDABOCKSTÄNKANDE Fientlighet LIGGA LÅGT Undvikande av risker Attityd av att ”ha rätt till” Cynism och misstänksamhet Arbetet känns plågsamt EXTERN MOTIVATION

Hög tillit – ej skuldbeläggande VI-TÄNKANDE Stödjande Dialog – en gemensam vision Ärlighet och ett öppet klimat GEMENSAMT ANSVAR Samarbete VÅGA TA RISKER Känsla av att tillföra något Uppriktighet och optimism Arbetet upplevs som ett nöje INRE MOTIVATION