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INDICE
Movilidad global, aquí, ahora y siempre Call Centers tercerizados: Cómo elegir las herramientas más efectivas para abatir costos Hacia el CEM: Customer Emotional Management (Primera parte) Cómo mejorar el desempeño de su centro de contacto mediante tecnologías habilitadoras Estudio infraestructura parte 6
EDITORIAL
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La movilidad en el presente y el futuro inmediato
El Protocolo de Internet está teniendo un efecto multiplicador y de aceleración en los desarrollos e innovaciones disponibles en la industria. Los modelos de comunicación prevalecientes están dando paso a nuevas arquitecturas de redes de alta velocidad sustentadas en IPX y accesadas por múltiples dispositivos inalámbricos con una amplia cobertura y ancho de banda. La movilidad representa para las empresas un enorme potencial para eficientar sus procesos, favorecer la colaboración en su sentido más amplio y mejorar sensiblemente la calidad de entrega de servicios al cliente y su experiencia en las interacciones con la empresa. La movilidad es una necesidad real y actual para las empresas, particularmente ante el actual entorno recesivo. Asimismo, es un recurso vital para que las organizaciones estén suficientemente dotadas y actualizadas tecnológicamente para aprovechar en mejores condiciones competitivas el advenimiento de una época de desarrollo y crecimiento. Algunas de estas ideas se presentan con mayor precisión en el presente número de nuestra revista, donde abordamos también temas como: Call Centers Tercerizados, Cómo mejorar el desempeño de su centro de contacto mediante tecnologías habilitadoras y Customer Emotional Management.
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MOVILIDAD
GLOBAL, AQUÍ, AHORA Y SIEMPRE Por Fernando Lezama Director General de Sybase México
Mientras la industria avanza hacia un ecosistema móvil más abierto basado en IP, veremos servicios que requerirán más que un acceso a internet sin administración ni restricciones.
Los servicios de datos móviles son ya una corriente importante, ya sea a través del uso de tarjetas inalámbricas o de alta velocidad, o a través de dispositivos móviles de alto desempeño; la tendencia se mueve claramente hacia más servicios de datos IP.
Los servicios de datos móviles son ya una corriente importante, ya sea a través del uso de tarjetas inalámbricas o de alta velocidad, o a través de dispositivos móviles de alto desempeño; la tendencia se mueve claramente hacia más servicios de datos IP. En mercados en los que se han lanzado teléfonos inteligentes con capacidades como conexión a internet, e-mail inalámbrico, entre otros, ya observamos un uso representativo del internet y de los servicios basados en navegadores. Algunas empresas han desarrollado y lanzado al
mercado aplicaciones capaces de correr en este tipo de dispositivos y completar la experiencia que éstos ofrecen. Adicionalmente, también se han creado servicios que permiten compartir videos, añadir video a llamadas estándares de voz, radio de dos vías, y hasta soluciones de comunicación como Skype (el sitio web para llamadas vía internet). Claro ésta que en redes móviles con un amplio soporte y uso de ancho de banda, la mensajería móvil, tal como los MMS, también han expandido su uso.
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Durante los próximos 10 años cambiará la forma en la que nos comunicamos y se eliminará la distinción entre las redes móviles y las fijas.
Durante el último año, los operadores y proveedores de servicios de redes, junto con varias organizaciones de estándares, promueven las tecnologías de siguiente generación (algunos les llaman 4G), tales como WiMAX y 3GPP LTE (Long Term Evolution, por sus siglas en inglés). La tecnología puede, efectivamente, resolver algunas cuestiones de último minuto, especialmente en áreas donde el acceso al ancho de banda es aún limitado. El beneficio final será que, al utilizar WiMAX a 700 MHz en áreas con una baja densidad de suscriptores a internet, resultará en más cobertura y opciones de ancho de banda, con menos torres y mayor tamaño de células. Sin embargo, no sólo el WiMAX hyper está considerado como el centro de la tecnología 4G; muchas otras empresas demuestran y promueven equipos y servicios con tecnología 3GPP LTE. Esta última, LTE, está considerada como la tecnología 4G más adecuada para redes basadas en GSM y CDMA, aún cuando no está definido como funcionarán en las redes del futuro alrededor del mundo. Mientras la industria avanza hacia un ecosistema móvil más abierto basado en IP, veremos servicios que requerirán más que un acceso a internet sin administración ni restricciones. Claro está que habrá más servicios que requerirán cierto nivel de administración, tales como ancho de banda dedicado y presencia. El concepto de presencia, o la disponibilidad del suscriptor para aceptar uno o más tipos de comunicaciones, se irá expandiendo del universo actual de mensajería instantánea a virtualmente todos los tipos de comunicación en el futuro. El predominio de nuevas redes de alta velocidad permitirá aún más servicios en el futuro, así como también llevará el ancho de banda móvil a la siguiente década. Durante los próximos 10 años cambiará la forma en la que nos comunicamos y se eliminará la distinción entre las redes móviles y las fijas. Las tecnologías IPX, redes altamente administradas y separadas del internet
público, se convertirán en la parte central para la administración de conexiones IP de alta calidad, nuevos e innovadores servicios y nuevas arquitecturas de redes. Todo tipo de comunicación será soportado por la presencia: los usuarios podrán observar la disponibilidad de la otra persona, antes de iniciar una comunicación con una amplia gama de niveles de respaldo. Por ejemplo, si el video en tiempo real no está disponible, enviará un correo de voz vía MMS. Hoy vivimos este tipo de movimientos, una revolución en la forma en la que nos comunicamos y utilizamos las redes y los dispositivos móviles. El futuro está próximo, y la movilidad estará ahí sin lugar a dudas, llevando datos al punto de acción.
El futuro está próximo, y la movilidad estará ahí sin lugar a dudas, llevando datos al punto de acción.
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CALL CENTERS TERCERIZADOS: CÓMO ELEGIR
LAS HERRAMIENTAS
MÁS EFECTIVAS PARA ABATIR COSTOS
Entrevista a Robert Webb Vicepresidente de Ventas, Pipkins
El reto para el call center interno es encontrar el equilibrio adecuado entre qué manejar dentro y qué enviar fuera Una de las principales consideraciones para los call centers internos que hacen uso de servicios de tercerización es la necesidad de un intercambio de datos muy exacto. Bob Webb, Vicepresidente de Ventas de Pipkins Inc. afirma que, cuando los pronósticos no son exactos, los costos pueden elevarse con consecuencias funestas para ambas partes. La buena noticia, tanto para los centros de contacto internos como para las empresas de tercerización, es que ya existen herramientas disponibles para crear relaciones de outsourcing más productivas. Los call centers pueden pronosticar sus necesidades de tercerización con sólo oprimir un botón, basándose en la capacidad para definir cuántas llamadas pueden ser atendidas con un determinado número de agentes para un determinado nivel de servicio, para luego hacer llegar la información a un portal de web. Webb
La buena noticia, tanto para los centros de contacto internos como para las empresas de tercerización, es que ya existen herramientas disponibles para crear relaciones de outsourcing más productivas.
afirma que el call center externo puede recuperar esa información del portal para un procesamiento oportuno, usar las mismas funciones de administración de personal para mejorar su propia planeación, e incluso usar el portal para compartir con el cliente información en tiempo real sobre la atención de las llamadas. En su opinión, los resultados son: un mejor aprovechamiento de los recursos, un mejor flujo en la comunicación y, en general, un ahorro de costos.
Webb considera que tercerizar una parte de la atención de las llamadas es una opción útil para los centros de contacto que necesitan abatir sus costos de operación, manejar picos estacionales o situacionales en los volúmenes de llamadas, o por alguna otra razón cerrar la brecha entre su capacidad interna y la demanda de llamadas. El reto para el call center interno es encontrar el equilibrio adecuado entre qué manejar dentro y qué enviar fuera. Webb opina que el reto para la empresa tercer-
izadora es optimizar el dimensionamiento de su plantilla de personal, en un entorno en el que la carga de llamadas depende menos de patrones históricos que de las necesidades inmediatas y a menudo impredecibles de sus clientes. Tradicionalmente, según Webb, los call centers internos se veían obligados a calcular sus requerimientos de outsourcing de manera manual. El tercerizador, a su vez, tenía que determinar cuánto personal
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pasar la factura en forma de una menor productividad de parte de los administradores, errores en la captura información e incapacidad para hacer ajustes rápidos en caso de presentarse problemas de dimensionamiento de personal en un día determinado. Sin embargo, ya existen herramientas diseñadas para optimizar los procesos de pronóstico para ambas partes de la relación de outsourcing. A la hora de elegir software de administración de personal para manejar este proceso, Webb afirma que es necesario tomar en cuenta algunas funciones primordiales. Él sugiere plantear las siguientes preguntas acerca del software:
Ahora es posible determinar cuánto trabajo pueden manejar los agentes bajo un escenario de programación específico
necesitaba para atender el trabajo y cumplir con el acuerdo de nivel de servicio especificado por el cliente, ingresando para ello fórmulas hechas en casa en algún programa de hoja de cálculo, como por ejemplo Excel. Webb señala que, al igual que con cualquier cálculo manual relacionado con el dimensionamiento de personal en el call center, estos procesos son muy susceptibles de error debido al gran número de variables involucradas. Si el centro de contacto interno cometió un error al calcular el número de llamadas que necesita atender por fuera, podría quedarse corto o pagar al tercerizador por trabajo que no necesita. Si el call center externo subestima o sobreestima, podría ocupar demasiadas posiciones para el trabajo por hacer o poner en riesgo la relación con su cliente al no poder cumplir con los acuerdos de nivel de servicio. Webb apunta que cualquiera de estas situaciones puede mermar los márgenes de utilidad y deteriorar seriamente la marcha de las operaciones. Webb afirma que esta problemática se ha venido a exacerbar por la falta de un intercambio de información automatizado entre el call center interno y el tercerizador, lo cual incluye la imposibilidad de importar los pronósticos del call center interno a la aplicación de administración de personal del tercerizador. En opinión de Webb, este deficiente flujo de información puede
1. ¿Puede calcular cuántas llamadas pueden ser atendidas con una plantilla de personal y un nivel de servicio determinados? Anteriormente, dice Webb, los sistemas de administración de personal han permitido tanto a los call centers internos como externos definir sus requerimientos de personal para atender un volumen de llamadas determinado, así como el nivel de servicio que es posible lograr con un número establecido de agentes. Sin embargo, carecían de la capacidad para calcular cuántas llamadas u otro tipo de trabajo es posible atender con un número de agentes establecido para un nivel de servicio específico. Ahora esta brecha puede eliminarse mediante una opción en el menú de programación de itinerarios. Webb nos brinda el siguiente ejemplo: supongamos que usted cuenta con 80 agentes disponibles para cada intervalo de tiempo y que su objetivo de nivel de servicio es 80/30. Gracias a esta función, usted puede calcular cuántas llamadas (u otras labores) esas 80 personas pueden manejar para alcanzar esa meta de responder el 80% de las llamadas entrantes en 30 segundos o menos. Para el call center interno, esta función tiene un rol crucial en su capacidad para calcular sus necesidades de tercerización. Para la empresa de outsourcing, es una herramienta
3 - ¿Puede calcular las necesidades de outsourcing por volumen de llamadas o número de agentes? Esta función le permite al software calcular automáticamente el número de llamadas o de personal que los call centers internos necesitan tercerizar con base en la diferencia entre los requerimientos de personal o volúmenes de llamadas pronosticados y los recursos internos del call center. Según Webb, esta función elimina el tiempo, esfuerzo e imprecisiones que típicamente se presentan cuando se hacen los cálculos manualmente, facilitando al mismo tiempo el intercambio de datos con el proveedor de outsourcing. Webb añade que los enormes beneficios de este software para ambas partes de la relación de outsourcing incluyen la capacidad para:
muy valiosa para pronosticar sus requerimientos de personal, optimizar sus planes de personal y elaborar cotizaciones.
2 . ¿Puede calcular cuántas llamadas pueden ser atendidas con base en un itinerario específico? Además de la función descrita anteriormente, Webb afirma que ahora es posible determinar cuánto trabajo pueden manejar los agentes bajo un escenario de programación específico. Señala que, una vez que se ha elaborado el itinerario por intervalo de tiempo considerando la merma, se puede utilizar una opción para calcular el número de llamadas y otras labores que pueden cubrir esos agentes bajo ese itinerario. Esta función puede utilizarse para poner a punto la planeación ya sea del call center interno o del tercerizador.
• Abatir los costos de outsourcing al aumentar la exactitud, tanto al sustituir los cálculos manuales susceptibles de errores por análisis automatizados como al incorporar la capacidad adicional de pronosticar el número de llamadas que pueden ser atendidas en situaciones determinadas tanto de nivel de servicio como de número de agentes. • Ahorrar tiempo al eliminar los procesos manuales que anteriormente se usaban para pronosticar las necesidades de outsourcing, determinar las capacidades de manejo de llamadas por pronóstico de personal o programación, y conjuntar los datos necesarios para cotizar contratos de tercerización. • Simplificar la planeación del tercerizador al automatizar las tres partes de la ecuación de precios, número de agentes, niveles de servicio y volumen de llamadas por primera vez. Si un cliente le solicita al tercerizador que le proporcione un número determinado de agentes, por ejemplo, ahora el tercerizador puede determinar rápidamente cuántas llamadas pueden atender para lograr el nivel de servicio solicitado.
• Mejorar el servicio y la rentabilidad del esquema de tercerización al minimizar los errores en los pronósticos, los cuales se traducen en problemas que van desde un exceso de personal de contingencia hasta la incapacidad para cumplir los niveles de servicio pactados. • Agilizar el tiempo respuesta mediante un intercambio automatizado de datos, lo que permite una mejor coordinación entre las operaciones del call center interno y el call center externo, así como la posibilidad de reaccionar con rapidez a problemas durante una jornada y otros cambios en el entorno del call center. Webb concluye comentando que, con esta nueva funcionalidad, tanto los call centers internos como los tercerizadores pueden optimizar su relación para lograr el máximo de resultados, y señala que la creciente dependencia en esquemas de tercerización para fines de contención de costos y atención de sobrecargas exige una solución robusta que permita administrar mejor la interacción entre ambas partes.
Hacia el CEM: Customer Emotional Management (Primera parte)
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Por Christian Fernández
La declaración de misión del CRM es establecer y mantener relaciones rentables con los clientes al entregarles mayor valor y satisfacción. Pero ¿cómo puede el vendedor interpretar las necesidades del cliente sin entender sus verdaderas motivaciones?
Dedicaremos un capítulo específico a cada una de las dimensiones del CRM intentando averiguar dónde está la posible falla y cómo subsanarla, pero en esta introducción vamos a poner de manifiesto algunas contradicciones que nos orientarán en la búsqueda. Surfeando en la cresta de la ola mercadológica, deseo compartir con ustedes un ejemplo real: Ama de casa de 25 a 35 años. Nivel socioeconómico AMAI C+. Compró por última vez el 14 de septiembre y no se ha vuelto a dejar ver ni por casualidad en nuestro sitio web. Dejó un número de teléfono falso, se detuvo 11 minutos antes de hacer clic en “aceptar” y mintió descaradamente sobre su nivel de estudios. Tarjeta bancaria cancelada por “exceso de crédito”. ¿Les resulta familiar? ¿Sí? ¿No? Pues debería. La declaración de misión del CRM es establecer y mantener relaciones rentables con los clientes al entregarles mayor valor y satisfacción. Pero ¿cómo puede el vendedor interpretar las necesidades del cliente sin entender sus verdaderas motivaciones? ¿Qué sabemos realmente sobre Marcelia Sánchez Flores? ¿Su código postal? ¿Su estado de cuenta? Yo creo que hasta ahora no hemos entendido mucho. Back to the Basics: Tal vez tengamos que regresar al significado de las siglas. De los tres conceptos nucleares del CRM, dos resultan de fácil comprensión y el otro no tanto: No nos engañemos: a punto de cumplir una década desde su formulación como la panacea en la mercadotecnia, algo no está sucediendo en relación a la alta expectativa que generó el CRM. La confusión terminológica ha pasado por sinónimos tan variados como rimbombantes y que van desde el Marketing 101 a la Minería de Bases de Datos, pasando por la Re-ingeniería de Ventas y la Estrategia Centrada en el Cliente… hasta llegar a la ingenua exacerbación de la Relación Administrada
por el Cliente (Customer Managed Relationship). Muchos términos para un mismo contenido: La misma gata, nada más que revolcada. Pero lo único cierto es que la promesa relativamente explícita de resultados inmediatos y sorprendentes no se ha cumplido. El cliente es el rey pero al igual que en la vieja fábula sólo un niño se atreve a gritar “¡El Rey está desnudo!”. Según datos de Gartner Group, el CRM fracasa hasta en un 65% de las implementaciones.
1.- Administración.- Es lo que nosotros decimos que sabemos hacer, por lo que supuestamente nos pagan y para lo que fuimos a la universidad e hicimos la maestría. Dije fácil. No sin esfuerzo. Persiste la confusión de creer que lo que se administra es un software y no una organización. Con frecuencia, la tecnología termina imponiendo un modo de gestión que puede entrar en contradicción con la estrategia global de la empresa.
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Persiste la confusión de creer que lo que se administra es un software y no una organización. Con frecuencia, la tecnología termina imponiendo un modo de gestión que puede entrar en contradicción con la estrategia global de la empresa.
2.- Cliente.- Debería ser más fácil aún que el anterior. En definitiva, lo que convierte a alguien en cliente no es una decisión nuestra, sino suya. Sin embargo, al hacer la pregunta aparentemente sencilla de ¿quién es su cliente? muchos siguen respondiendo con estadísticas o perfiles demográficos. O con algo que puede guardarse en una cartera de clientes. 3.- Relación.- El que venga a decirme que una relación es sencilla es que es soltero, huérfano, viudo o vive apartado del mundo en una cueva. Si las relaciones humanas fueran fáciles, no existirían los abogados, ni los terapeutas. Ni notarios, ni fiscalistas, ni psiquiatras, ni policías, sacerdotes, paramédicos, ni ejércitos, ni ONGs… ni sociedad. Tampoco sería necesario el CRM. Desde 1995, Daniel Goleman mantiene un récord de permanencia como uno de los autores de moda y se le atribuye el haber reabierto la Caja de Pandora con su obra La Inteligencia Emocional. Como todo best-seller, acumula varios méritos: el de ser mencionado por muchos más de quienes realmente lo han leído, el mérito de poner de moda un término -lo emocional- y otro mucho mayor, el de llamar la atención en el Tercer Milenio sobre algo que enunció Aristóteles muchísimo tiempo atrás: Los humanos nos movemos por emociones. De racionales, nada. Poquísimo. No es ca-
sualidad que movimiento (motion) y emoción (emotion) tengan la misma etimología. Ustedes sabrán perdonar las frecuentes referencias al idioma inglés, tan aceptado, extendido y malamente traducido en nuestra actividad.
un nuevo comportamiento de compra. Lo diré de una manera inequívoca: inútiles. Pelearnos con este ingente cúmulo de cifras sólo nos conducirá a dos cosas: aburrimiento y llamadas sin concretar. Parálisis por el análisis.
“El arte de las relaciones es, en gran medida, la habilidad de manejar las emociones de los demás” (Peter Salovey en “Emotional Intelligence” , citado por Goleman pp 64)
Volvamos a Marcelia. ¿Qué necesitamos saber realmente sobre ella? ¿Su email… o si se siente gorda cuando se mira al espejo? ¿Su número de celular… o si piensa que una liposucción le devolverá su amor de juventud? ¿Su CLABE bancaria estandarizada… o la clave personal, secreta e intransferible de su felicidad?
En definitiva, quienes pensaron alcanzar el éxito por ser muy buenos en el punto 1 están condenados a ser devorados por quienes día con día nos esforzamos en ser excelentes en el punto 3. De las tres siglas del CRM, la M de “administración de la información” la puede manejar con cierta soltura un software; la C–comprar- es decisión del cliente… y sólo en la R de “relación” es donde estamos invitados a trabajar con toda nuestra energía, creatividad e inteligencia. “Las emociones de la gente rara vez se expresan en palabras; con mucha mayor frecuencia se manifiestan a través de otras señales. La clave para intuir los sentimientos de otro está en la habilidad para interpretar los canales no verbales: el tono de voz, los ademanes, la expresión facial y cosas por el estilo” (op cit. pp 124) Pero las interacciones que administra el CRM no son cara a cara. Una gran mayoría son telefónicas y otra parte importante lo son vía Internet, por lo que resulta complejo conocer la situación emocional del cliente. Aunque si lo contactamos en la noche o a la hora de la comida para venderle un seguro… podemos imaginar cual será. Algunas empresas de vanguardia, como la argentina Mitrol ya tienen en versión beta una solución de detección de emociones que permitirá conocer el estado de ánimo del cliente, pero faltará aún integrar esa información en una estrategia de relación. Hasta ahora, el CRM se enfoca en acumular excesiva información irrelevante sobre nuestra bella y anoréxica cliente. Me atrevo a asegurar que son demasiados datos y demasiado intrascendentes para predecir
La solución está cerca, muy cerca. Cerca del cliente. Preguntando. Preguntándole sin pudor cosas tan sencillas como estas: - ¿Cómo desea que la llamemos, Marcelia, Marce o señora de Garrido? - Sé que ahorita está muy ocupada ¿Cuándo es un buen momento para que nos comuniquemos con usted? La llamaré a esa hora, gracias. - Su Cisne WC debe estar a punto de agotarse ¿Le gustaría que le enviemos un repuesto gratis y una muestra del shampoo Sherezade? - ¿Qué es lo que menos le gustó de nuestra arrachera marinada lista para un fin de semana sin cocinar? Fíjese que mi esposa dijo lo mismo, muy salada. - Nos portamos muy mal con usted la última vez que contrató nuestra tarifa plana. En verdad hay que ser una rata para pasar un cargo inesperado por “fianza”. Pero nos hemos convertido y deseamos salvar nuestra conciencia empresarial regalándole este celular lleno de SMS’s gratis para su hijita Karla. ¿Será capaz de perdonarnos y volver a ser nuestra cliente? Denos otra oportunidad… El celular es rosa, le va a encantar. Y no se preocupe, lo puede recargar con tarjetas de la competencia. - Señora Sánchez, es un gusto saludarla. Esta vez no le hablo para ofrecerle nada sino sólo para saber cómo se ha sentido últimamente.
Marcelia Sánchez Flores no es una cifra. Es una madre soltera que lucha por sacar adelante a sus dos hijos, Karla de 12 y Marco de 7. Trabaja 14 horas diarias y todos los días le parecen lunes. Su tarjeta está sobregirada y recibe llamadas y notificaciones amenazantes de un despacho de cobranza que compró su deuda (¿CRM?). Tiene un compacto azul modelo 98 que sólo lava cuando va a ver a un cliente. Juega Melate dos veces por semana. Si ella se enferma, compra similares. Si Marco se enferma, siempre compra lo más caro, lo que más cura. Usa celular con tarjetas y sólo para recibir llamadas. Tiene un sitio web muy profesional con fotos de las casas en renta, pero los clientes tienden a ignorarla cuando se cierra el trato. Ha comprado cuatro libros de superación personal desde abril y una vez al mes lleva a Karla y a Marco al cine, si es día del espectador. Sabe que la piratería no es buena, pero lo único original que tiene es su nombre y un regalo de bodas del que no desea desprenderse porque vale mucho más de lo que cuesta. Siempre tiene sueño. Una vez compró un VTP por Internet. Marce siempre sueña. La emoción es el motor que impulsa cualquier conducta de un humano. Aprendiendo a conectarnos emocionalmente con los sueños, problemas y expectativas de nuestros consumidores podremos construir una relación. Un número no es una relación. Una palabra puede serlo. Un script de telemarketing no puede generar una relación. Un robot de correo electrónico tampoco. Un ser humano… siempre. Desde este momento propondré una nueva terminología: CEM (Customer Emotional Management) que desarrollaré en los siguientes artículos, en la confianza de poder sustentarla y argumentarla suficientemente, de modo que no parezca otra gata revolcada. CEM significará un enfoque de compromiso, una metodología de trabajo y una nueva perspectiva para la elaboración de estrategias a partir del análisis de datos discriminantes y significativos. Go4it@prodigy.net.mx
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CÓMO MEJORA
EL DESEMPEÑO DE SU CEN DE CONTACTO MEDIANTE TECNOLOGÍAS HABILITADO Por Rick Reiman Gerente de Mercadotecnia de Producto, Teledirect International
Estamos seguros que usted encontrará una sugerencia en este artículo que le ayudará a impulsar a su centro de contacto a nuevos niveles de éxito.
Aumente sus ingresos y desarrolle a sus agentes con “mejores prácticas” comprobadas Con diez años de historia en la implantación de soluciones tecnológicas en cientos de call centers, mi empresa y yo hemos identificado cuatro iniciativas de mejores prácticas que aprovechan la tecnología para maximizar los ingresos, el desempeño de los agentes y la eficiencia del centro de contacto. Estamos seguros que usted encontrará una sugerencia en este artículo que le ayudará a impulsar a su centro de contacto a nuevos niveles de éxito. Mejor práctica #1 – Transite hacia un entorno de contactos mixtos para maximizar la eficiencia Los call centers más eficientes capacitan a sus agentes para que atiendan tanto llamadas entrantes como salientes. Esto permite a los supervisores balancear mejor los niveles de personal con base en el volumen de llamadas. Por ejemplo, sus agentes pueden llevar a cabo campañas outbound para generar ventas como responsabilidad primaria pero también atender llamadas en-
trantes de servicio al cliente. Esto permite al agente convertir las llamadas entrantes rutinarias en interacciones que pueden generar más ingresos (“Tal como usted lo solicitó, acabo de actualizar su domicilio. A propósito, ¿ya oyó hablar de nuestro nuevo producto?”). Desde la óptica tecnológica, administrar un entorno mixto resulta más fácil si su sistema: 1) permite actividad tanto inbound como outbound en una misma estación de agente. 2) monitorea el volumen de llamadas y automáticamente cambia a los agentes entre campañas outbound e inbound (todo con base en las reglas de negocios que usted defina). La mezcla automática de llamadas aumenta la eficiencia del centro de contacto y libera al supervisor de la laboriosa tarea de monitorear la actividad de llamadas y cambiar manualmente a los agentes de una modalidad a otra. Mejor práctica #2 – Maximice la productividad de sus agentes con una estación unificada
AR
máquina del agente con una solución robusta de grabación y monitoreo de la calidad/coaching, se fijan las expectativas adecuadas conforme a las cuales sus agentes habrán de ser evaluados y deberán desarrollarse. • “Desempapele” su centro de contacto – Usted puede “desempapelar” su centro de contacto al poner todos los documentos, políticas, procedimientos y conocimientos basados en papel a disposición de los agentes a través de su máquina. Cualquier cosa a la que un agente pueda dar seguimiento manualmente mediante “post-its”, información de productos, compromisos de devolución de llamadas, y políticas y procedimientos de la empresa, debe estar disponible en forma electrónica. ¡El tiempo de capacitación para los agentes nuevos puede reducirse de semanas a unas cuantas horas!
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Un desktop unificado permite contar con una sola interfaz integrada con todas las aplicaciones empresariales y externas que los agentes normalmente utilizan durante una llamada. La estación de trabajo unificada maneja los sistemas de apoyo clave tales como flujos de trabajo de ventas y servicios a base de guiones, una base de conocimientos de objeciones, procesamiento de pagos e historial de interacción con el cliente que muestre todas las interacciones previas, actividades, e información adicional sobre el perfil y contexto de cada cliente. El resultado: un incremento radical en la productividad tanto para el agente como para la compañía. • Reduzca radicalmente el tiempo necesario para la capacitación – Al contar con la misma interfaz para manejar todo tipo de interacción, los agentes no necesitan recibir capacitación en diferentes sistemas. Imagine los ahorros que puede lograr al simplificar la actividad de los agentes –en lugar de hacer una llamada, luego ingresar a un sistema distinto para procesar una tarjeta de crédito o transacción, y lu-
ego volver al sistema de voz para atender llamadas– una estación unificada incorpora todas estas funciones. Cualquiera que sea la aplicación que el agente requiera, esta se encuentra siempre disponible en su máquina. Esto mejora la eficiencia, al reducir el tiempo de capacitación y el tiempo promedio de atención de las interacciones. Integrar aplicaciones externas en la estación de los agentes también les permite mantenerse dentro del flujo de la llamada, reduciendo las distracciones y eliminando procesos manuales. • Refuerce la cultura y comportamiento de ventas que desee cultivar – Una estación unificada bien diseñada le permite reforzar los comportamientos de ventas deseados en el centro de contacto, al mostrar el desempeño individual del equipo contra las ventas u otros indicadores clave de desempeño (KPIs). Reforzar el comportamiento esperado a través del desktop y medir los resultados para cada persona contribuye a crear una cultura de rendición de cuentas. Cuando se combinan las “estadísticas en tiempo real” en la
• Posicione a sus agentes para maximizar cada interacción con los clientes – Otra función que ofrecen las plataformas más avanzadas de desktops para agentes son guiones de venta cruzada y adicional sensibles al contexto, que pueden configurarse para instar automáticamente al agente cuando se presente una oportunidad. Por ejemplo, el sistema puede instar al agente si el producto actual del cliente coincide con la disponibilidad de un upgrade relevante, y puede venderse como un “add-on”. Implantar estaciones unificadas para sus agentes es una de las iniciativas más críticas que usted puede implantar para alinear su flujo de trabajo de ventas con las metas de negocios de su empresa.
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Mejor práctica #3 – Implemente un “coaching de ciclo cerrado” para reforzar una cultura orientada a resultados Motivar y capacitar a los agentes de manera consistente y cotidiana es uno de los desafíos más grandes que enfrenta la mayoría de los administradores de centros de contacto. Implantar una solución de medición del desempeño de ciclo cerrado es una de las maneras más eficaces para promover una cultura de éxito. Cuando cada agente sabe que está siendo medido conforme a los mismos criterios que sus compañeros, y esas mediciones se actualizan y comunican en tiempo real, se está en camino de forjar una cultura ganadora. Al definir los estándares de desempeño, medir el apego del agente a estos estándares, brindar una retroalimentación objetiva y honesta al personal y continuamente reforzar el proceso de medición/coaching, usted está creando un sistema de “ciclo cerrado” que le permite maximizar el rendimiento de sus agentes. Estas son algunas de las herramientas que puede utilizar para comunicar y reforzar el desempeño de sus agentes: • Evaluaciones y scorecards – Calificar a los agentes con base en estándares de desempeño claramente definidos le permite atacar con precisión las áreas que requieren mejoría. Existen varias empresas que ofrecen herramientas para automatizar el proceso de evaluación y coaching, permitiendo a los supervisores evaluar las grabaciones de voz y de pantalla de los agentes, cotejar contra KPIs establecidos y brindar una retroalimentación inmediata al agente. Estas herramientas también incorporan puntos de datos externos (ACD, nómina, programación, resultados de ventas) para ayudar a crear una vista integral del desempeño del agente. Los scorecards de los agentes, presentados en una sesión de coaching constructivo, son una herramienta crítica del proceso de coaching de ciclo cerrado. • Encuestas post-llamada – Muchas compañías encuestan a sus clientes utilizando diversos medios – llamadas telefónicas, correo electrónico, correo directo, web. Cada uno estos métodos tiene sus limitaciones. Por ejemplo, el correo di-
Implantar una solución de medición del desempeño de ciclo cerrado es una de las maneras más eficaces para promover una cultura de éxito.
recto es barato pero no es muy útil, pues la retroalimentación ocurre demasiado tiempo después de la interacción que se está tratando de medir. Las encuestas por correo electrónico son muy fáciles de ignorar para el cliente, con lo que se reducen los índices de respuesta. Para tener las mediciones más oportunas y precisas, las encuestas realizadas inmediatamente después de la llamada resultan ideales, pues permiten obtener una retroalimentación inmediata vinculada directamente al incidente y al agente en cuestión. Se invita al cliente a participar en la encuesta en algún momento durante la llamada y, si accede, al final de la interacción con el agente se le plantean una serie de preguntas que pueden ser respondidas a través del sistema IVR. Los resultados están disponibles de inmediato y pueden ser medidos continuamente para detectar cambios a lo largo del tiempo. Los datos recolectados pueden servir como componente de la evaluación del desempeño del agente, pero también pueden revelar problemas de raíz y ayudar a determinar los niveles de satisfacción del cliente. • Estadísticas de desempeño en tiempo real – Algunas plataformas tecnológicas para call centers ofrecen la funcionalidad de estadísticas en tiempo real, mostrando al agente sus estadísticas de desempeño diarias entre una llamada y otra, a fin de que sepan exactamente cuál es su situación.
¡El tiempo de capacitación para los agentes nuevos puede reducirse de semanas a unas cuantas horas!
Mejor práctica #4 – Implante grabación y análisis estratégico de llamadas para identificar las estrategias de ventas más efectivas Ganar una ventaja competitiva en su centro de contacto implica más que simplemente analizar los parámetros básicos. La mayoría de los centros de contacto graba conversaciones entre los clientes y los agentes para fines de cumplimiento y capacitación. Estas interacciones grabadas constituyen un valioso acervo de información acerca de las necesidades de sus clientes, la competencia, la percepción que se tiene de su compañía y la manera en que sus agentes cierran (o no cierran) las ventas. Sin embargo, no resulta práctico reproducir miles de horas de grabaciones, por lo que analizar estos datos con cierto grado de exactitud o eficiencia es muy difí-
cil. La analítica de voz, uno de los avances recientes más emocionantes en las tecnologías para call centers, le ayuda a extraer un conocimiento significativo a partir de estas grabaciones. La tecnología de analítica de voz estuvo disponible por primera vez hace algunos años y la adopción de estas herramientas se ha acelerado rápidamente. La analítica de voz monitorea las conversaciones entre los clientes y los agentes para detectar palabras o frases clave, evaluando factores tales como la inflexión, la fonética, la emoción y períodos de silencio. Esto permite a los supervisores determinar qué estrategias dan como resultado los mejores índices de cierre y cuantificar qué objeciones ocurren con mayor frecuencia (y qué es lo que mejor funciona para superarlas). Identificar esos “momentos de la verdad” que pueden hacer o deshacer una venta es uno de los beneficios más valiosos de implantar tecnología analítica de este tipo. Otro beneficio importante es la capacidad para detectar con más eficiencia áreas específicas en las cuales los agentes requieren más capacitación, sin que los supervisores tengan que escarbar entre montañas de llamadas para identificar las áreas problemáticas. Un desarrollo emergente en esta área consiste en analizar las interacciones vía web, correo electrónico y chat, además de las grabaciones de voz, para producir mapas y gráficas de tendencias. A medida que estos productos vayan saliendo al mercado y la tecnología se vaya perfeccionando, será posible obtener una visión integral de las interacciones de los clientes con su organización. Implantar con eficacia cada una de las mejores prácticas que sugerimos le brinda a la organización una “receta” ganadora para la optimización del proceso de ventas y servicio, al mismo tiempo que se desarrolla al personal del centro de contacto. Si usted ha elegido la plataforma tecnológica adecuada para “propulsar” estas iniciativas, dispondrá de los datos y mecanismos de retroalimentación necesarios para mejorar radicalmente sus resultados.
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Estudio de Infraestructura Tecnol贸gica en Centros de Contacto en M茅xico Parte 6
IVR Integraci贸n CTI
Incidencia de integración CTI
La adopción de CTI por parte de los Centros de Contacto resulta importante, sobre todo si se estima que gran parte de los Centros pequeños no utilizan esta tecnología.. La gran contribución que CTI representa para la funcionalidad de los Centros de Contacto asegura una tendencia creciente de su demanda, en medida en que éstos incrementen su tamaño y funcionalidades.
¿Cuenta con integración CTI (Computer Telephone Integration)?
46% SÍ
54% NO
Base: 250
Tipo de arquitectura del CTI
¿Con qué tipo de arquitectura opera su CTI?
38%
INDEPENDIENTE DEL PBX
MISMO PROVEEDOR QUE EL PBX
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31%
31% INTEGRADO COMO PARTE DE UNA SOLUCIÓN “TODO EN UNO”
Base: 116 (cuentan con CTI)
Al igual que en otras variables, se observa la tendencia por parte de los Centros a adquirir soluciones “todo en uno”, ya que el (69%) de quienes adquirieron esta solución recurrieron a su proveedor de PBX. Esta situación exige a las empresas proveedoras un importante esfuerzo de competitividad en el mercado.
Funcionalidades del CTI
En el pasado, desplegar la pantalla con datos del cliente de manera del CTI. Ahora, se aprecia que, en general, se aprovechan las principales funcionalidades de estas tecnologías. Tal es el caso del ruteo inteligente, la capacidad de proveer información adicional del cliente a los proveedores para funciones de venta observación y la posibilidad de generar reportes complementarios con datos de negocio.
¿Cuáles son las funcionalidades de su CTI?*
72% 61% 48%
POP SCREEN
RUTEO INTELIGENTE
REPORTES QUE INCLUYEN DATOS DE NEGOCIO
*RESPUESTA MÚLTIPLE (La suma de los datos puede ser mayor a 100%)
Base: 116 (cuentan con CTI)
Tipo de integración del CTI
¿Cuál es el tipo de integración de su CTI?*
SÓLO CON PBX
50%
39%
pag. 26
39%
35%
30%
CON HERRAMIENTA DE SCRIPTING PARA SCREEN POP CON SCRIPT CON DESKTOP UNIFICADO Y SOFTPHONE INTEGRADO CON APLICACIÓN DE CRM EN EL FRONT END. SCREEN POP Y FUNCIONALIDAD RELEVANTE PARA EL CLIENTE CON HERRAMIENTAS LEGACY PARA SCREEN POP
*RESPUESTA MÚLTIPLE (La suma de los datos puede ser mayor a 100%)
Base: 116 (cuentan con CTI)
Se observa un buen aprovechamiento de las capacidades de integración que habilita el CTI a partir del screen pop con una amplia variedad de aplicaciones de negocio, lo cual permite apreciar el nivel de madurez que esta adquiriendo la industria de los centros de contacto en México.
Tres principales marcas de CTI
Si bien prevalece la presencia de liderazgo de Avaya y Nortel, en este caso aparece Genesys, empresa de Alcatel-Lucent, como proveedor especializado de soluciones vinculadas al CTI.
¿Qué marcas de CTI utiliza en su Centro de Contacto?*
81%
28% 19%
AVAYA
NORTEL
14%
GENESYS
OTRAS 32 MARCAS
*RESPUESTA MÚLTIPLE (La suma de los datos puede ser mayor a 100%)
Base: 116 (cuentan con CTI)
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Oscar Gómez es nombrado Regional Manager Mexico en NICE Systems Mundo-Contact (09/01/2009)
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CIFRAS RELEVANTES Los
Datos Duros de la Industria [FEBRERO 2009]
90 millones con
Algunas cifras relevantes de este mes:
En 2009 habrá
Brasil se volverá el
tercer mayor
celular en México
mercado de PC del mundo hacia 2010
quinto
México, en lugar entre emergentes en cuanto a uso de TIC Telepresencia, mercado que alcanzará
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mdd en 2013 La mitad de los
desarrolladores trabajarán en aplicaciones SaaS este año
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2008 ha sido el año con más amenazas de malware, con ejemplares nuevos cada día
22,000
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