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EDITORIAL

Mundo-Contact: un referente en la industria de las TIC desde hace 15 años La industria de las Tecnologías de la Información y Comunicaciones en México ha contado, desde hace 3 lustros, con la participación comprometida y dinámica de MundoContact para impulsar el desarrollo y consolidación de este sector, a través de sus Foros de Difusión, su Portal en Internet, su Revista Electrónica y las Herramientas 2.0 más completas y actualizadas del mercado.

Por su parte, la Revista Mundo-Contact, también presente desde hace 15 años, ha sido la pionera en América Latina, ya que desde hace 5 años evolucionó a su versión digital, contribuyendo así a la democratización de la información y el conocimiento a nivel global.

En esta larga trayectoria, Mundo-Contact ha contribuido a la difusión y actualización del conocimiento más avanzados en todos los temas asociados a Tecnologías de la Información, Telecomunicaciones, Centros de Contacto, Convergencia Tecnológica, CRM, Web 2.0, Redes Sociales y en general, todas aquellas iniciativas que se gestan en el mundo de las TIC. Todo el equipo de Mundo-Contact desea compartir con la comunidad que conforma la industria, la enorme satisfacción de identificarse como un agente activo que ha comprometido hasta el límite, su esfuerzo, talento y entusiasmo por generar permanentemente iniciativas para que el conocimiento sea el detonante del desarrollo.

Gracias a todas aquellas personas e instituciones que, con su apoyo, confianza y consejo, nos han acompañado y fortalecido en esta travesía acechada por desafíos y colmada de gratificaciones.

El Consejo Editorial

INDICE ¿CÓMO? CONVERTIR SU CENTRO DE CONTACTO EN UN ARMA ESTRATÉGICA IMPULSAR LAS REDES INALÁMBRICAS CLOUD COMPUTING ¡Un futuro brillante!

(2/3) RECURSOS HUMANDOS: LLEGÓ LA HORA DE INVERTIR EN SOLUCIONES TI 1er. ESTUDIO SOBRE GRABACIÓN EN CENTROS DE CONTACTO EN MÉXICO GRAN ÉXITO DEL CONGRESO INTERNACIONAL MÉXICO’09

AvAyA cAmbiArá lA mAnerA en que usted se conectA con sus clientes.

Soy Daniel, Jefe de Tecnología de Contact Center. Mi software de comunicaciones identifica a cada cliente por su número telefónico e inmediatamente lo conecta con el representante adecuado. Sin duda mi competencia desea tener este tipo de servicio.

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CÓMO

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CENTRO DE CONTACT

EN UN ARMA ESTRATÉG

Jim Rembach, Vicepresidente General Customer Relationship Metrics Todos hemos escuchado aquella cita acerca de las relaciones con los clientes en el sentido de que “cuesta x veces más conseguir un cliente nuevo que conservar un cliente existente”. Por consiguiente, ¿por qué ventas y mercadotecnia se quedan con la mina de oro y presupuestos cada vez más jugosos, y al centro de contacto le tocan las sobras?

En opinión de Jim Rembach, Vicepresidente General de Customer Relationship Metrics, para muchas empresas el centro de contacto es el componente más importante en lo que se refiere a la gestión de relaciones. Sin embargo, muy pocas compañías reconocen y sacan ventaja de este hecho. Las áreas de ventas y mercadotecnia se llevan todo el crédito y la atención, mientras que el centro de contacto se considera como un pariente lejano. ¿Le suena familiar? (intro): Todos hemos escuchado aquella cita acerca de las relaciones con los clientes en el sentido de que “cuesta x veces más conseguir un cliente nuevo que conservar un cliente existente”. Por consiguiente, pregunta Rembach, ¿por qué ventas y mercadotecnia se quedan con la mina de oro y presupuestos cada vez más jugosos, y al centro de contacto le tocan las sobras?

Rembach asegura que la mayoría de las empresas no calcula la pérdida en ingresos que representa el fracaso en el manejo de estas relaciones. Además de la dificultad para determinar con exactitud las cifras, es indudable que nadie en la organización quiere hacerse responsable de hacerle perder ingresos a la compañía. Es más fácil culparse unos a otros. Rembach señala que se han llevado a cabo muchísimos estudios que, una y otra vez, indican que los ingresos perdidos son aquellos cuya retención en realidad requeriría el mínimo de inversión. Los ingresos perdidos son los que presentan el mayor potencial de lograr un ROI positivo sobre el esfuerzo.

Después de todo, ¿por qué cree usted que tantas compañías cuentan con programas de lealtad y recompensas? Reconocer el valor de un cliente y trabajar para conservarlo a fin de estrechar y hacer crecer aún

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Los responsables de centros de contacto deben aprender a asimilar en su misión la visión de “Centro de Retención”.

más la relación, desde la óptica de Rembach, lleva aparejado un elevado rendimiento sobre la inversión.

El consejo de Rembach es que las iniciativas orientadas a retener clientes exploten la mina de oro que representa el centro de contacto. Cualquier esfuerzo de mejoría en el centro de contacto debe, en última instancia, traducirse en un mejor servicio y dar como resultado una mejoría en las relaciones con los clientes valiosos y potencialmente valiosos. El centro de contacto puede ser un departamento generador de lealtad.

Rembach considera que los responsables de centros de contacto deben aprender a asimilar en su misión la visión de “Centro de Retención”.

La minería de la inteligencia sobre los clientes

Rembach apunta que habrá quienes protesten y digan que los clientes se van o reducen su consumo por un sinnúmero de razones que van más allá del control del centro de contacto. Rembach concuerda en que puede existir alguna relación con el producto o servicio, con el costo, con las políticas de la compañía, etc. y asegura que, en cualquier caso, se trata de conjeturas o hipótesis bien fundamentadas, en el mejor de los casos. El centro de contacto es el lugar donde es posible obtener inteligencia acerca de los clientes con el fin de demostrar o desmentir tales hipótesis.

Las opciones son sencillas: concentrarse en conservar los ingresos y las relaciones, o en medidas de productividad anticuadas. Una conduce a la mina de oro y la otra a la frustración.

El directivo afirma que todo centro de contacto tiene el potencial de proteger los ingresos de la organización, independientemente de si está o no orientado a actividades de ventas. Los ingresos protegidos le permiten a la organización alcanzar las metas de crecimiento de ingresos y participación de mercado. El centro de contacto es el instrumento más importante para convertir los ingresos perdidos en in-

El centro de contacto es el instrumento más importante para convertir los ingresos perdidos en ingresos retenidos, y lograr que los clientes existentes gasten más y se conviertan en defensores de su empresa. gresos retenidos, y lograr que los clientes existentes gasten más y se conviertan en defensores de su empresa. Sin embargo, considera que el camino a la mina de oro sólo es posible si al centro de contacto se le proporcionan, y utiliza de manera eficaz, los recursos y la autoridad apropiados.

Rembach cree que la autoridad para abordar cada interacción con el cliente como una oportunidad de salvación o retención proviene de un nivel de confianza en el centro de contacto que se gana a pulso. En su opinión, la confianza se gana brindando evidencia consistente de cómo el dar experiencias de servicio excelentes contribuye a fomentar la lealtad del cliente.

A manera de comparación, Rembach hace alusión al canario que a menudo se utiliza en las minas para resaltar la importancia de contar con un proceso de medición consistente de la experiencia del cliente, que puede revelar de manera inequívoca que existe algún problema (o que no existe ninguno).

En opinión del ejecutivo, para identificar los problemas que están fuera de su control, el centro de contacto necesita colaborar con otras áreas del negocio para rectificar aquellos problemas que están causando insatisfacción. Con esto en mente, afirma que es necesario permitir continuamente al cliente evaluar la manera en que usted entrega su servicio y contar con alertas en tiempo real cuando su centro de contacto y empresa no cumplan las expectativas del cliente. Las relaciones son demasiado importantes como para esperar a que lleguen los resultados de una encuesta retrospectiva. Cualquier retraso puede ser mortal.

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La retención impulsa los ingresos

Ingresos en millones $

Retención 50% 60% 70% 80% 90%

Años

Impacto de la retención en los ingresos Rembach sugiere que los ingresos de una compañía pueden ser analizados en diferentes maneras. En este artículo, Rembach se concentra en los ingresos nuevos, existentes y perdidos. Los ingresos nuevos incluyen los ingresos provenientes de clientes nuevos así como el incremento en los ingresos provenientes del crecimiento orgánico de la base de clientes existentes.

Los ingresos existentes corresponden a lo que gastan los clientes dentro de un período de reporteo. Los ingresos perdidos corresponden al consumo que un cliente ha reducido o eliminado. Para fines de este ejemplo, la suma de todas estas actividades equivale a los ingresos totales de una compañía durante un período de reporteo.

Rembach afirma que, con el fin de lograr un crecimiento de largo plazo, una empresa necesita seguir adquiriendo ingresos nuevos mientras mantiene la base de ingresos existentes. En el ejemplo que se muestra en la siguiente gráfica, la compañía cuenta con ingresos existentes de $5 millones proyectados para los próximos

cinco años y no espera agregar ingresos nuevos. Este ejemplo nos permitirá aislar los impactos de diferentes porcentajes de retención sobre los ingresos.

Como se puede apreciar, en el quinto año la compañía generó 2.5 veces más ingresos al mayor porcentaje de retención que al menor porcentaje de retención. Y logró este resultado de la manera menos costosa posible: conservando sus ingresos. Aunque no es realista plantearse una meta de retención del clientes del 100%, es importante concentrarse en la retención como una de las funciones primarias del centro de contacto, recomienda Rembach. Para la existencia del centro de contacto es vital reportar y analizar dos factores: el impacto de la retención para la compañía, y la influencia que tiene el centro de contacto sobre este proceso.

Para concluir, Rembach afirma que los responsables de los centros de contacto deben familiarizarse perfectamente con todas las facetas de los cálculos empleados por las áreas de mercadotecnia, ventas y la dirección general de finanzas para determinar el valor de los clientes, con el propósito de estar bien preparados para plantear

un argumento eficaz en favor de la existencia del centro de contacto. Después, esta información debe integrarse a las actividades cotidianas del centro de contacto para ayudar a sustentar casos de negocio y la medición del desempeño. Mientras eso no suceda, una mayor frustración será lo que le depare el futuro.

Para la existencia del centro de contacto es vital reportar y analizar dos factores: el impacto de la retención para la compañía, y la influencia que tiene el centro de contacto sobre este proceso.

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Impulsar las

inalámbricas, clave p competitividad

Entrevista con Tarcisio Ribeiro, Vicepresidente de Tellabs para América Latina Por Claudia Medellín

s redes para la

La facilidad de acceder y transmitir datos de manera inalámbrica permite a las empresas ser más eficientes, sin importar dónde o cuándo necesiten intercambiar información.

Actualmente, debido al desarrollo y la creciente capacidad de la tecnología inalámbrica 3G, las redes se aprovechan no sólo para transmitir voz, sino también datos de uso personal y corporativo. (intro): La facilidad de acceder y transmitir datos de manera inalámbrica permite a las empresas ser más eficientes, sin importar dónde o cuándo necesiten intercambiar información. Por ejemplo, gracias a la tecnología 3G se pueden llevar a cabo encuestas en la calle, en las que se utilizan dispositivos móviles para enviar los datos de inmediato a una sede central, sin tener que hacer su captura posterior.

“Con Internet la productividad de las empresas evolucionó considerablemente, y con las redes 3G las mejoras son exponenciales. Por ejemplo, antes si salía de viaje, debía esperar hasta llegar al hotel por la noche para revisar mi correo electrónico. Ahora puedo hacerlo al instante en mi móvil, lo cual hace que se puedan tomar decisiones y dar respuestas más rápido”,

relató Tarcisio Ribeiro, Vicepresidente de Tellabs para América Latina, en entrevista con MUNDO-CONTACT.

Banda Ancha en México y América Latina

Para impulsar el aprovechamiento de la tecnología 3G en América Latina, es vital que también aumente la penetración de banda ancha. “Hay un gran rezago, pero también un enorme potencial de desarrollo en América Latina. Para superar esta situación es necesario que el gobierno participe desde el punto de vista de inclusión digital, incentivando a las empresas a invertir, a través de la subasta de más licencias” comentó Tarcisio.

El entrevistado explicó que la limitación de oferta de servicios basados en tecnología 3G y banda ancha se debe a que las operadoras no tienen espectros disponibles, por lo que no solo se limita su competitividad sino que, al no haber más oferta, los precios aumentan y por lo mismo se dificulta la adquisición de estas tecnologías.

En México, la velocidad promedio de la banda ancha es de 1Mbps (en Estados Unidos y Europa alcanza los 10Mbps). Con estas cifras, es difícil considerar que el 93% de las conexiones a Internet en México verdaderamente sean de banda ancha, como lo aseguraba Havas Entertainment durante la celebración del Día de Internet en México.

El panorama que refleja la Unión Internacional de Telecomunicaciones (UIT, el organismo de las Naciones Unidas encargado de regular las telecomunicaciones a nivel internacional), es completamente diferente. En México, el 7.05% usan banda ancha, por debajo de países como Argentina, Chile, y Uruguay, aunque por encima de Colombia y Brasil. Al hacer la comparación con los socios comerciales del norte la brecha es mayor: Estados Unidos tiene más del 25% y Canadá 29% en adopción de banda ancha.

Otro camino que propone Tarcisio para aumentar la penetración de la banda an-

cha en América Latina, es “aumentando la demanda de usuarios de internet en PCs y laptops, las cuales muchas veces resultan más económicas (desde 600 dólares) que un teléfono celular, el cual implica el pago de una renta mensual de hasta 200 dólares.”

¿Y después de la 3G?

La tecnología 3G ya no es una novedad, a la vuelta de la esquina ya está lista la LTE (Long Term Evolution), tecnología que llegará entre 2010 y 2011 con una mayor velocidad (en descarga de hasta 60Mbp y en carga de hasta 40Mbps) y aplicaciones más avanzadas. Entre sus ventajas están el poder recibir streaming en tiempo real sin necesidad de buffer, de manera que las videoconferencias serán finalmente una realidad sin interferencias ni tropiezos.

Ante la cercanía de la llegada de LTE, las empresas pueden titubear sobre si deben o no adquirir tecnología 3G. Según Tarcisio, los tomadores de decisiones no deben seguir esperando ya que siempre habrá nuevas tecnologías en puerta: “deben invertir en tecnología 3G, ya que de esta manera podrán aumentar su productividad y por lo tanto su retorno de inversión”.

Mientras tanto, Tellabs sigue concentrando sus esfuerzos en innovación y desarrollo de tecnología que reduzca los costos para las operadoras y como consecuencia a los clientes finales. Así mismo, su estrategia de negocio contempla no sólo vender directamente, sino abrir canales que faciliten la distribución de sus soluciones.

Los tomadores de decisiones no deben seguir esperando ya que siempre habrá nuevas tecnologías en puerta: “deben invertir en tecnología 3G, ya que de esta manera podrán aumentar su productividad y por lo tanto su retorno de inversión”.

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CLOUD COMPUTING:

¡Un futuro brillante!

(Segunda de tres partes) Por José Antonio Fernández, Analista Asociado de Enter-IE*

Grandes empresas globales están comenzando a constituir clouds privados que operan dentro de su propia red privada y que prestan servicio a la propia empresa y a un grupo reducido de business partners.

¿Servicios estándar o a medida?

Los servicios estandarizados presentan limitaciones aunque se basen en aplicaciones sofisticadas que puedan ser incluso configuradas individuamente para cada cliente. Para muchos clientes y desde luego para las grandes empresas es imprescindible contar con al menos una parte de las aplicaciones desarrolladas a medida. Es necesario por tanto que estos clientes puedan desarrollar aplicaciones y ejecutarlas en el cloud, realizando el operador su explotación informática. A este enfoque corresponde por ejemplo los servicios de Amazon EC2 (Elastic Compute Cloud) o Google Apps Engine y otros con planteamientos similares. Lógicamente, el cliente tiene que ajustarse a las características técnicas definidas por el operador.

Incluso es posible constituir clouds privados, dentro de una empresa o grupo de empresas, pero aplicando los mismos principios tecnológicos que en los clouds abiertos a múltiples clientes.

Hay ventajas innegables pero subsisten problemas importantes. Los clientes de estos servicios encuentran las siguientes ventajas respecto al modelo tradicional: • El acceso inmediato a los servicios ofrecidos por el operador sin haber tenido que adquirir previamente el hardware y software necesarios y construir, instalar y gestionar los sistemas por sí mismos.

• Evitan la inversión financiera inicial asociada al punto anterior, a cambio pagan por el uso que realicen de los servicios.

Para las aplicaciones de consumidor final el modelo cloud computing resulta ideal

• Costes anuales totales potencialmente inferiores debido a las economías de escala de los grandes datacenters que atienden a muchos usuarios.

• Aplicaciones disponibles desde cualquier punto con acceso a Internet e integración más simple con clientes y proveedores permitiendo trabajar con ellos de forma más fácil e interactiva.

• Mayor facilidad de absorber picos de carga y para ampliar la capacidad de proceso.

• Garantía ante desastres. Una red de grandes datacenters debe ser capaz de ofrecer garantía de continuidad de servicio en caso de desastre con mayores garantías y menores costes (aunque a fecha de hoy no todos los operadores lo ofrezcan).

Estas ventajas son más evidentes en el caso de pequeñas y medianas empresas y menos claras para las grandes. Estas tienen necesidades más específicas y difíciles de satisfacer por un operador que presta servicio a múltiples clientes y además cuentan con mayores capacidades y recursos tecnológicos propios.

Respecto a los riesgos, cualquier potencial cliente se plantea lógicamente las siguientes preguntas: ¿Estarán seguros mis datos en el cloud? ¿Qué garantía tengo de que sólo mi empresa puede acceder a ellos? ¿Recibiré un servicio fiable y sin interrupciones? ¿Es viable a largo plazo el operador con quien contrato el servicio?

o Que se cuenta con la protección suficiente ante errores de operación que puedan afectar a los datos y ante desastres. o No sólo que los puntos anteriores se cumplen, sino que puede probarse que es así y que ello puede ser verificado por un tercero.

Los grandes datacenters favorecerán la concentración entre los cloud operators, por lo menos en infraestructura

• Menor control sobre la evolución de las aplicaciones dado que es el operador quien decide la evolución de las mismas y aunque la configuración sea específica de cada cliente, su control de las aplicaciones es menor que con la informática interna.

• Monitorización y control de las operaciones en el centro de proceso e información accesible por el cliente, de tal forma que le permita realizar el seguimiento del nivel de servicio y de los problemas que surjan.

Si por alguna razón doy por terminado el contrato, ¿cómo recupero mis datos y cómo gestiono la salida?

Actualmente, muchas de las ofertas disponibles presentan riesgos o inconvenientes en los puntos siguientes: • Gestión de los datos, seguridad, confidencialidad y cumplimiento normativo y regulatorio. Es necesario asegurar que: o Los datos de cada cliente en el cloud están separados de los datos de los demás clientes y en ubicaciones físicas conocidas y controladas, después de todo un cloud es un entorno compartido. o Que todos los accesos a los datos pasan los controles suficientes y quedan registrados. o Que se cumplen las leyes y normativas aplicables sobre los datos.

• Procedimientos de salida y recuperación de datos, en caso de que por la razón que sea el cliente dé por terminado el servicio, incluyendo el control de todas las copias de seguridad que se hayan obtenido de los datos.

Todos estos problemas y riesgos se irán seguramente resolviendo según maduren las ofertas. En cualquier caso, un cliente debe obtener una respuesta satisfactoria a los puntos anteriores.

Aplicaciones de consumidor final, empresariales non mission critical y de PYMES

Para las aplicaciones de consumidor final el modelo cloud computing resulta ideal; permite el lanzamiento rápido de servicios, el acceso a los mismos desde cualquier lugar, facilita su difusión y publicidad, es capaz de absorber crecimientos rápidos y picos de carga, facilita la integración con otros servicios, etc.

Estas aplicaciones son cada vez más numerosas e incluyen, entre otras: ofimática, correo y mensajería electrónica, calendarios y agendas compartidas, búsquedas, mapas y navegación, telefonía y comunicación, pagos, banca y finanzas personales, inversiones, social networking, espacios online compartidos en tiempo real, ticketing, suscripciones, alertas, etc. Algunos de los servicios disponibles han sido construidos con el modelo cloud computing y su éxito es bien conocido a pesar de su relativa novedad en el mercado.

Para las empresas medianas y pequeñas, como se ha indicado antes, es una solución muy atractiva.

En las grandes empresas, no todas los sistemas tienen los mismos requerimientos. Las aplicaciones non mission critical siguen creciendo en número y habitualmente se ven relegadas, dado que tanto el presupuesto disponible como la atención del Departamento de Informática se focalizan en las mission critical. Para ellas, la alternativa cloud computing es una buena solución.

Clouds privados

Pero incuso para las aplicaciones misión critical la arquitectura cloud computing resulta atractiva, como mínimo a medio plazo. Por ello, se está viendo cómo grandes empresas globales están comenzando a constituir clouds privados que operan dentro de su propia red privada y que prestan servicio a la propia empresa y a un grupo reducido de business partners.

Podría transformar profundamente la industria informática

El modelo de negocio tradicional de la industria es la venta de hardware

y software a sus clientes, con su correspondiente mantenimiento, pero no la venta de hardware y software como servicio y el cobro por uso. ¿Cómo reaccionarán los fabricantes de hardware y software a la interposición entre ellos y sus clientes de operadores de gran tamaño y gran capacidad de negociación tanto en precio como en las características técnicas de los productos?

La mayoría buscan posicionarse en los servicios de cloud computing y, desde luego, querrán preservar la relación directa con los clientes, por lo que prestarán también estos servicios, si bien intentarán minimizar su impacto en su negocio tradicional y retrasarlo en el tiempo lo más posible.

Lo que seguramente no se podrá evitar es un mayor foco en el uso (hardware y software vendido como servicio), con o sin cloud computing, en lugar de la adquisición y la gestión de la tecnología por el cliente.

Por otra parte, existen desde hace muchos años en el sector dos tendencias claras: la concentración de fabricantes, tanto de hardware como de software y la externalización de la operación informática y del desarrollo, instalación y mantenimiento de software.

Con respecto a la tendencia a la concentración, las economías de escala de los grandes datacenters favorecerán la concentración entre los cloud operators, por lo menos en infraestructura. No obstante, dado que la mayoría de los nuevos operadores no serán fabricantes (Google, Amazon, las operadoras de telecomunicaciones, etc. no lo son) se producirá un aumento del número de competidores, al menos en la provisión de infraestructura.

En cuanto a la tendencia a la externalización, los servicios de cloud computing suponen un paso más de gran importancia en esa dirección, en la que el sector ya se está moviendo hoy, y una mejora en su competitividad en costes, precios y variedad de oferta.

Otra área de gran interés es el impacto cruzado entre cloud computing y el llamado software libre, usado al menos de forma parcial por bastantes de los clouds disponibles hoy y previsiblemente también por parte de los nuevos entrantes.

También es una cuestión interesante el impacto de los proveedores de servicios informáticos de países emergentes. Su influencia en el mercado ha sido importante en los últimos años, sobre todo en los Estados Unidos y previsiblemente lo será también en los servicios de cloud computing.

El desarrollo de lo indicado en los párrafos anteriores será un proceso que requerirá bastante tiempo pero que sin duda tendrá un impacto profundo en el sector. *www.enter.es

RECURSOS HUMANOS: LLEGÓ LA HORA DE INVERTIR EN SOLUCIONES TI Es un hecho: los consumidores cambiaron sus hábitos de compra. La pregunta es: ¿su personal está preparado para enfrentar esta nueva forma de manejar el negocio?

Jorge Restrepo Director Senior de Ventas Aplicaciones Oracle México

Clientes, empleados, hábitos de consumo, son términos que invariablemente se abordan al hablar de Administración de las Relaciones con los Clientes (CRM). Sin embargo, son términos que también tienen mucho que ver con la competencia laboral.

La competencia laboral se refiere a la capacidad para responder exitosamente, o a desempeñar una función dentro de una compañía, y abarca tres variables: competencias del conocimiento (saber), actitudes (saber ser) y habilidades (saber hacer).

Una persona es competente si sabe cómo aprovechar sus conocimientos, sus habilidades, sus actitudes y las herramientas del entorno para dar respuesta satisfactoria a situaciones complejas. Además, realiza actividades bajo su propia iniciativa y logra resultados benéficos para la organización. Y son precisamente estos talentos los que tendrán el perfil necesario para enfrentar el nuevo entorno de negocios.

Desafortunadamente, los departamentos de Recursos Humanos a veces no cuentan con los instrumentos necesarios para detectar un talento en potencia, incentivar y apoyar el desarrollo profesional de los empleados y generar un plan de

retención que evite la rotación. Si una empresa carece de una estrategia de capital humano, el resultado será un equipo de colaboradores débil, con talento desperdiciado y, por ende, menos clientes satisfechos. Pero, ¿cómo lograr que el área de Recursos Humanos sea estratega y no sólo un nodo operativo?

Hoy en día, las organizaciones deben apoyar la gestión de su capital humano en soluciones de tipo Human Capital Management (HCM). A través de éstas, las áreas de Recursos Humanos tendrán la capacidad de reclutar sólo al mejor personal utilizando estrategias a prueba de errores, alinear

plementadas por un CRM –como ambientes wiki y redes sociales, que no requieren de capacitación y que son sencillas de utilizar–.

Cuando una solución HCM se apoya en los principios básicos de un CRM de tipo social libera de mucha carga operativa al área de Recursos Humanos, ya que son los empleados quienes manejan sus derechos y obligaciones laborales de manera sencilla, rápida e inteligente.

Por ejemplo, los trabajadores podrán administrar sus pagos, prestaciones y utilidades sin problemas y, en caso de enfrentar situaciones que

carán, supervisarán y controlarán los presupuestos y tabuladores para futuras contrataciones.

Llegó la hora de invertir en soluciones TI que contribuyan a la correcta planeación de los recursos humanos.

Con aplicaciones diseñadas para la correcta gestión del capital humano, las áreas de RH obtendrán importantes ahorros en el proceso de reclutamiento, certeza en la selección de personal, trazo adecuado de planes de carrera e identificación confiable de las áreas de expertise de los empleados. Y si sus empleados se encuentran satisfechos, el impacto positivo en los clientes será inmediato.

Si una empresa carece de una estrategia de capital humano, el resultado será un equipo de colaboradores débil, con talento desperdiciado y, por ende, menos clientes satisfechos. los objetivos de desarrollo profesional de sus colaboradores con los de la empresa, y trazar estrategias productivas a largo plazo que empaten los intereses y las competencias.

Los análisis generados por una gestión del capital humano apoyada en las TI ayuda a las compañías a medir y controlar el impacto laboral, registrar la eficiencia y medir la productividad en tiempo real. Las consecuencias: una administración completa que garantizará el crecimiento profesional de toda la organización, y una disminución considerable de la rotación de personal.

Convierta su departamento de RH en todo un estratega

Actualmente existen interesantes ofertas en el mercado de las TI vinculadas con la administración del capital humano. Por ejemplo, las hay desde las que llevan un control absoluto y global de nómina, hasta aquellas que recurren a prácticas similares a las im-

requieran monitoreo o asesoría, tendrán acceso inmediato al personal de Recursos Humanos. Este enfoque escalonado eliminará considerablemente la necesidad de contratar más personal para el área de administración del capital humano.

Ahora bien, si su empresa decide implementar toda una suite HCM, existen soluciones habilitadas con bases de datos que ofrecen grandes beneficios, como la localización inmediata de la gente adecuada y con las habilidades necesarias para las posiciones correctas. Esta oferta hace más sencilla la toma de decisión acerca de si es forzosa o no la contratación de nuevos empleados Una suite HCM también brinda la posibilidad de llevar un estricto control del presupuesto destinado a sueldos y compensaciones. Gracias a la conexión entre el departamento de Recursos Humanos y el área de Contabilidad, las organizaciones planearán, pronosti-

Los análisis generados por una gestión del capital humano apoyada en las TI ayuda a las compañías a medir y controlar el impacto laboral, registrar la eficiencia y medir la productividad en tiempo real.

1er.

Estudio sobre

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Grabación en Centros de Contacto en México

Este estudio forma parte del 1er. Estudio sobre la Infraestructura Tecnológica de los Centros de Contacto en México. www.mundocontact.com/mails/estudios/tecnologiacc7.htm Información propiedad de Mundo-Contact.

Prohibida su reproducción parcial o total sin autorización.

Mayo 2009, Derechos reservados Mundo-Contact S.A. de C.V.

Recientemente, Mundo-Contact dio a conocer a la industria el 1er. Estudio sobre Grabación en Centros de Contacto en México.

A lo largo de los siguientes meses la Revista Mundo-Contact publicará, por partes, los resultados de esta investigación, la cual forma parte del 1er. Estudio sobre la Infraestructura Tecnológica de los Centros de Contacto en México.

I. Introducción Los Centros de Contacto son fundamentalmente una solución estratégica dentro de la gestión empresarial de toda organización orientada y comprometida con el cliente individual. Su contribución radica no sólo en los procesos interactivos de carácter funcional, sino en el valor que aportan para construir y consolidar las relaciones con el cliente. En esta dimensión, ya no es posible concebir un proyecto de empresa que no incorpore en sus estrategias corporativas el concepto de Centros de Contacto con Clientes sin poner en riesgo su capacidad competitiva y su permanencia en el mercado.

El extraordinario desarrollo y progreso de los Centros de Contacto han encontrado en las propuestas tecnológicas un sustento fundamental para explotar todo su potencial.

Podemos asegurar que el acceso a nuevos y más elevados niveles de desarrollo sólo se entiende con el aporte de la innovación y la creatividad tecnológica (*) La grabación es una de las soluciones tecnológicas que han dado vigor y fortaleza a los Centros de Contacto. Es por ello que Mundo-Contact concibió la idea de realizar el presente estudio, que contiene los aspectos más relevantes de las condiciones en que los Centros de Contacto aprovechan la grabación dentro de su desempeño. La información contenida permitirá visualizar las áreas de mejora y las oportunidades que se gestan en beneficio de todos los agentes de la industria.

Con esta iniciativa, Mundo-Contact ratifica su compromiso de generar y difundir el conocimiento más avanzado y la información más actualizada que contribuya a la consolidación y progreso de la industria, tal como lo ha hecho a lo largo de 15 años. (*) Consulte el primer estudio de Infraestructura Tecnológica de los Centros de Contacto realizado por Mundo Contact.

II. Objetivo

Conocer y evaluar la penetración de soluciones de grabación en los Centros de Contacto en México, sus características y aplicaciones.

III. Metodología y muestra MUNDO-CONTACT llevó a cabo un estudio cuantitativo a nivel nacional, por medio de encuestas vía Internet, entre ejecutivos de 150 empresas, relacionados con la gestión de los Centros de Contacto dentro de las empresas.

El trabajo de campo se realizó desde noviembre de 2008 hasta febrero de 2009.

Se conformó un equipo de expertos dentro de un Consejo Técnico, el cual realizó un análisis a profundidad de la información recabada para formular el diagnóstico de los aspectos más relevantes.

IV. Características del Centro de Contacto Posiciones en el Centro de Contacto ¿Cuántas posiciones tiene su Centro de Contacto?

19% DE 11 A 50 33% DE 1 A 10

23% DE 51 A 200

25% MÁS DE 200

Resulta relevante el gran número de empresas pequeñas que le atribuyen a los centros de contacto un valor estratégico, táctico y operativo dentro de su organización. La oferta actual del mercado les permite operar un Call Center aprovechando muchos beneficios tecnológicos a los que antes no tenían acceso.

Así, vemos que la distribución por tamaños de los centros de contacto muestra un número importante de unidades pequeñas (33%). Desde luego, este es un amplio segmento con un gran potencial de desarrollo en soluciones compatibles con sus requerimientos.

Los Centros de Contacto medianos y grandes, que tienen un peso relevante en la distribución, generan una demanda cada vez más exigente para consolidar su desarrollo en términos de infraestructura tecnológica.

V. Incidencia y características del sistema de grabación Incidencia de sistema de grabación Actualmente, ¿su Centro de Contacto cuenta con algún sistema de grabación?

60% SÍ

40% NO

Base: 150

En general, los Centros de Contacto han incorporado sistemas de grabación dentro de su gestión. Ello les permite afrontar las necesidades de medición y evaluación de la calidad de servicio que ofrecen, así como responder a los requerimientos de verificación de ventas y cobranza, además de dar cumplimiento a las regulaciones oficiales.

Adopción futura de sistema de grabación ¿Tiene planeado implantar algún sistema de grabación durante los próximos 12 meses?

61% SÍ

39% NO Base: 60 (no cuenta con sistema de grabación)

Los Centros de Contacto que aún no cuentan con sistemas de grabación, especialmente los pequeños, perciben la necesidad de contar con esta solución tecnológica ante los crecientes requerimientos de funcionalidad, calidad y competitividad. En este sentido, constituyen un potencial de desarrollo dentro de la industria, con soluciones ajustadas a sus necesidades. De hecho, resulta difícil concebir un Centro de Contacto sin soluciones de grabación.

Tipo de tecnología del sistema de grabación ¿Qué tipo de tecnología utiliza su sistema de grabación?

44% Grabación de extensiones IP o softphones

11% Grabación de extensiones analógicas

30% Grabación de extensiones digitales

15% Grabación de troncales digitales o analógicas Base: 90

Temas que serán publicados en el siguiente número: -Principales marcas de sistemas de grabación -Antigüedad del sistema de grabación -Posiciones que utilizan el sistema -Tipo de grabación utilizada

La Convergencia Tecnológica ha permeado la infraestructura de los Centros de Contacto y gradualmente será asimilada por la gran mayoría de éstos.

Los beneficios de orden económico, funcional y operativo que genera la unificación de aplicaciones en la red se hacen patentes con el alto porcentaje de incidencia que los sistemas de grabación tienen en los Centros de Contacto. Las aplicaciones analógicas tenderán a disminuir gradualmente a causa de sus desventajas comparativas en costos, aplicaciones, operatividad e implantación.

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Diez maneras de reducir los costos del Call Center, empezando por uno mismo Por Paulo Ramos* El call center es seguramente el primer contacto del cliente con su empresa. La primera impresión es importante, y en un ambiente económico de cambio, donde muchas empresas deben reducir costos, es indispensable que la interacción con los clientes sea positiva de principio a fin, y genere lealtad. A continuación se presentan diez maneras que lo ayudarán a disminuir costos sin sacrificar el servicio al cliente:

1)Experiencia propia: Colóquese en los zapatos de su cliente, y llame a su número 800. Llame más de una vez para tener una verdadera perspectiva. Interactúe con su centro de contacto y experimente lo que le ocurre a su cliente. Si su experiencia es positiva, seguramente es así para sus clientes, lo cual lleva a que inviertan más en su empresa.

2)

Identifique las fallas: Detecte las fallas en el desempeño del call center para lograr una evaluación inmediata.

3)

Examine: Estudie cómo el call center soporta las iniciativas de CRM de la empresa.

4)

Gestión del personal: Verifique que el personal esté alienado adecuadamente con las metas del call center, y que cuente con los conocimientos adecuados para

5)

de cada cliente. Identifique los tipos de información que recaba, asegúrese que los datos se alineen con sus metas de CRM, y determine la mejor manera de utilizar esa información para lograr mayor aceptación.

6)

Planeación y capacitación: La tasa de rotación de personal frecuentemente deja espacios de mano de obra que obligan a las empresas a contar con agentes no capacitados. Esto produce interacciones ineficientes con los clientes y un servicio pobre. Mantenga a su personal capacitado, incentive la participación y planifique.

ofrecer interacciones efectivas con los clientes, asegurando así la lealtad de los mismos.

Alinee la tecnología con el personal: Cada centro de contacto es distinto y en general cuentan con varias tareas. En muchos casos, las empresas alienarán o la tecnología o el personal con sus metas, pero no ambos. Verifique que tanto su personal como la tecnología estén sincronizados para un mayor éxito.

Confíe en el sistema: Las mejoras en la tecnología llevan a complejos algoritmos que ofrecen recomendaciones altamente precisas, basadas en el historial de la interacción con el cliente y en su perfil.

7)Información

relevante: Verifique que su personal tenga acceso a toda la información relevante en todo momento.

Un agente no debe tener que enviar la llamada del cliente o prospecto a otro empleado para que éste le informe sobre servicios adicionales que la empresa ofrece. Los agentes deben tener acceso a la información y capacitación para detectar oportunidades de ventas adicionales.

8)

Sea inteligente con los datos: Hoy en día los centros de contacto son un tesoro en información, capturando detalles

9)

10)Actualice

sus mediciones: Las mediciones de llamadas por hora y de solicitudes de servicios por turno limitan la efectividad de los agentes para generar ingresos. Las mediciones han evolucionado para focalizarse en el ingreso por hora o la cantidad de servicios vendidos en un turno, donde las métricas valoren las ganancias para determinar la efectividad y el éxito de un agente.

* Paulo Ramos es Vicepresidente para el Norte de América Latina en Infor

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Este foro fue el punto de encuentro donde los agentes de la industria se dieron cita para conocer los desarrollos tecnológicos, más avanzados y establecer relaciones de negocios de alto nivel.

Los días 9 y 10 de junio se llevaron a cabo las conferencias académicas y comerciales en torno al fenómeno tecnológico más importante de la actualidad: La Convergencia Tecnológica.

El Arq. Héctor Osuna, Presidente de la Cofetel, acompañado por directivos de las empresas patrocinadoras del evento, llevó a cabo la apertura de la Expo Comercial.

Cientos de ejecutivos cuya actividad profesional está vinculada a las TIC acudieron a esta convocatoria para actualizar sus competencias profesionales. En conferencias magistrales, los asistentes tuvieron acceso a los desarrollos y grandes tendencias tecnológicas, y pudieron actualizar sus conocimientos con el fin de aplicarlos en sus estrategias empresariales.

Los conferencistas, del más alto nivel, transmitieron su talento, experiencia y conocimientos, abordando, en 30 conferencias magistrales, los temas que están generando el cam-

bio en la evolución tecnológica.

Dentro del Programa Académico se llevaron a cabo los siguientes talleres para atender las necesidades específicas de conocimiento y documentación de los asistentes.

• La nueva dimensión de la Empresa Conectada IP • La Colaboración y la Movilidad • Las Tecnologías Emergentes En la Expo Comercial, los asistentes pudieron entrar en contacto directo y valorar las propuestas que las empresas tienen a disposición de organizaciones de todos los giros y tamaños.

La magnitud y la velocidad del cambio que estamos viviendo nos coloca ante el riesgo inminente de caer en la obsolescencia respecto a nuestras competencias profesionales.

Mundo-Contact agradece a todas las empresas y ejecutivos su decidida y entusiasta participación, que permitieron hacer de este evento: “EL CONGRESO DEL CONOCIMIENTO”.

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Nortel (23/06/2009)

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Oracle continúa con su agresiva estrategia de adquisiciones

AMIPCI (22/06/2009)

Conformia Software / Oracle

Representa Gobierno 24% de ventas de TIC en México

Pymes, apetitoso mercado para seguridad de TI

IDC (22/06/2009)

18/06/2009

Symantec (15/06/2009)

Cisco: para 2013 el video representará el 90% del tráfico IP Cisco Systems (11/06/2009)

‘Web 2.0’ es considerada la palabra un millón en inglés Global Language Monitor (10/06/2009)

Crece 13.3 % el sector de elecomunicaciones COFETEL (08/06/2009)

Alcatel-Lucent y MAPS acercarán soluciones tecnológicas a las pymes de México Alcatel-Lucent / MAPS

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DATOS DUROS CIFRAS RELEVANTES de la Industria

El mercado de servidores cae un

24.5%

AL alberga a Crece

13.3% el sector de

1 de cada 10

usuarios de internet en el mundo

telecomunicaciones en México Los

20 mayores operadores

móviles concentran más del 50% de las líneas Cisco: para 2013 el video representará el

90% del tráfico IP

México tiene

27.6 millones

de usuarios de internet

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