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EDITORIAL

EL PODER DEL NUEVO CLIENTE SOCIAL

Los conceptos generales, así como las aplicaciones de CRM en sus diferentes versiones, han permeado y se han asimilado paulatinamente en las organizaciones, como una estrategia vital para su permanencia y desarrollo. De esta manera, las empresas cada vez más se centran en el cliente visualizándolo como una entidad diferenciada y única.

Por otra parte, el inagotable y creciente poder de la Web, ha dado lugar al surgimiento de las redes sociales, y con esto a la revolución aún embrionaria de los modelos de comunicación humana, donde el cliente individual se constituye como un “cliente social”, con un enorme poder de decisión nunca antes visto.

Las organizaciones están reaccionando a esta nueva dimensión

Diciembre MundoContact

INDICE LEALTAD

Estar atento a la actitud es bueno para el negocio

ATENCIÓN A CLIENTES

Servicio centrado en el cliente

CRM SOCIAL del cliente, reconociendo al CRM Social como la respuesta al sentido de propiedad que los clientes han comenzado a desarrollar respecto de las marcas.

En este nuevo contexto, las redes sociales se constituyen como un “Centro de Utilidades”, donde el poder lo ejerce el cliente colectivo, por lo que cada interacción representa una cotidiana misión crítica para la empresa.

La presente Edición Especial de nuestra revista, dedicada a CRM, incorpora diversos artículos relacionados con este tema, y desde luego el concepto de la “Naciente evolución del Cliente Social”, abordado por Paul Greenberg.

Mundo-Contact envía a sus lectores los mejores deseos por un año nuevo venturoso, lleno de desafíos e innovaciones apasionantes que reten la imaginación.

El Consejo Editorial

La naciente evolución del cliente social

INVESTIGACIÓN

1er. Estudio sobre CRM en Centros de Contacto en México

RESEÑA

GRAN ÉXITO DEL CONGRESO INTERNACIONAL CRM MÉXICO 2009 EL EVENTO DE CRM EN MÉXICO

LEALTAD Por Gary Schwartz Vicepresidente Senior de Mercadotecnia de Confirmit

Estar at es bu a la actitud

para el negoc

La manera más eficiente de recabar información sobre actitudes,es implementar Encuestas de Retroalimentación basadas en Eventos

A

nadie en la comunidad de negocios sorprende que la administración de la experiencia del cliente haya logrado ascender a la Sala del Consejo como una regla de negocios fundamental. Los consumidores de hoy viven bajo un bombardeo continuo de campañas publicitarias e invitaciones para “cambiar de proveedor”, pero tienen muchas más probabilidades de permanecer leales a una marca, producto o servicio con base en sus buenas experiencias. Un mal servicio repercute directamente en las ventas nuevas y reiteradas, con un efecto de “nocaut” en la fidelidad del cliente.

Durante muchos años, la industria del CRM ha prometido desentrañar los secretos de la lealtad mediante el aprovechamiento del comportamiento de compras histórico para predecir el comportaDiciembre MundoContact

atento ueno

cio

miento futuro. No obstante, esta promesa se sustenta sobre el supuesto de que las recompras son sin贸nimo de lealtad.

Las empresas quieren creer que de este modo pueden predecir el comportamiento de compras pero, en realidad, la mayor parte de las recompras son impulsadas sencillamente por la falta de opciones. Si se le brinda una alternativa, un cliente insatisfecho va a cambiar sus patrones de compra.

La mayor parte de las recompras son impulsadas sencillamente por la falta de opciones. Si se le brinda una alternativa, un cliente insatisfecho va a cambiar sus patrones de compra.

En lugar de monitorear el desempeño histórico, las empresas que deseen lograr un impacto real en sus clientes podrían cosechar más beneficios si se esmeraran por entender la actitud del cliente hacia los productos y servicios que ofrecen.

Para ello, necesitan poder responder preguntas como las siguientes: • ¿Qué fue lo que más le impresionó durante su interacción con nuestro centro de contacto?

• ¿Qué aspectos de la interacción le decepcionaron?

• ¿Está dispuesto a abogar por la empresa o producto? En caso negativo, ¿por qué no?

Cualquier comportamiento, incluyendo las decisiones de compra, está determinado por la actitud. Las compañías hablan de facilitar la “voz del cliente”, pero ¿cuántas preguntan de manera proactiva a sus clientes lo que piensan para después actuar a fin de retenerlos?

El secreto está en el programa

La manera más eficiente de recabar información sobre actitudes, tanto para la compañía como para el encuestado, es

implementar Encuestas de Retroalimentación basadas en Eventos (EFM, por sus siglas en inglés) en torno a los “momentos de la verdad” en el ciclo de vida del cliente. Estos momentos clave varían de una industria a otra. La Figura 1 muestra algunos ejemplos, incluyendo interacciones inbound y outbound con el call center. Las empresas identifican aquellos que tienen la mayor repercusión en la experiencia del cliente y aprovechan un programa de EFM para capturar la actitud tan pronto como sea posible después de eso eventos.

La captura continua de información sobre las actitudes del cliente debe ser complementada con un monitoreo continuo, tanto a nivel acumulado – para que la Dirección entienda las tendencias de negocios (y para profundizar en los reportes con el objetivo de localizar la fuente de un problema) – como a nivel individual, cuando sea necesario. Para poder aprender acerca de los cambios en las actitudes lo más rápidamente posible, éstas tienen que capturarse y medirse en forma continua y contextualizada, de modo que la retroalimentación esté directamente vinculada a los acontecimientos que determinan una experiencia con la empresa.

Figura 1 .Momentos de la verdad en el ciclo de vida del cliente

Todo está en el “timing”

Una cosa es segura: hay una cantidad bien definida de tiempo entre un cambio en la actitud de un cliente y un cambio en su comportamiento, así sean cinco minutos, cinco horas o cinco semanas. Entre más pronto conozcan los equipos de negocios que se ha presentado un cambio de actitud, más tiempo tendrán para intervenir a fin de evitar que el cliente se vaya con la competencia. De acuerdo con la firma de análisis Gartner, “el as-

pecto más importante de la retroalimentación es el timing”, o la oportunidad con la que se recaba la información. Gartner ha determinado que la retroalimentación recabada inmediatamente después de un evento es 40% más exacta que aquella que se recaba 24 horas después”.

Cualquier indicio de insatisfacción del cliente tiene que ser atacado lo más rápidamente posible después que el cliente proporcione su retroalimentación a fin de retenerlo. Esto debe estar automatizado como parte del proceso de manejo de la

La retroalimentación recabada inmediatamente después de un evento es 40% más exacta que aquella que se recaba 24 horas después retroalimentación, mediante una escalación de las quejas a través de un sistema de alerta de correo electrónico. Una herramienta de reporteo mediante tableros de control (dashboards) le permite a la gerencia detectar excepciones y tomar las medidas pertinentes según sea el caso.

Por qué es importante la actitud

La mayoría de las empresas monitorea indicadores clave de desempeño (KPIs) que pueden incluir, por ejemplo, las ventas históricas, para predecir el desempeño de negocios. En lugar de estar atentas a los KPIs, que por definición son indicadores “retrasados” que nos dicen qué es lo que ya pasó, el software de administración de la retroalimentación le permite dar seguimiento a indicadores clave de actitud (KAIs) que le dicen por qué algo está a punto de ocurrir. Medir la actitud les permite a las organizaciones entender los factores subyacentes que determinan el desempeño. Si, por ejemplo, el sistema EFM de una empresa se comunica con los clientes después de todas las interacciones con el call center, puede usar un sistema de alerta para señalar cualquier

cambio de actitud identificado después de este momento de la verdad. Al alterar de este modo los procesos de negocios, la compañía mejoraría la resolución de problemas y mantendría o incrementaría la lealtad de sus clientes: la meta última de la experiencia del cliente.

AIRMILES: la voz de 8 millones de clientes

Las empresas que buscan beneficiarse de una estrategia mejorada en lo que se refiere a administrar la retroalimentación de sus clientes no deberían ir más lejos que el programa de puntos de lealtad AIRMILES para entender por qué es que funciona el sistema EFM. AIRMILES puso en práctica una encuesta en línea altamente personalizada para conocer a fondo las actitudes del cliente acerca del proceso de canje de puntos. Al entablar contacto con sus clientes 24 horas después de la interacción mediante una encuesta perfectamente contextualizada, logró un impresionante índice de respu-

Estar al tanto de la actitud del cliente no sólo contribuye a lograr mayores índices de satisfacción sino que además brinda el potencial de cosechar prospectos atractivos para el negocio.

esta del 35%. Alertas automáticas identifican aquellas respuestas del cliente que exigen acción inmediata, permitiendo a los agentes resolver al instante cualquier problema.

AIRMILES fue más allá de las encuestas de insatisfacción con una idea poco convencional que ha tenido un enorme impacto en la venta cruzada de otros productos. El sistema EFM alerta sobre los clientes que reservaron un vuelo pero no el hotel, y les pregunta si requieren alojamiento. Luego envía estos prospectos al equipo de ventas. Este sistema de alerta produjo una tasa de conversión del 32%, mayor que la alcanzada con llamadas inbound.

Funcionalidades de reporteo como esta pueden ser un componente invaluable de

un programa de EFM. La capacidad para escalar los problemas de un cliente individual mediante un sistema de alerta automático ofrece la oportunidad de hacer venta cruzada y adicional. También permite a las empresas consolidar los datos para ver tendencias a mayor escala y problemas que les atañen directamente.

Aumentar la personalización de las encuestas e instigar un proceso continuo podría requerir un cambio en la manera de abordar la investigación de mercados tradicional o las encuestas anuales de satisfacción del cliente, pero los beneficios son evidentes. Estar al tanto de la actitud del cliente no sólo contribuye a lograr mayores índices de satisfacción sino que además brinda el potencial de cosechar prospectos atractivos para el negocio.

¿Cómo implantar una estrategia de EFM?

Para poder implantar correctamente un proyecto de EFM (Encuestas de Retroalimentación basadas en Eventos), debe considerar detenidamente cuatro componentes fundamentales: 1. Tecnología – La plataforma de software debe ser abierta a fin de dar cabida a add-ons tecnológicos de terceros. Estos pueden incluir sistemas de marcación para entrevistas telefónicas, conectores a equipos multicanal, etc. El motor de encuestas subyacente debe ser robusto, escalable, altamente disponible y seguro.

2. Acceso a los encuestados – En la mayoría de los casos, las compañías ya tienen una relación con las personas a las que se aplicarán las encuestas. La parte esencial de la estrategia de EFM consiste en entender cómo contactar a las personas en forma individual.

3. Expertise – Muchas aplicaciones de EFM no requieren la intervención de especialistas. Por ejemplo, las encuestas integradas en el ciclo de vida de sus clientes tienden a ser muy simples, y el contenido a menudo puede generarse internamente. Lo mismo para las aplicaciones de alerta en el centro de contacto, en las que los requerimientos consisten simplemente en medir el desempeño de los agentes, crear benchmarks para el negocio, dar seguimiento a las tendencias y escalar las ventas urgentes.

4. Recurso de implementación – Para algunas aplicaciones de EFM necesitará contar con alguien que pueda programar encuestas complejas y crear plantillas de reportes, a fin de que la gente de las áreas de negocios pueda visualizar y analizar los resultados de las encuestas. Para otras aplicaciones, la plataforma de software adoptada debe ser lo suficientemente flexible para permitirle crear encuestas sin necesidad de conocimientos de programación. Para encuestas más sencillas, esto no representará un problema.

ATENCIÓN AL CLIENTE Ashutosh Roy Director General (CEO) y Presidente del Consejo de Administración, eGain

La experiencia de servicio

Y

a hemos hablado de cómo algunas empresas pueden terminar con un sistema técnicamente superior pero irrelevante para las necesidades de sus clientes. Al diseñar un sistema de servicio al cliente, es necesario tomar en cuenta no sólo la tecnología y la relevancia del sistema para las necesidades del cliente, sino también el tipo de experiencia de servicio que se desea brindar. Después de todo, aun si cuenta con la mejor tecnología y el sistema de servicio más relevante, si sus clientes no se sienten satisfechos después de usar el sistema, no habrá logrado Diciembre MundoContact

Usted necesita tecnolog铆as que le permitan ofrecer interacciones telef贸nicas, de correo electr贸nico, chat y autoservicio muy similares en cuanto a calidad y contenido. A estos sistemas se les denomina Sistemas Empresariales de Administraci贸n de Interacciones.

Al diseñar un sistema de servicio al cliente, es necesario tomar en cuenta no sólo la tecnología y la relevancia del sistema para las necesidades del cliente, sino también el tipo de experiencia de servicio que se desea brindar.

artículo, estamos seguros que prefiere la primera opción. Algunas empresas hacen una labor excelente en entregar una experiencia de servicio positiva. Sus clientes sienten que reciben el mejor valor posible de cada interacción, y empiezan a contar con la organización de servicio de la compañía. Este es el tipo de experiencia de servicio que hay que brindar. Después de todo, cada interacción de servicio constituye una oportunidad para mejorar su posición frente a sus clientes.

Entre los factores que mejoran la experiencia de servicio, independientemente del canal de entrega, están:

• Agilidad de respuesta – Se

mayor avance. Por lo tanto, el tercer principio del Servicio Centrado en el Cliente es: Diseñar en función de la experiencia de servicio que desea crear. ¿Qué es lo que queremos decir exactamente con “experiencia de servicio”? La mejor manera de pensar en la experiencia de servicio es imaginarse cómo quiere que sus clientes se sientan durante y después de las interacciones de servicio. ¿Quiere que sus clientes piensen, “Eso fue fácil, me gusta mucho tratar con esta compañía”, o quiere que piensen “Lograr que lo atiendan cuesta tanto trabajo como sacar una muela”? Dado que está leyendo este

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refiere a la rapidez con la que el cliente puede obtener el servicio que requiere.

En una situación de autoservicio a través de Internet, la agilidad de respuesta se manifiesta en un sitio bien diseñado y fácil de navegar que ofrece un desempeño superior. En una interacción telefónica, significa que los tiempos de espera son cortos, y que los menús de navegación son contados y concisos. Cuando un cliente quiere servicio, ¡lo quiere rápido!

• Eficacia – Lograr que se atienda

la necesidad de servicio con el mínimo número posible de interacciones (idealmente una) a través del canal que el cliente prefiera. Así, un cliente en busca de una opción de autoservicio por Internet debe poder conseguir fácilmente ese servicio, trátese de una búsqueda en una base de conocimientos o de una transacción de ventas, sin tener que interactuar con un representante de servicio al cliente ni tener que recurrir al teléfono. De manera similar, en un contexto de atención tele-

fónica, sus representantes de servicio deben tener los conocimientos necesarios al alcance de la mano para poder satisfacer manera rápida y total las necesidades de servicio de sus clientes.

• Personalización – Reconocer

quién solicita el servicio y satisfacer la necesidad de tal manera que quede demostrado que usted lo sabe. En una situación de atención vía Web, usted puede crear páginas personalizadas para cada uno de sus clientes, reconocer dónde estaban cuando solicitaron el servicio y ofrecerles contenido relevante para lo que usted anticipa que será la necesidad de servicio. También puede brindarles la oportunidad de considerar nuevas ofertas parecidas a las compras que han realizado con anterioridad.

Recuerde: independientemente del canal que utilice para atender a sus clientes, está proyectando una marca y una imagen. Por supuesto, se trata de atributos intangibles, pero confeccionar una experiencia de servicio positiva reditúa grandes beneficios en términos de lealtad y rentabilidad.

Algunas consideraciones acerca de la tecnología El cuarto principio del Servicio Centrado en el Cliente es: Elegir y usar la tecnología adecuada para implantar el sistema de servicio al cliente que se ha diseñado. Para estas alturas usted entiende con claridad qué es lo que desea hacer por sus clientes. Es importante que implante la tecnología únicamente

después que conoce sus metas, y que cuente con un diseño y un plan. No todas las empresas son iguales y, ciertamente, no todos los clientes son iguales. Su empresa tiene necesidades específicas. Independientemente de la tecnología que seleccione, ésta debe poder atacar esas necesidades. Y puede estar seguro que las exigencias para su sistema de servicio al cliente cambiarán muy seguido y muy rápido. Por lo tanto, los dos atributos fundamentales de cualquier tecnología son: debe ser fácil de implantar y modificar, y usted debe poder personalizarla a fin de adecuarla a su empresa y clientela. ¡La flexibilidad es importante!

Más allá de esto, existen algunas consideraciones de índole funcional. Nuestra experiencia indica de los sistemas de servicio bien diseñados e implantados le brindan al cliente experiencias de servicio consistentes y apropiadas a través de todos los canales de interacción. En otras palabras, (intro): usted necesita tecnologías que le permitan ofrecer interac-

Los dos atributos fundamentales de cualquier tecnología son: debe ser fácil de implantar y modificar, y usted debe poder personalizarla

ciones telefónicas, de correo electrónico, chat y autoservicio muy similares en cuanto a calidad y contenido. A estos sistemas se les denomina Sistemas Empresariales de Administración de Interacciones.

Evidentemente, estos sistemas cuentan con un componente para administrar interacciones de servicio individuales con sus clientes. También incluyen dos funciones más: • Un sistema robusto de administración del conocimiento que le permita crear, organizar y diseminar conocimientos relacionados con el servicio. Se necesita para mejorar no sólo el autoservicio, sino también para garantizar que el mismo contenido esté disponible a través de todos los canales de interacción.

• La capacidad sencilla pero poderosa de integrarse con otros sistemas que tenga en su empresa, llamada “integración con sistemas históricos” (legacy).

Esto garantiza que toda la información necesaria para satisfacer la petición de servicio de un cliente esté fácilmente disponible para el cliente o el representante de servicio al cliente.

Otra consideración importante desde la óptica de la tecnología es, por supuesto, la arquitectura técnica del sistema.

Como mencionamos anteriormente, el cliente quiere una respuesta rápida y, si su sistema no es capaz de crecer bajo la intensa carga a la que estará sometido, está usted ante un problema en potencia.

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Asimismo, es importante que su sistema de servicio al cliente sea altamente confiable, de manera que usted tenga la seguridad de que sus clientes podrán recibir el servicio siempre que lo deseen.

Los sistemas de atención al cliente bien diseñados utilizan tecnología comprobada y están referenciados a benchmarks de escalabilidad y confiabilidad, a fin de demostrar que pueden funcionar bajo presión.

Medición y análisis

El quinto y último principio del Servicio Centrado en el Cliente es: Medir, analizar y adaptar continuamente el desempeño en la entrega del servicio al cliente. Las preferencias del cliente evolucionan de maneras inesperadas. En estos tiempos de cambio vertiginoso, es fácil perder de vista estos cambios a menos que se cuente con un sistema de medición riguroso, y que se analicen frecuentemente esas mediciones. Este análisis le puede brindar un discernimiento invaluable del comportamiento de sus clientes y advertirle con antelación sobre cambios en su conducta.

Una de las mayores ventajas de utilizar tecnología avanzada para brindar servicio a sus clientes es que muy rápidamente se desarrolla un registro exhaustivo de todas las interacciones servicio que sostiene con sus clientes. Usted tiene visibilidad de los problemas de servicio de sus clientes, de cómo interactúan con usted, qué canales prefieren usar, cómo se han resuelto las necesidades de atención, etc.

Es un enorme acervo de información que puede resultar muy valioso si se le utiliza correctamente.

Esta información es todavía más valiosa cuando se combina con información del cliente almacenada en sus sistemas históricos. Además de contar con un registro de las interacciones de servicio, también puede saber cuánto le ha comprado cada cliente, qué productos ha adquirido, cuán rentable fue cada venta, cuánto tiempo se llevó cerrar cada venta, y más.

Un buen sistema de atención al cliente le dará la capacidad para combinar datos de fuentes muy diversas y, a partir de ellos, derivar la llamada “inteligencia de negocios”. Esta inteligencia puede entonces aprovecharse para mejorar no sólo sus productos sino también para rediseñar la entrega del servicio a fin de multiplicar la lealtad y referenciabilidad de sus clientes.

Conclusión

El Servicio Centrado en el Cliente es un esquema muy emocionante e importante para la entrega del servicio al cliente. Es un enfoque que se concentra en sus clientes y en sus necesidades de servicio.

En nuestra opinión, el Servicio Centrado en el Cliente es crucial para cultivar y mantener una relación redituable y de largo plazo con sus clientes.

Un buen sistema de atención al cliente le dará la capacidad para combinar datos de fuentes muy diversas y, a partir de ellos, derivar la llamada “inteligencia de negocios”.

CRM SOCIAL Por Paul Greenberg*

Diciembre MundoContact

Las empresas deben estar preparadas para actuar y reaccionar a medida que el cliente tome las riendas de la relación de negocios mediante el CRM social

S

on muchos los altos ejecutivos que aún se rompen la cabeza en torno al “CRM social”: sobre lo que es y por qué es importante.

Así que, si me lo permite, quisiera aclararlo con la siguiente definición: “El CRM social es una filosofía y una estrategia de negocios sustentada en una plataforma tecnológica, reglas de negocios, flujos de trabajo, procesos y características sociales, diseñada para involucrar al cliente en una conversación participativa con el propósito de lograr un valor mutuamente benéfico en un entorno de negocios transparente y de confianza.

Es la respuesta de la empresa al sentido de propiedad que el cliente asume sobre dicha conversación”.

El CRM social es importante para los negocios, pero debemos entender algo más: el CRM social es una ciencia de los negocios. Su razón de existir es una revolución que no parece originarse en los negocios, sino en nuestra forma de comunicarnos. Una revolución social que afectó a todas y cada una de las instituciones con las que interactuamos: económicas, sociales, políticas y empresariales, entre otras. Fuimos testigos de su manifestación más dramática en la elección de Barack Obama como presidente de Estados Unidos.

De hecho, según Forrester Research, 74% de la gente que utiliza la Web mantiene lazos con alguna red social. Esto, aunado a un reporte de marzo de 2009 de Nielsen Global Media que revela que es más la gente que se comunica a través de redes sociales (alrededor de 66%) que por correo electrónico (aproximadamente 65%), da lugar a las etapas incipientes de una tormenta perfecta protagonizada por el cliente social. Esto significa que no sólo puede encontrar lo que necesita entre muchas compañías, sino que además, de no complacerle como empresa, puede expresar su disgusto de maneras que son, por varios órdenes de magnitud, mucho más dañinas que un correo electrónico o una conversación telefónica. Hay que tener en cuenta que en 2008, tan sólo en los Estados Unidos, se enviaron más de 3 mil millones de mensajes de texto.

La mayoría de la gente utiliza la Web para conversar, y las empresas con las que tratan son tan sólo uno de los temas de conversación

En el contexto de los negocios, esta revolución de las comunicaciones le ha conferido el control de la agenda al cliente. Hoy el cliente puede, gracias a un amplio espectro de fáciles alternativas para las compras de productos y servicios similares, escoger con quién quiere tratar y cuándo. Si no le agrada lo que ve y escucha, no sólo puede cambiarse a otro proveedor para adquirir lo que necesita, sino que ahora, aprovechando el poder de la Web, tiene a su disposición las herramientas necesarias para comunicarse con sus iguales acerca de la razón para cambiarse a otro proveedor (lo que generalmente representa malas noticias para la compañía a la cual abandonó).

En otras palabras, la mayoría de la gente utiliza la Web para conversar, y las empresas con las que tratan son tan sólo uno de los temas de conversación.

Esto significa que las empresas necesitan dilucidar cómo habrán de responder al control que tiene el cliente sobre el ecosistema de negocios. Si son de mentalidad progresista, procurarán

trazar estrategias para involucrar a sus clientes, de modo que éstos se sientan más como copartícipes del destino de la compañía, o al menos del destino de las interacciones que sostienen con ella. Por ejemplo, Procter & Gamble creó redes sociales para sus clientes primarios; mamás y adolescentes las han utilizado para expresar sus comentarios y probar diferentes productos, Una de ellas, Vocal Point, una red social conformada por 600,000 mamás, ha tenido tanto éxito en pruebas de producto que se ha transformado en un centro de utilidades para la compañía, llegando incluso a tener su propio Director General. Y ya no se dedica exclusivamente a hacer pruebas de productos para P&G, sino también de productos de terceros (por una módica cuota, claro está).

La estrategia es primero Observe que aquí no hablé sobre el uso del software de CRM social. Por encima de todo, estamos hablando de una estrategia de involucramiento del cliente que, como parte de su esencia, tiene facetas de gestión de clientes. Pero su punto focal es cómo interactuar con los clientes de manera individual – aún si se tienen millones de clientes – y cómo ayudarles a resolver las partes de sus agendas personales que está usted calificado para resolver. Con ello, no sólo logrará que le compren, sino también que le apoyen mediante recomendaciones entre sus iguales.

Para que una empresa logre un CRM social efectivo, su caja de herramientas de CRM social debe contemplar software pero también procesos, una transformación cultural, localización, actividades y experiencias.

Existen herramientas muy competentes en CRM social que pueden ayudarle a ejecutar su estrategia de involucramiento.

Se encuentran disponibles en los pilares de las aplicaciones de CRM tradicionales: ventas, mercadotecnia y servicio al cliente. En lo que difieren de las herramientas de CRM tradicionales es que no sólo brindan los medios para mejorar la efectividad de los procesos, sino que además están dirigidas a capturar la retroalimentación de los clientes y a ofrecer canales para una interacción fluida con el cliente, como herramientas de monitoreo de medios sociales y plataformas para crear comunidades.

Los proveedores más exitosos de tecnología empresarial que afirman ofrecer herramientas para CRM social serán empresas que brinden tecnologías sociales capaces de integrarse con sistemas de CRM más tradicionales.

Entonces, ¿cuál es el siguiente paso?

El CRM social es un enfoque joven, refrescante y de misión crítica para tratar con el nuevo cliente social empoderado. ¿Qué quiere decir esto en la evolución del CRM social? Lo que verá usted en los próximos meses es una maduración de lo ya existente. Esto significa que los proveedores más exitosos de tecnología empresarial que afirman ofrecer herramientas para CRM social (aunque lo más probable es que no estén suministrando las suites que podrían legitimar tal aseveración) serán empresas que brinden tecnologías sociales capaces de integrarse con sistemas de CRM más tradicionales.

Usted verá herramientas competentes en todos los terrenos incluyendo ventas, mercadotecnia y servicio al cliente. Verá algunas herramientas en áreas traslapadas, como las de monitoreo de redes sociales o plataformas para comunidades.

Verá el surgimiento de más estrategias fincadas en un número creciente de historias de éxito con mediciones significativas asociadas a sus resultados. Verá la capacidad para medir qué hace que toda una vida exitosa con un cliente transite más allá del valor financiero que representa para la compañía a lo largo del tiempo, hacia su valor como fuente de recomendaciones, pues los clientes influyentes adquieren cada vez más importancia para la manera de pensar de una empresa al

Para que una empresa logre un CRM social efectivo, su caja de herramientas de CRM social debe contemplar software pero también procesos, una transformación cultural, localización, actividades y experiencias.

momento de decidir el rumbo correcto.

Verá cuánto trabajo cuesta determinar cómo institucionalizar estrategias y prácticas efectivas de CRM social.

En otras palabras, verá cómo las capacidades necesarias para tratar con el cliente social van emergiendo entre proveedores, líderes de opinión, consultores, estrategias, periodistas y practicantes; quienes son, en su vida cotidiana, las mismas personas que viven esa evolución de las comunicaciones.

Así es que, sujétese fuerte, entienda el concepto básico del CRM social: que usted y su cliente van en el mismo barco para lograr un valor mutuamente generado e individualmente benéfico; luego

vaya y vea qu茅 es lo que necesita para su caja de herramientas, y ponga manos a la obra. Sus clientes sociales se lo van a agradecer. *Paul Greenberg es presidente de The 56 Group, autor de CRM at the Speed of Light, y co-presidente del Centro de Investigaci贸n en CRM en la Rutgers Business School.

Recientemente, Mundo-Contact dio a conocer a la industria el 1er.

Estudio sobre CRM en Centros de Contacto en México.

Este estudio forma parte del 1er.

Estudio sobre la Infraestructura Tecnológica de los Centros de Contacto en México. www.mundocontact.com/mails/estudios/ tecnologiacc7.htm

Información propiedad de Mundo-Contact.

Prohibida su reproducción parcial o total sin autorización.

Mayo 2009, Derechos reservados Mundo-Contact S.A. de C.V.

A lo largo de los siguientes meses la Revista Mundo-Contact publicará, por partes, los resultados de esta investigación, la cual forma parte del 1er. Estudio sobre la Infraestructura Tecnológica de los Centros de Contacto en México.

I. Introducción E

n nuestro permanente esfuerzo por generar y difundir el conocimiento especializado, damos a conocer ahora el primer estudio de CRM en Centros de Contacto en México.

Este estudio es el tercer capítulo de la investigación integral que Mundo-Contact ha realizado sobre la infraestructura tecnológica, sus modelos, funcionalidad y alcance en los Centros de Contacto.

Los capítulos anteriores han sido: Infraestructura tecnológica Grabación

Consejo Técnico Jése Ramón Corona Jesús Hoyos Marcelo Picolo Valdir Ugalde Valentín Valle

Esta iniciativa ha tenido el objetivo de dotar de información que oriente y sustente las estrategias e iniciativas de las empresas en general, así como de los diferentes agentes que integran esta industria.

CRM se ha constituido ya como un recurso estratégico vital para asegurar la permanencia y desarrollo de las organizaciones en condiciones de competitividad y rentabilidad.

El rescate de la individualidad del cliente a partir de su perfil, expectativas y modelos de consumo, compromete a toda la estructura de organización de las empresas en una misión crítica: lograr, cotidianamente, la lealtad del cliente con todas las implicaciones que esto supone.

Los Centros de Contacto son un componente fundamental para hacer de CRM corporativo una realidad tangible y de amplio espectro, ya que suele ser el conducto por el cual se genera el mayor volumen de interacciones con el cliente. En este sentido, CRM incorporado a los Centros de Contacto cataliza en gran medida los esfuerzos corporativos por incorporar CRM a las estrategias empresariales.

Mundo-Contact ratifica así su compromiso por contribuir al desarrollo y progreso de la industria.

II. Objetivo C

onocer y evaluar la penetración de soluciones de CRM en los Centros de Contacto en México, sus características y perspectivas de desarrollo.

III. Metodología y muestra MUNDO-CONTACT llevó a cabo un estudio cuantitativo a nivel nacional, por medio de encuestas vía Internet, entre ejecutivos de 170 empresas, relacionados con la gestión de los Centros de Contacto dentro de sus organizaciones.

Se conformó un equipo de expertos dentro de un Consejo Técnico, el cual realizó un análisis a profundidad de la información recabada para formular el diagnóstico de los aspectos más relevantes.

Diciembre MundoContact

IV. Características del Centro de Contacto Posiciones en el Centro de Contacto ¿Cuántas posiciones tiene su Centro de Contacto?

27% DE 11 A 50

44% DE 1 A 10 13% MÁS DE 200

16% DE 51 A 200

Base: 170

Resulta relevante el gran número de empresas pequeñas que le atribuyen a los centros de contacto un valor estratégico, táctico y operativo dentro de su organización.

La oferta actual del mercado les permite operar un Call Center aprovechando muchos beneficios tecnológicos a los que antes no tenían acceso.

Así, vemos que la distribución por tamaños de los centros de contacto muestra un número importante de unidades pequeñas (44%). Desde luego, este es un amplio segmento con un gran potencial de desarrollo en soluciones compatibles con sus requerimientos.

Los Centros de Contacto medianos y grandes, que tienen un peso relevante en la distribución, generan una demanda cada vez más exigente para consolidar su desarrollo en términos de infraestructura tecnológica.

V. Nivel de implantación de CRM Incidencia de solución de CRM

Actualmente, ¿su Centro de Contacto cuenta con alguna solución de CRM?

47% SÍ

53% NO

Base: 170

Un poco más de la mitad de los Centros de Contacto aún no perciben y materializan los beneficios y la necesidad de incorporar CRM en su modelo de gestión.

Esta situación puede tener su origen en la percepción que se tiene del Centro de Contacto como un dispositivo de carácter operativo, funcional y transaccional, más que como un componente fundamental dentro de la estrategia corporativa de orientación al cliente, donde las interacciones son fuente de fortalecimiento y consolidación de la lealtad, con todos los beneficios implícitos.

Esta situación se percibe con mayor intensidad en Centros medianos y pequeños (como se verá más adelante), no obstante que existen múltiples soluciones al alcance de todo tipo y tamaño de Centros.

Por otra parte, cierto número de Centros de Contacto que manifiestan contar con CRM, lo destinan al manejo de procesos transaccionales como entrega, facturación y cobranza, más que para fines relacionales, como se podrá constatar más adelante.

Diciembre MundoContact

Adopción futura de solución de CRM ¿Tiene planeado implantar alguna solución de CRM durante los próximos 12 meses?

78% SÍ

23% NO

Base: 90 (no cuenta con solución de CRM)

No obstante lo anterior, la gran mayoría de los Centros de Contacto reconocen el valor de CRM e incluso tienen intención de incorporarlo en un futuro inmediato, lo cual revela el potencial de demanda que existe para esta solución estratégica.

La gran variedad de soluciones que existen en el mercado, así como la posibilidad real de ajustarlas a las necesidades y recursos específicos de los Centros de Contacto, hacen previsible un crecimiento sostenido del CRM dentro de la industria.

Número de posiciones con acceso a CRM

¿A cuántos usuarios dan acceso sus soluciones de CRM?

Temas que serán publicados en el siguiente número:

30% Más de 100

19% 1 a 10 19% 51 a 100

- Contratación de consultoría externa - Ubicación de la solución de CRM

16% 11 a 20 16% 21 a 50

Base: 80

La distribución del número de posiciones en los Centros de Contacto que tienen acceso a CRM, confirma que la demanda se encuentra concentrada en empresas con Centros grandes con más de 100 posiciones, los cuales utilizan y explotan el valor de CRM en la gestión con sus clientes, incrementando así su competitividad y rentabilidad.

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RESEÑA

GRAN ÉXITO DEL

INTERNACIONAL CRM

EL EVENT

CRM EN M E

ste foro fue el punto de encuentro donde los agentes de la industria se dieron cita para conocer las propuestas estratégicas, tácticas y tecnológicas más avanzadas, y establecer relaciones de negocios de alto nivel.

Los días 1 y 2 de diciembre se llevaron a cabo las conferencias académicas y comerciales en torno al tema que está demandando una atención prioritaria de parte de las empresas: la Administración de la Relación con Clientes (CRM).

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CONGRESO

M MÉXICO 2009

TO DE

MÉXICO Rafael Ugalde, miembro del consejo directivo de Mundo-Contact señaló: “A nuestras empresas patrocinadoras y expositoras agradecemos su confianza y apoyo, ya que a pesar de las circunstancias tan precarias y riesgosas, han decidido que enfrentar la crisis económica y financiera con una actitud resuelta y comprometida con la industria y el mercado, así como con una mentalidad visionaria que habrá de rendir frutos en términos de éxito empresarial.”

Cientos de ejecutivos cuya actividad profesional está vinculada a CRM acudieron a esta convocatoria para actualizar sus competencias profesionales.

Los conferencistas, del más alto nivel, transmitieron su talento, experiencia y conocimientos, abordando en 30 conferencias magistrales, los temas que está generando la evolución de las interacciones de las empresas con sus clientes.

Dentro del Programa Académico se llevaron a cabo los siguientes talleres para atender las necesidades específicas de conocimiento y documentación de los asistentes: •La Rueda de la Lealtad •Social CRM, la relación del cliente por medio de los canales sociales •Los Contact Centers al Servicio de la Experiencia del Cliente En la Expo Comercial, los asistentes pudieron entrar en contacto directo y valorar las propuestas que las empresas tienen a disposición de organizaciones de todos los giros y tamaños.

La magnitud y la velocidad del cambio que estamos viviendo nos coloca ante el riesgo inminente de caer en la obsolescencia respecto a nuestras competencias profesionales.

Mundo-Contact agradece a todas las empresas y ejecutivos su decidida y entusiasta participación, que permitieron hacer de este evento: “EL CONGRESO DEL CONOCIMIENTO”.

NOTICIAS EN LÍNEA

Urge a México apertura en telefonía: OCDE Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) (27/11/2009)

IBM pronostica un crecimiento del 28% anual para la nube IBM (26/11/2009)

Infor presenta a Tony Compton Director Solutions Marketing CRM Solutions como Key note speaker del Congreso de CRM México 2009 Infor (26/11/2009)

Salesforce.com patrocinador del Congreso de CRM México 2009 presenta a Alex Wolin Key Note del evento Salesforce.com (26/11/2009)

El gasto en TI se recuperará en 2010 Goldman Sachs (26/11/2009) Diciembre MundoContact

Telefonía móvil en México registra menor crecimiento por desaceleración The Competitive Intelligence Unit (25/11/2009)

Ericsson adquiere la división GSM de Nortel Ericsson / Nortel (25/11/2009)

Lula impulsará el servicio de banda ancha

Ministerio de Comunicaciones de Brasil (25/11/2009)

Atrae a extranjeros subasta de espectro

The Competitive Intelligence Unit (25/11/2009)

Axtel quiere mercado de teléfonos celulares Axtel (24/11/2009)

Nortel vende activos a Ciena por 769 millones de dólares Ciena / Nortel (23/11/2009)

Los fabricantes de equipos para redes preparan su expansión Arcadyan Technology / D-Link / Microelectronics Technology (23/11/2009)

Infor es Nombrada entre los Proveedores TOP de Software CRM del Mundo Infor (23/11/2009)

Se impartirán 3 Talleres en el próximo Congreso Internacional CRM México 2009

Mundo-Contact (20/11/2009)

Cisco apuesta por los dispositivos de video Cisco Systems (20/11/2009)

Europa da luz verde al acuerdo entre Avaya y Nortel Avaya / Nortel (20/11/2009)

Salesforce dobla sus utilidades en el último trimestre Salesforce.com (18/11/2009)

Lanzan el sistema “cloud” más grande del mundo IBM (17/11/2009)

Motorola considera vender su unidad de redes Motorola (11/11/2009)

HP compra a 3Com por 2,700 millones de dólares 3Com / HP (11/11/2009)

Los ingresos de SaaS crecerán un 18% en 2009 Gartner (10/11/2009)

Va Telefónica por fibra oscura de la CFE Telefónica (10/11/2009) Las TIC verdes ayudarán a crear 1.5 millones de empleos en 10 años Telefónica (09/11/2009)

El mercado de smartphones crece un 4.2% liderado por Nokia IDC (06/11/2009)

América Móvil, la tercera mayor proveedora de telefonía en el mundo para el 2010 América Móvil (05/11/2009)

Megacable entrará al negocio de telefonía móvil Megacable (05/11/2009)

Los resultados de Cisco muestran una economía en recuperación Cisco Systems (05/11/2009)

Comunicaciones Unificadas, miles de herramientas al alcance del centro de contacto Mundo-Contact (03/11/2009)

Blue Coat México nombra a Daniel Casados como nuevo Director General Blue Coat (03/11/2009)

IBM pronostica un

DATOS DUROS CIFRAS RELEVANTES DE LA INDUSTRIA Para consultar más cifras utiliza nuestras herramientas Web 2.0:

28%

El uso de teléfonos de pantalla táctil aumentó un

159% en el último año

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México la publicidad en redes sociales

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crecimiento del anual para la nube

En 2013 los suscriptores de banda ancha

2,000 millones llegarán a

El de las organizaciones invertirá en tecnologías de prevención de fuga de datos

Las TIC verdes ayudarán a crear

1.5 millones de empleos en 10 años

Diciembre MundoContact

SOLUCIONES EN LA INDUSTRIA

Los

lanzamientos

del mes

Presentan software para ahorro de energìa Faraonics / Leads Negocios (26/11/2009)

Red Hat simplifica la virtualización con Red Hat Enterprise Virtualization para Servers Red Hat (26/11/2009)

Sun lanza solución de escritorio virtual para el ámbito educativo Sun Microsystems (25/11/2009)

Salesforce.com anuncia aceleración de la adopción de la plataforma de cómputo en la nube empresarial Force.com salesforce.com (23/11/2009)

Lanza Microsoft soluciones de productividad gratuitas para las empresas mexicanas Microsoft (20/11/2009)

Motorola presenta MOTO Hint QA30, compatible con mensajería social Motorola (20/11/2009)

Google libera el código de open source para Chrome OS Google (19/11/2009)

Salesforce.com lanza Salesforce Chatter Salesforce.com (19/11/2009) Diciembre MundoContact

Auronix presentó solución para call-center Auronix (17/11/2009)

Microsoft Dynamics una solución para PyMES

González, Cortina, Glender y Cía (GCG) (17/11/2009)

Oracle lanza PeopleSoft Enterprise CRM 9.1 Oracle (17/11/2009)

Intel presenta un chip para supercomputadoras en unión con NEC Intel / NEC (17/11/2009)

ICR ADVENTUS presenta la nueva versión de su software para call centers EVOLUTION ICR (13/11/2009)

Sybase 365 lanza plataforma de mensajería de alto volumen con soporte para IMS y mensajería IP Sybase (12/11/2009)

Juniper proporciona seguridad masiva para servicios cloud Juniper (12/11/2009)

Hitachi Data Systems y Network1 anuncian su alianza para fortalecer su oferta de mercado Network1 (12/11/2009)

HP ProCurve anuncia la Serie Switches 2520 HP (12/11/2009)

Evolution y Asterisk aportan soluciones para el Centro de Contacto Evolution / Asterisk (12/11/2009)

Intel lanza el Intel Reader: transforma textos impresos en palabras habladas Intel (11/11/2009)

Cisco expande su portafolio de colaboración: SaaS, WebEx Mail, WebEx Connect IM y WebEx Meeting Cisco (09/11/2009)

Sony Ericsson lanza celular enfocado a las redes sociales, comunicación y entretenimiento Sony Ericsson (03/11/2009)

Oracle anuncia nuevas mejoras de CRM móvil y CRM social Oracle (03/11/2009)