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L

a convergencia tecnológica ha irrumpido en la vida de las empresas y en sus relaciones con clientes, empleados, socios de negocios, proveedores etc., de forma tal que ha alterado radicalmente los modelos de gestión empresarial y el alcance de sus objetivos.

Ahora, el gran reto es cómo asimilar y direccionar esta dinámica de cambio, eligiendo con claridad y objetividad las soluciones que ofrece la tecnología, a partir de las necesidades reales y en función de las prioridades que se asignen dentro de un plan coherente y comprensivo de toda la organización.

Como ocurre en la vida cotidiana de las organizaciones gran parte de la dificultad para asignar recursos tecnológicos es atribuible al peso específico e influencia de las distintas áreas y funciones organizacionales, e incluso de su propia perspectiva en términos de rentabilidad, eficiencia, competitividad, calidad, seguridad, etcétera.

La innovación tecnológica define cada vez con mayor influencia los grandes objetivos y alcance de las empresas. Corresponde a éstas extraer el máximo valor de la oferta tecnológica, ante la encrucijada de asignar recursos a los proyectos viables, prioritarios, estratégicos; y teniendo al frente una variedad enorme de soluciones que surgen intempestivamente, se transforman, evolucionan, compiten entre sí y se reinventan en forma permanente.

En esta revista abordamos de nueva cuenta el tema tecnológico, la orientación al cliente y presentamos una entrega más de nuestro estudio de CRM en los Centros de Contacto.

Dedicamos la presente revista al Ing. Alfredo Antonio Patiño Cos (q.e.p.d.), quien con su profesionalismo, generosidad y amistad, dio un permanente aliento al proyecto siempre inacabado de MundoContact.

Gracias, Toño.

El Consejo Editorial Marzo Mundo Contact

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Cómo o la invers Comunicacion E

n la actualidad, muchos directivos de TI se enfrentan a la difícil tarea de gestionar con eficiencia su presupuesto con el reto de maximizar el rendimiento financiero de sus empresas. Aastra, empresa proveedora de comunicaciones empresariales, ha identificado las cinco claves principales para realizar una inversión eficaz en tecnología de comunicaciones que ayude a ahorrar dinero a las empresas, mediante la mejora de la productividad del personal, la reducción de costos de comunicación, la disminución de los gastos operacionales generales y, a través del uso de estándares abiertos, garantizar que los sistemas de comunicación no queden bloqueados por tecnologías patentadas.

Marzo Mundo Contact

optimizar si贸n nes estrat茅gicas Paul Rosemberg Director Comercial de Aastra

1. Impulse la movilidad La convergencia fija-móvil (FMC) une lo que hasta hoy eran los dos mundos separados de las comunicaciones móviles y de empresa para aumentar la eficiencia y reducir los costos.

La fuerza de trabajo móvil va en aumento y ello está impulsando la demanda para FMC. Es importante que los empleados sean fácilmente accesibles cuando se encuentren lejos de sus escritorios, con el fin de proporcionar servicios al cliente de alta calidad, mejorar la colaboración y evitar que se pierdan llamadas.

A menudo, las personas tienen dos o tres números de teléfono diferentes y en ocasiones incluso más. Existen importantes beneficios derivados de tener un solo número redirigido a su opción preferida de dispositivo, puesto que no solamente puede responder mejor a sus clientes, sino que también permite un importante ahorro al contar con menos costos por redirección. Por ello, se recomienda que, ya sea una pequeña o gran empresa, examine la integración de teléfonos móviles en su PBX.

2. Permita el trabajo flexible Si se está equipado con la tecnología correcta y ésta está fácilmente disponible, la mayoría de las tareas basadas en el conocimiento podrían realizarse igual de bien, si no mejor, desde casa. Al plantearse las opciones de trabajo flexible, las empresas deben tener en cuenta la VoIP como parte de la ecuación, para evitar los costos recurrentes asociados con los teléfonos móviles. Los trabajadores remotos pueden llegar a ser accesibles en el mismo número y disponer de las mismas condiciones que en la oficina. Las empresas también pueden beneficiarse del trabajo remoto y flexible al suponer menores costos de propiedad y energía, la generación de más motivación y capacidad de retención del personal, sin contar la disminución de las emisiones de CO2 que implica reducir el número de desplazamientos.

3. Use estándares abiertos SIP (Session Initiation Protocol) es el estándar principal que cualquier tomador de decisión de TI debe considerar cuando tiene la intención de adquirir un sistema de comunicaciones de voz. Los equipos basados en SIP están diseñados para su fácil integración en las tecnologías del futuro, dando a las empresas la tranquilidad de que pueden seguir evolucionando y mejorando sin estar atadas y limitadas por una solución propietaria. También vale la pena considerar que las terminales SIP pueden representar un tercio de los costos de desarrollo. Por lo tanto, proteja su inversión con los teléfonos SIP.

4. Cancele viajes de negocios que no son esenciales En este difícil clima económico es importante que estemos disponibles para mantener un diálogo constructivo con los clientes y compañeros en todo el país, y con frecuencia, en todo el mundo.

La reducción de costos en viajes de negocio no esenciales no debe estar a expensas de cerrar el compromiso personal. Las empresas deberían buscar activamente soluciones alternativas de fácil uso y presencia virtual de alta calidad. La videoconferencia no sólo es rentable, sino también protege el medio ambiente. Una solución de colaboración de alta calidad con videoconferencia se puede autofinanciar si sustituyen unos pocos viajes de negocios transatlánticos.

5. Apueste por las comunicaciones unificadas Muchas organizaciones aún se sienten inseguras ante la idea de invertir en nuevas tecnologías, pero deberían tener en cuenta que no se trata de desechar todos los equipos instalados para sustituirlos por completo. Por el contrario, las empresas pueden iniciar un proceso gradual que le permita generar beneficios inmediatos, sin necesitar una gran inversión inicial y aprovechando los sistemas de información existentes.

Cuando se busca mejorar la eficiencia de las soluciones de comunicación, las empresas también deben considerar: - Las herramientas de gestión de presencia para indicar si un compañero ya ha iniciado una llamada o una reunión, y de este modo ayudar a gestionar las llamadas de forma más eficiente.

- El software para compartir documentos a fin de permitir diálogos más constructivos con compañeros o clientes, incluso a distancia.

- Los softphones instalados en computadoras portátiles para reducir los costos recurrentes de las llamadas de teléfono móvil mientras viajan o trabajan a distancia.

- Las comunicaciones móviles que usan redes WiFi. “La reducción de crédito actual implica que ahora hay menos flexibilidad en los presupuestos que antes, pero ello no significa que las empresas deban dejar de invertir en tecnología.

Es fundamental que la tecnología siga siendo una prioridad principal para las empresas, ya que puede significar la diferencia entre ganar y perder clientes”, aseguran ejecutivos de Aastra Incorporated México.

Por: Patricio Dueñas-Country Manager F5 Networks México

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E

l término “cloudbursting” fue acuñado por Jeff Barr, evangelista de Amazon Web Services, para describir el uso del “cloud computing” para sortear solicitudes de desbordamiento, como los que ocurren en temporadas de máxima actividad en sitios detallistas en línea.

En vez de invertir en hardware, software y personal adicionales para escalar y manejar el sinnúmero de piezas de infraestructura necesarias para incrementar la capacidad para aplicaciones Web, el enfoque “cloudbursting” le permite aprovechar la nube para incrementar la capacidad sobre una base On-Demand.

El enfoque “cloudbursting” contempla dos problemas básicos.

Primero, las compañías requieren periódicamente de capacidad adicional, pero el retorno de la inversión en infraestructura para el manejo de cargas máximas es excesivamente largo porque la capacidad extra sólo se utiliza en ocasiones.

Segundo, las compañías dudan trasladar toda la infraestructura a un proveedor de computación en nube por razones de seguridad y estabilidad. Aunque el enfoque “cloudbursting” no elimina dicha exposición, si hay un problema con la nube no se desencadena el desastre que ocurriría si la nube se encargara de todo.

El enfoque “cloudbursting” permite efectivamente a las organizaciones tratar la nube como un centro de datos secundario.

En vez de invertir en hardware, software y personal adicionales para escalar y manejar el sin número de piezas de infraestructura necesarias para incrementar la capacidad para aplicaciones Web, el enfoque “cloudbursting” le permite aprovechar la nube para incrementar la capacidad sobre una base On-Demand.

Mantienen y controlan su infraestructura y sus aplicaciones al tiempo de aprovechar la capacidad de las nubes de expandirse y contraerse de forma dinámica, lo que hace financieramente viable utilizar recursos adicionales de manera periódica sin una inversión cuantiosa.

¿Cuál es la recompensa?

Los requisitos reales de la red y de la infraestructura de entrega de aplicaciones son bastante directos y están basados en métodos existentes bien entendidos para la implementación del balance de carga global. Esto hace que el enfoque “cloudbursting” parezca más bien simple, pero como suele ser el caso, problemas con las aplicaciones como la replicación y la duplicación de datos hacen que todo el proceso sea más difícil, sino es que imposible, para algunas aplicaciones.

Aunque las bases de datos se pueden replicar en tiempo real a través de Internet, esto sólo es viable si tiene un enlace de alta velocidad y baja latencia entre el centro de datos y el proveedor de la nube. Esto significa que la mayoría de las organizaciones no podrán aprovechar la replicación en tiempo real, o configuración espejo, para atender problemas de replicación y duplicación de datos. Un escenario más probable es que se necesitará mantener la versión de los datos en la nube lo más actualizados que sea posible y replicarlos con regularidad.

Cuando ya no se necesite la instancia de la

aplicación en la nube, los datos se necesitarán combinar con la base de datos local a través de la importación o reproducción de registros de transacciones. Algunos desarrolladores han resuelto este problema implementando aplicaciones de replicación propias que desencadenan actividad en la base de datos y utilizan servicios Web para replicar los datos de vuelta al centro de datos local. Estas soluciones no son perfectas y presentan el riesgo de incurrir en intervención manual para borrar los datos cuando éstos se reintroducen.

La integración con otras aplicaciones está plagada también de dificultades. Una regla general es que cuanto más integrada es una aplicación, menos probable es que sea candidata para “cloudbursting”. Las aplicaciones más adecuadas para “cloudbursting” son aquellas con muy poca integración con otras aplicaciones y cuyos datos no provienen de transacciones.

¿Cómo funciona?

Siempre que tenga una aplicación que se adapte a los requisitos, el enfoque “cloudbursting” funciona como un sistema de balanceo de la carga global, distribuyendo solicitudes a través de múltiples instalaciones de centros de datos. El sistema de balance de la carga tiene la tarea de monitorear el centro de datos local y determinar cuándo se aproxima a su uso máximo; entonces debe turnar solicitudes a un centro de datos secundario que es, en este caso, un proveedor de computación en nube.

La instancia de la aplicación Web en la nube se pone entonces en línea y comienza a atender a los visitantes. La forma en que la nube realiza esta tarea depende ampliamente del modelo de implementación que utilice el proveedor; pero suponemos para los fines de esta exposición que la aplicación está implementada y disponible en el sitio del proveedor de la nube.

El sistema de balanceo de carga continúa monitoreando el centro de datos local y redirige solicitudes en tanto que el volumen sea lo suficientemente elevado para llevar a la aplicación

local por arriba de su capacidad. Cuando el tráfico disminuye, el sistema de balanceo de carga deja de remitir visitantes a la nube, la aplicación en ésta entra en inactividad y eventualmente se pone fuera de línea.

¿Cómo lo hacen?

Aunque esto suena muy simple, existen varias piezas de la infraestructura que necesitan estar en su sitio para poder implementar con éxito una estrategia de “cloudbursting”.

1. Debe tener la aplicación implementada y disponible dentro de la nube. Quizá sea posible implementar aplicaciones On-Demand con el proveedor de computación en nube, pero es probable que la mayoría de los proveedores requieran que la aplicación haya sido implementada antes de que se necesite.

2. Debe tener un sistema de balanceo de tráfico

global (Global Traffic Manager en inglés) capaz de decidir cuándo dirigir solicitudes a uno o mas sitios alternos.

“Cloudbursting” es un nuevo giro en una arquitectura bastante conocida. La diferencia entre “cloudbursting” y el balanceo global de tráfico tradicional a través de múltiples centros de datos está en el uso de la nube y en los ahorros que logran las organizaciones que aprovechan el enfoque de “cloudbursting” en vez de construir su propia infraestructura.

“Cloudbursting” puede ser también un método eficiente de ayudar a la escalada de sitios de rápido crecimiento en los que la tasa de aumento del tráfico supera la capacidad de la organización de TI de obtener, preparar e implementar una infraestructura. Y el enfoque “cloudbursting” se puede extender también como un plan de recuperación de desastres para reducir los costos asociados con la construcción y el mantenimiento de un centro de datos secundario inactivo.

Patricio Dueñas-Country Manager F5 Networks México

3. Debe tener una forma de determinar cuándo

se acerca a su máxima capacidad su infraestructura de aplicaciones. Un controlador de entrega de aplicaciones (Application Delivery Controller en inglés) es el mecanismo más eficiente para llegar a esta determinación.

“En la máxima capacidad o cerca de ésta” para su organización podría ser una métrica como el tiempo de respuesta de la aplicación, conexiones concurrentes o carga agregada en el servidor, o bien pudiera ser una combinación de factores. Básicamente, usted determina el umbral en el cual desea que sus visitantes y clientes accedan a la nube y no la instancia local de su aplicación.

Esta información es necesaria para configurar correctamente su controlador de entrega de aplicaciones de modo que se pueda comunicar con el sistema de balanceo de tráfico global de manera oportuna y comenzar a redirigir el tráfico antes de que la transaccionalidad se torne crítica.

El enfoque “cloudbursting” permite efectivamente a las organizaciones tratar la nube como un centro de datos secundario. Mantienen y controlan su infraestructura y sus aplicaciones al tiempo de aprovechar la capacidad de las nubes de expandirse y contraerse de forma dinámica, lo que hace financieramente viable utilizar recursos adicionales de manera periódica sin una inversión cuantiosa.

10 Condiciones para ser una empresa centrada en el cliente

Para forjar relaciones de largo plazo e ir construyendo el éxito de su negocio, la clave está en procurar que sus acciones redunden en beneficio de sus clientes Gerardo A. Dada* Muchas empresas afirman que su lista de valores corporativos o su enunciado de misión incluyen el principio de “centrarse en el cliente”. Pero ser una empresa centrada en el cliente no es fácil. Por ello, le presentamos las siguientes diez condiciones que le ayudarán a evaluar en qué medida su organización realmente lleva a la práctica este principio:

1. Crear junto con sus clientes.

Involucre a sus clientes en el diseño, prueba y mejora continua de sus productos mediante herramientas tales como consejos consultivos, sesiones de diseño conjuntas y programas beta. No se concentre en funcionalidad o especificaciones, sino en cómo, con su producto, está usted ayudando a sus clientes a realizar una labor determinada. Por ejemplo, en Threadless, los clientes diseñan, votan y ordenan las prendas antes de que sean fabricadas. Starbucks, por su parte, recoge las ideas y comentarios de sus clientes a través de StarbucksIdeas.com.

2. Incentivar a su equipo de ventas para que se centre en el cliente. La mayoría de los equipos recibe sus bonos e incentivos con base en los resultados mensuales o trimestrales de ventas y rentabilidad. Sin embargo, la satisfacción y la fidelidad son los principales indicadores de rentabilidad futura y éxito a largo plazo. En las empresas líderes, la satisfacción del cliente se mide dos veces al año y los resultados repercuten directamente en la remuneración de los ejecutivos.

3. Empoderar a su personal de primera línea. Los empleados de la cadena de hoteles Ritz-Carlton en todos los niveles están facultados para gastar hasta US$2,000 por huésped para hacer lo que sea necesario a fin de complacer al cliente.

4. Empleados contentos = clientes contentos. Simple pero cierto.

Una compañía que valora a sus empleados es una empresa en la cual la gente disfruta trabajar y, por consiguiente, hace un buen trabajo.

5. Sus clientes no son activos, son su razón de ser. Peter Drucker dijo que el propósito de la organización consiste en crear un cliente. Por lo tanto, la relación que forja con sus clientes forma los cimientos del éxito. ¿Está tratando de sacarles tanto dinero como pueda, o está edificando relaciones con ellos? ¿Les cobra “tarifas de conveniencia” que generan lo que Fred Reicheld denomina malas utilidades, como hacen las arrendadoras de autos que cobran precios exorbitantes por la gasolina? Los miembros del programa de lealtad de la cadena hotelera Kimpton se llevan una sorpresa muy agradable al descubrir que pueden consumir en forma gratuita US$10 en artículos del mini-bar.

6. Contacto. Pero en serio. Vaya a su página web y mida cuánto tiempo le lleva encontrar los datos de contacto de su organización: una dirección de correo electrónico y un número telefónico. Hágase pasar por cliente para conocer sus tiempos de respuesta por correo electrónico y su línea telefónica de atención.

En las empresas que se centran en el cliente, las llamadas se contestan en cuestión de segundos, los ejecutivos atienden directamente las llamadas de los clientes y publican nombres, teléfonos y direcciones de correo electrónico en su página web.

7. Escuchar al cliente en forma proactiva. Esto se puede hacer “a la antigüita”, mediante reportes de servicio al cliente que sirven de insumo para las actividades de desarrollo de producto, encuestas entre los clientes y otras herramientas. Hoy, las empresas también deben escuchar -- y responder -- a la web social: Twitter, blogs, Facebook, etc. Más allá de escuchar, usted necesita empoderar a su gente para que responda y resuelva problemas. ¿Cuenta con los procesos para capturar, organizar, priorizar y actuar en función de lo que está escuchando?

8. Concentrarse en la experiencia del cliente. Póngase en los zapatos de su cliente. Haga de cuenta que es un cliente para entender cómo es su experiencia de principio a fin y qué es lo que está pensando en cada paso.

Los ejecutivos en una empresa de mensajería vivieron la experiencia de realmente enviar un producto y rastrearlo hasta su entrega. Los gerentes de productos de software visitan a los clientes en sus hogares para presenciar su experiencia, desde la instalación del programa hasta la identificación y resolución de problemas.

9. Orientación al cliente. Este punto significa poner en primer lugar las necesidades del cliente. El cliente no siempre tiene la razón, pero usted necesita realmente concentrarse en él para tenerlo contento. En la década de los ochenta yo era dueño de una tienda de computadoras. En una ocasión, un cliente entró a la tienda dispuesto a comprar una máquina nueva porque la anterior era muy lenta. Yo le sugerí que comprara más memoria, con lo cual se solucionó el problema. El cliente no podía creer que yo le hubiese ofrecido un producto económico cuando él estaba dispuesto a comprar un equipo nuevo. Además de convertirse en un cliente de por vida que compró varias computadoras y accesorios, me recomendó con muchas otras personas y nos hicimos grandes amigos.

10. Ganar dinero con sus clientes.

Se vale ganar dinero con sus clientes. El cliente está dispuesto a dar de buena gana su dinero a una empresa que aprecia. Ritz Carlton calcula que cada cliente tiene un valor de por vida de US$1 millón. ¿Y usted? Un cliente insatisfecho probablemente compartirá su mala experiencia con una docena de personas. Adquirir un cliente nuevo por lo general cuesta al menos US$300. Mantener contentos a sus clientes y hacer dinero con ellos a lo largo del tiempo forjando una relación de largo plazo resulta una

mejor proposición de negocios que una relación transaccional que se acaba al llegar a la caja registradora.

Para poder realmente adoptar la centricidad en el cliente es imprescindible transformar a la organización. El libro The Discipline of Market Leaders plantea que las organizaciones se alinean detrás de una de tres disciplinas esenciales: excelencia operativa (piense en McDonald’s), liderazgo de producto (Apple) o intimidad con el cliente (un ejemplo es Nordstrom). La disciplina “elegida” define la estrategia y la cultura de la compañía y, por consiguiente, las probabilidades de éxito. Acoger el precepto de “centrarse en el cliente” abre una oportunidad increíble de diferenciación, con lo que se convierte en una fuente de ventaja competitiva. * Acerca del autor: Gerardo A. Dada es Director Senior de Mercadotecnia de producto en Bazaarvoice.

Fuente: 1to1 Media

Por: Valdir Ugalde

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Poner en estrés la tecnología para mejorar la experiencia del cliente E Valentín Valle y Susan Andersen, de

Empirix, explican la importancia del

testing y el monitoreo para los Centros de Contacto

n tiempos recientes, pareciera que la estrategia de la mayoría de los call centers y centros de contacto estuviera definida por dos objetivos principales: la mejora de la productividad y la reducción de costos. Sin embargo, en opinión de Valentín Valle, Director de Desarrollo y Negocios para AL

Los centros de contacto hacen un muy buen trabajo ayudando y monitoreando a sus agentes, pero les falta monitorear la tecnología y entender qué es lo que pasa con ella.

de Empirix, muchas veces se ha sacrificado la experiencia del cliente en aras de lograr dichas metas. El ejecutivo afirma que hoy los clientes suelen ser más demandantes y sensibles, y por lo tanto la experiencia del cliente se vuelve un tema de vital importancia. “Hay que volver a mirar a las bases, que son la relación con el cliente, y buscar que su experiencia sea satisfactoria.”

De acuerdo con Susan Andersen, Directora de Marketing de la misma empresa, en todo el mundo existen quejas de clientes sobre el servicio que reciben de las organizaciones, ya sea con respecto a los tiempos de espera o la calidad de la comunicación. Por ejemplo, no pueden oír al agente o hay ruido en la línea. “Son cosas relacionadas con la tecnología, y como ésta es tan compleja hoy en día, es muy importante que las empresas pongan más atención en la calidad de esas experiencias. Los clientes todavía tienen dificultades con la tecnología, en especial con los IVR y las soluciones de reconocimiento de voz”, señaló.

Andersen agregó que los centros de contacto hacen un muy buen trabajo ayudando y monitoreando a sus agentes, pero les falta monitorear la tecnología y entender qué es lo que pasa con ella.

Según puntualizó Valentín Valle, los centros de contacto deben incorporar en sus procesos un componente que les permita probar las

soluciones tecnológicas antes de exponerlas al cliente, y posteriormente monitorearlas de manera continua. “Las aplicaciones de los centros de contacto son cada vez más avanzadas tecnológicamente, pero si no están correctamente diseñadas e implantadas, y si no se ponen antes a prueba, cuando las reciba el cliente éste va a ser el primero en encontrarse con los problemas.” Además, las soluciones tienden a degradarse con el tiempo, y es importante monitorearlas para percibir cómo es la calidad de la experiencia. “Yo recomendaría realizar pruebas exhaustivas bajo condiciones reales, o lo más cercanas a la realidad, y un monitoreo de la experiencia del cliente durante todo el periodo de vida de cada aplicación.”

Con frecuencia, resaltó, las empresas identifican los problemas hasta que el cliente los enfrenta, y moverse a la acción cuando ya están todos los sistemas expuestos al cliente es más complejo que hacerlo en la etapa previa.

Las soluciones de testing, para call centers de gran tamaño Valle aclaró que, aunque las soluciones de testing pueden ser útiles para los call centers de cualquier dimensión, es posible que los más pequeños no obtengan un retorno de inversión

Las aplicaciones de los centros de contacto son cada vez más avanzadas tecnológicamente, y si no se ponen antes a prueba, cuando las reciba el cliente éste va a ser el primero en encontrarse con los problemas

tan fácilmente. “Nosotros estamos enfocados en el mercado de call centers grandes y muy grandes”, comentó.

Por otra parte, explicó que quizá resulte difícil percibir de manera tangible el valor de estas tecnologías novedosas en las primeras etapas.

Sin embargo, cuando se tiene un problema con la experiencia del cliente o con la calidad, se acaba pagando de manera indirecta y dolorosa, con implicaciones en los planes de trabajo, los tiempos de entrega y la retención de clientes.

“Creemos que, mientras más pronto se haga un monitoreo y unas pruebas de la experiencia del cliente, menos se tendrá que gastar en el futuro.”

El mercado mexicano y latinoamericano Valle puntualizó que la estrategia de Empirix en México y América Latina actualmente busca dar a conocer su oferta al mercado, la cual consiste en una solución de testing que puede ayudar a los centros de contacto a mejorar la experiencia del cliente, asegurando la calidad de la infraestructura y las aplicaciones.

Por su parte, Susan Andersen señaló que la mayoría de las empresas no está deshaciéndose de todo su equipo existente y adquiriendo nuevo, sino realizando una combinación de ambos. En este sentido, afirmó que “Empirix es agnóstica a los proveedores: podemos trabajar con cualquier tipo de equipo sin importar el fabricante, asegurando la confiabilidad y la calidad que tendrá el cliente utilizando el equipo antiguo, el existente y el nuevo.”

Por último, Valle destacó que, aunque la práctica de testing y monitoreo de aplicaciones es novedosa en el mercado mexicano y latinoamericano, su empresa ya cuenta con más de una década en el desarrollo y comercialización de este tipo de soluciones. “Hoy podemos

ofrecer en un modelo que llamamos Testing as a Service, donde las plataformas estarán en la nube y podrán ser adquiridas en un modelo parecido a on demand. Será muy atractivo, porque los momentos donde se requiere hacer pruebas intensivas en la vida de una empresa pueden ser eventuales. El Testing as a Service afecta más al Opex que al Capex, y se puede adherir al modelo de proyecto, más que tenerlo como un activo.”

4 de 5 Partes

Este estudio forma parte del 1er.

Estudio sobre la Infraestructura Tecnológica de los Centros de Contacto en México. www.mundocontact.com/mails/estudios/ tecnologiacc7.htm

Información propiedad de Mundo-Contact.

Prohibida su reproducción parcial o total sin autorización.

Mayo 2009, Derechos reservados Mundo-Contact S.A. de C.V.

VII. CRM Analítico Incidencia de CRM Analítico y segmentación Actualmente, ¿cuenta con una solu ción de CRM Analítico que le permita tener un mejor conocimiento de sus clientes?

62% Sí 38% No

Base: 80

Su CRM Analítico, ¿le permite segmentar a sus clientes por perfiles y datos demográficos (edad, número de dependientes, etc.)?

88% Sí

12% No

Su CRM Analítico, ¿le permite segmentar a sus clientes con datos transaccionales (saldos, con sumos, operaciones, etc.)?

92% Sí

8% No

Base: 49 (tiene CRM Analítico)

Un porcentaje considerable de Centros de Contacto con solución CRM disponen de su versión analítica, lo cual supone una visión estratégica de orientación al cliente que va más allá de los límites del propio Centro de Contacto, generando información de valor corporativo para conocer mejor al cliente y generar acciones especificas sustentadas en perfiles y modelos de consumo.

Sin embargo, en algunos casos el término “CRM Analítico” puede ser mal interpretado, y en realidad corresponder a un CRM transaccional.

Valor vitalicio del cliente y minería de datos Su CRM Analítico, ¿le permite calcular el valor vitalicio del cliente (customer time value)?

59% Sí

41% No

Base: 49 (tiene CRM Analítico)

Su CRM Analítico, ¿le permite usar minería de datos para estimar propensión a la deserción?

55% Sí

45% No

Base: 49 (tiene CRM Analítico)

Su CRM Analítico, ¿le permite usar minería de datos para estimar propensión a la compra?

59% Sí

41% No

Base: 49 (tiene CRM Analítico)

Temas que serán publicados en el siguiente número:

VIII. CRM Interactivo

a. Incidencia de CRM

Interactivo y canales

IX. CRM Colaborativo

a. Incidencia de CRM

Colabor ativo

Un grupo más reducido de Centros de Contacto con CRM Analítico realiza también análisis avanzados en términos de Minería de Datos para iniciativas de alcance estratégico, que permitan determinar el valor vitalicio del cliente y anticipar la propensión a la deserción y la compra. Todo esto indica un alto grado de avance en la percepción de CRM como una herramienta para diseñar estrategias de concurrencia al mercado en condiciones altamente competitivas, que se orientan y sustentan en la individualidad del consumidor.

SOLUCIONESS

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