REFERENCIAS DE ACTIVIDADES DEPORTIVAS PUBLICAS Y PRIVADAS by Antonio Merino Mandly

EXPERTO UNIVERSITARIO EN GESTIÓN DEL DEPORTE LOCAL

La gestión de actividades y servicios deportivos desarrollados por la iniciativa privada en los servicios públicos: La elaboración de proyectos y propuestas. (Tema 9) Málaga 30 de noviembre de 2012

TEMA 9

La gestión de actividades y servicios deportivos desarrollados por la iniciativa privada en los servicios públicos: La elaboración de proyectos y propuestas

Antonio Merino Mandly Doctor y Licenciado en Ciencias de la Actividad Física y el Deporte

EXPERTO UNIVERSITARIO EN GESTIÓN DEL DEPORTE LOCAL

TEMA 9

La gestión de actividades y servicios deportivos desarrollados por la iniciativa privada en los servicios públicos: La elaboración de proyectos y propuestas 1.- PREVIO 2.- LA GESTIÓN Y GESTIÓN PÚBLICA 3.- LAS COMPETENCIAS Y ÁMBITOS DE ACTUACIÓN EN LA GESTIÓN: PRINCIPIOS 3.1.- PRINCIPIOS GENERALES 3.2.- PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN PÚBLICA Y GESTIÓN PRIVADA 4.- LO PÚBLICO Y LO PRIVADO. 4.1.- EL SECTOR PÚBLICO EN EL DEPORTE 4.2.- LA EXTERNALIZACIÓN COMO ESPACIO DE ENCUENTRO Y SOLUCIÓN DE RECURSOS 5.- OTROS INTRUMENTOS DE GESTIÓN: FEDERACIONES DEPORTIVAS / TERCER SECTOR. 6.- VÍAS DE COMPORTAMIENTO: EXTERNALIZACIÓN / PRIVATIZACIÓN. 7.- VALORES DE LA GESTIÓN PRIVADA Y LA PÚBLICA a) GESTIÓN PÚBLICA Y GESTIÓN INSTALACIONES DEPORTIVAS.

PRIVADA

LAS

b) ESTRUCTURA OCUPACIONAL DEL DEPORTE DESDE LA GESTIÓN PÚBLICA Y LA PRIVADA. 8.- A MODO DE RESUMEN 9.- BIBLIOGRAFÍA Y CITAS ELECTRÓNICAS

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1.- PREVIO En nuestro país con el nacimiento la Constitución del 78 y, consecuentemente, de una administración democrática, se pasa de una concepción de la educación física y el deporte como una herramienta al “servicio del “régimen”, a un derecho de los ciudadanos que los poderes públicos deben fomentar. Este cambio conceptual hace que se aborden la educación física como una materia más dentro del diseño curricular y las administraciones públicas (especialmente los ayuntamientos, GARCÍA FERRANDO, 2001 a 2010) entiendan la actividad físico deportiva como un servicio a prestar de acorde a la demanda ciudadana. En el primer caso, la educación física se normaliza en los centros escolares y en el segundo se comienza a fraguar un sector público, que exigía de gestores y planificadores en el nuevo sistema deportivo. Los ayuntamientos, en los comienzos de la década de los ochenta, para sus actividades e infraestructuras abren un ámbito nuevo, que nadie creía en el y que no existían profesionales preparados para atender la nueva profesión: la gestión del deporte1. Las federaciones deportivas están “ensimismadas” en la competición y sus resultados, existe poca atención sobre el nuevo fenómeno, y en los clubes de cierta entidad social se dan situaciones de meros administradores. Como decimos, hasta la segunda mitad de los 80 son pocos los que se plantean la gestión del deporte como hecho y profesión. En la década los 90 la expansión de la actividad físico deportiva es un hecho basado en un desarrollo sostenible que responde al conjunto de la sociedad, hay muchos servicios deportivos por parte de las administraciones consolidados y el deporte empieza a ser un negocio por su dimensión social, aun queda un poco para considerarlo una herramienta para mejorar el estado de salud de la ciudadanía2. En la crisis del 92-93 se advierte que había que estar preparados para las futuras recesiones. Sin embargo no se analizaron suficientemente las estructuras para otra situación de recesión. En la primera década del 2000 hay un falso desarrollo basado en la burbuja del deporte como en otras manifestaciones de la sociedad española y andaluza, el deporte no es un hecho aislado. La deuda pública3 en la que participa el sistema deportivo no es ajeno a la reconversión del sistema municipal o a la burbuja general4. 1

En este tema se hace una aplicación específica a la actividad físico deportiva. Los profesionales con cierta dformación ya entendían la actividad físico deportiva como un elemento capaz de mejorar la salud de los ciudadanos. Ver en Sistemas y Escuelas de la Gimnástica tradicional los autores como Gusmust, Per Enric Link o Harmarl Link. O entender las claves de la gimnástica de Amorós en España o finalmente la Escuela de San Carlos en Madrid anexa a la Facultad de Medicina. 3 Ver las consideraciones de Victor Grifols (Laboratorios Grifols una de las empresas mas internacionales que hay en España) sobre que “la máquina de la democracia” se ha estropeado y “hay que arreglarla”. Ver elPeriodico.com del 22 de noviembre de 2012. Así mismo El País de 23 de noviembre. 4 La situación en la que hemos vivido nos ha llevado a subvenciones absolutamente absurdas y al regalo de servicios con una falsa concepción de prestación coherente, negando la cofinanciación de la actividad deportiva y haciendo de la financiación del deporte y hecho vergonzante (cuanto menos). Los estúpidos (ver 2

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Posteriormente, con la concepción de la actividad física como medio para la salud, la relación social, la educación, la cultura del ocio, las modas, etc. empieza a perfilarse desde la opción mercantil de lo privado una forma nueva de negocio, mediante la prestación de servicio en las nuevas demandas: los centros fitness, los clubes sociales, las nuevas oportunidades de la nieve, la vela, el golf, la hípica (los caballos y su entorno), etc. con sus infraestructuras, que unidas al turismo (por cuanto hay consumos de hostelería) configuran una forma abierta de creación de servicios. Las administraciones que partían de la idea de servicio público que venido regulado todos los agentes que intervienen en el sector, tanto propiamente lo público (administración central, autonómica y locales), como lo privado (clubes, federaciones y entes de promoción deportiva), como, finalmente, aunque de modo escaso, lo comercial (gimnasios, centros fitness, well fitness, los spa, clubes de tenis, picaderos, campos de golf, puertos deportivos, etc). Así mismo, éstos escenarios sobre la gestión del deporte y sus instalaciones han llevado, en muchas ocasiones a direcciones distintas, no de refuerzo entre una u otra opción. También hay que tener en cuenta, que la evolución que ha existido en el mismo sistema: profesionalización contra voluntariedad, conocimiento contra “inexperiencia”, importancia contra el desprecio que se venía dando al ámbito del deporte y su organización, hace que la gestión tenga la dimensión pública, laboral, social y retributiva que le corresponde. Todo ello, ha propiciado la entrada de diversas profesiones en el ámbito de la gestión y hacen que en la gestión del deporte aparezcan perfiles nuevos según los orígenes o procedencias que van a definir el tipo de gestor: • • • •

Ciencias económicas, Gestión dirección de empresas, Derecho o Técnico en Ciencias del Deporte.

Cada institución o empresa buscará, a parte de los propios rendimientos, una orientación propia, un estilo institucional. Todo ello, según la carga formativa o los itinerarios por los que haya pasado en la universidad o que tenga el gerente en lo que podemos definir como una formación por la acción (según su propia necesidad). De otra parte, la iniciativa privada, en el marco de las reformas del sector público que se están llevando a cabo en la mayor parte de los países, se está instrumentando básicamente a través de la externalización de servicios y la financiación privada de infraestructuras públicas, esto incide en el sector de la actividad física y el deporte (actividades, servicios e infraestructuras) de modo especial, ya que la fragilidad y provisionalidad del sistema deportivo propicia una posibilidades que desplazan (en principio) las cuestiones de carga económica para las administraciones y expectativas de comercio en las actividades que tienen expectativas comerciales.

la noción de estúpido de José Antonio Marina) impusieron sus delictivas actitudes y en principio ganó su ignorancia, sin responsabilidad alguna del administrador.

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Así mismo, la contratación externa de la gestión de servicios públicos, en nuestro entorno europeo, está en las modalidades de concesión, gestión interesada, concierto y sociedad de economía mixta, modalidades de gestión indirecta. La descentralización y externalización en la gestión de servicios públicos está siendo una salida de las administraciones públicas en la incidencia financiara de los administraciones públicas. De este modo, no es sólo un problema político, sino que llega a ser una cuestión meramente administrativa para cumplir competencias en la materia del deporte y los servicios necesarios respecto a los usuarios o practicantes y los objetivos competenciales.

2.- LA GESTIÓN Y GESTIÓN PÚBLICA La gestión, antes que nada, implica acción, hacer diligencias para conseguir un objetivo, tareas para lograr una meta, es un concepto dinámico que atiende a la participación en la dirección, administración o ejecución con fines concretos que conlleva resultados específicos. La gestión es un proceso eficiente, trata de promover y activar. Este proceso tiene un valor instrumental claro, no es un objeto en sí mismo y se adecua a la filosofía y valores que dominan en las entidades y/o personas que aplican o intentan aplicar sus técnicas o sistemática. Actualmente la administración pública, en el nuevo modelo económico, social y político emanado de la Constitución Española del 78, permite en un plano de igualdad la coexistencia entre la libertad de empresa, obligando a los poderes públicos a garantizar y proteger su ejercicio en el marco de una economía de mercado5 y, por otro lado, el reconocimiento a favor del sector público de una iniciativa en la actividad económica, reconociéndole una capacidad para ser parte activa en las relaciones económicas6, situando ambos principios en plano de igualdad, a diferencia de la que ocurría en el régimen anterior, en no permitía una intervención económico-mercantil de las administraciones públicas. Como apunta SÁNCHEZ (2002), “éste planteamiento constitucional en el nuevo orden permite abordar el ejercicio de una actividad prestacional de servicios por parte del sector público, y dentro de éste, como no, de las entidades locales”. Anteriormente, el Estado en general, entendía que para prestar servicios esenciales de carácter común y general era necesario el “domino público”. Si embargo, el peso de la ideología liberal que dominó el siglo XIX impedía que las administraciones públicas se mostrasen como gestoras directas de tales servicios, que de algún modo repercutían en la economía. Por ello, la gestión de tales servicios públicos se llevaría a cabo a través de la figura del concesionario interpuesto. Las Guerras Mundiales y su depresión correspondiente propiciaron un intervensionismo del estado, militando la libertad de empresa y atribuyendo la titularidad de estos servicios al sector público con carácter exclusivo. Por otra parte, en la primera mitad del siglo XX, la Administración va asumir la actuación económica empresarial por razones de interés público, adquiriendo su punto culminante en las nacionalizaciones de los años posteriores a la segunda guerra mundial y posteriormente con el desarrollo del “estado del bienestar social”. Y va a dar lugar a que un sector muy importante de la 5 6

Constitución Española Artº 38. Constitución Española Artº 128.

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doctrina diagnosticase que aquello ya no era un servicio público, que era otro tipo de actividad a la que se le llamaba empresarial, industrial o económica. Como plantea GONZÁLEZ PÉREZ (2000), “el agrandamiento del Estado va a producir un abandono de las técnicas del Derecho Administrativo para apropiarse de las del Derecho Privado, ya que esas empresas públicas toman en buena parte la vestidura jurídica de las empresas mercantiles. Por lo que, el Estado no solamente en muchos casos toma del sector privado sus experiencias y sus fórmulas. De tal modo que en lugar de ciudadanos, se prefiere hablar de “clientes”; en lugar de participantes deportivos se utiliza el término usuario, en lugar de Ministerios, de “módulos”; en lugar de legalidad, de eficacia. En un tiempo “se debatieron en la controversia entre lo público y lo privado, las ‘nacionalizaciones’ que alternarían años después con otra de privatizaciones”. Posiblemente este comportamiento sea pendular y obedezca a situaciones de crecimiento y ajuste en los servicios públicos que ha de prestar el estado en cualquiera de sus diferentes administraciones (central, autonómica o local); pero sin lugar a dudas conlleva una serie de consecuencias respecto a moda o modos de gestionar los servicios que van del excesivo proteccionismo del estado (estado nodriza) hasta la dejación y desprotección mas exacerbada (neoliberalismo puro y duro). En el ámbito del deporte ha sido evidente. Pasamos de la gratuidad al “estado del supermercado”, de la oferta frívola al seudo marketing, no entendiendo que hay servicios que debe identificar y prestar la propia administración y prestaciones que deben realizar otros. Se crea la idea de servicio del estado con carácter exclusivo que de un lado presta servicios asumiendo su titularidad, y en otras ocasiones lo que hace es intervenir en la economía pero sin excluir la intervención privada y social, es decir existen concepto de titularidad de servicios con carácter exclusivo, pero no excluyente. Según SÁNCHEZ GONZÁLEZ (2001) analizando los orígenes, fundamentos, usos y críticas más comunes de la gestión pública, y asimismo los antecedentes, supuestos, limitaciones y alcances, nace lo que se ha denominado como Nueva Gestión Pública; el enfoque que tiene como interés principal es "distanciar la política como fuente del Estado y, de tal manera, situarlo alrededor del concepto técnico de la administración" o se plantean nuevas formas participativas en la responsabilidad de la gestión pública. El valor y los mecanismos de esa responsabilización7 (accountability) serán fundamentales para la construcción de una nueva gobernabilidad participativa, la responsabilización es aquí entendida como un valor (o meta-valor) que debe guiar a los gobiernos democráticos: la rendición de cuentas a la sociedad. La accountability forma parte de un sistema más amplio, el régimen democrático, cuyo objetivo supremo es el de garantizar la soberanía popular (el poder emana del pueblo) y que se estructura, básicamente, a través de las elecciones, el control vertical de la población sobre los gobernantes, que ocurre de tiempo en tiempo. Para SANTOS GUERRA (1993, pág. 17 y ss.) hablando del sistema educativo (trasladable perfectamente al sistema deportivo), “la accountability está asentada en criterios de eficacia social ya que se utilizan fondos públicos y es preciso saber si se están malgastando o dedicando a finalidades poco satisfactorias”. No es 7 Término utilizado en las Cumbres de Porto Alegre, Brasil, de gran predicamento en los movimientos sociales. En 2001 se celebró con gran éxito el 1er Foro Social Mundial. Existe una controversia entre este foro y el Foro Mundial de Davos.

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aceptable decir que todo es lo mismo o que todo da igual, es necesario introducir en el servicio público de la actividad físico deportiva un concepto de “responsabilidad política, social y técnica que exija garantías y comprobaciones del trabajo que se está realizando con seriedad y eficacia”. Esto no leva a un concepto de responsabilización para controlarse y evaluarse dentro del sistema deportivo, es decir la situación de “camelo” que se da en las actividades físico-deportivas difícilmente son entendibles en este concepto. Ello compromete dentro de las nuevas concepciones de la “gestión participativa” o “presupuestos participativos”, ideas emanadas de Porto Alegre (Brasil, 2003). En este orden de cosas, examinando los resultados de las experiencias latinoamericanas en la práctica, aparecen cinco formas de responsabilización: a) Responsabilización a través de los controles procedimentales clásicos. b) Responsabilización a través del control parlamentario, participación política de los poderes públicos. c) Responsabilización mediante la introducción de la lógica de los resultados en la administración pública. d) Responsabilización mediante la competencia administrada. e) Responsabilización a través del control social. Todo ello es aplicable en el sistema deportivo porque comporta una base social directa, es decir el deporte en su orientación y gestión es (o tiene que ser) participación.

3.- LAS COMPETENCIAS Y ÁMBITOS DE ACTUACIÓN EN LA GESTIÓN: PRINCIPIOS Los principios la actividad físico deportiva (específicos, particulares de cada ámbito de aplicación y otros genéricos) pueden considerarse como los criterios que forman las finalidades en el campo teórico, o en la práctica como campo es un espacio de intervención. Se refieren a fundamentos que constituyen las coordenadas del comportamiento y la organización. Desde nuestras coordenadas, los criterios para el análisis general de los principios de las ciencias del deporte, lo tomamos de la doctrina del espacio integral de los principios que deben impulsar cualquier actividad8. La distinción entre principios y reglas podríamos referirla, ante todo, inmediatamente a la distinción, dada en el significado de la actividad, por un lado, y las operaciones por otro (las reglas se referirían a las operaciones, pero tal como se consideran cuando son insertadas en algunos aspectos prácticos).

Los principios se dan en tres ejes: semántico, sintáctico y pragmático.

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3.1.- PRINCIPIOS GENERALES Las distintas administraciones que configuran el Estado tienen competencias que están indicadas por el propio ordenamiento jurídico, es decir que existen competencias propias en el diseño político administrativo del estado español. No todas las administraciones tienen la mismas competencias (no existen competencias concurrentes en materia de deporte), estas no se repiten en razón de la entidad de población o territorio, sino que desde nuestro punto de vista se diferencian en razón (jurídica en primer lugar) y de materia o contenidos. Lo que ocurre en muchas circunstancias, es que la autonomía e independencia de las diferentes administraciones llevan a repetir en escala los contenidos competenciales. En tendemos que no debe ser así. El servicio público en el deporte ha sido estudiado en profundidad por DE LA PLATA CABALLERO, N. (2001) que entiende como “el servicio público tiene un estatuto jurídico especial, con un procedimiento público que lo diferencia de otras actividades privadas”. De la Plata formula principios en relación con los servicios públicos que se prestan en general y que tienen una aplicación especial en el deporte. Tabla nº 1 PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA PRINCIPIO a) Principio de igualdad

b) Principio de continuidad:

c) Principio de mutabilidad:

d) Principio de control:

DESCRIPCIÓN Se protege a todos los usuarios del servicio, con dos vertientes: • Igualdad en el servicio: “la imparcialidad, la neutralidad y la objetividad deben lograr que no exista discriminación entre usuarios iguales. • Igualdad por el servicio: “utilizar el servicio público para corregir desigualdades de hecho en el marco de políticas públicas voluntaristas” La continuidad no implica que el servicio se preste continuamente, sin interrupción, sino exista una regularidad en el funcionamiento, en “el mantenimiento de unas prestaciones que, por su propia naturaleza, son imposible de prestación contínua” Habrá prestaciones que sí podrán suministrar continuamente. Por ello, cada servicio regulará particularmente cómo dar cumplimiento a la continuidad. Logra que el servicio público en torno al deporte se flexible y que deba adecuarse a las exigencias que planteen los usuarios. Así mismo, engloba los servicios públicos de nueva creación que aparecen al calor de las necesidades sociales, pero a la vez permite acabar con los servicios que hayan quedado obsoletos, sin utilidad social; por ello podemos afirmar (De la Plata, 2001) que si desaparece el interés general, el usuario no tiene derecho al mantenimiento del servicio. La administración se reserva la potestad de variar el servicio. La administración es el titular del servicio, mantiene el poder de dirección, controlando las formas y medios de llevar a cabo la prestación y aun sobre la propia organización misma que la realiza, para que no se desvíe del propio objeto de la prestación y asegurar que se plasme en la realidad cotidiana. La faceta fundamental de ese control es la rigurosa reglamentación en multitud de aspectos

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PRINCIPIO DESCRIPCIÓN Siendo el titular del servicio la administración, siempre existe e) Principio de responsabilidad subsidiaria. responsabilidad: En los servicios públicos deben existir la coordinación, colaboración y f) Principio de cooperación, para que no existan concurrencias o colisiones entre coordinación, administraciones o servicios. colaboración y cooperación: Fuente: Plata (2001), elaboración resumen propio. 3.2 PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN PÚBLICA Y GESTIÓN PRIVADA. La formulación de principios lleva al sentido pragmático de su significado, es decir, podemos considerar que tienen consecuencia sobre la organización de actividades o el diseño del equipamiento o instalaciones deportivas. No podemos aceptar la organización de eventos sin declarar el sentido de la actividad, no son los objetivos, ni las reglas, que en cualquier caso deben existir, sino los fundamentos que ilustran cualquier toma de decisiones. Así, el diseño de un programa o la elaboración de un proyecto exige la formulación de principios específicos con un sentido pragmático que va desde la compra de material (cobra si verdadero sentido) a la implicación social o escalar del deporte en determinados ámbitos. En consecuencia, y con un sentido práctico y de intervención, la planificación debe subordinarse a unos comportamientos que se identifican con criterios o principios que definan los caracteres administrativos, organizativos y técnicos basados en los ámbitos públicos o privados: a) Respecto a las administraciones públicas. • Principio de la autonomía: a. RESPETO A LA AUTONOMÍA INSTITUCIONAL (LOCAL, AUTONÓMICO o CENTRAL) b. DESCENTRALIZACIÓN, los Ayuntamientos y/o patronatos deportivos son la referencia fundamental, es decir, se articula con el ayuntamiento respectivo o a través del mismo. • Principio economía compartida: a. COFINANCIACIÓN DE LA ACTIVIDAD, el aspecto económico debe ser estudiado y asegurado para el éxito de la función deportiva y se fundamenta en la cofinanciación de la actividad, son los ayuntamientos, junto a las administraciones provinciales y autónomas, y los practicantes, los que se responsabilizan de la financiación necesaria para la buena marcha de la actividad o servicio público. b. La integración y contribuciones de las entidades privadas suponen una colaboración que debe dimensionarse en su aportación. Los excesos de publicidad constituyen una tergiversación inadecuada de la imagen o servicio. c. Las aportaciones de las administraciones (en especies o dinerarias) deben estar sujetas a la Ley 38/2003 General de Subvenciones (en vigor el 19 de febrero de 2005).

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• Principio de la acción integral: a. Las políticas organizativas deben adecuarse a conceptos INTEGRALES E INTEGRADORES DE LOS DIFERENTES AGENTES que inciden en el desarrollo del sistema deportivo local e incorpora a las federaciones deportivas (delegaciones provincias o clubes) como entidades privadas de derecho público con capacidad de realizar acciones administrativas por delegación de la administración. b. Los proyecto, programas y planes de actuación deben concebirse integrados en los contextos sistémicos. c. El sentido de la actividad deportiva debe requerir un equilibrio de escalas según niveles de intervención. La realización de eventos debe atender situación de desarrollo integral y sostenido en el sistema deportivo local y deben responder a una consecuencia en la promoción y los valores de la práctica de la actividad física y del deporte como bien social. • Principio del reequilibrio entre personas y entidades: a. REEQUILIBRADOR que trata de establecer una discriminación positiva sobre las entidades y/o los municipios menores y menos desarrollados deportivamente, b. La discriminación positiva sobre colectivos de discapacitados debe conllevar a un conjunto de acciones preferentes en los programas y actividades, según su participación y nivel en la práctica de la actividad físico deportiva y sus infraestructuras. • Principio social: a. COMPROMETIDO CON EL DESARROLLO SOCIAL, educativo, preventivo desde el punto de vista de la salud y mejorando la integración de todos (con interés en los grupos de atención especial) en el deporte o a través del deporte. b. El desarrollo de las demandas de infraestructuras y práctica de actividad físico deportiva suponen un yacimiento de empleo en nuevas profesiones que prestaran servicios en su entorno.

b) Respecto a las entidades privadas. También deben darse una serie mínima de principios que manifiesten los fundamentos de la actividad deportiva, que aunque puedan existir más, e incluso cada entidad o empresa tenga los propios, existe una necesidad de apuntar los que consideramos básicos. • Principio de la independencia: la libertad de iniciativa en función de sus propios intereses y la creación de nuevos productos sobre el sistema económico del deporte. • Principio economía de libre mercado: FINANCIACIÓN LIBRE DE LA ACTIVIDAD que lleva a plantearse como mínimo la autofinanciación (cuanto menos) o el beneficio comercial • Principio de la acción sectorial: las políticas organizativas deben adecuarse a conceptos específicos que inciden en el desarrollo del sistema deportivo comercial e incorpora a las federaciones deportivas (delegaciones provincias o clubes) como entidades privadas de derecho público con capacidad de realizar acciones administrativas por delegación de la administración. Los proyectos, programas y planes de actuación deben concebirse integrados en los contextos sistémicos. • Principio mercantil: cuyo objetivo es la realización de actos de comerciales, está sujeta a derecho mercantil. Es la que existe bajo una denominación o razón social, mediante el acuerdo de voluntades

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de un grupo de personas llamadas socios, que unen sus esfuerzos y capitales para la realización de un fin común de carácter económico con propósito de lucro.

WEBER citado por MARTÍNEZ-TUR Y PEIRÓ (1995) “los servicios deportivos públicos han basado su funcionamiento en la denominada racionalidad de valores, este tipo de racionalidad posee una fuerte impronta jurídica [valor normativo de la administración] que determina en gran medida el tipo de gestión que se realiza” Como entiende MESTRE SANCHO (2002), el modo de gestión que se implanta “puede ser, en una primera aproximación, público o privado; aunque existen opciones intermedias o sistemas mixtos. Desde la gestión pública directa hasta la gestión totalmente privada, existe un conjunto de modos distintos de gestionar tanto instalaciones deportivas como servicios o programas”. Lo que ocurre, es que este modo de entender la gestión es desde la administración y por lo tanto no dejan de ser “tipos de gestión” que la propia administración tiene, no es un proceso de privatización. Para hablar de privatización hay que hablar de venta de activos o exoneración, la administración hace una ruptura y se desvincula totalmente del servicio que presta o bien que posee, aunque, en términos generales se reserve el poder normativo. MESTRE SANCHO lo explica con el siguiente esquema que puede verse en la siguiente figura.

GESTIÓN DIRECTA

Gestión directa Organismo Empresa pública Convenio (Concierto)

PÚBLICA

PRIVADA Gestión interesada Arrendamiento

Concesión

Mestre (2002)

GESTIÓN INDIRECTA

4.- LO PÚBLICO Y LO PRIVADO. 11

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4.1.- EL SECTOR PÚBLICO EN EL DEPORTE No es necesario explicar cuales son los objetivos, lícitos por otra parte, de las empresas. Pero, ¿es esto adecuado cuando estamos hablando de la salud, de la educación, de la cultura o del deporte? ¿Por gestionar, administrar o prestar un servicio sanitario: tratar las anginas de su hija, curar la neumonía de su padre, u operar la cadera de su abuela o promover hábitos de vida saludables... debe la empresa tener beneficios? ¿Cuántos? ¿A costa de qué?, Posiblemente sea un planteamiento un tanto demagógico, pero entendemos que hay servicios que tienen un primer objeto social, y éste objeto no debe ser relegado a un segundo plano, después del económico. Se puede ganar dinero y ofrecer un servicio, sin olvidar que la primera regulación e intervención la hacen los poderes públicos, que son los que deben mantener la primacía del interés social o velar por el. La eficiencia y la eficacia son desafíos tanto del ámbito privado como del estatal. No es cierto que las empresas sean más eficientes que la burocracia pública, así como tampoco lo son las ONGs, las federaciones deportivas o los clubes a pesar de su escala. Aunque sí es cierto que la administración pública tal como hoy se presenta, es visualizada como un modelo de ineficiencia e ineficacia. Hasta hace muy poco tiempo el problema de la eficiencia del Estado era una cuestión de tamaño conceptualizado por la cantidad de funcionarios públicos, la idea de “demasiados funcionarios”, así como la concepción que su reducción conducirá hacia nuevas formas de gestión más eficientes. También hay que decir que desde hace muy poco tiempo la noción del rol del Estado se ha introducido como línea argumental para transformar su estructura de gestión, la discusión sobre ¿que gestión pública del deporte queremos?, pero en la mayoría de los casos también como respuesta al problema cuantitativo y cualitativo de la Administración Pública en general. La problemática de cuantos funcionarios se pueden sostener ha llevado al tema sobre que Estado necesitamos tener. Las reformas tienden a reducir plantillas de funcionarios mediante mecanismos de privatización y terciarización de acciones y cometidos. No obstante ello, sobre lo que aún persiste en el núcleo estatal se han efectuado medidas tales como estímulos al retiro o algunas veces cesantías, paralelamente a fuertes restricciones al ingreso. Aquí es donde aún parece sostenerse la idea de que la reducción de funciones y funcionarios conduce por añadidura a cambios en la formas de gestión y gerenciales hacia objetivos de eficiencia y eficacia. La idea de “gestión pública versus gestión privada” no puede quedarse en una concepción del gerencialismo clásico, como dos polos enfrentados, matizándose las diferencias entre la gestión pública y la gestión privada, sino que se pueden plantear como dos rasgos de la gestión. La concurrencia neoempresarial de "reinvención del gobierno". Análisis de una situación concreta: la gestión privada de servicios públicos; avances, ventajas e inconvenientes. CUADRO DE CARACTERÍSTICAS DIFERENCIALES ENTRE GESTIÓN PRIVADA GESTIÓN PÚBLICA

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Administraciones Públicas GESTIÓN PÚBLICA • • • • • • • • •

Rasgo democrático Interés administrativo Función reguladora Prestación social Gestión participativa No ánimo de lucro Servicio público Heterogeneidad Precio público

Entidades Deportivas GESTIÓN PRIVADA DE DERECHO PÚBLICO • No ánimo de lucro • Interés propio • Promoción deportiva específica • Carácter social • Especialización • Tecnificación • Élite • Financiación de administraciones públicas • Precio controlado

Fuente: Elaboración propia.

Entes mercantiles GESTIÓN PRIVADA • • • • • • • • • •

Interés económico Identidad de empresa Objeto mercantil Iniciativa particular Riesgo - ganancia Prestación comercial Gestión interesada Segmentación-especialización. Libre competencia Precio de mercado

Si hacemos un planteamiento coaxial de la idea ( ver figura ), podemos situar la acción desde lo público a lo privado en un “continuum”, sobre la idea nos podemos encontrar concepciones y situaciones públicas o privadas, o privadas-públicas, o públicas-privadas; es decir, de lo público a lo INCIDENCIA POLÍTICA ALTA

Totalmente públicas

INCIDENCIA ECONÓMICA ALTA Privadas sociales

INCIDENCIA ECONÓMICA BAJA

Semi públicas Totalmente comerciales Públicas restringidas

Privadas restringidas

INCIDENCIA POLÍTICA BAJA

privado hay escalas.

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En los 3os Encuentros Europa – América latina de Biarritz celebrados los días 8 y 9 de noviembre del 2002 en la 3ª mesa redonda sobre “La relación gestión pública / gestión privada : llave esencial del desarrollo”9 se planteó como conclusión principal que “la oposición radical, rozando la hostilidad, entre la noción de servicio público y la de sector privado, está obsoleta”. La Idea claramente resaltada durante estos terceros encuentros, alrededor de esta, donde cada ponente presentó desde su experiencia una historia, un matiz o una ilustración. Se planteó además que su aplicación necesita “un marco establecido”, es decir, convenientemente han de formularse filosofías, principios, competencias, proyectos, etc. donde, cuando se aborde la gestión desde un ordenamiento público (marco jurídico de competencia), se tenga claro ese ámbito de actuación y qué se le pide a la iniciativa privada. Por el contrario, cuando ese ámbito de actuación no responde a servicio público y no hay capacidad por parte de la administración para intervenir, la actuación privada se autorregula sin ningún tipo de intervensionismo por parte de la administración pública. En éste encuentro MICHEL CAMDESSUS (2002) eligió un ejemplo de amplitud universal : el agua, símbolo de la vida. El ex-Director General del FMI trabaja actualmente en la búsqueda de una solución al problema del financiamiento de las inversiones de agua en el mundo. Se trata, de aquí al 2015, de reducir a la mitad la proporción de 1,4 miles de millones de personas que no tienen acceso al agua potable ; de reducir igualmente a la mitad el número de personas que no tienen acceso a un sistema de saneamiento de las aguas. Para conseguir estos objetivos, se necesitaría emplear ¡400000 personas por día!. Debido a la extraordinaria amplitud y complejidad de la tarea, tiene la convicción de que sólo puede llevarse a cabo mediante una colaboración entre los sectores público y privado. Solo, ninguno de los dos sectores lo conseguiría. Para el sector privado, el riesgo sería muy importante, la rentabilidad muy alejada en el tiempo. En cuanto al sector público, tiene falta de recursos. Una colaboración le permite conservar su función reguladora, beneficiando la intervención del sector privado, a nivel del financiamiento y de la gestión. En resumen, « el dinero público debe servir de catalizador para generar inversiones privadas más importantes », concluyó MICHEL CAMDESSUS. En el encuentro10, también se analizaron las necesidades de prestar nuevos servicios en razón a las demandas ciudadanas entendidas como básicas, al igual que lo han sido la educación o la cultura. O nuevas formas de gestión impensadas, en éste momento, para mejorar la calidad y 9

3os Encuentros Europa – América latina de Biarritz 8 y 9 de noviembre del 2002 3ª mesa redonda – La relación gestión pública/gestión privada : llave esencial del desarrollo: Patrocinador : Jean-Michel Saussois, Profesor ESCP-EAP European School of Management, « Centro de Estudios y de Investigación América latina Europa » CERALE Ponentes : Marie-Françoise Bechtel : Directora de la Escuela Nacional de la Administración (ENA), Francia Michel Camdessus : ex-Director General del FMI, Francia Fernando Carrión M. : Director del Flasco – « Facultad Latinoamericana de Ciencias Sociales », Ecuador Julio Castellanos : Secretario Nacional de la PAN, Secretario de la acción gubernamental, México Mauricio Macri : Candidato a la Alcaldía de Buenos Aires, Argentina Demetrio Sodi : Senador, México 10

Los "Terceros Encuentros Europa-América Latina de Biarritz" se celebraron con objetivo de permitir a los responsables políticos, económicos y universitarios, sostener intercambios al más alto nivel, desarrollando relaciones que favorezcan tanto a los países de Europa como de América Latina

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cantidad de prestación de éstos servicios o convertirse, la administración, en socio estratégico para las empresas, asegurándoles las condiciones adecuadas para ser competitivas en lo económico o lo social. Para MARIE-FRANÇOISE BECHTEL (2002), “la relación entre privado y público debe realizarse en complementariedad, por tanto aplicarse un modelo único a situaciones y a sociedades diferentes sería un error, lo más adecuado sería realizar un diagnóstico de las necesidades específicas”. Desde la perspectiva del deporte los Juegos Olímpicos y los eventos deportivos pueden ser el paradigma de ésta complementariedad o simbiosis. Pero en nuestro ámbito de actuación el tejido social y los valores que desarrolla el deporte, hace que se dé una dimensión añadida, de ahí el papel de las entidades deportivas. No es posible predecir como serán las sociedades en el futuro y mucho menos las realidades específicas que en ella están contenidas. Lo que sí parece perfilarse es que éstas van a depender más de los comportamientos de las organizaciones y especialmente de la relación entre las esferas de lo público y lo privado. Dentro de esas relaciones, especialmente están las que se den entre empresas y administraciones públicas. 4.2.- LA EXTERNALIZACIÓN COMO ESPACIO DE ENCUENTRO Y SOLUCIÓN DE RECURSOS La concesión, gestión interesada, concierto y sociedad de economía mixta son la formas de externalización más utilizadas por las administraciones públicas, ya que la privatización como tal sólo comporta la desafectación y desvinculación del bien o servicio, perdiendo la incidencia del servicio público cuando se produce lo que podemos denominar venta o transferencia de este. En el III Coloquio Servicio Público-Gestión Privada: EXTERNALIZACIÓN EN EL SECTOR PÚBLICO, celebrado en Madrid el 12 de febrero de 2004, organizado por IESE de la Universidad de Navarra, se defendió la idea de que la externalización de los servicios públicos es necesaria no sólo para reducir el déficit público, sino también para gestionar los servicios con mayor eficiencia y sobre todo con mayor flexibilidad, mejorando el servicio prestado y el horario de atención al usuario. En la actividad físico-deportiva está por aplicar y demostrar, especialmente en los contenidos de carácter técnico. Lo que ocurre es que la externalización puede suponer una oportunidad de negocio importante para el sector privado (federaciones deportivas y empresas de servicios deportivos u otras) y la administración es necesario que cree un marco legislativo o normativo adecuado para garantizar la transparencia (que permita el control) y la calidad del servicio. SUBIRÁ (2004) destaca que “la externalización sólo funciona si todas las partes salen beneficiadas y que las administraciones deben ser conscientes de ello”. En esta línea, en los servicios deportivos hay que estar preparados desde una opción técnica, deontológica y gerencial.

5.- OTROS INTRUMENTOS DE GESTIÓN

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Entre lo público y lo privado entienden diferente opciones de realizar gestión: La gestión pública: instrumentos de gestión y recursos de la propia administración. Las sociedades anónimas Las sociedades anónimas deportivas Las sociedades mercantiles Las Organización No Gubernamentales (tercer sector)

TERCER SECTOR (ONGs)

La economía social o tercer sector, designa a una parte de la realidad social que se diferencia tanto del ámbito de la economía estatal del sector público, como de la economía privada de naturaleza capitalista. Las más conocidas pueden tener un valor importante en el deporte como bien social: ⇒ ⇒ ⇒ ⇒ ⇒ ⇒ ⇒ ⇒ ⇒ ⇒ ⇒

Autogestión Banco de tiempo Comercio justo Colectividad Microcrédito Mutualismo Organización no gubernamental Organización sin ánimo de lucro Responsabilidad social Sociedad civil Voluntariado

PROBLEMA DE INDETERMINACIÓN CONCEPTUAL Un problema a la hora de definir las ENLs (ENTIDADES NO LUCRATIVAS), ONGs (ORGANIZACIONES NO GUBERNAMENTALES) y en general las instituciones que conforman el tercer sector, es que su definición es doblemente negativa. Se obtiene la dimensión de este sector con una doble negación: ⇒ No lucrativas frente al ánimo de lucro de las empresas y profesionales, ⇒ No gubernamentales frente a las asociaciones gubernamentales. TERCER SECTOR: pude definir globalmente una enorme área de sujetos no incluidos en el ámbito de los negocios (business) ni en el gobierno (government).

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CARACTERÍSTICAS DEL TERCER SECTOR Las entidades que conforman el Tercer sector tienen las siguientes características. ⇒ carácter voluntario y surgir de la libre voluntad ciudadana en torno a unos objetivos y fines consensuados ⇒ finalidad es mejorar el bienestar de personas y colectivos determinados ⇒ persiguen un progreso social solidario ⇒ financiación con donaciones públicas y privadas FUNCIONES DEL TERCER SECTOR La mediación social para compensar los fallos del mercado y el Estado: detectar necesidades sociales desatendidas y presionar para que sean cubiertas; ⇒ sensibilización ciudadana ⇒ dinamización del tejido social mediante una sociedad civil más activa ⇒ Creación de redes de solidaridad (suplir los servicios sociales públicos ineficientes) ⇒ VALORES que defienden las ENLs (ENTIDADES NO LUCRATIVAS) del Tercer sector. JOSÉ ANTONIO MARINA: tolerancia, libertad, civismo, amistad, deporte, defensa consumidores, la paz, el medio ambiente, etc. ⇒ NIVEL DE CONFIANZA DE LOS CIUDADANOS en el tercer sector. Encuesta del CIS de 2006, CREDIBILIDAD, FIABILIDAD Y CONFIANZA valoración en las ONGs es muy alta mientras que en instituciones como el Parlamento, los sindicatos, el Gobierno o los partidos políticos es bajísima. Este estudio fue realizado por el OBSERVATORIO DE LA SOSTENIBILIDAD EN ESPAÑA (OSE)

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Gráfico extraído de: www.sostenibilidad-es.org Fuente: Elaboración propia. Fundación Luis Vives (Programa de Gestión de ENLs)

FEDERACIONES DEPORTIVAS Las Federaciones Deportivas con su naturaleza jurídico-privada, al tiempo que se les atribuye el ejercicio de funciones públicas de carácter administrativo, las federaciones deportivas suponen un recurso institucional extraordinario como instrumento de gestión para las administraciones públicas y las entidades privadas. Es en esta última dimensión en la que se sustentan las diferentes reglas, reconoce a las federaciones andaluzas el carácter de entidades de utilidad pública, lo que constituye una medida de fomento que conlleva beneficios de diverso tipo: fiscales (exenciones tributarias), jurídicos (solicitud de la expropiación forzosa en cuanto beneficiarias de la misma), financieros (prioridad en la concesión del crédito oficial), etc. Son, por definición, entidades privadas sin ánimo de lucro, con personalidad jurídica propia y pueden, por delegación, recibir funciones públicas de carácter administrativo. Posiblemente no se pueda pedir más en lo que representa la oportunidad de gestionar11 con las federaciones deportivas determinados servicios de la administración. o Los Clubes y entes de promoción deportiva. o El concepto de sociedades instrumentales

6.- VÍAS DE COMPORTAMIENTO: LA PRIVATIZACIÓN Y EL SECTOR PÚBLICO. La posmodernidad como filosofía de la privatización en el sector administrativo ha supuesto que se revisen los contextos que corresponden a los servicios públicos, tendente a crear una "cultura de época". Puede decirse, que es producto de la globalización y desarrollo en el nuevo orden mundial, que es definido por tres factores: •

•

El auge del capitalismo post-industrial, que tiene dos caracteres básicos: se trata de un gobierno sin fronteras (globalización), donde el poder económico desplaza al poder político local, y, por otra parte, el empuje tecnológico-científico. Se produce una revolución en las comunicaciones y los procesos telemáticos, con gran capacidad de transformar la economía y la política, con una incidencia determinante en la cultura de tendencia única (la cultura de occidente/sabiduría de occidente Beltran Russel). Esta revolución genera una sociedad de la información, del conocimiento, de la robótica, de las tecnologías, etc.

11 La gestión con la federaciones representa un cierto riesgo, ¿por qué no decirlo?. Tienen que mejorar mucho determinadas federaciones que se entienden a sí mismas como exclusivas y excluyente en la práctica de su propio deporte.

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•

La democracia se convierte en agente representativo y tiende a expandirse como modelo de organización.

La idea de que el sector público no ha de intervenir donde el sector privado puede desarrollar sus competencias lícitas12, parece que prima en esta idea. Por tanto, las privatizaciones en el deporte representan, así mismo, una opción dentro del sistema deportivo. Sin embargo, aún siendo necesario adaptar el desarrollismo existente en el sistema deportivo (en muchas ocasiones), hay quienes como Mauricio Macri (2002), recuerdan que las privatizaciones ambiciosas de los años 1990, realizadas sin control ético ni estudio de viabilidad socio económica, tuvieron en algunos casos consecuencias catastróficas. Para ser beneficiosas, “la colaboración pública/privada debe tener en cuenta las lecciones del pasado”. Tal es el caso del Instituto Municipal de Deportes (IMD) de Madrid, ya desaparecido al comienzo de la década 2000. Las referencias al Instituto de Deportes de Madrid: privatización y estatalización, o con su desaparición espectacular.

7.- VALORES DE LA GESTIÓN PRIVADA Y LA PÚBLICA A modo de referencia, como un exponente (aunque hay pocos estudios de este tipo en el deporte), se exponen dos aspectos referenciales que pretenden ser ilustrativos, uno se refiere a la gestión de instalaciones, y, el segundo, a análisis del ámbito de la actividad: a) GESTIÓN PÚBLICA Y GESTIÓN PRIVADA EN LAS INSTALACIONES DEPORTIVAS: Peiró et al. (1995), realizaron un estudio sobre aspectos descriptivos de seis rasgos o funciones en gestión de instalaciones deportivas, podemos ver los resultados con los índices relativos en la siguiente tabla, donde pueden observase que la mayor parte de los datos confirman situaciones más altas en el sector privado.

RESULTADOS DESCRIPTIVOS Y PRUEBAS ENTRE ORGANIZACIONES PÚBLICAS Y PRIVADAS, EN LA VARIABLE DE GESTIÓN DE INSTALACIONES MANTENIMIENTO Frecuencia de Realización Planificación Grado de participación Suficiencia de Recursos OFERTA Y EXPLOTACIÓN Frecuencia de Realización

Público 2.43 0.76 2.88 3.01

Privado 2.52 0.76 3.16 3.46

2.36

A esto se refiere el principio de subsidiariedad que plantea Juan de la Cruz Vázquez aplicado a la gestión del deporte.

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Planificación Grado de participación Necesidad de Mejorar MARKETING Frecuencia de Realización Planificación Grado de participación Necesidad de Mejorar PERSONAL Frecuencia de Realización Competencias del Gerente Necesidad de Mejorar ECONOMÍA Frecuencia de Realización Competencias del Gerente Necesidad de Mejorar PROBLEMÁTICA Gestión de Mantenimiento Gestión de la Oferta Gestión Económica Gestión de Personal Fuente: Peiró y cols. (1995)13

0.78 2.67 3.15

0.84 3.1 3.47

1.93 0.67 2.76 2.98

2.18 0.79 2.97 3.14

2.06 0.5 3.02

2.11 0.8 3.28

2.3 0.56 2.97

2.54 0.62 3.17

3.17 3.4 3.23 3.51

3.82 3.78 3.81 3.9

Según PEIRÓ (1995), a pesar de las escasas diferencias estadísticamente significativas, los resultados corroboran que los gerentes de instalaciones públicas se enfrentan a una mayor problemática a la hora de realizar su trabajo, poseen menores competencias o participan en menor grado que sus colegas de instalaciones privadas en áreas como la de personal o la de la oferta y explotación de los equipamientos. b) ESTRUCTURA OCUPACIONAL DEL DEPORTE DESDE LA GESTIÓN PÚBLICA Y LA PRIVADA. En el momento en el que nos encontramos existen pocos estudios sobre la estructura ocupacional del deporte en nuestro país, son de gran rigor y altamente útiles los trabajos realizados por Martínez del Castillo y Hernández Vázquez (2000), sin embargo faltan datos para configurar el territorio de la ocupación laboral de los sectores públicos y privados del deporte en nuestro país14 y especialmente en Andalucía. ESTRUCTURAS OCUPACIONALES SEGÚN AGENTES EMPLEADORES. 13

Aunque se una referencia antigua puede ser útil. Los trabajos de Jesús Martínez del Castillo no han tenido continuidad por falta de interés de la administración deportiva. No se han vuelto a realizar la encuesta del mercado deportivo laboral. Existen cálculos de proyecciones por áreas territoriales y grupos ocupacionales para el 2001, pero no en sector público sector privado. 14

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AGENTE EMPLEADORES AYUNTAMIENTOS CENT. ENSEÑ. NO UNIV. PRIVADO ASOCIATIVO EMPRESA PRIVADA TOTAL

AÑO 1973 NUMERO % 2,011 20.47 2,615 26.62 4,107 41.81 1,091 11.11 9,824 100.00

AÑO 1991 NÚMERO % 10,400 24.37 12,151 28.47 9,386 21.99 10,742 25.17 42,679 100.00

Observando las dos tomas de datos de 1973 y 1991, en términos absolutos y relativos la empresa privada ha sido el sector que más ha crecido: 9.650 nuevos empleos, seguida de los centros de enseñanza no universitaria: 9.536 empleos y los ayuntamientos: 8.389 nuevos empleos. Por el contrario el sector privado asociativo, predominante en 1973, ha tenido un crecimiento más moderado: 5.279 empleos. En todo caso se constata una oferta de empleo más equilibrada por parte de los sectores público y privado. Si en 1973 el peso del empleo recaía en el sector privado, fundamentalmente los técnicos de los clubes y de los centros privados de enseñanza, en 1991 el sector público generaba similar número de empleos que el sector privado. CRECIMIENTO ABSOLUTO

14,000

12,151

12,000

10,742

10,400

9,386

10,000 8,000 6,000 4,000

4,107 2,011

2,615 1,091

2,000 0

IENT T AM N U Y

ADA TIVO PRIV OCIA S A A S RE ADO EMP PRIV

AÑO 1973

AÑO 1991

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El periodo de tiempo estudio por MARTÍNEZ DEL CASTILLO (2000), se caracteriza por un crecimiento importante en el sector de la enseñanza y por el crecimiento relativamente inferior de las entidades privadas asociativas, como son las federaciones o clubes deportivos, sin embargo la empresa privada tiene el crecimiento absoluto y relativo mayor, posiblemente el cálculo de proyección será también el mayor de los sectores. ¿Quiere decir esto que el futuro está en el sector privado?. Por crecimiento propio sí.

8.- A MODO DE RESUMEN •

Existe un derecho de los ciudadanos que los poderes públicos deben fomentar. Que crea una nueva profesión: la gestión del deporte.

•

Profesionalización contra voluntariedad, conocimiento contra “inexperiencia”, según los orígenes o procedencias, van a definir el tipo de gestor.

•

La gestión, antes que nada, implica acción, hacer diligencias para conseguir un objetivo, tareas para lograr una meta, es un concepto dinámico que atiende a la participación en la dirección, administración o ejecución con fines concretos que conlleva resultados específicos.

•

El agrandamiento o crecimiento del Estado va a producir un abandono de las técnicas del Derecho Administrativo para apropiarse de las del Derecho Privado, ya que esas empresas públicas toman en buena parte el contexto gerencial de las empresas mercantiles.

•

En la denominada Nueva Gestión Pública aparece la idea de que el interés principal es "distanciar la política como fuente del Estado y, de tal manera, situarlo alrededor del concepto técnico de la administración" o plantear nuevas formas participativas en la responsabilidad de la gestión pública.

•

El valor y los mecanismos de esa responsabilización (accountability) serán fundamentales para la construcción de una nueva gobernabilidad democrática (participación social, técnica o política), el control-evaluación, las nuevas concepciones de la “gestión participativa” o “presupuestos participativos”, ideas emanadas de Porto Alegre (Brasil, 2003).

•

Servicio público en el deporte el servicio público es un hecho definido casi incuestionable en nuestro país, por definición jurídica y por demanda social.

•

“los servicios deportivos públicos han basado su funcionamiento en la denominada racionalidad de valores, este tipo de racionalidad posee una fuerte impronta jurídica [valor normativo de la administración] que determina en gran medida el tipo de gestión que se realiza”

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•

Desde la gestión pública directa hasta la gestión totalmente privada, existe un conjunto de modos distintos de gestionar tanto instalaciones deportivas como servicios o programas

•

Las plantillas de funcionarios mediante mecanismos de privatización y terciarización de acciones y cometidos a otras entidades están por desarrollar.

•

La idea de “gestión pública versus gestión privada” no puede quedarse en una concepción del gerencialismo clásico, como dos polos enfrentados, matizándose las diferencias entre la gestión pública y la gestión privada, sino que se pueden plantear como dos rasgos de la gestión.

•

“La oposición radical, rozando la hostilidad, entre la noción de servicio público y la de sector privado, está obsoleta”, según el Encuentro de Biarrizt.

•

“La relación entre privado y público debe realizarse en complementariedad, por tanto aplicarse un modelo único a situaciones y a sociedades diferentes sería un error, lo más adecuado sería realizar un diagnóstico de las necesidades específicas”.

•

LOS INTRUMENTOS DE GESTIÓN: los tipos de gestión según marco jurídico local, autonómico o del estado central.

•

Las Federaciones Deportivas con su naturaleza jurídico-privada, al tiempo que se les atribuye el ejercicio de funciones públicas de carácter administrativo, las federaciones deportivas suponen un recurso institucional extraordinario como instrumento de gestión para las administraciones públicas y las entidades privadas.

•

Para ser beneficiosas, “la colaboración pública/privada debe tener en cuenta las lecciones del pasado”. Tal es el caso del Instituto Municipal de Deportes (IMD) de Madrid, con su espectacular desaparición.

•

Los datos confirman situaciones más altas en el sector privado, a pesar de las escasas diferencias estadísticamente significativas, los resultados corroboran que los gerentes de instalaciones públicas se enfrentan a una mayor problemática a la hora de realizar su trabajo, poseen menores competencias o participan en menor grado que sus colegas de instalaciones privadas en áreas como la de personal o la de la oferta y explotación de los equipamientos.

•

La empresa privada ha sido el sector que más ha crecido, por el contrario el sector privado asociativo, ha tenido un crecimiento más moderado en el sector del empleo. En todo caso se constata una oferta de empleo más equilibrada por parte de los sectores público y privado. Se caracteriza por un crecimiento importante en el sector de la

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enseñanza y por el crecimiento relativamente inferior de las entidades privadas asociativas, como son las federaciones o clubes deportivos, sin embargo la empresa privada tiene el crecimiento absoluto y relativo mayor, posiblemente el cálculo de proyección será también el mayor de los sectores. ¿Quiere decir esto que el futuro está en el sector privado?

9.- BIBLIOGRAFÍA Y CITAS ELECTRÓNICAS 9.1.- BIBLIOGRAFÍA CONSEJO CIENTÍFICO DEL CLAD (2001) La responsabilización (“accountability”) en la Nueva Gestión Pública Latinoamericana. DE LA PLATA CABALLERO, N. (2001): Los servicios públicos deportivos. Universidad EuropeCees Ediciones. I.A.D. (Junta de Andalucía). GARCÍA FERRANDO, M, (2001) Los Españoles y el deporte: prácticas y comportamientos en la última década del siglo XX. Encuesta sobre los hábitos deportivas de los españoles, 2000. Consejo Superior de Deportes. Madrid. SÁNCHEZ, L. (2002): El Servicio público en la Esfera Local. Diputación de Málaga. Apuntes para T.A.G. Málaga. GONZÁLEZ PÉREZ, J. (2000): Empresa Pública y proceso. Curso sobre Jornadas Jurídicas Locales. ISEL Diputación de Málaga 27 al 29 de marzo. MARTÍNEZ DEL CASTILLO, J. Y HERNÁNDEZ VÁZQUEZ, J.L. (2000): Estructura Ocupacional y Mercado Laboral en el Deporte. B.O.E. Consejo Superior de Deportes. Madrid. MERINO MANDLY, A. (2000): El Servicio Deportivo Municipal: equilibrio, condiciones económicas y valor social. “Administración Local y Desarrollo del Deporte”. FUNDACIÓN GENERAL DE LA UNIVERSIDAD COMPLUTENSE. Cursos de Verano Almería MERINO MANDLY, A. (2003): Gestión Pública-Gestión Privada en el ámbito del Deporte. CEDMA. ISBN: 84-7785-553-6 MESTRE SANCHO, J.A. (2002): Planificación estratégica de la gestión de piscinas. Gymnos. Madrid. PEIRÓ, J.M. Y RAMOS, J.: (1995) Gestión de Instalaciones Deportivas. Una perspectiva psicosocial. Universidad de Valencia. RODRÍGUEZ GIL, J. A., (1996) La gestión de las instalaciones deportivas municipales: ¿Gestión publica o Gestión privada?. La privatización de la gestión en las Instalaciones Deportivas Municipales. Ayuntamiento de Zaragoza. Arthur Andersen

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SÁNCHEZ GONZÁLEZ, J. J. (2001) Gestión Pública y Governance,. Instituto de Administración pública del Estado de México, A. C SANTOS GUERRA, M.A. (1993) Hacer visible lo cotidiano. Akal S.A. Torrejón de Ardoz (Madrid). SUBIRÀ, A. (2004) Externalización en el sector público. III Coloquio Servicio Público-Gestión Privada. IESE Business School. Madrid, 12 de febrero de 2004. 9.2.- CITAS ELECTRÓNICAS