Plano de Endomarketing em empresa do segmento alimentício

FACULDADE DE TECNOLOGIA DO IPIRANGA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS ENDOMARKETING E GESTÃO DE CLIENTES INTERNOS

PLANO DE ENDOMARKETING EM EMPRESA DO SEGMENTO ALIMENTÍCIO

Ana Paula de Oliveira Barros Maria Aparecida Gomes da Silva Mariana Gomes Maranho Thiago Justino Estevão da Silva

São Paulo 2016

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INTRODUÇÃO

O marketing intra-corporativo ou endomarketing é um dos métodos mais utilizados pelas organizações atualmente para engajar seus clientes internos, alinha-los aos objetivos organizacionais e assim oferecer melhores resultados aos seus clientes externos e também aos stakeholders.

Essa demanda por ações de endomarketing é devido à necessidade de flexibilização das empresas com o mercado em que atuam, e mudanças no comportamento da sociedade. O avanço da tecnologia, mais facilidade ao acesso ás informações e quebra de fronteiras também contribuem para este conceito, pois, devido a estas questões, o mercado tem se tornado cada vez mais inovador e competitivo exigindo de forma exponencial de seus integrantes.

Além disto, cada empresa seja de grande, médio ou pequeno porte, é formada por pessoas, e são estas que desempenham as tarefas, resolvem as questões, possuem relacionamento com clientes finais, e entre outras atividades.

Sabendo

disso,

cada

empresa

possui

seu

conjunto

de

particularidades, e cada pessoa que compõe a organização possui sua singularidade, por isso, adequar os objetivos dos colaboradores com os resultados almejados pela empresa é de grande relevância para a solidificação e homogeneização dos processos executados. O processo de endomarketing acontece justamente para auxiliar nesta busca em conquistar a melhor performance possível que a empresa pode desenvolver.

O presente trabalho teve como objetivo elaborar um Plano de Endomarketing fundamentado pelo processo de diagnóstico, planejamento e implantação como uma forma de propor melhorias em uma empresa do ramo alimentício; reformulando a cultura organizacional, bem como as estratégias de valorização, promovendo ações de Endomarketing voltadas ao público interno da empresa.

Os produtos da presente empresa são fabricados de forma artesanal e sua atuação se concentra no mercado nacional e na América Latina. A organização tem como missão cuidar das pessoas para melhorar a sua qualidade de vida, sendo referência em qualidade e inovação no ramo de

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alimentação no mercado, com transparência, bom relacionamento com clientes e sustentabilidade.

A organização constatou há um tempo que a melhor alternativa para o seu crescimento acelerado e também para a notável insatisfação de seu grupo de colaboradores seria propor uma mudança cultural: da atual Gestão Tradicional ao estilo de Gestão Participativa. Para isso, buscou-se realizar um diagnóstico interno para analisar e identificar as necessidades mais emergentes e opiniões dos funcionários. A empresa decidiu contratar uma consultoria externa que adotou a ferramenta de Pesquisa de Clima Organizacional e também a Pesquisa-Ação em todos os níveis da organização.

Para que as pesquisas se realizassem, efetuou-se uma reunião de sensibilização para falar sobre a importância dessas ações. O método utilizado na Pesquisa de Clima aplicada foi um questionário composto por 20 perguntas.

Após o diagnóstico em que foram mensuradas as necessidades da organização, foi delineado um Plano de Ação focado em Endomarketing para proporcionar informação aos colaboradores, valorizar os talentos e torná-los mais participativos nos processos decisórios da organização, auxiliando-os a equilibrar a vida pessoal e a profissional, adquirindo qualidade de vida no trabalho e pelo bom relacionamento interpessoal.

O plano apresentado proporcionou a elaboração de um projeto de Endomarketing, levando a uma análise profunda sobre o enfoque da gestão de pessoas num processo de integrar o engajamento organizacional e a motivação para o trabalho.

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2 ENDOMARKETING E GESTÃO DE CLIENTES INTERNOS

A

fim

de

atrair seus clientes externos,

as empresas devem

primeiramente se preocupar em como atrair e reter seus clientes internos. Esse processo pode ser executado por meio do Endomarketing. Com a evolução da gestão de talentos, as pessoas deixaram de ser simples recursos para serem reconhecidas como uma vantagem competitiva, os clientes internos são vistos como um tesouro que a organização precisa lapidar: O capital precisa desesperadamente de pessoas motivadas, transparentes e “de bem” com a empresa. O trabalho precisa cada vez mais de empresários líderes, humanistas e idealistas.

Ambos necessitam de programas, técnicas e instrumentos de comunicação, para manter e aprimorar essa relação (BRUM, 1998, p.

22).

Com isso, os autores MEIRA e OLIVEIRA (2004) explicaram a origem do termo Endormarketing, sendo que “Endo” provém do grego e quer dizer “ação interior ou movimento para dentro”. Endomarketing é, portanto, marketing para dentro, o marketing interno.

A área de marketing nas organizações tem o objetivo de estudar e desenvolver novas ferramentas para divulgação dos produtos e/ou serviços para conquistar novos clientes, e dessa forma aumentar a participação da organização no mercado melhorando as vendas e gerando maiores lucros aos acionistas e proprietários. Com o avanço dos estudos, observou-se que o presente tema teve uma atenção maior voltada ao interior da empresa. Dessa forma, analisando o Marketing voltado para dentro da organização, temos então, o Endomarketing que envolve uma série de tarefas e processos internos com interesse nas pessoas que compõe a organização (GRÖNROOS, 2003).

O Marketing com o passar do tempo vem apresentando evoluções ampliando sua atuação para dentro da própria empresa. Assim tem-se a visão do Endomarketing, dando uma aplicação estendida para as pessoas dentro das organizações. (DALPIAZ, 2002).

Contudo, uma das grandes questões que as empresas enfrentam é conhecer seus pilares, valores, missão, visão, cultura e também seus colaboradores. Porém, para que as empresas possam ser cada vez mais competitivas e vistas de forma única pelo mercado em que atuam, é necessário um profundo conhecimento estratégico desses itens, para que consigam

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entregar com eficiência e eficácia seus produtos e/ou serviços aos clientes externos.

A partir dessas necessidades, é importante se atentar as demandas vindas dos clientes internos, pois por meio da qualidade do serviço interno, é possível incentivar o desenvolvimento dos colaboradores, tornando-os mais participativos e despertando a motivação em seu cotidiano, e que por consequência resultará na excelência dos produtos e serviços apresentados e oferecidos, retendo e até mesmo fidelizando clientes externos, que é o principal foco das organizações.

Já para COSTA apud CLAUDIA (2012), o Endomarketing pode ser compreendido como: Um processo gerencial cíclico e contínuo, direcionado ao propósito da organização, que é integrado aos seus demais processos de gestão e utiliza eticamente ferramentas multidisciplinares de incentivo, com o objetivo de promover a motivação das pessoas com seu trabalho e garantir seu compromisso com os objetivos estratégicos, contribuindo para a obtenção de melhores resultados, econômicos e humanos, a partir de desempenhos superiores. (COSTA apud CLAUDIA, 2012).

As modernas práticas de administração tratam os funcionários com o respeito e atenção devidos à sua respectiva importância, pois eles são os primeiros clientes a avaliarem um produto ou serviço da empresa, além de deterem um grande potencial de mercado, quando são solicitadas as suas opiniões. O principal objetivo do Endomarketing é fazer com que todos os funcionários tenham uma visão compartilhada sobre o negócio da empresa, incluindo itens como gestão, metas, resultados, produtos, serviços e mercados nos quais atuam. Outra finalidade é de diminuir o espaço entre todos os setores funcionais e essa estratégia é capaz de tornar um funcionário um ser comprometido com a empresa e a modernidade, oferecendo o melhor do seu trabalho na realização de suas funções (CARVALHO, 2010).

As práticas de Endomarketing envolvem diversos temas inerentes a qualquer organização e essenciais para seu funcionamento como: a) motivação; b) comunicação; c) desenvolvimento; d) marketing; e) imagem da empresa e

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f) relacionamento com clientes.

Do mesmo modo em que o Marketing busca influenciar seu público-alvo para vender determinado produto ou serviço por meio, o marketing interno procura a forma mais apropriada para entregar esses produtos ou serviços, nutrindo a imagem da empresa e comercializando-a a seus empregados. Ainda nesse cenário, os 4Ps são transformados em 4Cs segundo a visão do autor KOTLER (2000), em que o produto corresponde à companhia, o preço à custos, praça são os coordenadores de Endomarketing e por fim a promoção corresponde à comunicação. Portanto, no Endomarketing o preço passa a ser tratado como custo, em que a empresa irá investir no capital humano, sendo numa promoção de colaborador, oferecendo treinamentos para o público interno, entre outros investimentos que visam desenvolver as pessoas que trabalham na empresa (INKOTTE, 2000).

Como mencionou BRUM (1998) “As pessoas precisam ter orgulho das empresas nas quais trabalham para serem felizes.” Essa colocação é muito relevante, pois ao desenvolver seus colaboradores impacta positivamente na organização, eleva o moral de todos, além de manter uma equipe sempre motiva. Ainda BRUM (1998) citou que a informação é o produto da comunicação interna e deve ser tratada como a melhor estratégia de aproximação empresa/funcionário. Desse modo, o ditado popular “ninguém gosta daquilo que não conhece” é uma realidade no meio empresarial.

Entretanto, os resultados esperados por meio do marketing externo somente trarão os números esperados quando o marketing interno for algo real e presente na organização, uma vez que sua utilização gera repercussões positivas dentro da empresa e que são repassadas aos clientes externos.

Resultados obtidos com o investimento em treinamento e uma comunicação interna mais eficaz é um maior engajamento dos colaboradores com o trabalho, além de reter os talentos e melhorar a imagem da organização frente ao mercado.

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3 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA

3.1 Descrição da empresa A empresa, universo do presente projeto, foi fundada em 2007 na cidade de São Paulo por quatro amigos que procuraram aliar a alimentação natural com um estilo de vida saudável. Pertencente ao ramo alimentício, conquistou uma boa clientela por meio do conceito de fast food saudável e por uma diversificada série de saborosos hambúrgueres vegetarianos. A organização dissemina o ideal que implica no seguinte conceito: a valorização e o cuidado da mente e do corpo estão diretamente conectados à uma alimentação benéfica, positiva e de qualidade que propaga o bem-estar em todas os campos de nossas vidas. Trata-se de uma verdadeira revolução gastronômica em que os clientes podem se alimentar sem peso na consciência. Aqui acredita-se que o bom humor pode ser uma abertura que alimenta a cada ser.

A relação direta de carinho e cuidado com os clientes é a nossa razão de existência.

Os hambúrgueres vegetarianos são produzidos em fábrica própria com os melhores ingredientes e suas versões consistem em: soja, alho-poró, três cogumelos com cevadinha, grão de bico, lentilha, legumes sortidos, beterraba e arroz integral, falafel, quinoa e feijão azuki, abóbora japonesa. Os hambúrgueres são produzidos de forma artesanal na fábrica da empresa e comercializados em supermercados, lojas de produtos naturais, empórios, restaurantes, lanchonetes de modo congelado em embalagens contendo oito unidades.

Desse modo, a empresa surgiu como uma opção nutritiva e sustentável, com produtos arrojados, produzidos por pessoas apaixonadas e que acreditam na importância da boa alimentação para uma adequada performance vital.

Hoje, a empresa possui 200 colaboradores em seu quadro funcional e é considerada uma referência no setor de alimentos saudáveis e funcionais, com atuação no mercado nacional e na América Latina.

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3.2 Missão Desenvolver e comercializar hambúrgueres como uma forma de promover a saúde e o bem-estar, cuidando das pessoas e do meio ambiente com amor, colaborando com a qualidade de vida da sociedade.

3.3 Visão Ser a referência de qualidade em alimentação natural e inovadora com crescimento participativo de mercado.

3.4 Valores a) transparência; b) autenticidade; c) simplicidade; d) excelência; e) relacionamento com clientes; f) meritocracia; g) sustentabilidade; h) felicidade.

3.5 Metas organizacionais a) ser a referência de qualidade em alimentação natural; b) manter-se inovadora com crescimento participativo no mercado; c) implantar uma nova cultura organizacional baseada na Gestão Participativa; d) elaborar um Plano de Endomarketing com o intuito de auxiliar a transição para a nova cultura gestionária, bem como ser a solução eficaz das problemáticas organizacionais emergentes diagnosticadas.

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4 PLANO DE ENDOMARKETING

4.1 Diagnóstico Antes de propor melhorias para uma gestão de pessoas estratégica por meio de ações de Endomarketing, o diagnóstico interno foi realizado buscando evidenciar quais as necessidades, desejos e pontos a melhorar apontados pelos funcionários. Segundo KOTLER (2000), essa análise visa identificar os principais pontos fortes e fracos da empresa para nortear o processo de planejamento, pois é a partir dessa análise que se sabe quais os recursos com que se pode contar e também quais são os pontos vulneráveis no momento de se estabelecerem as estratégias da empresa.

Para a estruturação e a implementação desse projeto de Endomarketing, foi aconselhável seguir as seguintes etapas: a) análise do ambiente; b) diagnóstico da situação; c) determinação dos objetivos do projeto de endomarketing; d) concepção das estratégias que viabilizarão o programa; e) levantamento dos custos de implementação; f) determinação dos instrumentos de avaliação. (SARRACENI; DINIZ; SOUZA; CONCEIÇÃO; FAUSTINI, 2011, p. 4).

O quadro 1 demonstrou como se deu o processo inicial necessário à implantação adequada de um plano de Endomarketing na presente empresa, tendo como primeiro nível trabalhado: o diagnóstico: Quadro 1: Instrumentos de implantação de um programa de Endomarketing – Primeiro nível: diagnóstico

Programa de Implantação de Endomarketing Primeiro nível: Diagnóstico Diagnóstico A

Avaliação do ambiente interno

Diagnóstico B

Perfil dos funcionários Avaliação do desempenho global

Diagnóstico A

Avaliação dos setores Nível de integração entre setores Relação com os consumidores Potencial dos funcionários

Diagnóstico B

Imagem da empresa

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Expectativas e aspirações Necessidades de treinamento Espírito de equipe Conhecimento

dos

objetivos

da

empresa Fonte: BEKIN (1995, p. 44).

4.1.2 Público-alvo das pesquisas: clientes internos da empresa Os colaboradores, em sua maioria, são jovens, universitários, atuantes nas mais diversas áreas do conhecimento, conforme expõem as tabelas a seguir: Tabela 2: Faixa etária

Faixa etária De 18 -23 anos De 24-30 anos De 30-45 anos De 45-65 anos

Número de questionários Porcentagem respondidos 80 40% 92 49% 20 9% 8 2% Fonte: Os autores (2016).

Tabela 3: Estado civil

Estado civil

Número de questionários Porcentagem respondidos

Casados

30

15%

Solteiros

170

85%

Fonte: Os autores (2016).

Tabela 4: Grau de instrução

Número de Grau de instrução questionários Porcentagem respondidos Médio 10 5% Superior completo 40 20% Superior cursando 120 60% Pós-Graduado 30 15% Fonte: Os autores (2016).

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4.1.3 Levantamento de informações Visando fundamentar a análise do ambiente e o diagnóstico da situação atual da empresa foi realizada uma pesquisa direta de clima organizacional qualitativa, e pensando em enriquecer ainda mais essa fase analítica com informações precisas, o departamento de Recursos Humanos, disponibilizou alguns dados sobre a organização, tais como: a)

Entrevistas de desligamento;

b)

Faixas salariais dos colaboradores;

c)

Principais reclamações coletadas de gestores e colaboradores e

d)

Índice de turnover e absenteísmo.

4.1.4 Levantamento de informações: Pesquisa de Clima Organizacional A pesquisa de clima organizacional foi executada com auxílio de todos os colaboradores dos níveis operacional, técnico/administrativo e executivo, a fim de conhecer melhor os clientes internos, sendo que “o conceito de clima organizacional representa o quadro mais amplo da influência ambiental sobre a motivação.” (CHIAVENATO, 2003, p. 439). A pesquisa de clima organizacional consistiu em uma: Ferramenta que identifica o clima, o ambiente e as condições de relacionamento colaborador/empresa, servindo como base para a formulação de estratégias de mudanças e reformulações estruturais, ajudando os administradores a obterem respostas precisas sobre a opinião dos colaboradores. É utilizada uma metodologia objetiva e segura, isenta de comprometimento com a situação atual, em busca de dados reais. A análise, o diagnóstico e as sugestões são usados como instrumentos valiosos para o sucesso de programas voltados para a melhoria da qualidade, do aumento da produtividade e de avaliação e políticas internas. (BISPO, 2006, p. 259).

Desse modo, foi necessária uma profunda análise interna a fim de conhecer e entender os colaboradores que compõem a organização. Essa pesquisa foi elaborada por uma consultoria externa, visando eliminar possíveis vieses e extrair a percepção das pessoas. BRUM (1998) observou que a tão falada e pouco usada “pesquisa de clima”, capaz de tornar visível a realidade de uma empresa e os motivos que determinam ações, atitudes e comportamentos por parte dos funcionários, continua sendo importante. Ainda segundo BRUM (2000), pesquisa é coisa séria; pesquisa de clima, então, é

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muito mais, pois mexe com pessoas e desperta um nível de expectativa em relação a melhorias internas.

Conforme Anexo I, a equipe responsável elaborou um questionário com 20 perguntas fechadas, utilizando o padrão de resposta baseado na escala de importância de Likert e três perguntas abertas em que os funcionários deveriam responder sobre os seus planos a curto, médio e longo prazo, assim como que expressassem o que esperavam da organização nesse período e também um espaço para propor melhorias.

Uma reunião foi realizada para sensibilizar e informar todos os colaboradores sobre a importância da pesquisa e, nesse momento, evidenciouse o sigilo das respostas, BRUM (1998) a credibilidade é o segredo do processo de pesquisa e depende de dois elementos: o anonimato de quem fornece as informações e o sigilo dessas.

Assim, os questionários foram distribuídos aos 200 colaboradores da empresa e adaptado às necessidades de cada indivíduo, sendo que boa parte foi respondido virtualmente e os funcionários que não tinham acesso à rede e computadores receberam-nos por correspondência.

Também foi realizado o processo de pesquisa-ação, utilizado para aprimorar o diagnóstico e a ação de mudança cultural. Esse tipo de procedimento de pesquisa implicou em: [...] os agentes de mudança aprendem sobre os diferentes aspectos das necessidades organizacionais de melhoria e como a organização pode ser ajudada a fazer, ela própria, essas melhorias. A pesquisaação envolve os seguintes passos: a. diagnóstico preliminar do problema. b. obtenção de dados para apoio (ou rejeição) do diagnóstico. c. retroação de dados aos participantes da organização. d. exploração dos dados pelos participantes da organização. e. planejamento da ação apropriada pelos participantes. f. execução da ação apropriada. (CHIAVENATO, 2003, p. 380-381).

Nesse sentido, “grupos de trabalho são criados para avaliar e rever os dados obtidos, para mediar áreas de desentendimentos, localizar problemas e estabelecer prioridades de mudança.” (CHIAVENATO, 2003, p. 384) e o processo dá-se do seguinte modo: A retroação de dados parte do levantamento de dados obtidos por meio de entrevistas ou questionários aplicados na organização para verificar aspectos dos processos organizacionais, como moral, sistema de recompensas, estilo administrativo, comunicações, liderança, processo de tomada de decisões, relacionamento

13 interpessoal, etc. Os dados são triados e submetidos a várias reuniões com todo o pessoal de um determinado nível ou área da organização por vez, para analisar em profundidade os resultados e planejar as medidas de correção. [...] Como a organização é um sistema complexo, deve-se analisá-la globalmente e verificar qual é o seu excellence gap, isto é, a discrepância em relação ao seu padrão de excelência. [...] os dirigentes identificam os gaps (discrepâncias e contradições) entre o que a organização é e o que deveria ser, bem como delinear e implementar providências que façam a organização movimentar-se na direção da excelência. (CHIAVENATO, 2003, p.

392-394).

4.1.5 Análise dos resultados da pesquisa A pesquisa foi aplicada em todos os colaboradores e esses tiveram um prazo de 15 dias para responder e, mesmo os funcionários que estavam em período de férias, puderam respondê-lo on-line ou por correspondência, pois todos os colaboradores compreenderam a importância do processo e espontaneamente decidiram cooperar.

Dessa forma, obteve-se 100% de respostas, o processo de tabulação foi rápido graças ao emprego de tecnologias próprias (softwares) e a análise dos dados foi realizada pela consultoria externa e entregue à equipe de Recursos Humanos.

Como disse BRUM (1998), ao analisar as respostas, a direção da empresa deve estar preparada para receber críticas e elogios. Pela primeira vez na história da organização, a Alta Direção tomou conhecimento da falta de motivação dos colaboradores que, diferente do que muitos acreditavam, não estava relacionada com o salário dos colaboradores em si, mas com a falta de reconhecimento e a valorização de seu trabalho, de benefícios atraentes, de compreensão acerca do negócio e dos objetivos da organização e também com a falta de participação, a carência de canal de dupla comunicação e a ausência de um plano de carreira mais atualizado e dinâmico.

A pesquisa de clima também revelou que1, a grande maioria dos colaboradores conhece a missão, a visão e os valores da organização, consome e recomenda aos amigos e familiares os produtos saudáveis produzidos pela empresa, além de acreditar que sua faixa salarial é adequada e justa. Porém, os talentos planejam buscar oportunidades em outras organizações a fim de aplicar as competências que adquiriram ao concluir seus

1

Resultado do diagnóstico da pesquisa expresso no Quadro 2.

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respectivos cursos superiores, por conta dos benefícios que ofertam e pelas oportunidades de crescimento. Ainda, DUTRA (2012) verificou que se as pessoas que não estiverem de acordo com as propostas da empresa, não terão comprometimento com ela e logo buscarão outro local que ofereça equilíbrio entre as relações empresariais e pessoais.

A maioria dos colaboradores integra a Geração Y e alguns de seus desejos e objetivos pessoais vão de encontro aos organizacionais, como a busca por bem-estar e por uma alimentação saudável; esses fatores auxiliam no engajamento dos novos funcionários e ainda os motiva a trabalhar melhor e de forma mais feliz, impactando positivamente nos resultados obtidos.

Contudo, essa motivação não foi percebida em funcionários mais antigos, esses demonstraram insatisfação e certo desânimo.

Outro ponto importante é que há um elevado índice de absenteísmo e turnover, que muitos gestores consideram normal devido às características do público-alvo, que são universitários das mais diversas áreas do conhecimento e buscam novos desafios diariamente. Nesse contexto, é preciso pensar em um plano de carreira flexível e outros atrativos, para reter os talentos. Para OLIVEIRA (2010), a Geração Y é motivada por desafios e interesse de ascensão rápida, seus integrantes mudam de direção quando percebem que isso não acontecerá em um curto espaço de tempo. Em decorrência, a rotatividade nas empresas está crescendo: trabalhar na mesma empresa por muitos anos não faz parte dos planos desses novos profissionais.

Quadro 2: Avaliação das necessidades de Plano de Ação de Endomarketing na organização com base em diagnóstico realizado

INDICADOR

Objetivos estratégicos e metas organizacionais

ANÁLISE ORGANIZACIONAL

Os colaboradores demonstraram desconhecer os objetivos e metas estratégicas da organização

NECESSIDADE DE PLANO DE ENDOMARKETING

SIM

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Resultados alcançados

Valores e cultura da organização

Atuação da empresa no mercado

Tomada de decisão

A empresa evidencia seus resultados de forma transparente em seu website, bem como em um relatório anual

A cultura e os valores passam do modelo tradicional ao participativo, a mudança será instaurada necessitando ser disseminada por toda a organização

Os colaboradores do grupo operacional e uma parcela do grupo técnico/administrativo possuem um conhecimento nebuloso sobre a atuação da empresa no mercado, contudo as lideranças e a Alta Administração a dominam

Os colaboradores não contribuem com ideias, sugestões e opiniões no processo de tomada de decisão; a empresa centraliza o processo apenas às hierarquias superiores

Retenção de Talentos

Atualmente, o índice de rotatividade no grupo operacional e técnico é considerado elevado

Treinamento e

Os colaboradores de

NÃO

SIM

SIM

SIM

SIM

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Desenvolvimento – Educação Corporativa

Plano de Carreira

Recrutamento e Seleção

Remuneração Estratégica

todos os níveis hierárquicos têm o interesse em desenvolver-se, aprimorando as suas habilidades e adquirindo mais conhecimentos práticos. Os treinamentos e cursos convencionais oferecidos até o momento não motivam as equipes. A pesquisa também detectou que eles acreditam que a empresa está em um nível médio no quesito Educação Corporativa, principalmente as lideranças

O Plano de Carreira não foi formalizado aos colaboradores das funções operacionais e técnico/administrativo.

Os funcionários não conhecem os requisitos, nem mesmo como procede

A empresa capta novos talentos sem dificuldade do mercado externo para compor seu time

Os salários estão bem calculados, um pouco acima da média do mercado, porém os benefícios e incentivos deixam a desejar aos colaboradores. No momento oferecem apenas Vale Refeição e Vale Transporte

SIM

SIM

NÃO

SIM

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Bem-estar e Qualidade de Vida no Trabalho

Integração

Os colaboradores sentem falta de mais programas voltados à qualidade de vida no ambiente de trabalho, visto que a empresa possui em seu DNA tais premissas que poderiam se estender ao grupo organizacional de modo a beneficiá-los em seu cotidiano

Os funcionários sentem falta de momentos de interação com as demais áreas e com os colaboradores em geral; gostariam de criar um relacionamento duradouro com os indivíduos dos grupos

SIM

SIM

Fonte: Os autores (2016).

4.2 Planejamento A princípio, decidiu-se implantar um novo estilo de gestão na empresa após a constatação de índices relacionados a seu crescimento abrupto, por conta do aquecimento do mercado especializado em alimentos saudáveis, e também pela necessidade de valorização da figura do cliente (interno e externo) como protagonista, o elemento mais relevante do negócio. Para acompanhar essa mudança, a gestão passou da abordagem tradicional ao estilo democrático, o que implicou em um novo delineamento cultural na organização, em que se atestou: a. viabilidade de aplicação da ideia. b. tempo necessário para proporcionar o impacto sobre a organização. c. acompanhamento ou reforço necessário para manter este impacto. d. como suas recomendações poderiam ser cumpridas pelas pessoas. (CHIAVENATO, 2010, p. 177).

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Os resultados diagnosticados da pesquisa de clima organizacional aplicada, da pesquisa-ação e da seleção de dados disponibilizados pelo departamento de Recursos Humanos auxiliaram a tomada dessa decisão pela Alta Direção. Agora, a gestão é participativa e um movimento de conscientização visou a alteração do modelo de forma global no ambiente organizacional: A primeira regra a ser seguida internamente é jamais negar o passado, e sim mostrar que as pessoas estão diante de um novo momento e que este será melhor para todos. “Somos parte desta realidade e queremos melhorá-la.” Este deve ser o discurso inicial do [...] gestor ao começar um trabalho direcionado ao público interno.

(BRUM, 2005, p. 17).

Para isso, a equipe de Recursos Humanos realizou uma avaliação das necessidades do plano de ação de Endomarketing (Quadro 2) com base no diagnóstico resultante das pesquisas realizadas que envolveu todos os colaboradores e áreas da empresa; também se levou em conta apontamentos efetuados pelos líderes e pela Alta Direção, de forma a direcionar concretamente o plano de ação, alinhando-o à realidade organizacional emergente.

Após a mensuração das necessidades organizacionais, a maior decisão da empresa compreendeu a valorização dos talentos em sua totalidade, aperfeiçoando suas habilidades e seu conhecimento, com o intuito de torná-los proativos e mais participativos nos processos decisórios, incorporá-los como um fator determinante na estratégia organizacional, disseminando as informações para o entendimento de todos, auxiliando-os a equilibrar a vida pessoal e a profissional, prezando pela qualidade de vida no trabalho e pelo bom relacionamento interpessoal. Esse novo ideal assimilou a seguinte observação: A organização é um sistema social. [...] parte de uma filosofia acerca do ser humano dotado de aptidões para a produtividade que podem permanecer inativas se o contexto em que vive e trabalha lhe é restritivo e hostil, impedindo o crescimento e a expansão de suas potencialidades. Se fazemos da organização um ambiente capaz de satisfazer as exigências dos indivíduos, esses poderão crescer, expandir-se e encontrar satisfação e autorrealização ao promover os objetivos da organização. É possível conseguir que as metas dos indivíduos se integrem com os objetivos da organização, em um plano em que o significado do trabalho seja estimulante e gratificante e comporte possibilidades de desenvolvimento pessoal.

(CHIAVENATO, 2003, p. 381).

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Ademais,

essa

decisão

compreendeu

um

plano

minucioso

de

Endomarketing, tendo como premissa: “mais do que vender a imagem de uma empresa, o endomarketing serve para projetar a imagem de uma gestão aos funcionários, familiares e outros públicos considerados internos.” (BRUM, 2005, p. 17). O ponto crucial é que a Alta Direção deve demonstrar foco quanto ao sucesso dos colaboradores. Esse ideal incorre em uma administração de valores compartilhados, havendo um grande zelo para com os clientes internos e externos. Assim, as ações que integraram o plano de ação de Endomarketing empregaram esforços na prática de valores voltados à nova gestão, sendo que “o programa precisa trabalhar a mudança centrada no conhecimento, gerando a crença.” (BRUM, 2005, p. 37). Tais premissas foram baseadas em conceitos, como: • Capacidade, mostrando a importância do preparo técnico, da formação, do aperfeiçoamento independente de cargo ou função.

Através desse princípio, poderá ser evidenciada a preferência da atual gestão por pessoas capacitadas.

• Competência, evidenciada em dois sentidos: na importância de fazer bem feito (sou competente) e de assumir responsabilidades (é da minha competência). Indiretamente, reforça-se a ideia de que a atual gestão foi escolhida em função da sua competência.

• Coragem de enfrentar os desafios e de correr os riscos necessários para o desenvolvimento de um determinado projeto ou tarefa. Mostrar que o sucesso está diretamente ligado à capacidade da pessoa correr riscos.

• Criatividade para encontrar soluções, saídas e alternativas para as mais diversas questões internas e externas da empresa. Desmistificar a criatividade, mostrando que todos podem encontrar novas formas de como fazer.

• Coração, ressaltando a importância de as pessoas envolverem-se verdadeiramente com aquilo que fazem, com a empresa na qual trabalham e com os colegas com os quais convivem. Este princípio serve para mostrar, também, o envolvimento da empresa com a nova gestão.

Em vez de trabalhar os 5 S’s, comuns nos programas voltados para a qualidade, os funcionários vão trabalhar os 5 C’s: capacidade, competência, coragem, criatividade e coração. (BRUM, 2005, p. 17).

Essas premissas ressaltaram um novo modo de lidar com os clientes internos, de maneira criativa, edificando significado e propósito alinhados às expectativas dos colaboradores que compõe a empresa de forma objetiva e dinâmica; não de maneira massificada, mas de acordo com a seguinte visão: Vivemos a era do marketing one-to-one, cujas ferramentas-chaves são o banco de dados e a personalização em massa, traduzida como a capacidade de oferecer produtos e serviços sob medida para as necessidades dos clientes. Assim, a comunicação interna deve se dar através de mensagens direcionadas ao indivíduo e não à massa.

Mais do que simplesmente formular sua mensagem, a empresa precisa estar certa de que o funcionário entendeu e absorveu

20 totalmente aquilo que foi transmitido. Mensagens simples e claras ajudam a conquistar a credibilidade do público interno. (BRUM, 2005, p. 29).

4.2.1 Objetivos do Plano de Endomarketing Os objetivos pretendidos ao Plano de Endomarketing tiveram como prioridade o atendimento dos seguintes tópicos: a) criação de cultura organizacional voltada à Gestão Participativa; b) democratização da informação estratégica da empresa; c) diminuição dos índices de turnover e absenteísmo; d) valorização dos clientes internos; e) foco na comunicação interna aberta e horizontalizada; f) criação de um ambiente corporativo interativo e integrado baseado nos valores e objetivos da organização; g) recompensas e premiações como reconhecimento de resultados positivos; h) descentralização

do

processo

decisório:

envolvimento

dos

funcionários na tomada de decisões; i) criação e disseminação de plano de carreira justo à todos os níveis da organização; j) melhoria do clima organizacional; k) incitar a motivação dos colaboradores baseada em cooperação e lealdade; l) fomento de novas ideias, opiniões e sugestões de melhoria: estímulo à criatividade e inovação.

Sendo assim, a principal finalidade do presente plano foi de gerar a sinergia organizacional, de modo que todos trabalhassem sintonizados com o objetivo final da empresa. Para isso, a visão de FERREIRA (p. 243) se fez essencial: [...] Marketing inteligente, qualidade e preços de padrão mundial deixaram de ser diferenciais. É preciso fazer com que as pessoas se identifiquem com a marca escolhida, e para isso é fundamental que os colaboradores gostem de trabalhar na organização, pois, assim como a marca, eles constituem um ativo muito valioso. Deles emanam a criatividade e o talento. É neles que se concentra o principal recurso para a criação de riquezas: o conhecimento. Assim, todos os setores devem estar integrados em função dos objetivos organizacionais. Mas essa coesão interna só será possível se todo funcionário for valorizado como profissional e como pessoa. Só assim

21 ele realmente se comprometerá com os objetivos traçados. A relação entre a empresa e o funcionário deve ser uma relação de troca. A empresa precisa corresponder às expectativas de seu colaborador para que este corresponda às expectativas da empresa. É uma espécie de mercado interno, no qual o funcionário assume o papel de cliente. Portanto, é fundamental conhecer seus desejos e dar-lhe condições de satisfazê-los. (TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2006, p. 243).

Assim, o presente plano foi alinhado de acordo com os objetivos estratégicos da empresa. E, visando o seu sucesso, também foi necessário seguir os seguintes pensamentos: É imprescindível se ter em mente, em especial, que as atividades de endomarketing não podem ser implementadas como uma campanha motivacional pura e simples, ou como um conjunto de atividades totalmente separadas em conexão com objetivos e metas mais amplos que envolvam toda a organização. A capacidade dos empregados funcionarem como partes integrantes dos interesses da organização, ou seja, responsáveis, de forma incondicional, pela satisfação dos clientes externos, independentemente da área em que atuem. Por essa razão, pode-se afirmar que o endomarketing é uma atividade estratégica que envolve todo o quadro de funcionários [...] O atender bem e construir bons relacionamentos com os clientes externos exigem um alto grau de trabalho em equipe dentro da organização e com outros parceiros. Assim, antes de desenvolver uma estratégia de relacionamento para esses clientes externos, é preciso haver estratégias que sirvam para construir boas relações com os empregados (clientes internos) e com outros grupos de interesse: fornecedores, acionistas, financiadores, distribuidores, etc.

(SILVA, 2005, p. 70-71).

Desse modo, “Quanto mais a organização conhece os estímulos que motivam seus empregados, melhor pode projetar programas internos de marketing proativos que satisfaçam as suas necessidades.” (SILVA, 2005, p.

71).

4.3 Plano de Ação O Plano de ação de Endomarketing integrou programas e ferramentas elaborados com a finalidade de informar e integrar os colaboradores da empresa; alguns com objetivos diferentes, porém unidos por um conceito maior: a disseminação de uma nova cultura, a incorporação do conceito de Gestão Participativa. As ações foram inseridas em um conceito global de busca constante por excelência e têm a duração inicial de 24 meses, sendo essas inseridas ao calendário anual e praticadas gradativamente. O plano foi efetivado pela ênfase global e integrada do meio, também foram levantadas sugestões de melhoria por parte dos colaboradores. A equipe de Recursos

22

Humanos atuou como o principal agente de mudança in house, coordenando todos os programas com o aval da Alta Direção e a colaboração das demais áreas envolvidas. Um budget (orçamento) considerado elevado foi destinado à concretização das ações e a viabilidade do plano foi mensurada e aprovada pela equipe responsável.

4.3.1 Cronograma de implantação O plano de ação detalhado foi demonstrado no Quadro 3 e também há detalhamentos de sua implantação no Quadro 4, expostos a seguir na respectiva sequência:

23

Quadro 3: Plano de Ação – Implantação da Gestão Participativa na empresa com foco na melhoria contínua PLANO DE AÇÃO – IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO PARTICIPATIVA NA EMPRESA COM FOCO EM MELHORIA CONTÍNUA O que Objetivos estratégicos e metas organizacionais

Por que

Como

Ações

Quem

As estratégias precisam ser disseminadas globalmente, de forma clara e objetiva a todos os colaboradores da empresa, com o intuito de viabilizar uma intensa ligação dos funcionários com o negócio.

Assim, os funcionários devem ter uma percepção conjunta e coerente da situação em que se encontram

Demonstrando o referencial estratégico para que todos os funcionários entendam os objetivos e metas da organização, visando obter sinergia.

Focando as áreas de resultado da empresa e alinhando o comprometimento pessoal de cada funcionário com as metas da organização.

Viabilizando a mudança da cultura focada na função para a cultura focada no processo. De um órgão prestador de serviços para uma

A – Final Results: Cartilha em formato de história em quadrinhos narrando as metas organizacionais com ênfase em sua importância para empresa, assim como aos funcionários e modos de conquistá-las;

Alta Administração, equipe de Recursos Humanos, equipe de Comunicação Interna, equipe de Marketing, equipe Comercial, colaboradores de todas as áreas

B – Strategic Goal: website que explica a fundo as estratégias da empresa aos colaboradores; C – Painéis motivacionais

Quando

Investimento

A– A – Médio Semestralmente

B – Acesso diário, conteúdo semestral

B – Alto

C– C – Baixo Semestralmente

24

consultoria interna voltada para resultados finais organizacionais

enfatizando metas: confeccionados pelos próprios funcionários e fixados em locais de maior visibilidade;

D– D – Baixo Semestralmente

D – Faça a diferença: comunicação horizontal por meio do programa apresentado pelo próprio funcionário, em que ele demonstra o seu papel na estratégia da empresa; E – Anualmente E – Encontro de Comunicação e Orientação: que mobiliza o CEO, diretores e todos os funcionários. O evento tem a duração de cinco dias e tem como objetivo discutir questões

E – Alto

25

estratégicas e a situação mercadológica da empresa, dando oportunidades para os empregados tirarem suas dúvidas F– Videoconferência: reunião com todos os funcionários e o CEO. Por videoconferência, o presidente explica os números da empresa e esclarece qual é o plano estratégico

F– Mensalmente

F – Baixo

26

Tomadas de decisão

Enfatizar uma cultura participativa e democrática na organização é uma nova premissa; novas ideias são disseminadas de modo global voltadas para a solução de problemas (de maneira criativa e inovadora).

Estimular o Empowerment atribuindo poder, autoridade e responsabilidade aos colaboradores de modo a tornálos mais proativos dentro da organização

Solicitando a opinião das pessoas a respeito dos assuntos de trabalho. Fazendo com que elas se sintam as donas dos processes de trabalho e que tenham orgulho de pertencer a organização. A participação das pessoas nos processos de tomada de decisão, a consulta continua, as oportunidades de diálogo, as comunicações diretas, os programas de sugestões

A– Compartilhamento de ideias: em que os líderes e os colaboradores realizam um brainstorm visando a excelência nos resultados; B – Participação dos funcionários no momento de reformulação da missão e valores da empresa: todos os funcionários foram convidados a mandar sua opinião no momento de reformulação desses valores; com o intuito de que todos se identifiquem com o resultado;

Alta Administração, equipe de Recursos Humanos, gestores e colaboradores de todas as áreas

A– Mensalmente

A – Baixo

B – Sete meses antes da implantação do novo estilo de Gestão (Participativa)

B – Baixo

27

C – Minhas sugestões: é um programa de ideias que visa o direcionamento de todas as sugestões de melhoria dadas pelos colaboradores. Para participar o colaborador deve preencher um formulário. Todas as ideias são avaliadas pelo Comitê Minhas Sugestões, responsável por analisá-las, avalialas e por suas implantações na empresa;

C– Mensalmente

D – Quadro branco nas portas dos banheiros bathroom brainstorm: funcionários deixam frases com ideias que são

D– Semanalmente

C – Baixo

D – Baixo

28

complementadas por outros colaboradores

29

O que

Por que

Como

Ações

Treinamento & Desenvolvimento

Preocupação em preparar a empresa e os colaboradores para o futuro, antecipando as demandas e necessidades da organização.

Treinar e desenvolver talentos de forma a criar uma organização volta à aprendizagem contínua

Levantando as necessidades de treinamento efetuado entre funcionários e gestores com base nas carências e necessidades da empresa e de seus membros. Os colaboradores notam a importância do seu autodesenvolvimento no processo Todos os funcionários são orientados para a satisfação dos clientes

A – Possibilidade de horários flexíveis: beneficiando os inscritos em cursos profissionalizantes ou superiores; B – Coaching executivo: voltado aos gerentes, superintendentes e diretores, inclui elaboração de plano de desenvolvimento individual + assessoria de um especialista externo; C – Escola da Manufatura: com objetivo de capacitar e aperfeiçoar tecnicamente o quadro operacional;

Quem

Quando

Equipe de A – Diariamente Treinamento & Desenvolvimento, gestores de todas as áreas, coaches (consultoria externa); equipe B– financeira; equipe Trimestralmente de T.I.

C– Mensalmente

Investimento A – Baixo

B – Alto

C – Médio

30

D – Centro de tecnologia: permite que os funcionários entendam as aplicações das novas tecnologias desenvolvidas pela empresa em seus produtos;

D– Mensalmente

D – Alto

E – Bolsa de estudos: até100% de bolsa em cursos de idiomas e 70% para graduação, pós-graduação e mestrado dos funcionários interessados;

E– E – Médio Semestralmente ou Anualmente

F – Os filhos dos colaboradores também são estimulados a estudar: aqueles que obtêm notas acima da média de

F – Anualmente

F – Médio

31

7,5 no Ensino Médio, ganham uma bolsa de R$ 700; o valor é depositado na conta dos pais em fevereiro; G – Anualmente

G – Baixo

H– Mensalmente

H – Baixo

G – Olimpíada do Conhecimento: visa treinar de forma contínua os colaboradores do segmento de vendas com foco em produtos e negociações; H – Clubes de leitura: para promover uma postura crítica e analítica (Vide Quadro 4).

32

O que

Por que

Como

Ações

Quem

Plano de Carreira

Planejamento e Gestão de carreiras dentro da organização baseado em competências visando a retenção dos talentos

Por meio de uma adequada mobilização interna de competências, pela identificação de futuras necessidades de promoções e pela implementação de meios para preenchêlas. Envolve o planejamento e a gestão da carreira, bem como os meios e recursos para preparar informar os colaboradores

A – Programa Talent: banco de dados que reúne todos os talentos da empresa com o objetivo de tornar os movimentos de carreiras mais justos;

Equipe de Recursos Humanos – Plano de Carreira & Avaliação de Desempenho por Competências, gestores de todas as áreas, equipe de T.I.; equipe de Comunicação Interna

B – Anúncio da promoção: o gestor chama o promovido e a atenção de todos para dar a notícia em alto e bom tom para que ela seja comemorada, com palmas; o colaborador ainda ganha um champanhe e uma caixa de bombons para fazer a festa do anúncio também em casa;

Quando

Investimento

A– Mensalmente

A – Alto

B – Quando houver a promoção

B – Baixo

33

C – Software para verificar os cargos e competências disponíveis: os funcionários podem acessar cada um com uma senha pessoal;

C– Mensalmente

C – Alto

D– Desenvolvimento de carreira com o job rotation (rodízio de funções): os funcionários ficam duas semanas rodando por todos os departamentos da empresa, par conhecer e quando surgir uma vaga, têm a possibilidade de mudar o seu campo de atuação;

D – Anualmente

D – Baixo

E– Anualmente, ou quando houver alterações

E – Médio

E – Cartilhas explicativas e um jogo de tabuleiro

34

temĂĄtico: contendo como funciona o plano de carreira por competĂŞncias, os degraus de crescimento, as competĂŞncias necessĂĄrias para cada cargo, comportamentos positivos e negativos

35

O que Remuneração Estratégica

Por que Os colaboradores trabalham na empresa em função de certas expectativas e resultados.

Estão dispostos a se dedicarem ao trabalho e as metas e objetivos da organização desde que isso lhes agregue algum retorno significativo pelo seu esforço e dedicação. Daí a importância em projetar sistemas de recompensas capazes de aumentar o comprometimen to das pessoas

Como Recompensando os talentos pelo excelente desempenho e pelo alcance de resultados.

Incentivando os funcionários, satisfazendo suas necessidades individuais mais elevadas

Ações A - Prêmios: Campanha para incentivar o cumprimento das metas em que os prêmios são viagens; B - Benefícios: plano de saúde subsidia 80% do valor dos medicamentos, plano odontológico, vale alimentação, auxílio-creche, seguro de vida, massagem gratuita todos os dias na empresa, vacinação, bônus de férias, auxíliocasamento, auxíliogestante e o auxíliobabá;

Quem

Quando

Investimento

Equipe de A– A – Médio Recursos Semestralmente Humanos – Cargos, Salários e Remuneração Estratégica gestores de todas as áreas, equipe financeira

B– Mensalmente

B – Alto

36

nos negócios da organização

C - Colaboração da empresa com as conquistas de seus funcionários: como a compra do primeiro carro e casa, emprestando dinheiro e financiando a dívida em parcelas sem juros que são descontadas diretamente no salário; D - Programa de participação dos colaboradores nos lucros ou resultados da empresa: como instrumento de integração entre o capital e o trabalho, como incentivo à produtividade; baseado no atingimento e superação de metas

C – Quando os colaboradores solicitarem

C – Alto

D – Anualmente

D – Alto

37

definidas e negociadas;

E - Programa Assiduidade Premiada: recompensa quem não falta ao trabalho com prêmios em dinheiro;

E– Trimestralmente

E – Médio

F - Cartão Eco: projeto que visa dar descontos na conta de luz, para o funcionário que levar um quilo de embalagem reciclável aos postos autorizados na empresa

F– Mensalmente

F – Baixo

38

O que Bem-estar e Qualidade de Vida no Trabalho

Por que Promovendo o equilíbrio entre trabalho/vida (profissional e pessoal)

Como Procura estruturar o trabalho e o ambiente de trabalho no sentido de satisfazer a maioria das necessidades individuais das pessoas e tornar a organização um local desejável e atraente

Ações A – A empresa apaga as luzes às 20h00: para evitar que seus funcionários trabalhem em excesso; B – Espaço Zen e o Sabor e Saúde: oferecem avaliações nutricionais, massagem, acompanhamento e orientação para prevenção de doenças como diabetes, hipertensão e obesidade; C – Jogos Abertos, Dia do Lazer e Passeio Ciclístico: oferecem mais qualidade de vida e incentiva hábitos de

Quem

Quando

Equipe de A – Diariamente Recursos Humanos – Qualidade de Vida no Trabalho e Saúde e Segurança Ocupacional; gestores de todas B – as áreas, Semanalmente nutricionista, massagistas

Investimento A – Baixo

B – Médio

C– C – Baixo Semestralmente

39

vida saudáveis; D– Mensalmente

D – Baixo

E – Locais para descanso em cada andar;

E – Diariamente

E – Médio

F – A empresa oferece a seus funcionários a possibilidade de trazer o seu animal de estimação ao trabalho, massagens e ioga, bebidas e lanches saudáveis grátis em cada canto do escritório

F – Diariamente

F – Médio

D – Grupos de auxílio a entidades carentes ou de reciclagem: para incentivar a colaboração e o pensamento sustentável e social;

40

O que Integração

Por que

Como

Ações

Com a finalidade de estreitar o relacionamento entre as áreas, com a Alta Administração, com os novos funcionários, entre os gestores, colaboradores em geral

Integrando e orientando os talentos em uma cultura participativa, acolhedora e empreendedora; uma mudança de paradigma da centralização para a descentralização, da hierarquia vertical para a horizontal

A – Blog do CEO: a tecnologia permite que se estreite a relação entre presidente e funcionários, por meio de um blog; o CEO compartilha as suas experiências em viagens de negócios; B – Gather: e-mail corporativo em que todos podem conversar entre si; permite a interação entre os colaboradores e a diretoria, assim como a atualização de informações por todos; C – Eventos de integração para fortalecer o vínculo emocional

Quem

Quando

Alta A– Administração, Semanalmente equipe de Recursos Humanos; gestores de todas as áreas, equipe de T.I., equipe de Marketing, equipe de Comunicação Interna

Investimento A – Baixo

B – Diariamente

B – Alto

C – Anualmente

C – Alto

41

das pessoas com a empresa: promover o trabalho em equipe por meio de um calendário de eventos planejado para o ano (Evento de premiação das equipes e colaboradores da organização pelo atingimento de metas; Evento de endomarketing para os colaboradores com o tema de festa junina; Evento para filhos de funcionários da empresa: os filhos passam o dia com os pais no ambiente de trabalho e depois se divertem juntos com show de mágicas, escultura em balões e um delicioso cardápio em comemoração ao dia das crianças;

42

Confraternização de fim de ano; na Páscoa, ovos de chocolate são espalhados pela empresa para que sejam encontrados; no dia dos pais, uma caixinha com quatro bombons chega aos progenitores e, no dia das mães, cupcakes estão nas mesas delas – Vide Quadro 5); D – Programa Bem-vindo: permite conhecer passo a passo a trajetória da empresa; apresentam-se as instalações, experiências, processos industriais e projetos sociais, voltados aos novos funcionários e à

D– Trimestralmente

D – Baixo

43

comunidade; E – Trabalhar na empresa significa não ter sala, nem divisórias que sirvam de barreira para qualquer tipo de interação entre as pessoas: a mesa do CEO se assemelha às demais (disseminação da hierarquia horizontalizada) F – A empresa ganha um ar familiar: um espaço foi pensado para os filhos dos funcionários, podem divertir-se em um ginásio G – Disseminação da Gestão Participativa: Material impresso

E – Diariamente

E – Baixo

F – Diariamente

F – Alto

G – Campanha Mensal

G – Médio

44

informativo acerca da mudança implantada que envolve a Gestão Participativa (cartilhas, folders, cartazes) Fonte: Adaptação realizada pelos autores com base em conceitos teóricos (BRUM, 2005; CHIAVENATO, 2010).

Duração inicial do Programa de Endomarketing: 24 meses.

Quadro 4: Calendário detalhado de Capacitações In Company – Treinamento & Desenvolvimento.

CALENDÁRIO DE CAPACITAÇÕES IN COMPANY – TREINAMENTO & DESENVOLVIMENTO Mês Janeiro

Fevereiro

Assunto 1. Palestra: Valores nutricionais dos alimentos 2. Cursos Profissionalizantes (Escola de Manufatura) 3. Centro de Tecnologia 1. Palestra: Como manusear alimentos 2. Cursos Profissionalizantes

Público-Alvo 1. Quadro Operacional e Técnico/Administrativo

2. Quadro Operacional

3. Analistas e Assistentes de T. I. e de Pesquisa & Desenvolvimento 1. Quadro Operacional e Técnico/Administrativo 2. Quadro Operacional

45

Março

Abril

Maio

Junho

(Escola de Manufatura) 3. Coaching executivo 4. Centro de Tecnologia 1. Palestra: Como congelar alimentos 2. Cursos Profissionalizantes (Escola de Manufatura) 3. Centro de Tecnologia 1. Palestra: A importância da Sustentabilidade 2. Cursos Profissionalizantes (Escola de Manufatura) 3. Centro de Tecnologia 1. Palestra: Qualidade de vida no Trabalho 2. Palestra: Como ser um líder em vendas 3. Cursos Profissionalizantes (Escola de Manufatura) 4. Centro de Tecnologia 1. Palestra: Valores nutricionais dos alimentos 1. Clubes de leitura 2. Cursos Profissionalizantes (Escola de Manufatura)

3. Gerentes, Superintendentes e Diretores 4. Analistas e Assistentes de T. I. e de Pesquisa & Desenvolvimento 1. Quadro Operacional e Técnico/Administrativo 2. Quadro Operacional

3. Analistas e Assistentes de T. I. e de Pesquisa & Desenvolvimento 1. Todos os níveis hierárquicos 2. Quadro Operacional

3. Analistas e Assistentes de T. I. e de Pesquisa & Desenvolvimento 1. Todos os níveis hierárquicos 2. Colaboradores do segmento de Vendas e Comercial 3. Quadro Operacional

4. Analistas e Assistentes de T. I. e de Pesquisa & Desenvolvimento 1. Quadro Operacional e Técnico/Administrativo

2. Quadro Operacional

46

Julho

Agosto

Setembro

Outubro

Novembro

3. Coaching Executivo 4. Centro de Tecnologia Palestra: Vencendo o estresse no cotidiano Cursos Profissionalizantes (Escola de Manufatura) Centro de Tecnologia 1. Palestra: Como congelar alimentos de modo adequado 2. Cursos Profissionalizantes (Escola de Manufatura) 3. Centro de Tecnologia 1. Palestra: Sustentabilidade 2. Cursos Profissionalizantes (Escola de Manufatura) 3. Centro de Tecnologia 1. Palestra: Como cultivar boas relações interpessoais 2. Cursos Profissionalizantes (Escola de Manufatura) 3. Centro de Tecnologia 1. Olimpíada do Conhecimento 2. Cursos

3. Gerentes, Superintendentes e Diretores 4. Analistas e Assistentes de T. I. e de Pesquisa & Desenvolvimento Todos os níveis hierárquicos Quadro Operacional Analistas e Assistentes de T. I. e de Pesquisa & Desenvolvimento 1. Quadro Operacional e Técnico/Administrativo

2. Quadro Operacional

3. Analistas e Assistentes de T. I. e de Pesquisa & Desenvolvimento 1. Todos os níveis hierárquicos 2. Quadro Operacional

3. Analistas e Assistentes de T. I. e de Pesquisa & Desenvolvimento 1. Todos os níveis hierárquicos

2. Quadro Operacional

3. Analistas e Assistentes de T. I. e de Pesquisa & Desenvolvimento 1. Quadro Operacional e Técnico/Administrativo 2. Quadro Operacional

47

Dezembro

Profissionalizantes (Escola de Manufatura) 3. Centro de Tecnologia 1. Cursos Profissionalizantes (Escola de Manufatura) 2. Centro de Tecnologia

3. Analistas e Assistentes de T. I. e de Pesquisa & Desenvolvimento 1. Quadro Operacional

2. Analistas e Assistentes de T. I. e de Pesquisa & Desenvolvimento

Fonte: Os autores (2016).

*Integração ou Indução: na data de admissão na empresa. *Bolsa de Estudos (Cursos Profissionalizantes, Graduação, Pós-Graduação e Mestrado): Todos os funcionários interessados.

Quadro 5: Calendário detalhado de Confraternizações referente a 2017 e 2018.

CALENDÁRIO DE CONFRATERNIZAÇÕES 2017/2018 Janeiro

17 – Festa de aniversário da empresa 29 – Comemoração dos aniversariantes do mês – 16h30min

Fevereiro

26 – Comemoração dos aniversariantes do mês – 16h30min

Março

24 – Comemoração dos aniversariantes do mês – 16h30min

Abril

16 – Festa de Páscoa

48

29 – Comemoração dos aniversariantes do mês – 16h30min 31 – Premiação das equipes e colaboradores pelo atingimento de metas Maio

13 – Comemoração do dia das mães 27 – Comemoração dos aniversariantes do mês – 16h30min

Junho

17 – Comemoração Festa Junina 24 – Comemoração dos aniversariantes do mês – 16h30min

Julho

18 – Evento Final Results 29 – Comemoração dos aniversariantes do mês – 16h30min

Agosto

12 – Comemoração do dia dos pais 26 – Comemoração dos aniversariantes do mês – 16h30min

Setembro

25 – Comemoração dos aniversariantes do mês – 16h30min 30 – Premiação das equipes e colaboradores pelo atingimento de Metas

49

Outubro

07 – Comemoração do dia das crianças – conhecer o local de trabalho dos pais 28 – Comemoração dos aniversariantes do mês – 16h30min

Novembro

25 – Comemoração dos aniversariantes do mês – 16h30min

Dezembro

23 – Comemoração dos aniversariantes do mês e Confraternização de fim de ano.

24 a 31 – Férias Coletivas

Fonte: Os autores (2016).

50

Quadro 6: Descrição das subdivisões e etapas de implantação dos Planos de Endomarketing.

DIMENSÕES ORGANIZACIONAIS

Objetivos estratégicos e metas organizacionais

Tomadas de Decisão

Treinamento & Desenvolvimento

NOME DO PROGRAMA/AÇÃO DE ENDOMARKETING Final Results Strategic Goal Painéis motivacionais enfatizando metas Faça a diferença Encontro de Comunicação e Orientação Videoconferência Compartilhamento de ideias Participação dos funcionários no momento de reformulação da missão e valores da empresa Minhas sugestões Quadro branco nas portas dos banheiros bathroom brainstorm Possibilidade de horários flexíveis Coaching executivo Escola da Manufatura Centro de tecnologia Bolsa de estudos Os filhos dos

SUBDIVISÃO

Projetos básicos de difusão cultural Projetos de desenvolvimento cultural Projetos avançados Projetos de desenvolvimento cultural

ETAPAS DE IMPLANTAÇÃO

Projetos Estratégicos (1ª Etapa)

Projetos básicos de difusão cultural

Projetos de desenvolvimento cultural

Condicionado ao conhecimento contínuo e a busca por excelência (2ª Etapa)

51

colaboradores também são estimulados a estudar Olimpíada do Conhecimento Clubes de leitura

Plano de Carreira

Remuneração Estratégica

Projeto Não Estratégico Qualquer etapa Condicionado ao comprometimento

Programa Talent Anúncio da promoção Software para verificar os cargos e competências disponíveis Desenvolvimento de carreira com o job rotation (rodízio de funções) Cartilhas explicativas e um jogo de tabuleiro temático Prêmios Benefícios especiais

(3ª Etapa)

Projetos suplementares de RH Projetos de desenvolvimento cultural Projetos suplementares de RH

Colaboração da empresa com as conquistas de seus funcionários Programa de participação Projetos avançados dos colaboradores nos lucros ou resultados da empresa Programa Assiduidade Premiada Cartão Eco Projetos suplementares de RH

Projetos Estratégicos (4ª Etapa)

Condicionado ao

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Bem-estar e Qualidade de Vida no Trabalho

A empresa apaga as luzes às 20h00 Espaço Zen e o Sabor e Saúde Jogos Abertos, Dia do Lazer e Passeio Ciclístico Grupos de auxílio a entidades carentes ou de reciclagem Locais para descanso Animal de estimação ao trabalho, massagens e ioga, bebidas e lanches saudáveis grátis

Blog do CEO Integração Gather Eventos de integração para fortalecer o vínculo emocional das pessoas com a empresa Programa Bem-vindo Trabalhar na empresa significa não ter sala, nem divisórias A empresa ganha um ar

comprometimento e ao bemestar intra e interpessoal Qualquer etapa

Projetos básicos de difusão cultural Projetos de desenvolvimento cultural Projetos suplementares de RH

Projetos Estratégicos (5ª Etapa) Condicionado ao comprometimento e ao bemestar intra e interpessoal Qualquer etapa

53

familiar Disseminação da Gestão Participativa

Projetos básicos de difusão cultural

Projetos Estratégicos (1ª Etapa)

Fonte: Os autores (2016).

Quadro 7: Descritivo das etapas do Plano de Ação de Endomarketing 01 – FINAL RESULTS.

AÇÃO DE ENDOMARKETING 01: FINAL RESULTS (1ª ETAPA)

DESCRIÇÃO: Cartilha em formato de história em quadrinhos narrando as metas organizacionais ETAPAS DO PROCESSO Reunião de pauta para definição de briefing

Criação do roteiro/storyboard Reunião de aprovação do roteiro/storyboard

Proposta de desenho e coloração Reunião de aprovação da proposta de desenho e coloração Execução de desenho e coloração

EQUIPE NECESSÁRIA Alta Direção, Recursos Humanos, gestores das áreas, equipe de Comunicação Interna, todos os colaboradores Um Roteirista e um Cartunista (freelancers) Alta Direção, Recursos Humanos, equipe de Comunicação Interna, Roteirista e Cartunista Cartunista Alta Direção, Recursos Humanos, equipe de Comunicação Interna e Cartunista Cartunista

DEADLINE 05 dias

07 dias 01 dia

07 dias 01 dia 07 dias

54

Arte Final Proposta de animação de apresentação do projeto Reunião de aprovação da proposta de animação de apresentação do projeto Animação finalizada Reunião com os gestores para a apresentação da Cartilha HQ Reunião para definição dos kits FINAL RESULTS Elaboração da proposta de arte dos kits Reunião de aprovação da proposta dos kits

Evento FINAL RESULTS - sensibilização dos colaboradores: apresentação do projeto em data show com o envolvimento da Alta Direção e líderes das áreas, exibição da animação sobre o projeto, distribuição da Cartilha HQ inserido nos kits, momento tiradúvidas e coquetel comemorativo INVESTIMENTO

Arte-Finalista Cartunista e Animador

04 dias 07 dias

Alta Direção, Recursos Humanos, equipe de Comunicação Interna, Cartunista e Animador Animador Alta Direção, Recursos Humanos, gestores das áreas, equipe de Comunicação Interna Alta Direção, Recursos Humanos, equipe de Comunicação Interna e equipe de Marketing Equipe de Marketing Alta Direção, Recursos Humanos, equipe de Comunicação Interna e equipe de Marketing Toda a organização

01 dia

05 dias 01 dia

01 dia

05 dias 01 dia

01 dia

Roteirista/Cartunista/Arte Finalista/Animador (Freelancers): R$ 4.000,00 200 Cartilhas HQ (15 páginas impressões realizadas em Gráfica especializada: colorido frente-verso totalizando em 30 páginas): R$ 4.000,00 200 Kits: caderno de anotações, convite do evento, embalagem para Cartilha HQ e

55

eco-bag: R$ 8.000,00

INVESTIMENTO TOTAL Fonte: Os autores (2016).

Evento FINAL RESULTS: auditรณrio prรณprio Coquetel: Buffet R$ 10.000,00 R$ 26.000,00

56

4.3.2 Detalhamento das ações O advento do estilo de administração participativa tem a pretensão de flexibilizar a estrutura hierárquica e de atribuir um papel importante aos colaboradores no processo de tomada de decisões: Considerando os objetivos do endomarketing, a administração pode apresentar para seu cliente interno (funcionário) uma estrutura eminentemente voltada para a concepção de priorizar o atendimento e satisfação do cliente externo. Adota-se então, uma postura de radicalização do formato da estrutura, virando-a de cabeça para baixo, ou seja, a estrutura deve ter um formato invertido da tradicional. [...] Diferentemente da visão tradicional da estrutura administrativa, as organizações que desenvolvem essa concepção colocam os clientes no topo da hierarquia, os funcionários de linha de frente logo depois, e o principal executivo, na parte de baixo da pirâmide. Existem poucas camadas de gerentes, bem como suas principais funções consistem em dar suporte aos empregados de linha de frente para fornecerem aos clientes aquilo que precisam. Em resumo, [...] esse formato de estrutura para políticas que orientem e condicionem os empregados a tomar decisões e implementar ações priorizando os interesses do cliente. (SILVA, 2005, p. 77-78).

Assim, “A participação faz-se necessária para alcançar a melhor resposta.

A

solução

do

problema

dá-se

pela

participação

e

pelo

comprometimento.” (CHIAVENATO, 2010, p. 397): Administração participativa é democracia no local de trabalho, empoderamento e parcerias. Administração Participativa tem sido utilizada como panaceia do baixo moral e a baixa produtividade. [...] A característica comum a todos os programas de Administração Participativa é o uso da tomada de decisões conjunta, através dela o subordinado compartilha de um significativo grau de poder na tomada de decisões com seus superiores imediatos. (CHIAVENATO, 2005, p.

406).

Nesse processo, levou-se em consideração a importância em se proporcionar informação aos colaboradores de forma dinâmica e interessante para que tenham acesso a dados reais de modo a fundamentar suas decisões.

Uma grande proposta de mudança de paradigma, comparando-se ao ideal antigo que se baseava em outros princípios: [...] numa estrutura tradicional, as decisões estão concentradas nas mãos de poucas pessoas: as que compõem a alta gerência da empresa e que na grande maioria das vezes estão bem longe do público e de suas necessidades imediatas. (TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2006, p. 244).

Na proposta do plano de ação, houve um foco em programas de Treinamento & Desenvolvimento para os funcionários que almejam crescer e se desenvolver como pessoa e como profissional:

57

“O treinamento deve contribuir não só para o crescimento profissional do colaborador, mas também para o seu desenvolvimento pessoal. Além disso, deve ser visto como uma oportunidade de engajá-lo nos objetivos da empresa.”

(TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2006, p. 244).

Todos os níveis foram contemplados com programas condizentes às suas respectivas realidades: [...] as empresas que não treinam e desenvolvem seus funcionários, podem enfrentar dificuldades competitivas por falta de gente preparada para seus cargos. Um dos maiores receios dos gerentes, é que após ter o conhecimento adquirido seu colaborador se desligue e vá para outra empresa, fazendo desta forma, que a empresa perca o investimento no funcionário, além disso, pode beneficiar uma empresa concorrente ao contratar o colaborador que já foi treinado pela organização anterior. Este pode ser um dos maiores riscos em treinamento de pessoas, porém medidas de redução de riscos devem ser adotadas antes de iniciar um treinamento. (LACOMBE, 2011, p.

381).

Além disso, será importante mensurar se os objetivos foram atingidos, se os treinandos conseguiram assimilar o que lhes foi transmitido, aplicando os novos conhecimentos em seu cotidiano.

Os manuais educativos e técnicos foram distribuídos aos colaboradores em todas as ações de treinamento in company (Escola de Manufatura, Centro de Tecnologia, Coaching Executivo), sendo que eram materiais “com uma linguagem bastante clara e informações representadas por figuras, os manuais técnicos e educativos [...] favorecem o aprendizado de novos procedimentos principalmente na área de administração da produção.” (BRUM, 2005, p. 42). E como um complemento, a empresa atrelou esse processo a apresentações de palestras técnicas, em que uma leitura em conjunto dos manuais foi proposta, evidenciando o que foi aprendido nos programas de aprimoramento.

Os materiais informativos, cartilhas, cartazes e folders referentes às ações de Plano de Carreira, Gestão Participativa, eventos de Integração, quadrinhos narrando metas organizacionais, foram criados segundo os seguintes parâmetros: Além de formatos diferenciados, os instrumentos devem ser produzidos em cores quentes, que aproximam, e em cores vivas, que produzem energia. Isso acontece porque o primeiro impacto da cor é na parte emocional do cérebro e o segundo, na parte racional. Esse dado é suficiente para que esses profissionais acreditem que as cores devem ser amplamente utilizadas quando se deseja sensibilizar pessoas, tocar o seu íntimo, trabalhar com a sua emoção. (BRUM, 2005, p. 29).

58

A atitude de aproximação e quebra de fronteiras foi levada muito em consideração na elaboração dos programas e ações de Endomarketing, sendo que esse comportamento foi praticado primeiramente pela Alta Direção e disseminado pela empresa incorporando um novo estilo ao cotidiano organizacional: mais democrático e colaborativo, sem barreiras organizacionais e hierárquicas: Mais do que simplesmente informar, o endomarketing serve para disciplinar a direção da empresa para determinadas atitudes de aproximação com o funcionário. Nesse contexto, a comunicação é tratada de uma forma bastante simples: como um processo pelo qual ideias e sentimentos são transmitidos de indivíduo para indivíduo dentro de um mesmo ambiente de trabalho. É bom lembrar que, hoje, a expectativa das pessoas em relação à empresa na qual trabalham envolve muito mais do que um bom salário. Todos querem trabalhar numa organização que tenha um nome que abra portas, que seja conhecida no mercado, que seja respeitada. Todos querem representar uma marca que, pelos produtos e serviços que oferece e pela forma com que se relaciona com a comunidade, seja motivo de orgulho. Todos querem trabalhar para quem conhecem. Por isso, os empresários devem se deixar conhecer. Feliz da empresa cujos dirigentes têm real sucesso em promover um ambiente de valorização das pessoas. Não há nada que pese mais para a realização dos funcionários que a certeza de estarem sendo vistos, valorizados e estimulados a crescer. [...] Esse cenário se torna ainda melhor quando se consegue dar fim a salas fechadas, chaves nos banheiros, estacionamentos reservados, elevadores privativos e outros detalhes nada simpáticos que ainda existem em algumas empresas. (BRUM, 2005, p. 31-32).

O entendimento acerca do processo que envolve o Plano de Carreira é extremamente importante com vistas de tornar real a retenção dos talentos na organização. Com as ações, a expectativa é de que os colaboradores sintamse mais seguros e motivados com a possibilidade de crescimento e trajetória na organização. O programa de remuneração estratégica compilou benefícios considerados muito especiais pelos colaboradores e, juntamente às ações voltadas ao bem-estar e à qualidade de vida no trabalho, em que se busca o resultado positivo em relação à satisfação dos colaboradores denotando e que, consequentemente, denote em um considerável aumento da motivação, produtividade, assim como a diminuição da rotatividade de pessoal e do absenteísmo, fatores considerados críticos no diagnóstico realizado, norteador do presente plano: Benefícios e Remuneração variável cultura que valoriza o talento, a ação empreendedora e o desempenho pelo comprometimento: aquela que oferece recompensas financeiras e reconhecimento individual, ganho de experiência e habilidade de conhecimentos funcionais, desenvolvimento sistemático da carreira, trabalha para o

59 bem do grupo e para o direito das pessoas. (CHIAVENATO, 2010, p.

179).

Para esse tema, também se considerou a seguinte explanação: As organizações devem ir além dos programas de prêmios e compreender quem são seus empregados. [...] a definição de metas a serem atingidas, que podem ser específicas para cada área ou para a corporação como um todo. As metas devem ser ousadas, porém viáveis sob o ponto de vista dos funcionários. Meta impossível de ser atingida gera sentimentos de frustração. (SILVA, 2005, p. 72).

Os momentos de integração (eventos, Gather, espaços interativos e aconchegantes) foram considerados como um ponto-chave no processo, visto que a adesão de uma cultura aberta e colaborativa implica em uma maior interação

interpessoal,

em

um

movimento

global

de

construção

de

relacionamentos saudáveis e duradouros, na propagação do conceito pragmático de cidadania organizacional, que refletem diretamente na qualidade do clima da empresa e no nível de satisfação dos membros que a compõe. Há também a ênfase no acolhimento de novos talentos: O conteúdo [...] dos instrumentos deve ter um pouco do histórico da empresa, associado a informações como: qual a nossa missão e princípios, quem somos em nível local, estadual e nacional; quem nos mantém, qual é o nosso negócio, qual é o nosso produto, quem trabalha na nossa empresa, enfim, todas as informações que possam interessar a um novo funcionário. Além disso, esses instrumentos devem conter duas páginas cuja programação visual as destaque das demais, dizendo: o que oferecemos aos nossos funcionários e o que esperamos dos nossos funcionários. No dia da integração, após receber o manual, o novo funcionário deve passar por uma sessão de vídeo (onde também poderão ser apresentados os vídeos mercadológicos da empresa), seguida de uma visita às instalações da empresa para conhecimento da estrutura e apresentação aos futuros colegas. (BRUM, 2005, p. 41).

Outra prática da organização é que todos os colaboradores que se desligam da empresa respondem a um questionário sobre suas satisfações e insatisfações em trabalhar. Com isso, a administração mensura seu sucesso em desenvolver a satisfação dos clientes internos e externos. Bem como, é aplicada periodicamente a pesquisa de satisfação em que os funcionários interpretam a qualidade esperada e experimentada, o valor agregado dos produtos, serviços e também em relação ao meio organizacional como um todo.

60

CONSIDERAÇÕES FINAIS

A empresa realizou uma dinâmica generalizada direcionando todos os esforços para o atingimento de metas estratégicas, aliando os interesses e necessidades de seus colaboradores, a valorização desses no ambiente laboral e a incorporação de uma nova cultura organizacional: a Gestão Participativa. Fato que ocasionou a expectativa de resultados altamente positivos para a organização e para os seus integrantes, o ideal de uma cultura comunitária está sendo instaurada naturalmente após as intervenções idealizadas no plano de ação de Endomarketing.

Com a mensuração do diagnóstico realizado na pesquisa de clima organizacional aplicada em todos os funcionários da empresa, bem como com a realização da pesquisa-ação voltada ao processo de mudança cultural e informações adicionais cedidas pelo departamento de Recursos Humanos, a Alta Direção se deu conta de que a organização conquistará mais sucesso e uma melhor imagem por possuírem mais do que boas ideias, e sim uma grande equipe de talentos que se identificam com a sua missão, valores e filosofia, por terem trabalhado ativamente em sua co-criação em parceria com a Alta Administração.

Desse modo, a empresa optou em não se concentrar somente no advento de comunicação mercadológica e resolveram trabalhar intensamente a sua marca interna e visando obter a plena satisfação de seus clientes finais, a organização decidiu investir em seus colaboradores visto que: Hoje um dos maiores desafios dos administradores é transformar funcionários em aliados, sem esquecerem que uma estrutura organizacional democrática pode ser racional, mas também depende da liberdade de informação, do incentivo à criatividade e do livre curso das ideias e das opiniões. Considerando esse contexto, a comunicação deve ser trabalhada dentro do ambiente laboral da forma mais simples possível: como um processo em que ideias e sentimentos sejam transmitidos de indivíduo para indivíduo, de maneira natural e espontânea. (SILVA, 2005, p. 74).

Com a implementação do plano de Endomarketing, concluiu-se que a expectativa resultante da autonomia atribuída aos funcionários proporcionada pela prática da Gestão Participativa tende a ser muito positiva ao longo do tempo, diante da possibilidade de um aumento motivacional relacionado a iniciativa de tomarem as decisões que afetam seu próprio trabalho, assim como

61

participarem com sugestões, ideias, opiniões acerca de processos, estratégias da empresa. “Participação é o estilo de administração baseado no consenso das pessoas e no seu envolvimento no processo decisorial para o alcance dos objetivos definidos.” (CHIAVENATO, 2003, p. 408). Assim, os colaboradores se sentirão mais valorizados e se engajarão em decisões positivas que implicam o negócio.

Em suma, com essas ações a tendência é de que os colaboradores, em sua maioria, apoiem e compreendam ainda mais o propósito da organização.

Havendo o desenvolvimento de um esforço conjunto nesse processo, seus talentos e ideias serão utilizados para beneficiar a empresa e as equipes como uma forma de incentivar a inovação e a mudança, e esse possivelmente se dedicarão a alcançar as expectativas de trabalho para buscar melhoria e aperfeiçoamento contínuos. Também com esse conjunto de ações, se comunicarão abertamente e se relacionarão melhor uns com os outros. O ideal deve se concretizar no seguinte sentido: Criação de um senso de identificação das pessoas em relação à organização. Busca-se a motivação juntamente com o comprometimento, compartilhamento de objetivos comuns e o aumento de lealdade. Desenvolvimento do espírito de equipe por meio da integração e da interação das pessoas. (CHIAVENATO, 2003, p. 384).

O mais importante é que se pretendeu construir uma alternativa democrática e participativa muito interessante para a renovação e a revitalização da organização, que indica ser assimilada e praticada pelos colaboradores com entusiasmo, refletindo uma nova atitude global, um espírito renovado voltado a excelência. Agora, a realização das pessoas se tornou possível, os problemas mais críticos podem ser sanados (o quociente de absenteísmo e rotatividade tende a diminuir consideravelmente) por conta da elevação de seus níveis de satisfação e também de suas expectativas em relação à organização e seus respectivos trabalhos, a imagem da empresa possivelmente será melhorada perante os clientes internos e externos, a cooperação será praticada pelos colaboradores entre si. Nessa perspectiva, notou-se que a satisfação adquirida com o plano de Endomarketing colaborará com a adesão de um sentimento comum e nobre, o comportamento de cidadania organizacional e também com mais confiança, fator fundamental

62

para a construção da satisfação e da lealdade dos clientes externos para com o negócio da organização.

63

REFERÊNCIAS

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COBRA, Marcos; BRAGA, Ryon. Marketing Educacional: ferramentas de gestão para instituições de ensino. São Paulo: Cobra, 2004.

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TACHIZAWA, Takeshy; FERREIRA, Victor Cláudio Paradela; FORTUNA, Antônio Alfredo Mello. Gestão com pessoas: uma abordagem aplicada às estratégias de negócios. 5 ed. Rio de Janeiro: FGV, 2006.

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66

ANEXOS Anexo I QUESTIONÁRIO DE PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL Nesta pesquisa, você encontrará uma série de afirmativas relacionadas às diferentes práticas e procedimentos que são adotados no dia-a-dia da empresa. Assinale a alternativa em que melhor se adequa a sua opinião.

Após as alternativas, solicitamos que sejam respondidas três questões relacionadas aos seus objetivos profissionais e pessoais.

Escolha a opção que mais se aproxima da realidade na empresa: 1

2

Não concordo totalmente

Não concordo parcialmente

3 Indiferente

4

5

Concordo parcialmente

Concordo totalmente

1

Os funcionários se sentem adequadamente informados sobre as decisões que afetam o trabalho deles.

2

Existe um relacionamento de cooperação entre os diversos departamentos da empresa.

3

A empresa acredita ser guiada por valores éticos, você concorda a ponto de indicar nossas vagas para seus familiares e amigos.

4

Sinto-me satisfeito trabalhando na empresa levando em consideração tudo o que ela lhe oferece.

5 Acredito que as promoções são fruto do merecimento.

6 Os funcionários possuem uma noção clara dos objetivos da empresa.

7

Eu participo ativamente em meu cotidiano com ideias, opiniões, sugestões de melhoria.

8

A empresa se preocupa com o meu desenvolvimento e aprimoramento pessoal e profissional.

9 Eu tenho o devido reconhecimento pelo trabalho que exerço.

10 A qualidade do trabalho é considerada mais importante do que a quantidade.

11 Os benefícios da empresa atendem as necessidades dos funcionários.

12

Os empregados recebem os treinamentos necessários para desenvolver suas tarefas.

13 Prevalece um grande espírito de equipe entre os funcionários.

14 O desempenho profissional não costuma ser compensado adequadamente.

67

15 A cultura da empresa é facilmente percebida no cotidiano.

16 Os empregados possuem têm amplo acesso à Diretoria.

17 É muito difícil construir carreira na organização.

18 Os proprietários da empresa são admirados pelos empregados.

19 A ascensão profissional na empresa depende da sorte.

20 Os empregados se relacionam como se fossem uma grande família.

Questões dissertativas – Objetivos profissionais e pessoais 1. Disserte sobre seus objetivos profissionais e pessoais em: curto, médio e longo prazo.

Cargo ocupado: ____________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ 2. O que você espera da organização nesse período? _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________

3. Utilize esse espaço para propor melhorias à organização. _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________

68

Anexo II

RESULTADOS DA PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL APLICADA Gráfico 1 – Resultados da Pesquisa de Clima Organizacional.

1. Os funcionários se sentem adequadamente informados sobre as decisões que afetam os seus trabalhos.

10%

90% CONCORDO

DISCORDO

Fonte: Os autores (2016).

Essa afirmativa relacionou-se à disseminação de informações na empresa e os respondentes optaram apenas pelas alternativas “concordo” e “discordo”, sendo que 10% disseram que a afirmativa é correta, e 90% disseram que esta afirmativa é incorreta.

Gráfico 2 - Resultados da Pesquisa de Clima Organizacional.

2. Existe um relacionamento de cooperação entre os diversos departamentos da empresa.

29% 51% 20% CONCORDO DISCORDO

Fonte: Os autores (2016).

INDIFERENTE

69

A proposição dissertou sobre o relacionamento interdepartamental na empresa, 29% dos empregados concordam que existe um relacionamento de cooperação entre os departamentos da empresa, 51% que acreditam no contrário e 20% se mostraram indiferentes.

Gráfico 3 - Resultados da Pesquisa de Clima Organizacional.

3. A empresa acredita ser guiada por valores éticos, você concorda a ponto de indicar nossas vagas para seus familiares e amigos.

17% 48% 35% CONCORDO

INDIFERENTE

DISCORDO

Fonte: Os autores (2016).

Nessa questão foram apresentados dados referentes a imagem da empresa para seus empregados e os colaboradores concordaram em sua maioria, sendo que 48%, que indicariam a empresa para familiares e amigos, 35% de mostraram indiferentes e 17% dos respondentes não a indicariam.

Gráfico 4 - Resultados da Pesquisa de Clima Organizacional.

4. Sinto-me satisfeito trabalhando na empresa levando em consideração tudo o que ela lhe oferece.

27%

73% CONCORDO

Fonte: Os autores (2016).

DISCORDO

70

A questão 4 relatou sobre a satisfação geral dos empregados com a empresa, e os empregados concordam com a afirmativa com 73% optando por “concordo parcialmente” e “concordo totalmente” e 27% optaram por “não concordo totalmente” e “não concordo parcialmente”.

Gráfico 5 - Resultados da Pesquisa de Clima Organizacional.

5. Acredito que as promoções são fruto do merecimento.

30%

70% CONCORDO

DISCORDO

Fonte: Os autores (2016).

A questão 5 explicitou uma possível insatisfação dos empregados relacionada as promoções ocorridas na empresa, com 70% dos empregados optaram por “não concordo totalmente” e “não concordo parcialmente”, contra 30% dos empregados que escolheram “concordo parcialmente” e “concordo totalmente”.

Gráfico 6 - Resultados da Pesquisa de Clima Organizacional.

6. Os funcionários possuem uma noção clara dos objetivos e metas da empresa.

8%

92% CONCORDO

Fonte: Os autores (2016).

DISCORDO

71

Nessa afirmativa foram levantados dados referentes ao quanto os empregados possuem de informações sobre os objetivos da empresa e podese perceber que 92% dos empregados não conhecem os objetivos da empresa, apenas 8% possuem esse conhecimento.

Gráfico 7 - Resultados da Pesquisa de Clima Organizacional.

7. Eu participo ativamente em meu cotidiano com ideias, opiniões, sugestões de melhoria.

4%

96% CONCORDO

DISCORDO

Fonte: Os autores (2016).

A proposição 7 apontou índices em relação ao indicador de que os empregados não sentem que podem contribuir para as decisões da empresa, com 96% dos respondentes discordaram e 4% concordaram.

Gráfico 8 - Resultados da Pesquisa de Clima Organizacional.

8. A empresa se preocupa com o meu desenvolvimento e aprimoramento pessoal e profissional.

31%

69% CONCORDO

DISCORDO

Fonte: Os autores (2016).

Na questão 8, os empregados demonstraram na minoria que 31% acredita que a afirmativa é correta e a maioria com 69% entre discordaram da

72

proposição, pois acreditam que a empresa não se preocupa com seu desenvolvimento.

Gráfico 9 - Resultados da Pesquisa de Clima Organizacional.

Eu tenho o devido reconhecimento pelo trabalho que exerço.

23%

77% CONCORDO

DISCORDO

Fonte: Os autores (2016).

Na questão 9 pode-se identificar que os empregados acreditam que o trabalho exercido é devidamente reconhecido enquanto 77% discordam da afirmativa.

Gráfico 10 - Resultados da Pesquisa de Clima Organizacional.

10. A qualidade do trabalho é considerada mais importante do que a quantidade.

9%

91% CONCORDO

DISCORDO

Fonte: Os autores (2016).

A questão 10 apresenta pontos sobre a diferença entre qualidade e quantidade, em que os empregados responderam que concordam 91% e 9% responderam que discordam.

73

Gráfico 11 - Resultados da Pesquisa de Clima Organizacional.

11. Os benefícios da empresa atendem as necessidades dos funcionários.

16%

84% CONCORDO

DISCORDO

Fonte: Os autores (2016).

Nessa questão foram apresentados dados sobre a satisfação dos empregados com relação aos benefícios da empresa e pode-se observar que a maioria dos empregados não concorda com a afirmativa, com 84% respondendo entre “não concordo totalmente” e “não concordo parcialmente”, e 16% concordaram.

Gráfico 12 - Resultados da Pesquisa de Clima Organizacional.

12. Os empregados recebem os treinamentos necessários para desenvolver suas tarefas.

12%

88% CONCORDO

DISCORDO

Fonte: Os autores (2016).

A questão 12 tratou da percepção que os empregados possuem sobre os treinamentos da empresa e percebeu-se que a maioria acredita que não são

74

treinados o suficiente, com 88% respondendo entre “não concordo totalmente” e “não concordo parcialmente”, contudo 12% concordaram com a afirmativa.

Gráfico 13 - Resultados da Pesquisa de Clima Organizacional.

13. Prevalece um grande espírito de equipe entre os funcionários.

18%

82% CONCORDO

DISCORDO

Fonte: Os autores (2016).

A questão 13 relatou sobre assuntos relacionados ao clima entre os funcionários da empresa, em que se notou que os respondentes não acreditam na afirmativa com 82% das respostas e 18% concordam.

Gráfico 14 - Resultados da Pesquisa de Clima Organizacional.

14. O desempenho profissional não costuma ser compensado adequadamente.

18%

82% CONCORDO

DISCORDO

Fonte: Os autores (2016).

Já a questão 14, abordou assuntos relacionados à compensação do desempenho profissional, em que se constatou que a maioria dos empregados não concordam com a afirmativa com 82% dos respondentes optando por “não concordo totalmente” e “não concordo parcialmente” e 18% concordaram.

75 Gráfico 15 - Resultados da Pesquisa de Clima Organizacional.

15. A cultura da empresa é facilmente percebida no cotidiano.

16%

84% CONCORDO

DISCORDO

Fonte: Os autores (2016).

A afirmativa 15 abordou a percepção da cultura pelos empregados, em que se pode observar que a maioria dos empregados concordam com a afirmativa, sendo que 84% e 16% discordaram.

Gráfico 16 - Resultados da Pesquisa de Clima Organizacional.

16. Os empregados possuem têm amplo acesso à Diretoria.

11%

89% CONCORDO

DISCORDO

Fonte: Os autores (2016).

A questão 16 falou sobre o acesso dos empregados aos diretores da empresa, em que se pode perceber que os empregados acreditam que não possuem o devido acesso à alta administração, com a maioria respondendo que não concordaram com a afirmativa 89% das respostas entre “não concordo totalmente” e “não concordo parcialmente” e 11% concordaram.

76 Gráfico 17 - Resultados da Pesquisa de Clima Organizacional.

17. É muito difícil construir carreira na organização.

8%

92% CONCORDO

DISCORDO

Fonte: Os autores (2016).

Na questão 17 foram apresentados dados sobre a construção de carreira na empresa e verificou-se que os empregados discordaram em 92% e 8% concordaram.

Gráfico 18 - Resultados da Pesquisa de Clima Organizacional.

18. Os proprietários da empresa são admirados pelos empregados.

21% 44%

35% CONCORDO

INDIFERENTE

DISCORDO

Fonte: Os autores (2016).

Na questão 18 o gráfico apresentou resultados sobre a percepção que os empregados possuem sobre os donos da empresa e percebeu-se que 35% dos respondentes são indiferentes, 21% optaram por “não concordo totalmente” e “não concordo parcialmente” e 44% concordaram com a afirmativa.

77 Gráfico 19 - Resultados da Pesquisa de Clima Organizacional.

19. A ascensão profissional na empresa depende da sorte.

38% 62%

CONCORDO

DISCORDO

Fonte: Os autores (2016).

A proposição 19 relatou o questionamento referente à ascensão profissional dentro da empresa e notou-se que a maioria dos empregados não acreditam que dependem da sorte para crescer profissionalmente 62% dos respondentes optaram por “concordo totalmente” e “concordo parcialmente”, enquanto 38% discordaram.

Gráfico 20 - Resultados da Pesquisa de Clima Organizacional.

20. Os empregados se relacionam como se fossem uma grande família.

21%

79% CONCORDO

DISCORDO

Fonte: Os autores (2016).

Na questão 20 foram tratados assuntos relacionados ao relacionamento entre os funcionários da empresa e pode-se perceber que a maioria discorda com

a

afirmativa

com

79%

e

21%

concordaram.

78

Anexo III

GRÁFICO GERAL: RESULTADOS DA PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL APLICADA

79

Fonte: Os autores (2016).

80