Teede ristumiskohas on viit. Ühele poole osutades on sel kiri „Võit“. Teisele poole osutades on sel kiri „Rahulolu“. Me peame valima ühe. Kumma valime? Kui valime võidu, on meie eesmärk võita! Finišijoone poole tormates kogeme konkurentsiga kaasnevat põnevust. Rahvas koguneb meile kaasa elama! Ja siis on see läbi. Ja kõik lähevad koju. (Loodetavasti saame seda korrata.) Kui valime rahulolu, kujuneb sellest pikk teekond. Mõnikord peame jalge ette vaatama. Mõnikord võime seisatada, et vaadet nautida. Me jätkame teekonda. Me jätkame teekonda. Rahvas koguneb, et meiega sel teekonnal liituda. Ja kui meie elu on lõpusirgel, siis need, kes ühinesid meiega rahulolu teekonnal, jätkavad seda ka ilma meieta ning innustavad teisigi sama tegema.
SISUKORD Miks ma selle kirjutasin Võit
9 15
1. peatükk
PIIRIDEGA JA PIIRIDETA MÄNGUD
17
2. peatükk
TÕELINE EESMÄRK
39
3. peatükk
EESMÄRGIGA VÕI EESMÄRGITA
58
4. peatükk
EESMÄRGI ALALHOIDJA
68
5. peatükk
ÄRILINE VASTUTUS (MUUDETUD)
77
6. peatükk
TAHE JA VAHENDID
96
7. peatükk
USALDUSLIKUD MEESKONNAD
107
8. peatükk
EETILINE HÄÄBUMINE
132
9. peatükk
VÄÄRIKAS RIVAAL
156
10. peatükk
OLEMUSLIK KOHANEMINE
175
11. peatükk
JUHTIMISJULGUS
188
Järelsõna
209
Tänusõnad
212
MIKS MA SELLE KIRJUTASIN
Ü
llatav, et seda raamatut on üldse vaja. Ajaloo vältel oleme palju kordi saanud tunnistada piirideta mõtlemise eeliseid. Võimsate ühiskondade esiletõus, teaduse ja meditsiini edusammud ning kosmose uurimine on saanud teoks, sest suured rahvahulgad, kel oli ühine eesmärk, otsustasid teha koostööd, ilma et neil oleks selget lõpptulemust silme ees. Kui näiteks kosmosesse suundunud rakett plahvatas, siis selgitasime välja, mis läks valesti, ning üritasime ikka uuesti… ja uuesti… ja uuesti. Ja isegi pärast õnnestumist üritasime edasi. Me ei teinud seda aastalõpuboonuse saamise lootuses, me tegime seda, kuna tundsime, et nii saame anda oma panuse millessegi suuremasse kui me ise, millessegi väärtuslikku, mis jääb püsima ka pärast meie endi elutee lõppu. Kasulikkusest hoolimata pole piirideta, pikaajalist vaadet lihtne omaks võtta. See nõuab tohutut pingutust. Inimestena kaldume loomulikult otsima ebamugavatele probleemidele viivitamatuid lahendusi ja hindama kiireid võite, mis toetaksid meie edasipüüdlikkust. Kipume 9
PIIRIDETA MÄNG
maailma nägema võitude ja läbikukkumistena, võitjate ning kaotajatena. See vaikimisi seadistatud võida-kaota-häälestus võib mõnikord lühikest aega toimida, kuid ettevõtete ja organisatsioonide strateegiana võivad sellega pikemas vaates kaasneda aga rasked tagajärjed. Sellise mõtteviisi tagajärjed on kõik teada-tuntud: iga-aastased massilised koondamised, et täita täiesti suvalisi plaane, töökeskkonna halvenemine, aktsionäride huvide eelistamine töötajate ning klientide vajadustele, ebaaus ja ebaeetiline äritava, suure tööjõudlusega, kuid mürgise meelega töötajate tunnustamine, jättes märkamata kahju, mida nad on teinud kolleegidele, ning nende juhtide premeerimine, kes näivad rohkem hoolivat iseendast kui alluvatest. Kõik need vähendavad lojaalsust ning seotust ja suurendavad ebakindlust ning ärevust, mida liiga paljud meist tänapäeval tunnetavad. See ebaisikuline ja tehingupõhine suhtumine ärisse näib olevat hoo sisse saanud pärast tööstusrevolutsiooni ning paistab võtvat tuure üles järjest rohkem ka meie digiajastul. Tõepoolest, kogu meie arusaam kaubandusest ning kapitalismist tundub olevat alla vandunud lühiajalisele piiratud mõttelaadile. Olgugi et paljud meist pole sellise asjade seisuga rahul, näib kahjuks, et turu püüdlus status quo’d säilitada on võimsam kui katsed seda muuta. Kui ütleme: „Inimesed on tähtsamad kui kasum“, siis kohtame sageli vastupanu. Paljud neist, kes kontrollivad praegust süsteemi, praegused juhid, ütlevad meile, et oleme naiivsed ega adu, kuidas äri toimib. Tulemusena tõmbub liiga suur osa meist tagasi. Lepime sellega, et tunneme hommikul ärgates kõhedust tööle mineku ees, ei tunne end seal turvaliselt ning püüame meeleheitlikult leida oma elus rahuldustunnet. See on isegi nii tavaline, et raskesti saavutatavast töö- ja eraelu tasakaalu leidmisest on tekkinud lausa eraldi tööstusharu. Ning see paneb mind mõtlema, kas on olemas ka mõni teine, mõistlik lahendus. On täiesti võimalik, et võib-olla, lihtsalt võib-olla ei pruugi tegelikkus, millest küünikud pidevalt räägivad, üldse selline olla. Võib-olla ei olegi meie praegune äritegemisviis õige või isegi parim. Äkki oleme 10
MIKS MA SELLE KIRJUTASIN
sellega lihtsalt harjunud ning seda eelistab ja tõukab tagant vaid vähemus, mitte enamus. Kui see on nii, siis on meil ju tõepoolest võimalik hakata kujundama teistsugust reaalsust. Meie võimuses on luua maailm, kus suurem osa inimesi ärkab igal hommikul innustununa, tunneb end töö juures turvaliselt ning jõuab õhtul koju rahulolevana. Selline muutus, mille eest ma seisan, ei ole lihtne. Kuid on võimalik. Heade, suurepäraste juhtide toel võib sellest visioonist saada tõelisus. Suurepärased juhid mõtlevad kaugemale kui lühikese aja peale, neil on pikaajaline vaade. Need on inimesed, kes teavad, et jutt ei ole järgmisest kvartalist või järgmistest valimistest, me räägime järgmisest sugupõlvest. Suurepärased juhid seadistavad oma ettevõtted edulainele, nii et see jätkuks ka pärast nende elu lõppu, ning sellega kaasnevad hüved – meile, ärile ja isegi aktsionäridele – on erakordsed. Ma ei kirjutanud seda raamatut selleks, et muuta nende arvamust, kes pooldavad status quo’d, ma kirjutasin selle seepärast, et julgustada neid, kes on valmis status quo’d proovile panema ning asendama selle tegelikkusega, mis toetab palju rohkem meie sügavalt juurdunud inimlikku vajadust turvatunde järele, meie soovi aidata kaasa millelegi suuremale kui me ise ning soovi hoolitseda enda ja oma pere eest. See on tõelisus, mis on kooskõlas meie huvidega üksikisiku, ettevõtte, kogukonna ning inimkonna tasandil. Kui me usume maailma, milles tunneme end iga päev tiivustatuna, turvaliselt ning rahulolevana, ja usume ka, et juhid suudavad seda visiooni edasi viia, siis lasub meil ühine kohustus leida, juhendada ning toetada inimesi, kes on pühendunud juhtimisele, nii et see tõenäoliselt aitab sel visioonil ka täituda. Üks samm selle poole on mõista, mida tähendab juhtimine piirideta mängus. Simon Sinek 4. veebruar 2019 London, Inglismaa 11
VÕIT
P
õhja-Vietnam alustas 1968. aasta 30. jaanuari hommikul ette teatamata lahingut Ameerika Ühendriikide ja liitlasvägede vastu. Järgmise ööpäeva jooksul ründas üle 85 000 Põhja-Vietnami ning Viết Cộngi sõjaväelase üle 125 sihtmärgi kogu riigis. Ameerika vägesid tabati täiesti ootamatult. Isegi nii üllatuslikult, et paljud juhtivohvitserid polnud rünnaku alguses oma positsioonilgi, sest tähistasid ümberkaudsetes linnades Tếti1. Tếti pealetung oli alanud. Tết tähendab Kuu uut aastat ning sel on vietnamlastele sama suur tähendus kui jõuludel lääneriikides. Nii nagu sõlmiti jõulurahu esimeses maailmasõjas, oli ka Vietnamis aastakümnetepikkune tava, et Tếti ajal ei sõdita. Siiski, nähes võimalust Ameerika jõud vallutada ning sõjale kiire lõpp teha, otsustasid Põhja-Vietnami väejuhid tava murda, kui alustasid üllatuskallaletungi. 1
Tết – Vietnami uue aasta tähistamine. Siin ja edaspidi tõlkija märkused.
15
PIIRIDETA MÄNG
Mis on aga hämmastav: Ameerika Ühendriigid tõrjusid tagasi iga viimase kui rünnaku. Viimase kui ühe. Ja Ameerika väed ei tõrjunud pealetungijaid lihtsalt tagasi, vaid ka hävitasid neist suurema osa. Umbes nädal pärast esimest rünnakut, kui suurem osa sõjategevusest oli läbi saanud, oli Ameerika kaotanud alla tuhande sõjaväelase. Seevastu Põhja-Vietnam kaotas üle 35 000 mehe! Huế linnas, kus võitlus jätkus veel peaaegu kuu aega, kaotas Ameerika 150 mereväelast, võrreldes umbes 5000 Põhja-Vietnami sõjaväelasega. Vietnami sõja põhjalikul uurimisel ilmnes tähelepanuväärne seik. Ameerika võitis tegelikult suurema osa lahingutest. Kümne aasta jooksul, mil Ameerika Ühendriikide väed Vietnami sõjas osalesid, kaotasid nad 58 000 meest. Põhja-Vietnam kaotas üle kolme miljoni inimese. Rahvastiku protsenti arvestades oleks selline kaotus olnud Ameerikas 1968. aastal võrdeline 27 miljoni inimesega. See tekitab küsimuse, kuidas on võimalik peaaegu iga lahingut võites ning vastast hävitades sõda ikkagi kaotada.
16
1. peatükk
PIIRIDEGA JA PIIRIDETA MÄNGUD
M
änguks on vaja, et oleks vähemalt kaks mängijat. Ja mänge on kahte sorti: piiridega ja piirideta mängud. Piiridega mängude mängijad on teada. Neil on kindlad reeglid. Ja mängul on kokkulepitud eesmärk, mille saavutamisel mäng lõpeb. Näiteks jalgpall on piiridega mäng. Kõik mängijad kannavad vormi ning neid on kerge tuvastada. Mängul on kindlad reeglid ning kohtunikud jälgivad nende täitmist. Kõik mängijad on nõustunud reegleid järgima ja karistuslööke lööma, kui on reegleid rikkunud. Kõik teavad, et võitjaks saab meeskond, kes on kokkulepitud aja jooksul rohkem punkte saanud, seejärel saab mäng läbi ning minnakse koju. Piiridega mängudel on alati algus, keskpaik ja lõpp. Seevastu piirideta mängude mängijad on nii teada kui ka tundmatud. Ei ole kindlaid ega kokkulepitud reegleid. Kuigi mängijate käitumist võivad juhtida teatud tavad või reeglid, saavad mängijad neis laiades raamides tegutseda siiski nii, nagu soovivad. Ja kui nad 17
PIIRIDETA MÄNG
otsustavad tava rikkuda, võivad nad seda teha. Mänguviisi valib iga mängija ise. Ja nad võivad igal ajal mänguviisi muuta ükskõik missugusel põhjusel. Piirideta mängudel on piiritu ajamõõde. Ja kuna lõpujoont ehk mängu tegelikku lõppu ei ole, ei saa rääkida ka piirideta mängu võitmisest. Piirideta mängu peamine eesmärk on mängu jätkata, seda igavesti pikendada. Minu arusaam neist kahest mängust pärineb meistrilt endalt, professor James P. Carse’ilt, kes kirjutas 1986. aastal väikese uurimuse „Finite and Infinite Games: A Vision of Life as Play and Possibility“2. Just Carse’i raamatu põhjal hakkasin esimest korda võidu ja kaotuse ning viigi üle mõtisklema. Mida rohkem ma maailma läbi Carse’i piiridega ja piirideta mängude vaatenurga vaatama hakkasin, seda enam märkasin piirideta mänge igal pool meie ümber, mänge, mil pole ei lõpujoont ega ka võitjat. Näiteks abielus või sõpruses pole võimalik olla tähtsam. Kool võib küll olla piiridega, kuid haridust võita pole võimalik. Töökoha taotlemisel või edutamisel saab teisi küll edestada, ent kedagi pole iial kroonitud karjääri võitjaks. Kuigi riigid võivad küll võistelda üksteisega territooriumi, mõjuvõimu või majandusedu suurendamiseks, kuid maailmapoliitikat võita pole võimalik. Ükskõik kui edukad me elu jooksul oleme, ei kuulutata kedagi meist surmatunnil elu võitjaks. Ja kindlasti pole olemas sellist asja nagu äri võitmine. Kõik need on teekonnad, mitte sündmused. Aga kui paneme tähele praeguste juhtide keelekasutust, siis tundub, nagu nad ei teakski, mis mängu nad mängivad. Nad räägivad pidevalt võitmisest. Neil on tekkinud kinnisidee oma konkurenti edestada. Nad kuulutavad kogu maailmale, et on parimad. Ja väidavad, et nende visioon on olla esimene. Ainult et lõpujoonteta mängudes pole ükski neist asjadest võimalik.
2
„Piiridega ja piirideta mängud. Vaade elule kui mängule ja võimalusele“.
18
PIIRIDEGA JA PIIRIDETA MÄNGUD
Kui juhime piirideta mängu piiratud mõtteviisiga, siis tekitab see igasuguseid probleeme, millest tavalisemad on usalduse, koostöö ja uuenduslikkuse vähenemine. Seevastu piiritu mõtteviis viib meid ka tegelikult paremasse kohta. Neile, kes on omaks võtnud piiritu mõtteviisi, saab osaks palju suurem usaldus, koostöö ja innovatsioon, samuti kaasnevad hüved. Kui me kõik mängime piirideta mängu, siis on meie huvides õppida, kuidas seda mängu ära tunda, ja aduda, mida on vaja piiritu mõtteviisi rakendamiseks. Sama tähtis on õppida märkama vihjeid piiratud mõtteviisi kohta, et saaksime enne suure kahju tekkimist midagi ette võtta. Piirideta mäng äris Ärimäng vastab täpselt piirideta mängu mõistele. Me ei pruugi teada kõiki teisi mängijaid ning igal ajal võib mänguga liituda uusi osalisi. Kõik mängijad panevad paika oma strateegia ja taktika ning kindlaid ühiseid kokku lepitud reegleid ei ole, välja arvatud õiguskord (kuid isegi see võib riigiti erineda). Erinevalt piiridega mängust ei ole äris varem kokku lepitud algust, keskpaika või lõppu. Olgugi et paljud on omaks võtnud teatud ajaraami – näiteks majandusaasta –, et hinnata oma saavutusi teiste mängijatega võrreldes, on see teetähis mängu kestel ega tähista kuidagi mängu lõppu. Ärimängul polegi lõpujoont. Hoolimata tõsiasjast, et ettevõtted osalevad mängus, mida ei saa võita, tegutsevad liiga paljud ärijuhid nii, nagu oleks see võimalik. Nad kinnitavad endiselt oma paremust või liidripositsiooni. Need väited on muutunud nii tavaliseks, et me mõtiskleme harva, kui üldse, kui naeruväärsed osa neist on. Iga kord, kui märkan mõnd ettevõtet end esimeseks või parimaks tembeldamas, püüan uurida ka kirbukirja, et mõista, mille alusel mõõdikud seati. Aastaid tõi näiteks British Airways oma reklaamis välja, et on maailma soosituim lennufirma. Richard Bransoni lennuettevõte Virgin Atlantic esitas aga Ühendkuningriigi reklaamistandardi ametile vastulause, väites, et kui võtta aluseks 19
PIIRIDETA MÄNG
hiljutised reisijate küsitlused, ei saa see tõsi olla. Kuid amet leidis, et British Airwaysil oli õigus seda väita, kuna neil oli rohkem rahvusvahelisi reisijaid kui ühelgi teisel lennuettevõttel. „Soositud“ tähendas, et nende teenus laienes järjest, mitte polnud ilmtingimata eelistatud. Ühel ettevõttel võib esikohal olemine põhineda klientide arvul. Teisel võib see aga näidata teenitud tulu, aktsiatootlikkust, töötajate või kontorite arvu maailmas. Ettevõtted saavad isegi selle üle otsustada, millises ajaraamis nad arvutusi teevad. Mõnikord on see kvartal. Või kaheksa kuud. Mõnikord aasta. Või viis aastat. Või kaksteist aastat. Kuid kas ülejäänud samas tööstusharus tegutsejad on samuti sellise ajalise võrdlusega päri? Piiridega mängule on omane üks ja ainus kokkuleppeline mõõdik, mis eristab võitjat kaotajast, olgu see siis punktisumma, kiirus või jõud. Piirideta mängus on arvukalt mõõdikuid, mistõttu pole võitjat võimalik kunagi välja selgitada. Piiridega mängus lõppeb mäng siis, kui aeg saab otsa ning mängijad pöörduvad tagasi oma elu juurde, et mõnel teisel päeval edasi mängida (kui see just duell polnud). Piirideta mängus on vastupidi. Mäng jääb kestma ning hoopis mängijail saab aeg otsa. Kuna piirideta mängus pole võite ega kaotusi, langevad mängijad mängust välja, kui neil mängus püsimiseks enam vajalikku tahet või vahendeid pole. Äris nimetame seda pankrotiks, mõnikord ka ühinemiseks või üleostmiseks. Seega, et piirideta ärimängus edukaks saada, tuleks lõpetada juurdlemine selle üle, kes võidab või kes on parim, ning hakata mõtlema sellele, kuidas ehitada üles piisavalt tugevaid ning häid organisatsioone, mis suudaksid mängus püsida ka paljude järgmiste põlvkondade jooksul. Kaasnev eelis on iroonilisel kombel see, et sageli saavad ettevõtted tugevamaks juba lähitulevikus. Lugu kahest mängijast Mõni aasta tagasi tegin ettekande Microsofti haridusvaldkonna tippkohtumisel. Paar kuud hiljem esinesin Apple’i sama valdkonna 20
--- LOE EDASI RAAMATUST---