Ανάλυση και κριτική αξιολόγηση του Συστήματος Διοίκησης & Αξιολόγησης της Απόδοσης των Πωλητών - Ταμίων
Μεταπτυχιακό Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού ΑΡΗΣ ΑΠΟΣΤΟΛΑΚΗΣ ΝΙΚΗ ΣΙΣΚΑ ΘΑΝΑΣΗΣ ΚΟΥΡΤΑΛΗΣ
Το κλειδί της επιτυχίας του Ομίλου Inditex είναι το όραμα, η ενέργεια, η προσπάθεια και η ικανότητα βελτίωσης των δικών μας ανθρώπων.
ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ Εισαγωγή | 4 Performance & Career Management | 5 Διαδικασία Αξιολόγησης της Απόδοσης | 7
Κριτήρια Αξιολόγησης της Απόδοσης | 14 Σύνδεση με τις άλλες Λειτουργίες της ΔΑΔ | 16 Κριτική Αξιολόγηση Συστήματος & Προτάσεις Βελτίωσης | 18 Επίλογος | 19 Παράρτημα | 20
Βιβλιογραφία | 23
3
Εισαγωγή Η INDITEX αποτελεί έναν από τους μεγαλύτερους Ομίλους Μόδας σε όλο τον κόσμο με πάνω από 7.000 καταστήματα Λιανικής Πώλησης. Οι άνθρωποί της είναι η κινητήριος δύναμη όλων των διαδικασιών της και αυτή τη στιγμή διαθέτει πάνω από 3.900 εργαζόμενους στην Ελλάδα, διατηρώντας 162 καταστήματα στα πιο σημαντικά εμπορικά σημεία της χώρας. Η επιτυχία της οφείλεται στο αποτέλεσμα της προσπάθειας χιλιάδων ανθρώπων που έχουν εργαστεί έως σήμερα και ο κάθε ένας αποτελεί κλειδί για την εταιρεία. Οι 5 εταιρικές αξίες του Ομίλου, τις οποίες θέσπισε ο ιδρυτής της Amancio Ortega είναι: _ Εσωτερική Προαγωγή _ Ανοιχτή Επικοινωνία _ Υψηλές Απαιτήσεις _ Γρήγορες Αποφάσεις _ Δίκαιη & Σωστή Μεταχείριση και αποτελούν αναπόσπαστο μέρος της κουλτούρας της εταιρείας.
Η INDITEX προσφέρει τις τελευταίες τάσεις της μόδας για τις γυναίκες, τους άντρες και τα παιδιά καθώς και είδη διακόσμησης σπιτιού. Αν κάτι την χαρακτηρίζει είναι η προσαρμοστικότητά της στο χρόνο και τις αλλαγές από το 1975 που άνοιξε το πρώτο κατάστημα της στη Λα Κορούνια της Ισπανίας. Όραμα της είναι να φτάσει σε όλους και παντού.
4
Η εταιρεία πιστεύει πως οι εργαζόμενοί της αξιοποιούν στην εργασία τους τα μοναδικά τους ταλέντα. Ο καθένας αντιμετωπίζει καθημερινά την πρόκληση να διαχειρισθεί καταστάσεις, να αλληλοεπιδράσει αποτελεσματικά με τους συνεργάτες του και να φέρει τα επιθυμητά αποτελέσματα, αξιοποιώντας τις ικανότητες και την εμπειρία του. Καλούνται όλοι καθημερινά να μαθαίνουν γρήγορα, να λαμβάνουν έξυπνες αποφάσεις, να είναι πιο ευέλικτοι και αποδοτικοί.
Performance & Career Management
Το κίνητρο, η καινοτομία, η ομαδική εργασία, η ταπεινοφροσύνη και ο στόχος επαγγελματικής εξέλιξης είναι τα συστατικά που υποκινούν τους ανθρώπους της Inditex οι οποίοι ωθούν καθημερινά την εταιρεία ένα βήμα πιο μπροστά. Για την INDITEX κάθε εργαζόμενος είναι μοναδικός. Στην παρούσα ανάλυση θα ασχοληθούμε με μία από τις βασικές λειτουργίες της Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού που είναι η Αξιολόγηση της Απόδοσης. Αξιολόγηση εργαζομένου είναι η διαδικασία αξιολόγησης-εκτίμησης του εργαζόμενου, με σκοπό να οριστεί ο βαθμός στον οποίο αυτός φέρνει εις πέρας τη δουλεία του αποδοτικά. Με τη διαδικασία της ανατροφοδότησηςεπαναπληροφόρησης εργαζομένου (feedback) ο Υπεύθυνος μπορεί να αξιοποιήσει τα δεδομένα της αξιολόγησης των εργαζομένων για να προτείνει τρόπους ενίσχυσης της αποτελεσματικότητάς τους στο μέλλον και εντοπίζοντας τα προσόντα και τις αδυναμίες των υπαλλήλων του, να βοηθά τους εργαζόμενους να βρουν πιο αποτελεσματικούς τρόπους για να φέρουν εις πέρας τα καθήκοντα τους (Παπαλεξανδρή & Μπουραντάς, 2008). O Όμιλος έχοντας τα τελευταία χρόνια αλλάξει το κλασσικό μοντέλο Αξιολόγησης της Απόδοσης, ακολουθεί μια νέα προσέγγιση που στόχο έχει να πληροφορήσει τον εργαζόμενο για τα δυνατά του σημεία καθώς και για τα σημεία προς βελτίωση. Η εταιρεία αντιλαμβανόμενη λοιπόν την τάση της νέας εποχής αφήνει πίσω της την Παραδοσιακή Αντίληψη που επιτάσσει ένα αξιολογητικό ρόλο στη διαδικασία Αξιολόγησης της Απόδοσης και εγκαινιάζει μια αναπτυξιακή προσέγγιση μέσα από το project PEOPLE PASSPORT για το οποίο θα γίνει εκτενής ανάλυση στις επόμενες σελίδες. Στη συγκεκριμένη ανάλυση θα επικεντρωθούμε στην διαδικασία του Feedback που δίνεται στους Πωλητές και Ταμίες των καταστημάτων.
5
Η εταιρεία στοχεύει μέσα από αυτό το εργαλείο να δίνει συνεχές feedback στους εργαζόμενους κάθε φορά που αυτό κρίνεται απαραίτητο και όχι κατά τη διάρκεια μόνο μίας συνάντησης που θα πραγματοποιείται σε ετήσια βάση. Στόχος είναι το feedback αυτό να δίνεται με θετικό τρόπο και να εστιάζει στην μελλοντική βελτίωση της απόδοσης ακόμα και αν το περιεχόμενο είναι αρνητικό, λόγω της αναποτελεσματικότητας και των αδυναμιών κάποιων εργαζομένων. Ακόμα λοιπόν και στην περίπτωση του αρνητικού feedback, είναι σημαντική η διαδικασία αυτή για τον ίδιο τον εργαζόμενο γιατί ξέρει πού βαδίζει και πώς μπορεί να βελτιώσει αυτό που κάνει, απ’ ότι να μην γνωρίζει τίποτα για την επίδοση του και να δημιουργείται πολλές φορές στο μυαλό του μια λανθασμένη εικόνα. Σύμφωνα με αποτελέσματα η ανατροφοδότηση μπορεί να αποτελέσει ένα θετικό πυλώνα επιρροής. Όταν ο προσανατολισμός της ανατροφοδότησης είναι υψηλός, τότε αναπτύσσεται μία δυνατή ουσιαστική θετική σχέση ικανότητας και αυτοπροσδιορισμού, ενώ από την άλλη, όταν η ανατροφοδότηση είναι χαμηλή, οι σχέσεις γίνονται πιο αδύναμες. Οι οργανισμοί που έχουν υιοθετήσει μεθόδους επαναπληροφόρησης φαίνεται ότι έχουν καλύτερες αποδόσεις των εργαζομένων τους. Από την άλλη πλευρά θα πρέπει να τονίσουμε ότι υπάρχουν εργαζόμενοι που δεν ενδυναμώνονται από τη διαδικασία της επαναπληροφόρησης και δεν επιθυμούν να συμμετάσχουν σε αυτή (Gabriel et al, 2014). Η ανατροφοδότηση είναι σημαντική για να επικοινωνούμε τις αλλαγές σύμφωνα με τις απαιτήσεις της εργασίας και παρέχει μια βάση για τον καθορισμό στόχων για τη βελτίωση της απόδοσης και την εξέλιξη της σταδιοδρομίας. Επιπλέον είναι απαραίτητη για να διαχειριστούμε θέματα οργανωσιακής πολυπλοκότητας. Συμβάλλει στην ενδυνάμωση της αυτοεκτίμησης. Επίσης, είναι ζωτικής σημασίας για την αποτελεσματική διαχείριση της συμπεριφοράς, την καθοδήγηση, την υπέρβαση των οριακών επιδόσεων και την ενίσχυση της εξαιρετικής απόδοσης (London, M., 2003). Η αξιολόγηση των εργαζομένων αποτελείται από συγκεκριμένα στάδια. Αρχικά πρέπει να θεσπιστούν τα κριτήρια απόδοσης πάνω στα οποία θα βασιστεί η αξιολόγηση. Στη συνέχεια, ακολουθεί η παρακολούθηση και η εκτίμηση της συμπεριφοράς του αξιολογούμενου. Έπειτα πραγματοποιείται η καταγραφή των συμπερασμάτων που προκύπτουν από την αξιολόγηση και στο τέλος ο εργαζόμενος πρέπει να πληροφορηθεί για την απόδοσή του. Πρόκειται για μία δύσκολη υποχρέωση των αξιολογητών, καθώς πρέπει να βασιστούν πάνω στα αντικειμενικά κριτήρια που θα έχουν ήδη καθοριστεί και επιπλέον γιατί πρέπει να είναι ιδιαίτερα προσεκτικοί αφού τα συμπεράσματά τους μπορούν να καθορίσουν και να επηρεάσουν την μελλοντική επαγγελματική εξέλιξη του αξιολογούμενου (Lussier & Hendon, 2013). Στη συνέχεια παρουσιάζεται αναλυτικά η Διαδικασία Αξιολόγησης της Απόδοσης σύμφωνα με το σύστημα που ακολουθεί ο Όμιλος Inditex στην Ελλάδα.
6
Διαδικασία Αξιολόγησης της Απόδοσης
ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑΣ ΠΟΥ ΑΚΟΛΟΥΘΕΙ Η INDITEX Ρόλος Στόχος
Μέθοδος Περιεχόμενο Αξιολόγησης
Ρόλος Υπευθύνου
Ρόλος Εργαζόμενου
Αναπτυξιακός Ενίσχυση της κουλτούρας συνεχούς μάθησης, βελτίωσης και ανάπτυξης των εργαζομένων Ανάλυση Δυνατών Σημείων & Σημείων προς Βελτίωση του εργαζομένου
•
Κυρίως, εστίαση σε συμπεριφορές με βάση το όραμα, τις αξίες & τις πεποιθήσεις της εταιρείας Επίδοση στις διαδικασίες & στο Customer Experience
• • • • •
Να αναπτύσσει Να ενδυναμώνει Να επεξηγεί Να συμβουλεύει Να καθοδηγεί μέσω προσωπικής δέσμευσης
•
Ουσιαστικός & Ενεργητικός, αφού συμμετέχει στην διαδικασία •
Βασικά Στοιχεία
Υπεύθυνος Αξιολόγησης
Διάρκεια Συνάντησης Τόπος Διεξαγωγής Συχνότητα
• •
Εμπιστοσύνη μεταξύ Υπευθύνου (αξιολογητή) και Εργαζομένου (αξιολογούμενου) Ανοιχτή Επικοινωνία Συνεργασία
Ο Υπεύθυνος (ή Βοηθός Υπευθύνου) Καταστήματος σε συνεργασία με τον Υπεύθυνο Τμήματος (ο οποίος παρακολουθεί από κοντά την καθημερινή απόδοση του εργαζόμενου) 15 – 45’ Χώρος Προσωπικού (εντός καταστήματος) • •
Διαρκές feedback κάθε φορά που είναι απαραίτητο 1 φορά το χρόνο (επίσημη συνάντηση)
7
Στην Inditex υπάρχει ως κοινή πεποίθηση πως οι εργαζόμενοι φέρνουν στην δουλειά τα μοναδικά τους ενδιαφέροντα, ταλέντα και εμπειρίες. Αυτή τη μοναδικότητα επιθυμούν τα στελέχη της Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού να αναδείξουν και να διευρύνουν, ώστε οι ποικίλες προσωπικότητες που απαρτίζουν τον Όμιλο να αντιπροσωπεύουν το όραμα της Inditex. Ακόμα περισσότερο οι Υπεύθυνοι των καταστημάτων καλούνται να λειτουργήσουν αρχικά ως ηγέτες του εαυτού τους, των σχέσεων και του περιβάλλοντός τους έχοντας εργασιακό ήθος, ξεκάθαρη αντίληψη για τα προϊόντα και τις διαδικασίες της εταιρίας και χρησιμοποιώντας εξαιρετικές δυνατότητες επικοινωνίας. Για την Inditex η Ηγεσία είναι ένας συνδυασμός από χαρακτηριστικά και συμπεριφορές που βοηθούν στην απόκτηση προσωπικής και συλλογικής επιρροής. Ένα από τα πιο κρίσιμα χαρακτηριστικά της αποτελεσματικής Ηγεσίας από την πλευρά των Υπευθύνων των ομάδων στα καταστήματα είναι η ορθή γνώση του επιπέδου απόδοσης κάθε εργαζόμενου. Το project PEOPLE PASSPORT έχει λοιπόν διττό όφελος: αφενός βοηθάει στην εξέλιξη της σταδιοδρομίας των Πωλητών και Ταμείων και αφετέρου ο Υπεύθυνος έχει μια σαφή εικόνα για το κάθε μέλος αλλά και για το σύνολο της ομάδας του καταστήματος.
Το PEOPLE PASSPORT αποτελείται από τα εξής επιμέρους στοιχεία:
• MANUAL “ΟΙ 4 ΔΙΑΣΤΑΣΕΙΣ ΤΗΣ ΗΓΕΣΙΑΣ ΣΤΗΝ INDITEX” • FEEDBACK ON THE SPOT “ΠΡΟΕΤΟΙΜΑΣΙΑ ΥΠΕΥΘΥΝΟΥ” • FEEDBACK ON THE SPOT “ΠΡΟΕΤΟΙΜΑΣΙΑ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟΥ” • FEEDBACK ON THE SPOT “ΕΝΤΥΠΟ ΣΥΝΑΝΤΗΣΗΣ” • TEAM MAPPING • PASSPORT “YOUR JOURNEY BEGINS”
8
9
MANUAL “ΟΙ 4 ΔΙΑΣΤΑΣΕΙΣ ΤΗΣ ΗΓΕΣΙΑΣ ΣΤΗΝ INDITEX”
Αποτελεί ένα οδηγό για κάθε Υπεύθυνο Καταστήματος, ο οποίος παραθέτει πρακτικές ασκήσεις και παραδείγματα για την ανάπτυξη των ηγετικών χαρακτηριστικών και των συμπεριφορών του. Στο τέλος ο αναγνώστης έχει τις βάσεις ώστε να δίνει εποικοδομητικό – θετικό feedback στα μέλη της ομάδας του. Το feedback αυτό θα πρέπει να είναι προφορικό, συνεχές και να δίνεται καθ’ όλη την διάρκεια της χρονιάς. Όπως φαίνεται και στο παραπάνω σχήμα, οι 4 διαστάσεις της Ηγεσίας της Inditex (ΕΓΩ, ΕΜΕΙΣ, ΑΥΤΟ, ΕΜΑΣ) έχουν αφετηρία το κέντρο, δηλαδή τον κάθε Υπεύθυνο ως μονάδα και τον τρόπο που είναι ηγέτης αρχικά του ίδιου του εαυτού. Τα ηγετικά χαρακτηριστικά που ο καθ’ ένας αναπτύσσει, επηρεάζουν στην πορεία τον τρόπο που αλληλοεπιδρά στις σχέσεις, τη δουλειά και το περιβάλλον του.
Αυτό το εγχειρίδιο στοιχειοθετεί τα χαρακτηριστικά και τις ιδιότητες που είναι σημαντικές να κατέχει ένας Υπεύθυνος της Inditex, καθώς και τις διαφορετικές τοποθετήσεις/διαστάσεις για τις οποίες πρέπει να είναι ενήμερος. Ταυτόχρονα, οι ασκήσεις που συμπεριλαμβάνονται κάτω από κάθε ενότητα έχουν δημιουργηθεί με στόχο να βοηθήσουν στην ανάπτυξη ηγετικών δεξιοτήτων μέσω της μεθόδου μαθαίνω κάνοντας (learn by doing).
10
Είναι σημαντικό να αναφέρουμε πως κάθε μια από τις παραπάνω δεξιότητες είναι εκπαιδεύσιμη, δηλαδή η συνεχής προσπάθεια και πειραματισμός βοηθούν στην εξέλιξη και βελτίωση κάθε αναγνώστη.
FEEDBACK ON THE SPOT “ΠΡΟΕΤΟΙΜΑΣΙΑ ΥΠΕΥΘΥΝΟΥ”
Όπως φαίνεται και στο παρακάτω σχήμα, οι 4 διαστάσεις της ηγεσίας για την Inditex καλύπτουν τις παρακάτω 4 περιοχές:
Διάσταση
ΕΓΩ (ME)
Διάσταση
ΕΜΕΙΣ (WE)
Διάσταση
ΑΥΤΟ (IT)
Διάσταση
ΕΜΑΣ (US)
Αυτές οι 4 διαστάσεις αποτελούν και τον κύριο άξονα του Εντύπου Αξιολόγησης – Feedback γι’ αυτό και είναι απαραίτητη προϋπόθεση ο Υπεύθυνος να έχει ολοκληρώσει αρχικά το προηγούμενο MANUAL. Το συγκεκριμένο έντυπο είναι χωρισμένο σε αυτές τις κατηγορίες και μέσα στην καθεμία εμπεριέχονται προτάσεις που αφορούν περισσότερο το συμπεριφορικό κομμάτι αξιολόγησης των εργαζομένων. Ο Υπεύθυνος που το συμπληρώνει καλείται να κάνει μια αντικειμενική εκτίμηση και για κάθε πρόταση να δηλώσει αν είναι δυνατό σημείο του εργαζόμενου ή σημείο προς βελτίωση. Πριν από αυτό θα πρέπει να έχει διατυπώσει γραπτά κάποια σημαντικά παραδείγματα – γεγονότα που έλαβαν χώρα μέσα στο προηγούμενο διάστημα, τα οποία τον οδήγησαν στην συγκεκριμένη επιλογή. Να σημειώσουμε ότι το περιεχόμενο των 3 εντύπων FEEDBACK ON THE SPOT είναι ίδιο. Αυτό το έντυπο όμως διαθέτει στην αρχή ένα σημείωμα το οποίο απευθύνεται στον Υπεύθυνο και του δίνει αναλυτικές οδηγίες για το πως θα χρησιμοποιήσει το έντυπο ως εποικοδομητικό εργαλείο. Ακόμη του υπενθυμίζει με χρήσιμες συμβουλές ποια είναι τα κλειδιά επιτυχίας για να δώσει ένα θετικά διατυπωμένο feedback. Ο Υπεύθυνος καλείται μέσα από αυτό το έντυπο να δίνει συνεχές και προφορικό feedback καθ΄ όλη την διάρκεια της χρονιάς και αυτό το έντυπο έχει δημιουργηθεί ουσιαστικά ως οδηγός ώστε να πραγματοποιηθεί μια πιο επίσημη συνάντηση μία φορά τον χρόνο.
11
FEEDBACK ON THE SPOT “ΠΡΟΕΤΟΙΜΑΣΙΑ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟΥ”
Το συγκεκριμένο έντυπο το δίνει ο Υπεύθυνος σε κάθε εργαζόμενο (Πωλητή ή Ταμία) πριν από την καθορισμένη συνάντηση που θα έχουν έτσι ώστε να προετοιμαστεί και να γνωρίζει τα σημεία που θα συζητηθούν από κοινού. Όπως αναφέρει και το εισαγωγικό κείμενο, αυτό που ζητείται από την πλευρά του εργαζομένου είναι να κάνει μια αντικειμενική εκτίμηση, δεδομένου ότι είναι απόλυτα ειλικρινής με τον εαυτό του, καθώς αυτό είναι το πρώτο βήμα ως προς την επαγγελματική του ανάπτυξη. Πρόκειται ουσιαστικά για μια αυτοαξιολόγηση που συχνά οι περισσότεροι ανταποκρίνονται με ζήλο, δείχνοντας το ενδιαφέρον τους και κατανοώντας την σπουδαιότητα της διαδικασίας αυτής, αν και σε παρόμοιες περιπτώσεις έχει διαπιστωθεί ότι οι εργαζόμενοι τείνουν να δείχνουν μεγαλύτερη επιείκεια απ΄ ότι οι Υπεύθυνοί τους (Παπαλεξανδρή & Μπουραντάς, 2003).
FEEDBACK ON THE SPOT “ΕΝΤΥΠΟ ΣΥΝΑΝΤΗΣΗΣ”
Το συγκεκριμένο έντυπο είναι η τελική επίσημη φόρμα η οποία συμπληρώνεται από κοινού μεταξύ του Υπευθύνου και του εργαζόμενου. Στόχος είναι να πραγματοποιηθεί μια ουσιαστική συζήτηση μεταξύ των δύο μερών και να καταλήξουν σε μια ομόφωνη απόφαση σε όλα τα πεδία, η οποία θα ανταποκρίνεται στην πραγματικότητα, απαλλαγμένη από στερεότυπα και προκαταλήψεις. Μάλιστα, τα αποτελέσματα μελέτης υποδεικνύουν ότι οι εργαζόμενοι είναι περισσότερο υποκινημένοι να ακούσουν το feedback και πολλές φορές να το ζητήσουν οι ίδιοι, εάν γνωρίζουν ότι αυτό θα είναι άκρως ενημερωτικό και θα παρέχει συγκεκριμένες πληροφορίες για την αποτελεσματική απόδοση και την ενίσχυση της εργασίας τους (Whitaker & Levy, 2012).
12
TEAM MAPPING Αφού έχουν ολοκληρωθεί όλες οι συναντήσεις feedback με τα μέλη της ομάδας, ο Υπεύθυνος θα πρέπει στο συγκεκριμένο έγγραφο να καταγράψει το επίπεδο στο οποίο βρίσκεται ο κάθε εργαζόμενος. Το επίπεδο αυτό προκύπτει από δύο πίνακες με ποσοστά που έχει στο δικό του έντυπο Προετοιμασίας και σύμφωνα με αυτούς το επίπεδο που μπορεί να βρεθεί ο κάθε εργαζόμενος είναι ένα από τα εξής:
Το έγγραφο αυτό ουσιαστικά βοηθάει τον Υπεύθυνο να έχει μια ολοκληρωμένη χαρτογράφηση του επιπέδου απόδοσης της ομάδας του (ατομικά και συνολικά). Στην πορεία αποστέλλεται το εν λόγο έγγραφο στον Υπεύθυνο Ανθρώπινου Δυναμικού. Όπως γίνεται αντιληπτό τα άτομα που βρίσκονται στο επίπεδο Fly είναι έτοιμα να μπουν σε πλάνο για εσωτερική προαγωγή, ενώ αντίθετα τα άτομα στο επίπεδο Decide αν δεν βελτιωθούν σε συγκεκριμένο χρονικό διάστημα θα πρέπει να απομακρυνθούν από το δυναμικό της εταιρείας. Κανένας εργαζόμενος δεν γνωρίζει το επίπεδο στο οποίο βρίσκεται έτσι ώστε η διαδικασία να είναι πλήρως απαλλαγμένη από την παραδοσιακή αντίληψη της Αξιολόγησης.
PASSPORT “YOUR JOURNEY BEGINS” Όπως αναφέρθηκε και προηγουμένως, τα καταστήματα είναι το DNA του Ομίλου και αυτό το εγχειρίδιο είναι το διαβατήριο για το επαγγελματικό “ταξίδι” των εργαζομένων μέσα σε αυτά. Μέσα στις σελίδες του μπορεί να ενημερωθεί ο κάθε εργαζόμενος και να έχει μια ολοκληρωμένη εικόνα για τις Αρμοδιότητες, το Επιθυμητό Προφίλ και τις Επιθυμητές Δεξιότητες – Ικανότητες που η INDITEX αναζητά σε κάθε ρόλο εντός του καταστήματος. Αυτό το εγχειρίδιο λειτουργεί επικουρικά με το προφορικό και το γραπτό feedback που δίνει ένας Υπεύθυνος καθώς εστιάζει ανά θέση στο πώς ένας εργαζόμενος που επιθυμεί να εξελιχθεί, μπορεί να το επιτύχει. Η επαγγελματική ανάπτυξη είναι ένα μείζων θέμα που θίγεται μέσα από το FEEDBACK ON THE SPOT και αυτό είναι ένα εργαλείο που βοηθάει στην καλύτερη κατανόηση των ρόλων.
13
Κριτήρια Αξιολόγησης της Απόδοσης ΔΙΑΣΤΑΣΗ ΕΓΩ (ME) ΤΙ ΑΦΟΡΑ ΑΥΤΗ Η ΔΙΑΣΤΑΣΗ
Αφορά στις συμπεριφορές και τα χαρακτηριστικά τα οποία βοηθούν τους εργαζόμενους να αναπτύξουν προσωπική επιρροή.
ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ
ΤΙ ΜΕΤΡΑΕΙ ΚΑΘΕ ΕΡΩΤΗΣΗ
Είναι συνεπής με το ωράριο και τις υποχρεώσεις του/της.
Συνέπεια
Οργανώνει την εργασία του/ της αποτελεσματικά και εντός του απαιτούμενου χρόνου.
Οργανωτικότητα & Time Management
Αντιλαμβάνεται την ανάγκη να λαμβάνει πρωτοβουλίες στην εργασία του/ της και το κάνει αποτελεσματικά.
Προδραστικότητα
Επιδεικνύει αξιοπιστία απέναντι στην εργασία, στους συναδέλφους και την εταιρεία.
Ακεραιότητα & Εμπιστοσύνη
Φέρνει εις πέρας με επιτυχία τις ευθύνες που αναλογούν στην θέση του/ της.
Αποτελεσματικότητα εργασίας
Είναι ευέλικτος/η στις αλλαγές και προσαρμόζεται σε τυχόν έκτακτα και επείγοντα ζητήματα.
Ευελιξία & Διαχείριση Αλλαγών
ΔΙΑΣΤΑΣΗ ΕΜΕΙΣ (WE) ΤΙ ΑΦΟΡΑ ΑΥΤΗ Η ΔΙΑΣΤΑΣΗ
14
Αφορά στον τρόπο που εργαζόμενοι δημιουργούν, τροφοδοτούν και αναπτύσσουν τις σχέσεις τους με άλλους ανθρώπους.
ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ
ΤΙ ΜΕΤΡΑΕΙ ΚΑΘΕ ΕΡΩΤΗΣΗ
Η παρουσία του/ της προάγει κλίμα θετικότητας και αλληλοβοήθειας εντός του καταστήματος.
Ομαδικότητα & Θετική Στάση
Αντιμετωπίζει το feedback θετικά και επιθυμεί την αυτοβελτίωση.
Δεκτικότητα στην ανοιχτή επικοινωνία & Αυτοπαρακίνηση
Ακούει ενεργά προκειμένου να αναγνωρίσει τις ανάγκες του πελάτη και της ομάδας του/ της.
Ενσυναίσθηση
ΔΙΑΣΤΑΣΗ ΑΥΤΟ (IT) ΤΙ ΑΦΟΡΑ ΑΥΤΗ Η ΔΙΑΣΤΑΣΗ Αφορά στις γνώσεις και την εμπειρία των εργαζομένων, την αντίληψή τους για το προϊόν, τους πελάτες και τις διαδικασίες της εταιρείας.
ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ
ΤΙ ΜΕΤΡΑΕΙ ΚΑΘΕ ΕΡΩΤΗΣΗ
Χρησιμοποιεί τα εργαλεία και ακολουθεί τις διαδικασίες της εταιρείας.
Γνώση & Τήρηση διαδικασιών
Αντιλαμβάνεται ότι προτεραιότητα είναι η εξαιρετική προσέγγιση και θετική εμπειρία του πελάτη και ο προσανατολισμός στις πωλήσεις και λειτουργεί βάσει αυτών.
Customer & Sales Orientation
Έχει επαρκή γνώση του προϊόντος.
Γνώση προϊόντος
Φροντίζει να είναι πάντα ενήμερος/ η για τις τελευταίες εξελίξεις στα εργαλεία, διαδικασίες και προϊόντα της εταιρείας.
Engagement
ΔΙΑΣΤΑΣΗ ΕΜΕΙΣ (WE) ΤΙ ΑΦΟΡΑ ΑΥΤΗ Η ΔΙΑΣΤΑΣΗ Αφορά στην επιρροή των εργαζομένων στο σύνολο, ως συνδετικός κρίκος μεταξύ ανθρώπων, διαδικασιών και αποτελεσμάτων και τον ενστερνισμό της κουλτούρας της εταιρείας.
ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ
ΤΙ ΜΕΤΡΑΕΙ ΚΑΘΕ ΕΡΩΤΗΣΗ
Αντιπροσωπεύει την εικόνα και την κουλτούρα της εταιρείας.
Cultural Fit
Αποζητά πάντα τον πιο αποτελεσματικό τρόπο για να προσεγγίσει τον πελάτη και την ομάδα του/ της.
Συναισθηματική Νοημοσύνη
Συμμερίζεται τις εταιρικές αξίες και ακολουθεί τις εταιρικές πολιτικές.
Προσανατολισμός στις Υψηλές Απαιτήσεις
Μοιράζεται το αίσθημα του «ανήκειν» στην οικογένεια της εταιρείας και συνεισφέρει σε αυτό με τρόπο ενεργό.
Commitment
15
Σύνδεση με τις άλλες Λειτουργίες της ΔΑΔ RECRUITMENT & SELECTION Η INDITEX διαθέτει συγκεκριμένες διαδικασίες Εύρεσης και Επιλογής Προσωπικού με απώτερο στόχο τον εντοπισμό των καλύτερων ταλέντων της αγοράς εργασίας. Η εταιρεία θέλει να προσελκύσει νέους ηλικίας 18-27 χρονών, οι οποίοι έχουν πάθος για την μόδα και θέλουν να εργαστούν σε ένα δυναμικό περιβάλλον με πολλές ευκαιρίες εξέλιξης. Σύμφωνα με τα επίσημα στοιχεία πάνω από το 80% των εργαζόμενων που κατέχουν Υπεύθυνη Θέση είναι αποτέλεσμα εσωτερικής προαγωγής. Για να κατορθώσει η εταιρεία να προσελκύσει τους καλύτερους υποψήφιους έχει αλλάξει το κλασσικό μοντέλο των συνεντεύξεων και έχει εισάγει στις διαδικασίες της Ομαδικές Συνεντεύξεις και Open Days στα οποία έχει την δυνατότητα να έρθει σε επαφή με έναν πολύ μεγάλο αριθμό υποψηφίων. Αυτές οι διαδικασίες μπορούν να αξιολογηθούν ως πολύ αποδοτικές καθώς η εταιρεία κατορθώνει μέσα σε πολύ σύντομο χρονικό διάστημα να παρουσιάσει την ιστορία της, τις θέσεις εργασίας, τις ευκαιρίες εξέλιξης και τα προνόμια που μπορεί να έχει κάποιος υποψήφιος αν τελικά ξεκινήσει συνεργασία. Όλες οι διαδικασίες Εύρεσης & Επιλογής είναι άρρηκτα συνδεδεμένες μεταξύ τους και έτσι κατορθώνουν να δημιουργήσουν μια ολοκληρωμένη εικόνα στη συνείδηση των πιθανών μελλοντικών εργαζόμενων. Γνωρίζοντας λοιπόν οι Υπεύθυνοι μέσα από το FEEDBACK ON THE SPOT τα πεδία που αξιολογούνται οι εργαζόμενοι, μπορούν να αντιληφθούν το υψηλό επίπεδο και τα κριτήρια επιλογής προσωπικού.
LEARNING & DEVELOPMENT Η εκπαίδευση παίζει καθοριστικό ρόλο για όλους τους εργαζόμενους.
16
Η εταιρεία έχει δημιουργήσει συγκεκριμένα πλάνα εκπαιδεύσεων για κάθε θέση ξεχωριστά τα οποία αναλαμβάνουν ειδικά εκπαιδευμένοι εργαζόμενοι – trainers εντός των καταστημάτων υπό την επίβλεψη και την καθοδήγηση των Υπευθύνων. Ακόμη ανά τακτά χρονικά διαστήματα οι Training & Development Managers πραγματοποιούν διάφορες εκπαιδεύσεις και workshops στο προσωπικό με θέματα που αφορούν το Customer Service, το Leadership, το Teamworking κτλ. Η εκπαίδευση δεν σταματά ποτέ. Καθημερινά η εταιρεία μέσα από τις διαδικασίες της θέλει να εξελίσσει και να αναπτύσσει τους ανθρώπους της παράλληλα με την ίδια. Μέσω των εκπαιδεύσεων λοιπόν κατορθώνει να έχει σωστά καταρτισμένο προσωπικό που θα διασφαλίζει την εικόνα που θέλει να προβάλει στους πελάτες της. Οι εργαζόμενοι μέσα από αυτά τα προγράμματα εκπαίδευσης αναπτύσσουν δεξιότητες και αποκτούν σημαντικές γνώσεις. Επιπλεόν, ο Υπεύθυνος aφού έχει ενημερώσει τον εργαζόμενο για την απόδοσή του, το αμέσως επόμενο διάστημα παρακολουθεί την πορεία του και την επίτευξη των στόχων που έχουν θέσει από κοινού, προκειμένου να εξακριβώσει αν έχει αλλάξει την εργασιακή του συμπεριφορά και αν καταβάλλει προσπάθειες για να βελτιώσει την απόδοσή του. Επιπλέον, συμβάλλει και ο ίδιος ο Υπεύθυνος σε αυτή την προσπάθεια του υφιστάμενού του να επιτύχει τους στόχους του, βελτιώνοντας την απόδοσή του και στις περιπτώσεις που είναι αναγκαίο τον εντάσσει σε εκπαιδευτικά προγράμματα που κρίνει απαραίτητα.
TALENT AUDIT Η εταιρεία έχει επενδύσει πολύ στην καταγραφή των δυνατών σημείων και των επιθυμιών κάθε εργαζόμενου. Δημιουργώντας μια ηλεκτρονική πλατφόρμα με την ονομασία InTalent η INDITEX έδωσε την δυνατότητα σε όλους τους εργαζόμενους να ανεβάσουν το βιογραφικό τους σημείωμα καθώς και να το επικαιροποιούν όποτε αυτό είναι αναγκαίο. Ακόμη μέσα σε αυτή τη πλατφόρμα ο εργαζόμενος απαντάει σε μια σειρά ερωτήσεων που στόχο έχουν να διερευνήσουν τα ξεχωριστά του ταλέντα καθώς και το βαθμό της διαθεσιμότητάς του για εξέλιξη εντός των ορίων της χώρας του ή και εκτός. Επιπλέον, ο εργαζόμενος έχει πρόσβαση σε αγγελίες νέων θέσεων εργασίας και ευκαιριών εξέλιξης που προσφέρει η εταιρεία. Μέσα από αυτό το εργαλείο, το οποίο μπορούν να διαχειριστούν αποκλειστικά τα στελέχη του Τμήματος Ανθρώπινου Δυναμικού, γίνεται σαφής η στρατηγική του Ομίλου για εσωτερική προαγωγή, ο εργαζόμενος αισθάνεται ασφάλεια στο περιβάλλον εργασίας του και γίνεται καλύτερη αξιοποίηση του ανθρώπινου δυναμικού της εταιρείας. Επομένως, η επιχείρηση λαμβάνει υπόψη τις ανάγκες των εργαζομένων καθώς και τις επαγγελματικές τους προσδοκίες για το μέλλον. Μια τέτοια είδους τακτική μπορούμε να πούμε ότι δίνει ένα σημαντικό συγκριτικό πλεονέκτημα στον Όμιλο καθώς έχει τη δυνατότητα να καλύψει εσωτερικά και σε μικρό χρονικό διάστημα σημαντικές θέσεις εργασίας, σε αντίθεση με ανταγωνιστικές εταιρείες που για το σκοπό αυτό συνεργάζονται με εταιρείες εύρεσης Ανθρώπινου Δυναμικού. Η στρατηγική που ακολουθεί ο Όμιλος είναι αναντίρρητα αποτελεσματική, καθώς με το τρόπο αυτό προετοιμάζει τους potential υποψήφιους ακόμα και αν στο σήμερα δεν μπορούν να εξελιχθούν λόγω έλλειψης εμπειρίας ή διαθεσιμότητας ( η φάση καριέρας στην οποία βρίσκεται το μεγαλύτερο ποσοστό είναι της εισόδου στον εργασιακό χώρο καθώς είναι φοιτητές και επιθυμούν εργασία με μερική απασχόληση). Επικουρικά λοιπόν με το επίσημο FEEDBACK που έχει καταγραφεί για κάθε εργαζόμενο, το συγκεκριμένο εργαλείο βοηθάει το Τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού στο να λαμβάνει δίκαιες αποφάσεις για τις εσωτερικές προαγωγές.
TOTAL REWARD Ανταγωνιστικοί μισθοί και αναγνώριση της απόδοσης. Η INDITEX προσφέροντας ανταγωνιστικούς μισθούς σε σύγκριση με αυτούς του κλάδου και σε μία χώρα που πλήττετε από την οικονομική κρίση και την ραγδαία αλλαγή στο εργατικό δίκαιο, παραμένει σταθερά τα τελευταία χρόνια στις εταιρείες που οι νέοι θα ήθελαν να εργαστούν. Παρά τις δυσκολίες και την αστάθεια της αγοράς η εταιρεία παρέχει ένα ασφαλές περιβάλλον στους εργαζόμενους μέσω της πολιτικής αμοιβών που ακολουθεί. Όλες οι θέσεις απολαμβάνουν και ένα επιπλέον μεταβλητό ποσό (ανάλογα με τις αρμοδιότητες της θέσης) το οποίο προσφέρεται ως επιβράβευση για την συμμετοχή στην επιτυχία της εταιρείας και σχετίζεται με την επίτευξη των στόχων. Γίνεται κατανοητός λοιπόν ο λόγος όπου οι εργαζόμενοι δεσμεύονται με την εταιρεία, αποδεικνύουν το ενδιαφέρον τους και δείχνουν προσήλωση σε καλύτερα αποτελέσματα τα οποία αποκτούν προσωπική ευθύνη για τον εργαζόμενο. Έτσι ταυτόχρονα ένα ακόμη θετικό αποτέλεσμα για την εταιρεία είναι η μείωση των αποχωρήσεων και των αδικαιολόγητων απουσιών (καθώς οι εργαζόμενοι μόνο τις ημέρες που εργάζονται απολαμβάνουν το επιπλέον μεταβλητό ποσό). Αν και η Διαδικασία Αξιολόγησης της Απόδοσης που ακολουθεί η εταιρεία δεν συνδέεται άμεσα με την μισθοδοσία, μπορούμε να υποστηρίξουμε ότι συνδέεται έμμεσα καθώς η υψηλή απόδοση οδηγεί σε εσωτερική προαγωγή και ως εκ τούτου σε μεγαλύτερα οικονομικά οφέλη για τον εργαζόμενο.
17
Κριτική Αξιολόγηση Συστήματος & Προτάσεις Βελτίωσης Η διαδικασία που ακολουθεί ο Όμιλος χαρακτηρίζεται από τον αναπτυξιακό της χαρακτήρα. Είναι μάλιστα πολύ σημαντικό το γεγονός ότι δίνεται συνεχόμενο feedback στον εργαζόμενο, καθώς η εταιρεία αντιλαμβάνεται πως η ύπαρξη μιας καθιερωμένης ετήσιας συνάντησης δε μπορεί σε καμία περίπτωση να υποβαθμίσει την αξία και την αναγκαιότητα της παροχής διαρκούς ανατροφοδότησης προς τον εργαζόμενο σχετικά με την απόδοσή του. Μέσω αυτού του συνεχούς feedback ο εργαζόμενος αισθάνεται πως διατηρεί τον έλεγχο της δουλειάς του, έχει την υποστήριξη του προϊσταμένου του και ως επακόλουθο αυξάνονται η ικανοποίησή του, η απόδοσή του και η δέσμευση προς την εταιρεία. Για την επιχείρηση η αξιολόγηση του προσωπικού και η γνώση του επιπέδου απόδοσης είναι μια σημαντική διαδικασία καθώς μέσω αυτής οι εργαζόμενοί της αναπτύσσονται και με αυτό τον τρόπο συμβάλλουν σημαντικά στην άνθηση της ανταγωνιστικότητας και της παραγωγικότητας των καταστημάτων. Τα αποτελέσματα του εντύπου είναι σημαντικό που ανακοινώνονται αποκλειστικά και μόνο στον ενδιαφερόμενο και η συζήτηση επικεντρώνεται στην εργασιακή του συμπεριφορά και όχι στα στοιχεία της προσωπικότητας του. Αυτό προσδίδει ακόμη μεγαλύτερη αξιοπιστία και δεκτικότητα από την πλευρά των εργαζομένων ως προς το συγκεκριμένο σύστημα. Το feedback συμβάλλει καθοριστικά στην αποτελεσματικότητα και στην επιτυχία της διαδικασίας της αξιολόγησης, καθώς και στην χρησιμότητα των αποτελεσμάτων που προκύπτουν. Είναι πολύ σημαντικό για τον αξιολογούμενο, που συμπεριλαμβάνονται στην έντυπο Προετοιμασίας και κατ’ επέκταση στην συνάντηση που πραγματοποιεί με τον Υπεύθυνο, θέματα σχετικά με την μελλοντική επαγγελματική πορεία του και την καριέρα του εντός του Ομίλου. Ένα τέτοιο υποστηρικτικό περιβάλλον ανατροφοδότησης αυξάνει τόσο τα μέσα όσο και τα κίνητρα βελτίωσης της εικόνας του αξιολογούμενου (Dahling et al, 2015). Με αυτό τον τρόπο βελτιώνονται ακόμα και οι εργαζόμενοι που δεν ενδιαφέρονται να εξελιχθούν, αλλά παρ’ όλα αυτά η εταιρεία τούς δίνει τη δυνατότητα να αναπτύξουν τις δεξιότητές τους. Γίνεται σαφές πως οι εργαζόμενοι αυξάνουν την προσπάθειά τους καθώς γνωρίζουν πως αυτή σε ένα θετικό αποτέλεσμα θα αναγνωριστεί. Έτσι λοιπόν κάθε εργαζόμενος, λαμβάνοντας feedback για την απόδοσή του παρακινείται για υψηλοτέρα αποτελέσματα μιας και η συζήτηση καταλήγει σε στόχους που:
1. είναι συγκεκριμένοι, 2. είναι επιτεύξιμοι, 3. συνδέονται με ένα συγκεκριμένο χρονικό όριο και 4. είναι κοινός αποδεκτοί και από τις δύο πλευρές αφού ο ίδιος ο εργαζόμενος συμμετέχει στην διαδικασία της ανατροφοδότησης.
18
Ακόμη είναι άκρως εποικοδομητικός και αποτελεσματικός ο θετικός τρόπος πραγματοποίησης της διαδικασίας. Η πληροφόρηση του αξιολογούμενου είναι ένα από τα σημαντικότερα σημεία της όλης διαδικασίας της αξιολόγησης, καθώς του παρέχεται η ευκαιρία να αντιληφθεί τις αδυναμίες του και να προσπαθήσει με τις κατάλληλες ενέργειες, να τις εξαλείψει. Σύμφωνα με έρευνες, η ενημέρωση των αξιολογούμενων με μόνο αρνητικά συμπεράσματα της αξιολόγησης τους, έχει ως αποτέλεσμα την δημιουργία δυσάρεστης ψυχολογίας και πολλές φορές σε επιδείνωση της απόδοσής τους. Πέρα όμως από αυτό, μπορεί να θεωρηθεί ως ένα μέσο της επιχείρησης για να δικαιολογήσει κάποιες αποφάσεις που αφορούν προαγωγές εργαζομένων ή οι αυξήσεις μισθών ως επιβράβευση άριστων αποδόσεων. Έτσι η Inditex κατορθώνει μέσα από την διαδικασία αυτή να προάγει το αίσθημα της αντικειμενικότητας και της δικαιοσύνης. Αυτό που θα μπορούσε να θεωρηθεί ως σημαντική πρόταση βελτίωσης είναι η χρήση της νέας τεχνολογίας στη διεξαγωγή της διαδικασίας και της συμπλήρωσης των εντύπων έτσι ώστε να διατηρείται ένα ηλεκτρονικό αρχείο στο οποίο θα μπορεί να ανατρέχει ανά πάσα στιγμή το κάθε ενδιαφερόμενο μέρος (εκτός από το έντυπο Προετοιμασίας του Υπευθύνου στο οποίο λόγω των σχολίων που μπορεί να έχουν διατυπωθεί είναι αναγκαίο να έχει αποκλειστικά πρόσβαση μόνο ο Υπεύθυνος και ο Υπεύθυνος Ανθρώπινου Δυναμικού).
Επίλογος Tα υποστηρικτικά περιβάλλοντα ανατροφοδότησης είναι πάντοτε ωφέλιμα για την απόδοση και την ευημερία των εργαζομένων (Gabriel et al, 2014). Όταν οι διαδικασίες είναι απαλλαγμένες από διακρίσεις και στηρίζονται στην διαφάνεια, αυτό ενισχύει την κατανόηση των εργαζομένων για τις αποφάσεις της διοίκησης σχετικά με τις μετακινήσεις – απολύσεις, προαγωγές και αμοιβές (Βακόλα & Νικολάου, 2012). Η αξιολόγηση θα πρέπει να αποτελεί μέρος της κουλτούρας μιας επιχείρησης και η χρησιμότητά της να γίνεται αντιληπτή από όλο το προσωπικό. Κύριος άξονάς της θα πρέπει να είναι η ανάπτυξη του προσωπικού και όχι ο εντοπισμός και απομάκρυνση των λιγότερο αποτελεσματικών ατόμων. Με αυτόν τον τρόπο το προσωπικό είναι ανοιχτό σε μια τέτοια διαδικασία και όχι καχύποπτο και απρόθυμο να συνεργαστεί. Επιτυγχάνεται λοιπόν ο ενστερνισμός απ’ όλους των αξιών που συνδέονται με τα κριτήρια της αξιολόγησης.
19
ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ
21
22
Βιβλιογραφία ΑΡΘΡΑ Gabriel, S., A., Frantz , B., N., Levy, E., P., Hilliard, W., A.,(2014), The supervisor feedback environment is empowering, but not all the time: Feedback orientation as a critical moderator, Journal of Occupational and Organizational Psychology, The British Psychological Society https://doi.org/10.1111/joop.12060 Whitaker, B., G. & Levy, P. (2012), Linking Feedback Quality and Goal Orientation to Feedback Seeking and Job Performance, Human Performance, 25:2, 159-178, doi: 10.1080/08959285.2012.658927 Dahling J., L O'Malley A., L Chau S., (2015), Effects of feedback motives on inquiry and performance, Journal of Managerial Psychology, 30:2, 199-215, https://doi.org/10.1108/JMP-12-2012-0409
ΣΥΓΓΡΑΜΑΤΑ London, M. (2003), The Power of Feedback: Giving, Seeking and Using Feedback for performance improvement, Routledge Lussier, R. N., Hendon, J. R. (2013), Human Resource Management: Functions Applications, Skill Development. Los Angeles: Sage Βακόλα, Μ. & Νικολάου, Ι. (2012), Οργανωσιακή Ψυχολογία & Συμπεριφορά, Αθήνα: Εκδόσεις Rosili Παπαλεξανδρή, Ν. & Μπουραντάς, Δ. (2003), Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων, Αθήνα: Εκδόσεις Γ. Μπένου
ΙΣΤΟΣΕΛΙΔΕΣ Inditex.com Inditexcareers.com
23
Στην Inditex επιβραβεύουμε σε κάθε εργαζόμενο τη διάθεση να μάθει, να δοκιμάσει, να έχει ανοιχτούς ορίζοντες και να επιδιώκει την πρόοδο.