Ανάλυση των μεθόδων και διαδικασιών της Προσέλκυσης & Επιλογής για την θέση του Analytical Consultant Μεταπτυχιακό Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού ΑΡΗΣ ΑΠΟΣΤΟΛΑΚΗΣ ΝΙΚΗ ΣΙΣΚΑ
ALWAYS WORK
HARD ON SOMETHING UNCOMFORTABLY EXCITING LARRY PAGE Co-founder & CEO, Google
ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ Εισαγωγή | 4 Κουλτούρα Εταιρίας | 5 Employer Branding | 6 Θέση Εργασίας | 7 Προσέλκυση Προσωπικού | 9 Επιλογή Προσωπικού | 12 Επίλογος | 16 Βιβλιογραφία | 17
3
Εισαγωγή Η Google είναι μία από τις μεγαλύτερες εταιρίες διαδικτυακών υπηρεσιών και σύμφωνα με το περιοδικό Fortune εδώ και αρκετά χρόνια βρίσκεται στην πρώτη θέση των 100 εταιριών με το καλύτερο εργασιακό περιβάλλον και ένα πολύ μεγάλο ποσοστό ανθρώπων θα ήθελαν να εργάζονται σε αυτό τον οργανισμό. Ιδρύθηκε από τον Larry Page και τον Sergey Brin το 1996, όταν αυτοί έκαναν το διδακτορικό τους στο Stanford University και η λειτουργία της ξεκίνησε στις 4 Σεπτεμβρίου του 1998. Στις 19 Αυγούστου του 2004 έγινε η δημόσια εγγραφή της εταιρίας στο χρηματιστήριο. Ο στόχος της είναι να οργανώσει όλες τις πληροφορίες του κόσμου και να τις κάνει παγκόσμια διαθέσιμες. To 2006 η Google μετέφερε τα κεντρικά της γραφεία στο Mountain View στην California, τα οποία ονομάζονται Googleplex. Η µηχανή αναζήτησης Google είναι µια από τις δημοφιλέστερες και οι φράσεις «κάνω google», «γκουγκλάρω» είναι
4
συνώνυµες µε το «ψάχνω για πληροφορίες στο Διαδίκτυο». Αντίστοιχα, στην αγγλική γλώσσα το ρήµα to google έχει αποκτήσει πλέον ταυτόσημη έννοια µε το ρήμα «αναζητώ» και πρόσφατα, το ίδιο ρήμα προστέθηκε στο αγγλικό λεξικό MerriamWebster µε όλα τα παράγωγά του, to google > googling > googled. Δεν είναι µια συμβατική εταιρία, αλλά ειδική στο να επικεντρώνεται στην εύρεση καινοτόμων ιδεών. Για την Google, ο κάθε εργαζόμενός της έχει κάτι σημαντικό να πει και θεωρείται αναπόσπαστο κοµµάτι της επιτυχίας της. Όπως υπογραμμίζει και ο καθηγητής Daft (2008: σελ. 447) «Το Google έγινε γρήγορα η δημοφιλέστερη μηχανή αναζήτησης στο Internet χάρη στην εξυπνότερη και ταχύτερη προσέγγιση που ακολουθεί για να προσφέρει στους χρήστες αυτό που αναζητούν. Αλλά για να διατηρηθεί αυτή η επιτυχία, τα στελέχη της εταιρίας ξέρουν ότι έχουν ανάγκη από ένα σταθερό ρεύμα νέων ιδεών.»
Koυλτούρα Εταιρίας Η κουλτούρα της εταιρίας βασίζεται στην αντίληψη ότι οι επιχειρήσεις υπάρχουν για να συνεισφέρουν στην κοινωνία. Σύμφωνα µε τους εργαζομένους της, η Google έχει καταφέρει να δημιουργήσει µια κουλτούρα µε υψηλά επίπεδα εμπιστοσύνης, δίκαιη κατανομή των πόρων και του πλούτου της, και απαλλαγμένη από ίντριγκες. Τα γραφεία των προϊσταμένων, των στελεχών και των εργαζομένων κάθε άλλο παρά ευρύχωρα πρέπει να είναι, ενώ η διαρρύθμιση είναι τέτοια που ¨χτυπώντας κάποιον στον ώμο¨ να μπορούν να ανοίξουν κουβέντα για νέες ιδέες. Όσο για το ντύσιμο, δεν απαιτείται σακάκι και γραβάτα κατά το πρότυπο των dealers της Wall Street και οι εργαζόμενοι μπορούν να ντύνονται σύμφωνα με τις ανάγκες της ημέρας έχοντας υπόψη ποιους θα συναντήσουν (Smith & Rosenberg, 2017). Όλοι οι διευθυντές θεωρούνται αξιόπιστοι από τους υφισταμένους τους, οι εργαζόμενοι αντιμετωπίζονται µε σεβασμό και οι πρακτικές της εταιρίας εφαρμόζονται µε ισότητα. Στις συζητήσεις μεταξύ εργαζομένων και διευθυντών, εκτιμώνται οι αντιρρήσεις και οι διαφορετικές προσεγγίσεις σε ένα θέμα. Μία τέτοια κουλτούρα διακατέχεται από ένα υψηλό πνεύμα συνεργασίας ανάμεσα στους συναδέλφους των διαφορετικών τμημάτων, καθώς και από την ισχυρή δέσμευση των εργαζομένων προς την εταιρία και την αποστολή της. Σημαντικό είναι να αναφέρουμε ότι η εταιρία έχει ως στόχο την αποδοχή της διαφορετικότητας αντί της ομοιομορφίας. Σύμφωνα με την ετήσια έκθεση του 2018 για την διαφορετικότητα της Google η στρατηγική της βασίζεται σε τέσσερις μακροχρόνιες δεσμεύσεις:
Αμεροληψία
Διαφορετικότητα
Ενσωμάτωση
Ακεραιότητα
Οι διαδικασίες της Google να είναι δίκαιες, καθώς και η διανομή πόρων και ευκαιριών.
Επιδιώκει να προσελκύει, να αναπτύσσει και να διατηρεί ταλαντούχο προσωπικό σε όλα τα επίπεδα του εργατικού της δυναμικού. Στην Google o κάθε εργαζόμενος αισθάνεται ευπρόσδεκτος, υποστηρίζεται και εκτιμάται. Προσπαθεί να αγκαλιάσει την ποικιλομορφία και να δημιουργήσει τις προϋποθέσεις για να αναπτυχθούν όλοι..
1
Η Google και οι Googlers λειτουργούν σύμφωνα με τις αξίες της, τον Κώδικα Συμπεριφοράς της και τον νόμο.
5 1. Ο όρος αναφέρεται στο ανθρώπινο δυναμικό της εταιρίας και βάση αυτής της ορολογίας έχουν δημιουργηθεί υποομάδες εργαζομένων με κοινά χαρακτηριστικά (π.χ. Greygler ονομάζονται οι εργαζόμενοι που είναι από 40 ετών και πάνω και στην πλειοψηφία τους έχουν γκρίζα μαλλιά).
Οι διαφορετικές προοπτικές των ανθρώπων της, της επιτρέπουν να δημιουργεί αξιοσημείωτη πρόοδο. Γι’ αυτό τον λόγο, η διαφορετικότητα και η ένταξή της στις λειτουργίες της αποτελεί βασικό κομμάτι της κουλτούρας της. Πολλές από τις εκδηλώσεις τις οποίες διοργανώνει έχουν σκοπό την εξοικείωση του προσωπικού µε το στοιχείο της διαφορετικότητας. Ο κάθε εργαζόμενος αναµένεται να κάνει ότι µπορεί για να δηµιουργήσει µια αξιοσέβαστη εργασιακή κουλτούρα, η οποία θα είναι απαλλαγµένη από εκφοβισµό, προκαταλήψεις και παράνοµες διακρίσεις κάθε τύπου.
Ο βασικότερος πυλώνας για την επιτυχία της Google είναι η πρόσληψη κατάλληλων ανθρώπων όπου οι ικανότητές τους και τα ενδιαφέροντά τους ταιριάζουν με την κουλτούρα της εταιρίας.
Employer Branding Η Google δίνει ιδιαίτερη βαρύτητα στην ενίσχυση της φήμης της ως εργοδότη καθώς γνωρίζει ότι μόνο έτσι μπορεί να προσελκύει υψηλό επίπεδο ταλαντούχων υποψηφίων προσδίδοντάς της ανταγωνιστικό πλεονέκτηµα. Οι υποψήφιοι αντιμετωπίζουν σήμερα με μεγαλύτερη αξιοπιστία τις μαρτυρίες των ανθρώπων που ήδη εργάζονται σε μια επιχείρηση, παρά την εικόνα που η ίδια η εταιρία προβάλλει μέσα από αγγελίες και διαφημίσεις (Foster et al, 2010). Αυτό σημαίνει ότι πλέον η προσέλκυση ταλέντων εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από την αφοσίωση και τη διάθεση των εργαζομένων να επικοινωνήσουν μια θετική εικόνα για την επιχείρησή τους προς τα έξω. H συνειδητοποίηση της σημασίας της προσέλκυσης των κατάλληλων υποψηφίων οδήγησε τους μελετητές να υποδείξουν ότι αυτός ο στόχος μπορεί να επιτευχθεί με την ανάπτυξη της φήμης του εργοδότη. Μια τέτοια προσέγγιση μπορεί να συμβάλει στη διαφοροποίηση της επιχείρησης στους υποψήφιους σε σύγκριση με τους ανταγωνιστές της και στην καλλιέργεια της αντίληψης ότι είναι ένα επιθυμητό περιβάλλον για να εργαστείς. Η επωνυμία του εργοδότη (brandname) έχει περιγράφει ως «ψυχολογική σύμβαση» μεταξύ εργοδότη και εργαζομένου. Tα οφέλη θα πρέπει να ευθυγραμμιστούν με τις προσδοκίες των σημερινών και δυνητικών εργαζομένων. Ο εργοδότης στην επικοινωνία του με «μελλοντικούς» υπαλλήλους θα πρέπει να είναι ακριβής από την αρχή και να περιγράφει ρεαλιστικά την ταυτότητα και τις αξίες της επιχείρησης (Foster et al, 2010). Γι’ αυτό το λόγο η Google είναι μια εξωστρεφής εταιρία όπου με όλα τα μέσα που χρησιμοποιεί για να προβληθεί στην αγορά εργασίας διαφημίζει το ενδιαφέρον της για υψηλή γνώση εντός της εταιρίας καθώς και τις εμπειρίες των εργαζομένων της οι οποίοι ξεχωρίζουν σε αυτή την υψηλή κατάρτιση που παρέχει, τον τρόπο που κάνει το αντικείμενο της εργασίας ενδιαφέρον, τις ευκαιρίες επαγγελματικής εξέλιξης που προσφέρει σε συνδυασμό με το ευχάριστο περιβάλλον εργασίας.
6
Τέλος η Google για να ενδυναμώσει το employer branding καθώς και να προσεγγίσει πιο στοχευμένα τους Millennials ενισχύει την επαφή της με πολλά Πανεπιστήμια παγκοσμίως, είτε κάνοντας διαλέξεις είτε δίνοντας την ευκαιρία σε φοιτητές να συμμετέχουν σε διαγωνισμούς.
Θέση Εργασίας Για την μελέτη που ακολουθεί έχει επιλεχθεί η θέση του Analytical Consultant στο Τμήμα Πωλήσεων της εταιρίας και συγκεκριμένα στο Large Customer Sales για τα γραφεία της Ελλάδας όπου εδρεύουν στην Αθήνα. Στη συνέχεια παραθέτουμε μια πραγματική αγγελία για την θέση εργασίας που έχει επιλεχθεί στην οποία αναλύονται: η περιγραφή της θέσης, οι αρμοδιότητες του εργαζομένου καθώς και τα προαπαιτούμενα και επιθυμητά προσόντα. Μέσω του προσδιορισμού των προδιαγραφών της θέσης η Google είναι σε θέση να έχει μια σαφή κατεύθυνση στη διαδικασία Προσέλκυσης & Επιλογής Προσωπικού για το τι άνθρωπο ψάχνει και τι συμπεριφορικά χαρακτηριστικά θα πρέπει να έχει (Βακόλα & Νικολάου, 2012).
7
Analytical Consultant Large Customer Sales Businesses that partner with Google come in all shapes, sizes and market caps, and no one Google advertising solution works for all. Your knowledge of online media combined with your communication skills and analytical abilities shapes how new and existing business grow. Using your influencing and relationship-building skills, you provide Google-caliber client service, research and market analysis. You anticipate how decisions are made, persistently explore and uncover the business needs of Google's key clients and understand how our range of product offerings can grow their business. Working with them, you set the vision and the strategy for how their advertising can reach thousands of users. As an Analytical Consultant, you will be working with Export/Global customers in FinTech, Tech, Gaming and Travel verticals. In this role, you will utilize your data storytelling skills. Our Large Customer Sales teams partner closely with many of the world’s biggest advertisers and agencies to develop digital solutions that build strong businesses and brands. We enjoy a bird’s eye view on the massive transformation occurring as advertising shifts to mobile and online platforms. We're uniquely situated to help shape how companies grow their businesses in the digital age. We advise clients on Google's broad range of products across search, video and mobile to help them connect instantly and seamlessly with their audiences.
Responsibilities •
Develop smart, integrated, research-based proposals and marketing collateral to enhance Google's reputation with clients as a consultant and partner.
•
Use your comprehensive knowledge of Google's products to align them with clients' marketing objectives.
•
Acquire and share deep knowledge of the customers industry, competitive landscapes, client products and key business issues that affect the client and industry.
•
Utilize measurement tools to add relevant, trustworthy data to presentations and proposals.
•
Share expertise and best practices back and forth between customers, colleagues and internal specialist communities. Work crossfunctionally with internal stakeholders.
Qualifications
Preferred qualifications:
•
Minimum qualifications:
•
•
BA/BS degree or equivalent practical experience.
Experience building and automating reporting dashboards. Experience in SQL, databases and database manipulation.
•
Ability to speak and write in English fluently and idiomatically.
Demonstrable experience in consulting, sales support, online marketing or data analysis.
•
Demonstrable experience in data analysis, complex spreadsheets/analysis and putting together C-level presentations.
•
Detail-oriented and analytical, with the ability to quickly complete a large volume of high quality work.
•
Ability to handle fast-paced environments with effective time-management and prioritization skills.
•
8
Προσέλκυση Προσωπικού Ανάλυση μεθόδων & διαδικασιών Για την συγκεκριμένη θέση ο Recruiter βρίσκεται στην Πράγα καλύπτοντας τις ανάγκες της Ελλάδας καθώς και άλλων χωρών. Η διαδικασία Προσέλκυσης Προσωπικού ξεκινά αφού έχει προηγηθεί το στάδιο της ανάλυσης, περιγραφής και προσδιορισμού της θέσης (Βακόλα & Νικολάου, 2012) και γίνεται σε συνεργασία με τον manager του τμήματος που ενδιαφέρεται να καλύψει μία κενή θέση εργασίας και τον Recruiter. Σύμφωνα με την κουλτούρα της εταιρίας που αναλύσαμε παραπάνω η Google ενδιαφέρεται να προσελκύει ταλαντούχους ανθρώπους οι οποίοι είναι πρόθυμοι να δεσμευτούν για την επίτευξη των στόχων της εταιρίας και την ενίσχυση της δυναμικής και της εικόνας της στην αγορά εργασίας. Είναι σημαντικό να αναφέρουμε ότι για την ενίσχυση της εικόνας της εταιρίας στην αγορά εργασίας θα πρέπει η εταιρία να «καλλιεργεί» και να αναπτύσσει τους υπαλλήλους της και να προσελκύει τους κατάλληλους υποψήφιους. Εξάλλου οι «μελλοντικοί εργαζόμενοι» θα είναι αυτοί που θα συμβάλλουν καταλυτικά στην εικόνα της εταιρίας (Foster et al, 2010). Στο πλαίσιο αυτό η Προσέλκυση Προσωπικού γίνεται τόσο με μεθόδους Εσωτερικής όσο και Εξωτερικής Προσέλκυσης. Οι μέθοδοι Εσωτερικής Προσέλκυσης που χρησιμοποιεί η Google είναι αρχικά η ανάρτηση των θέσεων εργασίας (Job Posting) σε μια εσωτερική πλατφόρμα που ονομάζεται Grow όπου έχουν τη δυνατότητα όσοι εργαζόμενοι ενδιαφέρονται να υποβάλουν την υποψηφιότητά τους στη θέση που τους ενδιαφέρει. Σε αυτή τη σελίδα ο εργαζόμενος έχει την δυνατότητα, εκτός από την Περιγραφή της Θέσης, να δει ποιος είναι ο Hiring Manager καθώς και τα μέλη της ομάδας του. Ο εργαζόμενος λόγω της κουλτούρας της εταιρίας νιώθει την άνεση να επικοινωνήσει απευθείας με τα μέλη αυτά για να κάνει επιπρόσθετες ερωτήσεις για την θέση, όπου θα του δώσουν μια ρεαλιστική εικόνα για τις απαιτήσεις και την ¨καθημερινότητα¨σε αυτό τον ρόλο. Έτσι ο εσωτερικός υποψήφιος μπορεί να κάνει την αυτοεπιλογή του και να διαπιστώσει αν ταιριάζει ή όχι με τη θέση (Παπαλεξανδρή & Μπουραντάς, 2003). Επιπλέον μία άλλη μέθοδος Εσωτερικής Προσέλκυσης είναι η αποστολή άμεσων emails για την κάλυψη της κενής θέσης από τον Hiring Manager σε ομάδες ενδιαφέροντος μέσα στην εταιρία. Από την άλλη πλευρά οι εργαζόμενοι έχουν την δυνατότητα να κάνουν οικειοθελώς αίτηση σε μια θέση εργασίας που τους ιντριγκάρει και βλέπουν τον εαυτό τους μέσα σε αυτή (Job Bidding) και με αυτό τον τρόπο δηλώνουν το ενδιαφέρον τους για μια μελλοντική ευκαιρία-άνοιγμα μέσα στην εταιρία (Παπαλεξανδρή & Μπουραντάς, 2003). Οι μέθοδοι Εξωτερικής Προσέλκυσης που χρησιμοποιεί η εταιρία είναι αρχικά η ανάρτηση των κενών θέσεων εργασίας στην επίσημη ιστοσελίδα που δημιουργήθηκε για το σκοπό αυτό και ονομάζεται Google Careers. Σε αυτό υπάρχει μια μηχανή αναζήτησης των ανοιχτών θέσεων εργασίας σε όλες τις χώρες που δραστηριοποιείται η Google και ο υποψήφιος μπορεί να εκδηλώσει το ενδιαφέρον του σε όσες επιθυμεί.
9
Ένα σημαντικό χαρακτηριστικό αυτής της ιστοσελίδας είναι η λεπτομερής πληροφόρηση του υποψηφίου για την διαδικασία Επιλογής & Αξιολόγησης και τα βήματα που ακολουθούνται, κάτι που ενισχύει ακόμη περισσότερο την εικόνα της εταιρίας. Σε κάποιες περιπτώσεις οι ανακοινώσεις για νέες θέσεις εργασίας αναρτώνται και στο κοινωνικό μέσο δικτύωσης LinkedIn, στόχος του οποίου είναι να συνδέσει όλους τους επαγγελματίες του κόσμου, κι εκεί o υποψήφιος έχει τη δυνατότητα να έχει μία γενική πληροφόρηση για τη θέση και μέσω ειδικού συνδέσμου οδηγείται πάλι στο site της εταιρίας όπου υποβάλλει την υποψηφιότητα του ακολουθώντας τη διαδικασία που περιγράψαμε παραπάνω. Επιπλέον μία άλλη μέθoδος Εξωτερικής Προσέλκυσης που χρησιμοποιεί η Google είναι η υπαλληλική σύσταση (Εmployee Referral). Oι εργαζόμενοι γνωρίζοντας τις ανάγκες και τις απαιτήσεις της θέσης μπορούν να προτείνουν υποψήφιους από το κοινωνικό τους περιβάλλον δίνοντας τους μία Ρεαλιστική Περιγραφή-Προεπισκόπηση της θέσης εργασίας (Βακόλα & Νικολάου, 2012). Οι εργαζόμενοι κερδίζουν επιπλέον αμοιβή σε περίπτωση που συστήσουν κάποιον και εκείνος επιλεγεί ως πλέον κατάλληλος υποψήφιος για να εργαστεί στην Google. Η αμοιβή δίνεται ως επιπλέον παροχή στον εργαζόμενο μόλις ο επιλεγμένος υποψήφιος ξεκινήσει να εργάζεται στα νέα του καθήκοντα.
Κριτική αξιολόγηση & προτάσεις Mέσω των μεθόδων Job Posting & Job Bidding που περιγράψαμε η Google δεσμεύεται σε ένα υποστηρικτικό περιβάλλον, στο οποίο οι υπάλληλοι έχουν την ευκαιρία να φτάσουν το µέγιστο των δυνατοτήτων τους. Έτσι ενισχύεται η υποκίνηση των εργαζομένων για επίτευξη καλύτερης απόδοσης η οποία οδηγεί στην δυνατότητα επαγγελματικής ανέλιξης μέσα στον οργανισμό. Ακόμη, αν η τελική επιλογή γίνει από κάποιον εσωτερικό υποψήφιο μειώνεται το συνολικό κόστος από την διαδικασία Προσέλκυσης & Επιλογής καθώς αυτός είναι ήδη εργαζόμενος της Google και είναι εξοικειωμένος με τις πρακτικές και την φιλοσοφία του οργανισμού (Παπαλεξανδρή & Μπουραντάς, 2003).
10
Ακόμη η χρήση του LinkedIn έχει πολλά πλεονεκτήματα τόσο για τους χρήστες όσο και για την ίδια την εταιρία. Οι χρήστες των κοινωνικών μέσων δικτύωσης μπορούν να έχουν πρόσβαση δωρεάν, να ενισχύουν τους δεσμούς τους με ανθρώπους που εργάζονται στο ίδιο αντικείμενο και στις εταιρίες οι Recruiters επωφελούνται από τη χρήση κάποιων ιδιαίτερα αποτελεσματικών και ταυτόχρονα οικονομικών καναλιών, μέσα από τα οποία μπορούν να εντοπίσουν και να προσεγγίσουν ακόμα και υποψηφίους που δεν αναζητούν ενεργά εργασία. Μάλιστα, χάρη στα social media μπορούν να αξιολογήσουν και στοιχεία του χαρακτήρα και της προσωπικότητας του κάθε υποψηφίου, αλλά και να διερευνήσουν το ψηφιακό του προφίλ, για να εξασφαλίσουν πώς εκείνος που τελικά θα επιλέξουν ταιριάζει όχι μόνο με τα τεχνικά χαρακτηριστικά που απαιτεί η θέση αλλά και με την κουλτούρα της εταιρίας (Olivas et al, 2013).
Από την άλλη πλευρά υπάρχουν και αρκετοί που υποστηρίζουν ότι η χρήση των κοινωνικών δικτύων στην προσέλκυση προσωπικού δεν αποτελεί ασφαλή και επικυρωμένη μέθοδος αναζήτησης πληροφοριών για τον υποψήφιο και o Recruiter βρίσκεται αντιμέτωπος με μια σειρά ζητημάτων που καλείται να επιλύσει. Οι Recruiters θα πρέπει να εκπαιδευτούν σε θέματα ηθικής και να ακολουθούν τους εταιρικούς τους κώδικες και οι υποψήφιοι με τη σειρά τους θα πρέπει να είναι προσεκτικοί στις πληροφορίες που αναρτούν αλλά και σε ποιους επιτρέπουν να έχουν πρόσβαση. Ο υποψήφιος μπορεί να ωραιοποιήσει την εικόνα του μέσω του κοινωνικού μέσου δικτύωσης έχοντας ως βασικό γνώμονα να προσελκύσει τον εργοδότη που τον ενδιαφέρει για να δει τις πληροφορίες του προφίλ του (Jeske & Schultz, 2015). Επιπλέον σχετικά με την υπαλληλική σύσταση υπάρχει η θεώρηση ότι οδηγεί στην έλλειψη ποικιλομορφίας του υπάρχοντος εργατικού δυναμικού. Ωστόσο, αν χρησιμοποιείται με ευσυνειδησία μπορεί να είναι εξαιρετικά πολύτιμη. Το Τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού θα πρέπει να προσεγγίζει προσεκτικά τους εργαζόμενους από διαφορετικά περιβάλλοντα και να τους ζητάει να υποστηρίξουν το πρόγραμμα ενίσχυσης της διαφορετικότητας (ποικιλομορφία) μέσα στην εταιρία (Tipper, 2004). Ως εκ τούτου επιδιώκει οι υπάλληλοι της να εκφράζονται ελεύθερα και να γίνονται ενεργά μέλη των σημαντικών διαδικασιών της, όπως είναι η διαδικασία της εύρεσης των νέων ταλέντων που αποτελούν το αύριο της εταιρίας. Η Google όπως διαφαίνεται εφαρμόζει online recruitment. Μία μέθοδος που θα μπορούσε να εισάγει στην Προσέλκυση Προσωπικού είναι ο υποψήφιος να έχει τη δυνατότητα να αυτοπαρουσιαστεί και να αναφέρει τα απαιτούμενα προσόντα και όλες εκείνες τις δεξιότητες που διαθέτει για την κάλυψη της κενής θέσης μέσω της δημιουργίας Video CV, αντικαθιστώντας το παραδοσιακό Βιογραφικό Σημείωμα. Με την εφαρμογή αυτής της διαδικασίας θα μπορούσε ενδεχομένως να αποφευχθεί το πρώτο στάδιο στην επιλογή προσωπικού αυτό της εισαγωγικής συνέντευξης στην οποία θα αναφερθούμε στην συνέχεια. Από την άλλη πλευρά επειδή η εφαρμογή του Video CV είναι σε πρώιμο στάδιο θα πρέπει να μελετηθούν οι πιθανές απειλές και πλεονεκτήματα που θα έχουν τόσο οι χρήστες όσο και η ίδια η Google (Hiemstra et al, 2012).
11
Επιλογή Προσωπικού Ανάλυση μεθόδων & διαδικασιών Ένα από τα τελευταία στάδια της διαδικασίας είναι η Επιλογή. Έχοντας προσελκύσει τους διάφορους υποψήφιους για την θέση που επιθυμεί να καλύψει, η Google καλείται πλέον να περιορίσει μια εκτενή λίστα υποψηφίων και ολοκληρώνοντας αυτό το στάδιο να καταλήξει σε μια απόφαση έχοντας επιλέξει τον καλύτερο υποψήφιο που θα ταιριάζει με τις απαιτήσεις της θέσης και θα διαθέτει όλα εκείνα τα χαρακτηριστικά (γνώσεις, ικανότητες, δεξιότητες προσωπικότητας) ώστε να αποδώσει στο μέγιστο δυνατό και να θέλει να παραμείνει στην εταιρία, με όρους που θα ικανοποιούν και τις δύο πλευρές (Παπαλεξανδρή & Μπουραντάς, 2003). Για τους περισσότερους υποψήφιους η διαδικασία της Επιλογής αποτελεί και το μόνο ορατό στάδιο και ενώ η Προσέλκυση μπορεί να γίνει αντιληπτή ως μια θετική δραστηριότητα, καθώς προσπαθεί να προσεγγίσει ένα μεγάλο αριθμό υποψηφίων που αναζητούν εργασία, η Επιλογή είναι εγγενώς αρνητική, καθώς συνεπάγεται την απόρριψη των περισσοτέρων που εκδήλωσαν ενδιαφέρον (Rees & French, 2010). Για το λόγο αυτό η Google προσπαθεί να ακολουθήσει μια διαδικασία Συνεντεύξεων που να την οδηγεί στην πιο ασφαλή επιλογή, αν και θα πρέπει να γίνεται κατανοητό ότι από την φύση της η διαδικασία της Επιλογής βασίζεται σε πιθανότητες και η τέλεια πρόβλεψη για την αποδοτικότητα ενός εργαζομένου δεν υπάρχει (Miles & Sadler-Smith, 2013). Και ενώ μιλάμε για μία από τις κορυφαίες εταιρείες στον τομέα της, με πληθώρα προϊόντων τεχνολογίας και υπηρεσιών, το Βιογραφικό Σημείωμα παραμένει και για την Google ένα αναπόσπαστο κομμάτι της Επιλογής Προσωπικού.
Έτσι ο Recruiter στις Εισαγωγικές Μεθόδους Επιλογής χρησιμοποιεί εκτενώς τα Βιογραφικά Σημειώματα των υποψηφίων καθώς και την ηλεκτρονική αίτηση που έχουν αυτοί συμπληρώσει στο στάδιο της Προσέλκυσης. Αφού λοιπόν έχει καταλήξει σε ένα μικρότερο αριθμό υποψηφίων (από τις εσωτερικές και εξωτερικές πηγές), όπου σύμφωνα με τις πληροφορίες που παρέχουν για το επαγγελματικό και το ακαδημαϊκό τους προφίλ διαθέτουν 2 τα απαραίτητα προσόντα για τις απαιτήσεις της θέσης-ρόλου, οργανώνει Phone ή Hangout Interviews (Εισαγωγική Συνέντευξη). Η χρησιμότητα αυτής της μεθόδου έγκειται στο γεγονός ότι εντοπίζονται πολύ άμεσα οι υποψήφιοι που δεν ταιριάζουν με τις απαιτήσεις της θέσης (Βακόλα & Νικολάου, 2012).
12
Στο Phone ή Hangout Interview ο συνεντευκτής κάνει ανοιχτού τύπου ερωτήσεις και γίνεται ουσιαστικά ένα πρώτο screening των πληροφοριών που έχουν δοθεί από την πλευρά του υποψηφίου. Η διάρκεια της Εισαγωγικής αυτής Συνέντευξης δεν ξεπερνάει τα 45 λεπτά και εμπεριέχει κυρίως συμπεριφορικές ερωτήσεις όπου επικεντρώνονται στην εργασιακή εμπειρία του υποψηφίου.
2. Το Google Hangouts είναι πλατφόρμα επικοινωνίας που αναπτύχθηκε από την Google, η οποία περιλαμβάνει δυνατότητες ανταλλαγής άμεσων μηνυμάτων, συνομιλία μέσω βίντεο, SMS και κλήσεις.
Εάν περάσει επιτυχώς αυτό το στάδιο, ο υποψήφιος θα περάσει στο δεύτερο και πιο απαιτητικό στο οποίο πραγματοποιείται η Τελική Επιλογή. Ως βασική μέθοδο η Google χρησιμοποιεί την Συνέντευξη Επιλογής που είναι χωρισμένη σε 3-4 επιμέρους συνεντεύξεις ανάλογα την θέση εργασίας και στο τελευταίο στάδιο οι συνεντευκτές έχουν την δυνατότητα να επιλέξουν αν θα δώσουν στον υποψήφιο κάποιο πραγματικό case study το οποίο θα κληθεί να προετοιμάσει και να παρουσιάσει ζωντανά σε ομάδα αξιολογητών (όπου συνήθως αποτελείται από τα άτομα που έκαναν τις 3 προηγούμενες συνεντεύξεις). Ο υποψήφιος λοιπόν έχει να αντιμετωπίσει μια αλληλουχία συνεντεύξεων και διαφορετικών συνεντευκτών, οι οποίοι είναι συνήθως ο Hiring Manager (ο άμεσος δηλαδή Manager του υποψηφίου σε περίπτωση πρόσληψης), ένας Potential εργαζόμενος του Τμήματος που έχει ανοίξει η θέση και ένας εργαζόμενος διαφορετικού Τμήματος που συνήθως όμως συνεργάζεται άμεσα μαζί τους. Στόχος λοιπόν της Google είναι να εντοπιστεί το καλύτερο ταλέντο το οποίο θα είναι και κοινής αποδοχής από διαφορετικά στελέχη. Ένα σημαντικό πλεονέκτημα για τον υποψήφιο από την τακτική της Ατομικής Συνέντευξης είναι το αίσθημα της μεγαλύτερης άνεσης (Παπαλεξανδρή & Μπουραντάς, 2003) σε αντίθεση με την συνέντευξη που αποτελείται από δύο και περισσότερα στελέχη και δημιουργεί με αυτό τον τρόπο υψηλότερο στρες στον υποψήφιο. Κάθε μία από τις Ατομικές Συνεντεύξεις διαρκεί περίπου 45 λεπτά και ακολουθείται μια ημιδομημένη συνέντευξη, καθώς ο συνεντευκτής συμβουλεύεται μεν έναν προσδιορισμένο οδηγό συνέντευξης αλλά έχει την δυνατότητα να κάνει κι άλλες ερωτήσεις οι οποίες όμως να ακολουθούν τον κώδικα δεοντολογίας που διέπει την εταιρία. Στην διάρκεια λοιπόν της συνέντευξης αποφεύγονται οι κλειστού τύπου ερωτήσεις και δεν επιτρέπεται να διατυπωθούν ερωτήσεις που θα μπορούσαν να χαρακτηριστούν μεροληπτικές ή προσβλητικές για τον υποψήφιο. Όλοι οι υποψήφιοι έχουν την ευκαιρία να αναδείξουν δυνατά σημεία σε τέσσερις διαφορετικούς τομείς:
Γενικές γνωστικές ικανότητες: Σε αυτή την κατηγορία γίνονται ερωτήσεις ανοιχτού τύπου για να κατανοήσει ο συνεντευκτής πώς μπορεί ο υποψήφιος να προσεγγίσει και να επιλύσει ένα πρόβλημα. Δεν υπάρχει δηλαδή ένας οδηγός σωστών και λανθασμένων απαντήσεων γιατί αυτό που προσπαθούν να αξιολογήσουν είναι η ικανότητα του υποψηφίου να τεκμηριώσει τη διαδικασία της σκέψης του. Χαρακτηριστικά παραδείγματα ερωτήσεων: • Πόσοι Gmail λογαριασμοί υπάρχουν στην Ελλάδα; • Πώς βγάζει χρήματα η Google; • Θα ήθελα να μου υπολογίσεις το μέσο έσοδο του Gmail ανά χρήστη και ανά ημέρα στην Ελλάδα.
13
Ηγεσία: Σε αυτή την κατηγορία γίνονται ερωτήσεις για το πώς ο υποψήφιος έχει χρησιμοποιήσει τις ικανότητες επικοινωνίας και λήψης αποφάσεων για να κινητοποιήσει άλλους. Αυτές οι ικανότητες μπορούν να έχουν αναδυθεί ακόμα και σε περιπτώσεις που ο υποψήφιος δεν είχε ηγετικό ρόλο, αλλά παρ’ όλα αυτά ενίσχυσε και καθοδήγησε μια ομάδα. Το περιεχόμενο εδώ είναι επομένως προσανατολισμένο στο παρελθόν και ζητείται από τον υποψήφιο να ανακαλέσει περιστατικά της πρωτύτερης συμπεριφοράς του και οι ερωτήσεις στηρίζονται στην αρχή ότι «ο καλύτερος προφήτης του μέλλοντος είναι το παρελθόν» (Βακόλα & Νικολάου, 2012).
Γνώση που σχετίζεται με το ρόλο: Σε αυτή την κατηγορία οι ερωτήσεις αναφέρονται κυρίως στο πώς ο υποψήφιος μπορεί να ταιριάξει με τις απαιτήσεις της κενής θέσης. Δεν αναζητούν όμως πληροφορίες μόνο για το πώς μπορεί να συμβάλλει ο εργαζόμενος σήμερα, αλλά πώς θα μπορεί να αναπτυχθεί σε διαφορετικούς ρόλους στο μέλλον.
Googleyness: Οι ερωτήσεις επικεντρώνονται κυρίως στις πεποιθήσεις του ατόμου και στα soft skills του έτσι ώστε να διευκρινιστεί κατά πόσον θα μπορεί να εναρμονιστεί με την κουλτούρα της εταιρίας. Πραγματοποιούνται ερωτήσεις που στόχο έχουν να βγάλουν τον υποψήφιο από το comfort zone του και πώς θα μπορούσε να ανταποκριθεί σε ένα περιβάλλον με έντονες αλλαγές.
Σε κάθε συνέντευξη οι συνεντευκτές επιλέγουν έναν από τους παραπάνω τομείς έτσι ώστε να μην συζητούνται σε κάθε συνέντευξη τα ίδια θέματα και να γίνεται έτσι για τον υποψήφιο μια επαναλαμβανόμενη και ανιαρή διαδικασία. Ο υποψήφιος έχει την δυνατότητα να κάνει ερωτήσεις ώστε να κατανοήσει πλήρως τον ρόλο, τον τρόπο συνεργασίας της ομάδας και να αντιληφθεί αν πραγματικά ενδιαφέρεται για την προσφερόμενη θέση εργασίας. Μετά την ολοκλήρωση κάθε συνάντησης, ο συνεντευκτής συνδέεται σε ένα ηλεκτρονικό σύστημα στο οποίο υπάρχει μια φόρμα αξιολόγησης. Σε αυτή καταγράφει τις ερωτήσεις που έκανε στον υποψήφιο καθώς και τα key points από τις απαντήσεις που έλαβε. Καταλήγει στο να διατυπώσει με επιχειρήματα γιατί πιστεύει ότι αυτός ο υποψήφιος είναι κατάλληλος ή όχι για την συγκεκριμένη θέση εργασίας. Εφόσον τελειώσει όλος ο κύκλος των συνεντεύξεων, συμπεριλαμβανομένης και της τελευταίας φάσης όπου ο υποψήφιος μπορεί να κληθεί να παρουσιάσει ένα case study, ο Recruiter βλέπει το συνολικό feedback που έχουν καταχωρήσει όλοι οι συνεντευκτές στην καρτέλα του υποψηφίου και συντάσσει ένα Report στο οποίο αναλύει τους λόγους για τους οποίους ο υποψήφιος πρέπει να ενταχθεί στο δυναμικό της Google ή όχι.
14
Στην περίπτωση της θετικής ανταπόκρισης, όλος ο φάκελος του υποψηφίου, ο οποίος περιλαμβάνει το CV, την αίτηση, Συστατικές Επιστολές, το feedback των συνεντευκτών και το Report του Recruiter μαζί με το level 3 όπου προτείνει και το πακέτο αποδοχών, μεταβιβάζεται στην ομάδα Hiring Committee ΕΜΕΑ4 η οποία διασφαλίζει την εγκυρότητα και την διαφάνεια στην διαδικασία Προσέλκυσης & Επιλογής Προσωπικού σύμφωνα με τις απαιτήσεις της εταιρίας. 3. Το level των εργαζομένων της Google καθορίζεται από την θέση εργασίας και την προϋπηρεσία του υποψηφίου. Το level επηρεάζει άμεσα το πακέτο αποδοχών και προνομίων. 4. Europe, Middle East and Africa
Είναι πολύ πιθανό τις περισσότερες φορές το Hiring Committee να ζητήσει από τον υποψήφιο κάποια επίσημα έγγραφα που να αποδεικνύουν τις πληροφορίες που έχει δηλώσει στο Βιογραφικό του Σημείωμα (π.χ. αναλυτική βαθμολογία Πτυχίου ή Μεταπτυχιακού). Με αυτό τον τρόπο πιστοποιείται η εγκυρότητα των πληροφοριών που έχουν δοθεί από τον υποψήφιο. Εφόσον η ομάδα αυτή δεν εντοπίσει κάποιο θέμα που θα μπορούσε να αλλάξει την τελική απόφαση, ο φάκελος αυτός μεταβιβάζεται πλέον στο Global Hiring Committee στα Κεντρικά της Αμερικής από όπου δίδεται το τελικό πράσινο φως για την έναρξη της συνεργασίας. Στο τέλος ο Recruiter συντάσσει το γραπτό Job Offer για τον υποψήφιο, το οποίο θα πρέπει εκείνος να αποδεχτεί ή όχι μέσα σε ένα συγκεκριμένο αριθμό ημερών.
Κριτική αξιολόγηση & προτάσεις Όπως γίνεται αντιληπτό η διαδικασία της Επιλογής του καλύτερου υποψηφίου εμπεριέχει και το κριτήριο της διαίσθησης από την πλευρά του συνεντευκτή, ο οποίος ναι μεν ακολουθεί έναν οδηγό ερωτήσεων αλλά πρέπει ο ίδιος σύμφωνα με την εμπειρία του και τις απαντήσεις του υποψήφιου να αξιολογήσει στο τέλος την ικανότητά του. Δεν θα πρέπει όμως να ξεχνάμε το γεγονός ότι οι διαισθήσεις είναι κρίσεις (Dane & Pratt, 2007), και με αυτό τον τρόπο μπορούν να δημιουργηθούν υποθέσεις για τους υποψηφίους οι οποίες μπορεί να μην είναι μετρήσιμες τις περισσότερες φορές και έτσι να εμφανίζονται κάποια συνηθισμένα σφάλματα στην Συνέντευξη Επιλογής (Βακόλα & Νικολάου, 2012). Από την άλλη πλευρά, διαφαίνεται μια πλήρης απουσία άλλων βασικών μεθόδων Επιλογής όπως είναι τα Τεστ Νοημοσύνης Γνωστικών ικανοτήτων ή/και τα Τεστ Προσωπικότητας. Η Google επομένως, θα μπορούσε να ακολουθήσει μια διαδικασία ηλεκτρονικών ψυχομετρικών τεστ σε συνδυασμό πάντα με την Συνέντευξη Επιλογής. Αυτό θα είχε ως αποτέλεσμα την μείωση του βαθμού υποκειμενικότητας που διέπει την διαδικασία της Συνέντευξης όταν χρησιμοποιείται ως η μοναδική μέθοδος. Κατά τον ίδιο τρόπο, τα ψυχομετρικά τεστ από μόνα τους θα μπορούσαν να ευνοήσουν ή να αποκλείσουν κάποιους υποψήφιους που όμως να είχαν τα κατάλληλα προσόντα για την θέση (Παπαλεξανδρή & Μπουραντάς, 2003). Σύμφωνα με τους Miles & SadlerSmith (2013) οι διαισθητικές και ορθολογικές προσεγγίσεις έχουν καλύτερα αποτελέσματα όταν αλληλοσυμπληρώνονται. Για παράδειγμα, στις περιπτώσεις όπου οι αντικειμενικές μέθοδοι Επιλογής είναι αξιόπιστες και το αποτέλεσμά τους είναι μετρήσιμο (π.χ. στην αξιολόγηση των γνωστικών ικανοτήτων), η διαίσθηση του συνεντευκτή δεν θα πρέπει να επηρεάζει την αξιολόγηση. Αν δηλαδή θα πρέπει να μετρηθεί ο βαθμός νοημοσύνης του υποψηφίου, δεν μπορεί η αξιολόγηση να στηριχτεί στην παραδοχή ότι ο συνεντευκτής είδε π.χ. μια σπινθηροβόλα και διεισδυτική ματιά.
15
Κατά τον ίδιο τρόπο, εάν μια ομάδα υποψηφίων έχει απαντήσει σε ψυχομετρικά τεστ και μέσω αυτών έχει υπογραμμιστεί αντικειμενικά η ίδια ικανότητα των υποψήφιων να λάβουν την θέση, μια προσέγγιση που βασίζεται στη διαίσθηση του συνεντευκτή κατά τη διάρκεια μιας προσωπικής συνέντευξης μπορεί να είναι ένας τρόπος, και μερικές φορές ο μοναδικός, να παρθεί μια τελική απόφαση μεταξύ αυτών των εξίσου καλά καταρτισμένων και ικανών υποψηφίων. Ακόμη, κρίνεται πολύ εποικοδομητική η διαδικασία αξιολόγησης των υποψηφίων που ακολουθεί η Google μεμονωμένα σε σύγκριση με τις απαιτήσεις της κενής θέσης και όχι συγκρίνοντας τους υποψήφιους μεταξύ τους. Οι συνεντευκτές έχουν λάβει την απαιτούμενη εκπαίδευση ώστε να γνωρίζουν ποιες είναι οι διαδικασίες και οι νόρμες που πρέπει να ακολουθήσουν ώστε η διαδικασία της Συνέντευξης να είναι μια θετική εμπειρία για κάθε υποψήφιο, απαλλαγμένη κατά το μέγιστο δυνατό από στερεότυπα και προκαταλήψεις. Μια νέα τάση της εποχής και της εξέλιξης των διαδικασιών Επιλογής είναι η χρήση του Gamification. Gamification είναι η χρήση στοιχείων που συναντάμε σε παιχνίδια και τεχνικών σχεδίασης παιχνιδιών σε εφαρμογές και δραστηριότητες που δεν αποτελούν παιχνίδια. Όπως αναφέρουν και οι Chow & Champan (2013) «παρόλο που το Gamification είναι μια αρκετά νέα προσέγγιση, οι έννοιες πίσω από την ιδέα έχουν βρει υποστήριξη από πολλές ψυχολογικές θεωρίες». Σε ένα περιβάλλον λοιπόν παιχνιδιού που θα συνδεόταν με το καινοτόμο DNA της Google και που θα χρησιμοποιούσε την μεθοδολογία των Τεστ Αξιολόγησης Υποθετικών Καταστάσεων (SJTs), θα μπορούσε να πραγματοποιηθεί σε συνδυασμό με την Εισαγωγική Συνέντευξη που αναλύσαμε παραπάνω ώστε να εξαχθούν μετρήσιμα αποτελέσματα για τα soft skills των υποψηφίων. Έτσι θα μπορούσε η διαδικασία της Επιλογής να γίνει ακόμη περισσότερη ελκυστική και ενδεχομένως να μειωνόταν και ο αριθμός των επόμενων συνεντεύξεων που περνάει ο υποψήφιος μετά τα Phone ή Hangout Interviews (Εισαγωγική Συνέντευξη). Αν και η Google δεν χρειάζεται κάποια είδους διαφήμιση και ήδη αποτελεί Best Place to Work, μέσω αυτής της μεθόδου θα μπορούσε να αυξήσει περισσότερο την ελκυστικότητά της ως οργανισμός και το διατηρήσιμο ανταγωνιστικό της πλεονέκτημα (Chow & Champan, 2013), διαθέτοντας νέες τεχνολογίες στην διαδικασία Επιλογής Προσωπικού.
Επίλογος
16
Από την ανάλυση που πραγματοποιήθηκε γίνεται αντιληπτό πως η διαδικασία της Προσέλκυσης & Επιλογής Προσωπικού δεν μπορεί να είναι μονοδιάστατη, καθώς είναι μια αλληλουχία δυναμικών διαδικασιών που έχουν άμεση επίδραση στην εικόνα και την φήμη της εταιρίας τόσο εσωτερικά όσο και εξωτερικά. Η εταιρία θα πρέπει να εναρμονίζεται με τις νέες τάσεις της εποχής και να εισάγει νέες μεθόδους που θα τις προσφέρουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα και θα την βοηθούν να μειώνει το χρόνο και το κόστος στην ανεύρεση ταλέντων. Η Google διαθέτει μια διαδικασία όπου χαρακτηρίζεται από διαφάνεια, αποδοχή της διαφορετικότητας και λεπτομερή αξιολόγηση των υποψηφίων και το μέλλον θα δείξει αν θα εισάγει νέες καινοτόμες μεθόδους μέσω της σύγχρονης τεχνολογίας.
Βιβλιογραφία ΑΡΘΡΑ Chow, S. & Chapman, D. (2013), ΄Gamifying the Employee Recruitment Process΄, Gamification '13 Proceedings of the First International Conference on Gameful Design, Research, and Applications, pp. 91 - 94, DOI: 10.1145/2583008.2583022 Dane, E. & Pratt, M. G. (2007), ΄Exploring intuition and its role in managerial decision making΄, Academy of Management Review, 32 (1), pp. 33 - 54, DOI: 10.5465/amr.2007.23463682 Foster, C., Punjaisri, K. & Cheng, R., (2010), ΄Exploring the relationship between corporate, internal and employer branding΄, Journal of Product & Brand Management, 19 (6), pp. 401 - 409 DOI: 10.1108/10610421011085712 Jeske, D. & Shultz, K. S., (2015), ΄Using social media content for screening in recruitment and selection: pros and cons΄, Work, Employment and Society, 30 (3), pp. 535 - 536, DOI: 10.1177/0950017015613746 Miles, Α. & Sadler-Smith, Ε. (2014), ΄With recruitment I always feel I need to listen to my gut: the role of intuition in employee selection΄, Personnel Review, 43 (4), pp. 606 - 627, DOI: 10.1108/PR-04-2013-0065 Tipper, J. (2004), ΄How to increase diversity through your recruitment practices΄, Industrial and Commercial Training, 36 (4), pp. 158 - 161, DOI: 10.1108/00197850410542392
ΣΥΓΓΡΑΜΑΤΑ Bondarouk, T. & Olivas-Luján, M. R., (2013), Social Media in Human Resources Management, Advanced Series in Management, Volume 12, Bingley: Emerald Group Publishing Limited Daft, L. R. (2008), Οργανωσιακή θεωρία και σχεδιασμός (8η αμερικανική έκδοση), Αθήνα: Εκδόσεις Κλειδάριθμος Rees, G. & French, R. (2010), Leading, Managing and Developing People (3rd Edition), London: Chartered Institute of Personnel and Development Schmidt, E. & Rosenberg, J. (2017), Πως λειτουργεί η Google, Αθήνα: Εκδόσεις Κλειδάριθμος Βακόλα, Μ. & Νικολάου, Ι. (2012), Οργανωσιακή Ψυχολογία & Συμπεριφορά, Αθήνα: Εκδόσεις Rosili Παπαλεξανδρή, Ν. & Μπουραντάς, Δ. (2003), Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων, Αθήνα: Εκδόσεις Γ. Μπένου
ΙΣΤΟΣΕΛΙΔΕΣ careers.google.com diversity.google/annual-report/ google.com/intl/en/about/our-story/
17
I WOULD LIKE TO SEE ANYONE BE ABLE TO ACHIEVE THEIR DREAMS,
AND THAT’S WHAT THIS ORGANIZATION DOES. SERGEY BRIN Co-founder, Google