Apuntes de la Escuela Superior de Gobierno N° 7

Autoridades Ministro de Modernización Lic. Andrés Horacio IBARRA .........................................................................................................................................................................

Secretario de Empleo Público Ing. Pablo Martín LEGORBURU .........................................................................................................................................................................

Subsecretaria de Planificación de Empleo Público Lic. Cecilia María KLAPPENBACH .........................................................................................................................................................................

Director Nacional de Formación en Políticas Públicas Lic. Gonzalo Martín STRAFACE .........................................................................................................................................................................

Coordinador de la Escuela Superior de Gobierno Lic. Maximiliano CAMPOS RÍOS .........................................................................................................................................................................

Coordinador de Formación Lic. Mario KATZENELL

Equipo de trabajo Director: Gonzalo Straface ......................................................................................................................................................................... Secretario de redacción: Maximiliano Campos Ríos ......................................................................................................................................................................... Coordinador académico: Silvio Castro ......................................................................................................................................................................... Equipo editorial: Karina Nieto, Leila Tirpak, Isidoro Sorkin, Nicolás Vázquez, Paula Bercovich ......................................................................................................................................................................... Asesor editorial: Pablo Bulcourf ......................................................................................................................................................................... Corrección: Nadia Gabriela Caratti ......................................................................................................................................................................... Diseño y diagramación: Lucía Fernández Carrascal

El editor no se responsabiliza por los conceptos, opiniones o afirmaciones vertidas en los artículos de los colaboradores de la publicación, que son a título personal y de exclusiva responsabilidad de los respectivos autores. Apuntes de la Escuela Superior de Gobierno es una publicación de la Escuela Superior de Gobierno y de la Dirección Nacional de Formación en Políticas Públicas, dependiente de la Subsecretaría de Planificación de Empleo Público de la Secretaría de Empleo Público del Ministerio de Modernización de la Nación. Es de carácter mensual y de distribución gratuita, tiene por objetivo la divulgación de la producción científica y académica del área de trabajo de la Escuela Superior de Gobierno. El contenido de esta publicación o las opiniones de los autores aquí incluidos no reflejan necesariamente el posicionamiento de la Escuela Superior de Gobierno, de las demás áreas de la que dependen, ni del Ministerio de Modernización de Nación de la República Argentina. Dirección: Av. Roque Sáenz Peña 511 (Oficina 706) — Barrio: San Nicolás — Ciudad: Ciudad Autónoma de Buenos Aires — Código Postal: C1035AAA — Teléfono: 4343-9001 — int. 706. Correo electrónico: escueladegobierno@modernización.gob.ar / formación@modernización.gob.ar ISSN 2469-2417

ÍNDICE 05. EDITORIAL

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06. ENTREVISTA A Daniel Abadie

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09. ESTADO DE LA CUESTIÓN

Del Estado mínimo a un Estado con anabólicos. Metamorfosis del sector público en la Argentina y nueva agenda de reformas Por Gonzalo Diéguez

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15. ESTUDIOS Y ARTÍCULOS Las estrategias de políticas públicas de género y el camino hacia una democracia inclusiva Por María Elena Martin Innovación abierta y políticas públicas en la Sociedad del Conocimiento Por Lucas Jolías

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25. RESEÑAS El análisis de políticas públicas. Conceptos, teorías y métodos Autor: Guillaume Fontaine Por Pablo Bulcourf La gestión para resultados en el desarrollo. Avances y desafíos en América Latina y el Caribe Autor: Roberto García López y Mauricio García Moreno Por Nadia Gabriela Caratti

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27. PROGRAMAS Y PROYECTOS Programa de Gestión Pública Municipal Programa Ejecutivo de Capacitación para la Alta Dirección Pública

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29. AGENDA Agenda de eventos

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30. COLABORACIONES Página de colaboración 4

Editorial

Andrés Ibarra Ministro de Modernización de la Nación

Un Estado al servicio de la gente Cuando hablamos de la visión de Estado que tenemos como gobierno, hablamos de un Estado al servicio de la gente. En tiempos donde estamos permanentemente conectados, los argentinos necesitamos contar de una vez por todas con una administración pública que nos facilite la vida y aproveche los beneficios que ofrecen las nuevas tecnologías para resolver los problemas de manera ágil y transparente. Si los trámites se simplifican y los empleados públicos están capacitados, el ciudadano gana tiempo, las empresas se crean antes, el trabajo se genera más rápido, las obras se construyen en tiempo y forma. En definitiva, la mejora de las capacidades del Estado es una condición fundamental para el desarrollo productivo y económico de un país. Esa es la esencia del Plan de Modernización que llevamos adelante en todo el país y que tiene tres pilares primordiales: las personas que integran la administración pública, los procesos o sistemas de gestión y la tecnología. Ahora bien, el núcleo de esta transformación del Estado son las personas que lo integran. Esto quiere decir que incorporar nuevas tecnologías no tendría sentido sin la profesionalización y capacitación permanente de quienes gestionan la cosa pública. Por eso, entre otras iniciativas, la despapelización del Estado a través del Expediente Electrónico avanza al mismo tiempo que el Programa Federal de Formación en Políticas Públicas y el Programa de Gestión Municipal. Juntos también estamos logrando que la Argentina sea un país comprometido con la transparencia y con las reglas claras. En esto, el Portal Nacional de Datos Públicos (datos.gob.ar) que lanzamos a principios de año, donde publicamos información de la gestión, como contrataciones y declaraciones juradas, tiene un rol fundamental. Esto significa menos corrupción. Y menos corrupción son más escuelas, más hospitales, más rutas, más soluciones para que los argentinos vivan mejor. Estamos haciendo realidad la modernización en cada rincón del país a través del plan País Digital; trabajando codo a codo junto a cada municipio, capacitando en herramientas digitales, brindando la conectividad, la infraestructura y los sistemas necesarios para poner en marcha un motor que estuvo apagado durante décadas. Los motores no se ven, pero de su funcionamiento y capacidad depende cuán lejos podemos llegar a donde sea que queramos ir. El Estado lo cambia su gente. Nosotros estamos para generar las condiciones para que lo puedan hacer.

Lic. Andrés Ibarra 5

Entrevista Entrevista a Daniel Abadie, subsecretario de Gobierno Digital del Ministerio de Modernización de la Nación Daniel Abadie nos cuenta los objetivos de la Subsecretaría, cuál es la situación actual del gobierno digital en la Argentina en el nivel subnacional, cuáles son los avances y los desafíos en la materia, así como los beneficios para el ciudadano

—¿Sobre qué ejes del Plan de Modernización se inscriben los objetivos de la Subsecretaría de Gobierno Digital? —El trabajo de la Subsecretaría está centrado en el eje de Tecnología y Gobierno Digital del Plan de Modernización. El foco está puesto en repensar cómo el Estado atiende a los ciudadanos a través de sus diferentes canales y en el desarrollo de Internet en todo el territorio nacional a través de políticas de inclusión digital. En este sentido, delineamos las bases y las políticas de atención en articulación con las diferentes áreas de la administración pública que interactúan con el ciudadano. Para crear una estrategia de atención unificada, trabajamos en la reingeniería de trámites y servicios. Asimismo, lideramos la plataforma digital del sector público con el objetivo de crear una administración simple, ágil y cercana, centrada en el ciudadano. 6

Hoy en día, solo en el gobierno nacional, existen alrededor de 1400 trámites que repiten gran cantidad de requisitos formales, lo cual lleva al ciudadano a repetir los mismos procesos constantemente. En la mayoría de los casos, el Estado tiene la capacidad de predecir los trámites que el ciudadano debe o necesita llevar a cabo antes de que lo realice efectivamente: sabemos que, cuando una persona nace, necesita un DNI y una partida de nacimiento. Nuestro objetivo es poder cruzar toda esta información, entender a fondo qué necesita el ciudadano en cada etapa de su vida para así poder atender sus necesidades proactivamente antes de que deba iniciar un trámite. En otra línea, trabajamos en inclusión digital con el objetivo de incorporar a los 10

“Nuestro objetivo es poder cruzar toda esta información, entender a fondo qué necesita el ciudadano en cada etapa de su vida para así poder atender sus necesidades proactivamente antes de que deba iniciar un trámite”

Entrevista

millones de argentinos que hoy no tienen acceso a las oportunidades de desarrollo que brinda Internet. Estamos llevando a cabo un ambicioso plan para conectarlos enfocando nuestros programas en la promoción del acceso, la alfabetización y la capacitación en oficios digitales con el fin de generar valor a través del uso y el aprovechamiento de Internet.

cipales con la Administración Pública Nacional para, en general, volver eficiente el Estado y, en particular, poder dar respuesta a las necesidades de los ciudadanos de la mejor manera posible y con el menor costo para los contribuyentes.

—¿Cómo definiría la situación actual del gobierno digital en la Argentina a nivel subnacional?

—Lanzamos la coordinación de la Ventanilla Única de Gobierno, que se encarga de mejorar los estándares de atención de todas las oficinas del gobierno nacional y de unificar los criterios de toma de datos para volver eficientes los trámites.

—La Argentina tiene muchas iniciativas de gobierno digital en los niveles provincial y local, que son pioneras en la Región. San Luis, Córdoba y Corrientes son ejemplos del nivel provincial. Rosario, Bahía Blanca, Buenos Aires, entre otras ciudades, son buenos ejemplos de tecnologías aplicadas en el sector público. El desafío hoy es conectar las buenas iniciativas que ya existen entre los distintos gobiernos provinciales y muni-

—¿Cuáles son los avances más importantes en materia de gobierno digital hasta el momento?

Asimismo, estamos trabajando transversalmente con todos los ministerios para la capacitación de funcionarios y empleados que tengan a su cargo ventanillas de atención, no solo digitales, sino también telefónicas y presenciales. También lanzamos el Plan Nacional de Inclusión Digital, que tiene como eje rector alfabetizar 7

Entrevista

digitalmente a 10 millones de argentinos. La creación de valor en el mundo está migrando de las industrias típicas a la industria del conocimiento o del desarrollo. Hoy, las empresas más valiosas están relacionadas con Internet, que se convirtió en una herramienta fundamental no solo para la inserción laboral, sino también para el desarrollo de las pequeñas y medianas empresas. Por ejemplo, las iniciativas de ecommerce enseñan no solo a usar Internet en sus procesos, sino también a comprar y vender online para mejorar sus costos. El desarrollo de capacidades en la materia tiene un impacto positivo en cada paso del proceso productivo del país. —¿Cuáles son los desafíos más importantes del área y los programas para el futuro? —A nivel nacional, estamos en la etapa fundacional, redefiniendo la estrategia, unificando canales, creando y estableciendo procesos y estándares. Nos centramos en capacitar y desarrollar técnicamente a los equipos que trabajan en el Estado con la ayuda de la Escuela Superior de Gobierno y el INAP. En una mirada de mediano plazo, el desafío más grande como gobierno nacional será dar conexión y acceso a In8

ternet a los 10 millones de argentinos que hoy no lo tienen, sumarlos al proceso de crecimiento y desarrollo del país que venimos empujando desde todas las áreas del Estado. —¿Qué ventajas tiene el desarrollo de una estrategia integral de gobierno digital para el ciudadano? —Los gobiernos tienen que cambiar el paradigma de atención y dejar de pedirle dos o más veces el mismo documento al ciudadano. La única manera de lograr esto es con una estrategia unificada, un único protocolo de atención que tenga niveles de calidad, e integrando el trabajo de las diferentes áreas de gobierno en una sola estrategia. Para el ciudadano, el Estado es uno solo. No importa si su contacto es una oficina de AFIP, el sitio web de ANSES o un oficial de tránsito. Debemos trabajar en la inteligencia colectiva del Estado para que, sea donde sea que se dé el contacto entre la persona y el Estado, el resultado siempre sea positivo, gratificante, donde la necesidad o el problema encuentre una respuesta satisfactoria. Queremos construir el Estado del siglo xxi, un Estado que esté al servicio de la gente. Un Estado que sea simple, ágil y cercano para nuestros ciudadanos.

Estado de la cuestión

Del Estado mínimo a un Estado con anabólicos. Metamorfosis del sector público en la Argentina y nueva agenda de reformas

Por Gonzalo Diéguez

Lic. en Ciencia Política (UBA). Mg. en Políticas Públicas (Universidad de Massachusetts) y maestrando en Administración y Políticas Públicas (UDESA). Docente y Director del Programa de Gestión Pública de CIPPEC.

Tras el auge de las políticas de corte neoliberal en los noventa —vinculadas con el denominado Consenso de Washington— y de su desembocadura hacia fines de 2001 en una de las crisis sociales y económicas más intensas de su historia, el Estado argentino dio marcha atrás con varios procesos desregulatorios que habían circunscripto el aparato estatal a un rol menor y limitado. Así es como, a partir de 2003, fue re-asumiendo progresivamente nuevas responsabilidades y funciones.

De esta manera, nuevamente, el Estado amplió su participación como proveedor de bienes y servicios, en particular, en las áreas de transporte y energía, y dio marcha atrás con varios procesos de privatizaciones emblemáticas, como los casos de YPF, Aerolíneas y Aguas Argentinas, entro otros.

En la última década, el Estado ha expandido sus fronteras de funcionamiento con diferentes ritmos de velocidad. El correlato de este proceso se tradujo en un crecimiento notable de la estructura del sector público a nivel nacional. Según datos del GPS del Estado —elaborado por CIPPEC y ASAP—, entre 2003 y 2015, se crearon 6 nuevos ministerios, 21 organismos descentralizados, 20 nuevas universidades y 8 empresas estatales. 9

Estado de la cuestión

Como era de esperar, este mayor protagonismo estatal trajo consigo también un incremento en el número de empleados públicos: de 484 000, que había en 2003, a 780 000 —sin contar las numerosas y variadas formas de contratación a través de los convenios de cooperación con las universidades nacionales—. En resumidas cuentas, el Estado contemporáneo es significativamente mayor y más complejo en tamaño y funciones de lo que era en 2003. No obstante, los problemas asociados a la performance de la gestión estatal persisten; en algunos casos, tanto o más agudizados. Especialmente, cuando se advierte una falta de correspondencia directa entre el crecimiento y la complejización del Estado con el desarrollo de mayores y mejores capacidades estatales. Luego de años de constante crecimiento en las funciones y el tamaño del aparato estatal —lo que involucró un volumen considerable de recursos presupuestarios—, la capacidad institucional para orientar la gestión pública a la obtención de resultados en la Argentina enfrenta enormes desafíos. 10

En otras palabras, contamos con un Estado más grande, más robusto, pero cuyos músculos carecen de la fuerza necesaria para implementar políticas públicas de calidad, o bien para evaluar en forma sistémica el impacto adecuado de los bienes y servicios públicos en las diferentes poblaciones beneficiarias.

“… contamos con un Estado más grande, más robusto, pero cuyos músculos carecen de la fuerza necesaria para

Echar un vistazo a la forma en implementar políticas que se configura la Alta Dirección Pública (en adelante, públicas de calidad…” ADP) dentro del Estado y relevar los mecanismos de articulación y coordinación entre las diferentes agencias estatales centralizadas y descentralizadas —en interacción con las empresas públicas y los fondos fiduciarios—, constituyen dos interesantes parámetros de referencia al momento de analizar la efectividad gubernamental y la eficacia decisional del Estado. Alta Dirección Pública: formada pero no preparada Como se ha dicho, el mayor protagonismo estatal trajo consigo un incremento en el universo de empleados a un ritmo de crecimiento promedio del 4 % anual. Sin embargo, cuando observamos

Estado de la cuestión

ese empleo público generado en la órbita estatal.

con detenimiento, podemos advertir que este proceso no fue homogéneo ni en ritmo ni en intensidad: mientras el empleo público en la administración central creció un 45 % entre 2003 y 2015, en los organismos descentralizados, esa cifra asciende al 169 %. Otro dato que despierta curiosidad y llama la atención es el de las empresas estatales; aunque bien vale aclarar en este caso, que varias de las empresas reestatizadas mantuvieron un staff de trabajadores similar al que presentaban cuando se encontraban en la órbita del sector privado. Al mismo tiempo, una mirada más aguda nos lleva a poner el foco de atención en otro eje de análisis: no solo en la cantidad de trabajadores que absorbe el sector público nacional, sino en la calidad de

De acuerdo con las estadísticas del relevamiento efectuado por el GPS del Estado, el 30 % de los trabajadores públicos se encuentra desempeñando funciones según numerosas y diferentes modalidades de contratación. Esto evidencia un universo considerable de contratos firmados en el marco de convenios de asistencia técnica con diferentes organismos multilaterales —Banco Mundial, Banco Interamericano de Desarrollo, entre otros—, universidades nacionales. Esta situación supone la coexistencia de numerosas modalidades de empleo público; muchas de ellas precarias, por cierto. En síntesis, un verdadero laberinto kafkiano, o mejor dicho, una suerte de Frankestein organizacional. Pero, a su vez, este complejo escenario presenta particulares implicancias en relación con el universo de los directivos públicos en el Estado nacional, es decir, los responsables de tareas y procesos de incidencia crítica y estratégica en la gestión pública. Ellos son el vaso comunicante entre las autoridades políticas y los empleados — burócratas—, integrantes de carácter permanente en la 11

Estado de la cuestión

administración pública de las organizaciones estatales. Este agrupamiento incluye particularmente a directores nacionales, generales y simples, coordinadores y jefes de departamento, de acuerdo con el marco legal regulatorio del Sistema Nacional de Empleo Público (SINEP). La ADP es la responsable de aplicar de manera adecuada los instrumentos legales y las estrategias de coordinación de políticas, como así también de la coherencia, la eficiencia y la adecuación del diseño, la implementación y la evaluación de las políticas públicas. Por tanto, su rol es fundamental. Sin embargo, en todos estos años de crecimiento del empleo público, el Estado no ha logrado formar y consolidar una ADP profesional. En este sentido, entendemos que el desarrollo y la institucionalización de un cuerpo de altos directivos públicos profesionales en la Argentina presentan tres grandes problemas: 1. Continuidad en la discontinuidad. Los intentos de profesionalizar la ADP quedaron incompletos, y no se capitalizaron aprendizajes, ni se evaluaron fracasos o se identificaron buenas prácticas —desde la experiencia de Alfonsín con el cuerpo de Administradores 12

Gubernamentales, pasando por Sistema Nacional de Profesionalización Administrativa (SINAPA); de 1992, hasta los ensayos más recientes de economistas de gobierno y el programa de Gerentes Públicos). 2. No hay consensos políticos que permitan desarrollar la gerencia pública. En los últimos doce años de gobierno, la función directiva ha sido cubierta centralmente a través de una modalidad de corte discrecional y netamente política. El 76 % del cuerpo directivo ingresó sin concurso y sin cumplir con los requisitos exigidos por la norma. Además, en 2015, había 4041 designaciones transitorias de cargos con funciones ejecutivas, mientras que, en 2003, esa cifra era de 1000. Este crecimiento no fue acompañado de prácticas de desarrollo directivo. 3. Crecimiento de una ADP golondrina: las dificultades para instalar capacidades de gestión. La alternancia de partidos políticos o coaliciones suele detener o eliminar lo hecho por su antecesor: esto da origen a la ADP golondrina. En la medida en que los gerentes públicos sean asignados transitoriamente, habrá un alto nivel de rotación que, muchas veces, repercute en detrimento de la especialización de las funciones y de la identificación con la misión organizacional de la agencia estatal.

Estado de la cuestión

La coordinación gubernamental y el dilema de la cabeza de ratón Tal como señaláramos anteriormente, en los últimos doce años, los organismos descentralizados han crecido un 33 %. Se crearon 44 nuevos organismos, y sus recursos humanos, como ya dijimos, crecieron un 167 %. Esto permitiría suponer, por lo menos a modo de hipótesis, que existiría una necesidad no cubierta de integrar un componente gerencial profesionalizado en su gestión, puesto que muchos de ellos cumplen una diversidad de funciones públicas sustantivas en diversos sectores de política, como la investigación científico-tecnológica, la provisión de servicios públicos, la promoción de derechos humanos, el transporte o la producción de materias primas. Para una mirada en perspectiva, vale decir que, de los 14 sectores de política pública, los que tienen un peso relativo mayor en términos de la cantidad son los siguientes: Salud (19 organismos descentralizados, 13 de los cuales son hospitales), Economía (16 organismos descentralizados), Patrimonio Público (8), Ciencia y Tecnología (6), y Cultura (6). Esta transferencia de funciones y competencias a organismos descentralizados en la

administración pública tiene como fundamento teórico la búsqueda de mayor autonomía y profesionalización de la gestión pública. Pero, a su vez, esta situación genera una mayor complejidad organizativa del Estado nacional, que implica desafíos muy concretos de coordinación vertical y horizontal dentro de las agencias estatales y repercute, a su vez, sobre la implementación de las políticas públicas. Uno de los principales efectos de estos procesos es que se priva a los funcionarios políticos de la capacidad de control e influencia sobre áreas de política específicas, así como también de acceso a información. Esto impacta no solo sobre los mecanismos de rendición de cuentas, sino que también impone un claro desafío para una acción estatal coherente e integrada. Esta fragmentación, además, dificulta la coordinación horizontal entre sectores a nivel central del gobierno, en tanto cada uno de ellos enfrenta dificultades de coordinación dentro de sus propios ámbitos de gestión y áreas de política. Ante la magnitud e intensidad de estos desafíos, promover la construcción de capital gerencial público para mejorar la forma en que el Estado Nacional 13

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aborda el diseño institucional para seleccionar y capacitar a la ADP con el propósito de mejorar sus capacidades de gestión de las políticas públicas constituye un primer paso ineludible. En este sentido, y para finalizar, enumeramos algunos de los puntos que considerar en una futura y necesaria reforma: 1. Identificar y sistematizar las buenas prácticas y lecciones aprendidas de experiencias pasadas —desde los Agentes Gubernamentales hasta los Economistas de Gobierno— desarrollando en forma simultánea formatos alternativos y enriquecedores para los cuerpos gerenciales de corte más administrativo. Otro punto interesante sería explorar una posible integración de buenas prácticas del sector privado al ciclo gerencial de los directivos públicos en el Estado. 2. Diseñar una reforma posible que contemple no solo elementos del sistema de carrera, como el caso del Brasil y el Uruguay, sino también algunos instrumentos de competencias directivas, como los casos de Chile y el Perú. Es importante sistematizar las lecciones aprendidas a partir de experiencias de otros países de la Región que puedan enri14

quecer la forma en la que el Estado argentino construye capital gerencial para diseñar un modelo de ADP viable desde el punto de vista político e institucional. En tal sentido, las experiencias más recientes de los modelos híbridos en países de Europa, como Italia o Bulgaria —que combinan e integran componentes de los modelos de carrera con los formatos gerencialistas—, resultan un interesante espejo donde mirarse. 3. Contar con un diseño institucional de formación de la ADP cuyo formato sea centralizado, al estilo de agencia, pero no burocratizado, e integre todo el ciclo gerencial no solamente el proceso de selección y reclutamiento sobre la base de criterios de mérito profesional que reducen el impacto de la politización de nuevos integrantes de la ADP en el Estado. Para esto, también es necesario contemplar el diseño de un esquema remunerativo especial y un sistema de incentivos no remunerativos complementarios que atraiga y retenga a los mejores directivos públicos en el Estado.

“Otro punto interesante sería explorar una posible integración de buenas prácticas del sector privado al ciclo gerencial de los directivos públicos en el Estado”

Estudios y artículos Las estrategias de políticas públicas de género y el camino hacia una democracia inclusiva

por María Elena Martin Doctora en Ciencia Política. Docente e investigadora de USAL, UNaM y UCSF. Correo electrónico: <mariaelena114@yahoo.com.ar>.

Resumen Toda política pública afecta a las mujeres; sin embargo, sus experiencias, situaciones de vida y particularidades no se tuvieron en cuenta en el proceso de formulación e implementación de políticas hasta tiempos muy recientes. El artículo analiza las tres estrategias utilizadas en las políticas públicas de género: la igualdad de oportunidades, las acciones positivas y el gender mainstreaming o la transversalidad de género, señalando los aportes y las limitaciones de cada una de ellas. Se concluye con la afirmación de que, únicamente, puede alcanzarse una democracia inclusiva incorporando la transversalidad de género en las políticas públicas y la paridad en los puestos de representación. Abstract Every public policy affects women; however, their experiences, life situations and specificities were not taken into account in the policies’ formulation and implementation until very recent times. The article analyzes the three strategies used in public gender policies: equal opportunities, positive actions and gender mainstreaming, noting the contributions and limitations of each. It concludes with the statement that only an inclusive democracy can be achieved by incorporating gender mainstreaming in public policies and parity in positions of representation.

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Toda política pública afecta a las mujeres, ya que son la mitad de la humanidad. Sin embargo, sus experiencias, situaciones de vida y particularidades no se tuvieron en cuenta en el proceso de formulación e implementación de políticas hasta estas últimas tres décadas, que pusieron en evidencia esta situación. El impulso fue obra de las Naciones Unidas, quien, a través de sus conferencias mundiales —1975, 1980, 1985 y 1995— y de la Convención sobre la Eliminación de Todas las Formas de Discriminación contra la Mujer (1979) puso en la agenda mundial la discriminación que las mujeres sufrían en razón de su sexo en los distintos ámbitos: político, social, laboral, entre otros. Para revertir esto, proponía implementar políticas específicas, así como construir una maquinaria institucional que permitiera su diseño, implementación y monitoreo. Estas políticas serían necesarias, porque los “varones toman decisiones políticas e imponen normas en el marco de un sistema de dominación patriarcal que consagra su hegemonía sobre las mujeres”. Por lo tanto, podemos constatar que “el género es un factor de carácter estructural que 16

determina la red de relaciones sociales —ya de por sí compleja— y las expulsa de todos aquellos espacios relacionados de una u otra manera con el poder” (Cobo, 1999: 60). Según Astelarra (2005), las políticas públicas de género han tenido tres estrategias de intervención, que sufrieron variaciones de acuerdo con las concepciones políticas y las diferencias entre los sistemas políticos y sus tradiciones. Ellas son la estrategia de igualdad de oportunidades, la de acciones positivas y la de gender mainstreaming o transversalidad de género. La estrategia de igualdad de oportunidades tiene su anclaje en la tradición liberal clásica y propone que el Estado garantice que todos los individuos tengan las mismas oportunidades. En relación con las mujeres, se han enfocado en su acceso al mundo público. En ese sentido, se insertan las políticas de igualdad de oportunidades en el acceso a la educación formal y no formal como medio necesario para la toma de conciencia de los derechos individuales, así como para propugnar cambios estructurales. El principal componente de esta estrategia se

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centra en el Poder Legislativo; además de lograr la ciudadanía política, se propone modificar normas específicas para los distintos problemas de discriminación. Las acciones positivas surgen como producto de la ineficacia de la anterior estrategia para resolver las desigualdades estructurales entre géneros a partir de la siguiente constatación: “Si las mujeres no son iguales en el punto de partida y tienen más dificultades para acceder al mundo público, hay que corregir el punto de partida”. Uno de los modos más empleados para conseguir este objetivo es el sistema de cuotas, que supone mejorar las condiciones de acceso de las mujeres, así como de otros colectivos con problemas crónicos de exclusión al mundo público. Estas dos primeras políticas para abordar la discriminación de las mujeres en el

mundo público han provocado grandes avances y han mejorado de modo sostenido la presencia femenina en distintos espacios de toma de decisiones. No obstante, ninguna ha podido erradicar la desigualdad de las mujeres, simplemente, porque no han puesto en cuestión las razones estructurales que provocan esta situación. En ese sentido, de acuerdo con Nancy Fraser (1997), el género es una categoría que está sujeta a dos tipos de injusticias o subordinaciones: una asociada a la distribución de bienes materiales en la estructura político-económica de la sociedad —problemas de redistribución— y otra referida al arraigo de patrones culturales de representación, interpretación y comunicación —problemas de reconocimiento—. Para promover la equidad entre géneros, se requiere trabajar en políticas públicas que, de modo integral, provoquen cambios culturales

“Para promover la equidad entre géneros, se requiere trabajar en políticas públicas que, de modo integral, provoquen cambios culturales en ambos aspectos, y así permitan revertir el orden de género patriarcal aún vigente en nuestras sociedades”

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en ambos aspectos, y así permitan revertir el orden de género patriarcal aún vigente en nuestras sociedades. De este modo, en respuesta a las limitaciones de estos enfoques, surge el de gender mainstreaming, que supone considerar en cada una de las fases de la política la diversidad de experiencias, espacios de varones y mujeres, así como la heterogeneidad de situaciones, y el impacto diferencial que cada decisión de política tiene en varones y mujeres. Se define como “la (re) organización, mejora, desarrollo y evaluación de los procesos de política, de forma que la perspectiva de género se incorpore en todas las políticas, a todos los niveles y en todas las fases, por parte de los actores normalmente implicados en el proceso de elaboración” (Lombardo, 2006). Se trata, por lo tanto, de que todas las políticas, aun cuando no traten cuestiones específicas para combatir desigualdades, se hagan con perspectiva de género para que contribuyan a disminuir esas desigualdades estructurales. Es por ello que la estrategia de mainstreaming en las políticas públicas va asociada a la de la paridad en los puestos de 18

representación. Ya no se trata de asegurar un cupo de mujeres, sino de discutir el status de ciudadanía, pues la democracia consiste en crear las condiciones para su ejercicio pleno e inclusivo, que asegure la igualdad en la relación entre mujeres y varones, y viceversa, y entre personas del mismo sexo. Si se parte del supuesto de que las mujeres constituyen la mitad de la sociedad, de sus inteligencias y de sus capacidades potenciales, la infrarrepresentación femenina constituye una pérdida para el conjunto de la sociedad. De este modo, la paridad en la representación de los puestos de toma de decisiones constituiría el umbral para alcanzar una verdadera democracia paritaria, que implicaría algo más que una propuesta de participación equilibrada de mujeres y hombres en los procesos decisorios políticos para transformarse en un reclamo de vertebración social en un cuadro de responsabilidades compartidas tanto en el ámbito público como en el privado-doméstico. Ello no solo requeriría que los actores involucrados en la adopción de medidas políticas incorporen una perspectiva de igualdad de género en todas las políticas públicas, sino

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que se pongan en cuestión todos los supuestos de la división sexual del trabajo en el ámbito privado y familiar, y en consecuencia, se avance sobre reformas estructurales del sistema de género. La concepción del poder político como un espacio que debe ser compartido entre varones y mujeres se transforma en premisa de la condición humana universal y permite legitimar un nuevo orden social y político. Al respecto, Gallego (1999) señala lo siguiente: “La única manera de revertir la diferencia sexual convertida en categoría política en el mismo momento en que se gestó la ciudadanía política moderna para excluir a las mujeres será cuando, a la inversa, la diferencia sexual sea aceptada como categoría política para incluir a las mujeres”. Solo así se avanzará hacia una verdadera democracia. Por último, el debate que se ha generado en la Región a favor de la democracia paritaria es auspicioso, pues aparece como un desafío que permitirá superar las brechas económicas, sociales, culturales, políticas e institucionales que sufren las mujeres. Abordarlo de manera integral, integrando el mainstreaming

en las políticas públicas junto con la paridad en los puestos de representación, exige voluntad política y un compromiso interpartidario e intersectorial que logre modificar comportamientos que perpetúan la discriminación y la desigualdad por razón de género en la sociedad. Referencias bibliográficas Astelarra, J. (2005). Veinte años de políticas de igualdad. Madrid: Cátedra. Cobo, R. (1999). “Multiculturalismo, democracia paritaria y participación política”. En Revista Política y Sociedad, 32, Madrid. Fraser, N. (1997). Justicia interrumpida. Universidad de los Andes, Siglo del Hombre Editores. Gallego, M.T. (1999). “Democracia paritaria: recorrido histórico y planteamiento actual”. En Hacia una democracia paritaria. Análisis y revisión de las leyes electorales vigentes. Madrid: CELEM. Lombardo, E. (2006). “Mainstreaming, evaluación de impacto y presupuesto de género: conceptos y criterios”. En De la Fuente Vásquez, M. y L. Ortiz (coords.) Presupuestos locales en perspectiva de género. Barcelona: Institut de Ciènces Polítiques i Socials. Martin, M. E. (2013). “La ciudadanía política femenina: los aportes del Feminismo a un proceso en construcción”. En Revista Complejidad, 20. Sevilla Merino, J. (2006). “Democracia paritaria y Constitución” [en línea]. Disponible en <http:// www.democraciaparitaria.com/administracion/ documentos/ficheros/ 28112006125125JULIASEVILLA%20 democracia%20paritaria%20y%20constitucion.pdf> [Consulta: 10 de mayo de 2016].

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por Lucas Jolías Director de Prince Consulting y Profesor de UNQ y UTN.

Innovación abierta y políticas públicas en la Sociedad del Conocimiento Resumen Si uno revisa la teoría clásica de las políticas públicas, encontrará que el papel atribuido al ciudadano es, principalmente, de espectador o beneficiario: las políticas públicas son cosa de expertos. Sin embargo, gracias al advenimiento de la Sociedad del Conocimiento, el paradigma ha comenzado a cambiar. En el siguiente artículo, analizaremos las implicancias de las nuevas tecnologías y de la sociedad de la información a la hora de formular e implementar políticas públicas, así como el papel que cumple la ciudadanía en este proceso. Abstract If one reviews the classical theory of public policy, you will find that the role attributed to citizens is mainly a spectator or beneficiary: public policies are a thing of experts. However, thanks to the advent of the knowledge society, the paradigm has begun to change. In the following article, we will discuss the implications of new technologies and the information society when formulating and implementing public policies and the role citizens in this process.

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Si uno revisa la teoría clásica de las políticas públicas, encontrará que el papel atribuido al ciudadano es, principalmente, de espectador o beneficiario. Las políticas públicas son cosa de expertos, quienes conocen mejor que nadie el problema para resolver y sus consecuencias. En todo caso, la ciudadanía tiene un rol importante a la hora de instalar un problema en la agenda de gobierno, pero, difícilmente, participe en su solución. La analogía más utilizada es la de una máquina expendedora de gaseosas: uno inserta la moneda —impuestos— y espera su lata de gaseosa —servicios públicos—. Puede ocurrir que la máquina esté averiada y no entregue el producto, lo que llevará al ciudadano a reclamar, pero, en ningún caso, participa de la elaboración de ese producto. La cocina de las políticas públicas ha estado en manos de políticos y técnicos desde los inicios del Estado de bienestar hasta nuestros días. Sin embargo, el paradigma ha comenzado a cambiar gracias al advenimiento de la Sociedad del Conocimiento. El rol de los especialistas sigue siendo importante, pero no exclusivo a la hora de pensar políticas y servicios para el ciudadano. En forma creciente, la experiencia del vecino común

comienza a ser central para la formulación y la implementación de programas o acciones concretas de gobierno. Así como la segunda generación de Internet ha transformado a los individuos de consumidores pasivos a productores —lo que algunos han llamado prosumidores—, en el plano de la innovación, hemos comenzado a visualizar que siempre existe más conocimiento fuera que dentro de una organización. Por más que tengamos los mejores profesionales dentro del gobierno, siempre existirá más conocimiento, información y experiencia en la comunidad. El propósito o la formulación de una política realizada por el experto no siempre coincide con la experiencia del destinatario; por tanto, incorporar la experiencia del usuario es condición necesaria para el éxito de las políticas en la era moderna. Esta imagen muestra cómo en la planificación urbana no siempre el criterio de utilidad de un arquitecto o de un urbanista se corresponde con el destinatario de esa política; en este caso, la gente que utiliza una plaza. Los surcos realizados por los peatones muestran la no correspondencia entre el razonamiento del experto y el de los ciudadanos.

Créditos: Johnson (2003)

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Para comprender mejor el concepto de innovación abierta, pongamos un ejemplo del ámbito privado. Hace una década, aproximadamente, la empresa Lego se encontraba con un problema en su modelo de negocio. Con el avance de los videojuegos, la informática y la robótica, esos aburridos ladrillitos ya no le interesaban a casi ningún chico —basta con probar con nuestros hijos y darles para elegir entre una PlayStation o armar una casita con los Lego—. Frente a esta realidad, la empresa decidió contratar a los mejores especialistas del MIT de los Estados Unidos para desarrollar un nuevo producto que incorporara las nuevas tecnologías, pero que siguiera manteniendo la línea original de la empresa. Luego de cinco años de trabajo con este grupo de especialistas, lanzaron los Lego Mindstorms: a los mismos ladrillos les agregaron sensores, software, ruedas y motores para que cada chico pudiera construir su propio robot. Una vez lanzado el producto al mercado, sucedieron dos cosas interesantes: la primera es que el nuevo juguete tuvo 22

más éxito en los padres que en los niños, y la segunda es que la comunidad de desarrolladores y hackers decidió jugar con estos nuevos robots, y, en solo una semana, les quintuplicaron las funciones pensadas por los técnicos del MIT. Para la misma época, Sony lanzaba al mercado su AIBO, un perrito robot con algunas funcionalidades bastante limitadas. Al poco tiempo, sucedió lo mismo que con los Lego Mindstorms: desarrolladores y programadores de todo el mundo comenzaron a hackear al perrito y le modificaron las aplicaciones pensadas originalmente por la empresa. ¿Qué hizo Sony? Persiguió a los hackers y los demandó. ¿Qué hizo Lego? La respuesta del mundo industrial (siglo xx) sería contratarlos, pero la reacción de Lego fue más interesante y acorde a la realidad de esta nueva época: creó una plataforma donde, por cada venta de esa nueva aplicación, el desarrollador se lleva un porcentaje. Lego comprendió que el verdadero conocimiento está fuera de su organización, por lo que debe generar estrategias

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para aprovechar todo ese conocimiento en pos de ser competitivos en el mercado.

Créditos: <http://bit.ly/2cVDEvx>

Este año, el arquitecto chileno Alejandro Aravena recibió el premio Pritzker por sus diseños para el ámbito público, algo así como el premio Nobel de la arquitectura. Uno de los proyectos más famosos de Aravena es la Quinta Monroy, en Iquique (Chile), una serie de viviendas sociales encargadas por el gobierno chileno, donde el involucramiento y la participación de los habitantes ha sido su principal característica. Se calcula que el tamaño de una vivienda para una familia tipo debe rondar los 80 m2; sin embargo, el gobierno le adjudica un presupuesto que alcanza para la construcción de viviendas de la mitad de estos metros. La solución tradicional hubiera sido construir viviendas de menor tamaño, sin embargo, Aravena decidió utilizar la capacidad de la comunidad para reducir las deficiencias de presupuesto y poder realizar casas acordes a los estándares normales: la gran mayoría de los adultos del barrio carenciado tenía habilidades en la construcción.

Es así que, en vez de realizar pequeñas casas de 40 m2, decidió construir la mitad de las casas de 80 m2 y dejar que los cuarenta metros restantes los terminen haciendo los propios habitantes. El Estado les provee la estructura básica de la vivienda —para eso alcanzaba el presupuesto—, pero los habitantes se apropian de esa política, la continúan y perfeccionan. En vez de construir casas pequeñas y pensar la política pública como algo cerrado, empaquetado y diseñado de principio a fin por un experto, se decidió construir de forma tal que la política pública sea algo abierto, no predeterminado y evolutivo (ver foto). Es el usuario el que completa el sistema, en este caso, su propia vivienda. Asimismo, el proyecto involucra una idea de interacción y comunidad, ya que cada beneficiario debió ponerse de acuerdo con sus vecinos sobre la forma de adecuarla, pintarla, extenderla, etc. En palabras de Aravena: “Como arquitecto, yo hago las reglas de juego, pero no les digo qué juego hacer. Si las reglas con claras, es probable que las jugadas 23

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que hagan sean buenas. En el fondo, a lo que me limitó es a hacer un set de reglas suficientemente claro. Las jugadas las terminan de hacer los habitantes. El juego no termina con la entrega de la vivienda, sino cuando los beneficiarios terminan de hacer sus jugadas”. Esta lógica involucra al ciudadano con el bien provisto por el Estado, no solo es un beneficiario pasivo, sino que, además, debe internalizar la política pública y proyectarla. En las políticas de viviendas, lo tradicional es pensarlas como políticas cerradas, que terminan cuando se entrega la llave. En este caso, la política evoluciona de la mano del ciudadano y concluye cuando él, y no un funcionario desde un escritorio, lo dispone. Nadie conoce mejor las condiciones de su existencia que el mismo ciudadano. Ni el mejor experto en salud conoce tan bien el sistema hospitalario como el ciudadano que acude a él regularmente o el médico que trabaja allí todos los días. Incorporar su visión a la formulación y la implementación de políticas puede darnos una nueva perspectiva sobre el accionar del Estado. La pregunta que debemos hacernos es 24

si nuestras estructuras estatales se pensaron para aprovechar el conocimiento de la comunidad a la cual pertenecen. Debemos repensar esas estructuras, de forma tal que los procesos burocráticos sean más permeables a la participación ciudadana y asegurar que eficacia y participación no son conceptos contradictorios.

Referencias bibliográficas Johnson, S. (2003). Sistemas emergentes. Madrid: Editorial FCE. “Alejandro Aravena recibe el Premio Pritzker 2016” [en línea]. Disponible en <http://bit.ly/2cVDEvx> [Consulta: 20 de octubre de 2016].

Reseñas

El análisis de políticas públicas. Conceptos, teorías y métodos Guillaume Fontaine Anthropos / Facultad Latinoamericana de Ciencias Sociales (FLACSO), sede Ecuador. 191 páginas ISBN 978-84-16421-21-3 Pablo Bulcourf En las últimas décadas, las transformaciones nos han presentado un panorama mucho más complejo para el análisis de las políticas públicas. A su vez, esto adquiere matices y texturas acordes a la región, la dinámica de las relaciones entre el Estado y la sociedad, como así también a la aparición de nuevos actores sociales que generan demandas específicas y nuevas formas de encarar la lógica de la acción colectiva. Guillaume Fontaine nos ofrece una mirada que no escapa a los nuevos dilemas que se les presentan tanto a las ciencias sociales como a aquellos que toman decisiones de última instancia en la sociedad. Posiblemente, su formación europea y su propia experiencia en el estudio y la enseñanza en América Latina sean dos aspectos que le permiten a Fontaine realizar un diálogo tanto crítico como fructífero con gran parte de las tradiciones teóricas que han encarado el estudio de las políticas públicas desde comienzos del siglo XX hasta nuestros días.

El autor plantea cuestiones vinculadas al status epistemológico de la disciplina de la administración y las políticas públicas reconstruyendo su interacción con otros saberes fuertemente relacionados, como la economía, la ciencia política y la sociología. En esta obra, América Latina se constituye en un ámbito central de reflexión, no meramente un aspecto residual de los estudios de las políticas públicas. Esto permite ampliar el campo académico y transformar el aporte en una herramienta de gestión tanto para gobernantes como para aquellos que, desde diferentes espacios, se ocupan de la construcción del ámbito público y societal en una región en la que siguen pendientes cambios estructurales que permitan revertir situaciones como la enorme desigualdad socieconómica y de acceso a bienes y servicios básicos. Por esta razón, el minucioso y original trabajo del profesor Fontaine es una lectura obligada para el ciudadano común y para el experto en políticas públicas. 25

Reseñas

La gestión para resultados en el desarrollo. Avances y desafíos en América Latina y el Caribe Roberto García López y Mauricio García Moreno Banco Interamericano de Desarrollo. 225 páginas ISBN 978-159782-128-5 Nadia Gabriela Caratti Mientras que, en los países desarrollados, la Gestión para Resultados (GpR) nace con el objetivo de contrarrestar las crisis fiscales y financieras, y sostener el nivel de desarrollo, en los países en desarrollo, el propósito consiste en promover un nivel de desarrollo mayor. En esta línea, en 2005, el BID lanzó el Programa para la Implementación del Pilar Externo del Plan de Acción a Mediano Plazo para la Efectividad en el Desarrollo (PRODEV) para fortalecer la capacidad de gestión para resultados en el desarrollo (GpRD) mediante recursos financieros y herramientas técnicas y de conocimiento. Dirigida a los administradores públicos, la presente publicación busca, en primer lugar, establecer los conceptos generales de la gestión orientada a objetivos, estrategia que despierta un interés creciente en los gobiernos de la Región. En segundo lugar, se propone reflexionar sobre la capacidad de estos últimos para lograr su implementación. Para

ello, Roberto García López y Mauricio García Moreno presentan un diagnóstico sobre los avances y los desafíos que implica llevar a cabo una GpR en América Latina y el Caribe, así como una serie de propuestas para avanzar hacia su institucionalización. Si bien la Región se ubica en la etapa inicial del proceso de implementación de la GpRD, cada uno de los países muestra un nivel diferente de institucionalización. Para alcanzar esta meta, los autores sugieren un decálogo de propuestas, como fortalecer la planificación para resultados; orientar la gestión financiera y la de riesgos integrada; mejorar la rendición de cuentas a la ciudadanía; orientar la gestión de recursos humanos hacia el logro de resultados, entre otras.

Programas y proyectos Programa Ejecutivo de Capacitación para la Alta Dirección Pública

En Santa Rosa, La Pampa, se desarrolló el Programa Ejecutivo de Capacitación para la Alta Dirección Pública provincial, que da continuidad a la detección exhaustiva de necesidades iniciada en el Programa Federal de Formación en Políticas Públicas. El Programa Ejecutivo tiene como propósito formar a funcionarios, gerentes y agentes de la administración pública provincial que quieran transformarse en verdaderos impulsores de cambio y tengan vocación de servidores públicos. En esta línea, apunta a continuar con el fomento de la revalorización del empleo público, la promoción de la gestión por resultados, la innovación y la incorporación de nuevos paradigmas de gestión. En esta jornada, desarrollada especialmente para la provincia de La Pampa, se dictaron los módulos Comunicación Estratégica y Planificación, y Construcción de Indicadores.

Programas y proyectos Programa de Gestión Pública Municipal

Con el foco puesto en fomentar la profesionalización y el fortalecimiento de los funcionarios, se desarrolló el Programa de Gestión Pública Municipal. Este programa se encuentra en consonancia con el objetivo de generar herramientas que permitan alcanzar un Estado moderno, transparente y eficaz a través de diferentes programas diseñados según los más altos estándares de calidad. La adquisición de herramientas que apunten a mejorar la calidad de la gestión posibilita tomar mejores decisiones, generar un efecto multiplicador y profesionalizar la administración de los municipios. En esta línea, el Programa promueve mejorar la gestión para cumplir objetivos. En esta oportunidad, se llevó a cabo en Esquel (Chubut), Río Gallegos (Santa Cruz), Corrientes y Villa Allende (Córdoba). Los contenidos se adecuan a las necesidades relevadas por los municipios. El plantel docente está integrado por especialistas en las diferentes temáticas y docentes de la Universidad de Buenos Aires (UBA). 28

Agenda

EVENTOS 2016 XXI Congreso Internacional sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública CLAD NOV Santiago, Chile http://www.clad.org/congresos/xxi-congreso ............................................................................................................................ 8 al 11

16 al 18

NOV

V Encuentro Latinoamericano de Metodología de las Ciencias Sociales (ELMeCS) UNC - Red Latinoamericana de Metodología de las Ciencias Sociales Mendoza, República Argentina http://elmecs.fahce.unlp.edu.ar/

........................................................................................................................... 23 al 25

NOV

XLIII Seminario Internacional de Presupuesto Público Asociación Internacional de Presupuesto Público (ASIP) Ciudad del Este, República del Paraguay

http://xliiiseminarioasip.com.ar/ ............................................................................................................................ 30 al 1 NOV-DIC

I Congreso Nacional Estado y Políticas Públicas FLACSO - UMET Buenos Aires, República Argentina http://politicaspublicas.flacso.org.ar/jornada-anual/i-congreso-nacional-estado-y-politicas-publicas_46

............................................................................................................................ 7 al 9

DIC

Open Government Partnership Global Summit 2016 OPG París, Francia http://www.opengovpartnership.org/events/ogp-global-summit-2016-paris

Colaboraciones Apuntes de la Escuela Superior de Gobierno Los trabajos con pedido de publicación deben ser remitidos a la revista Apuntes de la Escuela Superior de Gobierno mediante comunicación electrónica a escueladegobierno@modernizacion.gob.ar, con copia a formacion@modernizacion.gob.ar. En todos los casos, deben ser trabajos originales o inéditos, que no hayan sido enviados para su publicación a otras revistas. Se podrán presentar artículos y reseñas en idioma castellano y portugués. Todas las contribuciones recibidas serán evaluadas preliminarmente por la dirección y la secretaría de redacción de la Revista, y aprobadas acorde a su pertinencia temática y requisitos formales. El proceso de selección durará, como mínimo, entre uno y seis meses; y, una vez finalizado, el comité de la revista se pondrá en contacto con el autor o los autores para comunicar la decisión de publicación. Los editores no están obligados a mantener ningún tipo de comunicación con aquellos que hayan enviado sus trabajos, salvo que estos sean efectivamente publicados. En caso de sugerencias y correcciones, los autores deberán dar cuenta de estos. El envío de un artículo a la revista Apuntes de la Escuela Superior de Gobierno implica la cesión de los derechos de autor para que este pueda ser editado, reproducido o difundido públicamente con fines exclusivamente científicos, académicos o culturales. Para la presentación de los trabajos, se deberán observar los siguientes criterios: 1. Deben ser enviados a ambas direcciones electrónicas. 2. Los artículos no deben exceder los 13 000 caracteres (con espacios incluidos), y las reseñas bibliográficas, los 500. Esto incluye resúmenes y referencias bibliográficas. 3. Todos los trabajos deben presentarse en programa Word, con letra Times New Roman, número 12, a espacio sencillo. Se utilizará hoja tipo A4 con margen superior de 3 cm; inferior, 2,5 cm; izquierdo, 2,5 cm y derecho, 2.5 cm. 4. Los artículos deberán estar acompañados con una foto de cara de cada uno de los autores con definición mínima de 300 DPI en JPG. Asimismo, las reseñas bibliográficas deberán ser enviadas con una foto de la tapa del libro con la misma definición. 5. El título deberá estar alineado a la izquierda en negrita y con letra Times New Roman, número 14. Los nombres y apellidos del autor o de los autores se expresarán de igual forma, pero en letra itálica (en caso de ser dos, la “y” entre estos estará en cursiva, y, si son más de dos, habrá comas entre ellos hasta el último, donde se ubicará la “y”). 6. Toda aclaración con respecto al trabajo, así como la pertenencia institucional del autor o de los autores y su dirección electrónica, deben consignarse mediante asterisco (y doble asterisco si fuese necesario) desde el título o el nombre del autor al pie de la primera página. 7. Las citas aclaratorias deberán ir al final del texto y no podrán superar el número de cuatro. 8. Las referencias bibliográficas deberán seguir preferentemente el formato americano: apellido del autor, año y número de página luego de dos puntos para los casos de citas textuales. Por ejemplo: Varios países latinoamericanos son casos de democracia delegativa (O’Donnell, 1997). “El presidente es considerado la encarnación de la nación y el principal definidor y guardián de sus intereses” (O’Donnell, 1997: 293). 9. En el apartado bibliográfico, las referencias deben observar el siguiente orden, separado por comas: apellido

Colaboraciones del autor, letra inicial del nombre del autor, año (entre paréntesis), título de la obra (entre comillas si es un artículo; en itálica si se trata de un libro o título de una publicación), volumen, tomo, etc., lugar de edición y editorial. Por ejemplo:

Para libros y capítulos de libros: Bourdieu, P. (2008). Homo academicus. Buenos Aires: Siglo XXI. O’Donnell, G. (1997). “¿Democracia delegativa?”. En O’Donnell, G. Contrapuntos. Ensayos escogidos sobre autoritarismo y democratización. Buenos Aires: Paidós. Gutiérrez Márquez, E. (2013). “La ciencia política en la Facultad de Ciencias Políticas y Sociales de la UNAM”. En Reveles, F. (coord.). La Ciencia Política en México hoy: ¿Qué sabemos? México: UNAM y Plaza y Valdés. En caso de titularidad por parte de organizaciones, se pondrán los nombres en mayúsculas. ..............................................................................................................................................................................................................................................................

Para revistas: Altman, D. (2005). “La institucionalización de la ciencia política en Chile y América Latina: una mirada desde el sur”. Revista de Ciencia Política, 25, (1). En este caso, el “25” corresponde al volumen de la revista, y el “(1)”, al número. .............................................................................................................................................................................................................................................................

Para participaciones en eventos científicos: Rocha, C. (2012). “La ciencia política en Uruguay (1989-2009). Un estudio de los temas, teorías y metodologías predominantes en la investigación y la enseñanza en el Instituto de Ciencia Política”. Ponencia presentada en el IV Congreso Uruguayo de Ciencia Política. Noviembre, Montevideo. ............................................................................................................................................................................................................................................................. 10. La bibliografía obtenida en espacios virtuales deberá consignarse con su sitio correspondiente junto con la fecha de consulta: Oszlak, O. (2016). “Hacia un Estado al servicio del ciudadano”. En diario La Nación [en línea]. Disponible en <http:// www.lanacion.com.ar/1901788-hacia-un-estado-al-servicio-del-ciudadano> [Consulta: 5 de octubre de 2016]. 11. Todos los artículos deberán estar acompañados por un resumen en castellano y otro en inglés, de hasta 100 palabras cada uno. En caso de tratarse de un artículo en portugués, se agregará un resumen en castellano. 12. Los cuadros, diagramas e infogramas realizados en otros programas deberán ser enviados en archivos aparte. Se deberá señalar específicamente el lugar en el cuerpo del texto donde deberán colocarse. En la medida de lo posible, se deben utilizar programas generalizados y compatibles con Word. Cada elemento deberá contar con su propio archivo. Incluyendo los cuadros, el artículo no podrá superar las 4 páginas en el formato antes mencionado. Los editores no están obligados a mantener ningún tipo de comunicación con aquellos que hayan enviado sus trabajos, salvo que estos sean efectivamente publicados.