arcVision 26

Cop_ArcVis26_IT/ING:Cop ArcVis IT-ING 21/12/11 21:06 Pagina 1

LAVORO WORK

Periodico semestrale anno XI n° 26 - Poste Italiane Spa - Spedizione in Abbonamento Postale - 70% - DCB Bergamo

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Global Lavoro: atto di responsabilità dell’uomo verso se stesso e proficua collaborazione tra individuo, impresa e società Work: an act of responsibility by man for himself and a fruitful collaboration between the individual, the enterprise and society

Projects Edifici industriali come simboli delle trasformazioni che hanno caratterizzato il mondo del lavoro dando vita a nuove e seducenti architetture Industrial buildings as authentic symbols of the transformations characterizing the working world and creating new and seductive architectures

News Effix Design: tra ricerca estetica, prestazioni funzionali, innovazione e qualità.

Un cemento creativo Effix Design: a blend of aesthetic research, functionality, innovation and quality.

A creative cement

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Rivista semestrale pubblicata da Six Monthly Magazine published by Italcementi Group via Camozzi 124, Bergamo, Italia Direttore responsabile Editor in Chief Sergio Crippa Caporedattore Managing Editor Francesco Galimberti Coordinamento editoriale Editorial Coordinator Ofelia Palma Realizzazione editoriale Publishing House Arcadata srl Redazione Editorial Staff Elena Cardani, Elena Tomei Autorizzazione del Tribunale di Bergamo n° 35 del 2 settembre 1997 Court Order n° 35 of 2nd September 1997, Bergamo Law Court

Tempi moderni

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LAVORO WORK

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IL MODELLO TEDESCO

THE GERMAN SYSTEM

Decentralizzazione, flessibilità

Decentralization, Flexibility

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LE RELAZIONI INDUSTRIALI IN ITALIA

INDUSTRIAL RELATIONS IN ITALY

Nuovi sistemi per crescere

New Systems For Growth

L’APPROCCIO SPAGNOLO

THE SPANISH APPROACH

Contrattazione tailor-made

Tailor-Made Bargaining

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THE CHINESE EXPERIMENT

Lavoratori cinesi alla rincorsa

Chinese Workers On The Move

GIOVANI E LAVORO

YOUNG PEOPLE AND EMPLOYMENT

Paralisi da sbloccare

Unblocking The Paralysis

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Maurizio Vogliazzo

Interpretare nuovi mondi

Interpreting New Worlds

Testi a cura di / Texts by Arcadata

Ortogonalità metalliche

Metal Orthogonalities

Progetto di Dominique Perrault

Project by Dominique Perrault

Sperimentazioni razionaliste

Rationalist Experimentations

Progetti di Jean-Paul Hamonic

Projects by Jean-Paul Hamonic

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L’ESPERIMENTO CINESE

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Logica della semplicità

The Logic Of Simpleness Project by Foster + Partners

Codici minimali

Minimal Codes

Progetto di Christian Hauvette

Project by Christian Hauvette

Fucina di eccellenza

Forging Excellence

Progetto di Stefano Longhi e Giancarlo Massetani

Project by Stefano Longhi and Giancarlo Massetani

Trama e ordito

The Warp And The Weft

Progetto di Frigerio Design Group

Project by Frigerio Design Group

Tecnologia e natura

Technology And Nature

Progetto di Schulte-Frohlinde Architekten

Project by Schulte-Frohlinde Architekten

Macchina biotecnologica

A Biotechnological Machine

Progetto di MCA-Mario Cucinella Architects

Project by MCA-Mario Cucinella Architects

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Materia creativa

Creative Matter

Spazio in movimento

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Progetto di Foster + Partners

Copertina, sede delle Tessiture di Cover, headquarters of Nosate e San Giorgio progettata Nosate and San Giorgio Textiles da Frigerio Design Group designed by Frigerio Design Group

www.italcementigroup.com

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Claus Schnabel

Tito Boeri ■

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The Map Of Work

Richard Freeman

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Mappa del lavoro

Samuel Bentolila

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André-Yves Portnoff

Pietro Ichino

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Modern Times

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Chiuso in tipografia il 15 dicembre 2011 Printed December 15, 2011

Tempi moder ni Modern Times

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alle risoluzioni del Parlamento europeo alle previsioni dell’OCSE e dell’ILO arrivano segnali preoccupanti sul fronte dell’occupazione. Il mercato del lavoro soffre di forte instabilità in tutte le economie avanzate, e il fenomeno comincia a materializzarsi anche nei paesi emergenti.

Nel suo “Rapporto sul Mondo del Lavoro 2011” l’ILO (Organizzazione Internazionale del Lavoro) osserva che il rallentamento dell’economia globale sta facendo sentire i suoi effetti sul mercato del lavoro non solo nelle nazioni avanzate ma anche in molti paesi emergenti o in via di sviluppo. Per tornare ai livelli di occupazione pre-crisi ci vorrebbero 80 milioni di posti di lavoro nei prossimi due anni in tutto il mondo, ma sulla base delle stime attuali ne verrà creata sola la metà.

L’Economic Outlook dell’OCSE, pubblicato a novembre 2011, parla di “significativo deterioramento” dell’economia mondiale e rivede al ribasso le proprie previsioni sulla crescita elaborate nel primo semestre dell’anno. L’Organizzazione per la cooperazione e lo sviluppo economico parla di “lieve recessione”, ma con una forte tendenza al peggioramento e lancia quindi l’allarme sulla crisi del debito europeo, avvertendo che, se non adeguatamente sottoposto ad azioni correttive, rappresenta un “rischio a livello globale” in grado di mandare in recessione l’intera area dei paesi OCSE. Altrettanto preoccupante il dato sul mercato del lavoro che a settembre 2011 ha segnato il proprio record negativo da giugno 2010 con un tasso di disoccupazione del 10,2% e un numero di disoccupati di 44,8 milioni di persone: fenomeno che tende a trasformarsi da ciclico a strutturale.

L’Unione europea, nel quadro della strategia Europa 2020, ha varato lo scorso ottobre un piano ambizioso per raggiungere entro il 2020 un tasso di occupazione del 75% della popolazione attiva (20-64 anni): un obiettivo intimamente connesso alla crescita economica e alla sostenibilità dei regimi previdenziali e delle finanze pubbliche in tutti gli stati membri. Il voto sulla relazione relativa alla “flessicurezza” è stato un voto importante per la creazione di occupazione di qualità e per il rafforzamento del modello sociale europeo.

Decentralizzazione dei processi di negoziato, tagli fiscali, flessibilità lavorativa, formazione permanente, specializzazione, modelli di contrattazione innovativi e vicini al territorio, welfare interaziendale, mobilità geografica, sono sicuramente proposte prioritarie per tutelare sviluppo economico e competitività. Parlare del lavoro che si rinnova e si dota di nuovi strumenti significa però anche parlare di valorizzazione del ruolo professionale e di tutela della dignità del lavoro.

Dignità che si esplica nell’opera che il lavoratore offre alla società industriale contemporanea e nel riconoscimento materiale e spirituale che ne riceve. Occorre ridefinire il senso del lavoro, fondato non sulla sola logica del profitto, funzionale esclusivamente al successo nel breve periodo, ma sulla dignità legata al concetto di persona. La “persona” lavoratore, ovvero un individuo che nella propria attività cerca una risposta ai propri desideri, al proprio valore e al proprio talento, necessaria e funzionale al bene verso se stesso, verso chi gli sta vicino, verso il lavoro e verso la realtà tutta.

La crisi economica ha smascherato le ambiguità connesse al concetto di lavoro, intrappolato da alcuni decenni in logiche contrapposte di rivendicazione, efficienza e guadagno, e ne ha riproposto una lettura evocativa del suo valore ideale e della sua funzione psico-sociale quale punto di partenza per una buona esistenza, una esistenza degna di essere vissuta. Un lavoro, dunque, in grado di “significare” la vita dell’individuo che nella propria professione incontra il suo essere uomo sia a livello di soddisfazione personale, sia a livello di collocazione nel mondo. E imprese, in grado di riconciliare l’economia reale e l’attività produttiva con la vita lavorativa, relazionale, culturale dei propri uomini.

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rom the resolutions of the European Parliament to the forecasts issued by the OECD and the ILO, there is great concern about employment. The labor market is highly unstable in all the advanced economies, and this instability is beginning to spread to the emerging countries too.

In its “World of Work Report 2011”, the International Labor Organization observes that the effects of the slowdown of the global economy are being felt on the employment market not only in the advanced nations, but also in several emerging or developing countries. For a return to pre-crisis levels, 80 million new jobs are needed around the world in the next two years, but current estimates suggest only half that number will be created.

The OECD Economic Outlook published November 2011 refers to a “significant deterioration” in the world economy and downgrades its growth projections formulated in the first half of the year. The OECD refers to a “mild recession”, but with a strong downward trend, voicing alarm over the European debt crisis, which, it warns, is a “risk to the global economy” that could send the entire OECD area into recession unless sufficient corrective action is taken. Equally worrying are the figures on employment, which in September 2011 were the worst since June 2010, with a 10.2% unemployment rate and 44.8 million jobless: a phenomenon that is turning from a cyclical into a structural problem.

Under the Europe 2020 strategy, in October the European Union launched an ambitious plan to reach an employment rate of 75% of the working-age population (20-64 years) by 2020: a target that depends heavily on economic growth and the sustainability of all member states’ pension systems and public finances. The vote on the “flexicurity” report was an important step for the creation of good-quality employment and the strengthening of the European social model.

Decentralized bargaining processes, tax cuts, job flexibility, lifelong learning, specialization, innovative locally-based contractual models, intercompany welfare, geographical mobility: all these elements can certainly play a vital role in safeguarding economic growth and competitiveness. But a discussion about new developments in work and new tools must also include enhancement of professional roles and protection of the dignity of work.

Dignity reflected in the labor the worker offers today’s industrial society and in the material and spiritual remuneration he or she receives. The meaning of work needs to be re-defined, based not solely on the logic of profit and short-term success, but on the dignity inherent in the concept of the person. The worker as a “person”, an individual who, through his work, seeks a solution to his desires, his value and his skills, a solution that contributes to his respect for himself, his family, his job and for society in general.

The economic crisis has unmasked the ambiguities surrounding the concept of work—trapped for years in the opposing logics of worker rights, efficiency and profit—and presented an interpretation that evokes its ideal value and its psycho-social function as the starting point for a good life, a life worth living. Work that gives significance to the existence of the individual, who, through his profession, realizes his “human beingness” both at the level of personal satisfaction and at the level of his place in the world. And enterprises that successfully reconcile the real economy and production with the working, social and cultural lives of their people.

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Global

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Mappa del lavoro The Map Of Work di André-Yves Portnoff*

by André-Yves Portnoff*

Dall’economia del quanto all’economia del come From the how much economy to the how economy

André-Yves Portnoff

La concorrenza delle economie emergenti e la crisi finanziaria hanno ridisegnato i contorni delle politiche occupazionali sui mercati del lavoro di tutto l’Occidente. Se da un lato il quadro macroeconomico 2011 non garantisce una crescita sufficiente né a compensare i posti di lavoro persi dal 2008 a oggi, né ad assorbire l’incremento della forza lavoro, dall’altro la condizione dei NEET (giovani non occupati, né in istruzione formale o formazione) si va affermando come fenomeno diffuso e normalizzato. Diventano necessari investimenti in istruzione, formazione e scienza, e modelli di contrattazione moderni e flessibili, per un’economia competitiva e dinamica. Un’economia basata sulla conoscenza in cui le competenze e le pratiche professionali del capitale umano sono risorse strategiche per le imprese.

Competition from the emerging economies and the financial crisis have re-shaped employment policies on the labor markets throughout the Western world. While the 2011 macroeconomic scenario does not guarantee sufficient growth to make up the jobs lost since 2008 and absorb the increase in the workforce, NEETS—people who are Not in Employment, Education or Training—are becoming a widespread, standardized phenomenon. We need investment in education, training and science, and modern, flexible bargaining models, for a competitive, dynamic economy. An economy based on knowledge, where competences and the professional practices of human capital are strategic resources for enterprises.

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l lavoro non può più limitarsi alla semplice progettazione, produzione, distribuzione di beni. Sotto la pressione di una concorrenza globale generalizzata e di progressi tecnici costanti, bisogna fare sempre meglio, spesso qualcosa di diverso. Sin dall’inizio della crisi si sente ripetere quanto sia importante un’innovazione quasi quotidiana. Molto meno assimilata è invece l’idea che l’innovazione non possa riguardare esclusivamente l’aspetto tecnico; essa deve infatti compenetrare l’intera organizzazione delle procedure, delle risorse umane, fino a toccare le maglie più piccole della catena, come gli uffici e i laboratori. La maggior parte dei dibattiti sulla crisi verte ancora sulle grandi masse della macroeconomia, analizzando il quanto e ignorando il come, benché quest’ultimo sia molto più importante.

Quanti miliardi saranno spesi dalle amministrazioni e dalle aziende? Una domanda, questa, di secondaria importanza, giacché ormai è imperativo rivolgersi a un’economia del come. Ciò che conta è come decideremo di usare le nostre risorse: intelligentemente, o dissipandole come abbiamo fatto ieri e continuiamo a fare

oggi? Dato che l’innovazione è diventata tanto importante, e che non può esservi innovazione senza creatività, siamo davvero in grado di tutelare il nostro potenziale creativo? Risposta: no.

Ne sprechiamo la maggior parte, e da molto tempo.

In che modo il lavoro crea valore Siamo entrati ormai da molto tempo in quella che abbiamo definito la Rivoluzione dell’Intelligenza1. Il continuo succedersi di crisi è dovuto in particolare al fatto che la maggioranza dei decisori continua ad applicare le regole della Rivoluzione Industriale, benché le condizioni per la creazione di valore siano ormai radicalmente cambiate.

Il lavoro in grado di produrre ricchezza non è più, infatti, essenzialmente fisico, ma piuttosto riassumibile in tre componenti: la prima, di carattere prevalentemente intellettuale, è quella del problem solving, mentre le altre due, di carattere primariamente affettivo, consistono nel concretizzare le proprie capacità e stabilire dei rapporti con gli altri. Rapporti di fiducia all’interno della propria organizzazione, ma anche con i propri fornitori, clienti,

concittadini, e così via.

La nostra società non poggia più, dunque, sulla conoscenza, come hanno proclamato con leggerezza i capi europei nel 2000 a Lisbona, ma sul binomio sapere + volere e sulla qualità dei rapporti umani. Ecco perché i fattori immateriali, ossia quelli umani e qualitativi, sono diventati più importanti delle risorse materiali e finanziarie2.

Viviamo nell’economia del come e dell’umano: a plasmare presente e avvenire non sono più solo le nostre conoscenze, ma anche le nostre lacune, i desideri, le passioni, le paure, i modelli mentali, le abitudini, gli atti di coraggio e di viltà.

I rapporti umani divengono decisivi, giacché è impossibile portare a termine una transazione senza costruire tra offerta e domanda un rapporto di comunicazione, di confidenza, impregnato dell’emozione necessaria al potenziale cliente per poter prendere una decisione. La qualità delle relazioni in un’organizzazione ha un impatto diretto sulla sua intelligenza collettiva.

L’osservazione delle aziende lo dimostra ormai da tempo; alcuni ricercatori americani hanno realizzato uno studio sperimentale in materia3. Inoltre, è necessario che i dipendenti abbiano voglia di mettere in opera le proprie capacità per capire come lavorare meglio.

La risposta non è affatto lampante, poiché, secondo uno studio di Forrester, circa la metà dei dipendenti sembrerebbe rinnegare la propria azienda e non la raccomanderebbe ai propri conoscenti né in quanto ai prodotti o servizi offerti, né come luogo di lavoro4.

La creatività non si comanda Il problema è che abbiamo sempre più bisogno della creatività dei dipendenti e della loro volontà di tessere rapporti con gli altri. È qui che si colloca

Credit © European Union, 2011

la spaccatura storica: lo sforzo fisico può essere imposto con la violenza, ma né relazioni amichevoli, né idee nuove possono essere ottenute in modo autoritario. La creatività si nutre di tutto il vissuto, l’immaginario, la personalità; essa costituisce un’abilità intrinseca, inseparabile dall’individuo, che s’infrange non appena si cerca di violarla con la costrizione. In un momento in cui un’ondata di indignati mostra al mondo intero quanti uomini e donne siano pronti a battersi per la propria libertà e dignità, una gestione basata sul disprezzo diviene controproducente per un’azienda che voglia innovare per garantirsi lunga vita.

Allora, di che cosa ha bisogno un’azienda? Forse di qualche “manipolatore di simboli”, come dice Robert Reich5? Sbagliato!

Il persistere del taylorismo, l’incomprensione del nostro contesto attuale e la cieca arroganza di molti dirigenti fanno ancora credere che poche persone istruite possano pensare al vertice di un’organizzazione e decidere ogni singolo gesto che dovranno compiere, secondo una programmazione rigorosa, i membri del personale.

Questi subalterni non dovrebbero pensare! Un simile schema, che ha funzionato solo perché non del tutto rispettato, giacché gli operai trasgredivano gli ordini per poterli applicare, è ormai del tutto sorpassato.

All’interno di un’organizzazione ci si trova infatti a gestire situazioni talmente complesse e impreviste, che se ognuno, qualunque sia il suo ruolo,

non è pronto ad affrontare dei pericoli inattesi e cogliere delle opportunità di crescita, l’azienda viene velocemente staccata dalla concorrenza.

La competitività di un’impresa dipende largamente, nel lungo termine, dalla mobilitazione del personale. Di tutto il personale, compresi coloro che ricoprono ruoli apparentemente modesti, che lavorano con le proprie mani. Anche se l’organizzazione “scientifica” del lavoro applicata dalla rivoluzione industriale l’ha dimenticato, nel lavoro manuale, dietro alle mani, c’è una testa, l’intelligenza del gesto, la sensibilità di un essere umano completo, che consente di operare meglio e scorgere nuove opportunità. Ricordiamo che, dai tempi di Platone, i “pensatori” hanno preso l’abitudine di disprezzare i “lavoratori manuali”, coloro che svolgono compiti concreti, e un simile stupido disprezzo si ritrova talvolta tra coloro che progettano sul loro computer e coloro che manipolano la materia reale.

La mobilitazione delle capacità del personale nel loro complesso è evidentemente legata alla qualità delle relazioni tra l’azienda e coloro che vi lavorano. Alex Edmans6, professore alla Wharton School, ha studiato l’andamento in borsa delle “100 Best Companies to Work For in America”, la cui lista viene stilata ogni anno da Fortune. Edmans ha constatato che, nel periodo 1984-2009, tale andamento era ogni anno in media del 2-3% al di sopra di quello del settore e superava sistematicamente le previsioni degli analisti, che ignorano con

superbia i fattori immateriali.

Altri studi hanno dimostrato che produce maggiore effetto interessare tutto il personale ai risultati dell’azienda che non i soli dirigenti. A ciò vogliamo aggiungere che la competenza del singolo, la capacità di risolvere i problemi professionali, dipende dal contesto aziendale, dall’ascolto garantito dalla dirigenza, dallo stile e dalla cultura del management.

A seconda dello sguardo che ci rivolgono gli altri, siamo in grado di esprimere diverse sfaccettature del nostro talento.

Se Domínikos Theotokópoulos fosse rimasto nella sua Creta, avrebbe continuato a produrre icone prive di originalità, ma trasferendosi nella Venezia di Giorgione e del Tiziano, svelò il suo genio, diventando El Greco.

Nelle nostre aziende, vogliamo degli onesti esecutori o dei creativi indubbiamente più difficili da gestire? Ecco una domanda strategica di primaria importanza.

Reindustrializzare l’Europa Hervé Sérieyx ed io abbiamo da poco dimostrato in Aux actes, citoyens ! che in tutti i settori, in Europa come negli Stati Uniti, numerose aziende riescono a prosperare a lungo pur mantenendo la propria attività sul territorio nazionale, mentre molte loro concorrenti sono scomparse o si sono trasferite7.

L’esempio della Costco, terza catena di distribuzione americana, è eloquente: paga i propri dipendenti circa il 40% in più della sua concorrente diretta nel gruppo Walmart e guadagna nettamente di più,

non malgrado ciò, ma proprio grazie ai rapporti costruiti con i propri collaboratori! In Francia, la Favi, fonderia di elementi in ottone, afferma che è grazie alle innovazioni apportate dai propri operai che è riuscita a realizzare un buon cash flow, mentre la maggior parte delle sue concorrenti è in rosso, ed è sempre grazie ai suoi operai che i suoi prezzi calano del 4% l’anno da oltre un quarto di secolo.

Hervé Sérieyx ed io siamo convinti della capacità di noi europei di ricostruire un’industria, produrre nei nostri paesi in modo competitivo, realizzare il nostro nuovo Rinascimento. La condizione?

Convincere la maggior parte delle nostre aziende e amministrazioni ad adottare le ricette vincenti delle società di cui abbiamo analizzato il successo nel corso di diversi decenni. In breve, tutte queste aziende rispettano la dignità degli altri: il proprio personale, i clienti, i fornitori, la società in cui vivono. Proiettando la propria strategia nel lungo termine, sanno di essere obbligate a costruire e mantenere dei rapporti leali, di fiducia, con tutti gli stakeholders. Comprendendo di dover gestire la complessità del contesto attuale, con i suoi imprevisti non pianificabili, hanno delegato a ogni membro del personale la responsabilità, il diritto e il dovere d’iniziativa che il taylorismo e le organizzazioni piramidali strettamente gerarchiche e chiuse avevano represso.

L’artigiano, un modello per l’avvenire L’industrializzazione e la costituzione dei grandi gruppi hanno distrutto una larga fetta dell’artigianato e assimilato alcuni vecchi artigiani per compiti in cui questi non potevano sfruttare le proprie competenze, come ad esempio ebanisti ridotti a realizzare dei

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prodotti di falegnameria in serie.

Oggi, alcune imprese hanno intrapreso un percorso diverso.

Doublet SA, 250 dipendenti di cui 130 in Francia, è il numero due del mondo nella produzione di bandiere e materiale per feste ed eventi. Il suo fondatore, Luc Doublet, figlio e nipote di artigiani, afferma che “il modello post-industriale di organizzazione è il poliartigianato”8.

Per lui, l’artigiano è una persona che organizza il proprio tempo e gestisce l’informazione riguardante l’andamento della propria bottega. Questo imprenditore, sempre impegnato sul campo, ha da anni un’idea dell’artigiano, attore autonomo e responsabile, vicina a quella del sociologo Richard Sennet, per il quale un artigiano è colui che ricerca l’eccellenza in un lavoro manuale.9 Ogni collaboratore della Doublet può essere una fonte di idee e dispone di una visione globale dell’azienda, in cui l’intero sistema informativo è aperto e le barriere fisiche e amministrative sono abolite.

Una simile visione globale in ogni lavoratore è indispensabile per le prestazioni globali dell’azienda.

La visione cartesiana e burocratica ha fatto trascurare un punto fondamentale: le prestazioni globali non sono costituite dalla somma delle prestazioni di tutti i reparti o dei singoli, ma sono piuttosto il risultato della coerenza tra gli

sforzi di tutti. L’autonomia stessa dei lavoratori ha per complemento necessario questa visione e la collaborazione tra tutti. Si dovrebbe spiegare a ognuno che il suo ruolo è quello di lavorare bene, ma anche di contribuire all’efficienza degli altri, e che verrà valutato e ricompensato sia per la sua partecipazione alle attività collettive che per le sue prestazioni personali.

I tre tempi del lavoro Pertanto, chiedendo ai dipendenti di riflettere e cercare di fare sempre meglio, il lavoro non rispetta più l’unità di tempo e di luogo della tragedia classica, quadro legale comodo per contenziosi sterili tra associazioni di imprenditori e sindacati, prigionieri, spesso, di una visione superata.

Continueremo a lungo a lavorare nella sede legale di lavoro per le ore previste da leggi e regolamenti. Tuttavia, svolgiamo sempre più una parte della nostra attività professionale in altri luoghi e altri momenti, grazie a, o a causa di, cellulari, computer, dispositivi di comunicazione che continuano a moltiplicarsi. A questo secondo tempo di lavoro, svolto da un luogo qualsiasi, se ne aggiunge un terzo, di gran lunga il più importante per la sopravvivenza dell’azienda, che sfugge a ogni pianificazione:

è il tempo della creazione.

Le migliori idee non ci vengono nell’orario canonico di lavoro in ufficio o in officina, là dove siamo sottoposti alla pressione di scadenze da rispettare o richieste di colleghi e clienti.

Il tempo della creazione trabocca necessariamente nel tempo dedicato alla vita privata.

Ormai due decenni fa, ho scritto tutto ciò in un articolo che mi valse una lettera interessante di un medico del lavoro.

Questi era d’accordo con il mio articolo, ma mi rimproverava a ragione di averlo scritto pensando evidentemente ai dipendenti di imprese tecnicamente avanzate e di commettere insomma lo stesso errore che io rimprovero oggi a Robert Reich... Mi raccontò di tre operaie di una fabbrica di conserve in Normandia che si erano lamentate con lui: avevano l’abitudine di riflettere sulla gestione familiare mentre riempivano i vasetti di fagioli.

Da quando però era stato chiesto loro di “lavorare per la qualità” si erano sorprese la domenica in famiglia, a pensare a come lavorare meglio in azienda.

Ciò che era vissuto, e lo si capisce, come un carico mentale supplementare, sta diventando un metodo per conciliare gli obblighi della vita professionale e della vita personale con un beneficio

sia per il datore di lavoro che per il lavoratore. Da quando parlo dei tre tempi del lavoro, è intervenuto un fatto nuovo: un largo numero di adulti resta costantemente collegato a internet in postazioni fisse e mobili, essendo i cellulari diventati oramai dei mini computer comunicanti. I nostri momenti privati, sociali e professionali si interpenetrano.

Abbiamo l’abitudine di gestire numerosi problemi a distanza, grazie al telefono. Le persone capiscono sempre meno perché la propria azienda o amministrazione non sfrutti appieno tali possibilità.

Un sondaggio condotto da Cisco su 1300 dipendenti del settore informatico di 13 paesi dimostra che il 56% dei britannici, il 63% dei francesi, il 68% degli italiani e il 78% degli spagnoli sceglierebbe un impiego con una retribuzione inferiore del 10% se consentisse loro di lavorare di tanto in tanto a distanza, in particolare da casa.10 Non si tratta più, quindi, di contrapporre, come si faceva un tempo, telelavoro integrale e classica prestazione d’opera presso la sede di lavoro.

A molte persone piacerebbe restare uno o due giorni la settimana a casa, per facilitare al contempo lavoro e vita privata e perdere meno tempo nei tragitti. Numerosi studi dimostrano che, in media,

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le persone che beneficiano di simili facilitazioni dedicano due ore in più alla settimana al proprio lavoro. Sun Microsystems afferma che i propri dipendenti dedicano alla società il 60% del tempo risparmiato riducendo gli spostamenti fisici.

Valorizzare la vicinanza In linea più generale, le aziende, come i paesi, non hanno ancora pienamente assimilato le conseguenze di un mondo tanto interconnesso dalle reti digitali, questo mondo Web 2.0 di cui si parla molto ma che spesso si comprende perché ridotto al solo aspetto tecnico.

Le attività risultano trasformate per il fatto che le distanze non vengono eliminate, ma è il loro impatto a cambiare. È possibile operare a distanza, contattare i propri fornitori, soci, clienti potenziali e abituali a qualsiasi ora e in qualunque posto.

Le reti digitali sono strumenti di comunicazione, di documentazione e, soprattutto, di collaborazione, se non addirittura di coalizione, in grado di conferire più ampi poteri a tutti coloro – persone, enti, regioni – che sono decisi a giocarsi la carta del partenariato. Insomma, l’avvenire sono i multicentenari distretti italiani, quelle reti di piccole imprese che collaborano intelligentemente anche tra concorrenti, con in più internet

e le facilitazioni che comporta.

Si nota tuttavia che la maggior parte delle aziende in tutto il mondo esita ancora a sfruttare appieno le reti e i social media per fini diversi da quelli pubblicitari, per non dire della comunicazione manipolatoria.

Alcune, al contrario, ottengono risultati notevoli nel dare spazio alle opinioni di clienti fissi e potenziali, facendo marketing in tempo reale e coprogettando con gli utenti. Alcune aziende valorizzano il talento del proprio personale, introducendo al loro interno programmi analoghi a Facebook o Twitter, quello che l’IBM chiama social business.

Tutto ciò passa attraverso una rivoluzione manageriale e l’abbattimento di numerose barriere culturali. Molti datori di lavoro sono rassicurati, e si sentono valorizzati, se vedono i dipendenti lavorare davanti ai loro occhi potendone così verificare il rispetto delle procedure amministrative formali, come ad esempio gli orari. Ci vogliono un talento e un carisma molto più spiccati per orchestrare il lavoro di collaboratori non sempre presenti fisicamente, e i cui risultati non compaiono prima di un determinato periodo.

Una simile gestione basata sulla fiducia implica una capacità di assunzione dei rischi, una psicologia, un’empatia, qualità umane spesso assenti nei piccoli

dirigenti di stampo taylorista.

Ciò significa inoltre che l’azienda diviene una rete di collaborazioni interne ed esterne. L’azienda lavorerà con altre aziende, ma anche con collaboratori esterni che pongono il proprio talento al servizio di clienti diversi, beneficiando così di esperienze più rapide e diversificate. Questi talenti esterni possono restare indipendenti o raggrupparsi in associazioni fondate da gruppi di imprese, sul modello dei Groupements d’employeurs che si stanno sviluppando in Francia11.

Ancora una volta, non si tratta di sostituire tutto il lavoro effettuato presso i locali delle aziende con un telelavoro integrale, ma di sfruttare le tecniche digitali per creare una flessibilità tra tempo privato e professionale proficua per tutti.

Ciò obbliga a rivalutare l’utilità della vicinanza fisica. In molti casi, questa è inutile, mentre in altri potrebbe essere sfruttata meglio. Persino nell’era di internet il faccia a faccia resta, in certi casi, insostituibile.

I metodi agili costituiscono un buon esempio.

Tali metodi, trasposizione del lean management di Toyota nel settore della realizzazione di software, consistono nel far lavorare il team di ideatori, con scambi frequenti, in fasi successive di due settimane

complessive, per analizzare rapidamente delle idee tramite prove ed errori. Questi portano, spiegano i fondatori di CLT-Services, piccola azienda di software, al 70% di riuscita nella realizzazione di programmi informatici quando vengono attuati da un team che lavora nella stessa stanza e non a chilometri di distanza dai clienti.

Il livello di riuscita scende al 50% quando gli ideatori lavorano a distanza.12 La vicinanza può dunque essere valorizzata se, naturalmente, le persone vanno d’accordo e hanno voglia di collaborare. Allo stesso modo, riunendo più piccole imprese nello stesso luogo, si possono favorire degli scambi informali che un giorno sfoceranno in collaborazioni e alleanze formali.

Ancora una volta, a essere determinante non è la vicinanza fisica, ma piuttosto l’apertura reciproca, il desiderio di scambiarsi idee, curiosità e senso del partenariato.

Raffaello aveva ragione Evocare una gestione aperta, basata sulla fiducia, provoca ancora tante alzate di spalle tra coloro che si credono seri perché cinici, soprattutto in Francia e negli altri paesi latini.

Raffaello Sanzio ci ha però mostrato la via. Nel 1508, costretto a 25 anni a fondare una propria bottega per decorare le Stanze vaticane su

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ordine del Papa, applica un’innovazione organizzativa e manageriale: valorizza le competenze di ciascuno, punta “sullo scambio per raggiungere l’armonia” globale13. Dominique Cordellier ha descritto14 questa bottega “quasi familiare” in cui un genio attirò alcuni pittori maggiori con il suo prestigio, fidelizzandoli tuttavia con il suo atteggiamento umano.

Raffaello cercò non solo di reclutare i “migliori”, ma anche di individuare le competenze nascoste degli apprendisti più modesti; trovò dei metodi per preservare una visione globale dell’opera da realizzare, il che gli permise di delegare alcuni compiti senza perdere in coerenza. Aveva compreso tutto ciò che oggi è necessario per consentire una nuova espansione delle aziende europee.

Dobbiamo riconquistare l’ambizione dei geni del Rinascimento, la volontà di costruire per l’avvenire. Costco è efficiente nel lungo termine perché il suo Ceo, agli analisti che gli raccomandano di alzare i prezzi e abbassare i salari, risponde che il loro mestiere è quello di fare soldi in pochi giorni, mentre la sua ambizione è quella di costruire un edificio che sarà ancora in piedi tra cinquant’anni. Lui, di anni, ne ha 75…

Le aziende che hanno ceduto alla logica della finanziarizzazione a oltranza, capaci solo di gestire le proprie oscillazioni in Borsa ma non la propria capacità costante di creare valore per tutti gli stakeholders, non hanno bisogno della creatività dei nuovi artigiani. Portano avanti una crescita esterna, innovano sempre meno, e non hanno dunque più alcun bisogno di mobilitare il proprio personale, anzi, non esitano a demotivarlo con ripetute scremature per sedurre la Borsa.

Tuttavia, questa non è che una corsa suicida che distrugge

il tessuto industriale, le competenze e il tenore di vita delle comunità. Nel frattempo, alcune aziende asiatiche, spesso a conduzione familiare, puntano tutto sull’innovazione, anche in piena crisi, per raggiungere nel lungo termine ambiziosi obiettivi a livello mondiale. E noi, quale modello sceglieremo? Continueremo a giocare d’azzardo o saremo gli artigiani di nuove Stanze?

* André-Yves Portnoff, dottore in Scienze della Metallurgia, è direttore dell’Observatoire de l’Intelligence a Futuribles International. Coautore nel 1983 del primo rapporto francese sulla società immateriale, argomento approfondito nel suo libro Le pari de l’intelligence – Betting on Intelligence (edizione in francese e inglese Futuribles). Consulente in prospettiva, innovazione, e valutazione del capitale globale delle organizzazioni.

Note 1. PORTNOFF André-Yves, “Una rivoluzione ne cela un’altra” arcVision n. 3, maggio 2000. http://cms.itcgr.net/ITA/Comunicazione+e+Media/ arcVision/20000501.htm, 2004 Parigi.

2. PORTNOFF André-Yves, Le Pari de l’intelligenceBetting on Intelligence, Coll. Bilingue Perspectives Futuribles, http://www.futuribles.com/pdf/Pari.pdf.

3. WOOLLEY Anita Williams, CHABRIS Christopher F., PENTLAND Alexander, HASHMI Nada, and MALONE Thomas W. “Evidence for a Collective Intelligence Factor in the Performance of Human Groups”.

Science, September 30, 2010. http://www.sciencedaily.com/releases/2010/09/10093 0143339.htm 4. BROWN Matthew. “Do Your Employees Advocate for Your Company?” Cambridge (Mass.): Forrester Research, 22 novembre 2010.

5. REICH Robert, The work of nations, Alfred A. Knopf, Inc. 1991. L’économie mondialisée, p. 104, Dunod, Parigi 1997.

6. EDMANS Alex, University of Pennsylvania – The Wharton School; NBER; European Corporate Governance Institute (ECGI). “Does the Stock Market Fully Value Intangibles? Employee Satisfaction and Equity Prices”. Journal of Financial Economics (JFE), Gennaio 2011. http://ssrn.com/abstract=985735.

7. SERIEYX Hervé, PORTNOFF André-Yves.

Aux actes, citoyens ! De l’indignation à l’action.

Maxima Du Mesnil ed. 2011, Parigi.

8. PORTNOFF André-Yves. Sentiers d’innovation – Pathways to innovation. Bilingues Futuribles, Parigi, 2004.

9. SENNET Richard, Ce que sait la main. La culture de l’artisanat, Albin Michel, 2010. Traduzione di The Craftsman, Yale University Press, 2008.

10. PORTNOFF André-Yves. “Les entreprises face à l’ubiquité”. Futuribles, marzo 2011, n. 372, pp. 43-52.

11. www.ugef.fr.

12. Aux actes, citoyens ! De l’indignation à l’action.

Pag. 74. Loc. cit.

13. GAIRIN Victoria. “La création selon Raphael”, pp 50-51. Le Point Références. N°6. Marzo – Aprile 2011. La Renaissance, textes fondamentaux.

14. CORDELLIER Dominique e PY Bernadette.

Raphaël, son atelier, ses copistes. Musée du Louvre.

Musée d’Orsay. RMN (Réunion des musées nationaux), 1992. 751 p., 1134 ill.

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ork can no longer be about designing, producing and distributing goods. Under the pressure of planetary competition and continuous technical progress, companies always have to do better, and, often, other things. Since the crisis began, people have been saying that innovation on an almost daily basis is vital.

What is less well understood is that innovation cannot be simply a technical matter. It involves the organization of procedures and people, down to the smallest links in the chain, the individual office and laboratory.

Most discussions about the crisis continue to examine the great masses of the macro-economy, focusing on the how much and neglecting the how, although this is much more important.

How many billions will be spent by government and business?

Today, as we find ourselves facing a how economy, that is a question of secondary importance. What counts is how we decide to use our resources.

In an intelligent fashion, or wasting them as we did yesterday and continue to do today? Since innovation has become so important and there is no innovation without creativity, are we protecting our potential creativity? The answer is no, we’ve been squandering it, for years.

How work creates value What we called the Intelligence Revolution1 has been with us for a long time. The on-going succession of crises is directly related to the fact that most decision makers continue to apply the rules of the Industrial Revolution, whereas conditions for the creation of value have changed dramatically.

Essentially, labor that produces wealth is no longer physical.

It consists of three main elements, one of which, problem

solving, is predominantly intellectual, and the other two are primarily emotional, wanting to utilize one’s abilities and building relationships with others. Relationships of trust within the organization and with suppliers, customers, members of society, etc.

In other words, society is not based on knowledge, as Europe’s leaders blithely proclaimed in Lisbon in 2000, but on the combination of skill + desire, and on the quality of human ties. This is why intangible factors—human and qualitative factors—have become more important than material and financial resources2.

We live in a how economy, a human economy: the present and the future are no longer shaped solely by knowledge, but also by our shortcomings, desires, passions, fears, mindsets, habits, acts of courage and of cowardice.

Human relations are decisive, since no transaction is possible unless a relationship of communication and trust is built between supply and demand, impregnated with the emotion the prospect needs to make a decision. The quality of the relationships in an organization has a direct impact on its collective intelligence.

Observation of enterprises has shown this for some time; an experimental demonstration was completed recently by a group of American researchers3. Another requirement is that employees must want to use their skills to understand how to work better.

This is by no means always the case: according to a Forrester survey, almost half of employees reject their company, and would not recommend it as a place to work, nor praise its products or services to their friends.4 You can’t order creativity There is a growing need for employees’ creativity and a

willingness to build relationships.

This is where the real difference lies: physical effort can be imposed through violence, but friendly relationships and new ideas cannot be achieved through an authoritarian approach. Creativity is fed by experience, imagination, personality; it is an intrinsic ability, inseparable from the individual; attempts to violate it by force will destroy it. At a time when the indignados movement is showing the world how many men and women are prepared to fight for freedom and dignity, management based on contempt for its people becomes counterproductive for a company that stakes its long-term future on innovation.

But what do companies need?

A few “symbolic analysts”, to use Robert Reich’s term5? Wrong!

The persistence of Taylorism, the lack of understanding of the current situation and the blind arrogance of many managers continue to foster the belief that a few educated people can think at the top of the organization and rigorously plan every single gesture to be made by the firm’s employees.

Underlings shouldn’t think!

This model, which worked only because it was not fully complied with, since workers disregarded orders in order to make them applicable, is now obsolete. The situations that have to be managed in an organization are so complex and unpredictable, that unless each individual, irrespective of his role, is on the lookout for unexpected dangers and opportunities for growth, the company will soon be

outclassed by its competitors.

In the long term, corporate competitiveness depends largely on the mobilization of the workforce. The whole workforce, including people who perform apparently modest tasks, who work with their hands.

Although the “scientific” organization of labor applied since the industrial revolution has forgotten this, in manual work there is a head behind the hand, intelligence in the gesture, the sensitivity of a complete human being, all of which makes it possible to operate better and find new opportunities. Since Plato’s time, “thinkers” have tended to deride “manual workers”, the people who perform concrete jobs, and this stupid derisive attitude is sometimes found among people who build on their computer screen or people who manipulate real matter.

The mobilization of the overall expertise of the workforce is obviously linked to the quality of the relations between the company and its workers.

Wharton School professor Alex Edmans6 has studied the stock market performance of the “100 Best Companies to Work For in America”, a list drawn up by Fortune magazine every year. He observed that in the period 1984-2009, every year the companies’ performance was 2 to 3% above the average market performance, and systematically exceeded the analysts’ forecasts, which disdainfully ignored intangible factors. Other studies have shown that it is more effective to interest the entire workforce in the company’s

results than management alone.

We would add that individual competence, the ability to solve professional problems, depends on the situation of the company, its ability to listen, its management style and culture.

Depending on who is watching us, we express different facets of our talent. If Domínikos Theotokópoulos had stayed in his native Crete, he would have continued to produce unoriginal icons. But because he moved to the Venice of Giorgione and Titian, he revealed his genius and became El Greco. In our companies, do we want honest executors or creative people who, unquestionably, are more difficult to manage? This is a strategic question of primary importance.

Re-industrializing Europe In Aux actes, citoyens !, Hervé Sérieyx and I recently demonstrated that in every business sector, in Europe and in the USA, many enterprises prosper over the long term operating exclusively on national soil, while many of their competitors have disappeared or relocated7.

The example of Costco, the third-largest retailer in the USA, speaks volumes: the organization pays its employees about 40% more than its direct competitor in the Walmart group yet reports significantly higher earnings, not despite its wage policy but precisely because of the relationship it has built with its staff! In France, the Favi brass foundry says it is thanks to the innovations introduced by its workers that it has a healthy

cash flow when the majority of its competitors are in the red, and that it is also thanks to its workers that its prices have been going down by 4% a year for more than twenty-five years.

Hervé Sérieyx and I are convinced that we Europeans can rebuild industry, produce in our countries on a competitive basis, achieve a new Renaissance. The condition?

Persuading the majority of European companies and government authorities to adopt the winning recipes used by the players whose success over several decades we analyzed. In brief, all these companies respect the dignity of others: their employees, their customers, their suppliers, society in general. Since they plan strategy over the long term, they understand the need to build and maintain a relationship of loyalty, of trust, with all stakeholders. Since they know they have to manage the complexity of the current situation, whose unknowns cannot be planned for, they have restored responsibilities and rights to all members of staff, reprised the duty of initiative repressed by Taylorism and closed, strictly hierarchical pyramid organizations.

The artisan, a model for tomorrow Industrialization and the formation of large groups destroyed much artisan activity, with former craftsmen hired to do jobs where their skills were not required: cabinet makers, for example, were reduced to mass production of carpentry items.

Today, a number of companies are taking the reverse approach.

Doublet SA, a company with 250 employees, 130 of whom work in France, is the world’s second-largest producer of flags and material for parties and events. Its founder, Luc Doublet, the son and grandson of

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artisans, observes that “the post-industrial organization model is poly-artisanry”8.

For Doublet, the artisan is a person who organizes his time and masters information concerning his workshop’s performance. An entrepreneur who understands the field, for years Doublet has seen the artisan as an independent, responsible player, a view similar to that held by sociologist Richard Sennet, for whom an artisan is someone who pursues excellence in a manual activity9.

Every Doublet employee can be a supplier of ideas, and has a global vision of the company, where the entire information system is open, and physical and administrative barriers are eliminated.

The global vision of each worker is essential to the company’s global performance.

The bureaucratic Cartesian vision has led us to overlook a fundamental point: global performance is not the sum of the performances of each department or individual, but the result of consistency among everyone’s efforts. This vision and cooperation among everyone is a necessary complement to workers’ independence. Each employee should be clear that his role is to work well, but also to contribute to others’ effectiveness, and that he will be assessed and rewarded for participation in collective performance as much as for his individual performance.

The three times of work When employees are asked to think, to try and do better, work no longer respects the unity of time and place of classical tragedy, a convenient legal framework for sterile confrontations between employer associations and unions, frequently the prisoners of an outmoded vision.

We will continue to work in the registered workplace, during the hours envisaged by law and employment agreements.

But we are conducting a growing part of our professional activities in other places and at other times, thanks to—or because of—the cellphone, computers, the continuing proliferation of communication devices. This second time, which can be performed anywhere, is joined by a third, by far the most important for the life of the company and one that eludes any attempt at planning.

Creation time. Our best ideas don’t come to us during standard working hours in our offices or workshops, when we’re under pressure to meet deadlines or answer queries from colleagues and customers.

Creation time necessarily spills over into our private lives.

Twenty years ago, I wrote this in an article that prompted an interesting letter from an occupational physician.

He agreed with my article, but criticized me, rightly, for referring to the employees of technically advanced companies; in other words, for making the mistake I now attribute to Robert Reich…

He told me that three female workers in a food canning

factory in Normandy had come to see him, complaining that they had been accustomed to planning their family routine while they were canning beans; but now they had been asked to “focus on quality”, they found themselves thinking about how to do better at work while they were at home on Sunday.

What was once seen, understandably, as an additional mental assignment, is becoming a way to reconcile the constraints of professional life and personal life, with benefits for both the employer and the employee. Since I began talking about the three times of work, a new development has occurred: now that cellphones have become small computers, large numbers of adults have permanent access to the Internet even when they are on the move. Our private, social and professional lives intertwine.

We are becoming accustomed to resolving a multitude of problems remotely, thanks to the telephone. Increasingly, people cannot understand why their company or local government authority fails to take full advantage of these possibilities. A Cisco survey of 1,300 company employees in the IT sector in 13 countries found that 56% of people in

the UK, 63% in France, 68% in Italy, 78% in Spain would choose a job with 10% less pay if it allowed them to work remotely every so often, in particular from home.10 The old alternative between full-time teleworking and a traditional in-house job no longer applies.

Many people would like to work from home one or two days a week, to make work and personal life easier, and waste less time traveling. Several studies have found that people on this type of scheme on average devote two extra hours a week to their job. According to Sun Microsystems, its employees dedicate 60% of the time they save by eliminating travel, to their jobs.

Enhancing proximity At a more general level, the corporate sector, like local communities, has not yet fully assimilated the consequences of a world massively interconnected by digital networks, this Web 2.0 world we hear so much about but which we often understand by reducing it to a technical question. Activities are transformed not because distances are suppressed but because their impact is modified. It is possible to work remotely, to contact suppliers, partners, prospective and existing customers, at any time and in any place. The digital networks are communication tools, documentation tools and, above all, cooperation if not actual coalition tools.

They give greater powers to everyone—individuals, organizations, communities—who decides to play the partnership card. The future, in other words, is in Italy’s multi-centenarian industry parks, those networks of small businesses that cooperate intelligently, even with their competitors, with the added benefit of the Internet and its

amenities! Even so, the majority of companies still hesitate to make full use of the networks and social media for purposes other than advertising, not to mention manipulative communication.

Some companies, on the other hand, achieve remarkable results by letting prospects and customers express their views, organizing real-time marketing, co-designing with their customers. Some companies use their employees’ talents by implementing programs similar to Facebook or Twitter in the workplace, what IBM refers to as social businesses.

All this requires a managerial revolution and the removal of numerous cultural obstacles.

Many employers are reassured and feel validated when they see their employees working in front of them and can check that formal administrative procedures, working hours for example, are observed. It takes a lot more talent and charisma to orchestrate the work of people who are not always physically present, the results of whose work can only be appreciated after a certain delay.

This type of trust-based management implies an ability to accept risk, a psychology, an empathy, human qualities that are often absent among small executives who still embrace Taylorism. It also turns the enterprise into a cooperation network, active at internal and external level. The company’s partners will be other companies, but also external consultants making their talent available to several clients, who will therefore benefit from faster and more diversified experience. These external talents may continue to operate independently or in associations created by groups of companies, based on the model of the Groupements d’employeurs that are developing in France11.

Again, it is not a question of replacing all the work performed within the company walls by a complete switch to teleworking, but of taking advantage of digital technology to create flexibility between people’s professional and personal lives for everyone’s benefit.

This requires a new look at the usefulness of physical proximity.

In many cases, proximity is ineffectual, in other cases it could be put to better use.

Even in the Internet age, face-to-face is essential in some cases. Agile methods are a good example. With these methods, a transposition of Toyota’s lean management to software production, the team of developers works, with frequent exchanges, in a succession of generally two-week phases, rapidly exploring ideas through trial and error. The result, explain the founders of CLT-Services, a small software company, is a 70% success rate in the development of IT programs when the methods are deployed by a team working in the same room and not far from customers. The success rate falls to 50% when the developers work at a distance.12 So proximity can be beneficial, if, naturally, the people concerned get on with one another and want to cooperate. In the same way, bringing a number of small companies together in the same place can encourage informal exchanges that one day will lead to cooperation and formal alliances. Again, the decisive factor is not physical proximity but mutual goodwill, the desire to compare notes, curiosity, a sense of partnership.

Raphael was right The response to calls for benevolent management, based on trust, is still often a shrug of the shoulders from people who consider themselves serious because they are cynical,

especially in France and the other Latin countries. Raffaello Sanzio—Raphael—showed us the way, however. In 1508, at the age of 25, faced with the task of setting up a workshop to decorate the Stanze in the Vatican for the Pope, Raphael adopted an organizational and managerial innovation: he optimized the skills of each member of his team, focusing on “exchange to reach harmony” in the overall result13.

Dominique Cordellier has described14 this workshop as an “almost family” group, where a genius attracted the best painters on the strength of his reputation but secured their loyalty through his human approach. Raphael wanted to recruit the “best”, but also to find the hidden talents of the more modest apprentices; he devised methods to maintain a global vision of the work to be produced, which enabled him to delegate without losing consistency. He understood everything we need today to fuel new growth among European companies.

We have to recover the ambition of the Renaissance geniuses, the desire to build for the future.

Costco is effective over the long term because when the analysts recommend that the company raise its prices and lower its wages, its CEO replies that their job is to make money fast, while his goal is to build an edifice that will still be there in fifty years time. He’s 75…

Companies that embrace the logic of all-out financialization, whose management focuses exclusively on their share price, without a thought for their long-term ability to create value for all stakeholders, can do without the creativity of today’s new artisans. They pursue external growth, innovating less and less, and so have no need to motivate their staff, indeed they have no hesitation in

de-motivating them with repeated job cuts to seduce the stock market. But this is a suicidally rash strategy, which destroys communities’ industrial fabric, skills and standard of living. In Asia, meanwhile, many often family-run companies are staking everything on innovation, even at the height of the crisis, to achieve ambitious international goals over the long term. So which model will we choose? Will we be addicted to gambling or become modern-day Raphaels?

* André-Yves Portnoff holds a degree in Metallurgic Sciences and is Director of the Observatoire de l’Intelligence at Futuribles International. In 1983 he co-authored the first French report on the immaterial society, a subject he examines in depth in his book Le pari de l’intelligence – Betting on Intelligence (published in French and English by Futuribles). He works as a corporate consultant on global capital assessment, perspectives and innovation.

Notes 1. PORTNOFF André-Yves, “Una rivoluzione ne cela un’altra” arcVision no. 3, May 2000. http://cms.itcgr.net/ITA/Comunicazione+e+Media/ arcVision/20000501.htm, 2004 Paris.

2. PORTNOFF André-Yves, Le Pari de l’intelligence – Betting on Intelligence, Coll. Bilingue Perspectives Futuribles. http://www.futuribles.com/pdf/Pari.pdf.

3. WOOLLEY Anita Williams, CHABRIS Christopher F., PENTLAND Alexander, HASHMI Nada, and MALONE Thomas W. “Evidence for a Collective Intelligence Factor in the Performance of Human Groups”.

Science, September 30, 2010. http://www.sciencedaily.com/releases/2010/09/10093 0143339.htm.

4. BROWN Matthew. “Do Your Employees Advocate for Your Company?” Cambridge (Mass.): Forrester Research, 22 November 2010.

5. REICH Robert, The work of nations, Alfred A. Knopf, Inc. 1991. L’économie mondialisée, p. 104, Dunod, Paris 1997.

6. EDMANS Alex, University of Pennsylvania – The Wharton School; NBER; European Corporate Governance Institute (ECGI). “Does the Stock Market Fully Value Intangibles? Employee Satisfaction and Equity Prices”. Journal of Financial Economics (JFE), January 2011. http://ssrn.com/abstract=985735.

7. SERIEYX Hervé, PORTNOFF André-Yves.

Aux actes, citoyens ! De l’indignation à l’action.

Maxima Du Mesnil éditeur, 2011, Paris.

8. PORTNOFF André-Yves. Sentiers d’innovation – Pathways to innovation. Bilingues Futuribles, Paris, 2004.

9. SENNET Richard, Ce que sait la main. La culture de l’artisanat, Albin Michel, 2010. Translation of The Craftsman, Yale University Press, 2008.

10. PORTNOFF André-Yves. “Les entreprises face à l’ubiquité”. Futuribles, March 2011, no. 372, pp. 43-52.

11. www.ugef.fr.

12. Aux actes, citoyens ! De l’indignation à l’action.

Page 74. Loc. cit.

13. GAIRIN Victoria. “La création selon Raphael”, pp 50-51. Le Point Références. N°6. March-April 2011.

La Renaissance, textes fondamentaux.

14. CORDELLIER Dominique and PY Bernadette.

Raphaël, son atelier, ses copistes. Musée du Louvre.

Musée d’Orsay. RMN (Réunion des musées nationaux), 1992. 751 p., 1134 ill.

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IL MODELLO TEDESCO

Decentralizzazione, flessibilità THE GERMAN SYSTEM

Decentralization, Flexibility di Claus Schnabel*

by Claus Schnabel*

La strada comune di imprese e sindacati per una maggiore competitività nella crisi globale. Il caso Germania Companies and unions’ common way for increasing competitiveness during the world crisis. The German case

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Claus Schnabel

M

olti osservatori internazionali hanno a lungo considerato il sistema tedesco, basato su contrattazioni collettive in gran parte centralizzate e contratti di lavoro rigidamente regolamentati, come ultra regolamentato, inflessibile e costoso. Negli ultimi anni, tuttavia, l’indiscutibile capacità della Germania nel fronteggiare la recessione globale del 2008-2009 e la crescente competitività delle imprese tedesche hanno dimostrato anche ai più esperti in materia che il sistema della Germania ha subìto importanti trasformazioni nel corso dell’ultimo decennio.

Questo grazie non solo ai programmi di riforma del governo (come la controversa “Agenda 2010”), ma soprattutto grazie alla strategia di “decentralizzazione controllata” perseguita dai sindacati e dalle associazioni di lavoratori che temono uno sgretolamento incontrollato del sistema attuale. Stranamente, la decentralizzazione controllata si è in gran parte sviluppata all’interno della già esistente struttura tedesca di contrattazione collettiva che fornisce tre modalità per stabilire retribuzioni e condizioni di lavoro: contrattazione con

più datori di lavoro a livello di settore, contrattazione con un unico datore di lavoro a livello aziendale, o contratti individuali conclusivi tra datore di lavoro e lavoratore. In generale, ha prevalso la modalità di contrattazione con più datori di lavoro a livello di settore tra associazioni sindacali e imprenditoriali, tramite accordi pilota stipulati in distretti regionali di contrattazione accuratamente selezionati e poi trasferiti ad altri distretti del medesimo settore industriale e talvolta anche ad altri settori.

Nonostante lo scorso decennio sia emersa l’esigenza di politiche retributive più orientate alla partecipazione al lavoro, molte aziende hanno considerato le politiche retributive applicate dalle due parti industriali a livello settoriale e transettoriale troppo costose ed eccessivamente prescrittive. La contrattazione centralizzata era considerata inadeguata a fronteggiare le nuove sfide, come la concorrenza internazionale più agguerrita e la divisione del lavoro, l’evoluzione tecnica e strutturale e le crescenti differenze tra aziende dello stesso settore. Le aziende hanno denunciato uno spazio di manovra insufficiente per

imprenditori di successo e non.

Di conseguenza, alcuni datori di lavoro hanno abbandonato o preferito non prender parte alle associazioni imprenditoriali, mentre altri hanno adottato accordi a livello aziendale, sulla base della modalità con un unico datore di lavoro, venendo meno agli impegni collettivi o prediligendo contratti di lavoro individuali piuttosto che collettivi.

Il conseguente calo del tasso di copertura della contrattazione collettiva nazionale e la minore partecipazione ai sindacati e alle associazioni di imprenditori hanno spinto le due parti a modernizzare il sistema di contrattazione collettiva e a restituire parte dell’autonomia all’azienda. Nello specifico, è aumentato il numero di contratti di lavoro negoziati tra il management aziendale e il comitato aziendale (un comitato di rappresentanza non sindacale che può essere istituito dal personale di uno stabilimento con almeno cinque operai).

Poiché per legge un comitato aziendale non può formalmente concludere accordi di lavoro su questioni normalmente gestite tramite contrattazione collettiva, i contratti di settore hanno dovuto riconoscere concessioni esplicite per la contrattazione locale, le cosiddette clausole di apertura, o clausole derogatorie.

Tali clausole consentono alle aziende, vincolate da accordi collettivi, di discostarsi, entro limiti stabiliti, dalle norme fissate negli accordi collettivi allo scopo di prestare maggiore attenzione a condizioni specifiche dell’azienda.

Attualmente le clausole di apertura esistono in quasi tutti gli stabilimenti industriali, ma solo il 50% circa delle aziende le utilizza.

Gran parte delle clausole di apertura sono legate agli orari di lavoro. Tale questione era già stata sollevata nel 1984, quando l’accordo industriale del

settore metalmeccanico permise la contrattazione aziendale sulla distribuzione dell’orario di lavoro. Anche altri settori seguirono l’esempio e ultimamente accordi di settore hanno previsto misure che permettono alle singole imprese di ridurre o aumentare la durata della normale settimana lavorativa dei dipendenti, con o senza indennizzo a tutela dell’impiego. Questo sistema ha portato a una crescente flessibilità dell’orario di lavoro a livello aziendale al fine di soddisfare il portafoglio ordini.

Un particolare strumento di flessibilità degli orari di lavoro è rappresentato dai conti individuali sugli orari di lavoro presenti in quasi tutte le industrie e tra il 51% dei lavoratori. L’accordo stabilisce che, entro certi limiti, i dipendenti sono autorizzati a lavorare ore in più o in meno rispetto a quanto stipulato negli accordi collettivi e accumulare così rispettivamente crediti o debiti di ore di lavoro.

Il conto individuale sugli orari di lavoro deve essere distribuito su un certo periodo di tempo (nella maggior parte delle industrie si va dai 12 ai 24 mesi), e i crediti sono ripagati o con permessi aggiuntivi o in denaro (ove la compensazione non sia possibile). Il vantaggio principale di questi conti per i datori di lavoro è che le ore di lavoro possono variare in una certa misura senza comportare il riconoscimento di straordinari (dato che i crediti delle ore di lavoro non sono considerati straordinari), con una conseguente riduzione del costo della manodopera. I dipendenti guadagnano in autonomia di gestione del proprio tempo ma perdono la maggiorazione per lo straordinario. Questo permette, in tempi di crisi, di stabilizzare i posti di lavoro utilizzando i crediti esistenti piuttosto che ricorrere a tagli di

personale, assicurando quindi un vantaggio a entrambe le parti. Questo sistema ha avuto successo durante la recessione del 2008-2009, quando circa un terzo delle aziende tedesche con venti o più dipendenti (e circa la metà delle aziende furono colpite direttamente dalla recessione) ridusse la quantità di crediti di prestazione delle ore di lavoro o accumulò debiti al fine di garantire posti di lavoro.

Più di recente, le clausole di apertura sono state anche applicate alle retribuzioni e agli stipendi, nonostante i soggetti della contrattazione collettiva (a livello settoriale) dispongano, nella maggior parte dei casi, del diritto di veto su tali accordi di lavoro. Un chiaro esempio è il contratto del settore dell’industria chimica e della gomma nella Germania occidentale che nel 1997 introdusse una di queste clausole di apertura permettendo alle imprese di ridurre del 10% e per un periodo di tempo limitato le retribuzioni stabilite tramite accordo collettivo, al fine di preservare posti di lavoro e/o accrescere la competitività.

Altre clausole di apertura consentono alle piccole aziende di riconoscere retribuzioni inferiori, oppure permettono alle aziende di applicare compensi minori ai neoassunti e di posticipare, in periodi di avversità economica, gli aumenti preventivamente accordati. Di solito, tuttavia, le clausole di apertura relative alle retribuzioni non sono utilizzate spesso e soprattutto sono rari i tagli alle retribuzioni di base, probabilmente perché le aziende temono che tale scelta demotiverebbe la propria forza lavoro e invierebbe segnali negativi a banche e fornitori.

Le clausole di apertura costituiscono, inoltre, un prerequisito per le cosiddette alleanze per il lavoro, o patti per l’occupazione, stipulati tra

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molte grandi imprese tedesche e la loro forza lavoro. Tali accordi prevedono generalmente alcune misure per incrementare la competitività e garantire posti di lavoro. Tra queste vi sono una maggiore flessibilità nella gestione degli orari di lavoro e limitazioni ad aumenti delle retribuzioni in cambio di garanzie di impiego.

Benché le clausole di apertura e i contratti di lavoro più flessibili non siano la soluzione di tutti i problemi, rappresentano tuttavia un importante strumento per

stabilizzare il sistema tedesco di contrattazione collettiva e incrementare la competitività delle aziende tedesche.

Le imprese possono gestire con maggiore flessibilità le retribuzioni e le condizioni di lavoro relative alla loro specifica situazione. Di conseguenza, diventa possibile ridurre il costo unitario della manodopera e le imprese sono meno motivate ad abbandonare i contratti di settore percepiti come troppo vincolanti. Con l’introduzione delle clausole di apertura

i sindacati hanno rinunciato a una parte di potere e controllo (nonostante dispongano spesso di diritto di veto) e, allo stesso tempo, anche i comitati aziendali non legati ad associazioni sindacali hanno acquisito maggiore importanza. Questi sono spesso considerati più pragmatici e flessibili rispetto ai sindacati ma talvolta sono restii o incapaci a negoziare questioni complesse. Dal momento che le clausole di apertura possono essere utilizzate solo con il consenso delle parti, acquistano

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un’importanza fondamentale la cooperazione e la fiducia tra il management aziendale e la forza lavoro (o i comitati dei lavoratori).

Rimane aperto, tuttavia, un aspetto problematico dovuto al fatto che la maggior parte delle clausole di apertura richiede l’esistenza di un comitato aziendale, e solo un’azienda su dieci possiede tali comitati al proprio interno.

Ciò comporta dei limiti sui risultati ottenibili con la decentralizzazione controllata.

In alternativa all’inserimento di clausole di apertura negli accordi collettivi di settore, i sindacati potrebbero cercare di negoziare direttamente i contratti a livello aziendale e in questo processo riconquistare, o forzare, quelle aziende che hanno abbandonato le associazioni datoriali.

Questa strategia comporterebbe, tuttavia, un aumento dei costi di transazione per i sindacati e potrebbe funzionare esclusivamente nelle grandi aziende. Benché sia difficile prevedere in che modo si evolverà il sistema tedesco, sembra tuttavia improbabile che questo possa arrivare a un decentramento sul modello anglosassone.

* Claus Schnabel è dal 2000 professore di Economia presso l’Università Friedrich-Alexander di Erlangen-Norimberga, in Germania.

Ha precedente esperienza lavorativa come ricercatore ed economista senior presso l’Institute for Economic Research di Colonia. Opera principalmente nei settori di ricerca dell’economia empirica del lavoro, delle relazioni industriali e delle politiche economiche.

Vanta numerose pubblicazioni in riviste accademiche di diverse discipline, è autore di diversi libri, ed è stato il curatore, insieme a John T. Addison, del libro International Handbook of Trade Unions.

F

or a long time, many international observers regarded the German system of rather centralized collective bargaining and strictly regulated labor contracts as over-regulated, inflexible, and costly. In recent years, however, Germany’s obvious success in overcoming the worldwide recession of 2008-2009 and the increasing competitiveness of German firms have made pundits realize that the German system has undergone major transformations in the last decade. These result not only from government reform programs (such as the controversial “Agenda 2010”) but mainly from a strategy of “controlled decentralization” pursued by the trade unions and employers’ associations which fear an uncontrolled erosion of the present system.

Interestingly, controlled decentralization has mainly taken place within the existing structure of collective bargaining in Germany, which provides for three ways of determining wages and working conditions: either by multi-employer bargaining at the sectoral level or by single-employer bargaining at the establishment-level or by

concluding individual contracts between employers and employees. Traditionally, multi-employer bargaining at the sectoral level between encompassing unions and employers’ associations has dominated, with pilot agreements being concluded in carefully selected regional bargaining districts that are then transferred to other districts of the same industry and sometimes even to other sectors.

Although the past decade has witnessed the emergence of a more employment-oriented wage policy, many firms regarded wage policy as practiced by the two sides of industry at sectoral (and cross-sectoral) level as too expensive and overly prescriptive.

Centralized bargaining was seen as being unable to cope with new challenges such as increasing international competition and division of labor, technical and structural change, and increasing differences between firms within the same sector. Firms complained that there was insufficient room for maneuver for both unsuccessful and successful employers.

As a consequence, some employers resigned from their

employers’ associations or eschewed joining an employers’ association, while others opted for single-employer firm-level agreements, reneged on the terms of collective agreements or made use of individual rather than collective labor contracts.

The resulting decline in the coverage rate of multi-employer bargaining and the loss in membership in unions and employers’ associations prompted the two sides to modernize the collective bargaining apparatus and devolve some authority back to the firm. Specifically, there has been a growth in works agreements negotiated between firm management and the works council (which is an agency of non-union worker representation that may be erected by the workforce in plants with five employees or more). Since under the law works councils cannot formally conclude works agreements on issues normally covered by collective bargaining, sectoral contracts have had to make explicit allowance for local bargaining through so-called opening clauses (or derogation clauses). These clauses open up possibilities for firms bound by collective agreements to deviate

(within certain limits) from the norms set in these agreements in order to pay greater attention to firm-specific conditions.

Opening clauses nowadays exist in almost all industries but only about 50 percent of firms do make use of these clauses.

The vast majority of opening clauses are related to working time issues. This already started in 1984 when the metal sector industry agreement permitted plant bargaining on the distribution of working time.

Other sectors followed suit, and more recently sectoral agreements have made provision for individual companies to reduce or increase the length of the normal working week of employees with or without compensation to safeguard employment. This has led to an increasingly flexible use of working time at establishment level to suit order books.

A special instrument of working time flexibility are individual working time accounts that can be found in almost all industries and among 51 percent of employees. They stipulate that within certain limits employees can work longer or shorter hours than collectively agreed and thereby collect working time

credits or debits, respectively.

The working time account must be balanced within a certain period of time (which in most industries is 12 to 24 months), and credits are compensated for by additional free time or money (if balancing is not possible).

The big advantage of these accounts for the employers is that working time can vary in a certain corridor without the activation of overtime premia (since working time credits do not count as overtime), which reduces labor costs. Employees gain more time sovereignty but lose their overtime premium.

An advantage for both sides is that in economic crises jobs may be stabilized by using existing time credits instead of laying off workers. This has been shown to work well in the recession of 2008-2009, when about one-third of German firms with 20 or more employees (and almost one-half of firms directly hit by the recession) reduced positive balances on working time accounts or even built up debits in order to secure jobs.

More recently, opening clauses have also applied to wages and salaries, although in most cases the collective bargaining parties (at sector level) retain the right

to veto such works agreements.

A prominent example is the sectoral contract in the chemical and rubber industry in western Germany which in 1997 introduced one such opening clause allowing companies to reduce the collectively agreed wage by up to 10 percent for a limited period of time so as to save jobs and/or improve their competitiveness. Other opening clauses allow small firms to pay lower wages or they enable firms to pay lower wages to job starters and to defer agreed pay increases in times of economic hardship. In general, however, opening clauses concerning pay are not used often and particularly cuts in basic pay are rare, probably because firms fear that this would demotivate their workforce and send negative signals to banks and suppliers.

Opening clauses are also a prerequisite for so-called alliances for jobs or employment pacts which most large companies in Germany have signed with their workforces.

Such agreements generally contain a number of measures designed to increase competitiveness and secure jobs.

Examples include increased flexibility in the use of working time and limitations on pay increases in exchange for employment guarantees.

Although opening clauses and more flexible labor contracts are no panacea, they are an important instrument in stabilizing the German system of collective bargaining and increasing the competitiveness of German firms. Firms have been given more flexibility in adjusting wages and working conditions to their firm-specific situation, which has made reductions in unit labor costs possible and has reduced firms’ incentives to leave sectoral contracts perceived as straightjackets. By introducing opening clauses, unions have

given up some power and control (although they often retain veto rights). At the same time union-independent works councils at establishment level have gained in importance.

They are usually regarded as more pragmatic and flexible than the unions but sometimes they are reluctant or incapable to negotiate complex issues.

Since opening clauses can only be used in consent, cooperation and trust between firm management and its workforce (or works council) have become crucial.

One problem is that most opening clauses require the existence of a works council, but only one-tenth of establishments have works councils. This places limits on what can be achieved through controlled decentralization.

Instead of including opening clauses into sectoral collective agreements, unions could also try to directly negotiate firm-level contracts, and in the process win (or force) back firms that have left employers’ associations. This strategy, however, would increase transaction costs for the unions and might only be worth the effort in larger companies.

While it is difficult to predict in which way the German system will evolve, it seems unlikely that it will decentralize on Anglo-Saxon lines.

* Claus Schnabel has been Professor of Economics at the Friedrich-Alexander University of Erlangen-Nuremberg, Germany, since 2000. Before, he worked as researcher and finally as senior economist at the Cologne Institute for Economic Research.

His main research interests are in the fields of empirical labor economics, industrial relations, and economic policy.

He has published widely in academic journals of various disciplines, has written a number of books and edited (with John T. Addison) the International Handbook of Trade Unions.

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LE RELAZIONI INDUSTRIALI IN ITALIA

Nuovi sistemi per crescere INDUSTRIAL RELATIONS IN ITALY

New Systems For Growth di Pietro Ichino*

by Pietro Ichino*

L’attuale struttura del mercato del lavoro, e della contrattazione collettiva, frena la competitività dell’Italia e danneggia gli stessi lavoratori che vorrebbe proteggere. Urgente modificarne le regole The current structure of the labor market and collective bargaining is undermining Italy’s competitiveness and harming the very workers it wants to protect. New rules are urgently needed 16

Pietro Ichino

S

e negli ultimi cinque anni precedenti la grande crisi noi avessimo avuto una capacità di attrazione degli investimenti stranieri pari, in proporzione, alla media dei paesi europei, avremmo registrato un maggior flusso annuo di capitali in entrata intorno al 3,6% del nostro prodotto interno lordo.

Questo avrebbe voluto dire circa 57 miliardi di euro in più investiti ogni anno in Italia.

Cioè 29 volte l’investimento che Marchionne ci ha proposto nel 2010 con il piano Fabbrica Italia, che prevedeva due miliardi l’anno per dieci anni.

Questo avrebbe potuto significare circa mezzo milione di nuovi posti di lavoro ogni anno e un aumento della produttività del lavoro e della retribuzione rispetto alla media italiana, perché è dimostrato che nelle imprese a capitale e management straniero il lavoro è più produttivo e meglio retribuito rispetto alla media.

Hanno una grande responsabilità nel determinare la cattiva performance dell’Italia nel mercato globale dei capitali i difetti delle nostre infrastrutture e delle nostre amministrazioni pubbliche, con le relative conseguenze in termini di burocrazia, di costo dell’energia

superiore del 30% rispetto ai nostri maggiori partner europei, di basso livello delle nostre civic attitudes e, nel Mezzogiorno, di criminalità organizzata. Ha però un peso molto rilevante anche la nostra legislazione del lavoro caotica, ipertrofica e intraducibile in inglese, incapace di rispondere ad alcuni interrogativi fondamentali per qualsiasi operatore straniero che debba scegliere dove dislocare un proprio investimento, a cominciare dal severance cost.

E ha un peso almeno altrettanto rilevante il nostro sistema delle relazioni sindacali, che gli operatori stranieri considerano vischioso e inconcludente.

Questi ultimi due difetti sono stati per mezzo secolo perfettamente funzionali a un accordo protezionistico tacito, volto proprio a tener fuori dal nostro paese le grandi imprese straniere concorrenti delle nostre: un accordo tacito che ha visto in molte occasioni la vecchia sinistra politica fare sponda alla vecchia destra; e la maggioranza del nostro movimento sindacale fare sponda alla parte più conservatrice dell’imprenditoria nostrana, maggioritaria anch’essa. Basti pensare, per esempio, a quello che è

accaduto ultimamente quando Air France-KLM si è proposta di investire sulla nostra compagnia aerea di bandiera in stato fallimentare, oppure quando la francese Lactalis si è proposta di acquistare Parmalat.

Ma di casi di questo genere se ne potrebbero elencare decine, nell’ultimo quarto di secolo, incominciando dalla vendita dell’Alfa Romeo da parte dell’Iri, nel 1986, alla Fiat invece che alla Ford, la quale offriva di più; scelta ripetuta con la mancata candidatura dello stabilimento di Arese della stessa Alfa Romeo nel 2000 alla gara indetta dalla Nissan per l’insediamento di un suo nuovo stabilimento nell’area dell’euro.

Comportandoci in questo modo mostriamo di non aver capito un aspetto fondamentale dell’economia globalizzata.

La globalizzazione indebolisce i lavoratori italiani, in modo particolare quelli delle fasce professionali più basse, mettendo i lavoratori di tutto il mondo in diretta concorrenza con loro sul versante dell’offerta di manodopera. Vediamo questo indebolimento come effetto della delocalizzazione di manifatture dall’Italia verso i paesi emergenti, ma anche come effetto dell’afflusso nel nostro territorio di manodopera proveniente da quei paesi.

Questo indebolimento potrebbe però essere ampiamente compensato da un altro effetto della globalizzazione: la possibilità di mettere in concorrenza, in casa nostra, sul versante della domanda di manodopera, gli imprenditori di tutto il mondo; e soprattutto i migliori tra di essi. È il discorso che fece Tony Blair alle Trade Unions verso la metà degli anni ‘90, all’incirca in questi termini: “Noi siamo l’1% della popolazione del pianeta; se scegliamo di tener fuori dal nostro territorio gli imprenditori stranieri, il risultato, in tutti

i settori in cui non sono i nostri imprenditori a eccellere, sarà quello di privarci degli imprenditori migliori.

Sarebbe un errore gravissimo.

Al contrario, se sapremo attirare in casa nostra il meglio dell’imprenditoria mondiale, questo si tradurrà non soltanto nell’afflusso di capitali che porteranno domanda aggiuntiva di lavoro, ma anche in aumento della produttività del lavoro, quindi dei margini di miglioramento dei terms and conditions del lavoro nel Regno Unito”.

Lo stesso identico discorso vale, ovviamente, anche per noi.

Chiuderci agli investimenti stranieri significa tenerci le conseguenze negative della globalizzazione senza approfittare delle assai più rilevanti opportunità positive che essa ci offrirebbe: non soltanto in termini di maggiore domanda di lavoro, ma anche in termini di miglioramento del contributo imprenditoriale alla valorizzazione del nostro lavoro.

D’altra parte, il problema cruciale del nostro paese, oggi, è tornare a crescere. Per tornare a crescere occorrono nuovi investimenti, oltre che buoni piani industriali. Non abbiamo altro modo di reperire le risorse necessarie per questi investimenti, che quello di cercare con urgenza di spalancare le porte a quei 29 Marchionne di cui parlavamo prima, che potrebbero entrare ogni anno se l’Italia funzionasse come funziona mediamente un paese europeo, e invece se ne restano fuori. Se vogliamo entrare anche noi nel giro di questi investimenti, dobbiamo stare al gioco fino in fondo, accettando il rischio che un insediamento produttivo si apra oggi e venga chiuso domani.

Ma, soprattutto, dobbiamo cambiare il paradigma con cui guardiamo al mercato del lavoro.

Lo slogan hire your best employer rovescia il concetto e l’immagine che abbiamo tradizionalmente del mercato del lavoro: quella di un luogo dove è solo l’imprenditore a selezionare, scegliere e ingaggiare i propri dipendenti.

Nell’era della globalizzazione i lavoratori devono imparare a guardare al mercato del lavoro planetario come a un luogo in cui sono anche loro a selezionare, scegliere e ingaggiare i propri imprenditori.

A ben vedere, che cos’era il tavolo del negoziato tra i nostri sindacati e l’amministratore delegato di Air France per il futuro di Alitalia, nel marzo-aprile 2008, se non una sorta di colloquio pre-assunzione, nel quale i lavoratori valutavano se ingaggiare o no la compagnia franco-olandese come loro nuovo imprenditore?

Lì i lavoratori hanno applicato il criterio di selezione sbagliato, quello dell’italianità, col risultato che hanno rifiutato il primo vettore aereo mondiale, per poi ingaggiare una italianissima “cordata” di imprenditori dei quali neppure uno aveva mai fatto volare un aereo e che aveva bisogno per vivere di essere esentata dalle norme antitrust sulle rotte interne

e protetta anche in altri modi negli aeroporti italiani dalla concorrenza internazionale.

Questo della selezione e ingaggio di buoni imprenditori stranieri deve diventare un nostro impegno ordinario, a tutto campo. Stiamo tardando troppo ad acquisire questa idea elementarissima: che al di fuori dei settori in cui siamo noi ad avere le imprese eccellenti, gli imprenditori più capaci di valorizzare il nostro lavoro sono stranieri. Noi siamo tra i migliori in settori quali le macchine utensili (e in particolare la meccatronica), il materiale ferroviario e di controllo del traffico su rotaia, l’agroalimentare, la moda (abbigliamento e calzature), l’arredo-casa, la rubinetteria e le valvole, la gioielleria, le ceramiche, il cuoio e la pelle, le macchine per imballaggio.

Negli altri campi abbiamo tutto l’interesse ad attirare in casa nostra, “ingaggiare” nel senso più appropriato del termine, il meglio dell’imprenditoria mondiale, che è costituito per lo più da grandi multinazionali.

Dobbiamo imparare a “ingaggiare” le multinazionali perché portino in casa nostra i loro capitali e il loro know-how, stabilendo con loro un rapporto

maturo, da pari a pari. A questo serve un sindacato che sappia fare il suo mestiere, oggi.

Coadiuvato, ovviamente, dal Ministero dello Sviluppo Economico.

Qui si pone la questione della struttura della contrattazione collettiva. Il contratto collettivo nazionale, così come si configura nell’esperienza italiana dell’ultimo mezzo secolo, con le sue centinaia di disposizioni che regolano minuziosamente e inderogabilmente non soltanto l’entità della retribuzione, ma anche la sua struttura, l’organizzazione del lavoro, l’inquadramento professionale, la distribuzione dell’orario di lavoro e molto altro ancora, può essere di ostacolo all’ingresso nel nostro paese di piani industriali innovativi.

Solo un esempio: nel cosiddetto “modello Toyota” di produzione dell’automobile, nel quale tutti gli staff manufacturers devono essere disponibili a fare tutto, vengono premiati lo scambio tra loro di know-how e la capacità di fare squadra. Insomma, quella che qui in Europa chiamiamo la lean production è incompatibile con le regole poste dal nostro contratto collettivo nazionale del settore metalmeccanico in materia di inquadramento professionale, organizzazione del lavoro e rapporto tra retribuzione fissa e retribuzione variabile.

Regole scritte 40 anni fa, nel 1972, e da allora tramandatesi di rinnovo in rinnovo senza modifiche di rilievo.

L’accordo interconfederale del 28 giugno 2011 ha compiuto un passo rilevantissimo nella direzione giusta, fissando i criteri di misurazione della rappresentatività maggioritaria dei sindacati stipulanti al livello aziendale e individuando una amplissima gamma di materie nelle quali la contrattazione collettiva a questo livello può

derogare al contratto collettivo nazionale. Come la vicenda degli accordi Fiat 2010 di Pomigliano, Mirafiori e Grugliasco ha dimostrato, questa è una scelta di grande importanza per eliminare un fattore di chiusura del nostro sistema agli investimenti stranieri. Per altro verso, questo non significa privare di valore il contratto collettivo nazionale: esso conserva la funzione di disciplina “di default” applicabile in tutti i casi – e in Italia oggi sono circa la metà del totale – in cui manchi una disciplina negoziata a un livello più vicino al luogo di lavoro.

Le preoccupazioni espresse dalla sinistra politica e sindacale circa la possibilità che ne consegua un pregiudizio per i diritti fondamentali dei lavoratori non sono fondate.

Ciò che è oggetto soltanto di un contratto, foss’anche un contratto collettivo nazionale, non può mai costituire un diritto fondamentale: altrimenti non si spiegherebbe il fatto che la materia possa essere disciplinata in 400 modi diversi, quanti sono oggi i contratti collettivi nazionali in Italia.

Ciò che è riservato all’autonomia sindacale, ed è quindi suscettibile di essere regolato da un contratto collettivo, è sempre, per definizione, qualche cosa la cui disciplina può e deve essere adattata alle circostanze, agli interessi particolari in gioco.

E poiché il ritmo dell’innovazione tecnologica e organizzativa è diventato molto più rapido di quanto non fosse mezzo secolo fa, è indispensabile che il baricentro della contrattazione si sposti fortemente verso le aziende, cioè verso il luogo dove l’innovazione stessa si manifesta, dove quindi è indispensabile che i lavoratori esercitino la propria intelligenza collettiva nell’individuazione del piano industriale sul quale vale la pena di scommettere.

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* Pietro Ichino è docente di Diritto del Lavoro all’Università Statale di Milano. È stato dirigente sindacale della Fiom-Cgil e dal 1975 esercita la professione di avvocato esclusivamente in materia di Diritto del Lavoro.

Nell’ottava legislatura (1979-1983) è stato membro della Commissione Lavoro della Camera dei Deputati, eletto nelle liste del Partito comunista italiano.

Nel 2007 ha partecipato alla fondazione del Partito Democratico. Nell’aprile 2008 è stato eletto al Senato per la sedicesima legislatura; è attualmente membro della Commissione Lavoro di questo ramo del Parlamento. Nel 1985 ha assunto l’incarico di coordinatore della redazione della Rivista italiana di diritto del lavoro (diretta dal prof.

Giuseppe Pera), della quale dal 1991 è stato vicedirettore e dal 2002 al 2008 direttore. Nel marzo 2011 gli è stato conferito dal Sindaco di Milano il Premio Marco Biagi Milano lavora, per aver “dedicato la sua attività professionale a studiare i problemi del mondo del lavoro e delle relazioni industriali elaborando possibili soluzioni e rendendole argomento di dibattito per il grande pubblico contribuendo all’opera di modernizzazione della cultura giuslavoristica”. Oltre a numerosi saggi e articoli di diritto del lavoro e sindacale, ospitati in prevalenza dalla Rivista giuridica del lavoro e dalla Rivista italiana di diritto del lavoro (ma anche nella International Labour Review e in Recht der Arbeit), ha pubblicato diversi libri.

■ ■ ■ ■ ■ ■

I

f, in the five years preceding the great crisis, Italy had been able to attract a level of foreign investment proportionate to the European average, we would have raised annual capital inflows to around 3.6% of our gross domestic product. That would have meant additional investments in Italy of about 57 billion euro every year. In other words, 29 times the investment proposed by Marchionne in 2010 with the Fabbrica Italia project, which envisaged two billion euro a year for ten years.

This could have led to around half a million new jobs every year, and an increase in labor productivity and earnings compared with the Italian average, given that labor has

been shown to be more productive and better paid in companies with foreign ownership and management.

Much of the responsibility for Italy’s poor performance on the global capital market lies in the shortcomings of our infrastructures and government, with all the related implications in terms of bureaucracy, energy costs 30% higher than those of our main European partners, unimpressive civic attitudes and, in the South, organized crime.

Another very significant difficulty, however, is our chaotic and hypertrophic labor legislation, untranslatable into English, incapable of providing responses to a series of questions of fundamental importance to any foreign player considering where to locate their investment, starting with severance costs.

No less problematic is our industrial relations system, which foreign players regard as sticky and ineffectual.

For half a century these last two defects were instrumental in maintaining a tacit protectionist agreement, specifically aimed at keeping major foreign competitors out of Italy: a tacit agreement that, on many occasions, led the old political left to back the old right; and the majority of the union movement to back the most conservative segment—also the majority—of Italy’s business community. Look at what happened recently when Air France-KLM wanted to invest in our flagship airline on the verge of bankruptcy, or when France’s Lactalis offered to buy

Parmalat. The last twenty-five years offer dozens of similar examples, beginning with IRI’s sale of Alfa Romeo, in 1986, to Fiat rather than Ford, which was offering more; a decision repeated with the non-candidacy of Alfa Romeo’s Arese plant when Nissan was looking for a location for a new factory in the Eurozone in 2000.

Our behavior shows we have failed to understand a fundamental aspect of the globalized economy.

Globalization weakens Italian workers, especially those with fewer skills, because it puts workers from all over the world in direct competition with them in the area of manpower supply. This weakening is an effect of the relocation of manufacturing operations from Italy to the emerging countries, but it is also an effect of the influx of workers from those countries into Italy.

It could, however, be amply compensated by another effect of globalization: the opportunity to foster competition inside Italy among employers from all over the world—especially the top employers—in the area of manpower demand.

Tony Blair made the point in a speech to the Trade Unions in the mid-1990s: “We are 1% of the population of the planet; if we decide to keep foreign business out of Britain, the result, in all the areas where our businesses are not leaders, will be to deprive ourselves of the best employers. This would be a very serious mistake.

If, on the contrary, we can attract the world’s top business

players to Britain, this will translate not only into capital inflows that boost demand for labor, but also into an increase in labor productivity and therefore in the margins for improving labor terms and conditions in the United Kingdom.”

Obviously, exactly the same thing applies to us. By rejecting foreign investment we keep the negative consequences of globalization without benefiting from the very much more significant opportunities it could offer: not only in terms of greater demand for labor, but also in terms of an improved contribution from employers to the valorization of Italian labor.

The crucial problem for our country today, of course, is to return to growth. To do so, we need new investments, as well as good industrial plans.

The only way we can find the resources needed for those investments is to take urgent action to throw open our doors to those 29 Marchionnes we mentioned earlier, who could come into Italy every year if our country functioned like an average European country; instead they stay away.

If we want those investments, we have to play by the rules, accepting the risk that a production facility could open today and close tomorrow.

Above all, we have to change our approach to the labor market.

The slogan hire your best employer reverses our traditional understanding and view of the labor market: a place where only the employer

selects, chooses and hires.

In the age of globalization, workers should learn to consider the planetary labor market as a place where they too select, choose and hire employers. All things considered, the talks between Italy’s unions and the Air France CEO in March-April 2008 over the future of Alitalia were basically a sort of pre-recruitment interview, where the workers were assessing whether or not to hire the French-Dutch company as their new employer. In that particular case, the workers applied the wrong selection criterion, the criterion of “Italianness”, with the result that they rejected the world’s top carrier and engaged a very Italian group of entrepreneurs, none of whom had ever flown a plane, which, to survive, had to be exempted from antitrust regulations on domestic flights and protected in other ways against international competitors in Italian airports.

Selecting and hiring good foreign employers has to become standard practice in Italy, in every area. We are taking too long to assimilate a very elementary notion: that outside the sectors where we have players of excellence, the employers best able to valorize our labor are foreigners. We are among the best in areas like machine tools (especially mechatronics), railroad track and traffic control equipment, food and agriculture, fashion, clothing and footwear, furnishings, plumbing supplies, jewelry,

ceramics, leather, packaging machinery. Everywhere else, it is in our interests to bring into Italy, to “engage” in the most appropriate meaning of the word, the best world business has to offer, which in most cases are large multinationals.

We have to learn to “engage” multinationals so that they bring their capital and know-how into Italy, to establish a mature, peer-to-peer relationship with them.

This is what a trade union that knows its job does today.

Assisted, obviously, by the Ministry for Economic Growth.

This brings us to the question of collective bargaining.

The national collective employment agreement of the type adopted in Italy in the last fifty years, with its hundreds of provisions regulating in the minutest compulsory detail not only wage levels, but also wage structures, labor management, occupational categories, working hours and countless other issues, can be an obstacle to the entry into Italy of innovative industrial plans.

Just one example: the so-called “Toyota model” for automobile production, where all the staff manufacturers have to be prepared to do anything, rewards exchanges of know-how and the ability to work as a team. What is known here in Europe as lean production is incompatible with the rules laid down by Italy’s collective employment agreement for metalworkers with regard to occupational categories, labor management and the ratio of fixed earnings

to variable earnings. Rules written 40 years ago, in 1972, and handed down since then from renewal to renewal without any significant changes.

The inter-confederation agreement of June 28, 2011, took a very important step in the right direction by establishing the criteria for measuring majority representation of the unions negotiating at company level and indicating a very broad range of questions where collective bargaining at corporate level could diverge from the national collective agreement. As the 2010 Fiat agreements at Pomigliano, Mirafiori and Grugliasco demonstrated, this was a move of enormous importance in removing an element that closed our system off from foreign investment. Nor does it in any way invalidate the national collective agreement, which continues to be the “default” model applicable in all cases where no agreement is negotiated at a level closer to the workplace—which in Italy today means around half of the total.

The concerns voiced by the political left and unions over the possibility that this would prejudice workers’ fundamental rights are groundless.

A matter regulated solely by an agreement, even a national collective agreement, can never constitute a fundamental right: if it were, you could not explain the fact that it can be regulated in 400 different ways, which is the number of national collective employment

agreements in Italy today.

Matters left to the discretion of the unions, which can therefore be regulated by a collective agreement, are always, by definition, matters whose regulation can and must be adapted to the particular situation, to the specific interests in play. And since the rate of technological and organizational innovation is much faster today than it was fifty years ago, it is vital that the barycenter of bargaining shift decisively to the level of the individual company: this is the place where innovation is generated and where, therefore, it is essential that workers exercise their collective intelligence to formulate an industrial plan it is worth betting on.

* Pietro Ichino teaches Labor Law at Milan’s State University. He was a FIOM-CGIL trade union officer and has been a lawyer since 1975 specializing exclusively in Labor Law. In Italy’s eighth legislature (1979-1983) he was a member of the Chamber of Deputies’ Labor Committee, elected for the Italian Communist Party. In 2007 he took part in the formation of the Democratic Party. In April 2008 he was elected to the Italian Senate for the sixteenth legislature; he is currently a member of the Senate Labor Committee.

In 1985 he took on the post of Editorial Coordinator of the Rivista italiana di diritto del lavoro (edited by prof.

Giuseppe Pera), becoming Deputy Editor of the journal in 1991 and Editor from 2002 to 2008. In March 2011 the Mayor of Milan awarded him the Marco Biagi Milano lavora Prize, for “dedicating his professional career to studying labor and industrial relations questions, formulating possible solutions for general public debate and contributing to the modernization of labor law culture”. In addition to many essays and articles on labor and trade union law, published chiefly in the Rivista giuridica del lavoro and the Rivista italiana di diritto del lavoro (but also in the International Labour Review and Recht der Arbeit), Pietro Ichino has published a number of books.

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L’APPROCCIO SPAGNOLO

Contrattazione tailor-made THE SPANISH APPROACH

Tailor-Made Bargaining di Samuel Bentolila*

by Samuel Bentolila*

I contratti a tempo determinato hanno fallito nel loro intento. È necessario un approccio più equilibrato Temporary contracts have failed. A more balanced approach is needed

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Samuel Bentolila

I

dati sono impressionanti: attualmente sono senza impiego cinque milioni di persone e il tasso di disoccupazione ha raggiunto il 21,5% della forza lavoro, il 42% fra i 20 e i 24 anni.

Dal picco raggiunto nel 2007, dopo tredici anni di boom economico, sono andati persi 2,4 milioni di posti di lavoro (11,5%), fra i quali il 50% di quelli nel settore edilizio.

Inoltre, non è la prima volta che accade. A metà degli anni Ottanta e Novanta, la Spagna ha raggiunto un tasso di disoccupazione pari a circa il 20% e l’approccio spagnolo alla flessibilità del mercato del lavoro è in parte responsabile di prestazioni tanto deludenti.

Analizziamone insieme le ragioni.

i licenziamenti per motivi economici erano in gran parte bloccati dal tribunale del lavoro e quelli senza giusta causa risultavano estremamente onerosi (45 giorni di salario per anno di servizio, con un tetto massimo di 3,5 anni).

I licenziamenti collettivi, inoltre, richiedevano un’autorizzazione amministrativa che era di fatto impossibile da ottenere senza il consenso dei sindacati. Il loro veto ai cambiamenti di queste norme portò a una flessibilità al margine, quindi a una maggiore facilità di impiego dei contratti temporanei per ogni tipo di mansione, con trattamenti di fine rapporto esigui (attualmente otto giorni di retribuzione per anno di servizio) e una durata massima (ora 2 anni).

Il peccato originale Nel 1984, dovendosi confrontare con un tasso di disoccupazione superiore al 20%, il governo spagnolo decise di aumentare la flessibilità per stimolare la creazione di nuovi posti di lavoro. L’esecutivo democratico istituito dopo la morte del Generale Franco, nel 1975, mantenne però la legislazione a tutela dell’occupazione pressoché invariata, pertanto

L’impatto Le imprese trassero presto vantaggio da questa nuova opzione e si andò creando un mercato del lavoro a due velocità, tanto che l’occupazione a tempo determinato finì per interessare un terzo della popolazione attiva. Il risultato fu un grave malcontento. Nel 2006 si contavano 0,2 contratti a tempo indeterminato ogni 3,1 temporanei. Gli impieghi

sono effimeri: il 30% dei contratti dura meno di un mese e il 45% meno di sei mesi. In totale l’occupazione ciclica è il 75% più volatile in Spagna che negli Stati Uniti (il paese dell’Ocse con le più basse tutele all’occupazione) e la disoccupazione è volata dall’8% al 21,5% in soli quattro anni senza che il Pil sia sceso molto al di sotto di quello delle altre economie europee.

La disponibilità di contratti a tempo determinato ha inoltre contribuito a un eccesso di specializzazione del settore delle costruzioni e alla creazione di una bolla edilizia successivamente esplosa, oltre a una sensibile diminuzione dei tassi di interesse quando la Spagna adottò l’euro nel 1999 e all’introduzione di politiche di credito poco stringenti seguite dalle istituzioni finanziarie.

I giovani Un contratto a tempo determinato non è un primo passo nel mondo del lavoro.

Trasformarlo in definitivo comporta infatti un notevole aumento dei costi di licenziamento. Le imprese temono un impegno del genere e convertono solo il 6% circa dei contratti a tempo determinato. Tutto ciò, tuttavia, mantiene bassa la motivazione e la volontà di impegno dei lavoratori, riducendo al massimo anche la formazione.

Una situazione che ha contribuito alla diminuzione della crescita della produttività.

Sottratto il contributo di capitale e forza lavoro, infatti, la cosiddetta “Produttività totale dei fattori” è in calo dal 1995 (e lo stesso può dirsi per l’Italia).

I più colpiti sono certamente i giovani. Fra il 1990 e il 2009 il 90% dei lavoratori che ha avuto accesso al mercato prima dei 21 anni, pertanto i meno qualificati, ha iniziato con un contratto a tempo determinato

e oltre il 40% era nella medesima situazione all’età di 45 anni. Più o meno lo stesso può affermarsi per i lavoratori maggiormente specializzati, approdati al mercato del lavoro più tardi. In breve, questo dualismo ha tristemente distrutto le aspettative di carriera di una generazione di lavoratori. Non sorprende pertanto che, nel 2011, migliaia di giovani, i cosiddetti “indignati”, siano scesi in piazza per protestare.

La risposta della politica I politici spagnoli si resero finalmente conto degli effetti collaterali negativi di una situazione di dualismo. Da una parte, quindi, cercarono di promuovere i contratti a tempo indeterminato attraverso riduzioni dei contributi previdenziali mediante una politica estremamente costosa che si dimostrò però inefficace (come in Italia nel 2000-2002).

Dall’altra parte, tramite diverse riforme introdotte fra il 1994 e il 2010, hanno tentato, seppure invano, di limitare l’occupazione temporanea. Solo la recente recessione vi è però riuscita, distruggendo il 27% di tutti gli impieghi a tempo determinato, che sono passati dal 34% nel 2006 al 25% nel 2010.

Perché le riforme si sono dimostrate inefficaci? Il motivo è che prevedevano solo marginalmente una diminuzione dei costi di licenziamento per i lavori a tempo indeterminato e un aumento per quelli temporanei. Un approccio tanto prudente deriva da calcoli economico-politici.

Il cambiamento è infatti osteggiato dai datori di lavoro e dai sindacati, i quali traggono entrambi beneficio da un mercato del lavoro dualistico. È facile comprendere perché i datori di lavoro apprezzino la flessibilità e le riduzioni dei costi garantite dai contratti

Credit © European Union, 2011

temporanei, ma anche i sindacati ne traggono vantaggio: i loro iscritti, che rappresentano solo il 15% dell’intera forza lavoro, e, più in generale, il nocciolo duro dei lavoratori a tempo indeterminato interni sono protetti da eventuali licenziamenti da una cintura flessibile di lavoratori temporanei esterni. Questa struttura rinforza un sistema di contrattazione collettiva nella quale le condizioni di lavoro sono definite congiuntamente dai sindacati, a protezione dei lavoratori interni, e da un’associazione dei datori di lavoro che rappresenta in larga parte gli interessi delle grandi realtà, pressoché ignorando quelli delle piccole e medie imprese. Di conseguenza i salari non corrispondono alla crescita della produttività o ai cambiamenti del tasso di disoccupazione, e così rafforzano invece di mitigare le oscillazioni cicliche di quest’ultima.

Una panoramica generale L’economia spagnola è ormai in ginocchio. La crescita del Pil è bassa, circa lo 0,7%, e instabile.

L’occupazione, inoltre, diminuisce a un tasso annuo del 2%. Non sono neppure pensabili misure di ampliamento della domanda dato che la politica monetaria è decisa dalla Banca centrale europea e quella fiscale deve essere contrattiva, poiché i mercati finanziari monitorano i progressi verso il raggiungimento di un deficit di bilancio pari al 3% del Pil nel 2013, rispetto a più del 9% del 2010. Il debito del settore

privato non finanziario si aggira intorno al 220% del Pil e le banche spagnole, gravate da prestiti immobiliari poco performanti, sono spesso tenute al margine dei mercati finanziari internazionali. Al centro della politica pubblica, quindi, devono esservi misure in materia di fornitura che mirino ad aumentare la crescita della produzione potenziale, in particolare per il mercato del lavoro. Una sfida che dovrà affrontare il governo che è uscito dalle urne dopo le elezioni del 20 novembre.

La Spagna non è l’unico paese ad aver perseguito questa politica della flessibilità al margine. Il lavoro a tempo determinato è aumentato in tutta l’Unione europea, raggiungendo il 14% (13% in Italia) ed è probabile che continui a crescere a causa delle incertezze dell’attuale situazione economica. Al fine di prevenire un rafforzamento del dualismo, sin dalla metà degli anni Duemila sono state avanzate da parte di noti economisti, in particolare in Francia e Italia, diverse proposte per l’adozione di un contratto di lavoro unico.

In Spagna, una “Proposta per rilanciare il mercato del lavoro spagnolo” (www.crisis09.es/propuesta), firmata nel 2009 da 100 professori di economia, consigliava l’introduzione di un nuovo contratto di lavoro unico che sostituisse sia i precedenti contratti a tempo indeterminato sia quelli a tempo determinato tradizionali. Quest’ultima

tipologia di contratto dovrebbe invece essere impiegata solo per la sostituzione temporanea di specifici lavoratori. Per ridurre la riluttanza dei datori di lavoro all’assunzione, i trattamenti di fine rapporto dovrebbero essere introdotti a livelli più bassi, poco sopra quelli attualmente previsti per i contratti a tempo determinato, con un aumento progressivo in base all’anzianità.

Al contempo i lavoratori con più anni di servizio che hanno investito sul know-how di una singola impresa potranno godere di maggiori tutele.

Questa riforma dovrebbe andare di pari passo con una nuova regolamentazione della contrattazione che dovrebbe passare da collettiva ad aziendale. Riforme complementari delle politiche educative, della pubblica amministrazione e per la concorrenza dovrebbero consentire alla Spagna di riprendere il suo cammino verso una crescita consistente.

* Samuel Bentolila è professore ordinario del CEMFI (Madrid) e ha conseguito un master in economia al MIT. Le sue ricerche si concentrano sull’economia e la macroeconomia del lavoro. È membro dell’European Economic Association e della Asociación Española de Economía, nonché membro ricercatore del Centre for Economic Policy Research (CEPR, Londra) e del Center for Economic Studies-ifo Institute (CESifo, Monaco). È stato consulente della Banca mondiale e del Ministero del Lavoro spagnolo.

Collabora come editore del blog economico Nada es Gratis e, occasionalmente, con alcune testate giornalistiche. È coautore del libro di recente pubblicazione Nada es Gratis.

Cómo evitar la década perdida tras la década prodigiosa (Niente è gratis.

Come evitare un decennio di perdite dopo uno di prodigiosi risultati), Madrid, Ediciones Destino, 2011.

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he figures are staggering: 5 million people are currently out of work and the unemployment rate has reached 21.5% of the labor force—42% among workers aged 20-24 years. Since the peak of the latest 13-year boom in 2007, 2.4 million jobs have been lost (11.5%), including half of all construction jobs.

Moreover, it is not the first time that this happens: in both the mid-1980s and the mid-1990s Spain suffered unemployment rates around 20%. The Spanish approach to labor market flexibility is partly to blame for this appalling performance.

Let us see why.

The Original Sin In 1984, faced with an unemployment rate above 20% of the labor force, the Spanish government decided to increase flexibility to stimulate job creation. The democratic regime, established after General Franco passed away in 1975, kept employment protection legislation essentially unaltered, so that individual dismissals for economic reasons were mostly blocked by labor courts and unfair dismissals were made very costly (45 days’ wages per year of service, with a cap of 3.5 years’ wages).

Moreover, collective dismissals required administrative authorization, which was de facto unattainable without labor unions’ consent.

The unions’ veto to changes in these regulations led to flexibility-at-the-margin, namely the easing of the use of temporary contracts for any type of job, with very low severance pay (now 8 days’ wages per year of service) and a maximum duration (now 2 years).

The Impact Firms quickly took advantage of this new option and a two-tier

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labor market was created: temporary employment soon included one-third of all employees. The result has been a tremendous churn. In 2006 there were 0.2 contracts per permanent employee vis-à-vis 3.1 contracts per temporary employee. Jobs are ephemeral: 30% of temporary contracts of known duration last for less than 1 month and 45% for less than six months. In aggregate terms, cyclical employment is 75% more volatile in Spain than in the US (the country with the lowest employment protection across the OECD), and unemployment has shot up from 8% to 21.5% in just four years, without GDP dropping much more than in other European economies.

Availability of temporary contracts also contributed, alongside with a large fall in interest rates when Spain joined the euro in 1999 and loose credit policies followed by financial institutions, to an overspecialization in construction and a housing bubble which eventually burst.

The Young A temporary contract is not a stepping stone. Making it permanent entails a large discrete jump in firing costs.

Firms fear this kind of commitment and only convert around 6% of temporary contracts, so that worker motivation and effort are low, and there is little training.

This has contributed to a decrease in productivity growth.

Indeed, once the contribution of capital and labor are subtracted, so-called “Total Factor Productivity” has been falling since 1995 (the same is true in Italy).

The plight of the young is acute.

Over 1990-2009, 90% of workers who enter the labor market before the age of 21—i.e. the least skilled—started with a

temporary contract and a full 40% still remain in one when they reach the age of 45.

The same is roughly true for more skilled workers entering at later ages. In sum, dualism has largely destroyed the expectation of having a professional career for generations of workers.

It is therefore not surprising that thousands of young people, the so-called indignados, took to the streets to protest in 2011.

The Policy Response Spanish policymakers eventually became aware of the negative side-effects of dualism.

They have, on one hand, tried to promote permanent contracts through social-security contribution rebates, a very costly policy that failed utterly (like in Italy in 2000-2002).

On the other hand, several reforms, from 1994 to 2010, have tried to curtail temporary employment, to no avail.

Only the current recession has reduced it, from 34% of employees in 2006 to 25% in 2010, by destroying 27% of all temporary jobs.

Why have reforms failed?

The reason is that they only involved marginally lowering firing costs for permanent jobs and raising them for temporary jobs. Timidity stems from political economy calculations.

Change is resisted by employers and labor unions, both of which benefit from a dual labor market. It is easy to see why employers like the flexibility and cost reductions provided by temporary contracts, but labor unions also profit: their affiliates—amounting to only 15% of employees—and, more broadly, the core of insider permanent employees, are protected against job losses by a flexible belt of outsider temporary employees.

This structure reinforces a

collective bargaining system in which labor conditions are set jointly by labor unions protecting insider workers and an employer’s association mostly representing large companies’ interests and neglecting those of small and medium-sized firms.

As a result, wages do not respond to either productivity growth or unemployment changes, so that they reinforce, rather than mitigate, cyclical employment shifts.

The Outlook The Spanish economy is now in a pit. GDP growth is low, around 0.7%, and faltering; employment is falling at an annual rate of 2%.

Expansionary demand policies are not feasible: monetary policy is decided by the European Central Bank and fiscal policy is bound to be contractionary, with financial markets monitoring progress towards a target budget deficit of 3% of GDP for 2013, from more than 9% in 2010.

Non-financial private sector debt hovers around 220% of GDP and Spanish banks, burdened by non-performing real estate loans, are largely kept out of international capital markets. Thus, supply-side policies aimed at raising potential output growth must be the centerpiece of public policy, especially the labor market. The government emerging from the general elections on November 20th must address this challenge.

Spain is not alone in having pursued flexibility-at-the-margin.

Temporary employment has increased throughout the European Union, reaching 14% of employees (13% in Italy), and it is likely to grow further, due to the wide uncertainty surrounding the current economic outlook. To prevent the deepening of dualism, several proposals for a single

labor contract have been put forward since the mid-2000s by prestigious academic economists, most notably in France and Italy.

In Spain, a “Proposal to Restart the Spanish Labor Market” (www.crisis09.es/propuesta), signed in 2009 by 100 academic economists, recommended the introduction of a new permanent, single labor contract, replacing both the old ordinary permanent contracts and temporary contracts.

The latter should only be used for temporary substitution of workers. To reduce employer reluctance to hire, severance pay per year of service should start at a low level—somewhat above the current one for temporary contracts—and increase smoothly with seniority.

Simultaneously, senior workers who have invested in a given company’s know-how will enjoy more protection. This reform should go hand in hand with a new regulation of collective bargaining that brings it predominantly to the firm level.

Complementary reforms of education, public administration, and competition policy should allow the Spanish economy to resume a high growth path.

* Samuel Bentolila is Full Professor at CEMFI (Madrid) and PhD in Economics from MIT. His research focuses on labor economics and macroeconomics.

He is a Fellow of the European Economic Association and the Spanish Economic Association, and Research Fellow of the Centre for Economic Policy Research (CEPR, London) and Center for Economic Studies-ifo Institute (CESifo, Munich). He has worked as a consultant for the World Bank and the Spanish Ministry of Labor. He is an Editor of the Economics blog Nada es Gratis and occasionally writes in the press. He is also coauthor of the recent book Nada es Gratis. Cómo evitar la década perdida tras la década prodigiosa (There Is No Free Lunch.

How to Avoid the Lost Decade after 10 Incredible Years), Madrid, Ediciones Destino, 2011.

L’ESPERIMENTO CINESE

Lavoratori cinesi alla rincorsa THE CHINESE EXPERIMENT

Chinese Workers On The Move di Richard Freeman*

by Richard Freeman*

Se “l’esperimento” cinese avrà successo, diventerà un modello di riferimento per le condizioni di lavoro in altri paesi in via di sviluppo e influenzerà le prassi attualmente applicate in quelli più avanzati If the Chinese labor “experiment” succeeds, it will become a model for labor relations in other developing countries and impact labor practices in advanced countries as well

Richard Freeman

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na trentina di anni fa, dopo che le riforme di Deng Xiaoping ebbero dato nuovo slancio all’economia cinese, le disparità di reddito e potere fra capitale e mondo del lavoro portarono al risveglio dei lavoratori cinesi. Proteste, scioperi, richieste di aumenti salariali e di migliori condizioni sul posto di lavoro divennero all’ordine del giorno mentre la classe lavoratrice cercava di incrementare la propria partecipazione all’incredibile crescita del paese. In risposta a questa ondata di pressioni dal basso, il governo cinese ha sviluppato un nuovo quadro istituzionale per i rapporti lavorativi basato sull’effettivo riconoscimento dei diritti della manodopera migrante, rappresentazione sindacale dei lavoratori e contrattazione collettiva, nonché un aumento dei salari minimi e altri benefici di natura sociale.

Se “l’esperimento” cinese avrà successo, diventerà un modello di riferimento per le condizioni di lavoro in altri paesi in via di sviluppo e influenzerà le prassi attualmente applicate in quelli più avanzati. Una rapida crescita dei salari cinesi sposterà la produzione del paese dalle esportazioni alla domanda interna, diminuendo la pressione

sul costo dei lavoratori nei paesi sviluppati e quella legata alla rivalutazione dello yuan.

Sindacati solidi e maggiori tutele lavorative garantiranno canali legittimi per dare voce al malcontento, evitando il pericolo di repressioni in stile Piazza Tiananmen che potrebbero favorire l’instabilità sociale.

La rapida crescita delle disparità sociali fra più e meno abbienti in Cina è evidenziata dal raggiungimento del secondo posto al mondo nel numero di miliardari, dopo gli Stati Uniti, e dalla concomitante e necessaria presenza di 150-200 milioni di lavoratori immigrati dalle campagne nel settore edile, manifatturiero e dei servizi con

salari e condizioni lavorative insufficienti. Una situazione che ha infiammato le proteste della classe lavoratrice in tutto il paese. Lo sciopero dell’estate 2010 dei dipendenti di Honda, durante il quale i partecipanti più giovani danneggiarono gli impianti di Foshan causando infine la paralisi della produzione di Honda in Cina, portò il problema all’attenzione dell’opinione pubblica a livello nazionale e internazionale.

Lo scontro costrinse Honda a concedere un aumento salariale mensile di 500 yuan a coloro che percepivano meno di 1.600 yuan al mese, straordinari compresi. Nell’estate del 2001 la società e i sindacati locali intrapresero quindi una reale contrattazione che garantì un aumento mensile di 611 yuan. Sempre nel 2011 i suicidi fra i lavoratori delle fabbriche di Foxconn, produttrice di materiale Apple, attirarono nuovamente l’attenzione mondiale e consentirono un parziale miglioramento delle condizioni di lavoro.

Honda e Foxconn sono solo la punta dell’iceberg dell’attivismo nel mondo del lavoro in Cina.

Ogni giorno la stampa internazionale e i mezzi di comunicazione locali e nazionali cinesi si occupano di lavoratori che protestano contro le

condizioni di lavoro con scioperi e non solo, dai taxisti agli operatori sanitari passando per gli operai. Il 14 novembre 2011, per esempio, i dipendenti degli stabilimenti di imbottigliamento di PepsiCo Cina a Chongqing, Chengdu e Nanchang hanno protestato contro la volontà annunciata dalla dirigenza di cedere l’attività a una società di Taiwan che temevano avrebbe modificato in peggio i loro contratti.

Le statistiche rese note dal governo mostrano che le controversie con singoli lavoratori portate davanti ai tribunali arbitrali negli anni Duemila si sono decuplicate, mentre sono raddoppiate quelle di categoria che hanno raggiunto la Corte Suprema del Popolo fra il 2008 e il 2010.

Gli “incidenti di massa” che coinvolgono un ingente numero di lavoratori sono aumentati tanto velocemente dal 2000 che, nel 2006, il governo ha sospeso la pubblicazione dei dati.

Al fine di gestire questa crescita esponenziale dell’attivismo lavorativo, il governo cinese ha varato una nuova legge sui contratti di lavoro entrata in vigore nel gennaio 2008.

Una legge promulgata nonostante le obiezioni dei principali imprenditori nazionali e internazionali, nonché degli economisti più conservatori che temevano avrebbe potuto sabotare la crescita economica cinese. La principale disposizione della norma prevede la garanzia per i lavoratori immigrati di un contratto scritto che consenta loro di adire le vie legali qualora non ottengano la retribuzione pattuita, benefici o trattamenti specificatamente previsti per legge. Sebbene sia entrata in vigore appena prima che la recessione colpisse la Cina, i sondaggi fra i lavoratori immigrati dimostrano che ha sensibilmente aumentato la percentuale di questi ultimi in

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possesso di un regolare contratto, ridotto la presenza di condizioni di lavoro inique e aumentato la corretta distribuzione dei benefici legalmente previsti come assicurazione medica, previdenza sociale, assicurazione contro gli infortuni professionali e indennità di disoccupazione.

In risposta agli scioperi dei lavoratori che avevano ignorato i sindacati locali gestiti dal governo e nominati dalle imprese, l’esecutivo cinese ha incoraggiato il sindacato ufficiale, l’All China Federation of Trade Unions (ACFTU), a impegnarsi in un’effettiva contrattazione collettiva invece di continuare a operare come una sorta di organo di propaganda comunista il cui principale obiettivo era convincere i lavoratori ad accettare passivamente le politiche gestionali e aumentare la produzione. Nell’aprile 2011 le dichiarazioni di Chen Weiguang, presidente della Federazione dei sindacati di Guangzhou e figura di spicco del governo cittadino, rispecchiavano questo nuovo approccio: “I nostri rappresentanti sindacali sono stati appositamente formati affinché sappiano di dover rappresentare i lavoratori e non fungere da meri intermediari.

In caso di sciopero, anche molto breve, i sindacati devono restare dalla parte dei lavoratori”.

Una tale dichiarazione sarebbe considerata più che ovvia in un paese con organizzazioni sindacali indipendenti, ma se solo cinque o dieci anni prima Chen avesse sostenuto un movimento che non seguiva i dettami del governo/partito, le conseguenze non si sarebbero fatte certamente attendere.

Oltre che a Guangzhou, l’ACFTU e i governi di Pechino, Shanghai e altre aree del paese stanno sperimentando diversi e nuovi modi di sviluppare i sindacati come organizzazioni di rappresentanza che possano

negoziare in nome dei loro iscritti. Il cambiamento nell’orientamento politico è stato sufficientemente drastico da convincere Han Dongfang, fondatore del China Labour Bulletin con sede a Hong Kong, pubblicazione che si batte per i diritti dei lavoratori e per un sindacalismo indipendente, che l’ACFTU potrebbe essere alle soglie di una trasformazione storica. Nel giugno 2011 Dongfang ha chiesto ai movimenti sindacali di tutto il mondo di adoperarsi per aiutare questo passaggio ed è esattamente ciò che sta accadendo.

La Cina è uscita dalla recessione economica in modo stupefacente. Nell’inverno del 2009, con le esportazioni in calo a seguito della crisi globale e una crescita del Pil nazionale in forte diminuzione, le imprese licenziarono circa venti milioni di lavoratori immigrati.

La ripresa ebbe inizio quell’estate e, nel 2010, il mondo imprenditoriale dovette aumentare i salari per attrarre nuova forza lavoro. In Cina non c’è alcun salario minimo, ma ogni provincia o città definisce tale soglia in funzione del rapporto locale fra domanda e offerta. Nel 2011 i governi regionali hanno aumentato i salari minimi in media del 21,7%. Pressati dalle forze di mercato e dalla crescita delle retribuzioni minime, le imprese in tutto il paese hanno dovuto incrementare sensibilmente anche i salari per i lavoratori con retribuzioni superiori a quelle minime.

Gli sforzi della Cina per favorire l’adozione di maggiori tutele legali per i lavoratori immigrati, la creazione di un’effettiva contrattazione collettiva tramite i propri sindacati ufficiali e l’aumento generalizzato dei salari minimi indicano la volontà del paese di istituire un sistema di relazioni lavorative che è

ormai quasi completamente scomparso negli Stati Uniti e che troviamo indebolito in molti altri paesi sviluppati, dove si nota una diminuzione degli iscritti alle organizzazioni sindacali. Si tratta di un sistema adatto alla fase di sviluppo attualmente raggiunta dalla Cina e che ben risponde all’aumento delle richieste dei lavoratori del paese. Una transizione agevole verso un mercato del lavoro maggiormente istituzionalizzato, tuttavia, non risolverà i problemi dell’intera classe lavoratrice cinese. Nel paese, infatti, si contano sei milioni di nuovi laureati l’anno che dovranno affrontare problematiche professionali molto diverse da quelle che interessano la manodopera immigrata e gli operai con livelli di istruzione inferiori. Grazie allo sviluppo di un sistema di rapporti professionali basato sulla contrattazione collettiva e di canali che consentano ai lavoratori di dare voce al loro malcontento e proteggere i loro interessi sarà fatto un notevole passo avanti verso il mantenimento della stabilità sociale, consentendo al paese di continuare la sua corsa verso il benessere economico.

L’adozione di un sistema lavorativo di successo migliorerà inoltre notevolmente l’influenza della Cina nel panorama mondiale. Se Walmart, General Electric, Honda o qualsiasi altra multinazionale firmasse un

accordo con i sindacati in Cina, perché non dovrebbe farlo negli Stati Uniti, in Canada o in qualunque altra parte del mondo? La celebre frase di Napoleone “Quando la Cina si sveglierà, il mondo tremerà” si riferiva ad altro, ma può essere comunque applicata anche a questo tema. Il modo in cui il paese gestirà il proprio sistema di rapporti professionali avrà certamente ripercussioni per i lavoratori di tutto il mondo.

* Richard B. Freeman è titolare dell’Herbert Ascherman Chair in Economia all’Università di Harvard ed è attualmente co-direttore di facoltà per il programma Labor and Worklife della Facoltà di Legge di Harvard.

Dirige il Science and Engineering Workforce Project presso il National Bureau of Economic Research ed è senior research fellow per i mercati del lavoro presso il Centre for Economic Performance della London School of Economics. Freeman è stato insignito del Mincer Lifetime Achievement Prize, ricevuto dalla Society of Labor Economics nel 2006. Nel 2007 ha ottenuto l’IZA Prize in Economia del Lavoro. Nel 2011 è stato nominato Frances Perkins Fellow dell’American Academy of Political and Social Science.

Il professor Freeman è membro dell’American Academy of Arts and Science.

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hirty or so years after Deng Xiaoping’s reforms invigorated the Chinese economy, imbalances in income and power between capital and labor have awakened China’s workers. Protests, strikes, demands for wage increases and better treatment at workplaces occur regularly as working people seek to increase their share of China’s remarkable growth. Responding to the groundswell of pressures, the Chinese government has developed a new institutional framework for labor relations based on formal legal rights for migrant labor, union

representation of workers and collective bargaining, and increased minimum wages and other socially-determined benefits.

If the Chinese labor “experiment” succeeds it will become a model for labor relations in other developing countries and impact labor practices in advanced countries as well.

Rapidly increased earnings for Chinese workers will shift Chinese production from exports to domestic demand, lessening cost pressures on workers in advanced countries and pressures for yuan revaluation. Strong unions and

labor protections will provide workers legitimate channels to voice discontent and avoid the dangers of mass unrest followed by Tiananmen Square incident style repression that would risk social instability.

Rapidly rising economic differences in the haves and have nots in China—evinced in the country’s achieving 2nd place in the world to the US in the number of billionaires while relying on 150-200 million low paid and poorly treated rural migrant workers in construction, manufacturing, and services—has fueled labor protests throughout the country. The summer 2010 strike by Honda workers in which young workers struck the company’s Foshan facility and eventually shut down Honda production in China, gained attention in the country and worldwide. The dispute forced Honda to give a 500 yuan monthly wage increase to workers who earned about 1,600 yuan per month with overtime. It led the company and local union to undertake genuine bargaining in summer 2011 that produced a 611 yuan month increase. The 2011 suicides by workers in the Foxconn factories that produce Apple products also attained world attention and produced some improvements in working conditions.

Honda and Foxconn are just the tip of China’s new labor activism. Every day the international press and local and national Chinese news reports workers protesting labor conditions through strikes or other methods—taxi drivers, hospital workers, factory employees. On November 14, 2011, for example, employees at PepsiCo China bottling plants in Chongqing, Chengdu and Nanchang protested the company’s announced plans to turn the bottling operations of

PepsiCo China to a Taiwanese company which they feared would adversely change their labor contracts.

Government statistics show a near ten-fold increase in individual labor disputes brought to arbitration committees in the 2000s and a doubling in labor disputes reaching the Supreme People’s Court from 2008 to 2010.

The number of “mass incidents” involving large numbers of workers grew so rapidly in the early 2000s that the government stopped releasing figures in 2006.

To get ahead of the curve of rising worker activism, the Chinese government enacted a new Contract Labor Law to take effect in January 2008.

It enacted this law over the objections of Chinese business leaders, of the international business community, and of conservative economists who feared that it would sabotage China’s economic growth.

The key provision of this law guaranteed that migrant laborers receive written contracts that would allow them to take legal action to obtain the pay, benefits, and treatment guaranteed by law.

Even though the law took effect right before the global recession hit China, surveys of migrant workers show that it has substantially increased the proportion of workers receiving contracts, reduced egregious treatment of them, and increased their receipt of legally required benefits such as medical insurance, social security, workplace injury insurance, and unemployment insurance.

In response to strikes by workers that ignored local government-run company-dominated unions, the government has encouraged the official All China Federation of Trade Unions (ACFTU), to engage

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in genuine collective bargaining rather than to continue operating as a communist transmission belt organization whose main goal is to get workers to acquiesce to management policies and boost production. The April 2011 statement by Chen Weiguang, Chairman of the Guangzhou Federation of Trade Unions and a major figure in the Guangzhou city government, reflects this new attitude: “We have educated the trade union cadres that they must represent the workers and not play the middleman. In the event of a strike, even very short ones, the trade unions have to be on the side of the workers”. Such a statement would be a non sequitur in countries with independent trade unions but had Chen endorsed a union movement that did not follow government/party dictated five or ten years earlier, the government/party would have come down harshly on him.

ACFTU unions and governments in Beijing, Shanghai, and other areas of the country as well as in Guangzhou, are experimenting with different ways to develop unions as representative organizations that negotiate for members.

The change in the direction of policy has been sufficiently stark to convince Han Dongfang, founder of the Hong Kong based China Labor Bulletin that advocates worker rights and independent unionism, that the ACFTU could be on the verge of an historic transformation. In June 2011 he called for the international trade union movement to reach out and help in this transformation, which it is currently doing.

China’s recovery from the global recession was remarkable. In winter 2009, faced with diminishing exports due to the global recession, and

slumping GDP growth in China, factories laid off on the order of 20 million migrant workers.

Recovery began that summer and by 2010 firms were increasing pay to attract workers. China does not have a national minimum wage.

Each province or city sets minimum wages consistent with local supply and demand conditions. In 2011 regional governments raised minimum wages by an average of 21.7%.

Pressed by market forces and rising minimum wages, businesses throughout China also raised pay substantially for workers whose wages exceeded the minimum.

China’s efforts to extend greater legal protections to migrant workers, to establish genuine collective bargaining through its official unions, and to raise minimum wages massively are an effort to institute the type of labor relations system that has largely disappeared in the US and that has weakened in many

other advanced countries as the proportion of workers in unions has fallen. It is a system that fits China’s stage of development and the rising demands of Chinese workers. Making a smooth transition to a more institutionalized labor market will not solve all of China’s labor problems. The country’s 6 or so million new university graduates each year face very different job problems than do migrant labor and less educated factory workers. But developing a labor relations system based on collective bargaining and channels for workers to voice discontent and protect their interests will go a long way to maintaining the social stability that will keep the country a rapid growth path.

Developing a successful labor system will also greatly enhance China’s influence around the world. If Walmart, General Electric, Honda, or whatever multinational firm bargains with unions in China, why not in the

US or Canada or wherever else in the world? Napoleon’s famous statement “Quand la Chine s’éveillera, le monde tremblera” was not addressed to labor issues, but in fact it applies. How China works out its labor relations system will affect workers worldwide.

* Richard B. Freeman holds the Herbert Ascherman Chair in Economics at Harvard University and is currently serving as Faculty Co-Director of the Labor and Worklife Program at the Harvard Law School. He directs the Science and Engineering Workforce Project at the National Bureau of Economic Research, and is Senior Research Fellow in Labour Markets at the London School of Economics’ Centre for Economic Performance.

Freeman received the Mincer Lifetime Achievement Prize from the Society of Labor Economics in 2006.

In 2007 he was awarded the IZA Prize in Labor Economics. In 2011 he was appointed Frances Perkins Fellow of the American Academy of Political and Social Science. Professor Freeman is a Fellow of the American Academy of Arts and Science.

GIOVANI E LAVORO

Paralisi da sbloccare YOUNG PEOPLE AND EMPLOYMENT

Unblocking The Paralysis di Tito Boeri*

by Tito Boeri*

Il divario tra imprese e mondo della formazione, specie universitaria, è sempre più ampio. È però colmabile con riforme a costo basso o nullo. Ispirandosi, per esempio, al modello tedesco delle scuole di specializzazione The gap between businesses and the training provided by schools (and especially universities) is widening. It can be filled with reforms that would cost little or nothing, by using, for example, German specialization schools as a model

L’

Italia ha, dopo la Turchia e il Messico, la maggior percentuale di giovani fra i 15 e i 24 anni che, al tempo stesso, non lavorano e non stanno investendo nella loro formazione, non frequentando l’istruzione superiore.

Sono i cosiddetti NEET (Not in Education, Employment or Training), non occupati, né in istruzione formale o formazione.

Negli ultimi anni abbiamo assistito a un forte incremento della disoccupazione giovanile e, al tempo stesso, a un preoccupante calo delle immatricolazioni universitarie, diminuite del 10% in tre anni.

Questo calo non si spiega con una diminuzione delle coorti in uscita dalla scuola secondaria.

Al contrario, nel 2010 ci sono stati 5.000 diplomati in più che nel 2008 ed è non solo il numero assoluto di immatricolazioni, ma è anche il rapporto fra immatricolazioni e persone con 19 anni di età a essere fortemente calato negli ultimi anni, dopo essere cresciuto quasi ininterrottamente nel Dopoguerra ed essere raddoppiato dal 1980 al 2005.

Non è neanche colpa delle tasse universitarie. Le entrate contributive per studente sarebbero addirittura diminuite in termini reali negli ultimi anni,

secondo i dati raccolti dal Comitato nazionale per la valutazione del sistema universitario. E poi c’è un tetto alle tasse di iscrizione che, almeno in linea di principio, non può essere superato neanche da atenei strangolati dai tagli dei trasferimenti statali.

Una delle ragioni principali del calo delle immatricolazioni sembra essere il fallimento delle

delle imprese, a sua volta, è accusato di non valorizzare le competenze scolastiche apprese in università.

Le indagini campionarie rivelano che in Italia il cosiddetto mismatch, la mancata corrispondenza fra le qualifiche acquisite nel corso di studio e quelle richieste dalle imprese, è nettamente più alto che negli altri paesi europei, ad eccezione del Portogallo.

La presenza di contratti a tempo determinato e l’alta percentuale dei giovani che entra nel mercato del lavoro con un contratto a progetto rende questo circolo vizioso ulteriormente complicato perché riduce gli incentivi delle imprese a fornire formazione in azienda ai nuovi arrivati, dato che vengono assunti con contratti a scadenza e dunque non si investe sulla durata del rapporto di lavoro. Bisogna rompere questo circolo vizioso incoraggiando, a costo zero per le casse dello stato, un ingresso formativo nel mondo del lavoro.

Credit © European Union, 2011

Tito Boeri

lauree triennali che funzionano solo come ponte verso il biennio di specializzazione: il 70 per cento dei laureati triennali, secondo l’Istat, continua gli studi nel biennio di specializzazione presumibilmente perché la laurea triennale non offre sbocchi professionali adeguati.

E molti giovani hanno paura ad imbarcarsi in un percorso di studi che dura non meno di 5 anni, e potrebbe durare fino a 10 anni, e provano a entrare immediatamente nel mercato del lavoro pur con basse qualifiche, contratti precari e bassi salari, evitando un triennio che viene ritenuto di scarsa utilità nel migliorare le proprie prospettive occupazionali. Al tempo stesso le imprese hanno ridotto gli investimenti in formazione dei giovani che entrano in azienda.

Il rapporto tra università ed entrata nel lavoro è oggi affetto da una specie di circolo vizioso.

Il sistema universitario è spesso accusato di preparare studenti poco adatti a entrare nel mondo del lavoro. Il mondo

27

28

Il sistema universitario italiano ha adottato, ormai da quasi un decennio, il percorso universitario del “tre più due”.

Secondo l’idea originale della riforma, la prima laurea triennale generalista dovrebbe essere seguita e conclusa dalla maggior parte di chi si iscrive all’università, mentre la laurea specialistica dovrebbe essere riservata agli studenti più meritevoli dal punto di vista accademico. La riforma ha riguardato quasi tutte le discipline e tutti i paesi europei, con l’eccezione della scuola di medicina e della laurea in giurisprudenza, che hanno generalmente mantenuto la durata tradizionale di 5 anni.

Ad ogni modo, la laurea triennale avrebbe dovuto permettere alla maggior parte degli studenti di entrare nel mondo del lavoro. Così non è stato. È difficile stabilire se la colpa sia del mondo delle imprese o del mondo universitario, ma è evidente che il sistema scuola-lavoro, con riferimento alla laurea triennale, non ha funzionato.

Occorre quindi una nuova idea di triennio e di apprendistato.

Una riforma a costo zero per le casse dello stato è quella di introdurre la formazione tecnica universitaria sul modello delle scuole di specializzazione tedesche, le cosiddette Fachhochschule. In Germania ne esistono circa 200 e coprono circa 350 professioni, dal design all’economia agraria, dalla tecnica ingegneristica al paramedico. Erogano esclusivamente titoli di studi equiparati alle lauree di primo livello, tipo le nostre lauree triennali. Circa metà delle immatricolazioni in istruzione terziaria ogni anno sono indirizzate a queste scuole.

Da noi non ci sarebbe bisogno di costruire nuovi istituti, nuove scuole superiori.

Ci si può basare sulla rete già

esistente (fin troppo diffusa sul territorio) di sedi universitarie.

Vediamo come.

Ciascuna università, insieme a un numero di imprese localizzate sul territorio, dovrebbe istituire un corso di laurea triennale sotto forma di apprendistato.

Lo studente lavoratore acquisirà metà dei crediti del corso in azienda e metà dei crediti in università. Sia le imprese che le università metteranno a disposizione un tutor che seguirà gli allievi in università e in azienda.

La ragazza o il ragazzo saranno formalmente impiegati presso l’impresa con un contratto di apprendistato della durata di tre anni, ma l’azienda non avrà alcun obbligo ad assumere il giovane con un contratto unico di inserimento alla fine del triennio.

Questo tipo di percorso è facilmente realizzabile nelle discipline aziendali, in quelle bancarie e assicurative, nelle discipline contabili,

in giurisprudenza e anche nelle amministrazioni pubbliche.

Inoltre, a seconda della specializzazione del territorio di riferimento, l’apprendistato di questo tipo può essere introdotto in imprese chimiche, elettroniche, bio-mediche, nelle scienze medicali, nel design e nella gestione del turismo.

In Italia vi sono circa 80 atenei, troppi. Molti di questi non sono in grado di fare ricerca.

Non hanno la massa critica per farlo. Ma possono garantire un buon livello di didattica.

Ciascuno di questi atenei dovrebbe stringere degli accordi con le associazioni di categoria e i sindacati presenti sul territorio. Le imprese che aderiranno all’accordo dovranno soltanto impegnarsi a prendere nella loro forza lavoro un certo numero di apprendisti per anno.

Ovviamente, le province dell’Italia centrale daranno origine a percorsi di apprendistato diversi da quelli del nord Italia e del meridione.

Si potrebbe così instaurare una specie di “federalismo universitario” basato sul rapporto impresa locale e università locale.

Nel Mezzogiorno ci potrebbe essere una specializzazione nell’industria turistica mentre in alcune regioni settentrionali vi sarebbero corsi di apprendistato universitario in meccanica e scienze biomedicali.

Un aspetto importante riguarda il contratto di lavoro del giovane studente. Il contratto di lavoro in apprendistato universitario potrebbe essere simile a un contratto a progetto o a un contratto a tempo determinato e non ci sarebbe alcun obbligo dell’impresa ad assumere in via permanente il giovane. È solo necessario che il Ministero dell’Università e della Ricerca autorizzi gli atenei a creare questo tipo di corso di laurea. Spetterebbe poi alle imprese locali e alle università organizzare i corsi.

I controlli incrociati tra scuola e azienda sono nella nostra

proposta molto importanti, si basano sull’idea che entrambe le parti hanno interesse a che l’altra assolva ai propri compiti formativi.

Le imprese hanno bisogno che gli insegnamenti universitari siano coerenti con le loro necessità. Le università hanno, dal canto loro, interesse ad accertarsi che in azienda non vi siano abusi, nel senso di utilizzo degli apprendisti come mano d’opera a basso costo, privo di contenuti formativi.

Questo controllo reciproco potrebbe comunque venir rafforzato inserendo ex studenti nei collegi docenti, in modo tale che possano svolgere una funzione di “audit” e di ufficio reclami per gli studenti inseriti in realtà che trascurano la dimensione formativa.

Proviamo a fare qualche stima sul numero di persone potenzialmente coinvolte nell’apprendistato universitario.

I grandissimi atenei potrebbero facilmente organizzare una decina di questi corsi con un bacino di circa 800 studenti per ateneo, pari a 80 studenti per anno in ciascun corso di apprendistato. I piccoli atenei difficilmente ne organizzeranno più di due o tre ciascuno.

In questo modo si potrebbe arrivare ad avere ogni anno tra i 12.000 e i 15.000 nuovi giovani occupati in contratto di apprendistato. A regime, tenendo conto della durata triennale del percorso di formazione e lavoro, la riforma potrebbe portare ad avere quasi 50.000 giovani occupati in apprendistato, un numero che avrebbe effetti aggregati sul mercato del lavoro e sulla produttività. Inoltre, dopo un triennio tra università e azienda, le prospettive occupazionali di lungo periodo di questi giovani sarebbero certamente migliori di quelle attuali. I giovani, una volta laureati con il contratto di apprendistato, potrebbero entrare definitivamente nel mercato del lavoro grazie al Contratto Unico di Inserimento, un contratto fin da subito a tempo indeterminato, con tutele crescenti con la durata dell’impiego.

* Tito Boeri è professore ordinario di Economia del Lavoro all’Università Bocconi di Milano, dove svolge le proprie attività di ricerca presso l’Istituto Innocenzo Gasparini (IGIER). È direttore della Fondazione Rodolfo Debenedetti, istituzione volta a promuovere la ricerca nel campo della riforma dei sistemi di welfare e dei mercati del lavoro in Europa. È stato senior economist presso l’Ocse a Parigi dal 1987 al 1996. È stato consulente del Fondo monetario internazionale, della Banca mondiale, della Commissione europea, dell’Ufficio internazionale del lavoro e del governo italiano. È, inoltre, research fellow del CEPR, del William Davidson Institute dell’Università del Michigan, del Netspar di Tilburg e dell’IZA di Bonn. È coordinatore del sito di informazione economica www.lavoce.info e direttore scientifico del Festival dell’Economia di Trento.

Questo articolo è tratto da Le Riforme a costo zero, di Tito Boeri e Pietro Garibaldi (Chiarelettere, 2011).

A

fter Turkey and Mexico, Italy has the highest percentage of people between the ages of 15 and 24 that are neither working nor attending senior school or further training. They are known as NEETs (Not in Education, Employment or Training).

Recently there has been a considerable rise in the number of unemployed young people and a decrease in the number of students enrolling in university courses, which fell by 10% in three years.

This decrease cannot be explained by a reduced number of students finishing secondary school. On the contrary, in 2010, 5,000 more students passed their school leaving exams compared to 2008.

It is not just the total number of new university students that has decreased—the ratio between enrolling students and 19-year-olds has greatly dropped in the past few years, after growing almost continuously since 1945 and doubling between 1980 and 2005. Tuition fees do not appear to be the problem.

According to the National Committee for the Assessment of the University System, the actual university costs per student have decreased in recent years. There is a limit to tuition fees that state-run universities can charge (in principle at least), no matter how deeply affected they are by budget cuts and reduced funding.

One of the reasons for the decrease in enrolling students is the failure of the system based on three-year degrees, which are simply viewed as a step towards the two-year specialization course.

According to National Institute for Statistics, 70% of students with a three-year degree enroll in the two-year specialization course, presumably because

their academic title does not offer adequate employment possibilities. Many young people are afraid to start a degree course that lasts at least five years (and potentially could take 10 years to finish).

They decide to avoid a threeyear course that is considered unlikely to improve employment possibilities and try to enter the labor market with poor qualifications, accepting short-term contracts and low wages. At the same time, businesses have reduced their resources for training young people joining the company.

The relationship between university and entry into the labor market is locked in a vicious circle. On the one hand, universities are often accused of producing graduates that are ill-prepared to enter the labor market. On the other hand, businesses are accused of not making the best of the skills and knowledge graduates have gained at university.

Sample surveys show that, in Italy, the so-called mismatch (i.e. the lack of correspondence between skills acquired while training at school and university and the skills businesses are looking for) is much higher than any other country in Europe, with the exception of Portugal.

Short-term contracts and project-based contracts (which can last a few months or a few years) further increase the complexity of this vicious circle, because they do not provide businesses with the incentive to train these junior members of staff. When their contract ends, these people will leave, so there is no reason to invest in extending their employment. This vicious circle must be broken by encouraging entry into the labor market via training, at no extra cost to the state.

Almost ten years ago, universities implemented the “three plus two”

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system for degree courses.

The idea behind the reform was that most students were expected to finish the three-year course and only the most academic would enroll in the two-year specialization course. The reform was applied in Europe to almost all disciplines, with the exception of degrees in medicine and law, which generally still last 5 years.

In any case, the three-year degree system was supposed to allow most graduates to enter the labor market.

It failed. It is difficult to establish if businesses or universities are to blame, but the training-employment system

associated with three-year degrees is clearly not working.

A new kind of three-year training and apprenticeship is needed.

A reform that would not cost the state anything consists of introducing university technical training, following the example of German specialization schools, known as Fachhochschule. There are about 200 such schools in Germany and they offer training in about 350 subjects, including design, agricultural economy, engineering techniques and paramedical skills. The academic qualifications awarded are equivalent to first level degrees,

such as Italian three-year degrees. About half the students leaving senior school enroll in these specialization schools.

In Italy no new senior schools or institutes would be necessary because there are plenty (possibly too many) universities in the country. Let us see how they can be used in this reform.

Every university, working with a number of local businesses, should create a three-year apprenticeship degree.

Students enrolled in the course would earn half their academic credits by working and half through university course work.

Universities and businesses will supply a tutor who will manage

students in the university and at work. Students would be officially employed by businesses with a three-year apprenticeship contract but the companies would be under no obligation to employ the students at the end.

This kind of reform can easily be implemented in subjects related to business management, banking, insurance, accounting, law and public administration.

Depending on the economy of specific areas, apprenticeships can be extended to include chemical, electronic and biomedical companies and businesses involved in medical

Credit Š European Union, 2011

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sciences, design and tourist management.

There are about 80 universities in Italy—too many. A number of them lack the resources and staff to carry out research but they can, however, ensure good teaching levels. Every one of these universities should enter agreements with the trade associations and trade unions in their area. The only obligation of the companies entering the agreement will be to take on an established number of apprentices every year.

Obviously there will be different kinds of apprenticeships available in northern, central and southern Italy, depending on the local economy.

This would lead to a kind of “university federalism” based on the relationship between local businesses and universities.

In southern Italy most specializations would be related to the tourism industry, whereas in some regions of northern Italy there would be university apprenticeships in mechanics and biomedical sciences.

An important issue is the young students’ work contract.

The university apprenticeship contract could be very similar to a project-based contract or a short-term contract.

Companies would be under no obligation to employ the students at the end of the three years. All that is required is for the Ministry of University and Research to grant the universities the authorization to start these degrees.

Organizing the degree courses would be up to local businesses and universities.

Double checking between businesses and training institutes is very important.

The project is based on the idea that it is in everybody’s interest that both parties fulfill their training obligations.

Businesses need university teaching to be coherent with

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their needs. Universities need to ensure that businesses do not abuse the system, i.e. exploit apprentices as cheap labor and provide no training.

Reciprocal controls of this kind could be strengthened by putting ex-students in the teaching body, where they could work as “auditors” and deal with complaints from students whose training is neglected.

Let us try to estimate the number of people potentially involved in university apprenticeships. Very large universities could easily organize about ten courses of this kind, enrolling about 800 students per university (about 80 students per apprenticeship course). Small universities would struggle to organize more than two or three courses.

In this way, every year there could be between 12,000 and

15,000 young people employed with an apprenticeship contract.

When all is up and running, taking into account the duration of the course, this reform could lead to up to almost 50,000 young people in apprenticeships, which would have aggregate effects on productivity and on the labor market. Furthermore, after three years spent in university and working in a business, the employment prospects of these young people are certainly going to be better than the current ones. Once the apprenticeship degree is awarded, these young people could enter the labor market immediately with a single first employment contract, which would be a long-term contract, with increasing benefits and protection for the duration of employment.

* Tito Boeri is a Full Professor of Economy of Employment at the Bocconi University in Milan.

He carries out research in the Istituto Innocenzo Gasparini (IGIER).

He is the Director of the Fondazione Rodolfo Debenedetti, a trust that aims at promoting research in the field of welfare system reforms and labor market reforms in Europe.

He was a Senior Economist in the OECD in Paris from 1987 to 1996.

He was a Consultant for the International Monetary Fund, for the World Bank, for the European Commission and for the Italian International Office of Employment and Government. He is also a Research Fellow at CEPR, at the William Davidson Institute of the University of Michigan, at the Netspar in Tilburg and in IZA, Bonn. He is the Coordinator of the economy information website www.lavoce.info and the Scientific Director of the Trento Economy Festival.

This article is taken from Le Riforme a costo zero (Zero cost reforms),

by Tito Boeri and Pietro Garibaldi (Chiarelettere, 2011).

Projects

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La rivoluzione informatica e l’inarrestabile evoluzione tecnologica che hanno accompagnato le conquiste scientifiche della nostra epoca hanno profondamente modificato le strategie produttive e l’organizzazione del mondo del lavoro. All’affermarsi di queste trasformazioni fa riscontro una nuova visione di spazi e di architettura che traduce nuove esigenze e nuove funzioni in un registro linguistico contemporaneo in linea con le politiche di sostenibilità, qualità e confort dei luoghi di lavoro.

The computer revolution and unstoppable technological progress that have accompanied the scientific conquests of our age have profoundly altered production strategies and the organization of labor. As these transformations have taken hold, a new vision of spaces and architecture has emerged, translating new demands and new functions into a contemporary linguistic register geared to a sustainable vision for high-quality and comfortable workplaces.

Interpretare nuovi mondi Interpreting New Worlds

Maurizio Vogliazzo*

S

e ci si fa caso, i contributi storiografici, ormai ampi e numerosissimi, la critica di settore, e in generale il dibattito culturale, che nel loro insieme costituiscono lo sfondo, lo scenario di riferimento dell’architettura, sia di quella costruita sia di quella che rimarrà per sempre allo stato di progetto, non dedicano e non hanno mai dedicato una speciale attenzione ai luoghi del lavoro. Prevale, come sempre, un approccio tipologico, derivato verosimilmente dalle codificazioni messe a punto dalla manualistica di derivazione razionalista della prima metà del secolo scorso, che ha sempre prediletto le classificazioni derivate dalle diverse destinazioni d’uso, fra le quali è quella residenziale a far da padrona, mentre tutto il resto è ridotto in generale a sottocapitoli. Edifici per l’istruzione, per l’industria, per gli uffici, per la salute, per lo sport, per il divertimento, per il culto, e così via: a pensarci bene, un modo davvero ben curioso di codificare le attività umane, che vivaddio sono ben più ricche, complesse, contraddittorie, variegate, trasversali. Questa sorta di imprinting per la verità insopportabilmente riduttivo è duro a morire; non solo, ma è anche profondamente connaturato con il pensiero e le tecniche urbanistiche e pianificatorie che in parallelo e con l’andare del tempo si sono vieppiù consolidate, anche per una loro naturale e sempre maggiore prossimità con le procedure e le pratiche politico-amministrative (tant’è che oggi ormai amano definirsi tout court policies, per confessata simpatia verso un pret-àporter managerial-anglofilo considerato up-to-date e invece in realtà purtroppo di miserevole e anche dannoso accatto).

Se nei tanti libri capita di imbattersi ogni tanto in un episodio architettonico inequivocabilmente destinato al lavoro, lo si deve soltanto al progettista che ne è stato l’autore: la berlinese AEG Turbinenfabrik perché di Peter Behrens; le industrie chimiche di Poznan’, perché di Hans Poelzig; la FagusWerk perché di Walter Gropius; il nostrano Lingotto del meno noto Giacomo Matté Trucco (perché aveva tanto colpito Le Corbusier); le fabbriche Olivetti a Ivrea perché di Figini e Pollini e altre più lontane (perché di

Zanuso); e così via (anche se poi della cartiera Burgo di Mantova di Pierluigi Nervi e Gino Covre non ne parla mai nessuno).

Per venire a conoscenza di manufatti fondamentali, determinanti per il modo di produrre, occorre inoltrarsi nel mondo meno facilmente accessibile degli studi monografici, vedi il caso delle costruzioni di Albert Kahn; insomma verso ricerche già raffinate, che poco riescono a incidere sulla conoscenza media (e spesso mediocre) del nostro milieu.

Fin qui, come si vede, si è rimasti nel mondo di un lavoro che esiste sempre meno (nei paesi che più facilmente capita di frequentare): quello dei blue collars, quello cioè popolato dagli stormi di operai in tuta, tre turni nelle ventiquattro ore, di cui un ipotetico visitatore extraterrestre non troverebbe traccia nelle odierne megalopoli. Se, volendo rimanere per comodità e per il momento fedeli alla distinzione certo ormai obsoleta di Wright Mills, si sposta l’attenzione sull’altro mondo, quello dei white collars, degli “impiegati” (come suonano remote ormai certe definizioni), la situazione non appare per nulla diversa. Del Flatiron Building se ne parla nei libri, un po’ perché è di Louis Sullivan, un po’ perché getta in qualche modo le fondamenta di quelle costruzioni che si chiameranno grattacieli (per inciso: più di cent’anni dopo una città come Milano si tormenta ancora quotidianamente sull’opportunità o meno di farne, dimenticandosi purtroppo di Flaiano che diceva “New York ha molti grattacieli Pirelli, alcuni più alti, altri meno belli”, centrando così perfettamente il vero problema: non abbiamo, al momento, altri Gio Ponti). Il Seagram Building viene sempre celebrato perché è di Mies van der Rohe, anche se è molto meno bello e interessante della Lever House di Gordon Bunshaft per SOM. Alla torre Pirelli si accenna appena perché l’autore dalla critica paludata viene giudicato un professionista nel complesso eclettico e low profile (che terribile sciocchezza). Per rimanere in casa, il primo palazzo uffici Eni alle porte di Milano viene con attenzione ignorato, dimenticando le parole di Franco Fortini, e forse anche perché di

LAVORO WORK

Nizzoli e Oliveri; mentre al successivo Quinto Palazzo, decisamente già global, si dedica invece spazio, perché è dello studio Gabetti e Isola.

Questo torpore della storiografia e della critica nei confronti degli spazi del lavoro, spostando la maggior parte dell’attenzione sui luoghi della residenza da un lato e su quelli di una socialità ormai per sempre perduta e invece pervicacemente e invano riproposta dall’altro (gli spazi pubblici, le piazze, i luoghi di incontro e di socializzazione, e così via, di nuovo ricadendo di fatto nelle obsolete categorie tipologiche di cui si parlava all’inizio), ha contribuito dopo tutto non così poco, e paradossalmente avendo intenzioni esattamente opposte, alla smisurata crescita di conurbazioni senza volto, perfettamente corrispondenti alla condizione desolata di quella folla solitaria descritta da David Riesman. Sotto questo profilo, le successive e innumerevoli coniugazioni di schemi interpretativi sovente divaganti, derivati per lo più dai ragionamenti fascinosi di Rem Koolhaas attorno alla cosiddetta città generica, non hanno fatto altro che appaesare senza colpo ferire il compimento di questa enorme trasformazione.

Forse non poteva essere altrimenti. Sta di fatto che le fasi successive e inarrestabili della rivoluzione digitale, di cui è difficile oggi intravvedere la fine, hanno completamente trasformato il lavoro, i suoi modi, le sue forme. E di tutto ciò non si trova quasi riscontro, una riflessione consapevole anche se non compiuta, da parte dell’architettura. La progressiva scomparsa del lavoro operaio tradizionalmente inteso, e la sua frantumazione territoriale, hanno senza far tanti complimenti, e senza che nessuno se l’aspettasse (questa è la cosa davvero sorprendente), gettato in prima fila sul palcoscenico enormi porzioni di città che prima facevano soltanto parte del coro, anzi erano soltanto un rumore di fondo. Che fare di questi luoghi del lavoro, a lungo scandagliati da varie parti, dalla sociologia all’ergonomia, e tuttavia mai o quasi sotto il profilo della loro consistenza fisica?

Abbattere alla disperata ricerca di realizzare rendite di posizione sovente inaspettate? In fasi di stagnazioni demografiche e ora economiche operazioni di

questo genere presentano rischi oscuri, sui quali talvolta si aprono improvvisi e preoccupanti squarci.

Mantenere cercando nuove destinazioni? Per questo occorrono progetti intelligenti e disponibilità di risorse raramente purtroppo messe a disposizione.

Museificare, vista l’apparente attuale popolarità di queste operazioni? Stucchevole, spesso inutile e anche molto triste: come dire il futuro dietro le spalle.

Impiantare parchi, parchetti e vegetazione varia, viste le epidermiche ma strombazzate velleità ambientalistiche del momento? Al di fuori di un progetto complessivo, pensato, casualmente, dove capita capita? Ma via, queste cose bisogna saperle fare e, Barcellona degli anni d’oro a parte, molti esempi non vengono proprio in mente.

Simmetricamente, il lavoro non manuale, anche se in misura non così plateale, è profondamente mutato; e si è modificato, e soprattutto ridotto, lo spazio necessario. Al di là del fatto che l’utopia di un totale home working non si è realizzata, né mai si realizzerà, la rete ha cambiato, e sempre più sta cambiando, l’organizzazione del lavoro, e di conseguenza i relativi spazi fisici, e anche le scansioni temporali.

Nel frattempo invece, in almeno vent’anni di voracità immobiliare cieca, si sono costruiti milioni e milioni di metri cubi, non importa dove, ma generalmente di qualità immonda. Pavimenti flottanti di piastrellone tristi, controsoffitti deprimenti, divisori di cartongesso e truciolati vari, batterie di plafoniere di tubi al neon ultrawhite, fan coil orribili, protesi di condizionamento rumorose e sgocciolanti, eccetera. Cappotti messi su alla buona. Serramenti dozzinali. Insomma quanto di peggio, e di meno raffinato, specie se messi in relazione con gli empiti di sostenibilità continuamente sbandierati. Per di più, di difficilissima, e costosa, eventuale riconversione per altre destinazioni d’uso.

Urge, come si vede, una riflessione profonda, attenta, aggiornata, intelligente, sul rapporto fra lavoro e suo spazio. Fra lavori e loro spazi. Fra spazi del lavoro e architettura. Fra tutto ciò e un mondo difficile, in continuo cambiamento. Non dimenticando mai che, come diceva Cesare Pavese, lavorare stanca.

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* Maurizio Vogliazzo, architetto, è professore ordinario di Architettura del Paesaggio e delle Infrastrutture Territoriali presso il Politecnico di Milano, dove presiede il Corso di Laurea Magistrale in Architettura. È titolare di “Storia e Teoria del Design Italiano” presso lo University College di Londra (UCL) e insegna Architettura del Paesaggio presso lo IULM di Milano. Visiting professor a Barcellona, Lisbona, Matosinhos, Parigi, Brisbane, è direttore di ricerca per CNR, MPI, MIUR, UE ed enti pubblici e privati.

Coordinatore ICP Erasmus dal 1987, dirige ALAD Laboratories (Architecture& LandAmbientDesign), area di ricerca del Politecnico di Milano che ha vinto come migliore scuola di architettura del paesaggio la V Biennale europea di Barcellona. Premiato in concorsi nazionali e internazionali, è autore di opere realizzate e pubblicate. Espone a New York, Berlino, Parigi, Milano, Venezia e altrove. È membro di giurie nazionali e internazionali ed è autore di articoli, saggi e libri, apparsi in Italia e all’estero. Attualmente è vicedirettore de l’Arca.

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U

pon closer scrutiny, it can be seen that, despite plenty of sectarian critique and general cultural debate surrounding the world of architecture, as regards both built works and those destined to remain forever at the drawing board, special attention is never (and has never been) paid to work places. As always, a typological approach is inevitably adopted, most likely deriving from the codes set in place in rationalist books and manuals dating back to the early 20th century that always favored classifications based on purposes and usages, pride of place going to residential buildings and housing, while all the rest is genuinely relegated to subchapters. Buildings for education, industry, offices, health, sports, entertainment and worship etc.: if you think about it more carefully, this is a truly strange way of coding human enterprises, which, thank goodness, are always much richer, more complex, contradictory, varied and all-encompassing.

This kind of imprinting, to tell the truth quite unbearably reductive, refuses to fade away; moreover, it is also profoundly integrated with urbanistic/ town-planning methods and lines of thinking that have gradually taken hold down the years, partly due to their natural and increasing similarity to political-administrative procedures and practices (so much so that they are generally referred to simply as policies nowadays, owing to their openly-avowed fondness of a sort of ready-made Anglophile managerial approach, considered to be highly up-to-date but actually rather second-hand and potentially harmful).

If you happen to occasionally come across something unmistakably devoted to the working world in all the various books on architecture, then it is probably only there because of the person who designed it: the AEG Turbinenfabrik because it is the work of Peter Behrens; the Poznan’ chemical plants, because they were designed by Hans Poelzig; the FagusWerk because it bears Walter Gropius’s signature; the Lingotto plant here in Italy designed by the less famous Giacomo Matté Trucco (because Le Corbusier was so taken with it); the Olivetti factories in Ivrea because they were the work of Figini and Pollini and a few more (because they were by Zanuso); and so forth (although there is never any mention of the Burgo paper mill in

Mantova designed by Pierluigi Nervi and Gino Covre). You need to venture into the less easily accessible world of monographic studies to find out about key constructions in the manufacturing industry, such as Albert Kahn’s works; in other words, more refined studies that make very little impact on the (often mediocre) general understanding of these issues in our milieu.

So far, as you can see, we have confined ourselves to the realms of a kind of labor that is increasingly hard to find (in those countries we are most likely to visit): blue-collar work or, in other words, all those laborers dressed in overalls working on those eighthour shifts into which the working day used to be divided (three shifts in total), something of which a visitor from outer space would find no trace in today’s big cities. If, momentarily keeping for convenience’s sake to the now obsolete distinction made

by Wright Mills, we were to shift our attention to that of the world of white-collar workers or “employees” (how strange and distant certain definitions now sound), the situation does not seem to be any different at all.

Books talk about the Flatiron Building, partly because it was designed by Louis Sullivan, partly because, in some sense, it lays the foundations for those constructions destined to be called skyscrapers (note well: over one hundred years later, a city like Milan still anguishes every day over whether it might be a good idea to build them, unfortunately forgetting what Flaiano once said: “New York has lots of Pirelli skyscrapers, some taller, others less beautiful”, really hitting the nail on the head: the problem is that, at the moment at least, there are no Pontis around). The Seagram Building is always celebrated because it was designed by Mies van der Rohe, even though it is a lot less beautiful and interesting than Lever House designed by Gordon Bunshaft for SOM. The Pirelli Tower is just briefly mentioned because its architect is judged, overall, to be an eclectic, lowprofile professional (how ridiculous) by the most acclaimed critics. Keeping to Italy, the first Eni Office Building just outside Milan has been studiously ignored, forgetting what Franco Fortini once said, and perhaps also because it is the work of Nizzoli and Oliveri; on the other hand the subsequent Fifth Building, decidedly already a global one is given

plenty of space, because it was designed by the Gabetti and Isola firm.

The rather lackadaisical approach of historiography and criticism to work spaces, shifting greater attention to housing on one hand and to certain aspects of social life which have been lost forever despite desperate attempts to revive them, inevitably in vain, on the other (public spaces, squares, places for congregating and socializing etc., once again lapsing back into those obsolete typological categories referred to earlier), has contributed in a notable way (even though, ironically, its intentions were quite the opposite) to the boom in faceless conurbations, corresponding perfectly to the desolation afflicting those solitary crowds described by David Riesman.

In this perspective, all the numerous subsequent conjugations of deviant interpretive schemes, mainly deriving from Rem Koolhaas’s intriguing thoughts on the so-called generic city, have merely enabled this great transformation to take place without coming up against the slightest resistance.

Perhaps it could not be otherwise. The fact is that the various subsequent and unstoppable phases in the digital revolution, of which no end currently appears to be in sight, have completely changed the working world, its procedures and forms. And there is almost no mention (conscientious if incomplete studies and analyses) of all this in the realm of architecture. The gradual disappearance of labor as it is traditionally understood, and also its territorial fragmentation, have, without so much as an ado and without anybody realizing it (this is the most surprising thing of all) brought huge portions of cityscape to the fore, which, until now, were just languishing in the background as little more than white noise. So what can be done with these work places, studied and probed for so long by various fronts (from sociology to ergonomics) and yet never, or almost never, in terms of their physical consistency?

Knock them down in a desperate quest to gain some kind of unexpected upper hand? During periods of demographic and now economic stagnation, operations like this can be extremely risky, often bringing about unexpected and worrying scenarios. Keep them and try and adapt them to

new purposes? This would call for intelligent projects and the kind of resources that usually are not available. Turn them into museums, seeing as this kind of enterprise is currently very popular?

Intriguing, often useless and also extremely sad: putting the future behind us, it might be said.

Create parks, gardens and all different kinds of landscaping, bearing in mind the pompous and highly widespread environmentalist tendency currently in vogue? Without devising any overall project, randomly set up anywhere available? Oh come on, you need to know how to do these things and, leaving aside Barcelona’s halcyon days, not many examples come to mind.

Likewise, non-manual labor has profoundly changed too, although not quite so blatantly; the space it requires has also changed and, above all, been reduced. Apart from the fact that the utopian dream of everybody working from home has never come about and never will, the Web has changed (and will continue to do so more and more) how work is organized and, consequently, the physical spaces and amount of time it involves. Meanwhile, on the other hand, millions and millions of cubic meters of real estate has been constructed over at least twenty years of voracious property development, building anywhere and, generally speaking, constructing works of the very scantiest quality.

Floating floors covered with big sad tiles, depressing double-ceilings, partitions made of plaster and other kinds of chipboard, rows of tubes of ultrawhite neon lighting, horrible fan coils, noisy and constantly dripping air-conditioning prostheses etc.

Covers thrown on willy-nilly. Shoddy fittings and fixtures. In a nutshell, the worst and least refined of everything, particularly if compared to all the talk of sustainability and everything it is supposed to entail. Moreover, all this is extremely hard and expensive to reconvert to other usages if required.

As we can see, we need to think very carefully, thoroughly and intelligently about the way work is related to space. The relations between types of work and spaces. Between work spaces and architecture. Between all that and this problematic and constantly changing world in which we live.

Without ever forgetting that, as Cesare Pavese used to say, work is tiring.

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* The architect Maurizio Vogliazzo is a Full Professor of Landscape Architecture and Territorial Infrastructures at Milan Polytechnic, where he is also Head of the Postgraduate Course in Architecture. He teaches “History and Theory of Italian Design” at University College in London (UCL) and Landscape Architecture at the IULM in Milan. He is a Visiting Professor in Barcelona, Lisbon, Matosinhos, Paris and Brisbane, and Head of Research for the CNR, MPI, MIUR, EU and other public and private associations. He has been the ICP Erasmus Coordinator since 1987 and runs the ALAD Laboratories (Architecture&Land AmbientDesign), a research department at Milan Polytechnic, which won the 5th European Biennial in Barcelona as the best school of Landscape Architecture.

He has won both national and international competitions and has built and written numerous works. His work has been exhibited in New York, Berlin, Paris, Milan, Venice and elsewhere. He is a member of national and international panels of judges and the author of articles, essays and books published in Italy and abroad. He is currently the Assistant Editor of l’Arca.

OrtogonalitĂ metalliche Metal Orthogonalities Le Cellier-sur-Loire, fabbrica Aplix Le Cellier-sur-Loire, Aplix factory Progetto di Dominique Perrault Project by Dominique Perrault

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LAVORO WORK La facciata della fabbrica Aplix, produttrice di sistemi autoadesivi in materiale plastico e tessuto, si apre lungo la strada RN23 a Le Cellier-sur-Loire e, grazie ai pannelli di acciaio corrugato riettente che la rivestono, ampliďŹ ca la luce e il paesaggio, mettendo l’impianto industriale in stretto rapporto con la natura circostante.

The facade of the Aplix factory, which manufactures self-adhesive systems made of plastic and fabric, stands along RN23 Highway in Le Cellier-sur-Loire and, thanks to the reflective corrugated steel panels covering it, amplifies the light and landscape, bringing the industrial plant into close contact with nature.

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32_89_Project_26OK:28-91 Project 12 IT/ING ++ 04/01/12 14:40 Pagina 39

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inimalism, monumentalism, geometric abstraction, linearity and precision are the distinctive traits of Dominique Perrault’s architectural works.

Winner of the 1993 National Architecture Grand Prix and famous for designing the Très Grande Bibliothèque in Paris, this “essentialist” architect does not just consider a work of architecture as a stylistic feature incorporated in space but also attempts to shape the properties, functions and content of structures that are designed to interact with the surrounding environment.

Aplix factory in Le Cellier-sur-Loire (France) built between 1997-2000 looks like an orthogonal monolith comparable to Sol LeWitt’s conceptual works. It is totally clad with shiny metal scales and constructed along the edge of RN23 Highway on flat land.

The factory’s main facade is 300 meters long, borders on the highway and, thanks to its reflective surface, alters how the location is perceived, as it sets out to reflect nature, trees and the surrounding landscape. This factory appears to be designed like a stage curtain providing a backdrop to the road along which this imposing building stands, covering a total area of 29,900 square meters. Dominique Perrault is renowned for his orthogonal, rectilinear and linear buildings, reworking Le Corbusier’s rationalist-humanistic style in his own personal key; both share the idea of total abstraction and purity of structures and forms. According to Perrault, the specific traits and features of a building provide the means for constructing “places” interacting with the environment (and not just architecture) in certain locations.

Aplix factory in Le Cellier is a flexible system and can be modified according to production needs. Its structures can also be extended without having to consult the architect again. The basic cellular system employed can cater for all the numerous possibilities in terms of expanding and re-

shaping the building lot. The entire surface area has been cordoned into 20x20 meters sections, in order to construct a grid of criss-crossing patterns playing on solid structures and empty spaces. The factory is constructed around a juxtaposition of these units measuring 7 meters in height. The manufacturing, management and storage functions are set on the grid around a few fixed elements and tree-lined courtyards. This strategy encompasses tall trees and lawns, which all help structure the factory itself. The reiterated nature of the 20x20 base unit applied right across the entire surface of the building lot calls to mind Ivan Leonidov’s suprematist schemes. Perrault once stated in an interview that: “Architecture is interruption because it always creates a rupture with the surrounding space. The challenge is to maintain open interaction with the environment”, and this premise has been respected in the case of Aplix horizontal factory, which features a simple design with no windows that is entirely clad with metal scales designed to attract light and reflect the setting. This factory looks like a barrierscreen, reflecting nature and enhancing the beauty of the local landscape.

It is a work of architecture that actually reflects on the need to create harmony between man and industry. This selfreferential orthogonal monolith really reveals the true potential of energy resources generated by people working inside the factory with due respect for the environment. The structure protects a production system running along an internal road allowing the circulation of forklift trucks and handling of both raw materials and finished products. It is designed to rapidly adapt to a process of transformation and extension of the areas allocated for production forming two neighboring zones: two workshops designed to churn out products destined for industry, three areas designed to manufacture consumer products.

Sezioni e pianta del piano terra.

Sections and plan of the ground floor.

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Particolare della facciata nord del volume che contiene gli ufďŹ ci, caratterizzata da ampie porzioni vetrate che garantiscono condizioni ottimali di luminositĂ all’interno.

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Detail of the north facade of the structure holding the offices, featuring wide sections of glass providing optimum lighting conditions inside.

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Viste e particolari delle facciate in acciaio inossidabile corrugato e riďŹ nito a specchio. Questo particolare rivestimento e il sistema di

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pieghettatura delle lastre metalliche è stato progettato dallo stesso Dominique Perrault in collaborazione con la PMA, la ditta che lo ha prodotto.

Views and details of the corrugated stainless steel facades with mirror finishes.

This particular kind of covering and the system of folds in the

metal sheets was designed by Dominique Perrault himself in partnership with PMA, the company that manufactured it.

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Sperimentazioni razionaliste Rationalist Experimentations Francia, centro R&S Valéo e impianto Dito Sama France, Valéo R&D Center and Dito Sama industrial plant Progetti di Jean-Paul Hamonic Projects by Jean-Paul Hamonic

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Viste del centro di Ricerca e Sviluppo Valéo ad Amiens.

Il nuovo centro è stato realizzato utilizzando la struttura scatolare di un edificio industriale preesistente, che è stata svuotata e poi rivestita con una nuova pelle di acciaio e vetro.

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ean-Paul Hamonic è un architetto francese high-tech ed “essenzialista”, famoso per il progetto del centro di realizzazione prototipi Renault, Le Proto, a Guyancourt, a circa 30 km da Parigi. In questa occasione ha dimostrato la sua capacità di applicare nuove e tecnologiche soluzioni a complessi impianti industriali, comprensive di diversi servizi e funzioni, senza tradire un certo impatto scenografico di rappresentanza e quella inclinazione al monumentalismo, sempre senza eccessi, insita nell’esprit degli architetti francesi da Jean Nouvel in poi. Entrambi gli architetti, cultori dell’acciaio e del vetro, condividono rigore, sobrietà, innovazione tecnologica e funzionalismo. Hamonic conferma il suo stile techno-minimal anche con il centro Ricerca & Sviluppo del gruppo Valéo ad Amiens e l’impianto industriale Dito Sama ad Aubusson.

Il centro ricerca Valéo (gruppo industriale specializzato in innesti meccanici e trasmissioni per auto) si presenta co-

me una struttura d’acciaio con volumetrie basse, che si sviluppa orizzontalmente e rompe il paesaggio mediante una costruzione impattante carica di energia. Questo parallelepipedo d’acciaio rispetta la tipologia della fabbrica tradizionale, ridisegnando lo skyline industriale dell’area boschiva occupata da altre unità di produzione.

Il progetto ha previsto la conservazione di un ex edificio industriale che si ripresenta con un nuovo e più accattivante look, totalmente attualizzato nella forma e nei materiali per contenere un centro destinato alla ricerca avanzata e all’innovazione. Acciaio e vetro sono i materiali protagonisti dell’edificio sviluppato al piano terreno, che occupa 8.000 metri quadrati di terreno e ospita gli uffici e i laboratori di montaggio dei prototipi con annessa area e circuito di prova: il tutto distribuito lungo un asse centrale che attraversa l’impianto da est a ovest. Dell’ex edificio esistente è stata conservata la struttura principale, accorpata in una scatola rivestita con pannelli (5 metri di altez-

LAVORO WORK

za per 4 o 6 metri di lunghezza) in metallo liscio, tinta grigio chiaro, colore emblematico che rappresenta la funzione del centro ricerca di Amiens. La scelta del colore grigio non è casuale, oltre a essere più resistente alle intemperie, grazie al suo effetto specchiante facilita una migliore integrazione dell’edificio con l’ambiente circostante. L’angolo nord-ovest del complesso è attraversato da ampie finestre che incamerano luce naturale utile per illuminare le aree di lavoro.

L’impianto industriale Dito-Sama (azienda del gruppo Electrolux che produce robot da cucina), a sud di Aubusson, presenta dimensioni più piccole, e occupa una superficie di 17.200 metri quadrati. La fabbrica, rivestita con una pelle metallica e caratterizzata da volumetrie lineari, s’ispira alla tipologia classica e funzionale con un impianto scalare animato dalla copertura a shed, che assicura la penetrazione della luce naturale in tutto l’edificio. Entrambi gli impianti, seppure progettati all’insegna del ri-

gore e della sobrietà, mai banali nelle soluzioni d’innesto tra forme e materiali, tradiscono la nostalgia dell’archetipo insita nell’architettura razionalista, qui rinnovata dalla sperimentazione di nuovi materiali e incastri volumetrici, d’impatto scenografico. A distanza di anni, osservandole nel dettaglio queste fabbriche ci appaiono “datate” poiché lo spazio della modernità, meccanico e seriale nell’architettura contemporanea, ha ceduto il passo a un nuovo paradigma, contestualizzato, informatico, flessibile e sempre più in armonia con l’ambiente naturale. Tecnica e ingegneria sono concept modernisti, che per loro natura si esprimono in forme lineari e si presentano oggi con strutture funzionaliste e dinamiche, in cui i materiali di rivestimento evidenziano l’identità dell’edificio. Nel caso delle strutture di Amiens e di Aubusson, la pelle di metallo non soltanto richiama il loro contenuto di ricerca tecnologicamente avanzata, ma rappresenta un tentativo di fusione con il paesaggio circostante.

Views of Valéo Research & Development Center in Amiens.

The new center was built using the box-shaped structure of an old industrial building, which was hollowed out and then covered with a new skin of steel and glass.

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L’ingresso al centro è costituito da una galleria cilindrica rivestita all’esterno con una lamiera di acciaio centinata e all’interno da pannelli di acciaio laccato ritmati dagli archi di sostegno di acciaio.

Nella pagina a fianco, dall’alto, planimetria generale con la pianta del piano terra, pianta parziale dell’area centrale dell’edificio con le zone di controllo e le unità di prova e rispettiva sezione.

The entrance to the center takes the form of a cylindricalshaped arcade covered on the outside with bent steel sheet and on the inside by lacquered steel panels combining with steel support arches.

Opposite page, from top, site plan showing the ground floor plan, partial plan of the central area of the building holding the control areas and testing units and its section.

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ean-Paul Hamonic is a French high-tech, “essentialist” architect famous for designing the Le Proto Center in Guyancourt, about 30 km from Paris, where Renault prototypes are made. In this project he showed his expertise at applying new technological solutions to industrial plants, encompassing various different utilities and functions, while still creating a certain representational visual impact and tendency towards monumentalism but never lapsing into excesses, a distinctive characteristic of French architects from Jean Nouvel onwards. Both these architects, who love to work with steel and glass, share the same sense of precision, sobriety, technological innovation and functionalism.

Hamonic once again confirmed his techno-minimal style in the Valéo Group’s Research & Development Center in Amiens and the Dito Sama industrial plant in Aubusson.

The Valéo Research Center (an industrial group specializing in mechanical parts and transmissions for cars) looks like a steel structure with a low-lying volumetric design that extends horizontally and breaks down the landscape through a high-impact construction bursting with energy. This steel parallelepiped conforms with traditional factory designs, reshaping the industrial skyline of a wooded area taken up by other manufacturing units. The project involved conserving an old industrial building, which was given a new and more captivating appearance, completely updated in terms of its form and materials ready to house a center for advanced research and innovation. Steel and glass are the main materials used for the building on the ground floor, which takes up 8,000 square meters of land and holds the offices and assembly workshops for the prototypes with an adjoining area and test circuit: all set along a central axis that crosses the plant from east to west. The main structure of the old building was carefully preserved by being incorporated in a box covered with smooth metal panels (5 meters high and 4

or 6 meters wide) in an emblematic clear gray color representing the Amiens Research Center’s functional purpose.

The choice of the color gray is not random; as well as withstanding bad weather more effectively, the way gray reflects helps knit the building into the surrounding environment more easily. The north-west corner of the complex is fitted with wide windows that draw in natural light that can be used to illuminate the work areas.

The Dito-Sama industrial plant (a company belonging to the Electrolux group that manufactures kitchen machines), located to the south of Aubusson, is smaller and only takes up 17,200 square meters of land. The factory, clad with a metal skin and featuring linear structures, has a classic functional design with a shed-style roof that guarantees natural light can flow into the entire building. Although they are designed in the name of precision and sobriety and are in no sense bland in the way forms and materials have been combined, both factories betray a certain nostalgia for an archetype coming from rationalist architecture, here updated through experimentation with new materials and structural joints to make a greater impact. Studying these factories in greater detail (now that some time has passed since they were first constructed) they seem to be rather “dated” because mechanical, mass-produced modernity has given way in modern-day architecture to a new contextualized, computer-based, flexible paradigm more in tune with the natural environment. Technology and engineering are modernist concepts, which by their very nature are embodied in linear forms but are now given dynamic functional structures, using coating materials to focus on building identity. In the case of the structures in Amiens and Aubusson, the metal skin does not just invoke their content in terms of technologically cutting-edge research, it also represents an attempt to blend in with the surrounding landscape.

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La nuova sede Dito-Sama (una divisione di Electrolux) si inserisce in un paesaggio naturale caratterizzato da boschi e praterie.

Nei suoi 17.000 mq l’edificio raggruppa le unità produttive, i laboratori di ricerca e gli uffici amministrativi e commerciali.

The new headquarters of Dito-Sama (belonging to Electrolux) is set in a natural landscape of woods and fields.

The 17,000 sq.m building holds the manufacturing units, research laboratories and administration/ business offices.

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Logica della semplicità The Logic Of Simpleness Brentford, sede JCDecaux Brentford, headquarters of JCDecaux Progetto di Foster + Partners Project by Foster + Partners

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L’ampliamento della sede della JCDecaux, azienda produttrice di elementi di arredo, a Brentford è caratterizzato da una nuova galleria vetrata in cui vengono esposti i prodotti e che serve da collegamento con l’edificio esistente, risalente agli anni Trenta del secolo scorso.

S

ir Norman Foster, Lord Foster of Thames Bank, insignito di numerosi premi, tra i più prestigiosi nel campo della progettazione, ha ricevuto nel 1999 il Premio Pritzker, il nobel dell’architettura. Per Londra ha ridisegnato, grazie ai suoi edifici funzionalisti e high-tech dalle facciate trasparenti, leggere e prive di concessioni ornamentali, lo skyline della City, che in occasione delle celebrazioni del Giubileo 2002 si è rifatta il look, investendo in nuove architetture lungo il Tamigi e nella riqualificazione di vaste aree periferiche fino ai Docklands. Foster, autore del celebre Millennium Bridge (2003), si distingue per le sue ardite soluzioni ingegneristiche, evidenti anche nei suoi ultimi progetti realizzati in Asia e in Arabia Saudita.

Foster incarna il mito dell’archistar ed è diventato un brand di qualità, eleganza e solidità. Suoi il restauro del Parlamento tedesco a Berlino, la metropolitana di Bilbao e, tra le opere più eclatanti, il grattacielo realizzato per la Banking Corporation a Hong Kong, d’impatto scenografico e monumentale. Armi vincenti: funzionalità, tecnolo-

gia innovativa, leggerezza, trasparenza; elementi adottati anche per edifici industriali o uffici. Nei progetti più recenti è più sensibile all’ambiente e opera all’insegna di un nuovo umanesimo post-tecnologico. Già nel 1975, Foster con l’edificio a tre piani progettato per la società di assicurazioni Willis Faber & Dumas a Ipswich, stupisce per l’arditezza del progetto considerato un esemplare innovativo, con una struttura a cassettoni in cemento armato rivestita da una sfaccettata pellicola di vetro piano colorato. Nell’atrio, le scale mobili disegnano lo spazio; un ristorante sul tetto e una piscina al piano d’ingresso e altri dettagli costruttivi rinnovano la tipologia dell’edificio industriale o di rappresentanza. Non c’è un solo edificio di Foster, per quanto semplice e d’uso utilitaristico, che non sia riconoscibile per uno stile sofisticato ed elegante.

La stessa logica costruttiva ingegneristica è stata applicata alla sede JCDecaux, azienda leader mondiale nel campo della produzione di arredi urbani, che include il recupero di una ex-fabbrica, stile Art Déco (1936), situata a Brentford, a ovest di Londra, ampliata con due nuo-

LAVORO WORK

vi spazi da Foster and Partners (1997-2000). Il progetto consiste in tre operazioni specifiche: restauro dell’edificio storico da destinare a uffici di rappresentanza, realizzazione di una galleria coperta, trasformata in una “vetrina” ideale dove esporre gli oggetti prodotti dalla JCDecaux e costruzione ex novo di un capannone industriale, destinato alla produzione. La soluzione adottata è razionale: sul fronte primeggia l’architettura anni Trenta restaurata, al centro la galleria, e dietro fa capolino il prefabbricato industriale. La galleria centrale è il “trait d’union” tra il vecchio e il nuovo edificio, realizzata con una struttura in ferro e vetro, molto leggera, piacevolmente asimmetrica, che media le differenti altezze del vecchio edificio e del nuovo prefabbricato. Questa galleria vibra di luce, grazie alla trama dei sottili brise soleil, adottata nella tettoia. Il nuovo spazio espositivo è lo scenario più adatto per mostrare fermate d’autobus, cabine telefoniche, spazi pubblicitari e altri prodotti destinati all’arredo urbano, qui contestualizzati da un grande murale disposto su una parete laterale a copertura di un

muro cieco del capannone. La struttura è stata realizzata con un sistema di pilastri prefabbricati messi in opera in poco più di una settimana e si caratterizza per un rivestimento integrale a pannelli “sandwich”. Si tratta del primo edificio britannico che adotta un sistema di prefabbricati con pannelli in calcestruzzo, noto come “costruzione Hardwall”, con elementi montati a secco di 3x9 metri, composti da due strati di pietra ricostruita (cemento armato miscelato con calce) e tra i quali è stato inserito uno strato isolante di un materiale a base di polistirolo chiamato Thermomass. I pannelli sono disposti uno sopra l’altro, con spine d’acciaio per garantire la sicurezza. Il sistema adottato garantisce non solo la velocità esecutiva dell’edificio, ma anche un considerevole risparmio energetico, grazie allo strato di isolante impiegato. Il soffitto, modulato da lucernari, prevede un sistema di illuminazione artificiale che si attiva automaticamente quando la luce naturale è insufficiente. La luce diffusa dall’alto, che si riflette sul pavimento giallo in resina epossidica, crea un effetto cromatico accattivante.

The extension of the headquarters of JCDecaux, a furniture manufacturer in Brentford, features a new glass gallery displaying the products and also acting as a link with the old building dating back to the 1930s.

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Planimetria generale.

Nella pagina a fianco, in alto, particolare del nuovo edificio che contiene gli uffici e i magazzini.

In basso, l’interno della galleria espositiva che collega la nuova costruzione all’edificio storico.

Questo percorso coperto gode di una grande luminosità assicurata dalla copertura di vetro schermato da sottili frangisole di acciaio.

Nelle pagine successive, il nuovo atrio di ingresso a tutta altezza e particolare del piano mezzanino.

Site plan.

Opposite page, top, detail of the new building holding the offices and warehouses.

Bottom, the inside of the exhibition gallery connecting the new construction to the old building. This covered pathway is brightly lit through the glass roof sheltered behind thin steel sunscreens shutters.

Following pages, the new full-height entrance lobby and detail of the mezzanine level.

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ir Norman Foster, Lord Foster of Thames Bank, who has won numerous prizes including some of the most prestigious in the field of design, was awarded the Pritzker Prize in 1999, the equivalent to the Nobel Prize for architecture. His functionalist high-tech buildings with lightweight transparent facades completely bereft of ornamentation helped redesign the skyline of the City, London, when it was given a facelift in conjunction with the Jubilee celebrations in 2002, investing in new works of architecture along the River Thames and redeveloping extensive suburban areas right through to the Docklands. Foster, who also designed the famous Millennium Bridge (2003), stands out for his bold engineering designs as can be seen from some of his latest projects in Asia and Saudi Arabia.

Foster embodies the myth of the archistar and has become a brand in himself, standing for quality, elegance and solidity. He was also responsible for renovation work of the German Parliament building in Berlin, the Bilbao underground railway line and, among his most striking works, the skyscraper designed for the Banking Corporation in Hong Kong, a truly striking monumental construction. His trump cards are: functionality, innovative technology, lightness and transparency; features he even manages to incorporate in industrial buildings or offices.

His most recent projects have shown more environmental awareness and operate along the lines of a new kind of post-technological humanism. Even back in 1975, Foster’s three-story building designed for Willis Faber & Dumas Insurance Company in Ipswich featured a truly daring design considered to be an innovative example of a coffer-based structure made of reinforced concrete covered by a multifaceted film of colored flat glass. Escalators in the lobby shape the space; a roof restaurant and swimming pool built on the entrance level and other distinctive construction features give a fresh twist to the style of industrial or representational buildings. There is not one single building designed by Foster that is not recognizable for its sophisticated and elegant style, however simple and utilitarian it may be.

The same engineering-based construction method was also used for the headquarters of JCDecaux, the world’s

leading company in the field of urban furnishing. This project included the renovation of an old art deco-style factory (1936) located in Brentford to the west of London, which was extended through two new spaces designed

by Foster and Partners (1997-2000). The project involved three specific operations: the renovation of the old building into reception offices, the construction of a covered arcade transformed into an ideal “showcase“ for displaying objects manufactured by JCDecaux, and the construction of a brand-new industrial warehouse serving production purposes. The solution adopted is rational: restored 1930s-style architecture takes precedence along the main front, the arcade is set in the middle and the industrial prefabricated construction stands at the rear. The central arcade is the “unifying thread” between the old and new building and has an iron and glass structure that is extremely light and pleasantly asymmetrical, so as to bridge the height differences between the old building and new construction. This arcade vibrates with light thanks to the pattern of sunscreens set on the canopy. The new exhibition space is the ideal setting for displaying bus stops, telephone cabins, advertising spaces and other urban furnishing features, here set against a large mural on a side wall covering a blank warehouse wall.

The building was constructed out of a system of prefabricated columns installed in just over a week and features “sandwich”-style all-over paneling. This was actually the first building in Great Britain to adopt the so-called “Hardwall” system of prefabricated concrete panels with dry-assembled 3x9-meter elements composed of two layers of reconditioned stone (reinforced concrete mixed with lime) with an insulating layer of polystyrene-based insulated material (Thermomass) placed between them.

The panels are placed on top of each other with a steel backbone to guarantee safety. The adopted system not only ensures the building is constructed quickly, it also allows notable energy savings thanks to the insulating material used. The ceiling fitted with skylights also incorporated artificial lighting that comes on automatically when there is not enough natural light. Light shining out from above, reflected on the yellow epoxy resin flooring, creates a dazzling lighting effect.

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Codici minimali Minimal Codes Dunkerque, nuova sede servizi informatici Usinor Dunkirk, new computer services center for Usinor Progetto di Christian Hauvette Project by Christian Hauvette

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hristian Hauvette, architetto e urbanista marsigliese, appassionato di letteratura e di cinema, allievo di Jean Prouvé al Conservatoire des Arts et Métiers, tra il 1972 e il 1974 partecipa al 3° ciclo dell’Ecole Pratique des Hautes Etudes in un seminario di Roland Barthes. Nel 1974 entra a far parte del Groupe de Recherches et d’Essais Cinématographiques e dagli anni Ottanta si dedica alla professione di architetto, mantenendo quel rigore e sensibilità per i volumi e lo spazio che lo distingue. Hauvette è stato tra i più influenti architetti francesi nel settore degli interventi pubblici, di cui le sue opere, come la Scuola Nazionale degli Ingegneri e la Facoltà di Ingegneria a Le Mans, sono diventati vero e proprio modello tipologico. La sua grammatica progettuale si riconosce nella declinazione di volumi cubici, forme euclidee e soluzioni rigorose, scevre da elementi ornamentali o slittamenti nostalgici. A Dunkerque, Hauvette ha realizzato la nuova sede delle unità informatiche dell’Usinor, gruppo siderurgico di fama internazionale costituito nel 1948. Per questo sito industriale non si poteva adottare altro che un purismo formale suprematista, in cui l’articolazione e gli incastri di volumi geometrici di forme lineari in metallo comunicano stabilità, durata, resistenza e tecnologia. Hauvette, promotore di un’estetica razionalista tecnologica, ispirata ai codici minimali di De Stijl, nelle sue costruzioni essenziali evoca “l’elementarismo statico” di Mondrian. Per la nuova sede Usinor ha puntato sulla forza unitaria e comunicativa di un paesaggio ridefinito da quattro cubi più un rettangolo. Questi volumi, di una semplicità non scontata, si basano sull’equilibrio estetico dato dalle forme. Il complesso si svi-

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La facciata principale della nuova sede per i servizi informatici della Usinor, realizzata nell’area di Grande Synthe a Dunkerque, si caratterizza per lo sviluppo orizzontale e simmetrico e per il taglio triangolare a tutta altezza che segna l’ingresso dell’edificio.

luppa orizzontalmente e in modo simmetrico rispetto allo spazio di ingresso, ritagliato a tutt’altezza nella barra longitudinale degli edifici. La nuova struttura è composta da una lunga stecca di tre piani, davanti alla quale sono disposti quattro volumi cubici, mentre alle spalle spicca il quinto volume, piatto e allungato. La caratteristica sta nel fatto che ogni volume corrisponde a una funzione: uffici individuali modulari nella stecca, uffici open space destinati a lavori di gruppo nei quattro cubi, sale riunioni concentrate nel volume retrostante. I cinque elementi primari del complesso sono disposti in perfetta simmetria rispetto all’atrio centrale. La funzione determina la forma, i volumi sono posizionati logicamente, le “scatole” metalliche disposte lungo un asse ortogonale assorbono la luce e fanno vibrare l’intero complesso in relazione con il luogo. Attraverso la ripetizione del modulo base in acciaio inossidabile piegato longitudinalmente ogni 40 centimetri, con lunghezza fino a 10 metri, e la sperimentazione di sistemi costruttivi e di materiali innovativi, l’architetto ha trasformato il procedimento Cibbap (basato sulla serializzazione di moduli) in una estetica essenziale, giocata sull’abilità di assemblaggio di pareti forate o opache. Simile a un nastro metallico che si dispiega ortogonalmente nel paesaggio e vibra di luce nelle diverse ore della giornata, il complesso muta con il variare delle condizioni climatiche: d’estate si presenta come un solido uniforme e compatto, un catalizzatore di raggi del sole; d’inverno nei giorni più grigi e cupi, grazie alle forature delle pareti, acquista contorni più sfumati. Di notte, questo monumentale assemblaggio metallico brilla e fende il buio come una lama d’acciaio.

LAVORO WORK

C

hristian Hauvette, an architect and town-planner from Marseille, who is passionate about literature and film and studied under Jean Prouvé at the Conservatoire des Arts et Métiers, took part in a Roland Barthes seminar at the 3rd cycle of the Ecole Pratique des Hautes Etudes in 1972-1974. In 1974 he joined the Groupe de Recherches et d’Essais Cinématographiques and then devoted himself to becoming an architect in the 1980s, maintaining his distinctive precision and awareness when handling structures set in space. Hauvette was one of the most influential French architects in the realm of public works and some of his designs, such as the National School of Engineers and Faculty of Engineering in Le Mans still set the benchmark in their own particular stylistic domain. His design syntax is characterized by cube-shaped structures, Euclidean forms and very precisely designed elements bereft of ornamentation or nostalgic leanings.

In Dunkirk, Hauvette designed the new home of the computing units of the internationally renowned steelmanufacturing company Usinor, founded in 1948. Suprematist formal purism was the only possible approach for this industrial site, conveying a sense of stability, durability, resistance and technology through the layout and interplay of linear-shaped metal geometric structures. Hauvette, whose technological rationalist aesthetics are inspired by the minimal codes of De Stijl, actually evokes Mondrian’s “static simplicity” in his very concise constructions.

He decided to focus on the unifying communicative force of a landscape redefined by four cubes plus a rectangle in his design for the new headquarters of Usinor. These structures, whose simplicity is anything but obvious, are based

on an aesthetic balance deriving from their forms. The complex develops horizontally and symmetrically in relation to the entrance space, a full-height structure cut into the longitudinal bar formed by the buildings. The new construction is composed of a long three-story block with four cubeshaped structures set in front of it and a fifth, flat and elongated structure at the rear. Its distinctive trait lies in the fact that every structure serves a purpose: the main block contains modular individual offices, the four cubes hold openspace offices designed for team projects, and the rear structure holds all the meeting rooms. The center’s five primary elements are set out in perfect symmetry in relation to the central lobby. Function determines form, the structures are set out logically, and the metal “boxes” set along the orthogonal axis absorb light and make the entire complex vibrate in relation to its setting. By reiterating the stainless steel base modulus that is folded longitudinally every 40 centimeters up to a length of 10 meters and by experimenting with innovative materials and construction systems, the architect has transformed the Cibbap procedure (based on the mass repetition of modules) into a very essential kind of aesthetics playing on the ease-ofassembly of perforated or opaque walls. Rather like a metal strip stretching out orthogonally across the landscape and vibrating in the light at different times of day, the center changes as the climatic conditions vary: in summer it looks like a uniform and compact solid structure attracting sun rays, while during grayer and darker days in winter it takes on more blurred outlines due to the perforations in the walls. At night-time this monumental metal assemblage shines and perforates the dark like a steel blade.

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The main facade of Usinor’s new computer services offices in the Grande Synthe area of Dunkirk stands out for its symmetrical horizontal layout and the full-height triangular cut marking the building entrance.

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Nella pagina a fianco, particolare del taglio triangolare che segna l’ingresso e, in basso, viste dei volumi scatolari metallici che si innestano nella stecca principale dell’edificio e contengono gli uffici open space destinati ai lavori di gruppo.

In alto, scorcio dell’interno della stecca principale che

contiene gli uffici individuali distribuiti su tre piani.

A sinistra, sezione parziale sugli uffici.

Sopra, assonometria dell’edificio.

Opposite page, detail of the triangular cut marking the entrance and, bottom, views of the box-shaped metal structures connected

to the main building block and holding open-space offices specially designed for team work.

Top, partial view of the inside of the main block holding the individual offices spread across three floors.

Left, partial section of the offices.

Above, axonometry of the building.

Fucina di eccellenza Forging Excellence Cambiano, centro Ricerca e Sviluppo Pininfarina Cambiano, Pininfarina Research & Development Center Progetto di Stefano Longhi e Giancarlo Massetani Project by Stefano Longhi and Giancarlo Massetani

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Il centro Ricerca e Sviluppo Pininfarina, realizzato a Cambiano (Torino), è caratterizzato da una facciata di lastre di travertino su cui si innesta una grande facciata vetrata costituita da lastre di vetro stratificato, antisfondamento e antiriflesso, unite con silicone strutturale e fissate alla struttura con un sistema di fissaggio Spider-Glass a “H”.

The Pininfarina Research & Development Center in Cambiano (Turin) has a distinctive facade made of sheets of travertine and by a large glass facade made of glint-proof, burgle-proof, layered glass sheets, joined together using structural silicone and attached to the structure through a Spider-Glass “H”-shaped connection system.

P

rogettare la nuova sede della Pininfarina Ricerca e Sviluppo di Cambiano (Torino) fondata nel 1982 è stata un’operazione di estrema complessità poiché nel nome stesso dell’azienda è già racchiusa tutta la sua filosofia.

Pininfarina è una Design House che risale al 1930, simbolo internazionale della cultura progettuale “Made in Italy” a 360° che si iconizza nella Ferrari e altre automobili, prototipi di lusso e d’innovazione tecnologica che hanno fatto la storia del design italiano. Un’azienda entrata nella leggenda con la Cisitalia 202 (1947), scultura in movimento e prima vettura al mondo adottata nella collezione permanente del MoMA di New York, e la Ferrari Testarossa (1986), diventata oggetto del desiderio in tutto il mondo. Pininfarina è un marchio di garanzia dello stile italiano e il suo nuovo centro di progettazione di prototipi di automobili innovative, dal design inconfondibile, amplifica la filosofia dell’azienda che basa la sua ricerca sulla bellezza, l’armonia e la sperimentazione di materiali tecnologicamente avanzati. Nel 2000, nell’ambito del programma di potenziamento delle infrastrutture del Gruppo Pininfarina, è stato affidato a Stefano Longhi e Giancarlo Massetani il progetto di ampliamento del centro di Cambiano, inaugurato l’anno successivo, con l’obiettivo di comunicare l’auto come simbolo della tradizione di un’azienda attiva da 70 anni nel settore delle automobili e la potenzialità creativa del design italiano.

Il requisito principale del progetto era quello di proporre un layout distributivo degli spazi interni dedicati alla progettazione (uffici open space), dove potessero avere accesso esclusivo solo i tecnici delle diverse case automobilistiche per lavorare all’ideazione di nuovi design nella più totale privacy. Si è reso quindi necessario creare delle “piattaforme di progettazione” autonome e funzionali, costantemente vigilate, e laboratori destinati alla realizzazione di prototipi, ai

quali accedere solo mediante specifici lasciapassare di riconoscimento degli addetti ai lavori. Oltre al vincolo imposto dall’azienda per proteggere la segretezza dei progetti, l’altro requisito era quello di concentrare nella hall d’ingresso l’espressione del concept di riservatezza tecnica e il suo valore di rappresentanza e d’immagine.

Il nuovo impianto, realizzato in 70 giorni, comprende tre piani di uffici di cui uno parzialmente interrato e un capannone industriale prefabbricato: culla di prototipi-gioielli, esportati in tutto il mondo, che contribuiscono alla crescita economica dell’Italia. Gli uffici sono destinati alla progettazione, al design e all’ingegnerizzazione delle automobili, che vengono poi prodotte nel capannone adiacente. Separare l’area di progettazione da quella di realizzazione, e nel contempo comunicare la filosofia dell’azienda, evitando eccessi, soluzioni magniloquenti o celebrative: sobrietà, professionalità, discrezione e privacy innanzitutto. Questi sono stati i codici declinati da Longhi e Massetani che hanno puntato sull’appeal simbolico e comunicativo del nuovo centro di ricerca. La stessa grande vetrata-parabrezza, semisferica, dell’ingresso rispetta appieno le indicazioni specifiche della committenza: mostrare il prodotto come simbolo della potenzialità creativa di Pininfarina. Costituita da porzioni di lastre di vetro stratificato antisfondamento e antiriflesso, questa “escrescenza” trasparente è sostenuta da montanti in acciaio zincato che ricordano le “zampe di ragno”, d’impatto scenografico contenuto, ma efficace. Questa vetrina leggermente bombata è l’unico varco che permette al visitatore di avere una vista sugli interni e di percepire che qui la tecnologia coincide con l’estetica e la qualità del prodotto. Solo l’eccellenza vi è esposta: due o tre automobili al massimo, perfette, lussuose, bellissime, che materializzano la simbiosi tra la creatività, il design futuristico e la tecnologia.

TITOLO TITOLO

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D

esigning the new Pininfarina Research & Development headquarters in Cambiano (Turin), first established in 1982, was an extremely complex undertaking, because the very name of the company embodies its entire corporate philosophy. Pininfarina is a design house dating back to 1930, an international symbol of everything that is good about Italian design, given iconic status by the Ferrari and other motorcars, prototypes of luxury and technological innovation that are real landmarks in the history of Italian design. A company that took on legendary status through the Cisitalia 202 (1947), a sculpture in motion and the world’s first motorcar to be incorporated in MoMA’s permanent collection in New York, and the Ferrari Testarossa (1986) that is now an object of desire the world over. The Pininfarina trademark is a hallmark of Italian style, and its new center for designing prototypes for innovative motorcars with unmistakable designs further enhances the company’s corporate policy based on the quest for beauty, harmony and experimentation with technologically cutting-edge materials. As part of a program to strengthen the Pininfarina Group’s infrastructures, in 2002 Stefano Longhi and Giancarlo Massetani were commissioned to design an extension to the center in Cambiano, that opened the following year, with a view to using cars to symbolize a corporate tradition stretching back 70 years in the car manufacturing industry and embodying the creative potential of Italian design.

The project’s main requisite was to create a layout of interior spaces devoted to design (open-plan offices), which would only be accessible to technicians from the various car manufacturing companies so that they could work on new designs in complete privacy. This called for the creation of independent and highly functional “design platforms” that can be constantly monitored and surveyed, as well as work-

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Piante del piano terra e del primo piano.

Nella pagina a fianco, scorci degli esterni e degli interni dell’edificio. Gli interni della hall vetrata sono rivestiti con pannelli di alluminio naturale lucido in modo da rimanere neutri e far risaltare i prototipi di auto esposti.

Plans of the ground and first floors.

Opposite page, partial views of the outside and inside of the building. The interiors of the glass hall are covered with shiny natural aluminum panels, so as to remain neutral and draw attention to the car prototypes on display.

shops designed to create prototypes that may only be accessed by means of special identification passes handed out to authorized staff. In addition to constraints imposed by the company to keep the project secret, the other requirement was to embody the concept of technical confidentiality (and its representational/image-oriented value) right in the heart of the entrance hall.

The new plant, constructed in just 70 days, includes three floors of offices, including one partially underground, and a prefabricated industrial plant: the cradle for these precious prototypes that are then exported all around the world to help boost Italy’s economy. The offices are where the cars’ design and engineering are developed ready to be manufactured in the neighboring production plant.

The idea is to separate design from manufacture and, at the same time, convey the firm’s corporate philosophy while avoiding excesses and bombastic or celebratory features: sobriety, professionalism, discretion and privacy above all else. These are the codes Longhi and Massetani drew on to give symbolic and communicative appeal to the new research center. The large semi-spherical glass window-windscreen in the entrance fully conforms to the client’s precise specifications: to show off the product as a symbol of Pininfarina’s creative potential. Constructed out of sections of burglar-proof non-glistening stratified glass panels, this transparent “excrescence” is held up by galvanized steel stanchions reminiscent of “spider’s legs” that are extremely low-key but highly effective. This slightly rounded window is the only way visitors can catch a glimpse of the interiors and see that technology coincides with aesthetics and quality production. Nothing but excellence is on display: at most two or three perfect, luxurious and truly beautiful motorcars embodying a symbiosis of creativity, futuristic design and technology.

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Trama e ordito The Warp And The Weft Santo Stefano Ticino, sede delle Tessiture di Nosate e San Giorgio Santo Stefano Ticino, headquarters of Nosate and San Giorgio Textiles Progetto di Frigerio Design Group Project by Frigerio Design Group

N

el mezzo di una zona verde, in aperta campagna a Santo Stefano Ticino in provincia di Milano si trova la nuova sede delle Tessiture di Nosate e San Giorgio, azienda nota per la produzione di tessuti greggi per l’abbigliamento e l’arredo; unica nel suo genere perché realizza tessuti su commissione, controllando “just in time” la qualità del prodotto tessile, conformandosi di volta in volta alle esigenze del cliente. La sede, situata in un luogo bucolico, rispecchia la richiesta del committente di avere a disposizione spazi adeguati alla ideazione e produzione di un prodotto di qualità in linea con la filosofia di “slow architecture”, adottata nella realizzazione di questo edificio da Frigerio Design Group. Si tratta di un’architettura progressiva, ecosostenibile che interagisce con l’ambiente, si modifica e trae dal contesto le risorse per la sua definizione. Qui, il lavoro curato nei minimi dettagli è realizzato al meglio, in linea con processi di produzione personalizzati e all’opposto della globalizzazione. L’impianto industriale, caratterizzato da uno sviluppo orizzontale, occupa una superficie complessiva di 2.000 metri quadrati e la facciata dell’edificio principale è esposta a sud verso un panorama agreste, con il retro chiuso dai capannoni destinati alla produzione e allo sviluppo, distribuiti su due piani. Del progetto seduce la facciata-tessitura concepita come un telaio rivestito di fili di tessuto, che trae ispirazione dalle tessiture prodotte all’interno della fabbrica. Questa facciata-tessuto dall’intreccio serrato tra trama e ordito, in cui la trama sono i tamponamenti in cotto, alluminio e vetro, mentre l’ordito è la struttura verticale portante, ha una doppia funzione di comunicazione e di schermatura solare. Gli elementi che compongono la facciata s’intrecciano tra loro, diventano uno schermo di protezione solare e grazie a un sapiente gioco di contrapposizione tra superfici trasparenti e opache, mettono in relazione gli spazi interni

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I tessuti e i filati della fabbrica di Santo Stefano Ticino (Milano) da cui ha tratto spunto il concept di progetto.

con l’esterno e viceversa. La luce naturale che muta con il passare delle ore del giorno, mediante un gioco di trasparenze e di vibrazioni, alternando spazi pieni e vuoti, conferisce alla struttura rettangolare, semplice e razionale, un effetto scenografico, amplificato dalla luce artificiale notturna. Il progetto si sintetizza in tre parti significative: facciata-ordito, tamburo-lanterna e giardino pensile. L’appeal scenografico della struttura è amplificato da diverse partizioni verticali parallele alla facciata realizzate al piano terra e al primo piano in maggior parte in vetro (tamponamenti esterni, partizioni interne). All’interno, da qualsiasi ufficio si è a contatto con la natura, ovunque filtra la luce e si percepisce l’armonia, la calma e la serenità che il verde circostante comunica. Gli spazi interni ruotano e si distribuiscono intorno al tamburo della scala principale che sfonda il primo piano e si completa con una grande “lanterna” coperta, per l’illuminazione e la ventilazione naturale. Sul lato nord del primo piano si trova il giardino pensile, creato con lo scopo di costruire uno spazio esterno con un microclima gradevole, dove affacciano gli uffici. Tutto il progetto ruota intorno a un concept di comunicazione visiva e coordinata della fabbrica, in cui gli elementi impiegati per realizzare spazi, controsoffitti, pavimento, pareti mobili e impianti vari (corpi illuminanti, ventilconvettori, griglie e rivelatori) hanno forme geometriche e sono progettati come soluzioni aperte, dinamiche che dialogano con la facciata e il contesto. Gli interni si preannunciano dall’esterno e fondono sobrietà tecnica e funzionalismo con un’estetica discreta, elegante, che rappresenta la ricerca di confort psicofisico degli ambienti di lavoro, attraverso la luce naturale e artificiale. Anche l’acustica e il clima sono ottimizzati a seconda delle necessità. Per schermare alcune parti delle vetrate interne si è utilizzato il disegno del subbio che corrisponde a una parte del telaio per la tessitura.

LAVORO WORK

T

he new headquarters of Nosate and San Giorgio Textiles, a company famous for manufacturing rough fabrics for clothing and furnishing, is located right in the middle of a green area in the open countryside around Santo Stefano Ticino in the province of Milan. The factory is unique of its kind because it manufactures customdesigned fabrics, carefully controlling the quality of its products “just-in-time” and bending to its customers needs as required. The offices, situated in a mouth-watering location, mirror the client’s request to have spaces that are suitable for designing and manufacturing a quality product in line with the philosophy of “slow architecture” that the Frigerio Design Group employed in constructing this building. It is actually a progressive work of eco-sustainable architecture interacting with the environment, altering itself and drawing the resources for redefining itself from its surroundings. Here work is carried out with great attention to detail in the best way possible, in accordance with customized production processes and in stark contrast to the idea of globalization. The industrial plant, with its distinctive horizontal layout, takes up an overall area of 2,000 square meters, and the building’s main facade faces south towards farmlands, with the rear section closed off by production and development warehouses set over two levels. The textiles-facade, designed like a weaving frame covered with yarns of fabric, is one of the most seductive features of the project and draws inspiration from the textiles actually manufactured inside the factory. This facade—constructed around a tightly knit combination of warp and weft, with the warp being the brick, aluminum and glass curtain structures and the weft the vertical bearing structure—serves the dual purpose of communication and solar shielding. The elements forming the facade weave together to form a protective sunscreen and, thanks to a clever interplay of contrasts between transparent and opaque surfaces, bring the

inside spaces into interaction with the exterior and viceversa. Natural light, which alters at different times of day due to an interplay of transparency and vibrations through a combination of solids and empty spaces, gives the simple and rational rectangular structure a very striking look, amplified by artificial lighting at night. The project may be broken down into three key parts: the facade-weft, tambourlantern and hanging garden. The structure’s visual appeal is enhanced by the various vertical partitions, running parallel to the facade, that have been created on the ground floor and first floor and that are mainly made of glass (outside curtain walls, internal partitions). On the inside, all the offices are in contact with nature, light flows in everywhere and you can feel the sense of harmony, peacefulness and serenity conveyed by the surrounding greenery. The interior spaces revolve and are set around the main stairwell that cuts through the first floor and is completed by a large covered “lantern” serving lighting and natural ventilation purposes. The hanging garden is located over on the north side of the first floor and is designed to provide an outside space with a pleasant microclimate surrounded by offices. The entire project revolves around a concept of coordinated visual communication for the factory. The elements used to create spaces, double ceilings, flooring, mobile walls and utilities (lighting appliances, ventilation fans, grilles and detectors) have geometric forms making them open, dynamic features interacting with the facade and setting. The interiors make themselves felt on the outside and combine technical sobriety and functionalism with a discreet and elegant kind of aesthetics representing the quest for psychophysical comfort in the work premises through a combination of natural and artificial lighting. The acoustics and climate are also optimized to cater for requirements. A beam (part of a weaving frame) design was used to shield certain parts of the internal glass windows.

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The fabrics and yarns of Santo Stefano Ticino factory (Milan), which inspired the project concept.

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La facciata-tessuto della palazzina per uffici delle Tessiture di Nosate e San Giorgio, oltre a sottolineare con un gesto fortemente iconico l’immagine dell’azienda, ha la funzione di schermo per l’irraggiamento solare.

The fabric-facade of the office building of Nosate and San Giorgio Textiles plant not only underlines the firm’s corporate image through a powerful iconic gesture, it also acts as a sunscreen.

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Nella pagina a fianco: in alto piante del piano terra e del primo piano, schemi dell’irraggiamento solare in estate e in inverno e schema della ventilazione; al centro, sezione trasversale; in basso,

sezioni e prospetto della facciata-tessuto con lo schema dell’incidenza dei raggi del sole nelle varie stagioni.

Sopra, pianta e, sotto, sezione di un dettaglio della facciata continua.

In basso, studi per i prospetti con frangisole, tamponamento cieco e facciata-tessuto, e sezione costruttiva della zona di ingresso.

Opposite page: top, ground and first floor plans, solar radiation diagrams for summer and winter, and ventilation diagram; center page, crosssection; bottom, sections and

elevation of the fabric-facade showing a diagram of the various angles of the sun’s rays at different times of year.

Above, plan and, below, section of the detail of the curtain

facade.

Bottom, studies for the elevations showing the sunscreens, blank curtain wall and fabric-facade and construction section of the entrance area.

Tecnologia e natura Technology And Nature Berlino, quartier generale Solon SE Berlin, headquarters of Solon SE Progetto di Schulte-Frohlinde Architekten Project by Schulte-Frohlinde Architekten

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LAVORO WORK La nuova sede berlinese della Solon, azienda innovativa che opera nel settore delle energie rinnovabili, dispone di una copertura verde in leggera discesa contornata da un impianto di pannelli fotovoltaici da 210 kWp.

The new Berlin headquarters of Solon, an innovative company in the renewable energy sector, has a downwardly sweeping green roof surrounded by a 210 kWp photovoltaic installation.

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D

agli anni Novanta, dopo il crollo del muro, Berlino è la capitale della cultura e dell’innovazione architettonica, urbanistica e sociale che investe nel nuovo, attirando giovani da ogni parte del mondo, offrendo soluzioni vantaggiose di affitti, possibilità di lavoro retribuito e assistenza sociale, e dando spazio a nuovi professionisti di talento di qualsiasi settore per definire la sua nuova identità cosmopolita.

Una testimonianza del vitalismo berlinese e dell’ambizione progettuale ad alta tecnologia è di sicuro la Solon SE, nota azienda operante nel settore delle energie rinnovabili, impegnata in una politica di produzione sostenibile, risparmio energetico e uso di risorse alternative. Situata a sud-est del centro di Berlino nelle vicinanze dell’Adlershof Science Park, la sede della Solon è un impianto luminoso come il sole, facile da usare ed “ecologicamente operativo” a partire da ciò che produce: moduli e sistemi fotovoltaici, realizzati nel rispetto dell’ambiente naturale. La costruzione si compone di tre edifici: il primo, destinato agli uffici, comunica la filosofia dell’azienda e favorisce la socializzazione tra lo staff, il secondo ospita l’amministrazione (8.000 metri quadrati), mentre il terzo è riservato alla produzione (21.000 metri quadrati). Tutti si presentano come contenitori dell’efficienza tedesca “energicamente corretta” e sono firmati da Schulte-Frohlinde Architekten, un gruppo di giovani architetti fondato negli anni Novanta.

L’intero complesso industriale è flessibile e concepito come una soluzione dinamica, aperto a eventuali mutazioni organizzative dell’azienda. Per distinguersi in un panorama internazionale come modello di costruzione a bassa energia, ha puntato su un mix di materiali tradizionali, come legno, vetro e acciaio e su una innovativa silhouette della copertura verde in leggera discesa, contornata da un impianto di pannelli fotovoltaici da 210 kWp. L’intera struttura emana una sensazione di armonia ed è un esempio eccellente di integrazione tra tecnologia e natura. Il tetto vegetalizzato, che copre l’area dell’amministrazione con terrazze accessibili, è inframmezzato da cinque cortili che catturano la luce naturale e rendono vibrante il volume. Anche l’interno non tradisce le premesse di “efficienza sostenibile” dell’azienda, ed è organizzato come un grande spazio continuo con cinque porte, che si chiudono solo in caso d’incendio, oculatamente celate dietro il perimetro del vano scale che facilita il lavoro di squadra e le relazioni umane. Invitan-

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Il tetto vegetalizzato è dotato di terrazze accessibili ed è “bucato” da cinque volumi che permettono alla luce di penetrare profondamente all’interno dell’edificio.

ti i tre piani superiori, terrazzati con aree concepite come open space divise da volumi centrali a tutta altezza, che contengono cucine high-tech, spogliatoi, centraline elettriche e sale d’attesa. L’edificio amministrativo contiene 360 postazioni di lavoro, numerose aree per incontri formali e informali e celle che permettono un lavoro più concentrato, discussioni e telefonate private. Il complesso si basa sul concetto di struttura a guscio ed è centrato sulle persone in relazione allo spazio per creare condizioni di lavoro ottimali e contenere i costi del consumo energetico. Per l’involucro esterno sono stati adottati materiali resistenti e di qualità, mentre all’interno, per mantenere lo spazio più flessibile e funzionale, sono stati evitati gli accessori superflui. Tra gli obiettivi raggiunti dalla Solon c’è la riduzione di consumo energetico e delle emissioni di CO2 a circa un quarto di quanto necessitano gli edifici per uffici tradizionali. La facciata è composta da un telaio prefabbricato ed è integrata con un sistema esterno di frangisole costituito da finestre a triplo vetro isolante, con collettori di calore ed elementi fonoassorbenti. Le tubature per l’acqua sono incassate nei soffitti di cemento e forniscono riscaldamento e raffreddamento a basso consumo. L’acqua piovana viene raccolta in serbatoi sotterranei e viene utilizzata per le opere di pulizia e per irrigare i giardini. I cortili, sistemati come spazi verdi, sono l’anima dell’azienda: un’autentica miniera di luce naturale che bilancia l’assorbimento di calore in estate. Un sistema fotovoltaico integrato alla copertura fornisce l’elettricità necessaria, tenuta costantemente sotto controllo da macchinari computerizzati che rilevano i consumi. I dipendenti, responsabili nella condivisione dell’impegno di contenere al massimo il consumo energetico, possono controllare in ogni istante la ventilazione, il riscaldamento e l’illuminazione tramite pannelli computerizzati. Evidenzia il concept di flessibilità dinamica e progressiva dell’azienda anche l’impiego delle vetrate interne utilizzate per la divisione degli ambienti. Il vetro, come indice di trasparenza e leggerezza, e gli arredi degli uffici, per la maggior parte bianchi, con alcuni inserti di colore nelle aree di relax, trasformano l’ambiente di lavoro in un piacevole luogo dove progettare il futuro dal cuore verde. Tale sensibilità verde è il mood vincente dei paesi nordici, precursori di questa nuova alfabetizzazione ecologista che sta caratterizzando l’architettura contemporanea non per moda, ma per risolvere un’emergenza planetaria.

E

ver since the 1990s, after the wall was knocked down, Berlin has been the capital of culture and architectural, town-planning and social innovation, constantly investing in everything new. It attracts young people from all over the world, thanks to its cheap rents for housing, well-paid jobs and social security system. It also provides great opportunities for talented new professionals in any sector, as it sets about defining its new cosmopolitan identity.

Solon SE, a well-known company operating in the renewable energy sources sector, whose corporate policy is based around sustainable production, energy-saving and the use of alternative resources, pays ample testimony to the liveliness and high-tech design ambitions of the city of Berlin.

Situated south-east of downtown Berlin, close to Adlershof Science Park, Solon’s head offices are as brightly lit as the sun, easy-to-use and “ecological operational”, starting with what it actually produces: environmentally-friendly photovoltaic systems and units. The construction is composed of three buildings: the first building, designed for offices, conveys the company’s corporate policy and encourages interaction between staff; the second serves administration purposes (8,000 square meters), while the third is used for production (21,000 square meters). They all look like “energetically correct” containers embodying German efficiency and bearing the signature of Schulte-Frohlinde Architekten, a team of young architects set up in the 1990s.

The entire industrial complex is flexible, highly dynamic and open to any eventual organizational changes within the company. To stand out on the international scene as a model of low-energy construction, the team focused on a mix of traditional materials, like wood, glass and steel, and the innovative outline of its slightly downward-sloping green roof surrounded by a system of 210 kWp photovoltaic panels.

The entire structure conveys a sense of harmony and is an excellent example of how to combine technology and nature. The landscaped roof that covers the administration area with accessible terraces, incorporates five courtyards capturing natural light and making the entire structure vibrate. The interior also meets the company’s expectations in terms of “sustainable efficiency” and is set out like one large seamless space with five doors, which only close in case of fire, cleverly concealed behind the perimeter of the stairwell to encourage teamwork and human relations. The three

other levels, terraced with areas designed as open spaces divided up by full-height central structures, are extremely enticing and fitted with high-tech kitchens, locker rooms, electrical units and waiting rooms. The administration building holds 360 workstations, lots of areas for holding both formal and informal meetings, and cells specially designed for work requiring greater concentration, conversations and private telephone calls. The complex is based on the concept of a shell-covered structure and focuses on people in relation to space, so as to create optimum working conditions and keep down energy costs. Hardwearing, highquality materials have been used for the shell, while avoiding the temptation to introduce superfluous accessories on the inside means the space is as flexible and functional as possible. Among the targets that Solon has achieved it is worth noting that energy consumption and CO2 emissions have been reduced to about a quarter of that required by conventional office buildings. The facade is composed of a prefabricated frame and is integrated by an external system of shutters composed of triple-glazing made up insulating glass with heat collectors and sound-absorbing features.

The water pipes are fitted in the concrete ceilings and provide low-consumption heating and cooling. Rain water is collected in underground tanks and used for cleaning operations and for watering the gardens. The courtyards, which are set out like landscaped spaces, are the real core of the company: an authentic goldmine of natural light balancing out the heat absorbed in summer. A photovoltaic system incorporated in the roof supplies the electricity required, constantly monitored by computerized machines keeping track of consumption. The staff, all responsible for keeping down energy consumption, can control the ventilation, heating and lighting at all times by means of computerized panels.

The company’s dynamic and progressive flexibility is also highlighted by the use of internal glass panels for dividing up the premises. The glass, as a sign of transparency and lightness, and the office furnishing, mainly white with some colored inserts in the relaxation areas, transform the working environment into a pleasant place with a heart of “green” for planning the future. Ecological awareness has always been the trump card in Nordic countries, the real frontrunners in this new kind of eco-literacy currently characterizing modern-day architecture, not as a fleeting trend but to help solve the current planetary emergency.

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The landscaped roof is provided with accessible terraces and it is “pierced” by five volumes that allow daylight to penetrate deeply inside the building.

Planimetria generale e, in basso, sezione con schema del clima interno.

General layout and, bottom, section showing diagram of the interior climate.

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1. Tetto fotovoltaico perimetrale che funge anche come frangisole Perimeter photovoltaic roof acting as sunscreen 2. Volumi per la luce e la ventilazione naturale Natural light and ventilation structures 3. Giardino di lavanda Lavender Garden 4. Impianto sviluppo moduli FV FV units system

5. Area consegne Delivery area 6. Parcheggi/Parkings 7. Atrio vetrato/Glass lobby 8. Cortili/Courtyards 9. Terrazze/Terraces 10. Tetto vegetalizzato Landscaped roof 11. Doppio ponte pedonale Double footbridge 12. Bacino d’acqua perimetrale con raccolta acque piovane per

raffreddamento Perimeter water basin for collecting rainwater for cooling purposes 13. Strada pedonale aperta per i visitatori con collegamento alla stazione Adlershof Pedestrian road open to visitors with a link to Adlershof Station 14. Accumulatore di energia a moduli solari e batterie con

prese di carica per 10 scooter elettrici Energy collectors with solar units and batteries with charger plugs for 10 scooters 15. Raccoglitori acqua piovana Rain water collectors

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Sopra, piante del primo e del secondo piano; a sinistra, particolare del tamponamento esterno e pianta del piano terra.

Sotto, schizzo e sezioni sull’edificio amministrativo.

Above, plans of the first and second floors; left, details of the external curtain wall and plan of the ground floor.

Below, sketch and sections of the administration building.

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A destra, vista della facciata esterna protetta dalla copertura a pannelli solari.

Sotto e in basso, viste della terrazza e dei cortili che contribuiscono alla regolazione del clima e dell’illuminazione interni.

Nella pagina a ďŹ anco, particolare della facciata e della copertura ondulata che perimetra il tetto vegetalizzato.

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Right, view of the outside facade protected by a roof fitted with solar panels.

Below and bottom, views of the terrace and courtyards for controlling the interior lighting and climate.

Opposite page, detail of the facade and undulating covering running around the edge of the landscaped roof.

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Nella pagina a fianco, l’atrio a tutta altezza e uno dei cortili interni.

Sopra, viste degli spazi comuni interni caratterizzati da una struttura aperta che favorisce la comunicazione tra gli impiegati e facilita il lavoro di squadra.

Le partizioni vetrate interne consentono una considerevole flessibilità nella divisione degli

ambienti.

Dei volumi-isola centrali dividono gli spazi e contengono i servizi.

La grande trasparenza dell’edificio è enfatizzata dall’uso di arredi e finiture prevalentemente bianchi che convogliano l’impressione di un’atmosfera favorevole al lavoro creativo ed efficiente.

Opposite page, full-height lobby and one of the internal courtyards.

Above, views of the interiors featuring an open layout encouraging interaction between staff and facilitating team work.

The internal glass partitions allow the work premises to be divided up with considerable flexibility.

Central islandstructures divide up the spaces and hold the restrooms.

The building’s great transparency is emphasized by the use of mainly white furniture and finishing, which create an atmosphere conducive to creativity and efficiency.

Macchina biotecnologica A Biotechnological Machine Pioltello, nuova sede 3M Pioltello, new 3M headquarters Progetto di MCA-Mario Cucinella Architects Project by MCA-Mario Cucinella Architects

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LAVORO WORK Vista prospettica della facciata di ingresso della nuova sede 3M a Pioltello (MI). La facciata del nuovo ediďŹ cio è lunga 105 metri e si sviluppa in altezze variabili dai due ai cinque piani.

Perspective view of the entrance facade of the new 3M headquarters in Pioltello (Milan). The facade of the new building is 105-meter long and it varies in height between two and five stories.

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A

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l confine tra Milano e Pioltello, fende lo spazio un edificio che materializza il concept di qualità e innovazione e marca il territorio con una superficie di 10.300 metri quadrati: è la nuova sede per uffici della società 3M, inaugurata nel maggio 2010.

La 3M è un’azienda americana che commercializza una vasta gamma di prodotti innovativi e tecnologici, tra i molti immessi sul mercato europeo. Chi non ha mai usato una volta nella vita i noti nastri Scotch VHB (Very High Bond) che sostituiscono viti, rivetti, saldature, colle liquide e altri metodi tradizionali di fissaggi permanenti? La nuova sede si inserisce nel programma di Ecobuilding avviato nel 2008 da Pirelli RE, con l’obiettivo di costruire nel rispetto dell’ambiente ed è considerato un modello di architettura sostenibile. Organizzato in spazi chiusi e open space che prevedono tutte le possibilità di utilizzo in relazione alle reali necessità dei dipendenti, il complesso è dotato di due corti interne che catturano la luce naturale.

L’edificio rientra nel masterplan dell’area Malaspina Business Park (ex Bica), accanto al Bosco della Besozza, progetto riconosciuto dal Kyoto Club come modello di eccellenza per la riduzione del consumo e dell’impatto ambientale.

La 3M è attiva in Italia da oltre 50 anni e ha realizzato prodotti diversificati, caratterizzati da un mood tecnologico e di sperimentazione del nuovo, con una capillare distribuzione di attività commerciali e due unità produttive. Ha firmato il progetto lo studio bolognese MCA-Mario Cucinella Architects che, nel rispetto delle esigenze della committenza e della salvaguardia delle aree verdi circostanti, in collaborazione con il Comune di Pioltello, ha fortemente caratterizzato la nuova struttura, impiegando soluzioni ad alto tasso di sostenibilità ambientale.

La struttura lineare, geometrica, si snoda lungo un asse ortogonale, con una lunghezza di 105 metri per 21 di larghezza, e un’altezza variabile tra i due e i cinque piani, più uno interrato destinato a parcheggi e magazzini. Le facciate nord, est e ovest sono alleggerite da vetri e altri espedienti tecnico-costruttivi, come l’impianto di condizionamento a travi fredde unito al flusso di aria primaria nel controsoffitto, capace di fornire un microclima interno vigilato e silenzioso. Tutto in questo edificio è improntato a trasparenza, luminosità, efficace controllo ambientale, attenzione alla disposizione dello spazio interno per favorire lavoro e relazioni tra dipendenti e clienti, confort psicofisico e acustico, garantito dall’utilizzo di moquette e materiali fonoassorbenti, gestione computerizzata (BMS) degli impianti di condizionamento e di illuminazione. Se si aggiungono i sistemi di ombreggiatura, i percorsi pedonali, gli specchi d’acqua e i viali alberati, e l’applicazione intelligente di prodotti innovativi che la 3M propone sul mercato, non ci vuol molto a capire che ci troviamo di fronte a una struttura pensata come una “macchina biotecnologica”, in quanto dotata di dispositivi che alimentano la sostenibilità e recuperano il calore con lo scopo di contenere il consumo di energia.

L’interno e l’esterno si presentano con un design essenziale e ammiccante, il fronte sud è disegnato con una serie di terrazze che offrono spazi ombreggiati concepiti come tamponi ambientali e di protezione dagli sbalzi climatici in estate e in inverno. Pannelli fotovoltaici sono stati integrati al tetto e alle facciate con il duplice scopo di produrre energia e conferire alla struttura sostenibile un appeal di comunicazione della filosofia aziendale.

Ambienti accoglienti, vetrati, dinamici, l’arredo funzionale, ma soprattutto la luce come protagonista, creano un habitat ideale dove pianificare il futuro.

A

building embodying the concept of quality and innovation cuts through the space on the boundary between Milan and Pioltello, spreading its 10,300 m² of surface area across the land: this is the new head offices of 3M that opened in May 2010.

3M is an American company marketing a wide range of innovative technological products in competition with so many others on the European market. Who has not used (at least once in their life) the well-known Scotch VHB (Very High Bond) tape used to replace screws, rivets, welds, liquid glues and other traditional means of attaching things permanently? The new headquarters is part of an Ecobuilding program set under way by Pirelli RE in 2008 for the purpose of building in an environmentally friendly manner. It is now considered to be a model of sustainable architecture organized around closed and open spaces catering for every possible means of using space in accordance with the real needs of staff, including two internal courtyards designed to capture natural light. The building is part of a master plan for the Malaspina Business Park (formerly Bica) area alongside Besozza Wood, a project which the Kyoto Club has recognized as a model of excellence for reducing consumption and environmental impact.

3M has been operating in Italy for over 50 years, manufacturing a wide range of products of a technological nature based on experimentation into everything new and drawing on a widespread network of commercial operations and two manufacturing units. The project was actually designed

by Mario Cucinella Architects (MCA) based in Bologna, which, working with Pioltello Town Council to meet the clients’ needs and safeguard surrounding areas of greenery, has created a highly distinctive new construction using features with a notable degree of environmental sustainability.

This linear, geometric structure winds along an orthogonal axis over a length of 105 meters and a width of 21 meters.

The height varies between two and five floors, plus an underground level serving parking and storage purposes. The north, east and west facades are lightened up by glass windows and other technical-construction expedients, such as the air-conditioning system constructed out of cold beams combined with the primary airflow incorporated in a double ceiling to create a carefully monitored and silent internal microclimate. Everything in this building is geared to transparency, luminosity, efficient environmental control, careful attention to the layout of interior space to facilitate work and relations between staff and customers, psychophysical and acoustic well-being thanks to the use of sound-absorbing materials and carpets, and the computerized management (BMS) of the air-conditioning and lighting systems. Add to this the shading systems, pedestrian paths, pools of water and tree-lined avenues, as well as the intelligent use of innovative products marketed by 3M, and it is easy to see that we are dealing with a construction designed to be a “biotechnological machine” equipped with mechanisms that enhance sustainability and recover heat in order to keep down energy consumption.

The interior and exterior are designed along simple but clever lines. The south front is furbished with a set of balconies providing sheltered spaces designed like environmental blocks for handling sudden changes in climatic conditions in summer and winter. Photovoltaic panels are incorporated in the roof and facades for the twin purpose of generating electricity and enabling this sustainable structure to convey the firm’s corporate policy. The dynamic, glass premises are warm and welcoming and the furniture is highly functional, but most significantly of all light plays a key part in creating an ideal habitat for planning the future.

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Particolare della sezione sulla facciata nord.

Detail of the section of the north facade.

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Particolare della sezione sulla facciata est.

Detail of the section of the east facade.

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Nella pagina a fianco, dal basso, planimetria generale, pianta del piano terra, sezione longitudinale e schema delle strategie climatiche in inverno.

In questa pagina, particolari dell’edificio.

Per la sua realizzazione

sono stati utilizzati molti prodotti 3M del settore Construction: dal settore civile (isolamento acustico, rivestimenti, pavimenti, finiture, rendimento energetico), agli impianti (antincendio, domotica, distribuzione elettrica,

dati, telefonia, condizionamento, sicurezza) alle aree esterne (segnaletica, illuminazione ecc.).

Nelle pagine successive, l’edificio completato e viste delle diverse tipologie degli spazi destinati agli uffici.

Opposite page, from the bottom up, site plan, ground floor plan, longitudinal section, and diagram of winter climatic strategies.

In this page, details of the building which has been realized using several 3M’s products

of the Construction department: from the civil sector (sound insulation, cladding, floors, finishes, energy efficiency) to the systems (fire-fighting, domotics, electrical supply, data processing, telephone system,

air-conditioning, safety) and outside areas (signposting, lighting etc.).

Following pages, the completed building and views of the various typologies of office spaces.

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Cop_ArcVis26_IT/ING:Cop ArcVis IT-ING 21/12/11 21:06 Pagina 1

LAVORO WORK

Periodico semestrale anno XI n° 26 - Poste Italiane Spa - Spedizione in Abbonamento Postale - 70% - DCB Bergamo

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Global Lavoro: atto di responsabilità dell’uomo verso se stesso e proficua collaborazione tra individuo, impresa e società Work: an act of responsibility by man for himself and a fruitful collaboration between the individual, the enterprise and society

Projects Edifici industriali come simboli delle trasformazioni che hanno caratterizzato il mondo del lavoro dando vita a nuove e seducenti architetture Industrial buildings as authentic symbols of the transformations characterizing the working world and creating new and seductive architectures

News Effix Design: tra ricerca estetica, prestazioni funzionali, innovazione e qualità.

Un cemento creativo Effix Design: a blend of aesthetic research, functionality, innovation and quality.

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