TORKIL LEDER NORGES STØRSTE

TEKNISKE ENTREPRENØRSELSKAP:

Torkil Skancke Hansen og artist Alex Rosén deler ut prisen Årets viking til Assemblin-avdelingene i Sarpsborg i 2023.

Jeg kan vel ikke akkurat kalle meg rørlegger lenger, det tilhører liksom ungdomsårene. Men bakgrunnen som fagarbeider har betydd mye og sitter nok fortsatt i meg. Med litt oppdatering, tror jeg absolutt jeg skulle klare å gjøre en dugelig innsats som prosjektrørlegger, sier Torkil Skancke Hansen.

Rørleggerlærling

Fra 16 år gammel rørleggerlærling i et lite, privateid rørleggerfirma i Trondheim til topplederstillingen i Norges største tekniske entreprenørselskap, har Torkil Skancke Hansen (55) gått en bratt karrierevei. Men han avviser at det er prestisje, eller personlige karriereambisjoner som har vært drivkraften og brakt ham dit han er i dag.

- Familien har ingen tradisjoner i den retningen. Farsan var lærer og moren min var for det meste hjemmeværende, som det het på den tiden. Selv var jeg lei av å gå på skole og hadde absolutt ikke lyst til å begynne å studere. Men jeg hadde lyst til å jobbe og spare opp mine egne penger, så da ble det tre år som rørleggerlærling, kombinert med lærlingskole. Jeg fikk et brukbart faglig grunnlag, men det økonomiske utbyttet kan vel diskuteres. Da jeg gjorde opp status etter tre år, fant jeg ut at jeg hadde kjøpt buksa jeg gikk i for egne penger, resten var brukt opp underveis, smiler han.

Lyst til å lære mer

Motviljen mot å studere fikk seg sannsynligvis en knekk da han kom hjem fra militærtjeneste og oppdaget at de gamle kameratene var i ferd med å bli jurister, økonomer eller forskere.

- Jeg har aldri vært opptatt av prestisje. For meg har det alltid handlet om faglige utfordringer; skape verdier, møte nye mennesker, bli kjent med nye miljøer og prøve ut nye måter å jobbe på. Når du først skal ha noen år til i arbeidslivet, kan du like godt gå for noe som utfordrer deg litt. Sammenslåingen av Assemblin og Caverion var en slik god utfordring. Jeg var aldri i tvil da jeg ble spurt om å ta dette ansvaret, sier han.

Tilfeldigheter

Som så mye annet her i livet, var også Torkils tidlige yrkesvalg en sum av tilfeldigheter.

- Jeg fikk også lyst til å lære mer, og det mest naturlige var å fortsette på den veien jeg så vidt hadde startet. Så da ble det tre år på ingeniørhøyskole med et påbygningsår i økonomi.

Ble østlending

I 1996 trengte Drammens Rør en ingeniør. Torkil søkte, fikk jobben og gjorde østlending av seg.

- Med kontor mellom direktør Stein Dahle og operativ sjef Jan Gulbrandsen fikk jeg et vanvittig kult år - sannsynligvis det mest lærerike jeg har hatt i hele yrkeskarrieren. Jeg tror ikke vi omsatte for mer enn rundt 30 millioner på den tiden, men jeg ble kastet inn i jobben med å kalkulere, utarbeide tilbud, analysere og selge, og fikk med meg masse erfaring som har kommet til nytte senere.

Torkil fortsatte i Drammens Rørsenere NVS, Imtech og Assemblin, som prosjektleder og avdelingssjef, før han i 2009 overtok stillingen som administrerende direktør etter Stein Dahle.

Inn i finanskrisen

- Da jeg overtok etter Stein, stupte vi rett inn i finanskrisen, snublet oss gjennom Imtech-krisen, som endte med at den nederlandske eieren gikk konkurs, og fikk etter hvert også koronakrisen i fanget. Men vi klarte å både vokse, tjene penger og bygge på erfaringskvoten, og er i dag, vil jeg påstå, sterkere og mer solid enn noen gang. Nå gjelder det å gripe og utnytte mulighetene som ligger i sammenslåingen med Caverion, sier Torkil.

- Selv om det har vært gjentatt nesten til det kjedsommelige, hvorfor passer de to selskapene så godt sammen?

- Ett poeng som det ikke har vært snakket så mye om, er hvordan eierskapene våre har bidratt til å utvikle oss i litt forskjellige retninger. Caverion har vært børsnotert og har kanskje hatt et lengre perspektiv hvor de har jobbet metodisk og målrettet med temaer som bærekraft, systemog prosessutvikling, markedsføring, organisasjonsutvikling og mange andre utviklingstiltak.

I Assemblin har vi nok vært mer direkte på ballen, mer kostnadseffektive og fokusert på resultatmarginen. Jeg tror miksen er bra for begge bedriftene. Hvis Assemblin klarer å utnytte Caverions styrke på først og fremst servicesiden, og Caverion klarer å ta til seg litt av Assemblins effektivitet og «rett på pengene»-tankegang, får vi det beste fra to verdener. Det har vi ikke snakket så mye om, men det er kanskje det aller viktigste poenget.

- Hvor ligger utfordringene?

- Å samle to organisasjoner med hver sin identitet, er selvfølgelig ikke gjort over natten. Vi skal være forberedt på at det kan ta både to og tre år før vi er fullt synkronisert og på plass der vi skal være. Men jeg føler at vi er veldig godt i gang. Tilbakemeldingene jeg får er stort sett positive. Jeg har blitt møtt med en fantastisk åpenhet, positivitet og samarbeidsinnstilling fra mine nye kolleger i Caverion, og jeg tenker at mye av jobben min nå vil være å få folk i alle ledd av organisasjonen til å opprettholde det gode momentumet gjennom hele året. Vi har mange oppgaver som må løses for å få en god start på 2025. Alle er selvsagt ikke like enkle å håndtere, men jeg tror vi skal finne gode løsninger på det aller meste.

- Underpresterende enheter?

- Ja, det er jo én av oppgavene som naturlige nok kan vekke følelser, men som er et ansvar vi er nødt til å ta. Ingen virksomheter i et konsern klarer å opprettholde en vedvarende positiv utvikling gjennom 10-15 år. Det er lov å ha avvikende år, men det må tas tak i. Hvis en avdeling har prestert dårlig over tid, må vi stille spørsmål om vi skal holde på med dette videre. Det handler om omsorg for bedriftens fremtid og eksistensgrunnlag, men også omsorg for de som jobber her.

- Har virksomhetene fått urealistiske krav til lønnsomhet?

- Nei det synes jeg ikke. Finansielle eiere vil alltid stille krav til lønnsomhet, og hvis markedet ikke ramler sammen, tror jeg det er fullt mulig å nå målene og komme over ni prosent resultatkrav. Kortsiktig profitt er imidlertid ikke veien å gå. Samtidig som vi sikrer økonomien, må vi fortsette å bygge en kultur der folk trives, og det er en oppgave vi må ta ansvar for selv. Min erfaring med Triton som eier gjennom flere år, er at de er veldig lite styrende. Så lenge vi har god framdrift og utvikler oss i positiv retning, kommer vi til å ha stor grad av frihet og selvråderett til å lage det som er bra for Norge.

- Hvor er selskapet om fem år?

- Da har vi lyktes med strategien vår. Vi har styrket posisjonen vår som Norges absolutt beste tekniske bedrift, og vi har kommet langt med å videreforedle Caverions satsing på miljø og ENØK i bygg. Kvalitet og bunnlinje – det er den kombinasjonen vi må holde fast ved. Alltid levere et godt resultat, og sørge for å ha fornøyde kunder og glade medarbeidere.

- Jo, jeg tror vi er på en veldig god plass om fem år, faktisk!

Tekst: Kjell Arne Nordli

Foto: Tobias Nordli