6 minute read
Komunikácia: Hovorte so zamestnancami
KOMUNIKÁCIA:
HOVORTE SO ZAMESTNANCAMI
Advertisement
Profesionálna komunikácia zo zamestnancami je jednou z najúčinnejších pák vedenia ľudí a organizácie. Vedieť používať tento nástroj v podstate nie je vôbec ťažké, keď si manažment spoločnosti postaví za cieľ otvorenosť a hodnovernosť. Napriek tomu to v praxi často nevychádza.
INZERCIA
2020
KNIHA VYJDE UŽ V DECEMBRI 2019! UZÁVIERKA SA BLÍŽI!
AKTUALIZUJTE SI SVOJE ÚDAJE. SI SVOJE ÚDAJE.
Kontakt pre aktualizáciu:
Lucie Fischerová project coordinator +420 605 290 968 lucie.fischerova@atoz.cz
FFirmy, podobne ako ľudský organizmus, nedokážu existovať bez internej komunikácie. Vnútrofi remná komunikácia má obrovský význam, preto ak jej bude zo strany manažmentu venovaná profesionálna starostlivosť, budú rešpektované potreby zamestnancov byť informovaní a bude zabezpečená kontinuálne otvorená komunikácia – to sú tri jednoduché pravidlá úspechu – významne sa zlepší kultúra organizácie a tým aj jej fi nančná úspešnosť. Článok pripravil Jozef Oravec
zácie práce rieši však predovšetkým to, či sú pracovníkove sily využité správnym smerom a nie sú používané k akémukoľvek plytvaniu. Plytvanie síl je priamo úmerné plytvaniu času a ako už hovorí jedno staré príslovie – čas sú peniaze.
NA DODRŽIAVANIE ZÁSAD MÁ DBAŤ VEDENIE FIRMY
ZÁKLADOM JE ZODPOVEDAJÚCA ORGANIZÁCIA PRÁCE Pokiaľ chceme, aby vnútropodniková komunikácia fungovala efektívne, musíme dbať na určité predpokladov. Ide o predpoklady, ktoré je veľmi dobré poznať, pretože vždy pomáhajú k rozvoju podniku, prispievajú k efektivite vo všetkých strediskách vnútropodnikovej štruktúry. Každý podnik je zložený z ľudí – pracovníkov na rôznej úrovni, ktorí na to, aby odviedli kvalitnú prácu, potrebujú splnenie niekoľkých základných podmienok. Môžeme medzi ne zaradiť zodpovedajúcu organizáciu práce, odbornú i ľudskú kvalitu manažmentu, personálnu stratégiu, realizáciu personálnej stratégie, stanovenie cieľov, pravidelne fungujúci spätnú väzbu (samozrejme, fungujúcu v oboch smeroch), dodržiavanie zásad komunikačnej etiky či tesnú spoluprácu zamestnancov s vedením fi rmy a aj ostatnými pracovnými skupinami. Ako najdôležitejšia podmienka býva charakterizovaná organizácie práce, a to najmä pre svoju nenahraditeľnosť. Nemôžeme totiž po vnútrofi remnej komunikácii chcieť, aby fungovala dobre tam, kde je nevhodná, zle zvolená organizácie práce, ktorá je úzko spätá s efektivitou práce. Ak podnik nie je vo výkone práce efektívny, tak len ťažko môže byť spoločnosť prosperujúca. V prvom rade musí mať každý pracovník jasno o tom, čo je náplňou jeho práce, čím má byť podniku prospešný, čiže za čo dostáva svoj plat. Ďalšou nevyhnutnou nutnosťou je mať zabezpečené podmienky pre výkon práce, podmienky schopné nechať pracovníka realizovať svoju činnosť. Otázka efektívnej organiOdborná literatúra prináša nespočetné množstvo príkladov neefektívnej práce, ale v skratke sa dá povedať, že všade tam, kde je niečo zbytočné, je to zlé. Ide napríklad o prenos informácií cez niekoľko stredísk navyše (zbytočné telefonovanie, faxovanie, osobné schôdzky a pod.) o vykonávaní práce, ktorá nezaistí dostatočný prísun úžitku za venovaný čas alebo bráni inej, dôležitejšej pracovnej náplni (napr. riaditeľ fi rmy vykonáva zbytočné kancelárske úkony), či výrobný proces, ktorý zaostáva za konkurenciou a zvyšuje tak prevádzkové náklady. Druhou veľmi dôležitou podmienkou je jasná personálna stratégia. Obsadiť jednotlivé posty správnymi zamestnancami, redukovať ich počet a úspešne týchto zamestnanca stimulovať k správnemu výkonu, nie je vždy jednoduché. Za zoznam podmienok, ktoré boli spomenuté vyššie, je vždy zodpovedné vrcholové vedenie podniku. Preto by malo poznať celkovú stratégiu a musí vychádzať z podnikovej vízie. Pre naplnenie tejto stratégie by malo tiež poznať teóriu vnútrofi remnej komunikácie. „Jedine vtedy, ak chápe vrcholové vedenie, akú úlohu má systém práce s ľuďmi pri dosahovanie fi remných cieľov, môže tento personálny prístup ovplyvniť celú podnikovú kultúru, a tým aj podnikovú komunikáciu,“ tvrdí Ivana Hloušková, autorka knihy Vnitrofi remní komunikace. Patrik Janda, autor ďalšej knihy s rovnakým názvom defi noval úlohu vedúceho pracovníka, zodpovedného za vedenie fi rmy, nasledovne: „Manažér plní svoju úlohu vedúceho pracovníka, len ak vytvára priaznivé podmienky pre prácu svojich zamestnancov. Manažér by mal, obrazne povedaNIKTO NESTOJÍ O PRACOVNÍKOV, NA KTORÝCH SA NEDÁ SPOĽAHNÚŤ – ANI NADRIADENÍ, ANI ZÁKAZNÍCI
Každý podnik je zložený z ľudí – pracovníkov na rôznej úrovni, ktorí na to, aby odviedli kvalitnú prácu, potrebujú splnenie niekoľkých základných podmienok. FOTO: Lewis Goetz
systemylogistiky.sk systemylogistiky
systemylogistiky
né, roztvoriť dáždnik nad zamestnancami a ochrániť ich tak pred atakmi, prichádzajúcimi z vyššej organizačnej štruktúry. Ak podriadený nedostáva k svojej práci potrebné informácie, alebo naopak je informáciami nadmerne zaťažovaný, nadriadený neplní svoju funkciu.“
V celkovom súhrne predpokladov správnej komunikácie teda možno povedať, že sú určené predovšetkým pre vrcholový manažment fi rmy, ktorý musí sám vedieť, do akej miery sa nimi má riadiť. Podceniť alebo vypustiť akýkoľvek prvok správnej komunikácie a správneho vedenia sa fi rme nemusí vyplatiť.
BEZ JASNE STANOVÝCH CIEĽOV SA ÚSPECH NEDOSTAVÍ
Stanovenie zrozumiteľných a reálnych cieľov je jedným zo základných predpokladov, ktoré sú nevyhnutné pre úspech podniku. Ciele nemožno vždy kombinovať, obzvlášť ak sa vylučujú, preto je potrebné stanoviť ich prioritu. Pre celkovú stratégiu musí byť
10 princípov vnútro remnej komunikácie
• Iniciovať komunikáciu je úlohou top manažmentu • Kuchynský rozhovor namiesto vládneho prehlásenia • Zvoľte diferencovaný prístup • Pravidelné informovanie • Dôležitá je osobná komunikácia • Namiesto lesku radšej obsah • Komunikácia všetkými smermi • Otvorenosť a objektívne informácie • Nielen plánované témy, ale aj spontánne akcie • Nielen prisľúbiť, ale aj splniť
prioritným smerodajný cieľ, ktorý by mal byť rozdelený na ciele čiastkové. Iba ak fi rma bude plniť tieto čiastkové ciele, môže pomýšľať nad celkovým splnením svojich hlavných priorít, s ktorými do podnikania vstupovala.
Je nevyhnutné uvedomiť si časovú náročnosť hlavného cieľa, ktorý je závislý, ako už bolo povedané, na cieľoch čiastkových. Z hľadiska časového rozlíšenia možno ciele rozdeliť na operatívne (do 7 dní), taktické (do 30 dní), krátkodobé (1 až 3 roky), strednodobé (3 až 5 rokov) a dlhodobé (nad 5 rokov).
„Zrozumiteľný cieľ je taký cieľ, z ktorého vyplynie pre každého jednotlivca prioritná zodpovednosť na jeho pracovnom mieste. To znamená, že cieľu porozumie každý z fi rmy,“ upozorňuje Patrik Janda na fakt, cieľ musí byť jasný a zrozumiteľný nielen pre vrcholový manažment, ale aj pre radových pracovníkov. Každý zamestnanec by mal byť oboznámený so svojím individuálnym cieľom pracovnej náplne a zároveň by mal poznať hlavné ciele spoločnosti ako celku.
Každý cieľ fi rmy by mal byť SMART, čiže Špecifi cký (stanovený konkrétne), Merateľný (musí byť stanovený rozsah), Akceptovateľný (prijateľný pre všetky strany), Realistický (musí byť realizovateľný, nie nereálny, ktorý môže zamestnanca od prvého okamihu postaviť do pesimistickej) a Termínovaný (cieľ musí mať pevný dátum, neustálym odsúvaním do budúcnosti stráca na hodnote).
S ohľadom na všetky charakteristiky cieľov sa nesmie zabudnúť na prostredie, v ktorom sú spoločné ciele vykonávané. Medzi vedúcimi pracovníkmi a ich zamestnancami musí existovať vzájomné pochopenie, lojalita a tolerancia, čo vždy nie je ľahké dosiahnuť. Čím je lepšie pracovné prostredie, informačná, motivačná a komunikačná prepojenosť podniku, tým lepšie pre celkový výkon podnikových cieľov, a tým lepšie pre všetkých zamestnancov, ktorí sa na týchto cieľoch podieľajú.
INZERCIA
2020
DOHODNITE SI TEN
NAJLEPŠÍ INZERTNÝ PRIESTOR UŽ TERAZ A DOSTANETE NAVYŠE PREZENTÁCIU NA WWW.SLBOOK.SK IHNEĎ PO
UZAVRETÍ OBJEDNÁVKY!
Kontakt pre inzerciu:
