Tecno Hospital 32 by avawise design

nº 32 . 5 . 4º trimestre 2008

32 dossiê gestão informatizada na saúde entrevista paula nanita

gestão hospitalar empresarialização dos hospitais do SNS Notícias . Produtos e Tecnologias . da Vida e do Cosmos . Eventos

FICHA TÉCNICA DIRECTOR Fernando Barbosa

sumário

DIRECTORA EXECUTIVA Carla Santos Silva carla.silva@publindustria.pt CHEFE DE REDACÇÃO Carlos Pinto dos Santos CONSELHO DE REDACÇÃO Abraão Ribeiro Adelino Besteiro Dírio Ramos Pascoal Faísca Paulo Salgado Santos Cardoso Manuel Lança do Ó Victor Pais REDACÇÃO Ana Maria Oliveira a.oliveira@publindustria.pt GRAFISMO Jorge Pereira em colaboração com Publindústria, Lda. jorge@publindustria.pt PUBLICIDADE Vera Oliveira v.oliveira@publindustria.pt COMUNICAÇÃO Celine Borges Passos c.passos@publindustria.pt DIRECÇÃO EDITORIAL ATEHP Associação de Técnicos de Engenharia Hospitalar Portugueses R. 1º de Maio, 168 - 2º Esq. 3020-314 COIMBRA Tel. e Fax 239 493 386 tecnohospital@publindustria.pt COLABORARAM NESTE NÚMERO Carlos Domingues Carlos Pinto dos Santos Durão Carvalho Fernando Barbosa Lucas Ribeiro Pascoal Faísca Paulo Correia Renato Pais Santos Cardoso PROPRIEDADE, REDACÇÃO E EDIÇÃO Publindústria, Produção de Comunicação, Lda Empresa Jornalística, Registo no I.C.S. n.o 121 722 ISSN 1645 - 9431 Praça da Corujeira, 38 – Apartado 3825 4300-144 PORTO geral@publindustria.pt www.publindustria.pt ASSINATURAS tecnohospital@publindustria.pt Tel. 225 899 620 PREÇO DE ASSINATURA ANUAL 15 € PERIODICIDADE Trimestral TIRAGEM 4.000 exemplares

As posições expressas pela TecnoHospital não são necessariamente subscritas pela direcção da ATEHP.

EDITORIAL

A cultura do não pagamento

ENTREVISTA Paula Nanita

DOSSIÊ GESTÃO INFORMATIZADA NA SAÚDE

Virtualização em Saúde

Relevância dos Sistemas de Informação como instrumento de auxílio na Gestão Clínica e na eﬁciência global da unidade hospitalar

Centralização de Help/Service Desk utilizando o modelo ITIL

A Gestão da Manutenção num Hospital Central

GESTÃO HOSPITALAR Acerca da Empresarialização dos Hospitais do SNS

PRODUTOS E TECNOLOGIAS

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NOTÍCIAS ATEHP

50 51

DA VIDA E DO COSMOS

NOTÍCIAS

ESTANTE

mais perto dos macacos ou dos anjos?

EVENTOS

editorial

A cultura do não pagamento

ois assuntos dominam a Edição nº 32 da Tecnohospital: um dossier dedicado à “Gestão Informatizada em Saúde” e uma Entrevista com a Presidente do Conselho de Administração do Serviço de Utilização Comum dos Hospitais, Drª Paula Nanita. O recurso às tecnologias da informação é abordado nesta Edição por especialistas que abarcam diversas utilizações dessas tecnologias, não só na área da gestão/ organização e nas prestações de cuidados directos de saúde, como na área das Instalações e Equipamentos. No referido “dossier” são publicados artigos que expõem a “Virtualização em Saúde”, bem como a “Centralização pelo Help/Service Desk, utilizando o modelo ITIL”. Destacamos igualmente a 1ª parte de um artigo do Engº Durão de Carvalho Director do Serviço de Instalações e Equipamentos do Centro Hospitalar de Lisboa Norte, que inclui os Hospitais de Santa Maria e Pulido Valente, que aborda a “Gestão da Manutenção num Hospital Central”. Apesar de se destinar a um dos maiores Centros Hospitalares do País, pode ser um exemplo a aplicar, com as devidas adaptações, a muitas outras unidades hospitalares. Segundo o Autor um dos objectivos essenciais da aquisição e parametrização de um SGM – Sistema de Gestão da Manutenção “deverá ser um instrumento indispensável à gestão hospitalar contribuindo de forma automática e permanente para o apuramento dos custos dos cuidados de Saúde prestados”. O outro tema forte desta Edição é a Entrevista com a Drª Paula Nanita, Presidente do Conselho de Administração do SUCH – Serviço de Utilização Comum dos Hospitais. Durante cerca de uma hora e meia a Drª Paula Nanita falou-nos, sempre com grande entusiasmo, da historia com cerca de 43 anos do Serviço de que è Presidente

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e sobretudo dos seus projectos inovadores, muitos dos quais já executados ou em vias de concretização. Abordou as razões e contornos da criação da nova marca de comunicação – SOMOS, explicitou o seu Plano Estratégico, a verticalização, a criação de ACE – Acordos Complementares de Empresa. Realçou a grande adesão de alguns Associados do SUCH, Unidades hospitalares, Administrações Regionais de Saúde e Misericórdias, entre outros, aos Serviços Partilhados em Saúde, tendo crescido nas áreas tradicionais entre 15% a 20% nos três últimos anos. Realçou igualmente as potencialidades que julga terem os projectos da Equipa de Gestão que a acompanha. Procura explicação para algumas diﬁculdades de arranque, nalgumas áreas nomeadamente das COMPRAS centralizadas e do SOMOS – Pessoas. Defende a verticalização que implantou no Serviço, sem deixar de reconhecer que é necessário fazer regionalmente a ligação e acompanhamento aos Clientes do SUCH, através de estruturas regionais.

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Responde às críticas feitos por alguns Associados, relativamente aos preços praticados pelo SUCH, procurando demonstrar que o Serviço pretende satisfazer as necessidades dos Associados, ser auto-sustentável a longo prazo e gerar dinâmicas de poupança, viabilizando a sustentabilidade do Serviço Nacional de Saúde. Apenas por um momento o sorriso quase permanente foi abandonado, dando lugar a um rosto preocupado. Aconteceu quando se referiu aos 60 milhões de euros em dívidas dos Associados num orçamento de 80 milhões, e das diﬁculdades em suportar o facto de alguns Associados praticarem ao longo dos anos uma “cultura de não pagamento”, como se o SUCH não lhes pertencesse.

CUIDADOS INTENSIVOS, DEDICADOS E INTELIGENTES

Remata essa parte da Entrevista com a frase que chamamos para título da mesma e nos parece perfeitamente ajustada à realidade: “Essa cultura do não pagamento reiterado pode matar o SUCH”. Esperamos bem que não. A qualidade dos Serviços prestados exige um futuro sem sobressaltos e os cerca de 3500 trabalhadores merecem-no. O capital de conhecimentos acumulados na Organização e nesses trabalhadores não pode ser desperdiçado. Complementam esta Edição que sairá por alturas do Natal de 2008, as imprescindíveis colaborações do Engº Pinto dos Santos, sobre o bicentenário do nascimento de Charles Darwin e do Dr. Santos Cardoso “Acerca da Empresarialização dos Hospitais do SNS”. No dealbar de um novo Ano, desejamos aos nossos Leitores, Colaboradores e Anunciantes, os melhores votos de um Bom 2009, nos aspectos pessoais e proﬁssionais.

Fernando Barbosa Dezembro 2008

MEDICAL COCKPIT

NO TOPO DAS SOLUÇÕES DE VENTILAÇÃO

entrevista

Entrevista conduzida por: Fernando Barbosa e Pinto dos Santos | Jornalismo e fotograﬁa por: Renato Pais

“O SUCH é apaixonante pelo potencial do bem-fazer pelo sistema de saúde em Portugal” Entrevista a Paula Nanita, Presidente do Conselho de Administração da SUCH

Foi no Parque da Saúde em Lisboa que estivemos à conversa com Paula Nanita, Presidente do C.A. do SUCH (Serviço de Utilização Comum dos Hospitais) para averiguarmos a evolução desta Associação privada sem ﬁns lucrativos e quais os obstáculos e desaﬁos com que se depara nesta sua existência de mais de 40 anos.

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paula nanita

TecnoHospital (TH): Como é que o SUCH nasceu e como vê a sua evolução ao longo da sua história? Paula Nanita (PN): O SUCH é, antes de mais, o resultado da inspiração do Professor Coriolano Ferreira. Em Novembro de 1965 surgiu o primeiro acto constitutivo, fazemos portanto cerca de 43 anos. Refiro o termo inspiração pois a sua visão permitiu ver quarenta anos antes do que os outros países mais desenvolvidos. Apenas desde há cinco ou seis anos estes a adoptam. A visão apoia-se na ideia de que se as instituições de saúde se associassem, poderiam gerar dinâmicas de eficiência que lhes permitiriam, através de estruturas partilhadas e de cooperação, poupar dinheiro e ganhar qualidade nas áreas de suporte à prestação de cuidados de saúde. O acto constitutivo dava como exemplo os casos das compras conjuntas e a contabilidade dos hospitais a que só agora chegámos. O SUCH começou pela manutenção de equipamentos hospitalares. Cerca de 25 anos mais tarde, desenvolveram-se outras áreas tais como o tratamento de roupa, alimentação ou o tratamento de resíduos hospitalares. A este propósito destaco o exemplo do tratamento de roupa pela sua pertinência: o SUCH tem um processo de tratamento de roupa hospitalar que o distingue completamente da restante oferta no mercado. A roupa hospitalar tem exigências de esterilização que levaram o SUCH a desenvolver um processo específico que correspondesse a um requisito acrescido na área da saúde. Outro exemplo é a área da alimentação. Actualmente existem várias empresas que oferecem catering alimentar para todos os sectores (hotéis, saúde, educação, etc) de uma forma, mais ou menos, indiscriminada. No SUCH existe a perspectiva de uma alimentação como complemento terapêutico dos pacientes. Até na forma como se desenvolvem as ementas existe muita orientação do dietista

numa perspectiva de nutrição que busca Ganhos de Saúde. Fomos ao longo dos tempos entrando em áreas que permitiram aos hospitais deixar de ter estruturas internas e conﬁar as prestações a outros parceiros. O SUCH desenhou esses serviços com a preocupação deliberada e consciente de estar a criar processos que correspondem aos requisitos de saúde e diferentes dos outros sectores do mercado. Esta é a história do SUCH, criar estruturas e dinâmicas que apoiem, continuamente, a melhoria da qualidade e eﬁciência no sector.

O SUCH há-de ser reconhecido (...) por todas as instituições de saúde, por todos os seus associados, como a sua associação que faz serviços partilhados de saúde. TH: Quais são os casos onde essas dinâmicas mais se evidenciam? PN: O caso dos HUC (Hospitais da Universidade de Coimbra) é talvez o exemplo mais paradigmático da nossa história. Quase sempre, as novas parcerias iniciámo-las com os HUC, o maior hospital do país com cerca de 1600 camas. Foi o ponto de partida de abertura ao serviço dos outros hospitais da região; é aí que as aprendizagens críticas têm sido feitas na história do SUCH. Estamos há mais de 10 anos na alimentação dos HUC e fomos o primeiro a servir várias lavandarias da região. Mesmo que se construam estrutu-

ras com mais capacidade é sempre da cumplicidade com um grande hospital que se geram essas dinâmicas. TH: Foi nos HUC em que se utilizou a incineração nas instalações dos hospitais gerida pelo SUCH. A limpeza é uma área preponderante? PN: Na limpeza temos menos tradição. Mas temos muita limpeza hospitalar, já há alguns anos e com uma grande diferença, temos muito cuidado a usar produtos e meios adequados para a prevenção da infecção hospitalar, propagação dos vírus e bactérias, é um serviço bem diferenciado do que oferece o mercado. Mais de metade dos hospitais confiam esta área ao SUCH e creio que somos particularmente bons nos blocos operatórios. Todavia, a limpeza não é um exemplo que goste de referir pois não permite a partilha. Ou seja, enquanto a Lavandaria Central serve um grupo de hospitais, e as Cozinhas Partilhadas permitem o serviço em rede… é aliás o nosso objectivo de, em 10 anos, servir o país na área da nutrição com quatro a seis cozinhas hospitalares. Temos inclusive o desenho logístico optimizado para essa estratégia. Permite por um lado grande qualidade derivada do processo específico, e uma eficiência acrescida traduzida em melhor preço decorrente da capacidade logística de servir grupos de hospitais a partir de uma Cozinha Central. A limpeza nunca permitirá este ganho porque só podemos refinar a escolha dos de materiais e detergentes a utilizar no local. TH: Há uma evolução na gestão estratégica (GE) da sua administração, nomeadamente a criação da marca de comunicação “SOMOS”. Qual a utilidade desta marca e os objectivos a que se propõe? PN: Esta história começa em 2006 quando o SUCH diagnostica uma quebra continuada no volume de negócios tecno hospital 32

entrevista

nos últimos anos. E era urgente compreender o que se passava, porque razão os associados estavam a adjudicar menos serviços ao SUCH. Fizemos alguns estudos, nomeadamente de satisfação e de “benchmarking” a cinco ou seis países para sabermos o que estavam a fazer na área da saúde, visando a eﬁciência e qualidade crescentes. E descobrimos que esses países estavam a criar agora associações de instituições de saúde para serviços partilhados. A marca “SOMOS Serviços Partilhados em Saúde| SPS” acompanha o Plano Estratégico (PE) de 2007 a 2009. A Visão do PE consiste em chegarmos ao termo de 2009 e ninguém do sector da saúde ter dúvidas sobre o que é o SUCH. E o SUCH há-de ser reconhecido, pelo menos é essa a nossa ambição, por to-

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das as instituições de saúde, por todos os seus associados, como a sua associação, que faz serviços partilhados de saúde. Não mudando o nome da entidade legal SUCH, a marca SOMOS reﬂecte um sentimento de pertença e é uma tentativa de revitalizar a associação. De certa forma, actualiza o nome do SUCH e transmite a sensação de estarmos irmanados e comprometidos neste processo. A minha expectativa é de chegarmos a Dezembro de 2009 com a missão cumprida. Se chegados à data, virmos que o SOMOS foi bem interiorizado de modo até substituir a designação legal, é um assunto de que nos ocuparemos na devida altura. TH: Em termos legais mudou algo com o SOMOS? Relembro que foram criados ACE’s (Agrupamentos Complementar de Empresas), terão estes alguma forma de autonomia? PN: Os ACE’s foram a forma rápida de operacionalizar áreas novas e fazer evoluir as áreas tradicionais para uma forma empresarial. Criámos três ACE’s em 2007 porque os associados solicitaram-nos cinco novas áreas, entre elas, as compras, contabilidade, gestão de recursos humanos (RH), consultoria e sistemas de informação. Estudámos a hierarquia dos pedidos e as áreas mais requeridas são compras, contabilidade e gestão de RH. Não existiam competências internas no SUCH para fazer face a estes pedidos e satisfazer as necessidades a partir dos nossos conhecimentos. Tivemos de arranjar parceiros para rapidamente operacionalizar essas respostas daí terem nascido estes três ACE’s. Este ano já criámos outro, na área do Ambiente (“SOMOS Ambiente”) porque temos um projecto com preocupações ‘verdes’ no tratamento de resíduos. O “SOMOS Equipas”, o “SOMOS Nutrição”, têm por objectivo evoluir para a empresarialização de todas as áreas de negócio, respeitando a sua personalidade própria, o seu perﬁl

específico, todos apoiados pelo centro corporativo que é a associação. A associação assegurará, as funções corporativas e a cultura comum, consolidando as contas das empresas e o que é específico e diferenciado tende a ser empresarializado. O SUCH evolui tendencialmente para um grupo de empresas, sejam elas ACE’s, sejam S.A… Quando não fizermos a diferença poderemos devolver áreas ao mercado.

O SUCH desenhou serviços com a preocupação de criar processos que correspondem aos requisitos de saúde e diferentes dos outros sectores do mercado. TH: Estas diferentes áreas de negócio representam uma solicitação dos seus associados. Como está a ser a adesão a esses serviços partilhados que o SUCH começou a operacionalizar? PN: Após o referido estudo e avaliado o grau de satisfação das áreas tradicionais, a adesão teve efeito imediato. Estas estão a crescer entre 15% a 20% por ano nos últimos três anos, indo além das nossas expectativas. Primeiro, era essencial a reestruturação, a clusterização, uma oferta de melhor qualidade. Somente depois se pensaria num crescimento sustentado. Os associados passaram a solicitá-las com tal intensidade que estamos a levar a cabo uma reestruturação mais lenta que o previsto para podermos responder a tantos contratos novos. Nas áreas tradicionais, o ritmo de crescimento é tal que não compara com nenhum outro

paula nanita

período da história do SUCH. O período em que se havia verificado a maior subida revelou um valor de 7%, nunca antes se tinha chegado aos dois dígitos. Nas áreas novas, criámos os ACE’s entre Abril e Junho de 2007. A partir de Janeiro de 2008, o objectivo era entrarmos em operação com grupos piloto para se fazer a demonstração e, no final deste ano, alargar a novos aderentes após a demonstração com os primeiros. Contudo, este é o aspecto que tem sido mais difícil de concretizar. Diria que tem havido muito calculismo na adesão. Neste momento o ACE “SOMOS Pessoas” está em produção em três ARS (Administração Regional de Saúde) no Algarve, Centro e Norte, enquanto que o “SOMOS Contas”, bastante complexo pois tem a gestão financeira, vai entrar em produção no inicio do ano 2009 nas ARS do Centro e do Norte. O “SOMOS Compras” tinha-se posicionado com três centros hospitalares de Lisboa aquando da sua criação e foi o que se revelou mais difícil de arrancar pois, apenas em Outubro deste ano, foram assinados os contratos de adesão. Foi um processo mais longo do que esperaríamos mas está agora a funcionar em pleno e não apenas circunscrito aos três centros

hospitalares de Lisboa, podendo servir toda e qualquer entidade que pretenda aderir desde já. TH: Tem alguma explicação para esse arranque mais complicado? PL: Eu não conhecia muito bem o sector da saúde, apenas cheguei há três anos e fiquei algo surpreendida. Tratase de uma mudança de cultura a questão dos Serviços Partilhados. Há de facto, um calculismo/ponderação natural no momento em que decidimos pôr ‘fora’ uma função que sempre esteve ‘dentro’. Fazem-se imensas contas, colocam-se condições e analisam-se desvantagens. Olhando para a história do SUCH isso sempre aconteceu nas outras áreas também. A primeira vez que um hospital faz um outsourcing da lavagem de roupa ou de alimentação não é uma decisão fácil. É uma ruptura e exige que se redimensionem e ajustem os perfis das pessoas que ficam no controlo desses processos. TH: Em relação a essas dúvidas, existe algum constrangimento de natureza legal caso algo corra mal? PN Não, o que existe é liberdade de adesão. A dúvida existe no momento em que se decide externalizar o que

quer que seja, sobretudo para os primeiros associados que têm a coragem de tomar a decisão. Se algo corresse mal seria com eles. São raras as pessoas que arriscam o ónus de se oferecerem como “cobaias”, outros preferem esperar e ver. A externalização tem de ser acompanhada por uma equipa muito pequena que faz o controlo desse contrato com níveis de serviço muito claros. Não significa desistir do controlo daquela função mas sim confiar, tudo o que é transacional e básico naquela função, a um parceiro ou fornecedor de confiança. As dúvidas de natureza legal prendem-se com o respeito pelas regras de concorrência mas o SUCH é uma associação, não é um fornecedor. Trata-se de auto-satisfazer as necessidades dos seus associados. TH: Um dos pontos que faziam parte do PE de 2007-2009 era a verticalização do SUCH. Qual é a sua opinião sobre essa aposta? PN: Não tenho dúvidas que essa foi uma decisão muito positiva para o SUCH pois permitiu duas coisas. Primeiro permitiu pôr com visão e gestão nacional o modelo de serviço de cada área tradicional. E isto traz enormes ganhos de eficiência e penso que o que PUB

entrevista

todos os associados desejam é ter serviços da melhor qualidade ao melhor preço. E a única forma de obtermos o melhor preço é não ter três SUCH mas apenas um que consegue, em torno das melhores práticas, ter uma oferta comum de serviço. Em segundo, é que não foi apenas verticalizar mas também juntar áreas aﬁns que possam ter sinergias entre elas e com isso ter ofertas de valor melhoradas. O facto de o SUCH ter anteriormente três regiões signiﬁcava que para toda e qualquer coisa se organizava de três formas distintas. Temos de ter as políticas mais racionalizadas possíveis e deverão ser comuns. Porém, o processo não se encontra ainda concluído. A decisão foi tomada em 2007 mas ainda hoje temos muito a aprender na sistematização de

processos e na evolução para as melhores práticas. É algo que vai durar anos, esta puriﬁcação, esta sistematização de diferentes conhecimentos de região para região. A verticalização é um exercício do PE inteiro tendo ainda cerca de ano e meio para tirar todo o partido dela.

É necessário que os associados mudem a cultura de pagamento ao SUCH porque só vivemos da prestação de serviços que lhes fazemos! TH: Podemos afirmar que uma estrutura descentralizada com direcções regionais talvez pudesse resolver alguns dos problemas? PN: Penso que sim mas apenas ao nível do acompanhamento dos associados/ clientes. Existem estruturas regionais com esse fim: no Norte, Centro e Sul (Lisboa). No fundo, os administradores delegados regionais são quem faz o acompanhamento próximo dos associados quer para queixas do contrato actual quer para melhorias e novos contratos. O Eng. Abraão Ribeiro no Centro, o Dr. Paulo Sousa no Norte e o Eng. José Reis no Sul. Separámos a produção, que se verticalizou, da área comercial para termos ganhos de eficiência mas também para cuidarmos do acompanhamento dos associados. TH: O SUCH não possui uma área vocacionada para a formação de pessoas que trabalham nas diferentes áreas da saúde, desde engenheiros a operários (electricistas, carpinteiros, etc.).

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Pondera a ideia de vir a criar esta área de negócios e porventura em parceria com a ATEHP (Associação de Técnicos de Engenharia Hospitalar Portugueses)? PN: Duas coisas a referir. A primeira é que um dos objectivos para 2009 previstos no PE era a criação de um sistema de gestão de conhecimento, i.e., um sistema onde conservamos o conhecimento que a casa tem e ao qual se soma o de parceiros privilegiados e a experiência de outros países. Os associados solicitaram-nos inclusive neste domínio da formação mas não estamos ainda a conseguir pô-la no terreno. Penso que a partir de 2010 seremos uma entidade preparada para dar formação. Devíamos estar a fazêlo, estamos acreditados e existem áreas onde estão claramente identificadas as falhas. Faz inclusive muito sentido em 2009 fechar o processo de verticalização com Gestão do Conhecimento pois no SUCH existem pessoas que fizeram toda a sua carreira aqui. Se o SUCH não sistematizar todos os seus saberes e de uma forma rápida, vamos perder o conhecimento dessas pessoas que é riquíssimo. Portanto se não arranjarmos forma de o guardar e reproduzir, corremos o risco dessas competências e saberes saírem com elas quando se reformarem. O ano de 2009 é crítico nessa matéria para responder à nossa capacitação como formador. No mercado não estão disponíveis formações adequadas. O SUCH é e deverá ser escola, teremos de formar os nossos próprios profissionais. Não se encontram feitos no mercado, são áreas muito específicas com exigências próprias e a ATEHP pode ser claramente um bom parceiro. Precisaremos dos melhores parceiros para poder fazer bem. TH: Uma das coisas que faz parte da missão estratégica do SUCH é contribuir para a sustentabilidade do SNS. Como se equilibra essa sustentabili-

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dade com algumas opiniões de que o SUCH pratica preços elevados? PN: Todo o PE que temos gizado só procura dois fins: satisfazendo as necessidades dos associados, ser autosustentável a longo prazo e gerar dinâmicas de poupança, viabilizando a sustentabilidade do SNS. Se a generalidade das instituições do SNS vierem a aderir somente às novas três áreas que criámos, há uma libertação do orçamento anual na ordem dos 222 milhões de euros. Poupa-se na retaguarda e libertam-se recursos para a prestação de cuidados de saúde ou para a compra de tecnologia mais avançada. Perguntou-me sobre a alimentação. A alimentação é uma área que na minha opinião será sempre mais cara (se não avaliarmos os Ganhos de Saúde) do que a concorrência, porque nós usamos o standard mais alto ao nível dos géneros alimentares. Segundo elemento diferenciador na área da alimentação; as empresas hoje que trabalham na saúde têm uma escala de serviço muito maior (educação, saúde, restauração). O poder de negociação permite-lhes esmagar preço na forma como se abastecem pela quantidade. Nós trabalhamos apenas para o sector da saúde, portanto compramos muito menos. A área da alimentação é uma área onde é difícil termos mais eficiência a não ser com Cozinhas Partilhadas, noutras áreas não, onde somos absolutamente competitivos com os preços que se encontram no mercado até porque não procuramos lucro, nós trabalhamos apenas para pagar custos e para reinvestir com as poucas margens que obtemos. TH: A médio / longo prazo os associados não terão a tendência de deixar o SUCH devido a esse facto? PN: O SUCH tentará sempre ser competitivo. O problema é os custos financeiros em que incorremos para satisfazer as necessidades de fundo de

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maneio. É necessário que os associados mudem a cultura de pagamento ao SUCH porque só vivemos da prestação de serviços que lhes fazemos! Essa cultura de não pagamento reiterado pode matar o SUCH. E das duas uma. Ou nos endividamos para pagar aos fornecedores, entrando numa situação de falência técnica ou não podemos pagar aos fornecedores, mesmo que os associados necessitam da alimentação servida e roupa lavada todos os dias. Se não pagamos, cortam-nos os fornecimentos e os hospitais terão falhas no serviço. Não existe outra forma de enfrentar isto. É muito complicado! TH: Essa situação tem vindo a melhorar ou a piorar? PN: Após todas as mensagens que temos passado, como é o facto dos 60 milhões de dívidas dos clientes à data num orçamento de 80 milhões, reina ainda a inconsciência. É difícil enfrentar estas condições. Neste momento temos dívidas com fornecedores e tivemos de escolher entre isso ou endividar ainda mais o SUCH. É muito grave a cultura de não pagamento e tem inclusive acompanhado toda a vida do

SUCH. É um problema que deriva dos associados não terem a consciência que o SUCH é uma associação e de que os primeiros interessados a que este problema não exista são eles próprios. Deveria haver uma cultura de pagamento pontual que eu desejava pôr em prática e não contratar serviços sem ter a intenção de os pagar. O nosso crescimento constante do volume de negócios agrava esta situação porque as necessidades de investimento e de adiantamento a fornecedores exigem ainda maior disponibilidade de verbas. TH: Pretendem tomar medidas contra os prevaricadores? PN: Sim, até porque não é justo que os associados que pagam pontualmente e que tem uma conﬁança enorme nos serviços do SUCH estejam a ser prejudicados por pioria de serviço ou por corte de fornecimento que derivam da falta de pagamento reiterado de outros. Temos associados com prazo de pagamento com atraso de mais de 1000 dias, o que é inacreditável. Quer dizer que estamos hoje a fornecer um serviço, no qual temos de investir e

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na melhor das hipóteses recebemos o pagamento desses serviços daqui a três anos. Tenho imensa pena que a situação seja esta pois os associados poderiam estar a sentir uma qualidade de serviço melhor ao melhor preço se não estivéssemos a suportar custos financeiros de factoring. Mesmo não sendo um problema novo urge resolver esta questão e enfrentarmos este problema. TH: Alguns anos atrás foi feito um levantamento nacional dos equipamentos por parte do Ministério da Saúde “Carta de Equipamentos de Saúde”. Pergunto se houve alguma actualização e indo mais longe, seria uma actuação a considerar pelo SUCH caso fosse solicitado? PN: Em teoria só prestamos serviços, não somos uma entidade que possa definir normas ou que trabalhe com margens de lucro para poder, por sua própria iniciativa, produzir estudos que ninguém pague. Contudo, e se alguém nos solicitar, seja o Ministério da Saúde ou uma entidade ligada a este, teremos todo o gosto em o fazer, até porque possuímos todas as competências para tal. Este ano estamos a trabalhar em softwares específicos que ajudam os hospitais a fazer a manutenção dos equipamentos. É uma área em que apostamos e prevemos um investimento de 200 mil euros e que pode induzir

uma poupança de 13 milhões de euros no sistema. Se o investimento tiver valor superior, não teremos condições financeiras para o fazer sozinhos sem sermos remunerados. Já fizemos alguns testes-piloto que depois multiplicam por cem ou duzentos o potencial de poupança ou a qualidade no serviço. Apenas podemos tomar a iniciativa de fazer um ou dois estudos/projectos por ano. Não temos fôlego financeiro para um estudo/projecto que custe um milhão de euros… Esses têm de nos ser encomendados e remunerados. TH: O que antevê para o futuro, em termos de tomadas de decisões e de aplicação do PE, quais as suas perspectivas? Sabemos que tem projectos previstos na área da cogeração/microgeração por exemplo. PN: O SUCH é apaixonante pelo potencial do bem-fazer pelo sistema de saúde em Portugal. Bem-fazer que deriva da competência. Costumo dizer que o SUCH é o organismo – vivo que conheço com maior instinto de sobrevivência. E, por aí, antevejo boas perspectivas. Em termos de projectos futuros, o SUCH deve ser a instituição que gera todo o tempo serviços correspondentes às necessidades específicas do sector da saúde, obrigando os fornecedores e todos os interlocutores a estarem orientados para a satisfação da procura na área da saúde. A micro-

geração é uma experiência recente. Acabou de ser lançada e encontra-se a ser testada nas regiões de Portalegre e de Leiria nos centros de saúde. Temos igualmente um projecto pioneiro na área da arquitectura de instalações para cuidados continuados. A cogeração já efectuamos há alguns anos e temos cada vez mais aderentes, vamos crescer muito nos próximos anos. No imediato, o projecto do ambiente é o maior para os próximos dois anos. Implica ver o tratamento de resíduos hospitalares de uma forma diferente em Portugal. É um projecto ambicioso com um investimento que varia entre 15 a 34 milhões de euros. O projecto não passa só pela incineração, como também procura sinergias industriais com outro tipo de resíduos. Vai ter um centro de investigação que gere soluções alternativas ao tratamento de resíduos que não são incinerados. A autoclavagem só se faz praticamente na Península Ibérica, nos outros países já se usam práticas mais amigas do ambiente logo mais amigas para a saúde. Queremos estar na linha da frente, alinhados com as práticas mundiais para responder às necessidades de qualidade e ambiente. A área dos SI é ainda um problema no sector e exige uma reestruturação através do Ministério… O SUCH poderá ter de dar o contributo necessário em 2009. Temos a responsabilidade de preparar o futuro.

Perﬁl Paula Nanita é licenciada em Política Social pela Universidade Técnica de Lisboa (Instituto Superior de Ciências Sociais e Políticas) e Pós-graduada em Gestão de Recursos Humanos (Instituto Superior de Gestão) e Economia - Estudos Europeus (Universidade Católica Portuguesa). Foi Gestora e Directora de Recursos Humanos em instituições e empresas privadas, tais como a Santa Casa da Misericórdia de Lisboa (entre 2002 e 2005) e TVI - Televisão Independente, S.A. e tem desempenhado cargos de gestão de topo, desde o ano 2000, nomeadamente como Gestora do PRODEP III, entre 2000 e 2002 e desde 2006 que é presidente do SUCH. Prestou assessoria especializada em Planeamento e Gestão Estratégica e Desenvolvimento a vários membros do Governo: Secretário de Estado da Reforma Educativa (1989-1991), Sub-secretária de Estado da Cultura (1991), Secretário de Estado da Administração Educativa e Ministro da Educação (1996-1999), Secretária de Estado Adjunta e da Saúde (2005), bem como ao Conselho de Administração da Maternidade Alfredo da Costa (1989-1991) e à Fundação Aga-Khan (2005-2006).

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gestão informatizada na saúde

Virtualização em Saúde Lucas Ribeiro Engenheiro, Director do Serviço de Informática e Telecomunicações do Centro Hospitalar de Trás-os-Montes e Alto Douro (CHTMAD) lucas@chtmad.min-saude.pt

Introdução Os hospitais têm vindo a implementar diversos Sistemas de Informação (SI), sendo os resultados obtidos ainda uma incógnita, enquanto não existir uma avaliação exaustiva desses sistemas. No entanto, a literatura é fértil em casos de insucesso e em muitos outros as vantagens referidas são marginais. São apontados um grande número de constrangimentos, onde a ﬁabilidade e a robustez dos sistemas são destacados. Estes, têm implicações drásticas no sucesso dos projectos, na adesão e satisfação dos utilizadores e consequentemente na motivação destes para novos projectos. Acresce a tudo isto uma coisa óbvia: não há problemas onde não são utilizados os sistemas. A diferença entre estas duas realidades é muito grande, sendo por isso espectável que as instituições que ainda não possuam um grau de maturidade elevado, encontrem no futuro problemas diversos, se não possuírem infra-estruturas de base bem consolidadas. A arquitectura do Electronic Health Record (EHR), possui inúmeros constrangimentos históricos, relacionados com o conjunto de soluções que o constituem. Os SI, normalmente, diferem em diferentes aspectos, como a interface com o utilizador, funcionalidades, apresentação, terminologia e semântica mas também apresentam diferenças nas tecnologias empregues, como por exemplo, no SGBD, OS, etc. No futuro, muito diﬁcilmente teremos um único SI, monolítico, que efectivamente sirva todos as necessidades de informação de uma dada organização de saúde, levando a que o EHR seja constituído por diversas soluções informáticas. Por estes motivos, vão coexistir sempre soluções de diferentes vendedores, com diferentes culturas, línguas, etc. Acresce que neste contexto, a interoperabilidade é fulcral e levanta novos problemas de contornos difíceis, criando mapas de dependência por vezes complexos, onde problemas numa solução podem ter consequências noutras e assim sucessivamente. Cada solução está, normalmente, assente numa plataforma de hardware distinta, quer por exigências da própria apli-

cação (SGBD, performance, Interfaces, etc), quer por exigências do fornecedor, que encarara sempre a segurança de forma enviesada, preocupando-se apenas com a sua própria aplicação. Sempre que conseguimos ter mais que uma aplicação a correr no mesmo servidor, qualquer problema é sempre encarado por um dos fornecedores, como sendo dos outros e não dele próprio. Estes factores que resultam, normalmente, em utilizar plataformas de hardware distintas para cada aplicação, acarretam custos avultados com aquisição e manutenção de equipamentos. Por ventura não encontramos em mais nenhum sector de actividade preocupações de segurança tão grandes como na saúde. De facto, a confidencialidade (prevenir o acesso não autorizado) e integridade (prevenir a modificação não autorizada) da informação têm que ser equacionadas seriamente hoje, agravando-se o problema no futuro, principalmente quando os EHR possuírem patamares de utilização, de abertura e interoperabilidade que todos esperamos. Mas, sem dúvida que o factor relativo à segurança, onde temos que colocar mais energias é o da disponibilidade da informação. A falta de disponibilidade dos SI, ocorre sempre que é impossível ao sistema completar, no momento que lhe é pedido, tarefas que lhe são exigidas. Obviamente que os profissionais e utentes se sentem preocupados com a confidencialidade da informação clínica, mas sentem uma natural preocupação com a indisponibilidade desta, para poderem ser tomadas decisões, por vezes em situações urgentes. De um ponto de vista organizacional, a informação deve estar disponível quando e onde é necessária, os utilizadores devem ter uma visão integrada e independente do sistema ou limites geográficos; os dados devem ter uma interpretação consistente e a confidencialidade deve ser adequada. Existem diversos problemas de distintas naturezas, que podem, eventualmente, ocorrer e que são ameaças à disponibilidade dos SI. Poderíamos dar como exemplos, falhas no hardware, erros no manuseamento do sistema, causas naturais (incêndios, inundações, …), recursos insuficientes para o regular funcionamento do sistema, ataques propositados para impedir o normal funcionamento, etc. Infelizmente, os exemplos que enumerámos são uma pequena amostra da lista infindável de problemas que podem ocorrer, sem tecno hospital 30

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contarmos com todos aqueles que não conseguimos prever. Os profissionais das TI sentem todos os dias a dificuldade em manter altos níveis de disponibilidade, enquanto os seus utilizadores para além dum desconhecimento profundo da complexidade dos sistemas, não toleram uma paragem, e acham que um minuto é uma eternidade. Por outro lado, ninguém tem orçamentos ilimitados. O hardware tem um peso significativo, se quisermos manter alta disponibilidade em todas as aplicações, já que ficaria extremamente oneroso, levando-nos a questionar a sua necessidade, fundamentalmente para as soluções mais pequenas ou teoricamente menos importantes. Interessa perceber quais os custos (directos e indirectos) de indisponibilidade de cada aplicação. Estes podem ser elevados numa área como a saúde, onde apesar de avultadas, as consequências económicas são relegadas para um segundo plano, já que a prestação de cuidados é mais importante que qualquer outra. Acresce que determinados problemas, podem acarretar dificuldades cujas consequências são difíceis de prever. Devem as organizações efectuar uma avaliação do custo / benefício caso a caso, e tentar ordena-las por grau de criticicidade, e procurar obter soluções de compromisso entre o custo envolvido e o benefício obtido. Num Hospital, sistemas de smtp, http, contabilidade, contencioso, vencimentos, etc, não são, obviamente, tão críticos como o EHR onde a informação clínica requer níveis de disponibilidade muito superiores. Ainda assim, todos os outros requerem níveis de disponibilidade elevados. A título de exemplo poderíamos imaginar a indisponibilidade do sistema de processamento de vencimentos no final do mês, inviabilizando-o. Para além disso, o grau de dependência de uns em relação aos outros é alta e até difícil de calcular. Poderíamos dar como exemplo a paragem de serviços como o DNS, DHCP, etc que por si só, inviabilizariam todos os outros sistemas. Na área da Saúde aquilo que é considerado menos crítico, é o que a maioria das empresas classifica como crítico. Em saúde, todas as soluções são críticas, umas mais que outras. Por tudo isto, reflectir os processos de negócio e SI, no desenho das infra-estruturas é uma tarefa fundamental. É necessário compreender os processos e sistemas, na sua vertente estratégica e tecnológica, para desenhar, implementar e manter infra-estruturas sólidas, que vão de encontro às exigências de uma medicina moderna e centrada nos doentes.

Virtualização A virtualização utiliza um conceito extremamente simples: é criada uma camada intermédia entre o hardware e o sistema

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operativo. Esta camada, chamada de virtualização permitenos, depois, criar diferentes máquinas virtuais “por cima”, podendo estas, estar baseadas em diferentes sistemas operativos. Estas máquinas, vão depois correr as diferentes aplicações de negócio existentes (ﬁgura 1). Podemos criar tantas máquinas virtuais, quantas quisermos na mesma máquina física. Estamos, obviamente, apenas dependentes da capacidade do hardware físico. Quanto maior for a capacidade do hardware, maior será o número de máquinas virtuais que podemos criar dependendo também das características de cada máquina virtual criada. Esta tecnologia, permite independência em relação ao hardware existente.

Aplicações de Negócio

Sistema Operativo

Virtualização

Figura 1 . Diagrama de blocos - virtualização

À primeira vista, a única vantagem existente é podermos criar mais máquinas no mesmo hardware (redução de custos). Contudo, a grande vantagem da virtualização assumese, fundamentalmente, pela capacidade de agrupar um conjunto de servidores físicos que podem sustentar um conjunto de máquinas virtuais, podendo no caso de falha de algum deles, transferir as máquinas virtuais para outros servidores físicos sem intervenção humana, em tempo real. Este facto, permite-nos ter alta disponibilidade em todas as máquinas virtuais, e consequentemente, em todas as aplicações de negócio já que no caso de falha de um dado servidor físico as máquinas virtuais continuam em produção, suportadas pelos restantes servidores. Contudo, esta agilidade pode ter o reverso da medalha. Uma simples falha humana pode ter consequências nefastas em toda a infra-estrutura. A qualiﬁcação dos recursos humanos é fundamental. Para além destas vantagens, existem muitas outras, que a vir-

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tualização nos pode oferecer. Entre estas, destacaria apenas quatro delas: 1. Alocação de recursos de forma dinâmica – capacidade de determinada máquina mudar os recursos que tem afectos. Por exemplo: suponhamos que teríamos que efectuar determinada tarefa que necessitávamos de mais recursos. Poderíamos, alocar mais processadores e RAM para executar essa tarefa numa dada máquina virtual, e no ﬁnal restabelecer os recursos iniciais; 2. Manutenção de hardware – a manutenção de hardware não implica paragem da máquina, já que poderemos transferir as máquinas virtuais para servidores físicos diferentes, e efectuar a manutenção, restabelecendo posteriormente o estado inicial. 3. Transformar máquinas físicas em virtuais – Podemos transformar uma máquina física em virtual. Ou seja, é efectuada uma réplica exacta de uma dada máquina física, numa máquina virtual. 4. Criação de servidores – Criar uma nova máquina baseada numa existente, é tão simples e tão rápido como mandala replicar, sem necessidade de instalação no mínimo de SO e até de outro software, dependendo das situações.

Figura 2 . Arquitectura de virtualização em múltiplos servidores físicos

Caso de estudo O grau de dependência dos SI é muito elevado no CHTMAD, contudo, estava assente numa infra-estrutura com debilidades, tendo sido iniciado um processo de melhoria das mesmas, construindo em ﬁnais de 2005 um novo datacenter na unidade de Vila Real, associando uma solução de Disaster Recovery implementada noutro edifício ﬁsicamente distante. Foram efectuadas diversas mudanças estruturais relacionadas com a segurança, a saber: s a mudança do core de rede na unidade de Vila Real, s remodelação da rede de dados no Hospital de Lamego, s consolidação de todas as aplicações no datacenter de Vila Real num único storage (SAN),

s implementação de um domínio único possibilitando gestão e políticas de segurança centralizadas, s entre muitas outras. Foi, posteriormente, instalada uma rede de alta velocidade entre os quatro hospitais. Se é verdade que estas infra-estruturas são fundamentais para eliminar ou reduzir signiﬁcativamente certas vulnerabilidades, não é menos verdade que continuavam a existir um conjunto vasto de outras para as quais necessitávamos de outras soluções, onde a virtualização se assumia como uma solução com muitas potencialidades. A virtualização já era utilizada, pontualmente, na saúde em Portugal (nós próprios efectuamos algumas experiências) não existindo contudo, até então, nenhuma implementação digna de registo, quer em quantidade, quer na diversidade de soluções, implicando algum risco associado à sua implementação em larga escala. Em Maio de 2006, virtualizamos (Vmware ESX Server) 3 servidores Blade (HP 35 p), adicionando, posteriormente, mais 2 servidores (HP 685 c), totalizando 5 servidores físicos. Estes encontram-se distribuídos por três enclosures distintas, onde existem outras máquinas físicas, totalizando 28 processadores, 67,2 GHz de processamento disponível e 72 GB RAM. Estes servidores para além de possuírem todos os elementos críticos em redundância, encontram-se distribuídos por enclosures distintas, duplamente alimentadas por caminhos distintos, ligados por SAN Switchs redundantes ao storage (HP EVA 8000), Interfaces Ethernet redundantes quer em caminho quer no Switch (Cisco 6500), existindo ainda um blade spare para permitir a reposição rápida por RDP, no caso de falha de algum servidor. No limite, toda a infra-estrtura, apesar de estar assente em 5 servidores físicos distintos pode correr apenas num único servidor, podendo até ser levantados serviços noutra unidade hospitalar. As máquinas criadas foram avaliadas caso a caso, levando em consideração uma série de factores, como o OS, SGDBD, a performance requerida, número de utilizadores, certiﬁcação da solução, etc. Em, praticamente, todas as máquinas criadas, foi a primeira vez que a aplicação foi instalada numa máquina virtual. Foram criadas ao longo destes dois últimos anos e meio 28 servidores virtuais, dos quais 10 Microsoft Windows 2003 Server R2 64 bit, 16 Microsoft Windows 2003 Server R2 32 bit e 2 Linux Debian, dispersos pelos 5 servidores físicos existentes. As máquinas criadas, variam imenso de âmbito, de diferentes fornecedores, onde as aplicações da ACSS foram todas virtualizadas excepto o SONHO (Tabela 1). Foram migradas ainda, outras máquinas com hardware obsoleto que pela sua importância poderiam acarretar alguns tecno hospital 30

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riscos, onde se destaca a tesouraria, contencioso e agrupador de GDH.

DESCRIÇÃO DO SERVIDOR Cluster com 2 nós em balanceamento de carga para SAM SAPE, Triagem e Arquivo (nós físicos adicionais)

SAM, SAPE - Base de dados de Teste

Serviço de distribuição WEB do PACS (nós físicos adicionais)

Reconhecimento de voz do PACS

Prescrição electrónica (Front End)

RHV – Base de dados

RHV – Terminal Services (TS)

Controlador de Domínio (nós físicos adicionais)

Serviço de Update do Windows – WinSUS

Cluster com 2 nós de FileShare

DNS (nós físicos adicionais)

4 nós MS Exchange

Intranet Hospitalar – Share Portal Server 2007

Solução de Nefrologia

Solução ponto, portal do colaborador e gestor de escalas;

GD - OCS

Base de dados do HP OV NNM + Service Desk – ITIL;

Front End HP OV NNM + Service Desk – ITIL;

Reporting Services

Solução de Vídeo Vigilância.

Cluster com 2 nós de SQL 2005 – várias bases de dados;

SIDC – Terminal Services

1 TOTAL:

Tabela 1

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Caso o CHTMAD tivesse adquirido o mesmo número de servidores físicos, teria gasto cerca de 5 vezes o valor da aquisição da solução completa de virtualização, subindo para dez vezes mais, caso fossem adquiridos clusters para cada solução De notar ainda o custo de manutenção associado a cada uma das soluções, já que no caso dos servidores físicos é bastante superior, pois está indexado ao custo de aquisição do hardware. Mesmo assim, não conseguiríamos o mesmo nível de disponibilidade e potencialidades que a virtualização nos pode oferecer. O uptime da infra-estrutura para o período (sensivelmente dois anos e meio) é de 100%, mesmo nos casos em que foi efectuada manutenção a alguns dos elementos.

Conclusão A disponibilidade e performance dos SI é cada vez mais preocupante, sendo mesmo um dos factores decisivos na implementação e manutenção de projectos de enorme complexidade. A arquitectura dos EHR, não é nada favorável quando são requeridos altos níveis de disponibilidade, quer pelo número e heterogeneidade de soluções e interdependências existentes, quer pelas tecnologias empregues, em certos casos obsoletas. A mudança de sistemas e tecnologias não é fácil de operar, sendo expectável que os problemas se agravem ao longo do tempo. Os custos com hardware redundante têm um peso significativo sendo mesmo assim por vezes difícil de conseguir alta disponibilidade. É fundamental mapear os processos, principalmente os mais críticos com o desenho das infra-estruturas tecnológicas, para obtermos soluções consistentes a custos controlados. A virtualização apresenta enormes vantagens, permitindo obter alta disponibilidade das soluções implementadas, a custos controlados. Permite uma grande agilidade e flexibilidade. Devem ser avaliadas as situações em que devemos utilizar esta tecnologia, sendo a saúde pelas suas características um sector onde a virtualização tem enormes potencialidades de aplicação, num grande número de SI. A tecnologia tem evoluído, permitindo uma maior tolerância a falhas, sendo a qualificação dos recursos humanos um factor cada vez mais decisivo no desenho, implementação e manutenção de SI. É maior o risco de nada fazer, que o risco inerente à implementação de novas tecnologias.

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The newSistema mammoDR DRMamo system O novo A Fujifilm sistema new DR, Fujifilm hasdesenvolveu developed aum completely completamente novo que representa um kind of x-ray detector that represents a breavanço extraordinário para futuras aplicaakthrough for upcoming applications in dições mammography. no campo da mamografia digital gital A melhor nível mundial, World’s bestresolução, resolutiona for detectors of noskind detectores deste segmento its O detector usauses duas two camadas base de selénio The detector substrate layers of amorfo e, com dimensão doatpixel de 50 μm, amorphous selenium and, 50 μm pixels, oferecethe a melhor resolução mundial deste offers world’s best resolution in detectipo de detectores. Uma imagem mais nítida tors of its kind. A sharper picture and ime um melhor resultado noresult, rácio making sinal/ruído proved signal/noise ratio for proporcionam imagens significativamente significantly enhanced imaging quality in melhores em termos de qualidade para o dibreast cancer diagnostics. agnóstico do cancro da mama. High pixel density and improved signal/ Alta densidade do pixel e melhor rácio noise ratio sinal/ruído The x-rays are converted into electric siOs raios x são sinais elécgnals in the firstconvertidos layer, and areem then detected tricos na 1ª camada, sendo posteriormente in the second layer with the help of an opidentificados na presented 2ª camadaascom o apoioThe de tical switch and an image. um dispositivo óptico, dando origem à imaprocedure reduces the amount of time neegem. Este processo reduz o tempo necessário ded for erasing and re-exposing the detecpara apagar e voltar a expor o detector, acetor, accelerating the overall exam workflow lerando o fluxo de trabalho total do exame.

www.fujiﬁlm.pt www.fujiﬁlm.eu

Optical Switch – as new development Dispositivo óptico New procedure for selenium vacuum sto– um novo desenvolvimento rage generates pure selenium O novo processoextremely para armazenamento em layers do withselénio an even each vácuo gerathickness camadasacross de selénio layer. Light is puras used as a switch detecextremamente com maior for espessura entre as mesmas. A The luz édata utilizada ting electric signals. is thuscomo read um dispositivo para detectar eléctriout from the detector directly,sinais without first cos. Osconverted. dados sãoItentão submetidos a uma being enables the operator to leitura efectuada directamente pelo detector, lower the radiation dose while improving sem terem sido O diagnostics andpreviamente the efficiencyconvertidos. of the examioperador pode reduzir a dose de radiação, nation. conseguindo melhorar o diagnóstico e a eficiência do exame. Specifications Especificações: - High DQE, high MTF -- Alto DQE, Alto MTF Optimised compression feature -- Sistema optimizado More convenience de andcompressão safety - Maior for the segurança patient e conforto para o paciente - Detector method: - Método do detector: a-Se with optical switch Se com dispositivo óptico - Exposure interval: approx. 20 s - Intervalo de exposição: aprox. 20 s - Pixel size: 50 μm - Tamanho do pixel: 50 μm Grey scale: 14 bit14 bit -- Escala de Cinzas: -- Visualização Image display approx. s 10 s da after: imagem após:10 aprox. - Availability: end of 2008

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Relevância dos Sistemas de Informação como instrumento de auxílio na Gestão Clínica e na eﬁciência global da unidade hospitalar Paulo Correia Director de Projecto, Glintt HS

Introdução Assistimos a uma mudança profunda nos Sistemas de Saúde. É um fenómeno universal, que tem, naturalmente, especificidades em Portugal, próprias da nossa organização e do estado de desenvolvimento do nosso Sistema de Saúde. Trata-se hoje de responder a um conjunto de novos desafios, que vão desde a incorporação de alta tecnologia e impressionantes avanços ao nível do conhecimento científico, a necessidade crescente de trabalho clínico em equipas, até ao envelhecimento da população, a crescente exigência dos cidadãos ao nível da qualidade, acesso e de informação, o crescimento exponencial dos custos, que começa a por em causa a sustentabilidade do Sistema. É já aceite pelos diferentes interveniente – políticos, gestores, profissionais de saúde – que não é possível responder à nova organização, sem o contributo das Tecnologias de Informação e Comunicação (TICs). Hoje as TICs são um elemento estratégico quer na definição política da saúde, quer nas diferentes organizações Prestadores de Cuidados de Saúde – Centros de Saúde, Hospitais e Clínicas. Neste contexto, propusemo-nos neste artigo, dedicado à crescente informatização na Saúde, não uma reflexão sobre estratégia ou informatização global de uma unidade de Saúde, mas abordar o papel das TICs ao nível da Gestão Clínica Hospitalar, focando-nos em dois exemplos concretos já implementados. Pensamos que é fundamental reflectir simultaneamente nestes dois eixos: Estratégia Global, por um lado; contributo e impacto da implementação de soluções concretas em cada uma das áreas – sendo, como já foi dito, esta última vertente que aqui desenvolveremos. Nos grandes desafios existentes em termos hospitalares, destacamos a importância estratégica de: s maximizar a eficiência na gestão clínica através da optimização do processo de atendimento e do uso de um sistema de informação adequado;

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Seguramente que o pretendido é aumentar a performance, produzindo o melhor possível e minimizando os custos que necessariamente lhe estão adjacentes, dentro daquilo que é razoável e, essencialmente, daquilo que é exequível em função dos níveis e patamares de qualidade, que, mais do que não por em causa, se pretende permanentemente melhorar. Em resumo, trata-se de garantir a Prestação de Cuidados de Saúde de forma eficaz e eficiente. Tendo em conta estes factores e variáveis uma conclusão se impõe, às unidades hospitalares dentro desta linha de orientação coloca-se um desafio significativo mas ao mesmo tempo aliciante. Para que o sistema de informação hospitalar, seja ele global ou de suporte a determinada área específica, se torne de facto útil e dê resposta às diversas expectativas criadas, será fundamental que essencialmente seja: s o correcto instrumento de implementação de uma estratégia; s e que esta estratégia esteja devidamente suportada em processos adequados, validados, e nos quais a direcção executiva e clínica da instituição se revejam.

Gestão Clínica: Atendimento ao Doente Para tirar real partido da capacidade instalada em termos de ambulatório hospitalar, é relevante que mecanismos de optimização sejam utilizados no circuito do doente, desde a sua admissão na instituição, até à ﬁnalização do atendimento clínico.

Atendimento Automático s o doente dirige-se à máquina que existe para o efeito e identiﬁca-se (cartão SNS, Cidadão ou da instituição); s a máquina comunica com o Sistema de Informação Hos-

gestão informatizada na saúde

Gestão Clínica: Atendimento ao Doente

pitalar e apresenta ao doente os actos agendados para o dia e respectivo valor a pagar; s o doente conﬁrma presença e efectua o pagamento respectivo; s é emitida senha com informação orientadora e factura/ recibo no caso de ter efectuado o pagamento.

Atendimento Manual s o doente dirige-se à máquina que existe para o efeito e retira a senha; s aguarda chamada para o balcão de atendimento manual; s no balcão conﬁrma a sua identiﬁcação e a presença para os actos médicos agendados; s caso não seja isento efectua o pagamento respectivo. O doente sabe o tempo de espera estimado para a sua consulta e é encaminhado para a sala de espera respectiva.

Chamada do Doente s o médico através do seu Desktop consulta informação de doentes admitidos; s selecciona o doente e efectua a chamada; s no painel da sala de espera é identiﬁcado o doente chamado;

Vantagens para o Doente, Médico e para a Unidade Hospitalar Com a optimização deste processo, que possibilita igualmente a implementação do conceito de ‘sub espera’, o

doente chega mais rapidamente ao gabinete médico, melhorando a qualidade do atendimento. Já dentro de cada gabinete cabe ao médico utilizar o sistema de informação clínico para agilizar as restantes acções: s chamada do doente a atender; s consulta de informação clínica; s acesso rápido a resultados de MCDTs ou outra informação complementar; s registo de informação clínica: estruturada, e classificada, com sistemas de apoio à sua introdução; s prescrição de medicamentos e meios complementares de diagnóstico; s encaminhamento do doente. Para o doente é inegável o aumento do conforto e satisfação com um processo de atendimento mais eficaz e transparente. Para a unidade hospitalar é gerado um conjunto de maisvalias significativas, vejamos: s redução de recursos administrativos ao nível do atendimento; s registo de todo o processo do doente no sistema de Informação – o médico obtém informação dos seus pacientes no momento e gere a sua agenda; s optimização de recebimentos de taxas moderadoras; registo informático e na hora exacta de todos os actos médicos realizados, com impacto na informação clínica do doentes, na produção e na facturação; s maior controlo na cobrança de actos ou taxas moderadoras; s disponibilização de indicadores de qualidade e eficiência, que reflectem o desempenho da unidade hospitalar. tecno hospital 32

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Em resumo, melhor e mais rápido atendimento ao doente, disponibilizando-lhe informação de acompanhamento e garantindo maior segurança no processo, com acesso a toda a informação do doente existente no Hospital. Ao optimizarmos as diversas acções e tarefas de uma determinada área funcional, estamos a contribuir de forma signiﬁcativa para o objectivo de optimização global. Esta estratégia contribui igualmente para aumentar a qualidade e facilidade de implementação do sistema de informação clínico.

Gestão Clínica: Processo Clínico Electrónico A principal missão das unidades hospitalares é certamente o eﬁcaz tratamento do doente em todos os aspectos clínicos que carecem de intervenção. Dentro deste âmbito abordaremos alguns conceitos e temas relevantes inerentes a um sistema de informação de Processo Clínico Electrónico que consideramos ser um instrumento fundamental para maximizar com eﬁciência a Gestão Clínica. De uma forma genérica podemos sugerir que a organização do Processo Clínico: s pode ser considerada de forma independente face ao sistema de informação que o suporta. s será fundamental como base de sustentação e chave de sucesso ou insucesso do sistema de informação que for adoptado pela unidade hospitalar.

Processo Clínico Electrónico: do Diagnóstico à Terapêutica

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Do Diagnóstico à Terapêutica É relevante perceber, a origem de um sistema de informação clínico na óptica do processo médico. Deste modo podemos mais facilmente contribuir de forma significativa para a sua optimização, adequação e facilidade de utilização, sendo este um factor diferenciador cuja importância deve ser maximizada. Sendo assim, de uma forma algo simplicista mas ao mesmo tempo prática e lógica, podemos afirmar: s todo o processo gira em torno do doente, desde a informação que leva à obtenção do diagnóstico até ao final do plano de actuação clínico que é posto em prática. s na observação clínica, o médico recolhe a informação que o doente lhe transmite e através do seu conhecimento irá elaborar o diagnóstico, necessitando com frequência do auxílio de um instrumento precioso e decisivo: os meios complementares de diagnóstico e terapêutica. Tendo sempre como objectivo o eficaz tratamento do doente, após a disponibilização dos resultados clínicos, será consideravelmente mais seguro: s determinar o diagnóstico; s elaborar o adequado plano terapêutico.

Abordagem ao Projecto A forma de abordagem de um projecto que envolva um sistema de informação clínico é, de facto, diferenciadora e, ao mesmo tempo, preponderante na obtenção do resultado ﬁnal desejado. Poder-se-á aﬁrmar que esta é uma verdade incontornável, mas, seguramente que um projecto nesta área, atendendo não só à sua própria natureza, como também aos intervenientes envolvidos, reveste-se de situações críticas, que exigem uma actuação extremamente atenta, sendo fundamental envolver convenientemente quem decide e quem tem grande capacidade de persuasão junto dos restantes médicos, ou seja, a direcção clínica e as equipas de médicos chave que deverão ser constituídas. Outro factor preponderante está relacionado com a conveniente gestão das expectativas. O âmbito e abrangência do projecto deverão estar devidamente acordados entre todas as partes envolvidas, já que resolver “todas” as necessidades é de facto um paradigma. Por outro lado, é importante que as funcionalidades disponíveis no sistema de informação se adeqúem ao pressuposto anterior, já que doutra forma existirão lacunas que mediante a sua natureza e importância poderão tornar-se de-

gestão informatizada na saúde

Aplicação clínica

masiado penosas de suprir logo desde o início do projecto. Convém ter sempre presente a necessidade e importância de todos os circuitos clínicos e administrativos estarem bem definidos e assumidos pela instituição. Doutra maneira, ao longo do tempo, as lacunas nessa definição poderão inclusive tornar-se mais visíveis com a utilização do sistema de informação, que por sua vez nunca estará satisfatoriamente adequado já que a sua base de sustentação terá falhas. Pelo que se disse, compreende-se bem que este processo de implementação do SI Clínico é em si um instrumento fundamental de reorganização que se traduz na melhoria dos cuidados prestados, gerando a sistematização de procedimentos, permitindo a implementação global de orientações clínicas implementada para todos os profissionais e com mecanismos de avaliação posterior do seu impacto, para a sua permanente melhoria. Na aplicação clínica, toda a informação relevante, que poderá estar mais facilmente acessível, deverá ser disponibilizada, nomeadamente a agenda do profissional, o histórico do doente, resultados de meios complementares e informação de enfermagem ou de outras especialidades. É importante referir ainda o acesso fácil a “guide lines” ou bases de dados de apoio clínico. Após assegurar os pressupostos anteriores e de forma a garantir a evolução do projecto em termos qualitativos e de

satisfação, referimos dois factores fundamentais: så Facilitar o registo de informação clínica: s Interface da aplicação simples e funcional; s Aposta forte no apoio à decisão clínica, como a caracterização do medicamento, prescrições pré definidas e definição de protocolos de terapêuticos adequados; s Possibilidade de recurso a informação estruturada e classificada, com tabelas standards e/ou adaptadas à instituição; s Utilização de modelos e textos pré definidos para introdução de informação clínica e elaboração de relatórios; s Garantir a segurança de todo o processo: s Existência de uma política eficaz de perfis e níveis de acesso; s Possibilidade de monitorização de todas as actualizações e acessos, controlando as versões da informação; s Utilização de mecanismos de validação de informação registada. Um dos grandes objectivos a atingir será sempre o reconhecimento da parte do médico em considerar o sistema de informação como uma mais-valia e não um instrumento que dificulte e atrase a prática clínica. tecno hospital 32

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Um Caso Prático Em muitas situações, a ausência de uma verdadeira cultura de risco e segurança que permita prever e atenuar os erros clínicos, leva a que em Portugal existam mais mortes associadas a este fenómeno do que em acidentes de viação. Cerca de 20% estão relacionados com falhas a nível do circuito do medicamento, sejam elas na prescrição, transcrição, preparação ou administração. Na figura apresentada é possível perceber a distribuição da responsabilidade nas várias fases do circuito. De acordo com um estudo realizado nos EUA sobre erros de medicação (Kohn, et al, 2000), uma das recomendações deste mesmo relatório é “criar sistemas mais seguros nas organizações de saúde através da implementação de práticas mais seguras ao nível da prestação” (Kohn, et al,l 2000, p. 6). As tecnologias de informação são apontadas como um factor chave para que os doentes sejam tratados de uma forma eficaz, segura e racional nos hospitais. A tecnologia de informação pode reduzir as taxas de erros de três formas: prevenindo erros e reacções adversas, facilitando uma mais rápida resposta após um efeito adverso ter ocorrido, e rastreando esse efeito adverso (Bates & Gawande, 2003). Noutra vertente, não podemos de nenhum forma menosprezar os custos com o medicamento nas unidades hospitalares, que a seguir aos custos com o pessoal representam a maior fatia: em média rondará os 15 a 20% do valor total do orçamento. A título de exemplo, mas com grande impacto na qualidade e nos custos, veja-se os resultados obtidos, num caso prático dos Hospitais da Universidade de Coimbra na área do circuito do medicamento. Há já cerca de uma década tem havido de facto uma política institucional, na altura pioneira no país, sustentada numa reflexão estratégica nesta área.

Distribuição da Responsabilidade nas várias fases do Circuito

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Foram factores decisivos desta estratégia, que se comprovou um caso de sucesso: s a procura de um incremento significativo da qualidade na prescrição, preparação e administração do medicamento, diminuindo o erro; s a integração de todos os profissionais envolvidos no circuito do medicamento (Médico, Farmacêutico e Enfermeiro); s informação contextualizada ao prescritor, no momento da decisão, incluindo interacções, doses aconselhadas e máximas, alergias do doentes, etc.; s definição de protocolos; s informação agregada aos decisores de indicadores e evolução, adequados à função, nomeadamente Directores de Serviço, Direcção Clínica, Comissão Farmaco-Terapêutica; s controlo global do circuito incluindo novos processos; s redução de custos. Foi o início forte e sustentado de um Sistema de Informação Clínico que ao longo do tempo foi criando mais necessidades, aumentando os requisitos necessários que os vários profissionais envolvidos foram sentindo com o decorrer de todo o processo. Fundamentalmente apresentaram-se mais-valias, levando a que fossem os decisores e utilizadores finais envolvidos, a sentirem vontade e necessidade de evoluir; nunca o sentido inverso de impor uma solução. Hoje, esta estratégia é utilizada já em muitas unidades de saúde, estando o sistema de informação que a suporta, instalado em mais de 70% das camas do SNS, o que inclui todos os grandes hospitais portugueses.

COLOQUE – O

AQUI, AQUI OU AQUI

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Centralização de Help/Service Desk utilizando o modelo ITIL Carlos Domingues Centro Hospitalar de Coimbra, E.P.E.(1)

O Centro Hospitalar de Coimbra (CHC) [1] foi instituído em Março de 1971, integrando o Hospital Geral (HG) da Colónia Portuguesa do Brasil (conhecido por Hospital dos Covões), o Hospital Pediátrico (HP), a Maternidade Bissaya Barreto (MBB) e uma unidade de Serviços Centrais (SC). Todos estes pólos estão distribuídos num raio de 8 km, na zona urbana de Coimbra. Em Fevereiro de 2007, o Centro Hospitalar de Coimbra (CHC) passou a Entidade Pública Empresarial (EPE), contando nessa altura com 360 camas no Hospital Geral (HG), 90 camas no Hospital Pediátrico (HP) e 106 camas na Maternidade Bissaya Barreto (MBB). A população servida ronda os 370.000 habitantes no caso do HG, 500.000 habitantes no caso do HP e 260.000 Habitantes no caso da MBB. No início de 200, o CHC, EPE tinha um parque informático com cerca de 60 servidores (físicos/virtuais, core/departamentais), 40 bastidores de rede, 1400 computadores e 600 impressoras. Grande parte destes equipamentos tinham sido adquiridos para dar suporte aos Sistemas de Informação Clínicos e de Enfermagem, Laboratoriais, Imagiologia, Urgência e Prescrição entretanto adquiridos. A equipa de suporte a toda esta infraestrutura de Sistemas e Tecnologias de Informação (SI/TI) era constituída por 4 especialistas de informática, 9 técnicos e uma assistente administrativa. Para conseguir gerir todos estes equipamentos e sistemas, cada vez mais críticos e causadores de dependência, foi necessário reajustar a forma de encarar a actividade informática dentro da instituição. A equipa de suporte recebia diariamente dezenas de solicitações, nas várias áreas de intervenção. Um estudo de Setembro de 2006 apontava para uma média de 70 chamadas diárias. Era premente implementar comportamentos e procedimentos capazes de dar resposta aos desaﬁos que eram colocados diariamente às equipas de SI/TI. Após um rápido estudo sobre o “estado da arte”, concluiu-se que o ITIL - Information Technology Infrastructure Library [2] seria o modelo mais adequado à actividade das equipas de SI/TI. Esta biblioteca de boas práticas tinha sido criada no ﬁnal da década de 80 e era um standard de facto, na gestão de serviços de IT. A sua orientação para o utente/cliente e para a melhoria contínua da qualidade encaixava perfeitamente nas nossas necessidades (1)

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e expectativas. Segundo um estudo da Gartner, efectuado por altura da 25ª conferência sobre DataCenters (Nov2006), 50% das instituições participantes nessa conferência tinham iniciado o processo de adopção do ITIL, almejando com isso melhorar a qualidade do serviço e do tempo de resposta a solicitações. No entanto, mais de 70% dos inquiridos consideravam que as maiores diﬁculdades na adopção do ITIL seriam a alteração de comportamentos e mentalidades, a falta de regras na própria organização e o baixo retorno de investimento. Conscientes das diﬁculdades que iríamos encontrar, decidimos avançar com este modelo, preocupando-nos sempre com a melhoria da qualidade de serviço e um baixo investimento.

Os Volumes / Disciplinas do ITIL O modelo ITIL, na sua versão 2, abrange cinco processos de suporte a serviços, para além do Help/Service Desk [3] como principal elemento de contacto para a gestão dos serviços envolvidos nestes processos. São eles os processos de Gestão de Incidentes, Problemas, Mudanças, Configurações e Releases. Ao nível de Planeamento, abrange os processos de Gestão dos Níveis de Serviço, Financeira, Capacidade Instalada, Continuidade de Serviço e Disponibilidade. O Service Desk tem um papel fundamental na Gestão de Incidentes, nomeadamente no seu registo, triagem, classificação, prioritização, escalamento e informação. O processo de Gestão de Problemas deverá ser capaz de analisar os incidentes ocorridos, no sentido de identificar as suas causas, classificar e resolver os mesmos, providenciando alternativas para o período de indisponibilidade dos serviços. Este processo deverá ser contíguo ao processo de gestão de disponibilidade e de continuidade. Relativamente à Gestão da Mudança, o ITIL estabelece que todas as alterações introduzidas na estrutura devem ser executadas de acordo com procedimentos previamente estabelecidos, com tempos de interrupção estimados e com o mínimo impacto possível. O Service Desk tem um papel fundamental no planeamento, monitorização e veiculação de informação.

Actualmente, o autor integra a empresa Portugal Telecom na Equipa de Soluções de Medicina

gestão informatizada na saúde

Na gestão de Configurações, o Service Desk deverá identificar falhas ou contradições na documentação técnica, manuais de suporte e regras de utilização dos sistemas, deverá notificar os utilizadores das alterações nas configurações (aplicações, serviços e sistemas) e relacionar incidentes ou problemas com alteração de configurações. Relativamente à gestão de Releases, o Service Desk tem um papel importante na identificação de falhas nas novas versões, na documentação e manuais, e deverá colaborar na formação dos utilizadores. Deve ainda providenciar feedback dos utilizadores e acompanhar a utilização da nova versão, identificando oportunidades de melhoria. A versão 2 do ITIL, era a mais actualizada no momento em que se iniciou o projecto de centralização do Service Desk, pelo que se tomou como referência. No entanto, a versão 3 viria a ser publicada em finais de Maio de 2007. Apesar da versão 3 ter como objectivo substituir a versão anterior, todos os processos que fomos definindo estavam alinhados com o novo modelo, permitindo uma migração e evolução pacífica.

Figura 1 . As disciplinas do ITIL v3

A estratégia para o sucesso Encontrado o modelo, seria necessário fazer um trabalho de reengenharia de processos acompanhada da implementação de um Sistema de Informação, capaz de dar apoio à actividade de suporte técnico. Um dos grandes problemas na altura, era a existência de múltiplos canais (individuais) para comunicação dos pro-

blemas informáticos (equipamentos e aplicações). Eram os próprios utilizadores dos sistemas que detectavam os problemas e escolhiam de uma forma mais ou menos aleatória a forma como e a quem o iriam expor. Esta aleatoriedade conduzia ao esquecimento, à desorganização, à escassez de informação, à ausência de indicadores e a uma imagem pouco profissional. Em suma, nessa altura a filosofia de gestão de serviços era baseada no melhor esforço possível (Best Efford). Esta realidade tinha sido o resultado de um crescimento muito rápido em tecnologias e sistemas de informação, altura em que se deu prioridade à sua implementação e formação dos utilizadores em detrimento da implementação de boas práticas na gestão e apoio dos mesmos. No último trimestre de 2006 tinham sido testadas várias soluções de Helpdesk, das quais se destacou o sistema Request Tracker (RT), da Best Practical [4]. Esta plataforma, criada em 1996 e desenvolvida desde então, era usada por instituições internacionais como a NASA, DynDNS, NetCal e demonstrou claramente ultrapassar as nossas necessidades e expectativas iniciais. As mais valias desta plataforma relacionavam-se com o facto de ser Open Source, Web Based, independente de Sistemas Operativos e Bases de Dados. Mas o factor decisivo foi o facto de ser compatível com o ITIL, graças à sua facilidade de parametrização e integração. Apesar da flexibilidade do sistema, havia alguns requisitos que não eram cumpridos à partida, como por exemplo a possibilidade de envio de mensagens SMS (para os técnicos escalados e para os requisitantes dos serviços), mensagens instantâneas (IM – Instant Messaging), registo e consulta de inventário de equipamentos, registo e consulta de informação dos utilizadores. Para colmatar estas necessidades, rapidamente se implementaram sistemas complementares como o sistema PlaySMS/Gnokii [5] (utilizado para envio de mensagens SMS), o sistema Jabberd [6] (para comunicação através de mensagens instantâneas e VOIP), e integraram as Bases de Dados de Inventário de Equipamento e a Base de Dados de Recursos Humanos da Instituição. Desta forma, o atendimento, registo e encaminhamento seria opti-mizado, sendo apenas necessário pedir a identificação do requisitante e do equipamento. O histórico dos contactos daquele utilizador e a informação dos equipamentos seriam disponibilizados de imediato. A informação aos utilizadores e à equipa de suporte poderia ser dada imediatamente por Email, SMS ou Mensagem Instantânea reduzindo o tempo de intervenção e resolução. Foi ainda desenvolvido o módulo de pedido Online, integrado com o RT, que possibilitava o registo e consulta dos incidentes pelos próprios utilizadores e uma integração com o sistema de monitorização de Equipamentos e Serviços – NAGIOS [7] – fundamental para uma gestão pró activa dos Sistemas e Tecnologias de Informação. tecno hospital 32

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Antes da centralização do Service Desk, foram definidos os seguintes pontos chave: s O projecto deveria ter uma amplitude global assente na Qualidade dos Serviço s Deveriam ser definidos processos e actividades prioritárias, assim como Tempos de Resposta e Níveis de Serviço s Deveria haver um reinvestimento na Infra-estrutura de Redes e Sistemas s O impacto dos Níveis de Serviço (Service Level Agreement – SLA) deveria ser analisado antes da sua apresentação formal. s Os utilizadores deveriam ser envolvidos, informados da razão da mudança e dos seus benefícios. Esta informação deveria ser suportada e promovida pelo Conselho de Administração, a quem se deveriam reportar os resultados. s Deveria haver uma recolha periódica de dados que permitisse conhecer a realidade dos serviços prestados. Avaliação inicial seria feita com base em critérios simples s Deveriam ser definidos objectivos claros e precisos, dos quais 1/4 deveriam ser de alcance rápido ou imediato. s Seriam reformuladas as equipas, definidos papéis e responsabilidades Foram também definidos os seguintes objectivos a curto prazo: s Melhorar a satisfação dos utilizadores (quick win) s Melhorar a imagem dos profissionais de IT (quick win) s Diminuir o número de incidentes s Classificar e escalar os incidentes s Melhorar a comunicação com os utilizadores, com os fornecedores e até mesmo dentro da equipa técnica de suporte s Cumprir níveis de serviço acordados ou propostos s Gerir o parque de equipamentos de forma mais organizada.

— Percentagem de incidentes mal encaminhados — Percentagem de problemas mal documentados — Percentagem de incidentes resolvidos após prazo do SLA Para garantir a operacionalidade de todo o modelo, foram definidos três níveis de suporte. O 1º nível (de atendimento) pretende-se centralizado, disponível, eficaz, simpático e esclarecedor, sendo capaz de resolver ou escalar rapidamente para um nível superior; prestando ainda apoio na comunicação com os utilizadores. O 2º Nível (Suporte), constituído por várias equipas (nas áreas de infra-estruturas e sistemas de informação) centra a sua acção no estudo, resolução e documentação de incidentes e problemas. Neste nível são propostas medidas preventivas e correctivas e a actuação será sempre de forma pró activa. O 3º Nível (Coordenação) gere os Níveis de Serviço (Service Level Management – SLM), identificando pontos de melhoria a nível operacional e estratégico. Apoia ainda as equipas de 2º nível, encaminha pedidos de intervenção a fornecedores, define e monitoriza planos de contingência, identificando também as necessidades de contratação de serviços externos. Após todo o trabalho de planeamento, configuração e desenvolvimento, o Service Desk foi formalmente implementando em Março de 2007 no Hospital Geral. Em Agosto concretizou-se o propósito da centralização do Service Desk, alargando a utilização do Sistema ao Hospital Pediátrico e à Maternidade. Ao longo de todo o processo, foram analisados os indicadores definidos, procedendo-se às correcções necessárias no sentido de melhorar a eficiência do sistema, garantindo o cumprimento dos princípios do ITIL v2 e compatibilidade com a versão 3, entretanto publicada.

Os Resultados Os indicadores deﬁnidos foram: — Número de Chamadas recebidas por dia (telefónico/ online) — Número de Chamadas resolvidas por dia (por técnico/catálogo) — Número de Chamadas resolvidas no 2º Nível — Número de Chamadas resolvidas no 3º Nível — Tempo médio no atendimento telefónico (nível 1) — Tempo médio na resolução do problema (nível 2 e 3) — Grau de Satisfação dos Utilizadores (Relativamente ao 1º e 2º Nível) — Percentagem de incidentes mal catalogados

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Um dos objectivos mais depressa alcançado foi, surpreendentemente, a redução do número de chamadas diárias. Este facto deveu-se, em parte, ao receio que muitos utilizadores demonstraram relativamente à comunicação de problemas, por pressuporem que esse registo ﬁcaria associado ao seu número de funcionário. Ultrapassada essa fase, e depois de devidamente esclarecidos de que essa informação seria apenas utilizada no âmbito dos serviços de suporte, o número de chamadas continuaria a decrescer, agora graças ao trabalho preventivo e pró-activo desenvolvido. A melhoria da qualidade dos serviços prestados era comprovada não só pela opinião informal dos utilizadores dos sistemas, mas também com os resultados dos inquéritos de satisfação

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disponibilizados online. A evolução da implementação do sistema permitiu que entre Agosto e Dezembro de 2007, cerca de 40% das solicitações fossem feitas através de pedido online. Actualmente este número ronda os 50%, o que demonstra a eﬁciência no tratamento das solicitações feitas através desse meio. A razão do sucesso do pedido online deve-se ao facto de todos os pedidos (online ou telefónicos) terem o mesmo tratamento, sendo de imediato catalogados e atribuídos à equipa de suporte. Prova disso é que um dos serviços que mais requisita através desse meio é o Serviço de Urgência do Hospital Geral, onde está instalado o Sistema ALERT desde Junho de 2006 e onde todo o circuito de tratamento dos doentes assenta em tecnologias de informação. Actualmente a média diária de solicitações ronda as 40, sendo que cerca de um terço representam problemas com hardware. Com o sistema implementado é possível perceber quais os serviços e utilizadores com mais problemas (em hardware e em aplicações) e com maiores necessidades de formação. Este tipo de informação é imprescindível quando se faz um plano estratégico de investimento. Apesar de muito trabalho feito, nunca se consegue chegar ao patamar da perfeição. É natural que assim seja, até porque o ITIL assenta no principio de melhoria contínua na qualidade. Na sua versão 3, o ITIL dá ênfase à estratégia, ao planeamento e à melhoria da disponibilidade dos serviços. Por isso mesmo cada vez mais as tecnologias de informação se devem aproximar dos objectivos estratégicos institucionais. O papel do Director de Sistemas de Informação será cada vez mais estratégico e menos operacional, devendo fazer a gestão do ciclo de vida dos serviços de SI/TI fazendoos convergir com os objectivos da organização.

Figura 2 . Modelo de Maturidade com adopção do ITIL REFERÊNCIAS [1] http://www.chc.min-saude.pt [2] http://www.itsmﬁ.org/ http://www.itsmf.pt/ [3] Apesar do termo HelpDesk ser bastante conhecido, o ITIL defende o conceito de Central de Serviços - ServiceDesk [4] http://bestpractical.com/rt/ [5] http://playsms.sourceforge.net http://www.gnokii.org/ [6] http://jabberd.org/ http://www.jabber.org/ [7] http://www.nagios.org/

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A Gestão da Manutenção num Hospital Central Durão Carvalho Director do Serviço de Instalações e Equipamentos do Centro Hospitalar Lisboa Norte

Neste artigo vamos tentar transmitir a nossa experiência na informatização do Serviço de Instalações e Equipamentos do Hospital de Santa Maria, agora Centro Hospitalar Lisboa Norte, integrando também o Hospital Pulido Valente. As necessidades de um hospital em apoio de engenharia não se limitam à manutenção de equipamentos, dos edifícios e das suas instalações técnicas. Para além da manutenção, são executadas obras de beneﬁciação ou remodelação das instalações e é constantemente renovado o parque de equipamento médico-cirúrgico. Daqui a designação abrangente de “Serviço de Instalações e Equipamentos” à estrutura que dá resposta às actividades referidas. Mas é sem dúvida a actividade de manutenção, com uma multiplicidade de intervenientes e de metodologias de intervenção, que caracteriza a informatização da gestão de um Serviço de Instalações e Equipamentos Hospitalar. A aquisição e parametrização de um Sistema de Gestão da Manutenção (SGM) terá por base um conjunto de objectivos principais:

1. Racionalizar e aumentar a eficiência dos recursos humanos próprios, materiais e financeiros afectos à manutenção, fornecendo informação referente à sua utilização, gerando uma contínua satisfação dos utilizadores produtores de cuidados de saúde e consequentemente dos utentes do hospital; 2. Racionalizar a sub-contratação de serviços de manutenção adequando os planos de manutenção aos níveis de risco de falha dos equipamentos com as actividades clínicas desenvolvidas; 3. Constituir uma ferramenta que, em tempo real, forneça informação sobre os processos de investimentos, quer sejam ao nível do edifício através de obras, quer sejam no parque de equipamento, através de aquisições, aumentando a eficácia daqueles processos; 4. Transversal aos anteriores objectivos, um sistema de gestão de manutenção deverá ser um instrumento indispensável à gestão hospitalar contribuindo de forma automática e permanente para o apuramento dos custos dos cuidados de saúde prestados.

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Sem perder de vista os objectivos deﬁnidos vamos abordar os aspectos que consideramos fundamentais na implementação de um SGM com base num software comercializado e largamente testado internacionalmente.

O processo de aquisição e de parametrização A aquisição da aplicação teve por base um concurso tendo a escolha sido determinada pelo preço e pelas caracteristicas da aplicação. A aplicação seleccionada tem uma estrutura propria e única, isto é, não é contituída por um conjunto de aplicações, e permite a utilizadores autorizados intervenção na parametrização sem necessidade de recurso a programadores. Particularmente importante, por ser decisivo no sucesso do projecto, foi a aquisição de todo o serviço de parametrização inicial. Por outro lado, a constituição duma equipa de projecto no âmbito do SIE, composta por quatro jovens engenheiros com o envolvimento dos dirigentes, constituiu a massa crítica humana necessária e suﬁciente para a implementação progressiva da aplicação, quer no apoio aos técnicos da Allegro Systems, empresa que comercializa o software, quer na resolução dos inúmeros problemas e obstáculos com que nos deparámos.

O inventário Em primeiro lugar é indispensável a existência de um inventário dos Equipamentos objecto de manutenção. Sem este instrumento não haverá histórico e os objectivos definidos ficarão comprometidos não fazendo mesmo sentido qualquer investimento nesta área. Mas o inventário é uma base de dados cuja organização ocorrerá independente e previamente ao SGM, com dinâmica e recursos próprios já que está em permanente actualização (Fig. 1). Sempre que a actualização periódica do inventário do SGM seja efectuada a partir do inventário geral do Hospital recomenda-se que seja filtrado por um engenheiro com experiência em equipamento médico cirúrgico, garantindo a

gestão informatizada na saúde

Figura 1 . Ficha de inventário de um equipamento

Figura 2 . Classiﬁcação SIE

homogeneidade das designações e a atribuição de marca, modelo e nº de série. Também se recomenda que dos atributos do inventário de cada equipamento faça parte informação tão completa quanto possível sobre a sua aquisição e sobre a sua localização (fornecedores, custos, documento/ processo de compra, data de compra e de início de funcionamento, serviço, centro de custo, etc). Atributo importante dos equipamentos é a sua codiﬁcação funcional que deverá integrar também as instalações. Esta deverá fazer-se de acordo com o CIBE – Cadastro e Inventário dos Bens do Estado, com a Universal Medical

Device Nomenclature System da Agência Europeia ECRI e ainda de acordo com uma codiﬁcação funcional da nossa autoria e já largamente experimentada. Esta, designada por codiﬁcação SIE, possui a seguinte estrutura: s Conta, com 2 dígitos representando a conta abreviada do POCMS; s Grupo, com 2 dígitos representando a área funcional onde se integra o equipamento; s Família, com 3 dígitos representando o equipamento propriamente dito (Fig. 2). tecno hospital 32

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Sendo evidente que existirão sempre equipamentos por inventariar é necessário adoptar um número de inventario para essas situações. No nosso caso adoptámos o 9999999. Por outro lado, a manutenção incide não só sobre equipamentos mas também sobre instalações cuja inventariação é impossível. Neste caso será atribuído nº de inventário correspondente à não inventariação, sendo obrigatória a utilização do código SIE que abrange a totalidade das instalações e dos equipamentos do Hospital.

Requisições de Trabalho e Ordens de Trabalho O acesso ao MAXIMO é feito através da Intranet por utilizadores autorizados que elaboram requisições para exe-

Figura 3 . Requisição de trabalho já executada

Figura 4 . Informação disponibilizada aos requisitantes

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cução de reparações. São utilizadores autorizados os colaboradores aos quais os Directores de Serviço delegaram a capacidade de elaboração de pedidos de manutenção das instalações e dos equipamentos do respectivo Serviço e que para o efeito receberam formação (Fig. 3). Os requisitantes podem visualizar o estado das Ordens de Trabalho (OT) correspondentes a todas as Requisições de Trabalho (RT), independentemente do requisitante e do Centro de Custo a que se referem. Esta opção, em deterimento daquela que parece mais racional, cada requisitante ter apenas acesso às suas O.T., resulta do facto de certos requisitantes, fundamentalmente Enfermeiras Chefes, reportarem a vários centros de custo e serem transferidas com alguma frequência de serviço, dentro do Hospital (Fig. 4). O sistema permite retirar dele uma multiplicidade de informação referente às RT/OT tal como o seu estado por re-

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quisitante e por executante, as OT`s totais por período de tempo, etc., quer sob a forma de gráﬁco quer de lista.

DI – Oficinas: Oficinas da Divisão de Instalações DI – Electromecânica: Oficina de Electromecânica da Divisão de Instalações DI – Projectos e Obras: Equipa de Projectos e Obras da Divisão de Instalações DE – Equipamento 1: Equipa 1 da Divisão de Equipamento DE – Equipamento 2: Equipa 2 da Divisão de Equipamento DE – Equipamento 3: Equipa 3 da Divisão de Equipamento

As RT seguem um ﬂuxo de acordo com o diagrama da Figura 5. Entram no SIE pelo Secretariado do Serviço e são encaminhadas para as equipas pré-deﬁnidas, que neste caso são:

Ocorrência

Requisitante

Requisição de Trabalho RT

Secretaria SIE

NÃO

Validação e assignação SIM

NÃO

Aceitação e assignação OT

Técnicos

SIM

Executantes (Encarregados)

Execução Interna

Execução Externa

Fecho Técnico (mão de obra e material)

Técnicos

Secretariado

Fecho Contabilístico

Automático

Histórico

Figura 5 . Diagrama de ﬂuxo das RT/OT

Fecho Técnico

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Mensagem de Rejeição

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Cada equipa, constituída por engenheiros e técnicos, aceita as requisições e encaminha-as para os executantes quer sejam internos ou externos. No caso de não aceitação a RT é reenviada ao requisitante com mensagem informativa do procedimento a seguir. Para as obras de execução interna prevê-se num futuro próximo efectuar o seu planeamento pela equipa técnica estimando-se a mão de obra e materiais necessários, sendo os requisitantes informados da data prevista para execução da sua RT. Na execução interna os encarregados registam a mão de obra utilizada, tendo o material levantado em armazém sido automaticamente atribuído à OT. Fica feito o fecho técnico da OT, sendo o seu fecho contabilístico automático passados 15 dias, se entretanto não for efectuado pelos técnicos. Na execução externa o fecho técnico é feito pela equipa técnica e o fecho contabilístico pelo Secretariado que atribui à OT o material e encargos constantes da folha de trabalho da empresa executora. Após o fecho contabilístico as OT passam a histórico dos equipamentos ou das instalações respectivas.

Figura 6 . Grupos de materiais do mestre de artigos

Gestão de Stocks Da disponibilidade de materiais e componentes para utilização na manutenção depende a eﬁcácia do Serviço de Manutenção sendo também conhecidos os custos da sua posse sendo por isso necessario adoptar a solução que não penalize o desempenho do Serviço com custos inaceitáveis. No Hospital de Santa Maria considerámos que a gestão racional do Armazém só teria lugar se efectuada pela equipa gestora da manutenção. Foi decidido colocar este armazém, designado por Armazém 6, sob a tutela do SIE e, após efectuar o respectivo balanço, proceder a um conjunto de alterações: s Criar um mestre de artigos tão reduzido quanto possível; s Rearrumar os artigos e criar etiquetas de prateleira com código de barras; s Organizar processos de compra tão expeditos quanto possível para redução dos prazos de reposição de stocks. Ao Armazém, devendo integrar-se no conjunto dos armazéns do Hospital e por força das interfaces com outras aplicações, foi atribuido o código 60. O mestre de artigos foi organizado em grupos e famílias conforme quadros das ﬁguras 6 e 7.

Figura 7 . Exemplo de uma familia de materiais do mestre de artigos

Foram criados grupos de material de consumo geral, ﬁcando em aberto a possibilidade da criação de grupos de artigos dedicados a equipamentos (peças de substituição). Foi criado um grupo de ferramentas de desgaste rápido, integrado no material de consumo geral. Em cada grupo foram criadas familias sendo possível aumentar esta lista, se necessário. Em cada família foram criados os artigos cujo consumo justiﬁca a sua existência em armazém (Fig. 8). tecno hospital 32

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Figura 8 . Ficha de um artigo do mestre de artigos

Considerámos a rearrumação dos artigos e a utilização de etiquetas de prateleira com código de barras, muito importante na gestão do armazém, obtendo com estas medidas o movimento de artigos em tempo real, reduzindo a necessidade de mão de obra e reduzindo drasticamente a probabilidade de erro. Para o efeito, no levantamento de material do armazém, é utilizado um PDT que lê o código de barras da OT e e o código de barras de cada artigo levantado.

Figura 9 . Levantamento de material no Armazém

O ﬁel de armazém apenas regista as quantidades levantadas. Em tempo real é dada a saída do material na gestão de

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stocks e o material fica atribuído à OT. O mesmo se passa nas recepções de material, já que a sua identificação é efectuada pela leitura óptica da ficha de prateleira, ficando para o fiel de armazém apenas a introdução da quantidade recepcionada. Na gestão de stocks o prazo de reposição é um parâmetro fundamental na determinação das quantidades a encomendar e dos stocks necessários para garantir a inexistência de rupturas. Sendo o custo de posse uma preocupação, optámos por uma solução com reduzidos custos de encomenda e reduzido prazo de entrega. Foram efectuadas consultas ao mercado para material eléctrico, material de canalização, tintas e material de construção civil, foi seleccionado um fornecedor para cada tipo de material e acordados preços, descontos e prazos de pagamento. Deste modo ficámos em condições de requisitar entregas de material no armazém sempre que necessário. Designámos este processo por Compras Expeditas (CE), que adiante desenvolveremos. Este sistema de compras é ainda complementado com um fundo de maneio que, entre outras aquisições, nos permite comprar artigos que porventura não estejam cobertos pelas compras expeditas.

No próximo número da revista concluiremos este artigo abordando a temática da manutenção preventiva, a articulação do SIE com o Serviço de Gestão de Compras e o Serviço de Gestão Financeira, o controle de empreitadas e a optimização da manutenção.

gestão hospitalar Santos Cardoso Administrador Hospitalar/ENSP

Acerca da Empresarialização dos Hospitais do SN S A adopção de técnicas de gestão empresarial pelos hospitais públicos portugueses é uma reivindicação dos administradores hospitalares formados pela Escola Nacional de Saúde Pública, desde a última década de sessenta do século XX, basicamente assente nas necessidades, ainda hoje sentidas, de desburocratização, de autonomia com responsabilização dos gestores, tendo em vista a obtenção de ganhos de eﬁciência. Mas adoptar técnicas empresariais é diferente de um hospital público ser transformado numa empresa. A administração duma empresa institui um conjunto de normas padrão ou standards, que especiﬁcam critérios técnicos, métodos, processos e práticas para condicionar a produção, cujas alterações só podem acontecer com a autorização prévia dessa mesma administração. Um hospital público é diferente de qualquer empresa por uma razão essencial –é indispensável que a administração garanta a autonomia técnica da primeira linha de produção constituída pela prestação de cuidados médicos. um hospital público não deve haver standards na presN tação de cuidados. Pode e deve haver protocolos clínicos orientadores no tratamento de cada patologia, conformes ao estado da arte médica e determinados inter-pares, mas, em bom princípio da qualidade de cuidados, não há doenças, há doentes. Os meios de diagnóstico e tratamento devem ser adequados ao estado evolutivo de cada doente, com a possibilidade de serem alterados em qualquer momento pelos clínicos responsáveis.

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A criação de hospitais/empresa foi iniciada pelo Governo anterior ao transformar hospitais públicos em sociedades anónimas, segundo o Código das Sociedades Comerciais. O Governo actual adoptou o modelo das Entidades Públicas Empresariais (EPE). Em ambos os modelos, sendo o valor do capital dum hospital detido pelo Estado um valor do activo e não do passivo público, tratou-se de processo de engenharia financeira para fazer baixar o défice público exigido pelo Pacto de Estabilidade e Crescimento. Em minha opinião, a estratégia da designada empresarialização dos hospitais do SN S, tanto pelo Governo anterior como pelo actual, deve ser analisada enquadrando-a no fundamentalismo de acabar com o défice público tendo como o objectivo global de menos Estado. ão estou a defender que o SN N S, nomeadamente os seus hospitais, não careciam e não carecem de reformas para obtenção de ganhos de eficiência e aumento de produtividade, mas, em minha opinião, a empresarialização dos hospitais do SN S decorre inserida na reforma geral da função pública, a qual, como via para baixar as respectivas despesas, baseia-se no pressuposto, implícito, de os funcionários públicos constituírem, globalmente, um corpo de trabalhadores privilegiados, (cargos vitalícios, salários, aposentação, etc.), relativamente aos trabalhadores do sector privado. Ou seja, considerar não ser justo que os funcionários públicos tenham mais direitos que os trabalhadores do sector privado, (contratos individuais, regime geral de pensões, trabalho precário, mobilidade, possibilidade de despedimentos, contenção salarial, etc.). A meu ver, a aproximação do regime da função pública ao regime privado constitui um alinhamento de direitos por baixo, situação geradora, por exemplo e em prática, do congelamento das carreiras dos prestadores de cuidados de saúde, do recurso a trabalho precário, chegando-se à contratação de médicos à hora através de empresas de trabalho temporário. Esta situação não pode deixar de ter consequências na baixa da qualidade de cuidados. Para obter ganhos de eficiência, com necessário aumento de produtividade na prestação de cuidados hospitalares, seria necessário criar incentivos para a opção pela dedicação exclusiva dos profissionais de saúde, mesmo, eventualmente, começando pelas direcções de centros de responsabilidade integrada e de direcções de serviços. Este objectivo, tenuemente anunciado, foi adiado por alegada falta de capacidade. A própria contratualização quantitativa da prestação de cuidados hospitalares é desmotivadora do aumento de pro-

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dutividade dos serviços –quando estes excedem o número de actos contratualizados, os preços a fact urar (por GDH) sofrem um desconto signiﬁcativo, fazendo baixar signiﬁcativamente as respectivas receitas. s listas de espera para marcação de primeiras consultas hospitalares pedidas por médicos de família dos centros de saúde atingem algumas centenas de milhares de doentes, na generalidade dos casos, pedidos fundamentados em meios de diagnóstico realizados. Esta situação estará também a contribuir para o recurso excessivo aos serviços de urgência, que subsiste. O tempo de demora na marcação de primeiras consultas hospitalares nas áreas cirúrgicas não está a ser acrescentado às listas de espera por cirurgias, pelo que não se sabe, ao certo, quantos doentes aguardam por intervenções realmente necessárias.

Apesar do êxito obtido em algumas experiências anteriores com a criação de unidades locais de saúde, caso de Matosinhos, que integram, por áreas geográﬁcas pré deﬁnidas, hospitais e centros de saúde com uma única administração, com provas dadas na melhoria da interligação entre os centros de saúde e hospitais, não se entende por que não foi adoptada essa estratégia a nível nacional. N a generalidade dos casos, os médicos dos centros de saúde e os médicos hospitalares não dialogam, embora seja consensual que esse diálogo é importante. O Governo mantém algumas parcerias públicas/privadas, as chamadas ppp, para a construção de novos hospitais, incluindo a gestão clínica por empresas privadas (casos dos novos hospitais de Braga, Cascais, Loures e Vila rFanca de Xira) - apesar da má experiência no acerto de contas na gestão privada do Hospital Amadora-Sintra, e de o próprio Reino Unido, campeão deste tipo de parcerias, ter excluído a gestão clínica privada das ppp. tecno hospital 32

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Software de Mobile Medical Record

Radiograﬁa Digital Directa

O Mobile Medical Record permite aos médicos e enfermeiros acederem, de qualquer lugar no hospital, ao registo do paciente, bem como adicionarem informação ao registo. O registo dos pacientes é multimédia podendo ter em anexo gravações de voz, vídeo ou o que foi escrito pela pen do Tablet PC. Uma característica fundamental deste software é permitir a execução de todo o processo clínico sem a utilização de papel. Este software que pode correr em Tablet PCs e numa componente mais ligeira em PDAs (futuramente disponível em SmartPhones), tem um interface conﬁgurável de utilização bastante simples. Inclui interfaces e mecanismos de ligação aos softwares EMR (Electronic Medical Record) da organização, facilitando por isso a integração. A utilização deste software pode integrar-se numa solução de Acessibilidade e Mobilidade pois foi desenhado de raíz para correr em dispositivos móveis. Com a utilização do sistema de Interactive Voice Recognition consegue adicionar-se remotamente, por telefone, registos de voz à informação do paciente. www.ibm.com/pt/

Recorrendo aos painéis EDGE, representados em Portugal pela Dias & Dinis, a Radiograﬁa Digital Directa deixa de ser uma tecnologia exclusiva de alguns para a ser acessível a todos. A aquisição de um Sistema de Radiologia Digital já não obriga à substituição integral de equipamento de radiologia. Com os Sistemas DR da EDGE é possível aderir à Radiologia Digital Directa removendo apenas o Potter Bucky e introduzindo os painéis EDGE. Deixa de ser necessário mudar toda a instalação de raios-X (mesas Bucky, Potter vertical, Gerador de raios-X, etc..). Detentores de uma área de imagem 420x406 mm, de 160 micron pixel e apresentação de imagem inferior ou igual a 2 segundos, os painéis EDGE são ideais para actualizar tecnologicamente e melhorar a qualidade de imagem a um custo bastante reduzido. Com um sistema interno de arrefecimento do painel, é garantida uma ﬁabilidade e qualidade de imagem ao longo dos anos, sem necessidade de grande intervenção da assistência técnica. Esta é desde já uma grande vantagem perante os sistemas CR que, pelo constante desgaste mecânico, apresenta-se como uma solução mais onerosa. www.diasedinis.com

O módulo PHC Clínica 2009 é destinado ao mercado da saúde e tem como objectivo permitir uma melhor organização de consultas e de informações clínicas dos pacientes e das contas correntes. O módulo foi desenhado a pensar em centros de saúde e clínicas, para que estas instituições possam manter os ﬁcheiros clínicos dos seus pacientes protegidos e organizados. Desta forma, cada especialista terá ao seu dispor a informação clínica de que necessita, ao mesmo tempo que verá o seu acesso a essas informações restrito às suas marcações e aos seus pacientes. Os médicos terão acesso a dados pessoais, dados clínicos e de diagnóstico e historial clínico do paciente, a partir de um único local, protegido por palavrachave. O módulo dispõe ainda de funcionalidades de agenda e

controlo de marcações, a partir das quais é possível gerir as marcações de consultas ou a agenda diária. A funcionalidade de agenda inclui também um motor de pesquisa para facilitar a procura de dias com vagas em determinadas horas, ou para pesquisar informações de pacientes. A integração do Clínica 2009 com o módulo PHC Gestão é completa, tornando possível ligar as vertentes clínica e financeira da solução. Com os dois módulos, as clínicas e os centros de saúde passam a dispor, para além das funcionalidades clínicas, de funcionalidades relacionadas com a gestão financeira, como facturação, emissão de recibos, controlo de contas correntes ou gestão de serviços. E é ainda possível alargar a integração financeira aos restantes módulos de software de gestão da PHC. www.phc.pt

Módulo de Gestão

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Detector digital sem ﬁos

gia, traumatologia, ortopedia e basicamente todos os demais exames de raios X incorpora o mesmo software e a mesma capacidade de processamento de imagens que os sistemas KODAK DirectView CR e DR da Carestream. O detector vem acompanhado de uma consola para ajudar na captura de imagens, na preparação das imagens prévias de impressão e no processamento e na exibição de imagens com resolução total. As imagens podem ser transmitidas como arquivos DICOM (Digital Imaging and Communications in Medicine) para uma PACS (Picture Archiving and Communications System) ou dispositivo de armazenamento. www.carestreamhealth.com

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A Carestream Health anunciou recentemente o primeiro detector digital sem fios do sector com tamanho cassete padrão e que pode ser utilizado com Buckys de parede ou de mesa. Prevê-se que o Sistema DRX-1, actualmente em processo de fabricação, esteja disponível em várias partes do mundo durante o primeiro trimestre de 2009. O sistema incorpora uma consola com um detector sem fios para radiografia digital (DR) com as dimensões de um cassete de 35 x 43 cm (14 x 17 polegadas) que proporciona uma conversão rápida para usuários de sistemas de filme radiográfico ou radiografia computadorizada. Não há necessidade de modificar equipamentos análogos existentes, reduzindo os custos de instalação, e os locais de atendimento médico podem utilizar um único detector para quase todos os tipos de exames nos quais seria utilizada a cassete tradicional. O sistema DRX-1 oferece previews de impressão de alta qualidade em menos de cinco segundos, melhorando a produtividade, mesmo para utilizadores de sistemas de radiografia computadorizada (CR). Sendo uma cassete sem fios, o detector digital proporciona flexibilidade de posicionamento que melhora a eficiência e o conforto do paciente. O detector pode ser utilizado no Bucky de parede, no Bucky de mesa ou para fotos em tampos de mesa e outras vistas difíceis. Pesando 3,9 quilos, o detector é até 30% mais leve e até 50% menor que outros detectores portáteis. O sistema DRX-1 adequado para exames gerais de radiolo-

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Sistema de ultra-sons HD15 O sistema de ultra-sons Philips HD15 congrega os recursos imagiológicos e desempenho até agora apenas disponíveis em sistemas de classe superior. Dotado de todas as características essenciais que o tornam muito fácil de utilizar, de recursos versáteis e uma boa qualidade de imagem, o HD15 proporciona bom desempenho e eficiência para o crescente número de exames diários que tem que realizar, assim como o rigor diagnóstico para os mais exigentes desafios clínicos, tudo conjugado num único sistema. O HD15 constitui uma nova plataforma, concebida para fornecer uma focagem Microfine EX que proporciona uma afinação dinâmica da lente receptora com 5X mais pontos focais do que os sistemas da geração anterior. Para imagens com menos ruído e artefactos, a função SonoCT assiste na criação de imagens compostas em tempo real, fundindo até nove linhas de visualização para criar uma imagem com uma nitidez melhorada dos contornos curvos e irregulares. Para uma definição de contornos, a técnica adaptativa de processamento avançado XRES utiliza algoritmos próprios para apresentar imagens que são praticamente isentas de ruído, sem comprometer a velocidade de apresentação das mesmas.

Para poder examinar de modo eficiente um maior número de doentes com a menor troca possível de sondas, a nova sonda S5-2, mais versátil, vem equipada com a Tecnologia de Cristais PureWave, o maior avanço em tecnologia de transdutores ecográficos ao longo de 40 anos. Para obter rapidamente uma qualidade de imagem ideal em exames a 2D, a cores e em Doppler, a optimização de imagem iSCAN faz-se premindo um botão que ajusta automaticamente diversos parâmetros em cada um destes modos. Com o HD15 basta escolher um preset TSI (específico ao tipo de imagem e sonda) e concluir o exame com um mínimo de ajustes. A optimização da imagem é conseguida com o iSCAN, um botão que garante níveis melhorados de eficiência e fiabilidade de diagnóstico. A função Live Compare permite-lhe recuperar um exame anterior e colocá-lo lado a lado com o exame activo para que possa visualizar e comparar imediatamente quaisquer alterações na estrutura e no fluxo. As predefinições específicas dos tipos de imagem (TSI - Tissue Specific Imaging) optimizam automaticamente as sondas em relação ao tipo de exame. Aplicações: abdominal: partes moles e superficial; mama; pediátrica; músculo-esquelética; obstétrica e ginecológica; próstata; vascular; vascular intraoperatória; doppler transcraniano; cardíaco; transesofágica; ecocardiográfica com prova de esforço; medicina de urgência; cuidados intensivos e anestesia local. O sistema de ultra-sons HD15 é ideal para consultórios, clínicas e pequenos hospitais, bem como para hospitais de maiores dimensões com necessidades vitais em termos de exames imagiológicos. www.philips.pt

Impressora de Pulseiras de Identiﬁcação A impressora HC100 permite eliminar os desperdícios ao imprimir apenas o número de pulseiras necessárias. A ergonomia da impressora HC100, reduz a participação do utilizador, não sendo necessário obter qualquer tipo de formação para a utilizar ou para mudar os consumíveis. Os cartuchos contêm pulseiras de identiﬁcação Z-band com

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características anti-sépticas. A pulseira de identificação encontra-se disponível em tamanho para adultos, crianças e recém-nascidos. Cada cartucho está organizado segundo o tamanho, a cor e o número da pulseira de identificação. A impressora é compatível com os sistemas de informação dos hospitais, tem flexibilidade de conexão, imprime textos, imagens logos e códigos de barras com alta resolução, sendo um equipamento usado sobretudo na prestação de serviços de cuidados de saúde. www.zetes.pt

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Hospital da Luz com o novo equipamento de ressonância magnética A Siemens Healthcare Sector instalou o mais avançado sistema de ressonância magnética no Centro de Imagiologia do Hospital da Luz: o MAGNETOM® Verio 3T – o primeiro do género em Portugal. A empresa combinou neste compacto e ultra-leve 3T um diâmetro de túnel de 70 cm e a tecnologia TIM™ (Total imaging matrix), novo standard em tecnologia de ressonância magnética. O MAGNETOM® Verio permite mais aplicações clínicas e um diagnóstico mais rápido e seguro a um maior número de pacientes com diferentes necessidades, garantindo o máximo conforto. Graças à abertura do túnel é agora possível examinar, por

exemplo, pacientes obesos e minimizar o desconforto e ansiedade durante o exame. Além disso, esta solução de última geração oferece um maior detalhe e uma resolução de imagem superior, ao mesmo tempo que a tecnologia TIM™ permite uma maior ﬂexibilidade, precisão e velocidade, aumentando a certeza do diagnóstico e reduzindo o tempo de exame. O MAGNETOM® Verio incorpora a plataforma de software altamente intuitiva e multimodalidade syngo, que permite a optimização dos ﬂuxos de trabalho. O Hospital da Luz tornou-se, no passado mês de Outubro, na primeira unidade de saúde em Portugal a usufruir das características do MAGNETOM® Verio, oferecendo aos seus pacientes elevados padrões de conforto aliados aos benefícios da tecnologia mais avançada na área da saúde. www.siemens.pt

Relógio digital para salas de cirurgia O novo relógio digital da Bodet, concebido para salas de cirurgia, acabou de ser lançado pela Infocontrol em Portugal. O Style 5 OP é um relógio digital a LED’s para instalação interior, com aﬁxação da hora, minuto e segundo, tendo ainda a função adicional de cronometragem. Este relógio disponibiliza a informação através de LED’s vermelhos e tem uma caixa de aço inoxidável (IP54) com protecção em vidro mineral e teclado adaptado e resistente aos requisitos de limpeza das salas de cirurgia. Com a luminosidade ajustável, a instalação do relógio poderá fazer-se

com 4 furos e o ângulo de visão é de 120 graus. O relógio é fornecido com uma unidade de controlo, igualmente estanque, com teclas de limpeza fácil e que permite o controlo de até 10 relógios. marketing@infocontrol.pt

Laser para tecidos moles O RevolixDUO, fabricado pela LisaLaser (Alemanha) apresentase como o único Laser no mercado disponível em Urologia, que cobre Cirurgias em tecidos moles (EndoUrologia), Cirurgias abertas, Laporascopia e Liptotrícia. Esta versatilidade é conseguida combinando duas unidades de laser

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complementares num único equipamento. Este sistema multi-funcional permite tratar de BPH (Vaporização; Vaporessecção, Enucleação), tumores na bexiga, sendo igualmente eﬁcaz como equipamento de liptotrícia. A plataforma RevolixDUO pode ser utilizada noutras especialidades para além da Urologia, nomeadamente Ginecologia, Neurocirurgia e ENT. www.teprel.com

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Leitura de pressão arterial na insuflação A tecnologia ComfortCuff mede a pressão sanguínea na insuflação promovendo uma solução para todas as contrariedades dos sistemas tradicionais de deflação com braçadeiras de alta pressão. O método de leitura na insuflação foi clinicamente testado e está em conformidade com as normas AAMI AP-10 e com a EN1060. Em pacientes com batimentos cardíacos extremamente irregulares, o monitor tenta, automaticamente uma segunda leitura mas, ao contrário dos sistemas mais antigos, não vai sobre insuflar a braçadeira desnecessariamente. Como consequência a leitura será obtida mais rapidamente e com menos desconforto para o paciente. Ao insuflar, à medida que a braçadeira se aproxima da pressão diastólica do paciente, a forma da curva de pressão da braçadeira começa a indicar a forma da curva de pulsação. Neste ponto a pressão da braçadeira é igual à pressão diastólica: esta última é registada pelo monitor. À medida que a pressão na braçadeira vai aumentando, a forma da curva de pulso (medida através da flutuação da pressão sanguínea) aumenta, atingindo o seu máximo à pressão média do paciente. O monitor regista este valor como pressão média. Quando a pressão na braçadeira aumenta um pouco mais,

aproxima-se da pressão sistólica do paciente, a curva de pressão da braçadeira desaparece no ponto em que a pressão da braçadeira iguala a pressão sistólica do paciente. Quando o monitor verifica que a curva de pressão da braçadeira baixou para uma amplitude zero, regista a pressão da braçadeira como pressão sistólica e liberta a pressão da braçadeira e a braçadeira desinsufla rapidamente. O monitor desinsufla automaticamente se os limites de tempo ou de pressão forem violados. Adicionalmente estão presentes no equipamento, para salvaguardar a segurança do paciente, protecções no hardware para condições de excesso de pressão por falhas no transdutor de pressão ou por falhas no controlador do circuito de pressão. Este equipamento tem a aprovação europeia e da FDA. www.efacec.pt

Plataforma electrónica de contratação O vortalHEALTH resulta de um esforço de adaptação do vortalGOV às especificidades do sector da saúde e tem vindo a ser testado com êxito, desde Julho de 2008 em diversas unidades, nomeadamente no IPO Lisboa, Santa Casa da Misericórdia de Lisboa, Hospital Ortopédico de SantÁna, Centro de Medicina de Reabilitação do Alcoitão, Hospital Nossa Senhora do Rosário (Barreiro), Hospital do Montijo e no Instituto Nacional de Saúde Dr. Ricardo Jorge, contando já com centenas de fornecedores específicos do sector da saúde aptos a apresentarem propostas. A directora do Serviço de Aprovisionamento do Hospital do Barreiro, Vanessa Paulino, adiantou algumas das vantagens da solução: «redução das tarefas de baixo valor acrescentado (envio de faxes, correio, introdução manual de preços

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no mapa comparativo, cópias das peças do procedimento, etc.) por parte da equipa de aprovisionamento deste hospital; simplificação do processo de contratação: a plataforma responde na íntegra aos aspectos que são críticos para um Hospital, no que concerne ao carácter urgente de algumas aquisições e por outro lado à rápida e automatizada análise financeira das propostas por parte dos membros do júri e uma rápida adesão dos fornecedores, contribuindo para a sistematização dos novos processos». A plataforma está já adaptada ao novo Código dos Contratos Públicos (DL 18/2008 e DL 143-A/2008), apresentando-se como uma solução que agrega um conjunto de meios, serviços e aplicações informáticas necessários ao funcionamento de procedimentos previstos no CCP, desde o seu início até à adjudicação. Dotada de mecanismos de integração com os principais softwares de gestão instalados nos hospitais, a plataforma contempla um sistema de classificação de fornecedores que inclui medicamentos e material clínico. www.vortal-info.biz

PUBLI-REPORTAGEM

Maxdata, uma história de perseverança e sucesso A Maxdata é uma empresa totalmente portuguesa, que trabalha há cerca de 30 anos no desenvolvimento de software aplicado à saúde, concretamente na área de Meios Auxiliares de Diagnóstico. Actualmente, a Maxdata é líder no sector Hospitalar e, contrariando o cenário económico dos últimos anos, tem crescido continuamente, merecendo a preferência de novos clientes pelas vantagens da economia e da qualidade retornadas pelo seu software e serviços. O ClinidataX IX, produto principal, confunde-se com a história da empresa. Foi pioneiro em Portugal e, desde a sua criação, passou por diversas plataformas tecnológicas, acompanhou a vertiginosa evolução do Hardware e do Software dos últimos 30 anos e tornou-se uma marca reconhecida a nível internacional.

SISTEMAS CLINIDATA, INTELIGENTES E INTEGRADOS - Presentes na maioria dos hospitais e centros hospitalares portugueses ClinidataXXI - Sistema único para todos os exames de diagnóstico Centrado na gestão técnica e financeira dos laboratórios de diagnóstico, para além das funcionalidades normais, destaca-se pela sua riqueza e pelos subsistemas que inclui, por exemplo: - Motor de regras, permitindo incorporar facilmente inteligência no sistema. - Controlo de qualidade, integrado nos equipamentos com reacção automática. - Rastreio de tubos, identificando e localizando qualquer tubo. - Sistema de alarmes, dando segurança, qualidade e evitando o stress. - Comunicação inter-laboratorial fiável, automática e tolerante a falhas - Sistema de mensagens entre utilizadores e o próprio sistema. ClinidataNET - Interliga o Médico clínico com os laboratórios, levando os Serviços hospitalares e os Laboratórios a trabalhar numa só equipa! Sistema W EB complementar do ClinidataX IX e do Clinidata Anatomia, integrado nos sistemas hospitalares, usa a Intranet do Hospital e melhora de forma decisiva a qualidade e a gestão hospitalar. O sucesso que tem alcançado justifica-se por: - Racionalizar o consumo - previne a prescrição de exames desnecessários - Acelerar o serviço – permite prescrever, colher, consultar e imprimir mais rapidamente - Incrementar a qualidade - optimiza as marcações e a etiquetagem dos tubos nos serviços; faculta ao médico toda a informação relevante; recolhe toda a informação útil ao laboratório.

A Maxdata expandiu a sua área de negócio passando a incluir a Anatomia Patológica, o Banco de Sangue e Transfusões, o Sistema Financeiro, entre outras aplicações, cumprindo com o objectivo de apresentar o melhor produto. Com uma equipa muito especializada, enriquecida pela experiência de centenas de instalações e coadjuvada por um sistema de gestão interna que eliminou o papel, presta aconselhamento nas várias fases de implementação dos sistemas, especialmente ao nível da optimização de processos. Os seus sistemas traduzem-se, logo desde o início, numa melhoria acentuada dos processos de funcionamento das unidades de saúde. Materializam a melhor solução para cada caso, reduzem os custos e promovem o aumento da qualidade, tanto ao nível do serviço prestado como ao nível da execução técnica. TRANSPARÊNCIA NO SERVIÇO E CONTRATOS AJUSTADOS Em resposta aos pedidos de desenvolvimento de melhorias e funcionalidades dos seus clientes, entidades oﬁciais ou sugeridas pelo mercado e tecnologia, são criadas novas versões que são lançadas e instalas regularmente. O cliente recebe um relatório minucioso com os desenvolvimentos incluídos em cada versão, para acompanhar o trabalho da Maxdata. Recebe ainda um relatório com o resumo das intervenções ocorridas no período em análise, relativas a deslocações e a assistência remota, permitindo-lhe rastrear todas as ocorrências e aferir a justeza do valor da mensalidade do contrato, espelhando transparência no serviço da Maxdata.

ClinidataANP - Tratamento e rastreio de todo o ciclo de exames de Anatomia Patológica Um sistema moderno e inovador para a gestão completa dos diferentes tipos de exames de Anatomia Patológica. Desenvolvido numa tecnologia moderna e apresentando uma interface intuitiva, fácil de usar e agradável. O sistema Clinidata Anatomia constitui uma poderosa ferramenta para apoio técnico em todos os processos inerentes ao diagnóstico anátomo-patológico, nas áreas da histopatologia e citologia. Está integrado com o Microsoft Office o Wrd para a correcção ortográfica automática e para uma melhor apresentação dos relatórios que disponibiliza na Intranet do Hospital. ClinidataBST - Solução integrada do Banco de Sangue e Laboratório Um moderno sistema W EB de gestão de banco de sangue e transfusões, responde às mais recen tes directivas europeias e interpreta a norma ISBT128. n Úico na actualidade pela tecnologia usada, está integrado com o sistema de gestão do labo ratório, ClinidataX IX, oferecendo ao Hospital uma solução completa para o serviço de sangue, simplificando processos e garantindo segurança e fiabilidade. ClinidataSTK - Gestão de Stocks integrada com as análises Sistema integrado com o ClinidataX IX, permitindo cruzar consumos de reagentes com a quan tidade de exames efectuados. Inclui a gestão de stock de todos os artigos do laboratório, das encomendas, das entradas em armazém e dos levantamentos efectuados. Em ambiente hospitalar, permite uma visão global e controlo automático das quantidades encomendadas, recebidas e consumidas no âmbito dos concursos públicos. Actualmente, pode vir integrado com um sistema financeiro, ClinidataFIN, para a gestão temporal do fluxo de caixa e o custeio de exames.

www.maxdata.pt

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Novo Hospital de Cascais

Helicópteros de emergência pré-hospitalar

O Tribunal de Contas (TC) autorizou a celebração do contrato de gestão do novo hospital de Cascais entre a HPP - Hospitais Privados de Portugal e a Administração Regional de Saúde de Lisboa e Vale do Tejo (ARS-LVT), em regime de parceria público-privada durante 30 anos. O contrato estava bloqueado desde Julho passado, altura em que o TC recusou dar o visto prévio ao acordo por achar que o contrato ia contra regras legais de negociação e das condições impostas pelo caderno de encargos. O novo hospital de Cascais foi adjudicado à HPP por 377 milhões de euros. Prevê-se a sua conclusão em Fevereiro de 2010 e terá mais de 270 camas. O modelo de parceria adoptado para este concurso assenta num contrato de gestão celebrado com duas entidades gestoras: uma para o estabelecimento hospitalar, responsável pela prestação de cuidados de saúde e outra para o edifício hospitalar, responsável pela construção, financiamento, conservação e exploração do novo edifício hospitalar. O contrato de gestão tem um prazo de 30 anos para o edifício hospitalar e 10 anos para a prestação de cuidados de saúde, renováveis até ao prazo máximo de 30 anos. O novo Hospital de Cascais situa-se no terreno denominado “Baterias Militares de Alcabideche”, acrescido de parcelas de terreno disponibilizadas pela Câmara Municipal de Cascais, totalizando uma área de implantação de cerca de 83 mil metros quadrados. Com uma área de influência de 285.336 habitantes, o novo Hospital de Cascais terá especialidades médicas, cirúrgicas e materno-infantil e será dotado de urgência médico-cirúrgica e de Unidades de Cuidados Intensivos e Intermédios. Será este o hospital de referência para os cuidados de saúde primários da área de influência, em articulação com a rede de cuidados continuados que serve esta população. O novo hospital servirá as freguesias de Alcabideche, Carcavelos, Cascais, Estoril, Parede e S. Domingos de Rana, num total de 170.683 habitantes, mais oito freguesias do concelho de Sintra, na área materno infantil: Algueirão-Mem Martins, Colares, Pêro Pinheiro, São João das Lampas, São Martinho, Santa Maria e São Miguel, São Pedro de Penaferrim e Terrugem (114.653 habitantes). Em termos de capacidade anual, o hospital propõe-se realizar 235 mil consultas, 98 mil diárias de internamento e 10.800 cirurgias

O secretário de Estado da Saúde, Manuel Pizarro, garantiu que o Governo vai colocar helicópteros de emergência préhospitalar à disposição das populações de Ourique, Macedo de Cavaleiros e Aguiar da Beira. O governante admitiu que se tratava de um custo muito oneroso – cerca de 3,5 milhões de euros por ano por helicóptero - mas sublinhou que a sua atribuição é justiﬁcada para garantir a igualdade das condições no acesso aos cuidados de emergência pré-hospitalar. Por outro lado, o secretário de Estado Adjunto e da Saúde, Francisco Ramos, garantiu não haver “desorçamentação” no Ministério da Saúde, sublinhando que serão seguidas as recomendações do Tribunal de Contas quanto à consolidação das contas dos hospitais com gestão empresarial (EPE). Francisco Ramos anunciou, também, que a partir do próximo ano a Administração Central dos Sistemas de Saúde está obrigada a divulgar trimestralmente a evolução da execução das contas dos EPE, naquilo que considerou uma preocupação com a transparência. www.portugal.gov.pt

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IPO Porto entre as 500 melhores O Instituto Português de Oncologia (IPO) do Porto foi uma das 500 melhores empresas nacionais, sendo a melhor na área dos Serviços. O ranking é da revista Exame, que destaca todos os anos as 500 melhores empresas portuguesas. O presidente do Conselho de Administração do IPO do Porto destacou que «foi a primeira vez que um hospital apareceu como a melhor empresa numa das secções que é a dos Serviços, competindo com grandes companhias como a Brisa, por exemplo». Sendo uma das maiores empresas da cidade do Porto, com cerca de 1800 trabalhadores, o Instituto Português de Oncologia Francisco Gentil, do Porto gera, segundo Laranja Pontes, «um movimento anual de 122 milhões de euros». O presidente do IPO Porto refere ainda que «os hospitais não são apenas buracos ﬁnanceiros» e que existem muitos hospitais «que têm volumes de negócios signiﬁcativos». O IPO, que se destacou no ano passado pelo aumento das receitas, tinha registado em 2006 prejuízos de quase 1,9 milhões de euros. No exercício do ano passado atingiu 17,8 por cento de lucro. De acordo com Laranja Pontes, os lucros atingidos serão reinvestidos na modernização das instalações e em investigação. www.ipoporto.min-saude.pt

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Solução para programa de Modernização Tecnológica O Sistema Nacional de Saúde Britânico escolheu a solução Ensemble® da InterSystems, empresa especializada em software para gestão de informação hospitalar, como plataforma standard para a integração de novas aplicações nos sistemas de informação hospitalar das Unidades de Saúde do Norte, Centro e Este da Inglaterra, no âmbito do seu Programa Nacional para as Tecnologias de Informação. A solução, que permite integrar de forma rápida e fácil novas aplicações de saúde, foi já implementada com sucesso em várias entidades portuguesas do sector e está disponível no mercado nacional. O InterSystemsEnsemble é um software que optimiza a integração e o desenvolvimento de novas aplicações em sistemas de informação hospitalares, aumenta o valor das já existentes e viabiliza a gestão de uma vasta gama de projectos de integração em redes locais, regionais ou nacionais de unidades de saúde. A solução irá ser implementada em exclusivo pelo fornecedor local do Sistema Nacional de Saúde Britânico, a CSC, e vai permitir às unidades de saúde britânicas integrar todo o tipo de serviços, criar e integrar registos de saúde electrónicos, e prestar cuidados médicos de maior qualidade ao mesmo tempo que reduzem os custos de forma significativa com a simplificação e melhoria operacionais. A solução InterSystems Ensemble foi já implementada com sucesso em diversas instituições do Sistema Nacional de Saúde Britânico, incluindo os Consórcios de Barts e Londres, da Fundação de Moorfields e Eye Hospital, dos Serviços Partilhados de Plymouth, dos Hospitais de Peterborough, dos Serviços Hospitalares de Mid Essex, dos Hospitais de Bolton e, finalmente, do Consórcio Herts de Este & Norte. www.intersystems.com

Unidade de Convalescença do Hospital de S. Gonçalo de Lagos A HPP Saúde, através da sua Unidade de Saúde, o Hospital de S. Gonçalo de Lagos, assinou recentemente um acordo com a Administração Regional de Saúde (ARS) no âmbito da Rede Nacional de Cuidados Continuados Integrados.

Este acordo prevê que 11 camas do Hospital de S. Gonçalo de Lagos componham a Unidade de Convalescença dirigida a pessoas com perda transitória de autonomia, potencialmente recuperável e que necessitam de cuidados clínicos, de reabilitação e de apoio psicossocial, em regime de internamento de convalescença, por situação clínica decorrente de uma recuperação. O Hospital criou uma equipa multidisciplinar que permite responder da melhor forma às necessidades desses utentes tendo como objectivo a sua rápida recuperação. Na assinatura do acordo, efectuada durante a visita e inauguração da Unidade de Convalescença em Lagos, estiveram presentes o Presidente da ARS do Algarve, Rui Lourenço e o Administrador Delegado da HPP Saúde Sul, Paulo Neves. www.chbalgarvio.min-saude.pt

Investimento na Remodelação do Hospital da Guarda O secretário de Estado Adjunto e da Saúde anunciou que «no segundo trimestre de 2009» serão iniciadas as obras de ampliação e remodelação do Hospital da Guarda, avaliadas em cerca de 60 milhões de euros. Segundo Francisco Ramos, espera-se que em 2010 as instalações do hospital remodeladas e alargadas já estejam a funcionar. O secretário de Estado referiu que após a realização das obras, aquela unidade de saúde terá «instalações condignas e modernas» que corresponderão «aos desaﬁos do futuro». Francisco Ramos disse que a criação da Unidade Local de Saúde (ULS) da Guarda, que integra os Hospitais da Guarda e de Seia e 12 centros de saúde, constituiu «um passo relevante» para a concretização do projecto hospitalar. De facto, o secretário de Estado considerou que a Unidade Local de Saúde «é um instrumento fundamental para que tudo isto possa acontecer» porque foi criada em modelo empresarial que ﬁnanciará o projecto «através de recursos próprios». O projecto de arquitectura foi elaborado sob a orientação do arquitecto Ilídio Pelicano, que explicou que quando a intervenção estiver realizada, o hospital terá uma área bruta global de 75 mil metros quadrados quando a actual é de 25 mil metros quadrados. Adiantou que, após as obras de ampliação e remodelação da unidade de saúde, cada serviço será autónomo e «cada valência vai poder trabalhar sem poder ser incomodada». hsmguarda@hsmguarda.min-saude.pt

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Harvard lecciona curso nos HUC O Hospital Médico de Harvard vai ministrar no Hospital da Universidade de Coimbra (HUC) um curso de Instrutores em Simulação Clínica, no âmbito da formação dos profissionais de saúde, segundo fonte hospitalar. «É a primeira vez que Harvad lecciona um curso em Portugal, trazendo até nós seis dos seus especialistas», afirmou à agência Lusa o médico José Martins Nunes, director do novo Centro de Simulação Biomédica dos HUC. O protocolo de colaboração científica e técnica entre os HUC e o Institute for Medical Simulation de Harvard foi recentemente e o o curso vai decorrer de 9 a 12 de Dezembro. José Martins Nunes adiantou que o início do curso coincide com a abertura do Centro de Simulação Biomédica dos HUC, o que constitui «um marco importante e o reconhecimento da capacidade dos HUC em conseguirem um centro altamente credível». Entre os instrutores de Harvard, vai estar presente Dan Raemer, director do Centro de Investigação do CMS e primeiro presidente da Sociedade Americana de Simulação em Saúde, que fará a conferência inaugural na cerimónia de abertura, agendada para 9 de Dezembro. O Centro de Simulação Biomédica dos HUC é uma iniciativa do Serviço de Anestesiologia para melhorar todas «as componentes da formação e a segurança dos doentes», passando os treinos e a certificação de conhecimentos dos profissionais de saúde a ser feitos em simuladores. Trata-se de uma unidade de âmbito nacional e de «carácter multidisciplinar, que tem como missão responder aos desejos de maior segurança dos doentes e melhor prática assistencial através de programas formativos inovadores e experienciais para estudantes, profissionais e equipas de saúde. Pretendemos que seja um centro de excelência, o centro de referência nacional de simulação biomédica», sublinha José Martins Nunes. Dos 43 inscritos, apenas 18 participantes vão frequentar o curso depois de uma «selecção criteriosa», uma vez que, segundo José Nunes Martins, «se pretende um curso do mais alto nível nos formadores e nos formandos». O director do Centro de Simulação Biomédica referiu ainda que os equipamentos do serviço, que custaram cerca de 615 mil euros, foram adquiridos sem financiamento público, com o apoio das fundações Calouste Gulbenkian, EDP, Luso-Americana e REN. www.simcoimbra.org

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Acreditação total na Unidade Hospitalar Padre Américo Após três anos de preparação, a unidade Hospitalar Padre Américo do Centro Hospitalar do Tâmega e Sousa, tornouse o primeiro hospital português a conquistar a acreditação total, de acordo com os padrões de avaliação de qualidade da Joint Commission International. Este processo de acreditação teve como objectivo orientar toda a gestão do hospital para uma acção focada no utente, não apenas nos seus cuidados, mas em todos os aspectos que envolvem a sua passagem pelo Hospital. O processo de acreditação permitiu a correcta identificação dos doentes, através da utilização de mecanismos adequados como por exemplo, pulseiras de identificação personalizadas nos doentes, que asseguram que são prestados os cuidados médicos certos ao doente certo. Este procedimento minimiza o risco de trocas com outros utentes e humaniza o serviço, onde os utentes são tratados e identificados pelo seu nome e não por números. Realizou-se também um reforço das políticas de controlo de infecção, pelos procedimentos obrigatórios de higiene a todos os níveis e ocorreu uma formação em suporte básico de vida e prevenção de combate de incêndios. Agora, a manutenção do título de Hospital Acreditado pela Joint Commission International (JCI) obriga a que haja uma intervenção constante, por parte de todos os serviços, no controlo da aplicação dos procedimentos obrigatórios, já que são alvo de auditorias internas e externa regulares. O projecto de acreditação envolveu 11 grupos sectoriais compostos por dezenas de profissionais de diversos serviços, que elaboraram normativos e procedimentos aprovados pelo Conselho de Administração e obrigatórios para todos os profissionais. Durante o processo foram realizadas diversas visitas pelos Auditores da JCI, que passaram revista às instalações e recolheram informação através de entrevistas e observações “in loco” à rotina dos Utentes e Profissionais, tendo ainda sido introduzidos novos procedimentos. O processo de Acreditação JCI é baseado em normas internacionais consensuais e uniformes, com expectativas alcançáveis para as Instituições de Saúde. O processo de Acreditação é adaptado às normas legais, factores culturais e religiosos dos diferentes países. O Hospital Padre Américo é o primeiro em Portugal, que integra assim a reduzida lista de 9 países europeus com Hospitais acreditados pela JCI, sendo que em Portugal decorrem neste momento idênticos processos de acreditação em 10 unidades Hospitalares. www.chtamegasousa.pt

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guia de mercado

2009 acidentados e urgências análises clínicas

Delegação do Japão visita hospital português No dia 17 de Novembro um grupo de consultores, gestores e técnicos hospitalares japoneses deslocaram-se ao nosso país para uma visita ao Hospital da Luz. A visita teve o suporte local da Medicinália-Cormédica, representante da TRUMPF em Portugal, que teve a seu cargo a logística do grupo de japoneses do Tama Medical PFI Corporation; Green Hospital Supply,Inc e da Sakura Seiki Corporation Este grupo multidisciplinar é responsável por um projecto de concepção, construção e exploração de uma unidade hospitalar, com cerca de 1400 camas, em Osaka e que terá o seu início de operação previsto para 2010. O grupo japonês teve conhecimento do hospital através da revista MedNews, distribuída pela empresa Trumpf em todos os mercados onde opera e, consequentemente, quis inteirarse “in loco” acerca da realidade e inovações presentes neste projecto, tendo em vista optimizar a construção e gestão do projecto “tipo” PPP que actualmente desenvolvem. Trata-se de um projecto de uma grande dimensão e que regista características originais, como sejam a junção de um hospital de adultos com um hospital pediátrico, onde os dois blocos operatórios centrais dos “dois hospitais” num total de cerca de 36 salas operatórias, estão dispostos “em espelho”. No Hospital da Luz puderam constatar como a tecnologia de ponta pode responder e adaptar-se às necessidades clínicas e permite optimizar o investimento efectuado. Mereceram especial atenção as “áreas de cuidados críticos” – Cuidados Intensivos e Bloco Operatório. A visita “técnica” e voltada para a tecnologia hospitalar teve total enquadramento e suporte do corpo de engenharia do Grupo ESS e do Hospital da Luz, através de acompanhamento prestados pelos Engenheiros Henrique Bentes (ESSaúde) e Valdemiro Líbano Monteiro (do Hospital da Luz). Finalmente deve realçar-se o impacto que esta unidade hospitalar privada portuguesa tem gerado externamente, contribuindo seguramente para uma melhoria da imagem do sector da saúde portuguesa, num “mercado internacional de saúde” que é cada vez mais global.

anestesia mos que Porque não quere e se perca, ad vid no a nenhum . de Mercado 2009 participe no Guia sa! pre em ades da sua Envie-nos as novid

cardiologia cirurgia cuidados intensivos dermatologia gastrenterologia

ginecologia e obstetrícia hematologia hemodiálise higiene e esterilização hospitalar hotelaria e mobiliário imagiologia lavandaria material e equipamento hospitalar genérico medicina dentária medicina física e de reabilitação neurologia oftalmologia ortopedia e osteologia pediatria pneumologia projecto, instalação e construção tecnologias de informação e comunicação urologia vestuário hospitalar

www.medicinalia-cormedica.pt

Para mais informações: Redacção TecnoHospital tel. +351 225 899 625 fax +351 225 899 629 a.oliveira@publindustria.pt

notícias

Jornadas sobre segurança nas instalações hospitalares Irá realizar-se no próximo dia 4 de Fevereiro, no Centro de Congressos dos Hospitais da Universidade de Coimbra, um evento dedicado à segurança nas instalações hospitalares. Segundo o programa provisório divulgado pela organização, a sessão de abertura irá realizar-se a partir das 9h30, sob a moderação dos Eng.ºs Fernando Barbosa e Pinto dos Santos. No primeiro painel, subordinado ao tema “Segurança das Instalações Eléctricas em Unidades Hospitalares”, haverá uma intervenção do Eng.º Electrotécnico Pascoal Martins Faísca da Administração Regional de Saúde do Centro (ARS Centro). De seguida, terá lugar uma comunicação do SUCH, com tema ainda a designar. Antes do coffee-break, a Eng.ª Civil Maria Filomena Ferreira, do Regimento Sapadores Bombeiros de Lisboa, irá debruçar-se sobre o “Regulamento Geral de Segurança contra Risco de Incêndio Aplicado às Instalações Hospitalares”. No segundo Painel, o Eng.º Mecânico José Teixeira, do Hospital Amato Lusitano de Castelo Branco irá incidir sobre o tema da “Engenharia da Climatização e Segurança Hospitalar”. A “Segurança das redes de água e equipamentos - prevenção da

Legionella Pneumophila em instalações hospitalares” estará a cargo da Eng.ª do Ambiente Isabel Lança da ARS Centro. Ainda antes do almoço será feira a leitura das conclusões. A parte da tarde será preenchida com uma visita às instalações técnicas dos Hospitais da Universidade de Coimbra. A data limite de inscrição é dia 21 de Janeiro e o preço para membros da Ordem dos Engenheiros é de 25 euros, nãomembros 30 euros e estudantes 10 euros. Estas jornadas são organizadas pelo Conselho Directivo das Região Centro da Ordem dos Engenheiros.

Glintt – Healthcare Soluttions Da fusão entre a Consiste e a Pararede, SGPS resultou uma nova empresa denominada GLINTT - Global Intelligent Technologies, SGPS, S.A., cotada na Euronext Lisbon e com uma oferta integral nas áreas de consultoria, desenvolvimento, sistemas, manutenção e outsourcing. Como tal, a CPCHS, S.A., empresa do grupo GLINTT, alterou a sua denominação para Glintt - Healthcare Solutions, S.A. A Glintt - HS aposta a 100% no mercado da saúde estando presente em Portugal em mais de 200 hospitais e clínicas, incluindo os maiores hospitais do Serviço Nacional de Saúde e grupos privados. Tem uma oferta global integrada na área dos sistemas de informação, que cobre desde as áreas clínico-administrativa, facturação, circuito do medicamento, MCDTs, ao processo clínico electrónico.

notícias ATEHP Por Pascoal Faísca

Seminário Sobre Recuperação de Edifícios Hospitalares A ATEHP irá organizar um seminário sobre o tema “Recuperação de edifícios hospitalares”, onde se pretende abordar a reabilitação dos edifícios actuais, quer do ponto de vista da construção civil quer na implementação das novas tecnologias e na adopção de medidas de eﬁciência energética. Neste âmbito prevê-se a participação de uma empresa do ramo da luminotécnia que está a implementar a renovação de toda a iluminação dos edifícios, sendo o investimento pago pelo diferencial da factura energética. Este seminário decorrerá em princípio no ﬁnal do mês de Fevereiro / princípio do mês de Março 2009. Caso este seminário coincida com a Assembleia Geral e

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Eleitoral da ATEHP, a Direcção pensa realizar um jantar/ debate de encerramento dos trabalhos em que o tema será sobre a nova contratação pública, com a participação de um especialista nesta Temática.

Parceria ATEHP / SPHH Sobre o protocolo assinado pela ATEHP com a Sociedade Portuguesa de História dos Hospitais está previsto realizar em 2009 um seminário, de dois dias de duração, alargado a outras associações da área da saúde. Para melhor e mais fácil comunicação com todos os associados solicita-se mais uma vez que façam chegar à Direcção os endereços electrónicos (e-mail).

estante

Reabilitação com Implantes Endo-Ósseos Autores: Gil Alcoforado e Luís Redinha . Edição: Lidel; ISBN: 978-972-757-465-0 . Idioma: Português . Data de edição: Fevereiro de 2008 . Preço: 49,95 euros . Páginas: 272 . à venda em www.publindustria.pt

A utilização de implantes endo-ósseos é, na actualidade, uma opção terapêutica válida para a reabilitação de pacientes desdentados totais e parciais. Este livro pretende orientar o Clínico na sua forma de actuar perante diversas situações, tendo por base ilustrações de diferentes casos realizados passo a passo. Os tópicos abordados estendem-se desde uma contextualização histórica dos fenómenos de osteointegração e de mucointegração até à colocação tridimensional do implante e sua reabilitação prostodôntica. Passando por uma breve descrição dos conceitos biológicos dos implantes endoósseos, dando sempre especial relevo à fase de diagnóstico, este livro pretende igualmente abordar temas contemporâneos como sejam a colocação imediata após extracção, a reabilitação imediata e a reabilitação de Pacientes periodontais. Apesar de ser um livro de índole essencialmente clínica, todos os seus capítulos resultam de uma abrangente pesquisa bibliográﬁca que os suporta cientiﬁcamente. Climatização – Concepção, Instalação e Condução de Sistemas Autor: Luís Roriz . Edição: Orion . ISBN: 972-8620-09-8 . Idioma: Português . Data da 2ª Edição Revista: Novembro 2007 Preço: 40 euros; Páginas: 821 . à venda em www.publindustria.pt

O livro faz uma uma abordagem dos sistemas de AVAC (Aquecimento, Ventilação e Ar Condicionado), seguindo uma lógica de sequência natural do que ocorrerá ao longo da vida de uma instalação. Nele estão contidas informações teóricas e práticas necessárias aos profissionais que trabalham no domínio das instalações de AVAC. Sequencialmente, são tratados os aspectos gerais associados aos sistemas de AVAC necessários a ter em conta no projecto de um sistema de climatização, de maneira a que possa ser instalado o sistema adequado ao pretendido. O livro serve de guia aos que pretendem iniciar os seus conhecimentos sobre os sistemas, equipamentos e acessórios que constituem as instalações de AVAC. Inclui, também, uma breve revisão dos conceitos e dos princípios básicos da termodinâmica e da transmissão de calor necessários na actividade técnica em AVAC bem como a descrição dos principais ciclos frigoríficos de compressão de vapor e de absorção e a descrição das evoluções psicrométricas que têm lugar nos sistemas de AVAC. O livro inclui ainda informação complementar, necessária ao ar condicionado, relativa aos fluidos frigorigéneos, à iluminação e seus efeitos na climatização, bem como normas e legislação aplicáveis ao AVAC, tal como a recente regulamentação sobre edifícios, publicada em 2006, anotada, de forma a permitir ao leitor uma melhor compreensão do texto desses regulamentos. Instrumentação Médico–Hospitalar Autor: Luís Carlos Carvalho . Edição: Manole . ISBN: 978-85-204-1551-1 . Páginas: 336 Data de edição: 2008

Instrumentação Médico-Hospitalar resulta de décadas de ensino em cursos de pós-graduação. É uma publicação sobre Instrumentação Biomédica e uma tentativa de criar, em português, um texto sistemático, ideal para ser usado como roteiro de estudo. A abordagem dos aspectos médicos e clínicos em correlação com os equipamentos em uso no dia-a-dia da realidade hospitalar é o seu maior diferencial. Destacamos a relevância deste livro para a formação de profissionais em qualquer nível pedagógico, seja técnico, graduação ou pós-graduação. Pode ser também bom material de consulta para médicos, enfermeiros, fisioterapeutas e outros profissionais da área de saúde.

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por: carlos pinto dos santos

mais perto dos macacos ou dos anjos? No ano de 2009 celebram-se, em simultâneo, o bicentenário do nascimento de Charles Darwin e os 150 anos da publicação do seu livro fundador da teoria evolutiva e da biologia moderna A Origem das Espécies. Representando mais um degrau na escalada corajosa empreendida pela ciência para conseguir a explicação do mundo que nos rodeia, a teoria da evolução natural é um marco na história do conhecimento humano, revelando-se como o princípio organizador da nossa compreensão da natureza, desde a origem dos seres vivos até aos extremos da Biologia e da Medicina contemporâneas.

Um livro teológico preponderante Em 1802 o reverendo britânico William Paley expôs as suas ideias no livro Teologia Natural cujo subtítulo falava por si mesmo: Evidências da existência e atributos da Divindade recolhidas da aparência da Natureza. Livro inﬂuente, e não só à época, de tal modo que os argumentos actuais do criacionismo - ou da sua face com pretensões cientíﬁcas, o desígnio inteligente - não se diferenciam muito dos aí expostos. O reverendo Paley resumiu o seu pensamento com base na alegoria do relojoeiro: se encontramos um relógio no meio de um campo, deduziremos a existência de um relojoeiro; se observamos

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uma borboleta, o olho de uma águia ou o cérebro humano, deveremos deduzir a existência de um criador sobrenatural. Quando Darwin, recém-licenciado em Teologia pela Universidade de Cambridge, embarcou em 1831 (tinha então 22 anos) como “naturalista sem salário” no H. M. S. Beagle, levava a Teologia Natural de Paley entre os seus livros de cabeceira. “Quase podia citá-lo de memória” escreveu muito mais tarde na sua autobiograﬁa.

Uma viagem crucial Às voltas com a ideia de que todos os seres vivos, incluindo o homem, têm uma origem comum, e que o seu surgimento pode ser explicado por causas naturais, o

jovem Darwin embarca no Beagle para a famosa viagem ao redor do mundo. As sementes intelectuais desta viagem hãode levar à publicação, mais de duas décadas depois, de um autêntico best-seller instantâneo na sua época. A Origem das Espécies apresenta não só um impressionante conjunto de factos biológicos que fundamentam a descendência com modiﬁcação, mas também o principal mecanismo responsável por estas modiﬁcações, a selecção natural. A Origem das Espécies pode ler-se como uma refutação minuciosa e quase ponto a ponto do livro de Paley segundo documentou o biólogo Stephen Jay Gould. Com efeito, a selecção natural é uma teoria que explica a criação de dispositivos biológicos excepcionalmente adaptados

da vida e do cosmos

ao seu ambiente circundante sem intervenção sobrenatural, feita à medida para pulverizar um a um os argumentos da teologia natural. Daí que a teoria de Darwin, que foi sendo enriquecida ao longo deste século e meio com sucessivas descobertas e constatações, representa a resposta mais eloquente a essa, nunca provada, concepção mística do mundo.

A origem das espécies Em 1859, Charles Darwin publica então A Origem das Espécies, para muitos o mais importante livro de ciência alguma vez publicado, que se esgota rapidamente. A grande ilação que dele se colhe é que para entendermos o sentido e o signiﬁcado do mundo vivo, desde a bactéria até aos humanos, precisamos de compreender os fenómenos que nele têm lugar e os mecanismos que os regem. O conhecimento da história evolutiva das espécies é crucial para compreendermos a unidade, a diversidade e o dinamismo dos seres vivos, assim como o passado e o presente da vida na Terra. Darwin preparava o livro há décadas e acredita-se que só teria aceite publicá-

lo postumamente, ou pelo menos após a morte de sua mulher, Emma, que era profundamente religiosa e a quem ele queria poupar o inevitável confronto com os poderes religiosos instituídos que se seguiria à publicação. E, com efeito, de entre as descobertas da ciência, aquela que provocou mais acesos e emocionados debates foi sem dúvida a da evolução dos seres vivos por selecção natural na luta pela sobrevivência. Perceberam as elites político-religiosas da época, que a teoria de Darwin vinha pôr em causa, deﬁnitivamente, o princípio milenar sobre os quais se fundam as grandes religiões: o da origem divina dos seres humanos. A ideia de Darwin, a que Alfred Wallace também chegara de forma independente e em simultâneo, é tão simples, poderosa e auto-evidente, que hoje não sofre refutação séria das autoridades eclesiásticas. A ideia é esta: “todo o ser vivo tem uma grande capacidade de reprodução – produz cópias de si mesmo com leves variações. Não obstante, num mundo de recursos escassos, só algumas cópias sobrevivem o bastante para reproduzir-

se: aquelas que tiverem umas variantes mais vantajosas no seu meio envolvente particular”. Se as condições do meio ambiente se mantêm durante centenas de gerações, as variantes vantajosas colonizarão toda a população. Visto de fora, a espécie terá evoluído para uma forma melhor adaptada a esse meio. Por outras palavras: na natureza não existe um estado de harmonia, e sim uma constante e selvagem competição. Qualquer pequena vantagem de um indivíduo em relação aos outros aumenta as suas chances de sobreviver e deixar descendentes. Um pouco mais de pêlo num ano frio, um pouco mais de altura para poder colher alimentos em galhos altos em anos de seca, ou uma visão mais aperfeiçoada para descobrir as presas ou avistar os predadores, podem fazer a diferença entre a vida e a morte. Sendo estas diferenças hereditárias em cada geração, as características da população serão ligeiramente distintas da geração anterior. Ao longo de milhões de anos, estas pequenas alterações biológicas acumular-se-ão, de geração para geração, até produzirem espécies novas, com novas formas físicas, novos hábitos,

CHARLES DARWIN Charles Robert Darwin (1809-1882), naturalista britânico, natural de Shrewsbury, expôs a teoria da evolução das espécies a partir de um antepassado comum, o que lhe valeu o reconhecimento cientíﬁco. Foi a partir desta teoria, que se dá através da selecção natural e sexual, que se desenvolveu aquele que é hoje considerado o paradigma central na explicação de diversos fenómenos na Biologia. Movido pelo desejo de observação da natureza, Darwin embarcou numa viagem a bordo do “Beagle” durante quatro anos e nove meses, ao longo dos quais estudou uma rica variedade de características geológicas fósseis, organismos vivos e vários nativos e colonos. Cabo Verde, Argentina e Ilhas Galápagos, foram algumas das paragens deste itinerário que permitiu a Darwin a recolha de provas que mais tarde consubstanciariam o seu pensamento cientíﬁco. Em 1859, é publicada “A Origem das Espécies”. Darwin ingressa então na Royal Society, onde continua a sua pesquisa, publicando vários livros sobre plantas e animais, incluindo a espécie humana, tais como “A Descendência do Homem e Selecção em Relação ao Sexo” (1871) ou “A Expressão da Emoção em Homens e Animais” (1872).

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maior capacidade de colonizar novos ambientes, etc... Como se um relojoeiro os tivesse desenhado para funcionar ali. Isto é a selecção natural. O mecanismo evolutivo descoberto por Darwin.

As evidências estão por toda a parte As primeiras evidências da evolução, em boa verdade, precederam a teoria de Darwin em cerca de 200 anos e foram obtidas por um bispo dinamarquês Niels Stensen, que demonstrou que as línguas de pedra, uma espécie de incrustações minerais comuns em muitas rochas, não eram senão dentes fossilizados de antigos tubarões. Não é que o trabalho de Steno tivesse resultado muito convincente à época – a teoria dominante continuou sendo que as línguas de pedra haviam caído do céu em algum momento – porém os descobrimentos de fósseis foram-se acumulando durante o século seguinte até permitir, inevitavelmente, duas conclusões: que a terra era muito antiga e que os seus antigos habitantes eram distintos dos actuais.

Outra grande linha de evidência remonta no mínimo até Lineu. Quando o grande naturalista sueco do século XVIII classificou os seres vivos numa hierarquia de espécies, géneros, famílias, ordens, classes, filos e reinos, estava revelando que a vida tem a arquitectura de uma árvore. Não é exactamente o esperado para uma lista de coisas criadas. É exactamente o esperado para uma colecção de coisas que foram evoluindo a partir de uma origem comum. A obra “Princípios de Geologia” (183033), de Charles Lyell, dá a Darwin a noção concreta de um tempo geológico do nosso planeta imensamente extenso, mais do que suficiente para permitir que as mudanças evolutivas possam gerar a biodiversidade que actualmente conhecemos. Não estamos a falar dos 10.000 anos directamente dedutíveis dos livros religiosos, tarefa levada a cabo pelo reverendo Paley pelos criacionistas modernos, mas dos cerca de 4.500.000.000 anos efectivamente comprovados pela ciência. Curiosamente a mesma distância que separa a ignorância atrevida do conhecimento científico… Três anos antes da publicação da Origem das Espécies foram descobertos fosseis

o macaco, a aristocrata e sua eminência o bispo de Oxford A escala temporal a que, segundo a perspectiva darwinista, a evolução ocorria, entrava directamente em conﬂito com leituras e interpretações cronológicas mais conservadoras dos textos bíblicos. Associado à questão da origem simiesca da Humanidade, este tema suscitou reacções arrebatadas por parte dos sectores mais conservadores da já de si conservadora sociedade vitoriana inglesa da segunda metade do século XIX e alimentou variadas e calorosas polémicas. Conta-se que uma aristocrata, indignada com a intromissão do macaco na sua árvore genealógica, terá reagido publicamente: “Esperemos que não seja verdade e, se for, rezemos para que não se espalhe!”. E rezam também as crónicas que, a propósito, o bispo de Oxford lançou a seguinte pergunta em tom malicioso: “Será possível acreditar que variedades especiais de nabos tenham tendência para se transformarem em homens?” E sorria, disfarçadamente, enquanto coçava a rama pendente do queixo, convicto da importância crucial da maçã original no sofrimento desmedido da humanidade.

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muito especiais. Johann Carl Fuhlrott, um professor de uma escola próxima de Dusseldorf recebeu em 1856 a visita de uns trabalhadores de uma mina de calcário, que lhe entregaram 16 ossos que haviam extraído de uma cova, pensando que eram de um urso. Fuhlrott não hesitou em classiﬁcá-los como restos humanos, sem dúvida muito antigos, e claramente distintos dos ossos da espécie humana actual. Descobriu assim o homem de Neandertal, a primeira evidência da evolução dos nossos antepassados, os hominídeos. A previsão chave da teoria da evolução – que os códigos de instruções para a vida, inscritos nos seres vivos, devem ser universais, dada a sua origem comum – encontrou conﬁrmação em tempos recentes com uma força que surpreendeu os próprios biólogos. Entre outras, uma das propriedades essenciais de qualquer ser vivo é a capacidade de efectuar cópias de si mesmo. Está baseada na dupla hélice do ADN, uma característica universal biológica que constitui o material genético, a base de dados auto-replicantes de todos os organismos. A universalidade do código genético, essencialmente o mesmo em todos os seres vivos, é a prova mais contundente da origem comum de todos os seres (partilhamos cerca de 98,5 % dos nossos genes com os chimpanzés…). Isto prova, para além de toda a dúvida razoável, que as bactérias, os dinossauros, e os humanos, evoluíram a partir de uma origem comum. A Biologia Molecular, capaz de comparar letra a letra o ADN completo das distintas espécies – e o nosso tem 3.000 milhões de letras – fornece cada dia evidências mais sólidas para a teoria de Darwin: não só da evolução em geral, mas também do mecanismo da selecção natural em particular.

da vida e do cosmos artigo

ALFRED WALLACE, O COAUTOR NA SOMBRA A história conta que Darwin descobriu a teoria e trabalhou nela, sem atrever-se a publicá-la, durante mais de vinte anos. Um dia recebeu o artigo de Wallace, naturalista profissional, que expunha a mesma ideia que este se propunha publicar e que correspondia às mesmas conclusões a que Darwin tinha chegado. Amigos influentes decidiram então apresentá-la como uma ideia conjunta que haviam alcançado separadamente, submetendo um artigo intitulado “On the Tendency of Species to form Varieties; and on the Perpetuation of Varieties and Species by Natural Means of Selection” à Linnean Society de Londres em 1858. Wallace é, pois, duplamente responsável pela teoria já que, o seu artigo fez ainda saltar da gaveta para o conhecimento público as ideias escritas de Darwin, condensadas de uma forma rápida, num livro apenas. Darwin e Wallace tiveram uma experiência profissional equivalente, trabalhando como naturalistas em viagens oceânicas: Darwin pela América do Sul e África; Wallace pelos arquipélagos do Oriente.

A Terra não é redonda? A capacidade da selecção natural para gerar mecanismos de precisão sem necessidade de um relojoeiro, eliminou a hipótese de um ser sobrenatural para explicar a nossa presença no universo. Esta é uma ideia que muitos religiosos conservadores não aceitam, conscientes de que tal põe deﬁnitivamente em causa os alicerces das grandes religiões. Há cerca de 80 anos que a direita religiosa norte-americana se mantém empenhada em erradicar a perspectiva cientíﬁca da evolução das escolas públicas ou, pelo menos, descrevê-la em pé de igualdade com as narrativas místicas, muito particularmente, do Génesis. E já agora, porque não continuar a interpretar literalmente tais escritos e defender a ideia de que a Terra é plana, que ela é mesmo o centro do mundo, à volta da qual giram as estrelas, e não um planeta minúsculo, perdido num vastíssimo universo de planetas, estrelas, galáxias e outros objectos astrais?

que ninguém de boa fé (no sentido mais amplo do termo) se atreve a questionálas em pleno século XXI. Como assinalou Francis Collins, director do Projecto Genoma e crente cristão, “as similitudes dos genes humanos com a de outros mamíferos, vermes e até bactérias são impressionantes. Se Darwin tivesse de imaginar uma forma de provar a sua teoria, não poderia ter encontrado nada melhor, salvo uma máquina do tempo. Pedir a alguém que rejeite tudo isso para provar o muito que ama a Deus… Que infeliz eleição.” A investigação cientíﬁca em Biologia mostra como a evolução e a selecção dos seres vivos está a acontecer todos os dias, em todos os instantes. É este conhe-

cimento provado, e não outro, que tem inspirado e pautado os avanços espectaculares em áreas tão sensíveis como a Medicina e a Biologia Molecular, com o intuito de melhorar a qualidade de vida no planeta. Sou dos que crêem que só assimilando e aperfeiçoando esta realidade que se tem vindo a impor, fruto da observação, da experimentação e da racionalidade, é possível, de um modo consequente, transformar o nosso planeta num local mais aprazível para todos os seres que nele habitam.

Bibliograﬁa recente: A Origem das Espécies de Charles Darwin – Janet Browne O pecado de Charles Darwin – John Darnton

Mas a realidade é tão distinta, as provas a favor da evolução são tão convincentes, tecno hospital 32

eventos Evento

Temática

Local

Data

Organização

1º Congresso Nacional sobre os Novos Hospitais

Contratação, Construção e Gestão

Lisboa Portugal

13 e 14 de Janeiro de 2009

Observatório de Prospectiva da Engenharia e da Tecnologia opet@opet.pt

IADIS International Conference 2009

Conferência e-Society

Barcelona Espanha

25 a 28 de Fevereiro de 2009

IADIS – International Association for Development of the Information Society www.esociety-conf.org

XXIX Congresso Nacional de Cirurgia

Congresso que pretende reunir especialistas nacionais na área da cirurgia

Estoril Portugal

1 a 4 de Março de 2009

Sociedade Portuguesa de Cirurgia congresso@spcir.com

15º Congresso Nacional de Medicina Interna

Congresso na área da medicina interna

Funchal Portugal

4 a 7 de Março de 2009

Medicina Interna do Serviço de Medicina II do Hospital Central do Funchal www.spmi.pt

IDS Cologne 2009

33ª Feira Internacional na área da dentária

Colónia Alemanha

24 a 28 de Março de 2009

Koelnmesse www.ids-cologne.de

Med-e-Tel

7ª edição do fórum Internacional sobre eHealth e Telemedicina

Luxemburgo Luxemburgo

1 a 3 de Abril de 2009

Luxexpo www.medetel.lu

Leva Och Fungera

Feira Internacional na área da reabilitação

Gotemburgo Suécia

5 a 9 de Maio de 2009

Svenska Mässan www.levafungera.com

IST-Africa 2009

Iniciativa sobre sociedade de Informação e novas tecnologias

Uganda

6 a 9 de Maio de 2009

Governo do Uganda e Comissão Europeia www.ist-africa.eu

Nursing Informatics

10º Congresso Internacional de Informática na Enfermagem

Helsínquia Finlândia

28 de Junho a 1 de Julho de 2009

Finnish Nurses Association e International Medical Informatics Association – Nursing Informatics www.ni2009.org

IHF Rio 2009

A Saúde na Era do Conhecimento

Rio de Janeiro Brasil

10 a 12 de Novembro de 2009

IHF, CNS e HOSPITALAR www.ihfrio2009.com

As informações deste calendário poderão sofrer alterações. Para conﬁrmação oﬁcial, deverá contactar a Organização.

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