Tecno Hospital 38 by avawise design

nº 38 . 5 € . Março/Abril 2010

38 dossiê logística hospitalar

entrevista correia da cunha

Notícias . Notícias ATEHP . Produtos e Tecnologias . Estante . da Vida e do Cosmos. Eventos

FICHA TÉCNICA DIRECTOR Fernando Barbosa DIRECTORA EXECUTIVA Carla Santos Silva carla.silva@engenhoemedia.pt

sumário

CHEFE DE REDACÇÃO Carlos Pinto dos Santos CONSELHO DE REDACÇÃO Abraão Ribeiro Adelino Besteiro Dírio Ramos Pascoal Faísca Paulo Salgado Santos Cardoso Manuel Lança do Ó Victor Pais

editorial

REDACÇÃO Ana Maria Oliveira a.oliveira@engenhoemedia.pt GRAFISMO Jorge Pereira em colaboração com Publindústria, Lda. PUBLICIDADE Vera Oliveira v.oliveira@engenhoemedia.pt COMUNICAÇÃO Celine Borges Passos c.passos@engenhoemedia.pt DIRECÇÃO EDITORIAL ATEHP Associação de Técnicos de Engenharia Hospitalar Portugueses R. 1º de Maio, 168 - 2º Esq. 3020-314 Coimbra Tel. e Fax 239 493 386 tecnohospital@publindustria.pt COLABORARAM NESTE NÚMERO Abraão Ribeiro Carlos Pinto dos Santos Durão Carvalho Fernando Barboso Paulo Salgado Pedro Lima Pedro Lopes Ribeiro Pedro Morais Victor Herdeiro REDACÇÃO E EDIÇÃO Engenho e Média, Lda. Grupo Publindústria PROPRIEDADE Publindústria Produção de Comunicação, Lda Empresa Jornalística, Registo no I.C.S. n.o 121 722 ISSN 1645 - 9431 Praça da Corujeira, 38 – Apartado 3825 4300-144 PORTO geral@publindustria.pt www.publindustria.pt ASSINATURAS tecnohospital@engenhoemedia.pt Tel. 225 899 625 PREÇO DE ASSINATURA ANUAL 15 € PERIODICIDADE Bimestral TIRAGEM 4.000 exemplares As posições expressas pela TecnoHospital não são necessariamente subscritas pela direcção da ATEHP.

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Entrevista com o Dr. Correia da Cunha: os limites do outsourcing

entrevista Correia da Cunha

dossiê logística hospitalar

Logística hospitalar – um compromisso necessário entre conhecimento e acção

Um novo paradigma para a logística hospitalar

Sistemas avançados de gestão da cadeia de abastecimento hospitalar

Logística e serviços em ambiente hospitalar – roupa e resíduos hospitalares

artigo técnico-comercial O retorno do investimento de sistemas de apoio à dispensação em unidades hospitalares de pequena/média dimensão

NOTÍCIAS ATEHP

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PRODUTOS E TECNOLOGIAS

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da vida e do cosmos Escolhas de Fim de Vida 2 ª parte: “nascemos a gritar, morremos em silêncio...”

Notícias

Estante

EVENTOS

editorial

Entrevista com o Dr. Correia da Cunha: os limites do outsourcing

al como anunciámos na Edição n.º 36 da TecnoHospital, prosseguimos a publicação de Entrevistas, com os gestores de topo dos três grandes hospitais centrais universitários do País. Depois de ouvirmos o Professor Fernando Regateiro, dos Hospitais da Universidade de Coimbra, apresentamos o teor de uma longa conversa com o Dr. Correia da Cunha, Presidente do Conselho de Administração do Centro Hospitalar de Lisboa Norte, que engloba o Hospital de Santa Maria e o Hospital Pulido Valente. Natural de Calheta, ilha de São Jorge, Açores, o Dr. Correia da Cunha desenvolveu praticamente toda a sua longa carreira no Hospital de Santa Maria, ocupando diversos cargos clínicos, de direcção e de gestão. Trata-se de uma homem “da casa” que atingiu recentemente, em Fevereiro de 2010, o topo da gestão do Centro Hospitalar de Lisboa Norte – Presidente do Conselho de Administração, em acumulação com o cargo de Director Clínico, no qual se sente mais à vontade, por poder colocar a sua experiência clínica ao serviço da gestão do Centro Hospitalar.

Destaca ainda o projecto de muitos anos, mas que “está agora formalizado”, da criação do Centro Académico de Medicina de Lisboa, constituído pelo Hospital Santa Maria, a Faculdade de Medicina e o Instituto de Medicina Molecular, com o objectivo de as três estruturas poderem executar melhor a sua missão, que é “tratar doentes bem, proporcionar formação pré e pós-graduada e desenvolver a parte de investigação”.

Na Entrevista que nos concedeu, ressalta a sua preocupação em facilitar e harmonizar as actuações do Hospital de Santa Maria e da Faculdade de Medicina de Lisboa, que partilham parcialmente o mesmo espaço físico, sem as tensões que por vezes emergem em situações simulares, noutras Instituições.

O Dr. Correia da Cunha coloca em dúvida, a bondade do recurso generalizado ao “outsourcing” em serviços de apoio logístico dos estabelecimentos de saúde, sem o controlo interno de técnicos pertencentes aos mapas de pessoal dos mesmos.

Sublinha, inclusivamente, que nos últimos cinco anos, com mérito de ambas as partes, a relação tem sido muito harmoniosa.

E rejeita, liminarmente, a utilização do outsourcing nas áreas clínicas, como se faz em alguns hospitais com a concessão da gestão a entidades privadas.

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Para ele, a área clínica deve ser intocável, enfatizando que “no dia em que lhe dissessem que iam fazer outsourcing de uma área clínica deixava de ser Presidente do Conselho de Administração e ia dedicar-me a outra coisa”. O Dr. Correia da Cunha, realça igualmente o seu forte relacionamento com o Director do Serviço de Instalações e Equipamentos (SIE) do Centro Hospitalar e a importância determinante dos SIE, na criação de diversos documentos estratégicos da evolução do Hospital, como por exemplo, o programa funcional elaborado em 1998, o plano estratégico e a requalificação da instituição que pretende executar durante o seu mandato, para dar resposta às missões do Centro – tratar doentes, ensinar alunos, formar profissionais em serviço FINAL TRIM SIZE: 210mm x 134mm e promover investigação de qualidade.

Uma interessante entrevista com alguém que sabe do que fala, com conhecimento pleno do terreno que pisa. Nesta Edição, destacamos igualmente um valioso conjunto de artigos enquadrados no dossiê sobre o tema “Logística Hospitalar”, coordenado pelo Eng. Abraão Ribeiro, abordando diversos aspectos ligados ao suporte de apoio à actividade das instituições hospitalares. Retomamos, desta forma, a habitual arrumação de um conjunto homogéneo de textos, em formato de dossiê, que procura satisfazer os desejos e necessidades formativas dos nossos leitores. Oxalá o tenhamos conseguido

Abril 2010

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entrevista

Entrevista conduzida por Fernando Barbosa e Durão Carvalho | Jornalismo e fotografia por Ana Maria Oliveira

“A principal motivação [para aceitar o cargo de presidente] foi, de facto, o avanço da requalificação desta instituição.” Entrevista a Correia da Cunha, Presidente do Conselho de Administração do Centro Hospitalar Lisboa Norte Oficialmente Correia da Cunha é Presidente do Conselho de Administração do Centro Hospitalar Lisboa Norte desde 1 de Fevereiro, mas já há 30 anos que este profissional de saúde integra o corpo profissional do Centro Hospitalar. Nesse sentido, não se considerando que seja uma pessoa “nova na casa”, a TecnoHospital foi conversar com Correia da Cunha para saber quais os desafios que o centro hospitalar tem à sua frente e quais as soluções para os enfrentar. tecno hospital 38

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TecnoHospital (TH): Quais as razões que o levaram a aceitar este desafio, nesta altura, para uma instituição que tem um orçamento de mais de 400 milhões de euros e mais de 6500 profissionais? Correia da Cunha (CC): Só me candidatei a um lugar na minha carreira profissional, por desafio de amigos, que foi para a eleição de Director Clínico, no fim do ano de 1999. Aí foi uma coisa à qual me quis propor. Em relação a todos os outros cargos – Director de Serviço, Vogal Executivo do Conselho de Administração e agora Presidente do Conselho de Administração – não fui candidato, no sentido que não me ofereci para os desempenhar. Devo dizer que não estava no meu horizonte, no fim do ano passado, dizer: «amanhã quero ser presidente do Conselho de Administração». Existiram um conjunto de factores que me ajudaram a tomar essa decisão: houve uma antecipação da saída do anterior presidente (pelo que pude perceber); a existência de uma linha condutora do projecto que temos vindo a desenvolver nos últimos anos (que explicarei mais à frente) e a influência de pessoas de destaque, nomeadamente do Hospital Universitário que tem uma ligação forte à Faculdade de Medicina de Lisboa. Houve, de facto, alguma influência por parte de pessoas e representantes da instituição - e quando digo instituição falo do hospital universitário (que tem uma ligação forte com a faculdade de Medicina de Lisboa) da direcção da faculdade, da direcção do Instituto de Medicina Molecular e falo do próprio Hospital Santa Maria. Essas pessoas disseram-me que, neste momento, eu seria a pessoa que melhor poderia desempenhar a função de Presidente do Conselho de Administração do Centro Hospitalar Lisboa Norte. Aceitei a função numa perspectiva de continuidade e de reforço, se possível, da linha de requalificação que temos vindo a seguir, na

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construção de um modelo de hospital central universitário, com características diferentes do anterior. Os desafios só valem a pena quando são desafios sérios. Não aceitei o cargo por espírito de missão, porque acho que só fazemos as coisas porque gostamos de as fazer e aqui não se põe questões como “eu estou aqui por sacrifício”. A principal motivação foi, de facto, o avanço da requalificação desta instituição. Quando falo em instituição temos de ter presente que estamos a falar de dois hospitais integrados hoje num Centro Hospitalar; é evidente que a unidade nuclear é o Hospital de Santa Maria.

Os desafios só valem a pena quando são desafios sérios. Não aceitei o cargo por espírito de missão, porque acho que só fazemos as coisas porque gostamos de as fazer. E falamos em requalificação porquê? Porque, hoje, esta é a maior unidade hospitalar e lida com um dos maiores orçamentos. Quero acreditar que a unidade, na prestação de cuidados de saúde, é semelhante à dos grandes hospitais, como o São João e como os Hospitais da Universidade de Coimbra (HUC). Mas, tenho uma missão que é insubstituível: é um edifício muito antigo, que nos leva à questão da engenharia hospitalar. Trata-se de um edifício com mais de 70 anos de projecto e de inauguração fez 54 anos em Dezembro passado, não falando do Hospital

Pulido Valente, que esse tem 100 anos. Como é que um edifício com estas características pode responder se não for readaptado, requalificado, não consegue dar resposta às solicitações actuais de um hospital com as condições mínimas do presente, sobretudo atendendo a que é insubstituível, não havendo na sua área de implantação nenhum sitio credível para construir outro de substituição (como se vai fazer em Vila Franca de Xira ou em Cascais). Ou seja, esta unidade tem de se localizar aqui e assim sendo, só por requalificação poderá manter-se e evoluir.. Temos de fazer a requalificação do edifício para dar resposta à missão do hospital, que é tratar doentes em grande número e com qualidade, ensinar alunos, formar profissionais no sentido de formação pós-graduada e desempenhar a sua missão o melhor possível no plano da investigação. Este projecto de requalificação, que se centrou muito à volta do chamado patamar tecnológico numa certa altura, que era o edifício sul, foi reaproveitado, ampliado e incorporado no projecto para candidatura a Entidade Pública Empresarial (EPE), no chamado Plano Estratégico, que foi aceite e levou, inclusivamente, à constituição de um capital social muito significativo para esse efeito. O projecto tem vindo a ser desenvolvido mas com algum atraso e, agora, a nossa intenção é levar adiante o chamado Plano Estratégico que se pode definir em grandes linhas como: construção do edifício Edifício Cid dos Santos; remodelação da zona de intervenção da ala sul do hospital; instalação de uma maternidade digna (porque a actual não tem condições nem é reformulável), com um ambulatório de pediatria e, por último, uma pequena área de ambulatório de neurociências, além da requalificação de todo o edifício, que essa parte tem vindo a ser feita e que se pode ver…

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TH: Há uma diferença nítida no exterior, no estacionamento… CC: Foi feito um esforço e resultou, penso eu, da ordenação de alguns aspectos, nomeadamente no estacionamento, mas aquilo que é a razão fundamental é avançar com o lançamento de novos projectos, esperando que sejam concretizados este ano para, no horizonte de 2012, se possível, ter a tal requalificação constituída. Isso servirá para nos colocar num patamar digno do nosso tempo para nos permitir “ir a jogo” com as novas unidades hospitalares que estão a surgir na cintura e dentro de Lisboa. Lembremo-nos do Hospital Todos os Santos, Loures, Cascais, Vila Franca de Xira e os já existentes Fernando Fonseca, Garcia da Horta… só falta o Ocidental que também já tem um pré-ante projecto para ser um edifício novo. É evidente que um hospital não é só estrutura mas tem de se reconhecer que sem a estrutura adequada, sem fluxos adequados, sem condições técnicas e tecnológicas adequadas, é muito difícil prestar cuidados de qualidade. Exemplificando: as nossas unidades de internamento geral têm, hoje, um número médio de 22 camas e por essas 22 camas temos duas instalações sanitárias, uma de homens e outra de mulheres. Isto não é adequado ao nosso tempo. Seria assim no tempo do projecto. Ou damos esse salto ou não damos. O bloco central desta casa não tem nada a ver com a estrutura de um bloco operatório moderno e não é possível, no sítio onde está situado, fazer a remodelação, uma vez que a estrutura do edifício não o permite. A ideia para este edifício Sul é ter um bloco operatório central adequadamente construído. Deverá ter também uma unidade de cuidados intensivos polivalentes, bem dimensionada para uma estrutura com esta dimensão. Temos uma fragmentação de cuidados diferenciados que é ruinosa do ponto de vista da explora-

ção. A mesma coisa para os hospitais de dia, trata-se do mesmo problema. Há uma necessidade de concentração para permitir uma melhor gestão. TH: Qual a colaboração do Serviço de Instalações e Equipamentos (SIE) para por em pratica um plano destes. CC: Aqui tenho que invocar o relacionamento forte com o director dos SIE deste hospital, uma vez que ele se preocupa com este assunto há mais anos do que eu. O engenheiro Durão Carvalho foi o relator do documento do programa funcional do chamado edifício Sul. Esse programa funcional foi elaborado em 1998. Nós estamos a falar de um plano estratégico feito em 2005 que recupera muitas destas ideias. Tratam-se de profissionais que gostam muito da casa, de corpo inteiro e só por causa deles fomos capazes de elaborar um conjunto de linhas e um documento formal que depois até foi objecto de apreciação pela Administração Regional de Saúde (ARS), pela Direcção-Geral de Saúde (DGS) e pelo antigo IGIF - Instituto de Gestão Informática e Financeira da Saúde e que não sofreu contestação. Obviamente, já teve adaptações, porque o tempo passa, mas continua a ser o documento de referência. Sem o SIE não teria sido possível fazer desta maneira.

discutível) o sector público tem de ser condutor. Podia dar múltiplas razões para isso. Uma delas, por exemplo, é a formação: temos uma excelente formação pré e pós-graduada - e não falo só de médicos, mas sim também de enfermeiros, engenheiros, assistentes sociais, técnicos superiores, psicólogos, etc. Não vejo que essa formação possa ser feita, no momento presente e nos próximos anos, fora do sector público porque há aqui um esforço na garantia da universalidade dos cuidados de Saúde. Com isto quero dizer que não vejo com bons olhos, em termos de qualidade reflectida nos cuidados mas também na formação, que se faça outsourcing de áreas clínicas, como se fazem em alguns hospitais com concessão de gestão privada. É assim em Cascais, onde se faz o outsourcing da patologia clínica, ou como se fez no Amadora Sintra. A área clínica deve ser intocável. Nesta casa, no dia em que me dissessem que iam fazer outsourcing de uma área clínica

TH: Discute-se muito ao nível das administrações a melhor forma de ter um SIE: ter um como o deste hospital ou entregar parte desses serviços, recorrendo ao outsourcing. Qual é a sua ideia em relação a este assunto? CC: Tenho de fazer aqui uma declaração de interesses: sou claramente defensor do Serviço Público, seja a nível de cuidados de Saúde, seja nível da Educação, enfim, no plano geral. Acho que um país com as características do nosso, com a nossa dimensão económica e com a nossa capacidade actual (então na Saúde isso parece intecno hospital 38

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serviços de apoio e torna muito mais fácil que haja comunicação interna e espírito de corpo.

eu deixava de ser presidente do Conselho de Administração e ia-me dedicar a outra coisa. Mas mesmo nas áreas de apoio à área clínica, como é o caso dos SIE, acho que é fundamental ter o controlo do que se quer fazer e, para isso, é indispensável este tipo de serviços. Não se pode fazer tudo, como é óbvio mas, por exemplo, na ordenação do estacionamento tivemos uma empresa contratada mas fomos nós que mantivemos o controlo. Por exemplo, nas obras em curso, quem as controla é o hospital mas não é ele que necessariamente faz a obra, tem de contratualizar com o empreiteiro. Existem outros caminhos. Diria até que, no plano económico, no caso do estacionamento, a ordenação que se fez foi lucrativa para o hospital, porque estamos a explorar o estacionamento e facturamos mais do que gastamos. O investimento feito está amortizado em três anos e estamos a falar de um investimento significativo: só em estacionamento sem os arruamentos são 3 milhões de euros. No plano do hospital sem papel, o caminho que estamos a seguir é construir progressivamente uma junção de aplicações, construíndo uma rede informática de suporte sólida. Tínhamos

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uma situação extremamente precária e agora temos já uma sala de servidores projectada por nós, estamos a construír o anel superior e o anel inferior informático, projectado e instalado também por nós, estamos a recorrer a apoios de empresas (a Glintt, a Maxdata e temos o Alert nas urgências). Estamos a desenvolver com os centros de saúde da nossa área sistemas PACS dando a possibilidade de os médicos nos centros verem os exames que estão armazenados aqui no hospital, dando também a possibilidade dos médicos do centro de saúde, verem o resultado da patologia clínica dos produtos, nomeadamente o sangue, que são recolhidos nos próprios centros de saúde, onde temos postos de colheita. Não queremos inventar nada, mas pessoalmente acho que é muito mais sólido fazer o nosso próprio modelo, não sendo possível nem desejável comprar um processo clínico electrónico préfabricado porque, muito provavelmente, não é adaptável a uma coisa tão complexa como esta. Se calhar é mais laborioso, se calhar não é tão perfeito, não é tão bonito, mas diria que tem uma enorme vantagem: envolve a casa inteira, envolve os clínicos, envolve os

TH: Qual a participação dos profissionais do Centro Hospitalar Lisboa Norte nestas mudanças que estão impostas pelo plano estratégico? CC: Nestes cinco anos não tivemos nenhum afloramento digno de registo em termos de contestação de profissionais por área. Digo isso com todo o a vontade até porque entre 2002 e 2003 que fui director clínico existiram alguns afloramentos. Existiram contestações mas externas, por exemplo, a última greve dos enfermeiros que teve aqui uma adesão signitificativa mas, apesar de tudo, menor que noutros centros hospitalares da região de Lisboa. Por outro lado, em termos de desenvolvimento do Plano Estratégico ele foi relativamente publicitado internamente e muito do que integra o projecto do edifício Cid dos Santos foi discutido “taco a taco” com tudo o que era director de serviço da casa. O projecto foi anunciado com grande visibilidade na aula magna do hospital pela então ministra da Saúde, Maria de Belém. Tenho uma direcção clínica comigo desde 2008, que tem nomes relevantes da casa, e só continuam a colaborar com este projecto porque querem acompanhar o seu desenvolvimento. Não sinto que hajam resistências, diria antes o contrário. Mal seria se agora isto parasse. TH: Nos HUC existem modelos de gestão como as Áreas de Gestão Integradas (AGI) ou os Centros de Responsabilidade Integrada (CRI). Qual o modelo de gestão praticado no centro hospitalar? CC: Creio que hoje podemos dizer que vencemos a chamada batalha da produção, isto é, para as capacidades instaladas e número de consultas externas, sessões de hospital de dia,

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doentes internados, urgências, meios complementares de diagnóstico, para as capacidades instaladas seja em aspectos de equipamento ou de recursos humanos. A actividade cirúrgica do centro não é ainda quantitativamente aquilo que se pede a uma unidade com esta dimensão mas, apesar de tudo, temos vindo a crescer. O desafio diferente, e muito mais importante na minha perspectiva, é já não saber se fazemos 750 mil consultas por ano - que nos faz de longe o maior centro hospitalar em termos de movimento de consultas - mas como é que estamos a fazer as consultas, como é que estamos a tratar os doentes. Há aqui um patamar de qualidade que não pode ser só conversa, tem de ser mesmo aplicado e levado à prática. Temos seguido, nos últimos anos, um modelo um bocadinho convencional: mantemos a estrutura de serviços organizados em departamentos e criamos algumas áreas com um modelo de CRI. Reconhecemos que temos de sair do modelo tradicional, sobretudo em relação aos médicos, em pagar por salário e por horas extraordinárias que é um clássico modelo que durou trinta anos. Este é um modelo que tem algumas lacunas e pode criar algumas injustiças: por exemplo o serviço de anatomia patológica não tem serviço de urgência e, consequentemente, não pode estar apto para ganhar horas extraordinárias. A par com esse modelo de remuneração sobre o horário devemos introduzir novos modelos, como é o caso do CRI proposto pela ex-ministra Maria de Belém e implementado pela primeira vez nos HUC com o doutor Manuel Antunes, no serviço de cirurgia cardiotorácica, que depois não replicou. Mesmo nos hospitais EPE têm existido dificuldades com os sistemas de remuneração. A nossa via foi manter a dinâmica de serviços e departamentos. Em relação aos departamentos, uns têm funcionado outros nem por isso. Nas

áreas em que se introduziu a dinâmica de CRI foi muito por necessidade de resposta a situações concretas como, por exemplo, a radioterapia, ortopedia, etc. O modelo está em construção e há uma intenção clara para continuar para alterar o modelo de remuneração, não radicalmente, introduzindo outros modelos que permitam ultrapassar o modelo clássico. Devo confessar que não estou muito preocupado com o

Nesta casa, no dia em que me dissessem que iam fazer outsourcing de uma área clínica eu deixava de ser presidente do Conselho de Administração e ia-me dedicar a outra coisa. modelo teórico. Quando fizemos a integração tínhamos uma situação muito desagradável e pouco equilibrada para manter a actividade de cirurgia no Hospital Pulido Valente. Antes da integração tinha-se recorrido à contratação de trabalho através de empresas e hoje conseguimos não ter anestesistas contratados através de empresas. Esses profissionais, na minha perspectiva, têm um problema muito grande uma vez que quebram a hierarquia técnica ética e deontológica. O caminho que temos seguido tem respondido satisfatoriamente às nossas necessidades embora reconheça que, nos próximos tempos, devemos aprofundar a aplica-

ção do modelo CRI. Para mim o modelo CRI só faz sentido a um ponto em que toda a instituição está a funcionar nessa lógica porque senão desequilibra extraordinariamente o estado de espírito dos profissionais. TH: Quais os desafios que se avizinham para este período como presidente do Conselho de Administração do Centro Hospitalar Lisboa Norte? Como é que o centro se está a equipar para responder face aos “concorrentes”? CC: O nosso objectivo não é tanto compararmo-nos com os outros hospitais, mas sim reunir condições para que possamos, com alguma equidade, responder em plano de comparação com outros. Evidentemente que um hospital novo é sempre um hospital novo, mesmo os HUC, muito mais recentes que o Santa Maria, têm condições estruturais muito mais favoráveis e isso é natural. Quando dizemos que queremos requalificar é no sentido de nos colocarmos em condições de prestar cuidados técnicos e com a humanização adequada ao tempo em que vivemos. Em relação a desafios, não nos podemos esquecer que isto não é um ilha, estamos inseridos num país que tem problemas e vamos este ano sentir alguma dificuldade em termos de contratualização, mas todos deverão ter essa dificuldade. Mas estou convencido que, com dificuldades, vamos conseguir cumprir com as nossas obrigações, como temos cumprido nos últimos cinco anos, onde temos mantido um equilíbrio, aumentamos a actividade, não crescemos desmesuradamente e, em termos orçamentais, temos cumprido, com algum rigor, os contratos que nos propusemos. Este e os próximos anos avizinham-se mais difíceis mas diria que não será diferente em todas as outras estruturas públicas e não só. Há aqui também um desafio que é a ligação com o ensino universitário. Este centro hospitalar tem uma tecno hospital 38

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ligação muito íntima com a Faculdade de Medicina de Lisboa... TH: E fácil? CC: Existe aqui uma situação de “condomínio obrigatório”. Às vezes há alguma discussão ou disputa sobre “este espaço é meu ou é teu”. Devo dizer que, nos últimos cinco anos, e com mérito para as duas partes, a relação tem sido muito harmoniosa. O que nos leva a um projecto, que tem muito anos mas que está agora formalizado, embora sem regulamentação, que é o Centro Académico de Medicina de Lisboa, cujo nome foi inspirado no modelo holandês, mas que não replica esse modelo, porque se entendeu – e penso que bem – que este centro académico será não uma estrutura unificadora, com gestão única e com orçamento próprio único, fazendo antes uma composição com as três entidades que o virão a compor: o Parque Hospitalar, a Faculdade de Medicina e o Instituto de Medicina Molecular (IMM), sedeados aqui neste campus e que, provavelmente, com esse modelo, poderão executar melhor a sua missão que é, repito, tratar doentes bem, formar alunos e proporcionar formação pré e pós-graduada de outras áreas para além dos médicos (não esquecer que temos aqui mais de 400 internos). Irá permitir também desenvolver a parte de investigação e é preciso dizer que o IMM é hoje um dos maiores institutos

de biomedicina, a par do Porto e de Coimbra. Poder-se-ia perguntar aquilo que é clássico, que é “e as ameaças”, isto é, e os novos hospitais? E os hospitais privados? E a “desnatação” de virem aqui “à pesca” de profissionais e levarem os melhores? Isso é a vida. Diria que o Santa Maria – e aqui falo só do Santa Maria – nestes anos todos que o conheço resistiu à “captura” de médicos para hospitais, levando daqui equipas inteiras, como o Amadora-Sintra, o próprio Pulido Valente, o Garcia de Orta, o São Francisco Xavier, Santa Cruz, o CUF Descobertas, o CUF Infante Santo, o Hospital da Luz e agora, mais recentemente, os Lusíadas e Cascais, onde, neste último, levaram uma equipa inteira de Cuidados Intensivos, do Pulido Valente, sem aviso. No entanto, temos uma equipa de internos muito grande, temos vários pedidos para estágios, portanto, há aqui uma procura óbvia. E tendo esse número de internos também não podemos ficar com eles todos. Por aí, já sabemos que 75 por cento desses internos, quando acabarem o seu estágio, terão de ir para outras instituições, é normal e é a nossa missão. É um desafio, mas é expectável, não é por aí que um hospital com esta dimensão vai abaixo. Aqui não se sente o chamado “grande desvio do público para o privado”. É claro que saem pessoas boas, mas também devo dizer que seria pouco inteligente

por parte de quem faz a captura levar os maus profissionais. TH: Nesta altura de crise, o Centro Hospitalar Lisboa Norte está a apostar num plano estratégico que envolve investimentos significativos. Esses investimentos só terão o aval das tutelas se tiverem retorno. Como é que isso se encaixa neste plano estratégico? CC: Existem dois níveis que podemos considerar como retorno. Para mim, o mais importante é aquele que já referi atrás, que tem a ver com o patamar da qualidade em que os cuidados são prestados. Depois existe o retorno económico. É sabido que unidades de internamento de 22 camas, do ponto de vista da gestão, são ruinosas, porque se sabe hoje que uma unidade de internamento deve ter 30 camas, porque pode manter-se as 30 camas com o mesmo número de enfermeiros que se mantém as 22 camas. Fizemos as contas no nosso plano estratégico e só aí, na unidade de internamento geral, isso significava um retorno a cinco anos de 60 milhões de euros, não falando dos outros retornos que podem existir. Isto depois aplica-se aos cuidados intensivos, bloco operatório, consulta externa, etc. Há uma racionalidade que decorre da requalificação, no patamar dos cuidados de saúde, como também existe este retorno, que não é imediato, que faz com que o investimento seja compensado.

João Álvaro Leonardo Correia da Cunha nasceu na Calheta, na ilha de S. Jorge, nos Açores a 16 de Novembro de 1944. Licenciou-se em Medicina, em 1969, pela Faculdade de Medicina de Lisboa e frequentou o curso de Saúde Pública da Escola Nacional de Saúde Pública. É especialista em Cardiologia com a subespecialidade de Cardiologia de Intervenção e as competências de Pacing Cardíaco e de Gestão dos Serviços de Saúde. É ainda professor convidado de Clínica da Faculdade de Medicina de Lisboa. No respeitante a experiência profissional, foi oficial miliciano médico entre 1970-1973 e começou como cardiologista da carreira médica hospitalar do quadro do Hospital de Santa Maria, sendo assistente eventual em 1978, assistente hospitalar em 1986, assistente graduado em 1990 e chefe de serviço em 1996. Entre 1987 a 2004, foi coordenador da Unidade de Cardiologia de Intervenção Joaquim Oliveira do Serviço de Cardiologia do Hospital de Santa Maria e director clínico do Santa Maria entre 2000 e 2003. Entre 2004 e 2005 foi director do Serviço de Cardiologia do Hospital de Santa Maria e foi vogal executivo do conselho de administração do Hospital de Santa Maria entre 2005 e 2008. Desde 2008 que é director clínico do Centro Hospitalar Lisboa Norte acumulando essas funções com as de presidente do Conselho de Adminstração do Centro Hospitalar Lisboa Norte desde Fevereiro de 2010. Foi ainda presidente do Colégio de Especialidade de Cardiologia da Ordem dos Médicos de 1999 a 2006.

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dossiê

logística hospitalar

Perante a crescente preocupação com a escalada das despesas em Saúde, seja no sector público, privado, ou social, são já muitas as Instituições portuguesas que dispõem de serviços de Logística apropriados, com diferentes soluções, tendo em vista a melhoria da eficiência na gestão da cadeia de abastecimento, interna e externa, dos seus bens e produtos. Conhecedora desta realidade e consciente do interesse da sua abordagem e divulgação, junto dos profissionais seus leitores, a Tecnohospital decidiu abordar, neste dossiê, o tema “Logística Hospitalar”, contribuindo para o debate que certamente não se esgota nesta abordagem. Para o efeito, contamos com a participação de cinco diferenciados especialistas que nos relatam as experiências vividas nas suas organizações, com automatização das actividades, por recurso às TIC, sejam suportadas em ERP, RFID, Robots, ou

outros meios e ferramentas tecnológicas diversas. As metodologias poderão ser semelhantes no fundamental, contudo, são baseadas em particularidades específicas, culturas organizacionais e pessoais diversas, sendo, por isso, alicerçadas em diferentes processos e traduzidas em distintos projectos. Os objectivos são, porém, idênticos: — encurtamento de distâncias; — redução de tempos, de stocks e desperdícios; — diminuição de custos; — melhoria da rastreabilidade e da fiabilidade; — aumento da segurança e da produtividade. Desejamos-lhe boa leitura, com a promessa de que voltaremos a este tema numa próxima oportunidade. Abraão Ribeiro Conselho de Redacção

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dossiê

Logística hospitalar – um compromisso necessário entre conhecimento e acção Paulo Salgado Administrador Hospitalar - Escola Nacional de Saúde Pública

«O novo trabalhador enquadra-se numa empresa cognitiva, onde percorre os passos seguintes: observação de dados; recolha e tratamento dos que são relevantes para produzir informação pertinente e significativa, no seu posto; estabelecimento de relações entre informações, apropriadas ao tempo e ao lugar, para produção e conhecimento do seu sector.» J. Esteves Rei, O regresso das filosofias, é imperioso, pensar. Revista “As Artes entre as Letras”, Fevereiro 2010.

No dossiê “Logística Hospitalar” são apresentados temas com diversas perspectivas e por distintos profissionais com o objectivo de alargar horizontes neste segmento de actividades nas instituições de saúde. Não me atrevo a tratar qualquer dos temas, pois cairia na estultice de repetir o que está abordado no dossiê de forma muito oportuna e útil. Mas permito-me sugerir uma reflexão breve sobre o potencial que a logística empresta às actividades das organizações, que vai para além do interesse meramente utilitarista que esta ferramenta proporciona e que me é sugerido pela transcrição que encima este texto. Várias obras têm sido escritas, um pouco por toda a parte, acerca de logística e, particularmente, da logística hospitalar. Retenho, pela dimensão abrangente e forma muito lúcida, o excelente documento de Artur Vaz “Os Serviços não Clínicos no Apoio à Governação Clínica” (in Governação dos Hospitais – 2009, Casa das Letras, pp. 205-227), onde o autor, de forma sábia e prudente, aborda as matérias que devem confluir para a prestação de cuidados, as quais, do meu ponto de vista, pertencem, porventura todas elas, ao domínio da logística – tomada lato sensu. Todos sabemos que organizar e manter em funcionamento as empresas hospitalares não é tarefa fácil. E as respostas são múltiplas, sobretudo através do desenvolvimento de novas tecnologias na área do diagnóstico e da terapêutica, como também nas tecnologias de informação e de suporte às actividades ditas substantivas.

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Vale isto dizer que o conhecimento e o saber-fazer se dirigem não apenas à capacidade de organizar e de rentabilizar o capital fixo – traduzido este nas aquisições necessárias às instituições de saúde – como também à análise dos fluxos de informação e de stocks que representam uma fatia do conhecimento, porventura mais rica que o conhecimento relacionado com a capacidade produtiva (cf. Mário Murteira, Economia do Conhecimento, ed. Quimera – 2004). O acesso de todos os trabalhadores ao conhecimento (melhor: a uma fatia do conhecimento – que não se confunde com informação!) constitui uma oportunidade que visa

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passar do paradigma do trabalhador para o paradigma do trabalhador do conhecimento – em que cada interveniente saiba o que faz e, sobretudo, por que razão o faz e a importância do seu saber-fazer nos processos produtivos. Se é verdade que a gestão dos serviços de saúde é inimiga dos desperdícios e que se preocupa com a falta de produtividade – por força da necessidade de resultados! – não é menos verdade que gerir as instituições de saúde exige, entre outros aspectos, interdisciplinaridade, multiculturalidade, inovação e conhecimento. Relativamente ao conhecimento, ele não deriva apenas do que a escolaridade (superior ou média) proporciona; inclui, também, propostas concretas da sua transmissão em contextos de trabalho, em acções de formação participada. Atrevo-me a dizer, acompanhando Esteves Rei, que «hoje o trabalho é cognitivo; não há mais salvadores, mas combates partilhados…». A abertura a novos modelos de organização dos serviços de suporte (de logística) deve ser efectuada por processos que envolvam todos os profissionais e que não se confinem FINAL TRIM SIZE: 210mm x 134mm apenas aos decisores de topo sentados em seus gabinetes

e protegidos por patamares de gestão, acentuadamente burocratizantes, que impedem, muitas vezes, a divulgação do conhecimento. Por isso, repito: é imperioso pensar em conjunto, partilhar ideias, e concretizá-las – passo gigante para que a expressão mudança ganhe efectivo sentido prático. O presente dossiê vem acrescentar uma expressão qualitativa à divulgação do conhecimento, através de instrumentos apropriados para responder às questões colocadas pela logística hospitalar.

Paulo Salgado é administrador hospitalar aposentado. Exerceu funções nos HUC, IPO-Coimbra, Santo António, CH Vila Nova de Gaia-Espinho. Autor de diversos textos em revistas e jornais é também formador em Instituições da saúde e colaborador da Ordem dos Médicos de Angola e da Clínica Sagrada Esperança - Luanda.

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dossiê

Um novo paradigma para a logística hospitalar Victor Herdeiro, Administrador Hospitalar Pedro Morais, Director do Serviço de Aprovisionamento do Centro Hospitalar do Porto

Um gestor, de qualquer instituição, ao desenvolver a sua actividade, defronta-se com o mesmo dilema: afectar os recursos disponíveis da melhor forma possível para atingir os seus objectivos, sendo certo que os recursos são limitados e, em muitos casos, insuficientes para se conseguir alcançar os resultados a que nos propusemos. O aprovisionamento é uma área onde esta realidade é vivida com mais ênfase. Os resultados da sua actividade, positivos ou negativos, reflectem-se directamente na performance da instituição e, desta forma, podemos dizer que ser Director do Serviço de Aprovisionamento significa ter um Profit Making Job que deverá ser rentabilizado da melhor forma para a instituição pelo que a gestão da cadeia de abastecimento representa uma área de actuação fundamental nessa rentabilização.

1. Cadeia de abastecimento hospitalar e a necessidade de uma rede logística apropriada De base, a cadeia de abastecimento de um hospital ou outra instituição de saúde não diferirá muito de uma outra qualquer instituição não ligada a esta área. Da relação fornecedores/clientes resulta que qualquer uma destas instituições precisa ter as “matérias-primas” certas, no momento exacto e nas quantidades apropriadas por forma a optimizar a sua produção e satisfazer as necessidades dos seus clientes. Esta definição pode muito bem caracterizar o objectivo primordial de um Serviço de Aprovisionamento e aplicável tanto na indústria como num hospital.

ceito genérico não deixará de ser o mesmo, mas as especificidades do terreno sugerem adaptações na transposição de logística industrial para logística hospitalar, sendo certo que a premência de inexistência de rupturas num hospital é muito maior do que na indústria, a uma ruptura na indústria equivale uma perda de lucro, na saúde uma ruptura pode muito bem significar a perda de uma vida. Consciente deste facto, o desenvolvimento de um sistema logístico para um hospital apenas pode ter um objectivo: a excelência do serviço prestado, sem rupturas ou atrasos, mas também sem excessos de qualquer género. O sistema HLS - Hospital Logitics System pretende ser a resposta aos problemas logísticos que uma instituição de saúde enfrenta e cuja resolução deverá passar pela optimização dos recursos e não pelo simples aumento desmesurado de stocks para fazer face às incertezas da actividade.

2. O sistema HLS - Hospital Logistics System, Excelência Logística Metaforicamente, o sistema HLS pode ser descrito como uma casa. Na sua base estão os princípios orientadores (ir para o terreno: GEMBA; observação dos utensílios e materiais; procura de desperdícios que não acrescentam valor: MUDA; e prática da melhoria contínua: KAIZEN – mudar para melhor) e a gestão da mudança. A excelência logística representa o telhado da casa e assenta em dois pilares: a melhoria contínua de processos e a sua inovação. Centro Hospitalar do Porto – Hospital de Santo António

É com base nesta ideia que ganha forma o desenvolvimento de um sistema logístico hospitalar com aplicação de ferramentas LEAN desenvolvidas em ambiente industrial. O con-

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a. O pilar da melhoria contínua de processos A melhoria continua de processos vem sendo aplicada no Centro Hospitalar do Porto e ULS de Matosinhos. O mé-

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todo de trabalho é bastante simples, bastando às equipas responsáveis pelas várias actividades reunir-se segundo um plano previamente aprovado por elas, de modo a discutirem o seu trabalho e aplicarem, na prática, as conclusões a que vão chegando. Essencialmente, pretende-se que todos os colaboradores desenvolvam um espirito crítico face às actividades por eles realizadas e que estudem novos métodos mais eficazes de as executarem, questionando os paradigmas existentes num espaço (físico e temporal) onde podem “pensar” essa melhoria em ambiente de cooperação onde todas as opiniões são válidas. Todas as tarefas levadas a cabo nas várias etapas são caracterizadas por uma forte componente de gestão visual e como tal as mudanças são rapidamente notadas, o que ajuda a criar um espirito mais coeso e motiva os elementos da equipa, para além de simplificar as tarefas. São também criados e analisados indicadores de modo a mensurar os ganhos obtidos, pois o objectivo destas alterações é obtermos processos mais eficientes do que até então e não mudar sem olhar aos efeitos.

ULS de Matosinhos – Hospital Pedro Hispano

b. O pilar da inovação HLS de processos Para a efectivação deste pilar, a inovação foi centrada ao nível da reposição de consumíveis dos serviços. A aplicação de conceitos LEAN nesta área implica mudanças estruturantes em todo o aprovisionamento, desde um novo conceito de distribuição, redesenho de armazéns, mudanças nos processos de trabalho e novas formas de relacionamento com os fornecedores. Por outras palavras, a inovação nesta área vai implicar o redesenho de todas as relações entre actores da cadeia de abastecimento, desde os fornecedores, armazém até aos nossos clientes, os serviços e doentes. É também esta área que torna bem patente a transversalidade do serviço de aprovisionamento pois o impacto das mudanças aqui efectuadas não se traduz apenas em melhorias no serviço de aprovisionamento mas em toda a instituição. Para o projecto ser bem sucedido directores de serviço, enfermeiros-chefes e todos os responsáveis clínicos que lidam directa ou indirectamente com o abastecimento dos seus serviços deverão estar incluídos na equipa de desenvolvimento. Deste modo, obtém-se um projecto de dimensão verdadeiramente universal. Como é óbvio, não se pretende que todos estes actores se sentem regularmente para tomar decisões sobre o rumo a seguir; bastará que todos estejam elucidados sobre os trabalhos a efectuar, dar a sua opinião sobre os mesmos e sentirem que estão integrados. A resistência à mudança só poderá ser diminuída se todos os intervenientes no processo estiverem bem informados e derem o seu contributo para as mudanças a efectuar. Os funcionários enquanto pessoas, têm de sentir que as mudanças lhes são favoráveis e que o seu contributo é válido para os passos que se avizinham. Qualquer outra opção de implementação estagnará ou na incompreensão dos intervenientes, no caso de não estarem integrados, ou na lentidão da tomada de decisões devido ao elevado número de elementos a definir o rumo do projecto.

Convém realçar que os vários trabalhos nunca estão completamente concluídos. Em qualquer altura a equipa pode alterar procedimentos já instituídos em etapas anteriores! É este o cerne da melhoria contínua. A normalização das pastas, a criação de instruções visuais para as tarefas mais rotineiras, a reorganização do armazém, recalculo dos pontos para encomendas automáticas ou o sistema KANBAN para gestão dos stocks são apenas algumas das acções que podem ser postas em prática com resultados imediatos. Muitas destas acções podem parecer extremamente simples, provavelmente já alguém teria pensado nelas anteriormente, mas é esta mentalidade de parar para questionar que permite colocar no terreno métodos mais eficazes e eficientes.

i. Planeamento do projecto inovação HLS A fase de planeamento do projecto de inovação HLS consiste em estudar e mapear todas as tarefas associadas à anterior reposição por níveis, treinar a equipa e aplicar a visão HLS a todo o processo. Este mapeamento da reposição por níveis permitiu identificar um ponto fundamental: sendo um sistema assente em contagens, elas significam desperdício uma vez que existem mercadorias paradas e não se trata de uma actividade produtiva. E se as eliminássemos? Foi com esta questão em mente que se procurou inovar. O sistema delineado para responder a esta questão foi a utilização do sistema de duas caixas por referência para armazenagem tecno hospital 38

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cuidada análise de forma a que possa ser possível ter nos serviços, muitas vezes em espaços mínimos com menos de 3 m2, todos os consumíveis necessários à boa prossecução dos cuidados de saúde pelo corpo clínico.

Centro Hospitalar do Porto – Hospital de Santo António

de material, isto é, a cada artigo encontra-se armazenado em duas caixas no armazém de apoio ao serviço, as caixas contêm sempre a mesma quantidade desse artigo. O enfermeiro retira o artigo sempre de uma das caixas e quando esta fica vazia coloca-a de lado e começa a retirar da seguinte. Um elemento do serviço de aprovisionamento passa pelo serviço, recolhe as caixas vazias e volta a entregálas cheias. Se imaginarmos que o sistema é implementado em dois serviços rapidamente chegamos à conclusão que um elemento do serviço de aprovisionamento recolhe as caixas vazias, passa pelo armazém para abastecer as mesmas e quando entrega as caixas cheias recolhe novamente as vazias, o funcionário nunca anda em vazio e consegue efectuar todo o processo sozinho. A este elemento damos o nome de MISUZUMASHI. Para a definição dos armazéns de apoio, foram analisados os consumos do serviço e definida a quantidade que cada contentor (tipo SUC) tem de conter. Foram também desenhados contentores em forma de tubo e caixas tipo envelope de modo a acomodar artigos que, pelas suas características físicas, não seriam bem armazenados em contentores normais. Todos os recipientes estão identificados por duas etiquetas contendo o código e descrição do artigo e a quantidade que deve conter, uma etiqueta será colocada no exterior da caixa e outra no interior desta, só ficando visível quando a caixa se encontra vazia. A primeira etiqueta está ligada ao armazém do serviço enquanto a etiqueta interior dará informação ao MISUZUMASHI sobre a localização daquele artigo no armazém. As etiquetas são de cores distintas consoante a família do artigo a que correspondem, o que permite identificar o posicionamento do contentor na prateleira, quer do armazém de apoio ao serviço (etiqueta exterior), quer no armazém central (etiqueta interior). O desenho dos armazéns de apoio foi também objecto de

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ii. Criação de zona dourada no armazém Como foi dito anteriormente, a execução de um projecto de inovação sobre a reposição por níveis implica mudanças estruturantes em todo o serviço de aprovisionamento. Exemplo disso foi a criação de uma zona dourada no armazém. A ideia adjacente a esta acção foi a de acumular numa única zona os artigos que mais frequentemente são pedidos pelos serviços. Da aplicação prática resulta que o tempo de picking diminui dado o operador não ter de se deslocar por várias áreas distintas para satisfazer um pedido. Usando a análise ABC em termos de quantidades definemse os artigos que, pela quantidade movimentada, representam os mais importantes em termos logísticos. Como exemplos, no Centro Hospitalar do Porto, 95% dos artigos com maior rotação equivalem a 6,4% dos artigos em armazém. Ao colocarmos estes artigos juntos estamos a potenciar sobremaneira a rapidez com que o picking é efectuado.

iii. Vantagens do projecto de inovação HLS na reposição Uma vantagem imediata da utilização de um sistema deste tipo é a drástica redução do stock existente nos serviços. Estes passam a possuir apenas o stock necessário para um dia de trabalho e as duas recolhas diárias 365 dias por ano garantem a máxima segurança em termos de eliminação de rupturas no serviço. Menos stock, menos dinheiro parado, mais segurança.

ULS de Matosinhos – Hospital Pedro Hispano

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Outra vantagem evidente é o facto de apenas uma pessoa efectuar todo o processo mas, para além disso, essa mesma pessoa conseguirá abastecer oito serviços em menos tempo que o utilizado actualmente para a reposição em apenas dois serviços, eliminando-se definitivamente a necessidade de se proceder a contagens previas para que a reposição seja possível. Decorrente das vantagens anteriores, passa a existir mais informação, mais fiável e de forma mais rápida. Informação vital para a redução de stocks no armazém de material com eliminação de rupturas e, objecto recente de muito estudo pelos hospitais, representa um passo em frente no desenvolvimento da imputação de custos ao doente. De realçar que todo o processo utiliza apenas a tecnologia estritamente necessária para a maximização da rapidez. O investimento será mínimo e a simplificação muito maior face a outras alternativas que poderiam ser postas em prática.

iv. Logística externa Mas a realidade hospitalar muitas vezes transborda para fora das paredes dos hospitais e a criação de unidades locais de saúde e de centro hospitalares trouxe consigo novos desafios logísticos cuja resolução é factor preponderante para a qualidade do serviço de saúde prestado. O paradigma logístico principal neste tipo de unidades é, muito claramente, a distância e como podemos anular essa distância de modo a que os utilizadores nas unidades periféricas tenham exactamente o mesmo nível de serviço que se verifica nas instalações centrais. A resposta a esta questão passa por um sistema de transportes rodoviários eficiente e rotas que assegurem todo o circuito de abastecimento mais do que uma vez por dia. A mudança de paradigma passa a ser, não a distância, mas o tipo de volumes que se transportam. A lógica passa por aplicar o mesmo conceito que se aplica dentro do hospital para a distribuição às unidades periféricas. Como se pode constatar quer no Centro Hospitalar do Porto quer na ULS Matosinhos, o MIZUSUMASHI deslocase dentro de uma carrinha de carga numa rota pré estabelecida garantindo, assim, o abastecimento das unidades periféricas mais que uma vez por dia. Em vez de se transportar dentro da carrinha cargas grandes e empacotadas em caixas de fornecedor, transporta-se pequenas quantidades de muitos materiais devidamente acondicionados para serem colocados imediatamente nos pontos de consumo. A aplicação deste conceito à logística externa, para além de garantir o eficiente abastecimento de unidades que muitas vezes eram abastecidas uma vez por mês, prova que este tipo de distribuição pode ser aplicado a qualquer realidade

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com a mesma eficiência. Esta flexibilidade é fundamental quando estamos a analisar ULS e centros hospitalares onde, na maioria das vezes, as discrepâncias entre as várias Instituições constituintes transformam o objectivo de abastecimento normalizado e eficiente numa miragem difícil de alcançar.

3. Conclusões Para um projecto deste tipo ser de facto estruturante é necessário que as suas fundações sejam sólidas: tem de haver o apoio da administração e todos os colaboradores têm de saber que o projecto em curso é vital para a instituição que o aplica. Mais do que poucas mudanças muito fracturantes é fundamental que esteja instituída uma cultura de melhoria contínua constante onde cada elemento questiona uma parte do processo na busca de novas formas de o efectuar melhor. Apesar de as metodologias serem simples e de fácil aplicação (aparentemente) não podemos incorrer no facilitismo de considerar os trabalhos standards para todas as Instituições. Cada instituição tem as suas particularidades, colaboradores e paradigmas que têm de ser analisados com respeito pela individualidade de cada uma delas. O trabalho em equipa é fundamental para a obtenção de soluções para os problemas.

Victor Herdeiro é administrador hospitalar e foi director do Serviço de Aprovisionamento do Centro Hospitalar do Porto. Actualmemente é Vogal Executivo do Conselho de Administração da Unidade Local de Saúde de Matosinhos, EPE.

Pedro Morais

é licenciado em Gestão pela

Faculdade de Economia do Porto e tem experiência profissionar como controller de stocks com envolvimento directo no desenvolvimento do sistema informático de produção e logística e como técnico superior de logística no HGSA. Actualmente é director do Serviço de Aprovisionamento do CHP

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Sistemas avançados de gestão da cadeia de abastecimento hospitalar Pedro Lima Director do Serviço de Logística do Centro Hospitalar Lisboa Norte

Sendo indiscutível que, o desenvolvimento de novos dispositivos clínicos tem tido uma dinâmica excepcional nos últimos anos, é também claro que a forma como esses dispositivos são movimentados e geridos dentro dos hospitais tem sofrido de particular estagnação nas últimas décadas. Nos últimos anos, a crescente pressão exercida sobre o sector da saúde no PIB nacional, tem forçado os órgãos de governação dos hospitais nacionais a encetar uma dinâmica de procura de eficiência. Sendo a rubrica de Comissão de Mercado de Valores CMVMC: Custo das Mercadorias Vendidas e das Matérias Consumidas, a segunda maior parcela de custos de um hospital (logo a seguir aos custos com Recursos Humanos, que são especialmente rígidos), fica então explicada a especial atenção que tem sido dada à gestão da cadeia de abastecimento hospitalar nos últimos anos. Este crescente enfoque na gestão da cadeia de abastecimento, tem ajudado a mudar o status quo existente nos hospitais portugueses. De Norte a Sul do país, há hoje diversos exemplos de hospitais que investiram em soluções muito interessantes (ainda que, algumas desproporcionadas, com retorno duvidoso), que lhes permitiram afastar-se de práticas arcaicas, trazendo as suas realidades para um patamar base de eficiência.

Contexto No Centro Hospitalar Lisboa Norte (CHLN)1 a evolução da cadeia de abastecimento seguiu no essencial um percurso idêntico ao atrás descrito, chegando à fase em que a ambição interna obrigou à procura de novas metas e novos desafios. Neste texto pretende-se introduzir na discussão algumas ideias para responder à questão deixada na introdução, e que estou certo partilhar com muitos audazes que decidiram

dedicar o seu esforço a esta causa, um pouco por todo o país. Sendo que os benefícios das ideias aqui referidas são suportados por resultados obtidos no CHLN, é desde logo importante descrever sucintamente o objecto da discussão. Nunca é demais reforçar que não há soluções padronizadas que sirvam qualquer hospital, cada realidade é diferente, e cada solução encontrada tem de ser a que melhor responde aos problemas concretos do hospital em causa. Tenho especial interesse em promover intercâmbios de experiências com outros hospitais nacionais, já que aprendo sempre muito, mesmo com realidades menos avançadas, mas preocupame sempre que mostro a realidade do CHLN, que o meu interlocutor esteja apenas interessado em saber os contactos das várias empresas que nos forneceram as estantes, os armários, o software, etc. A melhor solução para o CHLN não tem de ser a melhor solução para o hospital A ou B. Os princícios de gestão da cadeia de abastecimento e os objectivos são identicos, mas cada realidade é um microrganismo distinto, que implica soluções necessariamente diferentes. Na logística do CHLN gerimos todos os dispositivos clínicos, materiais administrativos e hoteleiros, que são utilizados para o dia-a-dia dos serviços de prestação de cuidados de saúde, nossos clientes. Compramos e recebemos materiais de cerca de 500 fornecedores diferentes, armazenamos e gerimos 7600 artigos, que depois distribuímos por cerca de 350 clientes internos. Em 2009 movimentámos 67.500.000 tecno hospital 38

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de unidades, com um nível de serviço de 97%, e para um orçamento de cerca de 30.000.000 de euros. Medido em unidades movimentadas, temos aqui um incremento superior a 20% em relação aos dados de 2006, sem aumentos de custos operacionais nomeadamente em RH.

Sistemas de consignação A utilização de Sistemas de consignação é em si, uma abordagem recente na gestão de inventários ao longo das cadeias de abastecimento, que tem tido uma adesão bastante significativa não apenas ao nível europeu, como também no Japão e nos Estados Unidos. Os exemplos de grandes multinacionais que recorrem a este tipo de gestão de inventário sucedem-se, e contam já com empresas de renome como a Wal-Mart, Kmart ou Amazon.com2. As aplicações mais radicais deste tipo de sistemas chegam mesmo a suprimir o inventário do fornecedor, que passa a usar o armazém do cliente para os seus produtos.

Resumindo, a consignação é um acordo no qual o dono dos artigos, o fornecedor, entrega os seus artigos a um outro agente, o cliente, para consumo ou venda deste segundo. O processamento da venda apenas se efectiva no momento em que o cliente usa ou vende efectivamente o artigo. O fornecedor mantém assim a posse do artigo, até ao momento em que este é consumido ou vendido pelo cliente. A principal vantagem, destes sistemas de consignação reside na redução significativa do capital alocado a existências do cliente. Num esquema, deste tipo pressupõe-se que o fornecedor fica na posse do inventário que se encontra fisicamente nas instalações do cliente e, como tal, assume para si todos os riscos associados ao excesso de inventários. Nesse

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sentido, o cliente beneficia directamente pela redução dos custos de capital associados ao inventário, mas também elimina a sua exposição a custos de obsolescência. Em Abril de 2008, o CHLN iniciou o primeiro sistema piloto que apelidámos de Gestão Avançada de Consignação (GaC). A particularidade do sistema implementado no CHLN, e que o diferencia de outros, reside na necessidade que tínhamos de implementar um sistema que mantivesse detalhado controlo sobre o estado de todos os artigos que entram no CHLN. De facto a dispersão geográfica dos vários pontos de consumo e o valor total envolvido na consignação obrigou-nos a implementar um sistema que garante a disponibilização de informação detalhada ao segundo sobre todos os dispositivos em stock. Essa foi naturalmente também uma necessidade que nos foi exposta pelos fornecedores que primeiro avançaram connosco para este sistema, dado que, estavam a depositar à nossa confiança artigos de valor significativo e necessitavam, naturalmente, de garantias de segurança à altura. Neste sentido, as nossas bases de dados contêm informação caso a caso de cada fornecedor – referência, número de série, data de validade, identificação do utente, identificação do médico – para todos os movimentos que são feitos em cada artigo. Sempre tendo em conta as necessidades do dia-a-dia dos nossos serviços de acção médica, e também a necessidade de incremento constante de eficiência do nosso serviço de logística, foi sempre base da nossa actuação a noção de que teríamos de conseguir um sistema que integrando toda a informação atrás referida, o fizesse de forma a ser intuitivo, prático e seguro para o utilizador. Caso contrário, não teríamos a adesão dos utilizadores, e o sistema teria tido um sucesso e implementação limitados. Descrevendo, o nosso sistema avançado de consignação em números, ao dia de hoje, devo referir os 20 serviços de acção médica que têm stock consignado de alguns dos 722 artigos que estão a ser geridos por este sistema, num total de 4891 unidades que valem pouco acima dos 4.500.000 euros. No campo das poupanças conseguidas com este sistema, é genericamente aceite como benchmark que os custos de manter um inventário se situam na ordem dos 25% do valor em inventário3. Aplicando este valor à redução verificada nas existências do CHLN, as poupanças atingidas por um modelo deste tipo estariam na ordem dos 1.250.000 euros anuais. As poupanças medidas na implementação no CHLN chegam a superar estes valores. Manter um inventário exige uma alocação de capital que poderia ser utilizado para investimentos alternativos. Este racional mantém-se quer para capital obtido através de receitas internas, quer para fundos obtidos através de fontes

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externas. Como tal, devemos ter em consideração uma medida de custo de oportunidade quando pretendemos validar a totalidade do custo do capital alocado a inventário. Nessa medida, parece razoável considerar como sendo moderado aplicar um custos de capital na ordem dos 7% ao ano, como valor que inclua o custo de financiamento do CHLN acrescido de uma medida de custo de oportunidade. Recorrendo ao valor acima descrito, podemos desde logo confirmar uma poupança de cerca de 351.000 euros anuais pela redução das existências do CHLN.

Por outro lado, os custos de obsolescência são naturalmente muito significativos nos artigos em causa. No stock de artigos consignados no CHLN incluem-se essencialmente artigos de elevada diferenciação técnica, com prazos de validade relativamente curtos. Com estas duas premissas em mente, devemos ter em consideração que são gerados obsoletos por duas vias: por um lado os artigos cujo prazo de validade expirou (como é sabido estes artigos de elevada diferenciação clínica tendem a ter prazos de validade relativamente curtos); por outro lado, a velocidade com que são introduzidos novos dispositivos tecnologicamente mais avançados, resulta num risco acrescido de obsolescência por evolução tecnológica. No primeiro ano de funcionamento do sistema de gestão avançada de consignação, foram devolvidos aos fornecedores cerca de 800.000 euros de artigos cujo prazo de validade havia expirado ou que foram substituídos por novos modelos tecnologicamente mais desenvolvidos. No que respeita a custos de obsolescência há duas notas que é importante referir. Em primeiro lugar, é importante referir que estes são habitualmente “custos escondidos”, que correm o risco de ser negligenciados por não serem tão visíveis. Não estando ainda bem enraizadas nos hospitais

lógicas de logística inversa, é normal que os artigos que são desperdiçados por terem prazos de validade expirados ou por menos valia técnica, o sejam de forma informal, não havendo muitas vezes a contabilização precisa dos custos associados a esta rubrica. Esta realidade, não sendo tão visível, reduz o sentido de urgência do problema, e atrasa a introdução de processos que o resolvam, como é o caso dos acordos de consignação. Em segundo lugar, é ainda importante referir a participação dos fornecedores nestes acordos. Um olhar menos atento, concluiria que o CHLN passa a poupar 800.000 euros por ano, passando esse custo directamente para os fornecedores, que passam a ter de o suportar. Na realidade, o que se pretende e está a atingir é mais profundo que isso, alterando o sistema de fornecimento para um acordo de consignação, estamos na realidade a mudar o paradigma de relacionamento fornecedor/cliente. Antes da introdução destes acordos o objectivo do fornecedor era estritamente o de vender, sem ter a necessária atenção à probabilidade de alguns daqueles dispositivos não virem a ser utilizados atempadamente. Com estes acordos de consignação, o que estamos a fazer é realinhar os incentivos do fornecedor, que passam a ser os de garantir que nunca há stock em prateleira acima do necessário (evitando o risco de ter de recolher artigos obsoletos), nem que o stock está abaixo do necessário (evitando a perda de vendas por ruptura de stock). Numa primeira fase há de facto uma transferência de um custo que era do CHLN para os seus fornecedores na ordem dos 800.000 euros por ano, mas num segundo momento (e já temos hoje claros indícios disso), os fornecedores ajustam a sua actuação às novas regras e, no final, ficamos com poupanças significativas quando olhamos para a cadeia de abastecimento (cliente + fornecedor) num todo, já que esses 800.000 euros se reduzem significativamente no momento em que o fornecedor adapta a sua actuação. Em suma, a implementação prática deste modelo prova poupanças de custos anuais de cerca de 1.115.000 euros para o CHLN, o que conta para uma redução anual de consumos de dispositivos clínicos na ordem dos 3,7%.

Vendor Managed Inventory O conceito de Vendor Managed Inventory (VMI), também conhecido por reposição contínua ou supplier-managed inventory, é hoje das mais discutidas iniciativas de parceria, encorajando a colaboração e partilha de informação entre cliente e fornecedores4. Foi no final da década de 1980, que este sistema foi popularizado por empresas como a Wal-Mart ou Procter & Gamble, sendo subsequentemente adoptado por empresas líderes em diferentes indústrias, tais tecno hospital 38

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como a Glaxosmithkline, Electrolux, Nestle ou Boeing5. O sucesso da implementação de um modelo de VMI depende essencialmente da cooperação entre cliente e fornecedor. Tradicionalmente, o cliente limita-se a colocar encomendas aos seus fornecedores. Este modelo tradicional traz vários problemas operacionais quer ao cliente quer ao fornecedor. Sendo que o fornecedor não tem qualquer informação antecipada de que o cliente vai colocar uma encomenda, logo acaba por ter de depender em previsões de procura que o obrigam a manter stocks de segurança desnecessários. Adicionalmente o fornecedor tem ainda que reagir muitas vezes a pedidos excepcionais, que o obrigam a incorrer em custos adicionais para satisfazer as necessidades dos seus clientes. Ao usar um modelo de VMI o cliente deixa de colocar encomendas, passando apenas a partilhar informação com o seu fornecedor, recorrendo a sistemas de informação preparados para o efeito. O cliente passa então, a partilhar informação sobre existências, consumos e capacidade disponível com o seu fornecedor de forma integrada. Com base nesta informação partilhada pelo cliente, o fornecedor assume a responsabilidade de manutenção do inventário do cliente. O cliente não coloca encomendas, mas antes, define parâmetros de nível de serviço e de capacidade disponível. É responsabilidade do fornecedor manter os níveis de inventário dentro do previamente acordado. São genericamente aceites como vantagens da implementação de modelos de VMI, as seguintes6:

A implementação de um modelo de VMI no CHLN iniciouse em Maio de 2009, depois de três semanas de preparativos internos e reuniões com os dois fornecedores com quem iríamos iniciar o piloto. Antes ainda de qualquer desenvolvimento informático, avançamos para o piloto incumbindo um funcionário do CHLN de preparar diariamente um ficheiro excel com os dados relevantes para o sistema, e enviá-lo para os dois fornecedores envolvidos. Esta forma mais simplista de avançar com o modelo permitiu-nos encurtar em muito o tempo entre a ideia e implementação, e testar de facto o modelo, sem qualquer investimento inicial. Noto que é habitual dar-se excessiva atenção à parte tecnológica deste tipo de desenvolvimentos, já sabíamos de antemão que o modelo teria de ser informatizado/automatizado para poder atingir a escala que desejavámos, mas nunca atrasámos a implementação de uma ideia em que acreditávamos por tempos de desenvolvimento informático. Até porque depois deste piloto mais simplista, conseguimos preparar especificações técnicas muito mais robustas para o desenvolvimento de uma aplicação específica para gerir a partilha de informação entre cliente e fornecedor.

Vantagens para cliente e fornecedor: • Falhas de comunicação são reduzidas e todo o processo é realizado em menor tempo e com maior eficácia; • Redução de lead time na cadeia de abastecimento; • Atenuação de incerteza na gestão do stock; • A estreita relação entre as partes permite a automatização de actividades; • Maior satisfação por parte do cliente final.

Vantagens para cliente: • Maior estabilidade na gestão do stock e consequente redução de probabilidade de rupturas; • Redução de custos de processamento de encomendas; • Melhoria do nível de serviço.

Vantagens para fornecedor: • Menor incerteza na previsão da procura; • Redução de custos de transporte, posse e de aprovisionamento.

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Um ano volvido, temos actualmente no nosso modelo de VMi os 14 principais fornecedores do CHLN (medido em rotação), que gerem já hoje directamente as existências e reposições de um pouco mais de 70% dos artigos de armazém (medido em unidades movimentadas). Quantificando as melhorias conseguidas com a implementação deste modelo aponta-se antes de mais o contributo essencial desta medida para os 97% de nível de serviço com que fechámos o ano de 2009. De facto, foi claramente perceptível um antes e um depois no relacionamento com os fornecedores que aderiram a este nosso sistema. Esta constatação não

Um novo paradigma em

Logística Hospitalar

pick-to-light

reembaladora

rotativo vertical

carrossel horizontal

lift

• Automatização de Armazéns — Farmácia — Consumo Clínico — Bloco Operatório — Frio — Armazéns Avançados / Remotos • Sistemas — Pharmapick — Rotativo Vertical — Carrossel Horizontal — Dispensadores — Extracção de prateleira [Lift] — Estanterias — Armários e Carrinhos — Reembaladoras de medicamentos sólidos e líquidos • Sistemas de picking dirigido — Pick-by-light (picking por luz) — Pick-by-voice (picking por voz) — Put-to-order — Rádio Frequência — RFID • Veículos Auto-guiados • Software de Gestão de Armazéns • Integração logística com todos os sistemas hospitalares • Apoio a reconfiguração de Farmácia e Armazéns

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chega a constituir surpresa, já que está bem documentado o efeito positivo da implementação de VMI na redução significativa do efeito bullwhip7, assim como a significativa melhoria do sistema como como um todo, no aumento da capacidade de absorção de variações na procura. No que respeita a dados de melhoria de eficiência, os artigos em causa foram responsáveis pela emissão de cerca de 1800 Notas de Encomenda (NE) em 2008, número esse que se pretende baixar para pouco mais de 20 durante 2010, contando com a emissão de uma única NE por fornecedor por ano. Usando como base da análise um custo de emissão de NE na ordem dos 7,9 euros8, chegamos a uma poupança operacional adicional de cerca de 14.062 euros. A implementação de um modelo de VMI traz antes de mais a oportunidade de optimização da eficiência da operação dos nossos fornecedores, na medida em que podem planear melhor a sua gestão de stocks e operações de transportes. Acredito que numa segunda fase, poderemos então capitalizar ainda mais sobre este tema, à medida em que estas melhorias forem percepcionadas na sua totalidade pelos nossos fornecedores, teremos espaço para acordos de partilha de benefícios. Ainda assim, e no curto espaço de tempo em que temos este modelo a funcionar, já conseguimos reter o equivalente a 162.000 euros de reduções de custos médios anuais com estes artigos.

Conclusão Sendo verdade que o ponto de partida era especialmente desafiante, e sendo também verdade que o CHLN e vários outros hospitais conseguiram já percorrer um importante caminho no sentido da eficiência da sua logística, também é felizmente verdade que quanto mais caminhamos, maior é o número de novos caminhos e novas oportunidades de melhoria que encontramos. Estes dois exemplos aqui apresentados em que apostámos no CHLN nos últimos anos deram os seus frutos, mas são apenas mais uma parte do caminho que ainda queremos percorrer. Na verdade, na equipa da logística do CHLN, estamos convencidos de que os próximos desafios serão ainda maiores, e de que o melhor ainda está para vir…

O Centro Hospitalar Lisboa Norte resulta da fusão do Hospital de Santa Maria com o Hospital Pulido Valente desde Março de 2008 2 Wang et al, 2004, “Channel performance under consignment contract with revenue sharing”, Manag. Sci. 3 Christopher, Martin, 2005, “Logistics and Supply Chain Management”, 3º Edition, Prentice Hall 4 Angulo et al, 2004, “Supply Chain information sharing in a vendor managed inventory partnership”, Journal of business logistics. 5 Sari, Kazim, 2007, “Exploring the benefits of vendor managed inventory”, International journal of physical distribution & logistics management. 6 Simchi-Levi et al, 2003, “Designing and Managing the supply chain” 2nd Ed., McGraw-Hill 7 Disney et al, 2003, “Vendor-managed inventory and bullwhip reduction in a twolevel supply chain”, International Journal of Operations & Production Management. 8 Pedro Lima, 2009, “Modelo de Apoio à Decisão de Centralização de Inventário – Simulação com Hospitais Portugueses”, Instituto Superior Técnico 1

Pedro Lima é Director do Serviço de Logística do Centro Hospitalar Lisboa Norte (H Santa Maria + H Pulido Valente). Licenciado em Economia pela Universidade Nova de Lisboa, possui MBA e Mestrado em Logística pelo IST, INDEG-ISCTE e EGP. Lecciona actualmente a cadeira de Sistemas Logísticos em Saúde na Universidade Atlântica.

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logística hospitalar

Logística e serviços em ambiente hospitalar – roupa e resíduos hospitalares Paulo Correia de Sousa Administrador Delegado Norte e Director do Cluster Ambiente do SUCH

A evolução no âmbito da satisfação das necessidades do fornecimento ou abastecimento de roupa tratada e da remoção e tratamento dos resíduos hospitalares (especialmente os perigosos – grupos III e IV) tem sido significativa nos últimos anos e merece, do meu ponto de vista, alguma reflexão útil no intuito de preparar melhor o desenvolvimento das exigências futuras destas necessidades ou funções.

Da forma inicial (internalizada) de satisfação através da lavandaria ou incineradora existente em cada unidade hospitalar – operada pela tradicional função do apoio geral ou serviços hoteleiros – até ao outsourcing, do serviço e/ou da exploração da unidade, como solução generalizadamente adoptada hoje, o percurso de evolução foi longo e marcante. No âmbito da roupa, o primeiro passo desta recente evolu-

ção deu-se pela decisão de abdicar de lavandaria própria (descontinuidade da lavandaria ou entrega da exploração partilhada para vários hospitais) externalizando-se a função do tratamento de roupa: serviço industrial de transformar a roupa suja em roupa reutilizável. Um segundo passo deu-se, de forma ainda menos generalizada mas com tendência generalizante, com a externalização do serviço de distribuição interna da roupa (recolha da roupa suja e entrega de roupa limpa nos serviços utilizadores). De salientar que, neste domínio da distribuição interna, assiste-se hoje à solicitação do seu desenvolvimento para aquilo a que se chama distribuição por níveis de reposição, o que, levado ao extremo, mais não é do que aplicar à roupa a figura e procedimentos da unidose que se aplica aos medicamentos. Uma terceira fase – também já iniciada e com tendência generalizante – é a substituição da propriedade dos stocks de roupa que deixa de pertencer à unidade hospitalar utilizadora para passar a pertencer ao prestador de serviço que a disponibiliza em locação. No âmbito dos resíduos hospitalares, o primeiro passo da evolução deu-se com a partilha de estruturas de tratamento dentro da rede dos hospitais públicos com incineradoras melhor apetrechadas nos hospitais de maior dimensão. O segundo momento é dado pela concessão de exploração destas unidades de tratamento (incineradoras), com autorização de partilha para vários hospitais e a centralização do tratamento pela obrigação de encerramento de quase todas as centrais de incineração existentes. Daqui até à completa externalização do serviço de tratamento de resíduos – serviço industrial de tratamento – e o aparecimento de centrais de tratamento fora dos hospitais foi um pequeno espaço de tempo. tecno hospital 38

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Uma terceira etapa, já generalizada, é a externalização (ainda coincidente com o prestador de serviços de tratamento de resíduos) da recolha interna, contentorização e encaminhamento dos resíduos, retirando ou sobrepondo esta função com a tradicional tarefa dos outrora designados auxiliares de acção médica que, entre outras funções, também faziam a limpeza, remoção e encaminhamento dos resíduos hospitalares.

Assim, num contexto semelhante e quase coincidente temporalmente, os hospitais abdicaram das funções industriais de tratamento de roupa e de resíduos perigosos, optando pela entrega a terceiros desta missão. Na fase do processo de subcontratação valorizou-se muito a capacidade e condições industriais de tratamento por parte de terceiros e, em especial, a sua vocação e experiência hospitalar, fazendo-se da visita e inspecção das inatalações de tratamento o factor predominante da decisão de escolha de subcontratação. É de salientar que, nesta fase de transferência da função industrial de tratamento de roupa e resíduos, a função das entidades terceiras também agregava a recolha e entrega por grosso no hospital: logística externa. Ainda assim, as entregas faziam-se à porta do hospital. A entrada no circuito interno do hospital deu-se com a externalização da recolha e entrega interna – logística interna hospitalar de roupa e resíduos. Com esta tendência, os hospitais passaram a valorizar bastante os procedimentos de logística interna: frequência das recolhas e entregas, número de pessoas adstritos a estas tarefas, tipo de contentores disponibilizados, entre outros - e a quase desvalorizar a capacidade industrial de tratamento, inicialmente eleita como o factor predominante. Neste contexto de evolução histórica, aqui resumidamente descrito, concluiu-se que, em ambiente hospitalar e no âmbito destes dois serviços (roupa e resíduos) se diferenciam

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dois níveis ou componentes da satisfação de uma função: • O serviço industrial de tratamento (quer de roupa quer de resíduos), cada vez mais sujeito a exigências específicas de nível industrial (ambientais, laborais, energéticas, etc…), apenas possíveis de cumprir com elevados investimentos tecnológicos, e que também assume a logística externa destes abastecimentos. • O serviço de logística interna (intra-hospitalar) nos serviços consumidores ou utilizadores do hospital, a quem cabe a recolha, entrega e monitorização das necessidades de cada serviço. A tendência de sobreavaliação do segundo em detrimento do primeiro, compreendendo-se pelo facto do segundo se apresentar como a face visível do fornecedor e da sua solução no cliente, deverá, no entanto e em meu entender, ser rejeitada e substituída pela atitude de avaliar e valorizar objectivamente o desempenho de cada um dos serviços, e atendendo à especificidade hospitalar destas duas áreas (roupa e resíduos) – em especial as implicações de segurança (risco) com o controlo e prevenção da infecção hospitalar – nunca sobrepor a logística interna ao serviço industrial e logística externa na hora da avaliação. Esta consideração é válida quer para a roupa quer para os resíduos, áreas em que neste sentido, e em seu reforço, se adiciona a responsabilidade do produtor até ao destino final, princípio consagrado legalmente em Portugal. Este estado da arte actual, coloca hoje aos gestores hospitalares novos desafios , tais como a busca de sinergias na logística interna hospitalar entre estas áreas (roupa e resíduos) e outras necessidades de distribuição interna (medicamentos, material de consumo geral, clínico e limpeza, entre outros) bem como a optimização e controlo em face das instalações e meios de distribuição interna existentes.

Paulo Sousa é licenciado em Direito pela Universidade de Coimbra e a sua actividade profissional incluiu funções como administrador-delegado do hospital distrital de Viana do Castelo, adjunto da Secretária de Estado da Administração da Saúde, assessor do Ministério da Saúde e da secretaria de Estado da Saúde, sub-director e director Regional norte do Such, onde hoje e desde 2006 desempenha funções como Administrador Delegado do Norte e Director do Cluster Ambiente.

publi-reportagem

GS1 Portugal

Normas que protegem os pacientes A segurança dos pacientes e da cadeia de valor, a rastreabilidade e a eficiência dos processos são actualmente algumas das principais preocupações do sector das saúde. Nos hospitais de todo o mundo, pessoas, medicamentos e dispositivos médicos têm de ser permanentemente rastreados, de forma a assegurar que o medicamento adequado é administrado ao paciente certo, no momento exacto, na dose correcta, pela via adequada.

farmacêuticas, fabricantes de dispositivos hospitalares, entre outros operadores desta cadeia de valor. O objectivo é aumentar a segurança e a qualidade dos cuidados prestados aos pacientes. Nesse sentido, desenvolvem Normas para a automação e controlo de processos e procedimentos, que conduzam à redução de erros de medicação e a uma rastreabilidade mais eficaz. Dados fornecidos pelo GS1 Healthcare revelam que 30% dos erros na administração de medicamentos podem ser evitados através da implementação de sistemas de identificação automática.

Normas GS1 combatem a contrafacção

Infelizmente, os erros acontecem. Por vezes a dose errada é administrada a um paciente. Ou um medicamento errado. Ou a dose certa do medicamente certo... ao paciente errado. Muitos destes erros de medicação podem ser facilmente evitados e o sector da Saúde está a trabalhar nesse sentido. As Normas GS1 podem ajudar. A GS1 Portugal é uma Organização Membro da GS1, que se dedica ao desenvolvimento e implementação de Normas de Identificação e Codificação, aplicáveis a cadeias de valor de todos os sectores da actividade. O Sistema de Normas GS1 é utilizado por 1 milhão de empresas que em mais 150 países.

A contrafacção de medicamentos é já um problema à escala global e uma grave ameaça à saúde pública. Laboratórios improvisados utilizam açúcar, cera, ou mesmo substâncias nocivas, para a produção de medicamentos falsificados que se parecem exactamente com os verdadeiros. Em alguns casos, a contrafacção é tão sofisticada que os produtores só conseguem detectar o medicamento falsificado através da realização de rigorosos testes. Os Standards GS1 desempenham um papel muito importante na luta contra a contrafacção. A adopção de Normas que asseguram a identificação única para cada embalagem, associada a sistemas de rastreabilidade e autenticação, torna mais difícil e dispendiosa a introdução de medicamentos contrafeitos na cadeia de valor.

As Chaves GS1, estruturas numéricas e alfanuméricas, podem ser utilizadas em códigos de barras, etiquetas de RFID – Radio Frequency Identification, mensagens electrónicas, e permitem a identificação de produtos, serviços, locais e activos.

O GS1 DataMatrix é uma solução para tornar os medicamentos mais seguros. É, tal como os códigos de barras, um transportador de dados normalizado, mas as suas dimensões são mais reduzidas e transporta mais informação. Para além do GTIN – Global Trade Item Number, uma Chave de Identificação GS1 que permite a identificação única e inequívoca de um item (produto ou serviço), pode conter, por exemplo, o número de série, o número de lote ou a data de validade.

Para responder às necessidade do Sector da Saúde, o Grupo de Trabalho GS1 Healthcare reuniu hospitais, transportadores, empresas

Outra vantagem importante deste transportador é a sua capacidade de verificação e correcção de erros. O GS1 DataMatrix tem a

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capacidade de reconstruir informação, mesmo em situações em que os danos no símbolo podem alcançar os 60%, Na União Europeia, o GS1 DataMatrix é obrigatório para a identificação de medicamentos de Saúde Veterinária. De acordo com a IFAH – International Federation for Animal Health, em 2007, cerca de 80% dos medicamentos veterinários no mercado europeu já estavam marcados com o GS1 DataMatrix. Na Saúde Humana, a EFPIA – European Federation of Pharmaceutical Industries and Associations também recomenda o GS1 DataMatrix. Seja no combate à contrafacção ou na gestão hospitalar, as Normas GS1 oferecem mais-valias de segurança e eficiência à cadeia de valor da saúde. Venha conhecer-nos em www.gs1pt.org

artigo técnico-comercial

O retorno do investimento de sistemas de apoio à dispensação em unidades hospitalares de pequena/média dimensão Pedro Lopes Ribeiro Responsável pelo desenho e desenvolvimento do Pharmapick

Deverá a reduzida dimensão de uma unidade hospitalar impedir o investimento em sistemas de apoio à dispensação que aumentem a segurança e a produtividade das suas operações? Assistimos frequentemente à frustração de muitas farmácias hospitalares de pequena e média dimensão relativamente à impossibilidade de adquirirem soluções e equipamentos para optimização das operações de dispensação, seja na vertente unidose, tradicional, ambulatório, etc. A justificação mais habitual prende-se com a inexistência de massa crítica para as justificar, partilhando no entanto os mesmos riscos, preocupações, anseios das farmácias de maior dimensão, ora vejamos: • Eliminação dos erros de dispensação: devido a erro humano, erro de embalamento, etc. Na maioria dos casos, para minimizar estes erros recorre-se à conferência total da dispensação, acarretando elevados custos à operação. No entanto, esta dupla conferência nem sempre é possível pela pressão de trabalho em determinadas janelas horárias, pela ausência inesperada de um técnico, pela época de férias, etc. Esta forte pressão para a qualidade de serviço da farmácia é ainda mais significativa quando erros de dispensação são noticiados nos media. • Fiabilidade do inventário: sem um rigor na gestão de stock, os alertas de reaprovisionamento ficam desfasados, correndo-se o risco de rupturas de stock. • Garantia de rastreabilidade: de todos os fluxos de trabalho, medicamentos, etc. • Segurança de acesso: idealmente poder garantir o controle de acesso ao medicamento por parametrização e possibilidade de pesquisa por data, hora, etc . • Maior capacidade reactiva: maior capacidade de assegurar os picos de trabalho. Ex: preparação da medicação às 6ª feiras para assegurar o fim de semana. Paralelamente assiste-se a um maior número de pacientes assistidos pelas farmácias de diversas unidade de saúde, quer pelo aumento de doenças crónicas, quer pelo envelhecimento da população, bem como pelas crescentes cirurgias de ambulatório.

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• Diminuição do tempo de análise e arrumação das revertências: existem serviços onde estas podem chegar aos 30% e 40% da totalidade das dispensas, provocando um excesso de trabalho na farmácia e aumento de risco de uma incorrecta arrumação, potenciando posteriormente uma dispensa errada. • Concentração física do stock: utiliza-se frequentemente nas farmácias hospitalares estantes convencionais, pelo que os seus corredores de acesso aumentam a área ocupada, afectando por inerência a acessibilidade à medicação e os cruzamentos de fluxos. • Aumento da necessidade de armazéns avançados: crescente interesse e intenção de assegurar a dispensa a unidades de cuidados continuados, serviços geograficamente dispersos, armazéns avançados, etc. • Gestão de lotes, validades, temperatura, humidade: para além do elevado número de referências a gerir, estas podem triplicar ou quadruplicar quando se exige uma gestão por lote e data de validade (traduz-se naturalmente num maior número de localizações para que seja possível assegurar a referida segregação e gestão). • Especialização: alguns técnicos, por vezes os mais jovens efectuam tarefas muito rotineiras onde não podem aplicar tanto os seus conhecimentos. Ex: corte de blisters para unidose (por vezes efectuado por auxiliares), preparação das cassetes, análise de rupturas de stock, etc. Um sistema que liberte os farmacêuticos das tarefas que exigem um menor grau de especialização é muitíssimo apreciado. • Crescente preocupação com o custo e eficiência dos processos: seja em hospitais públicos, seja privados sobretudo em tempos de crise económica tais como os que vivemos. • Libertação de algumas tarefas dos enfermeiros: algumas tarefas como controle de stocks nos serviços são efectuadas por enfermeiros, consumindo-lhes algum

logística hospitalar

tempo. Neste sentido, é sempre valorizada qualquer possibilidade de optimização das tarefas destes profissionais. • Preocupações com ergonomia: muitas farmácias utilizam estantes, caixas plásticas em cima de mesas, mesas de trabalho. A maioria das tarefas dos técnicos de farmácia é efectuada de pé, aumentando o risco de erro por fadiga e perca de concentração. Independentemente da filosofia da farmácia estar mais ou menos orientada para a unidose, facilmente se compreende que a maior preocupação é naturalmente a segurança do aviamento. Diversos estudos e relatórios têm sido publicados acerca do tema em farmácias, mas em termos práticos, quando se efectua uma dispensação totalmente manual, os riscos mais comuns devem-se a: • Excesso de trabalho: pelo aumento dos fluxos, pela redução da equipa de trabalho, faltas, greves, férias, etc. • Troca de mãos: existe intenção de utilizar a mão numa direcção mas esta vai noutra, colocando a medicação na localização errada ou retirando-a de um local incorrecto; • Erros visuais: por má leitura do medicamento, por troca da etiqueta com o nome do paciente, por distracção, por prescrições elegíveis, medicamentos com nomes muito parecidos, pela reduzida dimensão das cassetes, etc. • Perturbação pelo ruído: pela dimensão e infra-estrutura das salas de dispensação o ruído pode ser significativo. Ex: telefones a tocar, conversações, sistemas de refrigeração, campainhas, aparecimento de enfermeiros de urgência, etc. • Cadência: é impossível garantir que a produtividade e qualidade do trabalho de um ser humano é estável ao longo do dia, da semana e independente do estado de espírito, saúde, ambiente de trabalho, gestão de equipas, turnos, etc. • Perturbação pelo consumo de substâncias como café, tabaco, antidepressivos: estatísticas mencionam um elevado índice de estados depressivos e divórcios nos profissionais de saúde. • Cansaço: muitas horas de pé , falta de concentração, dores musculares, incómodo visual, sindrome de Burnout. • Má iluminação: pela própria infra-estrutura do edifício, algumas salas não conseguem assegurar um nível de iluminação adequado a todas as zonas. • Cruzamento de fluxos: importância de um layout adequado o que não é possível em muitas farmácias hospitalares. Ex: por deficiência da infra-estrutura (algumas farmácias situam-se em edifícios muito antigos, alguns até considerados de património histórico, o que impede

obras de recuperação e alterações de raiz). • … Outras possibilidades de erro poderiam ser mencionadas mas considera-se que estas já são suficientes para justificar algumas reflexões, seja em termos de equipamentos de trabalho, seja em termos de processos e sistemas de informação. Em termos de tecnologias disponíveis para resolver algumas destas problemáticas, as mais conhecidas são: • Sistemas rotativos verticais: implementados desde os finais da década de 90 em Portugal. São sistemas que automaticamente encaminham a prateleira de trabalho ao posto de acesso, ficando a cargo do técnico retirar ou arrumar a medicação mediante indicação luminosa. São sistemas que aproveitam o pé direito da infra-estrutura, sendo sobretudo utilizados como apoio à preparação de medicação para unidose e medicamentos que exijam refrigeração. As maiores críticas dos farmacêuticos a estes sistemas são: › Terem estações de trabalho mono utilizador; › Apresentação de mais do que um medicamento à mesa de trabalho; › Interface unidireccional: as primeiras instalações assim o foram mas existem actualmente interfaces que asseguram a ligação bidireccional (evita a digitação manual no ERP). • Sistemas rotativos horizontais: implementados há cerca de 5 anos em Portugal. São sistemas que automaticamente encaminham o cesto de trabalho ao posto de acesso, ficando a cargo do técnico retirar ou arrumar a medicação/produto mediante indicação luminosa. São sistemas que aproveitam o pé direito e a longitude da infra-estrutura, sendo sobretudo utilizados em hospitais de grande dimensão para o armazenamento do stock de reserva e tradicional. As críticas dos farmacêuticos a estes sistemas são idênticas às apresentadas nos sistemas rotativos verticais, acrescendo como desvantagem a má ergonomia do posto de trabalho. • Dispensadores com controle de acesso: implementados em Portugal desde 2004. Muito interessantes para os serviços, blocos operatórios, unidades afastadas. As maiores críticas dos farmacêuticos a estes sistemas são: › Apresentação de vários materiais/medicamentos em cada zona de acesso. › Possibilidade de erro qualitativo / quantitativo. › Stock disponivel reduzido. › Possibilidade de fila de espera: só existe um único ponto de validação. › Área ocupada. tecno hospital 38

artigo técnico-comercial

• RFID: permite assegurar a rastreabilidade total dos medicamentos através da colocação de tags nos medicamentos que através de rádio frequência monitoriza os seus movimentos com a colocação de portais nos pontos de controle. Ex: saída da farmácia, frigoríficos, etc. • Robots: tratam-se de sistemas totalmente automáticos que disponibilizam ao técnico o exacto medicamento/ produto solicitado. Alguns dos sistemas só permitem armazenar medicamentos no formato comercial, mas outros permitem operar e manusear todos os tipos de embalagens (orais, injectáveis, etc). É precisamente nesta última categoria que a SLIDELOG tem vindo a investir significativamente em termos de tecnologia, sendo o fabricante de um novo equipamento denominado de PHARMAPICK.

Figura 2 PHARMAPICK: vista parcial dos eixos de movimentação de UCs.

zona posterior, sendo constituídos por 6 gavetas de trabalho o que permite promover as seguintes vantagens:

Figura 1 PHARMAPICK: isometria 3D CAD.

Como se pode constatar na imagem (Figura 1) trata-se de uma máquina de formato paralelepípedo rectângulo com uma zona modular de armazenamento anterior e outra posterior que contêm as Unidades de Carga (UCs) onde são colocados os materiais a armazenar. Entre ambas deslocase um sistema de eixos (Figura 2) que assegura movimento translacional, vertical e horizontal, responsável pela arrumação e recolha das UCs entre o seu local de armazenamento e o(s) ponto(s) de acesso. As UCs podem ter diferentes tamanhos, em função das caracteristicas da operação e aplicação. Os pontos de acesso (Figura 3) podem ser diversos, bem como estar localizados tanto na zona anterior como na

tecno hospital 38

• Rapidez de trabalho sem risco de segurança: abertura de uma única gaveta de cada vez. Enquanto o técnico utiliza uma gaveta, já o sistema mecânico se encontra a recolher a caixa seguinte e a colocá-la na gaveta de trabalho. • Velocidade de preparação: 1 UC em cerca de 9 segundos, cerca de 200 ciclos completos por hora. • Capacidade de preparação: por medicamento, por paciente, por sequenciação, etc. • Ergonomia: acesso ao nível do operador e direccionado para o local de trabalho, como por exemplo mesa de preparação, balcão de atendimento ao ambulatório, entre outros. As áreas de aplicação com maior potencial para a instalação de um PHARMAPICK são as seguintes: • Farmácia unidose e tradicional: pela rapidez, rastreabilidade, segurança e controlo exigido. • Farmácia de ambulatório: pela rapidez, rastreabilidade, segurança e controlo exigido, bem como para evitar os tempos de deslocação dos técnicos que passarão a ter mais tempo para o atendimento aos pacientes. • Armazém remoto fiável: reduzindo o trabalho dos enfermeiros e garantindo um controle total do stock

logística hospitalar

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Figura 3 Vista de detalhe do Posto de acesso Pharmapick

• Dispensador polivalente de grande capacidade de armazenamento. • Armazém centralizado do bloco operatório permitindo: › Garantir a ausência de erros de preparação e arrumação › Total visibilidade de stocks por parte dos aprovisionamentos › Compras directas de emergência com destino ao Bloco › Evitar os riscos de contaminação pelos serviços de aprovisionamento › Proporcionar capacidade de gestão de stocks à consignação (ex: próteses ortopedia, cardiologia, etc) › Reduzir custos de operação e de mobilização de stock (em média o bloco representa 7% dos custos de um hospital de média dimensão) › Proporcionar a preparação de kits tanto à anteriori da operação como em caso de emergência › Maior facilidade em gerir os lotes e datas de validade › Concentrar o stock normalmente disperso por diferentes pontos de armazenamento. › O fluxo logistico de reaprovisionamento é efectuado sem necessidade de entrar na zona limpa do Bloco, acelerando o processo e reduzindo enormemente o risco de contaminação ambiente (mudança de roupa, limpeza de carros, etc) › ...

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Contrariamente à tecnologia dos sistemas automáticos rotativos este tipo de solução permite: • O trabalho de diversos técnicos em simultâneo • Dois postos de acesso possibilitam trabalho em paralelo: › Reposição + Reposição › Reposição e Picking › Reposição e inventário › Picking + Picking

› Picking e Inventário › Inventário + Inventário Segurança na preparação: › Apenas um artigo em serviço de cada vez, eliminando a possibilidade de erro › Validação por código de barras, tanto à entrada como à saída › Rastreabilidade de movimentos Segurança total no acesso ao stock: acesso exclusivo ao artigo/lote/validade solicitada e apenas utilizadores autorizados podem aceder ao sistema e consequentemente ao stock, podendo este controle ser assegurado por: › Login ou leitura biométrica › Parametrização para definir o bloqueio automático do sistema por inactividade (ex: 5 minutos, ou outro). › Leitura de todos os movimentos de entrada e/ou de saída por leitura de código de barras ou RFID › Possibilidade de definir níveis de acesso diferenciados › Bloqueio em caso de inactividade multinivel: › Gaveta › Posto de acesso › Equipamento A rastreabilidade total; Armazenamento e acesso com total segurança a todo o tipo de formatos: unidose, multidose, monodose, reembalados, sólidos, líquidos, material de consumo clínico, cirúrgico, intrumentos cirurgicos, entre outros; Dimensões variáveis e em função dos requisitos de operação; Ergonomia de trabalho: posto de acesso a altura fixa, evitando abaixamentos ou alongamentos, o que protege a condição física dos técnicos; Modularidade: › O equipamento pode crescer de acordo com as necessidades (crescimento modular) › Possibilidade de adicionar postos de trabalho › Configuração das unidades de carga em função das necessidades do cliente Possibilidade de acesso de emergência, nunca ficando o stock inacessível; Fiabilidade e repetitibilidade: 1 intervenção manutenção preventiva em cada 250.000 ciclos

Não obstante, existem ainda algumas semelhanças com a tecnologia dos rotativos, nomeadamente: • Possibilidade de validação dos movimentos por leitura óptica; • Possibilidade de conexão totalmente bidireccional ao ERP ou software de prescrição; tecno hospital 38

artigo técnico-comercial

• Possibilidade de organizar a preparação trabalho por: › Medicamento › Paciente › Por sequência (ex: kits para cirurgias) • Possibilidade de instalação em temperatura controlada (frio positivo +4º/8ºC) Estes sistemas, têm como factores críticos de sucesso num projecto de automatização na dispensação: • Integração informática com sistemas de prescrição médica e/ou ERPs (ex: SAP ou outros); • Interface 100% bidireccional para as aplicações informáticas de controlo e gestão de sistemas; • Criteriosa análise de requisitos e correspondente investigação operacional, de forma a adequar os sistemas à realidade da sua Operação, incluindo: › Análise de fluxos físicos › Análise de fluxos de materiais › Análise de estatística › Análise de infra-estrutura › Plano de contingência › Plano de formação e de implementação • Gestão de projecto e de “teamwork”. • Assistência técnica local com capacidade reactiva em tempo útil.

• Total de erros por motivo. Ex: por engano de preparação. • Tempo por cada técnico a executar tarefas em pé • Tipo de rastreabilidade desejada e a actualmente existente.

Conclusão Apesar da reduzida dimensão de muitas farmácias hospitalares em Portugal acreditamos que muitas terão potencial de rentabilização de algumas das soluções abordadas, pelo que sugerimos que se invista e dedique algum tempo no apuramento de dados que auxiliem o apoio à decisão. Para tal, deverão ser implementados indicadores de gestão que permitam efectuar um correcto diagnóstico do actual nível de serviço da farmácia bem como definir medidas e metas consentâneas com a estratégia definida pela administração hospitalar e direcção de farmácia.

Pedro Lopes Ribeiro tem 47 anos, é accionista e Administrador da SLIDELOG. Responsável pelo desenho e desenvolvimento do Pharmapick. Experiência de mais

É verdade que por vezes para unidades com 30, 50, 100 camas pode parecer por vezes desajustado o investimento em sistemas que podem rondar os 100.000 euros, mas será que em contrapartida são implementados indicadores de avaliação que permitam caso a caso, validar ou não está pertinência económico-financeira juntamente com os benefícios em termos de qualidade, sobretudo quando os profissionais de farmácia não possuem formação na área de gestão? Numa futura oportunidade será apresentado um guia de apoio e suporte à avaliação da pertinência dos sistemas anteriormente mencionados, mas numa primeira análise deverão ser recolhidos e analisados os seguintes elementos: • Tempo total destinado a cada grupo de tarefas. Ex: recepção, preparação da unidose, etc • Nº técnicos associado a cada grupo de tarefas • Valor total em stock • Valor total das quebras. Ex: por mau manuseamento, por perda de validade, etc • Total de movimentos. Ex: número de pedidos, número de linhas de trabalho, peso do ambulatório, etc. • Custos anuais da farmácia: técnicos, equipamento, horas extraordinárias, etc.

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de 12 anos em desenvolvimento e integração de sistemas de automatização logística. Tem sido conferencista e orador convidado em múltiplas conferências nacionais e internacionais e cursos de Mestrado de Logística.

Referências bibliográficas • American Society of Health System Pharmacists, Best Practices for Hospital and Health-System Pharmacy 2008-2009 Edition. • Craig A. Pedersen, Philip J. Schneider and Douglas J. Scheckelhoff, ASHP national survey of pharmacy practice in hospital settings: Dispensing and administration, 2008. • Gianutsos, Gerald, Identifying Factors That Cause Pharmacy Errors, 2008. • http://farmacia.netfarma.pt/index.php?option=com_content&t ask=view&id=3380&Itemid=49,Taxas de divórcio, depressão e suicídio são maiores entre os clínicos • http://www.who.int/en/ • Laura McCann Æ Carmel M. Hughes, Colin G. Adair, Chris Cardwell, Assessing job satisfaction and stress among pharmacists in Northern Ireland, Pharm World Science, 2008 • The NSDUH Report , Depression among Adults Employed FullTime, by Occupational Category, 2007. • http://www.eurofound.europa.eu/ewco/reports/TN0502TR01/ TN0502TR01_5.htm

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notícias ATEHP Realização da Assembleia Geral Ordinária No passado dia 26 de Fevereiro, realizou-se em Coimbra, no Auditório do Serviço de Ortopedia VI dos Hospitais da Universidade de Coimbra – Bloco de Celas, a Assembleia Geral Ordinária da ATEHP. A Mesa foi constituída pelo respectivo Presidente, Engº Fernando Barbosa e pelos Vogais, Engº Durão de Carvalho e Engº Sucena de Almeida, tendo estado presentes 30 Associados. Em conformidade com a convocatória da Assembleia, foi apreciado o Relatório e Contas, apresentado pela Direcção relativo ao período de 1 a 31 de Dezembro de 2009. O Relatório das Actividades da ATEHP foi apresentado pelo Presidente da Direcção Engº Carlos Patrício e a parte das contas pelo Tesoureiro, Engº Álvaro Lapa. Constatou-se um saldo de exercício positivo. Durante a apreciação do Relatório e Contas foram prestadas diversas informações pelo Engº Francisco Brito sobre o novo Site da ATEHP, contratado com a Publindústria, e sobre a base de dados de Associados e controlo da quotização. Foram ainda feitas referências relativamente aos contactos estabelecidos com a Sociedade Portuguesa de História dos Hospitais, procurando concretizar o acordo de cooperação existente entre as duas Associações. Após leitura pelo Presidente do Conselho Fiscal, Eng. Abraão Ribeiro, do parecer favorável do referido Conselho, relativamente ao Relatório e Contas do exercício de 2009 foi o mesmo aprovado por unanimidade. Na mesma Assembleia foi igualmente apreciado o Plano de Actividades e respectivo Orçamento que o suporta, para o ano 2010. O Presidente da Direcção apresentou o plano proposto, salientando o reforço que pretende desenvolver na actividade associativa, aumento do número de Associados e promoção de diversas actividades formativas, ainda em 2010, tendo previsto a curto prazo, a realização de um Seminário no Novo Hospital Pediátrico de Coimbra. Foi ainda anunciada a intenção de iniciar o processo de organização do 3º Congresso de Engenharia de Saúde dos Países da CPLP, em princípio no 2º semestre de 2011. Foi reafirmado pela Direcção a continuação do apoio à Direcção Editorial da Tecnohospital. O Director da Revista e Presidente da Mesa da Assembleia Geral, informou os Associados da decisão de ser alterada a periodicidade da publicação da Revista, passando das actuais 4 para 6 Edições anuais. Foi solicitado que a equipa redactorial da Revista negoceie com a Publindústria as condições desse aumento de número de edições anuais, de modo a que não haja aumento de custos para a ATEHP. Foi apresentado o orçamento para o ano de 2010, prevendo

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um resultado positivo do exercício. Após diversas intervenções por parte dos Associados presentes, foi o Plano de Actividades e Orçamento para 2010, aprovado por unanimidade. Foi apresentada pela Direcção uma proposta de novo logotipo da ATEHP, com vista a renovação da imagem da Associação. Posto o assunto à discussão, a Assembleia Geral mandatou a Direcção no sentido de promover um concurso de ideias, com vista a escolher um novo logotipo, que consubstancie os objectivos da Direcção. Foi ainda apresentada pela Direcção a sua intenção de promover a alteração dos Estatutos da Associação, com vista a adequá-los às novas realidades da organização da saúde em Portugal e às alterações decorrentes do processo de Bolonha, na formação dos Engenheiros que trabalham na área da Saúde. Foi sugerida que a Direcção convoque um a reunião do Conselho Consultivo previsto nos Estatutos, com vista a debater o assunto e apresentar algumas ideias que devam constar dos novos Estatutos. Foi indicado pela Direcção que irá promover essa reunião, em princípio no próximo dia 4 de Junho.

notíciasnotícias ATEHP FORMAÇÃO / WORKSHOP “A Endospopia Rígida e Flexível” e “Remodelação e Organização das Instalações do Bloco Operatório” No passado dia 26/02/2010 realizou-se, nos Hospitais da Universidade de Coimbra – Edifício S. Jerónimo, um workshop onde se abordaram as temáticas referidas em título. Nesta actividade formativa inscreveram-se 40 participantes, Associados ou não da ATEHP. Tiveram oportunidade de actualizar os seus conhecimentos profissionais, relativamente aos dois temas abordados, antecipando igualmente o que serão as tecnologias do futuro nestas matérias. Parta além da qualidade das apresentações, houve oportunidade de discutir os temas com os prelectores e enriquecer as suas exposições com os contributos e experiências dos participantes.

Este workshop foi organizado pela ATEHP, com colaboração da Olympus e da MAQUET – Getinge Group.

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Hospital Padre Américo

Obras de ampliação no valor de três milhões de euros A Administração do Centro Hospitalar do Tâmega e Sousa aprovou, em reunião de Conselho de Administração, o programa funcional das obras de ampliação do Serviço de Urgência Médico-Cirúrgica na unidade Padre Américo, em Penafiel. O investimento de três milhões de euros vai permitir ampliar as actuais instalações do serviço de urgência do Hospital Padre Américo e dotá-las de novos equipamentos, com o objectivo de dar uma maior e melhor resposta aos mais de 155 mil utentes que recebe por ano, o que representa mais de 420 atendimentos diários. A melhoria do serviço de urgência fará crescer as actuais instalações em mais 500 metros quadrados, sendo ainda aumentados e criados novos espaços de atendimento, consulta e tratamento. O projecto de ampliação, reorganização e melhoramento deste serviço na unidade de Penafiel pretende reforçar a capacidade de resposta do centro hospitalar que recebe, em média, por ano, perto de 200 mil doentes. O programa funcional para o serviço de urgência, agora aprovado, seguirá para procedimento de consulta de mercado e adjudicação, prevendo-se que as novas instalações possam estar a funcionar em pleno em 2011, em articulação com a futura urgência básica do novo Hospital de Amarante. www.chtamegasousa.pt

Gestores com bom desempenho recompensados Os gestores do Serviço Nacional de Saúde com melhor desempenho na redução dos prazos de pagamento a fornecedores serão distinguidos pelo governo, segundo as Grandes Opções do Plano (GOP) 2010-2013 apresentadas. Segundo o documento, nesta legislatura irão manter-se os propósitos de elevar a eficácia e eficiência do sistema, sendo disso exemplo a procura da redução dos prazos de pagamento a fornecedores, distinguindo os gestores com melhor desempenho e adequando as práticas ao que é o interesse da saúde dos portugueses. No plano da sustentabilidade financeira do Sistema Nacional

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de Saúde, o Governo refere que serão alteradas as regras existentes de alocação de recursos financeiros dentro do conjunto das administrações regionais de saúde, adequar a oferta à procura e ajustar os níveis de produção e de financiamento, sem aumento da despesa. Ainda em matéria de saúde, as GOP apontam para o alargamento da Rede Nacional de Cuidados Continuados Integrados, a revisão do Programa Nacional para os Cuidados Paliativos, a criação durante este ano de unidades de cuidados integrados especializados em saúde mental e ainda um investimento na formação dos profissionais que integram as equipas. Ao nível das infraestruturas hospitalares, o documento que define as principais linhas de actuação política para os próximos quatro anos aponta para a requalificação do parque hospitalar e o inicio da construção dos hospitais de Vila Franca, Lisboa Oriental, Algarve e Évora. O Governo refere ainda que prosseguirá o desenvolvimento do processo relativo aos Hospitais de Vila Nova de Gaia, Povoa do Varzim/Vila do Conde, Seixal, Oeste Norte, Sintra, IPO de Lisboa e Centro de Medicina Física e Reabilitação do Norte.

Cardioversor desfibrilhador implantável

Hospital de Angra do Heroísmo implanta primeiro desfibrilhador cardíaco O Serviço de Cardiologia do Hospital de Santo Espírito de Angra do Heroísmo, na Ilha Terceira, acaba de realizar a primeira cirurgia para colocação de um cardioversor desfibrilhador implantável (CDI), um dispositivo médico que permite tratar as perturbações do ritmo cardíaco e assim evitar a morte súbita. De acordo com o director do Serviço de Cardiologia do Hospital e médico que implantou o CDI, Vergílio Schneiner, «foi um passo importante para os doentes da Ilha Terceira que podem agora usufruir da tecnologia mais avançada para o tratamento das taquicardias e fibrilhação ventricular». O cardioversor desfibrilhador implantado no Hospital de Angra do Heroísmo é comercializado em Portugal pela empresa Medtronic e faz parte da última geração de equipamentos médicos para gestão do ritmo cardíaco.

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FCTUC

Mão inteligente Uma mão robótica inteligente, capaz de substituir a mão humana, está a ser desenvolvida por uma equipa de investigadores europeus, integrada por portugueses, cujo trabalho se centra na inteligência associada ao movimento. O objectivo do projecto europeu “HANDLE” é criar uma mão apta a identificar e manipular todo o tipo de objectos, como se de uma mão humana se tratasse, anunciou a Faculdade de Ciências e Tecnologia da Universidade de Coimbra (FCTUC). Liderado pela Universidade Pierre e Marie Curie, em Paris, o projecto envolve os Institutos de Sistemas e Robótica (ISR) da FCTUC e do Instituto Superior Técnico de Lisboa, por Portugal, e cientistas do Reino Unido, Espanha, Suécia e Alemanha, além da empresa de robótica Shadow (Londres). O trabalho da equipa de Coimbra foca-se no «estudo da percepção (com base no tacto e na visão) de objectos pelos humanos e no desenvolvimento de modelos matemáticos que serão usados na nova geração de mãos robóticas». O coordenador do estudo de Coimbra, Jorge Dias, explicou que é feita «a leitura da manipulação dos objectos para duplicar esse movimento», dizendo que a «maior dificuldade» é saber «como se deve manipular coisas de determinada forma, para que encontremos a mais comum». A partir dos dados sensoriais envolvidos na manipulação dos objectos são desenvolvidos «sofisticados algoritmos de software que processem toda essa informação e reproduzam a acção da mão humana». O objectivo final é ter «uma mão o mais possível funcional», capaz de realizar «os movimentos pretendidos mas não de uma forma programada, com base nas aprendizagens guardadas (memorizadas) previamente», disse o especialista em engenharia eletrotécnica. Jorge Dias explicou que, se para um humano é simples pegar num ovo ou numa caneta para escrever - porque treina esse tipo de movimento todos os dias e de forma inconsciente, «para uma máquina não, tem de aprender como se fosse uma criança de dois, três anos», explicou o coordenador, dizendo que é justamente na transposição para os computadores dos modelos biológicos de manipulação que reside o maior desafio. A medicina (próteses avançadas, cirurgia, reabilitação) é uma das possíveis áreas de aplicação da mão robótica in-

teligente, que, segundo o investigador da FCTUC, poderá também revelar-se «uma peça-chave para que os robôs humanóides possam efetuar tarefas com elevado nível de exigência, onde não há espaço para falhas». Iniciado há um ano, o projecto tem a duração de mais três anos e um orçamento global de seis milhões de euros.

Guimarães

Novo hospital privado foi inaugurado A empresa AMI -Assistência Médica Integral abriu um novo hospital privado em Guimarães, um investimento de 20 milhões de euros «com tecnologia única na região minhota em processos de diagnóstico e tratamento», explicou o presidente da administração, Teófilo Ribeiro Leite. Segundo a mesma fonte, a nova unidade «pretende ser uma mais-valia para a saúde de mais de um milhão de pessoas na zona», representando, ainda, a criação de 110 novos postos de trabalho. O presidente do conselho de administração da Casa de Saúde de Guimarães, que opera há mais de 20 anos sob a marca AMI, frisou que o hospital privilegia a educação para a saúde, mas está dotado de equipamentos «de ponta», caso da imagiologia, com um TAC de 64 cortes. Implantada na zona desportiva da cidade, a unidade pretende servir uma uma vasta área do Norte: Guimarães, Fafe, Póvoa de Lanhoso, Vieira do Minho, Cabeceiras de Basto, Celorico de Basto, Vizela, Famalicão, Felgueiras, Mondim de Basto, Ribeira de Pena, Braga, Barcelos e Sub região Alto Douro e Trásos-Montes. A nova unidade privilegia o serviço «24 horas por dia», em rede com outros equipamentos similares, que, pela proximidade, podem responder em regime de complementaridade. Dispõe de meios auxiliares de diagnóstico para as mais diversas especialidades, nomeadamente em neurociências, mulher e criança, cardiologia e gastrenterologia. Tem urgência 24 horas por dia, cuidados intensivos, 96 camas, quatro salas de bloco operatório, duas de maternidade, 34 consultórios e 180 colaboradores. Em termos genéricos, o edifício - com 12000 metros quadrados de área bruta de construção, a que se soma o parque de estacionamento, com 150 lugares - pode ser descrito como uma estrutura com dois corpos longitudinais - para a consulta externa, bloco operatório e administração; e um transversal, para o internamento. tecno hospital 38

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Prémios Frost & Sullivan

Carestream Health nomeada “empresa do ano em diagnóstico médico por imagem” A Frost & Sullivan premiou a Carestream Health com o prémio “Empresa Norte-Americana do Ano 2010 Frost & Sullivan”, reconhecendo a implementação das suas estratégias de negócio e produtos na sua área de actividade - radiologia digital computorizada (DC/CR) e soluções informáticas de diagnóstico por imagem. A Carestream Health distinguiu-se «por ser mais eficaz e proactiva em dar respostas às necessidades de evolução e mudança que vive o mercado da radiologia e tecnologia médica», segundo um comunicado enviado à TecnoHospital. A mesma fonte adianta que a empresa «ocupou, durante o ano de 2009, a primeira posição no mercado norte-americano de diagnóstico por imagem, com uma quota de mercado de 14%». A razão destes valores atribuída ao seu produto DRX-1, o primeiro detector wireless do mundo, com dimensões de um chassí de 35x43 cm e com um peso de 3,8 kg, que permite passar de um ambiente analógico a um digital em pouco tempo e com uma inversão de apenas 30% do custo que implicaria uma sala de radiologia digital directa. Segundo o comunicado, «o DRX-, com apenas um ano de presença no mercado, permitiu aumentar a produtividade e eficácia das salas de radiologia analógicas e de CR onde se encontra instalado». «Um dos pontos importantes do êxito da Carestream Health é que as suas soluções encaixam na perfeição com a informática da Imagiologia. Outra das estratégias que a empresa desenvolve para melhorar a produtividade e o fluxo de trabalho do serviço de radiologia e, consequentemente, do hospital», assegura Nadim Daré, Analista Industrial Sénior do Departamento de Investigação da Frost & Sullivan. Outra das razões para a atribuição do prémio foram as «sinergias criadas pela Carestream Health entre os seus equipamentos de Imagem Médica e as respectivas soluções informáticas«. Cada ano, a Frost & Sullivan atribui este prémio à empresa que tenha demostrado uma excelência sem precedentes dentro do seu sector. O prémio é concedido a uma única empresa dentro de cada sector analisado, pelos departamentos de Investigação Industrial da Front & Sullivan. A atribuição do prémio baseia-se na excelência de numerosos aspectos, incluíndo o desenvolvimento do negócio da empresa, a estratégia competitiva, a satisfação do cliente e a liderança no mercado. A empresa premiada cumpre requisitos tais como a demonstração de um desenvolvimento destacado e um crescimento constante, oferece produtos e/ou serviços de alta qualidade e tem um impacto social e econó-

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mico positivo nas comunidades nacionais e internacionais. Além do mais, deverá ter demonstrado a sua habilidade em consolidar a sua posição num mercado em constante mudança ou implementado estratégias inovadoras dentro do espaço competitivo existente.

PEDIATRIA

São João reforça cooperação com hospital de São Tomé e Príncipe O hospital de São João, Porto, vai reforçar a cooperação com a Pediatria do principal hospital de São Tomé e Príncipe, colocando ao seu serviço uma ambulância disponibilizada pelos Bombeiros de Santa Marinha do Zêzere, Baião. Filipe Basto, responsável pelo Gabinete de Saúde Internacional do hospital de São João, explicou à Lusa que o beneficiário da oferta será o hospital central Dr. Ayres de Menezes, que já conta com a colaboração de um pediatra dos quadros da unidade portuense, em iniciativa apoiada pela Fundação Calouste Gulbenkian. De acordo com a fonte, a cedência do médico e a entrega da ambulância surgem na sequência de um protocolo de cooperação mais vasto estabelecido entre o Hospital de São João e o Governo de São Tomé e Príncipe. O protocolo, assinado em Junho do ano passado e aplicado a partir de Outubro, está a ser desenvolvido de forma faseada, dando prioridade à Pediatria e à Nefrologia. No âmbito pediátrico, Filipe Basto destacou o acolhimento no hospital de São João de uma dezena de crianças de São Tomé e Príncipe que necessitavam de cuidados especiais. Já na Nefrologia, o hospital central do Porto está a receber pessoas que precisam hemodiálise. No quadro desta cooperação, o hospital de São João tem enviado missões médicas a São Tomé, para formação e, em sentido inverso, tem aberto as portas a são-tomenses carenciados de formação na área hospitalar e de gestão dos serviços de saúde. A ambulância a ceder à unidade de São Tomé é uma viatura de transporte pré-hospitalar, de 1992, disse o assessor de comando dos bombeiros de Santa Marinha do Zêzere, Márcio Vil. www.hsjoao.min-saude.pt

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Curso avançado de biomateriais e medicina regenerativa Vai realizar-se nos dias 14 e 15 de Maio de 2010, na Universidade de Aveiro, o curso avançado de biomateriais e medicina regenerativa, organizado pela Sociedade Portuguesa de Materiais - Divisão de Biomateriais. O objectivo do curso é promover o debate e a reflexão sobre temas da actualidade ligados à ciência e engenharia de biomateriais, à sua relação com sistemas biológicos e às implicações no novo paradigma da medicina regenerativa. Ao mesmo tempo, pretende estimular o interesse pela área dos biomateriais, através do estudo de casos seleccionados, recorrendo as mais avançadas técnicas e equipamentos científicos (microscopia electrónica de varrimento, ressonância magnética nuclear, workstations de diagnóstico). Além disso, o curso visa gerar um espaço de diálogo entre estudantes, investigadores e profissionais com interesses na área dos materiais na perspectiva da engenharia, biologia, farmácia, medicina e saúde em geral. O curso é composto por dois módulos teóricos e um módulo prático, que se divide em cinco temas: − microscopia electrónica de varrimento: estudo de um Scaffold compósito de polímero-vidro para engenharia de tecidos; − microscopia electrónica de varrimento – estudo de materiais dentários com capacidade de regeneração óssea; − ressonância magnética nuclear – estudo da estrutura de materiais vítreos bioactivos; − workstations de diagnóstico – estudo imagiológico da implantação de próteses vasculares; − processamento de nanopartículas - atomização de nanoestruturas para libertação controlada de fármacos: estudo dos parâmetros de processamento. Mais informações em www.biomateriais.nem-aauav.org.

Açores

Plano Regional de Saúde O novo Plano Regional de Saúde dos Açores, com 11 programas específicos, vai custar cerca de 1,2 milhões de euros nos próximos três anos, anunciou Miguel Correia, secretário regional da Saúde, Miguel Correia. «O objectivo é melhorar os indicadores de saúde dos açorianos, combatendo os factores de risco e dando resposta às

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necessidades identificadas no diagnóstico», afirmou Miguel Correia, admitindo que se registaram melhorias desde que foi lançado, em 1995, o Plano Regional de Saúde. O secretário regional da Saúde salientou que o novo plano tem quatro vectores principais, que visam a prevenção e o controlo das doenças cérebro-cardiovasculares, que são a principal causa de mortalidade na região, tal como no resto do mundo. Os restantes visam a prevenção e controlo das doenças oncológicas, doenças respiratórias, diabetes e obesidade infantil, além do Programa Regional de Saúde Escolar. O governo regional definiu como principal objectivo a diminuição da incidência das doenças cérebro-cardiovasculares, oncológicas, respiratórias, diabetes e obesidade infantil, apontando como principal factor de prevenção vários rastreios à população, como o do cancro da mama que está a decorrer. No mesmo sentido, vão também ser lançadas as vias verdes da coronária e do acidente vascular cerebral e os rastreios da obesidade infantil e da propensão para a diabetes, estes tendo como principal incidência a promoção de um menu saudável na restauração no arquipélago.

oMS

Metas traçadas para a área da saúde poderão não ser atingidas Metade das metas na área da Saúde definidas no Plano Nacional 2004-2010 serão difíceis de atingir, segundo uma avaliação da Organização Mundial de Saúde (OMS) que, no entanto, regista progressos na maioria dos indicadores em Portugal. A mortalidade por sida, por cancro do colo do útero e por ataque cardíaco são alguns indicadores que ainda se situam acima da média da União Europeia (UE) a 15, revelam os mesmos dados. Segundo a análise da OMS-Europa, há desigualdades no acesso aos cuidados de saúde, nomeadamente regionais e o acesso a serviços especializados também não regista bons resultados. A distribuição dos profissionais de saúde também mereceu reparos por parte do responsável do estudo, Jeremy Veillard, que aponta número de enfermeiros e de médicos de família como insuficiente e «abaixo da média europeia». Num comentário às conclusões da OMS, a alta comissária da Saúde, Maria do Céu Machado, admitiu que algumas das metas traçadas para 2010 não sejam atingidas, como na área da saúde mental. A elaboração do próximo Plano Nacional de Saúde 2011-2016 terá em conta as recomendações da OMS, nomeadamente quanto às desigualdades no acesso aos cuidados.

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Smart Hip

Inovação permite a monitorização, em tempo real, dos implantes ósseos Desenvolver materiais inteligentes capazes de permitir a monitorização, em tempo real, da performance dos implantes ósseos é o desafio do “Smart Hip”, um dispositivo médico inovador que visa diminuir o número de intervenções cirúrgicas na zona da anca e regenerar tecidos ósseos através de métodos não evasivos. A validação do conceito, único no mundo, já foi testada em animais. Calcula-se que hoje, só na Europa e EUA, ocorram cerca de um milhão de cirurgias na articulação da anca por ano, sendo que uma parte destas intervenções cirúrgicas (entre 5% e 10%) acaba por gerar complicações posteriores, que normalmente implicam uma nova cirurgia para efeitos de revisão. Mas a solução para este problema pode agora estar mais próxima. Com apenas 29 anos, Clara Frias - recém-doutorada em Ciências da Engenharia pela Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto (FEUP) e investigadora do INEGI - acaba de criar uma anca “inteligente”. Trata-se de um dispositivo inovador a nível mundial capaz de detectar possíveis problemas com o implante através da aplicação de cápsulas e sensores de anca, de modo a estimular o crescimento ósseo e com isso melhorar a qualidade de vida dos pacientes, reduzindo os riscos associados à cirurgia. Na prática, o “Smart Hip” consiste numa rede de cápsulas, sensores de medição e actuadores que são introduzidos no implante de anca. Depois de activado pelo médico – através de um computador com ligação a um dispositivo bluetooth – os elementos que compõem o “Smart Hip” transmitem informações que vão permitir combater as potenciais complicações do pós-operatório. Os sensores detectam possíveis problemas com o implante e os actuadores estimulam o crescimento ósseo necessário. Desta forma, o dispositivo procura a validação e desenvolvimento de um implante que continua e monitoriza em tempo real a sua performance e que, adicionalmente, intervém directamente no crescimento do osso. Paralelamente, esclarece Clara Frias, «está a ser desenvolvida uma rede de actuadores capaz de estimular o crescimento ósseo na superfície do implante» que será controlada, assim como a rede de sensores, exteriormente pelo médico usando um sistema wireless. A validação do con-

ceito foi comprovada em estudo celular e foi recentemente testada em animais, com resultados «muito animadores», acrescenta. Desenvolvida no âmbito do Doutoramento em Engenharia Biomédica de Clara Frias na FEUP com o apoio do INEGI, a tecnologia “Smart Hip” está patenteada pela Universidade do Porto e conta com a colaboração de investigadores do INEGI, em parceria com as universidades de Aveiro, Évora e Trás-os-Montes e Alto Douro no seu desenvolvimento. De realçar que este projecto foi um dos vencedores do Programa COHiTEC, que visa apoiar o conhecimento produzido em instituições de Investigação e Desenvolvimento na criação de empresas de base tecnológica. O investimento inicial estimado é na ordem dos 63 milhões de euros, estando previsto o apoio da COTEC para potenciar a criação de uma empresa.

OPTOMETRIA

Projecto minhoto distinguido internacionalmente O Grupo de Investigação em Óptica e Ciências da Visão da Escola de Ciências da Universidade do Minho foi distinguido com o prémio do XXI Congresso Internacional de Optometria, organizado pelo Conselho Espanhol de Optometria em Madrid. Fonte universitária adiantou à agência Lusa que o trabalho foi apresentado pelo investigador António Queirós Pereira e faz parte do doutoramento que desenvolve no Laboratório de Investigação em Optometria Clínica e Experimental (CEORLab) da UMinho. O projecto, desenvolvido em parceria com a Universidade de Múrcia e a Clínica Oftalmológica Novovisión de Madrid, ambas de Espanha, destacou-se entre os 200 trabalhos apresentados no evento, que foi seguido por mais de mil congressistas. O objectivo principal da investigação - acrescentou a fonte - «foi analisar o impacto do tamanho da pupila nas aberrações de alta ordem (distorções do sistema visual, que produzem imagens fantasmas e, em alguns casos, encandeamento principalmente durante a noite)». O estudo «permitiu ter uma noção mais precisa das distorções visuais induzidas por diferentes tratamentos para a miopia», acrescentou. No trabalho foram avaliados 81 pacientes nos quais tinha sido corrigida a miopia por dois tratamentos de cirurgia laser (LASIK convencional e personalizado) e pelo uso de lentes de contacto para aplanar a córnea durante a noite, sem necessitar de usar lentes ou óculos durante o dia e sem cirurgia. tecno hospital 38

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Inovação

Cadeira de rodas que se movimenta só com um olhar Foi desenvolvida por um professor do Instituto Politécnico da Guarda (IPG) uma cadeira de rodas elétrica que pode ser conduzida apenas com o olhar. A inovação surgiu no âmbito do projeto “Magic Key”, que tem permitido desenvolver aplicações informáticas para pessoas deficientes. O investigador Luís Figueiredo explicou que o sistema da sua autoria, denominado “Magic Wheelchair” «usa uma câmara de alta definição e uma aplicação informática que determina a direcção do olhar do utilizador». O dispositivo destina-se a pessoas com graves limitações físicas e permite «ter um controlo absoluto sobre a cadeira de rodas, apenas e só com o olhar», disse o investigador. O objectivo não é produzir uma cadeira de raíz mas sim adaptar o sistema a uma cadeira já existente, eléctrica ou manual. O equipamento já foi testado com o presidente da Associação Portuguesa de Esclerose Lateral Amiotrófica, Pedro Monteiro, com resultados «muito bons», referiu a mesma fonte. Luís Figueiredo não possui estimativas de quanto custa, por exemplo, instalar a aplicação numa cadeira eléctrica já existente, mas deixa claro que «se houver uma única pessoa que com este sistema possa melhorar a qualidade de vida, vale a pena investir». O projecto tem vindo a ser apoiado, para além da ESTG do IPG, pela Guarda Digital - Associação Distrital para Sociedade de Informação e pela Fundação PT. Luís Figueiredo venceu em 2006 e em 2008 o prémio engenheiro Jaime Filipe, atribuído pelo Instituto da Segurança Social, com as aplicações informáticas Magic Eye (controlo do rato do computador apenas com os olhos) e Magic Key (controlo completo do computador movendo o cursor do rato através de movimentos laterais e subtis da cabeça e a tecla do rato pelo movimento de piscar de olho).

Harvard Medical School

Portugueses recebem bolsas de investigação em medicina Três médicos portugueses, das áreas da reumatologia, genética e cirurgia, vão viver e trabalhar na Universidade de

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Harvard, nos EUA, após receberem bolsas de investigação clínica do programa Harvard Medical School Portugal. São duas bolsas “Júnior”, para internos e uma “Sénior”, para médicos mais avançados na sua carreira. As primeiras têm um valor de 115 mil euros e destinam-se a permitir que os jovens médicos cumpram dois períodos de dois meses de formação na escola de medicina de Harvard, entre este Verão e o próximo. A segunda é de 400 mil euros e vai permitir à reumatologista Helena Canhão passar dois anos a fazer investigação naquela escola de medicina e mais dois em Portugal. «É uma oportunidade única. Harvard é uma universidade de topo, com recursos que nós não temos aqui. Esta ligação abre uma ponte para o futuro, não só a mim, mas também às instituições, porque são ligações que ficam», disse a especialista, à margem do anúncio dos vencedores, hoje em Lisboa. O projecto de Helena Canhão, que trabalha no Hospital de Santa Maria, Instituto de Medicina Molecular e Faculdade de Medicina da Universidade de Lisboa, visa perceber porque motivo alguns doentes com artrite reumatóide não respondem bem aos medicamentos mais avançados. Segundo a especialista, apesar de os medicamentos biológicos representarem um «avanço enorme» no tratamento da doença - que progressivamente destrói as articulações - cerca de um terço dos doentes não melhora. A especialista quer encontrar forma de saber, antecipadamente, quais os doentes que não irão responder bem àqueles fármacos, para escolher a terapêutica adequada, evitar os efeitos secundários dos medicamentos biológicos e melhorar a qualidade de vida dos doentes. As duas bolsas “Júnior” foram atribuídas a dois doutorandos na Faculdade de Medicina da Universidade do Porto que trabalham no Hospital de S.João: Maria João Sá, na área da genética médica, e Gil Faria, na cirurgia. Maria João Sá tenciona desenvolver a sua investigação sobre a síndrome de Alport, uma doença renal rara, associada a surdez e a anomalias oculares, que aparece na infância e evolui para insuficiência renal crónica no início da idade adulta. O objectivo é ajudar famílias com a doença, fazendo o diagnóstico definitivo e, posteriormente, o aconselhamento genético, alargando as suas opções reprodutivas. As bolsas de investigação clínica são um dos projectos da Harvard Medical School Portugal, «a mais jovem das parcerias internacionais estabelecidas pelo Estado português com universidades americanas e internacionais de renome», disse a directora do programa, Maria Carmo Fonseca. «Depois da área das engenharias, chegou a vez de a medicina ser galardoada com uma destas parcerias», acrescentou, explicando que o objectivo é mostrar às comunidades académicas portuguesas «como se funciona noutros locais, que já deram provas de que funcionam muito bem».

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SNS

Hospital de Leiria

Falta de incentivos para os profissionais

Cirurgia abdominal inovadora e minimamente invasivas

A falta de incentivos para manter os médicos no Serviço Nacional de Saúde é o principal problema apontado pelos responsáveis do sector como causadores da degradação do serviço e da falta de profissionais nos hospitais e centros de saúde. Para o bastonário dos Médicos, Pedro Nunes, «a situação é grave», porque é «imperativo» manter no SNS médicos que nos próximos dez anos ensinem os que estão a sair da faculdade. O que faz manter os médicos no SNS é a satisfação profissional, a sensação de conseguirem realizar mais e melhor, para o que seria fundamental estímulos financeiros, mas não só: «os médicos são particularmente sensíveis às condições em que trabalham. Nos últimos anos tem havido uma cultura virada para a produção, para os números, sem preocupação pela diferenciação, pelo treino dos mais novos, com aquilo que faz os médicos trabalharem mal pagos no SNS, que é a satisfação com a realização profissional», considerou. Para o bastonário, tem de haver da parte do Ministério da Saúde sinais de que os médicos voltarão a ser responsáveis pela orientação do serviço de saúde, como o eram na altura em que Portugal atingiu níveis reconhecidos internacionalmente. Opinião semelhante tem Santos Cardoso, do Movimento dos Utentes da Saúde, para quem são notórios os problemas no atendimento nas urgências, com «pessoal médico contratado à hora, que não dá garantias de ter formação adequada». O responsável defende que os directores de serviço estejam em actividade exclusiva, não pela obrigatoriedade, mas através de remuneração mais elevada. Carlos Braga, do Movimento de Utentes dos Serviços Públicos, lamenta o recurso a empresas de prestação de serviços à hora para suprir carências, «opção política dos sucessivos governos que não tem tido em conta as necessidades e direitos dos utentes e dos trabalhadores de saúde, que têm excesso de carga horária, com consequências negativas no atendimento». No que respeita aos enfermeiros, a bastonária, Maria Augusta Sousa, entende que «não é assegurada uma efectiva cobertura equilibrada e uma distribuição nacional que garanta os níveis de resposta a todos os cidadãos, por entraves legais».

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O Serviço de Cirurgia I do Hospital de Santo André (HSA) realizou a primeira colecistectomia laparoscópica por porta única, uma cirurgia abdominal minimamente invasiva de remoção da vesícula biliar, que utiliza um único orifício, no umbigo, o que traz grandes vantagens em termos estéticos e de redução da dor no período pósoperatório. O procedimento laparoscópico, ainda em implementação nacional, pode também ser usado para correcção cirúrgica da hérnia inguinal, apendicectomia (extracção do apêndice), para colocação de banda gástrica ou gastrectomia vertical (extracção parcial do estômago), entre outras. A inovação nos materiais disponíveis e a formação específica dos profissionais permitiram a realização, por uma equipa do Serviço de Cirurgia I, dirigido por Baeta da Veiga, da colecistectomia pelo método laparoscópico convencional, mas utilizando apenas uma incisão como meio de acesso. Até ao momento foram realizadas duas cirurgias e existem outras três agendadas para breve. Paulo Alves, cirurgião, refere que «esta cirurgia “aproveita” uma cicatriz já existente, a do umbigo, através que uma técnica chamada S.I.L.S. – Single Incision Laparoscopic Surgery, que implica a utilização de uma porta flexível laparoscópica (SILS™ Port), e que pode acomodar até três instrumentos através de uma única entrada no abdómen do doente, com uma incisão de cerca de dois centímetros». «Sendo uma cirurgia minimamente invasiva, as vantagens têm-se mostrado compensadoras em termos estéticos, uma vez que não são deixadas marcas além daquela natural que já existe, a cicatriz umbilical. O período de internamento é muito curto, em média de um a dois dias, e a recuperação rápida e menos dolorosa», salienta Nuno Rama, cirurgião no Serviço de Cirurgia I do HSA. «Este procedimento deverá, assim, fazer parte das nossas opções, sobretudo em doentes que daí possam retirar vantagens», acrescenta o cirurgião. A implementação desta técnica inovadora insere-se na política de desenvolvimento estratégico do HSA, para uma maior especialização e diferenciação dos seus serviços clínicos, maior diferenciação tecnológica e grau de complexidade, no sentido de melhorar e aperfeiçoar cada vez mais as técnicas utilizadas.

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Ainda por definir localização do Hospital Oeste-Norte O concurso para o projecto do Hospital Oeste-Norte vai ser lançado no segundo semestre deste ano, segundo um anúncio feito pela ministra da Saúde, que remeteu a decisão sobre a localização para o fim do mês de Abril. «Aquilo que ficou aqui assumido é que no segundo semestre deste ano lançaremos o concurso de projecto e, portanto, é uma primeira fase importante da concretização deste hospital», afirmou Ana Jorge, em Caldas da Rainha, no final de uma reunião com os autarcas do Oeste. Depois de cinco horas de reunião sobre o plano de compensações para o Oeste na área da saúde, os autarcas aguardavam com expetativa o anúncio da localização escolhida para a construção do novo Hospital Oeste-Norte, que tem sido disputado entre os concelhos de Caldas da Rainha e Alcobaça. Com base no estudo apresentado pela ministra, o presidente da Comunidade Intermunicipal do Oeste (OesteCIM), Carlos Lourenço, adiantou que «tudo aponta para que a localização seja nas Caldas da Rainha», estando ainda em aberto se a opção será «por uma nova construção em Lavandeira Norte ou pela ampliação do actual hospital». A ministra anunciou ainda a constituição de uma equipa que irá fazer o estudo do perfil assistencial do novo Hospital Oeste-Sul, a construir em Torres Vedras. Para além do perfil assistencial, a equipa irá «definir o perfil de sinergias em relação ao Oeste-Norte», adiantou o presidente da Administração Regional de Saúde (ARS) de Lisboa e Vale do Tejo, Rui Portugal. «A ideia é perceber se há vantagens para as populações do Oeste serem melhor servidas em complementaridade, com eventualmente a inclusão de especialidades que cada um, per si, não teria», explicou, adiantando que o perfil assistencial do Hospital Oeste-Sul deverá ser conhecido até ao Verão.

Espaço europeu

Normas sobre procedimentos a seguir na transferência e tratamento de doentes A Direcção-Geral da Saúde (DGS) emitiu duas circulares sobre procedimentos a seguir relativos ao tratamento de doentes no espaço da União Europeia, Espaço Económico Europeu e Suíça.

A Circular Normativa nº 22/DQS, de 23/12/2009, estabelece os procedimentos a seguir pelas Administrações Regionais de Saúde (ARS) sobre os pedidos de transferência de doentes portugueses internados em unidades hospitalares localizadas no espaço da União Europeia, Espaço Económico Europeu e Suíça, para a rede hospitalar do Serviço Nacional de Saúde (SNS). O documento refere que cabe a cada Administração Regional de Saúde organizar o processo de transferência sanitária do doente para Portugal, devendo articular-se com a rede de cuidados hospitalares da área de abrangência da região de saúde a que pertence o doente, a fim de ser indicada a unidade hospitalar que terá a responsabilidade de o receber. Por sua vez, a unidade hospitalar, ou as autoridades de saúde do Estado-Membro que solicitam a transferência do doente para Portugal, devem instruir o pedido de transferência com a seguinte informação: relatório actualizado da situação clínica do doente; tipo de transporte e condições específicas de transporte do doente; especificação da equipa clínica que acompanhará o doente; orçamento dos respectivos custos. Os procedimentos previstos na presente Circular Normativa não se aplicam às situações de assistência médica no estrangeiro, reguladas pelo Decreto-Lei n.º 177/92, de 13 de Agosto, ou relativamente às situações regulamentadas no âmbito de convénios celebrados entre Portugal e a Espanha, para a prestação de cuidados nas regiões transfronteiriças que estabeleçam procedimentos específicos, em matéria de transferência sanitária de doentes entre ambos os Estados. Também com data de 23 de Dezembro, a DGS emitiu a Circular Informativa n.º 50/DQS relativa à utilização do Cartão Europeu de Seguro de Doença (CESD) e do Formulário E112 no âmbito do acesso a cuidados de saúde na União da Europeia, Espaço Económico Europeu e Suíça. O objectivo do CESD consiste em facilitar o acesso à assistência médica de utentes do Serviço Nacional de Saúde, e respectiva família, durante uma estada temporária noutro Estado-Membro. Este documento garante, também, a assistência médica nos casos em que o utente do SNS, ou um dos seus familiares, resida temporariamente noutro Estado-Membro, designadamente em programas de estudo, em trabalho temporário ou, ainda, nos casos em que o utente é portador de doença crónica e, no contexto de uma deslocação a outro EstadoMembro, necessita de continuar o seu tratamento num centro de tratamento, como, por exemplo, os doentes que realizam diálise. Quando a pessoa se desloca especificamente a outro Estado-Membro para receber cuidados de saúde, necessita de se fazer acompanhar do Formulário E112. tecno hospital 38

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Hospital de Peniche

Obras deverão estar concluídas em breve As obras de transformação do Hospital de Peniche em unidade de cuidados continuados, orçadas em três milhões de euros, deverão começar durante o primeiro semestre deste ano, segundo o presidente do conselho de administração do Centro Hospitalar Oeste Norte, Manuel Nobre, onde a unidade de Peniche está integrada. Com mais de seis meses de atraso, as obras vão ser adjudicadas por ajuste directo e «há condições para estarem prontas no final deste ano», tendo em conta que o prazo de execução previsto é de oito meses, adiantou o responsável, justificando que o atraso no arranque das obras esteve relacionado com a elaboração de um plano director para o hospital, no sentido de «definir o futuro do hospital e as suas valências». Manuel Nobre disse que «há financiamento assegurado» através de fundos comunitários e por via da Unidade de Missão para os Cuidados Continuados. O projecto prevê obras em quase todo o edifício para transformar o hospital em unidade de cuidados continuados. De acordo com o protocolo assinado em 2008, entre a câmara de Peniche e o Ministério da Saúde, o hospital vai dispor de 25 camas nos cuidados continuados. Neste sentido, vão ser feitas obras no piso um e parte do piso dois, onde vai ficar localizada a zona de internamento para cuidados continuados de convalescença e paliativos, mantendo-se o bloco operatório no piso dois, enquanto o serviço de fisioterapia e reabilitação vai passar do piso um para o rés-do-chão. Estão ainda previstas obras na urgência básica, que vai ser renovada e deslocalizada da frente para as traseiras do edifício, bem como na área de consultas externas que vai passar para o piso dois, onde estava localizada a cirurgia convencional. A reestruturação do edifício do Hospital de Peniche é considerada «importantíssima», para também dar apoio ao Hospital de Caldas da Rainha, onde há falta de camas para internamento. Apesar de no futuro Peniche passar a ter vocação de hospital de retaguarda na área dos cuidados continuados, vai manter a urgência básica e os serviços a ela agregados, como a medicina interna, pelo menos até à entrada em funcionamento do novo hospital Oeste/Norte, conforme informou o Ministério da Saúde. Além disso, prevê-se que venha a ser um complemento de Caldas da Rainha, na área da cirurgia de ambulatório.

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Centro Hospitalar do Tâmega e Sousa apresenta resultados O Centro Hospitalar do Tâmega e Sousa (CHTS) registou em 2009 um milhão de euros de resultados positivos, com «aumento significativo» de produção nas cirurgias de ambulatório e consultas externas, anunciou fonte hospitalar. Segundo um comunicado do CHTS, «as contas equilibradas e os incentivos de qualidade e experiência dos contratosprograma têm sido executados a bom nível». De acordo com o centro hospitalar sediado em Penafiel, em 2009 foram realizadas 8380 cirurgias de ambulatório, mais 946 do que no ano anterior, representando um crescimento de 12,7 por cento. Segundo a fonte, este resultado significa que o centro hospitalar superou em 52,9 por cento o que tinha, neste domínio, contratualizado com a Administração Central do Sistema de Saúde (ACSS). No domínio das consultas externas, nos dois hospitais do CHTS (Padre Américo, em Penafiel, e S. Gonçalo, em Amarante) foram realizadas cerca de 230 mil, contra as 213 mil em 2008, o que significa um crescimento de oito por cento. Estes e outros resultados foram comunicados pela administração do CHTS às diferentes chefias, cujo desempenho foi elogiado por José Alberto Marques, presidente do conselho de administração. Em 2009, nos dois serviços de urgência, foram realizados cerca de 190 mil atendimentos, número semelhante ao verificado em 2008. Ao nível dos partos realizados, registou-se uma quebra de 4,9 por cento face a 2008, o que, segundo a fonte, «acompanha uma tendência nacional». No entanto - acrescenta a fonte - os 3051 partos realizados em 2009 na unidade de Penafiel do CHTS confirma que «esta é a maior maternidade norte do país».

4.ª Edição

Prémio de Boas Práticas em Saúde A Associação Portuguesa para o Desenvolvimento Hospitalar e a Direcção-Geral da Saúde, em parceria com a Administração Central do Sistema de Saúde, com o Alto Comissariado da Saúde e com as administrações regionais de saúde, promovem o Prémio de Boas Práticas em Saúde, cujo prazo de candidaturas decorre até ao dia 21 de Maio. Os trabalhos deverão abranger pelo menos um dos três tipos de gestão em saúde (macro, meso e micro) e serem garante de práticas de qualidade e/ou de inovação. As candidaturas devem ser efectuadas online em formulário disponível para o efeito. www.boaspraticasemsaude.com

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Simulador de injecção intramuscular Este simulador de alta qualidade representa um braço que reproduz de forma realista todos os pontos importantes de palpação, como por exemplo o acrímio e o úmero. Ele permite o treinamento claro de uma injecção intramuscular correta. A electrónica fina integrada produz uma resposta audiovisual dos resultados, por exemplo, a injecção correcta ou incorrecta, assim como contacto com o osso ou localização errónea. Modos adicionais de treinamento e de controlo permitem a escolha da medição imediata ou posterior do desempenho durante o ensino. A pele de silicone fiel é extremamente resistente e pode ser trocada rápida e facilmente caso for necessário. O simulador é fornecido com 2 pilhas AA, um manual de instruções detalhado, uma pele de reposto, uma seringa de 5 ml e uma agulha de injeção de 21G/0,8. www.3bscientific.es

Estações anti-bactérias

As estações chemical resistant da Stentofon têm uma superfície anti-bacteriana e estão projectadas especialmente salas dos hospitais e para outras áreas limpas. Atendendo aos requisitos destes ambientes, as estações fornecem um sistema de alta-voz, comunicação livre em qualquer local da sala. Comunicar em mãos livres é um grande benefício para os funcionários, uma vez que lhes permite falar e ouvir enquanto executam outras tarefas. A estação principal possui quatro teclas programáveis de acesso directo e um monitor LCD. Estas estações têm ainda uma cobertura de Mylar que permite uma fácil limpeza e esterilização. A Estação IP da Sala de Operações tem as mesmas características que a estação convencional, sendo que a estação IP permite as comunicações críticas da Stentofon por IP (CCoIP®). Estas estações têm um display com um elevado contraste com retro iluminação para uma visibilidade excepcional. Devido à sua funcionalidade IP, estas estações não têm limitações geográficas e podem ser actualizadas, configuradas e monitorizadas remotamente através do software. www.stentofon.com.au pub

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Nova geração de tecnologia móvel para a área da saúde A Panasonic lançou o novo modelo de toughbooks CFH1, especificamente desenvolvido para a área clínica, que é ainda «o primeiro equipamento deste género (MCA) no mundo a utilizar um processador Intel Atom», segundo um comunicado enviado pela empresa. Desenvolvido conjuntamente com profissionais da área de saúde, o CF-H1 é um Tablet PC que possui o sistema operativo Windows 7 ou XP Tablet PC integrado. O Toughbook CF-H1 foi desenvolvido a pensar na sua aplicabilidade ao sector da saúde, combinando um peso de 1,5 quilogramas, o design ergonómico e a resistência à água, a quedas ou choques, com a possibilidade de ser sujeito a desinfecções constantes, dado o ambiente específico onde opera. O CF-H1 cumpre os imperativos de higiene das instituições médicas, tendo na sua constituição uma aplicação informática que avisa os utilizadores do momento em que deverão

proceder à desinfecção do equipamento, ficando estas acções registadas. O acesso às aplicações está facilitado graças ao ecrã LCD táctil e à tecnologia wireless que possibilita o funcionamento em rede, permitindo a médicos ou enfermeiros que acedam instantaneamente aos registos, medicação e condições clínicas dos pacientes. Uma das vantagens deste produto é o facto de disponibilizar às equipas médicas, enfermagem e especialistas, informações, a qualquer hora do dia contribuindo para reduzir erros de administração de medicamentos, já que integra várias funcionalidades importantes, como um leitor de código de barras e leitor RFID para garantir a identificação dos medicamentos a administrar. O toughbook CF-H1 prevê ainda situações de queda, até 90 cm de altura, respeitando a norma MIL-STD-810F em termos de robustez e resistência e a norma IP54, na medida em que é absolutamente estanque a água, poeiras e desinfectantes. Este equipamento possui ainda a possibilidade de incorporar outras funcionalidades, como uma câmara fotográfica autofocus de 2 megapixels, GPS incorporado e módulo 3G para comunicações. www.panasonic.com

Tecnologia walkinsense É um dispositivo desenvolvido por spin-off portuguesa Tomorrow Options da Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto e do Instituto de Engenharia de Sistemas e Computadores que inicialmente foi concebida para o tratamento de patologias do pé e actualmente está a ser testada pelo Universidade de Ulster, em Belfast, no Reino Unido, para permitir que as vítimas de Acidentes Vasculares Cerebrais (AVCs) possam fazer fisioterapia em casa, de forma autónoma, durante o período de recuperação. A solução para este problema pode agora estar mais próxima com aplicação da tecnologia Walkinsense, que faz a monitorização de membros inferiores de humanos. Na prática, o dispositivo monitoriza os membros inferiores (afectado e não afectado) e o membro superior afecta-

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do da vítima de AVC com a mais-valia de enviar para uma TV, computador ou PDA um “feedback” em tempo real. O paciente pode assim corrigir os movimentos e os exercícios (balancear o peso entre um pé e outro, por exemplo) com a ajuda das informações que recebe do dispositivo, controlando a própria recuperação. Todos estes dados são enviados posteriormente para o fisioterapeuta/unidade de saúde remotamente, passando a ser possível avaliar a evolução do paciente e facilitar a definição de novos exercícios ou estratégias para o caso particular de cada paciente nos períodos seguintes e aumentar a produtividade desses escassos recursos humanos especializados. O tipo de informação fornecida, a facilidade de utilização, a portabilidade e a autonomia da bateria, são, segundo o director-geral da Tomorrow Options Microelectronics, Paulo Santos, as características que fazem do walkinsense um «dispositivo único no mundo». www.tomorrow-options.com

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Novo modelo logístico para a farmácia hospitalar A BIQ Consultores implementou no recentemente inaugurado Hospital de Cascais um novo modelo logístico para a área da farmácia hospitalar: o Ekanban Pharma®. Este modelo permite colmatar os erros de administração de medicação que, segundo o Journal of the American Medical Association, contituem 38% do total de erros. Trata-se de um modelo baseado em códigos de barras, que de acordo com o American Journal of Health Pharmacist, constitui a tecnologia mais eficaz pois é de todas a menos dispendosa e com menores tempos de implementação comparando, por exemplo, com sistemas de

prescrição electrónica, robots ou sistemas automáticos de dispensa de medicamentos. O sistema baseia-se na reembalagem dentro do blister de todas as formas orais com a impressão de códigos 2D e na reetiquetagem dos restantes produtos farmaceuticos. Nos serviços, a imputação ao doente é feita cruzando a prescrição lida nos PDA’s, a pulseira do doente e o código do medicamento. Através das particularidade do software é possível fazer todo o controlo e gestão do circuito do medicamento. Desta forma, será possível evitar os erros de administração que segundo referenciais internacionais correspondem a mais 4,6 dias de internamento por erro, que a um custo estimado de 250€/dia correspondem a uma poupança estimada de 1150€ por erro. www.biqconsultores.com

Ferramenta Help Saúde

Centroclave 400 / 83L

É uma ferramenta de busca com informações de médicos, clínicas, laboratórios e hospitais do Brasil, desenvolvida pela incubadora de projectos Samba Venturas e já é considerado o «indústria nacional de saúde». O director-geral da empresa, Gustavo Guida Reis, explicou que o primeiro passo passou pela criação de vários robots que percorreram mais de 20 bases públicas de dados; depois, o passo seguinte contemplou integrar e unificar toda informação capturada. O resultado do esforço foi um banco com mais de um milhão de informações do sector disponibilizadas via internet. «Desenvolvemos uma tecnologia própria para ter uma pesquisa rápida», conta Reis, explicado que a Samba Ventures trabalha com todos servidores na núvem da Amazon. Lançado oficialmente em Novembro, o volume de acessos diários ocupa a casa dos 20 mil mas, segundo o responsável, espera-se acabar o corrente ano com «mais de 500 mil visitas». Para utilizar o serviço, basta o utilizador aceder a página na web, digitar o nome do médico, especialidade ou localidade, que a ferramenta disponibiliza dados como o endereço, mapa, telefones e planos de saúde. A actualização de dados é gratuita e a expectativa do executivo passa por evoluir a plataforma a partir de uma série de serviços voltados para profissionais do sector. www.helpsaude.com

Trata-se de uma câmara em aço inoxidável AISI de 316 litros com controle por microcomputador com ecrã táctil colorido. A sua porta funciona com sistema manual e o seu sistema de aspiração é feito por uma bomba de anel líquido a vácuo. Possui um gerador de vapor em aço inoxidável e paineis laterais fabricados em aço inoxidável AISI 304. Tem ciclos validados para cargas hospitalares típicas (modelos lab e lab bio) e faz contagem do número de esterilizações. Possui um sistema de segurança de bloqueio da abertura das portas em caso de falha de energia e um sistema incorporado de economia de água e de energia. Gera ainda uma listagem de erros associados a eventuais falhas específicas dos ciclos e tem um acabamento electrolítico da câmara. Como acessórios disponibiliza um carro de carga exterior, uma plataforma de carga rolante, cestos de recarga e um descalcificador de água. Como funções opcionais tem uma impressora alfanumérica digital para obter dados do processo de esterilização, um registador gráfico de dois canais, vários anómetros para a pressão de vapor, câmara e camisa e rodas para transporte fácil. www.ajcostairmaos.com tecno hospital 38

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Serviço de reposição e de substituição de peças

Gestão de unidades hospitalares

A Siemens possui um serviço de suporte na logística de peças que auxilía os profissionais envolvidos neste processo a obter rapidamente as peças de reposição necessárias. Desta forma, caso seja determinada a necessidade de peças de substituição, as mesmas serão disponibilizadas através de um serviço de logística que, segundo a empresa, é «capaz de responder de uma forma eficiente às necessidades específicas de cada sistema». Como forma de reduzir os prazos de entregas das peças, a empresa dispõe de um armazém de peças localizado junto ao aeroporto de Frankfurt, disponível 24 horas, 365 dias/ano, que possibilita o envio no próprio dia do pedido. Segundo a mesma fonte, todo este processo «permite uma melhor gestão dos recursos técnicos, em simultâneo com a optimização da logística de peças de substituição, contribuindo de forma decisiva para a diminuição dos tempos de paragem e manutenção dos sistemas médicos». www.siemens.pt

O SIH-r é um sistema de gestão de hospitais e clínicas, com aplicativos para administração de todos os níveis da organização hospitalar, desde o agendamento de consultas e exames até ao movimento financeiro e contabilístico. Constituído por módulos integrados, agiliza processos, aperfeiçoando o controlo e gestão com base em normas internacionais de qualidade, como a ISO. Na área de monitorização do paciente, apresenta recursos de apoio ao diagnóstico e às decisões, como prescrição médica eletrónica, evolução de enfermagem e ficha clínica. Possui ferramentas que permitem a avaliação on-line de indicadores de média de permanência, índice de ocupação, índice de infecção hospitalar, facturamento mensal e comparativo de custos. Agiliza digitalizações e análises, integrando colectores de dados a um sistema de código de barras para produtos, exames e identificação de pacientes. Permite ainda o controlo electrónico de medicamentos e materiais. No sector de compras, simplifica os processos com o auxílio da internet, desde cotações até informações de fornecedores e pedidos. www.syspec.com.br

Intercomunicador com display para montagem na parede ou secretária 7034310 A estação 7034310 é combinada para montagem na parede ou na secretária, com acesso total a todas as funcionalidades e recursos da central AlphaCom E da STENTOFON. Este equipamento possui teclas de chamada directa programáveis, auscultador e 2x16 caracteres alfanuméricos no display, os quais permitem identificar a estação que está a chamar. Para além disso este equipamento possui uma ajuda online e uma lista de directórios, entre outras características. Esta estação está equipada também com o circuito aberto ou privado, de acordo com o tipo de comunicação, podendo ser chamadas directas ou receber uma chamada através de um toque. O altifalante de 1 W (63 Ohm) é fornecido junta-

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mente com uma barra para controlar o volume, além disso o microfone da estação ajusta-se automaticamente devido à sua sensibilidade e de acordo com o nível de entrada, quando em conversa, as luzes vermelhas da estação confirmam que a mesma está a funcionar. A estação terá de ter um cabo para conexão à tomada, vem com as medidas dos cabos, buchas e suporte para montagem da estação na parede incluído. Serão necessários dois cabos entrançados de (0,5 mm2 / 24 AWG) entre a central e a estação, o qual pode ser afastado 1400 metros da Central de Intercomunicação (máximo do 240 Ohm de resistência). É possível obter uma comunicação eficaz em distâncias superiores através de cabos com uma secção superior. A alimentação deste equipamento é feita através da fonte de alimentação da central. www.jdes.com.pt

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30 anos do Serviço Nacional de Saúde – um percurso comentado Coordenação: Jorge Simões · Editora: Almedina · Data de edição: Fevereiro de 2010 ISBN: 978-972-40-4110-0 · Páginas: 658

Este livro percorre a história de trinta anos do Serviço Nacional de Saúde em Portugal, através de dezanove temas considerados como mais relevantes no âmbito da economia e da política da saúde. É um contributo da Associação Portuguesa da Economia da Saúde para que um melhor conhecimento do passado recente contribua para a construção mais sólida do futuro. É um livro pensado para um público vasto, envolvido directamente nas questões da saúde – profissionais, professores e estudantes – mas também formado por investigadores de outros saberes que progressivamente estudam ou, tão só, se interessam pelas questões de saúde, como a economia, o direito, a gestão, a sociologia e a geografia. É, também, um livro plural, no sentido em que os temas são tratados por peritos de proveniência e de formação diversa, escolhidos pelo seu valor como investigadores das áreas respectivas.

Neurologia clínica – princípios fundamentais Autores: Carlos Garcia e Maria Helena Coelho · Editora: Lidel · Data de edição: 2009 · ISBN: 978-972-757-510-7 Páginas: 296 · Preço: 37,45 euros, à venda em www.engebook.com

Este livro, de linguagem simples e clara, com variadas ilustrações a cores, vem contribuir para sistematizar e completar a informação existente em Neurologia, pretendendo preencher lacunas sentidas nesta área clínica. Numa perspectiva muito didáctica, e com o intuito de dar ao leitor uma orientação precisa, este livro principia com uma abordagem aos aspectos anatómicos e funcionais essenciais do sistema nervoso, bem como, às principais manifestações neurológicas, debruçando-se depois sobre algumas doenças neurológicas frequentes. Os últimos capítulos dizem respeito à realização do exame neurológico e ao pedido de exames complementares de diagnóstico. Neurologia Clínica apresenta com clareza os aspectos essenciais e a conduta prática do clínico face às situações neurológicas mais comuns. Destina-se, especialmente, a médicos de várias áreas e a estudantes de medicina, medicina dentária, medicina veterinária, biologia, etc. O conteúdo do livro inclui: sistema nervoso; anatomia; organização celular do sistema nervoso; anatomia funcional; as principais manifestações neurológicas e a sua relação com a topografia das lesões; patologia; clínica em neurologia e exames complementares de uso em neurologia

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por: carlos pinto dos santos

escolhas de fim de vida 2 ª parte: “nascemos a gritar, morremos em silêncio...” A ajuda no morrer aos doentes terminais em sofrimento, que antecipadamente manifestem essa vontade, representa um problema extremamente sensível das sociedades contemporâneas. Trata-se de pensar na morte como algo que se antecipa, de forma a impedir momentos finais dolorosos. Quem mata, é o acidente brutal que deixou a pessoa em coma irreversível ou a doença devastadora de que padece. O paciente limita-se a encurtar a agonia final. Pretende-se pois, e apenas, criar as condições para que aquele possa escolher entre uma morte lenta e dolorosa, ao sabor dos caprichos da natureza, ou uma morte rápida e indolor. Naturalmente que, sempre que possível, deve encorajar-se a morte dita natural, quer pela opção pessoal do doente, quer pela ausência de sofrimento intolerável. Tal corresponde ao desejo de cerca de 90% dos doentes em contexto de cuidados paliativos em países europeus. Mas existem aqui 10% que, perante o seu estado terminal de doença grave e incurável, consideram o seu sofrimento inútil e desmesurado, sem nenhum sentido heróico ou redentor, e acham-se com direito a outras escolhas para o seu fim de vida, que os cuidados paliativos não estão preparados para oferecer. Nestes casos extremos, o pedido de ajuda para morrer, mesmo que balbuciado, tem quase sempre o significado de um apelo forte à solidariedade que temos o dever de ampliar de modo a ser ouvido por quem tem a responsabilidade de encontrar saídas legais para estes casos, mas que ou não tem a sensibilidade desperta para esta realidade ou simplesmente não se quer incomodar. Morrer não é o mais trágico de tudo. Os dramas que a vida encerra fazem que para muitas pessoas seja finalmente o dia em que podem adormecer definitivamente, sem mais desgraças e privações. Tudo o que nos pedem é que eliminemos a dor e a humilhação e tornemos esse momento digno e sereno.

Países onde a morte assistida se encontra despenalizada Na Europa, quatro países – a Holanda, a Bélgica, o Luxemburgo e a Suiça – autorizam a morte assistida embora de diferentes formas. No estado do Oregon há uma longa e interessante experiência de despenalização de morte assistida na sua forma auto-administrada. Os estados americanos de Washington (em 2008) e de Montana (no último dia de 2009) aprovaram também leis idênticas com esse propósito. A Colômbia consagra na sua lei principal a morte assistida.

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Vejamos algumas particularidades:

Holanda Embora só em 2004 tenha sido despenalizada de facto, desde há cerca de 40 anos que a prática da morte assistida na sua forma hetero-administrada (vulgo eutanásia), era geralmente aceite num clima de tolerância e responsabilidade, mas também de debate permanente e alguma controvérsia como não podia deixar de acontecer, sem haver propriamente uma lei que o permitisse. Paralelamente ia-se discutindo a futura legislação da terminação voluntária da vida.

A lei aprovada define claramente a eutanásia como resultante de medicação que é administrada por um médico/a com a intenção explícita de antecipar a morte, a pedido explícito do/a paciente. Quanto ao suicídio medicamente assistido, tratase de proporcionar os meios para que a pessoa se possa suicidar, tomando ela própria a medicação, tendo o médico de estar sempre presente. Em ambos os casos tem de haver a convicção de que a pessoa em causa está num sofrimento permanente e insuportável, sem esperança de que se possa obter uma melhoria do seu estado de saúde,

da vida e do cosmos O caso mediático de Eluana Englaro

não se encontrando outra solução razoável. Esta avaliação remete para a boa prática médica, o que significa de acordo com o artigo 2 da lei sobre “Termination of Life on Request”, que o médico: a) Tem a convicção de que o pedido do doente foi voluntário e bem considerado; b) Tem a convicção de que o sofrimento do doente foi permanente e insuportável; c) Informou o doente sobre a situação em que estava e sobre as suas perspectivas; d) O doente teve a convicção de que não havia outra solução razoável para a sua situação; e) O médico consultou pelo menos um médico independente que viu o doente e deu a sua opinião por escrito sobre os requisitos de boa prática médica referidos nos pontos a - d; f) Terminou a vida ou assistiu ao suicídio de acordo com a boa prática médica.

Bélgica A lei sobre a despenalização da eutanásia vigora, sem razões que possam gerar grandes polémicas, desde Setembro de 2002, havendo também a possibilidade de recorrer ao suicídio medicamente assistido, práticas que só podem ter lugar se o doente padece de “um sofrimento físico ou psíquico constante e insuportável” como consequência de uma “afecção acidental ou patológica incurável” e “se se encontra numa situação médica sem saída”.

Em 1992, a jovem italiana Eluana Englaro, então com 21 anos, sofreu um grave acidente automobilístico quando voltava de uma festa. Entrou em estado vegetativo e ficou cerca de 17 anos ligada a aparelhos que lhe prolongaram artificialmente a vida. O seu pai, Beppino Englaro, travou uma batalha judicial contra um sistema conservador, na ânsia de abreviar o sofrimento da filha. Em princípios de 2009 conseguiu que o Supremo Tribunal italiano levantasse o último obstáculo legal à eutanásia passiva de Eluana Englaro, depois de uma longa batalha jurídica que se arrastou durante mais de uma década e dividiu a opinião pública entre aqueles que defendiam que a vida só a Deus pertence e os que diziam que a haver um Deus ele já tinha levado a vida de Eluana há 17 anos… A alta instância judicial autorizou o fim da alimentação artificial de Eluana, facilitando pela primeira vez em Itália a morte de uma pessoa em coma irreversível. O Vaticano insurgiu-se de imediato contra tal decisão fazendo estalar a polémica. Ameaçou de excomunhão da Igreja Católica quem ajudasse Eluana a morrer. A advertência foi feita pelo secretário da Congregação para o Culto Divino e a Disciplina dos Sacramentos, monsenhor Albert Malcolm Ranjith. O governo, presidido pelo primeiro-ministro Sílvio Berlusconi, tentou aprovar com carácter de urgência um projecto-lei que revertesse a decisão judicial, mas o presidente Giorgio Napolitano não disponibilizou a sua assinatura para tal fim. Para o pai de Eluana, faltava ultrapassar rapidamente uma última barreira. Se, legalmente, a filha já podia ser desligada das máquinas que a mantinham viva, teria ainda de encontrar um hospital que aceitasse o processo. Todas as instituições hospitalares públicas recusaram essa possibilidade. A clínica La Quiete na cidade de Udine, no Norte da Itália, decidiu porém aceitar a paciente. Quando o senado italiano, através da maioria conservadora, se preparava para aprovar um decreto de emergência que contrariasse a decisão judicial, recebeu a notícia de que Eluana, de 38 anos, desde os 21 em coma vegetativo, tinha acabado de falecer, três dias depois de o sistema de alimentação e hidratação que a mantinha viva ter sido interrompido pela equipa médica. Foi pois retirado da ordem do dia o tema em debate, pelo que os deputados, depois de algumas reacções inflamadas, saíram pausadamente para almoçar.

ção antecipada nesse sentido ou nomeie uma pessoa da sua confiança para que informe o médico, que acompanha o caso, desse desejo.

Para que o médico possa praticar a eutanásia, o paciente (maior de idade, consciente) deve ter feito o pedido reiteradamente, para além de cumprir os requisitos mencionados anteriormente.

Suiça

Por outro lado, todo o individuo maior de idade pode pedir que se lhe pratique a eutanásia no caso de um dia cair numa “situação de inconsciência irreversível, avaliada segundo o estado actual da ciência”, desde que efectue uma declara-

A Suíça não tem propriamente uma lei de despenalização da morte assistida. Mas porque o artigo 115 do seu Código Penal a vigorar efectivamente desde 1942, só considera a ajuda ao suicídio um crime se e apenas a motivação for egoísta, então torna-se legitimo fazê-lo

por motivos altruístas como é o caso da ajuda aos doentes terminais que a solicitam. E é o aproveitamento deste artigo que permite a ajuda à morte assistida auto-administrada em casos que se consideram inultrapassáveis. Consensual é apenas que tem de ser o próprio a pôr fim à sua agonia, estando na posse da capacidade de discernimento que o colocou em condições de reflectir maduramente sobre o seu acto. A morte assistida auto-administrada (suicídio assistido) é praticado por associatecno hospital 38

Hugo Claus – Escritor e pintor Nascido na Bélgica em 1929, Hugo Claus desde cedo demonstrou a sua paixão pela literatura. Aos 19 anos publicou o seu primeiro livro e dois anos mais tarde escreveu a sua primeira obra de teatro. Pintor e autor de vinte e cinco livros de poesia, quarenta obras de teatro e uma trintena de novelas, Claus era um artista completo, conhecido pelo seu inconformismo e desassombro, tendo sido indicado em várias ocasiões como candidato ao Nobel da Literatura e em 1998 galardoado com o Grande Prémio de Literatura da Comissão Europeia. Perante a doença de Alzheimer de que padecia, Claus determinou o momento da sua morte e, enquanto tinha ainda alguma lucidez, pediu antecipadamente a eutanásia. Há um ano e meio atrás que Hugo Claus estava consciente dos estragos que a doença lhe ia causando, reduzindo a sua criatividade até ao ponto em que mal conseguia escrever. Aproveitando os momentos de lucidez, que alternava com períodos de desorientação mental, tomou a decisão de não continuar a assistir à sua degradação, sabendo que mais tarde nem dessa degradação teria consciência. Dessa decisão deu conhecimento à família e aos amigos, embora tenha confessado que nunca pensara que largar a vida fosse tão difícil, mesmo sabendo que era a vida que o ia largando a ele. No dia 19 de Março de 2008 , acompanhado da esposa, apanhou um táxi para o Hospital de Anvers e deitou-se na cama que o aguardava… para morrer.

ções que defendem o chamado “direito a morrer com dignidade”. São organizações que exploram as possibilidades do artigo 115 para prestar ajuda na morte voluntária, realizando paralelamente um grande trabalho na defesa dos conceitos de auto-determinação e dignidade da pessoa como foi o caso em torno da aceitação das directivas antecipadas ou a luta contra a obstinação terapêutica. Estas associações vivem essencialmente da quotização anual dos seus membros que consideram seriamente a hipótese de um dia recorrer à morte voluntária se o grau de degradação do seu estado de saúde assim o determinar, ou que simplesmente apoiam a actuação humanitária levada a cabo. Das organizações suíças mais importantes na ajuda à morte voluntária, a Dignitas

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é a mais conhecida pela ajuda que presta a estrangeiros que viajam até Zurique para aí terem a morte assistida que lhes é vedada nos seus países. Os seus associados encontram-se repartidos por muitos países europeus com especial incidência na Suíça, Alemanha e Grã-Bretanha. Falando de um modo genérico relativamente ao estatuto destas associações, para que as mesmas se disponham a considerar um acompanhamento final, a pessoa terá de satisfazer cinco requisitos: discernimento; pedido sério e repetido; doença incurável; sofrimentos físicos ou psicológicos intoleráveis; prognóstico fatal ou elevado grau de invalidez. Dispõem de serviços que ajudam a personalizar as directivas antecipadas e a gerir a relação com o médico pessoal no que diz respeito ao seu fim de vida, dispondo igualmente de voluntários que proporcionam o acompanhamento ao domicílio em caso de pedido de ajuda de morte assistida. Alguns estabelecimentos de saúde, de entre os quais alguns hospitais – Hospital Universitário de Genebra ou o Centro Hospitalar Universitário Valdense de Lausana – passaram a permitir, dentro de certas condições, a actuação das associações para corresponder ao desejo de morte assistida de alguns dos seus doentes. Para estes hospitais, que gostam de deixar claro de que a sua única missão é a de prestar cuidados, a medida excepcional que constitui o suicídio assistido não poderá ser prestada por um médico ou membro do pessoal de saúde do próprio hospital, embora possa ser dada por um médico que lhe seja exterior. Que tipo de doenças estão na origem do pedido de morrer? A maioria das pessoas a quem foi concedida ajuda, pelas organizações suíças, apresentava um quadro clínico de

cancro terminal. Em 2º lugar estavam os casos de doenças motoras neurológicas nomeadamente esclerose múltipla ou esclerose lateral amiotrófica. Seguem-se os casos de SIDA e por último registe-se algumas doenças não fatais como alterações musculo-esqueléticas, sindroma da dor crónica e cegueira. A substância letal utilizada é sobretudo o sodium pentobarbital, um anestésico muito difundido na primeira metade do século XX, por ser de efeito rápido e indolor. O processo das mortes assistidas, de comunicação obrigatória às autoridades de saúde e policiais, é extremamente escrupuloso, como não poderia deixar de ser.

Como procurar a ajuda no morrer? Estas associações tentam tudo para encontrar uma solução de vida para aqueles que a contactam propondo alternativas. No caso da Dignitas, dos cerca de 9 000 pedidos de ajuda no morrer até Março último, só cerca de 1041 foram atendidos, o que significa que para os restantes se encontraram alternativas razoáveis. No caso de uma pessoa estrangeira querer ser ajudada a morrer, terá de enviar para a associação diversos relatórios médicos do seu país que comprovem a doença de que sofre e a sua gravidade. Estes relatórios são então avaliados por um dos oito médicos suíços que trabalham para a associação, o qual analisará a gra-

da vida e do cosmos artigo Dos jornais - Uma portuguesa pediu ajuda à Dignitas e foi morrer à Suiça

vidade da situação. Se o doente receber luz verde provisória terá de se deslocar à Suíça para uma consulta detalhada de modo a analisar todos os pormenores relacionados com a doença e eventualmente com o processo de fim de vida. No caso de residentes suíços, as organizações deslocam-se às suas casas proporcionando-lhes o acompanhamento adequado. No caso de cidadãos estrangeiros, a Dignitas possui instalações próprias onde lhes proporciona a morte assistida que lhes é negada nos seus países de origem. Mas, na morte como na vida, o recurso a um direito legítimo não é acessível a todos. Embora estejamos a falar de organizações não lucrativas, tal não obsta a que seja preciso dispor de algum dinheiro para que um estrangeiro possa morrer na Dignitas. Se a pessoa não é membro da organização, terá de se inscrever, o que implica fazer os pagamentos respectivos assim como os que dizem respeito à ajuda no morrer e aos custos de cremação. O valor total pode rondar os 6 000 euros.

Oregon O estado do Oregon é há muito considerado um modelo que integra a morte assistida em simultâneo com excelentes cuidados paliativos. É um interessante caso de estudo, tendo em conta as especificidades sociais da realidade portuguesa. Era, até há pouco tempo, o único estado americano em que o suicídio medicamente assistido se encontrava legalizado. Para que uma pessoa residente no Oregon possa utilizar esta lei “tem de ser adulta, estar lúcida ou capaz e num estado terminal, ou seja com uma doença incurável e irreversível que, presumivelmente, só possibilitará seis meses de vida”. Apesar da abertura que a lei dá, no Oregon o morrer através de deixar de comer

Esta mulher de 67 anos, divorciada e sem filhos, que sofria de um cancro em fase terminal, não conseguia suportar as dores e temia ficar incapacitada a ponto de não conseguir deslocar-se à Suíça para pôr fim à vida. ”Estou a sofrer desde 2007 devido a um cancro que começou no estômago e que agora se confirmou que não tem cura. [...] Estou a tomar drogas que quase não têm efeito e está a tornar-se insuportável viver com a dor”, descrevia no depoimento em que justificava o pedido de auxílio para o suicídio assistido. O médico que a seguia em Portugal tinha-lhe dado menos de um ano de vida. Certa de que o fim estava próximo, pediu a ajuda da Dignitas, “com urgência”. O processo foi rápido. Inscrita na associação em Abril de 2009, e após a realização de duas consultas, deslocou-se em Junho à Suíça com dois amigos que a acompanharam nos últimos momentos, tomou a substância letal e morreu. Há pelo menos mais sete portugueses inscritos na Dignitas. A vontade crescente, manifestada por muitas pessoas, no sentido de terem uma parte activa no seu fim de vida, leva-as a recorrer a esta opção final.

e beber representa o dobro dos casos de pessoas que recorrem ao legalizado suicídio assistido. É um método inapropriado, só admissível pelas condicionantes culturais, pois que exige normalmente medicação contra as dores e a agitação ou angústia. A recusa de fluidos pode mesmo exigir a sedação terminal. Em 2006 (um ano que representa a média dos 10 que leva a lei) faleceram no Oregon, um estado com 3,7 milhões de habitantes, 31 mil pessoas. Destas, somente 46 optaram pela morte assistida – 0,016%. A maior parte das mortes assistidas ocorreu em casa e a doença mais comum que levou à antecipação da morte foi o cancro-87%. A medicação letal foi sobretudo constituída por secobarbital ou pentobarbital. De realçar que 86% dos pacientes que morreram de morte assistida já vinham a ter cuidados paliativos. O facto de até há pouco tempo o estado do Oregon ter sido durante 10 anos o único a conseguir legalizar uma forma de morte assistida (só muito recentemente se seguiram os de Washington,e Montana), levanta a interrogação: porquê só este estado e mais nenhum se seguiu? Duas explicações são normalmente adiantadas: 1. O facto do Oregon ser um estado relativamente secular, em que os sentimen-

Notas: 1- No próximo número da revista publicaremos a terceira e última parte desta temática, com os seguintes itens: Testamento Vital; O factor religioso; E Portugal? Análises sociológicas; Conclusão. 2 - Para saber mais: de entre a literatura sobre as temáticas de fim de vida, sugere-se a leitura dos livros a seguir citados: - Ajudas-me a morrer? A morte assistida no século XXI – Laura Santos; - Eutanásia e outras questões éticas no fim da vida - Coordenadores: Rui Nunes, Guilhermina Rego e Ivone Duarte. 3- O subtítulo “nascemos a gritar, morremos em silêncio” é da autoria do Prof. Carlos Amaral Dias

tos religiosos não são fortes. Isto permite aos cidadãos defender perspectivas morais que não coincidem necessariamente com a maioria das normas religiosas existentes nos Estados Unidos. 2. Os sentimentos politicamente independentes de muitos habitantes do Oregon, combinados com a história do estado quanto a iniciativas progressistas e reformas no âmbito da saúde; Para que tal fosse possível muito contribuiu a associação Compassion & Choices, organização não lucrativa de apoio à ajuda no morrer, muito influente nos Estados Unidos. Em Washington a lei é semelhante à do Oregon. Sucintamente, a pessoa terá de efectuar um pedido oral e escrito e reiterar o pedido oral pelo menos 15 dias depois do pedido oral inicial. O seu pedido terá de ser aprovado por dois médicos independentes e, na forma escrita, terá de ser testemunhado pelo menos por duas pessoas. Ao contrário da Holanda e da Bélgica, que impõem a presença do médico no acto de morrer, no estado do Oregon, como também na Suíça, o médico não tem que estar necessariamente presente no momento da morte, embora tenha sido ele que teve a seu cargo a avaliação da pessoa doente e lhe passou a prescrição final. tecno hospital 38

eventos Evento

Temática

Local

Data

Organização

eHealth2010

A informática na Saúde

Viena Áustria

6 a 7 de Maio de 2010

Unit ICT for Health INFSO-PHS@ec.europa.eu

CNR’2010

X Congresso Nacional de Radiologia

Vilamoura Portugal

12 a 15 de Maio de 2010

Sociedade Portuguesa de Radiologia e Medicina Nuclear www.sprmn.pt

Da saúde ao bem-estar

Workshop dedicado ao tema “serviços com o cidadão”

Lisboa Portugal

13 de Maio de 2010

Associação Portuguesa para o Desenvolvimento das Comunicações www.apdc.pt

Hôpital Expo-Intermedica

Profissões e tendências do mercado da Saúde

Paris França

18 a 21 de Maio de 2010

Insticc www.healthinf.biostec.org

SISDAK2010

2º Salão internacional da saúde e do material médico

Dakar Senegal

20 a 23 de Maio de 2010

Centre International du Comerce Extérieur du Sénégal http://cicesfidak.com/

HIMSS AsiaPac’10

Transformar o sector da Saúde através da informática

Beijing China

26 a 28 de Maio de 2010

AsiaPac Conference & Exhibition www.himssasiapac.org

pHealth2010

Nanotecnologia aplicada à Saúde

Berlim Alemanha

26 a 28 de Maio de 2010

IHCI - Institute of Healthcare Industries www.phealth2010.com

e-Health2010

Do investimento ao impacto na Saúde

Vancouver EUA

30 de Maio a 2 de Junho de 2010

Advance Group Conference Management www.e-healthconference.com

EAHIL

12º Conferência europeia de livrarias médicas e de Saúde

Lisboa Portugal

14 a 18 de Junho de 2010

European Association for Health Information and Librarie www.eahil.net

Future eHealth leaders Summer Camp

Fórum sobre o futuro da Saúde

Sevilha Espanha

16 a 18 de Junho de 2010

Northumbria Healthcare NHS Foundation Trust www.futureehealthleaders.com

ICIAR 2010

Conferência internacional de análise de imagem

Póvoa do Varzim Portugal

21 a 23 de Junho de 2010

AIMI www.iciar.uwaterloo.ca

HealthGrid 2010

Saúde em rede

Paris França

28 a 30 de Junho de 2010

HealthGrid Association http://paris2010.healthgrid.org

As informações deste calendário poderão sofrer alterações. Para confirmação oficial, deverá contactar a Organização.

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