Acta Groeninge 31 - Acta Corona

ACTA

Nº 31 � JULI 2020

CORONA

WETENSCHAPPELIJK TIJDSCHRIFT VAN AZ GROENINGE

Voorwoord

Samenhorigheid ten top!

Zelf kankerpatiënt in behandeling in mijn eigen ziekenhuis, elke dag present zijn om het ziekenhuis aan te sturen, en dan nog eens de coronacrisis er bovenop: het was even naar adem happen, moet ik eerlijk toegeven.

IN DIT NUMMER

“Shit happens”: zowel individueel, collectief als wereldwijd. Het overkomt ons gewoon. Hoe we ermee omgaan, daar maak je het verschil.

Vanzelfsprekend hebben we het beste van onszelf bovengehaald en gedaan wat we horen te doen: onze patiënten de allerbeste kwalitatieve zorg verlenen.

Alleen met een geweldig team van collega’s, artsen en vrijwilligers als in az groeninge hou je dit vol. Samen met de directie heb ik geprobeerd maximale steun te geven aan het ganse team zodat zij in optimale omstandigheden zouden kunnen functioneren.

Anderzijds heb ik zelf nooit eerder zo intens de steun van mijn az-groeninge-team gevoeld om aan deze crisis het hoofd te bieden.

01 07 09 12 16 20 25 2

ACTAGROENINGE

“Er is een orkaan op komst” “Vijf maal S of hoe een virus verslaan?”

“Coronatijd op spoedopname” “Covid-19: best intensief!”

“Covid-19: testimonium vanuit het laboratorium” “Haalbare zorg in een crisisomgeving” “Kinesitherapie tijdens de Covid-periode”

Mijn oprechte dank aan iedereen.

Ook oprechte dank aan onze Raad van Bestuur die onze beslissingen in deze moeilijke momenten voluit heeft gesteund. Ik ben zeer dankbaar voor de onmisbare hulp die we hebben gekregen van ondernemers, bedrijven en instellingen uit de regio, die ons met de aanlevering van beschermingsmaterialen door enkele kritische momenten hebben geholpen.

Met dit bijzonder nummer van Acta krijgt u een greep uit de ervaringen van ons ziekenhuis uit de voorbije coronamaanden.

Een ode aan deskundige en warme zorg, aan snelheid van beslissen, aan onvoorwaardelijke inzet, aan samenhorigheid, allen één.

Inge Buyse CEO az groeninge

26 32 36 38 41 44

“Voorbij de bubbel van intensieve zorg” “Een oorlog win je niet zonder een uitmuntend logistiek apparaat” “Liaisonpsychiatrie tijdens de Covid-19-pandemie” “Covid-19 als bron van ontmoeting en verbinding over disciplines heen… “ “De ziekenhuisapotheek, een troef in de strijd tegen Covid-19” “Infectiepreventie & controle in coronavirustijden: kroniek van het grote gelijk?”

Beste lezer Normaliter had een klassiek nummer van Acta

meer de mondmaskersaga een absoluut horrorverhaal

Groeninge u medio maart moeten bereiken. Minder

zou zijn geworden. Oprecht merci aan deze groep

dan 1 micrometer genetisch materiaal stak hier een

ondernemers, weldoeners, mooie mensen. Jullie

stokje voor. We vonden het niet opportuun om een

privileged partnership laat indruk na.

az groeninge goednieuwsshow te brengen op een moment dat Covid-19 ons in de ban hield van mondiale

We stonden dicht bijeen in de professionele miserie,

onheilstijding. Op het moment dat we dit voorwoord

te ver uiteen in ons persoonlijke lijden. Afscheid

schrijven – vele Nationale Veiligheidsraden later – liggen

nemen viel nog zwaarder dan anders. Onvervangbaar,

de coronakaarten toch

onherroepelijk.

enigszins anders, en willen we dit momentum benutten om te reflecteren.

U hebt een kroniek in handen, Acta Corona. Het verhaal van de logistieke en bovenal menselijke uitdagingen waarvoor ons ziekenhuis, net zoals alle concullega’s, de afgelopen maanden stond. Een quasiexhaustieve input wordt u aangeboden van hoe in az

‘We stonden dicht bijeen in de professionele miserie, te ver uiteen in ons persoonlijke lijden. Afscheid nemen viel nog zwaarder dan anders. Onvervangbaar, onherroepelijk.’

groeninge op de diverse

Covid-19 heeft ons goed liggen gehad. In een recent televisieoptreden gaf topdokter Réginald Moreels mee dat hij hoopte dat het leven ‘post coronam’ nooit meer hetzelfde zou zijn. Naar de woorden van een wijze, door het leven gesigneerde persoon, luister je best twee keer.

Laat ons hopen dat we het virus géén tweede keer op

echelons werd geageerd, in het licht van de nationale

dezelfde allesoverheersende manier moeten ondergaan.

verordeningen, initieel tastend in het duister, zonder

Maar als dat toch ooit het geval is, dan zal deze kroniek

enig concreet toekomstperspectief.

een gewillige gids zijn.

We laten de directie, de medische staf en de

Uw dienaar,

ondersteunende diensten aan het woord. De mensen die

Dr. Jeroen

de zorg waarmaakten, komen uitgebreid aan bod. We

Ceuppens

vertellen een collectief verhaal. Een samen-verhaal.

In dit voorwoord willen we ook onze dank uitspreken aan de multipele gulle gevers zonder wie onder

COLOFON ACTA GROENINGE Dit tijdschrift

verschijnt tweemaal per jaar en wil een overzicht geven van de medische, zorgverstrekkende en organisatorische activiteiten binnen az groeninge.

REDACTIECOMITÉ dr. Jeroen Ceuppens, dr. Kathleen Croes, dr. Wouter De Corte, dr. Marc Decupere, Guido Demaiter, Lore Ketelaars, dr. Tom Moerman, dr. Dirk Peeters, dr. Hans Detienne en dr. Eline Depuydt, dienst communicatie (coördinatie) REDACTIEADRES dr. Jeroen Ceuppens, Pres. Kennedylaan 4 | 8500 Kortrijk; t. 056 63 34 20, f. 056 63 34 29, jeroen.ceuppens@azgroeninge.be OPMAAK SIX creative agency FOTOGRAFIE Marloes Desterbercq @azgroeninge VU Inge Buyse, Pres. Kennedylaan 4 | 8500 Kortrijk Uitgegeven in opdracht van het wetenschappelijk comité van az groeninge

DIT TIJDSCHRIFT IS OOK TE RAADPLEGEN VIA WWW.AZGROENINGE.BE Volg az groeninge op de sociale media: www.twitter.com/azgroeninge www.facebook.be/azgroeningekortrijk www.linkedin.com/company/azgroeninge www.instagram.com/azgroeninge

3

ER IS EEN ORKAAN OP KOMST...

Op het ogenblik dat deze tekst geschreven wordt, is de Covid-19-epidemie (of althans de eerste golf) duidelijk op haar retour, is er al een groot deel van de ziekenhuisactiviteit herstart, worden de winkels heropend en maken velen zich zorgen over een mogelijke heropflakkering en zelfs een heuse tweede golf, heel binnenkort of na de zomer. Bijna dag op dag twee maanden geleden kwam de gevreesde, bijna onwaarschijnlijke mail binnen: de ziekenhuisactiviteit moest quasi volledig stilgelegd worden.

In de weken die hieraan voorafgingen, verschilden de meningen nogal. Virologen herinnerden ons aan de intussen ook bij het grote publiek bekende maatregelen (hoest- en nieshygiëne en social distancing). In mijn vriendenkring had ik mij nogal geprofileerd als een optimist, die het coronaverhaal van de Chinezen toch wat relativeerde. “Dat is helemaal geen nieuw virus. Er wás al eens het SARS-virus, en tien jaar later hadden we ook het MERS-virus gehad. Beide zijn coronavirussen en tot pandemieën is het uiteindelijk nooit gekomen.” Vergelijken met de griep: dodelijk voor zeer kwetsbaren en ouderen, banaal voor alle anderen.

DR. SERGE VANDERSCHUEREN, MEDISCH DIRECTEUR KLINISCH BIOLOOG

4

ACTAGROENINGE

En toen volgde Italië... en de twijfel sloeg toe. De eerste hallucinante beelden van een gezondheidszorgsysteem dat totaal overweldigd was, liepen binnen. De eerste hoop dat men de epidemie daar snel onder controle zou krijgen, maakte snel plaats voor het besef dat het een kwestie van tijd was voor het virus ook in ons land zou opduiken. In sommige ziekenhuizen begon men te pleiten voor voorbereidingen op een grote epidemie, met o.a. het schrappen van electieve ingrepen. Zelf was ik daar niet van

overtuigd: als men in de winter bij dreigende overbezetting electieve ingrepen uitstelt, duwt men het probleem voor zich uit, zonder het op te lossen: de achterstand neemt alleen maar toe. Best zo lang mogelijk zoveel mogelijk blijven werken dus. Anderen bepleitten toen al een meer proactieve koers: op 7 maart schreef collega Gert Meeus een mail met als titel “Hannibal ante portas”, een treffende vergelijking, zoals achteraf gebleken is, die de realiteit goed weergaf.

“Vrijdag de 13de” is onder de superstitieuzen een begrip: op die dag moet er volgens hen sowieso iets vreselijks gebeuren.

Uitgerekend die vrijdagavond laat werd ons opgelegd tegen de maandagochtend (!) alle geplande activiteit en consultaties stil te leggen: alleen dringende en noodzakelijk ingrepen zouden nog kunnen worden uitgevoerd. De zaterdagochtend vergaderde het voltallige directiecomité, uitgebreid met een aantal sleutelfiguren in crisistijden.

De aanpak voor de komende dagen werd vastgelegd. Een week eerder was al een coordinatiecomité opgericht dat in kaart bracht hoe het stond met onze staat van paraatheid;

FIG 1

dat hielp enigszins. De communicatie werd voorbereid. Het ziekenbezoek werd verboden: signalisatie, het publiek informeren, alle afspraken die moesten worden afgebeld. Het inrichten van de cohortafdeling (sic). De hele middag en namiddag werden de medische diensthoofden systematisch persoonlijk gebeld om hen op de hoogte te brengen een hallucinante ervaring, waar ik na afloop letterlijk stil van werd.

Vanaf die dag zou het directiecomité, in de regel aangevuld door de voorzitter van de medische raad en de manager communicatie, wekenlang élke dag om 10u samenkomen en functioneren als een crisiscel, en de algemene coördinatie op zich nemen.

De dagen die hierop volgden, verliepen heel bizar. Ik moest regelmatig denken aan nieuwsflashes uit exotische gebieden, kort voor de aankomst van een allesverwoestende orkaan: alles is zonnig, rustig en sereen, tot het overtrekt, het wat begint te waaien en enkele uren later de hel losbarst. Of aan een tsunami, die vaak voorafgegaan wordt door een zich kortstondig terugtrekkende

zee met een desolaat strand tot gevolg. De eerste twee dagen hadden we slechts 3 Covid-19-patiënten in huis, terwijl het ziekenhuis praktisch volledig stillag: even leek het heel discrepant.

Maar het werd steeds drukker op de spoedopname en de patiënten bleven binnenkomen. Al gauw werd duidelijk dat het overzicht bewaren een uitdaging zou worden en dat er nood zou zijn aan één centraal beheerd dashboard om permanent zicht te houden op het aantal patiënten: wie getest was, waar de positieve patiënten lagen, hoeveel overlijdens er waren, wie verwittigd was...

Na enkele dagen had een groot deel van het artsenkorps een quasi lege agenda en nagenoeg iedereen stortte zich op de literatuur. Het aantal mails met guidelines uit alle hoeken van de wereld, opinies van diverse medische autoriteiten en beroepsverenigingen was al gauw niet meer bij te houden. Er was duidelijk nood aan één houvast voor iedere betrokken zorgverlener in huis.

Daartoe werd een netwerkschijf voorzien, die beheerd werd door een multidisciplinaire

Fig. 1 / Curve evolutie in az groeninge

5

medisch-farmaceutische taskforce van mensen met bijzondere interesse in de materie, die alle beschikbare info zou compileren in één heldere, interne az groeninge richtlijn en die continu zou bijwerken, en de overheidsrichtlijnen zou vertalen naar concrete procedures.

Zoals algemeen geweten is er bij een rampsituatie nood aan een duidelijke commandostructuur. Vrij snel tekende zich een opdeling van het ziekenhuis af in vier operationele units: de spoedopname, intensieve zorg, de cohortafdelingen en de rest van het ziekenhuis, waar de non-Covid-pathologie gehospitaliseerd werd. De twee eerste entiteiten hebben hun medisch diensthoofd (resp. dr. Vincent Van Belleghem en dr.

Wouter De Corte); dr. Michiel Haerens nam tijdens de coronacrisis de rol op van feitelijk medisch diensthoofd van de cohortafdelingen.

Er werden afspraken gemaakt voor de samenstelling van een medisch team om de cohortafdelingen te bemannen, crash courses werden voorzien. Verpleegkundige teams met de grootst mogelijke relevante expertise werden samengesteld om ze in te zetten op spoedopname, intensieve zorg en de cohortafdelingen.

Na een kleine week begonnen diverse instanties zich aan prognoses te wagen, aan de hand van mathematische modellen en steunend op de nog prille ervaring in China en Italië. De modellen verschilden nogal sterk, maar waren doorgaans extreem pessimistisch: het zou hier vele malen erger worden dan in Italië, en de collaps van ons zorgsysteem werd voorspeld. Intussen hadden we onze eigen curve, en die bleef verontrustend stijgen en wel met een exponentieel patroon. De curves van de ontslagen - en van de overlijdens - begonnen maar met een dikke week vertraging de nieuwe opnames te compenseren. Het duurde tot eind maart, toen we in de richting van honderd patiënten evolueerden, voor de curve enigszins begon af te buigen en we durfden hopen dat we stilaan de piek zouden bereiken. Die lag uiteindelijk op 106 patiënten.

Vrij snel werd duidelijk dat de Covid-zone in de spoed te klein was en diende uit te breiden. Een opschalingsplan werd uitgewerkt, intensieve zorg moest uitbreiden. We schatten in dat er 180 cohortbedden nodig zouden zijn, 6 verpleegeenheden dus. De technische aanpassingen werden in een mum van tijd gerealiseerd.

De daling na de piek verliep trager. Na een eerste golf skiërs waren de woonzorgcentra aan de beurt, getroffen door een reeks uitbraken en substantiële uitval van zorgpersoneel. Als één van de eerste West-Vlaamse ziekenhuizen hebben we hen niet alleen expertise, maar ook hulp ter plaatse geboden. We vreesden even dat de epidemie daardoor een doorstart zou kennen… Uiteindelijk kon in de tweede helft van mei toch een gefaseerde normalisatie van de ziekenhuisactiviteit worden voorzien.

Nu we minstens de eerste golf achter de rug hebben, is het passend om eens terug te blikken op een aantal markante feiten.

Bij het begin van de crisis was ik aangenaam verrast door de brieven van de Risk Management Group, met bovenaan de logo’s van alle bevoegde autoriteiten, die op een zelden vertoonde unanieme wijze de te volgen instructies afkondigden. Helaas werd de communicatie in de loop der

6

ACTAGROENINGE

weken steeds minder consistent. Updates werden vaak laat op een vrijdagavond rondgestuurd, en de instructies begonnen van steeds meer kanten te komen: de verschillende overheden, Sciensano, BAPCOC, een taskforce, de gezondheidsinspectie,... Eenheid van commando is essentieel bij elke crisis.

De stocks aan beschermingsmaterialen waren in de meeste ziekenhuizen totaal ontoereikend om het hoofd te bieden aan een epidemie van die omvang. Het veralgemeende gebruik van wegwerpmateriaal, waarvan een groot deel in China wordt geproduceerd, heeft een enorme zwakte blootgelegd. Herbruikbaar materiaal is aan een revival toe. De overheid deed verwoede pogingen om tekorten aan te pakken en de schaarse middelen te herverdelen, maar ook daar weer kwam de communicatie van alle kanten tegelijk en de organisatie liep, op zijn zachtst uitgedrukt, enigszins mank.

De samenwerking met de eerste lijn in het algemeen en de huisartsen en HZW in het bijzonder werkte dan weer uitstekend. De triagecentra leverden fantastisch werk, en ze hebben er zeker toe bijgedragen dat de ziekenhuizen correcte zorg konden verstrekken aan de zwaarst zieke patiënten. Onze steun aan de woonzorgcentra, met wie we intens samenwerkten, kwam al ter sprake.

Tegen de tijd dat de epidemie in volle hevigheid toesloeg hadden we dagelijks overleg tussen de E17-netwerkwerkziekenhuizen over onze voorraden aan persoonlijk beschermingsmateriaal en medicatievoorraden met waar mogelijk ondersteuning heen en weer, over onze residuele opnamecapaciteit, en enkele malen hebben we ook effectief patiënten opgenomen van naburige netwerkpartners. Maar solidariteit beperkt zich niet tot de directe omgeving en toen een aantal ziekenhuizen in Limburg dichtslibden hebben we zelfs enkele van hun patiënten overgenomen.

Maar waar ik nog het meest enthousiast over ben, is de ongelooflijke eendracht binnen onze organisatie. Iedereen deed wat van hem of haar verwacht werd, zonder discuteren of klagen. Iedereen nam een rol op, aanvaardde zonder mopperen de soms zware impact van de lockdown en was bereid alles uit de kast te halen om in een minimum van tijd een totale reorganisatie van het ziekenhuis tot stand te brengen. Dag in dag uit werd topzorg geboden aan de Covid-19-patiënten maar ook aan alle andere patiënten die dringend moesten worden geholpen, en zelfs aan onze partners van de woonzorgcentra, toen het water hen aan de lippen stond. De sereniteit en de eendracht waarmee elke zorgverstrekker zich aan de gemaakte afspraken hield, maakten dat ons ziekenhuis als één geoliede machine functioneerde.

Groot respect en oprechte dank aan allen.

VIJF MAAL S

OF HOE EEN VIRUS VERSLAAN? VOORAF Hadden we eigenlijk al ooit een pandemie meegemaakt? Vaag herinner ik mij als schooljongen krantenkoppen over de Hongkonggriep. Maar de lessen in het zesde leerjaar gingen gewoon door en de talrijke samenscholingen in mei van dat jaar ’68 werden legendarisch. In de decennia daarna werden begrippen als epidemie, griep en pest vooral gebruikt in de context van varkens, vogels en schapen. Ophokplicht was iets voor kippen en duiven. SARS circuleerde even, de Mexicaanse griep maakte heel wat minder slachtoffers dan gevreesd, er werd gewaarschuwd voor MERS-CoV en ebola. Het interne noodplan van ons ziekenhuis was klaar.

Maar er waren geen patiënten. Dan zou het met dat gekke virus uit Wuhan ook wel meevallen zeker? En een ‘totale lockdown’? Echt iets voor het Chinese eenpartijregime!

Op 11 maart 2020 werd de SARS-CoV-2 epidemie door de WHO als pandemie geklasseerd. Alsof dit het startschot was, werd

DR. MICHIEL HAERENS, MEDISCH DIENSTHOOFD COVIDCOHORTAFDELING - LONGARTS

Space

Stuff

Staff

S van Solidariteit en Samenwerking

System

op 14 maart de eerste Covid-19-patiënt in az groeninge opgenomen. Drie weken later waren het er meer dan honderd.

4S: SPACE, STUFF, STAFF & SYSTEMS Naar aanleiding van vooral de ebolaproblematiek in Afrika werd het 4S-principe ontwikkeld als basisvoorwaarde voor de aanpak van epidemieën en andere rampen met acute overbelasting van gezondheidszorgsystemen. De WHO volgt dit ook in haar richtlijnen voor de Covid-19-pandemie in Europa (1): om snel te kunnen reageren op een plotse hoge instroom van patiënten moet je aangepaste ruimtes hebben om patiënten te behandelen, genoeg apparatuur, beschermingsmateriaal en medicatie, voldoende geschoold medisch personeel en een adequate organisatie. Het 4S-principe wordt vooral toegepast op het ‘macroniveau’ van de nationale gezondheidszorgorganisatie, maar kunnen we ook als toetssteen gebruiken op ‘microniveau’: was ons ziekenhuis klaar voor deze epidemie?

Space: In het jaar 2000 was ‘flexibiliteit’ een belangrijk element van het eisenprogramma voor de nieuwbouw van az groeninge:

een gebouw dat aanpasbaar is aan de toekomstige evoluties in geneeskunde en aan acute noodsituaties. Deze corona-epidemie was de eerste echte test voor dit principe.

En ja, de proef werd met glans doorstaan.

De eenheden intensieve zorg met veel ruimte en met individuele patiëntenboxen, de snel aanpasbare indeling van de spoedgevallendienst in Covid- en non-Covidzones, de op spoed geïntegreerde CT-scan, bewezen nu hun nut. De uniforme opbouw en indeling van de verpleegeenheden in het hele ziekenhuis maakten een vlotte transformatie naar cohortafdelingen mogelijk.

Stuff: Was het materiaal voorradig dat we nodig hadden voor een ziekte die we nog niet zo goed kenden? Wat zou er nodig zijn?

Voor hoeveel patiënten? En voor hoelang? Al weken vooraf was apparatuur voor intensieve zorg in stelling gebracht , de vooruitziende ziekenhuisapothekers hadden medicatie in stock. De schaarste op de markt deed zich soms voelen. Via allerlei kanalen kon toch nog een extra lading mondmaskers, zuurstofsaturatiemeters, schorten… worden geleverd. Nu en dan leek het nipt te worden, maar er was nooit een tekort.

7

SOLIDARITEIT Staff: Meer dan tweehonderd stafleden en zestig assistenten in az groeninge, elk met hun eigen interesses en vaardigheden: dat moest voldoende zijn om een epidemie op te vangen. Het nadeel van het opschorten van niet-dringende zorg had het Cruyffiaans voordeel dat heel wat artsen vrij waren en hun energie konden inzetten om hulp te bieden op de cohortafdelingen. Staff betekent ook: voldoende kinesisten, ziekenhuisapothekers, laboranten, onderhoudspersoneel, informatici, onthaal…. En vooral verpleegkundigen: zij leverden een grootse prestatie door van de ene op de andere dag om te schakelen van het operatiekwartier naar intensieve zorg, of van hun afdeling heelkunde of inwendige ziekten naar een gespecialiseerde Covid-19-dienst.

Systems: Heel snel werden overlegstructuren opgestart (naast het directiecomité ook een corona-coördinatiecomité, een taskforce voor guidelines, medisch-verpleegkundig overleg,…) Frequent afstemmen, duidelijke afspraken, korte beslissingslijnen. Tal van andere werkgroepen en comités die in ‘vredestijd’ onontbeerlijk lijken, verdwenen prompt van de agenda.

DE VIJFDE S

medisch uitdagende confrontatie met een nieuwe, ernstige ziekte. Tegelijk een boost voor de onderlinge collegialiteit: een ‘real-life teambuilding’.

Ook de samenwerking met andere diensten van het ziekenhuis werd opeens veel intenser en directer: verpleging, kinesisten, technische dienst, opnameplanning, IT, onderhoud, apotheek, sociale dienst,... Dagelijks waren er vragen, aanpassingen, dringende situaties die ‘nú’ moesten opgelost worden. Iedereen voelde de urgentie aan en werkte mee.

EN NU? Op het moment dat we dit schrijven, is de eerste golf aan het uitdoven. Of er een tweede komt, zal afhangen van veel onbekende factoren. Het zal moeilijk zijn dan dezelfde kracht en energie te ontwikkelen om de toevloed op te vangen.

Maar nu krijgen we wat ademruimte. Tijd om terug te kijken op hoe we alles aangepakt hebben. Om te corrigeren waar nodig en een volgende episode voor te bereiden. Om te hopen dat ook de overheid deze ademruimte benut om haar beleid bij te sturen. Met aandacht voor het 4S-principe, en daarbij vooral de vijfde S niet te vergeten.

Alles bij elkaar werd 4S in az groeninge goed ingevuld. Maar een vijfde S bleek nog veel belangrijker: de spontane, solidaire Samenwerking. Het was het bindmiddel waardoor het werk gebaseerd op 4S kon worden uitgevoerd.

Solidariteit en samenwerking bij het artsenkorps. De snelheid waarmee alle internistische disciplines zich inschakelden in de zorg voor de Covid19-patiënten en daarmee de overbevraagde longartsen te hulp schoten.

De spontane inzet van stafleden en assistenten van andere, heel diverse disciplines. Dit maakte de organisatie met artsen-Covid-teams per verpleegafdeling heel efficiënt. Vele handen maakten hier lichter werk, en zorgden voor het rustgevende gevoel dat alles onder controle bleef.

Co-working in de cohorte: iedereen actief buiten zijn comfortzone in een 8

ACTAGROENINGE

REFERENTIES (1) Health Systems Respond to COVID-19 Technical Guidance #2 Creating surge capacity for acute and intensive care Recommendations for the WHO European Region (6 April 2020)

CORONATIJD OP SPOEDOPNAME Geen enkele crisis in de gezondheidszorg heeft tijdens mijn carrière zo’n impact gehad op de organisatie van een spoedgevallendienst als de huidige Covid-19-pandemie.

In enkele dagen tijd moest de volledige werking, bestaffing en infrastructuur van de vertrouwde spoedopname in vraag gesteld en hertekend worden. En daarbij moest de nieuwe manier van werken ook voor lange tijd kunnen worden volgehouden; dat wil zeggen maanden en zelfs langer.

DR. VINCENT VAN BELLEGHEM, MEDISCH DIENSTHOOFD SPOEDOPNAME - ANESTHESIST

FASE 0: activatie van onze spoedopname volgens het noodplan Infectieziekten betekende in tempore non suspecto een compartimentering van 3 boxen met sas en afzonderlijke in- en uitgang, en de mogelijkheid om dit compartiment in onderdruk te zetten. Patiënten moesten in dit scenario, na eerste opvang, doorverwezen worden naar specifiek aangeduide ziekenhuizen. Deze werkwijze kwam wonderbaarlijk overeen met de eerste instructies van de overheid voor de opvang van Covid-19patiënten, waarbij het Sint-Pietersziekenhuis te Brussel en UZ Antwerpen aangeduid werden als referentiecentra. Al heel snel bleek echter dat deze referentiecentra onvoldoende capaciteit zouden hebben, en er werd gevraagd aan de grotere ziekenhuizen om zelf in te staan voor de opvang van deze patiënten. Een nieuwe patiëntenflow diende te worden uitgetekend, en afspraken zouden moeten worden gemaakt met andere disciplines en met de directie voor de opvang in ons beddenhuis.

9

FIG

2

Fase 2 plan spoedopname, gesplits COVID en niet COVID

Soms wordt grote ziekenhuizen verweten dat ze te log zijn in hun organisatie om snel te kunnen schakelen. Wij hebben het tegendeel kunnen bewijzen.

Op 2 maart heeft de dienst spoedopname initiatief genomen om noodscenario’s uit te werken mocht blijken dat het aanbod aan patiënten spectaculair zou stijgen. De infrastructuur van onze spoedopname staat toe heel snel om te schakelen naar rampsituaties waarbij veel patiënten in zeer korte tijd moeten worden opgevangen. Dit hadden we nog geoefend in 2019. Al snel was echter duidelijk dat dit geen kortdurend verhaal zou worden. Van in het begin hebben we dan ook geopteerd om niet te werken met tentenconstructies, maar wel met vaste structuren waarbij we een maximum aan comfort voor zowel patiënten als zorgkundig personeel konden bieden. Hier heeft de technische dienst een klein wonder verricht.

In de loop van de namiddag op maandag 2 maart werden de eerste plannen opgemaakt voor een uitbreiding van onze spoedopname met een afzonderlijke ingang met wachtzaal, observatiezaal voor 6 bedden en administratieve zone ter hoogte van de ambulancehal. Deze plannen werden op dinsdag 3 maart door het directiecomité goedgekeurd, en op donderdag 5 maart hadden we in de loop van de namiddag een volledig operationele structuur met voorzieningen voor water, elektriciteit, wifi, verwarming, zuurstof en perslucht.

Het in gebruik nemen en de start van FASE 1 hebben we nog een week kunnen uitstellen.Op dat ogenblik werden echter de berichten vanuit Italië steeds dramatischer. Bij de pakken blijven zitten was geen optie.

We volgden namelijk perfect de curve van Italië. Geëxtrapoleerd naar onze spoedopname zou dat betekenen dat we vanaf het einde van week 12, rond 20 maart, een capaciteitsprobleem konden verwachten.

FASE 2 werd voorbereid voor spoedopname. Hierbij werd onze spoedafdeling gesplitst in een Covid- en een niet-Covid-deel. Logistiek opnieuw een huzarenklus. Beide spoedopnames moesten apart in staat zijn een polytrauma, een acuut myocardinfarct, een reanimatie of een CVA op dezelfde kwalitatief hoogstaande manier op te vangen. Beide zones hadden een observatiezaal nodig. De CT en echografie van spoedopname werden toegewezen aan de Covid-zone, waarbij ook de radiologen 10

ACTAGROENINGE

FIG

3

Loungeroom

dienden te werken in volledig beschermende uitrusting. Bijkomende monitors, echo- en beademingstoestellen werden geïnstalleerd.

Beschermingsmateriaal werd aangevraagd, softwareaanpassingen gebeurden in KWS, medicatievoorraad werd ontdubbeld en een nieuw lokaal voor het materiaal werd ingericht.

Vanuit de directie kregen we alarmerende berichten omtrent de beschikbaarheid van beschermingsmateriaal waar we rekening mee dienden te houden. In de beginfase werden we ook overstelpt met wetenschappelijke en pseudowetenschappelijke informatie, literatuur omtrent de beste behandelingsstrategieën die we dienden te volgen, aanvragen tot deelname aan wetenschappelijke studies, etc. U begrijpt, het was een periode van veelvuldig en intens overleg met alle actoren. Een wetenschappelijke taskforce werd opgericht om de medische informatie te bundelen, te verifiëren en beschikbaar te maken voor alle betrokken medische disciplines, om zo tot een uniform medisch beleid te kunnen komen.

Veel aandacht ging ook naar het informeren van onze medewerkers.

Aanpassingen aan de werkschema’s, nieuwe taakverdelingen, het van de werkvloer terugtrekken van de ons zo dierbare vrijwilligers, afspraken rond het gebruik van persoonlijk beschermingsmateriaal, …

Via gezamenlijke communicaties werden verpleegkundigen en artsen op vaste tijdstippen ingelicht. Maar nog was het niet genoeg. Nog voor we fase 2 waren ingetrokken, hadden we met een aantal sleutelfiguren reeds gebrainstormd over fase 3. Als de maatregelen van de overheid geen afvlakking van de curve zouden veroorzaken, moesten we rekening houden met een nieuw capaciteitsprobleem vanaf halverwege de maand april.

In FASE 3 voorzagen we dat de volledige spoedopname als Covid-zone in gebruik zou moeten worden genomen. Dit betekende dat we geen opvangplaats meer hadden voor de niet-Covid-patiënten. Al snel was duidelijk dat de huidige afdeling fysiotherapie in het C-blok de ideale locatie zou vormen. Na aftoetsen bij de fysiotherapeuten en de directie konden we samen met de technische dienst heel snel overgaan tot de herinrichting van deze dienst. Triageboxen werden gedefinieerd, onderzoekslokalen ingericht, een bijkomende beddenzaal voor 10 patiënten werd voorzien,

FIG

4

Persoonlijk beschermingsmateriaal

FIG

5

alsook 2 ingerichte reanimatieboxen. Ook hier werden zuurstof- en persluchtleidingen herlegd. Een bijkomende uitgang naar parking C werd voorzien.

Deze immense uitbreiding van de spoedopname zou ook betekenen dat het nodige personeel moest worden gevonden voor de bestaffing. Door de enorme solidariteit onder de medici kon binnen de kortste keren een extra wachtlijst worden opgesteld van artsen die bereid waren mee te werken op de spoedopname. Maar ook verpleegkundig kregen we de bestaffing rond door de inzet van personeel vanuit het operatiekwartier.

Op donderdag 19 maart om 06.30u hebben we effectief de omschakeling gemaakt naar fase 2. Intussen werden verpleegkundigen van de operatiezaal mee opgeleid op de werkvloer ter voorbereiding van een eventuele inzet in een volgende fase.

Afzonderlijke ingang spoed voor Covid

aantal niet-Covid gerelateerde aanmeldingen. Op dit ogenblik is het bang afwachten of er al dan niet een tweede piek komt en of de geplande versoepeling van de overheidsmaatregelen verder kan doorgaan.

Nu al is duidelijk dat de Covid-19-pandemie nog maanden zal nazinderen in de werking van onze spoedgevallendienst. De coronatijd wordt een mijlpaal in de geschiedenis van onze gezondheidszorg.

Het is in elk geval mijn overtuiging dat de vroegtijdige voorbereiding, de constructieve medewerking van de verschillende diensten en de grote solidariteit binnen het ziekenhuis de sleutels zijn geweest tot onze succesvolle strategie.

De ervaring van de laatste maanden heeft ervoor gezorgd dat ik vol vertrouwen met deze ploeg, met deze dienst, met dit ziekenhuis de toekomst tegemoet kan zien.

Tot op heden voldeed steeds de capaciteit van fase 2. De afvlakking van de curve is er gelukkig gekomen. De reservecapaciteit in fase 3 hebben we nooit moeten aanspreken. Het werken in volle uitrusting van beschermingsmateriaal is lastig, vergt een optimale concentratie en maakt communicatie niet zo evident. Door een verplichte wissel om de 4 uur van zowel artsen als verpleegkundigen in de Covid-zone te forceren, hebben we de werkdruk kunnen verlichten.

Maar ook de solidariteit van de bevolking heeft ons aangenaam gecharmeerd. Ons gesprekslokaal hebben we kunnen ombouwen tot een loungeroom met drie zetels om even uit te blazen. Het snoep, het fruit, de chocolade, de taarten, ‌ De wanhoop in de ogen van menig personeelslid om met enig fatsoen de kilo’s onder controle te houden, leidden soms tot hilarische taferelen.

Intussen zijn we eind mei en vlakt de curve van het aantal Covidaanmeldingen verder af, met een duidelijke daling in het aantal overlijdens. De overheid maakt een begin aan de versoepeling van de lockdownmaatregelen. Het ziekenhuis kende een geleidelijke heropstart van de consultatie- en operatieactiviteit. Op 30 april en opnieuw op 25 mei hebben we architectonisch opnieuw onze niet-Covid-zone op de spoedopname uitgebreid. We zien immers opnieuw een toenemend 11

COVID-19: BEST INTENSIEF! Wat in december begon als een Chinees ver-van-mijn-bednieuwtje werd vanaf half februari met de dag reëler en groeide voor onze dienst uit tot vermoedelijk een van de allergrootste uitdagingen uit onze carrière.

Een goede voorbereiding en een strak plan waren cruciaal.

Stilte voor de storm Toen de week voor de krokusvakantie de eerste Italiaanse berichten uit de regio Lombardije ons bereikten en de teneur in het betoog van de gemediatiseerde experten duidelijk veranderde, ging een lampje branden en startten we de eerste voorbereidingen. Dat betekende een literatuurstudie van de eerste observationele rapporten uit China die druppelsgewijs verschenen en ons verdiepen in de SARS- en MERS-problematiek van weleer. Deze twee outbreaks uit een recent verleden, leidden tot een ernstig acuut respiratoir syndroom en bleken belangrijke gelijkenissen te vertonen

met het nieuwe coronavirus. De hoge mortaliteit van deze outbreaks (SARS 10%, MERS 35%) en het ontbreken van een specifieke effectieve antivirale therapie waren weinig hoopgevend voor wat ging komen.

Toen tijdens de krokus-/skivakantie de cijfers in Italië exponentieel toenamen, was het overduidelijk dat we geenszins aan dit ‘Chinese’ virus zouden ontsnappen. De eerste concrete voorbereidingen werden getroffen.

Er werd overlegd met de microbiologen (dr. M. Boudewijns en apr. A. De Bel) en de ziekenhuishygiënisten wie wanneer zou worden getest, welke concrete isolatiemaatregelen er dienden te gebeuren en welk isolatiemateriaal (Personal Protective Equipment (PPE)) moest worden voorzien. Tevens werd er vroegtijdig nagedacht hoe we onze intensieve zorg (IZ) architecturaal konden optimaliseren. Tot slot werd ook een medisch protocol uitgeschreven met duidelijke richtlijnen en concrete afspraken (welke beademingsvormen wel en niet, hoe te intuberen met minimale transmissiekans, vastgestelde criteria voor intubatie en buikventilatie, welke medicatie, …). Op deze manier hadden wij op de vooravond van de eerste opgenomen Covid-patiënt op IZ een duidelijk plan en protocol klaar. We waren goed voorbereid. Getuige hiervan: ons IZprotocol kwam op 15 maart, samen met dat van UZ Leuven, op de website van de Belgische Intensive Care Society, nog voor er enige andere internationale richtlijnen waren gepubliceerd.

Covid-19: een organisatorische en logistieke uitdaging DR. STOFFEL LAMOTE, ANESTHESIST-INTENSIVIST

12

ACTAGROENINGE

IZ is de bottleneck binnen een dergelijke p a n d e m i e d o o r e e n g e l i m i t e e rd e opnamecapaciteit. Covid-patiënten verblijven vaak langdurig op IZ, zeker wanneer er nood

is aan mechanische ventilatie: onze cijfers (cfr. tabel) in az groeninge wijzen op gemiddeld 15 dagen verblijf op IZ, 21 vs. 8 dagen bij mechanische ventilatie vs. niet geventileerd, 29 dagen bij zij die succesvol konden worden geweand van de ventilator en een maximum van 58 dagen. Deze trage uitstroom staat haaks op de snelle instroom die we in de eerste fase van de pandemie noteerden.

Hierop werd geanticipeerd en nationaal werd de beddencapaciteit met zowat 50% opgetrokken, zo ook in az groeninge waar we tijdelijk van 28 bedden naar 52 bedden uitbreidden. De stroke unit en een aantal operatiezalen werden geconverteerd naar IZ-boxen.

Zo konden we 3 cohortes creëren: enerzijds fungeerden E111 en D111 als de Covid-IZafdelingen met bewezen en verdachte Covidpatiënten (capaciteit van 28 bedden), anderzijds was er een niet-Covid-afdeling voorzien op B111 met uitbreidingsmogelijkheden op het operatiekwartier en de post-anesthesie zorgafdeling. Tijdens de piekfase (of beter gezegd plateaufase) schommelde het aantal bezette Covid-bedden tussen 20 à 22, een 75% van de totale Covid-IZ-capaciteit. Bijgevolg hebben we nooit de verzadigingsdrempel bereikt, wat ons in staat stelde om 3 externe patiënten op te nemen (2 patiënten getransfereerd vanuit ZOL Genk, 1 patiënt doorverwezen vanuit de Sint-Jozefskliniek van Izegem). Toch merkten we dat de speling beperkt was, en dat de quarantainemaatregelen net op tijd kwamen: 3 tot 5 dagen later afgekondigd en een gelijkaardig scenario zoals in Limburg (waar patiënten dienden overgebracht te worden naar andere ziekenhuizen omwille van plaatsgebrek) was vermoedelijk ons deel geweest, maar dan weliswaar met veel minder uitwijkingsmogelijkheden.

Naast deze architecturale issues, werd al vroeg in de crisis duidelijk dat we snel geconfronteerd zouden worden met logistieke tekorten. In de eerste plaats ging het om isolatiemateriaal (PPE met schorten, handschoenen, face shields, spatbrillen en natuurlijk … maskers), maar eveneens ventilatoren, infuuspompen en essentiële medicatie (sedativa, curares, hemodynamische ondersteuning, …). Ook hier werd door diverse instanties op creatieve wijze gezocht naar oplossingen.

Covid-19… een medische uitdaging “Het behandelen van een virale pneumonie, dat was het probleem niet … Deze pandemie was in de eerste plaats een logistieke en organisatorische uitdaging.” Dat was alvast de initiële opvatting. Progressief werd echter duidelijk dat Covid-19 toch een eigen identiteit bleek te hebben, waarbij pathofysiologie en management niet zomaar te spiegelen waren aan een klassieke virale pneumonie (type influenza) of een klassieke ARDS. Er kwam een stortvloed aan publicaties op ons af, vele van matig niveau, weinig in een gecontroleerde setting en vaak werden ze zonder peer-review gepubliceerd. Ook de populaire, niet-medische pers deed meer dan een duit in het zakje met ongenuanceerde

berichtgeving … ‘Iedereen viroloog!’

Een wetenschappelijke Covid Taskforce werd binnen az groeninge opgericht met als opdracht om uit de overvloed van nieuwe gegevens de relevante zaken te weerhouden en hieruit een uniform beleid te distilleren. Door de frequente updates (vb. gevalsdefinities) en vaak tegenstrijdige resultaten van studies (ene week werd medicament A de hemel ingeprezen, de week erna verscheen een publicatie die het medicament terug van zijn troon stootte) was dit een permanente opdracht en bijgevolg werd onze strategie meerdere malen bijgestuurd.

Mede door toedoen en het sterke werk van het medisch-farmaceutisch comité, de apotheek en het clinical trial center (CTC) van az groeninge konden we heel kort op de bal spelen wanneer nieuwe veelbelovende therapieën werden aangehaald. Er werd bij navraag bij deze betreffende diensten dadelijk en zeer efficiënt geageerd waardoor we medicamenteus zo goed als mogelijk gewapend waren om de strijd met Covid-19 aan te gaan. Op die manier: • hadden we vroegtijdig een zeer ruime voorraad aan Plaquenil®, waardoor we dit - ondertussen omstreden en bijgevolg verlaten - medicament bij alle Covidpatiënten konden toedienen vanaf het moment van hospitalisatie in az groeninge; • werd Azithromycine systematisch

•

•

•

•

geassocieerd, en dit binnen de twee dagen na publicatie van het befaamde PlaquenilAzithromycine artikel; werd Tocilizumab (RoActemra®) off-label in huis gehaald ondanks een zeer beperkte voorraad bij de firma; konden we deelnemen aan het Expanded Access Program van Gilead voor het gebruik van Remdesivir (een veelbelovend maar zeer moeilijk te verkrijgen antiviraal middel); nemen we deel aan de Covidplasmastudies (gebruik van convalescent plasma gedoneerd door patiënten die Covid-19 hebben doorgemaakt en bijgevolg antistoffen bevatten (passieve immunisatie)); trokken we, naast de experimentele medicatie, ook al zeer vroeg in het verloop van de pandemie de kaart van steroïden. Meer bepaald opteerden we frequent voor opstart van dexamethasone bij ernstig respiratoir falen. Initiële aanbevelingen pleitten dan wel eerder tegen het gebruik van dergelijke therapie op basis van vroegere bevindingen met virale pneumonieën, toch namen we de beredeneerde gok dit te gebruiken gezien er een rationale voor was. Eerste data van goed gecontroleerde studies lijken deze strategie ondertussen wel te ondersteunen.

13

Het blijft evenwel op dit moment nog steeds heel hard zoeken naar de juiste mix, een wondermiddel is er op heden nog steeds niet voor handen.

Preventie blijft dan ook de sleutel!

Covid-19: onze cijfers op intensieve zorg in az groeninge Per 1 juni noteerden we een totaal van 62 patiënten die met Covid-19 op IZ waren opgenomen (eerste opname op 13 maart). Twee derde van hen waren mannen en de gemiddelde leeftijd was 67 jaar (mediaan 67, IQR 58-78). De oudste patiënt was 85 jaar, de jongste 38. De klassieke en vaak geciteerde risicofactoren (31% had obesitas, 48% hypertensie en 34% diabetes) zagen ook wij frequent terugkeren.

Bijgevoegde tabel en grafiek tonen de outcome van de patiënten opgenomen op IZ (totaal van 53 patiënten, 4 patiënten die per 1 juni nog op IZ waren en 5 patiënten met reeds DNR-codering bij opname werden niet opgenomen in deze cijfers).

Overall

MV

non-MV

N (%)

53

30 (57%)

23 (43%)

Leeftijd

66 jr

68 jr

64 jr

IZ verblijfsduur

15,7 da

21,6 da

7,6 da

Mortaliteit

34,0%

53,3%

8,7%

MV: mechanische ventilatie, non-MV: niet mechanisch geventileerd Onze cijfers bevestigen dat bij Covid-19 de leeftijd en de voorafbestaande pathologie vaak de scherprechters van dienst zijn. Ongeveer 30% van de opgenomen patiënten was dan wel jonger dan 60 jaar, hun outcome is evenwel duidelijk beter dan bij de oudere patiënt. Geen enkele patiënt jonger dan 65 jaar (45% van de opgenomen populatie), zonder enige comorbiditeit of obesitas (BMI >30) overleed. De overlevingskansen daalden evenwel sterk bij noodzaak aan mechanische ventilatie (+/- 50% survival).

FIG

14

Percentage positieve screenings op de M--SASQ per leeftijdscategorie

ACTAGROENINGE

Naast deze dramatisch hoge dodentol, rijst hedentendage ook meer en meer de vraag naar de functionele outcome van zij die een dergelijke ernstige virale pneumonie hebben doorgemaakt en overleefd. Wat is hun respiratoire reserve, hun inspanningscapaciteit, hun cognitief vermogen, hun psychologisch lijden, hun invaliditeit, … en hoe zal dit alles verder evolueren? Op heden is dit nog een onbeantwoorde vraag.

Covid-19 … een mentale beproeving De coronacrisis betekende voor het ganse team van artsen en verpleegkundigen ook een psychologische strijd. Initieel verkeerden we in het ongewisse, we bereidden ons naarstig voor, maar op wat … daar hadden we het raden naar. Later kregen we het toch even flink benauwd toen we een exponentiële groei noteerden in de periode eind maart/begin april en vreesden we toch te belanden in apocalyptische situaties zoals in Italië. Vervolgens belandden we in de golf waarbij patiënten op IZ frequent sneuvelden. De mortaliteitscijfers op intensieve zorg liggen doorgaans tussen 6 en 12 %. Wanneer dit abrupt een veelvoud wordt, is dit voor elke betrokken zorgverlener toch heel hard slikken. In veel gevallen wordt dit nog versterkt door het vaak schrijnende verloop, waarbij de patiënten in totaal sociaal isolement verkeren. “Mag ik nog een sms’je sturen naar mijn vrouw?”, net vooraleer je de uitgeputte patiënt intubeert, wetende dat de overlevingskans zeer beperkt is; de familie opbellen om het slechte nieuws te melden dat er geen opties meer zijn, de familie ontvangen bij het overlijden, wanneer ze hun geliefde al weken niet meer in ‘levende lijve’ hebben gezien, …

Covid-19 op IZ … teamwork Mijn persoonlijke, echt grote helden in deze crisis waren zonder enige twijfel de verpleegkundigen van onze afdeling intensieve zorg.

Onverschrokken, dag na dag, getooid in ware oorlogskledij, klaar voor de strijd tegen de onzichtbare vijand. Het zorgde voor een geweldige dynamiek, die ons als arts verder stuwde en meezoog. Maar hiermee doe ik natuurlijk ook wel oneer aan vele anderen.

Deze Covid-19-crisis was een uitdaging die we als dienst nooit hadden kunnen aangaan zonder de zeer genereuze en loyale ziekenhuisbrede steun. In de eerste plaats denk ik hierbij aan alle andere verpleegkundigen en logistieke medewerkers die zichzelf hebben weggecijferd in het belang van de Covid-patiënt en aan alle artsen die hun eigen belangen aan de kant schoven en ruimte creëerden zodat we in de best mogelijke situatie de Covid-strijd konden aangaan.

Maar zeer zeker ook de verschillende dienstverlenende afdelingen zoals het klinisch laboratorium, het clinical trial center (onder leiding van Caroline de Beukelaar), de groep kinesitherapeuten (onder leiding van Ewout Vandersteene) die prima werk verrichtten om de patiënten vroegtijdig te activeren en te mobiliseren, … en natuurlijk vergeet ik er hier nog heel wat. Zij spaarden krachten noch moeite om alles zo optimaal mogelijk te laten verlopen. Enkel door al deze massale inspanningen konden wij op intensieve zorg hoogstaande gezondheidszorg blijven aanbieden aan de meest kritieke Covidpatiënten, maar ook aan de niet-Covid-patiënten.

De toekomst Covid-19 lijkt een mijlpaal te worden die ons functioneren op professioneel vlak en in het dagelijks leven definitief in een andere plooi heeft gelegd. Wat de toekomst zal brengen, is en blijft giswerk. We zitten nog met heel veel onopgeloste vragen: komt er een effectieve therapie of wordt het wachten op een vaccin, zal het vaccin doeltreffend zijn, wat met de immuniteit, kunnen we ooit terugkeren naar een situatie zoals vroeger, zullen patiënten die IZ overleefden terug 100% recupereren, …? We zijn ons allemaal bewust van een mogelijke tweede golf. Laat ons hopen dat onze ervaringen van de eerste golf ons zowel op gemeenschaps- als ziekenhuisniveau al aardig op weg zullen zetten bij een tweede episode van deze Covid-saga.

Covid-19… De grootste crisis sinds WO II…?

De grootste uitdaging uit onze carrière…?

Sowieso wel een uiterst interessante, boeiende en leerrijke tijd.

COVID-19 BREEKT IN OP INTENSIEVE ZORG

Deuren worden gesloten Verboden toegang voor onbevoegden De patiënt is alleen, familie zo veraf Iedereen wordt één, ziet er hetzelfde uit Met hetzelfde doel Samen strijden tegen het ongekende Als de zorg je van je sokken blaast, Weg is het vertrouwde gevoel Deuren worden gesloten Verboden toegang voor onbevoegden Maar zo zichtbaar voor iedereen De patiënt op zijn buik, Allen in ruimtepakken Dit is intensieve zorg, maar ook zo anders Het begin is veraf Trotse emoties zijn op hun plaats

Gedicht Joke Dejager, adjunct hoofdverpleegkundige intensieve zorg

15

COVID-19: TESTIMONIUM VANUIT HET LABORATORIUM

16

APR. BIOL.

DR. MICHAËL

ANNELIES DE BEL,

BOUDEWIJNS,

KLINISCH BIOLOOG

KLINISCH BIOLOOG

ACTAGROENINGE

ASS. LIEN GRUWIER

door binding van specifieke primers, amplificatie van de gewenste RNA-fragmenten en detectie van fluorescerende probes. De tweede ‘directe’ methode detecteert SARSCoV-2 antigenen in respiratoire stalen, is zeer eenvoudig te gebruiken en heeft een kortere analysetijd dan PCR (meestal minder dan 30 minuten). Deze test is gebaseerd op immunochromatografie en omvat een teststrip gecoat met geïmmobiliseerde antilichamen tegen bepaalde SARS-CoV-2 antigenen. De test is qua uitzicht en werking te vergelijken met de klassieke zwangerschapstest op urine. De ‘indirecte diagnostiek’ (het opsporen van antistoffen tegen SARS-CoV-2) gebeurt in klinische laboratoria meestal door middel van een ELISA of een meer geautomatiseerde immunoassay. Er zijn echter ook simpele immunochromatografische testen op de markt gebracht, gericht op zelfdiagnose in de thuissetting. Serologie is niet bruikbaar in de beginfase van Covid-19, aangezien antistofproductie pas later op gang komt (initieel IgA en IgM, na ongeveer 2 weken ook IgG). Serologie heeft wel nut in de secundaire fase van Covid-19 (zeker bij suggestieve CT thorax met negatieve PCR) of bij het screenen naar immuniteit in de algemene populatie.

Op 31 december 2019 meldden de gezondheids-autoriteiten in Wuhan, China, een cluster van patiënten met longontsteking van onbekende oorzaak. Het overgrote deel van de gevallen bleek de Huanan-voedselmarkt (met vis, zeevruchten en levende dieren) te hebben bezocht. Op 7 januari 2020 werd een nieuw coronavirus (SARS-CoV-2) als oorzaak geïdentificeerd, het ziektebeeld werd Covid-19 gedoopt. In Frankrijk werd op 25 januari 2020 de eerste positieve patiënt van Europa geïdentificeerd. De weken nadien werden onze andere buurlanden getroffen en wisten we dat het een kwestie van tijd was vooraleer ook de eerste patiënt in België zou opduiken. Initieel zou de volledige testcapaciteit worden opgevangen door het referentielaboratorium voor respiratoire pathogenen, site UZ Leuven. Toen echter na de krokusvakantie eind februari duidelijk werd dat ons land niet zou ontsnappen aan een volwaardige Covid-19-epidemie, hebben we alles in het werk gesteld om zo snel mogelijk een eigen analysecapaciteit op te bouwen.

Vanuit het laboratorium zijn er verschillende manieren om een infectie met SARS-CoV-2 op te sporen. Enerzijds beschikken we over ‘directe diagnostiek’ waarbij het virus zelf in de luchtwegen wordt gedetecteerd, anderzijds over ‘indirecte diagnostiek’ waarbij specifieke antistoffen tegen SARS-CoV-2 in het bloed van de patiënt worden opgespoord. Binnen de ‘directe diagnostiek’ is de moleculaire analysemethode (gebaseerd op PCR) technisch de meest uitdagende en arbeidsintensieve, maar ook de meest gevoelige en specifieke methode. Hierbij worden SARS-CoV-2 RNA-fragmenten in respiratoire stalen opgespoord

De knoop werd doorgehakt om primair in te zetten op een moleculaire detectiemethode, aangezien deze test veruit de beste analytische performantie heeft in de acute setting. Ons klinisch laboratorium beschikt sinds 2002 over een moleculair labo gespecialiseerd in het detecteren (en kwantificeren) van fragmenten RNA en DNA in humane stalen. In 2019 werden ongeveer 7100 moleculaire analyses uitgevoerd, waaronder detectie van pathogenen (hepatitis B en C in bloed, herpes simplex en varicellazostervirus in cerebrospinaal vocht, Chlamydia trachomatis en Neisseria gonorrhoeae in cervicale wissers, …), NIPT-analyses en detectie van humane normale of mutante allelen (HLA-B27, factor V en II). Eind februari 2020 contacteerden we de firma’s die op dat moment een betrouwbare test ter beschikking hadden die bovendien compatibel was met onze huidige toestellen voor extractie en PCR. Via de firma Altona Diagnostics verkregen we een testkit: de RealStar SARS-CoV-2 RT-PCR Kit 1.0.

Om te voldoen aan de Belgische wetgeving en om als klinisch laboratorium ervaring te verkrijgen met de betrouwbaarheid van deze assay, werden vanaf 4 maart testen uitgevoerd waarvan de resultaten werden vergeleken met de resultaten van het referentielaboratorium in het UZ Leuven.

Op dat moment was er in ons ziekenhuis echter nog geen enkele bevestigde Covid-19-patiënt opgenomen. Gelukkig konden we een beroep doen op viraal materiaal dat vanuit het referentiecentrum in het UZ Leuven werd verspreid over de klinische laboratoria in België. In deze testfase werd ook ons laboratoriumpersoneel opgeleid om de reverse transcriptie realtime PCR op een veilige manier uit te voeren. Op 12 maart, kort nadat er sprake was van een echte Belgische epidemie, kon onze PCR in routine worden opgestart met een testcapaciteit van ongeveer 100 stalen 17

per dag en dit 7 dagen op 7. In vergelijking met de 7100 analyses verdeeld over het volledig jaar 2019, vergde dit een enorme reorganisatie van ons laboratorium en veel goede wil van ons team moleculaire medisch laboratorium technologen (MLT’s). Twee MLT’s die intussen andere functies vervulden, werden opgetrommeld en heropgeleid om in te springen op PCR. In de dagen en weken die volgden, zagen we hoe de wereldwijde vraag naar afname-materiaal, persoonlijk beschermingsmateriaal en reagentia voor moleculaire testen hallucinante proporties aannam. Zelfs basis laboratoriummateriaal (zoals pipettips en reinigingsproducten) werd plots zeer schaars. Iedereen herinnert zich wel de mediaberichten over rusthuizen die dikkere wondwissers in plaats van nasofaryngeale wissers geleverd kregen, of beschermingskledij moesten hergebruiken.

Het vergde vele e-mails, telefoontjes en overtuigingskracht om ervoor te zorgen dat hier in az groeninge tot op heden voldoende reagentia en nasofaryngeale wissers (zij het in alle mogelijke kleuren en formaten) ter beschikking zijn. Tegelijkertijd werden de gevalsdefinitie en de testindicaties vanuit de gezondheidsautoriteiten met de regelmaat van de klok omgegooid en uitgebreid, vaak zonder voorafgaandelijk overleg met klinische laboratoria. Het continu opvolgen van deze richtlijnen, het overleg met de clinici en de daaropvolgende interne reorganisatie waren (en blijven tot op vandaag) grote uitdagingen.

Intussen zijn we op een punt in de epidemie beland waarop het gewone leven mondjesmaat wordt hernomen en ook de werking van ons ziekenhuis langzaamaan wordt heropgebouwd. Om dit alles veilig te kunnen doen, is er een grote vraag, zowel vanuit onze patiënten als vanuit onze clinici, om meer én sneller te testen. Dagelijks doen wij grote inspanningen om aan deze vraag te voldoen. Pistes voor schaalvergroting op PCR door urgente aankoop van nieuwe toestellen of upgrade van bestaande apparatuur werden afgetoetst, maar geen enkele firma kon (of mocht, i.e. ‘gesloten’ Duitse markt) ons acuut helpen.

18

ACTAGROENINGE

Ook het voorzien van back-upapparatuur om een eventuele technische panne op te kunnen vangen, bezorgde ons slapeloze nachten. Inzake snelle moleculaire diagnostiek konden we op 24 maart evenwel reeds een bestelling plaatsen voor een extra GeneXpert (Cepheid) apparaat en bijbehorende reagentia. Daarnaast werd de SARS-CoV-2 antigen-test (‘sneltest’ in de media) van zodra beschikbaar op de markt vol goede hoop in ons laboratorium uitgetest. Uit deze experimenten bleek echter dat de antigen-test slechts een derde van de PCR-positieve stalen kon oppikken.

Dit betekent dat elke negatieve antigen-test bevestigd moet worden met een meer gevoelige moleculaire test, wat niet alleen onze antwoordtijd, maar ook de kostprijs en de druk op ons personeel de hoogte in zou drijven.

Bovendien bleek het eerste lot teststrips productiefouten te bevatten, en deze optie werd dus snel van tafel geveegd. Intussen zaten we echter niet stil en werd als tussentijdse oplossing een samenwerking op poten gezet met twee externe laboratoria (Rode Kruis Vlaanderen en Biogazelle).

Hiermee werd onze testcapaciteit verdrievoudigd, maar helaas bracht dit ook een significante verlenging van de antwoordtijd en logistieke rompslomp met zich mee. Bovendien hadden we door het falen van de antigen ‘sneltest’ nog steeds geen oplossing gevonden voor urgente aanvragen, het was wachten op de vrijgave van GeneXpert reagentia door het FAGG. Dankzij vele e-mails en telefoontjes, bijna uitdraaiend op een contactverbod voor onze moleculaire bioloog, mochten wij op 5 mei als een van de eerste niet-universitaire ziekenhuizen in België een levering in ontvangst nemen. Na een eerste testfase kunnen we sinds 8 mei binnen het uur SARS-CoV-2 opsporen en dit met een sensitiviteit en specificiteit van een klassieke PCR-methode. Helaas heeft deze methode een beperkte testcapaciteit (maximaal 8 analyses per uur), ligt de kostprijs een stuk hoger en is de voorraad aan reagentia momenteel beperkt, waardoor we genoodzaakt zijn om strikte testindicaties te hanteren. We zetten onze zoektocht naar meer geautomatiseerde high-throughput analysemethodes voort, maar de wereldwijde vraag gaat het aanbod ver voorbij.

Nu de ‘eerste golf’ van de epidemie in België bijna achter de rug lijkt, neemt onze kennis over SARS-CoV-2 stelselmatig toe. We leerden dat de gevoeligheid van de PCR in een verdere fase van de aandoening soms ontoereikend is en het isolatie- en therapeutisch beleid, zoals steeds, alle gegevens (kliniek, CT thorax, PCR, …) in rekening moet brengen.

Op dit moment in de epidemie neemt ook de waarde van serologie toe.

Een deel van de bevolking had symptomen suggestief voor Covid-19 en werd thuis in isolatie geplaatst, maar werd nooit getest omwille van de gelimiteerde testindicaties. Binnen deze groep is er veel onzekerheid, angst en dus ook een grote vraag naar serologische analyses. Hierop wordt slim ingespeeld door de distributeurs van (minder betrouwbare) testkits voor zelfdiagnose in de thuissetting. Onze overheid deed hierop een snelle tegenzet door het formuleren van een koninklijk besluit (17 maart 2020) dat een verbod stelt op de terbeschikkingstelling en het gebruik van snelle zelftests voor het opsporen van antilichamen met betrekking tot het SARS-CoV-2 virus.

Hoewel ook wij natuurlijk voorstander zijn van betrouwbare testen en er nog veel onduidelijkheid heerst over de beschermingsgraad en -duur die antistoffen tegen SARS-CoV-2 zouden bieden, vinden wij de vraag naar serologie wel zeer terecht. Een vaccin ligt bovendien nog niet meteen in het vooruitzicht, dus ook maatschappelijk leveren serologische testen informatie op die bij een eventuele ‘tweede golf’ nuttig kan zijn. Onze eerste testfases met een op ELISA gebaseerde methode zijn goed verlopen en alles staat op punt om de opsporing van antistoffen tegen SARS-CoV-2 in routine op te starten. Echter, op dit moment mogen ook wij geen serologische testen aanbieden omwille van restricties opgelegd vanuit onze overheid (zowel naar verbruik van reagentia als naar testen terugbetalingsindicaties toe). Wij hopen dat we deze laatste horde snel kunnen nemen.

Tijdens deze pandemie ligt onze focus niet alleen op Covid-19diagnostiek. Om de cohortafdelingen technisch te ondersteunen, werd vanuit ons laboratorium de verdeling, installatie, kwaliteitscontrole

en automatische datatransfer van bloedgasanalysers en point-ofcare toestellen georganiseerd. In overleg met de clinici werd ook snel een standaardpanel samengesteld in Cyberlab voor de opvolging van bevestigde Covid-19-patiënten. Met het oog op toekomstige wetenschappelijke projecten namen wij het initiatief om (met goedkeuring van de ethische commissie) bloedstalen van Covid-19patiënten te bewaren in onze serotheek. De klinisch biologen probeerden aanwezig te zijn op elk relevant overleg. We werden verplicht om samen te werken over de muren van ons ziekenhuis en over de verschillende disciplines heen. Dit was lang niet vanzelfsprekend, maar heeft wel geleid tot gestroomlijnde adviezen op het vlak van diagnostiek, therapie, ziekenhuishygiëne en -management. De gigantische administratieve berg (dagelijkse data Steven Van Gucht, aangifteplicht, specifieke invulformulieren, doorbellen van resultaten, Covid-database van de overheid, …) die op ons ziekenhuis werd afgestuurd, probeerden we als labo zo efficiënt mogelijk te counteren. Hiervoor kregen we tijdelijk ondersteuning van Lieselot Cool, Sarah Naessens, Els Vandamme en Dieter Sabbe. Door het programmeren van de testindicaties in Cyberlab in combinatie met automatische datatransfer poogden we om steeds up-to-date te blijven, data aan te leveren voor onze directie, de Coviddatabase van de overheid te voeden en tegelijk de workflow in het laboratorium te optimaliseren. Bij dit alles deden we ons uiterste best om de hinder voor het zorgpersoneel tot een minimum te beperken, zodat zij volledig op de zorg van de patiënten konden focussen.

Covid-19 heeft ons laboratorium de afgelopen maanden grondig door elkaar geschud. Deze pandemie heeft ons meer dan ooit verplicht om in team te werken, inventief te zijn, in overleg te gaan, banden te smeden met andere laboratoria en soms zelfs een beetje (tegen onze natuur in) te improviseren. Wij stonden niet in de frontlinie, maar hebben de afgelopen maanden wel alles uit de kast gehaald om de nodige ruggensteun te bieden. De komende maanden zullen we dit met volle overtuiging blijven doen, hoewel ook wij mee uitkijken naar de komst van een vaccin.

19

HAALBARE ZORG IN EEN CRISISOMGEVING

“ELKAAR DE HAND REIKEN OVER AFDELINGEN EN FUNCTIES HEEN” Gedurende de eindejaarsperiode leek het nieuws over ‘dat vreemde virus’ in Wuhan letterlijk ruim 8700 kilometer van ons verwijderd. Niemand van ons vermoedde toen dat die Chinese vleermuis enkele maanden later zo’n impact op ons leven en op onze organisatie zou hebben. Het coronavirus schudde alles en iedereen dooreen, en wakker. In dit artikel beschrijven mensen uit het zorgdepartement hoe ze deze periode hebben beleefd en hoe ze de krachten hebben gebundeld.

PETRA ARCHIE, DIRECTEUR PATIËNTENZORG 20

ACTAGROENINGE

Het jaar was nog vers, de bladzijden van het nieuwe jaarplan nog niet gekreukt. Dat plan was zoals steeds ambitieus, en het goedgekeurde budget bevredigend voor het zorgdepartement. De grootste uitdaging van het jaar 2020 was om voldoende verpleegkundigen te kunnen aanwerven. Dit jaar studeren er immers terug bachelor verpleegkundigen af. Verpleegkundigen, opgeleid in een totaal nieuw curriculum, zorgen ervoor dat de verwachtingen naar inzet hooggespannen zijn.

Eind vorig jaar hadden wij onze visie op verpleegkunde in az groeninge afgerond. In ons jaarplan van dit jaar stak er dan ook één project bovenuit en dat was het project ‘haalbare zorg’. Dit jaar wilden we namelijk

de volgende stap zetten naar een geïntegreerd zorgmodel. Daarin verleent elke medewerker aanvullende zorg, elk binnen zijn eigen kerncompetenties en professionaliteit. Hierdoor wordt de werkdruk haalbaar voor elke zorgverlener. Bij de opmaak van ons plan dachten we dit te realiseren in drie jaar.

Covid-19 zorgde voor een radicale omwenteling, en maakte dat grote luiken van dit project in versneld tempo in praktijk uitgetest zijn.

Wanneer we nu in onze agenda terugbladeren naar de weken voor 12 maart, lijkt het wel een heel ander leven. Vrij snel zijn we met z’n allen in een nieuwe realiteit wakker geworden. Er heerste nog maar één diagnose. We stonden allemaal onwennig te kijken naar die Covid-19-infectie. Voor ons ziekenhuis was 12 maart een sleuteldag. ’s Avonds was er een ‘coronavirus coördinatiecomité’ waar de beslissing werd genomen om de afdeling longziekten volledig te ontruimen en in te richten als ‘Covid-unit’.

Dan kwam, heel toepasselijk, vrijdag de dertiende. In de late avond nam elk ziekenhuis de noodzakelijke maar voorheen ondenkbare beslissing om elke geplande ingreep of opname te annuleren. De drijfveer was om op maandag 16 maart een totaal andere ziekenhuisorganisatie op te starten. De eerste dagen was het erg onwennig om nog louter medewerkers te zien in de gangen, en niet de gewone dagelijkse drukte. Opvallend ook hoe snel we wenden aan dit beeld. Net als de combativiteit tegen dit vermaledijde virus. Er ontstond een sfeer van ‘wij kunnen dit samen aan’. Daardoor werd het quasi onmogelijke wél mogelijk. Collega’s uit verschillende departementen vonden elkaar en bouwden dag na dag aan een nieuwe realiteit. Waar we- zoals in elke organisatie waar mensen samenwerken - wel eens durven te zuchten bij de sloomheid waarmee een ander soms reageert, werden we nu vaak verrast door de professionaliteit en de snelheid van collega’s.

GETUIGENIS 1

GETUIGENIS 2

KATRIEN, COVID-UNIT:

CARMEN, COVID-UNIT:

“BIJZONDERE MOMENTEN IN BIJZONDERE TIJDEN”

“SAMEN STERK”

“Gevoelens van angst overheersen. De angst voor het ongekende, voor het virus en zijn vreselijke gevolgen. Voor taferelen zoals in de ziekenhuizen in Italië. En, uiteraard, de angst om besmet te raken.

Maar dan slaan we de handen in elkaar, met nieuwe teamleden. Een sluitend uurrooster, nu ook met weekendbezetting. De zorgorganisatie aanpakken, met het dagelijks integreren en aanpassen van de richtlijnen.

Dit alles gaat vlot, ondanks het ontbreken van tijd voor werkoverleg of teamoverleg. We krijgen support op alle vlakken. Een nieuwe wereld gaat voor ons open. We leren bij. Een enorme ervaring.

We zien vele aspecten van het virus : hoge temperatuur, lage saturaties, vermoeidheid, anorexia, abdominale ongemakken, totaal gestoord bloedbeeld, nierfalen, …

Er zijn intense momenten met patiënten – verdriet en onmacht – maar ook soms vreugde. Er worden telefonisch banden gecreëerd met de familie. Het bezoekverbod weegt zwaar, zowel voor patiënten als familie, maar ook voor ons.

Het waren bijzondere momenten in bijzondere tijden. Wat ons enorm bijblijft, is de dankbaarheid van de patiënten en hun familie. Blij ons klein steentje te hebben bijgedragen.”

“De nieuwe werkweek begon zoals anders. Met volle moed er weer tegenaan om onze vertrouwde patiënten te verzorgen. De artsen kwamen langs, de verpleegkundigen en zorgondersteuners deden hun dagelijkse job. Niets bijzonders aan de hand.

De dag erna werden we echter van onze vertrouwde wereld naar de realiteit van de dag gekatapulteerd. Dit was immers de dag waarop we in allerijl onze patiënten naar andere verpleegeenheden moesten verhuizen. Onze VE11 werd getransformeerd tot een Covid-afdeling.

Alles werd in gereedheid gebracht om Covid-19-patiënten te ontvangen.

De afdeling werd afgesloten voor iedereen die er niet moest zijn, hulp en beschermingsmateriaal werd voldoende voorzien. Daarnaast vergde het een heel andere organisatie van de zorg. Voor ons allen een totaal andere benadering dan we gewoon waren. Ook medewerkers van andere disciplines kwamen meer over de vloer: palliatieve, psychologen, zingeving en spiritualiteit.

Ondanks het feit dat het een andere discipline betreft met een ander soort patiënten, andere artsen en verpleegkundigen en zorgondersteuners van andere afdelingen, hebben we er met z’n allen het beste van gemaakt. Elkeen was begaan met de patiënten. Ook al was het soms hard om van enkelen afscheid te moeten nemen, hen te zien lijden zonder dat ze bezoek konden ontvangen, …

Deze periode was enerzijds verrijkend, anderzijds heeft ze ook aangetoond dat we door samen te werken heel wat kunnen bereiken.

We mogen ook de vele mails, telefoontjes, bezoekjes en attenties niet vergeten. Ze kwamen van her en der. Stuk voor stuk deden ze heel veel deugd aan iedereen en hielpen ze ons enorm in deze moeilijke periode.

Samen sterk!”

21

Het zou de eerste stap worden in een nieuw en groter verhaal. Zowat heel ons ziekenhuis werd heringericht, teams werden opnieuw samengesteld en iedereen ging buiten zijn comfortzone werken. Verpleegkundigen van het operatiekwartier werden door hun collega’s opgeleid om mee ondersteuning te geven op intensieve zorg of op de spoedgevallendienst.

uit handen geven omdat we eerst 200% overtuigd willen zijn. Had je mij drie maanden geleden gezegd dat een dergelijke samenwerking mogelijk was en dat ik er ook zo enthousiast over zou zijn, dan had ik je wellicht niet geloofd. De voorbije periode heeft mijn kijk op ‘andere collega’s’ breder gemaakt: ik begrijp hun werk- en denkwijze nu beter en zal er minder snel kritiek op hebben.”

GETUIGENIS 3

MIEKE, INTENSIEVE ZORG:

“OP NAAR EEN BLAUW-WITTE SAMENWERKING” “Een van de vele tandwielen in dit soms knarsende, maar uiteindelijk draaiende nieuwe geheel was de opschaling op intensieve zorg. De beddencapaciteit verdubbelen is niet alleen technisch en logistiek een complex gegeven, maar bovenal een personeelsaangelegenheid. De vaardige handen die de patiënten gewoonlijk de beste zorg toedienen, werden nu immers verondersteld om dit samen met de collega’s van het operatiekwartier en de ontwaakeenheid te doen. Op naar een blauwwitte samenwerking dus…“

GETUIGENIS 4

STEVEN, OPERATIEKWARTIER:

“WERKEN NAAR EENZELFDE DOEL” “Volledig uit mijn comfortzone en weg van alles wat me vertrouwd is ...

En toch is de inzet van iedereen groot geweest ... inzet voor het werken naar eenzelfde doel ... Maar ook enorme dankbaarheid (en soms ook veel begrip) van de intensieve verpleegkundigen voor de hulp die ze van ons kregen.”

GETUIGENIS 5

RUBEN, INTENSIEVE ZORG:

“EEN BREDERE KIJK OP ANDERE COLLEGA’S” “Moesten we opnieuw aan het begin van de pandemie staan, dan tekende ik onmiddellijk voor dezelfde samenwerking met de collega’s van het operatiekwartier en de post-anesthesie zorgafdeling. De periode waarin we samenwerkten, heeft mij veel waardering voor hun competenties bijgebracht. Je ziet dat ze gewoon zijn om te presteren onder druk, dat ze technisch goed onderlegd zijn en dat ze over een sterk observatievermogen beschikken. Evident was het niet en zeker in het begin was het zoeken naar wat je veilig los kon laten. Maar dat is snel geëvolueerd: als je de lange rit wil volhouden, moet je wel zoeken naar een goede samenwerking. Stapsgewijs werden taken gedelegeerd en groeide het vertrouwen navenant. Wij zijn er ons als IZ-verpleegkundigen ook wel van bewust dat we niet gemakkelijk iets

22

ACTAGROENINGE

Verpleegkundigen en paramedisch opgeleide collega’s van onder meer radiologie, poliklinieken, maakten versneld terug kennis met ons zorgproces. Geen sinecure voor mensen die vaak meer dan vijftien jaar geen zorg aan bed meer hadden gedaan. Waar we er in de eerste plaats aan dachten om kinesisten mee in te zetten in de zorg, organiseerden zij zich in heel snel tempo om continuïteit te geven in therapie aan deze patiënten.

Een aanpak die mee geleid heeft tot een betere overlevingskans voor veel mensen die de diagnose van Covid-19 kregen.

GETUIGENIS 6

HILDE, KINE- EN ERGOTHERAPIE:

“ESSENTIËLE SCHAKEL IN HET GROTERE GEHEEL” “De sluiting van de ambulante dienst fysische revalidatie, de daling in multidisciplinaire behandelingen, de beperking van groepsinterventies en zaalwerking enerzijds en anderzijds de opstart van de behandeling van Covid-19-patiënten. Al deze zaken vroegen een grote flexibiliteit in onze organisatie en planning.

Er werd onder onze ergotherapeuten een oproep gedaan om ingezet te worden als nachtverpleegkundige. De collega’s die de eerste nachten bemanden, schreven hun feedback neer als ‘duwtje’ naar de andere collega’s. Tijdens de toer op de kamers zijn de taken vooral wisselhouding geven en positioneren van de patiënt. Taken die ook wij als interventies toepassen. Dit waren dan ook de uitgelezen momenten om tips en aandachtspunten hierover uit te wisselen , zowel met betrekking tot het comfort van de patiënt als van de nachtverpleegkundigen.

De functionaliteit van een patiënt is de corebusiness van de ergotherapeut. Een reflectie naar de nacht leert ons dat het uitvoeren van een transfer met een patiënt die ‘s nachts dringend naar het toilet moet, anders is dan overdag (rekening houdend met medicatie, wakker gemaakt worden, …) Het leven ’s nachts binnen het ziekenhuis blijft doordraaien, ook dan wordt er van een patiënt van alles verwacht. Het functioneren van de patiënt overdag wordt misschien wel meer dan we voorheen beseften beïnvloed door datgene wat ’s nachts gebeurt.

Ik denk dat we zeker zinvol werk hebben gedaan waardoor alles voor de verpleging wat vlotter liep. Wij mochten aan den lijve ondervinden dat elke schakel, hoe klein ook, een onmisbaar en essentieel deel is in het groter geheel.”

Ook de collega’s van de patiëntondersteunende diensten bundelden hun krachten. Ze gingen elk in de kern van hun professionele doel staan, complementair en zorgend voor continuïteit. Omdat de pathologie voor iedereen nieuw was, vonden de verschillende beroepsgroepen elkaar. Zo brachten ze, elk vanuit de eigen professionaliteit, een eigen inbreng.

GETUIGENIS 7

CORRY, PATIËNTONDERSTEUNENDE DIENSTEN:

“ZOEKEN EN DOORGAAN” “Al heel snel bleek dat onze ‘sociale dienst’ bleef lopen … anders dan anders, vaak intensiever en nog meer zoekende. Het ging voor ons vaak nog meer om bemiddelen met anderen, intern en extern, ter wille van de patiënt en zijn/haar familie.

Wat de huidige coronaperiode ons ook bracht, was de steun van het – nog meer dan anders – overleg met de overige diensten patiëntenbegeleiding. Wekelijks evalueerden we de stand van zaken om die zo nodig bij te sturen. Het was een periode van zoeken en ‘go with the flow’. ‘Op afstand’ met ons mondmasker, via mail, telefonisch, via WhatsApp, via Skype, via een raambezoek, … toch wel wennen gezien we er als sociaal werker voor kiezen om er te zijn voor onze patiënt, de familie, voor onze collega’s. Het deed deugd te merken dat we ook zo ‘verbindend’ en ondersteunend kunnen zijn.

Nieuwe vragen kwamen opborrelen: kan die patiënt worden opgenomen in dat woon-zorgcentrum? Kan de thuiszorg de nodige hulp opstarten bij de Covid-positieve patiënt die ontslagen wordt? Gaat de maatschappelijk werker nog aan huis of gebeuren de afspraken enkel telefonisch? Hoe kan een pas bevallen mama, met Covid-19, veilig terug naar huis met haar baby?

Wat opviel was het begrip van de familie of naasten, en van patiënten, voor de uitzonderlijke maatregelen. Ook deugddoend was de dankbaarheid van deze mensen ten aanzien van artsen, verpleegkundigen en andere zorgverleners voor het persoonlijke telefonische contact. Ook onder elkaar merkten we meer begrip, woorden van dank en het polsen naar elkaars welbevinden.

Hoe fijn is die agenda met enkel de hoogstnoodzakelijke afspraken in?

Meer tijd voor de patiënt en de familie, minder overlegmomenten en vooral korter overleg met snellere beslissingen.”

GETUIGENIS 8

DIENST ZINGEVING EN SPIRITUALITEIT:

“DE KRACHT VAN RITUELEN” “Families gingen we persoonlijk ophalen aan het onthaal, want mensen voelden zich ontredderd. De af te leggen weg tussen het onthaal en de afdeling bood de kans om kennis te maken. Het verhaal voor een stuk te beluisteren, de mensen te leren kennen. Mensen nemen je volledig in vertrouwen. Het helpen bij het omkleden van de familie had ook iets vertragends. Er moest een overgang worden gemaakt tussen binnen en buiten. Wat buiten van op afstand werd gezien, goed afgeschermd door beeldbuis of computerscherm, kwam nu tot op enkele meters afstand of nog dichterbij. Men werd voor een stuk ‘binnenstaander’. Tijdens de telefoongesprekken nadien voelden de mensen zich soms zodanig met jou vertrouwd dat ze hun ganse levensverhaal aan je vertelden.

De veelheid aan emoties en de fysieke impact daarvan werd nu op een andere manier zichtbaar: van tranen doorweekte maskers, eindelijk de neus kunnen snuiten na het uitdoen van het masker, kletsnatte bezwete handschoenen. Familie bedankt omwille van het bezoek en de goede zorg. Het enige wat jij wil zeggen, is “Sorry, dat dit zo moet verlopen.”

Het was voor ons een opluchting te ervaren dat die keuze voor totaalzorg standhield in het coronatijdperk. Hoewel er in het begin een schaarste aan beschermingsmateriaal dreigde, stelde de directie nooit onze ondersteuning in vraag. Integendeel, er kwam een sterke oproep om ons aanbod aan patiënten en hun familie verder te zetten. 7 op 7 kon permanentie worden aangeboden.

Het was heel mooi en bemoedigend om te ervaren hoe nieuwe verbindingen ontstonden tussen teams. Er was heel veel veerkracht in die ‘nieuw samengestelde gezinnen’. We zijn dankbaar daar integraal deel van te mogen uitmaken. Want meer nog dan anders waren we aangewezen op de ‘voelsprieten’ van de andere zorgverleners om ons bij de mensen met de grootste noden te brengen.

Het is belangrijk te vermelden dat niet alleen op de Covid-afdelingen ondersteuning nodig was. Ook op de andere afdelingen leden veel mensen onder de noodgedwongen restrictiemaatregelen. Ook de medewerkers van die afdelingen beleefden hierdoor intense tijden.

We hebben van nature uit behoefte aan rituelen. Er zijn de kleine en grote rituelen. Ze geven structuur en houvast. Ze markeren een overgang: doen ons terugkijken en scheppen perspectief.

Eigen aan rituelen is dat ze een verbinding tot stand brengen en lichamelijk zijn. Laat dit nu juist de twee hindernissen zijn die door de restricties (geen bezoek, social distancing) ontstonden. Rituelen bleken nu nochtans ook van grote waarde te zijn voor de verbinding tussen de stervende en de familie, ook al kon de familie niet altijd aanwezig zijn.

Voor onszelf gaf het houvast om terug te vallen op een beeld: ‘De handen’ van Michelangelo, het niet mogen aanraken en het sterke verlangen naar nabijheid was een herkenbaar beeld.”

Al snel kwamen we in een nieuwe routine waarbij we elke morgen om 9u formeel overleg hadden met alle zorgmanagers. De manager van het operatiekwartier sloot systematisch mee aan. Dergelijk structureel overleg bleek een houvast om de steeds veranderende situatie te blijven beheersen.

Meermaals hadden we het gevoel in een grote teambuilding te participeren waarbij we telkens, na een geslaagde test, over mochten naar een ‘next level’ van nieuwe uitdagingen. Ook hier viel het op dat elk teamlid zijn eigen kwaliteiten kon inbrengen, waardoor we er met z’n allen in slaagden om blijvend goede zorg te organiseren.

Net toen we in ons ziekenhuis enige stabiliteit gevonden hadden in deze nieuwe realiteit, kwam de dringende vraag van onze partners in de woonzorgcentra om hen te gaan ondersteunen. Kort daarna kwam eenzelfde vraag uit de zorgverblijven voor mensen met een beperking. Opnieuw vonden we verpleegkundigen, ziekenhuishygiënisten en mensen van het team kwaliteit bereid om onze opgebouwde expertise ook buiten ons ziekenhuis ten dienste te stellen, en zo de noodvraag in te helpen vullen.

23

GETUIGENIS 9

JONAS, ALS VERPLEEGKUNDIGE TIJDELIJK ATIEF IN EEN WOON-ZORGCENTRUM

“POSITIEF, MAAR PITTIG” “De eerste dagen was het echt zoeken naar structuur en een manier om goed samen te werken en aan elkaar te wennen. Maar na een week hadden we met het voltallige team toch al iets ‘moois’ neergezet.

Iedereen had dezelfde motivatie, wat het leuk maakt. Ik heb deze uitlening als positief ervaren, maar toch wel pittig. Er was zware verzorging, er waren veel overlijdens en patiënten die echt afzien, wat het mentaal niet altijd gemakkelijk heeft gemaakt. Maar er waren ook leuke momenten zoals die dag waarop we een extra effort hebben gedaan om mensen die aan de beterhand en sterk genoeg waren, met het mooie weer en op een veilige manier naar buiten te brengen om wat frisse lucht te krijgen. Dit deed ze duidelijk deugd en werd zeker gewaardeerd. Voor mij is dit een levenservaring.”

Bijna zouden we vergeten dat een groot deel van ons ziekenhuis ‘gewoon’ verder bleef werken. Het was een uitdaging om die teams niet te vergeten in de hectiek van elke dag. Zo is ons team van materniteit er in deze helse weken in geslaagd om meer bevallingen te noteren dan in dezelfde periode vorig jaar. Ook de teams van oncologie, dialyse, psychiatrie, en zoveel anderen, zijn heel goede zorg blijven geven aan hun patiënten.

GETUIGENIS 10

CHRISTEL, CENTRUM RADIOTHERAPIE:

“HET GEVAAR VAN DE CORONAKILO’S” “Zondag 15 maart was het alle hens aan dek. Alle patiënten werden opgebeld voor maandag. De geplande radiotherapiesessies blijven doorgaan, toch snel een 120 patiënten. Ook alle chemotherapieën en immunotherapiebehandelingen lopen zo mogelijk verder volgens schema. De patiënten waren opgelucht dat hun oncologische behandeling kon doorgaan. Ze waren dan ook tevreden met het telefoontje …

Om de continuïteit van de dienst zoveel mogelijk te garanderen, probeerden we de ‘bubbels’ van de teams zo klein mogelijk te houden.

Doorgaans werken de verpleegkundigen aan het bestralingstoestel met wisselende teams. In coronatijden werd gekozen voor twee teams van 3 vaste verpleegkundigen per bestralingstoestel die elkaar week om week afwisselden, telkens ook dezelfde contactpersoon per patiënt.

Er werd tussendoor in alle haast een procedure en een filmpje samengesteld over hoe een (potentieel besmette) coronapatiënt op een veilige en correcte manier moest worden bestraald. Wat was het team hier trots op!

24

ACTAGROENINGE

Het waren lange shiften van vaak 12 uur werken per dag, maar niemand klaagde, … We zorgden desondanks voor de nodige humor, verrasten collega’s op allerlei manieren en door de vele meegebrachte versnaperingen van artsen en collega’s hadden we het heel vaak over onze coronakilo’s.

In deze onzekere tijden blijft het een bevestiging dat de samenhorigheid van ons team (opnieuw) zegeviert. Iedereen cijferde zich keer op keer weg om kwalitatief hoogstaande zorg te blijven bieden aan onze patiënten. Keer op keer. Elke dag opnieuw. “ De afwezigheid van bezoek en naasten in ons ziekenhuis blijkt voor veel medewerkers emotioneel moeilijk. Ons project ‘meer dan een bezoeker’ toont dan ook aan dat de aanwezigheid van een naaste belangrijk is om patiëntgerichte zorg te kunnen bieden. Waar we net op het punt stonden om een ‘aanwezigheidsbeleid’ uit te werken voor ‘partner(s) in zorg’, hebben we noodgedwongen net het tegenovergestelde moeten doen. Het was hartverwarmend om te zien hoe zorgverleners er op alle mogelijke manieren voor hebben gezorgd dat het contact met de naaste, via beeldbellen, kaartjes en andere innovatieve oplossingen, toch kon behouden blijven.

GETUIGENIS 11

KATHLEEN, TEN OEVER:

“TROOST VAN ACHTER EEN MASKER” “Sinds het coronavirus zijn intrede deed in België werden we overspoeld door allerlei maatregelen. Ook voor Ten Oever betekende dit anders werken. Patiënten tegemoet treden achter een masker, handen achter je rug om je natuurlijke reflex uit te schakelen om een familie te troosten bij het overlijden van hun naaste, bezoek moeten beperken, geen vrijwilligers voor dat ietsje extra ... En toch deden we dit samen als team. Elke dag overlegden we hoe we verder warme zorg konden geven. Samen gingen we in gesprek over welk bezoek voor welke patiënt mogelijk was, zodat we niet alleen konden tegemoetkomen aan warme zorg, maar ook aan het veilig voelen van het team … “ Het hoeft niet gezegd dat de voorbije weken voor iedereen vaak lastig waren. En dat gaf vaak ook aanleiding tot onzekerheid, en introspectie: ‘maken we wel de juiste keuzes’ en ‘slagen onze zorgverleners er wel in om het allemaal vol te houden’? Eerlijk, het is wellicht nu nog veel te vroeg om achterom te kijken en grote conclusies te trekken over hoe we het aangepakt hebben. Maar ik durf te zeggen dat ik trots ben op heel dit team.

Omdat we er met z’n allen, door samen te werken, in geslaagd zijn om op elk moment de controle te behouden.

Ik had deze ‘crisis’ met geen ander team willen doormaken.

KINESITHERAPIE TIJDENS DE COVID-PERIODE Zaterdag 14 maart 2020: de dag na het ingaan van de lockdown werd voor ons het startschot van een turbulente periode.

Alle ambulante activiteiten, zowel op stadscampus reepkaai als in onze grote therapiezaal in de C-vleugel, werden stopgezet. Artsen, therapeuten en secretariaatsmedewerkers werden ingezet om de talrijke afspraken te annuleren.

Gezien de kans bestond dat de dienst spoedopname overspoeld zou worden, werd onze dienst in een mum van tijd omgevormd tot noodspoed. Beloproepsysteem, monitoring, zuurstof, nieuwe signalisatie, … alle vereisten werden geïnstalleerd. Van oefenzaal naar beddenzaal … het gaf toch een vreemd gevoel. Ons hoofdkwartier werd vanaf dan de dagzaal van het geriatrisch ziekenhuis.

Wat een prachtig uitzicht!

Op hospitalisatie kregen we een totaal nieuwe pathologie voorgeschoteld, zonder therapeutische richtlijnen. Ademhalingskine?

Fluimen ophoesten? Bewegen? Stappen?

O e fe n i n g e n? Wa t k u n n e n w e a l s kinesitherapeut betekenen voor de Covidpatiënt?

In overleg met de intensivisten en pneumologen werd ingezet op snelle mobilisatie. Het vroegtijdig oprichten van de patiënt, aanzetten tot beweging en stappen, bleek een belangrijke beïnvloedende factor. Daarnaast besteedden we heel veel aandacht aan het informeren en geruststellen van de patiënten bij ademnood.

Tweemaal een oefening uitvoeren, rust, eens rechtstaan, rust, … De inspanningscapaciteit was niet alleen voor de patiënt confronterend, ook onze therapeuten, ondertussen uitgegroeid tot Covid-equipe, stonden

verbaasd over het wisselende beeld. Een in de voormiddag goed meewerkende dame werd in de namiddag getransfereerd naar intensieve zorg. Patiënten op de cohortafdelingen kregen tot 2 keer per dag bezoek van een kinesitherapeut. Op intensieve zorg tot 3 keer per dag.

Om het verpleegkundige team tijdens de intensieve verzorgende taken te ondersteunen, stond een kinesitherapeut 7 dagen op 7, van 8u tot 20u ter beschikking.

Hierbij werden taken zoals het omrollen tot buiklig en het oprichten van de patiënt een multidisciplinaire aangelegenheid.

Tijdens de piekperiode werd het team kinesitherapeuten op de Covid-afdelingen verdrievoudigd.

EWOUT VANDERSTEENE, KINESIST

Op de afdelingen neurologie werden de neurokinesitherapeuten ingeschakeld in de zorg. Eerlijk, het was eventjes wennen om specifieke verpleegkundige taken op te nemen.

Een scheerbeurt, tanden insteken, wassen, … Hoe beginnen we hieraan? Het resultaat was een nog groter respect voor de job (en het geduld) van verpleegkundige. We zouden bijna vergeten dat er tijdens de Covid-periode ook opgenomen patiënten zonder Covid-19 behandeld dienden te worden.

Flexibiliteit van alle collega’s was hiervoor nodig. Onze klassieke organisatiestructuur werd noodzakelijk verlaten, equipes werden hervormd. Niettegenstaande dat velen hierdoor uit hun comfortzone werden getrokken, bleek dit een uitgelezen kans om collega’s en hun expertises beter te leren kennen. Een teambuilding op de werkplek.

Een gepaste dankjewel is op zijn plaats!

25

COVID-19: VOORBIJ DE BUBBEL VAN INTENSIEVE ZORG De dienst intensieve zorg (IZ) zoals we deze vandaag kennen, is historisch gegroeid uit drie afdelingen, elk met hun eigen achtergrond en dynamiek. De ‘samensmelting’ van deze entiteiten viel samen met de fysieke verhuis naar de nieuwe campus. Dit momentum werd aangegrepen om rond bepaalde organisatorische, medische en verpleegkundige thema’s kritisch te reflecteren en toekomstige krijtlijnen uit te zetten. Onder impuls van het team van intensivisten werd een uniform medisch beleid uitgetekend. Daarnaast werd er door de leidinggevenden een traject opgestart om de teamzorg en -ontwikkeling verder vorm te geven. ‘Meer deskundige handen aan bed’, ‘empoweren van de teamleden’ en ‘medisch-verpleegkundig duaal leiderschap’ dat inzet op ‘waarderend en resultaatsgericht leidinggeven’ vormen de belangrijkste bouwstenen. De uitrol van dit traject was volop bezig toen de dienst intensieve zorg midscheeps geraakt werd door de coronacrisis. Hoe heeft het team van leidinggevenden dit ervaren? Acta Groeninge (AG) vroeg het aan zorgmanager Mieke Vervisch, afdelingshoofd Ellen Vande Vyver, adjunct-hoofdverpleegkundige Joke Dejager en medisch diensthoofd dr. Wouter De Corte.

DR. WOUTER DE CORTE, MEDISCH DIENSTHOOFD INTENSIEVE ZORG ANESTHESIST-INTENSIVIST 26

ACTAGROENINGE

MIEKE VERVISCH, ZORGMANAGER

ELLEN VANDE VYVER, AFDELINGSHOOFD INTENSIEVE ZORG

JOKE DEJAGER, ADJUNCT-HOOFDVERPLEEGKUNDIGE INTENSIEVE ZORG

AG: Bij het uitbreken van de coronacrisis diende de afdeling intensieve zorg snel uitgebreid te worden om de toestroom aan Covid-19-patiënten op te vangen. Wat waren de criteria voor een dergelijke ongeziene schaalvergroting?

Mieke: Voor mij lag de hoofdopdracht in het vertalen van een dergelijke complexe vraag in een heldere opdracht: vaak is dat al het begin van de oplossing. Covid-19 werd op intensieve zorg aangekondigd als één heldere opdracht: “zorg voor een maximale opnamecapaciteit”.

Wouter: We hadden inderdaad al snel een aantal duidelijke criteria voor ogen. Ten eerste wilden we als supraregionaal ziekenhuis onze verantwoordelijkheid nemen. We sloten ons aan bij het doel dat de Belgische Vereniging van Intensieve Geneeskunde zich had gesteld, namelijk elke kritiek zieke patiënt in ons ziekenhuis een bed op intensieve zorg kunnen aanbieden. Ten tweede wensten we elke patiënt dezelfde hoge graad van medische en verpleegkundige zorg te bieden als voorheen. Ten derde dienden we ook rekening te houden met een mogelijk langdurige epidemie aangezien de overheid volop inzette op flattening the curve. En, als laatste dienden we alle zorgverleners adequaat te kunnen beschermen zodat ze optimaal zorg konden verlenen in deze stresserende omstandigheden. Dit alles maakte dat we onze dienst uitbreidden van 28 naar 52 bedden, mét deskundige medische en verpleegkundige bestaffing, zorgondersteuning en materiaal.

Afbeelding 1: Een van de eerste upscale-vergaderingen, met respect voor social distancing. (Een mondneusmasker was toen nog niet verplicht). betrokken was en achteraf kan worden gezegd dat we op veel ‘menselijk kapitaal’ konden rekenen. In minder dan 48 uur werd de stroke unit verhuisd, werden de vrijgekomen ruimte voor intensieve zorg en de operatiezalen operationeel gemaakt en werd een sluitend bestaffingsplan uitgewerkt. Dit alles zonder incidenten of discussies.

Ellen: Van elke zorgverlener (verpleegkundige, zorgondersteuning, kine, …) hoorde ik consequent dat ze de patiënten wensten te verzorgen zoals ze voor hun eigen familieleden zouden doen. Dit getuigde keer op keer van de inzet en het engagement dat de kwaliteit van de zorg niet minder kon zijn, omdat we nu in een uitzonderlijke situatie verzeild waren. Ook nu werden kleine wensen, zoals een deugddoende snack of de hand van de patiënt vasthouden wanneer deze angstig was, zoveel mogelijk vervuld en stonden de zorgverleners altijd klaar voor hun patiënten.

AG: Een uitbreiding van de dienst intensieve zorg heeft onvermijdelijk ook een impact op andere diensten binnen het ziekenhuis. Hoe verliep dit praktisch?

Mieke: Om dit voor elkaar te krijgen, werden alle ‘eindjes’ die betrokken zijn bij onze werking van in het begin bijeengebracht en ook voortdurend met elkaar in verbinding geplaatst. Geijkte vergader- en agendastructuren werden aangepast met ‘corona’ als enige resterende prioriteit.

De juiste mensen samenbrengen en hun onderlinge informatiestroom verzekeren, is een gebeuren dat ruimer gaat dan de bubbel van intensieve zorg. In een niet-Covid-ziekenhuisomgeving zijn dezelfde omgevende structuren evenzeer aanwezig, doch de connectie is anders …

De aanpassing van de hiërarchische structuur kwam ook terug op afdelingsniveau. Om de capaciteit van de afdeling intensieve zorg te vergroten, werd ad hoc een verhuisteam samengesteld: afdelingshoofden en artsen van het operatiekwartier en anesthesie, de post-anesthesie zorgafdeling (PAZA), intensieve zorg en de stroke unit staken samen met de zorgmanager en kwaliteitsmedewerker de hoofden bijeen.

De grote lijnen werden vastgelegd en in de praktijk gebracht. Geen bestaande checklijst of procedure kon in deze fase vertellen wat de beste weg was. We waren aangewezen op de expertise van iedereen die

Afbeelding 2: In minder dan 48 uur werden de boxen op de stroke unit omgevormd tot IZ-boxen. In nood konden anesthesieventilatoren worden gebruikt.

Ellen: Van zodra er over een coronacrisis gesproken werd, ontstond onmiddellijk het gevoel van “hoe kunnen we dit doen?”. We wensten optimaal voorbereid te zijn op wat kon komen. Er werd zeer snel geschakeld van een normale situatie naar een situatie waarin iedereen flexibel was, wilde bijspringen en ideeën aanbracht hoe we dit konden organiseren. Ik ben ervan overtuigd dat een goede open communicatie in alle richtingen (tussen team, leidinggevenden en artsen) ertoe bijgedragen heeft dat iedereen dezelfde mindset hanteerde. Een kritische geest werd gezien als bijdrage aan het volledige proces en dit was enkel mogelijk door een respectvolle communicatie.

Wouter: Hoewel de afdeling intensieve zorg dagelijks met de meeste medische disciplines in nauw contact staat, functioneert ze in de praktijk als een hoogtechnologisch eiland binnen het ziekenhuis. Om deze coronacrisis efficiënt aan te pakken, werd samen met de directie, de medische, paramedische en logistieke leidinggevenden en het comité ziekenhuishygiëne een taskforce opgericht die het upscalen van onze

27

dienst (maar ook van de spoedafdeling en de cohortafdelingen) mogelijk maakte. Om aan onze upscale-criteria te voldoen, dienden we een aantal kunstgrepen toe te passen. We werden hierbij een handje geholpen door het nationale verbod op electieve heelkunde. Zo werd de stroke unit naar de post-anesthesie zorgafdeling verhuisd. Dankzij de goede samenwerking met de dienst neurologie verliep deze verhuis vlekkeloos. De verpleegkundigen werkzaam op de ontwaakeenheid en in het operatiekwartier sprongen bij op onze afdeling zodat er te allen tijde voldoende handen aan bed waren. Samen met de dienst anesthesie werd een belangrijk deel van het operatiekwartier ‘IZ-proof’ gemaakt. De inzet van al deze teams was ongelooflijk.

Joke: Het was inderdaad heel mooi om te zien hoe grenzen vervagen in functie van het gemeenschappelijke doel: de patiënt zo goed mogelijk opvangen. We kregen hulp van collega’s uit het operatiekwartier, de ontwaakafdeling, … waardoor we het werk uit handen konden geven.

De professionaliteit bij de zorgverleners deed ons beseffen dat afstand nemen van detailzorg moeilijk verliep. De trots en nood bij zorgverleners om de zorg te geven die de patiënt op intensieve zorg ‘verdient’, is verbazend. Inboeten aan kwaliteit was niet aan de orde.

toe op het operationele: upscale van personeel, materiaal, zoeken van geschikte ruimtes voor het installeren van nieuwe IZ-boxen, vrijmaken van anesthesieventilatoren voor gebruik op intensieve zorg, deelname aan het wekelijkse coronaoverleg, werkverdeling, … Andere collega’s stelden een medisch protocol op voor de behandeling van Covid-19patiënten, gebaseerd op de meest recente wetenschappelijke inzichten.

Zo bleven we in directe communicatie met de wetenschappelijke taskforce rond Covid-19 van ons ziekenhuis. Zij hielden ook contact met andere centra om ervaringen uit te wisselen. Daarnaast bleven we ook instaan voor de zorg van niet-Covid-patiënten op intensieve zorg.

Het aantal wachtdiensten op intensieve zorg nam noodgedwongen toe, maar alle collega’s sprongen bij waar mogelijk. Zowel de upscale als de downscale van het aantal IZ-bedden werden in heel nauw overleg met de leidinggevenden van het operatiekwartier, de ontwaakafdeling en de dienst anesthesie genomen. We stonden ook in nauw contact met de spoedafdeling en de cohortafdelingen. Het aantal opgenomen Covid19-patiënten op die afdelingen maakte immers een ruwe voorspelling mogelijk van wat ons te wachten stond. Bovendien centraliseerde de directie al deze data zodat alle betrokkenen over dezelfde info beschikten.

Mieke: Eenmaal de uitgebreide IZ-afdeling operationeel van start ging, werden alle bewegingen continu opgevolgd. De personeelsbestaffing van de kritieke diensten werd met de afdelingshoofden van het operatiekwartier, intensieve zorg, de spoedafdeling en PAZA wekelijks afgestemd op de reële noden. Informeel werd iedereen ook via WhatsApp verenigd in de ‘upscale-groep’, een ad hoc opgericht communicatiekanaal waarin nuttige en ludieke informatie werd gedeeld.

Afbeelding 3: Hulp van collega’s van het operatiekwartier en de postanesthesie zorgafdeling, een onmisbare schakel in de aanpak van Covid-19 op intensieve zorg.

AG: Hoe verliep de doorstroming van informatie binnen de dienst en naar andere diensten en directie?

Mieke: Vanuit het directiecomité werd dagelijks geanticipeerd op de voortdurend wijzigende context. Via een wekelijks ‘coronaoverleg’ werd nauw contact gehouden met de medische diensthoofden en bestuursleden. Om de informatie te laten doorstromen tot op de afdelingen en de dialoog open te houden, werd een wekelijkse Skypemeeting met directie en leidinggevenden georganiseerd. Een nieuwe beleving die na de nodige ‘mute perikelen’ wonderlijk efficiënt verliep.

Een dagelijkse pre- en debriefing met zorgmanagers zorgde voor een korte reactietijd op vragen en opdrachten: ‘wie het schoentje past, trekt het aan’ was de eenvoudige verdeelsleutel.

Wouter: Binnen de dienst anesthesie waren alle teamleden betrokken bij de aanpak van de Covid-epidemie. Een aantal collega’s spitste zich

28

ACTAGROENINGE

Afbeelding 4: Personeelsbestaffing uitzetten in Covid-tijden, nog complexer dan voorheen.

Joke: Het was eveneens mooi om te zien hoe de IZ-dagcoördinatoren naast hun operationele rol een meer coachende rol op zich namen.

Het empoweren van elke medewerker, een van de bouwstenen van onze groeiende IZ-organisatie, bleek geen loos begrip maar werd daadwerkelijk omgezet in de praktijk.

Ellen: Daarnaast werd er dagelijks een nieuwsbrief naar elke IZmedewerker verstuurd. Een handige tool die niet alleen de werkverdeling voor de volgende dag, maar ook de meest recente inzichten en adviezen rond de aanpak van Covid-19 op onze afdeling behandelde. Doordat inzichten snel evolueerden, dienden we immers heel kort op de bal te spelen.

AG: Een belangrijk probleem was de beperkte voorraad aan beschermend materiaal. Hoe zijn jullie hiermee omgegaan?

Wouter: De beperkte voorraad aan persoonlijk beschermingsmateriaal was een echte uitdaging. Samen met de logistieke dienst, de directie en individuele artsen en medewerkers zochten we naar de nodige stocks en voorraden. Het was dankzij hun netwerk binnen bedrijven dat we toch aan de nodige voorraden geraakten, waarvoor oprechte dank. Het was hartverwarmend om te zien hoe sympathisanten zelfs bij medewerkers aan huis de nodige beschermingsmaskers doneerden.

Ellen: Klopt, inzake individuele bescherming was elke zorgverlener toegewijd om alle richtlijnen steeds te respecteren, ook al was dit soms een echte uitdaging. Maar iedereen hielp elkaar en stuurde bij waar nodig.

AG: Zoals de naam aangeeft, is een Covid-19-infectie een nieuw pathologisch beeld. Hoe werd het medisch beleid aangepakt?

Wouter: Als intensivist werkzaam op intensieve zorg behandel je regelmatig patiënten met een virale pneumonie. Een aantal van die behandelingsmethoden, zoals supportieve zuurstoftherapie, al dan niet door middel van mechanische ventilatie, is ook bij Covid-19-patiënten van toepassing. Daarnaast stelde het Covid-19-beeld ons voor een aantal specifieke medische uitdagingen. Zo merkten we dat bij dergelijke patiënten de bloedstolling sterk ontregeld was en aanleiding kon geven tot diepe veneuze tromboses. In overleg met de dienst radiologie werden systematisch duplex echografieën uitgevoerd zodat we ons preventieve beleid beter konden bijsturen. In een apart artikel uit deze editie belicht intensivist dr. Lamote de specifieke medische uitdagingen en hun aanpak.

Ellen: Intensieve zorg werd onderverdeeld in een Covid- en een nietCovid-cohortafdeling. Het scheiden van deze zones was ongezien voor onze afdeling. Ons PDMS-team (Patient Data Management System) ontwikkelde een elektronisch protocol zodat iedereen dezelfde workflow kon hanteren. Handig en efficiënt in hectische tijden.

Afbeelding 5: FFP-maskers door sympathisanten aan huis geleverd bij een van onze IZ-medewerkers komen van pas.

Er werd op regelmatige basis overleg gepleegd met de dienst ziekenhuishygiëne zodat we steeds de hoogste beschermingsgraad aan de medewerkers konden bieden.

Joke: Door beperkte leveringen van beschermend materiaal, maar ook door het hoger gebruik van kritisch materiaal waren we verplicht om snel en flexibel te schakelen. Het gebruik van beschermend materiaal zorgde voor een verhoging in werkdruk en aanpassingen in onze werkwijze.

AG: Welke impact had de coronacrisis op dit ‘nieuw samengestelde team’ en het jonge leidinggevende team?

Ellen: Binnen een team is vertrouwen van groot belang. Vertrouwen groeit door een ruime tijd met elkaar samen te werken of door een zeer uitdagende periode samen tot een goed einde te brengen. Nieuwe en jonge verpleegkundigen en jonge leidinggevenden werden in deze periode ‘on the spot’ gezet en moesten bewijzen wat ze voor de afdeling betekenden. Dit zorgde ervoor dat samenwerking zeer belangrijk werd en dat vertrouwen de kans kreeg om te groeien.

Joke: De kracht als jong samengesteld team werd sterk belicht. We hebben bevestigd dat we er staan. Daar waar we in het verleden opbotsten tegen onzekerheden en moeilijkheden was het nu mogelijk om uit te blinken in veerkracht en openheid. Dit is tot stand gekomen door de inzet van iedereen. Onze dienst brak op andere diensten in, waar we IZ-bedden installeerden. Maar wat zouden we zijn zonder de medewerking van alle collega’s? De mogelijkheid die zij geboden hebben om dit samen te doen slagen, heeft ons gesterkt. Iedereen verliet zijn comfortzone.

Afbeelding 6: Face shields op intensieve zorg, het nieuwe normaal.

Mieke: Het roer van intensieve zorg is nog geen jaar in handen van Ellen, Jasmijn en Joke. Rond de nieuwjaarsperiode was net een belangrijke knoop doorgehakt voor de toekomst … We stonden in de startblokken om de nieuwe structuur tot een stabiel gegeven uit te bouwen en het team daarin zoveel mogelijk te betrekken. De denkoefening die daaraan voorafging, zal tijdens de crisis zeker een positief effect hebben gehad.

Er was al nagedacht over rollen, relaties en prioriteiten. In die zin kon de theorie dus versneld in de praktijk worden gebracht. Ellen en Joke hebben zich enorm ingezet om de organisatie en hun team zo goed

29

mogelijk te ondersteunen. In hun rugzak zitten nu ongetwijfeld ook extra leerervaringen die ze verder kunnen gebruiken. Dikke pluim voor hen, they did well!

Wouter: Het uittekenen van de nieuwe leidinggevende organisatie was inderdaad geen sinecure. Deze epidemie zette een aantal geplande processen tijdelijk on hold, maar werkte evenzeer als een katalysator bij de succesvolle uitrol van een aantal leidinggevende structuren.

AG: Intensieve zorg is per definitie een zeer technologische afdeling.

Was het mogelijk om in tijden van isolatie alsnog de patiënt boven de machines uit te tillen?

Wouter: Dit was inderdaad allesbehalve evident. Zo kwam het voor dat een ouder koppel besmet met Covid-19 samen werd opgenomen in het ziekenhuis en dat de ene echtgenoot naar huis mocht terwijl de andere naar intensieve zorg verhuisde. Dat waren hartverscheurende taferelen.

Gelukkig werden we bijgestaan door ons fantastische team van psychologen die spontaan en op afroep hulp boden aan de patiënt, familie én zorgverleners.

Ellen: We dienden creatief om te gaan met het opgelegde bezoekverbod. Daarbij maakten we gebruik van de nieuwste elektronische toepassingen. Zo konden we via streaming virtuele bezoeken organiseren.

Er werd dagelijks telefonisch contact opgenomen met de familie van de patiënten. Bij zwaar kritieke patiënten organiseerden we soms een heel beperkt en strikt geregisseerd bezoekmoment aan bed zodat beslissingen rondom therapiebeperking toch in consensus konden worden genomen.

Wouter: Bovendien had de commissie medische ethiek van ons ziekenhuis heldere richtlijnen opgesteld rond therapiebeperking bij Covid-19-patiënten. Deze waren gebaseerd op de wetenschappelijk onderbouwde inzichten rond de prognose van dergelijke patiënten.

Joke: Toen we de eerste geventileerde patiënt van onze afdeling konden ontslaan naar de verpleegafdeling was het volledige team dolgelukkig.

Het gaf ons – met de dramatische sterftecijfers uit Italië in het achterhoofd – een yes-we-can-gevoel.

ED: Wat zal je het meest bijblijven uit deze pandemie? En waren er opportuniteiten?

Ellen: Ik heb in een zeer korte tijd enorm veel mensen in onze zorgorganisatie leren kennen en mijn weg leren zoeken in een kluwen, waar ik waarschijnlijk anders nog enkele jaren over zou hebben gedaan. Deze epidemie gaf mij ook de kans om mijn intenties aan ons team te tonen. Ik heb het voor hen kunnen opnemen, maar moest tegelijkertijd ook mijn rol opnemen om een aantal beslissingen snel en efficiënt te nemen. Deze periode was ook voor mij een bevestiging dat mijn keuze voor dit team de juiste was. Deze coronacrisis heeft ons als team op de kaart gezet. Ik zie de aanzet tot een sterke afdeling die reeds enkele uitdagingen overwonnen heeft en die de capaciteiten heeft om verder te groeien tot een hechte groep van mensen die elkaar steunen en versterken.

30

ACTAGROENINGE

Afbeelding 7: Onze eerste met succes van de ventilator afgekoppelde patiënt, volop herstellende met onder meer hulp van de kine (foto genomen in de box, wazig beeld door beschermfolie over lens).

Joke: We gaven hierboven al aan dat vertrouwen de voorbije maanden een belangrijke basis was om te slagen. Ook in het leidinggevende team konden we vertrouwen op elkaar. We hebben elkaar nodig om dit tot een goed einde te brengen. Je concentreert je op wat er écht toe doet, zoals condities creëren die de collega’s toelaten om zo’n kwaliteitsvol mogelijke zorg te bieden. Je leert als leidinggevende je team op korte tijd nog beter kennen. We zetten tijdens deze epidemie voorzichtige maar belangrijke stappen in waarderend leidinggeven. De samenwerking en openheid van vele andere collega’s is enorm verrijkend en verbreedt de blik.

Mieke: Ik onthoud vooral dat een crisis als deze veel mogelijk kan maken.

Doordat de neuzen in dezelfde richting stonden, was snel schakelen mogelijk en was er het besef dat er in het ziekenhuis vele competenties schuilen. De bouwstenen waarmee we ons IZ-huis willen bouwen, waren er al. Het werk is nog niet af, maar we hebben een aantal belangrijke stappen gezet.

Wouter: Ik realiseer me dat deze epidemie wellicht het ‘hoogtepunt’ van mijn carrière als intensivist is. Dit is waarvoor je geneeskunde gestudeerd hebt. Als diensthoofd was het een boeiende uitdaging om mee de dienst intensieve zorg zo te herorganiseren dat we elke patiënt een IZ-bed met dezelfde hoogstaande zorg als altijd konden garanderen. De samenwerking met het jonge team van leidinggevenden was verrijkend. Het duaal leiderschap ervoer ik als een meerwaarde. Uiteraard verliep niet alles vlekkeloos. Het was zoeken en aftasten. Wat theoretisch makkelijk leek, was in de praktijk niet steeds onmiddellijk haalbaar. Daarnaast zijn er ondanks de vele inspanningen ook patiënten aan Covid-19 overleden.

Dit viel ons mentaal zwaar, maar maakte ons tegelijk sterker als groep.

Ik heb het IZ-team beter leren kennen, zowel wat de sterktes als de zwaktes betreft, ook bij mezelf. Maar iedereen excelleerde in zijn eigen expertise. Ik ben fier op wat we als team op zo’n korte tijd hebben gerealiseerd. Door de omvang van de epidemie en de noodzaak tot snel schakelen kregen we een tous-ensemblegevoel dat ons stimuleerde om er honderd percent voor te gaan.

Afbeelding 8: IZ-verpleegkundigen in ‘battle-dress’, klaar voor de strijd!

31

“EEN OORLOG WIN JE NIET ZONDER EEN UITMUNTEND LOGISTIEK APPARAAT”

De uitbraak van de coronacrisis was en is onze oorlog. Het werd al snel duidelijk dat de toelevering van materiaal een heel groot knelpunt zou worden om het strijdveld te blijven bevoorraden zodat adequate zorg gegarandeerd bleef.

Voor het Covid-19-tijdperk hanteerden we enkele best practices rond supply chain:

32

LIEVEN DEPROOST,

GRIET LALEMAN,

TINO GABRIEL,

MANAGER

MANAGER

DIRECTEUR FINANCIËN

LOGISTIEK

INKOOP

EN ADMINISTRATIE

ACTAGROENINGE

• ‘Just-in-time’-aflevering en het vermijden van grote stockniveaus (die het werkkapitaal belasten) • Groepsaankopen bij grote wereldspelers met internationale productiecentra om de prijs te drukken • Omzetting in zoveel mogelijk disposable materiaal naar kwaliteitsverbetering (disposables worden na een éénmalig gebruik weggegooid waardoor risico’s bij het hersteriliseren vermeden worden)

van regels rond overheidsopdrachten volgden we de normeringen vanuit ziekenhuishygiëne.

Vanuit az groeninge werd ook een callcenter opgezet en alle industriële connecties van medewerkers, artsen en directie werden opgeroepen om hun voorraad FFP2-maskers te delen. Op een bepaald moment bestelden we FFP2-maskers bij maar liefst 12 verschillende leveranciers.

Binnen de 72 uur konden al een paar duizend maskers worden bekomen. Met dank aan veel grote (o.m. Christian Dumolin, Filip Balcaen, Dominiek Dumoulin, Bekaert, Agristo, Unilin, … ), maar ook veel kleinere gulle schenkers.

Er werd ziekenhuisbreed gecommuniceerd over de schaarste aan beschermingsgoederen en tevens werden duidelijke richtlijnen voor rationeel gebruik meegegeven, gecontroleerd en waar nodig ook continu bijgesteld.

De sfeer bleef echter gespannen, er moest snel op de een of andere manier meer ‘robuustheid’ en zekerheid in de toelevering komen. In een tweede fase werd daarom nagedacht over hoe er een voldoende grote strategische voorraad kon worden aangelegd. Het was koffiedik kijken hoelang de crisis zou duren en hoe intensief het aantal opnames zou worden. Verschillende pistes werden gelanceerd en az groeninge kon als een van de eerste ziekenhuizen een eerste voorraad maskers vanuit een opgezette luchtbrug met China binnentrekken. Een arts bracht ons in contact met een Vlaamse ondernemer die in China een confectiebusiness uitbouwde. Bij de uitbraak in China had hij reeds zijn productie omgeschakeld naar beschermingsmiddelen.

Deze principes bleken al snel de grootste zwakheden te zijn. Andere vaardigheden en parameters zoals flexibiliteit, creativiteit en vermogen om aan te passen waren belangrijker om deze oorlog te doorstaan. Het was niet langer ‘survival of the fittest’, maar ‘survival of the most adaptable’.

Het begon allemaal met de maskers. Niemand had dit zien aankomen, maar al bij de eerste instroom van patiënten dreigde een tekort aan FFP2-maskers. Leveranciers die in normale omstandigheden een leverbetrouwbaarheid van 3 dagen garanderen, konden hun verplichtingen niet meer nakomen.

Het lijkt nogal een schrijnend verhaal: Europa stuurt reeds jarenlang aan op een eengemaakt aankoopplatform. De aankopen van ziekenhuizen worden op vandaag immers volledig gestuurd

door overheidsopdrachten. Het kostte jaren moeite om de Europese regels om te zetten in de nationale regelgeving. Echter in amper een week tijd werd die eengemaakte Europese markt al even ‘gesloten’ als de winkels en de restaurants; een ommezwaai van meer dan 180°.

Een Belgische huisleverancier met een productieeenheid in Frankrijk kreeg te horen dat de volledige productie werd opgevorderd voor de Franse markt. Zonder enige verwittiging. Daar sta je dan met je overheidsopdracht en je contract, maar zonder goederen.

Doordat belangrijke aanleveringskanalen tijdelijk werden geblokkeerd en enkele landen zelfs hun uitvoer verboden, werd de schaarste op de Belgische markt onmiddellijk voelbaar. Prijzen gingen in enkele dagen maal drie, maal vier. Het onderhandelen werd weer oldskool en in plaats

Het bleef niettemin zeer moeilijk om bij elke aankoop met zekerheid te zeggen of die in ons ziekenhuis zou aankomen. De disrupties in de soms lange en complexe supply chain konden overal ontstaan: bij de fabricatie (gebrek aan grondstoffen), aan de grenzen (douane), onderweg tijdens het transport (geschrapte vluchten, geblokkeerde grensovergangen). Pas bij aankomst in ons magazijn waren we zeker.

Zelfs dan bleek de levering niet altijd conform te zijn. Het FAGG (Federaal Agentschap voor Geneesmiddelen en Gezondheidsproducten) kwam opdraven met een broncontrole op de afgeleverde certificaten als een normeringscontrole. Terecht, want er kwam heel wat rommel België binnen en bepaalde certificaten waren nep. Zelfs de maskers die we via de overheidsopdracht van de FOD Volksgezondheid verkregen, waren op een bepaald moment niet correct gecertifieerd. Er 33

was dus veel onduidelijkheid en geen enkel lot werd vrijgegeven voor gebruik vooraleer de conformiteit kon worden bevestigd. Om dit te versnellen, besloten we ook hier om zelf actie te ondernemen door de conformiteit van de geleverde materialen te laten vaststellen door een testlabo. Na testing bleken onze eigen aangekochte FFP2-maskers gelukkig meestal wel conform. De filtermaterialen doorstonden direct alle tests. Bij de maskers van Chinese makelij vormde de pasvorm vaak een probleem, maar door het afplakken van de neusbrug kan dit probleem worden verholpen. Voorlopig werden die maskers nog niet ingezet maar de nodige hulpmiddelen werden reeds aangekocht om de tape nose procedure correct en conform de FAGG richtlijnen toe te passen.

Het werd snel duidelijk dat het niet alleen bij maskers zou blijven. Tal van andere materialen kenden snel leveringsproblemen (disposable isolatiejassen, handschoenen, handalcohol, mutsen, face shields, beademingsdisposables, …). Door de wereldwijde uitbraak raakte de handel in beschermingsmaterialen compleet oververhit.

Naarmate de epidemie meer aan terrein won en het aantal besmettingen exponentieel toenam, gingen ook onze aankoopprijzen in stijgende lijn. We hadden het laatste nog niet gezien: er

34

ACTAGROENINGE

kwam pas echte schaarste toen de epidemie voet aan de grond kreeg in de Verenigde Staten. Vliegtuigen die vanuit China zouden vertrekken richting Europa, veranderden van koers richting Verenigde Staten aangezien daar hogere prijzen betaald werden voor de vluchten. Wij werden meermaals voor de keuze gesteld: ofwel betaalden we extra, ofwel ging de levering aan onze neus voorbij. Gelukkig hadden we tegen die tijd al wat bufferstock opgebouwd zodat we de luxe hadden om al eens een bestelling te annuleren.

Een crisisteam van experts (apotheek, inkoop, logistiek, kwaliteit, …) werd dagelijks samengebracht om ‘ten strijde’ te trekken.

Via een eigen ontwikkelde ICT-tool werden dreigende stockbreuken van kritische goederen overzichtelijk in kaart gebracht. Deze lijst kende een verloop van enkele tientallen tot intussen meer dan 700 artikelen die nauwgezet en dagelijks worden opgevolgd met betrekking tot (geschat) verbruik, stockhoogtes, bestelvolumes, verwachte (deel)leveringen.

De historische gegevens waarop het hele bestelsysteem gebaseerd was, waren immers niet meer relevant. Bepaalde artikelen zoals de FFP2-maskers of zelfs een ‘ordinaire’ plastic schort die we voorheen niet eens zo frequent aankochten, werden ineens de meest begeerde artikelen met een gigantisch verbruik.

Het was daarom nodig om per artikel een nieuw verbruik te berekenen op basis van de nieuwe werkwijzen en de te verwachten evolutie.

Het crisisteam lanceerde de aanval gelijktijdig op drie niveaus zoals het een oorlog betaamt, te land, ter zee en in de lucht: • ‘Te land’: zoektocht naar alternatieve (lokale) leveranciers voor ons gamma • ‘Ter zee’: voor onmiddellijk urgente tekorten - ‘the catch of the day’ - werd een callcenter/ inkoopafdeling ingezet om bij leveranciers, zusterziekenhuizen, industriële partners, naar snelle oplossingen te zoeken • ‘In de lucht’: inzet op ontwikkeling van eigen oplossingen of de zoektocht naar alternatieve producten. Dit onder meer door inzet van innovatie (3D-printing), het teruggrijpen naar ‘oldskooloplossingen’ zoals het zelf confectioneren van herbruikbare jassen en maskers voor het operatiekwartier, de eigen productie van handalcohol, …

extra logistieke flows werden opgezet om de betrokken Covid-afdelingen minstens 1 keer per dag te bevoorraden, een centrale noodstock werd beschikbaar gesteld, maar ook afvalstromen kregen massaal hogere volumes en het besmette afval en linnen diende apart te worden gehouden. Zo raakte het nog niet volledig afgewerkte CLT-gebouw stillaan volledig ingepalmd.

Eenmaal op adem gekomen, doemde een nieuwe donderwolk op. Wat konden we verwachten bij de heropstart van de consultaties en activiteiten op het operatiekwartier? We lanceerden een bevraging bij onze leveranciers en konden op die manier al direct een aantal kritische

artikelen in kaart brengen. Voor deze artikelen proberen we nu ook versneld stock op te bouwen en tegelijk wordt er reeds gezocht naar alternatieven.

Wat de toekomst zal brengen, blijft onduidelijk, maar we verwachten dat het nog enkele maanden moeilijk zal blijven.

Ondanks heel veel goeie bedoelingen was de ondersteuning van de overheid de eerste maand van de crisis eerder een kantlijn in het proces. Dankzij een kordate aanpak hebben we, samen met de vele medewerkers ‘achter de schermen’, de frontlinie te allen tijde kunnen blijven ondersteunen.

Voor een grondige evaluatie is het nog te vroeg, maar het is nu al duidelijk dat het nooit meer zal worden zoals vroeger. De visie op supply chain lijkt totaal te gaan veranderen.

Bufferstocks, meer lokale en multiple sourcing, duurzaam in plaats van disposable lijken nu de hits voor de toekomst te worden.

Gaandeweg kwam ook het logistieke apparaat verder onder druk te staan: het centrale magazijn werd snel te klein in het kader van de opbouw van de eerste safety stocks,

35

LIAISONPSYCHIATRIE TIJDENS DE COVID-19 PANDEMIE Voor ons, westerlingen, is de wereld klein geworden. In één generatie is onze connectiviteit gigantisch gegroeid. In 1970 gingen wereldwijd 200 miljoen mensen op reis, vorig jaar waren dat er 1,5 biljoen (1). Of het nu gaat over reizen of kleine ontmoetingen, sinds de Covid-19-pandemie is ‘onze wereld’ nog iets kleiner geworden. Als we kijken naar televisieprogramma’s van voor de pandemie zijn we soms verontwaardigd. Minister Beke tweette: “handen geven, nu even niet Ben!” over het programma Blokken op één, sommige commentaren op hln.be waren minder vriendelijk geformuleerd. Maar soms worden we, zoals ik, eerder nostalgisch als we een zorgeloze Wim Lybaert met zijn omgebouwde bus overal zien stoppen, zwemmen, eten en slapen.

Die ‘nog kleinere wereld’ heeft zo zijn gevolgen. Sommigen ervaarden een relatief rustige periode, anderen hebben hard gewerkt en tegelijk voor hun kinderen of ouders gezorgd. Anderen waren dan weer nog méér eenzaam. Deze tweespalt was en is nog steeds in de media en in de coronamaatregelen te voelen. Niet iedereen zal de noodzakelijke maatregelen even gemakkelijk doorkomen. Epidemieën maar ook de noodzakelijke maatregelen treffen bijna nooit alle groepen van de bevolking in gelijke mate. Meer moeilijkheden ervaren bijvoorbeeld de ouderen, de daklozen, de mensen met een ernstige lichamelijke of psychische aandoening, de mensen die Covid-19 doorgemaakt hebben, …

Binnen de zorg (ziekenhuizen, woonzorgcentra, thuisverpleging, huisartsen, paramedici, enz.) is er een geweldige flexibiliteit en bereidwilligheid geweest om de gevolgen van de epidemie te bestrijden en onze zieken te helpen. Tegelijk voelt de gehele zorg dat de zogenaamde collateral damage niet te onderschatten valt. Ook hier zullen we ‘uit onze pijp’ moeten komen.

Binnen az groeninge heeft het psychiatrisch liaisonteam zijn rol proberen te spelen tijdens deze pandemie. We zullen ook pogen deze waar te maken in de toekomst. Daar waar de collega’s van de dienst psychologie psychische ondersteuning geboden hebben aan het personeel, hebben wij binnen de zorg voor de Covid-19-patiënten ons steentje proberen bij te dragen. In tijden waar de capaciteit en de werklast de drempels dreigen te bereiken, kan psychische hulp of psychiatrisch advies voor de patiënt van groot belang zijn. De verwarde, suïcidale of psychotische patiënt kan veel zorg behoeven op zulke momenten. De afwezigheid van snel psychiatrisch of psychisch advies werd in andere landen door zorgverleners als ernstige stressor ervaren. Zorg eerst voor hulp voor onze patiënten, dat zal ook ons meer rust bezorgen, was de boodschap (2). Vandaar onze keuze om tijdens de Covid-19-pandemie voor deze specifieke populatie nog meer laagdrempelig te werken. Dagelijks werd in samenspraak met het behandelende team op cohortafdelingen langsgegaan om ondersteuning te bieden aan getroffen patiënten. Deze werkwijze was beduidend proactiever dan het klassieke model waarbij een consultaanvraag dient te gebeuren. Tussen 23 maart en 17 mei 2020 deden het liaisonteam en de liaisonpsychiater bijna dubbel zoveel consulten als in dezelfde periode in 2019 (tabel 1). Of dit een geslaagde werkwijze was en of dit als helpend werd ervaren, zullen wij in de komende periode bevragen bij het behandelende team.

DR. PIETER-JAN GEERTS, PSYCHIATER

36

ACTAGROENINGE

Tabel 1: aantal consulten in 2019 en 2020 over dezelfde periode

Nu de pandemie in vaart mindert, bereiden we ons voor op een toename van psychische klachten bij onze patiënten, zowel de somatische als de psychische. De resultaten van een recente online bevraging bij het algemene publiek toont aan dat één op vijf mensen geweld heeft ervaren in de eerste vier weken van de lockdownmaatregelen (3). Daarenboven vertoonde 42% van de bevraagden problematisch alcoholgebruik. Dit gaat enkel over de eerste periode tijdens de lockdown. De langere periode van onzekerheid die we nu ingaan, voorspelt voor velen niet veel goeds.

Een toekomstige tsunami van psychische klachten werd al voorspeld in de media en minister Beke lanceerde zijn plan ‘Zorgen voor Morgen’ ter waarde van 25 miljoen euro (4). Als bovenop de psychische last die de lockdown reeds veroorzaakte, ‘The 90% economy’ die The Economist voorspelt realiteit wordt (5), dan zullen tijdelijke jobs minder in trek zijn, en laaggeschoolden en kwetsbaren sneller uit de boot vallen. Zowel onze psychische zorg als de lichamelijke zorg zullen nodig zijn.

Referenties:

Wij proberen alvast samen met jullie in de bres te springen, en ondanks onzekere tijden pogen we stabiliteit te bieden aan de mensen die het nodig hebben. Net als jullie staan we klaar voor een tweede golf van Covid-19, maar ook voor een vaak onbesproken golf van onzekerheid bij onze patiënten.

(5) The 90% economy that lockdowns will leave behind. It will not just be smaller, it will feel strange. The Economist; 30 april 2020. url: https://www.economist.com/briefing/2020/04/30/the-90economy-that-lockdowns-will-leave-behind

(1) Global tourism. Summer break. The Economist; 30 mei 2020. url: https://www.economist.com/leaders/2020/05/28/how-tourismwill-survive-the-pandemic (2) Chen Q., et al. Mental health care for medical staff in China during the COVID-19 outbreak. Lancet Psychiatry 2020; 7: e15-e16. Doi: https://doi.org/10.1016/S2215-0366(20)30078-X (3) Keyngaert I. en Vandeviver C. Relaties, stress en agressie in tijden van corona in België: voornaamste bevindingen over de eerste vier weken van de coronamaatregelen. http://icrhb.org/rsa-study-results bezocht op 4/6/2020.

(4) Lesaffer P en Vanhove I. Minister Beke maakt 25 miljoen euro vrij: na coronacrisis komt tsunami van psychische problemen. Nieuwsblad, 21/04/2020. url: https://www.nieuwsblad.be/cnt/dmf20200420_04928432

WWW.ZORGENVOORMORGEN.BE/CHECKJEZELF

37

COVID-19 ALS BRON VAN ONTMOETING EN VERBINDING OVER DISCIPLINES HEEN…

MAÏTÉ ROESBEKE,

EVA VANEECKHOUT,

AFDELINGSHOOFD DIENST

KLINISCH PSYCHOLOOG

KLINISCHE PSYCHOLOGIE

38

ACTAGROENINGE

Het was een opmerkelijk voorjaar voor de dienst klinische psychologie. Net zoals bij velen heeft Covid-19 onze groep psychologen uitgedaagd en onze werking behoorlijk beïnvloed.

In normale omstandigheden ligt onze hoofdtaak in het begeleiden en ondersteunen van patiënten en hun naasten.

Onze 21 psychologen, allen verbonden aan een of meerdere afdelingen, werken samen met het multidisciplinaire team aan een totaalzorg voor ieder die ons ziekenhuis bezoekt. Op het moment dat de coronacrisis haar intrede deed, veranderde dit drastisch. Zodra duidelijk werd wat de impact van dit virus kon zijn, staken de patiëntbegeleidende diensten de hoofden bij elkaar om te bekijken welke zorgen prioritair waren en hoe wij, elk vanuit ons specialisme, hier zo goed mogelijk konden op inspelen.

We bouwden een flowchart (Fig. 1) uit voor de opvang van patiënten en naasten, alsook voor de ondersteuning van het ziekenhuispersoneel dat onzekere tijden tegemoet ging.

Er werd volop ingezet op de psychosociale ondersteuning

FIG 1

Fig. 1 / Flowchart weekend en week

van opgenomen patiënten. De collega’s van de sociale dienst en de dienst psychologie stonden paraat om patiënten en families bij te staan.

Covid-19 zette immers op een bepaalde manier hun wereld stil. Patiënten vereenzaamden, moesten familie missen en zware diagnoses deels alleen verwerken. Afscheid nemen kreeg een andere betekenis. Er werd sterk ingezet op het faciliteren van de contacten met het thuisfront en er werd hard gewerkt om de terugkeer naar huis zo veilig mogelijk te laten verlopen.

De collega’s van de dienst zingeving en spiritualiteit en van het palliatief supportteam (PST) gaven het beste van zichzelf om het afscheid nemen, dat door dit virus erg bemoeilijkt werd, zo draaglijk mogelijk te maken, 7 dagen op 7. Ieder van ons droeg zijn steentje bij om onze patiënten en hun geliefden een hart onder de riem te steken.

Dankzij deze samenwerking konden we naast de patiëntondersteuning ook een sterk uitgebouwde personeelsondersteuning bieden. We wisten immers dat deze crisis heel wat zou doen met de medewerker. Elk personeelslid zou worden geraakt door Covid-19, in negatieve en gelukkig soms ook in positieve zin. De ene werd geconfronteerd met de rauwe kant van sterven en de schrijnende realiteit dat waardig afscheid nemen nagenoeg onmogelijk was. Vaak kon men niet meer doen dan machteloos staan toekijken. De ander was plots lid van een nieuw team of werd geconfronteerd met een gesloten afdeling. Het werken met mondmasker, met scherm en ‘astronautenpak’ gaf een bevreemdend gevoel en maakte het fysiek intenser om een volle shift te draaien. In al deze veranderingen binnen een nieuwe, onzekere context, schuilde een risico om uit balans te geraken. Ter ondersteuning van de teams die dit samen moesten dragen, werd vanuit de dienst klinische psychologie een permanentiesysteem uitgerold. Plots waren we 24 uur per dag, 7 dagen op 7, aanwezig in het ziekenhuis. We dwaalden door de gangen en spraken iedereen aan die ons pad kruiste. We gingen langs op verpleegafdelingen om naar de collega’s te luisteren en ze te ondersteunen in hun werk, om ze te bekrachtigen in hun aanwezigheid bij stervende mensen, in hun liefdevolle zorg voor jong en oud. We waren permanent telefonisch bereikbaar, klaar om een luisterend oor te bieden aan diegene voor wie het verdriet, de angst, kwaadheid of machteloosheid even te veel werden. We deden dit in nauw overleg met de zorgmanagers, zodat zij heel snel konden inspelen op vragen en zorgen die leefden bij de medewerker.

Het was voor onze dienst een verrijking om deze taak op te nemen.

We proefden van de ziekenhuissfeer in het weekend en in de nacht en kregen een unieke kans om de nachtraven van az groeninge te ontmoeten. Covid-19 zorgde voor een zeker wegdrijven van onze vaste gewoontes, onze vaste plek en vaste collega’s. Maar het zorgde ook voor veel verbinding. Verbinding tussen collega-psychologen en tussen de patiëntbegeleidende diensten. Verbinding met alle andere collega’s in dit ziekenhuis. Het was fijn om de diensten te leren kennen. We hadden hartverwarmende gesprekken met zorgondersteuners, schoonmakers, verplegers en artsen. Elke keer weer werden we warm onthaald en waren we onder de indruk van de veerkracht en samenhorigheid. We ontmoetten elkaar van mens tot mens, ieder uniek in zijn geheel en complexiteit. Het trof ons hoe het concept ‘warme zorg’ ingeworteld zit in de werking van az groeninge. Dat deze nu omwille van het virus in het gedrang kwam, was voor velen onder ons lastig om dragen. We zagen hoe hard gezocht werd om menselijke zorg mogelijk te maken ondanks de maskers en strenge maatregelen. We deelden lief en leed en stonden samen in de machteloosheid.

Naarmate de crisis evolueerde trad een bepaalde vertrouwdheid op en merkten we dat de meesten onder ons in een nieuwe routine kwamen. We voelden dat de nood aan permanente ondersteuning daalde en bouwden onze rondgang af. Het intern telefoonnummer bleef echter wel actief en dit zal vermoedelijk nog even zo blijven.

Intussen zijn we in de volgende fase van de pandemie beland. Waar we op het hoogtepunt van de crisis allen een overlevingsrespons toonden en in opperste staat van paraatheid waren, keert de rust in lichaam en geest stilaan terug. Er ontstaat ruimte om alles te laten bezinken en stil te staan bij wat ons overkomen is. Ideaal om na te denken over tools die ons op middellange termijn verder op weg kunnen helpen en kunnen tonen waar nog mogelijke knelpunten zitten.

We weten dat ‘het stilstaan bij’ helpend kan zijn ter preventie van traumatisering. Het is dus niet ongewoon dat teams na een ingrijpende gebeurtenis samen een moment prikken om hierover te reflecteren: Wat is er juist gebeurd? Op welke manier was ik/waren wij betrokken? Wat blijft me vooral bij? Wat heb ik nodig om verder te kunnen als individu en in

39

team? Deze vragen helpen ons om een coherent verhaal te maken van de ingrijpende gebeurtenis en dit hebben we nodig om als individu en groep verder te gaan. Een kern van psychologen heeft hiervoor een draaiboek uitgewerkt dat gebruikt kan worden door leidinggevenden, al dan niet met ondersteuning van onze dienst. Het is de bedoeling dat elke medewerker de kans krijgt om aan zo’n teamgesprek deel te nemen, maar het mag geen verplichting zijn. We weten immers dat ieder een crisis op zijn of haar manier verwerkt. Waar de ene nood heeft om er met gelijkgestemden over te praten, zoekt de ander zijn heil in bijvoorbeeld sport of geloof. Dit kan even helpend zijn in het verwerkingsproces.

Naast het stilstaan bij wat Covid-19 met ons gedaan heeft, is het ook waardevol om te evalueren hoe we deze crisis hebben aangepakt. Nadenken over welke zaken goed verlopen zijn en wat mogelijke groeipunten zijn, kan ons wapenen tegen een volgende gelijkaardige crisis. Ook hiervoor werd in samenwerking met Els Vanhoven een draaiboek uitgeschreven.

De teams kunnen dit hanteren ter evaluatie van het proces dat zij tijdens Covid-19 doorlopen hebben.

40

ACTAGROENINGE

Het moge duidelijk zijn dat deze crisis het belang van het psychosociaal welzijn in een ander daglicht heeft gesteld. Naast de zorg om onze fysieke gezondheid, hebben we allen gemerkt dat een pandemie ook op emotioneel vlak heel wat met zich meebrengt en dat we deze zorg allerminst uit het oog mogen verliezen. We kunnen alleen maar fier zijn op de manier waarop az groeninge hier aandacht aan besteedt en heeft ingezet op personeelsondersteuning. De 24-uurspermanentie van de dienst psychologie was uniek. Er zijn talrijke initiatieven geweest om de medewerkers een hart onder de riem te steken. Ik denk maar aan de vele traktaties, de frequente rondgang van de zorgmanagers, de ontspanningsruimtes voor de artsen en collega’s van intensieve zorg, de mondmaskers voor het thuisfront, de heldere communicatie via de dagelijkse mails, … Al deze zaken gaven houvast en steun. Ze hielpen en helpen ons nu nog om met volle moed de strijd tegen dit virus aan te gaan.

Ik geloof er sterk in dat we deze zorg in de toekomst kunnen blijven vasthouden. Als ik zie welke initiatieven en denkpistes er ‘post-corona’ ontstaan inzake het welzijn van de medewerker, dan maakt mijn hart een vreugdedansje en dan ben ik fier een az groeninger te zijn.

DE ZIEKENHUISAPOTHEEK, EEN TROEF IN DE STRIJD TEGEN COVID-19 De ware transformatie van het ziekenhuis in het kader van Covid-19 was ook direct voelbaar in de ziekenhuisapotheek. Algauw werd duidelijk dat heel wat wijzigingen op korte termijn de nodige communicatie en flexibiliteit van het ganse team zouden vereisen. Om alles in goede banen te leiden, werd hiervoor een crisisteam apotheek opgericht dat elke ochtend samenkwam. Het volledige team (20 stafleden ziekenhuisapothekers, 4 ziekenhuisapothekers in opleiding en 40 apotheekassistenten) werd met succes ingezet om naast de standaardtaken, ook de ‘Covid-19-zorg’ te ondersteunen in de farmaceutische zorg ‘aan het bed’ en zo meer ‘handen aan het bed’ te verzekeren.

De beperkte kennis over het virus zorgde ervoor dat de behandelingstherapieën en procedures in de beginfase dagelijks wijzigden. Het anticiperen hierop bleek niet altijd even evident, de wereld had immers dezelfde middelen nodig. Door de onmiddellijke hoge druk op de farmaceutische industrie en de fabrikanten van beschermingsmiddelen en beademingsmateriaal, was de focus op de beschikbaarheid van kwalitatieve kritieke geneesmiddelen en medische hulpmiddelen vanaf dag 1 een grote prioriteit. Ziekenhuisapothekers overal in het land bleken geduchte aankopers, want bestellingen plaatsen werd plots een race tegen de tijd. Verschillende potentiële therapieën werden geopperd en het was onze taak om zo snel mogelijk de nodige voorraad in te slaan (want hoe dramatisch zou de situatie worden?).

TEKORTEN In een ongezien tempo werden Covid-19-afdelingen opgericht en werden de spoedafdeling en intensieve zorg uitgebreid. Dit ging samen met een nieuwe spoedkastinhoud, afgestemd op de noden van de opgenomen patiënt.

KATY VERHELLE, HOOFDAPOTHEKER NAMENS HET VOLTALLIG TEAM ZIEKENHUISAPOTHEEK

Daarnaast bereikten de stockbreuken ongekende hoogtes. Onze vaste en alternatieve leveranciers van medicatie en medische hulpmiddelen bleken al snel uitgeput. Er werd gezocht naar alternatieven, zelfs tot in het verre China. Dit bleek allesbehalve evident te zijn.

We staan er immers op om steeds medicatie en medische hulpmiddelen af te leveren die aan alle huidige normen voldoen om de kwaliteit en veiligheid voor patiënt en personeel te vrijwaren.

Zo worden alle loten van maskers van ongekende origine (en schenkingen) getest door een officiële instantie vooraleer ze in gebruik kunnen worden genomen.

Om de hamsterrace tussen de verschillende ziekenhuisapotheken te temperen, besloot het Federaal Agentschap voor Geneesmiddelen en Gezondheidsproducten het roer over te nemen. Het FAGG nam het distributiecircuit van kritieke medicatie in handen en monitorde via wekelijkse bevragingen de voorraden van de ziekenhuizen waar ze leverden aan de hand van het aantal Covid-19-bedden. Op die manier veranderde ons strikte formularium al snel naar een bont allegaartje van kleurrijke verpakkingen, exotische talen,… Zelfs Propofol voor kat en hond werd geleverd om ons uit de nood te helpen (geen paniek, deze hebben we nog niet moeten aanspreken). Dit en de gratis leveringen vanuit het FAGG hadden ook implicaties voor de facturatie naar de patiënt toe en dienden strikt opgevolgd te worden vanuit de dienst Tarificatie Apotheek.

Om het overzicht wat te kunnen bewaren en medicatiefouten te voorkomen, werd een poster ‘Covid-19-medicatiecheck’ (fig 1) opgemaakt.

Ook binnen het E17-netwerk werd een mooie samenwerking tussen de verschillende ziekenhuisapotheken op poten gezet waarbij een regelmatig overleg plaatsvond en alle problemen/noden over de muren van ons ziekenhuis heen konden worden besproken. (fig 2)

FIG 2

41

FIG 1

Doe de COVID Medicatiecheckmedicatie medicatie check Voor vele geneesmiddelen dreigen wereldwijd stockbreuken te ontstaan ten gevolge van een verhoogd verbruik in het kader van COVID-19. Er werden daarom heel wat alternatieven in huis gehaald. Hierdoor zal je mogelijks de komende weken geconfronteerd worden met medicatie waarvan de verpakkingen en/of labels er anders uitzien of met nietvertrouwde benamingen. Doe daarom steeds de “COVID” medicatie check.

COncentratie en dosis: verschillende concentraties en/of dosissen mogelijk 50mg/10ml (5mg/ml)

5 mg ULTIVA/ REMIFENTANIL

MIDAZOLAM

2 mg

15mg/3ml (5mg/ml)

Standaard ook al het geval, echter nu ook ampullen met verschillend uiterlijk in omloop

5mg/5ml (1mg/ml)

Volume: verschillende volumes mogelijk PROPOFOL 1%

IDentiteit: ATRACURIUM /TRACRIUM 50MG/5ML

20 ml

NIEUW

50 ml 100 ml

1000MG/100ML

STANDAARD NIEUW

10 ml 5 ml

verschillende benaming en/of uitzicht mogelijk AVELOX/AVALOX/MIKROBIEL MOXIFLOXACINE 400MG/250ML

PARACETAMOL/ PARAFUSIV

CISATRACURIUM 0,2%/ NIMBEX 0,2%

STANDAARD

RAPIFEN 1MG/2ML

CATAPRESSAN /CLONIDINE 150MCG/ML

ROCURONIUMBROMIDE /ESMERON 50MG/5ML

DEXDOR/ DEXMEDETOMIDINE /PRECEDEX 200MCG/2ML

SUFENTA/SUFENTANIL 10MCG/2ML

FENTANYL/ FENTANILO 0,1MG/2ML

SUFENTA FORTE 250MCG/5ML “Forte” wordt niet steeds vermeld

Bovenstaande voorbeelden zijn niet limitatief. Check dus steeds zorgvuldig alle labels en controleer elkaar bij twijfel.

De apotheek voorziet waar nodig nieuwe etiketten en extra aanduidingen.

Heb je toch nog vragen? Contacteer dan zeker de apotheek op het nummer 5090 (klinische logistiek)

42

ACTAGROENINGE

In allerijl moest ook binnen onze eigen muren een veilige productie- en afvullijn voor hand- en ontsmettingsalcohol op poten worden gezet aangezien de producenten het hoge verbruik niet konden volgen. Samen met de technische dienst werd de werfkeet naast het CLT-gebouw omgebouwd tot een productie-unit die voldeed aan alle vereisten. Er werd zowat 780 liter ontsmettingsalcohol geproduceerd en 4580 liter handalcohol afgevuld in onze ziekenhuisapotheek!

APOTHEEK OP DE COHORTAFDELINGEN Naast het centrale en decentrale voorraadbeheer droegen we ook ons steentje bij tot bijna aan het bed van de patiënt. Onze planning in de apotheek werd dusdanig gewijzigd dat we op de cohortafdelingen de medicatie konden gaan klaarzetten per patiënt en de VANAS-kasten dagelijks werden aangevuld. Dit zorgde ervoor dat de verpleging in de frontlinie meer tijd kreeg voor de zorg.

Daarnaast boden de klinisch apothekers ondersteuning op cruciale schakelmomenten in de zorg, namelijk bij opname, transfer en ontslag.

De anamnese van de thuismedicatie bij opname bleek niet zo evident (moeilijke anamnese, geen familie of mantelzorgers aanwezig, …).

Aangezien een actueel medicatieschema van groot belang is voor een correcte behandeling tijdens hospitalisatie werd bij elke Covid-19opname de thuismedicatie geverifieerd. Een klinische review van de medicatie (interacties, dosisaanpassingen in het kader van de nierfunctie, nevenwerkingen, …) werd in zo groot mogelijke mate uitgevoerd en teruggekoppeld naar de behandelende arts.

Na recente literatuurgegevens en nieuwe richtlijnen van Sciensano besliste de taskforce om deze therapie aan te passen. Er zijn echter twee nieuwe behandelingsopties beschikbaar, namelijk Convalescent plasma en Remdesivir®.

Hoewel Covid-19 een virale infectie is, steeg het verbruik aan antibiotica sterk. Ook dit werd strikt door de antibiotica-apothekers opgevolgd in het kader van het antimicrobiële beleid en de antibioticaresistentie.

De aanwezigheid van Covid-19, dat trombogene effecten bleek te hebben, leidde tevens tot de opmaak van een specifiek anticoagulatiebeleid voor deze patiënten.

Alle opgestelde richtlijnen en informatie werden en worden nog steeds verzameld op een gemeenschappelijke Covid-19-schijf.

BESLUIT Vanuit de apotheek kijken we terug op een ombouw in hoog tempo van het ziekenhuis, waarin elk domein van de apotheek werd ingezet. Te verwachten is dat de terugkeer naar de gewone reguliere zorg nog wel eventjes zal duren en de nasleep van de pandemie nog lang voelbaar zal zijn. Dankzij de multidisciplinaire samenwerking hebben we ervoor gezorgd dat we bij elke kritieke situatie konden rekenen op de juiste mensen en ook in de toekomst staan we klaar om in te spelen op dergelijke situaties.

Wanneer transfers van intensieve zorg naar de afdeling plaatsvonden, kon de verpleegafdeling ook steeds een beroep doen op ons voor de inbreng van medicatie in KWS (patiëntendossier ziekenhuis) vanuit het Metavisionoverzicht (patiëntendossier intensieve zorg). Tevens werd bij de opmaak van het medicatieschema bij ontslag uit de Covid-19-afdeling de nodige ondersteuning geboden.

TASKFORCE Naast het feit dat de geneesmiddelen fysiek aanwezig moeten zijn, is het ook belangrijk te kijken naar de doeltreffendheid, effectiviteit en efficiëntie ervan. Als ziekenhuisapotheker dragen we dan ook ons steentje bij in de taskforce wetenschappelijke informatie Covid-19 die werd opgericht in ons ziekenhuis.

Een dozijn aan therapieën (Plaquenil®, Tocilizumab, Remdesivir®, Convalescent plasma, …) worden wereldwijd getest bij Covid-19patiënten en dagelijks komen nieuwe studies uit. Het is belangrijk deze behandelingen kritisch te evalueren en een richtlijn op te stellen die bruikbaar is binnen ons ziekenhuis. De vooropgestelde behandeling Plaquenil®/Azitromycine kwam niet zonder de nodige kritiek. Gevaarlijke bijwerkingen werden gemeld zoals de verlenging van het QT-interval met risico op Torsade de Pointes (TdP) en ventriculaire aritmie, met in uitzonderlijke gevallen plotse hartdood als gevolg. Om zeker rekening te houden met deze nevenwerkingen werd opvolging voorzien met behulp van elektrocardiogrammen (ECG’s) volgens de opgestelde richtlijn. De ECG’s werden bij de start van de Covid-19-behandeling ook dagelijks opgevolgd door de klinisch antibiotica-apotheker.

43

INFECTIEPREVENTIE & CONTROLE IN CORONAVIRUSTIJDEN: KRONIEK VAN HET GROTE GELIJK?

GUIDO DEMAITER, VERPLEEGKUNDIGZIEKENHUISHYGIËNIST

44

ACTAGROENINGE

HEIDI BRUYNEEL, VERPLEEGKUNDIGZIEKENHUISHYGIËNIST

DR. AN NIJS, KLINISCH BIOLOOG

APR. BIOL. ANNELIES DE BEL, KLINISCH BIOLOOG

Toen de Wereldgezondheidsorganisatie op 5 januari 2020 rapporteerde over 40 pneumoniegevallen van onbekende oorsprong in de miljoenenstad Wuhan in de Chinese provincie Hubei zag niemand aankomen dat een nieuw respiratoir virus nauwelijks twee maanden later, op 11 maart 2020, zou zorgen voor een pandemie. De vraag rijst overigens waarom China aanvankelijk officiële cijfers achterhield en pas op 18 januari erkende dat het virus wel degelijk van mens op mens overdraagbaar was.

Op zich beschikte az groeninge al over infectiepreventierichtlijnen voor SARS-CoV, MERS-CoV, nieuwe varianten van coronavirussen en een door JCI opgelegd alertsysteem om verdachte gevallen van makkelijk overdraagbare importpathogenen snel via pre-triage op de spoedopname te detecteren en te isoleren. Aanvankelijk was de definitie van een mogelijk geval eenvoudig: een klinisch beeld van ernstige luchtweginfectie (pneumonie) in combinatie met een reisgeschiedenis naar de provincie Hubei in de 14 dagen voor het begin van de ziekte. Na contact met de arts infectieziektebestrijding van het Agentschap Zorg en Gezondheid (AZG) kon de verdachte patiënt getest worden en werden de stalen opgestuurd naar het nationaal referentielaboratorium voor virale pathogenen van het UZ Leuven. Bevestigde gevallen met noodzaak tot hospitalisatie werden verwezen naar het UZ Antwerpen of het UMC Sint-Pieter Brussel. Patiënten met een mogelijke 2019-nCoV-infectie, vanaf 11 februari 2020 Covid-19 genoemd, leken nog mijlenver weg ...

Snel uitrollen van testcapaciteit en klaarstomen van laboratoria in België was, zoals in de meeste andere Europese landen, geen prioriteit. Door een nijpend tekort aan reagentia, toestellen en afnamemateriaal werden door de Belgische overheid strikte criteria vastgelegd voor het afnemen van een coronatest. Alleen ziekenhuispatiënten beantwoordend aan een mogelijk geval en zorgverleners met koorts en suggestieve symptomen konden worden getest. Door de sterke toename van het aantal testen na de krokusvakantie werd de ontwikkeling van een landelijk netwerk van laboratoria voor coronatests een noodzaak. Vanaf 12 maart kon de RT-PCR Covid-19-labodiagnostiek ook binnen az groeninge plaatsvinden, weliswaar met beperkte capaciteit.

DR. MICHAËL BOUDEWIJNS, KLINISCH BIOLOOG

DR. PIETER SAMAEY, GERIATER INFECTIOLOOG

In functie van de steeds wijzigende epidemiologie volgden de versies van de Sciensano-procedure voor ziekenhuizen met betrekking tot de aanpak van een patiënt met vermoedelijke/bevestigde Covid-19 elkaar in een verontrustend sneltempo op. De reisgeschiedenis bevragen werd steeds meer een complex gebeuren, want naast China diende men ook te polsen naar Zuid-Korea, Iran, Singapore, Japan, Italië (diverse departementen en specifieke steden) en het Franse departement Oise, tot op 11 maart de reisgeschiedenis niet langer relevant bleek en elke patiënt met een acute infectie van de bovenste of onderste luchtwegen een mogelijk geval werd. Op 17 maart besliste de overheid dat enkel nog Covid-19overlijdens gemeld dienden te worden aan de intussen overbevraagde arts infectieziektebestrijding van az groeninge. Patiënten werden niet langer verwezen naar referentieziekenhuizen, maar dienden de nodige zorgen te krijgen binnen de gebruikelijke netwerken. Voor het eerst werd, bijna langs de neus weg, een meldpunt vernoemd om problemen rond bevoorrading van persoonlijke beschermingsmiddelen en medische apparatuur te signaleren. Op 18 maart 2020 ging de ‘lockdown light’ in België van start met een enorme impact op de normale ziekenhuiswerking. De komende twee maanden kende het bestaande interne noodplan voor epidemische instroom van besmettelijke patiënten een nooit geziene praktijktoets.

Met input van heel wat disciplines werd een maximale opvangcapaciteit gecreëerd van 52 bedden voor intensieve zorg (IZ) en 180 niet-IZ-bedden (6 cohortafdelingen met een reserveafdeling die nooit in gebruik hoefde genomen te worden).

45

flow zuurstof > 12 l), tracheostomie & handelingen aan tracheostoma, bronchoscopie, open aspiratie, toediening van medicatie door verneveling, omdraaien van geventileerde patiënten in buiklig, loskoppelen patiënt van ventilator, sommige tandheelkundige procedures (o.a. high-speed drilling).

Met inbreng van de medische staf werd deze lijst nog uitgebreid met endoscopische procedures gastro-enterologie, NKO en transoesofagale echografie.

Specifieke isolatiekaarten, instructiefiches en instructiefilmpjes met betrekking tot het gebruik van persoonlijke beschermingsmiddelen werden in sneltempo opgemaakt. Diverse versies volgden elkaar op in functie van het beschikbare beschermingsmateriaal. Vooral het verwijderen van beschermkledij is gekend risicovol en moet gebeuren in de juiste volgorde met de nodige handontsmettingen. De keuze voor het gebruik van een face shield in plaats van een klassieke spatbril bleek de juiste keuze.

Face shields zorgen niet alleen voor een grotere gelaatsbescherming, ze maken het onmogelijk om het gelaat aan te raken en bieden duidelijk meer draagcomfort.

Op 13 maart werd de eerste Covid-19-patiënt gehospitaliseerd in az groeninge, een week later waren dat er al 22. Het aantal opgenomen Covid-19-patiënten nam gestaag toe tot op 6 april het maximum van 106 patiënten bereikt werd, waarna een trage, gestage daling volgde van het aantal opgenomen patiënten. Op 15 maart werd een eerste Sciensanoprocedure voor het beheer van het overlijden van patiënten met Covid-19 gepubliceerd. Slechts enkele dagen later volgde het eerste overlijden van een Covid-19-patiënt in ons ziekenhuis en moest deze richtlijn in de praktijk worden omgezet door onze mortuariummedewerkers. Het virus zou ook de normale gebruiken bij menswaardig sterven en afscheid nemen van een dierbare overledene sterk beïnvloeden.

Het opstellen van een nieuwe isolatierichtlijn bij een vermoeden/ bevestiging van Covid-19, inclusief het correcte gebruik van persoonlijke beschermingsmiddelen (PBM), was de eerste focus van het team ziekenhuishygiëne. Mediabeelden van zorgverstrekkers in volledige ebolabeschermkledij en onzinnige desinfectiemaatregelen zoals fogging van straten, roltrappen en publieke plaatsen waren weinig behulpzaam.

Een proportioneel en evidence-based beleid werd toegepast, rekening houdend met inzichten omtrent de besmettingsroutes van SARS-CoV-2, het basisreproductiecijfer (R0) en de ziektespecifieke mortaliteit. De FOD Sciensano-richtlijnen en richtlijnen van de WHO, het ECDC en het CDC werden hierbij maximaal gevolgd. Om druppelcontactoverdracht te stoppen, wordt in deze richtlijnen het gebruik van handschoenen, schort, beschermbril en ‘minimaal’ chirurgische maskers vernoemd. FFP2/FFP3maskers zijn enkel geïndiceerd bij aerosolgenerende procedures (AGP).

Deze formulering zorgde er wel voor dat de meeste ziekenhuizen ‘als goede werkgever’ voor een maximale bescherming opteerden, namelijk standaard FFP2-maskers en een FFP3-masker bij AGP, waardoor bijkomende marktschaarste werd gecreëerd. Zo werden deze maskers niet steeds wereldwijd beschikbaar bij strikte indicatie, een ethisch dilemma. Ook de definitie van AGP bleek levende materie waarbij niet alle officiële richtlijnen (WHO, OHSA, CDC, ECDC, Sciensano) volledig met elkaar overeenstemden en onvolledigheden aan het licht kwamen.

Sinds 22 april definieert Sciensano AGP als volgt: endotracheale intubatie, extubatie, handmatige beademing voorafgaand aan intubatie (diepe sedatie steeds risico op handmatige beademing), cardiopulmonaire reanimatie, niet-invasieve beademing (inclusief CPAP, optiflow, high

46

ACTAGROENINGE

Het inrichten van exclusieve Covid-19-afdelingen zorgde ervoor dat er een nieuw en tot dan toe ongebruikt model ontstond met betrekking tot zonering en zonespecifieke werkafspraken rond het doeltreffende en doelmatige gebruik van persoonlijke beschermingsmiddelen.

Het verzekeren van een rationeel maar veilig mondneusmaskerbeleid was op zich een helse klus. Het normale correcte gebruik van mondneusmaskers diende aangepast te worden aan de (omwille van de wereldwijde marktschaarste) door de FOD Risk Assessment Group opgelegde ‘uitzonderlijke’ gebruiksinstructies (onder voorwaarden gebruik van eenzelfde mondneusmasker gedurende 8 uur). Om oneigenlijk gebruik te vermijden, werd bijkomend een centraal beheer opgelegd. Angst bij medewerkers deed vragen rijzen naar mondneusmaskers die voor hun type blootstelling niet geïndiceerd waren. Het dragen van een mondbedekking door gezonde mensen in een niet-zorgsituatie vormde net als buiten het ziekenhuis intern een discussiepunt waarbij, in aanvang, de mening van de Wereldgezondheidsorganisatie en virologen werd gevolgd. Op 19 maart werd echter binnen het ziekenhuis aanbevolen dat niet-zorgverstrekkers ook dagelijks een vers textielen mondneusmasker zouden dragen. Begin april werd dit een verplichting. Later zouden virologen, binnen de federale exitstrategie, het dragen van een mondneusmasker wel een plaats geven, aanvullend op handhygiëne en het bewaken van social distance, binnen de filosofie “Ik bescherm jou, jij beschermt mij”. Uiteindelijk werd vanaf 30 april ook elke gehospitaliseerde patiënt verplicht om in bepaalde situaties een mondneusmasker te dragen.

Chirurgische/medische proceduremaskers en FFP2/FFP3-maskers die niet voldoen aan de Europese normen kunnen uitzonderlijk en tijdelijk worden gebruikt mits transparantie over een geldende alternatieve norm en een bijhorend testrapport van een geaccrediteerd labo. In de praktijk bleken vele valse en irrelevante certificaten in omloop. Uiteindelijk zou enerzijds het FAGG, anderzijds de federale overheidsdienst Economie, KMO, Middenstand en Energie de voorwaarden voor levering en vrijgave van respectievelijk chirurgische maskers en FFP2/FFP3-maskers vastleggen.

Enkel goedgekeurde FFP2/FFP3-maskers werden in az groeninge aangewend.

Grote hoeveelheden door overheden aangeleverde FFP2-maskers worden alsnog niet ingezet, achteraf bleken ze goedgekeurd onder tape nose procedure. Dit betekent dat de filtercapaciteit goed is, maar dat het masker onvoldoende aansluit ter hoogte van de neusbrug en wangen. Om dit te verhelpen, kan ofwel met voldoende brede medische tape de bovenkant van het masker worden afgekleefd, ofwel worden gebruikgemaakt van een extra fixatiebeugel: een procedure die wederom extra kosten genereert.

Az groeninge ging niet over tot hersterilisatie van gebruikte FFP2/FFP3maskers.

De combinatie van de vele telefonische vragen rond het nog onbekende nieuwe coronavirus, het snel toenemende aantal Covid-19-patiënten in het ziekenhuis, de schaarste aan tal van beschermingsmiddelen en de zoektocht naar goede alternatieven vormden vanaf medio maart 2020 voor drie hectische werkweken. Alternatieven voor de gebruikelijke handalcohol, FFP2-maskers, isolatiemaskers, oogbescherming, isolatiejassen, coveralls, oppervlaktedesinfectantia dienden te worden gezocht. Expertise rond kwaliteitsvereisten voor elk van deze producten zit bij het team ziekenhuishygiëne, maar bleek onvoldoende aanwezig te zijn bij de aankoopdienst waardoor deze laatste noodgedwongen steeds adviesvragen stelde die niet snel genoeg konden worden beantwoord. Vaak bleken leveranciers onvolledig in het verstrekken van een productfiche met technische data, anderen bleken gewoon malafide.

Gaandeweg werden creatieve oplossingen bedacht, lokaal aangemaakte handalcohol met grondstoffen aangereikt door likeurstokerijen maar

conform de handrubformule van de WHO, lokaal aangemaakte coveralls en isolatiejassen vervaardigd uit Flexothane, lokaal aangemaakte textielen mondneusmaskers. De diversiteit aan handgels zorgde voor meer huidproblemen waarvoor onze dienst dermatologie, samen met onze wondzorgverpleegkundige specialisten, een procedure huidzorg bij handhygiëne uitwerkte.

Terwijl het ziekenhuis een goed geoliede machine werd in de strijd tegen SARS-CoV-2 bleven woonzorgcentra te veel en te lang uit het vizier. Pas eind maart 2020 begon de Vlaamse overheid te remediëren.

Op diverse manieren heeft az groeninge in de strijd tegen Covid-19 zijn maatschappelijke verantwoordelijkheid opgenomen en expertise/hulp aangeboden aan woonzorgcentra en instellingen voor personen met een beperking. De ondersteuning werd geboden aan 7 woonzorgcentra, hiervoor werden in totaal 32 verpleegkundigen ingezet.

Naast wijzigingen in de gevalsdefinitie voor Covid-19 zagen we ook de indicatielijst voor RT-PCR testing alsmaar uitbreiden, mede doordat de test niet langer uitsluitend een diagnostisch instrument, maar ook een complementair risicobeheersingsinstrument werd. Dit zorgde voor een noodzakelijke uitbreiding van onze testcapaciteit, zowel binnen als buiten het ziekenhuis, met de nodige uitdagingen qua antwoordtijden. Op 1 mei werd een Covid-19-screeningsunit en mobiel swabteam operationeel.

Aanvullend op de contact tracing opgezet door de overheid werd halfweg mei 2020, in samenwerking met de arbeidsgeneeskundige dienst Liantis, een track-and-traceproces opgezet voor positieve medewerkers. Het aantal positief geteste ziekenhuiswerkers bleef tot heden erg beperkt.

Hoe het aantal Covid-19-patiënten in de nabije toekomst ook zal evolueren, er is een lange en intensieve weg afgelegd binnen az groeninge om zowel qua infrastructuur als op het vlak van personeel en algemene organisatie het hoofd te bieden aan het steeds evoluerende aantal patiënten. Opvallend was de grote teamgeest en goede interdepartementale samenwerking. Dit is een zekerheid in tijden van onzekerheid, SARS-CoV-2 heeft op heden nog lang niet al zijn geheimen prijsgegeven.

Tijdens de Covid-19-pandemie werden door het team ziekenhuishygiëne alle stappen van de WHO multimodale strategie voor infectiepreventie gezet: build it (systeemverandering), teach it (training & educatie), check it (monitoring en feedback), tell it (reminders en communicatie), live it (cultuurverandering). Covid-19 heeft ervoor gezorgd dat een aantal reeds lang bestaande en door het team verkondigde horizontale infectiepreventiemaatregelen zeer expliciet in de kijker kwamen, zowel bij ziekenhuispersoneel als het brede publiek. Handhygiëne, hoesthygiëne, gelaat zo weinig mogelijk aanraken, frequent reinigen/desinfecteren van materialen, toilet doorspoelen met gesloten deksel, social distancing (anderhalvemeterregel), het juiste mondneusmasker dragen tijdens het respiratoire virusseizoen, niet naar school of naar het werk en evenmin op ziekenbezoek of bezoek in het woonzorgcentrum als men zelf ziek is ...

Nu nog hopen dat deze mantra van goede hygiëneregels geen vergeten erfgoed wordt in een post-Covid-19-tijdperk.

47

n

Co

m u l

a heeft ndneusmasker. Coron entueerd door een mo acc Ge . del tuurd mid ges eds ultiem voorbeho jes aan touwtjes Sociale afstand als het wel, als marionet lde voe Zo Nog en. n… reg ove gek ‘on a string’ ze kracht hierb zijn ‘puppets’ keurig stelbaar meedogenlo oor onv en r e voo ar g elb za sp ont ekende, onvoor n je hier enkel worden door een onb e en performantie ka nti icië eff a het t Qu da l. iaa web eldwijde etisch mater los in het www, het wer geen micrometertje gen lijker worden genomen, ter let den zel n ko n hebben. Viraal gaa virus rond ons spon.

zijn ng voedde. Hoe zou het ffect dat de verbeeldi ene nev d len hul ver een skerade had tijd?

De beschermende ma binnen af-zien-bare toelacht, daarachter, nadien, de wereld ons terug skers mogen vallen en ma de er nne wa en te bezien of Tot dusver is het nog gewijs breedlachs. en vice versa, ColgateBurgerzin. . En dat hoort ook zo. waren we intussen wel es atj da sol ersatz. e als am o lgz Vo . Skype-aper en actie in duo, non triplo en van de afspraken nz gre Een korte sportieve eatief in, binnen de cr r hie ren wa en een surrogaat We zochten steevast op straffe van boete. opgelegde restricties, dracht. s er discipline en een ge van ons ziekenhuis wa uenties van die venijni seq con Ook binnen de muren , nergens werden de aar gev het van m kie hter bij de Nergens waren we dic er ogen gezien, micrometer meer ond tegemoet, n een saturatiepunt ke combattief. We ke soms lijdzaam, steeds it geparalyseerd. soms angstvallig, noo

er het . Wederzijds was zek aar was, deed deugd htb zic en warme orop ho k elij ren ten onze mu ar ook intermens Het respect dat bui hield, professioneel ma aar fb lee en lev ona die het cor m. respect voor elkeen eds per continuitate wijze, weze het niet ste lijk moest zijn hetgeen overdrachte Die warmte was exact en nemen. iode afscheid moest naar zij die in deze per in wat voorafging, slechts troost vinden n ko n, zij n nne ku te en.

Het gemis om nabij tig moest doen vervag eenzame realiteit gre zo dicht h toc en een herinnering die de af ver . We zijn nog nooit zo ad geh en ligg d goe Covid-19 heeft ons k dit mag viraal gaan. bij elkaar geweest. Oo

dr. Jeroen Ceuppens