как

Скачивайте крутые книги бесплатно на t.me/marketologmanager

Эту книгу хорошо дополняют: Как разговаривать с мудаками Марк Гоулстон Не работайте с м*даками Роберт Саттон У них так принято Росс Маккаммон Доставляя счастье Тони Шей

Robert I. Sutton

The Asshole Survival Guide: How to Deal with People Who Treat You Like Dirt

Houghton Mifflin Harcourt Boston New York 2017

Роберт Саттон

Как выжить среди мудаков Лучшие практики

Москва «Манн, Иванов и Фербер» 2018

Информация от издательства Издано с разрешения автора при содействии Fletcher & Company и Andrew Nurnberg Associates International Ltd. и Andrew Nurnberg Literary Agency На русском языке публикуется впервые Саттон, Роберт Как выжить среди мудаков. Лучшие практики / Роберт Саттон ; пер. с англ. К. Будникова. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2018.

ISBN 978-5-00117-282-6 Роберт Саттон, автор бестселлера «Не работайте с м*даками», в своей новой книге фокусируется на том, как выжить среди неадекватов. Вначале он приводит список из шести вопросов, отвечая на которые, вы сможете идентифицировать мудака в своем окружении и оценить масштабы бедствия. Далее Саттон дает четкие рекомендации, которые помогут вам справиться с непростыми людьми, сохранив при этом силы и психическое здоровье. Книга будет полезна каждому, кому приходится иметь дело с мудаками и кто хочет научиться выживать в их среде. © 2017 by Robert I. Sutton © Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2018

Оглавление Глава 1. Восемь тысяч писем Причиненный ущерб Что дальше? Мантра непредвзятости Глава 2. Оценка мудака: насколько всё плохо? Есть ли у вас проблемы? Насколько всё плохо? Будьте уверены в себе, но не самоуверенны Глава 3. Как устроить побег Ослепление мудаками Как уйти красиво Ваши варианты и готовность рискнуть Вы можете просто переместиться? Короткие, но ужасные стычки Тролли и другие интернет-мудаки: игнорируем, удаляем из друзей, блокируем Как уволить клиента Предвосхищайте и уклоняйтесь Что вы делаете и как вы делаете Глава 4. Техники уклонения: как снизить влияние мудаков Держите дистанцию Стратегический «уворот» Сбавьте темп Прячьтесь у всех перед носом Живые щиты Безопасные зоны

Системы предварительного оповещения Смешивайте, подгоняйте и импровизируйте Глава 5. Хитрости, которые сберегут вашу психику Ограничения рефрейминга Глава 6. Давая сдачу Битва за ваше достоинство Глава 7. Будьте частью решения, а не проблемы О дикобразах и планах Ваши истории и идеи Благодарности Примечания

Еве, Клэр и Тайлеру. Спасибо за смех и любовь

Гл а в а 1

Восемь тысяч писем Я написал эту книгу, чтобы ответить на вопрос, который мне задавали тысячи раз. Формулировки разные, но суть всегда одна: «Мне приходится общаться с одним мудаком (или множеством). Помогите! Что делать?» Вот лишь небольшая порция моей ежедневной корреспонденции. Доктор из «совершенно ненормальной» больницы, работающий под началом «самого бесчувственного главврача в мире», пишет: «Что изменит мелкая сошка вроде меня? Я могу опустить голову, думать только о своих пациентах и пытаться игнорировать жестокость, но работа в такой атмосфере деморализует».

Священник лютеранской церкви в Иллинойсе: «В нашей церкви добровольцы выполняют бесплатно очень много работ, и иногда некоторые из них ведут себя некрасиво по отношению к другим. Что бы вы сделали в ситуации, когда волонтерствовать приходят гадкие люди?»

Менеджер на пенсии из Германии: «За годы карьеры я был как минимум трижды уволен из-за мудаков, придурков, козлов и им подобных. Какой совет мне дать сыну, чтобы он не столкнулся с теми же проблемами?»

CEO[1] из Кремниевой долины: «Вокруг столько стартапов и так много венчурных инвесторов, сидящих в советах директоров, которым недостает практического опыта, что у меня давно наклевывается вопрос. Я хотел узнать, писали ли вы что-нибудь о том, как вести себя с дыректорами (отдельными никчемными членами совета директоров) или с полностью состоящим из мудаков советом правления?

Различные версии таких вопросов мне задают практически каждый день. Они приходят по электронной почте, в Twitter, LinkedIn и даже на Facebook. Студенты, коллеги, клиенты, друзья, враги и родственники спрашивают меня об этом на занятиях, встречах на кафедре, свадьбах и похоронах. Незнакомые люди

звонят на мой рабочий телефон в Стэнфорде как минимум раз в неделю. «Как выжить среди мудаков?» — спрашивали меня кассиры в магазинах Costco и аптеках Walgreen, медсёстры и доктора в Кливлендской клинике и Стэнфордской больнице, стюардессы авиакомпаний Air France и United, строители в СанФранциско и Айдахо, водители Uber в Дубае, машинисты ньюйоркского метро и электропоездов в Сан-Франциско, американские солдаты, служащие в Афганистане, надсмотрщик тюрьмы в Техасе, несколько католических священников, иудейский хаззан[2] (и его жена), около 50 адвокатов и как минимум дюжина CEO. За последние месяцы я слышал такие вопросы от хирурга из НьюЙорка, декана небольшого гуманитарного университета, психолога армии США, группы студентов французского вуза (по скайпу), полицейского в Стэнфорде, своего парикмахера Вуди и даже собственной матери. Ни для кого не секрет, почему все спрашивают об одном и том же. Это началось1 в 2007 году, когда я написал The No Asshole Rule[3] (и эссе на ту же тему для Harvard Business Review двумя годами ранее). Я предполагал, что вся эта история с мудаками будет небольшим отступлением от темы и где-то через год я вернусь к моим привычным трудам о лидерстве, инновациях и либерализации в рабочих процессах. Я никогда так не ошибался. Эта маленькая книжка задела всех за живое. Два года мне понадобилось, чтобы принять факт: что бы я ни создал в своей жизни, какое бы впечатление ни произвели другие мои книги, я всегда буду известен в первую очередь как «мужик, который написал про мудаков». Около 800 тыс. читателей в США и десятки тысяч людей за их пределами купили книгу «Не работайте с мудаками», тираж которой оказался больше, чем у любого другого моего издания. Стабильный поток сообщений в почте и социальных сетях, традиционные запросы из СМИ, а также пугающие, странные и забавные беседы на любые темы, связанные с мудаками, — всё это стало частью моей жизни, которую я принял, которой наслаждаюсь и с которой стараюсь справляться, не теряя бодрости духа. Многих читателей «Не работайте с мудаками» привлекла потому, что мерзавцы, обращавшиеся с ними как с пустым местом, осаждали их со всех сторон, а книга сулила спасение. Да, в ней была

глава «Когда царствуют мудаки: как выжить среди мерзавцев или в недоброжелательной обстановке». Но фокусировался я в первую очередь на том, как создать цивилизованную рабочую атмосферу, а не выжить среди мудаков. В этом руководстве приведены стратегии и советы, которые позволят научиться избегать мудаков, сражаться и выгонять из своей жизни негодяев, подлецов и просто отвратительных персонажей. Я вырабатывал эти стратегии и советы годами. Неважно, над чем я должен был работать, — последние 10 лет я каждый день тратил час или два на размышления, чтение, обсуждение и изложение идей о мудаках и антидоте от них. А иногда я даже наблюдал за этими грубыми и отвратительными людьми в их естественной среде обитания. Всё это вылилось в «Как выжить среди мудаков». Эта книга вобрала лучшее, что я могу посоветовать на тему, как обращаться с теми, кто заставляет окружающих чувствовать себя подавленными, униженными, оскорбленными или измученными. В ней я говорю и о рабочей обстановке. Но советы, данные здесь, окажутся уместны и для тех, кто сталкивается с мудаками в некоммерческих организациях, в местах, где трудятся на добровольной основе, в школах, а также для тех, кто сталкивается с враждебным поведением в общественных местах вроде метро, аэропортов, торговых центров и стадионов. Стратегии и идеи, изложенные здесь, отточены и подкреплены научными исследованиями агрессивных и враждебно настроенных людей — и количество этих исследований серьезно выросло за прошедшие годы. Google Scholar — специальный алгоритм поиска научных статей и литературы, который сегодня считается золотым стандартом среди инструментов для скрупулезных исследований и научных работ в академическом мире. Поисковый запрос «оскорбительное поведение руководителя» (abusive supervision) в диапазоне между 2008 и 2016 годами дает 4910 статей и книг. Запрос «хамство клиентов» (abusive customers) — 282 результата, «грубость» (rudeness) — 16 000, «невежливость» (incivility) — 15 500, «травля» (bullying) — 140 000, «травля на работе» (workplace bullying) — 11 800, «моббинг» (mobbing at work)[4] — 2900, «дорожная ярость» (road rage) — 6680, «телефонный гнев» (phone rage) — 92, «вербальная агрессия» (verbal aggression) — 16 500

и «микроагрессия» (microaggression) — 2190. Однако мои советы не подразумевают анализ научных исследований того, как справляться с придурками. Эти находки практичны, но точно не всеобъемлющи. Выживание среди мудаков пока остается скорее навыком или ремеслом, нежели наукой. Поэтому выводы из этих исследований будут смешаны с историями и решениями из куда менее академических источников. «Как выжить среди мудаков» черпает информацию со всего мира и из интернета — от New York Times до потрясающего поста Дэвида Кендрика о поведении онлайн под названием «Из чего сделаны придурки?». В эту книгу я также включаю уроки, которые извлек из предыдущих наблюдений и интервью, из работы консультантом и тренером в различных организациях (Amazon, Walmart, Gallup, Google, Microsoft, Pixar, Twitter и многих других). Множество идей я собрал из более чем 50 интервью (и менее формальных бесед) с людьми из самых разных сфер: сотрудниками социальных служб, бариста кофейни Philz, медсестрами Стэнфордской больницы, топменеджерами Disney, руководителями HR-служб (в особенности Пэтти Маккорд, которая работала в Netflix на протяжении первых 14 лет существования компании), а также многими учеными, включая профессора Кэти Деселлс из Университета Торонто, которая исследует приступы ярости у авиапилотов, отношения надсмотрщиков и заключенных, а также последствия вспышек гнева баскетбольных тренеров. Кроме того, эта книга сформировалась и из всех тех писем о мудаках, что были адресованы мне. Я стараюсь хранить всю корреспонденцию в довольно неорганизованной системе, состоящей из трех папок («Истории НРСМ[5]», «Боссы», «Руководство по выживанию») и 60 подпапок («Боссы-мудаки», «Подчиненныемудаки», «Бриты», «Клиенты», «Компании мудаков», «Наблюдатели», «Публичная жизнь», «Безумные», «Итальянцы», «Онлайн-мудаки», «Дают сдачи», «Выбравшиеся», «Частые ошибки», «Истории успеха»). Я накопил около 8 тыс. таких писем, большинство из них содержит ту или иную вариацию вопроса, на который пытается ответить эта книга. Многие из авторов писем делятся и своими способами выживания (как успешными, так и провальными). Поэтому книга «Как выжить среди мудаков» также

выстроена и вокруг 1500 моих ответов на подобные письма, в которых я подбадривал собеседников, давал советы, задавал вопросы2.

Причиненный ущерб В 2010 году я общался с молодым CEO, который беспокоился, что не похож на покойного Стива Джобса: что его карьера и небольшой стартап пострадают от того, что он спокоен и относится к людям с уважением. И у меня было много подобных бесед в последние годы. Я посоветовал ему обратиться к исследованиям ученых и экспертов, направленным на опровержение теории Assholes Finish First («мерзавцы приходят первыми»)3 — так называлась книга «профессионального мудака» Такера Макса, ориентированная на «чуваков» и «бро». В последние годы я также предлагаю почитать статьи вроде «Почему выгодно быть мерзавцем»[6], которую в 2015 году Джерри Усим опубликовал в Atlantic. Мой стэнфордский коллега Джефф Пфеффер[7] утверждает, что обращение с людьми как с пустым местом тоже может вести к личному успеху, ведь, как он говорил Джерри Усиму, если поместить в клетку питона и курицу, «питон сожрет курицу». Я согласен, что есть обстоятельства, в которых подавление, унижение и высасывание энергии из людей помогают искусным мудакам победить соперников и привлечь союзников (подлиз в том числе, ведь они таким образом надеются избежать гнева мудака и прочих его приемов). Эгоизм и холодное равнодушие могут также сыграть на руку в ситуациях, когда нет абсолютно никакой необходимости в сотрудничестве с другими сейчас и в дальнейшем. И в шестой главе я расскажу о том, когда и почему тактика «с волками жить — по-волчьи выть» может быть эффективной (однако имейте в виду, что, как говорит моя жена Марина, «когда кидаешься дерьмом, оно часто пачкает и тебя»). С учетом вышесказанного после прочтения огромного количества исследований, в которых эксперты и профессора превозносят нарциссов, деспотов и провокаторов, я отметил, что все они преувеличивают выгоду и преуменьшают ущерб, который причиняют мудаки себе (особенно в долгосрочной перспективе).

Это заключение совпадает с доводами множества исследователей, включая Адама Гранта из Уортонской школы бизнеса (он изучает судьбы «дающих» и «берущих»), Кристин Порат (исследует грубое поведение), а также Дачера Келтнера (рассматривает динамику эмоций и силы). Работы этих и многих других ученых показывают, что среди длинного списка победителей очень многие преуспели без свинского отношения к окружающим, и среди них глава Apple Тим Кук, CEO Netflix Рид Хастингс, глава Berkshire Hathaway и кумир мира инвестиций Уоррен Баффет, покойный актер и комик Робин Уильямс, звездный повар Энтони Бурден, телевизионный продюсер Дженджи Коэн (создательница сериала «Оранжевый — хит сезона»), автор и продюсер Шонда Раймс («Анатомия страсти» и «Скандал») — список можно продолжать бесконечно. И знаете, с тем CEO, который в 2010 году переживал, что недостаточно суров и эгоистичен, я вновь побеседовал в 2015-м. Я не могу назвать его имя, скажу лишь, что он все еще не мудак, в его компании сегодня больше 1000 сотрудников, а сам он миллиардер. Помимо этого, у меня был откровенный разговор с основателем и президентом Pixar Эдом Кэтмеллом (который 25 лет работал плечом к плечу со Стивом Джобсом) про широко распространенную точку зрения, что Джобс пришел к успеху в том числе благодаря своему несносному, бесчувственному и темпераментному поведению — тому самому мифу, из-за которого молодой CEO думал, что ему следует вести себя так же. Кэтмелл согласился с тем, что обвинения Джобса в хамском поведении в начале карьеры заслуженны. Он, однако, отметил, что многие писатели, биографы и кинематографисты упускают критически важную часть истории: Джобс изменился к лучшему, после того как его вышвырнули из Apple и он потерпел неудачи в компаниях NeXT и Pixar. Как говорит Кэтмелл, Джобс 10 лет «блуждал в пустыне». Кэтмелл уточнил, что «только работая и пройдя сквозь череду этих неудач, поняв их и приведя к успеху Pixar, Джобс изменился: он стал более сострадательным, научился слушать, улучшил свои лидерские и партнерские качества». Кэтмелл подчеркнул, что именно более вдумчивый и чуткий Стив Джобс был «тем, кто сделал Apple невероятно успешной компанией». Он остался жестким переговорщиком, сильным оппонентом в спорах и

перфекционистом, но самые большие его успехи случились только после того, как Джобс отказался от печально известного отношения к окружающим, которое отравляло его ранние годы. Допустим, что любители мудаков правы и быть мудаком всегда (или почти всегда) — это путь к личному успеху. Однако если вы победитель, но мудак, если вы относитесь к людям как к пустому месту, то, по моим критериям, вы как человек всё равно неудачник. И я говорю это не просто потому, что я «мужик, который написал про мудаков». Несмотря на то что идеи о борьбе с мудаками сложны, негативное воздействие гадких и агрессивных людей на их жертвы абсолютно прозрачно. Тысячи исследований в самых разных дисциплинах подтверждают, насколько высоки общие затраты на мудаков (ОЗМ) в командах, организациях и обществе — особенно направленные на отдельных людей. Давайте рассмотрим лишь часть неподъемного груза имеющихся об этом данных. Сотни экспериментов демонстрируют, что стычки с грубыми, злобными и гадкими людьми снижают продуктивность сотрудников, в том числе притупляют их навыки принятия решений, креативность, желание трудиться немного усерднее, оставаться на работе чуть дольше, чтобы закончить проект или помочь сотрудникам, которым необходимы совет, ваш опыт или моральная поддержка. Например, ученые в ходе эксперимента наблюдали за отношениями врачей и сестер с грубым американским экспертом4 в области здравоохранения в израильском отделении интенсивной терапии для новорожденных. Этот злобный американец презрительно отзывался о навыках израильских врачей и среднего медперсонала; он говорил им, что «не впечатлен качеством лекарств в Израиле», а также что персонал, который он видит здесь, «не задержался бы и на неделю» в его больнице в США. Медики, которых унижали, выполняли работу намного хуже контрольной группы, в частности когда дело касалось диагностики физических повреждений, перфорации кишечника, проблем с сердцем. Другими словами, этот мудак-американец настолько выбил из колеи израильских специалистов, что это подорвало их способность лечить детей. Подобным образом действуют на врачей

пациенты-мудаки. Исследование, проведенное в Голландии, показало, что доктора совершают больше диагностических ошибок, когда сталкиваются с требовательными и агрессивными больными, сомневающимися в их профессионализме, чем когда работают с вежливыми пациентами5. В 2011 году известный писатель в жанре научной фантастики Уильям Гибсон[8] ретвитнул мысль «Notorious d.e.b.» (@debihope в Twitter), которая быстро стала виральной: «Прежде чем диагностировать себе депрессию или низкую самооценку, убедитесь, что вас просто не окружают мудаки». Многие работы подтверждают правильность совета @debihope. Исследования грубого поведения среди пилотов авиакомпаний, дорожной ярости, телефонного гнева и «синдрома агрессивности пешеходов» доказывают, что такая злоба заразна и может подорвать как моральное, так и физическое здоровье жертвы на дни и недели. Тысячи работ в области травли детей6 показывают, что психологический вред включает в себя снижение способностей к обучению наряду с проблемами психического здоровья. Дети, которые были подвержены травле со стороны сверстников, также рискуют остаться травмированными на всю жизнь: у них чаще встречаются проблемы с законом, им свойственны финансовые неурядицы, депрессии и они очень много курят. Исследования, изучающие мудаков в рабочей среде7 (область, на которой сосредоточена эта книга), проливают свет на то, как грубые и злобные коллеги, подчиненные, клиенты и особенно руководители-мудаки могут нанести ущерб продуктивности и благополучию. В частности, рабочие реагируют на оскорбления эмоциональной отстраненностью и снижением производительности. Медсёстры-новички8, подвергающиеся унижениям со стороны бывалых сестер или врачей, вкладывают в работу меньше усилий и не сопереживают пациентам. Обслуживающий персонал9, который сталкивается с агрессией клиентов (грубые жесты, повышенный тон, брань, испепеляющие взгляды), чаще страдает от психических и физических расстройств и менее предан работе. Такую же судьбу разделяют и работники

сферы обслуживания, наблюдающие за проявлениями подобной агрессии в адрес своих коллег10. Кроме того, злобное отношение к окружающим заразно. Поэтому, если вы работаете с придурком (или, еще хуже, с толпой придурков), вы с большой вероятностью станете таким же. Исследование, проведенное в 2012 году, зафиксировало, как одна такая ситуация разрослась, словно снежный ком. Топ-менеджеры компании, оказавшиеся злобными мудаками, выбирали себе подобных тимлидов11, которые, в свою очередь, разжигали деструктивные конфликты в своих командах, что в итоге привело к серьезному снижению творческого потенциала сотрудников. Оценка ущерба превращается во внушительный список: потеря доверия, мотивации, стремления к инновациям и задушенная инициатива, волна увольнений, кражи, прогулы, упадок командного духа. Профессор Беннет Теппер из Университета Огайо и его коллеги оценили стоимость руководителей-мудаков для компаний США в 23,8 млрд долл. в год12 (оценка базировалась на прогулах, затратах на страховые выплаты и потерянной производительности). Это было в 2006 году. Сегодняшний результат был бы намного выше. Придурки на работе также разрушают физическое и ментальное здоровье своих жертв: сильное беспокойство, депрессии, проблемы со сном, давление, ухудшение отношений с семьей и близкими — лишь верхушка айсберга. Длительные наблюдения, ведущиеся в Европе, показывают, что работа под начальством такого руководителя-мудака повышает риск сердечнососудистых заболеваний и преждевременной смерти. К примеру, исследование, в ходе которого на протяжении 20 лет отслеживалось состояние 6 тыс. британских государственных служащих, выявило, что когда начальство несправедливо критиковало их, не прислушивалось к проблемам и редко хвалило, это приводило к частым случаям заболевания ангиной, сердечным приступам и смертям от сердечно-сосудистых расстройств13. Думаю, мысль понятна. Неважно, добиваются ли мудаки вокруг вас успеха или (что более вероятно) рушат свою жизнь, карьеру и компанию. Они представляют опасность для вас и окружающих. Я написал эту книгу, чтобы помочь вам защититься и постоять за себя и друзей, коллег, клиентов, команду или организацию,

которыми вы дорожите и хотите сохранить от этих злобных людей, их подлых слов и поступков.

Что дальше? В следующих шести главах мы поговорим, как оценить мудаков, как от них сбежать, как сражаться с ними и как оттеснять мерзавцев и подлецов. В главе 2 «Оценка мудака: насколько всё плохо?» приведены шесть вопросов для диагностики проблемы, ответив на которые, вы определите, насколько опасны и вредны ваши мудаки: можно ли обойтись аккуратными маневрами или нужны серьезные меры. В следующих четырех главах мы рассмотрим плюсы, минусы и нюансы различных стратегий выживания. В главе 3 рассказывается, как устроить побег. Глава 4 повествует о техниках уклонения от мудаков, о методах, которые помогут вам свести неизбежное общение с ними до необходимого минимума. В главе 5 я расскажу о хитростях, которые спасут вашу психику, или, другими словами, о способах мышления, которые помогут вам реагировать на мудаков и думать о них таким образом, что причиняемый вам и окружающим вред значительно снизится. Глава 6 раскроет тактики, которые научат вас давать сдачу. В ней я расскажу об эффективных и иногда жестоких способах, позволяющих изменить, оттолкнуть или нейтрализовать мудаков, а также о том, как поставить их на место или показать всем, что они не более чем безобидные бумажные тигры. Книга заканчивается главой 7 под названием «Будьте частью решения, а не проблемы». Я постараюсь продемонстрировать, что значит по-настоящему принять философию правила «мудакам здесь не место», которое пройдет красной нитью через всю книгу. Это правило актуально не только для команд и организаций. Это личное обязательство, которое должно формировать ваши суждения о людях, о личностях, с которыми вы проводите время и работаете, а также решимость определять, отсеивать и побеждать гадкие качества в себе и окружающих.

Мантра непредвзятости

Не спешите клеймить других мудаками, но поторопитесь навесить этот ярлык на себя.

Важно держать эту мантру в голове, потому что она поможет вам не стать жертвой ваших же реакций: не спешить, остановиться, пересмотреть свое первоначальное мнение о предполагаемом придурке. Благодаря ей вы больше извлечете из этой книги. Повторять и придерживаться ее полезно не только вам, но и тем, кого вы поддерживаете, учите или опекаете, ведь именно она поможет лучше понять, когда мерзавцы и лицемеры показывают злобный оскал (а когда это не так), почему они ведут себя тем или иным образом и как с этим бороться. Это один из самых важных уроков, что я извлек за годы рассуждений о том, как бороться с предполагаемыми мудаками14. Мышление в таком ключе позволяет нейтрализовать предубеждения в своих суждениях, а они есть даже у самых замечательных, заботливых и самоотверженных из нас. Как вы убедитесь, прочитав главу 7, исследования психологов показывают, что мы часто даже не догадываемся о собственных слабостях и ошибках или приуменьшаем их. Мы часто формируем суждения о своих навыках и способностях на основе чьих-либо мнений (особенно в областях, в которых менее компетентны) и склонны винить других в своих неурядицах (даже если это, черт побери, наша вина). Эти исследования демонстрируют, что, если вы ведете себя как мудак, защищаете чье-то дурное поведение или потворствуете ему, вы с большой вероятностью не признаетесь себе или окружающим в этом неприятном факте. И посему ни для кого не стало сюрпризом, когда национальные опросы15, проводимые общественной организацией Workplace Bullying Institute между 2007 и 2014 годами, обнаружили, что более 50% американцев подвергались травле или были ее свидетелями, но менее 1% признались в том, что они сами травили других. Одна из причин такого разрыва в том, что люди слишком близко к сердцу принимают многие вещи, а иногда даже страдают легкой паранойей и воспринимают малейшие стычки или проблемы как чистое зло, исходящее от тех, кто на самом деле не желает им навредить. Однако главная причина в том, что люди, которые ведут себя как

мудаки, часто слепы к своему дурному поведению и не понимают, какой эффект производят на окружающих. Эта мантра не универсальное средство для адекватной оценки поведения. Но она послужит хорошим противовесом к машинальным и несправедливым суждениям, к которым склонны люди. Если вы не будете спешить с тем, чтобы клеймить человека мудаком, у вас появится время, чтобы посмотреть на него с другой стороны и выработать к нему некоторую эмпатию, вместо того чтобы реагировать сразу и иногда излишне агрессивно. Человек склонен отрицать и преуменьшать свои недостатки и грехи, противостоять этому можно, если заметить придурка в себе или хотя бы иногда задумываться, не вы ли часть проблемы. Кроме того, эта мантра поможет вам избежать попадания в порочный круг, в котором вы и ваш мнимый мучитель чувствуете себя несправедливо осужденными и, возможно, кричите друг другу: «Это не я мудак, а ты».

Гл а в а 2

Оценка мудака: насколько всё плохо? Мудаки используют целый арсенал грязных приемов, чтобы мучить своих жертв. Вот лишь часть из тех ужасов, о которых мне пишут: щелкает по уху, постоянно кричит; тепло улыбаясь, она шепчет на ухо: «Ты неудачник. Я тебя уничтожу»; пассивно-агрессивная стерва, которая обращается с людьми так, словно они невидимы, и игнорирует их просьбы; приглашает на корпоративы только своих любимчиков; перебивает «пять раз за пять минут»; одного спрашивает, закончил ли он «с этим дерьмом собачьим», другую дразнит за слишком усердные старания; проводит обязательные рабочие собрания по воскресеньям; сверлит взглядом, навешивает ярлыки, ходит с «вечно недовольным видом», постоянно подначивает, всё называет неотложным и каждый раз делает из мухи слона. Льстит и улыбается коллегам в лицо, а за спиной распространяет гадкие слухи. Делает выговор за то, что сотрудник пришел на 15 минут раньше. Впадает в ярость из-за поздней доставки воды для кулера. За восемь лет похвалила один раз. Использует мат почти в каждом предложении. Дышит как Дарт Вейдер, когда злится. Увольняет сотрудников по телефону, настаивает на том, чтобы коллеги поступали так же. Говорит сотруднице, что клиенты расстраиваются из-за ее «унылых глаз». Называет клиентку «уродливой сукой, одевающейся в ковры», когда та не слышит. Бросает в сотрудника тлеющей сигаретой. Хватает и кусает за руку, «оставляя ссадину». Увы, эти примеры вас, скорее всего, не поразят, учитывая разнообразие гадостей и оскорблений, которые сейчас встречаются в традиционных медиа и социальных сетях. Однако некоторые вещи всё равно могут показаться враньем или диким преувеличением, если нет визуальных доказательств. Сомневаюсь, что кто-то поверил бы, что менеджер китайского банка Shanxi Changzhi Zhangze подверг публичному унижению восемь работников, четырежды ударив каждого из них здоровой палкой

по ягодицам, потому что они «недостаточно усердно работали», если бы канал NewsAsia не выложил видео (это было в 2016 году). Один из отшлепанных в рамках «курса прорывной продуктивности» сотрудников плакал и явно испытывал боль. Или можно ознакомиться с твиттером @passengershame, куда люди выкладывают реальные фотографии и видео того, как пассажиры самолетов вытворяют отвратительные вещи, например задирают до потолка грязные босые ноги или опирают их на ручки кресел соседей. На одном из видео женщина выдавливала прыщи и выдирала волосы из носа своему соседу; на другом женщина, которая продолжительное время игнорировала, а потом начала оскорблять бортпроводника, просившего ее потушить сигарету. Ученые систематизировали и категоризировали сотни дурных манер. Кэтрин Дюпре и ее коллеги из Карлтонского университета изучали «агрессию на рабочем месте, инициированную клиентами», опросив 428 работников на предмет того, сталкивались ли они с 11 типами отвратительного поведения клиентов, и если да, то как часто это происходило. В эти 11 манер входили следующие: «они говорили что-нибудь, чтобы целенаправленно задеть», «смотрели на вас с отвращением», «обвиняли вас в том, в чем вы явно не виноваты»16 и так далее. Беннет Теппер из Университета Огайо разработал шкалу оценки17 оскорбительного поведения руководителей, основанную на заполнении анкеты из 15 вопросов о том, как часто «ваш босс унижает вас перед коллегами», «отпускает негативные комментарии о вас вслух», «вторгается в ваше личное пространство» и тому подобных. Филипп Смит и его коллеги из Йельского университета проводили исследование «Грубые незнакомцы в повседневной жизни»18. Они составили список из 21 типа грубостей («толкаться», «занимать слишком много личного пространства» и так далее) и отсортировали их по 27 локациям («супермаркет», «на дороге/шоссе» или «у терминала в аэропорту» и так далее). Все эти истории и исследования показывают, насколько много существует типов мудаков, каждый из которых выплескивает свою токсичность таким количеством способов и в таком разнообразии мест, что не найдется универсального метода выживания среди любых мудаков. Если кто-нибудь скажет вам, что у него есть полное,

пошаговое и безошибочное руководство избавления от всех проблем с мудаками, скорее всего, они врут себе и вам. Я не могу пообещать простого пути и мгновенного облегчения. Но мое руководство поможет вам решить, какие хитрости и стратегии для выживания лучше всего подходят к тому, с чем вы сталкиваетесь, понять, каким образом избежать страданий, а иногда даже восторжествовать. В главах, которые последуют за этой, вы найдете практические тактики и советы, которые вам стоит рассмотреть для развития собственной стратегии выживания. Первый шаг заключается в том, чтобы понять, насколько плохи дела у вас или тех, кому вы надеетесь помочь. Бойтесь первых впечатлений. Поспешные выводы опасны. Обладатель Нобелевской премии Даниэль Канеман[9] рекомендует всем находящимся в «когнитивном минном поле»19 — то есть тем, кто сталкивается с непонятными и сложными жизненными ситуациями, — постараться не спешить, оценить происходящее, рассмотреть возможные решения и пообщаться с умными людьми, прежде чем выстраивать план и действовать. Опасности поспешных суждений и достоинства размеренного подхода хорошо задокументированы. Доктор Джером Групмэн убеждает своих коллег сопротивляться склонности ставить диагнозы моментально (у большинства врачей на это уходит менее 20 секунд). Наставник Групмэна научил его, что часто оптимальное решение — «не предпринимать ничего просто так, а остановиться и подумать»20. Это лучше, чем быстро поставить неправильный диагноз, который повлечет за собой неверное лечение. Эта глава поможет вам научиться избегать поспешных выводов о проблемах, связанных с предполагаемыми мудаками. Я приведу шесть диагностических вопросов, о которых надо подумать и поговорить с людьми, которым вы доверяете. Первый вопрос позволит определить, существует ли у вас проблема мудаков. Если да, то следующие пять покажут, насколько всё плохо и, следовательно, насколько мягко (или форсированно) надо решать проблему. Чем дела хуже, тем усерднее вы должны продумывать и развивать свою стратегию выживания. Наиболее важно сконцентрироваться именно на том, как справиться с мучителем и усмирить его, а всё прочее отложить. И велик шанс, что на этом

пути вас ждёт немало сюрпризов и неудач, которые потребуют от вас еще больше пробовать (и ошибаться) и менять стратегию.

Есть ли у вас проблемы? Как мы убедились, у мудаков тысячи лиц. Разумеется, некоторые действия (например, причинение физического вреда или сексуальные домогательства) гарантируют звание мудака. Однако есть множество культурных и иных особенностей, которые диктуют, когда и почему люди заслуживают этот почетный титул. Также люди реагируют на потенциально одинаково отвратительные действия совершенно по-разному. Некоторые поступки могут оскорбить и подавить одного человека, другой их даже не заметит, третьему они вообще покажутся забавными, а четвертый воспримет их как знак одобрения. Так, бывший игрок Национальной футбольной лиги рассказывал мне, что после удачного момента в матче товарищи по команде могут отвесить тебе подзатыльник или шлепнуть по заднице и назвать «чертовым ублюдком» — и это считается высшей похвалой. Разумеется, за такое поведение в любом другом месте вас бы уволили или арестовали. Первый диагностический вопрос навеян высказыванием покойной писательницы Майи Анжелу[10]: «Люди забудут, что ты сказал, люди забудут, что ты сделал, но они никогда не забудут, что ты заставил их почувствовать». Многие жертвы всегда будут помнить, что хищные мерзавцы им сделали или сказали. Но я думаю, Анжелу была права. Люди, провоцирующие меня на мысли в духе «Ну что за мудак» (люди, которые стоят поперек горла и сводят с ума), — те, кто заставляет страдать меня или тех, о ком я забочусь. То же самое я вижу в письмах о мудаках, которые мне приходят: их авторов изводят по-разному, но одно сходство есть всегда: кто-то делает что-то, из-за чего человек чувствует себя взбешенным, униженным, расстроенным, травмированным или, иначе, эмоционально уязвленным. Моя концентрация на чувствах жертв не означает, что сами они безгрешны. Сложно признать, но в этом случае мир тоже цветной, а не черно-белый. Неважно, идет ли речь об исследователях, которые изучают травлю, психологическое насилие и агрессию с

опросниками, или о людях, которые постят тревожные снимки на @passengershame, всегда предполагается, что пакостные деяния совершаются какими-то монстрами, а рассказывают о них невинные овечки. Но если вы хотите понять, в чем суть проблемы и как с ней справиться, сначала вам нужно подумать, как тараканы в голове, бэкграунд и пристрастия формируют ваши чувства. Брать ответственность за свои чувства (и понимать, что вызывает их у вас и других людей) нужно, чтобы минимизировать ущерб, который вы понесете. Также полезно разобраться, как вы (или они), возможно, усугубляете ситуацию, воспринимая всё близко к сердцу, или неуместно и иррационально обвиняя кого-то в отвратительном поведении, или проявляя себя как мудак. С учетом вышесказанного представим наш первый диагностический вопрос. Спросите себя или тех людей, которым вы пытаетесь помочь: 1. Чувствуете ли вы, что предполагаемый мудак относится к вам (или другим) как к пустому месту? Остаетесь ли вы после стычек с предполагаемым мудаком подавленным, униженным, оскорбленным или вымотанным — или всё вместе? Если на этот вопрос вы ответили «нет», значит, проблемы не существует или она не стоит особого внимания. А вот ответ «да» означает, что это психологически вредит вам и стоит предпринять защитные меры. Главное, держите в голове, что не все проблемы с мудаками идентичны. Одни проще, другие тяжелее.

Насколько всё плохо? Некий менеджер по маркетингу писал мне о многолетнем опыте работы на «фабрике мудаков». Он рассказывал, что там все было так запущено, что «следовало натянуть на здание огромный тент и обработать его инсектицидом для мудаков». «Фабрика» находилась под руководством семейства умопомрачительных мудаков, члены которого ежедневно орали на сотрудников и друг друга, постоянно «хмурились и рычали» и, как выразился менеджер, «разговаривали со мной как с пятилетним ребенком». Он перечислил уйму оскорбительных и странных манер этой

Он перечислил уйму оскорбительных и странных манер этой семьи: «Например, когда я ел чипсы, директор мог зайти в мою кабинку, сначала засунуть руку в пакет, а потом как ни в чем не бывало посмотреть на меня и спросить, не против ли я». Чума распространялась очень быстро, и менеджер, который начинал как «оптимистичный, дружелюбный, энергичный и надежный» сотрудник, со временем стал жестоким и двуличным. Как он сам признался, он тоже превратился в мудака: «Я часто терял терпение, общаясь с поставщиками по телефону, уровень стресса зашкаливал, и я не мог его обуздать; со временем я стал писать людям язвительные электронные письма, в конце концов, это начало влиять на мою личную жизнь, и, приходя после работы домой, я срывался на свою девушку безо всяких на то причин». Спустя семь лет он наконец сбежал из компании, но сколько нервов было потрачено им и окружающими! Этот случай повергает меня в ужас и в то же время восхищает: менеджеру понадобилось столько времени на осознание того, как развращена «фабрика» и как это влияет на него, его коллег и девушку и даже на поставщиков, которых он осыпал гневными письмами. Он не осознавал, насколько всё было плохо, до тех пор пока не ушел оттуда. Шесть простых диагностических вопросов показали бы, до какой степени запущена ситуация: он чувствовал, что к нему относятся как к пустому месту, это длилось годами, его постоянно оскорбляли одни и те же люди («сертифицированные мудаки»), это была системная проблема, у него было меньше власти, чем у большинства этих придурков, и он серьезно пострадал. К сожалению, у людей невероятная способность отрицать действительность и заблуждаться. Если бы этот менеджер раньше осознал, насколько всё плохо, я уверен, он предпринял бы гораздо более решительные и эффективные действия, в частности сбежал оттуда годами раньше. Не имеет значения, столкнулись вы с такими же ужасающими трудностями, как он, или это проблемы меньшего масштаба, — важно остановиться, подумать и проанализировать ситуацию. Ответьте себе на шесть вопросов и соберите людей, которым доверяете, чтобы узнать их мнение и выслушать их советы.

НАСКОЛЬКО ВСЁ ПЛОХО? Шесть диагностических вопросов 1. Чувствуете ли вы, что предполагаемый мудак относится к вам (или к другим) как к пустому месту? Остаетесь ли вы после общения с предполагаемым мудаком или мудаками подавленным, униженным, оскорбленным или вымотанным? Если да, пора приступить к составлению плана выживания.

2. Как долго это продолжается? Единичный случай оскорбительного поведения, возможно, не стоит принимать близко к сердцу: скорее всего, вы быстро его забудете. Но если оскорбления продолжаются изо дня в день или последствия того эпизода преследуют вас и других людей, значит, необходимо уделить больше внимания разработке защитных мер.

3. Вы имеете дело с временным или сертифицированным мудаком? Если с временным, то, скорее всего, не стоит заострять внимание на случившемся. Нужно дождаться, когда человек начнет вести себя адекватно, перед тем как дать ему обратную связь по инциденту, или просто обойтись мягким объяснением. Но если вы страдаете от человека, который постоянно ведет себя как мудак, необходимо действовать осторожно и продуманно, так как вы столкнулись с более серьезной и опасной проблемой.

4. Это отдельный случай или систематическая болезнь? Если вы имеете дело с одним или двумя мудаками, а вокруг море цивилизованных людей, значит, несмотря на сложную ситуацию, вы, скорее всего, получите помощь и поддержку. Главный риск в том, что злоба, как заразная болезнь, быстро распространяется. Но если вы живете буквально в Мудлограде и каждый день ездите по Проспекту Придурков, вы не только принимаете весь огонь на себя (что и так наносит огромный вред), скорее всего, у вас почти нет потенциальных союзников.

5. Обладаете ли вы большей властью, чем мудак? Если да,

5. Обладаете ли вы большей властью, чем мудак? Если да, то ваш набор возможностей шире: проще уйти или избавиться от придурка. Однако опасайтесь излишней самоуверенности. То, что вы хозяин положения или богаты и знамениты, не значит, что вы можете делать всё, что вам вздумается, или что вы настолько сильны, как вам может казаться. Если же вы не наделены той властью, которой обладают ваши мучители, вы в большей опасности. Вам необходимо серьезно подойти к стратегии и приложить больше усилий к поиску потенциальных союзников.

6. Насколько серьезно страдаете вы? Это самое важное. Что сводит с ума одного, может быть пустяком для другого. Возможно, вы слишком чувствительны. Но если вы столкнулись с людьми, из-за которых постоянно чувствуете себя подавленным, униженным, оскорбленным или выжатым как лимон, значит, чтобы выжить, пора что-то делать прямо сейчас, и это что-то может потребовать много сил и времени.

2. Как долго это продолжается? Даже одно краткое оскорбление, мимолетное проявление неуважения может иметь долгосрочные последствия. Исследование «О грубых незнакомцах», проведенное социологом Филиппом Смитом из Йельского университета и его коллегами, показало, что эпизоды, длящиеся несколько секунд, например когда вас толкают в торговом центре или кто-то занимает парковочное место у вас под носом, сопровождая это неприличным жестом, могут произвести негативный эффект, который будет длиться неделями и даже месяцами. Жертвы или вырабатывают толерантность, или, напротив, становятся более жесткими21. Да, те, кого такие инциденты расстраивают или злят, часто кажутся неженками, которые всё принимают близко к сердцу. Тем не менее последствия бывают очень плачевными.

12 июля 2016 года ведущий CNN Дон Лемон рассказал в прямом эфире о расистском комментарии, который его знакомый отпустил в ресторане. Лемон и еще один афроамериканец оказались вовлечены в жаркую дискуссию о кровавой бойне, учиненной афроамериканцем в Далласе двумя днями ранее. В результате атаки

погибли пять офицеров, еще семеро были ранены. По словам Лемона, белый из компании за столом спросил афроамериканца: «А что ты, будучи ниггером, думаешь по этому поводу?» Услышав слово на букву «н», все возмутились и стали требовать извинений. Лемон промолчал, но испытал странную смесь негодования и любопытства. Несмотря на то что прошло уже несколько дней после инцидента, Лемон выглядел подавленным и признал, что тот случай его очень расстроил: он осознал, как глубоко в людях засели расовые предрассудки и как наивно притворяться, что расизма не существует даже среди, кажется, самых просвещенных и образованных людей. Разумеется, что сталкиваться с подобными комментариями и оскорблениями день ото дня намного хуже, чем один раз. И если бы менеджер по маркетингу с той «фабрики мудаков» ушел через месяц, а не через семь лет, ему был бы причинен гораздо меньший вред. Но случай, о котором рассказал Дон Лемон, как и другие единичные, но яркие грубые выходки, показывает, что последствия таких инцидентов тоже стоит учитывать. Если люди продолжают об этом говорить, спорить, переживать, их преследуют воспоминания о том случае, значит, им нанесен огромный эмоциональный ущерб. Хотя обычно все исследования (от изучающих отношения между руководителями и подчиненными22 до травли в школах23) свидетельствуют о том, что наиболее ощутимый вред имеет, как правило, постоянное и длительное взаимодействие между жертвой и мучителем.

3. Вы имеете дело с врЕменным или сертифицированным мудаком? Каждый из нас может быть временным мудаком при определенных условиях. Есть миллион и одна причина, по которой мы иногда ведем себя по-свински: когда устаем, опаздываем, ощущаем себя всесильными или чувствуем жгучее желание поставить на место какого-то придурка. И таких раздражителей масса. Как я писал в предыдущей книге, «намного сложнее квалифицировать человека как сертифицированного мудака: он должен проявить постоянство, иметь статистику эпизодов, которые заканчивались тем, что “объекты” один за другим

чувствовали себя недооцененными, подавленными, униженными, оскорбленными, выдохшимися, угнетенными и, как правило, винили в сложившейся ситуации только себя»24. Если вы столкнулись с временным мудаком, с тем, кто обычно относится к другим уважительно и тепло, не нужно предпринимать каких-то особых мер. Чаще лучше просто промолчать или уйти. Или, если это человек, которого вы знаете и питаете к нему симпатию, вам следует счесть его враждебность знаком того, что у него просто не задался день и ему нужна эмоциональная поддержка. У всех бывают плохие дни. Несколько лет назад я обедал c экономистом из Массачусетского технологического института Бобом Гиббонсом. Я психолог и признаюсь, что в экономике есть аспекты, которые я очень не люблю (многие исследования утверждают, что чем дольше студенты изучают экономику, тем более эгоистичными и жадными становятся25). Так или иначе, когда я общался с Бобом в тот день, у меня было скверное настроение, и я на него набросился. Я сказал, что большинство экономистов — эгоистичные козлы. Это было несправедливо по отношению к Бобу, он не сделал ничего, чтобы спровоцировать меня на подобный комментарий, да и, ко всему прочему, он всегда был одним из самых добрых, бескорыстных и понимающих ученых, которых я знал. И вместо того чтобы разозлиться, Боб мягко улыбнулся мне и спросил, может, я не выспался из-за Евы, нашей новорожденной девочки. Боб был прав. Я ворчал из-за бессонной ночи, потому что у меня болел ребенок. Я извинился и прекратил оскорбления. В тот день я стал временным мудаком. Но вот кое-что любопытное. Иногда, когда ты ведешь себя как временный мудак, это усиливает продуктивность подчиненных. Когда обычно адекватные и спокойные люди внезапно начинают исходить ядом, скорее всего, они делают это стратегически. «Объекты» интерпретируют редкие вспышки гнева или негодования начальника как отрицательную обратную связь, которой заслуживают. И она разжигает в них желание работать усерднее. Поэтому (особенно в условиях конкуренции), когда временные мудаки ругают, пилят взглядом или игнорируют сотрудников,

к которым обычно относятся с теплом и уважением, последние часто начинают работать продуктивнее. Обратимся к одному любопытному исследованию. Барри Сто, Кэти Деселлс и Питер Дегой изучили, как именно работает стратегическая грубость26, когда исследовали 305 речей тренеров в раздевалках между таймами в баскетбольных матчах в 23 школах. Речи были записаны: это позволило ученым сопоставить итоговые результаты матчей с уровнем агрессии в каждом монологе и отследить изменения в продуктивности команд. Они обнаружили, что тренеры, проявляющие негативные эмоции, разжигали энтузиазм игроков. Но при этом самые оскорбительные речи (в которых была неподдельная злоба, агрессия, когда тренер швырялся вещами) значительно снижали способности к победе. Разница между временными и сертифицированными мудаками была довольно поучительной. Наставники, которые обычно вели себя достойно, смогли увеличить продуктивность команд за счет своих гневных тирад, в то время как тренеры, постоянно оскорблявшие подопечных своими речами, только усугубляли бедственное положение. Поэтому даже тренер не должен быть постоянным мудаком: это не сработает. Но стратегические редкие выпады обычно, наоборот, оказываются эффективными, так как «объекты» интерпретируют их как попытку мотивировать их быть усерднее и умнее. Они придают значение этим вспышкам, в отличие от стандартных нападений сертифицированных мудаков, которые постоянно ругаются. Как и с прочими выводами о мудаках, вы вернее оцените, насколько плохи дела и что лучше делать, если не будете торопиться с заключениями, что предполагаемые мудаки относятся к «сертифицированным». Например, люди, которые заставляют соответствовать высоким стандартам или требуют уважения от окружающих, редко бывают приятными в общении, но они не унижают, не игнорируют, не подрывают авторитет других. Иногда такие люди способны огорчить, и их несправедливо могут называть мудаками (часто за спиной). Однако когда жесткий человек, ко всему прочему, постоянно и неоправданно груб, относится к людям без уважения и оскорбляет их, он заслуживает звания сертифицированного мудака.

Капитан ВМФ США Холли Граф имела репутацию человека, чей экипаж соблюдает высшие стандарты. В марте 2016 года газета Telegraph писала, что благодаря ее невероятной стойкости, собранности и прошлым достижениям, а также железной решимости, Граф стала первой американской женщиной, командующей крейсером ВМФ США. Но из-за нескольких жалоб на ее прямые приказы было инициировано расследование на высшем уровне, которое привело к тому, что Граф освободили от командования 9600-тонным USS Cowpens. По сообщениям Telegraph, один из худших инцидентов произошел, когда Winston S. Churchill[11] покинул сицилийский порт под командованием капитана Граф, что было на заре Иракской войны. Когда судно вошло в неспокойные воды, его корпус сильно растрясло. Капитан Граф ошибочно подумала, что корабль сел на мель, и ее реакция оказалась вовсе не холодной и рассудительной, какая столь ценится среди моряков. Она схватила офицера Королевского флота за грудки и, как он потом рассказывал, заорала ему в лицо: «Е*** ***! Ты, б***, посадил мой корабль на *** мель!» Расследование ВМФ США показало, что Граф демонстрировала «безжалостность и жестокое обращение» с подчиненными более семи лет, за что моряки за глаза называли ее «морская ведьма» и «ужасная Холли». Из 36 опрошенных свидетелей 29 рассказали об инцидентах, когда Граф «подавляла, унижала, публично оскорбляла и словесно уничтожала» подчиненных. Следователи обнаружили, что капитан Граф регулярно называла старших офицеров «идиотами», а одному как-то сказала: «Возьми свою сраную самооценку, засунь ее себе в жопу и пусть там она и останется». Судя по всему, Граф была недалеким мудаком. Она не понимала, в чем ее обвиняют, и говорила следователям: «Я не думала, что мои слова принимают близко к сердцу». К сожалению, капитан Граф пробудила страх и недоверие в подчиненных, вместо того чтобы вселить мужество, привить мастерство и уверенность, которых ждала. Эта печальная история демонстрирует также, что если сертифицированные мудаки путают необязательную жестокость с необходимой, они могут пострадать от самих себя, когда их деяния станут достоянием общественности.

4. Это отдельный случай или систематическая болезнь? Один профессор в Европе как-то сказал мне: «Мой университет напоминает аэропорт для мудаков, каждые две минуты прибывает новый рейс». Он отметил, что корень всех бед в том, что грубые, надменные и эгоистичные люди чаще получали и принимали предложения о работе в его университете, а цивилизованные профессора в основном отказывались. Мудаки склонны плодиться как кролики из-за явления, которое психологи называют межличностной аттракцией на основе сходства. Как Роберт Чалдини[12] писал в своей классической книге «Influence. Psychology of Persuasion»[13], есть много более весомых аргументов в пользу того, что «рыбак рыбака видит издалека», чем что «противоположности притягиваются»27. Этот окруженный мудаками профессор сказал, что (прямо как наш менеджер по маркетингу на «фабрике мудаков»), даже когда приходили приятные люди, со временем они все начинали вести себя как остальные. Такие «инфекционные» проблемы случаются из-за того, что эмоции чрезвычайно заразны: плохое настроение, оскорбления, грубость и саботаж распространяются как лесной пожар. Эмили Хантер из Университета Бэйлора и Лиза Пенни из Техасского университета проводили исследования реакций на сложных клиентов (тех, которые грубо или шумно себя ведут, выдвигают чрезмерные требования и тому подобное) среди 438 сотрудников общепита (официантов, хостесс, барменов, кассиров и менеджеров). Эти люди признали, что возвращают агрессию множеством способов. Самые распространенные методы расплаты: смеяться над гостями за их спиной, врать им, заставлять ждать дольше необходимого, игнорировать, спорить с ними. Помимо этого, официанты признавались и в более страшной мести: отказывали гостям в простых просьбах, оскорбляли их, увеличивали чаевые без ведома гостей и портили еду, которую подавали, — именно поэтому, кстати, ученые назвали публикацию «Официант плюнул в мой суп!»28. Когда пространство наполнено враждебностью и неуважением, от них никуда не денешься. Со всех сторон нас подпитывают злобой, и она может вылиться во что угодно. Иногда человек

не понимает, что превращается в мерзавца, как все вокруг, а иногда становится стратегическим мудаком — платит гадам той же монетой. И так как воздействие обычно непрестанное и очень интенсивное, систематические проблемы более опасны, нежели отдельные порции мерзости (когда мудак один) в гавани вежливости. Однако будьте осторожны, не перепутайте одного или двух неприятных людей с прогнившей системой. Эту ошибку легко допустить, когда человек притворяется, что вести себя посвински — это корпоративная политика29, тогда как на самом деле он всего лишь мудак-ренегат. Барри Сто (один из ученых, проводивших исследование агрессии баскетбольных тренеров) поделился наблюдением, что отдельные придурки иногда оправдывают свое поведение, прикрываясь правилами организации. Наверняка вы сталкивались с неприветливым сотрудником аэропорта или ленивым бухгалтером, которые отказывали вам в каких-нибудь услугах или просьбах и прикрывались «политикой компании» или заставляли ждать часами или неделями, говоря, что незачем жаловаться, ведь это «стандартная процедура» для всех. Но правда в том, что они всего лишь притворяющиеся мудаки. Это может быть и человек, который сидит за соседним столом каждый день. О таком мне писала торговый представитель из Калифорнии. Ее коллега утверждал, что отслеживает, в какое время она и остальные приезжают на работу, следуя указаниям руководства. Он часто ругал коллег, которые опаздывали на несколько минут, и даже кричал на них. Прошло какое-то время, прежде чем торговый представитель поняла, что руководители не отдавали соответствующих распоряжений. После этого она открыто спросила придурка: «С каких пор ты решил назначить себя дежурным?» Он был в шоке и начал бормотать, что помогал коллегам как учитель. Девушка немедленно подошла к нему и ответила, глядя прямо в глаза: «Скорее как мучитель. Завязывай». Как обнаружила торговый представитель, прикрываясь правилами организаций, некоторые люди искажают, утрируют, а иногда и оспаривают их содержание или дух. Они пытаются унизить, расстроить или

игнорировать вас, потому что не уверены в себе, ленивы, им в голову ударил запах власти или из-за других своих тараканов. Но как только вы их вычислите, карточный домик рухнет в одно мгновенье. Имейте в виду, как быстро один-два мудака могут разрушить цивилизованную команду или организацию, особенно если угнетатели и лицемеры получают право контроля или какую-нибудь влиятельную должность. Далее мы обсудим, почему чем большей властью обладают мудаки (особенно в сравнении со своими жертвами), тем они опаснее и с ними сложнее справиться.

5. Обладаете ли вы большей властью, чем мудак? Когда мерзавец действует один, без прихвостней, и у него не больше власти, чем у вас или кого бы то ни было, скорее всего, он не представляет большой опасности. Такая ситуация была между «мучителем» и торговым представителем. Давайте рассмотрим судьбу еще одного придурка, не обладавшего властью. В прошлом году я присутствовал на бейсбольном матче, проходившем на великолепном домашнем стадионе Giants в СанФранциско. Ближе к концу игры освободились хорошие места в первом ряду, зрители покинули их, возможно, ненадолго. Мужчина из менее удобного сектора двинулся к тем местам со своей женой и ребенком. Это заметил сотрудник гостевого сервиса Giants, подошел к ним и попросил вернуться, объясняя, что эти места оплачены другими людьми, которые, возможно, еще не ушли, и, помимо всего прочего, политика стадиона запрещает перемещаться в дорогие сектора с дешевых (и эту политику поддерживают постоянно). Сотрудник был приветливым джентльменом в возрасте, и я замечал, что постоянные гости стадиона (обладатели сезонных абонементов) часто обменивались с ним шутками по ходу игры. К сожалению, отец семейства отреагировал на просьбу сотрудника потоком ругательств и оскорблений, его жена обильно покраснела и быстро ушла, забрав дочь. Мужчина продолжал спорить и оскорблять сотрудника стадиона еще минут пять, после чего наконец признал поражение и ушел. Пока он шел к выходу, некоторые кричали ему вслед «придурок» и «мудак». Людям было неприятно видеть, как бранили их любимого сотрудника, который

просто делал свою работу. Когда мужчина проходил мимо меня, я пристально посмотрел на него. Он уловил мой взгляд и крикнул: «Разве я здесь мудак?» Я не ответил. В этом не было необходимости: он был беспомощен и знал это. Против него были все: Giants, другие болельщики, даже его собственная жена. Но есть люди, которые получают какое-то болезненное удовлетворение, когда издеваются над другими, обладая при этом пусть скромной, но властью. В книге «Огонь изнутри», например, писатель и антрополог Карлос Кастанеда презрительно отозвался о «мелких тиранах-самодурах» — людях с ограниченной властью, которые целенаправленно мучают окружающих30. Мелкие тираны обычно обладают властью в какой-то узкой, но необходимой области и насаждают ее своим жертвам самыми гадкими, мелочными и омерзительными способами. «Наци-педанты» — самый распространенный и раздражающий вид. Как писала Хайди Грант Хэлворсон из Колумбийского университета на сайте Harvard Business Review в 2016-м: «Они вцепляются в правила, как Леонардо Ди Каприо в ту дверь в “Титанике”, словно от этого зависит их жизнь. И они заставляют всех следовать этим правилам, даже если какое-то из них абсолютно бессмысленно или стоит на пути продуктивности». Я сразу вспоминаю банковского клерка, который не дал мне аккуратно исправить допущенную помарку и заставил заново заполнить длиннющую форму. Или администраторов в Стэнфорде, которые писали и насаждали свои непреклонные правила с таким воодушевлением, что однажды мне пришлось выписывать банковский чек Стэнфорду на 14,12 долл. за то, что я потратил слишком много денег на вино за ужином с кандидатом на нашу кафедру (там были четыре человека, и все выпили по одному бокалу самого недорогого вина). А другой администратор мне потом рассказал, что обработка такого чека стоит Стэнфорду около 25 долл. Отличительный признак мелких тиранов, включая «наципедантов», — совокупность власти в небольшой области и низкого статуса. Они закипают и причитают от недостатка уважения к своей персоне. Эта смесь власти и низкого социального статуса превращается в смертельное зелье: оно провоцирует их вымещать

фрустрацию и негодование на других. Натаниель Фаст из ЮжноКалифорнийского университета и его коллеги проводили эксперимент, который провоцировал такой вид поведения у студентов университета. Исследователи назвали некоторых студентов «рабочими» и сказали им, что их роль заключается в выполнении черной работы и что остальные студенты «снисходительно относятся к роли рабочих, не ценят и не уважают ее»31. Других студентов назначили «разработчиками идей» и сказали, что они будут выполнять важные задачи, а остальные относятся с уважением к их роли и равняются на них. Студентам в обеих группах было предложено выбрать, что должен сделать их напарник (воображаемый, но они думали, что реальный), чтобы заработать 50 долларов. «Это были задания от совершенно нормальных («Расскажи ученому анекдот») до странных и унизительных («Повтори “я дрянь” пять раз» или «Погавкай три раза»). Результат? «Рабочие» вымещали чувство обиды на воображаемых партнерах, заставляя их выполнять унизительные задания. Короче говоря, мелкие тираны вряд ли способны разрушить вашу жизнь, но они часто используют свою драгоценную власть, чтобы заставить вас страдать (и почувствовать себя более важными). Но только то, что вы руководитель, не значит, что у вас больше власти, чем у подчиненных. Опытный CEO из Кремниевой долины поделился уроком, который он извлек из общения с двуличными и социально-подкованными подчиненными. Этот CEO делает всё для того, чтобы нанимать «прямолинейных, без х*рни» сотрудников, таких, которые будут спорить с ним, используя факты и оперируя твердым мнением о той или иной проблеме, не побоятся критиковать его решения и всегда скажут ему, если он погорячится (или наоборот). Он подчеркнул, что если сотрудники не эгоистичны и не безумны, то он не против горячих дискуссий, так как считает, что проблемы гораздо легче решать напрямую, когда факты и чувства предъявляются сразу (по крайней мере, до тех пор пока между сторонами есть взаимное уважение и, когда требуется, стороны готовы принести искренние извинения). Этот CEO полагает, что «улыблюдки» — самые опасные сотрудники. Они

улыбаются, льстят ему, кивают и соглашаются, а потом с легкостью предают его и компанию. Двуличные «улыблюдки» обладают некоторыми характерными манерами. Они притворяются очень вдохновленными и соглашаются с каждой вашей идеей или решением, и, вместо того чтобы поспорить с вами, просто никогда не претворяют их в жизнь, или делают наоборот, или намеренно воплощают настолько плохо, что крах неизбежен. Потом они попрекают вас и других коллег за спиной за плохие решения.

6. Насколько серьезно страдаете вы? Не имеет большого значения, как вы ответили на все предыдущие вопросы для «оценки мудака», этот — самый важный. Конечно, всегда неприятно, когда вас расстраивают или раздражают клиенты, коллеги, начальники, волонтеры, тренеры, учителя, студенты или незнакомцы. Если вы отделываетесь легким испугом, вам, пожалуй, следует предпринять какие-то простейшие защитные меры, но нужды во всепоглощающих, срочных и экстремальных действиях, скорее всего, нет. Если же вы или другие мучаетесь, испытываете серьезные трудности, выполняете изнуряющую работу и постоянно мечтаете сбежать, пришло время для неотложных и отчаянных мер. Помните, что иногда достаточно и одного ужасного человека, чтобы бить тревогу, как это было в случае, когда супервайзер писала мне, что страдает постоянными мигренями, проблемами с пищеварением и бессонницей из-за лавины оскорблений и последовательного лицемерия руководителя ее департамента. И наоборот, возможно, вы человек, способный не беспокоиться, живя в толпе придурков, — у вас мощная закалка, или награда, которая ждет вас, так важна, что вы не даете им вывести вас из себя. Я подозреваю, что для моей подруги Бекки Маргиотты сработало и то и другое, когда она была «духом», или «перваком», в ВестПойнте[14] 20 лет тому назад. Весь первый год в академии «духи» обязаны постоянно: маршировать со скоростью 180 шагов в минуту, салютовать всем старшим по званию, блестяще выполнять огромный список грязной работы, прибирать казармы по стандарту «белой перчатки», слушать по 20 часов лекций каждую неделю, участвовать в обязательных тренировках и при всем этом сохранять

военную выправку и никогда не выказывать эмоций, как бы их ни оскорбляли или унижали кадеты старших курсов. Когда «духи» совершают реальные или придуманные ошибки (что случается постоянно), старшекурсники бранят их без устали. Если оценивать положение Бекки как «духа» ответами на вопросы, которые перечислены выше, дела выглядят мрачно. Бекки мирилась с дедовщиной весь первый год. Старшие курсанты осыпали ее оскорблениями каждый день: это была системная проблема. Однако вместо того чтобы позволить этим выходкам ранить ее душу, Бекки сосредоточилась на том, как изобретательны и забавны были ее мучители. В главе 5 под названием «Хитрости, которые сберегут вашу психику» мы подробнее обсудим этот способ «переосмысления», который помог Бекки выжить и процветать на первом курсе в Вест-Пойнте. Она построила успешную карьеру военного и дослужилась до офицера войск специального назначения.

Будьте уверены в себе, но не самоуверенны Я уже говорил, что следует противиться сиюминутным суждениям о мудаках, и предупредил об опасностях излишней уверенности в собственной правоте. Тот CEO, который презирает «улыблюдков», выбрал один из лучших антидотов для подобных заблуждений. Он постарался окружить себя людьми, которые должны говорить ему правду (а не то, что он хочет услышать) о том, какие вызовы стоят перед ним и его компанией, и тогда, когда он ошибается. Профессор Уортонской школы бизнеса Адам Грант в своем бестселлере Give and Take[15], 32 учит, что каждую проблему стоит рассматривать как улицу с двусторонним движением: вы оба предлагаете помощь и просите о ней. Помогая объектам и свидетелям травли в борьбе с придурками, вы не только делаете хорошее дело, но и заручаетесь поддержкой в противостоянии и битве со злобой в своей жизни. Ваши союзники, ощущая себя в долгу перед вами, будут поддерживать вас, защищать и сражаться за вас. Вы научитесь многому, помогая другим. Какими бы полезными ни были ваши ошибки, гораздо более эффективно и менее болезненно учиться

на чужих. Как говорится: «Учитесь на чужих ошибках. Жизнь слишком коротка, чтобы совершать их все самому». Наконец, лучший способ установить баланс между безрассудными действиями и парализующим сомнением сокрыт в строчке песни Saving Grace Тома Петти: «Ты уверен в себе, но не самоуверен». Как я писал в 2010 году на сайте Harvard Business Review, в этом и заключается мудрость, согласно организационному психологу (и моему интеллектуальному герою) Карлу Вейку[16]. Мудрым людям «хватает мужества действовать согласно своим убеждениям, и в то же время у них есть смирение осознать, что они могут быть неправы и должны быть готовы изменить свое мнение, если того требует голос разума». Поэтому не спешите с оценкой того, насколько плоха ваша ситуация и что вам следует предпринять. После этого рвитесь вперед к цели с ожесточенной решимостью. Но держите нос по ветру: некоторые мелочи могут работать не так, как вы предполагали, и из-за этого, возможно, вся ваша стратегия нуждается в пересмотре или доработке. В этом и есть мудрость, о которой говорили Карл Вейк и Том Петти.

Гл а в а 3

Как устроить побег Иногда уйти — значит сделать правильный шаг. Легендарный американский тренер Винс Ломбарди[17] ошибался, когда говорил: «Победители никогда не отступают, отступающие никогда не побеждают». Вот история, которую рассказала кассир супермаркета Мисти Шелски. Она уволилась после того, как владелец сети QC Mart в Айове Уильям Эрнст предложил приз 10 долл. тому, кто угадает, кого из них уволят следующим. Шелски и пара ее коллег уволились, когда осознали, что это не шутка. Вот что она рассказала газете Des Moines Register в октябре 2011 года: «Это было невероятно унизительно. Мы выслушали, переглянулись друг с другом и поняли, что с нас хватит». Часть сотрудников осталась, но все они возмутились и написали начальству. Когда Шелски подала заявление на получение выходного пособия, владелец Эрнст обжаловал его, утверждая, что она уволилась по собственному желанию. Судья Сьюзан Акерман присудила Шелски это выходное пособие, объяснив свое решение следующим образом: «Этим соревнованием мистер Эрнст создал враждебную обстановку на работе, это вопиюще и непозволительно». Иногда уйти нужно, чтобы испытать долгожданное облегчение или освободиться от сертифицированного мудака. Иногда нужно всего лишь покинуть сцену, чтобы избежать коротких, но ужасных стычек. Многочисленные научные работы демонстрируют, что люди, которые сталкиваются с омерзительными поступками (или наблюдают их), часто покидают места, где это произошло (и впоследствии избегают их). Исследование социолога из Йельского университета Филиппа Смита о грубом поведении незнакомых людей обнаружило, что более половины из 585 опрошенных жертв отреагировали «отступлением» в той или иной форме: уходили или отстранялись в ответ на толчки, окрики, перебранку33, нарушение личного пространства и прочее. Дана Ягил из Хайфского университета продемонстрировала, что

Дана Ягил из Хайфского университета продемонстрировала, что «когда клиент не прав» и относится к работникам сферы обслуживания как к пустому месту, те часто сказываются больными и вовсе увольняются, потому что хотят избежать унижения в будущем34. Бесноватые начальники и коллеги также часто становятся причиной ухода работников и клиентов. Беннет Теппер наблюдал за 712 сотрудниками организаций в небольшом городе на Среднем Западе и выявил, что те, чье начальство более жестоко, намного чаще увольняются по собственному желанию35. Кристин Порат и ее коллеги из Джорджтаунского университета обнаружили, что, когда клиенты сталкиваются с враждебными друг к другу сотрудниками, они разочаровываются в их руководстве, поносят его и стараются не иметь с ним никаких дел36. Да, есть такая тенденция — бежать от придурков. Многие не могут или не хотят уходить. Кто-то просто застрял в неудачном месте. Иногда, когда двери вагона, самолета или автобуса закрываются и вы не можете сменить место, вы обречены иметь дело с мудаком до конца поездки. А иногда вы просто не можете найти новое место. Часть сотрудников, за которыми наблюдал Теппер, оказались в ловушке, и они не уходили от злобного босса, просто потому что не могли устроиться на другую работу. Эти люди были особенно недовольны условиями труда, чаще страдали депрессиями, повышенным уровнем эмоционального истощения, и работа негативно влияла на их личную жизнь. Те, кто может сбежать, но не делает этого, чаще всего имеют на то весомые причины. Возможно, ущерб для них не так уж и велик, и прочие варианты менее привлекательны. Некоторые страдают очень сильно, но считают, что их дело так важно и приносит им такое удовлетворение, что готовы терпеть. Другие остаются, потому что чувствуют, что обязаны защитить самых уязвимых жертв мудаков. Они, по сути, становятся «живым щитом», находя утешение в том, что берут удар на себя. А некоторые остаются, потому что решительно настроены сражаться и победить своих мучителей. Людям, которые не могут или не хотят уходить, будут особенно полезны глава 4, в которой мы поговорим, как уменьшить влияние мудаков, глава 5 о том, какие хитрости помогут сохранить здравый

рассудок, и глава 6, где мы разберемся, как давать сдачи. К сожалению, очень многие, кто сталкивается с серьезными проблемами из-за мудаков и кому следует бежать, часто обманывают себя. Они говорят себе, что всё не так уж плохо или что выход есть, и обрекают и себя, и близких на еще большие мучения.

Ослепление мудаками История того менеджера по маркетингу из главы 2, который более семи лет терпел «фабрику мудаков», не уникальна. У него ушло слишком много времени, чтобы понять, как сильно он страдает, что у него полно других вариантов и что ему надо бежать без оглядки. Я слышал сотни подобных историй. Например, один ITспециалист писал мне о «снежной королеве», от которой ему, скрипя зубами, приходилось защищаться на протяжении восьми лет. Его судьба оказалась еще тяжелее, потому что когда ждешь слишком долго, варианты побега, которые когда-то были доступны, постепенно испаряются. Его начальница никогда не оскорбляла подчиненных и не взрывалась гневом. «Она обладала жестоким, холодным нравом и самыми ледяными глазами, которые я видел», — писал специалист. Эта стерва всегда была настороже и считала ошибки намеренными, она не обладала эмпатией ни на практическом, ни на эмоциональном уровнях, за восемь лет она ни разу не признала свою неправоту. Если по ходу проекта он брал на себя инициативу, она реагировала раздраженной критикой, если же не брал, осуждала его за бездействие. В 2015 году он наконец сдался и уволился. Тогда у бедолаги появились проблемы с поиском работы, потому что у него не было хороших рекомендаций (которые он мог бы получить за первые два года, уйди раньше). Он пожалел, что не уволился много лет назад, что не перепрыгнул через голову и не поговорил с вышестоящим начальством, кроме того, ему стыдно, что он так долго «мирился с этим дерьмом». Ни ему, ни кому-либо другому не должно быть стыдно за то, что они терпят чьи-то оскорбления — за это должно быть стыдно виновным. Но сама история поучительна. Этот специалист страдал тем, что я называю ослеплением мудаками — состоянием, когда человек не понимает или недооценивает, насколько ужасна

ситуация, как сильно страдает он сам или окружающие и что важно бежать как можно скорее. Ослепление мудаками подпитывается привычкой и ложными оправданиями. Задира, горлопан или хладнокровный мерзавец (а может, и все разом) напоминают дурной запах. Сначала он беспокоит и вызывает отвращение. Через какое-то время, однако, вы привыкнете к нему и перестанете обращать внимание. Это называется привычка, и, похоже, именно она повлияла на менеджера с «фабрики мудаков» из главы 2: все были грубыми, а вокруг столько несчастья, и всё это продолжалось так долго, что эта отвратительная картина начала казаться ему нормальной, и он перестал придавать ей особое значение. Тем не менее, когда проблема серьезна и мудаки продолжают гадить самым разным образом, тяжело отключиться от этого полностью. Поэтому люди обманывают себя (и других) разными полуправдами, которые позволяют им не думать, как плохи дела, как долго это продолжается и какой ущерб они уже понесли. Причиной того, что люди способны на такой самообман, ученые называют «возрастающее упорство при плохом развитии сценария» или «мнимые невозвратные издержки». Другими словами, вы знаете, что всё плохо, но вы вложили так много времени и сил в это дело, что, как я говорил в «Не работайте с мудаками», вы страдаете от синдрома вложившего-слишком-много-чтобы-уйти. Этот синдром подпитывается искаженным восприятием и саморазрушающим поведением, потому что мы все время оправдываем потраченные усилия, страдания и годы, посвященные чему-то, уверяя себя и окружающих, что во всем этом должно быть что-то стоящее и важное, иначе мы никогда не потратили бы столько лет жизни впустую37. Подумайте о менеджере с «фабрики мудаков» и том ITспециалисте, который служил «снежной королеве». Каждая неделя, месяц, год давили на них, когда они думали о возможном уходе. В итоге они задерживались там еще дольше и придумывали все больше причин, по которым должны страдать, вместо того чтобы навсегда покончить с этой паршивой работой. Имейте в виду, что динамика подобной эскалации очень стремительна: эксперименты психологов и экономистов показывают, что если вы публично

огласили какое-то обязательство и поработали в этом направлении хотя бы две минуты, отказываться от такого решения очень тяжело. Познакомьтесь с составленным мной списком оправданий, которые подпитывают ослепление, — «10 самообманов». Это наиболее частые обоснования того, почему люди не уходят. Иногда они правдивы и мудры. Но чаще это лишь вранье, полуправда и самообман. Как, например, в письме клерка из страховой компании: «Шесть лет я терпел унижения, и мне следовало сделать то, о чем вы говорили, и уйти как можно скорее. Но к унижениям привыкаешь. Ты даже думаешь, что успешно справляешься с поведением мучителя. Глупо, я понимаю. Я страдал от всего, о чем вы писали: депрессии, повышенной тревожности, да и просто был несчастлив». Живете ли вы в стране дураков, как этот клерк? А может, некоторые из «10 самообманов» описывают то, как окружающие оправдывают свою неспособность выбраться из ужасной ситуации (или хотя бы рассмотреть такую возможность)?

ОСЛЕПЛЕНИЕ МУДАКАМИ 10 самообманов 1. Отрицание настоящего: «Всё не так уж плохо». А на самом деле всё ужасно: вы живете в стране дураков.

2. Воображаемое улучшение: «Всё налаживается». Вы выдаете желаемое за действительное: дела плохи, и, возможно, даже хуже, чем раньше.

3. Ложные надежды: «Всё образуется совсем скоро». Вы продолжаете надеяться — в конце концов, вы оптимист. Но светлое будущее, о котором вы мечтаете, всё еще не наступило. И нет никаких причин полагать, что оно придет.

4. Завтра никогда не наступит: «Я уйду, как только закончу это важное дело». А потом будет еще одно дело, и еще одно, и еще. Жизнь беспорядочна. Если вы ждете, пока она станет идеальной, чтобы повязать на нее бантик, можете прождать вечно.

5. Боль не напрасна: «Я учусь многому и налаживаю такие

5. Боль не напрасна: «Я учусь многому и налаживаю такие важные связи, что стоит потерпеть». Но правда ли тот ужас, от которого страдаете вы и ваши окружающие, того стоит? Вы не волнуетесь, что тоже станете мудаком (или уже стали)?

6. Комплекс спасителя: «Только я могу всё изменить. Кто, если не я?» Если это и вправду так, почему же дела так плохи? Возможно ли, что страдаете не только вы и всё изменить не в вашей власти? А может быть, вы, сами того не желая, подпитываете проблему, и кто-то другой действительно смог бы всё исправить?

7. Я не тряпка: «Конечно, дела плохи. Но я вынослив. Меня этим не сломить». Хм-м-м. Интересно, окружающие тоже так считают?

8. Я умею разделять рабочее и личное: «Конечно, дела плохи. Но я специалист в разграничении рабочего и личного, и на мою семью и близких это никак не влияет». А что говорят за вашей спиной родные и близкие?

9. Благородное страдание: «Конечно, мои дела плохи, но у других намного хуже, у меня нет права жаловаться». Всё всегда может быть хуже. Мученичество — паршивое оправдание, чтобы оставаться в ужасной ситуации.

10. У других трава не зеленее: «Здесь плохо, но в других местах всё может быть еще хуже». Разумеется, идеальных мест не бывает. И где-то действительно хуже. Но правда ли вы рассматривали другие варианты? Похоже на дурацкую отговорку. Расскажу вам еще одну поучительную историю. Офицер полиции со Среднего Запада писал мне, что ему пришлось мириться с унижением и остракизмом в том отделении, где он прежде был уважаемым и успешным. В молодые годы его регулярно повышали: с патрульного до сержанта, потом до лейтенанта, а затем до исполняющего обязанности начальника полиции. Он всегда блестяще проходил аттестации. Однажды в городе сменился мэр, и спустя шесть месяцев он разжаловал офицера до сержанта, а потом и вовсе до патрульного. То, что других он повышал

в звании, а его разжаловал, мэр объяснил так: «Да, ты справляешься с работой, но мне на этих местах нужны мудаки». У этого офицера были и другие варианты, но он решил терпеть. Он покинул отделение лишь тогда, когда после годовой службы в Афганистане (он был призван как член Национальной гвардии США) его жалование урезали почти в два раза и лишили всех заслуг. После этого он уволился и нанял адвоката. Увы, офицер знал, как плохи стали дела, задолго до того, как был призван в Афганистан, и у него были возможности перевестись в другие отделения. Но он стал жертвой как минимум двух самообманов из моего списка. Он повторял себе, что всё не так уж плохо, и ждал, что всё наладится, хотя он был в аду и всё на самом деле становилось только хуже. Офицер также гордился тем, что отрастил толстую кожу за 20 лет службы в Морской пехоте и Национальной гвардии США — достойное качество для солдата или полицейского и палка о двух концах, потому что установка «Я не тряпка» со временем просто прикрывала его боязнь уйти.

Как уйти красиво История бортпроводника JetBlue Стивена Слейтера — живая классика. Слейтер очень разозлился на пассажира и был сыт по горло своей работой. Как сообщала The Guardian, перед вылетом из Питтсбурга 9 августа 2010 года Слейтер оказался в эпицентре драки двух пассажирок за место для багажа. Ему случайно прилетело по голове чьим-то чемоданом. Когда самолет приземлился в Нью-Йорке, одна из женщин, которую заставили сдать сумку в багаж (вместо провоза ручной кладью), разозлилась, что он не мог выдать ей поклажу моментально. Она начала кричать и оскорблять его. Слейтера всё это так достало, что он наорал на пассажиров в микрофон, взял две банки пива, активировал аварийный трап и скатился по нему на улицу. Наглый побег Слейтера сделал его народным героем. О нем рассказывали в разных ток-шоу, в Facebook на него подписались больше 20 тыс. человек. И всё же, как писала The Guardian, он потерял работу, нанес самолету ущерб 25 тыс. долл. и нарушил график полетов многих рейсов. Слейтера

осудили за хулиганство, назначили месяц испытательного срока и заставили выплатить JetBlue 10 тыс. долл. в качестве возмещения ущерба. Слейтер сожалел о содеянном и признался: «Я ощущал невыносимое напряжение: моя мать была смертельно больна, недавно умер отец. Вдобавок ко всему у меня самого наблюдались проблемы со здоровьем».

Ваши варианты и готовность рискнуть Да, от мудаков надо бежать, но не стоит становиться идиотом. Ведь, увы, в итоге 15 минут славы Стивена Слейтера, скорее всего, того не стоили. Фантазировать о драматическом уходе или изощренной мести весело, но действия на основе этих фантазий могут навредить вам больше, чем вашим мучителям. И иногда устоять перед соблазном тяжело. Когда люди чувствуют, что с ними ведут себя посвински, многие ощущают очень сильное желание уйти с размахом или с разносом. Посмотрим, какие результаты демонстрируют исследования Энтони Клотца и Марка Болино. Они провели, на мой взгляд, самую масштабную работу на тему различных «стилей увольнения». Профессоры Клотц и Болино обнаружили, что сжигание мостов и импульсивное увольнение случаются в 15% случаев (около 70% происходят менее драматично и вполне цивилизованно). Но сотрудники, чувствующие, что к ним относились несправедливо, у которых были начальники-тираны, и те, которым не нравились люди, окружающие их на работе, оказались наиболее склонны к уходу в порыве ярости. И, ожидаемо, сжигания мостов и импульсивные увольнения порождали негативную реакцию начальства38. Суть в том, что если вы в бешенстве от вашей сумасшедшей организации, начальника и коллег, вы, скорее всего, испытываете искушение свалить быстро и громко. Но делать это нужно только с крайней осторожностью: такие импульсы опасны, потому что ваши действия могут стать основанием для гадких людей, от которых вы сбегаете, заставить вас заплатить за это в дальнейшем. Поэтому, когда люди грозят уволиться по-плохому, безрассудно сжигая мосты (пусть и не так драматично, как Стивен

Слейтер), первый вопрос, который я задаю: «Какие еще есть варианты?» А второй: «Насколько вы готовы рискнуть?» В качестве иллюстрации расскажу о молодом юристе, которая отработала примерно половину из двухгодичного срока на должности секретаря федерального судьи. Она поделилась, почему решила вытерпеть весь срок в той губительной обстановке, после разговора со своими наставниками из юридической школы. Федеральная стажировка — это престижная работа для молодого юриста, включающая в себя самые разные функции — от написания заключений до варки кофе для судьи. Годом ранее у нее была работа с замечательным судьей и коллегами, но потом она столкнулась с двумя сотрудниками, которые орали и унижали друг друга (и ее) при любой возможности. Судья показывал пример, выдавая один гневный припадок за другим. Он приходил в ярость из-за любого пустяка, например, когда ему «принесли неправильный кувшин для воды». Юрист добавила: «Мои коллеги, скорее всего, в депрессии, мне это понятно. Один из них в порыве злости агрессивно долбит телефоном об стол, когда не в духе». Однако она решила, что бросать стажировку нельзя, лучше потерпеть и остаться: на ней висел внушительный кредит на учебу, и уходить было бы «профессиональным самоубийством»: будущие работодатели смотрели бы на нее как на бракованный товар. Узнав о ее решении остаться в этой выгребной яме (где приходилось работать по 12 часов в день, часто и по выходным), я сначала захотел убедить ее уволиться, возможно, даже «провернуть Слейтера». Но когда я вспомнил о кредите и последствиях, которые могут сказаться на ее карьере после увольнения, я отнесся к ее выбору с уважением и поддержкой. У нее просто не было вариантов. По крайней мере, с каждым уходящим днем она знала, что движется к концу двухлетнего «приговора». С другой стороны, увольнение имеет намного больше смысла, если у вас есть хорошие варианты, желание рискнуть или и то и другое. Еще один юрист писала мне, как она наконец вырвалась из «чудовищного места, которое высасывало из нее душу». Она открыла свое дело и благодаря собственной юридической практике стала счастливее, чем когда бы то ни было. И несмотря на то что я предупреждаю всех о рисках сжигания мостов при увольнении,

я очень смеялся, когда узнал, что к своему заявлению об уходе она приложила экземпляр «Не работайте с мудаками» и вручила их своему деспотичному и бездушному начальнику. Как показывает исследование вспышек гнева баскетбольных тренеров из главы 2, если вы прославились своей вспыльчивостью, увольнение с шумом, скорее всего, никого не удивит и не заденет. Но если вы имеете репутацию уравновешенного и добродушного человека, ваш неожиданный взрыв может быть воспринят как знак, что проблема в них, а не в вас. Так что вы, возможно, даже прихватите с собой местных мудаков. Имейте в виду, тем не менее, что метод «камикадзе» рискован. Если вы решили им воспользоваться, лучше позаботиться о вариантах заранее и приготовиться к злословию и лицемерию бывших коллег. Но иногда это работает, как в случае с уравновешенным инженером, у которого лопнуло терпение. Он писал мне о своем методе «Я увольняюсь и забираю тебя с собой». Перед тем как разразиться гневной тирадой в адрес своей начальницы, этот инженер аккуратно задокументировал ее бессовестные оскорбления (и убрал их в стол). Спустя какое-то время он объяснил топменеджерам, почему увольняется, и дал им понять, что они виноваты во всей душевной боли, текучке и скудных результатах, на которые обрекла всех одна конкретная стерва. Эта вспышка произвела ожидаемый эффект: «Два часа спустя она вышла из офиса. Теперь наше отделение работает превосходно и действительно производит что-то, а не пытается справиться с реакциями сумасшедшей».

Вы можете просто переместиться? Выпускник Стэнфорда рассказывал мне, как его жена и дети противились ходить в церковь по воскресеньям, потому что боялись одного семейства, которое вечно кичилось и травило их. Было принято решение посещать службы, которые проходят раньше, чтобы избежать встреч с ненавистной семейкой — жена и дети не только перестали протестовать против походов в церковь и жаловаться, все возвращались оттуда с гораздо лучшим настроением. Пути Господни неисповедимы.

Исследования, изучающие управленцев и лидеров, подсказывают, почему лучше найти новую работу, начальника или отделение в той же организации, чем увольняться. Десятилетия исследований Института Гэллапа, а также недавняя работа команды People Analytics из Google, подтверждают старое выражение: «Люди уходят от начальников, а не из компаний»39. Неважно, работаете вы в Google, которая постоянно попадает в «100 лучших компаний для работы» журнала Fortune, или в компании вроде Express Scripts, Sears или Xerox, которые в 2016 году сайт Glassdoor включил в список десяти худших мест, — всегда есть большая разница между худшими и лучшими начальниками и командами внутри вашей организации. И как человек, знающий компанию изнутри, вы, скорее всего, обладаете точной информацией, где обстановка более или, наоборот, менее токсична. Именно поэтому умные руководители, вроде топ-менеджеров компании Salesforce.com, дают сотрудникам свободу в перемещении по внутренним командам. В 2012 году мой стэнфордский коллега Хагги Рэо брал интервью у высшего руководства Salesforce в лице Криса Фрая и Стива Грина в 2012 году, и, по их словам, культура компании допускала, что инженеры, выбравшие новую команду, могли покинуть старую, не спрашивая разрешения у прежнего начальника. Крис и Стив поделились данными, что каждый год около 20% сотрудников меняли команду, и если какой-либо руководитель постоянно терял подчиненных, это служило для топ-менеджмента знаком, что с этим лидером что-то не так: или он неправильно обращается с людьми, или некомпетентен, или и то и другое. Крис и Стив уже покинули Salesforce, но в конце 2016-го мы решили справиться у нового руководства, действует ли в стенах компании та же политика. Нас заверили, что с тех пор ничего не изменилось и «внутренний рынок труда» всё еще функционирует среди команд Salesforce, состоящих из более чем 400 человек. Это помогает не терять людей, которых в ином случае компания лишилась бы. В иных организациях люди переходят в другие подразделения или меняют должности, чтобы меньше сталкиваться с неприятными и грубыми клиентами. Ученая Натали Луи-Мартинод проводила исследование среди французских водителей автобусов. Ее команда

обнаружила, что водители с трудом выносили битком набитые автобусы, улицы, полные грубых шоферов и пешеходов, несносных, оскорбляющих и скандалящих пассажиров. Водителей также постоянно отчитывали за опоздания, слишком быструю или медленную езду. Некоторые увольнялись из-за постоянного стресса, но многие оставались, отчасти потому что руководители переводили их на менее людные маршруты и на участки, где пассажиры обычно были спокойнее. Это позволяло снизить градус напряжения. А в одной компании, работающей с автобусами и трамваями, измученных водителей автобусов переводили в трамваи, где есть кабинка, которая отделяет водителя от пассажиров и немного повышает его статус40.

Короткие, но ужасные стычки Если у вас случаются стычки с грубыми, деспотичными и наглыми людьми, которые достают вас и раздражают, иногда нужно просто удалиться от них на продолжительное время. Вот что писал мне один проектный менеджер. По его словам, оказываясь на встрече с коллегами или клиентами, которые сводили его с ума так сильно, что он переживал, как бы не сказать или не сделать что-нибудь, о чем впоследствии пожалеет, он поднимался с места и говорил: «Прошу прощения, я должен позвонить своей восьмидесятисемилетней матушке». Это оказался настолько добрый и здравый повод отлучиться, что никто никогда не был против, а его мама всегда была только рада услышать его голос. Если вы оказались в кино, на спектакле, вечеринке или даже на свадьбе (и мероприятие продлится еще долго) в окружении высокомерных или конфликтных людей и спрашиваете себя, не уйти ли вам при первой удачной возможности, — уходите. В школах нам всегда велят не вставать с места без разрешения учителя: это позволяет поддерживать дисциплину и порядок в классе. Но такой конформистский подход может навредить в дальнейшей реальной жизни. Вы знаете, где расположен пожарный выход в театре или отеле? Следует знать и социально приемлемые способы уйти. Например, после нескольких лет использования Lyft

и Uber в пределах Сан-Франциско я понял, что пусть большинство водителей — хорошие люди, всегда найдутся такие, которые всю дорогу будут ворчать о политике или задавать непристойные личные вопросы, а один недавно даже пытался втюхать мне какоето электронное устройство, которые он продавал, пытаясь подзаработать. Поэтому в таких случаях, если мы в безопасном месте, где есть множество других водителей, я прошу высадить меня и ищу новый автомобиль. Это добавляет несколько минут ожидания и стоит чуть дороже, но я всегда чувствую себя лучше.

Тролли и другие интернет-мудаки: игнорируем, удаляем из друзей, блокируем Умники из множества исследовательских лабораторий, которые собрались и создали ARPANET (предшественницу интернета) в 1960-х и 1970-х, и представить себе не могли, что их изобретения станут площадкой для мировой чумы под названием «кибербуллинг»[18] — извращенной и нелепой интернет-травли, которая выражается в разных формах — от оскорблений и сексуальных домогательств до преследований и угроз физической расправой. Теперь эта гадость — неотъемлемая часть жизни известных людей. В интернете даже самые приятные и простодушные знаменитости подвергаются нападкам неуверенных в себе, мстительных и часто анонимных троллей. Так случилось во время Олимпийских игр в 2016 году, когда гимнастку, пятикратную олимпийскую чемпионку Габриэль Дуглас[19] обзывали #CrabbyGabby (#КраббиГабби), и она стала объектом травли тысяч человек в социальных сетях. Она была очень раздосадована и считала, что должна извиниться за случайные, несущественные (по моему мнению, несуществующие) проступки. Натали Хокинс, мать Габби, перечислила приписываемые ее дочери грехи в интервью Reuters: «Критиковали ее прическу, обвиняли в том, что она отбеливала кожу, писали, что она напихала себе поролон в бюстгальтер, недостаточно улыбалась, что она не патриот». Не очень известные персоны, которые чем-то привлекают

Не очень известные персоны, которые чем-то привлекают внимание публики, также притягивают и троллей. Историк Мэри Берд из Кембриджского университета — одна из самых лакомых целей в зоне интересов мудаков-сексистов. Берд прославилась благодаря книгам о Римской империи и категоричным суждениям на острые темы, одна из которых — «Как мужчины подавляли говорящих женщин с древних времен». Она обсуждает это в документальных фильмах, на ТВ и в социальных медиа. Как пишет The New Yorker, в 2016 году Берд обратила внимание на то, что женщины, которые вступают на «традиционно мужскую территорию», рискуют нарваться на оскорбления в сети больше других. Она сталкивается с унижениями в духе «заткнись, тупая сука» каждый день, причем невероятно часто имеют место физические угрозы. Один из твитов, отправленных Берд каким-то больным уродом: «Я отрежу тебе голову и потом изнасилую ее». Есть много свидетельств, что кибербуллинг давно перешел все разумные границы. Опрос 3 тыс. американцев, проведенный Pew Research в 2014 году, показал, что 73% наблюдали, как кого-нибудь травят в интернете, а 40% испытали это на себе. 27% этих пользователей получали в свой адрес унизительные оскорбления, а 7% жаловались на продолжительную травлю. Опрос также выявил, что молодые люди в возрасте от 18 до 24 лет наиболее часто становятся жертвами онлайн-домогательств, и это неудивительно: молодые люди пользуются социальными сетями больше всех. Итоги исследования, опубликованные на сайте Pew, также показали, что женщины этого возраста чаще всего были подвержены самым тяжелым формам такого поведения: 25% сталкивались с сексуальными домогательствами и 26% подверглись преследованиям. Это безобразие происходит, потому что тролли прячутся за анонимными никами. Но это лишь часть проблемы. Многие из тех, кто был замечен в травле, оказывались знакомыми, иногда даже друзьями. Многие мудаки, нападавшие на Габби Дуглас и Мэри Берд, использовали в сети свои реальные имена. И когда журналистка Wall Street Journal Элизабет Берстин проводила расследование о жертвах кибербуллинга, многие ее интервьюируемые признались, что знали своих мучителей.

Небольшой отрывок из заметки: «Учительницу в интернете травил ее ученик, другую женщину мучили соседи, которых бесила ее собака, а один мужчина за двое суток получил более 500 жутких СМС от своей бывшей». Общее у всех этих разносчиков оскорблений, неуважения и ненависти — отсутствие зрительного контакта с жертвами. Вот почему интернет-мудакам чужды эмпатия, чувство вины и банальная вежливость, которые притупили бы их гнев в живом общении. Бихевиористы Ноам Лапидо-Лефлер и Ази Барак из Хайфского университета разбили незнакомых друг с другом студентов колледжа на пары, которые должны были спорить с помощью мгновенных текстовых сообщений41. Исследователи обращали внимание на различные факторы, определяющие, насколько вежливы или грубы друг с другом были испытуемые, например, пытались ли они познакомиться перед спором. Оказалось, что когда участники эксперимента поддерживали во время спора зрительный контакт, они гораздо реже угрожали собеседникам, не важно, тратили ли они время на знакомство перед этим или нет. Так что же делать с интернет-мудаками? Как и с придурками в реальной жизни, одно из лучших решений — просто уйти, не кидаясь друг в друга экскрементами. Если вас атакует сертифицированный мудак, по возможности прекратите с ним общаться. Как говорилось в том сюжете о Мэри Берд в The New Yorker, есть даже твиттер-аккаунт @AvoidComments[20], в котором постят предостерегающие высказывания, например: «В реальной жизни вы бы не стали слушать человека с именем МужикСтояк26. Избегайте комментариев». Эксперт по кибербуллингу Патрисия Уоллес из Мэрилендского университета в интервью Wall Street Journal дает жертвам три совета: «Удалите из друзей, отпишитесь, заблокируйте». Опрос Pew Research подтвердил, что игнорирование придурков и разрыв всяческого общения эффективны: 60% опрошенных решили не обращать внимания на последний инцидент, и большинство из них (более 80%) утверждает, что это сработало. Опрос обнаружил, что среди эффективных тактик, подобных совету Патрисии Уоллес, оказались удаление из друзей, внесение

преследователей в черный список, смена имени пользователя, удаление профиля, закрытие сайта на время или отказ от онлайнресурса. Другой, более рискованный, чем игнорирование, способ — прямое противостояние атакам троллей — иногда производит желаемый эффект. Более 20% жертв, опрошенных Pew, постояли за себя, и большая часть сообщила о том, что это улучшило ситуацию. А историк Мэри Берд в определенных кругах стала культовым героем битв с мудаками: в The New Yorker материал о ней называется «Истребительница троллей». Одна из многих битв Берд началась, когда телевизионный критик Адриан Гилл написал о ней заметку, в которой нелестно отозвался о ее появлении в передаче на BBC: «Сзади она выглядит на 16, спереди на 60. Ее прическа — это катастрофа, а наряд — недоразумение». Он также намекнул Берд, что ей вообще следует избегать камер. Берд не полезла за словом в карман и отпустила замечание, что таких необразованных людей, как Гилл, она встречает не в первый раз, и добавила: «На протяжении всей истории Запада подобные Гиллу мужчины всегда боялись умных женщин, которые способны высказать свою точку зрения, и, полагаю, как преподаватель Кембриджского университета, я одна из таких». Берд выиграла этот раунд. Однако (подробнее об этом читайте в главе 6) ведение открытой войны с мудаками — идет ли она вживую или онлайн — занятие рискованное, и лучше всего еще до начала боевых действий рассмотреть соотношение сил и пути отхода.

Как уволить клиента Несколько лет назад мне пришло письмо от обеспокоенного руководителя в компании, предоставляющей специализированные услуги: «Среди наших клиентов много мудаков. Я ничего не могу с ними поделать, потому что они, по сути, оплачивают мои счета. Эти придурковатые личности (которые до тошноты часто встречаются на самых высоких уровнях во всех компаниях из Fortune 500) высасывают жизнь из моих сотрудников, и создать здоровую, культурную рабочую обстановку из-за этого чрезвычайно сложно. Как мне сбавить градус безумия?»

Я переписывался с ним какое-то время и в конце концов поговорил о мудаках с консультантами в его компании. В любом деле, которое связано с сервисом, всегда будут попадаться высокомерные и сложные клиенты, и важным качеством искусного консультанта, преподавателя, баристы (да и любого сотрудника сферы обслуживания) будет способность общаться с придурками таким образом, который позволит успокоить их, защитить свое достоинство и психическое здоровье, при этом зарабатывая деньги. После общения с лидерами этой конкретной компании, однако, я осознал, что они почти ни разу в своей истории не «увольняли» самых гадких клиентов. Это удивило меня, потому что психотерапевты, священники, бармены, стилисты, режиссеры, юристы, консультанты, социальные работники, венчурные инвесторы, CEO и представители многих других профессий во время интервью признавались, что готовы пойти на многое, чтобы избежать предоставления своих услуг клиентам-мудакам. А если последние все-таки попадаются, они часто находили способ «уволить» этих придурков, а в некоторых случаях целенаправленно принудить клиента «уволить» их. В 2011 году во время поездки в Окленд я послушал речь CEO авиакомпании Air New Zealand Роба Файфа, который руководил ею с 2005 по 2012 год. Именно он вернул доброе имя компании, которая до его прихода была печально известна свинским отношением к сотрудникам и клиентам. Файф рассказывал, как, узнав об одном очень требовательном (и богатом) клиенте, который постоянно орал и оскорблял персонал, он написал этому клиенту письмо, информирующее, что он больше не сможет пользоваться услугами Air New Zealand. Файф опубликовал это письмо с замазанным именем на внутреннем сайте авиакомпании, чтобы каждый сотрудник мог его прочесть. Файф через некоторое время покинул Air New Zealand, но компания по-прежнему «увольняет» пассажиров, которые относятся к персоналу или другим пассажирам с постоянными неуважением и неприязнью. Эта организация достигла и многих других успехов. В 2016 году сайт Airlineratings.com выбрал Air New Zealand лучшей авиакомпанией в мире третий год подряд. Благодаря мудрым людям вроде Роба Файфа я усвоил, что

Благодаря мудрым людям вроде Роба Файфа я усвоил, что иногда лучше отказаться от грубых и невыносимых клиентов, которые просят меня провести семинар или дать консультацию, или создать ситуацию, в которой они сами захотят «уволить» меня за то, что я не удовлетворяю их диким запросам. Позвольте привести пример: однажды за два дня до давно запланированного семинара мне позвонила консультант, которая наняла меня для выступления перед старшим руководством калифорнийских винокурен. Я ждал этого семинара, потому что люблю вино и виноделов, а вместо денег попросил заплатить мне вином от дюжины превосходных производителей. Консультант в этом звонке, однако, потребовала, чтобы я сменил запланированную тему и вместо нее рассказал о находящемся на рассмотрении законопроекте, который коснется винной индустрии в Калифорнии. Я объяснил, что ничего не знаю об этом законопроекте, а если притворюсь, что знаю, то провалю выступление и руководители компаний потратят время зря. Она продолжала гнуть свою линию, видимо, считая, что если я посвящу изучению закона хотя бы день, то пойму, как провести трехчасовой семинар на эту тему. Несмотря на то что я очень сильно ждал выступления и вина, я всё же ответил, что не могу поменять тему, а она ставит нас обоих в неловкое положение. После этого она решила, что не хочет со мной работать, и это чувство было взаимным. Возможно, мне следовало быть более мягким, но я совершенно не жалею, что мы разошлись. Разумеется, финансовая сторона вопроса может и должна влиять на то, каких заказчиков и клиентов вы увольняете, а каких терпите. Мне нравится эмпирическое правило, которое использовал импортер вин из Беркли, писавший мне: «В моем деле есть правило, согласно которому клиент может либо быть мудаком, либо задерживать платежи, но ни в коем случае не то и другое вместе. Мы значительно снизили уровень стресса, исключив часть клиентов на основе этой идеи».

Предвосхищайте и уклоняйтесь Всегда лучше избежать контакта с мудаками, чем убегать от них

Всегда лучше избежать контакта с мудаками, чем убегать от них (или, еще хуже, оказаться у них в ловушке без возможности сбежать). Разумеется, сложно предсказать, когда вы свяжетесь с козлами. Вы можете готовиться как следует: заходить на Tripadvisor.com перед тем, как отправиться в ресторан или забронировать отель, изучать Glassdoor[21] или список «100 лучших компаний для работы» Fortune в поисках цивилизованной и лояльной к сотрудникам организации — и всё равно нарваться на сертифицированного мудака или целую стаю таковых. Иногда всё складывается здорово, но потом откуда ни возьмись появляются эгоистичные, грубые и подлые персонажи, повсюду распространяется их яд, и мир превращается в цирк уродов. Иногда ваши некогда чуткие и добрые руководители или коллеги становятся мудаками. Это происходит по разным причинам, начиная от невежества и невосприимчивости (когда развращает успех) и заканчивая страхом и потерей статуса из-за того, что их обвиняют в какой-нибудь неудаче или ассоциируют со скандалом. С учетом сказанного, вы можете сохранить немало нервов, старательно выискивая тревожные знаки того, что «впереди мудаки», когда планируете, где поужинать или остаться на ночь, в какой гольф-клуб, церковь или футбольную секцию записаться, куда устроиться работать или как предоставить свои услуги новому клиенту. Взгляните на приведенные ниже «Советы по выявлению мудаков»: в них я сосредоточился на предупреждающих знаках, которые помогут вам разоблачить придурков и предотвратить связи с ними. Я хочу особо поблагодарить Адама Гранта из Уортонской школы бизнеса за то, что он описал в Huffington Post в 2013 году как «просоциальные сплетни». Многие из моих советов опираются на поиск сплетен через надежных и неравнодушных союзников. Я не говорю о злых, омерзительных слухах или клевете. Я подразумеваю основанную на фактах информацию, которая способна помочь вам и окружающим избежать расстройства и стресса. Профессор Грант приводит примеры, как он использовал подобные просоциальные сплетни, что, я полагаю, хорошо его характеризует. Он предупреждал студента быть осторожным в делах

с научным руководителем, который известен тем, что эксплуатировал подопечных. Однажды он предостерег коллегу о неблагонадежном прошлом одного человека, которого тот рассматривал в качестве бизнес-партнера. Грант предпочитает говорить о людях хорошее. Но он также утверждает, что негативные (и основанные на фактах) сплетни часто оправданы: «Я полагаю, что на мне лежит социальная ответственность говорить беспристрастно. Если я не предупрежу людей о манипуляторах и беспринципных хищниках, я оставлю их в опасности».

СОВЕТЫ ПО ВЫЯВЛЕНИЮ МУДАКОВ Предвосхищайте и уклоняйтесь 1. Разумеется, гуглите. Обращайтесь к надежным источникам оценок и рейтингов. Однако помните, что организации из публикации Glassdoor о 10 худших компаниях или Fortune о 100 лучших, не обязательно окажутся такими для вас, поскольку вы будете получать опыт в каждом конкретном их подразделении, команде, с их людьми или клиентами.

2. Надежные сплетни бесценны. Знаете ли вы кого-то, кто работает (работал) с ними? Что они могут рассказать вам про людей и место в целом, прольют ли свет на конкретную позицию, на которую вы претендуете, и узнаете ли вы о тех, с кем придется взаимодействовать?

3. Прошлые жертвы или враги? Обратите внимание на людей, которые ушли, потому что были несчастны на этой работе или уволены. Если они трудились в вашей потенциальной команде или с человеком, с которым вам придется работать, эта информация может оказаться особенно полезной.

4. Влияние других мудаков? Они работали с каким-нибудь известным мудаком или, возможно, воспитаны им? Это стоп-сигнал. Мудаки привлекают друг друга и размножаются.

5. Плохие первые впечатления? Когда вы обмениваетесь электронными письмами или в первый раз беседуете

6.

7.

8.

9.

10.

по телефону, нет ли у вас ощущения, что эти люди могут оказаться козлами? Второй звоночек? Какое отношение к себе вы чувствуете во время первых встреч и собеседований? Создается ли ощущение взаимного уважения? Проявляют ли к вам интерес? Или они уже выказывают некоторые признаки враждебности и хамства или чересчур требовательны? Обычно дальше всё становится только хуже. Ложные комплименты? Внимательно слушайте, как подчиненные и коллеги говорят о руководителях. В конце концов, вы для них незнакомый человек, и они вряд ли будут вслух критиковать свое начальство или команду. Они говорят правильные слова… но без намека на искренность или теплоту? Они меняют тему, когда вы спрашиваете их о руководителях или людях, наделенных властью? Когда энтузиазма нет, это плохой знак. Признаки мании величия? Внимательно слушайте, как люди, наделенные властью, говорят о других. Все ли вокруг придурки, идиоты, предатели или неудачники? Они часто выражаются нецензурно или игнорируют всех, кроме тех, кто подлизывается? Как они относятся друг к другу? Как люди, наделенные большей властью, относятся к людям с меньшей? Обратите внимание, как равные общаются друг с другом: не похоже ли всё на происходящее в «Повелителе мух»? Остерегайтесь агрессивных поддразниваний, грубых перебиваний, кислых мин и угрюмой тишины. Говорят, но не слушают? Воспользуйтесь двумя диагностическими вопросами, предлагаемыми моим стэнфордским коллегой Хугги Рао, чтобы понять, насколько люди эгоцентричны. Насколько ваши потенциальные руководители, коллеги или клиенты доминируют в разговоре? Можете ли вы или еще кто-то вставить слово? Каково соотношение между количеством вопросов и утверждений? Если они ничего не спрашивают, а лишь декламируют, как должно быть, кичатся

знаниями и не особо интересуются тем, что говорят окружающие, — это плохой знак.

11. Прощупайте почву. Можете ли вы начать с малого? Небольшой проект для клиента или, скажем, стажировка или испытательный срок? Так вы сможете понять, есть ли проблема с мудаками, прежде чем подпишетесь на длительное сотрудничество. Моя родственница, которой приходилось иметь дело с невыносимыми и порой сумасшедшими мудаками и уклоняться от них на протяжении более чем 25 лет, полагается на многие пункты из списка «Советов по выявлению мудаков». Она фрилансер, организует сложные проекты, стоящие миллионы долларов, для очень состоятельных клиентов, многие из которых — миллиардеры (простите, но детали я опущу ради семейного благополучия). Она достаточно состоятельна и известна тем, что завершает проекты вовремя, в рамках бюджета, благодаря четким стандартам и невероятной способности эффективно работать с людьми, несмотря на их заскоки, настроение, нетерпеливость и даже излишний перфекционизм. Многие из ее клиентов замечательные и очень веселые люди, но есть и те, кого она предпочитает любой ценой обойти стороной. Учась на своих ошибках, она поняла, что самые эгоистичные и отвратительные клиенты часто окружают себя подлизами и прислужниками, к которым относятся как к пустому месту. Некоторые, особенно злобные, дают проектным менеджерам (вроде нее) очень маленькие сроки и ограничивают в бюджете, чтобы потом ругать и унижать их, как только проекты начнут разваливаться, о чем менеджер, конечно, предупреждал (но клиент настаивал на своем, не слушая профессионала). Она усвоила, что лучше не работать с клиентами, которые слишком жестоки или безумны. И научилась распознавать, с какими людьми будет тяжело, поэтому теперь она разрывает контракты (или «увольняется») намного реже, нежели в те времена, когда ее радар был менее чувствительным. Она проверяет даже людей, с которыми ей предстоит встретиться, уж молчу про тех, на кого ей предстоит работать: обмен сплетнями необходим, чтобы избегать

известных мудаков. И когда она встречается с потенциальным клиентом, то всегда смотрит, как клиент общается с другими менеджерами, помощниками, обслуживающим персоналом и прочими людьми, которым он платит. Неважно, каким очаровательным и добрым кажется клиент, в первую очередь она всегда обращает внимание на стоп-сигналы. Совсем недавно она встречалась с одним миллиардером для обсуждения возможного проекта и заметила за ним «характерное поведение». Он был не жесток, но пренебрежителен к некоторым низкооплачиваемым сотрудникам, которые усердно работали и были преданы ему. Но вот к более квалифицированным работникам, к тем, что зарабатывал намного больше (как моя родственница), он относился с жестокостью, постоянно угрожая заменить их людьми рангом ниже. Этот миллиардер продолжает попытки уговорить мою родственницу работать на него, приглашает на деловые обеды для обсуждения его будущих проектов. Но она всегда вежливо отказывается, потому что знает, что, если они начнут сотрудничать, рано или поздно он станет относиться к ней, как к другим своим жертвам. Подобным образом, когда вы проходите собеседование, обращайте внимание не только на то, как говорят с вами, следите и за тем, как ваш будущий руководитель и коллеги относятся к окружающим. Один кандидат на должность менеджера производства писал мне, как насторожился, когда узнал, что его потенциальный руководитель до этого работал в компании, известной разведением мудаков. Поэтому во время собеседования кандидат решил понаблюдать за тем, как он общается с сотрудниками кафетерия и людьми, работающими с ним напрямую, чтобы оценить его манеры, вербальные и невербальные действия. Кандидат сразу заметил, что люди в кафетерии сторонились его, а когда он обращался к кому-то, то никогда не улыбался и никто не улыбался ему, а проходя мимо кого-то, он одаривал человека максимум кивком. Общение сложилось еще хуже: «Он перебил меня дважды так, словно я вообще не говорил, а один раз даже не притворился, что слушает, когда я рассказывал о своем опыте». В итоге кандидат получил предложение, но отказался: «Положа руку на сердце, я уверен, что в итоге работал бы на мудака».

Что вы делаете и как вы делаете Убегая от мудаков, а еще лучше, предвосхищая встречу с ними и обходя их стороной, вы сохраните себе, вашим друзьям и коллегам немало нервов. Я люблю истории о драматических увольнениях. Как показывает инцидент с инженером, использовавшим метод «камикадзе», который решил уволиться и забрать своего босса с собой, стратегический скандал может сработать в особых случаях. Определенно, некоторые мудаки настолько омерзительны и отвратительны, что заслуживают всех сплетен, обличающих статей и судебных исков. Вот, например, бывший CEO American Apparel[22] Дов Чарни. Как писала Los Angeles Times в июне 2015 года, суд принял документы, где перечислялись, помимо прочего, следующие выходки: Чарни называл бухгалтеров «филиппинскими свиньями с мордами в кормушке», чуть не задушил сотрудника, размазывая грязь ему по лицу, и хранил снимки, изображающие, как он занимался сексом с моделями на рабочем оборудовании. Но подобным образом Дов вел себя и раньше. Еще в 2008 году Los Angeles Times писала о судебном иске против Чарни, когда его обвиняли в том, что он называл своих сотрудниц «шлюхи» и «бл*ди» и однажды позвал одну из них «помастурбировать перед ним». Юристы American Apparel утверждали, что такое поведение стоило компании почти 10 млн долл. судебных издержек. Чарни отрицал все обвинения, но когда попытался подать встречный иск за клевету против своей бывшей компании, судья Верховного суда Терри Грин отклонил его, согласно октябрьской статье Litigation Daily 2015 года, со словами: «Знаете, я скорее стану первым американским астронавтом, высадившимся на Марс, нежели Чарни выиграет дело». Судья Грин также добавил: «Вменяемое Чарни поведение настолько далеко от точки невозврата, что ее уже не видно». Чаще, однако, вам и тем, с кем вы желаете прекратить отношения, лучше расстаться по-доброму и сохранить лицо. Поэтому, когда вы бросаете работу или клиента, постарайтесь уведомить их заблаговременно, закончить дело, если это возможно, и умыть руки, не оставляя других в трудном положении. Таким образом, вы не сожжете мосты, которые могут понадобиться

в будущем. Опасно обличать и поливать грязью мудаков, которых вы покидаете, также и потому, что они мудаки и поэтому склонны мстить. С помощью подлостей и плохих рекомендаций они могут не только выместить свою злость на вас, но и отыграться на ваших друзьях и коллегах, оставшихся в компании. Именно поэтому автор Forbes Сьюзан Адамс говорит, что, даже если вы уходите с работы или от руководителя, которых терпеть не можете, безопаснее сделать свое прощальное послание коротким и ясным. Если ваш начальник или менеджер по персоналу спрашивает, почему вы увольняетесь, и вы хотите сказать о «проблеме с мудаками» спокойно и адекватно, имейте в виду, что нарциссы и макиавеллисты[23] часто очень ранимы. Они склонны кидаться на людей, винить и пытаться испортить жизнь любому, кто им не льстит. Поэтому, возможно, лучше дать добродушный и краткий, но неконкретный ответ и бежать оттуда к чертовой матери. Вывод прост. Когда вы предпринимаете что-то, что может обидеть кого-то, навредить или угрожать — мудакам или любимым коллегам, — есть большая разница между тем, что вы делаете и как вы это делаете42. Это высказывание заставляет меня вспоминать моего друга Майкла Деринга. По характеру он абсолютно не бизнесмен, и одно из его любимых выражений звучит так: «Капитализм — это самоочищающаяся печь». Майкл увольнялся из самых разных мест, включая Disney и eBay, смещал людей с высоких должностей, а в настоящее время — как венчурный инвестор, который помог запустить более ста компаний — продолжает смещать CEO и закрывать неудачные организации. Вообще говоря, Майкл преподавал и в Стэнфорде вместе со мной и коллегами на протяжении нескольких лет, так что он уходил и от нас! Однако Майкла любят почти все, от кого он когда-либо увольнялся (включая меня), кого уволил или перестал финансировать. Всё дело в том, как он это делает. Он относится к людям с уважением и всегда морально поддерживает их как до, так и после расставания. Работая с замечательными коллегами (в 96% случаев) или случайными мудаками (5% или меньше), Майкл продумывает то, как он будет действовать, держа в голове их точку

зрения. Он говорит: «Даже расставаясь с мудаком, я пытаюсь донести до него правду в уважительной и доверительной манере». Разумеется, Майкл по пути обзавелся и несколькими врагами, и, оглядываясь, он думает, что мог бы быть более чутким и понимающим с ними. И в этом весь Майкл: он скорее будет винить себя, чем окружающих, даже если это их вина. Он понимает, почему полезно не торопиться, называя кого-то мудаком, но спешить увидеть мудака в себе.

Гл а в а 4

Техники уклонения: как снизить влияние мудаков «Не спорь с сумасшедшими». Вот что сказала мне Кэти, когда я попросил ее дать лучший совет по выживанию среди мудаков. Я говорю о докторе наук Кэти Деселлс из Университета Торонто. Она прекрасный ученый, исследует агрессивных людей и деструктивные конфликты, включая наблюдение за баскетбольными тренерами из главы 2, жестокость (а также апатию и заботу) у надсмотрщиков и заключенных, инциденты ярости пилотов самолетов, а также «налеты до полетов» — когда пассажиры обрушиваются с оскорблениями на сотрудников авиакомпании у выхода на посадку. Предупреждение Кэти — это хорошее начало для любого, кто встревожен, мучается или пострадал от мудаков. Все мы иногда попадаем в ловушку (или решаем терпеть ужасное положение), когда приходится иметь дело с мудаками и наша главная цель — выжить любой ценой. Эта глава о том, как ограничить частоту, продолжительность и интенсивность психологического насилия, которое вы переживаете, если, говоря языком Кэти, не можете полностью исключить общение и споры с сумасшедшими. Я сосредоточился на снижении влияния, потому что мудаки очень похожи на больных опасным и заразным недугом. Мы, люди, часто «цепляем» многие мысли, эмоции и манеры от окружающих (даже когда сами этого не хотим). Когда мы «заражаемся», то меняемся (чаще к худшему) и передаем наши вредные микробы другим (даже если не собираемся этого делать). Еще когда я писал «Не работайте с мудаками», уже существовало много доказательств, что негативные эмоции и поведение заразны, а сейчас их еще больше. В сводном отчете об исследованиях агрессии в рабочей среде, проведенном Сэнди Хершковис из Манитобского университета в 2013 году, говорится о множестве новых научных исследований на тему, как деспотичное руководство, коллеги,

клиенты и токсичная рабочая среда, в которой плодятся враждебность и несправедливость, заражают сотрудников, а они, в свою очередь, относятся к другим как к пустому месту43. Унижающее и неуважительное отношение просачивается и в другие сферы, когда начинают страдать те, кто вообще не имеет никакого отношения к сложившейся ситуации: уязвленные, униженные сотрудники часто дурно ведут себя в семье, а не только с коллегами и клиентами. Подобные настроения распространяются и в школьных стенах. В исследовании Университета Британской Колумбии есть предположение, что существует «инфицирование стрессом»44 среди преподавателей начальных классов и их учеников: те, кто занимался у педагогов, страдающих от выгорания или чувства эмоционального истощения, демонстрировали повышенный уровень кортизола, избыток которого часто влечет проблемы в обучении и психические расстройства. А исследование Тревора Фолка и его коллег из Флоридского университета в 2015 году демонстрирует, что даже единичный контакт с грубым человеком (например, оскорбительное письмо клиента) может сделать вас «переносчиком», который заражает плохим настроением других, и это распространяется как вирус45.

Держите дистанцию Сейчас я расскажу, как маленькая группа университетских администраторов снизила влияние на себя (и поэтому на многих других) местного сертифицированного мудака. Около 15 лет назад я имел дело с одним профессором престижного университета, который получил внушительный грант на исследования. Он бил себя кулаком в грудь, накидывался на администраторов, кричал, сколько денег принес в вуз, какой он авторитетный и сколько места ему понадобится для своей новой команды. Администраторы — да и большинство других профессоров и сотрудников, с кем он работал — устали от его высокомерия и нападок. И они придумали блестящее решение: предложили ему новый комплекс корпусов, находящийся далеко от главного кампуса. Одиозный профессор заглотил наживку. Он был счастлив иметь столько места,

а коллеги оказались рады еще больше, потому что теперь не приходилось часто его видеть и слышать. Эта история очень наглядна, потому что показывает: когда дело доходит до мудаков, иногда самым мудрым решением будет установить препятствия в общении. А физические барьеры, пожалуй, наиболее надежные. Вы будете удивлены, как сильно можно облегчить себе жизнь, добавив лишь пару метров расстояния между вами и вашими мучителями. В 70-х годах профессор MIT Том Аллен опытным путем доказал, что чем ближе люди сидят друг к другу46, тем чаще они общаются, и речь не только о разговорах лицом к лицу, но и обо всех видах связи, включая телефонные звонки. Последующие работы на тему кривой Аллена, или «закона близости», подтвердили, что вероятность, с которой люди, сидящие друг от друга на расстоянии двух метров, будут регулярно общаться, в четыре раза выше соответствующей вероятности для людей, сидящих на расстоянии 20 метров. Сотрудники редко общаются с коллегами с других этажей или из соседних зданий; на самом деле когда люди находятся на расстоянии около 50 метров друг от друга, общение случается так редко, как если бы их разместили в разных городах или странах. Вы, наверное, полагаете, что интернет должен положить конец эффекту «с глаз долой — из сердца вон». Но исследования профессора Дэвида Кракхардта из Университета Карнеги — Меллон и CEO Sociometric Solutions Бена Уэйбера обнаружили, что люди, которые работают на одном этаже и особенно сидящие близко друг к другу, с большой вероятностью будут ежедневно коммуницировать по любым каналам связи, включая электронную почту, сообщения и социальные сети47. Кривая Аллена имеет прямое применение в управлении мудаками. Если вы можете отправить местного мудака в соседнее здание или хотя бы посадить на 10–15 метров дальше от себя, вы значительно снизите дискомфорт и риск «заражения». Исследование показывает, что, когда университетские администраторы отправили несносного профессора в отдаленное место, это оказалось так же эффективно, как если бы его послали в другую страну. Если вы не можете переселить вашего коллегу, попробуйте переехать сами. И хотя лучше всего отправиться

на другой этаж, даже небольшое расстояние между вами и нехорошим человеком может значительно изменить ситуацию. «Исследователь рабочей силы» доктор Майкл Хаусман и его коллеги изучали побочные эффекты близкого расстояния между разными типами работников. Они наблюдали за 2000 сотрудников огромной технологической компании на протяжении двух лет. В 2016 году Хаусман сообщил Fast Company, что они обнаружили эффект «ядовитой плотности»: они заметили, что нахождение в непосредственной близости к деструктивному придурку значительно увеличивает риск «заражения» сотрудника. Хаусман объяснил: «Если вы поместите “токсичного” работника в радиусе восьми метров от наблюдаемого объекта, шанс, что объект также станет “токсичным”, увеличивается более чем вдвое (112,5%)». Еще он обнаружил, что длительное нахождение в месте концентрации мудаков может повлечь за собой увольнение: «Вероятность того, что сотрудника уволят за непристойное поведение, возрастает до 150%, если он находится в “плотно-ядовитой” зоне». Тактика «защита расстоянием» применима также в общественных местах и на встречах. Если в кино или ресторане, в самолете или автобусе рядом с вами оказались шумные или пьяные придурки, постарайтесь сделать всё возможное, чтобы переместиться от них подальше. Сохранение дистанции со знакомыми мудаками поможет пережить общественные собрания, политические встречи, волонтерские мероприятия, работу и многие другие ситуации, когда вы встречаетесь с людьми. В прошлом году я познакомился с раздражительным и одновременно обаятельным программистом, который гордился тем, что выжил в течение 15 тяжелых лет в Apple. Секрет его успеха в том, что он держался на расстоянии от Стива Джобса. Да, с возрастом Джобс смягчился, но мой знакомый, как и другие сотрудники, всё равно старался не ездить в лифте со Стивом, дабы не подвергнуться допросу и не обеспечить себя переработками на недели и месяцы вперед. Когда команда программиста встречалась с Джобсом, он старался не сидеть рядом с CEO, потому что «чем ближе ты к Джобсу, тем скорее с тобой случится какая-то беда».

Стратегический «уворот» Разумеется, иногда невозможно избежать общения с мудаками, но если вы достаточно хитры, то можете ограничить частоту и длительность прямых контактов. Именно этим интересовалась Памела Лютген-Сэндвик из Университета Северной Дакоты в исследованиях травли в рабочей среде48. Жертвы, которых опрашивала Пэм, называли этот процесс «уворотом», и это превратилось в искусство. В офисе компании, связанной со спортивным рыболовством, все стены были из стекла, посему сотрудники могли наблюдать за происходящим даже помимо собственной воли. Владелец компании постоянно орал. Как говорила вице-президент: «Вены на его лбу, казалось, вот-вот лопнут; он плевался, тыкал в нас пальцем и ежедневно угрожал нам». Она ограничила его влияние благодаря возможности работать удаленно: «Я просто стала меньше появляться в офисе — старалась назначать встречи за его пределами»49. Стратегический «уворот» особенно полезен, если тяжелая ситуация затянулась. Я сам прибегал к этому приему. На протяжении многих лет мне приходилось работать с коллегой, которую я считал злобной и капризной. Мне было дурно от встреч, которые она организовывала, общение тет-а-тет я находил еще более болезненным. Она была ужасно эгоцентрична. Как заметил один знакомый профессор, хотя в начале неформального разговора она и могла поинтересоваться делами собеседника, уже через две минуты переставала его слушать и рассказывала о своей исключительности. Я никогда не встречал таких хвастунов. Мне были противны постоянные разговоры о ее влиятельности, важных знакомствах, выдающейся продуктивности, вкладе в общее дело и несомненном превосходстве над нами, простыми смертными. При этом соперников, критиков и всех, в ком она видела угрозу, она беспрестанно поливала грязью и подставляла. Я делал всё, чтобы избегать личного общения с ней, и, по возможности, не посещал совещания, которые она устраивала. К сожалению, пропустить их все не представлялось возможным. Но когда мне становилось совсем дурно от ее поведения

Но когда мне становилось совсем дурно от ее поведения (тошнило, как при морской болезни) или я чувствовал, что сейчас взорвусь, то просто уходил пораньше (как минимум раз 20). Я не объяснял, зачем. Мне казалось, что лучше ничего не сказать, чем соврать. Со временем я понял, что остальные коллеги использовали подобные тактики. Некоторые снижали влияние токсинов, намеренно опаздывая на ее совещания, но я не мог так поступать, потому что мама воспитала во мне почти нездоровую пунктуальность (как оказалось, это не всегда полезно). Я уходил пораньше и благодаря этому сохранил немало нервов.

Сбавьте темп Попытки справиться с мудаками иногда напоминают ситуацию, когда люди заводят щенка. Он жует ваши дорогие туфли, вы кричите «Фу!» — но для него это не наказание. Вы переживаете из-за испорченной обуви, а щенку нравится, что вы обратили на него внимание. Таким образом, ваши крики только усугубляют ситуацию, и вот это милое создание (подобно моей Багзи) уже уничтожает ваши очки за 400 долл. и грызет ручку, в результате чего чернила разливаются по светло-бежевому паркету. Некоторые мудаки испытывают подобное наслаждение, причиняя вам боль. Им нравится делать то, что вызывает у вас сильную реакцию, будь то подобострастная лесть, настойчивые извинения, дрожь от страха, слезы, злость или же электронное письмо с тщательно подобранными словами, на которое вы потратили час. Рассмотрим исследование мозговой активности, проведенное психологом Бенджамином Лаи и его коллегами из Чикагского университета. Они сравнивали подростков с «расстройством поведения»50 (тех, кто был замечен в воровстве, лжи, вандализме или травле) с контрольной группой похожих детей без подобной истории. Когда ученые показывали хулиганам фотографии людей, испытывающих боль, например от удара молотком по пальцу, их центр удовольствия показывал активность; такой реакции не было у детей из контрольной группы. «Мы думаем, это значит, что им нравится смотреть, как люди испытывают боль. Они испытывают эмоциональный подъем каждый раз, когда кого-то

травят или задирают», — писал Лаи в National Geographic в 2008 году. Исследователи подчеркивают, что это предварительные выводы, но интернет-тролли, похоже, испытывают аналогичное удовольствие. Будучи ветераном ведения онлайн-сообществ, Джессамин Уэст в 2016 году рассказывала The Guardian: «Троллинг изобретен людьми, которые считают, что их работа — находить слабые места человека и давить на них». Это же относится и к хулиганам на школьном дворе, и к мудакам в офисе: ваша очевидная боль — это их удовольствие, и каждый раз, когда они провоцируют страдания, желание причинять их усиливается. Как я говорил в главе 3, лучше всего игнорировать таких мудаков или прерывать общение с ними. Увы, это не всегда возможно. Но понимание, как сбавить темп этого эмоционального обмена и не доставить вашему мучителю искомое удовольствие, поможет вам вынести подобных мерзавцев и даже изменить их. Одна аспирантка, которую мучил жестокий, вспыльчивый и иррационально требовательный научный руководитель, рассказала мне, что справлялась с этим напряжением, используя тактику «замедления», которая и помогла ей пережить сложные годы. Поначалу, когда руководитель отправлял ей презрительные письма или звонил в неподходящее время (например, в два часа ночи), чтобы посетовать и покритиковать, она отвечала сразу. Это порождало еще больше неприятностей, потому что руководитель получал желаемое внимание, которое, в свою очередь, усугубляло неприемлемое поведение: его центр удовольствия активизировался. За годы работы с ним студентка научилась отвечать всё позже и позже, сначала через несколько часов, потом дней, а иногда и недель. Даже когда руководитель прислал ей целую серию гадких и оскорбительных писем, аспирантка выжидала дватри дня (иногда дольше), затем читала их все вместе, после чего отправляла один взвешенный ответ. Со временем, хотя руководитель и не стал менее деспотичным, он начал реже писать и звонить (а если и звонил, то в разумное время). Еще одно преимущество такой тактики заключалось в том, что у аспирантки было время остыть, подавить искушение ответить в такой же гадкой манере, и это помогло ей избежать попадания

в порочный круг оскорблений и обвинений. Она использовала схожий прием, перераспределяя встречи тет-а-тет: плавно и равномерно «тренировала» злобного наставника, превращая еженедельные встречи в двухнедельные, а потом и вовсе в ежемесячные. Моя знакомая, ныне штатный профессор в престижном университете, считает, что никогда не дописала бы диссертацию, не нашла бы отличную работу и не сохранила бы рассудок, если бы не использовала эти и многие другие хитрости, снижающие влияние своего «умом двинувшегося руководителя». Этот метод «сбавленного темпа» поможет любому, кто осажден подобными искателями сиюминутных извращенных удовольствий: постарайтесь сбавить темп, заставьте их ерзать и мучиться, как вы, и дрессируйте в них умение ждать. Благодаря этому они отстанут от вас и сместят внимание на кого-нибудь более «отзывчивого». «Снижение темпа» также полезно в общении с грубыми клиентами и заказчиками. В 1990-е годы я проводил этнографическое исследование деятельности коллекторов. Меня обучили их обязанностям, и в течение недели я сам звонил должникам, которые задерживали платежи по MasterCard и Visa. Далее я месяц наблюдал за работой реальных коллекторов51. Нам говорили, что чем больше раздражен должник, чем громче он кричит, чем сильнее ругается и оскорбляет нас, тем дольше нужно ждать, прежде чем ответить на его вопрос, и тем спокойнее и медленнее должна быть речь. Руководитель объяснял: «Если вы будете говорить мягче, им придется прерваться, иначе они не расслышат, что вы сказали. Чем громче вы, тем громче они. Если же вы понизите голос, они сделают то же самое»52. Лучшие коллекторы, беседуя даже с самыми злостными, грубыми и отвратительными неплательщиками, искусно меняют темп и тон общения. Множество раз я наблюдал, когда должник орал дольше минуты, а коллектор делал паузу, а потом начинал говорить спокойно и медленно (подбирая мягкие слова). Должник снова кричал, а коллектор отвечал ему в размеренном темпе. Примерно через 10 минут большинство должников успокаивались и становились вежливее. Они часто извинялись и вносили платеж.

Прячьтесь у всех перед носом Один из видов психологического насилия, применяемый мудаками, — отношение к жертве как к пустому месту. Они всем видом демонстрируют, что человека не существует. Типичная дерьмовая манера — относиться к людям как к мебели, у которой есть функция, но нет души: не смотреть в глаза, не улыбаться, не благодарить, не взаимодействовать. Но в невидимости есть и плюсы. Это своего рода защита, потому что часто лучше «быть пустым местом», чем привлекать внимание мерзавца. Некоторые мудаки замечают вас только тогда, когда им кажется, будто вы напортачили. Или если они встревожены, возбуждены, пребывают в сомнениях или расстроены, вы становитесь для них козлом отпущения, на которого можно излить желчь. Поэтому если в вашем окружении есть мудаки (хотя бы один или два), вам полезно освоить искусство быть незаметным. Это напоминает поведение животных, которые принимают цвет или форму того, что их окружает, чтобы спрятаться под носом у хищников. Например, зимой, когда выпадает снег, шкура песцов становится белой, а летом серой: это помогает им прятаться в тундре. А крабы-декораторы прикрепляют к спине водоросли или камешки. Люди, которые хотят быть невидимыми для мудаков, также используют разные типы камуфляжа, чтобы смешаться с окружающей обстановкой. Они молчат, когда другие говорят. Они скучны. Они стараются выполнять работу не паршиво и не превосходно, а средне. Они одеваются так, чтобы не выделяться, — как все, но с чуть меньшим лоском. У них неприметные и пустые выражения лиц. Их цель — залечь на дно и не волновать море, быть невидимыми и незаметными. Давайте вспомним процедуру досмотра в аэропортах. Она ужасна. Там всегда людно и шумно, вас окружают затравленные и несчастные люди, правила чересчур строгие и часто непонятные, незнакомцы копаются в ваших вещах, вас трогают и обыскивают, вы рискуете опоздать, быть задержанным или вообще попасть под арест. Если бы искусный садист решил изобрести машину для производства временных мудаков, ему бы пришлось сильно постараться, чтобы придумать что-то хуже Администрации

транспортной безопасности США (АТБ). Но сотрудники АТБ сами каждый день сталкиваются с кучами мудаков. Они не только имеют дело с бесконечным парадом злобных пассажиров, но и работают под неустанным контролем вышестоящего руководства, которое требует от них безукоризненно следовать правилам и процедурам, делать всё быстро и быть вежливыми (или хотя бы не грубить). Исследователи из Гарвардской школы бизнеса Мишель Энтби и Кертис Чан в 2011 году опросили 89 сотрудников АТБ о том, как организован их рабочий процесс, какое давление они испытывают и как справляются со стрессом и однообразием53. Энтби и Чан обнаружили, что всех сотрудников вроде бы видели, но не замечали. Менеджеры АТБ пристально наблюдают, что делают сотрудники (напрямую через мониторы с изображением с шести или семи камер). Часто супервайзеры выходят помочь или скорректировать работу. Однако несмотря на постоянное наблюдение, как заметили Энтби и Чан, менеджеры почти не обращали внимания на сотрудников АТБ по отдельности и на то, как они себя чувствуют. Те и сами ощущали себя «невидимыми и взаимозаменяемыми работниками, занимающимися досмотром таких же невидимых и взаимозаменяемых путешествующих пассажиров»54, сливающихся с окружением. Энтби и Чан также поняли, что многие сотрудники воспринимали такую «невидимость» как нечто положительное и активно «исчезали». Быть замеченным часто означало неприятности: выговор или письменное предупреждение руководства, сложные и эмоционально тяжелые обязанности, временное отстранение, а иногда даже увольнение. Поэтому сотрудники АТБ выработали способы «прятаться под носом» и «исчезать с радара». Они используют разные техники уклонения, например дополнительные перерывы, когда поток пассажиров невелик, и более частые походы в уборную. И хотя в теории сотрудники должны меняться каждые 30 минут, некоторые из них предпочитают выполнять свои функции дольше положенного — если при этом меньше взаимодействуют с пассажирами и находятся на большей дистанции. Так, роль «поверхностного досмотрщика», обыскивающего пассажиров, требует тесного контакта с людьми, которые, как пишут Энтби и Чан, часто бывают раздражены

и иногда злобно толкаются. А вот «рентгеновский досмотр багажа», когда сотрудник смотрит на монитор, проверяя, нет ли в ваших сумках чего-нибудь подозрительного, полностью «изолированная» от пассажиров процедура. Как пояснил один из сотрудников: «Когда ты на рентгене, то немного отдыхаешь от толпы, потому что там вообще не приходится иметь дела с людьми»55. Сотрудники АТБ также прибегают к «преуменьшению собственной индивидуальности». Некоторые из них намеренно выполняют свои обязанности неидеально, потому что чувствуют, что когда тебя воспринимают как личность — а не как безликий винтик в машине, — это влечет за собой многие риски. Часто они избегают разговоров о личной жизни с супервайзерами и другими коллегами, дабы ненароком не превратиться из безымянного работника в интересную персону. Чтобы обеспечить себе неприметность и непричастность к происходящему, большинство делают вид, что не обращают внимания на разговоры супервайзеров или пассажиров. Энтби и Чан отметили, что иногда сотрудники АТБ все-таки привлекают к себе внимание; некоторые, например, хвастаются положительными комментариями пассажиров, которые восхищаются их профессионализмом. Но они серьезно рискуют, отчасти потому, что работникам АТБ очень сложно постоянно поддерживать высокую планку качества. Как поясняют Энтби и Чан, люди, боящиеся наказания со стороны наделенных властью, используют невидимость как защитную накидку. Эта тема проходит красной нитью через работы ученых и журналистские расследования, касающиеся самых разных профессий, включая заводских рабочих, инженеров, официантов, медсестер и полицейских. Кроме того, если вы наблюдательны и терпеливы, невидимость предоставляет доступ к информации, которая впоследствии позволит вам занять место мудака. Например, в начале 1990-х Чарли Галуник (сейчас профессор школы бизнеса Insead во Франции) и я взяли интереснейшее интервью у Боба Деммонса, который в 1974 году был одним из немногих афроамериканцев в пожарном отделении Сан-Франциско. Деммонс проходил подготовку по тушению пожаров и спасению потерпевших, но его назначили водителем начальника отделения — унизительная работа, которой, согласно стереотипам, был

«достоин» только афроамериканец. Находясь в этой должности, Деммонс побывал в каждой пожарной части города множество раз. Он также присутствовал при многих беседах между начальником пожарного отделения и другими известными «шишками». Часто, рассуждая о важных проблемах, а иногда о подозрительных делах, они попросту забывали о присутствии Деммонса. Боб напоминал главного героя классического романа Ральфа Эллисона[24] «Человек-невидимка», где представители темнокожей расы были невидимы для других. Когда Чарли и я интервьюировали Деммонса, он признал, что, хотя ему и не нравилось быть водителем, в конце концов, это очень ему помогло. Благодаря своей неприметной должности он узнал много полезных сведений о пожарной части Сан-Франциско (включая грязные подробности), которые помогли ему стать лидером и возглавить борьбу против дискриминации в отделении (не только по расовому, но и по половому признаку). Как глава Ассоциации чернокожих пожарных, именно Деммонс сыграл ключевую роль в судебных делах, которые низвергли расистские порядки при приеме на работу и привели к вмешательству суда в работу части. И в 1996 году Деммонс стал первым афроамериканцем — начальником пожарного отделения Сан-Франциско. История Деммонса показывает, насколько сложно быть незаметным. В глубине души он очень страдал от того, что к нему относились как к человеку-невидимке, который всего лишь возит начальника пожарных Сан-Франциско. Но Деммонс узнал много ценных сведений, которые в конечном счете помогли ему победить властей предержащих, относившихся к нему и другим представителям меньшинств как к пустому месту. Его действия также позволили подготовить почву для того, чтобы пожарныеженщины, азиаты и латиноамериканцы не ущемлялись в правах при приеме на работу.

Живые щиты Идея заключается в том, чтобы найти или нанять «блокаторов», которые могут и иногда даже рады принять на себя удар, предназначавшийся вам. Есть много ролей, которые предполагают

работу с мудаками и другими сложными людьми. Как я писал в книге «Good Boss, Bad Boss»[25], несмотря на то что рыба часто гниет с головы, большинство организаций устроено так, что защищать «работоспособность организации от неопределенности и внешних пертурбаций» — задача менеджмента. Это значит, что «хороший босс гордится тем, что становится живым щитом и принимает удар на себя, отражая и поглощая снаряды, летящие со стороны вышестоящего руководства и заказчиков, выполняет многие скучные и глупые задачи и сражается с любыми идиотами и неуважением, которые могут сделать жизнь его подчиненных несправедливой или трудной»56. Поэтому вы можете снизить влияние мудаков на вас, находя руководителей, которые умеют и готовы защищать подопечных от мерзавцев и идиотов. CEO, например, не самый важный человек в большинстве компаний. Он отчитывается перед советом директоров. Хороший CEO защищает сотрудников, клиентов и инвесторов от придурков в правлении. Помните CEO из Кремниевой долины, которого я цитировал в главе 1, — спрашивавшего, что делать с невежественными и злобными членами совета и правлениями, состоящими из «вредных дыректоров»? Мы встретились за бокалом вина и поговорили об этом испытании. В компании, где он до этого был CEO, работал пафосный и напористый «дыректор», которого он называл «человек с идеей». Этот член правления постоянно вносил новые предложения на любую тему, от бизнес-стратегий и практик найма до настроек программного обеспечения и массивных изменений продукта. Он часто требовал, чтобы старшая команда CEO реализовала его идеи или хотя бы потратила значительное количество времени на их оценку, даже несмотря на то что это отвлекало людей от основной работы и создавало стрессовую обстановку. Да и сами идеи «человека с идеей», по мнению CEO, были ужасными. Он иногда реализовывал некоторые более или менее удачные из них («бросал ему сочные кости, чтобы утихомирить»), но чаще отклонял, останавливал и, когда это было необходимо, спорил с этим «дыректором». Чтобы защитить психическое здоровье команды и продуктивность компании, он в первую очередь

отклонял и игнорировал все просьбы «человека с идеей» о встречах с сотрудниками тет-а-тет. Такой живой щит нужен и вам. Похожая история случилась с одним из управленцев большого университета, который гордо защищал своих людей от грубой и мстительной администрации. В свое время мы обменялись с ним несколькими письмами. Он дал очень мудрое определение, что значит быть хорошим щитом: «Я всегда говорю людям, которые работают на меня, одно и то же: моя работа — держать зонт так, чтобы дерьмо сверху на вас не попало, а ваша работа — сделать так, чтобы мне не пришлось этот зонт доставать». Как я писал в Harvard Business Review в 2010 году: «Он тщательно выбирал схватки, потому что если бы заработал репутацию хронического жалобщика или, еще хуже, был уволен, то больше никого не смог бы защитить. Поэтому он попросил своих последователей избегать нарушений глупых правил и процедур и не расстраивать официальных лиц университета, если этого не требует их чувство собственного достоинства и продуктивность». Руководители организаций не единственные люди, которые поглощают жар злобных коллег, клиентов, учеников, журналистов, избирателей и волонтеров. Компании, правительственные учреждения, рабочие и спортивные команды, онлайн-группы — все они назначают и набирают людей, которые служат живым щитом. Том Вулф писал, что такие «защитные способности» есть у скучных чиновников, которых он прозвал «ловцы ударов». Именно они приняли на себя удар и охладили пыл разъяренных избирателей, ворвавшихся в здание и настаивавших на встрече с городским инспектором Сан-Франциско. Как выразился Пол Фридмен из Канзасского университета, ловцы ударов — это «громоотводы»57 и «укротители строптивых», которые берут и поглощают «удары, отправленные недовольными»58. Это входит в обязанности ресепшен, помощника руководителя, службы охраны, пресссекретарей компании, университета или политической партии, людей, служащих в отделе обработки претензий, и вышибал. Опытные стоматологи-гигиенисты тоже выступают в такой роли. Исследование почти 2 тыс. финских дантистов, проведенное в 2013 году, показало, что когда они работали в паре с помощниками, то не чувствовали принуждения демонстрировать

ложные эмоции пациентам и лучше выполняли работу. Как полагают ученые, дело отчасти в том, что опытный ассистент (который обычно видит пациентов до и после визита, да и в целом встречается с ними чаще) становится «подушкой безопасности» для дантиста и работу с требовательными пациентами берет на себя. Другими словами, они принимают удар, и дантисту уже не нужно успокаивать пациентов59. «Укрощение строптивых» — это более явный пункт должностной инструкции. Я общался с членом высшего руководства Disney (он пожелал остаться неизвестным), который рассказал о специалистах по работе с гостями (или, вернее, «членах труппы») в Диснейленде — «укротителях мудаков на полной ставке», которые должны делать Диснейленд «самым счастливым местом на Земле» (как заявлено в его официальном слогане). Когда гость ведет себя грубо, когда он зол, громко ругается или заметно расстроен, члены труппы не только пытаются успокоить его, они искусно ограждают от его «недиснеевского» влияния остальных гостей. Как подчеркнул руководитель, актеров учат, что отделять недовольных посетителей критически важно, потому что негативные эмоции заразны. Члены труппы аккуратно отводят расстроенных и раздраженных гостей в уголки и закоулки парка, где людей не так много. Особо неуравновешенных приводят в специальную «спокойную комнату» в Сити-холле на главной улице Диснейленда: там они могут высказаться и обсудить проблемы, остыть и взять себя в руки, не заражая окружающих дурным настроением (в сити-холле также располагается претензионный отдел, так что, наверное, это самое несчастливое место в Диснейленде). В заключение добавлю, что вы можете скооперироваться с коллегами, чтобы по очереди испытывать сильное влияние мудаков, и, таким образом, словами Rolling Stones, каждый из вас получит «равную долю оскорблений»[26] (и облегчения). Иногда ротация людей предусмотрена стандартами организации, но опасайтесь несправедливых порядков, особенно когда это отражается на вас! В том исследовании Мишеля Энтби и Кертиса Чана о работе АТБ внутренняя политика предполагала смену ролей сотрудников пропускного пункта каждые 30 минут. Это делалось и для того, чтобы уменьшить монотонность работы, и потому что

некоторые процедуры (например, поверхностный досмотр) предполагают близкий контакт с пассажирами, что нередко раздражает и злит их. Увы, Энтби и Чан также обнаружили, что женщины в АТБ намного чаще мужчин выполняют сложные функции, когда риск контакта с мудаками повышен (особенно на поверхностный досмотр), а супервайзеры еще и наказывают сотрудниц, которые пытаются выделить дополнительное время на восстановление. Поэтому старайтесь воздерживаться от несправедливых систем, которые дают некоторым жертвам необоснованное преимущество над другими. Помимо этого, вы можете заключать неформальные соглашения между собой, чтобы каждый получал более или менее равную долю оскорблений. Многие юристы, бухгалтеры и бизнес-консультанты рассказывали мне, что они по очереди берут сложных клиентов. (Один консультант отметил: «Что ж, сегодня моя очередь ужинать и беседовать с нашим большим клиентом и мудаком мирового класса».) Похожим образом сотрудники ресторанов распределяют гостей, которые не оставляют чаевых, чересчур требовательны или ведут себя по-свински. Когда мне было около 20 лет, я работал в пиццерии в Пало-Альто под названием The MBJ Ranch Room (ныне несуществующей). Каждый вечер около восьми часов к нам приходила несносная пьяница, которую мы прозвали Безумная Мэри. Она материлась, ворчала и плевалась, когда разговаривала, очень долго определялась с заказом и регулярно жаловалась на то, что ей приносили: то слишком мало, то неоправданно дорого, то чересчур много соуса в пицце и так далее. Никто из нас не хотел обслуживать Безумную Мэри, но кто-то же должен был. Мой коллега Арни предложил справедливое решение: когда она входила, мы отправлялись на кухню и играли в «камень-ножницы-бумага», проигравший обслуживал Мэри.

Безопасные зоны Известный социолог Ирвинг Гоффман[27] изображал повседневную жизнь как своеобразный театр, где у каждого из нас есть свои роли — публичные «представления себя». И, как в театре, в жизни существует «закулисье», где мы можем готовиться, прятаться и

приходить в себя от требований и проблем, связанных с нашими публичными представлениями60. Люди, исполняющие разные роли, используют это «закулисье», чтобы снизить влияние мудаков, подготовиться к предстоящим стычкам и восстановиться от прошлых, а также для того чтобы получать и предоставлять другим необходимую поддержку. Эти функции, например, выполняет комната отдыха для медсестер. Мой коллега Дэн Дэнисон и я наблюдали за работой и опрашивали операционных сестер в Мичиганской больнице. То, что мы увидели и услышали, подтверждало точку зрения, что сестринское дело — одна из самых психологически тяжелых профессий. Сестер обвиняют, оскорбляют, на них давят, их унижают буквально со всех сторон: они принимают на себя удары пациентов, их родственников, других сестер, администрации и, конечно, врачей (в особенности хирургов). Сестры, за которыми мы наблюдали, подвергались унижениям и сексуальным домогательствам. Как я писал в «Не работайте с мудаками», мы собственными глазами видели, как один хирург гнался за медсестрой, пытаясь ущипнуть ее за зад, — и прозвали его «доктор Гусак». После этого инцидента я и Дэн проследовали за несколькими медсестрами до комнаты отдыха, чтобы побеседовать с ними об этом типе. Но они ясно дали понять, что в эту комнату нельзя входить никому, кроме них: ни докторам, ни администраторам, ни тем более ученым. «Закулисье» — это, как правило, специально выделенное помещение, вроде комнаты отдыха для медсестер. Например, учительские, где преподаватели восстанавливают силы после общения с учениками, гримерки, где гости телепрограмм или артисты не только накладывают грим, но и отдыхают от публики, или комната спокойствия в сити-холле Диснейленда, которая особенно соответствует аналогии Гоффмана. Зоны, где присутствуют гости, обозначены как «сцены». Когда «участники труппы» (например, уборщики или операторы аттракционов) и «актеры» (Микки-Маус и Белоснежка) на «сцене», им полагается оставаться в роли. Есть или обмениваться шутками с коллегами, то есть выходить из роли, им разрешается, только когда они

находятся «за кулисами». Все зоны «за кулисами» предназначены для сотрудников, «комната спокойствия» — исключение. Еще один очевидный (и необычный) пример зоны, предназначенной для восстановления и отдыха от мудаков, — это «Комнаты плача», которые могут снимать постояльцы токийского отеля Mitsui Garden. «Эти комнаты спроектированы как гавань безопасности для молодых постояльцев женского пола, чтобы выплеснуть стресс и выплакаться», — объяснил пресссекретарь отеля журналу Time в 2015 году. Стоил такой номер около 85 долл., в комнатах были носовые платочки, маски для глаз и сентиментальные фильмы. Для отдыха и восстановления необязательно выделять специальную зону. Убежищем от мудаков на работе может стать ресторанчик неподалеку. «Закулисьем» бывают коридоры, пожарные выходы и даже кулер. Моя подруга, авиапилот, рассказывала, что на дальних перелетах бортпроводницы иногда собираются в кабине вместе с ней и вторым пилотом, чтобы передохнуть от общения с пассажирами (и часто выпускают пар, рассказывая о каких-нибудь мудаках, которые напились, требуют внимания или домогаются). Люди ходят на перекуры не только ради дозы никотина. Перекур часто служит импровизированным собранием, чтобы отдохнуть от местных мудаков. В Стэнфорде я, например, работал с аспирантом по имени Хоаким Лайон, который провел глубокое исследование двух дизайнерских компаний в Китае. Хоаким обнаружил, что дизайнеры были особенно откровенны, обсуждая во время перекуров свои тревоги и проблемы с требовательными, гадкими и неадекватными клиентами. Хоаким никогда в жизни не курил (и сейчас не курит), но, чтобы попасть «за кулисы», взялся за сигарету. И хотя это не было целью исследования Хоакима, он услышал множество жалоб, предложений и шуток о мудаках. Он рассказал мне про особенно гнусного клиента, относившегося к дизайнерам как к рабам, которые обязаны сделать так, как он скажет, в любое время, и требовавшего моментального ответа на любой звонок или письмо от проектного менеджера, независимо от важности и срочности проблемы. Хоаким заметил: «Чтобы справиться с этим

натиском, во время перекуров проектный менеджер зачитывал команде сообщение от этого мудака. Они делали ставки, поступит ли еще одно сообщение или звонок до обеда, до перерыва на кофе или до конца перекура. Такой черный юмор и символический протест позволяли им немного выдохнуть: только так можно было продолжать работать в той ситуации». И, наконец, социолог Спенсер Кэхилл из Южно-Флоридского университета проводил интереснейшее (и немного жуткое) исследование уборных, используемых в качестве «закулисья»61. Кэхилл и пять его помощников потратили больше 100 часов, наблюдая за поведением посетителей общественных туалетов в торговых центрах, университетах, барах и ресторанах. Кэхилл и его студенты обнаружили, что, помимо очевидных биологических потребностей, для которых и придуманы туалеты, они также используются как временные убежища от неприятных людей и ситуаций. По их словам: «Как только дверь кабинки заперта, она превращается в личное, пусть и временное, спасение от требований общественной жизни»62. В уборных можно не только «припудрить носик»: они служат прибежищем от мудаков, чтобы отдышаться и привести себя в порядок. Согласно западному культурному стереотипу, туалет — это место, где плачут женщины. Кэхилл привел отрывок из романа Маргарет Этвуд о девушке, которая сидела в баре с друзьями и поняла, что рыдает — поэтому она закрылась «в одной из розовых кабинок и проплакала несколько минут»63. Кэхилл также объяснил, почему именно представительницы прекрасного пола обращаются к уборной как к месту восстановления. Но не только женщины ретируются в туалет, чтобы взять себя в руки. В 2009 году CEO Goldman Sachs Ллойд Бланкфейн рассказал New York Times, что в начале его карьеры группа, которую он возглавлял, потеряла много денег. Он пошел к своему боссу, чтобы предложить решение проблемы. Начальник Бланкфейна одобрил его и дал Бланкфейну неожиданный совет: Я развернулся к выходу, а он сказал: «Ллойд, пока ты не ушел. Почему бы тебе не заглянуть в уборную и не ополоснуть лицо? Если люди увидят тебя таким зеленым, как сейчас, боюсь, они выпрыгнут в окно».

Вывод из этих исследований и историй о «закулисье» таков: чтобы снизить влияние мудаков на вас и восстановить свои защитные способности, полезно найти (а если нужно — изобрести) свободную от мудаков территорию — временное убежище для вас и окружающих.

Системы предварительного оповещения Люди, которые постоянно противостоят мудакам, часто собираются в группы, чтобы подготовиться к угрозе появления очередных мерзавцев. Читатели, среди которых рабочие завода, программисты и офицеры армии США, рассказывали мне, что перед прибытием известных мудаков приходят электронные письма, раздаются оповещения и распространяются слухи, помогающие людям заранее спрятаться, уйти или занять безопасную позицию. Другие группы вырабатывают свои методы распространения информации о том, в каком настроении клиент, начальник или «суперзвезда». В некоторых местах помощник руководителя по договоренности оповещает коллег, когда их шеф в дурном настроении (и стоит его избегать или быть аккуратным) или, наоборот, добродушен (а значит, можно его навестить или спросить что-то на волнующую тему). В 2007 году New York Times составила профиль Джонатана Орнштейна, взбалмошного CEO Mesa Airlines, в сюжете с заголовком «Подходите к начальнику с осторожностью»[28]. Орнштейну дали характеристику «громкого, взбалмошного, деспотичного и не прислушивающегося к чужим точкам зрения». По оценкам Стэйси Хит, его бывшего ассистента, он был в плохом настроении 60% времени. Как личный помощник Орнштейна Стэйси должна была в том числе «отслеживать его настроение и предупреждать руководителей отделов держаться от него подальше». После повышения Хит она сама звонила новому ассистенту Орнштейна, задавая этот же вопрос: «Люди обычно звонили и спрашивали, в хорошем ли он настроении. Раньше я смеялась, но теперь делаю то же самое». Или вспомните, как трубили тревогу в фильме «Предложение»[29], где Сандра Буллок играет жестокого и расчетливого

редактора. Когда она приближается к офису, ее помощник (которого сыграл Райан Рейнольдс) пишет коллегам в почту «ВЕДЬМА НА МЕТЛЕ». Все тотчас перестают сплетничать, есть и шататься, бегут в свои кабинки и начинают имитировать бурную деятельность. Вы можете разработать и личную систему оповещения о неприятных клиентах или заказчиках. Мою любимую описал бывший пограничник, работавший на границе Советского Союза. Когда он или его коллега сталкивались с хамоватым путешественником на первом пункте досмотра, они помечали его бумаги следующим символом:

Он объяснил: «Это гарантировало, что уровень последующих проверок будет соответствовать уровню мудачества, продемонстрированного в первом пропускном пункте. Разумеется, если спрашивали, что это за символ, мы давали безобидное: “Человек — цель досмотра”, хотя, конечно, имели в виду совсем другое». С ростом популярности социальных сетей системы оповещения стали более совершенными. OpenTable, сервис для бронирования столиков в США, не только позволяет гостям писать отзывы, но и дает возможность работникам ресторана писать заметки о гостях, в которых, помимо прочего, предупреждают коллег о мудаках. Так происходит в холдинге Union Square Hospitality Group Дэнни Мейера, в который входят такие роскошные рестораны, как Union Square Cafe, Gramercy Tavern, Blue Smoke, Jazz Standard, The Modern, Maialino, Untitled, North End Grill и Marta. В августе 2012 года сайт Grub Street сообщил, что персонал Дэнни Мейера активно использует «коды и пометки о том, что собой представляют гости на самом деле» в OpenTable. Например, если у гостя была пометка «ЧСП», это означало, что у него зашкаливает чувство собственной

правоты. Один из инсайдеров сообщил Grub Street, что хотя компания и представляет собой «империю любезности» и старается угодить каждому гостю, но «если вы ведете себя как мудак, это записывается, и отношение к вам становится соответствующим». В сентябре 2012 года в New York Times была опубликована статья «Что рестораны знают (о вас) — о ресторанах, использующих OpenTable». В ней было сказано следующее: «Гости с плохой репутацией часто помечаются “НК” — не кантовать. А если на вашем профиле код “86”, скорее всего, вам придется готовить ужин самостоятельно».

Смешивайте, подгоняйте и импровизируйте Любая из упомянутых выше техник должна помочь людям ограничить влияние тех, кто относится к ним как к пустому месту, и, следовательно, минимизировать вред и риск «подхватить» эту заразу. В конце главы я поместил удобную сводку советов под названием «Карантин и прививки от вредности». Методы, изложенные здесь, могут защитить вас и облегчить вашу участь, но помните, что они не универсальны: некоторые будут работать в конкретном случае, другие — нет. Я хотел бы придумать чек-лист, который подходил бы в любой ситуации, но, увы, мерзавцы творят свои грязные дела таким множеством способов, что каждая проблема с мудаками требует особой стратегии. Выбирать, какая тактика (или их сочетание) с учетом всех нюансов подойдет именно в данной ситуации, придется вам. Это зависит от ваших сильных сторон, слабых мест и целей, а также от того, как вы хотите себя чувствовать, когда впоследствии будете об этом вспоминать. Одна CEO, вдохновившись моими советами, разработала утонченное решение проблемы с отъявленным «дыректором» из совета, что позволило ей контролировать его выпады в ее сторону. Когда она была CEO небольшой компании по разработке программного обеспечения, ей приходилось иметь дело с членом правления, который кричал и сквернословил каждый раз, когда они разговаривали. Он был гадким, и она старалась по возможности избегать личных встреч с ним. Вместо этого она регулярно устраивала телефонные конференции, отключала микрофон

и делала педикюр, снижала громкость и каждые три-четыре минуты проверяла, закончил ли он орать. Спустя некоторое время «дыректор» выплескивал весь свой яд, успокаивался, и она начинала что-то похожее на спокойную и конструктивную беседу. Она использовала техники уклонения, о которых я говорил: сохранение дистанции и стратегические «увороты». Мне очень нравится, как она отключала микрофон и громкость (это даже круче, чем уйти с неприятной встречи) и как технологии (телефон) помогли ей иметь дело с версией «дыректора» в «низком разрешении»: ей не приходилось видеть его злобную ухмылку, багровую физиономию и отвратительно пульсирующие вены на лбу. И когда она снимала туфли, клала ноги на стол и делала себе педикюр, она успокаивалась, поскольку этот ритуал смещал фокус ее внимания. Комбинация педикюра и отключения микрофона не только снижала длительность и интенсивность оскорблений, но и помогала ей эмоционально отстраниться от этой тяжелой ситуации. Я буду рассуждать о достоинствах эмоционального отстранения и других «хитростях, которые сберегут вашу психику» от мудаков, в следующей главе. А пока давайте сосредоточимся на уроке, который можно извлечь из этой истории. Эта книга обеспечит вас ключевыми инструментами, которые вы должны использовать для построения стратегии выживания, лучше всего подходящей вам. Я рассказываю обо всех этих исследованиях, случаях и историях, чтобы вы, если чувствуете себя осажденным мудаками, знали, что не одиноки и что всегда есть оборонительные маневры, которыми можно воспользоваться и значительно упростить себе жизнь. Но экспериментировать, выстраивать и дорабатывать собственную стратегию выживания вам необходимо самому. И каждая странность, с которой вы сталкиваетесь, — ключ к ее доработке.

ТЕХНИКИ УК ЛОНЕНИЯ ОТ МУДАКОВ Карантин и прививки от вредности 1. Используйте кривую Аллена. Вы можете увлечь местного мудака (мудаков) идеей перебраться подальше от вас? Как

2.

3.

4.

5.

6.

показал пример Тома Аллена из MIT, помогают даже три дополнительных метра. А отправка мудака в другое помещение, здание или на другой этаж по эффективности сравнится с переездом за границу. Так близко, но так далеко. Если вы вынуждены находиться рядом с мудаками, можете ли вы сесть или встать хотя бы на пару метров дальше? Старайтесь выбрать место, где сложно установить зрительный контакт с мучителем, например с той же стороны стола, но как можно дальше. Уворачивайтесь. Можете ли вы избежать взаимодействий с людьми, которые вызывают у вас рвотные позывы и пробуждают в вас демона? Придумайте, как быть в пути или дома, когда они на работе, приезжайте позже или уезжайте раньше с совещаний с их участием и прочих мероприятий, которых нельзя избежать. Сбавляйте темп. Вам приходится терпеть одного из тех мудаков, которые получают удовольствие каждый раз, когда вам плохо? Если да, то можете ли вы сбавить темп? Старайтесь не давать вашему мучителю эту подпитку, выжидая как можно больше времени перед тем, как ответить на его злобные сообщения или звонки. И встречайтесь с ним как можно реже. Мантия-невидимка. Вы попали в мудоворот событий, и начальники или клиенты относятся к вам как к пустому месту, до тех пор пока вы не совершите какое-то реальное или выдуманное «преступление», за которое сразу получите нагоняй? Возможно, вас спасет камуфляж. Слейтесь с окружением, стараясь говорить как можно меньше, быть скучным, выполнять работу средне и прятаться за пустым выражением лица. Блокаторы травли. Можете ли вы найти начальника, который способен прикрыть вас от мудаков, или есть возможность мягко настроить его на это? А может, вы наймете «ловцов ударов» — кого-то, кто будет справляться с грубыми и требовательными гостями, сотрудниками, пользователями или клиентами, чтобы это не приходилось делать вам?

7. Передавайте эстафету. Можете ли вы выстроить формальную или неформальную систему ротации, которая позволит равномерно распределить между коллегами работу в зоне поражения от мудаков? Так все получат равную долю оскорблений (и облегчения).

8. Выпускайте пар за кулисами. Найдите и используйте «безопасную зону», где мудаки не найдут вас и у вас будет время перевести дух и восстановиться после их очередных выходок и подготовиться к следующим, где вы можете провести сеанс «коллективной психотерапии» с другими жертвами, поддержать друг друга. Это может быть специально выделенное помещение, вроде учительской, местный Starbucks, питьевой фонтанчик, просто тихий коридор или близлежащий парк.

9. Активируйте систему предварительных оповещений. Придумайте с коллегами и товарищами, как можно предупреждать друг друга о приближении мудаков. Так вы сможете заранее скрыться от них, изобразить устраивающее их поведение, отвлечь их внимание от людей или мест, которые могут разбудить в них ярость или презрение. Надпись «мудак внутри» на двери — это, вероятно, перебор, но осторожное использование звонков, писем или социальных сетей вполне подойдет.

Гл а в а 5

Хитрости, которые сберегут вашу психику Помните, как в главе 2 «дух» из Вест-Пойнта Бекки Маргиотта перестроила мышление, чтобы выжить среди бесконечной дедовщины? Давайте немного углубимся в то, каким образом она это сделала. Однажды в начале первого года Бекки вызвала бурю насмешек со стороны нескольких курсантов-старшекурсников, после того как не смогла повторить каждую историю, описанную на первой полосе New York Times (распространенная «ошибка»). Они стояли в пяти сантиметрах и кричали, какая Бекки неудачница — как человек и профессионал. В тот день у Бекки случилось прозрение: вместо того чтобы воспринимать негатив на свой счет, она начала думать об этих выходках как о чем-то «невероятно занимательном». Она перестала беспокоиться, что игра была нечестной, что ей суждено было постоянно терпеть унижения и что она рискует потерять самообладание, а следовательно, необходимую «военную выправку». Вместо этого она сосредоточилась на том, насколько изобретательны и забавны кадеты старших курсов. Бекки была впечатлена их «остроумием и находчивостью», которые активизируются, когда она рядом. Иногда Бекки находила оскорбления, насмешки и мелкие пакости настолько забавными, что не могла сдержать смех, что, в свою очередь, вызывало еще большую реакцию (они кричали: «Что смешного?» или «Да это не смешно!») и казалось еще курьезнее. Бекки справлялась с мудаками, переосмысливая их поведение таким образом, что оно казалось ей менее угрожающим и расстраивающим, — так бы это объяснили специалисты, которые практикуют когнитивную поведенческую терапию. Когнитивная поведенческая терапия — самый широко используемый метод доказательной медицины для лечения психологических проблем. Она основана на идее того, что дисфункциональное мышление может формировать настроение и поведение пациента особым

образом. Как объясняет Джудит Бек из Пенсильванского университета, благодаря такой терапии пациенты воспринимают свои впечатления в совершенно ином и более позитивном свете, благодаря чему чувствуют себя лучше и формируют конструктивное отношение ко многим вещам64. Пациентов подталкивают к переосмыслению трудностей и проблем, чтобы ситуация не казалась им такой ужасной. Социальные психологи и другие исследователи доказали, что рефрейминг (или переоценка) тревожных фактов или переживаний в более позитивном ключе приносит облегчение. Например, когда случившееся воспринимается как интересный или увлекательный вызов (а не как угроза), это улучшает настроение и повышает продуктивность. Адам Альтер из Нью-Йоркского университета вместе с коллегами провел выдающиеся исследования рефрейминга[30], 65, который использовали ученики младших классов в Северной Каролине, а также студенты Принстонского университета. Они обнаружили, что афроамериканцы в обеих группах значительно улучшили результаты в математическом тесте, когда он был преподнесен как увлекательный вопросник-соревнование (то есть интересный или интеллектуально провокационный), а не как контрольная работа (показывающая, насколько они умны «прямо сейчас», или оценивающая их способности в целом). Это был один и тот же тест, но в форме вызова он повышал доверие, над участниками эксперимента больше не довлел стереотип, что афроамериканцы якобы не очень хорошо обучаемы (в противном случае способности к учебе, уверенность в себе и производительность понижаются). Рефрейминг — это распространенная форма защиты от мудаков на рабочем месте. Дана Ягил и ее коллеги из Хайфского университета опросили 225 работающих израильтян на тему, как им сотрудничается с надзорными органами, представители которых унижают их, насмехаясь и оскорбляя. Ученые оценивали наличие рефрейминга, спрашивая, убеждали ли люди себя, что это «всего лишь работа» или «просто пустяки». Команда Дана Ягила обнаружила, что рефрейминг был главной тактикой, которой люди пользовались при выстраивании эмоционального убежища66. Аналогичным образом исследование, проведенное в испанской

Аналогичным образом исследование, проведенное в испанской телекоммуникационной компании, показало, что сотрудники, над которыми издевались, прибегавшие к «психологической отстраненности», активно думая о более приятных вещах и «выключаясь», в нерабочие часы испытывали меньшее эмоциональное напряжение (неудовлетворенность, депрессию, бессонницу). Эти люди также были менее одержимы местью, меньше думали о руководителе и коллегах, которые унижали их, высмеивали и распространяли неприятные слухи о них67. В этой главе раскрываются стратегии переосмысления и связанные с ними хитрости, которые способны защитить вас, когда вы не можете избежать натиска людей, выводящих вас из себя, или ослабить его. Изменение восприятия людей и событий можно сравнить с накидыванием на себя плаща, защищающего от мудаков. Большинство этих трюков работают лучше всего, когда вы объединяете усилия вместе с друзьями, тренерами, руководителями или коллегами и командой разрабатываете свою «модель поведения», которая работает на вас и других людей, находящихся в такой же ситуации. Эти трюки действенны и когда вы сражаетесь в одиночку. Но когда вы строите такое союзничество с теми, кому доверяете, они дают вам возможность убедиться, что вы не сумасшедший, и подтвердить или опровергнуть ваши опасения насчет того, действительно ли вы находитесь в осаде. Плюс у вас будут союзники, готовые помочь пережить трудные времена на тропе войны с деспотами и лицемерами, когда ваша уверенность в себе пошатнулась, а вы можете ответить им тем же. Мощь рефрейминга — и то, насколько важно иметь людей, способных вам с ним помочь, — очень ярко выражена в наставлениях, которые психолог из одного государственного учреждения США дает обратившимся к нему сотрудникам, подвергнувшимся травле. Этот психолог написал мне, что его работа заключалась в том, чтобы «помочь людям выжить в Мудлограде», и изложил три ключевых шага.

1. Он советует сотруднику, которого унижают, расспросить других о злоумышленнике, чтобы убедиться, что «руководитель-мудак» не выделяет этого сотрудника из

коллектива. Такие беседы нужны, чтобы определить, обращается ли руководитель с работником так же плохо, как и с другими, и если это так, то сотрудник прекратит винить себя за «создание такой ситуации».

2. Если этот деспотичный руководитель на самом деле мудак, не выбирающий отдельных жертв, психолог спрашивает потерпевшего: «Вы ведь сами понимаете, что он мудак? Почему вы переживаете, когда мудак делает то, что свойственно мудаку?»

3. Если работник соглашается и говорит: «Да, это мудак», — психолог поощряет отстранение (одну из стратегий рефрейминга, о которой я уже говорил и расскажу далее). Один из его любимых методов — поощрение стратегий, когда жертвы нападок «становятся» зрителями соревнования, а их цель — предсказать следующий шаг мучителя. Он объяснил: «Человек получает контроль над своими ощущениями, когда смотрит на факты и прогнозирует результаты. Люди, которых я наблюдаю, часто в восторге сообщают следующее: “Я догадывался, что он так сделает, и он это сделал. Какой мудак!”». Каждый из таких шагов помогает встревоженным и находящимся в депрессии людям изменить отношение к ситуации, а не ее саму. Кроме того, люди доверяют своему новому восприятию мира, ведь оно сформировано и поддерживается многочисленными беседами с другими. Люди обращаются друг к другу за поддержкой и обнаруживают, что не одиноки, узнают, что их сверстники имели дело с мудаками и справились, и всё это придает им уверенность в том, что они тоже смогут. Теперь давайте углубимся в некоторые действенные хитрости, которые сберегут вам психику. Вы не виноваты. Сотрудники этого государственного учреждения меньше страдали, убедившись, что они не виноваты в поведении своих мучителей. Как предположил психолог, у них не было причин ругать себя: «Почему вы переживаете, когда мудак делает то, что свойственно мудаку?» Когнитивные терапевты описывают это как

реверсивную «деструктивную персонализацию» — когда веришь в то, что другие ведут себя плохо по твоей вине, без изначального поиска иной причины68. Эксперименты Дженса Блечерта и его коллег из Стэнфордского университета подтвердили защитную силу рефрейминга (они назвали его «переоценкой»). Они показали студентам фотографии сердитых людей, а затем дали им несколько минут на переосмысление ситуации (например, «Представьте, что этот человек не злится на вас, а у него просто плохой день или он поругался со своим руководителем»), и следующие фотографии сердитых людей69, в отличие от первого раза, уже не влияли на студентов негативно. В то же время испытуемые, которым не предлагалась методика переоценки «это не моя вина», продолжали расстраиваться, видя раздраженных людей на снимках. Дженс Блечерт, талантливый терапевт и ученый, в интервью Health Day News в 2011 году рассказал о результатах этого исследования. Блечерт пришел к выводу: «Если вы практикуете переоценку и знаете, что ваш руководитель часто бывает в плохом настроении, вы научитесь морально готовиться к стычкам с ним, и когда он будет “кричать, вопить и орать”, ваша негативная реакция ослабнет или вообще исчезнет». Тюремные охранники используют подобную тактику, чтобы отстраняться от жалоб, оскорблений и угроз заключенных. Два исследователя, которых я уже упоминал, Кэти Деселлс (которая советовала не спорить с сумасшедшими) и Мишель Энтби (тот, что изучал сотрудников АТБ в компании Кертиса Чана), объединились, чтобы изучить эмоциональные реакции сотрудников исправительных учреждений США70. Опрос 113 человек показал, что «не принимать ничего на свой счет» — главная хитрость, которую использовали надзиратели для нивелирования собственных негативных реакций на заключенных. Это помогало воспринимать их как людей, а не животных в клетке, и создавало благоприятную почву для адекватных отношений. Деселлс и Энтби обнаружили, что это защитное поведение было особенно распространено, когда дело доходило до оскорблений и угроз, обращенных к надзирателям. Один из них поделился: «Я стараюсь воспринимать такие вещи не как личные нападки». Он

относился к оскорблениям заключенных как к вспышкам гнева, направленным на символ власти, который они видят в нем изо дня в день, а не на него как на человека, виновного в их тяжелом положении71. Но хочу сделать предупреждение относительно «деперсонализации» и техники «не моя вина»: как я расскажу в главе 7, многие дают подпитку мудакам или сами представляют собой проблему и при этом обвиняют других. Конечно, если вы мудак, но при этом убеждаете себя, что вы прекрасный человек, это помогает сохранить психическое здоровье. Однако это отрицание может вернуться к вам бумерангом. Благодаря такому поведению у вас появится множество противников, которые рано или поздно объединятся и пойдут в наступление (и то, что вы мудак, не спасет вас от толпы мудаков). И, как я предупреждал в «Не работайте с мудаками», свинское отношение к другим сопряжено с большими рисками, ведь вы создаете себе врагов, которые так и ждут повода и удобного времени, чтобы отомстить. Уменьшайте угрозу. Согласно тактике «всё не так плохо», вы признаёте, что живете в Мудлограде, но воспринимаете окружающих кретинов как неопасных олухов. Это было частью стратегии Бекки Маргиотты в Вест-Пойнте: когда она относилась к нападкам кадетов старших курсов как к чему-то «уморительному», их издевательства казались ей менее травмирующими. Опытные терапевты и руководители помогают пациентам и своим подопечным идентифицировать искаженные или преувеличенные деструктивные мысли, чтобы рассмотреть ситуацию в более позитивном ключе. В когнитивной поведенческой терапии врачи работают с пациентами над изменением мышления, если у них «туннельное видение» или они используют «психические фильтры», которые заставляют их концентрироваться на отрицательных аспектах ситуации. И они помогают пациентам задаваться правильными вопросами, а затем менять восприятие и снимать ярлыки, которые те навесили на самих себя и других, «игнорируя факты, которые могли бы привести к гораздо менее катастрофичным выводам»72. Если вы имеете дело с мудаками или помогаете другим

Если вы имеете дело с мудаками или помогаете другим справиться с ними, такой рефрейминг обеспечит защиту. Когда я проводил исследование работы коллекторов, описанное в главе 7, то узнал, что они часто повторяют: «Ничего, бывало и хуже», — чтобы приглушить стресс, который вызывали тяжелые переговоры с неплательщиками. После обучения я провел несколько дней, наблюдая и слушая их, а затем и сам звонил должникам под присмотром опытного коллектора. Во время одной из бесед должник начал меня оскорблять, орал, что я позвонил ему во время обеда, слишком долго объяснял, зачем звоню, что он пропустил всего лишь один платеж и такое домогательство — перебор. Опытный коллектор помог мне взглянуть на ситуацию иначе, объяснив, что после того как я сделаю больше звонков, то пойму, что должник, о котором я говорил, не оскорблял меня и не орал: он казался раздраженным, потому что был сильно расстроен тем, что надо заплатить, но не настолько, чтобы показать истинные эмоции. Он сказал, что это был хороший звонок, ведь должник ответил и в итоге заплатил. Позже я заметил, что опытные коллекторы часто реагировали на грубость, раздражение и оскорбления должников, говоря коллегам, что это пустяки по сравнению с тем, что было у них со злостными неплательщиками. Такие байки помогали не только успокоить себя и поддержать других, но и были своего рода коллективной психотерапией, объединяющей всех коллекторов: в качестве развлечения все делились опытом, можно было посмеяться над должниками, над самими собой и похвастаться друг перед другом. А вот история управляющего градостроительным департаментом, которому пришлось провести сокращение персонала во время экономического кризиса, что повлекло за собой серию отравлений «токсином мудачества», в частности, благодаря некоторым членам коллектива, которые лоббировали гнусные, оскорбительные и клеветнические выпады в адрес начальства. Обеспокоенный управляющий попросил опытного чиновника провести, по сути, рефрейминг-интервенцию в департаменте. Бывший руководитель побеседовал с глазу на глаз с отдельными сотрудниками, а затем провел общее собрание. Вначале он сказал:

«Сразу проясним следующее: я знаком с вашими руководителями и могу сказать, что они и вполовину не так плохи, как вы о них думаете. Но, с другой стороны, они и вполовину не так хороши, как думают сами». После чего добавил: «По опыту я знаю, что среди вас есть один или два человека, которые сидят сейчас в дальней части комнаты со скрещенными на груди руками и только и думают, как бы раздуть скандал, независимо от того, о чем мы здесь говорим». Управляющий пояснил, что такой рефрейминг решил две проблемы: донес и до сотрудников, что их руководители не так уж отвратительны, и до управленцев, что их подчиненные лучше, чем им кажутся. Рефрейминг дал им возможность осознать, что люди с обеих сторон преувеличивают проблему. Этот пример также демонстрирует, как рефрейминг может изменить само поведение, а не только восприятие ситуации. Управляющий добавил: «Беседа, которую провел старый руководитель, не только позволила всем в комнате избавиться от напряжения, но и сняла ярлыки, навешанные нами друг на друга, позволив сотрудникам посмеяться и свободно высказаться о наболевшем». Сосредоточьтесь на позитивных сторонах. Хитрость заключается в том, что, принимая факт свинского отношения к вам, но фокусируясь на хорошем, вы можете извлечь из ситуации позитивный опыт (вариация рефрейминга «не всё так плохо»). Это полезно при встречах и общении с неприятными вам людьми, а также помогает почувствовать себя лучше, оглядываясь на какую-то ситуацию. Например, журналист Эндрю Божон опубликовал любопытный и одновременно волнующий материал на сайте Института Пойнтера[31] в 2014 году, где поинтересовался: «Почему журналисты вспоминают жестоких редакторов с теплом?» Он адресовал этот вопрос своей коллеге Джил Гейслер. Гейслер рассказала, какие позитивные стороны она видела в работе с жесткими и деспотичными редакторами. Во-первых, у таких редакторов специалисты часто получали важнейшие уроки журналистики. Как она говорила: «На самом деле под апломбом нередко скрывался живой талант. Эти люди обладали огромным опытом, и у них можно было узнать то, что больше никто тебе не расскажет. Именно поэтому у них был “кредит на

оригинальность”, который давал им индульгенцию на хамские выходки». Во-вторых, жестокие редакторы иногда вселяли в молодого журналиста крохи уверенности в себе, и эта маленькая прореха в ежовых рукавицах давала им возможность чувствовать себя лучше. Как объясняла Гейслер: «Когда главный сукин сын говорит “Знаешь, если ты вытащишь свою голову из задницы, то, может, даже преуспеешь”, некоторые начинают чувствовать себя особенными — и это цепляет». Будьте выше этого. Бывшая первая леди США Мишель Обама использовала эту рефрейминг-стратегию в своем выступлении на Демократической национальной конвенции 2016 года в Филадельфии. Она рассказала, как они с мужем проводили беседу с дочками-подростками Малией и Сашей о «ругательствах и грубостях, которые они слышат от общественных деятелей по телевизору». Она сказала: «Мы объяснили им, что когда кто-то жесток или поступает подло, мы не опускаемся до их уровня. Нет, наш девиз: “Когда кто-то опускается, мы поднимаемся”». Как и в случае с бывшей первой леди с ее мужем, старавшимися защитить свою семью от неизбежных оскорблений и обвинений, с которыми сталкивается каждый президент США, эта хитрость поможет вам и вашим близким держаться выше, не опускаться до уровня ваших мучителей. Одно это будет означать, что вы лучше, чем они. Отвечая на злобу спокойствием, вежливостью и даже теплотой, вы можете гордиться своим моральным превосходством. Вы имеете меньше шансов попасть в дурацкую, бессмысленную борьбу и будете способны избежать порочного круга взаимной враждебности. Эту стратегию могут использовать не только политики и их семьи. К примеру, ее применяют в заведениях Philz Coffee, где бариста учатся ей и соответственно общаются с гостями. Philz — сеть из 35 кофешопов со штаб-квартирой в Сан-Франциско. Когда я поговорил с CEO Джейкобом Джабером, тот сказал, что в Philz с теплотой относятся к каждому клиенту, «делают идеальную чашечку кофе для каждого гостя», и результатом всего этого (не забываем об опыте и хорошем кофе) становится любовь. Джейкоб настаивает, что бариста должны быть приветливыми даже

с грубыми гостями. По его словам, время от времени клиенты понимают, что повели себя по-хамски, и становятся мягче, а иногда даже извиняются. Доброжелательность с грубым клиентом — то, чем гордятся бариста Philz. Они справляются с искушением опуститься до их уровня и ответить тем же. Как сказал мне Джейкоб, если попадаются клиенты-мудаки, он просто говорит бариста: «Будь мил с ними. Плюнь на них. Будь мил». Поговорив с Джейкобом, я решил проверить, насколько эффективна эта тактика бариста по отношению к грубым клиентам. Ведь если CEO что-то сказал, это не означает, что в действительности все его сотрудники на передовой действуют и думают так же. По моему указанию Деанна Бадизадеган (моя бывшая студентка и помощница) опросила нескольких бариста, менеджеров смены и управляющих. Деанна провела встречи в двух разных Philz в Сан-Франциско, где у каждого сотрудника был опыт обслуживания самых разных клиентов: инженеров, банкиров, юристов, бездомных, туристов, студентов и подростков. Деанна была поражена, насколько страстно отзывался каждый сотрудник Philz о том, что цель их работы — «сделать день каждого гостя лучше», каким бы человеком он ни был. У сотрудников Philz было много историй о неприятных клиентах: людях, которых хлебом не корми, дай покомандовать («Им не нужен кофе, они просто хотят получить свою утреннюю дозу контроля над кем-то»), невротиках и страдающих ОКР[32] («Которым каждый раз нужна какая-то особенная чашка кофе») и самом ужасном типе клиентов — «элите» («Я лучше тебя, ведь у меня есть деньги и я тут не работаю»). Каждый сотрудник повторял про себя мантру «Убей их добротой»: они пришли сюда, в Philz, чтобы работать и быть щитом на пути клиентов-мудаков. Как и предполагал Джейкоб Джабер, его сотрудники очень гордились тем, что придерживались тактики не опускаться до уровня мудаков, и считали, что горячиться — непрофессионально. Они также радовались, что могут подменить коллегу, находящегося на грани срыва, и тому, как их непреклонная доброта меняла враждебно настроенных клиентов, которые в итоге становились намного милее и теплее в общении. Лидер научил своих сотрудников мыслить таким образом: «Почему я злюсь, когда

мой клиент требует от меня превосходной чашки кофе? Если я не могу ее сделать, то, может, мне не стоит здесь работать? Всё дело в моральной установке». Попробуйте симпатизировать дьяволу. Даже если мудак не заслуживает извинения или снисхождения, этот подход сбережет ваши силы и эмоции. Он помог мне разобраться с коллегой, который очень заботится о своих студентах, предоставляя им возможность достичь больших успехов, но в остальном ведет себя по-хамски, злобно и эгоистично. Он постоянно кричит на коллег, оскорбляет десятки профессоров и сотрудников (обычно по самым банальным поводам), сопротивляется обмену данными или идеями, требует больше пространства для работы и денег, а если ему ничего не нужно от людей, он просто игнорирует их существование. Я не контактирую с ним напрямую, однако в определенный момент его выходки начали сильно действовать мне на нервы. В тот год мы преподавали в одной аудитории, его лекции начинались после моих. Бывало, что я еще не окончил занятие, а он уже требовал освободить аудиторию, чтобы подготовиться к своей лекции. Помимо этого, он орал на людей, которыми я восхищаюсь. Я заметил, что несколько часов каждую неделю я проводил, злясь на него, хотя не мог предотвратить его выходки (я пытался, но у меня не вышло, возможно, стоило усерднее стараться), и решил минимизировать контакты с ним. Затем я начал использовать хитрость, благодаря которой практически избавился от всей злости и пустых размышлений об этом капризном профессоре. Я думал, насколько трудна его жизнь и как много хорошего он сделал. Я говорил себе: «Он похож на дикобраза с золотым сердцем», — или, заимствуя фразу программиста из Google: «Интерфейс у парня так себе, но операционная система того стоит». Постепенно развивая симпатию к этому «дьяволу», я изменил отношение к нему и смог простить его, благодаря чему перестал изводить себя на пустом месте. Стратегия рефрейминга подкреплена теорией и исследованиями такого явления, как прощение. Они показывают, что даже если мудак не извиняется и вы не хотите его прощать, вы можете сделать это как бы «про себя», что избавит вас от боли. Не обращайте

внимания на гадости, раздражение и прочее. Исследования на тему издевательств, «нарушений межличностных границ», лжи и оскорблений показывают, что прощение помогает жертвам отпустить обиды и избавиться от желания отомстить. В эксперименте психолога Шарлотт ван Ойен Уитвлиет и ее коллег студентов колледжа просили подумать о тех, кто плохо с ними обращался, оскорблял или причинял боль. По ходу эксперимента участникам предлагалось смещать свои мысли с «обиды» на «сочувствие» и «прощение». Размышления о прощении уменьшали гнев и грусть у студентов, нивелируя признаки душевных переживаний, а также нормализовали физиологические показатели: пульс и артериальное давление. Мысли об обиде производили обратный эффект73. Эта научная работа коррелирует с исследованиями о школьниках, которые были жертвами постоянных издевательств74: те, кто прощал хулиганов, меньше страдали от социофобии и желания отомстить, а также обладали более высокой самооценкой. Сосредоточьтесь на комичности ситуации. У юмора, шуток и смеха есть и темная сторона. Канадский ученый Род Мартин посвятил более 30 лет изучению юмора и смеха. Как Мартин пишет в The Psychology of Humor («Психология юмора»), когда оскорбления и угрозы маскируются под иронию и сарказм75, они не становятся менее болезненными, иногда даже наоборот, и тем не менее они при этом социально приемлемы. «Расслабься, это просто шутка» — стандартная защита, которую используют мудаки, чтобы оправдать свои ужасные слова и поступки. Однако юмор — это и оружие, и щит. Воспринимая жестокость или равнодушие по отношению к вам как что-то смешное, абсурдное или нелепое, вы легко снизите негатив. Исследования, где используется шкала Мартина, которую называют шкалой защитного юмора76, показывают, что люди меньше страдают от эмоционального и физического воздействия в негативных ситуациях, если видят в этом юмористический контекст. Это люди, которые согласны с такими заявлениями, как «Мне кажется, что мои проблемы не так уж серьезны, когда я вижу в них что-то смешное» и «В любой трудной ситуации я всегда могу

найти, над чем посмеяться»77. Возможно, именно поэтому Энни Хог и Андреа Дофрадоттир обнаружили, что работающие датчане, которые подвергались частым (или ежедневным) издевкам и оскорблениям коллег, значительно чаще начинали воспринимать это с юмором (вследствие чего имели более позитивное отношение к жизни), чем люди, сталкивающиеся с хамством лишь изредка. Стало быть, сосредоточение на смешной стороне и абсурдности поступков мудаков послужит вам хорошей броней78. Вообще говоря, эта книга насквозь пропитана защитной силой юмора. Люди, ставшие жертвами описываемых в ней неприятностей, часто придумывают своим мучителям смешные прозвища: дыректор, мудакодитель, Дарт Вейдер, человек с идеей, не учитель, а мучитель, «улыблюдок», «морская ведьма» и прочие. Юмор помогает отвлечься и мне с моими коллегами из Стэнфорда. Когда я писал эту главу, я начал довольно мрачную беседу со своей стэнфордской коллегой о ее начальнике, который помешан на контроле. Буквально через 15 минут мы вместе смеялись над ситуацией, словно над эпизодом ситкома. Руководитель засек время пребывания сотрудницы в ванной комнате и, когда она вернулась, обрушился на нее с вопросом: «Вам действительно нужно столько времени на макияж?» Мы понимали, что начальник смутил ее таким вопросом и поднял на смех перед коллегами, и сочувствовали ей. Но глядя на полнейшую смехотворность ситуации со стороны и посмеявшись над всем этим от души, мы чувствовали себя намного менее беззащитными и уязвленными: мы сумели изменить наши ощущения, хоть и не могли повлиять на саму глупую ситуацию. Посмотрите в прошлое из будущего. Здесь работает мантра «и это тоже пройдет». Когда вы переживаете трудности, говорите себе, что это временно. Подумайте обо всех плохих людях, которые были в вашей жизни и исчезли из нее, и о трудностях, которые вы уже преодолели. Сейчас, когда вы оглядываетесь на них, они вас больше не беспокоят, уже не кажутся чем-то страшным, а возможно, всё даже было к лучшему. Исследователи Эмма Брюлман-Сенекаль и Озлем Айдук из Калифорнийского университета задокументировали способность темпорального дистанцирования снижать уровень стресса. Как они выразились, «Люди обладают

уникальной способностью к ментальным путешествиям во времени. Мы можем возвыситься над “здесь и сейчас”, думая о прошлом и воображая будущее»79. Этот дуэт провел шесть исследований, которые показывают, что люди, столкнувшись с раздражителями разного уровня, от слабого до очень сильного (от плохих оценок на экзаменах до разрыва длительных отношений), если они сосредотачивались на том, как будут относиться к этой ситуации в будущем, начинали испытывать меньше нервозности, беспокойства, гнева, грусти или чувства разочарования и вины. Эти люди были склонны соглашаться с такими заявлениями, как «Я не думаю, что буду расстроен дольше недели» и «Я сосредоточился на том, что все последствия существующей проблемы со временем исчезнут»80. Есть две причины, по которым темпоральное дистанцирование помогает справляться со стрессом. Во-первых, большинство людей более оптимистично смотрят на будущее, чем на настоящее. Поэтому они ждут, что всё в их жизни станет лучше, всё пройдет, даже то, что огорчает их в данный момент. Во-вторых, что еще более важно, нас защищает то, что мы осознаём непостоянство. Думая о далеком будущем, люди утешают себя, понимая, что их нынешние проблемы и связанные с ними переживания временные — ведь такие штампы, как «и это пройдет», «время лечит», «юмор — это трагедия плюс немного время», часто претворяются в жизнь. Чтобы справиться с мудаками, с которыми вам приходится иметь дело сейчас, представьте себя спустя часы, дни, месяцы или даже годы (в зависимости от ваших ожиданий) и сосредоточьтесь на том, как вы тогда будете относиться к нынешним тревогам. Нет необходимости быть настолько озабоченным и расстроенным здесь и сейчас. Именно так поступила бывшая кассир из Costco, которая написала мне, как выжила рядом с ужасным руководителем. Начальник постоянно ее критиковал, и следил за ней, и за шесть месяцев работы похвалил только однажды. Она думала о том, что вечером дома это будет казаться ей пустяком, а когда она уволится, всё окажется в прошлом и она найдет лучшее место для себя. Так и получилось: пройдя сквозь череду отвратительных дней, она нашла более высокооплачиваемую работу с отличным руководителем.

Используйте эмоциональную отстраненность. Здесь действует стратегия «Если честно, мудак, мне наплевать». Да, у нее есть некоторые недостатки, например потеря работы. Самые ценные и замечательные люди готовы многим пожертвовать, чтобы помочь своим коллегам, клиентам, подчиненным и позаботиться о них. Исследования Института Гэллапа и другие показывают, что позитивный настрой и крепкие связи в коллективе дают более высокую продуктивность и креативность, сотрудники склонны к дополнительной затрате усилий и реже увольняются; в негативной атмосфере эффект абсолютно противоположен и вредит организациям и командам81. Данные исследования о профессиональном выгорании медсестер, проведенного в 160 больницах Пенсильвании, выглядят пугающе: «когнитивноотстраненные» медсестры мыли руки реже и хуже, что провоцировало распространение внутрибольничных инфекций и инфекций мочевых путей у пациентов82. Следует понимать, что сдерживание эмоций, отстранение или безразличие (как вам угодно это называть) — это иногда худший и абсолютно ожидаемый ответ человека на негативную ситуацию. Когда люди относятся к вам как к пустому месту, трудно работать с отдачей и в полную силу. К счастью или к сожалению, этот метод очень эффективен. Оттачивая искусство плевать на отвратительных людей и упражняясь в способности заглушать их голоса в своей голове, вы сбережете психику, защитите здравие духа и не навредите людям, которых любите. Обсуждение эмоционального отстранения в «Не работайте с мудаками» породило сотни писем и дискуссий с читателями. Мы много беседовали о том, когда и как лучше использовать эту стратегию. Помимо этого, в течение долгих лет я следил за исследованиями по психологическому отстранению и новыми методами преодоления подобных трудностей. Для меня отстранение — метод, который в борьбе с мудаками должен использовать каждый. Я рассматривал его как мощное обезболивающее, которое помогает людям переносить унижения и оскорбления. И с годами я разработал более тонкий подход к этой отрешенности: суть в том, что люди, которые сталкиваются с меньшим или большим влиянием мудаков, могут защититься,

регулируя свою отстраненность в сторону большей или меньшей интенсивности. Уровень 1. Отключайтесь, когда отдыхаете. Это самый низкий уровень отстраненности: мудаки на работе могут свести вас с ума, но, когда вы не работаете, следует направить ваше внимание и силы в русло, в котором вы можете насладиться жизнью и восстановить силы для будущих стычек. Мы уже убедились, что когда униженные сотрудники слишком много думают о ненавистных им руководителях или коллегах — это симптом серьезной проблемы, и они не очень хорошо с ней справляются. Вспомните маркетолога из главы 2, который работал на «фабрике мудаков» целых семь лет. Он так страдал отчасти потому, что не мог отстраниться от этого в нерабочее время. Он рассказывал: «Я приходил домой и срывался на кого-то безо всякой на то причины». Не менее дюжины исследований использовали «измеритель» психологической отстраненности, разработанный Сабиной Зоннентаг и Шарлоттой Фриц, для изучения влияния «отключения» или морального отстранения от работы в свободное от нее время. Большинство этих исследований показали, что люди чувствовали себя лучше, когда избегали навязчивых мыслей о том, что произошло или произойдет на работе. У них было меньше проблем с физическим и психическим здоровьем, они реже испытывали стресс, легче засыпали, не ощущали конфликтов между социальной и семейной ролью83, почти не уставали на работе и даже наоборот — демонстрировали большую продуктивность. Конечно, сложность в том, как это сделать, как отстраниться от работы. С появлением смартфонов многие из нас «всегда готовы к труду и обороне», но вы можете справиться с этим с помощью коллег, друзей и близких. Попробуйте противостоять зависимости от мобильного телефона. Уберите его и отключайте рабочую почту, когда это возможно. Попросите коллег, или друзей, или супруга/ супругу напоминать вам не брать в руки телефон, если вдруг забудете. Или попробуйте метод, который использует Падмашри Уорриор. Это CEO NextEV — компании по производству электромобилей. Как указано на сайте TechRepublic: «В конце

каждого дня она находит тихое место, где бы ни была, отключает всю свою электронику и медитирует». Старайтесь не отправлять рабочие письма ночью или в выходные дни. Если вы не можете противостоять самому себе, делайте, по крайней мере, как моя жена Марина: она CEO организации девочек-скаутов Северной Калифорнии, где трудятся около 150 человек, которые взаимодействуют с примерно 44 тыс. девушек и 31 тыс. взрослых волонтеров. Марина иногда работает по ночам и выходным, как того требует ее непростая должность. Но она не хочет, чтобы ее сотрудники перерабатывали и получали деловые письма поздно ночью, поэтому готовит их и отправляет утром в рабочее время. Независимо от того, где вы работаете, это помогает создать нехитрые ритуалы, которые означают «я ушел», и сформировать четкую границу между работой (или другими сложными ролями) и остальной жизнью. Кэти Деселлс провела еще одно исследование деятельности сотрудников исправительных учреждений (на этот раз с коллегой Чэнь-Бо Чжун) как места работы, которая считается эмоционально и физически «грязной или тяжелой»84. Кэти и ЧэньБо обнаружили, что четкое или сознательное эмоциональное разделение между вовлечением и отключением помогало сотрудникам справляться с оскорблениями, гневом, унижением и другой грязью, с которой они сталкивались на работе. Как сказал офицер, который практиковал такое ментальное разделение: «Я оставляю работу за пределами дома и думаю, что это единственная причина, почему я хорошо соображаю после одиннадцати с половиной лет, проведенных здесь». Надсмотрщики использовали различные ритуалы для перехода от рабочих ролей к другим. Один умышленно закрывал за собой тюремные ворота, как напоминание о том, что он больше не надзиратель. Другой рассказал Кэти, что он отстранялся от работы, когда перед уходом мыл руки с мылом, как бы внушая себе: «Всё это оставляю здесь»85. Уровень 2. Отстраняйтесь или отключайтесь, когда дела плохи. В дополнение к восстановлению в нерабочее время этот уровень помогает тратить меньше эмоциональных личных ресурсов и правильно реагировать на негативные ситуации, мудаков и всё, что

с ними связано. Позже, когда у вас случится встреча с интересными вам людьми, вы «включаетесь» и становитесь тем же заботливым, милым и добрым человеком. Так, учительница из Чикаго рассказала о постоянных замечаниях коллеги касательно ее профессионализма и внешности: «Я перестала его слушать. Когда он нарушал тишину, я сразу начинала думать о детях в моем классе и о том, как им помочь». Курсант академии военно-воздушных сил США выжил, когда столкнулся с оскорблениями и унижениями товарищей. Он не смотрел на дедовщину сквозь призму юмора, как это делала «дух» Бекки из Вест-Пойнта. Вместо этого он применял отстранение: «Когда я встречал мудака, я смотрел на него и думал, что его там даже нет. Я повторял себе: “Я хочу летать”». Аналогичным образом, исследование о работе австралийских медсестер в отделениях диализа показало, что эмоциональное дистанцирование было их основной стратегией, особенно в борьбе с агрессивными и оскорбляющими их пациентами и другими медсестрами, которые лечили больных с презрением и неуважением86. Одна из сотрудниц сказала исследователям: «Я блокирую все лишние мысли, я просто думаю... Я машина, я буду делать, что должна»87. Есть данные, свидетельствующие, что сотрудники защищают себя от неконструктивных конфликтов, сглаживая эмоции, которые испытывают. Исследование Эшли Никсон и ее коллег, изучивших 459 человек, продемонстрировало, что люди выдерживают нападки и разногласия на работе, изменяя внешнюю реакцию на конфликт, используя такие механизмы, как подавление негативных эмоций или проявление ложных положительных88. Также множество читателей сообщали мне, что, когда они сталкиваются с неприятными или грубыми людьми, они реагируют на гнев или неуважение самым скучным, расплывчатым и поверхностным образом, каким они только могут. Они сказали, что этот способ минимально расходует их личные ресурсы. Читатели подчеркивали, что за этим не стоит никакой негативной реакции: никакого гнева, никаких оскорблений; такое скучное и поверхностное ответное поведение само по себе дает мудакам меньше подпитки для дальнейшей враждебности и в то же время становится пассивно-

агрессивной формой мести, потому что это расстраивает и утомляет нападающих. Одна госслужащая написала мне, что коллеги постоянно обсуждали ее, а два руководителя позволяли себе «лишнее». Она разработала множество «необоронительных» реакций, которые помогли ей выжить в схватках с руководителями, переходившими границы. Список включал в себя фразы вроде: «Спасибо, я это учту»; «Я ценю ваш вклад»; «Понимаю»; «Я не думала об этой точке зрения»; «Я еще не сформировала мнение на этот счет» и многие другие. Она объяснила, что такие банальные фразы помогали ей закрыться от людей, которые всячески старались эмоционально ранить ее. Эти ответы никак не подпитывали их агрессию и не давали лишнего повода для эскалации негатива, а, наоборот, мудаки натыкались на наискучнейшие разговоры. Конечно, это не самый здоровый способ общения, но если вы находитесь под постоянным натиском мудаков, это поможет вам оградить себя от лишних переживаний. Мой коллега из Стэнфорда добавляет еще один нюанс к этому уровню. Встречаясь с упертыми и отвратительными людьми, он выстраивает дистанцию и смотрит на это всё со стороны, как на «клинический» случай. Он представляет, будто он врач и его задача — диагностировать этот интригующий, редкий и необычный случай болезни, ему нужно разработать лучшее лечение. Когда ктото из его коллег делает что-то особенно оскорбительное, он не злится, а воспринимает это как «удивительный случай», он говорит себе, как врач, лечащий серьезно больного пациента: «В каком же плачевном состоянии этот парень! Даже жаль его». Мой креативный коллега поясняет, что иногда использование «клинического» подхода в рефрейминге помогает ему продумать уникальные и лучшие способы борьбы с такими сложными персонажами и их усмирения. Но даже тогда, когда это не оказывает

никакого влияния на «пациентов», этот метод помогает держать себя в позитивном эмоциональном состоянии, не принимать близко к сердцу все грубости и злость мудаков. Уровень 3. Отключайтесь так часто, как только вы можете себе позволить. Это самый высокий уровень отстраненности, по крайней мере, если не считать возможность отстраненности от всех и всего в вашей жизни (что не будет нормой в любой ситуации). Эта стратегия должна быть в вашей голове на тот случай, когда вас постоянно — в школе, на работе, в команде — мешают с грязью. Когда это место само по себе «ощущается словно затянувшееся оскорбление»89; когда унижения летят со всех сторон или ваша организация похожа на горный водопад дерьма. Эта практика подразумевает умение как можно меньше растрачивать себя на людей, которые стараются вам напакостить. Необходимо практически полностью отключаться, заглушать в голове всё окружающее (насколько это возможно) и просто механически выполнять работу. При этом обращайте внимание на тех, кто относится к вам с уважением, кто вам важен и дорог, держитесь позитивных воспоминаний. Ваша задача — максимально отстраниться от негатива. Моя мать учила меня: «Всё, что стоит делать, стоит того, чтобы делать это как следует». Так вот, она была неправа. Когда вас окружают отвратительные люди, есть то, что вы все-таки должны делать, чтобы сохранить работу или нейтралитет, но это не стоит настоящих усилий. Один программист рассказывал мне, что его руководитель, руководитель его руководителя и даже топменеджмент так отвратительно относились к его команде, что она работала по принципу МЖУ (минимально жизнеспособное усилие), на который их вдохновила концепция МЖП Эрика Райса (минимально жизнеспособный продукт)[33]. Программист пояснил: «Мы решили, что эти мудаки не заслуживают большего от такой команды, как наша». У отстраненности есть множество негативных последствий. Как показывают исследования Института Гэллапа, сотрудники, которые полностью уходят в себя, чаще увольняются даже с высоких должностей, они менее продуктивны в целом90 и недовольны своим

местом работы. Я никого не оправдываю, но многие из их руководителей-мудаков, команд и организаций просто пожинают то, что посеяли. Они помогли сформировать «травмированных работой» людей, которые вкалывают на выживание, и достаточно мудрых, чтобы сохранять свою энергию для тех, кто относится к ним с уважением, или, возможно, для поиска новой работы.

Ограничения рефрейминга Я собрал все хитрости, приведенные в этой главе, и ниже привожу список, чтобы вам было легче играть в «Рефрейминг против мудаков». Это небольшие фразы, которые помогут вам быстро сориентироваться, улучшить психическое и физическое состояние при столкновении с отвратительными людьми и их оскорблениями. Все эти высказывания основаны на реальных сведениях и практических советах, о которых я писал выше.

РЕФРЕЙМИНГ ПРОТИВ МУДАКОВ Небольшие фразы для местного обезболивания Вы не одиноки. «Многие сталкиваются с тем же. Я не плохой человек и не сумасшедший». «Мы есть друг у друга. По крайней мере, мы не одиноки». Вы не виноваты. «Зачем мне принимать это близко к сердцу? Я не виноват в том, что человек — придурок». «Это он должен чувствовать себя ужасно. Не я». Уменьшайте угрозу. «Он, конечно, мудак, но видали и похуже». «В сравнении с другими местами наши мудаки — смех, да и только». Сосредоточьтесь на позитивных сторонах. «Под этим апломбом скрывается талант».

«Мы набираемся знаний, которые невозможно получить больше ни от кого, ради них стоит и потерпеть». Будьте выше этого. «Я не буду опускаться до их уровня. Я выше этого». «Когда они опускаются, мы поднимаемся». Попробуйте симпатизировать дьяволу. «Он мудак, но столько всего пережил, что мне даже жаль его». «Я не забуду того, как она поступила со мной. Но я понимаю, почему она была настолько злой, даже притом что неправа. Я прощаю ее. Мне самому так будет лучше». Сосредоточьтесь на комичности ситуации. «Лучше смеяться, чем плакать. А эти придурки действительно забавны». Посмотрите в прошлое из будущего. «И это пройдет. Время лечит». «Всё это будет казаться такими пустяками, когда я буду оглядываться на это в будущем». Используйте эмоциональную отстраненность. Уровень 1. «Сегодня вечером я буду делать что-то другое и мои мысли будут заняты чем-то хорошим». Уровень 2. «Когда на меня наезжают, я заглушаю в голове этого придурка и представляю, что его вообще нет рядом». «Я представляю, что я врач-диагност, который столкнулся с удивительным случаем “мудеотита”, и чем страннее и экстремальнее случай, тем интереснее». Уровень 3. «Мне плевать на этих отвратительных людей, я не буду распыляться на них. Я буду делать механически всё, что потребуется, но моя психика будет неприкосновенна».

Однако полагаться только на эти хитрости — опасная стратегия.

Однако полагаться только на эти хитрости — опасная стратегия. Это может способствовать развитию у вас ослепления мудаками, о котором мы говорили в главе 3. Методы рефрейминга сами по себе не изменят того, что происходит вокруг вас, они могут повлиять только на восприятие некоторых обстоятельств. Рефрейминг — палка о двух концах. Некоторые из этих маленьких фраз напоминают «10 самообманов», которые, наоборот, только подпитывают ослепление мудаками. Рефрейминг может ослепить вас во многих ситуациях, когда вы избегаете противников или снижение их воздействия на вас оказывается более эффективным. И он часто удерживает вас от активной борьбы в ситуациях, когда вы действительно можете изменить что-то. Короче говоря, сам по себе рефрейминг не лучшая стратегия, когда приходится иметь дело с по-настоящему деспотичными и неуравновешенными типами мудаков. Да, полагаться на него и еще пару средств иногда необходимо, например когда у жертвы точно нет другого выхода, но в любом случае лишь в качестве самых крайних мер. Если бы рефрейминг выписывали по рецепту, я бы оформил предупреждение, которое гласило бы: «Использовать с особой осторожностью в случаях длительного, чрезвычайного или незаконного психологического насилия, включающего в себя сексуальные домогательства, явные или преднамеренные проявления расизма, насилия и прочее (но не ограниченного только ими). Побочные эффекты могут выражаться в полном отрицании и отсутствии решения реальных проблем». А теперь пришло время научиться давать сдачу.

Гл а в а 6

Давая сдачу Бессмысленно отрицать. Борьба с мудаками — это всегда риск. Как только они заметят, что вы изо всех сил стараетесь игнорировать их грубость или презрение, они могут взбеситься и атаковать вас в два раза активнее. Вот почему стратегии борьбы с мудаками требуют еще большей бдительности и продуманности по сравнению со стратегиями из предыдущих глав, в которых основное внимание нацелено на то, как избегать мерзавцев, перестраивать свое восприятие, а не бороться с ними и их отвратительным влиянием и агрессией. Когда проблемы с мудаками начинают переходить всякие границы, у вас может появиться резкое желание действовать ПРЯМО СЕЙЧАС. Но все же разумнее будет подавить порыв нанести ответный удар, остыть и подготовить план будущего сражения. Ваши первые суждения, скорее всего, ошибочны. Поборов импульсивное желание отомстить, вы защитите себя от серии оплошностей, которые могли бы сделать. Вспомним предупреждение Даниэля Канемана из главы 2: когда вы сталкиваетесь с трудным решением, необходимо постараться не спешить, оценить ситуацию, рассмотреть возможные решения, пообщаться с людьми, которым вы доверяете, и выстроить план, прежде чем действовать91. В частности, подумайте, хватит ли вам трех основных ресурсов для этой войны и где их взять. Достаточно ли у вас могущества? У вас должно быть больше влияния, чем у мудака, ведь чем меньше ваша власть над ним, тем легче ему выйти сухим из воды и тем больше риска для вас. Чем меньше пространства для маневра, тем важнее придерживаться совета Канемана о сохранении выдержки и подавлении первого импульса. Однажды мне написал мужчина, который был уверен, что скоро потеряет работу. Он просил моего совета. Двумя днями ранее он грубо послал одного менеджера «далеко и надолго», когда тот отпустил уничижительный комментарий по поводу его профессии. А вишенкой на торте стало

следующее: «Рядом был руководитель этого менеджера, и я накинулся и на него за то, что он допускает такое поведение своих подчиненных». Вряд ли мои советы как-то помогли этому вспыльчивому человеку. Было слишком поздно, он оскорбил двух влиятельных людей. Я настоятельно рекомендовал ему извиниться, но он отказывался, и это еще больше настраивало его начальство на увольнение. Независимо от того, насколько тот менеджер был неправ и отвратителен в своем поведении, стоило проявить терпение, а после укрепления позиции и появления союзников и единомышленников взвешенно действовать. Самонадеянность — серьезная преграда на пути к успеху. В интервью The Guardian в июле 2015 года Канеман сказал, что излишняя самонадеянность — это главное человеческое качество, которое он хотел бы уничтожить, будь у него волшебная палочка, потому что она толкает людей на многие ужасные решения и действия. Чувство уверенности, что вы со всем справитесь и всех победите, опасно. Новая руководительница службы персонала компании из списка Fortune 100 однажды хвалилась мне, что собирается уволить нескольких мудаков, в число которых входили несколько представителей высшего руководства. Когда я спросил ее, не торопится ли она с такими идеями, учитывая, что прошло всего несколько месяцев с момента ее трудоустройства, она ответила, что CEO на ее стороне и это в ее полномочиях. Она ошибалась. Мудаки, узнав о ее планах, собрались, пошли к CEO и убедили его, что заменить ее намного проще, чем их, — через несколько недель она была уволена. Второй необходимый ресурс — доказательства. Чем больше будет железных аргументов, тем легче избежать игры в «а он сказал, а она сказала». При первых же признаках неприятностей сохраняйте письма, сообщения, ведите заметки, связанные со сложившейся ситуацией. Можете даже фотографировать или записывать на видео, если это возможно. Поощряйте коллег делать то же самое. Однако будьте бдительны: в некоторых странах за использование видео- и аудиозаписи вас могут привлечь к административной (а иногда даже уголовной) ответственности. Совет о сборе фактов банален, но тем не менее большинство

Совет о сборе фактов банален, но тем не менее большинство этого не делают или начинают делать слишком поздно. Убедительное доказательство обеспечит вас рычагами давления и правомерностью предъявления претензий в чей-то адрес, когда вы пойдете к руководителю или в профсоюз. Если начальство развернет вас, вам будет чем оперировать, обращаясь в правозащитные органы или к средствам массовой информации. В июле 2016 года ведущая Fox News Гретчен Карлсон подала иск против ныне покойного основателя телевизионной сети и председателя совета директоров Роджера Эйлса (одного из самых влиятельных руководителей в мире), обвинив его в сексуальных домогательствах и пожаловавшись на сексизм, который проявляли многие другие сотрудники Fox. Тогда Эйлс отрицал эти заявления. Руководство Fox заявило, что «абсолютно уверено» в Эйлсе, и многие звёзды телеканала выступили с заявлениями, что Эйлс — это человек неподдельного благородства. Тем не менее всего через два месяца Эйлс остался без работы, а Fox выплатила Гретчен компенсацию в размере 20 млн долл., принеся публичные извинения: «К Гретчен относились без должного уважения, попирая ее достоинство, такого не заслуживает ни один сотрудник». Юристы выдающейся фирмы Paul, Weiss, Rifkind, Wharton & Garrison, нанятой компанией Fox, обнаружили массу доказательств домогательств Эйлса, около двух десятков женщин также выдвинули обвинения против него. New York Times сообщила в сентябре 2016 года, что самое сильное доказательство поступило от Карлсон, которая записывала на телефон разговоры с Эйлсом на протяжении полутора лет. В их числе были фрагменты, подобные этому: «Я думаю, мы с тобой давным-давно должны были заняться сексом, тогда мы оба чувствовали бы себя намного лучше». Однако есть и обратная сторона медали: люди, зацикленные на фиксировании и документировании негатива, которые просят заниматься тем же других, начинают видеть его во всем. В медицине это называется «неклиническая паранойя». Она представляет собой повышенное или преувеличенное недоверие, когда человек во всем видит угрозу преследования и жестокого обращения. Исследователи Мьюлан Эвелин Чань и Даниэль Макаллистер утверждают, что, когда сотрудники слишком сильно

не доверяют друг другу и переполняются страхом и тревогой, они становятся чрезмерно бдительными и сосредоточиваются только на плохом, перестают замечать доброту, видят злой умысел в невинных поступках92. Помешавшись на документировании каждого намека на травлю, вы рискуете создать у себя в голове монстра, который будет истолковывать любые действия негативно, не замечая ничего хорошего, что делают люди. Однако выражение «только то, что ты параноик, еще не значит, что за тобой не следят» иногда правдиво. Мой стэнфордский коллега Род Крамер как-то рассказал мне жуткую историю об Эрнесте Хемингуэе. В старости писатель был убежден, что в течение многих лет за ним следит ФБР: он полагал, что его телефон прослушивали, а почту перехватывали93. Хемингуэй жаловался, что временами сталкивался с мужчинами в темных костюмах, которые сидели в барах и ресторанах и шпионили за ним. Друзья и близкие всячески пытались убедить его, что это были обычные люди, и ФБР никакого отношения к ним не имеет, и уж тем более никто за ним не следит. Психиатры, у которых наблюдался Хемингуэй, интерпретировали эту одержимость как «клиническую паранойю». Когда в 1960 году Хемингуэй был госпитализирован (и прошел курс шоковой терапии для лечения депрессии), он жаловался врачам, что в ушах у него стоит звук щелканий телефона, что его прослушивает ФБР. Врачи, как и все остальные, считали, что это прогрессирует его паранойя. Но Эрнест Хемингуэй был прав. В 1942 году руководитель бюро Джон Эдгар Гувер запустил «интенсивную программу наблюдения» за знаменитым писателем, которая продолжалась вплоть до его самоубийства в 1961 году. Возможно, писатель и вправду страдал паранойей, и разговоры про щелканье телефона в голове — ее симптомы, но дело Хемингуэя (рассекреченное в соответствии с законом о свободе информации США) показало, что агенты ФБР реально прослушивали его телефон. Третий ресурс, который я опишу в этой главе, — единство и солидарность. Иногда вам придется сражаться в одиночку, но у вас больше шансов победить, если есть союзники. Собрав вокруг себя единомышленников, вы получите больший вес, сможете

поддерживать друг друга в трудные времена, и вам будет легче убедить скептиков (чего, например, Хемингуэю сделать не удалось). Исследование, проведенное профессором Памелой ЛютгенСэндвик, показало, что, когда подвергшиеся издевательствам сотрудники объединились для борьбы, руководство наказало их в 58% случаев, но никто не был уволен94. А вот когда они восставали против мудаков в одиночку, наказаниям подвергались лишь 27% зачинщиков, зато 20% были безжалостно уволены. Лютген-Сэндвик отметила случай, когда несколько учителей сообщили члену попечительского совета о деспотичном директоре школы. Это поспособствовало началу диалога, и многие рассказали о своем опыте. Как вспоминал один из педагогов: «Это напоминает истории о мальчиках, подвергнувшихся сексуальному насилию со стороны священников… Когда один из них начинает говорить, другие постепенно выходят из тени. Что ж, так и было. Как только мы поговорили с Бобом (начальник школьного совета), у многих учителей появилось мужество присоединиться и сказать: “Эй, так быть не должно”. Понимаете, о чем я? Они больше не боялись95».

Люди, которым тоже досталось от вашего мучителя, могут быть особенно ценными сторонниками. Профессор по этике писал мне, что, когда аспиранты и коллеги спрашивали его, как вести себя с грубым и неэтичным руководством, он предлагал им обратиться к тем, кто имел дело с этими мудаками, потому что они «ваши естественные союзники». Профессор рассказал об аспиранте, который связался с бывшим подчиненным своего отвратительного руководителя, и тот оказал ему эмоциональную поддержку, помог зарегистрировать жалобу в администрации (которая тоже предприняла попытку защитить аспиранта) и перейти на лучшую позицию в другую лабораторию. Теперь перейдем к стратегиям борьбы с мудаками. Я расскажу, как и когда их использовать, почему они работают (а иногда нет), и мы вернемся к этим трем ключевым ресурсам позже. Спокойная и рациональная конфронтация. Это цивилизованный способ борьбы. Вы отводите виновника в сторону, спокойно, даже мягко, объясняете, что он причиняет вам или другим боль, и просите прекратить. Как я расскажу в главе 7, мы, люди, прокляты

слабым осознанием того, как наши действия влияют на других. Рациональная негативная обратная связь может привести в чувство и изменить мудаков, которые страдают слепотой по отношению к собственным действиям. Такой подход хорошо работает с временными или бестолковыми мудаками, если вы с ними в доверительных отношениях или обладаете над ними властью. А лучше всего это работает с людьми, которые гордятся своей рассудительностью и содрогаются при мысли, что другие будут называть их мудаками за спиной. Благоразумный, но бестолковый CEO одной компании, с которым я знаком, был в ужасе, когда два исполнительных вице-президента отвели его в сторону после собрания, чтобы мягко предостеречь. Эти женщины осторожно вели подсчет и сообщили CEO, что тот перебил каждую из них по меньшей мере шесть раз, при этом ни разу не перебив ни одного из четырех вице-президентов мужчин. Ошеломленный и смущенный CEO умолял о прощении, попросил их следить за его бестактностью и поклялся избавиться от сексистских повадок. Он не хотел снова испытать такой стыд. Спокойный и цивилизованный подход эффективен и с менее адекватными мудаками. Но вам нужно будет немного их раззадорить, чтобы привлечь внимание. Менеджер одной общественной службы писал мне, что его рабочее место было забито мудаками, несмотря на постоянные разговоры руководителей о соблюдении «базовых ценностей» компании, которые были развешаны на всех досках и сайте организации. Менеджер часто видел брешь между этой возвышенной риторикой и самыми разными унижениями, которым подвергались работники, поэтому он требовал соблюдения ценностей каждый раз, когда коллеги их нарушали. Он описал встречу с коллегами-руководителями в тот год, когда бюджет был урезан. Они обсуждали, сколько платить сотрудникам. Один из его недобросовестных коллег сказал: «Они должны быть благодарны за то, что у них вообще есть работа». Менеджер вежливо ответил: «Отлично, не уточните, какую корпоративную ценность вы вложили в это высказывание? Может, это целостность, уважение или коллективизм? Нет, серьезно… Хотелось бы знать, как это вписывается в общий вектор движения компании и как мы будем

сообщать об этом нашим сотрудникам и налогоплательщикам». В разговоре со мной он добавил: «Я обратил внимание, что, если напомнить о ключевых ценностях компании, которых должны придерживаться сотрудники, мудаки быстро проглатывают язык и пытаются сменить тактику».

27 июня 1940 года британский премьер-министр Уинстон Черчилль получил письмо от жены Клементины. В те дни известия с фронтов Второй мировой войны становились всё хуже и хуже, и Черчилль срывал злость на подчиненных. Клементина писала: «Один человек из нашего окружения (преданный друг) был у меня и сообщил, что твои коллеги и подчиненные начинают тебя недолюбливать за твою саркастическую и невыносимую манеру общения». После описания некоторых неприятных деталей Клементина добавила: «Я была удивлена и расстроена, ведь за все эти годы я привыкла к людям, работающим с тобой и на тебя, любящим тебя. Мой дорогой Уинстон, я вынуждена признаться, что заметила ухудшение твоих манер, ты уже не так добр, как раньше. С твоим влиянием тебе следовало бы сочетать в себе вежливость, доброту и, если возможно, олимпийское спокойствие». Клементина закончила свое письмо так: «Кроме того, ты никогда не добьешься лучших результатов хамством и грубостью. Они лишь породят неприязнь и рабский менталитет». Эти три примера различны, но они включают два элемента эффективной конфронтации, которые помогут даже тогда, когда стычка грозит стать бурной и шумной. Исследования «праведного гнева»96 показывают, что конфронтация, скорее всего, будет эффективной, станет восприниматься как социально приемлемая и получит поддержку в случае, если: 1) она оправдана: есть веские доказательства того, что человек делает что-то плохое; 2) мотивация к ней очевидно конструктивна и направлена на общее благо: за ней не должно читаться эгоистичное, мстительное или иррациональное желание причинить вред врагу или свести счеты.

Это чудесное письмо Уинстону Черчиллю от Клементины

Это чудесное письмо Уинстону Черчиллю от Клементины иллюстрирует оба принципа. Во-первых, она знала, что его вспыльчивость и грубость начали усиливаться, по своему опыту и благодаря информации их «преданного друга». Во-вторых, ее мотивация заключалась в желании помочь подчиненным мужа, Британии и ее союзникам. В своем письме Клементина говорила за многих людей, которые не обладали той властью над Уинстоном, что была у нее. И ее постскриптум дает понять, что эта критика не импульсивный порыв: «Я написала это письмо еще в прошлое воскресенье в Чекверсе, разорвала его, но теперь ты его читаешь». Агрессивная конфронтация. Как правило, назвать кого-то «мудаком» в гневе и особенно в присутствии других — плохая идея. Независимо от того, правы вы или нет, это будет воспринято как мудацкое поведение с вашей стороны. Например, бывшая сотрудница магазина по продаже домашней утвари писала мне, что она была уволена после того, как назвала коллегу мудаком. Она просила меня убедить ее начальство отменить это решение, потому что, в конце концов, она просто применяла правило «Не работайте с мудаками» из моей предыдущей книги. Я отказался. Обзывать так людей — это не просто грубо. Так вы только подливаете масла в огонь, и это часто приводит к еще худшим последствиям. Однако есть свидетельства, что, имея дело с определенными видами эгоистичных придурков, можно очень эффективно дать сдачи (хотя я предлагаю все же использовать более адекватные выражения, нежели «ты мудак»). Порой необходимо дать понять определенным людям, что вы не тряпка, о которую можно вытирать ноги, иначе они будут вести себя с вами еще отвратительнее. Ваша доброта для них — признак слабости. Исследование, проведенное венгерскими учеными в 2015 году, показало, что у макиавеллистов97 — эгоистичных индивидуумов, воспринимающих почти всех окружающих лишь как инструмент для достижения собственных целей — мозги испытывают «перегрузки» при столкновении с честными и нацеленными на взаимопомощь людьми. Они пытаются использовать таких людей в своих целях, но отступают, если сталкиваются с тем, что им платят той же монетой. Исследования показывают, что отпор — повышение голоса,

Исследования показывают, что отпор — повышение голоса, угрозы и иногда даже истерики — полезен, чтобы отгородиться от тех, кто готов ходить по головам, не думая о чувствах и репутации своих жертв. Мой коллега Род Крамер из Стэнфорда называет это «языком дикобразов»98. Одна руководительница писала мне, как, давая сдачу, ей удалось сдержать некоего «товарища мудака», с которым она работала (отставной майор армии, печально известный оскорблениями и неуважением к другим). Сначала она старалась быть с ним милой. Но он продолжал унижать ее еще больше и начал использовать ее людей и бюджет для своих проектов. Она поняла, что тот принял ее манеры и доброту за слабость. Тогда женщина пошла к нему в кабинет, пристально посмотрела на него и сообщила, что такое поведение абсолютно неприемлемо и она больше не потерпит ничего подобного. Отставной майор ее понял и отступил. Это был единственный язык, на котором он привык общаться, — язык дикобразов. Когда вы имеете дело с напористыми мудаками, которые мешают вам жить, вспышка праведного гнева порой заставляет их отступить, даже если они обладают властью над вами. Ведущий инженер «ключевого продукта» компании по производству программного обеспечения написал мне, что как-то раз, в 18:30, его команда готовила «финальный билд» при выпуске важного обновления. В этот момент правая рука CEO сообщил команде, что они не могут выпустить обновление, пока не ознакомятся с коекакой новой документацией. Ведущий инженер ответил, что команде нужно всего около 20 минут. Этот ответ спровоцировал высокопарную тираду о том, что «20 минут — это слишком долго, и, как правая рука CEO, [он] не может позволить такую задержку», и всё должно быть готово прямо сейчас. Вот что писал мне ведущий инженер: «Вся моя команда собралась в холле позади этого оратора, они наблюдали за моей реакцией, ожидая каких-то действий от меня. Тот всё продолжал разглагольствовать, как важно, чтобы всё было сделано быстро. Когда он закончил, я, продолжая смотреть ему в глаза, ответил: “25 минут”, — и закрыл дверь прямо перед его носом».

Когда ведущий инженер хлопнул дверью прямо перед носом

Когда ведущий инженер хлопнул дверью прямо перед носом мудака, он проявил праведный гнев ради блага своей команды и компании (хотя он явно получил и удовольствие, зацепив таким образом правую руку босса). И команде этот жест пришелся по вкусу. Бывают и другие случаи, когда тонкие пассивно-агрессивные намеки лучше всего доносят мысль: «Ты ведешь себя как придурок, хватит». В конце концов, иногда организационная или национальная культура не допускает конфронтаций. И когда вам приходится иметь дело с грубыми незнакомцами — будь то клиент или незнакомец в ресторане или кинотеатре, — просьба вести себя потише может обернуться обратным действием или привести к ругани, ведь вы друг другу чужие. Один из читателей прислал мне отличную историю о подобном случае. Когда они с другом пошли в кино посмотреть «Крепкий орешек 4.0», позади сидела компания, которая постоянно что-то обсуждала и мешала уловить суть фильма. Вначале он, как водится, повернулся и посмотрел на них пристальным взглядом — не сработало. И вот посреди напряженного момента в фильме он повернулся к своему другу и громким голосом спросил: «Итак, о чем бы ты хотел поговорить?», а его друг подхватил и громко ответил: «Я не знаю, может, поговорим позже?» Это сработало: люди, сидевшие за ними, оставались безмолвны до конца сеанса. Таким образом, читатель донес простую мысль до бестолковых мудаков, а еще повеселил приятелей. Как я уже писал в главе 5, замечания, превращенные в шутку, порой задевают сильнее, чем серьезный ответ или реакция, при этом оставаясь социально приемлемыми. Как показал случай в кино, жертвы тоже используют смех в борьбе с неприемлемым поведением. Юмор помогает искусно и с огоньком отражать удары и закрывать рты нападающим, которые думали, что могут обращаться с вами как с пустым местом, дразнить и унижать, когда им вздумается. Учитель средней школы писала мне, как коллега окончательно изменил свое отношение к ней после того, как она научилась отвечать ему в такой манере, что все вокруг начинали смеяться. Она сочинила «кучу ответочек» на его выходки, например: «Ты такой

милый, когда вежлив» или «Ты такой со всеми или я для тебя особенная?» Всё это звучало как шутка, но она говорила всерьез. Конечно, резкий и саркастический юмор рискован. Как и любое движение в сторону мудаков, он образует порочный круг. И если вы обладаете меньшей властью, ваш острый язык может подстегнуть обидчиков. Однако в определенной среде то, что другим людям кажется жестокими шутками, поддразниваниями или нападками, вполне нормальное явление. Когда агрессивный юмор становится нормой, люди, наделенные властью, не просто отпускают колкости, они ждут и получают удовольствие, когда что-то подобное возвращается им в ответ. И когда лидер перегибает палку и это ранит кого-то из окружающих, они знают, что шутка или розыгрыш — лучший способ сказать ему об этом и подчеркнуть, что он неправ. Один CEO старой закалки из Кремниевой долины рассказал, как его команда шуточно отомстила ему и как в дальнейшем это сплотило всех и снизило напряженность, а сам он понял, что нужно стать мягче. По какой-то причине многие его оскорбления содержали в себе сравнения с овощами, например «Ты тупее кочана капусты» или «Даже цукини способен это понять». Его команда подготовила расплату. Однажды, когда CEO вошел в конференц-зал, вместо людей его ждали кочаны капусты. Во главе стола на месте CEO также лежал кочан. Он прислал мне фотографию: на каждом кочане были нарисованы глаза и улыбка, на большинстве были шляпы или солнцезащитные очки. Его сотрудники даже заказали футболки с изображениями кочанов капусты, которые потом часто носили. CEO признал, что были времена, когда он наседал на команду, но при этом его компания расширилась и выросла, а это требовало, как он говорит, строгости. Всего за несколько лет этот небольшой стартап догнал конкурентов, и компания стала одной из самых быстрорастущих в Кремниевой долине. Те, кто был готов к таким издержкам роста компании, могли терпеть его грубый юмор, а иногда даже ответить. Он признал, что после инцидента в конференц-зале начал себя сдерживать, подбирать выражения и старался не задевать чувства сотрудников.

Бомбардировка любовью и подхалимаж. Подлизываться к человеку, который мешает вас с грязью, на первый взгляд, странно. Но лесть, улыбки и другие знаки признательности (даже если они не совсем искренние) заставляют вспыльчивых и злопамятных людей давить внутреннюю агрессию и гнев, благодаря чему они не могут вас атаковать. Девушка-программист написала мне, что изучает придурков на работе, чтобы понять, как «сделать их чуть счастливее и сыграть на их слабостях». Она описала человека из своей команды, который был «печально известен несдержанностью во время стресса». По мере приближения даты релиза продукта и роста напряжения он начинал срываться на коллег (без ругани), давая понять, что их «уровень интеллекта и понимание индустрии ниже, чем у амебы». Девушка программист кое-что заметила: «Во время наблюдения я поняла, что он любит шоколад, в особенности темный, и, как правило, от шоколада ему становилось спокойней и комфортней. И поскольку напряжение возрастало к концу каждого цикла, я приносила ему полкило конфет Hershey’s или других сладостей, убедившись, что среди них обязательно был темный шоколад. Это действительно каким-то образом останавливало его худшие порывы».

«Шоколадная бомбардировка» представляет собой тонкую и косвенную версию этой стратегии. Иногда требуется более интенсивная атака любовью (и подхалимажем): она хорошо работает в совокупности и с более агрессивными стратегиями. Данный способ пригодится и для сдерживания бесчувственных и самовлюбленных мудаков, пока вы готовите скрытую атаку на них. Нарциссы жаждут постоянной похвалы и лести, для них жизненно важно знать, что они любимы. Часто они высокомерны и грубы, но при этом очень ранимы и не терпят людей, которые хотя бы слегка не симпатизируют им или сомневаются в их суждениях99. Майкл Маккоби[34], который десятилетиями изучал и наставлял самовлюбленных лидеров, отмечает: «Они любят говорить, что им нужна командная работа, хотя на практике это означает, что им нужна группа поддакивающих людей»100. Мой совет может показаться сомнительным, даже лицемерным, но если вы хотите защититься от сильных и язвительных нарциссов, станьте

подхалимом: это обеспечит прикрытие и сохранит вам спокойствие, пока вы готовите план переворота. Один декан поделился со мной историей, как его бывший ректор требовал от всех безоговорочной преданности и, если сотрудники «постоянно не поглаживали его эго», впадал в ярость. Этот декан и несколько его коллег провели год, собирая компромат на своего руководителя: они тщательно задокументировали его никудышные решения, бесконечные требования похвалы, унижения сотрудников и истерические выходки. Они обратились с уликами к попечительскому совету, который в итоге уволил ректора. Декан объяснил, что он и его «партизаны» подкидывали ректору ежедневную дозу лести, поскольку это помогало «ослепить» его, пока они разрабатывали свой план. Другие исследования показывают, что некоторые люди ведут себя отвратительно и злобно прежде всего потому, что не уверены в своих способностях и статусе. Эта отличительная черта мелких тиранов, о которых я говорил в главе 2, — хозяев малой власти, которые распоряжаются ей нелепыми, унизительными и часто глупыми способами. В отличие от нарциссов, большинство мелких тиранов не жаждут восхищения или лести, но находят утешение, навязывая свою волю другим и делая их несчастными. Один инженер писал мне: «Такие мудаки просто боятся чего-то. Они часто ведут себя, словно мелкие лорды в крепости, скрывающиеся в ее стенах или за рвом; они с опаской поглядывают на крестьян, бродящих там, внизу, по улочкам охлаждаемой кондиционерами деревеньки близлежащих офисных земель. Действие мудака по умолчанию состоит в том, чтобы вылить кипящее масло вниз на любого, кто осмелится подойти к воротам». Инженер сказал, что его решение заключалось в следующем: делать вид, что он «внутри крепости, на одной стороне с лордом», что исключает конфронтацию. Он избегал гнева таких мудаков, выражая им сочувствие и находя общий язык, беседуя о хобби, спорте или политике. Он отметил, что этот прием работает семь раз из десяти, и, держа язык за зубами и выражая сочувствие, он не только избегает злости таких людей, но еще и снижает собственный «мудацкий потенциал». «Бомбардировка любовью» — это более экстремальная стратегия

«Бомбардировка любовью» — это более экстремальная стратегия для борьбы с неуверенными в себе придурками. Вы выражаете сочувствие и сдерживаете себя, отвечая на гнусные выходки теплом и добротой. Ваша цель состоит в том, чтобы превратить угнетателя в приятеля. Эта идея принадлежит моей дочери Клэр, которая, будучи хостес в текила-баре в Бостоне, работала с ворчливым тираном. Повар испепелял ее взглядом и рычал на нее каждую ночь — и Клэр решила «убить его добротой». Каким бы неприятным ни был повар, она улыбалась ему, хвалила блюда, которые он приготовил, восхищалась тем, как много он работал, с теплом и пониманием относилась к его колкостям. Эта «бомбардировка любовью» в конце концов победила его, и через несколько месяцев она сказала: «Он был очень добр ко мне и даже кормил бесплатно». Клэр добавила: «Оказалось, что ему просто нужен друг». Месть сладка, но бывает бесполезной и даже опасной. Сражаясь и побеждая мудаков, мы удовлетворяем свойственное многим желание отомстить. Как говорится в эссе Эрика Яффе «Cложная психология мести», «ожидание мести слаще самой мести. Это старо, как Гомер и Гамлет, и современно, как Дон Корлеоне и Квентин Тарантино»101. Стремление расквитаться и связанный с ним праведный гнев способны сплотить людей, которые стремятся уничтожить общего врага, — как тех деканов вуза, которые разделались с ректором-мудаком. Красивое противостояние часто удовлетворяет не меньше настоящей мести, как в случае с тем ведущим инженером, который хлопнул дверью и выбил своей команде еще 25 минут, поставив на место ближайшего соратника CEO. Если вы читали «Не работайте с мудаками», то наверняка помните продюсера радиостанции, расквитавшуюся с руководителем, который воровал у нее еду. Она добавила слабительное в шоколад и оставила его на столе. Само собой, начальник взял лакомство, не спросив разрешения. Узнав, какая начинка была в шоколаде, он, мягко говоря, не обрадовался102, однако красть еду перестал. Эти примеры совпадают с выводами исследования Харви Хорнштейна из Колумбийского университета103. Расспросив более

сотни человек о том, как они справляются с деспотичным руководством, он подытожил: «Успешная расплата104 хорошо сориентирована (направлена на обидчика), своевременна (обвинения не устарели на момент расплаты) и взвешенна (ваши действия направлены на то, чтобы прекратить унижения, а не только на то, чтоб набить себе цену)». Хорнштейн считает мстительные поступки неудачными, если они не меняют поведение мудаков, но у такой расплаты всё равно есть плюсы, поскольку жертва показывает себе и другим, что она может постоять за себя. Вот одна из моих любимых историй о мести. О ней я узнал от Джейсона Цвейга из Wall Street Journal. Как-то он стоял в очереди в аэропорту Кеннеди в Нью-Йорке. Пассажир, находившийся перед ним у окна регистрации, кричал на сотрудницу авиакомпании и оскорблял ее. Джейсон был поражен ее профессионализмом и способностью сохранять хладнокровие. Он написал мне: «Когда он ушел, я спросил сотрудницу, каково это — иметь дело с такими несносными пассажирами, и ее ответ навсегда останется в моей памяти: “О, он летит в Лос-Анджелес, а вот его багаж отправится в Найроби”[35]». Я заметил едва уловимую, но однозначную улыбку на ее лице и осознал, что она не шутит»105. Скрытная месть, может, и не изменит поведения ваших мучителей, но позволит вам обрести над ними некоторую власть, улучшить настроение и заслужить признание невольных свидетелей. Но месть коварна. Хорнштейн обнаружил, что в 68% случаев она не останавливает руководителей-мудаков. Как мы убедились в главе 5, где обсуждали издевательства на рабочем месте, если не давать негативным эмоциям выхода, они приводят к затяжной депрессии, тревожности и проблемам со сном. Фантазии о мести должны вас веселить, а не беспокоить, и мне очень жаль людей, которые сбежали от мудаков, но месяцами и годами мечтают об отмщении. Бывшая работница склада написала мне, что не могла перестать думать об ужасном начальнике, который шпионил за ней, постоянно критиковал и штрафовал за незначительные нарушения. Она прислала мне несколько длинных писем, где перечисляла мелкие пакости, с помощью которых намеревалась отомстить ему: в частности, сменить все замки в его доме, отсоединить его холодильник от питания и заклинить электрический счетчик,

а через четыре-пять месяцев позвонить в обслуживающую компанию и заявить о мошенничестве. Этот мудак-руководитель не выходил у нее из головы, сводил с ума, даже притом что она ушла из компании несколько лет назад. Как бы мне ни нравилась история о мести в аэропорту, но ее эффективность весьма сомнительна. Хорнштейн обнаружил, что, тайно нанося вред клиентам, коллегам или организациям, вы на некоторое время почувствуете себя хорошо, но в итоге это никак не повлияет на поведение обидчика. Хорнштейн описывал месть Джулии (сотрудницы страховой компании) новой руководительнице, раскритиковавшей ее работу перед коллегами. Находясь в бешенстве, Джулия начала менять и удалять важные файлы на компьютере начальницы, что очень расстраивало последнюю: она даже выглядеть стала хуже. Позже Джулия призналась, что это было неправильно и по-детски. Руководительница так и не вычислила Джулию, но проблема была в другом: это замедлило работу всей организации, а поведение начальницы по отношению к Джулии ни капли не изменилось106. Джулия и другие мстители могут думать, что таким образом они поднимают себе настроение и заботятся о психическом здоровье, но эксперименты Кевина Карлсмита из Колгейтского университета говорят об обратном. Его исследовательская команда провела интерактивную игру «дилемма заключенных», где был один игрок, подставлявший всех остальных. Он набрал союзников, с которыми разработал план выигрыша хорошей суммы для каждого, но в итоге обманул всех и забрал львиную долю призового фонда107. Некоторым участникам дали возможность «наказать» самовлюбленного мошенника финансовыми штрафами, и почти все ею пользовались. Однако некоторые участники не имели права этого делать. В итоге последние испытывали более слабые и менее длительные отрицательные эмоции в сравнении с теми, кому шанс отомстить дали сразу (это было неожиданностью даже для тех, кто придумал эксперимент). Карлсмит объяснил: «В действительности мстители ощущают себя хуже, чем те, кто не может отомстить. Они часто не способны избавиться от мыслей, что сделали что-то плохое, а люди, которые не мстят, вынуждены быстро переключиться, двигаться дальше и сфокусироваться на чем-то

другом»108. Команда Карлсмита сделала вывод, что сэр Фрэнсис Бэкон[36], возможно, был прав, когда около 400 лет назад написал: «Тот, кто замышляет месть, растравляет свои раны, которые иначе уже давно бы зажили. Поистине, совершая акт мести, человек становится вровень со своим врагом, а прощая врага, он превосходит его109». Карлсмит также исследовал последовательность: игра, трансгрессия, месть (или нет), реакция и размышления игроков в течение часа. Месть может иметь разные долгосрочные последствия в зависимости от восприятия ее мудаком и возможностью изменить его поведение. Как показали исследования Хорнштейна, месть может быть полезной в случае ее воздействия на поведение агрессора. Но месть может также подпитывать бесконечный порочный круг мерзости. Исследователи природы мести и ее последствий Роберт Бис и Томас Трипп обнаружили, что желание дать сдачу110 провоцирует круговорот контратак, где каждая сторона воспринимает другого как обидчика и никто не признаётся в своей неправоте111. Попадая в этот круговорот, вы можете несколько месяцев (а то и лет) наносить вред себе и обидчику, более того, вы можете случайно втянуть в это невинных людей. Несколько лет назад у меня состоялась долгая беседа с консультантом, который описал, как жуткая ревность и гнев двух благодетелей компании переросли в настоящую войну. Их ругань и открытая конфронтация отталкивали клиентов и заставляли лучших сотрудников бежать с корабля. И здоровье двух враждующих партнеров тоже стало ухудшаться. Консультант метко заметил: «Это похоже на ссору между отцом и матерью. Тебе не важна причина, не интересует, кто прав, кто виноват, ты просто хочешь, чтобы это поскорее прекратилось». Если вы попали в такую ловушку, вспомните совет о прощении из главы 5. Даже если ваш обидчик не заслуживает этого, найдите в себе силы его простить. Это даст вам большое облегчение и лишит мудаков подпитки для продолжения их мерзостей. Используйте систему, чтобы исправлять и побеждать мудаков или избавляться от них. В «Не работайте с мудаками» я рассказал,

как создать и построить организацию, в которой не терпят сотрудников, клиентов, студентов, да кого угодно, кто относится к окружающим неуважительно. Я показал, как организации, которые следуют этому правилу, активно принимают на работу адекватных людей, учат их уважать окружающих, вознаграждают и дают власть тем, кто придерживается внутренних законов, и наказывают или увольняют тех, кто постоянно их нарушает. Я слышал о десятках организаций и их правилах «не работать с мудаками/придурками», включая Baird (финансовые услуги), Concertia (облачные вычисления и хостинг), Box (системы файлообмена), Eventbrite (продажа билетов в интернете), Invoice2go (документооборот для малого бизнеса), Royal Bank of Canada, J. Walter Thompson Worldwide (большое рекламное агентство) и Netflix, где Пэтти Маккорд (14 лет руководившая отделом персонала) сказала мне, что она гордится их тактикой, на которой построена культура компании: «Нет профанам, нет болванам». В команде или организации, у которой есть свои правила, система помогает людям бороться с мудаками — неважно, находятся они снизу, в центре или на вершине иерархической лестницы. Некоторые лидеры и их команды не говорят об этом, они просто это делают. И не имеет значения, от кого исходит инициатива, — вы можете объединиться, чтобы обеспечить соблюдение правил вокруг вас. Вот как это сделали мой читатель и его коллеги: «Мудаки как тараканы: на них посветишь, и они сразу бегут в поиске укрытия. В нашем офисе мы настояли на прозрачности в общении, никаких сплетен, обсуждения друг друга за спиной, и это не позволило нашему местному мудаку продолжать свои выходки. Мы всё обсуждали коллективно, не давая ему шанса напакостить или манипулировать. Это сводило его с ума! У него не осталось союзников (которые никогда и не хотели быть частью его схемы), и он не знал, что делать дальше».

Трудно делать гадости, когда ты окружен людьми, которые привлекают к ответственности и делятся информацией о проступках. Мудаки могут избежать осуждения, подлизываясь к начальству и оскорбляя всех остальных. Но делать это становится намного сложнее, когда люди вокруг всё знают и пытаются тебя остановить. Как я писал вместе с Хагги Рэо в книге Scaling Up

Excellence[37], в организациях, где за всем следят, деструктивным персонажам сложно скрыться, потому что каждый сотрудник знает: «Это место принадлежит мне, а я принадлежу ему»112. Если вы находитесь на вершине иерархической лестницы или близки к ней, вы оказываете большое влияние на то, чувствуют ли люди себя в безопасности, обращаясь к системе для защиты, или они видят там руководителей-мудаков и лицемеров. В первую очередь, вы должны пресечь неприемлемое поведение в зародыше. Как психолог Рой Баумайстер и его коллеги пишут в статье «Зло сильнее добра», негативное поведение (обман, лень, грубость, гнев и неуважение) намного труднее пресечь, чем поддерживать хорошее113. Например, когда контакты сотрудников с начальством негативно окрашены, они в пять раз сильнее влияют на их настроение, чем позитивные отношения. И исследование Уилла Фелпса о «гнилых яблоках»114 (так он называет мудаков) показало, что когда в команде есть хотя бы один мудак, производительность падает на 30–40%. Чем дольше вы ждете, тем хуже становится. Бывший CEO канадского стартапа писал мне: «Наша компания была переполнена мудаками — от топ-менеджмента и до продавцов». В течение многих лет он боролся с неуважением и неэтичными действиями. Тем не менее придурки плодили других придурков, и мерзости распространялись. В конце концов они ополчились на CEO и убедили правление уволить его. Он сказал: «Моей самой большой ошибкой была жалость, которая не позволила мне отстрелить мудаков». В отличие от него, Пол Перселл, член правления Baird, старается пресекать неприемлемое поведение на корню. По его словам, на первом же собеседовании он предупреждает кандидатов, что если узнает об их гадких поступках, их тут же уволят. И напоминает об этом несколько раз. Пол считает, что жизнь без мудаков помогает сохранить финансовый успех и рост, и тому есть подтверждение: Baird входит в 100 лучших компаний-работодателей по версии Fortune с 2004 года (в 2017 году они заняли четвертое место). Я за то, чтобы избавляться от сотрудников, которые постоянно унижают других, склонны к агрессии и проявляют жестокость. Но если вы хотите обезопасить людей, то должны взять на себя ответственность и признать свои недостатки, чтобы решать судьбу

потенциальных мудаков с достоинством и уважением. Для начала спокойно предложите им измениться. Важно понимать, что не каждый, кто ведет себя как мудак, — мудак по природе. Не исключено, что отдельные клиенты, отношения с кем-то или условия труда пробуждают в них худшие черты. В такой ситуации очень сильно помогает смена рабочего места, позиции или команды. Ласло Бок, 10 лет возглавлявший HR-подразделение в Google, задокументировал достоинства смены сценариев управления. В книге People Operations[38] он пишет, что когда гуглер (сотрудник Google) находится в нижней части кривой продуктивности (входит в 5% худших сотрудников), компания дает ему отрицательную обратную связь, но никогда не увольняет сразу115. Они стараются не держать сотрудников в постоянном страхе, потому что верят в них. Когда такие люди переходят на другую позицию, их производительность обычно возрастает примерно до среднего уровня в компании. Как объясняет Бок, переход из 5 в 50% выгоден не только сотруднику, это выгодно и Google, потому что поиск и обучение персонала отнимают много времени и денег. Бок не пытается доказать болванам, что они болваны, он относится ко всем с уважением, ведь в действительности, как оказалось, многие сотрудники, оказавшиеся в худших 5%, не только не понимают, что плохо справляются со своими обязанности, они также не имеют понятия, насколько негативно это влияет на компанию в целом. Помощь и смена вида их деятельности порождают изменения к лучшему. Подобный метод использует и мой коллега Перри Клебан из Стэнфорда. Он обнаружил, что перевод болванов в другую команду иногда влияет на них в лучшую сторону: они становятся добрее и меньше срываются. Я читал лекции на тему инноваций вместе с Перри в Институте дизайна в Стэнфорде (все зовут его «d.school») более 10 лет, в том числе это были и мастер-классы, на которых 40–60 руководителей различных компаний объединялись в пять-шесть команд. Эти трехпятидневные проекты работали на улучшение «впечатлений от аэропорта» у пассажиров JetBlue, создание вдохновляющей и располагающей атмосферы для

доноров при посещении Стэнфордского банка крови и повышение качества обслуживания клиентов на бензозаправочных станциях BP. На таких мастер-классах каждая команда руководителей ведет наблюдения, берет интервью, принимает решения, разрабатывает прототипы, тестирует их с пользователями и в качестве грандиозного финала представляет свой лучший прототип лидерам «клиентской» организации и преподавательской группе. У каждой команды есть тренер, который находится с участниками на всех этапах. По мере продвижения по разным этапам Перри и наш коллега Джереми Утли внимательно следят за командами: они постоянно находятся в связке с тренерами и подхватывают инициативу, чтобы помочь командам решить какие-то проблемы. Каждый вечер Перри и Джереми встречаются с тренерами, чтобы обсудить, что работает, что нет и какие правки стоит внести в план. Как Хагги Рэо и я писали в Scaling Up Excellence, один или два раза в год в некоторые команды проскальзывают те, кого Перри именует альфа-типами с большим эго116. Я называю таких мудаками. Перри «складывает все гнилые яблоки в одну корзину», и благодаря этому они не разрушают другие команды. Затем он назначает жесткого, но справедливого лидера для этих «гнилых яблок» или возглавляет их сам: он знает, как общаться с такими людьми. Это работает. Когда «альфа» уходят, командам становится легче, и они начинают работать лучше. Да и потом намного легче справляться с болванами, когда они все в одном месте. Перри говорит, что пусть одна или две команды «гнилых яблок» мучаются из-за разногласий и конфликтов и плохо справляются, всё же большинство из них развивают здоровую динамику и создают «потрясающе хорошие прототипы». Метод Перри требует, чтобы у вас была власть над мудаками. Но, возможно, вы можете просто собрать их вместе в одной команде или придумать что-то еще. Как пишет Роберт Чалдини в «Психологии влияния», подобных людей тянет друг к другу, и они любят проводить время вместе117. И Перри считает, что команды «гнилых яблок» работают так хорошо во многом потому, что члены таких групп прекрасно понимают друг друга. Третье и последнее: если вы хотите, чтобы люди верили в то, что система справедлива и эффективна, важно ставить на место и самых

влиятельных и известных мудаков. Если вы применяете правила только к мелким сошкам, которые вам в ответ и слова не скажут, вы позволяете мудакам подобраться к вам в любой момент, и остальные будут видеть ваше лицемерие невооруженным глазом. В главе 3 я описывал, как лидеры, в том числе Роб Файф из Air New Zealand, защищали сотрудников и завоевывали их доверие, увольняя мудаков и избавляясь от грубых клиентов. И нужна особая храбрость, чтобы отказаться от крупного заказчика, когда ваша организация еле выживает. Этим в 2008 году отличился CEO Билл Кармоди сразу после того, как запустил компанию Trepoint, занимающуюся цифровым маркетингом. Как писала блогер Huffington Post Молли Рейнольдс, потенциальный новый заказчик из большой компании связался с Кармоди, и, если бы он стал клиентом Trepoint, это помогло бы запустить компанию. Команда Кармоди усердно поработала, подготовив предложение для него, они старались произвести впечатление на потенциального клиента. К сожалению, когда они представили свое предложение одному из топ-менеджеров компании, тот не просто стал его критиковать, он оскорблял команду Билла. Кармоди встал и сказал: «Мы вам не подходим... Я не позволю так относиться к моим сотрудникам. Мы порадуемся за вас, если вы найдете компанию, где станут терпеть подобное». Кармоди позже объяснил свое решение шокированному персоналу: «Даже если вы удовлетворяете требованиям таких невеж, вы подписываетесь на постоянное унизительное отношение к себе, и я не хочу, чтобы вы работали с подобными людьми». Кармоди считает, что во многом благодаря этой философии в отношении клиентов и сотрудников его организация растет, привлекает замечательных людей, имеет отлично развивающиеся филиалы в Канзас-Сити, Нью-Йорке и Сан-Франциско, а также входит в список самых быстрорастущих частных компаний. Увы, такие боссы, как Билл Кармоди, встречаются редко. Слишком много лидеров и систем не предусматривают никакой защиты от мудаков. Предупреждение о слабых и нечестных системах. Увеличившийся за последние 10 лет поток новостей о запугиваниях и ущемлении

прав на рабочем месте, притеснениях и предвзятости в отношении женщин, лесбиянок, геев, бисексуалов, трансгендеров и членов различных религиозных групп спровоцировал политиков, юристов, правозащитников, корпоративных лидеров и других инквизиторов мудаков разработать юридические решения. Тем не менее как бы я ни восхищался многими из этих общественных деятелей с их законами и правилами — иногда даже воображая себя одним из них, — я не уверен в этих законах. Конечно, иногда они работают. Особенно когда это вопиющий случай и у вас дорогой юрист, например как у Гретчен Карлсон, когда она подала в суд на Fox News. Но помните, она призналась, что терпела сексуальные домогательства долгие годы, прежде чем приняла судьбоносное решение подать иск. Профессора Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе Яана Ювонен и Сандра Грэм, проанализировав результаты 140 исследований в 2014 году, обнаружили, что программы по борьбе с издевательствами, используемые в большинстве школ, слабы и неэффективны118 для защиты жертв или наказания виновных. Кроме того, издевательства на рабочем месте оставались ЛЕГАЛЬНЫМИ во всех 50 штатах США, по данным сайта организации Workplace Bullying Institute (ее возглавляет Гари Нэйми, неустанный правозащитник в сфере труда) за октябрь 2016 года. Другими словами, в Соединенных Штатах нет закона, запрещающего быть мудаком — тем, кто относится к окружающим как к пустому месту, независимо от их происхождения. Институт также предупреждает потерпевших, которые рассматривают возможность подачи судебного иска: «Многие забирали свои иски из-за вмешательства адвокатов в личное пространство, что продолжало травмировать их». Ваша конфиденциальность будет нарушена. Ваши медицинские записи станут доступны вашему обидчику, чтобы он продолжал издеваться и качать права... Если вы думаете о судебном процессе, то готовьтесь к тому, что на вас выльется много грязи. Как я уже подчеркивал, даже если ваша организация имеет «официальную» систему, зафиксированные и подробно расписанные законы для предотвращения оскорбительного и

неуважительного поведения, это не означает, что сотрудники подразделения управления персоналом, юристы или руководство помогут вам бороться с доморощенными мудаками. Да, порой такие системы эффективны. В Baird, в Google и у Билла Кармоди в Trepoint есть все для поддержания и применения таких стандартов. Кроме того, вспомните «морскую ведьму» Холли Граф из главы 2: жалобы на неприемлемое поведение Холли и деспотичные манеры вызвали многочисленные расследования, и в итоге ее отстранили от службы. Но часто, даже когда такие системы существуют, рискованно использовать их в сражении с мудаками у власти. Просто возмущаясь нарушением своих прав, вы закрепляете за собой славу нарушителя спокойствия. И если вы решили бороться с влиятельными и социально подкованными людьми, пусть они иерархически находятся ниже вас, они могут собрать сторонников и настроить их против вас. Одна руководительница писала мне о грубом и самодовольном секретаре, который вел себя неприемлемо, когда они были наедине, но становился ангелом в присутствии других. Этот подлец завел удобную и тесную дружбу с главой отдела персонала. Они вместе ужинали и помогали друг другу в личных вопросах. В результате, когда руководительница задокументировала все свидетельства и сообщила о некомпетентности и грубости секретаря, всё было зря. С помощью влиятельного друга из отдела персонала он избежал наказания. Лэнс Армстронг — отличный пример того, как влиятельный мудак может превратить жизнь в ад для всех, кто встает у него на пути. Семикратный победитель Tour de France лишился титулов за использование допинга. Отрицая всё в течение многих лет, он наконец сознался в этом на телешоу Опры Уинфри 17 января 2013 года. Он рассказал, что каждой победе предшествовало использование запрещенных веществ и методов, включая тестостерон, кортизон, гормон роста и переливание крови. Армстронга официально признали лжецом и мошенником. Но ущерб, нанесенный раньше этим богатым, высокомерным и мстительным человеком товарищам по команде, журналистам, бывшим друзьям и всем, кто когда-то заявлял о его мошенничестве, был поразительным. Армстронг и его адвокаты подавали в суд на

говоривших правду, называли их лжецами и отбросами общества и разрушали их репутацию и карьеру. К примеру, в 2006 году Армстронг получил компенсацию в размере 500 тыс. долларов от Sunday Times of London после того, как Дэвид Уолш опубликовал статью, где обвинял его в использовании допинга. Как писал Уолш в той же газете в январе 2013 года, Армстронг называл его отморозком и лжецом. Он говорил: «Уолш — самый ужасный журналист, которого я знаю». Судебные и личные обвинения, подобные этим, заставили других журналистов избегать интервью с Армстронгом. После того как ложь Армстронга была официально раскрыта, Sunday Times подала на него иск на сумму более миллиона долларов, после чего в августе 2013 года объявила, что требования были «полностью удовлетворены» конфиденциальным финансовым урегулированием. Уолш был оправдан и вернул свою репутацию в Соединенном Королевстве, в том числе стал журналистом года и получил премию Barclays за вклад в журналистику в 2013 году. Как писала New York Times в январе 2013 года, Армстронг в течение многих лет угрожал Бетси Андре (жена его товарища по команде, которая дала показания, что Армстронг употреблял допинг в ее присутствии) и отпускал оскорбительные комментарии в ее адрес. Эмму О’Райли (массажист команды) Армстронг назвал проституткой и алкоголичкой после того, как та призналась, что перевозила препараты для команды Армстронга и заметала следы. Армстронг подал в суд и на нее. В 2006 году он отказался от обвинений. Но, как сообщала New York Daily News в октябре 2012 года, О’Райли признала, что слова Лэнса до сих пор отражаются на ее репутации. В итоге хотя Армстронг и рассчитался за свое поведение, многие заплатили очень высокую цену за связь с ним. Общественно значимые фигуры или руководители не единственные опасные мудаки. Им не нужно занимать престижные должности, главное — найти сообщников, которые помогут в распространении омерзительных слухов о любом, кто стоит на их пути. К сожалению, жертвам мудаков часто приходится оставаться молчаливыми и терпеть унижения. Я не оправдываю их, но легко понять, почему люди, оказавшиеся в такой ужасной ситуации, не

рассказывают о жестоких и непростительных поступках мерзавцев. Многие из окружения Лэнса Армстронга лгали, чтобы защитить свою семью и репутацию и избежать его мести. Я верю в битву, в которой у вас высокий шанс на победу или когда шанс невелик, но человек, против которого вы подали иск, не мстителен и у него нет многомиллионного состояния, чтобы нанести вам серьезный вред. Увы, иногда разумнее залечь на дно и ничего не говорить, ждать, пока буря утихнет и всё разрешится само.

Битва за ваше достоинство В этой главе я привел перечень легких и жестких, глупых и серьезных, скрытых и прямолинейных действий, направленных на уничтожение мудаков или на перемены в них и уменьшение их влияния. Это контрастирует с информацией из предыдущих глав, где я призывал менять себя и свое мышление, а не ваших мучителей. Боритесь, но не глупите. В списке, приложенном ниже, перечислены семь методов, каждый из которых невероятно рискован и может сыграть против вас: они требуют большой осторожности и бдительности до и во время их использования.

КАК НЕ СТОИТ БОРОТЬСЯ С МУДАКАМИ Семь методов, которые могут сыграть против вас 1. Сделайте первое, что приходит в голову, ПРЯМО СЕЙЧАС. Вы сталкиваетесь с мудаками в нервных и сложных ситуациях, когда многое на кону, когда страх и гнев затуманивают рассудок. Ваши суждения могут быть ошибочны. Притормозите, остыньте и поговорите с мудрыми людьми, обдумайте, как стоит действовать.

2. Вступите в агрессивную конфронтацию с влиятельным мудаком, несмотря на то что у вас не хватает доказательств или союзников. Если вы мазохист или любите роль мученика, этот подход может сработать, но изменить, ослабить или изгнать мудака не получится.

3. Назовите мудака мудаком. Это сработает наедине с тем,

3. Назовите мудака мудаком. Это сработает наедине с тем, кого вы знаете и кому можете доверять. Но будьте осторожны: обычно это провоцирует агрессию. Особенно опасно, если это задевает обидчика: он может причинить гораздо больше вреда.

4. Какая разница, будет ли результат? Мстите любыми способами, можно и анонимно. Люди, которым не хватает силы или мужества противостоять мудакам, иногда прибегают к анонимным мелким пакостям (например, спустить шины). Иногда так вы действительно чувствуете себя лучше (или хуже), но, в конце концов, это не изменит поведения мудаков (если только они не поймают вас и не начнут мстить).

5. Найдите козла отпущения. Это происходит, когда вы окружены мудаками и при этом имеете над ними определенное влияние. Вы выбираете одного или двух. Обвиняете их во всех смертных грехах. Их наказывают или увольняют. Вы полагаете, что избавились от всех «гнилых яблок», но на самом деле это не так. Меняйте систему, а не отдельных людей. На самом деле, отправив пару мудаков за борт, вы можете только усугубить ситуацию, и мудаки получат еще больший контроль.

6. Ублажайте их, потакайте им. Есть риск, что гады, которым вы потакаете, невосприимчивы к вашим «бомбардировкам любовью» и подхалимажу. Что еще хуже, они могут подумать, что вам нравятся унижения и вы хотите большего. Но вы все равно продолжаете льстить и ублажать их.

7. Обратитесь к прогнившей системе или руководителю. Остерегайтесь людей из отдела персонала, юристов, высшего руководства или правоохранительных органов, которые защищают доморощенных мудаков: никто не будет бороться за вас. Гретчен Карлсон из Fox News — хороший пример. В сентябре 2016 года журнал New York сообщил, что, когда она жаловалась на непрофессиональное поведение ее соведущего Стива Дуси, Роджер Эйлс мигом

узнал об этом и сказал Карлсон, что она мужененавистница, которая ищет способ отомстить мужчинам. Думаю, достаточно. Есть и плюсы в сражении с мудаками, которые я еще не упомянул. Они вторят рассмотренным в главе 5 хитростям, которые сберегут вашу психику. Защищать свои достоинство и честь сложно, но одно это сделает вас менее уязвимым и более выносливым. Исследователи, изучающие травлю, агрессию и оскорбления в рабочей среде, до сих пор не выяснили, когда и как лучше с ними бороться. Беннет Теппер, который изучал это около 20 лет, честно признался мне, что «доказательная база всё еще нуждается в пополнении». Но недавние исследования «ответной враждебности» Теппера и его коллег интригуют: кажется, что сотрудники, которые дают сдачу боссам-мудакам (вместо того чтобы быть пассивной жертвой), чувствуют, что могут сами управлять своей судьбой, и это облегчает их положение. Команда Теппера провела исследования, в ходе которых изучила людей, в разной степени проявлявших «ответную враждебность» по отношению к своим руководителям119. Первая работа включала наблюдения за 169 сотрудниками, а вторая — за 371. В этих исследованиях задавались девять вопросов на тему «как часто вы сопротивляетесь своим руководителям». Вопросы касались конфронтации (например: «Я просто говорю “нет” или отказываюсь выполнять запрос»), пассивно-агрессивного отпора («Я сделаю это вполсилы и потом скажу своему руководителю, что не справляюсь») и эмоционального отстранения/ неповиновения («Я игнорирую руководителя»). Защитные свойства такой «ответной враждебности» оказались поразительными: жертвы, которые начинали сопротивляться, практически не считали себя пострадавшими, ощущали большее удовлетворение от работы и карьеры, меньше огорчались и демонстрировали большую приверженность своим организациям. Теппер и его коллеги полагают, что люди, которые борются, поступают правильно, потому что показывают другим, что они сильны и настроены отстаивать свое достоинство. Они отказываются оставаться пассивными, безмолвными и уязвимыми,

хотя их боссы насмехаются над ними, оскорбляют и несправедливо обвиняют. Суть в том, что, хотя и следует быть осторожными в выборе средств и методов борьбы, награда может превзойти ваши ожидания. Вы отстоите ваше достоинство, честь и получите ощущение контроля над собственной судьбой. И даже если не выиграете войну, то хотя бы не будете считать себя бессильной жертвой.

Гл а в а 7

Будьте частью решения, а не проблемы Книга «Как выжить среди мудаков» посвящена стратегиям, которые помогают людям избегать, терпеть, сражаться и побеждать тех, кто относится к ним как к пустому месту. В основе книги лежит простая мысль о том, что все мы хотим жить спокойно и желаем того же нашим близким. Мы не хотим вести себя как мудаки или быть на них похожими. Как писал один из читателей: «Никто никогда не говорит на смертном одре: “Жаль, что я не был злее”». Суть в том, что правило «мудакам здесь не место» — личная философия, которая определяет, как вы смотрите на жизнь, действуете и оцениваете свои поступки. Она подходит не только командам и организациям. И это не просто повод поговорить — необходимо предпринимать конкретные шаги. Если вы хотите быть частью решения, а не проблемы, всегда держите в голове семь принципов, приведенных ниже. Они помогут проще относиться к шуму и суете вокруг и не принимать близко к сердцу заурядные человеческие пороки.

1. Следуйте правилу да Винчи. Энтони Бурден, шеф-повар, прославившийся легендарной книгой Kitchen Confidential[39], и нынешняя звезда кулинарных поединков и телепередач о путешествиях, раскрыл причины своего успеха, отвечая на вопрос: «Нравятся ли мне люди, с которыми я работаю?» В 2016 году в интервью Inc.[40] он заявил: «В бизнесе я придерживаюсь правила: никаких мудаков. Это важно. Мне действительно нравятся все, с кем я веду дела». Бурден рассказывает, как это правило работает в его жизни: «У нас с партнером была встреча в Лос-Анджелесе, где один парень предложил нам телешоу и контракт, который сделал бы нас всех богатыми, как злодеев из “бондианы”. Отвратительно богатыми. Встреча прошла фантастически хорошо. Но потом, уже на парковке, мы посмотрели друг на друга, и я спросил: “Если бы у тебя телефон зазвонил в 11 вечера, ты бы хотел, чтобы на том конце провода оказался этот мудак?” И мы хором ответили: “Ни за что!”»

Такая философия означает, что, попав в змеиное логово, вы сделаете всё возможное, чтобы поскорее оттуда выбраться, и постараетесь разузнать, как не допустить ошибки впредь. Я называю это правилом да Винчи. Как говорил Леонардо: «Легче сопротивляться вначале, чем в конце». Именно так и поступил Бурден. Это здравая социальная философия, потому что, как я уже писал в «Не работайте с мудаками», чем больше времени и усилий люди вкладывают во что-нибудь — неважно, насколько это бесполезно, неуместно или вообще глупо, — тем труднее им потом отказаться от сделанного, будь то неудачные инвестиции, деструктивные отношения, работа, где вас безбожно эксплуатируют, или место, заполненное тиранами, задирами и подонками120.

2. Защищайте других, не только себя. Как пишет профессор Адам Грант из Уортона, самыми цивилизованными, конструктивными и успешными становятся люди дающие, а не берущие. В вашем окружении должны быть те, кто скажет вам правду, когда вы ошибаетесь или ведете себя как мудак, а еще те, кто защитит вас от мерзавцев. Нужно это ценить. Конечно, легче защищать других, когда у вас есть рычаги влияния и вы сами можете ввести правило «мудакам здесь не место». Вспомните, как член правления Baird Пол Перселл предупреждает соискателей, что увольняет мудаков. Или как мой коллега Перри Клебан из Стэнфорда собирает «гнилые яблоки» в одну корзину. Вы также можете использовать свою власть, чтобы установить регламенты или обычаи, которые делают людей более цивилизованными. Профессор Кристин Порат из Джорджтауна описывает, как луизианская организация Оchsner Health System[41] обучила более 11 тыс. врачей, медсестер, менеджеров и администраторов методике «10/5 Ошнера»121. Сотрудники должны улыбаться, держать зрительный контакт с любым пациентом или коллегой, который находится в пределах 10 футов от них, и здороваться со всеми, кто в пределах пяти[42]. Порат сообщила, что персонал стал намного вежливее в целом, пациенты довольнее, а отзывы — значительно лучше. Но даже если вы не хозяин положения, всё равно можете

Но даже если вы не хозяин положения, всё равно можете объединиться в команду с другими сотрудниками, чтобы создать убежище для всех, кто подвергается атаке со стороны мудаков. Администратор больницы писала мне, как она вместе с коллегами защищала новичков от гнева многочисленных придурков, бродивших по коридорам больницы. Я восхитился их «системой предупреждения о приближении мудаков»: «Мы определили сотрудников, которые НЕ склонны к мудацкому поведению, и наделили их знаками отличия в виде небольших наклеек на бейджах. Всем интернам и студентам-медикам мы рекомендуем обращаться к этим людям. Теперь многие из них без опасений подходят к сотрудникам с вопросами и просьбами, не рискуя быть униженными».

Такая философия очень помогает, когда вы вынуждены сосуществовать с мерзавцами, от которых невозможно избавиться или добиться адекватности. Вы берете на себя ответственность не подцепить их дурные манеры и не заражать ими других. Даже если вы не можете защитить себя, всегда есть способ разорвать порочный круг оскорблений, который спасет следующие поколения. Один уважаемый хирург писал мне, как больше 20 лет назад, когда он был ординатором элитной медицинской школы из Лиги плюща, он ежедневно сталкивался с «невероятной психологической жестокостью» хирургов, которые его обучали. Он и его сверстники придумали небольшой ритуал, который, как они полагают, помог им не стать мудаками, подобными своим учителям: «Каждую пятницу мы собирались в местном баре, чтобы выпить пива и расслабиться. Мы приносили с собой журнал в кожаном переплете. Самым приятным развлечением был выбор Мудака недели. Мы вспоминали разные стычки, случившиеся в этот период, и вместе решали, кто же больше всех заслуживает “почетного” звания. Мы голосовали и записывали имя “победителя” в наш журнал. Кроме того, мы фиксировали и краткое изложение инцидента с этим мудаком».

Хирург отметил, что это было не просто «групповое нытье»: «Мы понимали, насколько деструктивно мудацкое поведение в нашей профессии, и поклялись, что никогда не будем вести себя подобным образом. Теперь, спустя 20 с лишним лет, многие из этих людей занимают престижные должности. Он добавил: «Я с гордостью могу сказать, что все, кто был частью этой группы, проводят у себя в

организациях обучающие тренинги, обращаясь к неписаному правилу “никаких мудаков”».

3. Используйте «эффект Бенджамина Франклина», чтобы превратить мудаков в «друзей». Вспомним мантру из главы 1: «Не спешите клеймить других мудаками, но поторопитесь навесить этот ярлык на себя». Легко решить, что вы имеете дело с сертифицированным мудаком, если после одной-двух встреч человек оскорбляет вас или делает вид, что вас не существует. Действительно, всё плохое бросается в глаза, и как только вы начинаете подозревать, что кто-то мудак, то автоматически сосредотачиваетесь на его плохом поведении. Если вы ответите предполагаемому мудаку тем же, это порождает цикл враждебности, и в итоге вы оба оказываетесь мерзавцами. В результате вы приходите к выводу, что ваше первое впечатление было пророческим. В частности, легко ошибиться в отношении людей, внешне «колючих», но добрых внутри. В главе 5 я предложил стратегию рефрейминга «симпатии к дьяволу»: говорить себе, что тот или иной мудак — «дикобраз с золотым сердцем» или, языком нердов[43], «у него плохой пользовательский интерфейс с хорошей операционной системой». Мысли в таком ключе спасут вас от поспешных решений и помогут рассмотреть этих людей с другой стороны. Перед тем как сделать окончательный вывод о человеке, который ведет себя по-хамски, попробуйте «бомбить его любовью», как описано в главе 6. Постарайтесь отвечать на оскорбления с постоянной вежливостью и теплом и посмотрите на реакцию предполагаемого мудака; возможно, она изменится, как в случае с моей дочерью Клэр и тем поваром. Еще лучше, если вы комбинируете это с просьбой помочь вам в чем-то, оказать услугу, а лучше две. Эта стратегия сродни тому, что писатель и журналист Дэвид Макрэйни называет «эффектом Бенджамина Франклина» — идее, которая основана на экспериментах, выявивших, что мы становимся похожими на тех, с кем контактируем: приятным людям отвечаем добром, а тем, кто нас оскорбляет, платим той же монетой.

В книге You Are Now Less Dumb («Теперь вы не так глупы»)122 Макрэйни описывает, как Франклин еще молодым человеком, старающимся скрыть свой скромный доход и недостаток формального образования, общался с богатым и образованным сверстником (имени которого он не называет). Тот произнес длинную речь, осуждающую Франклина и его поступки. Франклин пришел в ярость, но ничего не ответил. Но вместо того чтобы отомстить, как пишет Макрэйни, Франклин превратил своего врага в поклонника: «Как любитель книг и основатель библиотеки, Франклин создал себе репутацию человека с изысканным литературным вкусом. Он отправил своему врагу письмо с неожиданной просьбой одолжить ему один очень редкий и любопытный экземпляр. Польщенный противник тут же отправил книгу. Через неделю Франклин вернул ее с благодарственной запиской. Миссия была выполнена. В следующий раз, когда они встретились, бывший враг подошел к Франклину и впервые завел дружеский разговор. Франклин сказал, что позже они стали близкими приятелями, этот мужчина всегда помогал ему, и их дружба длилась всю жизнь»123.

Я впервые прочитал об эффекте Бенджамина Франклина у Марии Поповой[44] на прекрасном сайте Brain Pickings. Попова объясняет, почему эта уловка работает, по каким причинам вы считаете других мудаками, а они думают так о вас, и как избавиться от взаимных враждебных чувств и поступков: «Вот что произошло в случае Франклина: тот человек оказал ему услугу, сам себе объяснил, что сделал это добровольно, и ему понравился собственный поступок, а следовательно, и Франклин». Возможно, это покажется глупым, но если вы, не обращая внимания, насколько презрительно и холодно относится к вам человек, побудите его сделать что-то хорошее для вас, он изменит свое мнение. Этот метод поможет убить двух зайцев: если вы хотите уменьшить негатив, начните делать небольшие добрые шаги в сторону недруга, будьте с ним вежливы и старайтесь доставить ему удовольствие, не афишируя это. Такие стратегии создают странный когнитивный диссонанс: люди меняют свое поведение, суждения и чувства, оправдывая себя и других одновременно. Вот почему Макрэйни советует: «Помните, чем больше вреда вы причиняете, тем глубже ненавидите, и чем большую проявляете доброту, тем сильнее любите тех, кому помогаете124».

4. Взгляните в зеркало: может быть, вы и есть часть проблемы? «В семье не без урода. Если вы посмотрите вокруг и не увидите его, значит, это вы». Я полагаю, что слышал эту шутку от комика Крейга Фергюсона, бывшего ведущего The Late Late Show на CBS. Это хорошее напоминание о том, что если вы придурок, скорее всего, вы об этом не подозреваете. Чувствуя себя окруженным мудаками, вы с трудом признаетесь себе или кому-то еще, что вы сами часть проблемы. Вот почему, как я рассказывал в главе 1, более чем 50% американцев говорят, что пережили постоянные издевательства или были их свидетелями, но менее 1% признались в том, что они сами кого-то травили. Эти цифры расходятся потому, что мудаки, как правило, не признаются в своих грехах. Увы, нам свойственно заблуждаться. Мы часто не видим своих недостатков, а даже если признаём, недооцениваем их серьезность и негативное воздействие. Я писал о проклятии самоуверенных людей и о том, что, по мнению лауреата Нобелевской премии Даниэля Канемана, это самая разрушительная человеческая черта. Мы склонны смотреть на себя через розовые очки. Окружающие люди, которые с нами знакомы (хотя бы чуть-чуть), гораздо лучше оценивают наши сильные и слабые стороны. Десятки вдохновляющих исследований, проведенных психологами Дэвидом Даннингом и Джастином Крюгером, показывают, что слабые сотрудники особенно склонны заблуждаться насчет себя: они переоценивают свои способности в грамматике, умение логически рассуждать, вести дискуссию и управлять людьми, чувство юмора и навыки межличностного общения. На самом деле чем слабее эти способности, тем больше люди их преувеличивают125. Если вы считаете себя воспитанным и цивилизованным человеком, но вам кажется, что вас окружают придурки и мудаки, посмотрите в зеркало: вы увидите виновника этой проблемы. Помните, что, обращаясь с другими как с пустым местом, вы заставляете людей отвечать вам тем же. Как мы уже упоминали, агрессия на рабочем месте вызывает аналогичную реакцию. После публикации «Не работайте с мудаками» со мной произошло кое-что необычное. Уважаемый адвокат на конференции в Стэнфорде сказал мне, что ему понравилась моя книга. Он хвастал, что всегда

и ко всем относился с уважением, хотя каждый день сталкивался с огромным количеством грубых и эгоистичных людей. Я очень удивился, потому что это был тот самый описанный в книге адвокат, который предложил работу моей жене, а Марина отказала ему, узнав от его бывшего коллеги, что этот человек — невероятный мудозвон (что подтвердили несколько впечатляющих историй). Как я рассказал в «Не работайте с мудаками», этот адвокат позвонил ей, начал оскорблять, угрожал и давил на нее, чтобы узнать имя человека, который отговорил Марину. Ее ответ был: «Ваш звонок подтверждает мои опасения и верность моего решения». Этот адвокат не догадывался, что мы с Мариной муж и жена, потому что с той истории прошло уже несколько лет, а еще у нас были разные фамилии. Как бы то ни было, он представляет собой прекрасный пример бестолкового мудака, который не понимает, как плохо обращается с людьми (или видит себя прекрасным и замечательным и думает, что все его действия оправданы), и идет по жизни, не осознавая, что люди просто возвращают ему всё то дерьмо, которое он бросает в них. Нам свойственно формировать искаженные и чрезмерно позитивные образы себя, а еще мы любим отрицать и игнорировать любую негативную информацию, связанную с нами. Это означает, что большинству из нас, чтобы принять собственную сущность, нужно преодолеть очень серьезные барьеры. Как пишет психолог Хайди Грант Хэлворсон из Колумбийского университета в статье «Что делать, когда никто тебя не понимает», ключ к самоосознанию находится не в наших головах, а в том, как видят и воспринимают нас окружающие люди, даже когда это больно. Хэлворсон показывает, что чем больше разрыв между нашим восприятием себя и восприятием нас окружающими, тем хуже у нас выстраиваются отношения с ними. Плата за самоосознание высока, но оно того стоит. Люди, окружающие нас, как правило, согласны друг с другом в оценке наших действий в прошлом и в прогнозах, их суждения часто гораздо более точны, чем наши собственные. Поэтому если вы хотите знать, мудак ли кто-то, нет ничего бесполезнее, чем спросить об этом его самого126. Путь к самоосознанию легко описать, но ему трудно следовать: вам нужны люди, которые вас знают и не побоятся сказать всю

правду, и вы должны быть готовы ее принять. Когда они сообщат вам что-то плохое о вас, поблагодарите, не спорьте, постарайтесь не выглядеть сердитым или опустошенным. Это тяжело, если у вас есть склонность к нарциссизму, но ни в коем случае не злитесь на этих людей. Вот как мастер говорить правду испробовал эту практику на мне. Питер Глинн в течение пяти лет заведовал моей кафедрой в Стэнфорде. Питер — скромный и бескорыстный канадец со своим устойчивым мнением о вежливости и справедливости. У меня когда-то был студент, который отпускал много неуместных комментариев на занятиях, сокурсники часто жаловались на его деструктивные манеры. После того как этот студент сдал мне очень слабую работу, я написал ему электронное письмо, которое выходило далеко за рамки критики и замечаний по работе: я поставил под сомнение его характер и заявил, что он бестолковый лентяй. Студент (имея на то все основания) переслал мое письмо Питеру, который вызвал меня к себе и сказал, что ни один преподаватель не имеет права таким образом вести себя с учениками, и потребовал, чтобы я извинился перед парнем. Разумеется, Питер был прав. Я попросил прощения у студента и поблагодарил Питера за урок, преподанный мне. Этот разговор с Питером меня задел. Жить по правилу «мудакам здесь не место» неприятно и иногда тяжело. Но еще хуже, если вы не способны признать, что вы придурок. Как утверждает мой коллега из Стэнфорда Хагги Рэо, если вы посмотрите на многих успешных людей, то увидите, что у них есть супруг или партнер, который сообщает им, когда они ведут себя как мудаки или идиоты, даже когда остальные друзья, коллеги и близкие боятся сказать им это в лицо. Вспомните письмо Клементины, жены Уинстона Черчилля, которое она написала ему в 1940 году в самые мрачные для Великобритании дни Второй мировой войны. Клементина не приукрашивала: «Я вынуждена признать, что заметила ухудшение твоих манер, ты уже не так добр, как раньше»127. Хагги размышлял над тем, что руководители, у которых есть дети-подростки, ведут себя менее высокомерно, потому что, независимо от того, сколько у них коллег и подчиненных, которые

молчат или льстят им, дома их дети без стеснения указывают им на их изъяны и недостатки каждый божий день. Исследователи не проверяли эту гипотезу, но когда я делюсь ею с важными персонами и руководителями, они смеются, кивают и рассказывают мне истории о том, как их собственные дети возвращали их с небес на землю. Вы снизите риск мудацкого поведения, если будете выслушивать от близких людей правду, вместе оглядываясь на то, какие обстоятельства или условия пробуждают ваши худшие черты, и думая, как этого избежать. Ниже перечислены 12 факторов, которые могут повлиять на вас в худшую сторону. Перечень подкреплен десятками исследований, эти ахиллесовы пяты есть у большинства людей. Именно из-за них чаще всего мы ведем себя грубо, чрезмерно агрессивно, перегибаем палку и издеваемся над другими. Поразмышляйте, какие из них сильнее всего влияют на вас, и постарайтесь побороть своего внутреннего мудака.

КАКОВА ВАША АХИЛЛЕСОВА ПЯТА? Факторы, пробуждающие в нас мудацкие качества 1. Вокруг вас много мудаков.

2. Вы обладаете властью над другими (особенно если она появилась у вас недавно)128.

3. Вы находитесь на вершине карьерной лестницы и чувствуете угрозу со стороны подчиненных129.

4. Вы богаты.

5. Вы кажетесь «холодным» человеком130.

6. Вы много работаете, многим жертвуете и часто сетуете вслух на свою мученическую долю131.

7. Вы «наци-педант»132, блюститель порядка, который точно следует любому правилу и настаивает на том, чтобы другие соблюдали их.

8. Вы не высыпаетесь133.

9. У вас всегда слишком много дел, вещей, о которых нужно подумать, и кажется, что вы вечно куда-то спешите.

10. Вы чувствуете постоянное желание проверить свой

10. Вы чувствуете постоянное желание проверить свой смартфон, вы не можете устоять, даже когда знаете, что вам следует проявить самоконтроль.

11. Вы мужчина, а ваш руководитель — женщина134. Возможно, вы исключение, но исследователи обнаружили, что мужчины, как правило, чаще ощущают угрозу со стороны руководителя-женщины, чем руководителя-мужчины.

12. Вы циничны и негативно относитесь к большинству вещей135. Три фактора особенно распространены. О первом я уже говорил. Если вы вокруг вас одни мудаки, то, скорее всего, вы подхватите этот вирус, потому что он очень заразен. Вспомните исследование Тревора Фолка и его коллег из главы 4, результаты которого продемонстрировали, что мерзкое поведение распространяется, словно простуда. Ученые отслеживали, как участники исследования, пообщавшись с грубым собеседником, становились «переносчиками заразы»136, и общение с другими людьми имело характерные последствия. Представьте себе, насколько силен этот эффект, если вы общаетесь с мудаками изо дня в день. Вот почему так рискованно работать с мудаками. Вы можете поклясться, что это на вас никак не повлияет, но, оказавшись в окружении мудаков, вы, скорее всего, станете похожи на них. Мы, люди, автоматически и бездумно перенимаем мимику, тон и речь, которые регулярно видим и слышим. И если мудаки повсюду, трудно выжить, не отвечая им в той же манере. Как мы уже знаем, есть люди (особенно макиавеллисты), которые не понимают другого языка. Они воспринимают вашу доброту и воспитанность как проявление слабости, а не как благосклонность, которой и вы ждете взамен. Также существует гипотеза, подтвержденная недавним исследованием Беннета Теппера, что сотрудники, которые не боятся ответить руководителям и открыто высказывают свое мнение, обладают лучшим психическим здоровьем. Если вы находитесь в ситуации «Повелителя мух», когда повсюду царят жестокость и эгоизм, злоба может стать единственным способом выжить в этом аду. Один проектный менеджер писал мне,

что на его прежнем месте работы «мудаки плодили мудаков» и любимыми подчиненными высшего руководства были такие же невыносимые люди, как и они сами. Менеджер признался: «Это пробудило моего внутреннего мудака». Он часто сердился, становился чрезмерно властным, ему казалось, что это был единственный способ добиться успеха. Разумеется, регулярный тесный контакт с мудаками не обойдется без последствий. Недосыпы, стресс и разочарования заставили этого менеджера уволиться и устроиться в небольшую компанию со «строгой политикой по отношению к негодяям». Его друзья и семья заметили, что он стал вести себя намного лучше, спокойнее и увереннее. Власть над другими — вторая серьезная опасность. Профессор Дачер Келтнер из Калифорнийского университета в Беркли более 20 лет изучал влияние власти на личностные качества людей, и результаты неутешительны. Келтнер и другие психологи обнаружили, что, независимо от того, насколько добры, дружелюбны и чутки вы были в прошлом, оказавшись у власти, вы меньше сочувствуете окружающим, используете людей в своих целях, сосредотачиваетесь на собственных потребностях, а не на нуждах других, и ведете себя так, словно обычные правила для вас не существуют. Келтнер полагает, что более других к таким неприятным проявлениям склонны богатые люди. Ведь быть богатым означает иметь высокий социальный статус, способность влиять на других и получать то, что хочешь, — а это все элементы власти. В одном из исследований студенты Келтнера наблюдали, как водители в Беркли вели себя на перекрестке с активным автомобильным движением и большим количеством пешеходов. Исследователи заметили, что водители менее дорогих автомобилей (старый Dodge Colt) редко обгоняли кого-либо и всегда останавливались, чтобы пропустить пешеходов. Автолюбители на самых дорогих машинах (новый Mercedes-Benz), напротив, чаще обгоняли остальных и не останавливались ради пешеходов почти в 50% случаев137. Если вы не хотите стать мудаком, держите рядом тех людей, которые не боятся сказать вам правду, таких как жена Уинстона Черчилля или мой завкафедрой Питер Глинн. В числе антидотов

также: учиться смирению, не подчеркивать свою силу, помнить об эффекте Бенджамина Франклина, стараться думать о том, что чувствуют другие и как вы можете улучшить ваши отношения. Тим Браун, CEO известной компании IDEO, которая занимается реорганизацией процессов для бизнеса, показывает нам хороший пример (признаюсь, я часто работаю с ними и их клиентами). Как я впервые писал в своем блоге Work Matters в 2010 году, я пришел на встречу в офисное здание IDEO в Пало-Альто, поднялся на нужный мне этаж и увидел, что там сидит Тим Браун — прямо на месте, где раньше находилась стойка администратора. Рядом с ним не было никого, кто мог бы помешать коллегам и случайным прохожим обратиться к нему напрямую. Я подумал, что тут какая-то ошибка, потому что последний раз, когда я видел Тима, у него был шикарный собственный кабинет. Тим мне объяснил, что решил переехать сюда, чтобы быть «самым доступным человеком на этаже». Тим также сказал мне, что большинство его коллег топменеджеров тоже отказались от кабинетов. Для проведения приватных встреч у компании были небольшие конференц-залы. Он добавил, что когда стал CEO в 2005 году, впервые получил собственный кабинет и чувствовал себя неловко. Спустя какое-то время он и его коллеги решили сделать офис более свободным, чтобы все находились рядом и общались. Тим подчеркнул, что хотел узнать людей и увидеть, как они работают. По его словам, это нельзя понять из закрытого кабинета. Суть истории не в том, что всем нужно срочно менять рабочие места. Нет, опенспейсы имеют множество недостатков, особенно если компания переполнена мудаками (когда в офисе нет стен, от них тяжелее прятаться). Смысл в том, что поиск путей сокращения «дистанции власти» между вами и подчиненными не только снижает стресс, но и помогает повысить вовлеченность сотрудников. И главное, это меняет ваше восприятие самого себя и предотвращает эгоистичное поведение. Уменьшить различия между людьми на разных иерархических ступенях помогают приятные мелочи. Моя читательница написала об одном замечательном случае. Это произошло еще в 1971 году,

когда она оказалась в массовке на съемках фильма ныне покойного режиссера Петра Устинова, и вот что до сих пор греет ей сердце: «Мне довелось столкнуться с ним днем, и он спросил меня: “Кто ты?” Я ответила: “О, никто, я просто в массовке”. Он тепло возразил: “Девушка! Без массовки и зрителей не было бы ни одного фильма!” Я думаю, что это самые правильные слова, которые я когда-либо слышала от руководителя, и с тех пор эта цитата висит у меня на стене».

Перегруженность — третий важнейший фактор. Постоянная спешка, слишком большое количество дел и отвлекающих факторов — прямой путь к сумасшествию или мудацкому поведению. Как показали результаты исследования Кристины Порат, проведенного на сотнях сотрудников из разных отраслей, более 50% признают, что иногда срываются на работе: меняется их отношение ко всему, они реже говорят «спасибо» и «пожалуйста» даже в электронных письмах. Вот что она писала в New York Times в 2015 году: «Более половины из них заявляют, что это происходит из-за перегруженности, и более 40% считают, что у них нет времени на вежливость». Когда я поднимаю вопрос о большой нагрузке в разговоре с менеджерами и руководителями, они сообщают, что главной проблемой часто становятся переговоры. Иногда совещания получаются более эффективными, если проводить их стоя (не нужно тратить время на рассадку сотрудников). Один эксперимент показал, что сотрудники, которые стояли, приняли решение на 34% быстрее по сравнению с теми, кто сидел, и качество не пострадало138. Еще лучше избавиться от совещаний вовсе. «Встречепокалипсис»[45], проведенный в Dropbox в 2013 году, иллюстрирует, как это делать правильно. Я узнал о нем после того, как одна из моих любимых студенток Ребекка Хиндс устроилась на работу в Dropbox. Как Ребекка и я рассказывали в интервью Inc., в этой быстрорастущей компании сотрудники были очень перегружены, люди работали днем и ночью, сердились, мало спали, срывали сроки — это был порочный круг. Отчасти проблема заключалась в том, что сотрудники проводили всё больше времени на совещаниях — и количество участников на каждом из них увеличивалось. Поэтому руководители распорядились, чтобы сотрудники удалили все встречи, запланированные в онлайн-

календарях (кроме встреч с клиентами). Также они запретили планировать совещания в календарях в течение следующих двух недель. Перезагрузка была заявлена в теме письма «Грядет Встречепокалипсис», отправленного сотрудникам Dropbox. Это событие заставило сотрудников подумать о переработках, которые их измучили. Когда они вручную возвращали в календарь привычные совещания, их просили хорошо подумать, нужны ли вообще те или иные встречи, может, стоит проводить их реже или делать короче и с меньшим количеством участников. Dropbox также представил соответствующие рекомендации для сокращения переработок, ограничив количество сотрудников на совещаниях (от трех до пяти человек) и поощряя уход со встреч, на которых сотрудник не видит смысла присутствовать. Многозадачность, регулярная проверка электронной почты и использование смартфонов еще больше, чем бесполезные встречи, способствуют перегрузкам. Постоянная занятость делает нас резкими и безучастными к окружающим, коллегам, друзьям и семье. Гаджеты заставляют уделять слишком много внимания непреодолимым соблазнам соцсетей и мессенджеров. В апреле 2016 года, по данным сайта ScienceDaily, опрос 10 тыс. взрослых американцев показал, что почти все они (93%) считают недостаток вежливости одной из важных общественных проблем, и более 50% назвали первопричиной интернет и социальные сети. В борьбе со смартфонами самое важное оружие — самоконтроль. Также поможет специальное правило внутри компании. Когда в 2014 году Крис Фрай был главным разработчиком в Twitter, то заметил, что члены его команды постоянно пялятся в смартфон. Он был обеспокоен, потому что это мешало нормальному общению во время встреч, да и попросту было невежливым. Крис, который дружил с доктором наук в области когнитивной психологии, был хорошо знаком с исследованиями, подтверждающими, что смартфоны могут превратить нас в глупых существ, посредственно выполняющих работу и уделяющих меньше внимания идеям и чувствам окружающих. Поэтому Крис ввел правило, в соответствии с которым члены команды должны были сдавать телефоны его ассистенту на время совещаний. Один из его

сотрудников даже запостил твит, в котором говорилось: «Согласно правилу @chfry, мобильные телефоны должны быть сданы @rjsanjose до начала совещания», и приложил фотографию шести смартфонов, лежащих на столе.

5. Извинись, если ты вел себя как мудак, но только если ты действительно это осознал и больше так не будешь. Жизнь по правилу «мудакам здесь не место» предполагает, что когда вы с кем-то повели себя по-свински, то испытываете чувство вины и понимаете, что обязаны попросить прощения. Извинения облегчат боль пострадавшему, вы восстановите с ним отношения, подниметесь в собственных глазах и покажете хороший пример другим. Вот как это надо делать. В июне 2016 года кинорежиссер Джон Карни вызвал волну негодования в социальных сетях среди поклонников актрисы Киры Найтли, одной из звезд его фильма 2013 года «Хоть раз в жизни». Карни обвинил Найтли в том, что за ней повсюду следовала ее свита, в связи с чем «нормально работать с ней очень сложно». Он также заявил, что она не способна петь, и резюмировал: «Я больше никогда не буду снимать супермоделей вместо актрис». Несколько дней спустя, как писал сайт Salonа, Карни отправил твит «От режиссера, который чувствует себя полным идиотом». Далее следовали, по моему мнению, идеальные извинения: «Я сказал о Кире несколько злых и обидных фраз. Мне стыдно, что я способен на такое, и понимаю, с какой стороны это меня характеризует. В собственных промахах я обвинил другого человека. Это неприемлемое для режиссера и просто отвратительное поведение, которым я не горжусь. Это было нагло и грубо. Кира всегда вела себя профессионально и во время съемок полностью отдавалась работе. Успехом фильм во многом обязан именно ей. Я написал Кире, но хотел бы еще и публично принести извинения ее поклонникам, друзьям и всем, кого я оскорбил. Я не пытаюсь оправдать свое поведение, и я никогда не повторю эту ошибку».

Искренность и неподдельность этих слов очевидны. Согласно исследованиям Роя Левицки и его коллег из штата Огайо, слова Карни содержат самый важный элемент эффективного извинения139: он признаёт, что виноват, берет на себя ответственность за свои слова и делает это без намека на фальшь. Карни не совершает классической ошибки — извиняться за то, как

она себя почувствовала после его слов: «Мне жаль, если то, что я сказал, вас задело». Он определяет свой поступок как мелочный, злой и неприемлемый. В его словах есть и второй важный элемент, выявленный Левицки: Карни сделал всё, что мог, чтобы исправиться: сначала он извинился перед Найтли в частном порядке, а затем в сети, при этом высоко оценив ее работу. Карни также использует три особенности, которые, согласно исследованию, тоже полезны, хотя и менее важны: он выражает сожаление, пытается объяснить, почему это произошло (из-за собственной неуверенности в результатах работы), и утверждает, что это никогда не повторится (то есть он изменится). В его извинениях нет того, что команда Левицки определила как наименее важный элемент хорошего извинения: он не просит прощения впрямую. Я подозреваю, Карни считал, что лучше этого не делать, поскольку этого не ждала сама Кира Найтли. Ему было и так достаточно признаться в своих ошибках. Несмотря на все достоинства извинений, есть два нюанса. Вопервых, если вы чувствуете, что кто-то обращается с вами как с пустым местом, и требуете извинений, вряд ли вы их добьетесь. Мудаки могут ответить вам, что это вы должны просить прощения (и не исключено, что окажутся правы). И даже если вы добьетесь от них извинений, маловероятно, что они будут искренними. Во-вторых, если вы снова и снова извиняетесь за то, что вы мудак, пришло время остановиться. Вероятно, это признак того, что вы используете извинения, чтобы смягчить привычное поведение. Ваши жертвы устали от замкнутого круга из оскорблений, извинений, а затем еще больших грубостей и искренних покаяний. Так было с аспиранткой, о которой я писал в главе 4, которая использовала метод «сбавления темпа», чтобы снизить количество встреч с ее невыносимым научным руководителем. Потребовалось некоторое время, чтобы понять, каким придурком он был. После многочисленных звонков, писем и личных бесед, когда он приносил извинения (стадия «сердечек и цветочков»), он переходил на стадию тотального хамства. И так по кругу. Это продолжалось какое-то время, пока студентка не начала полностью игнорировать оба формата такого общения. Она говорила, что, осознанно или нет, но руководитель использовал

такую уловку, чтобы ослабить ее защитные реакции, которые провоцировало его привычное оскорбительное и неуважительное поведение.

6. Не превратились ли вы в детоксикатора? Может, вы и не относитесь к людям как к пустому месту, но при этом подпитываете проблему, выступая в качестве детоксикатора, — осознаёте вы это или нет. Такие люди помогают мудакам оставаться безнаказанными. Отличительной чертой руководителей-мудаков становится талант к найму детоксикаторов, которые заметают следы после их «славных» дел. Это напоминает своего рода уборку мусора после цирковых парадов в центре города. Питер Фрост в своей книге Toxic Emotions at Work («Токсичные эмоции на работе») описывает это как элементы конструкции «хороший коп — плохой коп», которая работает таким образом: детоксикатор — «обработчик» — решает, что нужно как-то снизить ущерб, нанесенный деспотичным начальником, и работает над этим, в то же самое время начальник понимает, что дела идут более гладко, когда детоксикатор «выводит токсины из организмов» людей и смягчает последствия эмоциональной бури140. Фрост описывает руководителя, который более 15 лет продвигал на различные должности своего «адъютанта». После совещаний, на которых руководитель разражался гневными тирадами, его детоксикатор «ходил из офиса в офис, объясняя реальные цели и точку зрения босса, уверяя сотрудников, что тот не так ужасен, как кажется». Наиболее деструктивные детоксикаторы также предотвращают столкновение токсичного человека с реальностью, уверяя мудака, что его поведение абсолютно понятно и приемлемо, что его жертвы заслужили это и что «на самом деле он не такой» (даже когда этот человек — последовательный и сертифицированный мудак). Фрост полагает, что если вы играете такую роль, вы часть проблемы, а не решения. Хотя квалифицированные «обработчики» предоставляют временную помощь жертвам, они «помогают людям и организациям генерировать боль годами без каких-либо практических последствий и шанса исправиться и просто прикрывают источник этой боли». Я разговаривал с бывшим

вторым лицом компании из Кремниевой долины, который признался, что потратил около 10 лет на успокоение людей, которые были обожжены темпераментным, мстительным и нетерпеливым CEO. Ему потребовались годы, чтобы понять, что, тратя время на поиск противоядия к токсичности босса, он делал только хуже. Если вы руководитель, вы тоже можете стать детоксикатором, оправдывая мудаков-подчиненных или закрывая на них глаза, вместо того чтобы бороться с их поведением. Например, одну мою читательницу перевели работать к сумасшедшей, гадкой, высокомерной, упрямой, неграмотной и просто неприятной коллеге. Она писала: «После 30 дней в этом аду я попала в больницу с воспалением двенадцатиперстной кишки». Чтобы доказать, насколько громко орала ее мучительница, читательница купила шумомер и замерила громкость. К письму, которое она прислала мне, была прикреплена фотография датчика с уровнем в 44,1 децибела, когда кричащая женщина даже НЕ находилась в кабинете. Для сравнения она прикрепила фотографию датчика из машинного цеха во время резания шпоночного паза в стальном концентраторе с 72,3 децибела. И последним приложением была фотография, сделанная, когда эта коллега орала на кого-то по телефону, — 85,8 децибела. Когда измученная жертва пошла к руководителю, чтобы пожаловаться и сообщить о желании уволиться, он просто сказал ей: «Да не обращай внимания». Читательница была четвертым человеком, которому руководитель посоветовал игнорировать этот «громкоговоритель», и каждый пришел к выводу, что ни их руководителю, ни кому-либо еще в компании не хватает смелости бороться с этим ужасным человеком. Такой бесхарактерный начальник — классический пример детоксикатора. Если вы руководите людьми и игнорируете жалобы сотрудников и выходки их коллег, вы в самом деле становитесь частью проблемы, а не решения.

7. Путешествуйте во времени. Я писал в главе 5, что человек может «мысленно путешествовать во времени»141 и таким образом облегчать восприятие проблем. Как только вы понимаете, что

в будущем всё станет не так ужасно, вы начинаете смотреть на трудности по-иному и благодаря этому понимаете, что не следует сейчас так сильно расстраиваться или злиться на мудака. Такой метод может быть использован и здесь, я уже цитировал своего читателя в начале главы: «Никто никогда не говорит на смертном одре: “Жаль, что я не был злее”». Это высказывание напомнило мне одного бывшего агента ФБР, который писал, что он «исцеляющийся мудак». Как и бывшим алкоголикам, ему приходится бороться с самим собой изо дня в день. Этому парню было стыдно за ужасное поведение. Позже, оглянувшись на свою жизнь, он бы хотел гордиться тем, как относился к окружающим, и это подвигло его каждый день вести себя по-человечески. Путешествия во времени представляют собой один из моих любимых способов пробуждения лучших и нейтрализации худших качеств в людях (из тех, что основаны на исследованиях, во всяком случае). Согласно ему, вы должны принимать решения, основываясь на том, что сегодня будет правильнее, когда вы оглянетесь на этот день из будущего142. Вы сможете каждый день двигаться в правильном направлении (как агент ФБР), думая о том, что будет через неделю, месяцы, годы. Подумайте о прошлом: как вы защищали себя от людей, которые обращались с вами как с пустым местом? Что сделали, чтобы самому относиться к людям с уважением? Взгляните на сегодня из воображаемого будущего. Это поможет вам принять правильное решение прямо сейчас.

О дикобразах и планах Мысль на дорожку: дело за вами и вы не одиноки. Эти две переплетающиеся идеи дают отличное краткое руководство, как бороться с любой созданной мудаками проблемой. Они хорошо объясняют, почему такие проблемы становятся неотъемлемой частью нашей жизни и как мы можем не сводить друг друга с ума, несмотря на стресс и постоянный соблазн сделать это. В «Как выжить среди мудаков» я пытаюсь объяснить, что если вы чувствуете себя угнетенным, измотанным и униженным, вы должны

разрабатывать, совершенствовать и внедрять свой план по выживанию. Дело за вами. Исследования, истории и методы, изложенные здесь, дают вам всё необходимое для разработки собственной стратегии выживания. Осознав, что вы не одиноки, набирая союзников, которые в итоге становятся друзьями, обратившись к близким людям, семье, вы укрепляете шансы на построение самого надежного плана действий, переживая трудные дни с достоинством, как сильный человек. Правила «дело за мной» и «я не одинок» прекрасно отражают противоборствующие силы, приводящие к проблемам, которые мы пытаемся решить в этой книге. Каждый из нас ответствен за самого себя. В то же время мы нуждаемся в окружающих людях и их эмоциональной или физической поддержке, а они — в нашей. Мы часто хотим друг от друга слишком многого и раним друг друга. Наше общее испытание — получить друг от друга то, что нам нужно, не причиняя боли. Биолог из Гарвардского университета Эдвард Уилсон поделился очаровательной притчей, услышанной от своего немецкого коллеги Пауля Лейхаузена, которая очень точно отражает суть напряжения, возникающего между нами, и способы его разрядить. Притча повествует о дикобразах, которые жались друг к другу, чтобы согреться холодной ночью. Когда они сильно прижимались, то кололи друг друга иголками, и потому решили греться поодиночке. Но тогда им стало слишком холодно. После многочисленных попыток устроиться поудобнее они, наконец, нашли расстояние, на котором им было достаточно комфортно и тепло. Это расстояние они с тех пор называли порядочностью и хорошими манерами143. Люди во многом похожи на этих дикобразов. Если бы каждый из нас принимал на себя обязательство делиться теплом с другими, не нарушая свои и чужие границы, на нашей планете было бы намного больше порядочных людей, ну и, конечно же, меньше мудаков.

Ваши истории и идеи Как вы заметили, в этой книге — «Как выжить среди мудаков» — я использовал много советов и историй, присланных мне читателями. Давайте продолжим в том же духе. Если вы хотите отправить мне письмо о вашем опыте выживания среди мудаков, если у вас есть свой способ борьбы с ними или история, связанная с унижением и неуважением, пожалуйста, пишите на мою почту: nomorejerks@gmail.com. Я читаю каждое письмо и делаю всё возможное, чтобы ответить всем. Пожалуйста, обратите внимание, что, отправив мне свой рассказ, вы разрешаете его публиковать. Но я обещаю полную анонимность, если вы не дадите мне явного согласия на использование деталей. Я также приглашаю вас в свой Twitter: можете найти меня и написать мне в @work_matters. Благодарю вас и с нетерпением жду ваших писем. Роберт Саттон, Стэнфордский университет

Благодарности Я работал над этой книгой год или около того, и когда люди спрашивали меня, чем я занимаюсь, я часто шутил: «Пытаюсь написать план побега из одиночного заключения в своем гараже». Это и правда, и ложь одновременно. Правда, потому что я писал «Как выжить среди мудаков» в своем маленьком кабинете в гараже, и чтобы выйти оттуда, мне нужно было побыстрее разобраться с книгой. Любой автор подтвердит, что для завершения работы требуется долгое сосредоточенное пребывание в одиночестве. Однако моя шутка вводит в заблуждение, будто эта книга стала плодом только моего труда. Ее было бы невозможно написать без помощи (и снисхождения к моим многочисленным причудам) талантливых, терпеливых и самоотверженных коллег, друзей и близких. Особенно важную роль сыграли два человека. Профессор Кэти Деселлс из Университета Торонто была в Стэнфорде в 2015– 2016 учебном году. Кэти не только подсказала мне много идей для книги из ее исследований и работ других ученых, она заставила меня сесть за книгу и писать даже тогда, когда у меня не было никакого желания. Второй ключевой человек — Майкл Деринг, отважный венчурный инвестор и бывший топ-менеджер, с которым я много лет давал уроки инноваций в Стэнфорде. Почти 10 лет Майкл уговаривал меня написать эту книгу (и иногда просто доставал). Он утверждал, что я обязан дать своим читателям более глубокие советы по борьбе с мудаками. И, учитывая успешные продажи, а также большой опыт в маркетинге у Майкла, я решил внять его совету и написать эту книгу, чтобы укрепить мои права на «антимудацкую франшизу». Я благодарю коллег из Стэнфорда: Стива Барли, Тома Байерса, Питера Глинна, Чипа Хита, Пэм Хиндс, Дэвида Келли, Перри Клебана, Хагги Рэо, Берни Рота, Тину Силиг, Кэтрин Сеговия, Джереми Атли и Мелиссу Валентайн за их разнообразные и провокационные предложения и инсайты. И, уже по традиции, я благодарю Джеффа Пфеффера. Как обычно, он не был согласен с некоторыми моими выводами и советами и заставлял меня глубже

задумываться над идеями. Я также ценю предложения и поддержку ученых и авторов за пределами Стэнфорда, включая Мишеля Энтби, Эрика Баркера, Ласло Бока, Адама Гранта, Джулию Кирби, Дэна Роя, Кристин Порат и Беннета Теппера. Небольшой взвод опытного и терпеливого персонала Стэнфорда неоднократно спасал меня от самого себя в течение последних двух лет: это Лори Коттл, Тим Кили, Пол Марка, Мэрилин Роуз, Рони Шило, Даниэл Штосси и особенно Мэтт Харви. Бывшие студенты Стэнфорда Деанна Бадизадеган, Ребекка Хиндс и Хоаким Бендикс Лион помогали с исследованиями для книги во время работы над ней. Я благодарен тысячам людей, которые отправили мне электронные письма со своими историями о мудаках, и тем, кто рассказал мне о своем опыте лично, по телефону или через социальные сети. Хотя я и не могу назвать имен большинства из вас, ваши вопросы, предложения, переживания, радость и юмор и вы сами вдохновили меня написать эту книгу. Я также благодарю тех авторов писем, которые дали согласие на использование их имен: Тима Брауна из IDEO, Эдди Кэтмелла из Pixar, бывшего руководителя из Salesforce и Twitter Криса Фрая, Стива Грина из Twitter, CEO Philz Coffee Джейкоба Джабера, Бекки Маргиотту из Billions Institute (за ее рассказы, каково быть кадетом в ВестПойнте), бывшего руководителя отдела персонала Netflix и просто хорошего человека Пэтти Маккорд, Пола Перселла из Baird, Бонни Сайми из JetBlue и Джейсона Цвейга из Wall Street Journal. Кристи Флетчер — мой постоянный, мудрый литературный агент. Кристи не только поддерживала и давала советы, она продала эту книгу правильным редактору и издателю, давала мне честные рекомендации, останавливала меня, когда я слишком сильно углублялся в детали (и подсказывала, где надавить). Я благодарен опытной команде в Fletcher & Company, в том числе Хиллари Блэк, Мелиссе Чинчильо, Грайан Фокс, Саре Фуэнтес, Веронике Гольдштейн, Сильви Гринберг и Эрин Макфадден за всё, в чем они помогли этому и другим моим литературным проектам, вопреки всем сумасшедшим правилам, традициям и персонажам в издательской индустрии. Большую часть этой книги я написал под руководством Рика Вольфа. Он также редактировал «Не работайте с мудаками»

и «Хороший босс, плохой босс», так что мы хорошо знаем друг друга. Я с радостью работаю с Риком. Он неустанно поддерживает и подбадривает меня, понимает мои слабости и знает, как от них избавиться, а еще он, редактируя мой текст, умеет передать важные мысли, сохраняя дух и не искажая аргументы и доказательства. Я рад, что Рик присоединился к Брюсу Николсу в Houghton Mifflin Harcourt: Брюс в равной степени помог этой книге состояться. И я рад воссоединиться с Брюсом, так как он отлично справился с редакцией Weird Ideas That Work back («Странные идеи, которые срабатывают») в 2001 году, которая стала моей первой сольной книгой. Я признателен Розмари Макгиннесс за то, что она читала мою книгу. Спасибо Даниэлю Кру из Penguin Random House (который публикует эту книгу в Соединенном Королевстве) за его вдумчивые комментарии и предложения. И я благодарю Джастина Гаммона, Брайана Мура, Бекки Сайкию-Уилсон, Криса Сергио и Михаэлу Салливан за их терпение и настойчивость в проработке около 65 прототипов дизайна обложки, в том числе более 30 вариантов той, на которой в конечном счете мы остановились[46]. Я никогда не думал, что буду использовать слова «весело» и «техническая редактура» в одном предложении. Но вот они. Я благодарен техредактору Кристин Ворс за то, что она нашла время, чтобы понять мой стиль и смысл книги до того, как начала работать, и прекрасное общение во время нашего сотрудничества. Кристин была опытна и осторожна, она изменила книгу в лучшую сторону, не потеряв «мой голос». Поэтому я удивленно и восторженно говорю, что техническая редактура впервые была веселым процессом. Наконец, эта книга посвящена трем моим детям: Еве, Клэр и Тайлеру. Теперь, уже взрослыми, они рассказывают мне много вдохновляющих, смешных и ужасающих историй о том, что происходит вокруг и как они сражаются с непростыми и злобными людьми, с которыми сталкиваются. Я люблю и ценю каждого из них больше, чем могу выразить. Кроме того, я всем обязан моей жене, Марине. Ее терпение, мудрость, откровенность и бескрайняя любовь ежедневно делают жизнь Евы, Клэр, Тайлера и мою лучше. Умение Марины сопереживать каждому, с кем она встречается в этой жизни, поражает меня даже после стольких лет вместе.

Примечания 1. Robert I. Sutton, The No Asshole Rule: Building a Civilized Workplace

and Surviving One That Isn’t (New York: Business Plus, 2007).

2. В этой книге представлены точные цитаты из писем, сообщения

средств массовой информации, личный опыт, беседы и интервью, которые я брал. В большинстве случаев, когда я включал письма, беседы и чьи-то мысли, я не называю имен из соображений конфиденциальности и защиты личных данных, которые я обещал людям, поделившимся со мной своими историями. В нескольких случаях я изменил некоторые детали, включая пол, местоположение и профессию, чтобы защитить людей, которые были особенно обеспокоены обнародованием своих имен и имен их мучителей.

3. Tucker Max, Assholes Finish First (New York: Simon & Schuster,

2011).

4. Arieh Riskin, Amir Erez, Trevor A. Foulk, Amir Kugelman, Ayala

Gover, Irit Shoris, Kinneret S. Riskin, and Peter A. Bamberger, “The Impact of Rudeness on Medical Team Performance: A Randomized Trial”, Pediatrics 136, no. 3 (2015): 487–495.

5. H. G. Schmidt, Tamara van Gog, Stephanie C. E. Schuit, Kees Van den

Berge, Paul L. A. Van Daele, Herman Bueving, Tim Van der Zee, Walter W. Van den Broek, Jan L.C.M. Van Saase, and Sílvia Mamede, “Do Patients’ Disruptive Behaviours Influence the Accuracy of a Doctor’s Diagnosis? A Randomised Experiment”, BMJ Quality & Safety 26, no.

1 (2017): 19–23.

6. Shelley Hymel and Susan M. Swearer, “Four Decades of Research on

School Bullying: An Introduction”, American Psychologist 70, no. 4 (2015): 293.

7. В их числе: Birgit Schyns and Jan Schilling, “How Bad Are the Effects

of Bad Leaders? A Meta-Analysis of Destructive Leadership and Its Outcomes”, Leadership Quarterly 24, no. 1 (2013): 138–158; AlKarim Samnani and Parbudyal Singh, “20 Years of Workplace Bullying

Research: A Review of the Antecedents and Consequences of Bullying in the Workplace”, Aggression and Violent Behavior 17, no. 6 (2012): 581– 589.

8. Peggy A. Berry, Gordon L. Gillespie, Donna Gates, and John Schafer,

“Novice Nurse Productivity Following Workplace Bullying”, Journal of Nursing Scholarship 44, no. 1 (2012): 80–87.

9. Mo Wang, Songqi Liu, Hui Liao, Yaping Gong, John Kammeyer-

Mueller, and Junqi Shi, “Can’t Get It Out of My Mind: Employee Rumination After Customer Mistreatment and Negative Mood in the Next Morning”, Journal of Applied Psychology 98, no. 6 (2013): 989.

10. Kathryne E. Dupré, Kimberly, Anne Dawe, and Julian Barling, “Harm

to Those Who Serve: Effects of Direct and Vicarious Customer-Initiated Workplace Aggression”, Journal of Interpersonal Violence 29, no. 13 (2014): 2355–2377.

11. Dong Liu, Hui Liao, and Raymond Loi, “The Dark Side of Leadership:

A ThreeLevel Investigation of the Cascading Effect of Abusive Supervision on Employee Creativity”, Academy of Management Journal 55, no. 5 (2012): 1187–1212.

12. Bennett J. Tepper, Michelle K. Duffy, Christine A. Henle, and Lisa

Schurer Lambert, “Procedural Injustice, Victim Precipitation, and Abusive Supervision”, Personnel Psychology 59, no. 1 (2006): 101–123.

13. Mika Kivimäki, Jane E. Ferrie, Eric Brunner, Jenny Head, Martin J.

Shipley, Jussi Vahtera, and Michael G. Marmot, “Justice at Work and Reduced Risk of Coronary Heart Disease Among Employees: The Whitehall II Study”, Archives of Internal Medicine 165, no. 19 (2005): 2245–2251.

14. Robert I. Sutton, The No Asshole Rule: Building a Civilized

Workplace and Surviving One That Isn’t (New York: Business Plus, 2010, paperback edition), 197.

15. 2014 WBI U.S. Workplace Bullying Survey, accessed October 26,

2016, http://www.workplacebullying.org/wbiresearch/wbi-2014-ussurvey/2007 WBI U.S. Workplace Bullying Survey, accessed October 26, 2016, http://www.workplacebullying.org/multi/pdf/WBIsurvey2007.pdf

16. Kathryne E. Dupré, Julian Barling, and Kimberly-Anne Dawe, “Harm

to Those Who Serve: Effects of Direct and Vicarious Customer-Initiated Workplace Aggression”, Journal of Interpersonal Violence 29, no. 13 (2014): 2355–2377, 2364.

17. Bennett J. Tepper, “Consequences of Abusive Supervision”, Academy

of Management Journal 43, no. 2 (2000): 178–190.

18. Philip R. Smith, Timothy L. Phillips, and Ryan D. King, Incivility: The

Rude Stranger in Everyday Life (Cambridge, MA: Cambridge University Press, 2010), 25, 27.

19. Daniel Kahneman, Thinking, Fast and Slow (New York: Macmillan,

2011), 417.

20. Jerome E. Groopman, How Doctors Think (Boston: Houghton Mifflin,

2007), 169.

21. Smith, Phillips, and King, Incivility, 119.

22. Jeremy D. Mackey, Rachel E. Frieder, Jeremy R. Brees, and Mark J.

Martinko, “Abusive Supervision: A Meta-Analysis and Empirical Review”, Journal of Management (2015), doi: 10.1177/0149206315573997 23. Например, Amy L. Gower and Iris W. Borowsky, “Associations Bet-

ween Frequency of Bullying Involvement and Adjustment in Adolescence”, Academic Pediatrics 13, no. 3 (2013): 214–221.

24. Robert I. Sutton, The No Asshole Rule: Building a Civilized

Workplace and Surviving One That Isn’t (New York: Business Plus, 2007), 11.

25. Yoram Bauman and Elaina Rose, “Selection or Indoctrination: Why

Do Economics Students Donate Less Than the Rest?”, Journal of Economic Behavior & Organization 79, no. 3 (2011): 318–327.

26. Barry M. Staw, Katherine A. DeCelles, and Peter Degoey, “Leadership

in the Locker Room: The Effect of Coaches’ Unpleasant Emotion at Halftime on Subsequent Team Performance”, (неопубликованная рукопись, University of California at Berkeley, 2015).

27. Robert B. Cialdini, Influence: The Psychology of Persuasion, rev. ed.

(New York: Harper Business, 2006).

28. Emily M. Hunter and Lisa M. Penney, “The Waiter Spit in My Soup!

Antecedents of Customer Directed Counterproductive Work Behavior”, Human Performance 27, no. 3 (2014): 262–281.

29. Barry M. Staw, “Dressing Up Like an Organization: When Psycho-

logical Theories Can Explain Organizational Action”, Journal of Management 17, no. 4 (1991): 805–819.

30. Carlos Castaneda, The Fire from Within (New York: Simon &

Schuster, 1984), 17.

31. Nathanael J. Fast, Nir Halevy, and Adam D. Galinsky, “The

Destructive Nature of Power Without Status”, Journal of Experimental Social Psychology 48, no. 1 (2012): 391–394.

32. Adam Grant, Give and Take: Why Helping Others Drives Our Success

(New York: Penguin, 2013).

33. Philip R. Smith, Timothy L. Phillips, and Ryan D. King, Incivility: The

Rude Stranger in Everyday Life (Cambridge, MA: Cambridge University Press, 2010): 25.

34. Dana Yagil, “When the Customer Is Wrong: A Review of Research on

Aggression and Sexual Harassment in Service Encounters”, Aggression and Violent Behavior 13, no. 2 (2008): 141–152.

35. Bennett J. Tepper, “Consequences of Abusive Supervision”, Academy

of Management Journal 43, no. 2 (2000): 178–190.

36. Christine Porath, Debbie MacInnis, and Valerie Folkes, “Witnessing

Incivility Among Employees: Effects on Consumer Anger and Negative Inferences About Companies”, Journal of Consumer Research 37, no.

2 (2010): 292–303.

37. Robert I. Sutton, The No Asshole Rule: Building a Civilized

Workplace and Surviving One That Isn’t (New York: Business Plus, 2007), 98.

38. Anthony C. Klotz and Mark C. Bolino, “Saying Goodbye: The Nature,

38. Anthony C. Klotz and Mark C. Bolino, “Saying Goodbye: The Nature,

Causes, and Consequences of Employee Resignation Styles”, Journal of Applied Psychology 101, no. 10 (2016): 1386.

39. Robert I. Sutton, Good Boss, Bad Boss: How to Be the Best… and

Learn from the Worst (New York: Business Plus, 2010).

40. Nathalie Louit-Martinod, Cécile Chanut-Guieu, Cathel Kornig,

and Philippe Méhaut, “‘A plus Dans le Bus’: Work-Related Stress Among French Bus Drivers”, SAGE Open 6, no. 1 (2016), doi: 10.1177/2158244016629393.

41. Noam Lapidot-Lefler and Azy Barak, “Effects of Anonymity,

Invisibility, and Lack of Eye-Contact on Toxic Online Disinhibition”, Computers in Human Behavior 28, no. 2 (2012): 434–443.

42. Sutton, Good Boss, Bad Boss, 183.

43. M. Sandy Hershcovis and Tara C. Reich, “Integrating Workplace

Aggression Research: Relational, Contextual, and Method Considerations”, Journal of Organizational Behavior 34, no. S1 (2013): S26– S42.

44. Eva Oberle and Kimberly A. Schonert-Reichl, “Stress Contagion in

the Classroom? The Link Between Classroom Teacher Burnout and Morning Cortisol in Elementary School Students”, Social Science & Medicine 159 (2016): 30–37.

45. Trevor Foulk, Andrew Woolum, and Amir Erez, “Catching Rudeness

Is Like Catching a Cold: The Contagion Effects of Low-Intensity Negative Behaviors”, Journal of Applied Psychology 101, no. 1 (2016): 50.

46. Thomas J. Allen, Managing the Flow of Technology: Technology

Transfer and the Dissemination of Technological Information Within the R&D Organization (Cambridge, MA: MIT Press Books, 1984).

47. David Krackhardt, “Constraints on the Interactive Organization as an

Ideal Type”, Networks in the Knowledge Economy (Oxford: Oxford University Press, 2003), 324–335; Ben Waber, Jennifer Magnolfi,

and Greg Lindsay, “Workspaces That Move People”, Harvard Business Review 92, no. 10 (2014): 68–77.

48. Pamela Lutgen-Sandvik, “Take This Job and…: Quitting and Other

Forms of Resistance to Workplace Bullying”, Communication Monographs 73, no. 4 (2006): 406–433.

49. Lutgen-Sandvik, “Take This Job and…”, 419.

50. Jean Decety, Kalina J. Michalska, Yuko Akitsuki, and Benjamin

B. Lahey, “Atypical Empathic Responses in Adolescents with Aggressive Conduct Disorder: A Functional MRI Investigation”, Biological Psychology 80, no. 2 (2009): 203–211.

51. Robert I. Sutton, “Maintaining Norms About Expressed Emotions:

The Case of Bill Collectors”, Administrative Science Quarterly 36, no.

2 (1991): 245–268.

52. Sutton, “Maintaining Norms”, 262.

53. Curtis K. Chan and Michel Anteby, “Task Segregation as

a Mechanism for Within-Job Inequality: Women and Men of the Transportation Security Administration”, Administrative Science Quarterly 61, no. 2 (2016): 184–216; Michel Anteby and Curtis K. Chan, “Being Seen and Going Un noticed” (неопубликованная рукопись, Harvard Business School, 2012).

54. Anteby and Chan, “Being Seen”, 29.

55. Chan and Anteby, “Task Segregation”, 198.

56. Robert I. Sutton, Good Boss, Bad Boss: How to Be the Best… and

Learn from the Worst (New York: Business Plus, 2010), 154.

57. Paul G. Friedman, “Hassle Handling: Front-Line Diplomacy in the

Work-Place”, Business Communication Quarterly 47, no. 1 (1984): 30– 33.

58. Friedman, “Hassle Handling”, 30.

59. Alma M. Rodríguez-Sánchez, Jari J. Hakanen, Riku Perhoniemi,

and Marisa Salanova, “With a Little Help from My Assistant: Buffering

the Negative Effects of Emotional Dissonance on Dentist Performance”, Community Dentistry and Oral Epidemiology 41, no. 5 (2013): 415–423.

60. Erving Goffman, The Presentation of Self in Everyday Life

(Harmondsworth: Penguin, 1978).

61. Spencer E. Cahill, William Distler, Cynthia Lachowetz, Andrea

Meaney, Robyn Tarallo, and Teena Willard, “Meanwhile Backstage: Public Bathrooms and the Interaction Order”, Journal of Contemporary Ethnography 14, no. 1 (1985): 33–58.

62. Cahill, Distler, Lachowetz, Meaney, Tarallo, and Willard, “Meanwhile

Backstage”, 37.

63. Cahill, Distler, Lachowetz, Meaney, Tarallo, and Willard, “Meanwhile

Backstage”, 50.

64. Judith S. Beck, Cognitive Behavior Therapy: Basics and Beyond (New

York: Guilford Press, 2011).

65. Adam L. Alter, Joshua Aronson, John M. Darley, Cordaro Rodriguez,

and Diane N. Ruble, “Rising to the Threat: Reducing Stereotype Threat

by Reframing the Threat as a Challenge”, Journal of Experimental Social Psychology 46, no. 1 (2010): 166–171.

66. Dana Yagil, Hasida Ben-Zur, and Inbal Tamir, “Do Employees Cope

Effectively with Abusive Supervision at Work? An Exploratory Study”, International Journal of Stress Management 18, no. 1 (2011): 5.

67. Bernardo Moreno-Jiménez, Alfredo Rodríguez-Muñoz, Juan Carlos

Pastor, Ana Isabel Sanz-Vergel, and Eva Garrosa, “The Moderating Effects of Psychological Detachment and Thoughts of Revenge in Workplace Bullying”, Personality and Individual Differences 46, no. 3 (2009): 359–364.

68. Beck, Cognitive Behavior Therapy, 182.

69. Jens Blechert, Gal Sheppes, Carolina Di Tella, Hants Williams,

and James J. Gross, “See What You Think: Reappraisal Modulates Behavioral and Neural Responses to Social Stimuli”, Psychological Science 23, no. 4 (2012): 346–353.

70. Katherine DeCelles and Michel Anteby, “Caring in the Clink: How

Agents of Total Institutions Show Empathy for Captives” (неопубликованная рукопись, University of Toronto, 2016).

71. DeCelles and Anteby, “Caring in the Clink”, 32–34.

72. Beck, Cognitive Behavior Therapy, 181.

73. Charlotte van Oyen Witvliet, Thomas E. Ludwig, and Kelly L. Vander

Laan, “Granting Forgiveness or Harboring Grudges: Implications for Emotion, Physiology, and Health,” Psychological Science 12, no. 2 (2001): 117–123.

74. Luke A. Egan and Natasha Todorov, “Forgiveness as a Coping

Strategy to Allow School Students to Deal with the Effects of Being Bullied: Theoretical and Empirical Discussion”, Journal of Social and Clinical Psychology 28, no. 2 (2009): 198.

75. Rod A. Martin, The Psychology of Humor: An Integrative Approach

(Cambridge, MA: Academic Press, 2010).

76. Rod A. Martin and Herbert M. Lefcourt, “Sense of Humor as a Mode-

rator of the Relation Between Stressors and Moods”, Journal of Personality and Social Psychology 45, no. 6 (1983): 1313.

77. Martin and Lefcourt, “Sense of Humor”, 1316.

78. Annie Hogh and Andrea Dofradottir, “Coping with Bullying in the

Workplace”, European Journal of Work and Organizational Psychology 10, no. 4 (2001): 485–495.

79. Emma Bruehlman-Senecal and Ozlem Ayduk, “This Too Shall Pass:

Temporal Distance and the Regulation of Emotional Distress”, Journal of Personality and Social Psychology 108, no. 2 (2015): 356.

80. Bruehlman-Senecal and Ayduk, “This Too Shall Pass”, 361.

81. Например, такие как James K. Harter, Frank L. Schmidt, and Corey

L. M. Keyes, “WellBeing in the Workplace and Its Relationship to Business Outcomes: A Review of the Gallup Studies”, Flourishing: Positive Psychology and the Life Well-Lived 2 (2003): 205–224.

82. Jeannie P. Cimiotti, Linda H. Aiken, Douglas M. Sloane, and Evan

S. Wu, “Nurse Staffing, Burnout, and Health Care–Associated Infection”, American Journal of Infection Control 40, no. 6 (2012): 486– 490.

83. Sabine Sonnentag and Charlotte Fritz, “Recovery from Job Stress:

The Stressor-Detachment Model as an Integrative Framework”, Journal of Organizational Behavior 36, no. S1 (2015): S72–S103.

84. Katherine DeCelles and Chen-Bo Zhong, “Beyond the Bars: Impuri-

ties of Prison Work and Implications for Worker Well-Being and WorkHome Conflict” (неопубликованная рукопись, University of Toronto, 2016).

85. DeCelles and Zhong, “Beyond the Bars”, 21–22.

86. Gillian Dolan, Esben Strodl, and Elisabeth Hamernik, “Why Renal

Nurses Cope So Well with Their Workplace Stressors”, Journal of Renal Care 38, no. 4 (2012): 222–232.

87. Dolan, Strodl, and Hamernik, “Why Renal Nurses Cope”, 228.

88. Ashley E. Nixon, Valentina Bruk-Lee, and Paul E. Spector, “Grin and

Bear It?: Employees’ Use of Surface Acting During Co-worker Conflict”, Stress and Health (2016): 9.

89. Sutton, No Asshole Rule, 135.

90. Многочисленные исследования о цене отстраненности собраны

на www.gallup.com. Например, Marco Nink, “The Negative Impact of Disengaged Employees on Germany”, April 5, 2016, на 29 ноября 2017 доступно по адресу http://www.gallup.com/businessjournal/190445/negative-impact-disengaged-employees-germany.aspx 91. Daniel Kahneman, Thinking, Fast and Slow (New York: Macmillan,

2011), 417.

92. “Tape-Recording Laws at a Glance”, Reporters Committee, доступно

на 30 ноября 2017 г. http://www.rcfp.org/reporters-recording-guide/tape-recording-laws-glance

93. Roderick M. Kramer and Dana A. Gavrieli, “Power, Uncertainty, and

93. Roderick M. Kramer and Dana A. Gavrieli, “Power, Uncertainty, and

the Amplification of Doubt: An Archival Study of Suspicion Inside the Oval Office”, Trust and Distrust in Organizations: Dilemmas and Approaches (New York: Russell Sage Foundation, 2004), 342–370.

94. Pamela Lutgen-Sandvik, “Take This Job and...: Quitting and Other

Forms of Resistance to Workplace Bullying”, Communication Monographs 73, no. 4 (2006): 424.

95. Lutgen-Sandvik, “Take This Job and...”, 416.

96. Dirk Lindebaum and Deanna Geddes, “The Place and Role of (Moral)

Anger in Organizational Behavior Studies”, Journal of Organizational Behavior 37 (2016): 738–757.

97. Christian Jarrett, “The Neuroscience of Being a Selfish Jerk”, Science

of Us, доступно на 02 декабря 2017 г. http://nymag.com/scienceofus/2015/08/neuroscience-of-being-a-selfish-jerk.html 98. Roderick M. Kramer, “The Great Intimidators”, Harvard Business

Review 84, no. 2 (2006): 88.

99. Michael Maccoby, “Narcissistic Leaders: The Incredible Pros, the

Inevitable Cons”, Harvard Business Review 78, no. 1 (2000): 68–78.

100. Maccoby, “Narcissistic Leaders”, 73.

101. Eric Jaffe, “The Complicated Psychology of Revenge”, Observer 24,

no. 8 (2011), доступно на 3 декабря 2017 г. http://www.psychologicalscience.org/publications/observer/2011/october-11/thecomplicated-psychology-of-revenge.html 102. Robert I. Sutton, The No Asshole Rule: Building a Civilized

Workplace and Surviving One That Isn’t (New York: Business Plus, 2007), 147–148.

103. Harvey A. Hornstein, “Boss Abuse and Subordinate Payback”,

Journal of Applied Behavioral Science 52, no. 2 (2016): 231–239.

104. Hornstein, “Boss Abuse”, 236.

105. Sutton, No Asshole Rule, 188–189.

106. Hornstein, “Boss Abuse”, 237.

107. Kevin M. Carlsmith, Timothy D. Wilson, and Daniel T. Gilbert, “The

Paradoxical Consequences of Revenge”, Journal of Personality and Social Psychology 95, no. 6 (2008): 1316.

108. Jaffe, “Psychology of Revenge”.

109. Carlsmith, Wilson, and Gilbert, “Paradoxical Consequences of

Revenge”, 1324.

110. Thomas M. Tripp and Robert J. Bies, Getting Even: The Truth About

Workplace Revenge — and How to Stop It (San Francisco: John Wiley & Sons, 2009).

111. Robert J. Bies, Thomas M. Tripp, and Roderick M. Kramer, “At the

Breaking Point: Cognitive and Social Dynamics of Revenge in Organizations”, in Robert A. Giacalone and Jerald Greenberg, eds., Antisocial Behavior in Organizations (Thousand Oaks, CA: Sage, 1997), 23.

112. Robert I. Sutton and Huggy Rao, Scaling Up Excellence: Getting to

More Without Settling for Less (New York: Crown Business, 2014), 144.

113. Roy F. Baumeister, Ellen Bratslavsky, Catrin Finkenauer,

and Kathleen D. Vohs, “Bad Is Stronger Than Good”, Review of General Psychology 5, no. 4 (2001): 323.

114. Will Felps, Terence R. Mitchell, and Eliza Byington, “How, When,

and Why Bad Apples Spoil the Barrel: Negative Group Members and Dysfunctional Groups”, Research in Organizational Behavior 27 (2006): 175–222.

115. Laszlo Bock, Work Rules!: Insights from Inside Google That Will

Transform How You Live and Lead (New York: Twelve, 2015).

116. Sutton and Rao, Scaling Up Excellence, 235–237.

117. Robert B. Cialdini, Influence: The Psychology of Persuasion, rev. ed.

(New York, Harper Business, 2006).

118. Jaana Juvonen and Sandra Graham, “Bullying in Schools: The Power

118. Jaana Juvonen and Sandra Graham, “Bullying in Schools: The Power

of Bullies and the Plight of Victims”, Annual Review of Psychology 65 (2014): 159–185.

119. Bennett J. Tepper, Marie S. Mitchell, Dana L. Haggard, Ho Kwong

Kwan, and Hee-man Park, “On the Exchange of Hostility with Supervisors: An Examination of Self-Enhancing and Self-Defeating Perspectives”, Personnel Psychology 68, no. 4 (2015): 723–758.

120. Robert I. Sutton, The No Asshole Rule: Building a Civilized

Workplace and Surviving One That Isn’t (New York: Business Plus, 2007), 97–99.

121. Christine Porath, Mastering Civility: A Manifesto for the Workplace

(New York: Grand Central, 2016), 46.

122. David McRaney, You Are Now Less Dumb (New York: Penguin,

2013).

123. McRaney, Now Less Dumb, 59.

124. McRaney, Now Less Dumb, 70.

125. Justin Kruger and David Dunning, “Unskilled and Unaware of It:

How Difficulties in Recognizing One’s Own Incompetence Lead to Inflated Self Assessments”, Journal of Personality and Social Psychology 77, no. 6 (1999): 1121. Oliver J. Sheldon, David Dunning, and Daniel R. Ames, “Emotionally Unskilled, Unaware, and Uninterested in Learning More: Reactions to Feedback About Deficits in Emotional Intelligence”, Journal of Applied Psychology 99, no. 1 (2014): 125.

126. Heidi Grant Halvorson, No One Understands You and What to Do

About It (Boston: Harvard Business Review Press, 2015), 121–125.

127. Mary Soames, Winston and Clementine: The Personal Letters of the

Churchills (New York: Houghton Mifflin Harcourt, 2001), 486.

128. Melissa J. Williams, Deborah H. Gruenfeld, and Lucia E. Guillory,

“Sexual Aggression When Power Is New: Effects of Acute High Power on Chronically Low-Power Individuals”, Journal of Personality and Social Psychology (2016), в печати.

129. Sherry Moss, “Why Some Bosses Bully Their Best Employees”, June

7, 2016, Harvard Business Review, доступно на 8 декабря 2017 г. https://hbr.org/2016/06/why-some-bosses-bully-their-best-employees 130. Selma Carolin Rudert, Leonie Reutner, Rainer Greifeneder, and

Mirella Walker, “Faced with Exclusion: Perceived Facial Warmth and Competence Influence Moral Judgments of Social Exclusion”, Journal of Experimental Social Psychology 68 (2017): 101–112.

131. Heidi Grant Halvorson, “Signs You Might Be a Toxic Colleague”,

March 2, 2016, Harvard Business Review, доступно на 8 декабря 2017 г. https://hbr.org/2016/03/signs-you-might-be-a-toxic-colleague 132. Halvorson, “Toxic Colleague”.

133. Christopher J. Budnick and Larissa K. Barber, “Behind Sleepy Eyes:

Implications of Sleep Loss for Organizations and Employees”, Translational Issues in Psychological Science 1, no. 1 (2015): 89.

134. Ekaterina Netchaeva, Maryam Kouchaki, and Leah D. Sheppard,

“A Man’s (Precarious) Place: Men’s Experienced Threat and SelfAssertive Reactions to Female Superiors”, Personality and Social Psychology Bulletin 41, no. 9 (2015): 1247–1259.

135. Justin Hepler and Dolores Albarracín, “Attitudes Without Objects:

Evidence for a Dispositional Attitude, Its Measurement, and Its Consequences”, Journal of Personality and Social Psychology 104, no.

6 (2013): 1060.

136. Trevor Foulk, Andrew Woolum, and Amir Erez, “Catching Rudeness

Is Like Catching a Cold: The Contagion Effects of Low-Intensity Negative Behaviors”, Journal of Applied Psychology 101, no. 1 (2016): 51.

137. Dacher Keltner, The Power Paradox: How We Gain and Lose

Influence (New York: Penguin, 2016), 121–125.

138. Allen C. Bluedorn, Daniel B. Turban, and Mary Sue Love, “The

Effects of Stand-up and Sit-down Meeting Formats on Meeting Outcomes”, Journal of Applied Psychology 84, no. 2 (1999): 277.

139. Roy J. Lewicki, Beth Polin, and Robert B. Lount, “An Exploration of

139. Roy J. Lewicki, Beth Polin, and Robert B. Lount, “An Exploration of

the Structure of Effective Apologies”, Negotiation and Conflict Management Research 9, no. 2 (2016): 177–196.

140. Peter J. Frost, Toxic Emotions at Work (Boston: Harvard Business

School Press, 2003), 75–77.

141. Emma Bruehlman-Senecal and Ozlem Ayduk, “This Too Shall Pass:

Temporal Distance and the Regulation of Emotional Distress”, Journal of Personality and Social Psychology 108, no. 2 (2015): 356.

142. Смотрите исследования и работы Gary Klein, “Performing

a Project Premortem”, Harvard Business Review 85, no. 9 (2007): 18–19; Robert I. Sutton and Huggy Rao, Scaling Up Excellence: Getting to More Without Settling for Less (New York: Crown Business, 2014), 264–270.

143. Edward O. Wilson, Sociobiology (Boston: Harvard University Press,

2000), 257.

Примечания редакции [1] Chief Executive Officer — директор, высшая управленческая

должность, существующая в странах с англосаксонской экономической моделью. Ближайший русский аналог — генеральный директор.

[2] Человек, ведущий богослужение в синагоге. Прим. перев.

[3] Издана на русском языке. Саттон Р. Не работайте с мудаками.

М. : Манн, Иванов и Фербер, 2015. Прим. ред.

[4] Моббинг — коллективный психологический террор, травля кого-

либо его коллегами, подчиненными или начальством с целью заставить его/ее уйти с места работы. Прим. ред.

[5] Аббревиатура от «Не работайте с мудаками». Прим. ред.

[6] https://www.theatlantic.com/magazine/archive/2015/06/why-it-

pays-to-be-a-jerk/392066/ [7] Джеффри Пфеффер (1946 г. р.) — один из мировых авторитетов

в области управления; доктор философии, профессор организационного поведения в Школе бизнеса Стэнфордского университета, где он преподает с 1979 года; автор 13 популярных книг по менеджменту, более 100 статей и бестселлера «Власть: почему некоторые люди обладают ею, а другие — нет». Прим. ред.

[8] Уильям Форд Гибсон (1948 г. р.) — американский писатель-

фантаст, с 1967 года живущий в Канаде и имеющий двойное гражданство. Он считается основателем стиля киберпанк, определившего жанровое лицо литературы 1980-х. Прим. ред.

[9] Даниэль Канеман (1934 г. р.) — израильско-американский

психолог. Один из основоположников психологической экономической теории и поведенческих финансов. Лауреат Нобелевской премии по экономике 2002 года «за применение психологической методики в экономической науке, в особенности — при исследовании формирования суждений и принятия решений в условиях неопределенности». Прим. ред.

[10] Майя Анжелу (1928–2014) — американская писательница

и поэтесса. Написала семь автобиографий, пять книг очерков, несколько сборников стихов. Обладательница множества наград и более 30 почетных докторских степеней. Книга «Я знаю, отчего птица поет в клетке», хроника ее жизни до 16 лет, принесла писательнице всемирную известность. Прим. ред.

[11] USS Winston S. Churchill (DDG-81) — 31-й эскадренный

миноносец из серии запланированных к 13 сентября 2002 года 62 эсминцев УРО типа «Арли Берк», строительство которых было одобрено Конгрессом США, и 1-й эсминец этого типа серии IIa c АУ. Mark 45. Mod. 4/62. Прим. перев.

[12] Роберт Чалдини (1945 г. р.) — американский психолог, который

получил известность благодаря книге «Психология влияния», а также описанию манипулятивной техники «Дверь в лицо». Прим. ред.

[13] Издана на русском языке: Чалдини Р. Психология влияния. Как

научиться убеждать и добиваться успеха. М. : Эксмо, 2016. Прим. ред.

[14] Военная академия Соединенных Штатов Америки — высшее

федеральное военное учебное заведение армии США. Является старейшей из пяти военных академий в США. Прим. перев.

[15] Издана на русском языке. Грант А. Брать или отдавать? М. :

Манн, Иванов и Фербер, 2013. Прим. ред.

[16] Карл Вейк (1936 г. р.) — американский исследователь, теоретик

организационной коммуникации, стоял у истоков науки об организационном поведении. Прим. ред.

[17] Винсент Томас Ломбарди (1913–1970) — американский

футболист и тренер. Наиболее известен в качестве главного тренера «Грин-Бей Пэкерс» в 1960-х годах, когда под его руководством команда пять раз за семь лет побеждала в Национальной футбольной лиге, в том числе выиграв первые два Супербоула в 1966 и 1967 годах. Прим. ред.

[18] Интернет-травля — намеренные оскорбления, угрозы,

[18] Интернет-травля — намеренные оскорбления, угрозы,

диффамации и сообщение другим компрометирующих данных с помощью современных средств коммуникации, как правило, в течение продолжительного времени. Прим. перев.

[19] Габриэль Кристина Виктория «Габби» Дуглас (1995 г. р.) —

американская гимнастка, двукратная олимпийская чемпионка (2012 года в абсолютном и командном первенствах). Чемпионка мира в командном первенстве 2011 года. Первая афроамериканская гимнастка, выигравшая командное и абсолютное первенство на одной Олимпиаде. Прим. ред.

[20] Избегайте комментариев (англ.). Прим. перев.

[21] Glassdoor.com — веб-сайт, где сотрудники и бывшие сотрудники

компаний могут оставить анонимный отзыв о компании и ее руководстве. Прим. перев.

[22] American Apparel — компания в США, выпускающая и

распространяющая одежду. Бренд делает акцент на продукции из натуральных тканей и представляет собой один из самых известных среди производителей хлопковой одежды, включая брюки, футболки, нижнее белье, а также джинсы и винтажную одежду. Прим. ред.

[23] Макиавеллизм — термин, используемый для обозначения

беззастенчивой политики, добивающейся своих целей, пренебрегая нормами морали. Макиавелли действительно говорил, что каждое действие государства (или его правителя) допустимо, особенно во внешних, межгосударственных отношениях, если оно способно обеспечить преимущества для своей страны. Прим. ред.

[24] Ральф Уолдо Эллисон (1914–1994) — афроамериканский

писатель, литературный критик и литературовед. Известен своим единственным законченным романом «Человек-невидимка» (1952), который принес ему Национальную книжную премию в 1953 году. Прим. ред.

[25] Издана на русском языке. Саттон Р. Хороший босс, плохой босс.

М. : Юнайтед Пресс, 2014. Прим. ред.

[26] Fair share of abuse — слова из песни Rolling Stones “You Can’t

Always Get What You Want”. Прим. перев.

[27] Ирвинг Гоффман (1922–1982) — американский социолог

канадского происхождения, представитель «второго поколения» Чикагской школы в социологии. Во многом работал на стыке различных научных дисциплин, и по этой причине о нем говорят не только как о социологе, но также как о представителе психологии, философии, психиатрии и множества смежных областей, сблизившем разнообразные науки о человеке. Прим. ред.

[28] Approach Boss with Caution. Прим. перев.

[29] The Proposal, 2009. Прим. перев.

[30] Рефрейминг (англ. frame — рамка) — набор приемов в

современной позитивной психологии, обозначающий перестройку или переосмысление восприятия, поведения, мышления и в результате избавление от деструктивного (тревожного, невротического, зависимого) поведения. Метод рефрейминга широко применяется и в бизнес-технологиях, помогая вывести организацию на новый уровень развития. Прим. ред.

[31] Институт исследований средств массовой информации

Пойнтера — некоммерческая школа журналистики, расположенная в Санкт-Петербурге (США). Владеет газетой The Tampa Bay Times. Прим. ред.

[32] ОКР — обсессивно-компульсивное расстройство (невроз

навязчивых состояний). Прим. перев.

[33] Минимально жизнеспособный продукт (minimum viable product,

MVP) — продукт, обладающий минимальными, но достаточными для удовлетворения первых потребителей функциями и получения обратной связи для дальнейшего развития. Прим. перев.

[34] Майкл Маккоби — психоаналитик, антрополог, консультант

по менеджменту, основатель и президент консалтинговой компании Maccoby Group, в 1978–1990 годы возглавлял программу по технологии, публичной политике и гуманитарному развитию

в Школе государственного управления Дж. Ф. Кеннеди Гарвардского университета. Прим. ред.

[35] Столица Кении. Прим. перев.

[36] Фрэнсис Бэкон (1561–1626) — английский философ, историк,

политик, основоположник эмпиризма и английского материализма. Прим. ред.

[37] Издана на русском языке. Саттон Р., Рэо Х. Хороший рост,

плохой рост. Масштабируйте возможности, а не проблемы. М. : Манн, Иванов и Фербер, 2015. Прим. ред.

[38] Издана на русском языке. Бок Л. Работа рулит. Почему

большинство людей в мире хотят работать именно в Google. М. : Манн, Иванов и Фербер, 2015. Прим. ред.

[39] Издана на русском языке. Бурден Э. О еде: строго

конфиденциально. М. : Мидгард; Эксмо, 2011. Прим. ред [40] Inc. — американский ежемесячный деловой журнал,

рассчитанный на владельцев стартапов и малого и среднего бизнеса, одно из самых первых и популярных изданий в этой области. Прим. ред.

[41] Ochsner Health System — некоммерческий поставщик

медицинских услуг на юго-востоке Луизианы. Прим. ред.

[42] 1 фут = 0,3 м. Прим. ред.

[43] Нерд (англ. nerd — зануда, «ботаник») — человек, чрезмерно

глубоко погруженный в умственную деятельность, исследования вместо разумного разделения времени на работу и прочие аспекты общественной и частной жизни. Прим. ред.

[44] Мария Попова (1984 г. р.) — писатель, блогер, литературный и

культурный критик из Болгарии, живущий в Бруклине, Нью-Йорк. Прим. ред.

[45] В оригинале armeetingeddon. Прим. перев.

[46] Имеется в виду обложка оригинального издания. Прим. ред.

Максимально полезные книги Если у вас есть замечания и комментарии к содержанию, переводу, редактуре и корректуре, то просим написать на be_better@m-i-f.ru, вы поможете нам исправить недочеты и стать лучше. Наши электронные книги Дарите электронные книги Заходите в гости: mann-ivanov-ferber.ru blog.mann-ivanov-ferber.ru facebook.com/mifbooks vk.com/mifbooks twitter.com/mifbooks instagram.com/mifbooks youtube.com/user/mifbookstv Дерево знаний Предложите нам книгу Ищем правильных коллег Для корпоративных клиентов: Полезные книги в подарок Корпоративная библиотека Книги ищут поддержку

Над книгой работали Главный редактор Артем Степанов Ответственный редактор Светлана Мотылькова Литературный редактор Анна Кудрявская-Панина Арт-директор Алексей Богомолов Дизайн обложки Ксения Белоброва Верстка Вячеслав Лукьяненко Корректоры Вероника Ганчурина, Мария Кантурова ООО «Манн, Иванов и Фербер» mann-ivanov-ferber.ru Электронная версия книги подготовлена компанией Webkniga.ru, 2018