Жесткие переговоры

Игорь Рызов

ЖЕСТКИЕ ПЕРЕГОВОРЬI Как получать выгоду в любых обстоятельствах Практическое пособие

•

УНИВЕРСИТЕТ

СИНЕРГИЯ

ИЗДАТЕЛЬСКИЙ ДОМ

УДК 159 .99 ББК

88.4 Р93 РызовИrорь

Р93

Ж есткие пер еговор ы. Как получать выгоду в любых обстоятельствах : пр акт. пособие / И . Рызов. - М .: Москов­ ский финансово-промышленный университет «Синер гия» , 2014 . - 144 с.

ISBN

978-5-4257 -0171-8

Эта книга для тех, кто не стоит на месте, кто хочет научиться владеть своими эмоциями и продвигаться в переговорах. В пособии разобраны приемы, которые будут помогать переговорщику отстоять свои интересы, совладать с эмоциями, при этом сохранив отношения даже после самых же­ стких переговоров. Научиться вести переговоры, просто прочитав книгу, не­ возможно, именно поэтому она содержит множество примеров, упражне­ ний и заданий для самостоятельной работы. Также в пособии есть зада­ ния, которые читатели смогут выполнить и отправить автору, получив обратную связь.

УДК 159.99 Рызов Игорь

ББК 88.4

ЖЕСТКИЕ ПЕРЕГОВОРЫ Как получать выгоду в любых обстоятельствах

Практическое пособие Формат издания бОх 901/16 Печать офсетная. Гарнитура WarnockPro Печ. л. 9.0. Тираж 3000 экз. Заказ № ВЗК-01145-14 Редактор

В. А. Пономарева

Корректор

И. Ф. Козлова

Компьютерная верстка

В. С. Чукашев

Дизайн обложки Синергия Дизайн Московский финансово-промышленный университет «Синергию> 125190, Москва, Ленинградский просп., д. 80, корп. Г. оф. 612 Тел.: (495) 987-43-74 www.book.mfpa.ru

1 e-mail: book@mfpa.ru

Отпечатано в ОАО «Первая Образцовая типография», филиал «Дом печати - ВЯТКА» в полном соответствии с качеством предоставленных материалов

610033, r. Киров, ул. Московская, 122. Факс: (8332) 53-53-80, 62-10-36 http://www.gipp.kirov.ru; e-mail: order@gipp.kirov.ru © Рызов И., 2014 © Московский финансово-промышленный ISBN 978-5-4257-0171-8

университет «Синергия», 2014

Coiepжflнue 0111 t1в111opt1

5

lве�енuе

7

fAttвtt 1. Быть Львом. Отстаивать свои интересы

18

С кем и как вести бой

22

Модель «Подросток»

2'1-

Модель «Робкий»

26

Модель «Танк»

28

Модель «Лидер»

29

Регуляторы напряжения за столом переговоров

ЗЗ

Уступка vs Компромисс

115

Приемы наращивания силы

SЗ

Прием «Взгляд»

5'1-

Прием «Сила в безразличии»

56

Прием «Отказ»

62

Как научиться говорить «НЕТ»

6З

Прием «Быть ХОЗЯИНОМ»

65

Гмва 2. Эмоции в переговорах

70

Варварская модель поведения и манипуляция

71

Как брать паузу во время переговоров?

78

Техника реверса, или бесконечного уточнения

80

Техника частичного или полного согласия

81/

Границы применения техники

88

Техника «Марк Аврелий»

9З

Техника «мудреца» или «охотника»

100

Вопрос о целях манипулятора

105

Прием «Поделись своей улыбкой»

112

Примеры цитат, которые можно использовать на переговорах

117

Техника «Юмор»

119

fмвtt З. Дорожная карта переговоров

12З

8t1pt1t1Hl1161 0111ве1110• Htl 3tl�tlHllJl

1З5

A11111ept1111ypt1

11/2

Я х очу выразить благодарность людям, которые м ен я под­ держивают и помогают мне. Моим родителям Гольдману Роману и Рызовой Асе, моей супруге Светл ане Рыз ово й и сыну Илье Рызову. Особая благодарн ость другу и партнеру Павлу Сивожелезову за помощь, идеи и кон структивн ую критику. Евгении Подолицкой за активное участие, помощь в н аписан ии данной кн иги. Х очу сказать искренн ее спасибо м оим учителям Джиму Кэмпу, Владимиру Тарасову, Елене Сидоренко, Леониду Кролю и Сергею Харитонову. Отдельное спасибо коллективу Школы Б изн еса «Син ергия» ( ШБ «Арсен ал»), всем кто верит в м ен я и помогает. Особенно хочу вспомнить и поблагодарить человека, который помог мне увидеть свой путь как автора, человека, которого уже нет с н ам и, Надежду Морозову.

-

Ч то м ешает пере п рыгн уть пропасть н а 1 00 %? Что м еш ает пqрой даже весьма опытн ым переговорщикам достигать сво­ их целей? Негибкость взглядов, н еготовн ость к компромиссу, личные амбиции". Э тот список м ожно продолжать и дальш е. Мне очен ь часто задают подобные вопросы н а тренин гах. Пе­ ред вам и книга, которая не просто дает н а н их ответы. В этом пособии собран ы различн ые упражн ен ия, которые пом огут н е только узн ать о различн ы х п ри ем ах веден ия успешн ых переговоров, но и сразу потрен ироваться. Книга стан ет ваш им личным ин струментом ведения переговоров, ваш им арсен алом прием ов. Г оворя «вам » , я прежде всего имею в виду тех, кто открыл для себя переговоры и как н ауку, и как н астоящее ис­ кусство. Э та кн ига будет полезн а тем, кто хочет заран ее гото­ виться к переговорам , просчитывать всевозм ожн ы е ш аги и варианты развития событий. И это не просто слова. Обучаясь на сем ин арах и трен ин гах, в том числе в Camp Negotiation Institute (США) , я всегда стре­ м ился воплощать все сам ое ценное из полученных зн ан ий в жизн ь. Все мысли, изложенн ые н а этих страницах, пропуще­ ны мной через призму личн ого восприятия, опыта, созн ан ия. Все приведенн ые прим еры - из личного опыта. Все рекомен ­ дации и советы - давно отработан ы н а практике и их польза уже проанализирован а. Кем? Мной. Человеком, у которого опыт работы в продажах и закупках более 17 лет. Почему именно жесткие переговоры? Назван ие вовсе н е означает, что техн ики переговоров связаны с грубость ю или чрезмерным давлением ! Как раз н аоборот ! В н аш и дн и м ы ежедн евн о сталкиваем ся с «хамам и», «тан ками», «царями » и прочим и персон ажам и, стиль веден ия переговоров которых п орой если н е обескура­ живает и не сбивает с толку, то как мин им ум вызывает труд­ н ости в получении н ужного результата. Эта кн ига познакомит

6

От автора

вас со специальными техниками жестких переговоров, приме­ няемыми в том числе спецслужбами, поможет изучить основ­ ные стратег ии перехвата, удержания и управления в сложных переговорных ситуациях, а также отработать и вн едрить на практике навыки, позволяющие ко н тролировать протека­ ние жестких перег оворов. Обязательн о отработать - именно поэтому я привожу так м ного упражнений. Ведь переговоры это прежде все го практика! Удачи !

lseieнue

. . . И з всех зверей п усть государь у п одо ­ б ится двум: л ьву и л исе . Лев б оится капка ­ нов, а л иса - во лков, с л едовате л ьно, надо б ыть п одо б ным л исе, что б ы уметь о б ойти капканы, и л ьву, что б ы от п угнуть волков. Тот, кто всегда п одо б ен л ьву, может не за­ метить капкана. И з чего следует, что разум ­ ный п равител ь не может и не до лжен оста­ ваться верным своему о б ещанию, ес л и это вредит его интересам и есл и отпал и п ричины, по будившие его дать об ещание . Н икколо Макиавелли

В переговорах очень важны два момента. Первый - умение отстаивать свои и нтере­ сы. Иначе говоря - умение быть львом. Но одного умения б ыть львом недостаточно. В чем же тут опасность ? Д ело в том, что при отстаивании своих интересов мы порой мо­ жем очень сильно сами себе помешать, расНиккоl/О ставив те самые капканы, о которых преду/rfQKUQseмu преждал Макиавелли. Речь идет об эмоциях. Э моциях, которые помешают нам отстаивать свои интересы, идти к своим целям и достигать их. Чтобы уме­ ло ра б отать со своими эмоциями, необходимо быть лисой. И эти умения - один из наиболее важных аспектов ведения переговоров. П одобно государю из трактата Макиавелли, переговорщик должен сочетать в себе качества и льва, и лисы. Другими словами, в основе метода ведения жестких пере­ говоров лежат умение быть лисой и умение быть львом.

8 Введение

П режде чем мы приступим к методикам и тактикам от­ стаивания своих интересов, я хочу рассказать об одной из са­ мых жестких и жестоких школ переговоров. Я не оговорился. И менно жестоких. П о одной из легенд эта школа родилась в начале ХХ в. в Р оссии. И даже сегодня у нее есть приверженцы и пос ледовател и, многие называют ее «Кремлевской школой переговоров». Ч то лежит в ее основе? П режде чем ответить на этот вопрос, надо вспомнить, что собой представляла стра­ на, в которой родилась эта школа, - С оветски й С оюз. Стра­ на, которая постоянно нах оди лась под гнетом извне. Стра­ на, диплом атам которой, где бы они ни находились, приходи­ лось быть жесткими и решительными, чтобы противостоять оказываемому давлению. Один из самых выдающихся дипломатов и политических деятелей того времени Анд­ рей Андреевич Громыко в совершенстве вла­ дел навыками « Кремлевско й школы перего­ воров». Выдающийся человек, человек-эпо­ ха, который пережил практически всех гене­ ральных секретарей С оветского Союза. Он Aнopeti Анорееsич начал свою дипломатическую карьеру в дос­ таточно раннем возрасте - 30 лет, и в весьма Громыко непростой период истории - во время руко­ водства страной И осифом Сталиным. Его первый известный пост - посол СССР в США . На Западе Громыко называли « Мистер нет». П онятно, за что он получил такое прозвище. Однако сам диплом ат говорил, что он слышал «нет» гораздо чаще, чем его произносил. И ес л и говорил это слово сам, то почти всегда с единственной целью - не позволять манипу­ лировать собой. Точнее, не со бой, а страной, которую он пред­ ставлял. Умение вести переговоры, пусть даже в жестком и порой жестоком сти ле, это было неотъемлем ое умение всех дипломатов того времени. На чем же базировалась « Крем-·

«Надо мо лчать и вним ател ьно слушать с воего оппонент а»

9

левская школа переговоров»? В ее основе - пять п остулатав. Давайте разберем каждый из них.

(f/(Q�() .+IOAЧ4m'6

tJHll.+14meA-6HO САУШ4m'6 своего 011поненm4;� (/

М олчать и елушать. К азал ось бы, что в этом жесткого или жестокого ? На первый взгляд действительно ничего. Но если п рисмотреться". Ч то п роисходит, когда о пп онент молчит и внимательно слушает? Мы говорим. К огда нас слушают, причем внимательно, делая п ометки п о ходу нашей речи, мы раскрываемся. И с п ользовать п рием «молчать и елушаты> это и есть работа с человеческими пороками. Люди болтливы. Мы раскидываем так называемые «бобы» - выдаем много не­ нужной информации, рассказываем то, о чем нас не с п раши­ вали. Т е, кто занимае тся закуп ками, в совершенстве владеют этим п риемом и знают - его результат весьма эффективен. Торговый представитель (ТП): Я вам хочу предложить наш продукт. Перед вами коммерческое предложение. Закупщик (З): Да" . ТП: Для начала м ы вам п редложим стартов ы е усл о в и я , но есл и проработаем три месяца, отсрочку увеличим. З: П родолжайте. ТП: Мы можем е ще и скидку дать, и продвижение. З: Да-да" . П: Т А ещ е - бесплатная доставка.

Очень часто достаточно п росто внимательно слушать, и о пп онент все сам преп однесет на «блюдечке с золотой кае­ мочкой». Рассы п ая «бо б ы», выдавая много той информации, о которой нас даже не спрашивали, мы уп рощаем задачу собе­ седнику и осложняем себе.

10 ft

Введение

3ttdtlfJtlm6

t/DhPDC6N

Перего во рщик слушает и задает во про сы. Тем самым о н направляет беседу в то русло , ко то рое интересно и выгодно именно ему. И зачастую перего во рщик, кото ро го слушают и ко то рому задают во просы, попадается на эту удочку и начи­ нает все больше и бо льше рассказывать, даже как бы предла­ гать . Э то о чень значимый мо мент. Именно в этот перио д про­ исхо дит распределение по ролям. Бо лее по дробно о ро лях мы по го ворим позже, сейчас лишь о бо значим неко то рые важные аспекты. Уже на это м этапе при указанных обсто ятельствах про исхо дит перво е ро левое распределение: хо зяин - го сть. Хо зяин - то т, кто задает вопро сы. Г ость - то т, кто на них о т­ вечает. Хо зяин спрашивает, гость предлагает. Во т именно здесь и заро ждается та самая известная ро левая пара: вы мне предлагаете, я имею право выбирать. Я хо зяин. Ко гда вы до ­ ма и к вам прихо дит го сть, вы мо жете его споко йно расспра ­ шивать. Х озяин в переговорах не тот, к кому приехали или пришли, а то т, кто задает вопро сы. И менно он и управляет регламенто м, хотя о ппо нент уверен, что дело обстоит со всем нао бо ро т. Тако е впечатление создается по то му, что о н все го ­ во рит и го во рит, и ему кажется, что , го во ря много , о н управ ­ ляет беседой. Но это не так. Управляет беседо й то т, кто задает во про сы и слушает.

-

RepeгtJtJDP61

s

Kflбuнeme ЧUHDSHUKfl

Посетитель (П): Мы хотим попросить вас выделить нам землю под строительство супермаркета. Чиновник (Ч): Что планируете продавать? П: Товары народного потребл е н и я . Они важ н ы для л юдей, и м ы имеем опыт такой работы. Ч: Расскажите подробнее. П: Мы работаем с 2000 г. во м ногих регионах и у нас есть богатый ОПЫТ, МНОГО ОТЗЫВОВ.

«Задать шкалу ценностей » Ч: А

11

в нашем регионе?

П: Пока не было опыта. Ч: Вот когда поднаберетесь опыта, тогда и приходите.

Ч иновник с первой же секунды занял роль хозяина и рас­ спросил обо всем своего гостя, после этого уже принял решение. П ричем то, которое было выгодно ему.

(tЗ(Jd(JhJ/, ШKfJAY цeHH()ChJei/1� Дальше происходит следующее. Тот, кто выступает в роли хозяина, начинает вводить свою систему ценностей. Э то его следующи й шаг в переговорах. И как только он вводит свою шкалу ценностей, ситуация сразу кардинально меняется. Тот, кто выступает в роли хозяина, может в любой момент, исходя из своей шкалы, и приподнять, и опустить собеседника - гостя. В бол ьшом зале собрали 300 выдающихся ученых. Затем в зал при­ несли мешок, в котором лежало 1 5 предметов, высыпали содержимое на стол и дали ученым задание: расположить эти предметы по степени их значимости . П ричем оговорили один н юанс - это п редметы, кото­ рые остались после кораблекрушения . На выполнение задания отвели 30 м инут. Через полчаса в помещение зашел некий человек ( по внеш­ нему виду и манере держаться - п редстав итель силовых структур ) и спросил ученых, выполнили они задание или нет. Как и п редполага­ лось, те не смогли прийти к общему мнению и предметы остались не­ рассортированными. Когда это выяснилось, данный человек произнес: « И после этого вы считаете себя настоящими уче н ы м и ? Вы не смогли справиться даже с таким простым заданием ! »

Чувствуете, как значимость ученых сразу опустилась? А те­ перь вернемся к переговорам. Те, кто занимается продажа ­ ми, наверное, не раз сталкивались со следующей ситуацией . З акупщик, обученный методам переговоров, смотрит на ваше

12 Введение

предложение, откидывает его в сторону и говорит: «Вы что, думаете, что вы единственный? Вы что, считаете себя уни­ кальным ?» Как и предполагалось, значимость человека сразу снижается . И ли другой п ример. Начальник говорит своему п одчиненному: «Ты что, считаешь себя звездой? Ты что единственный?» Практически всегда такой поворот беседы при­ водит к одному - п о своей шкале ценностей человек момен­ тально скатывается вниз, как по лестнице. Я бы даже сказал, не скатывается, а п адает ! Анек�Dm s тему Трое студентов на экзамене. Один студент заплатил 1 ООО рубл е й , другой 500 , трет и й н ичего не заплатил. Вопрос первому: - Над какой страной впервые была взорвана атом ная бомба?

- Над Я понией.

- Пять ! Вопрос второму: - Над какой страной впервые была взорвана атом ная бомба?

- Над Я понией.

- В каком году?

- в 1 945 году.

- Пять. Третьему: - Над какой страной впервые была взорвана атом ная бомба?

- Над Я понией.

- В каком году?

- в 1 945 году.

- Над каким городом?

- Над Хиросимой.

- Сколько погибло?

- 294 тысячи человек.

- Перечислите всех погибших.

« С делай человеку предложение, от которого он не сможет отказаться »

13

((C�eAt1tl чeADfleнy пре�АDжение, от нотDрогD DH не сможет fJтнt1зt1т11с1и

Итак, когда «хозяин» вводит свою шкалу ценностей, «гость» моментально попадает в зависимую роль . Естественно, нахо­ диться в такой ситуации ему неприятно. П оэтому он всеми си­ лами и всевозможными способами старается из нее выбраться. В этот момент профессиональный жестки й переговорщик применяет прием, который называется «покажи врагу дорогу к жизни». В основе приема лежит одна из китайских стратагем. ftRfJкttжи врt12у �fJpfJ2y к жизни� П равител ьствен н ы е войска окружили в горах шайку разбой н и ков. Разб о й н и ков было м ного , о н и были хорошо вооруже н ы , и п ровианта у н их было предостаточно. П равительственные войска несли большие потери, но ничего не могл и поделать. Тогда обратились к одному очень старому полководцу за советом. Он расспросил о характере окружен и я , убедился, что там и м ы ш ь не проскочит, и сказал: - Конечно, они будут сопротивляться до последнего. Вы отняли у них дорогу к жизни. Им н ичего не остается, как стоять насмерть ! П окажи врагу дорогу к жизн и ! П р и открой невзначай п роход в не­ приметном месте. Их много и они разные. Есть и раскаяв шиеся, и на­ сильно забранные в шайку. Есть и просто трусы. Они побегут. И одного почтового чиновника хватит, чтобы повязать их всех! Так и сделали . В результате такой хитрой операции разбойники были схвачены, доставлены в столи цу и казнены.

Всегда есть два варианта пути. К огда мы человека прижи­ маем к стене, он либо начинает отчаянно сопротивляться, ли­ бо ничего не предпринимает, и в результате мы его все равно «растаптываем». Но на самом деле в такой ситуации, т. е. при­ жатый к стенке, человек всегда видит только два выхода: взле ­ теть (что априори невозможно) либо вырыть себе могилу . Но если ему показать возможный выход, обозначить его, то

1/f

Введение

результат изменится коренным образом. И менно поэтому, идя на переговоры, всегда стоит готовить две технологии: од­ на технология, по которой вы будете выигрывать, другая - по которой ваш оппонент будет проигрывать. И если наступает второй момент, то здесь важно уметь «постелить ковровую дорожку», по которой и пойдет проигрывающий, с охотой принимая свое поражение сам. Т олько в таком елучае он бу­ дет доволен исходом переговоров. Э то и лежит в основе чет­ вертого постулата той школы переговоров, которую мы сей­ час раз бираем. Ч еловеку делается предложение, от которого он не может отказаться. Нечто вроде этого: «Ну ладно, коль вы пришли, так и быть, если вы дадите мне скидку, я рассмотрю ваше предложение». И в большинстве елучаев человек с радостью принимает такой вариант развития событий. С начала его внимательно выслушали, затем ему задавали вопросы, направляя в русло, угодное другой стороне. З а это время он выдал массу ненужной информации, того, о чем его даже никто и не думал спрашивать. П отом незаметно, легко и аккуратно ввели свою шкалу ценностей, по которой его зна­ чимость резко упала. В итоге он оказался в той роли и в том по­ ложении, из которых ему очень хочется выйти. И в этот мо­ мент, «стеля ковровую дорожку», ему и показывают выход! И , конечно же, он с радостью им воспользуется - слишком не­ приятна ситуация, в которой он оказался и к которой не был готов. Тем более что условия этого « внезапного выхода» в некоторой степени отвечают тому, чего он и хотел добиться. Но лишь в некоторой степени и лишь на первый взгляд. Если верить статистике, то примерно в 80-90 % елучаев этот метод действительно работает. Но всегда ли нам достаточ­ на эта самая вероятность 90 против 10? В едь порой нам нужен 100 %-ный заведомо известный результат. П оэтому был разра­ ботан еще один рычаг, который позволяет увеличить выиг­ рыш в переговорах до 98 %.

«Оставить ч елове ка в зоне неизвестности »

15

ff0CJnfltJUlll6 чelf()tJeKfl s З()не нeuзsecJnн()CJllUJ,

Один мой знакомый закупщик большой федеральной сети говорил: «Никто и никогда не выжимал из поставщика лучшие условия, чем он это делает сам». Что значит «оставить человека в зоне неизвестности»? Если он не принял предложение, ска­ зать ему: «Я не знаю, как мое руководство отреагирует на ваш отказ». Или же: «Я не знаю, будет ли у вас еще возможность «зайти » в нашу торговую сеть» . Сложно передать словами, что в этот момент творится у продавца в голове. Ведь его мозг уже «нарисовал» все «пре­ лести» этой ситуации с ее будущими результатами для бизнеса. И в такой момент кто из нас не начинал просить и уговаривать, вымаливать, выпрашивать еще один шанс, суля оппоненту все мыслимые и немыслимые бонусы и идя на всевозможные уступки со своей стороны? Почему так происходит? Нами движет страх. Страх - силь­ нейшее оружие. И наче чувство страха можно назвать состояни­ ем перемотивации, нужды. Тер мин «нужда» хорошо описал в своей книге «Сначала скажите «НЕТ» Джим Кэмп. Это состоя­ ние, когда человек остро нуждается в заключении сделки, когда он по-настоящему нуждается в продаже, в подписании докумен­ тов. Это происходит не только в бизнес-отношениях. Состояние «нужды» не чуждо и межличностным отношениям - когда суп­ руг остро нуждается в другом супруге. Все это - состояние пе­ ремотивации. Когда человек не может трезво думать, оценивать сложившуюся ситуацию, его мозг начинает рисовать негатив­ ные последствия". В такой ситуации человек «цепляется» за тот шанс, который ему дали. Дал кто? Жестки й переговорщик. Массу таких примеров можно найти в фильмах, описывающих события «ЛИХИХ» 90-х в России и ближнем зарубежье. Типичи11 ситу1ци11 1990�к гоitн1 Бригады рэкета п риходили к отечествен н ы м коммерсантам и пред­ лагали воспользоваться их услугами. Большинство тут же соглашалось -

16

Введение

опасаясь последствий. Но находились и сильные духом бизнесм е н ы , котор ы е отказ ы вались и меть дело с к р и м и наль н ы м и структурам и . И вот тут наступал весьма и нтересный для нас момент. П редставители криминального сообщества говорили: « Н е проблема. Не хотите, значит, дальнейшее - ваши проблемы. Только вы нам скажите прямо, что вам не нужна наша защита, нет так нет. Вы только нам это скажите» . И ухо­ дил и . Естественно, в этот момент в голове у коммерсанта вырисовыва­ л и сь сам ые м р ач н ы е перспект и в ы и последстви я его отказа, ведь он был в состоянии страха, в состоянии перемотивации . Спустя некото­ рое время этот коммерсант сам бежал за рэкетирами , и ситуация скла­ дывалась с точностью до наоборот: теперь он их уговаривал , чтобы они дали ему возможность воспользоваться их цен н ы м предложением. Он автоматически оказывался в роли зависимого. И вот и менно такой способ помогал добиться желаемого результата с гарантией в 98 % .

Но б ывают случаи, когда и эти способы не работают. На­ пример, когда у человека нет чувства страха или нужды. Правда их немного. Если бы все было так просто и такая школа переговоров была наиболее эффективной, то ее стоило бы описать более подробно, пошагово, написать алгоритм и дать вам его в поль­ зование. Но давайте разберемся, насколько она эффективна и насколько можно ее применять в нашей повседневной работе. Итак, сначала изучим, как измерить эффективность любой системы переговоров. Есть три вектора, по которым она оценивается.

1. Система переговоров должна привести к раЗумному со­ глашению, если таковое возможно.

2. Она должна быть эффективной для достижения резуль­ татов дела.

3. Она должна улучшить или хотя бы не ухудшить отноше­ ния между сторонами.

«Оставить челове ка в зоне неизвестности »

17

С амое время задать вопрос : насколько описанная выше ме­ тодика улучшает отношения с людьми? Обычно на тренингах, когда я задаю этот вопрос, слушатели на секунду задумывают­ ся, а потом все-таки говорят: «Нет, конечно же, ухудшает». П о­ чему же перед тем как дать ответ, большинство задумывается? А потому, что на самом деле человек, ко гда уходит с этих пе­ реговоров, очень доволен результатом. Он считает, что пере­ говоры прошли по сценарию «Выиграть-выиграть». Он дейст­ вительно в тот момент верит, что выиграли обе стороны. И он где-то достиг своих целей. Ведь он получил контракт, или письмо, или покровительство структур... Некий выигрыш у него все равно получился. Но потом в какой-то момент наступает чувство, которое я сравниваю с чувством «Похмелья» . Когда голова начинает трезветь от «Вчерашнего» и начинаешь пони­ мать, что что-то не так и неправильно сделал. А точнее, что что-то не так и неправильно сделали со мной! И вот это чувство «похмелья» начинает угнетать. В частности, это и есть одна из причин, по которой дан­ ная методика не приводит к долгосрочным отношениям, что крайне важно в том мире, в котором мы живем сегодня. Ко­ нечно же, если вам не нужны долгосрочные отношения, если для вас это всего лишь разовые переговоры и все необходимо решить здесь и сейчас, то этот метод, бесспорно, эффективен. Но если вы нацелены на долгосрочный контакт или хотя бы на еще один контакт с этим собеседником или на получение ре­ комендации со стороны этого человека, то данный метод пе­ реговоров не для вас. В этой книге мы будем рассматривать способы, как противостоять переговорщикам, которые доста­ точно неплохо владеют именно такой методикой проведения переговоров.

2 Жесткие переговоры

fAtltJfl 1.

Jыm• A6tJDM. OmcmtlutJflm• ctJDU интересы

Что значит отстаивать свои интересы? Это , в первую оче­ редь, уметь вести борьбу. Здесь я воспользуюсь термином , ко­ торый лежит в основе обучения Т аллиннской школы менед­ жеров (его предложил Владимир Тарасов в книге «Искусство управленческой борьбы») : уп равленческая б ор ьб а. Алгорит­ мы ведения управленческой борьбы совпадают с алгоритмами ведения физической б орьбы. Ф изическая и управленческая борьба отличаются выгодами. Физическая б орь ба - это борьба за расположение тел в пространстве. Управленческая борьба - это борьба за рас ­ пределение социальных ролей. Одной из разновидностей фи­ зической борьбы является война. И менно поэтому переговор­ щики часто обращаются к книге «Искусство войны» , которую написал более 2500 лет тому назад Сунь-Цзы , известны й ки­ тайский полководец. Э та книга изучается и почитается по сей день. Так почему именно война? Война от физической борьбы отличается лишь тем , что во время войны применяются спец­ средства и предусматривается возможность нанесения необ­ ратимых физических повреждений другой стороне. В физиче­ ской борьбе нет оружия и нет такой цели , как необратимые физические последствия. Как это ни удивительно звучит, но управленческую борьбу мы ведем с самого детства , с самого первого вздоха - ребе­ нок борется за мамину ласку, за ее внимание - и продолжаем всю нашу жизнь. На самом деле весь процесс борьбы заключа­ ется в одном - в достижении управления другими людьми. Напомню , что управленческая борьба ведется за распределе ­ ние социальных ролей. И нам , как переговорщикам , очень важно понимать, кто в какой роли находится. Об одной роле ­ вой паре я вам уже рассказал - «хозяин - гость». В переговорах

Глава 1. Быть Л ьвом. Отстаивать свои интересы

19

это важнейшее ролевое распределение. Движение по ролям начинается тогда, когда одна из сторон вводит свою систему ценностей. В этот момент оппонента и помещают в ту нежела­ тельную роль, из которой он хочет выбраться. А вы б раться он может, умея вести либо управленческую борьбу, либо фи­ зическую. Если человек умеет вести управленческую борьбу, он сложные ситуации решает переговорами, если не умеет ему приходится вести физическую борьбу. А так как физиче­ ская борьба ведется за расположение тел в пространстве, то бегство, переплаты денег являются в том числе элементами физической борьбы. Роли - это огромная ценность. Если че­ ловек умеет распознавать роли, то он может заранее предска­ зывать поведение других и строить свое поведение, исходя из этих знаний. Как правило, очень успешно. Ведь если мы помещаем человека в ту или иную роль, то рано или поздно он начнет двигаться согласно именно этой роли. СтзнфDр�скиu тюремныu зксперимент (1971) Военно-морской флот США хотел луч ше понять природу конфли к­ тов в своих исправительных учреждениях, поэтому ведомство согласи ­ лось оплатить эксперимент поведенческого психолога Филиппа Зим­ бардо. Уче н ы й оборудовал подвал Стэндфордского ун и верситета как тюрьму и п р и гласил мужч и н-добровольцев (студентов колледжей ) , чтобы т е примерили на себя роли охранн и ков и заключенных. Участники п рошли тест на здоровье и психическую устойчивость, после чего по жребию были разделен ы на две группы по 1 2 человек « Надсмотрщи к и » и «закл ю ч е н н ы е » . « Охран н и к и » носили форму из в о е н н ого м а газ и н а , которая коп и ро в ал а настоящую форму тюрем­ ных н адс м отр щ и ко в . Также им б ы л и в ыдан ы дере в я н н ые дуб и н ки и з е р кал ь н ы е сол н цезащит н ы е о ч к и , за кото р ы м и н е б ы л о в идно глаз . «Заключен н ы м » п редоставили неудобные одежды без н ижнего белья и резиновые шлепанцы. Их назы вали толь ко по номерам, кото­ рые были п р и ш иты к форме. Также о н и не могл и снимать с лодыжек м ал е н ь кие цепочки, которые должны были посто я н н о напом и нать 2·

20

Глава 1 . Быть Л ьвом. Отстаивать свои и нтересы

им об их заключении. В начале эксперимента «заключенных» отпустили домой. Оттуда их я кобы арестовывала пол и ция штата, которая содейст­ вовала проведению эксперимента. «Заключенные» проходили процеду­ ру снятия отпечатков пальцев, фотографи рования и зачитывания прав. После чего их раздевали догола, осматривали и присваивали номера. В отличие от «закл юченн ых», « Охран н и ки » работали посменно, но м ногие из них в ходе экспери мента с удовольствием выходили на ра­ боту сверхурочно. Все испытуемые получали 1 5 долл. в день (85 долл. с учетом инфляции при пересчете для 201 2 г.). Сам Зимбардо выступил как главный управляющий тюрьмы. Экспе­ римент должен был продл иться четыре недел и . Перед « охранн иками » ставилась одна-единственная задача - обход тюрь м ы , кото р ы й о н и могли проводить так, к а к сам и того захотят, но б е з п р и м е н е н и я силы к «заключен н ы м » . Уже н а второй день «заключенные» устроили бунт, в о время которого они забаррикадировали вход в камеру при помощи кроватей и дразнили «надзирателей». Те в ответ применили огнетушители. Вскоре «Охранники» уже заставляли своих подопечных спать обнаженными на голом бетоне, а возможность воспользоваться душем стала для «заключенных» приви­ легией. В тюрьме начала распространяться ужасная антисанитария «заключенным» отказывали в посещении туалета за пределами камеры, а ведра, которые они испол ьзовали для облегчения нужды, зап рещали убирать - это также было в качестве наказания. Садистские наклонности п роявил каждый трети й «охран н и к» над «арестанта м и » издевались, некоторых заставляли м ыть сл и в н ы е бачки гол ы м и руками. Двое «заключенных» были настолько морально травмированы , что их п р и шлось искл ючить из эксперимента. Один из новых участников, п р и шедш и й на смену в ы б ы в ш и м , был настол ько шокирован увиде н н ы м , что вскоре объявил голодовку. В отместку его поместили в тес н ы й чулан - одиночную камеру. Другим «заключен­ н ы м » п редоставили выбор: отказаться от одеял или оставить смутьяна в одиночке на всю ночь. Своим комфортом согласился пожертвовать только один человек. За работой тюрьмы следило около 50 наблюдате­ лей, но только девушка Зимбардо, которая пришла провести несколько

Глава 1 . Быть Л ьвом. Отстаивать свои интересы

21

интервью с участ н и ками э ксперимента, возмутилась п роисходя щ и м . Тюрьма в Стэмфорде была закрыта спустя шесть дней после того, как туда запустил и л юдей. Многие « охран н и ки » в ы казывали сожал е н и е о т о м , что эксперимент закончился раньше времени .

Значимость роли переоценить сложно. Если нас н а перего­ ворах помещают в роль «зависимого», одного из тысячи, то мы сразу начинаем искать выход, предлагая суперзаманчи­ вые условия, сами идем на какие-то уступки. А все потому, что очень хотим выйти из этой роли. И вот здесь как раз надо научиться вести управленческую борьбу. В борьбе можно выделить два этапа: бой и маневр. В идный военны й теоретик XVIII в. Карл фон Клаузевиц писал: «Бой - это измерение духовных и физических сил путем непосредственного взаимного столкновения сторою> . Э то значит, что в б ою важнее всего сила духа. Все второ­ степенно, важно лишь то, насколько у вас хватает силы духа. И когда мы отстаиваем свои интересы, когда мы находимся в позиции льва, очень важно, насколько у нас развита эта уве­ ренность в своих силах. Насколько у нас хватит силы духа, чтобы б ороться за свои интересы . Когда начи нается бой? Когда обе стороны одинаково понимают, за что они сражают­ ся, когда обе стороны одинаково понимают выгоду. Давайте рассмотрим следующую ситуацию . Сеть супермаркетов установила у себя пару лет назад очень деше­ вое охранное оборудование. Оно постоянно ломается и доставляет кучу проблем. Фирмы-поставщики постоянно пытаются уговорить замести­ теля директора поменять оборудование на более качественное и доро­ гостоя щее. Обычный средний менеджер по продажам , придя к руководству, на­ чинает переговоры таким образом: « Марья Степановна, я знаю, что у вас оборудование постоянно лома­ ется. Я предлагаю замен ить его на мое, качественное и надежное » .

22

Глава 1 . Быть Львом. Отстаивать свои и нтересы

Ответ, как правило, вполне предсказуем: « Нет, меня все устраивает, дверь вон там " . » .

Это и есть начало боя, или, по определению Владимира Тара­ сова, начало «деловой борьбы». Обе стороны четко понимают, в чем выгода друг друга. Как только начинается бой, надо адек­ ватно строить прогнозы на успех. Если вы сразу идете в бой, вам надо на 100% быть уверенным в победе, потому что проиг­ рыш в деловой борьбе сразу же дает вам имидж проигравшей стороны, которая не умеет прогнозировать результаты борьбы. В этом елучае менеджер, который приходит и сразу идет в ата­ ку, рискует проиграть и получить этот нежелательный имидж. В этой главе мы будем рассматривать именно бой, борьбу за свою выгоду. С кем 11 KflK весыи бoti

Самое важное, на что опираются в бою, это сила дух а. У кого она больше, тот и побеждает. Напомню, что по определению Карла фон Клаузевица бой - это измерение духовных и фи­ зических сил враждующих сторон путем непосредственного сталкивания. Соответственно, бой начинается только при наличии опре­ деленных условий: 1 . Идет столкновение интересов.

2. Обе стороны четко понимают свою выгоду и выгоду п ротивопо­ ложной стороны.

3 . Обе стороны хотят получить эту выгоду.

И вот тогда сила духа имеет решающее значение. Почему? В этот момент происходит столкновение духовных сил. У кого они больше, тот и побеждает. К этому надо б ыть готовым. Другими словами, силу духа необходимо постоянно трениро­ вать и совершенствовать.

С кем и к ак вести бой

23

Давайте рассмотрим четыре модели поведения людей в бою, ко гда во время борьбы за вы году они отстаивают свои интересы. Сразу следует отметить, что эти модели поведе­ ния необходимо рассматривать по двум векторам. Первый мотивация на достижение результата, уверенность. Второй корректность. Уверенность - важный фактор в бою. З ачастую результат боя напрямую зависит от то г о, у ког о из пере говорщиков мо­ тивация выше. Ч то же касается корректности, то сразу хочу прояснить, что в данном случае следует рассматривать под этим понятием. С е г одня у мно г и х людей слово «коррект­ носты> очень плотно ассоциируется с «уступчивостью». Одна­ ко эти понятия не тождественны. К орректность - это именно корректное отношение к друг им людям, корректное поведе­ ние, неупотребление нецензурной лексики и прочее, что дей­ ствительно подпадает под значение этог о слова. И так, у нас есть два вектора - уверенность ( мотивация на достижение) и корректность. Именно исходя из этих двух кри­ териев мы и будем рассматривать возможные модели поведения во время отстаивания своих интересов.

" С>

... " ... ...

� ...

"

" s :z:

"' ЭЕ

�

"' "' s =t " " s С>

::;

:Е ,;

t; С>

� ....

Лидер

Подросток

Робкий

" " ... :z:

�

>

Корректность

Мttтрицо РЫ3()8(/-СивожелеЗ<J8f/: чеmьфе модели поведения в борьбе З11 выгоду

211

Глава 1. Быть Львом. Отстаивать свои и нтересы

/tt()OeA6 (rR()O/JOCm()IM

Э ту модель поведения используют люди неуверенные (низ­ кая мотивация на достижение результата) и некорректные. Такие люди встречаются часто. Как правило, им свойственны агрессивные нападки на тех, кто слабее. « П одростки » легко переходят на личности, они не чувствую грань между «ТЫ » и « ВЫ», тем самым пытаются доказать себе и всему миру, что они весьма уверенные. На самом же деле таким агрессивным поведением они скрывают свою неуверенность. Напоминает поведение подростков? Как-то раз в общественном транспорте набл юдал весьма рядовую картину. В троллейбус зашла женщина с ребенком. Ребенку на вид лет 9-1 О. Женщина купила себе билет, а ребенок подлез под турникет. Кон­ тролер подошел к женщине и потребовал показать посадочный билет на нее и ее ребенка. Жен щина честно призналась, что билет у них толь­ ко один. И вот в этот момент контролер стремительно изменился в ли­ це и в очень грубой и некорректной форме, не обращая вни мания на окружающих л юдей, начал требовать уплаты штрафа. Жен щина была не п роти в - и п ротянула ему ден ь г и . Он начал кричать: « Что это ты мне тут взятку даешь ? ! » , схватил вещи пассажирки и попытался вытя­ нуть ее из транспорта. Я подошел и спросил: «Молодой человек, поче­ му вы себя так ведете?» Конечно, с его стороны сразу же была сделана поп ытка излить весь гнев на меня. Но как только он почувствовал , что я э м о ционал ь н о сильнее, он сразу же замолчал , отошел в сторону и дальше только слушал меня. Я ему напомнил статью уголовного ко­ декса, которую он нарушил, объяснил, какими могут быть последствия его поведе н и я . Как вы думаете, какой была его реакция? Он п росто развернулся и . . . убежал ! Это было действительно бегство , ведь он да­ же забыл взять штраф с пассаж и р к и ! Это - оди н из самых п ростых и ярких п р имеров поведения неуверен ного и некорректного человека.

Встретив «подростка», важно показать ему, что вы его эмо­ ционально сильнее. Когда он почувствует вашу силу, ему при -

Модель «Подросток»

25

дется поменять стратег ию ведения пере г оворов и перестать вас провоцировать. П оказать свою силу можно, например, при ­ стально посмотрев ему в глаза и выдержав паузу в несколько секунд. Важно отвечать твердо и уверенно , давая ему понять , что сила на вашей стороне. И уж ни в коем елучае не стоит под­ ражать такой модели поведения. Отвечая хамством на хамство, вы сами становитесь «подростком» , мотивация падает и ни к ка­ кому результату, кроме как выпустить пар , это не приводит. Однажды Будца проходил со своими учениками мимо деревни , в которой жили противники будди­ стов. Жител и деревни выскочили из домов, окру­ жили Будду и уче н и ков и начал и их оскорблять. Уче н и ки тоже стал и распаляться и готовы были дать отпор, однако присутствие Будды действовало на них успокаивающе. Но дальнейшие слова Будды п р и вели в замешател ьство и жителей дере в н и ,

Будда

и учеников. Он повернулся к ученикам и сказал: - Вы разочаровали меня. Эти люди делают свое дело. Они разгне­ ваны. Им кажется, что я враг их религии, их моральных ценн остей. Эти л юди оскорбля ют меня, и это естественно. Но почему вы сердитесь? Почему в ы позвол или этим людя м ман и пул и ровать вам и ? Вы сейчас зависите от них. Разве вы не свободны? Жители деревн и не ожидал и такой реакци и . О н и были озадачены и притихли. В наступившей тишине Будда повернулся к ним: - В ы все сказали? Если вы не все сказал и , у вас еще будет воз­ можность высказать мне все, что вы думаете, когда мы будем возвращаться . Л юди из деревни были в полном недоумении, они сп росили: - Но мы же оскорбляли тебя, почему же ты не сердишься на нас?

- Вы - свободн ые люди, и то, что вы сделали, - ваше право. Я на это не реагирую. Я тоже свободн ый человек. Н ичто не может заставить меня реагировать и никто не может влиять на меня и манипули ровать

26

Глава 1 . Быть Л ьвом. Отстаи вать свои интересы

м н о ю . Я хозя и н своих проявл е н и й . М о и поступки в ытекают из моего внутреннего состоян и я . А теперь я хотел бы задать вам вопрос, кото­ рый касается вас. Жители деревни рядом с вашей приветствовали меня, они принесли с собой цветы, фрукты и сладости. Я сказал и м: «Спаси­ бо, но мы уже позавтракал и . Заберите эти фрукты с моим благослове­ нием себе. Мы не можем нести их с собой, мы не носим с собой пищу». Теперь я спрашиваю вас: что они должны делать с тем, что я не принял и вернул им назад? Один человек из толп ы сказал : - Наверное, они забрали это домой, а дома раздали фрукты и сла­ дости своим детям , своим семья м . Будда улыбнулся: - Что же будете делать вы со своими оскорблениями и проклятия­ м и ? Я не п р и н имаю их. Есл и я отказ ы ваюсь от тех фруктов и сладо­ стей, они должны забрать их обратно. Что можете сделать вы? Я отвергаю ваши оскорбления, так что и вы уносите свой груз по домам и делайте с н и м все, что хотите.

МооеА1> (tPfJoкuif;�

Корректные, но в себе неуверенные (низкая мотив ация на достижение результата) люди. Э то сама неудачная модель по­ в едения во в ремя борьбы за св ою в ыгоду. П очему? П отому что именно этим людям св о й ств енно всегда в сем и в о в сем усту­ п ать. Но и это не в се : они не просто уступают, они при этом себя всегда оправдыв ают: «Я же корректный человек, а кор­ ректного так легко обидеть!» Так в от, если в ам присуще подобное пов едение, то в о в ре­ мя в едения переговоров в ам будет в есьма уместно в оспользо­ в аться правилом «говорить себе правду». Важно сказать само­ му себе : если я следую этой модели переговоров, то я оправ ­ дыв аю св ои неудачи и не в ижу св ои зоны роста. И это не единственный недостаток данной модели поведения. Вто­ рой ее недостаток - уступчивость. Робкого переговорщика практически в сегда застав ляют отходить от своих первоначаль-

М одель « Р о бк и й »

27

ных планов, идти на уступки. Встретив тако г о пере говорщика, не следует стараться получить у него для себя все вы годы ( хо­ тя такой соблазн есть) . Пообещав все , что только можно, он, скорее все г о, спрячется и не будет продолжать вести с вами переговоры, и в результате вы все равно останетесь без вы годы. Однажды я был свидетелем переговоров в каби нете Главного и нже­ нера строител ьного холдинга (ГИ). К нему « Н а поклон» приехал п ред­ ставитель подрядч и ка ( П П ) . ГИ: Ну, что хотите?

ПП: Извините, пожалуйста, тут у нас такое". ГИ: Что это вы мямлите, вы что, строите так же?

ПП: Да нет, ну, тут стоит сроки пересмотреть". Пожалуйста, пойдите навстречу". ГИ: Что? Да вы что? Н и каких изменен и й ! Я еще подумаю: может

вообще не стоит продолжать работу с вами. ПП: Подождите, ну если не получается, м ы сделаем все от нас зави­ сящее. ГИ: Молодцы. Давайте. Да, еще я бы хотел, чтобы вы дополнительно

кое-что сделали . ПП: Да, конечно, мы ценим сотрудничество с вами.

К чему порой приводит желание всем у г одить, хорошо показано в следующей истории. Как-то раз отец и сын в полуденную жару путешествовали по пыльным ули цам города. Отец сидел верхом на осле, а сын вел ослика за уздечку.

- Бедн ы й м альчик, - сказал п рохожий, - его маленьки е ножки едва поспевают за осл о м . Как ты може ш ь лениво восседать на осле, когда видишь, что мальчишка совсем выбился из сил? Отец принял слова прохожего близко к сердцу. Когда они завернули за угол, он слез с осла и велел с ы ну сесть на него. Очень скоро повстречался им другой человек. Громким голосом он сказал:

28

Глава 1 . Быть Львом. Отстаивать свои и нтересы

- Как не стыдно! Малый сидит верхом на осл и ке, как султан, а его бедны й старый отец бежит следом. Мальчик очень огорчился от этих слов и попросил отца сесть на ос­ л и ка позади него.

- Л юди добрые, видал и вы где-л ибо подобное? - заголосила жен щина под чадрой. - Так мучить животное! У бедного осл и ка уже провис хребет, а старый и молодой бездел ь н и ки восседают на нем, будто он диван , о, несчастное существо ! Не говоря н и слова, отец и сын , посрамленные, слезли с осла. Едва они сделали несколько шагов, как встретивши йся им человек стал на­ смехаться над ними: - Чего это ваш осел н ичего не делает, не приносит никакой пользы и даже не везет кого-нибудь из вас на себе? Отец сунул осл и ку полную приго р ш н ю соломы и положил руку на плечо сына.

- Что бы мы ни делали, - сказал он, - обязательно найдется кто-то , кто с нами будет не согласе н . Я думаю, м ы сами должны решать, как нам путешествовать.

Мы видим, что всем всегда во всем не угодишь. В ажно уметь не только увидеть свою выгоду, но и уметь ее отстоять, а для этого одной корректности мало. Мо�еА6

(( Tt1HKJ)

В этой части речь пойдет о весьма распространенной мо­ дели поведения - «Таню>. Э то человек уверенный, но некор­ ректный. В нашем обществе такой тип поведения одобряется социумом, поэтому многие стремятся вести себя именно по­ добно танку. Ч то скрывать, действительно «танки» в жизни достигают весьма больших успехов, и, конечно же, они дости­ гают успехов и в переговорах. Ч то обычно свойственно пове­ дению людей этой модели ? Во главе всего у них стоят личные интересы - интересы других для такого рода людей абсолютно ничего не значат.

Модель «Л идер »

29

Как мы сказали выше, эта модель поведения весьма часто ( и вполне успешно) используется в переговорах. П о сравне­ нию с моделью «робкий» переговорщики, которые используют поведение в стиле «Таню>, более успешны. Но серьезный минус данной модели в том, что она ориентирована на сиюминутный результат, а не на выстраивание стратегических отношений. Как поступать, когда встречаешь «Таню>? В первую очередь, оценить, сильнее вы его или нет. Если сильнее, то вполне воз­ можно, что, вступив с ним в бой, одержите победу. А если нет проиграете и получите имидж проигравшей стороны. Одно­ значно при встрече с «танком» не стоит поддерживать его ма­ неру поведения, отвечая на грубость грубостью. Лучше отве­ чать на выпады мягко, тем самым дезориентируя его, и вести поиск его слабых мест (аргументов, позиций и т . д.). З десь я хочу поговорить о самых распространенных режи­ мах переговоров. И х два - эмоциональный и рациональный. Во время эмоциональных переговоров задача провокатора, а им, как правило, и является «таню>, вывести своего оппонен­ та на эмоциональный уровень, заставить переживать неже­ лательные эмоции и принимать иррациональные решения. Как говорил герой фильма «Управление гневом»: «У гневного человека закрыты глаза и открыт рот» . О том, как не попадать в сети провокаторов, пойдет речь в главе « Э моции в переговорах » . Забегая немного вперед, все-таки отмечу: вместо того, чтобы начинать эмоциональную перепалку с «танком», задумайтесь, что побеждает - эмоции или разум? Ответ очевиден и исторически доказан - интеллект впереди.

MfJoeA• ((Аиоер1�

П рактика показывает, что наилучших тактических и страте­ гических результатов достигают люди, которые умело сочетают заботу об оппоненте с уверенностью в отстаивании собственных интересов. Таким людям свойствен подход - иметь в виду

ЗО

Глава 1 . Быть Львом. Отстаивать свои интересы

свои интересы, но не ущемлять других. В них сочетаются и кор­ ректность, и уверенность. Умение не поддаваться давлению и, когда надо, оказывать его. «Лидер» слышит и понимает оппо ­ нента, адекватно оценивает с итуацию и управляет процессом переговоров. Он может быть и мягким, и жестким, в зависи­ мости от того, что целесообразно в настоящий момент. Он ду­ мает об оппоненте, о том, какое решение было бы выгодным для них обоих, и как повлиять на его поведение. Мягки й по форме и твердый по содержанию, как кулак в лайковой перчат­ ке. Э то и есть «положительный герой» - человек, на которого хочется быть похожим. П очему назвали эту модель «лидер »? Лидер должен соче­ тать в себе два качества: за ним хотят идти и идут люди, и он заботится о последователях. Девизом таких переговорщи­ ков будет «достигать своих интересов, не ущемляя инте­ ресы других» , в отличие от «танка», который может достиг­ нуть своих интересов, совершенно не думая о других. Л идер быстрее и с меньшими затратами достигает своих целей по нескольким причинам. Во-первых, он лучше видит и пони­ мает свои интересы, способен оценивать, где и за что можно побороться. В о - вторых, он способен шире видеть ситуацию, взглянуть на нее глазами оппонента и делать свою карти­ ну мира более адекватной. В- третьих, лидер не доказывает он аргументирует, при этом использует только твердые аргу­ мент ы. Свою модель и, соответственно, свои зоны развития можно определить по таблице на с . 3 1 . Итак, теперь вы можете не только увидеть свои зоны роста, но и легко в переговорах, когда дело дойдет до торга, борьбы за выгоду, определить, какой модели следует оппонент, и по­ строить свое поведение. Стоит только помнить, что лишь ли­ дер способен б ыть разным, и грамотно пользоваться советом Сунь -Цзы: «Если ты и можешь что-нибудь, показывай про­ тивнику, будто не можешь».

Модели п оведени я и их пр о явление «ПОДРОСТОК»

Речь

«Робкий»

Громкая , отрывистая :

Тихая , неуверенная :

«Эй, стой» , «Дай сюда. " »

«Вы н е будете возражать . . . " , «Ничего, если я . . . » , «Можно мне сказать ... »

«ТЗН К»

Громкая , повелител ьный тон ( яз ы к боя):

«ДОЛЖНЫ», «Будете», «Обязаны»

«Лидер" Четка я , я сная, конкретная :

«Я хочу. .. ", «У меня есть . . . » , «Я готов . . . »

Бегающий в з гляд

Опу щ ены

« Сверлящий» в з гляд

Прямой в з гл яд

Сутулость, активная жестикуляция

Скованные действи я , сутулость

Кулаки сж аты, скулы напр я жены, подбородок в верх, активная ж естикуля ция

Плечи расправлены, естестве нная ж естикул яция

Ж и зне нная пози ц ия

«Мне на все наплевать» , « Что бы сделать, чтобы ничего не делать»

« Я виноват» , легко поддается убеждени ю, ве жл и в и любе з ен

«Не спорьте со мной! Себе «Я знаю свои интересы». дороже!» «Существует два Готов выслушать други х мнения: одно мое , а второе и учесть их по желани я неверное»

О щущени я

Обида, я рость, тревога

Тревога, страх, неуверенность, чувство обиды и в и н ы

Гнев, мстительность, превосходство

В едом ы м

Ведущим

Глаза Тело

В ы себя чувствуете._

В едомым

Уверенность, спокойствие, демократичность и самолюби е Рав н ы м

s::

о ]:::> CD => cr

�

:s; ]:::> CD 1::> �

"" .....

32

Глава 1 . Быть Львом. Отстаивать свои и н тересы

И в завершение давайте оценим каждую модель поведения по трем критериям, которым должна отвечать каждая техника ведения переговоров: 1. П ривести к разумному соглашению.

2. Быть эффективной для дела.

3. Улучшить или хотя бы не ухудшить отношения между сторонами. Итак, рассмотрим каждую из моделе й согласно этим критериям. «Подрос ток» : 1.

Как правило, редко приходит к соглашению.

2. Результатов для дела он не достигает.

3. С людьми отношения портятся. « Р о бкий »:

Как правило, если и приходит к соглашению, то его трудно назвать разумным.

2. Результаты дела хромают.

3. Забота об отношениях и о чужих интересах - его «конею>.

1.

«Таню>:

Достигает соглашения любыми путями. П оро й единст­ венная цель в борьбе - это достичь соглашения на своих ус­ ловиях, сохранив свое доминирующее положение. Ведет борь­ бу за власть.

2. Результаты дела часто страдают, так как он за б ывает о долгосрочности отношений и о том, что людям порой гораз­ до выгоднее прекратить сотрудничество, нежели следовать тем договоренностям, на которые продавил их «танк».

3. Люди и их интересы для «танка» по большому счету не существуют.

1.

« Лидер »:

Он четко видит цель, помнит о выгоде и, если возможно, находит пути взаимодействия с оппонентами.

2. Дело двигается вперед.

3. Отношения с оппонентом развиваются.

1.

Регуляторы напряжения за столом переговоров

ЗЗ

Мы видим , что максимального результата добиваются пе­ реговорщики, которые в борьбе за выгоду следуют модели «Лидера». Для этого важно иметь высокую мотивацию на дости ж ение результата и при этом быть максимально кор ­ ректным.

PeгyARmfJP•I жтрRЖения Зll cmfJAfJM nepeгfJ8fJpos

К а ждый переговорщик обладает некими инструментами. И у каждого переговорщика есть определенные регуляторы, которыми он может управлять уровнем напряжения за сто­ лом переговоров. То есть регулировать уровень допустимой жесткости. Но напомню, что только переговорщик, который ведет себя по модели поведения «лидер», может осознанно пользоваться этими регуляторами. П отому что человек, ко­ торый использует другие модели поведения, либо не уверен, либо не корректен. И он не сможет вовремя оценить, когда ему надо повысить, а когда, наоборот, понизить накал стра­ стей. Итак, о чем же идет речь? О регуляторах напряжения.

1. П ервый регулятор напряжения можно назвать « люди» . В чем его суть? Мы очень часто во время переговоров даем оценку людям или событиям, которые происходят с людьми. А чаще всего, что еще хуже, мы оцениваем какие-то личные качества человека. Как только в переговорах мы переходим на личности, процесс становится более ожесточенным. Но одно дело - сказать во время переговоров «меня не совсем устраи­ вают цифры, которые вы мне показываете», и совсем другое «Вы были совершенно некомпетентны при подготовке этого документа» . В первом случае мы находимся в зоне рациональ­ ного и дальше остаемся в зоне обсуждения тех цифр, которые нам предоставил оппонент. Во втором случае мы сразу начи­ наем вести ож есточенную борьбу. Мы ее провоцируем, пото­ му как в дело вмешиваются эмоции. Мы дали оценку, и чело­ век уже не способен мыслить рационально. Он начинает даль­ ше действовать под властью эмоций.

3 Жесткие переговоры

Зlf

Глава 1 . Быть Л ьвом. Отстаивать свои и нтересы

(18 б()р6бе м6cmep()tJ ЗМ()ЦUU неуместны�

Хал иф Омар боролся со своим врагом в течен и е 30 лет. Враг был очень силен, и битва продолжалась, всю жизнь - война. В конце кон­ цов, случилось однажды так, что настал благоприятный случай: враг упал со своего кон я , и Омар пры гнул на него со своим копьем. Всего л и ш ь за секунду копье могло пронзить сердце врага - и все было бы кончено, но в этот крохотный промежуток време н и враг сделал одну вещь: он плюнул Омару в лицо - коп ье остановилось. Омар коснулся своего л ица, поднялся и сказал врагу: «Завтра м ы начнем сначала». Враг был в замешательстве. О н спросил: « В чем де­ ло? Я ждал это го момента 30 лет, я ждал , наде я с ь , что когда-нибудь я приставлю копье к твоей груди - и все будет кончено. Такое везение так и не пришло ко мне, но оно пришло к тебе. Ты мог бы покончить со МНОЙ в ОДИН миг. Что случилось с тобой?»

Омар сказал : « Это была необыч ная война. Я дал обет, суфийский обет, что буду сражаться без гнева. В течение 30 лет я сражался без гнева, но теперь гнев пришел. Когда ты плюнул, я л и ш ь на миг почувст­ вовал гнев, и все это стало л и ч н ы м . Я хотел тебя убить , в это вошло зга. До этого момента в течение 30 лет вообще не было н и какой про­ блемы - мы сражались по некой причине. Ты был не мой враг, это н и­ коим образом не было л и ч н ы м . Я н и коим образом не был заинтересо­ ван в том , чтобы убить тебя , - я просто хотел выиграть дело. Но сей­ час на м и г я забыл о п р и ч и н е : ты стал м о и м в рагом, и я хотел тебя убить. Вот почему я не могу убить тебя. Итак, завтра начнем снова». Но битва так и не началась снова, так как враг стал другом . Он ска­ зал: «Теперь научи меня. Будь моим мастером и позволь мне быть твоим учеником. Я тоже хочу драться без гнева» . Владимир Тарасов

Мы привыкли давать оценку событиям, людям и всему, что проис ходит вокруг нас. Например, что мы имеем в виду, говоря: «Эта старая стерва меня выгнала»? Некая женщина опреде­ ленного возраста и такта что-то нам сказала и попросила нас выйти из кабинета. Вот это и есть рациональное мышление.

Ре гул яторы напр я жени я за столом переговоров

ЗS

Только так человек способен адекватно строить свое поведе ­ ние. Как только мы начинаем заниматься оценками, это сразу обостряет борьбу. Приведу пример того, как по-разному могли бы разворачиваться события в зависимости от того, использовал бы главный герой язык фактов или опирался бы на свои оценки. Молодой человек при шел знако м иться с родител я м и своей буду­ щей жен ы . Мама с доч кой не успевал и накрыть на стол и , чтобы от­ влечь своего гостя, дали ему почитать журнал ы , посмотреть семейные фотоальбомы. Молодой человек нервничал, переживал, крутил в руках шариковую ручку. В какой-то момент ручка раскрутилась, из нее выле­ тела пружинка и упала в вазочку с семейными украшениями. По инер­ ции молодой человек наклонился, чтобы достать ее, и боковым зрени­ ем увидел, что в ком нату вошла мама его девушки. Он понял: что б ы он сейчас ни сказал, в какие бы объяснения ни пустился - все беспо­ лезно. В подобн о й ситуации молодому человеку необходи мо включить в разговор дочку - т. е. и спол ьзовать посредн ика. Впрочем, это тема не нашей книги. Но предположи м, что он знает такую технологию и го­ тов подкл ючить доч ку. Но если он ей расскажет свои суждения (даст свою оценку событи я м ) , что, наверное, мама увидела и, может быть, мама подумала, что он копался в их вещах, он сильно поспеш ит. Ведь на самом деле он не знает, о чем подумала мама. И знать этого не мо­ жет. Это приведет к тому, что доч ка не сильно поверит ему, подумает, что он оп равды вается , и когда расскажет все маме, мама уж точ но не поверит. Поэтому необходимо излагать только факты. Сидел, крутил, ручка выпала, пружинка выскоч ила, упала, мама увидела и т. д.

Надо научить себя разговаривать языком фактов, особенно на переговорах и тем более на переговорах с непростыми оп­ понентами. Как только вы начнете переходить на личности, давать свои оценки, борьба сразу же усилится. Очень важно отделить человека от сути вопроса, который мы реш аем на пе­ реговорах. Это и есть первый регулятор: если мы не хотим з·

З6

Глава 1 . Быть Львом. Отстаивать свои и нтересы

обостре нной борьбы, нам не следует переходить на личности, нам необходимо излагать факты и стараться поменьше давать оцен ки.

2. Вторым регулятором напряжения являются п о зиции и ам биции . Как ни странно это кажется, самые твер­ дые, непоколе б имые уб еждения - это самые поверхностные. Глу бокие у б еждения всегда подвижны. Л. Н. Толст о й

Приведем историю, которая была описана Стивеном Кови в к ниге «С емь навыков высокоэффектив н ых людей» (глава «Парадигма, основанная на принципах»), а позже пересказана сатириком М. З адорновым. Два ли нкора, при п и санных к учебной эскадре, выйдя на маневры, были застигнуты штормом и провели несколько дней в открытом море. Я служил на головном корабле и с наступлением тем н оты нес вахту на мостике. Из-за клочьев тумана видимость была препаршивой, так что кап итан не уходил с мостика, л и ч н о руководя нашей деятел ьностью . Вскоре после наступления сумерек дозорный доложил : - Справа по курсу корабля огонь.

- Движется на нас или смещается в сторону?

- Не смещается, сэр, - ответил дозорный, что означало: ситуация чревата столкновением. Капитан крикнул сигнальщику: - Передайте : « Есть опасн ость столкновен и я . Рекомендую вам из­ менить курс на двадцать градусов» . Последовал ответ: «Это я вам рекомендую изменить курс на двадцать градусов». Кап итан п р и казал передать: «Я - капитан п ервого ран га. Требую изменения курса на двадцать градусов » .

Регуляторы напряжения за столом переговоров

З7

Ответ был: « Я - моряк второго класса. Смените курс на двадцать градусов». Капитан весь кипел от возмущения.

- Передайте, - он словно в ы плевы вал слова: - « Я - л и н кор Вооруженных сил Вел и кобрита н и и . Требую смены курса на двадцать градусов! » В ответ просигналил и : «Я - маяк».

Что мы наблюдаем ? Негибкость взглядов и убеждений. Не­ готовность к компромиссу. Все это в совокупности можно на­ звать одним словом - амбиции. Ч асто именно они мешают переговорщикам обсуждать суть проблемы и приходить к са­ г лашению. Именно из-за жестких, непоколебимых позиций и амбиций стороны втягивают друг друга в бессмысленную борьбу. В дальнейшем (в параграфе, посвященном компро­ миссу) мы рассмотрим, как такое поведение влияет на бюджет переговоров и последующее принятие решений. Однажды мне пришлось участвовать в переговорах между закупщиком достаточно круп ной ком пании и поставщиком. Поставщик - не очень крупная компания, которая всеми путями хотела начать работу с компа­ н ией-покупателем. П риведу отрывок диалога. Закупщик (3): Вы что, не понимаете, с кем вы разговариваете? К нам очередь стоит. Т е рриториальны й менеджер (Т М): Слушайте , ну м ы же не можем работать себе в убыток. З : По-моему, вы не усл ы шал и . Если хотите работать с нам и , то давайте скидку - 1 О %. Т М: Это неприемлемо. З: У меня стол ломится от предложений. ТМ: Мы не даем таких скидок н и кому, вы что , не понимаете, н икто не будет работать в убыток.

3: Тогда переговоры окончены.

ЗВ Глава 1 . Быть Львом. Отстаивать свои интересы

Напоминает чем-то позицию маяка и корабля? Один не может другому объясн ить, что он на самом деле хочет. Прячась за жесткие и непоколе­ б и м ы е установки, мы часто забываем про вы году и боремся л и ш ь за свои позиции , тем сам ы м не достигая результата. Я остановил эти переговоры - было интересно, за что, собственно, борются две стороны. Оказалось, что закупщик был согласен на 5 % , а менеджер по про­ дажам - на 7 %. Так, может, луч ш е забыть про свои непоколеби мые позиции и вспомнить про истин ную выгоду?

Очень часто для нас наши позиции значат гораздо больше, чем выгода. Особенно если занимать позицию «танка». В этой роли мы напрочь забываем про выгоду и занимаемся отстаи­ ванием своих амбиций. Переговорщик борется в этот момент за власть, он хочет казаться в глазах других значимым и силь­ ным. Каз аться успешным - это оценка, которую дает социум, это амбиции, которые только мешают. А успех, амбиции в хо­ рошем смысле этого слова - это личная эффективность. Я с семьей отдыхал в Таиланде , отмечали Новый год. Канун торже­ ства, в отеле красиво украшены стол ы , за каждым по восе мь стульев, у каждого гостя приглашение с четко прописанн ы м номером столика. За нашим столом сидело семь человек, затем к нам подошла молодая пара и протянула свои п р и глашения, в кото рых был также указан наш стол. Ну что делать , можно сидеть и вдевяте р о м , н и чего страшного, места более чем достаточно. Так как стульев было восемь, а гостей де­ вять, молодой человек решил раздобыть стул. Он взял стул за сосед­ н и м столом, за которым еще не было гостей. Когда п р и шли соседи, они тут же возмутились и потребовали вернуть стул .

- Вы забрали наш стул . Немедленно верните на место.

- Мне не поставили стул, и я взял свободны й .

- Вы наглец, у нас дети, верните стул ! ( переходя н а крик) - Ничего не собираюсь возвращать, мне не на чем сидеть. Это мой стул !

Р егуляторы напряжения з а столом переговоров

З9

Когда в ссору с об их сторон начали втягиваться новые «участни к и » , перепалка стала перерастать в сер ь езный конфли кт. И м уже стул был не нужен, дело было в п р и н ци п е . Переговоры стал и мне напоминат ь разговор маяка с кораблем. Я подозвал официанта и попросил принес­ ти стул . После того, как стул поставили и не слышащим друг друга сто­ ронам показали , что отсутствует предмет борьбы, они успокоились.

Конфликты в переговорах часто возникают из-за того, что люди путают цель и средства. Когда переговорщики спорят, опираясь на свои амбиции, они обычно сами ограничивают се бя рамками этих амбиций. Чем больше вы пытаетесь убе­ дить оппонента в непоколебимости своей первоначальной по­ зиции и твердости своих убеждений, тем труднее вам стано­ вится изменить их на самом деле. Еще раз хочу заострить ваше внимание на том, что какую бы технику ведения переговоров вы ни избрали, она должна отвечать трем критериям: 1) привести к разумному соглашению; 2) быть эффективной для дела; 3) улучшить или хотя бы не ухудшить отношения между сторонами. Очень часто из-за амбиций процесс достижения решения превращается в настоящую битву. Например, когда одна из сторон заявляет: «Вы получите договор, но только на моих условиях». Другими словами, я выигрываю вещь, а ты - удо­ вольствие быть добрым. Результатом таких переговоров, как правило, будет «осадочею> в виде обиды и гнева. И этот осадок может остаться на всю жизнь. Ч асто переговоры перетекают в борьбу за позиции или амбиции из-за того, что оппоненты, войдя в переговорный процесс, хорошенько не очертили для себя круг возможных вариантов решения. Входя в переговоры, имея в голове толь­ ко один вариант , мы заранее заставляем переговоры быть жесткими.

1/0

Глава 1 . Быть Львом. Отстаивать свои и нтересы

Однажды один из участников моего тренинга подошел после очередного проигранного поединка с вопросом: «Что происхо­ дит, почему меня не слышит мой оппонент по переговорам ? Я ему предлагаю такой отличный вариант, а он не соглашается, я ему доказываю, что это выгодно, а он не слышит». Проблема здесь кроется в том, что при подготовке оба оппонента разработа­ ли для себя по единственному варианту и решили, что он подой­ дет другой стороне. Как вы думаете, велика ли вероятность, что будут совпадения? Моя практика показывает, что не очень. Гото­ вясь к переговорам, продумывайте несколько вариантов, которые могли бы вас устроить, и они обязательно должны быть обосно­ ванными. Вариант из разряда «Хочу» вовлечет опять в борьбу за амбиции и приведет к ожесточению позиций сторон . ЗАДАНИЕ Очертите возможные варианты (не менее трех) со стороны арендатора, на что бы вы могли согласиться , что могло бы вас устроить . Вы сни маете кварти ру в Москве. Квартира находится в идеальном состоя н и и , квартплату вы вносите вовремя и в полном объе м е . Вам н равится эта квартира, устраивает ее цена и месторасположение. Договор об аренде и стек в этом месяце. Хозяи н квартиры по теле­ фону предупредил вас, что в ближайшее время приедет в Москву под­ п исать новый договор. Вы понимаете, что хозяин будет вести речь об увеличении квартплаты. Хозяин квартиры - успешный инвестор, который живет и работает за границей. В ы знаете рынок недвижимости и п о н имаете, что на сегодня ш н и й ден ь такая кварти ра может стоить о т 6 0 тыс. д о 1 00 тыс. руб. в месяц. В ы с н имаете ее за 40 тыс. руб. За эту сумму сейчас в вашем районе можно снять разве что хорошую однокомнатную. Для себя вы решили, что если хозяин квартиры согласится поднять квартплату до 70 тыс. руб" то вы, хотя и с недовольством , останетесь. Если сумма, на которую согласится арендодатель, будет выше - то вы будете искать новую квартиру.

Регуляторы напряжения за столо м переговоров

1/1

Хотя, конечно же, вам хотелось бы платить прежнюю сумму. К тому же у хозяина квартиры, похоже , есть возможности не менять оплату. Ваши варианты?

Очень часто люди путают наличие круга вариантов с готов ­ ностью на уступки. Как раз наоборот: имея варианты, нет не­ обходимости сразу выкладывать их контрпереговорщику, дос­ таточно лишь каждый раз, выслушивая или приводя доводы, укладывать их в очерченный круг своих вариантов. И если какой-либо вариант укладывается, почему бы на нем не оста­ новиться или хотя бы не попробовать зафиксировать такую возможность? Очень важно научиться решать проблемы, исходя из сути дела, вместо банального и далеко не всегда уместного торга за амбиции. Если возможно найти выгоду и прийти к решению, то стоит поискать такое решение. Если же невозможно, следу­ ет настаивать на результате, который вы можете обосновать. Но очень важно помнить - доказывающий не прав. Правый не доказывает. О своей правоте говорят. Если ты прав, дока­ зывать нет необходимости.

3. Еще одним регулятором напряжения является б ор ьб а во времени .

Ужесточить или ослабить накал страстей за столом перего­ воров можно, перемещая эту борьбу во времени. Например, по­ стоянно возвращаясь к прошлому, мы делаем переговоры бес­ смысленными, и в этом елучае прийти к соглашению практиче­ ски не реально. Прошлое поменять невозможно, как и нельзя пока воспользоваться перемещением во времени, чтобы убедить себя же не совершать какие-то поступки. Мы его должны знать, принимать, опираться на него, но бороться за изменение про­ шлого - это бессмысленное неконструктивное ожесточение.

112

Глава 1 . Быть Львом. Отстаивать свои и нтересы

- Вы нам год назад поставили бракованный товар, не хочу вас видеть.

Такой фразой оппонент пытается отомстить вам. Очень важно не копаться, а перевести разговор в настоящее, а лучше в будущее. Ч еловеку не нравится разговаривать о своем не очень хоро ш ем про ш лом, ему приятнее обсуждать свое приятное будущее и то, как вы можете ему способствовать.

- Я искренне сожалею о случившемся, но в настоящее время наша система контроля качества так построена, что подобные ошибки устра­ нены, и мы готовы вам поставлять товар с расширенной гарантией.

Как только вы чувствуете, что оппонент вас втягивает в борьбу за про ш лое, старай тесь не вовлекаться в нее - она неконст­ руктивна и невозможна. Про ш лое не поменять, а настоящее этой перепалкой можно испортить.

- Вы не выполнили свои обещания.

- Так вы не перечислили всю сумму вовремя.

- Если бы вы хотя бы приступили к работе, я перечислил бы весь аванс.

- А как мы могли работать без денег?

Как думаете, придут ли к соглашению переговорщики? В этом случае стоит разобраться с причиной недовольства и двигать­ ся дальше. Ч еловек, постоянно сражающийся за прош лое, по­ стоянно испытывает чувство вины, гнева, осуждения. Его тер­ зают воспоминания о про ш лом и желание его изменить, он продолжает смаковать обиды на весь мир. Переговоры его не имеют смысла и заканчиваются конфликтами. Бор ьб а з а настоя щее - ценный регулятор в умелых руках. За настоящее важно научиться бороться, оно имеет смысл и незаменимо для адекватного построения картины происхо­ дящего. Э то жесткий этап борьбы, и человек, который посто­ янно ведет борьбу за настоящее, находится в состоянии

Регуляторы напряжения за столом переговоров

lfЗ

войны с окружающим миром. Но результат очевиден и зара­ нее положителен: либо вы получите желаемое, либо у вас вы­ строится более адекватная картина мира относительно дейст­ вий и намерений ваш его оппонента. М ногие избегают этой борьбы, потому что боятся проиграть. Иногда в переговорах можно сместить выгоду в сторону, сделать свою картину мира более адекватной. Именно это стратегически принесет боль­ ш е пользы, нежели сиюминутный выигры ш .

- Давай я позвоню Н и колаю и уточ ню.

- Так позвони сейчас.

- У меня его номер записан дома.

- Так я тебе дам, у меня есть.

- Ты знаешь, телефон сел.

- Не страшно - с моего набери.

- Слушай, отстань, я н и кому звонить не буду.

В результате борьбы стало понятно - звонка не будет. Зато сейчас мы можем быть уверенными и не питать иллюзий. Вы­ шеописанная борьба за выгоду (бой) - это яркий пример такой борьбы за настоящее. Да - жестко, да - есть возможность, и она не маленькая, проиграть выгоду, зато мы получаем пони­ мание истинных мотивов оппонента и уже можем в дальней­ шем выстроить свою линию поведения. Мне довелось участвовать в очень сложных многосторонних пере­ говорах, которые касались заключения мирового соглашения с банком по вопросу возврата долга. Должниками были две сторо н ы . На перего­ ворах собрались представители банка, представитель одного из долж­ н и ков и лично второй ДОЛЖНИК. Банк (Б): Итак, мы готовы подписать м ировое соглашение. Сторона 2 (С2): Я готов. Вы готов ы ? (обращаясь к представ ителю стороны 1) Сторона 1 (С1 ): Да, готовы, давайте встречаться уже с моим шефом.

# Глава 1 . Быть Львом. Отстаивать свои интересы

С2: А что нам мешает сейчас сделать звонок и по результатам подго­ товить протокол и уже собраться здесь для подписания? С1 : Ну, возможно, он и не в стране. С2: Не страш но, этот воп рос дороже роум и н га. Давайте наберем и по громкой связи обсудим . С1 : Он вряд ли будет говорить по телефону. С2 : Все же можно попытаться . Вы поддерживаете? (обращаясь к представителям банка) Б: Да, мы готовы к разговору, почему бы не реш ить сейчас. С1 (вскочил): Я приехал сюда не договариваться, а узнать ваши позиции.

Итог этого диалога: стало понятно, что одна из сторон не име­ ла вообще намерений договариваться, а занималась лишь оття­ гиванием времени. Обладание такой информацией бесценно. Я уже писал, что будущее очень важно для людей, и для то ­ го, чтобы смягчить переговоры, можно и иногда нужно пере­ водить борьбу в будущее. Не делить деньги, а обсудить техно­ логию, по которой будем распределять доходы. Брачный кон­ тракт, договор учредителей, в котором прописана технология расхода партнеров, - все это лучшие примеры умения вести борьбу за будущее. Она происходит в настоящем, но нацелена на более мягкое решение сложных задач в будущем . Однако увлекаясь будущим, мы можем превратиться в человека, ко­ торый идеализирует свои цели, жить планами, ожиданиями, надеждами, страхами.

ВЬ/ВОА

Очень важно быть компетентным в вопросах вре­ мени. З аботиться о настоящем и не бояться его, ис­ пользовать опыт прошлого, но не бороться за него, использовать будущее, чтобы обогатить настоящее. Важно в переговорах осознавать, что воспоминания и ожидания - это акты настоящего. Прошлое и бу­ дущее - это фон настоящего, важно фокусироваться именно на настоящем.

Уступ ка vs Компромисс

lfS

Rрошме -настоящее-6уоущее

Еще раз повторим все три регулятора напряжения за столом переговоров. Л юди. Переход на личности ведет к ожесточению борь­ бы. Если оппонент затрагивает нашу личность, он старается втя­ нуть нас в ожесточенную борьбу, где он будет себя чувствовать себя комфортнее. По з иции и ам биции. Борясь за свои амбиции и позиции, мы забываем о своей выгоде, начинаем отстаивать свою «не­ поколебимую» точку зрения. И в итоге, увлек ш ись процессом, не достигаем результата. Следует входить в переговоры, имея очерченный круг вариантов (выгод) и быть готовым как обос­ новать каждый вариант, так и потребовать обоснования вари­ антов от оппонента. Борьба во времени. Борьба за прошлое бессмысленна и не­ конструктивна. Включаясь в борьбу за про ш лое, мы теряем цель. Обра щ аться в будущее полезно, чтобы ослабить накал страстей. Борьб а за настоящее - жесткая борьб а, которая да­ ет нам адекватную картину мира либо выгоду. Однако вести ее стоит только в случае готовности принять поражение.

Ycmynкtl vs К()мпрDмисс

В этом параграфе мы рассмотрим, что такое уступка и ком­ промисс, чем они отличаются. Но п режде чем мы дадим

116

Глава 1 . Быть Львом. Отстаи вать свои и нтересы

определения этим терминам, я хочу поговорить о таком поня­ тии, как «бюджет переговоров». Задумывались ли вы когда­ нибудь, из чего он складывае т ся? Многие в ответ на э т от во­ прос говорят: бюджет - это, прежде всего, деньги, за которые мы ведем переговоры. Т о есть это некая выгода. Но нам сто­ ит посмотреть на это понятие немного с другой стороны, в ином контекс те. Бюдже т переговоров, конечно, зависит от суммы контракта и т . д., но в большей с т епени он зависит от иных четырех параметров, которые мы сейчас обозначим.

1. Время, которое мы тратим именно на переговоры.

2. Энергия, которую мы т ратим на подготовку к перегово­ рам и на их проведение.

3. Деньги. Но не с тоимость контракта, а сумма, в которую нам обходятся текущие переговоры .

4. Эмоции, которые задейст вованы в переговорах. Формулу, по которой рассчитывается бюджет переговоров, вывел и описал Джим Кэмп в книге «С начала скажите «НЕТ». Теперь давайте последовательно рассмотрим все эти кри­ терии и оценим их влияние на общий бюджет переговоров. В ремя. Пословица «Время - деньги» известна всем. И, б ез­ условно, она от вечает действительности. Но даже в нашей по­ вседневной жизни, зная и помня этот простой постулат, мы не так сильно ценим время. Задумайтесь! Наше рабочее время на 80 % состоит из дел, которые можно было бы отложить, ко­ торые не приносят нам особой выгоды здесь и сейчас. И всего лишь 20 % дел дают некий ощутимый результат. И в нашей те­ ме, в переговорах, очень част о за столом 80 % времени мы тра­ тим на разговоры, не относящиеся не только к процессу самих переговоров, но и не имеющие вообще ничего общего с пред­ метом обсуждения. Опытные переговорщики знают, как поль­ зоват ься этой компонентой. Например, ес т ь такие ситуации, когда контрпереговорщик начинает умышленно затягивать вре­ мя ответа. Как нельзя лучше об этом говорят, например, фразы: «Вы знаете, не совсем точно сформулировано. .. Мне надо время

Уступ ка vs Компромисс

t,7

подумать и обсудить с моими коллегами.. . Когда вам перезво­ нить ? Давайте через недельку». Это - затягивание времени. Для чего? Контрпереговор­ щик четко знает стоимость данного момента и точно знает, что в вашем бюджете переговоров эта компонента есть, и для того, чтобы повысить бюджет переговоров, с его точки зре­ ния, необходимо повышать именно время. То есть то время, которое вы тратите непосредственно на сам процесс. С коль­ ко же стоит эта компонета? Дорого. Но из всех критериев, ко­ торые мы обозначили в начале этого параграфа, ее удельный вес самый маленький и составляет единицу. Э нер г ия . Это вторая по важности и своей весомости компонента. То, что на переговоры мы тратим много энергии, аксиома. Но что такое энергия ? На что именно мы ее тратим? На подготовку к переговорам, на сам процесс ведения перего­ воров, на перемещение. Согласитесь, важно даже то, кто к ко­ му едет. Если едут к вам - это одна затрата энергии, а вот если вы - это совсем другой разговор. Бесспорно, если едем мы, то энергии тратим гораздо больше. А если есть необходимость ехать еще и в другой город или регион ! Например, из Москвы во Владивосток. Можете себе представить, сколько тратится энергии на перелеты, проживание в гостиницах, передвиже­ ние по городу, обдумывание ситуации? Это все и есть состав­ ляющие энергии. И порой эта компонента становится ключевой в процессе переговоров. Приведу пример. Однажды я прилетел на переговоры в город Мурманск. Дело было зимой. Мы (я и мой коллектив) очень долго согласовывали эти перего­ воры . М ной было потрачено достаточно м ного энерги и . В итоге я п ри­ летел в другой город, приехал на переговоры и усл ышал: «Вы знаете, в данн ы й момент м ы не можем провести с вами переговоры» .

Здесь были задействованы сразу две компоненты: время и энер­ гия. И если мы разобрали компоненту времени и присвоили ей

lf8

Глава 1 . Быть Львом. Отстаивать свои и нтересы

удельный вес 1, то у энергии удель ны й вес уже 2. В перегово­ рах она стоит дороже. Потому что одно дело, когда мы тратим время, но сидим у се бя в кабинете, читаем книги, ведем беседы по телефону, проводим встречи саг ласно рабочему планнеру и всего лишь ждем н аз наченного времени. И совсем другое, когда мы куда - то специально едем. Д ен ьг и . Что скрывать, цель любой организации - гене­ рировать доходы. И когда мы тратим деньги на переговоры, причем часто большие деньги, то бюджет любого мероприя­ тия повышается. Давайте дадим определение понятию «день­ ги» в процессе переговоров. О но включает в себя многое: ко­ личество денег, которое мы тратим н а обще ние (переговоры по телефону, поездки к клиенту), сувениры, рекламные мате­ риалы, посылки-пересылки, оплата труда всех задействован­ н ых лиц. Другими словами, все суммы, которые расходуются на оплату процесса переговоров. И порой бюджет перегово­ ров в денежном плане становится огромным. Когда мы выну­ ждены несколько раз летать из Москвы во В ладивосток, ко­ гда нам приходится устраивать некие конференции для того, чтобы показать людям выгодность нашего предложения, ко­ гда задействованы несколько человек и нам их необходимо организовать, собрать для общения ... Если бюджет очень большой, мы начинаем задумываться, сколько реально денег было потрачено. Именно поэтому данная компонента очень важна и ее удельный вес - 3 . Теперь давайте проясним, почему она дороже, чем энергия. Допустим, нам необходимо из одного райо н а Москвы доб­ раться в другой. Для этого не нужно затрачивать большие де­ нежные средства, но необходимы э н ергия и время. А вот если нам необходимо перелететь из Москвы во Владивосток, то мы привлечем все три компоненты: время, энергию и деньги . И наш бюджет существенно вырастет. Именно поэтому ком­ понента «де н ьги» имеет удельный вес выше, чем компоненты «Время» и «энергия», даже взятые вместе.

Уступ ка vs Компромисс

lt9

Э моции. У нас осталась еще одна компонента - эмоции. И она, как вы уже понимаете, самая дорогая. Почему? Потому что когда в процессе переговоров задей­ ствованы эмоции, человек не может уже ло г ически рассуж­ дать: он не может не посчитать вложенные деньги, не может оценить выгоду, наконец, не может вовремя остановиться. Как часто в переговорах вы слы ш али такое : «Я уже стол ько по ­ тратил на эти переговоры, что просто не могу отступить­ ся». Так вот, именно такая фраза говорит о том, что бюджет данных переговоров уже вы ш ел за возможные рамки, а эмо­ циональная составляющая просто за ш каливает. И эта эмо­ циональная составляющая переговоров имеет удельный вес 4. Вернемся к переговорам, которые я вам описал чуть ранее, - моим переговорам в Мурманске. Давайте оценим, какой был бюджет данных переговоров? Было затрачено время. П ричем не толь ко на поездку, но и на подготовку, на согласован ие многих моментов, на обсуждение детал е й . Также мной уже была задействована компонента «энерги я » : я готовился, изучал материал о компан и и , искал наши точки соприкос­ новения. Энергия также была затрачена и на долгий перелет. И конеч­ но же, были затрачены ден ьги : стоимость подготовки, перелета, п ро­ живания в гостинице, передвижения по городу. Если умножить все эти компоненты друг на друга, то получится, что удельный вес бюджета тех переговоров был равен 6 уже на момент их начала. Но когда мне сказа­ л и , что не могут в ранее оговоренное и утвержденное время провести эти переговоры, бюджет этого мероприятия вырос. Потому как и менно тогда наступило э мо ционал ьное разочарован ие. Я п о н и м ал , что меня пригласили, я проделал весь этот сложный и долгий путь, приехал, а меня даже не пустили . "

Однако отступать некуда. И очень важно в этот момент не поддаться на эмоции. В противном елучае бюджет перего­ воров сразу можно умножить на 4 . И его удельный вес станет равен 24 . Он - максимально высок, и человек уже не может 4 Жесткие переговоры

50

Глава 1 . Быть Львом. Отстаивать свои и нтересы

отступиться. И конечно же, если не привести свои эмоции в порядок, можно сразу же сделать ошибку. Какую? Либо че­ ловек впадет в агрессию и начнет портить отношения с клиен­ том, либо он будет ждать, пока его не пригласят наконец на переговоры, и порой это ожидание может длиться далеко не один день. Можете себе задать вопрос: приведут ли к чему­ нибудь такие переговоры ? С большой вероятностью могу ска­ зать, что заранее планируемого результата в такой ситуации уже не достичь. Именно поэтому крайне нео бходимо посто­ янно контролировать и анализировать свой бюджет : сколько вы тратите времени, энергии, денег, эмоций на текущие пере­ говоры. Уступка в основном происходит из-за того, что бюджет пе­ реговоров уже завышен, человек не может дальше идти, у него не хватает сил. Причем главным образом эмоциональных, и он делает некую уступку. Ради чего ? Ч тобы побыстрее закончить и выйти из этих переговоров. Уступка происходит от слабо ­ сти. Если мы вспомним определение Карла фон Клаузевица, что «бой - это измерение духовных и физических сил путем непосредственного взаимного столкновения сторон», то уви­ дим, что уступка происходит из-за слабости духа. У человека не хватает духа, у него нет больше сил бороться за свою непо ­ средственную выгоду. Человек отходит от своих текущих ин­ тересов и частично или полностью переходит на условия сво ­ его оппонента. И это происходит именно тогда, когда его бюд­ жет переговоров максимально высок. Компромисс отличает­ ся от уступки тем, что он - решение, исходящее из целесооб­ разности. Есть бюджет переговоров, он достаточно высок, но он у нас еще есть. Другими словами, он еще позволяет вес­ ти дальнейшую борьбу: есть время, энергия, эмоции в поряд­ ке, денег потрачено не так много. Мы понимаем, что в случае продолжения борьбы бюджет переговоров вырастет. Но он вырастет не только у нас, но и у нашего оппонента. Очевидно, что свое решение мы принимаем, исходя из целесообразности

Уступка vs Компромисс S1

и понимания, что наращивать бюджет далее нет смысла и луч­ ше принять те условия, что предлагаются на данный момент. А все потому, что если мы пойдем дальше и увеличим свой бюджет, то мы получим немногим больше, чем если завер­ шить процесс сейчас и не увеличивать и без того немаленький бюджет. Другими словами, вы можете и у вас есть ресурсы продолжать борьбу. Вы понимаете, что получите больше. Но эта выгода либо меньше, либо равна тому бюджету, что вы по­ тратите на дальнейшую борьбу. И вот когда человек принима­ ет такое взвешенное решение, это и есть компромисс. Когда возможен компромисс ? Только во время боя, если вам понятна выгода оппонента, ясно, за что он ведет борьбу с вами. Если нет, то ваша попытка вызовет у оппонента жела­ ние получить еще больше. Звонит разъяренный клиент и кричит: - В ы нарушил и сроки поставки ! В ы нас подвел и , из-за вас у нас кошмар просто, что творится ! Не совсем о п ытн ый переговорщик предлагает сразу методы компенсаци и : - Вы знаете, мы готовы компенси ровать ваши издержки " .

- Каким образом?

- Мы готовы вам дать скидку ...

-

А еще?

- Еще вот это . . .

И вот это «еще» может продолжаться д о бесконечности. Почему так происходит ? В данном случае непонятна выгода, причем обеим сторонам. И это этап маневрирования. Во вре­ мя маневров мы не можем точно понять, за что в итоге будет бороться противоположная сторона. И любая попытка пойти на компромисс, когда непонятна выгода, провоцирует дальней­ шие уступки.

4•

52

Глава 1 . Б ыть Львом. Отстаивать свои и нтересы

Представьте себе ситуацию, когда два сотрудника находят­ ся на своих рабочих местах в офисе и у них происходит такой диалог: Сотрудник 1 (С1 ) : Ой, закончились скрепки, у тебя есть запасные? С отрудник 2 (С2): Да. (передает пачку скрепок) Проходит несколько минут. С1 : Может, музыку послушаем? У тебя ведь есть подборка. С2 (включает приемник) . Ему становится немного не по себе, но он не может понять, за что с ним идет борьба. А борьба идет как раз за право быть хозяином и давать распоряжения. С1 : Слушай , как-то душ но у нас, м ожет открыть окно? (форточка находится рядом со вторым сотрудником) С2 (открывает окно) . Ему окончательно становится не по себе, и он решает пойти развеяться, сделать себе кофе, но вдогонку слышит: С1 : Ой, ты кофе варить? На мою долю свари.

Вы сами можете догадаться, что будет дальше. Если второй выполнит это поручение, он и дальше будет «мальчиком на побегушках». Очень важно понять: за что боремся ? Как толь­ ко цель борьбы стала ясна, важно перейти от маневров к бою (борьбе за выгоду) . Например, так: С2: Конечно, только ты, когда пойдешь в буфет, не забудь форточку закрыть, хорошо? (и выдержать паузу, дожидаясь ответа).

ВЫВОД

1.

Компромисс - решение «ОТ силы», а не «от сла­ бости». Это решение, принятое исходя из целе­ сообразности. Когда наш бюджет переговоров позволяет вести дальнейшую борьбу, но мы соиз­ меряем выгоду, полученную от борьбы, со стои­ мостью своего бюджета. Мы взвешенно прини -

Приемы наращива н ия силы

2.

3.

53

маем решение: бороться либо принять условия, которые нам предлагают. Если наш бюджет зашкаливает, необходимо ос­ тановиться, привести свою эмоциональную со­ ставляющую в порядок, снизить затраты. И толь­ ко после этого можно продолжить вести борьбу. Идем на компромисс, только когда понимаем, в чем конкретно наша выгода и выгода нашего оппонента.

ОриеМ61 HtlPt1Щll8tlHllЯ CtlA61

Этот параграф посвящен приемам, которые помогут дости­ гать своих интересов в жестких переговорах. Их использова­ ние приводит к наращиванию «мышечной» массы в перегово­ рах, повышает уверенность и, как следствие, приводит к улуч­ шению «почерка» в переговорах. Х очу еще раз напомнить, что только «лидер» может осознанно применять в борьбе за выгоду тот или иной прием. На тренингах и консультациях мне часто задают вопрос, что такое приемы ведения переговоров и сколько надо их знать . Очень интересно бывает наблюдать на соревнованиях по дзюдо за молодыми неопытными бойцами: они постоянно пытаются друг друга ухватить, совершают какие - то неловкие движения и стараются применить кучу приемов. Наблюдать за схваткой спортсменов-профессионалов с точки зрения эк­ шена менее интересно - часто кажется, что на татами ничего не происходит, бойцы могут готовиться к атаке и присматри­ ваться друг к другу, а потом в один момент применить прием и закончить бой. То же самое и в переговорах. Можно знать один-два приема, но владеть ими в совершенстве и их приме­ нять. Лучше, конечно, разнообразить свой арсенал, потому как один и тот же прием становится «почерком» переговор­ щика. Он узнаваем. И если ваш контрпереговорщик изучит его, то сможет весьма основательно подготовиться и найти

5'1 Глава 1 . Быть Львом. Отстаивать свои интересы

способ противодействовать вам. Поэтому если мы не расши­ ряем свой арсенал приемами, то своему оппоненту только облегчаем задачу. Весьма обаятель н ы й молодой человек умел делать комплименты и входил в доверие к директорам магазинов и товароведам. Приходил, делал комплимент, рассказывал про нечто отвлеченное, а потом плав­ но переходил к продажам . . . Однажды он пришел к директору магазина и , забыв, что был уже здесь три дня назад, начал беседу с того же ком­ пл имента . . . Директор магазина ул ыбнулась: «А у тебя других ком пли­ ментов нет?»

Р ассмотрим приемы, которые можно эффективно применять во время борьбы за свою выгоду: 1 ) взгляд; 2) сила в безразличии; 3) отказ; 4) позиция хозяина.

RpueAt ff83ZAJIO;J

Взгляд - сильнейшее оружие. Мы можем либо ослабить накал страстей за столом переговоров, либо накалить его, просто посмотрев оппоненту в глаза. Первый взгляд очень ва­ жен. Каким он должен быть? Глаза в глаза, как бы вам ни было сложно. Мы часто сталкиваемся с переговорщиком, который сильнее нас , но надо помнить определение Карла фон Клаузе­ вица, согласно которому бой - это столкновение и духовных сил. Как раз здесь и и дет измерение этих духовных сил. Если мы отводим взгляд, то показываем, что мы слаб ее. Очевидно, что после э того наш соперник будет продавливать нас, на­ стаивать на своем. И с большой долей вероятности у него это получится. Первый взгляд очень важен, чтобы дать понять оп­ поненту вашу эмоциональную силу. Э то гарантия не победы,

Прием « Взгляд»

SS

а того, что ваше мнен ие будет услышано и с ним будут счи­ таться. Н е надо играть в «гляделки». П осмотреть достаточно полсекунды и перевести взгляд. В процессе переговоров так­ же важно пользовать ся этим приемом. Когда человек, напри­ мер, давит на вас, кричит, ваш взгляд должен выражать: «Я по­ нимаю, что вы делаете, и я пониманию, для чего вы это делае­ те». Н о важно после этого перевести взгляд, а не бросать ему вызов дальше, не провоцировать на эмоциональную перепал­ ку. Ч асто б ывает и такое, что переговорщик занимает пози­ цию «собаки снизу». Эверетт Шостром подробно описал этот термин (введенный в оборот психиатром Фредериком Перлзом) в книге «Человек-манипулятор». В каждом человеке есть два начала: «собака снизу» и «собака с верху» . «Собака сверху» подчиняет, давит авторитетом, «собака снизу» - просит, де­ монстрирует свою слабость, как бы заискивающе подходит. Это тоже своеобразные уловки. И как утверждает Эверетт Шостром, Фредерик П ерлз доказал, что в большинстве случа­ ев побеждает именно «собака сн изу» - которая действует на жалость. Н ам же знакомо: «Пожалуйста, очень прошу" . если вы не купите у нас продукцию в этом месяце, то меня выгонят с работы, я не выполню план".» Такие фразы произносит чело ­ век-манипулятор. Н а подобных людей очень хорошо влияет прием «Взгляд»: манипулятор сразу понимает при столь от­ крытом и четком взгляде, что такие номера у него не пройдут. Во время переговоров, посмотрев человеку прямо в глаза, мы рискуем ужесточить накал за столом. П ристальный взгляд в глаза может спровоцировать оппонента, вызвать у него не­ гативные реакции, и, как следств и е, переговоры уйдут в эмо­ циональную плоскость. В этой связ и во время конструктив­ ных переговоров не стоит увлекаться взглядом глаза в глаза, а использовать его только в елучае необходимости. Прием «Взгляд» применяется в следующих ел.учаях: 1 . Начало контакта. Важно установить контакт глаз,

демонстрировать свою эмоциональную силу.

про­

56

Глава 1 . Быть Л ьвом. Отстаивать свои и нтересы

2. Если есть необходимость дать понять оппоненту, что вы разгадали его намерения и «его номер не пройдет».

3. Если вы осознанно хотите ужесточить переговоры.

Rpueм ttCUAtl fJ 6езр4ЗАUЧUU1)

Э той методике посвящено це л ое учение, и она подробно описана в кн и гах Джима Кэмпа. Д вижущей силой многих пе­ реговорщиков в отрицате л ьном смысле является нужда или страх. Т о есть чувство перемотивации. Когда я в первой главе описывал «Кремлевскую школ у переговоров», то уже указы­ вал , что в основе той методики лежит именно страх: страх по­ терять клиента, страх уйти ни с чем. Если представить внут­ ренние весы человека, то на одной чаше лежит нужда получить положительный ответ по своему предложению, на другой то, что он может получ и ть отказ. Когда чаша перевешивает в сторону «да» и человек не готов услышать «нет», то у него нет альтернативы, он не готов к отказу - он его даже не до­ пускал. И в этом состоянии он очень слаб. В этом состоянии с ним можно сдел ать все что угодно. Н аверняка каждому знакомо чувство перемо тивации . Э то чувство возникает, когда мы не просто нацелены на выполнение какой-либо задачи, а не представляем себе дальнейшую жизнь без этого результата. Это чувство и есть «нужда» или страх. Например, человек идет по дороге мимо автосалона, видит краси­ вую маши ну, и в этот момент в его душе рождается чувство , которое ему мешает жить дальше. Он не может н и о чем больше думать. Он ли ­ шается сна, его не радует п рекрасная погода и улыбки близких - ему нужна эта маши на. Его дальнейшие действия представить п росто. Он нач инает думать толь ко о том , где б ы взять деньги, чтобы купить так жизненно необходимую ему вещь. В результате он влезает в долги, по­ купает. А что дальше? Его нужда при вела к тому, что он совершил не­ обдуманное действие и , естественно, потом начинает оправдывать свой поступок.

Прием « С ила в бе зразлич ии»

57

Вам знакомо такое чувство? Это и есть чувство перемоти ­ вации. Как бы поступил этот человек, если бы просто хотел купить ту машину, был в высокой степени мотивации, а не ну­ ждался в покупке? Наверняка он бы соизмерил свои возмож­ ности с желанием, подумал бы, какие разумные усилия при­ ложить, и, конечно же, до стиг бы своей цели. Но при этом он не совершал бы необдуманных действий. Осн овное правило, д ейств ую щее в со временн ом мире :

больше всего мы мечтаем о том, что нам нужно меньше всего. ЧТО НАМ НУЖНО?

ЧТО МЫ ХОТИМ?

С оциальное признание (ста тус, власть, деньги)

Основные -ф и зиологич ес кие потребности (питание, сон, секс) '"-����--�����-

Нцр(Jмцо(J лотребностеti M(JcAOy против лцр(Jмцоы ж eA(JHUti

В жизни мы попадаем в состояние нужды, например, когда нам или мы сами себе нарисовали образ счас тливого будущего. Мы начинаем представлять его, много думать о нем, мечтать, испытывать эмоции, как будто уже получили его, и очень быстро уже не хотим представлять себе иного будущего. Так и возника­ ет состояние перемотивации, нужды, когда нам что-то ну про­ сто очень надо. Э то состояние мешает нам во многом, в том числе и в достижении этого самого будущего. А если мы при ­ шли в таком состоянии на перег оворы, то опытный оппонент не преминет этим воспользоваться и «Выжать из нас все соки».

- Мне о-о-очень нужно отгрузить вам товар в этом месяце ! ! !

- И...

- я готов П О ЙТИ н а уступки . . .

58 Гл ава 1 . Быть Львом. Отстаивать свои инте ресы

- Какие?

- Давайте дам вам скидку!

- Какую?

- 5 %.

- Это не очень интересно.

- Я готов пойти на крайнюю меру - дам вам 1 О % .

- Интереснее, но вы все же подумайте еще.

Ч ем руководствовался продавец ? Нуждой . Он не думал ни потребностях клиента, ни о выгоде компании. Е му интерес ­ о но было только одно - его бонусы, он нуждался в выполне­ нии плана. В его голове уже мелькала мысль о новенькой ма ­ шине, о поездке, о чем угодно, кроме истинной цели. И покупатель, конечно, почувствовал нужду, вцепился в про­ давца, и, как следствие, получил максимальные скидки, кото­ рые продавец мог бы ему и не давать. Умелые переговорщики подобно акулам, плывущим на запах крови, остро чувствуют нужду. И как только она проявляется, сразу же набрасываются на жертву. Н ужда сразу делает вас уязвимым. Другой способ, которым «акула» переговоров очень быст ­ ро погружает свою жертву в состояние нужды, - это быстрое «Да>> в переговорах. В начале 2000-х один из менеджеров, работавший в моем подчинении, Дмитрий, поехал на переговоры с достаточно крупным клиентом. Вернулся, сияет как алмаз , даже не раздевшись, гордо подходит к моему столу.

- Контракт у нас " . Нас вводят в сеть, двенадцать поз и ц и й , супер­ льготные условия.

- Ок. Делайте расчеты, давайте посмотрим . П роходит некоторое в р е м я , м и нут десять, не бол ь ш е . Несется ко мне с расчетами.

- С м отрите ! ! ! Объем продаж - 1 2 млн в месяц. А у нас хватит п родукц и и ? Ставьте мне все на резерв. А за сколько време н и можно нарастить объемы?

Прием «С ила в безра зл ичии»

59

Его голос просто срывается на крики радости . Стоит отметить, что 1 2 млн - это в два раза больше, чем его месяч­ ный план. Я уже понимаю, в чем дело, но, как известно, человек учится только на своих ошибках, поэтому отвечаю: - Все здорово, продолжайте переговоры. На следующий день Дм итри й , котор ы й уже в своих мыслях пере­ шел на другую социал ьную ступ е н ь и потратил м ысле н н о все свои п редстоящие бонус ы , п риходит на работу. Вид победител я , самодо­ вол ьная улыбка, каталоги известной автомобильной марки под м ы ш­ кой . Весь отдел с завистью на него смотрит. Покрасовавшись нем но­ го в офисе и рассказав всем о своих планах по предстоящему отпуску, покупке маш и н ы и т. д" наш « герой» отправляется на переговоры. Вернувшись, с видом Наполеона кидает мне на стол проект договора и приложение с ценами. Я внимательно читаю договор, дохожу до при­ ложения, в котором указаны скидки в 20 %, а также прочие условия, ко­ торые делают сделку невыгодной, беру ручку - в этот момент Дмитрий просто на носочки встает в ожидании резолюции - и медленно пишу: «С условием сделки не согласен, в заключении договора отказать». Что было дал ь ш е , трудно описать. Крик и слова, пол ностью нару­ шавшие не толь ко субординацию, но и все нормы морал и , сотрясали помещение. Когда эмоции спал и , точнее, « герой» устал, вступил я: - Дмитри й , я понимаю твои чувства, и на твоем месте я бы разнес тут все в пух и п рах, но . . . Давай в н имательно посмотрим на ситуацию (подхожу к доске, беру фломастер) . Согласно договоренности объем поставок составля ет 1 2 млн руб . в месяц, п равил ьно? (записываю на доске цифру: 12 ООО ООО) .

- Да! - эмоционально вскрикивает Дмитрий , обращаясь к осталь­ ным присутствующим в комнате за поддержкой.

- Скидка составляет 20 % , т. е . 2 ,4 млн руб . П равильно? (пишу: 2 400 ООО) - Да, но мы же получаем такого крупного клиента, нам очень нужна эта сдел ка! (ищет глазами поддержку). Я, не торопясь , продолжаю.

60

Глава 1 . Быть Л ьвом. Отстаивать свои интересы

- Согласно пункту договора о маркетинге ежемеся ч н ы е в ы платы составляют 5 % от объема закупки продукции. То есть - 480 тыс руб. (закупочная цена с учетом скидки - 9,6 мл н руб . ) (вывожу на доске соответствующие цифры) .

- Да, н о мы ж е знаем, что продукция без продвижения не продается.

- Отлично! Сколько стоит услуги компани и , к которой м ы обращаемся по логистике?

- 1 2 % (уже жалобно отвечает наш герой) Я пишу на доске цифру 1 152 ООО и подвожу итог: 4 032 ООО руб. Один из находившихся в комнате менеджеров гром ко п роизносит: - Так это же убыточно!

- Ну ". Тогда" . что " . сделки не будет".

- Почему же. Давайте вернемся в начало и все детально обсудим.

Итак, что сбило с толку опытного переговорщика? Почему он не стал сразу вникать в условия договора и прояснять у за­ купщика детали? Д митрий, когда ехал на переговоры, гото­ вился «пробивать» стену нежелания закупщика, но опытная акула, почувствовав «кровь», напала на него, применив всего лишь уловку в виде быстрого «да». Закупщик не стал отка ­ зывать, а сразу сказал, что «конечно же мы будем работать», и стал создавать образ счастливого будущего в голове нашего «героя». В этот момент и родилось то самое чувство «нужды», страха потерять клиента и т. д.

811ЖНО!

Зf/ быстрым <'o(J;;, кflк npflfJUAo, с11едует <'но))",

Надо отдать должное Дмитрию, он оказался очень способ ­ ным учеником, и когда мы проработали с ним технику избав­ ления от нужды, он с успехом ее реализовал и работает до сих пор, осуществляя все свои желания и желания своей семьи. Но об этом чуть позже. У нас у всех есть свои желания, есть планы, которые спуска­ ются свыше, амбициозные цели и семьи. Поэтому полностью

Прием «С ила в безразличии»

61

и збавиться от «нужды» невозможно, но обуздать ее вполне ре­ ально. З доровая мотивация очень хороша. Х отеть важно, это позволяет нам идти к намеченным целям. Давайте рассмотрим поведение, которое выдает в нас нужду: - слишком много говорим, не елушаем, перебиваем; - проявляем чрезмерную эмоциональность; - опережаем события, забегаем вперед; - применяем тактику «закрытия», стремимся как можно быстрее завершить переговоры. Как обуздать и контролировать проявления «нужды»?

1. Очень важно, идя на переговоры, знать ответ на два во­ проса: « Что я буду делать в случае положительного реше­ ния?» и « Что я буду делать в случае отрицательного реше­ ния?» Другими словами, «Что я буду делать, если получу «да» и если «нет» ?» Именно ответов на эт и два вопроса и не хвати­ ло Дмитрию. Е сли бы он знал ответы, он был бы готов услы­ шать то самое коварное быстрое «Да». Ответ на эт и два вопро­ са дает нам адекватную картину происходящего. Как только вы ответите себе на э т и вопросы, ваши внутренние весы пе­ рейдут в нейтральное положение, «Да>> перестанет перевеши­ вать, а это и есть сильная позиция в переговорах. Если все же вашему оппоненту удалось раскачать ваш и внутренние весы и вывести вас и з состояния здоровой моти­ вации, то очень важно в момент состояния нужды честно себе признаться в этом.

2 . Контролируйте свою речь. Когда появляется нужда, темп речи ускоряется, тембр становится выше.

3. Сконцентрируйтесь только на том, чем вы можете управлять, что находится в вашей власти: ваш голос, ваше уме­ ние разговаривать, ваше обаяние, навыки . У правляйте про­ цессом переговоров, думайте о результате, но не «зацикливай­ тесЬ» на нем. Интересы в процессе переговоров могут и долж­ ны меняться. Контракт любой ценой очень часто слишком дорого обходится.

62

Глава 1 . Быть Л ьвом. Отстаивать свои интересы

4. Берите паузы. П ауза - драгоценный и нструмент в арсе­ нале переговорщика. О силе паузы мы будем говорить в пара­ графе «Эмоции в переговорах».

Вовсе не о бязател ьно со г л а шат ься с со ­ б еседн иком, чтобы найт и с н им об щи й язы к. Маргарет Тэтчер

Множество невыгодных контрактов и убыточных сделок совершается по двум причинам: 1. Из - за боязни переговорщиков говорить слово «нет».

2. Боязни получить отказ. Существует множество определений, что такое перегово­ ры. Однако в большинстве своем они описательны и абст­ рактны. П риведу смысл определения Джима Кэмпа: это процесс достижен ия соглашения между П ере rов оры двумя и более сторонами , каждая из которых в любой момент времени может сказать «нет». Когда -то прочитав это определение, я в корне изменил свое отношение к переговорам. Научитесь говорить « НЕТ» и слышать «НЕТ» . Маленькие дети не испытывают страха перед словом «нет»: когда они че­ го-то не хотят , они с мело и открыто заявляют об этом. Н о по мере того как мы взрослеем, в нас вколачивают огромную бо­ язнь услышать «нет» или сказать «нет». Опытные переговор­ щики умело пользуются этим и против нашей воли заставляют нас идти на уступки.

-

- Витя, одолжи 1 О тыс. руб.

- Слушай, а зачем тебе?

- Ну, я хочу телефон поменять, а вот не хватает.

- Понимаешь, у меня с собой нет.

Как науч иться говорить « Н ЕТ»

6З

- Ну давай завтра.

- Ну ты знаешь". У меня 1 О тыс. все равно нет.

- Так одолжи сколько есть " .

З накомая си туация ? Думаю, да. Ч то происходит в о время диалога? Витя, вступив в диалог, дал своему собеседнику наде­ жду, что одолжит ему деньги. На самом-то деле Витя просто боит ся как огня слова «нет» . Его друг, понимая это, начинает его додавливать, а Витя еще глубже увязает и начинает оправ­ дываться. Ч то же происходит дальше: если Виктор откажет, его собеседник имеет полное право (и, поверьте, воспользует­ ся этим правом) обидеться, ему же дали надежду, он же уже рассказал, что произойдет. А есть и другое развитие событий. Витя одолжит денег, его друг ему долго не будет отдавать, а Вите будет неудобно ему об этом напомнить. А что бы произошло, если бы диалог сложился так?

- Витя, одолжи 1 О тыс. руб.

- Слава, нет. Я не одалживаю денег никому.

Обиделся бы Слава? Думаю, нет, а если б ы и обиделся, то не надолго. Н адежду ему друг не давал, зачем ему деньги и ко­ гда вернет, не выяснял, с ним в дискуссию не вступал. Н а что о бижаться ? Так уж устроены люди, все решения мы принимаем эмо­ ционально, ум включается потом, и мы начинаем оправдывать свои решения. Г оворите «нет» - это поможет вам и з б ежать необоснованных и неправильных трат, вы не будете обижать людей и на вас будут меньше обижаться. Кt1к Нt1yчuы1JcR гfJfJ()puы11 f(Htr��

Задать себе вопросы: что на самом деле от вас хотят, предлагая вам заманчивую услугу или прося вас об услуге, и не идет ли это вразрез с вашими интересами? Выгодно ли 1.

611

Глава 1 . Быть Л ьвом. Отстаивать свои и нтересы

вам то, что вам предлагают, или нет ? Целесообразно ли при­ нимать такие условия ?

- Итак, какую отсрочку вы нам предлагаете?

- 45 календарных дней.

- Нас это не устраивает. Мы работаем на больших объемах и хотим не менее 90 дней.

- Согласно установленным в нашей компании правилам по вашему региону отсрочка не более 45 дней.

- Если вы не дадите 90 дней, контракт не получите.

В этот момент, задав себе вопрос о целесообразности и по­ лучив на него ответ, вы уже будете действовать с точки зрения силы. Если ответ «да» - обсуждаем детали и двигаемся в вы­ бранном направлении, если вы ответили себе «нет» - перехо­ дим ко второму пункту.

2 . Если вам не выгодно - скажите «нет». Ваше «нет» долж­ но б ыть окончательным, бесповоротным, не дающим права на уточнение.

- Дяденька, дай рубль.

- Нет времени, отстань.

- А когда будет время, дашь?

- Отстань.

Эта перепалка может продолжаться вечно, а вот если бы ответ был : «Нет, я не даю денег. Ты бесполезно тратишь на меня свое время» , - вряд ли нахальный мальчик продо лжил бы приставать к «дяденьке». Н е создавайте ложных надежд. Если вы не хотите что либо делать, просто скажите «нет». Ес­ ли вам товар не интересен, но вы уточнили цену - э то дает право продавцу дальше вести с вами беседу. Уточнили, ко­ гда субботник - дали косвенное согласие на участие в нем. С просили, сколько времени надо посидеть с п лемянником -

Прием « Быть ХОЗЯИНОМ»

65

сагласились быть в роли няньки. Только окончательное «нет» избавит вас от лишних обид и лишних действий. Я ехал в Италию, и мой знакомый поп росил купить и привезти ему телефон. М н е не удобно было ему отказать, и я ответил : « Наверное, я не смогу, но если будет время " . » Честно говоря, я забыл о его просьбе , а когда п риехал , оказалось, что он не восп ринял мое вероятное « Н ет» как «нет», а ждал и надеялся, и очень расстроился и обиделся на меня. Если бы мой ответ был « Н ЕТ, я не буду в специализированных магази­ нах, и у меня не будет возможности осуществить заказ по интернету» , его бы чувства не были бы столь затронуты .

BllЖHO! В нdшеu куА"туре (под нdшеu я поншнdю русско­ гоfJорящее пpocmpdнcmfJo) очеш fJdжнo o6ocнofJdm6 оmкdз. Но обосновdние доАЖно быт" однознdчным и четким, не дdющим npdfJO Hd дискуссию.

Итак, не старайтесь быть «круче», чем вы есть, не старай ­ тесь быть для всех хорошим, говорите «нет» и давайте людям право вам отказать. Когда мы готовы услышать «нет» в пере ­ говорах, мы становимся на одну ступень с оппонентом, мы не погружаемся в «зависимую роль». И очень важно помнить, что невозможно выиграть или проиграть переговоры. Мож­ но лишь определить, на каком этапе вы сейчас находитесь, что происходит и какой следующий шаг вам стоит сделать . «Нет» - это не конец отношений, это повод задуматься и с де­ лать следующ ий шаг. Орuем ftG111m11 XfJЗSIUHfJM1J

В начале книги я уже писал, как важна роль «хозяина» в пе ­ реговорах. Конечно, когда к нам приезжают на переговоры, да еще издалека, когда мы находимся в своем кабинете, сидим в своем удобном кресле, у нас есть особое преимущество. Мы - хозяева. Дома и стены помогают. Любой спортсмен вам 5 Жесткие переговоры

66

Глава 1. Быть Львом. Отстаивать свои и нтересы

скажет, что дома побеждать легче. В футболе, например, побе­ да в гостях ценится больше, чем на своем поле. Однако очень часто нам приходится вести переговоры на чужом поле, и тут наш оппонент старается создать нам не очень комфортные условия. Долгие ожидания в приемной, ответ на звонок, и мы вновь ждем, пока «хозяин» уделит нам внимание. П отом начи­ наются расспросы. П ринимающая сторона делает это для то­ го, чтобы еще больше укрепиться в роли хозяина. Х озяин задает вопросы, а гость не может на них не отве­ чать. Гость предлагает, хозяин выбирает. Задумайтесь, как че­ ловек сидит на стуле, если он хозяин. Он сидит уверенно, опи­ рается спиной на спинку стула, ноги стоят на полу или же нога на ногу, движения плавные и решительные. Г ость же как бы замер, он присел в позе ученика на краешек стула, скован и в нерешительности ждет, когда его вызовут к доске. Очень важно, где бы вы ни находились, в своем кабинете или же в ка­ бинете большого чиновника, закупщика, врача, занимать удоб­ ное положение, не вальяжное, а именно удобное, двигаться в процессе пере говоров, а не замирать. П ерехватить роль хозяина можно одним способом: не торо­ питься отвечать на вопросы, особенно если вам не понятен смысл этих вопросов. Задавайте контрвопросы, уточняйте, если вам не до конца что- то понятно. Эффективный совет «пришел» от древних китайских мудрецов: «Приблизься к оленю и не про­ махнешься». Уменьшение расстояния до цели компенсирует плохие навыки стрельбы. Все, что легко проверить, проверь сам. Если покупатель утверждает, что у конкурентов дешевле, не сто­ ит верить на слово, лучше приблизиться и проверить лично. Л учш и й , на мой взгляд, п ример того, как « приблизиться к оленю » , произошел в марте 1 992 г . 2 0 февраля 1 992 г . б ы л п ринят Закон о то­ варных би ржах и биржевой торговле (ныне утративший с илу) , зап ре­ щающий биржевую торговлю недвижимостью, и все биржи прекратили свою деятельность в данной области. Только в Московской центральной

П рием «Быть ХОЗЯИ НОМ»

67

бирже недвижимости ( М Ц Б Н ) вни мательно изуч ил и Закон и увидел и , что в н е м запрещена торговля недвижимостью и м е н н о через б и ржи, и н и как и наче. А раз нельзя использовать слово « б и ржа» , пусть будет « буржа» , тем более что и само название « б и ржа» п роизошло от пло­ щади под названием De Burse в городе Брюгге ( Бельгия), где в средние века заключал и с ь сделки м ежду куп цам и . В итоге М ЦБ Н с 1 1 марта 1 992 г. п родолжила свою работу как ЗАО « Моско вская централ ьная

буржа недвижимости » (ЗАО « Буржа» ) , и под этим наименованием про­ существовала до кон ца 1 993 г. П о м н ите замечател ьную социальную рекламу? « Вн и мательно ч итайте договор ! » Если кто-то машет п р ика­ зом перед вами и кричит, что вам запрещено что-то делать с сегодняш­ него дня , возьмите и прочтите этот п риказ внимательно, может, не вам запрещает, может, не запрещает, а не рекомендует, а может - не с се­ годняшнего дня, а только через неделю. Приблизиться к оленю просто задавайте вопросы, которые шаг за шагом будут приближать вас к ис­ тинной цел и . Задавая вопросы, вы постепенно получаете роль хозяина в переговорах и управляете процессом.

Вернемся к примеру, описанному ранее в параграфе «Сила в безразличи ю>. Дмитрий деталь н о рассказал мне о переговорах, и мы в ы я с н ил и , что сумма в 1 2 м л н руб. н и где не заф и ксирована, а появилась толь ко лишь из заверений закупщика. Итак, м ы решили « П р иблизиться к оле­ н ю » . Юристы составили протокол разногласи й , где п р о п и сал и м и ни­ мальный объем поставок в 1 2 млн руб., проговорили с Димой вопросы нужды , и он отправился че рез нескол ько дней на переговоры, взяв с собой стажера. В роли стажера выступал я. Господа руководител и , обращаюсь к вам. На переговоры , которые ведут ваш и подч и н е н н ы е , стоит ездить тол ько в одно м качестве - в качестве « стажера» . Ваша роль - слушать и молчать, оказывая молчаливую поддержку вашему коллеге. Если же вы решите вступить в переговоры , можете не сомне­ ваться - из вас выжмут наилучшие условия.

- О ! ! ! Дима, как дела? Рад видеть ! ! !

5·

68 Глава 1 . Быть Львом. Отстаи вать свои и нтересы

- Добрый день, Владим и р !

- Ну что с договором? Подписали?

- Да, безусловно, только с протоколом возникли разногласия !

- Давайте сюда! Читает внимательно, меняется в лице, и его дружелюбие улетучивается мгновенно.

- Что это?! Дима умело держит паузу.

- Вы что, хотите нас подвязать к объемам ? !

- Д а вы хоть понимаете, что к н а м очередь из таких как вы".

- Мы всего лишь положили на бумагу наши устные договоренности. Здесь же все согласно договоренностям : цена, условия и объем .

- Да, но я же назвал максимальный объем. Уткнулся в компьютер, что-то внимательно изучает, мы держим паузу.

- Причем это объем по всем поставщикам, а вы хотите, чтобы только у вас его закупали.

- На какую сумму в месяц вы планируете покупать нашу продукцию?

- Да я вообще не знаю, как она будет продаваться. И не хочу вести речь о систематических поставках.

- А как вы понимаете, как продается продукция?

- Проводим тестовые продажи в течении двух месяцев.

- Замечатель н ы й подход! Давайте не будем гнаться за объемами и проведем тестовые продажи. А если наша продукция оправдает ваши ожидания, вернемся к обсужден и ю остальных вопросов.

П ервый заказ был на 240 тыс. руб" и постепенно наши про­ дажи доросли до 800 тыс" причем на наших условиях. Мы приобрели бесценный опыт переговоров. Дима действитель­ но герой, он сумел преодолеть «нужду», перехватить роль хо­ зяина и продвинуться в переговорах.

Прием « Быть ХОЗЯ ИНОМ»

ВЫВОД

69

Действия, которые помогают получить роль хозяина: 1. Удо бная, комфортная поза за столом перегово­ ров.

2. Н е торопи ться отвечать на вопросы. Прояснять, задавать вопросы, «приближаться к оленю».

3. Брать паузы.

В переговорах есть несколько режимов. Можно выделить два основных: 1 ) эмоциональный; 2) рациональный. Вернемся к предыдущей главе и вспомним матрицу поведе ­ ния во время борьбы за выгоду. Т ак вот, ведение эмоциональ­ ных переговоров присуще в большей степени модели «Тан ю> . П остоянная задача «танка» - втянуть оппонента в э моцио­ нальный режим, т. е. вывести его в состояние эмоционально дестабильное. П очему? «Таню> видит в этом залог успеха. И ес­ ли у него получается втянуть нас в эмоциональную плоскость, то мы начинаем действовать необдуманно и совершать фаталь­ ные ошибки. П риведу слова из и звестного кинофильма П и те­ ра Си гала «У правление гневом», в котором психотерапевт Бадди Р айделл (его сыграл Д жек Николсон) утверждал, что когда человек в гневе, у него «закрыты глаза и открыт рот». Более подробно об этой ситуации можно сказать следую­ щее: бюджет переговоров зашкаливает, соответственно, чело­ век совершает необдуманные действия, после чего начинает всегда себя оправдывать. Как часто на переговорах мы нахо­ димся в ситуации, когда опытный переговорщик нас задавил, мы не смог ли что-то ответить, и з - за этого сделали какую-то очень серьезную ошибку в переговорах - дали оппоненту те условия, которые он и планировал, а потом начали себя оп­ равдывать, или же прервали переговоры и хлопнули дверью. Как мы оправдываем себя ? «Вы знаете, он такой жесткий, что с ним невозможно вести переговоры".» Или так: «Вы знаете, он представляет такую серьезную организацию, что с ним не поспоришь. "» Или: «Он просто зверь, с ним невозможно кон­ структивно разговаривать» . Э то все - оправдание. И наш мозг всегда найдет достойное оправдание нашим ошибкам.

Варварская модель поведения и манип уляция

71

Почему так происходит ? П отому что мы втянулись в э моцио­ н альный режим и задача наша, как переговорщика, который имеет дело с жестким оппонентом, - научиться перевод и ть переговоры в рациональный режим. Все техники ведения переговоров, которые будут обозна­ чены н и же, направлены на перевод переговоров из э моцио­ нального режима в рациональный. Т ехники, которые помо­ гут достичь результата. Итак, давайте разберем две модели поведения в эмоциональных переговорах: варварская модель поведения и манипуляция. В чем их отличие?

84PtJ4PCK(JJI MfJOeA6 HfJfJeOeHUJI и M4HUHYAJIЦUJI

У каждого и з нас в душе есть набор струн, которые реаги­ руют на какие-то слова и действия н ашего оппонента. П ере­ числим их.

1. Жалость.

2 . Страх.

3. Алчность.

4. Секс (соблаз нен ие).

5 . Чувство долга.

6 . Любопытство.

7 . С амолюбие. Что происходит? Манипулятор дергает llpфfl за каждую струнку по отдельности. Какую цель он преследует? Чтобы эта струнка начала у нас жужжать, звенеть и мы сделали некий шаг, который будет в угоду варвару или манипулятору. Приведем определе н ие манипуляции. это игра на душевном и нструменте оппо­ Манипуляция нента для того, чтобы оппонент совершил некое действие, ко­ торое было б ы напр авлено на удовлетворен ие и нт ересов ма­ нипулятора. Н а самом деле есть несколько определений «манипуля­ ции», но этот вариант, на мой взгляд, наиболее полно раскры­ вает всю его с уть.

-

72

Глава 2. Эмоции в переговорах

С огласно принципу Д . А . Гар ф илда , воздействие на дру­ гих - это не самоцель. Л юбая разыгрываемая нами интрига имеет намерением удовл етворение наших интересов - будь то желание ил и безопасность· . В книге Роберта Чалдини «Психология влияния» можно найти очень хорошую метафору: « щелк, зажужжало ». То есть манипулятор де л ает некий щелчок, а мы отвечаем какой-то реакцией на это послание. Схема воздействия следующая. « Щ елчою> - некая фраза, действие манипулятора, в ответ на которые у нас дребезжит определенная струна (или даже сразу несколько), и постепенно мы делаем какое-то действие, которое невыгодно нам, но выгодно оппоненту - человеку, который за эти струнки цепляет. Примерно так же поступает и варвар. Н о в чем коренное отл ичие варвара от манипулятора? Ведь варвар (как и манипу­ лятор) нацелен на то, чтобы своими действиями зас тавить вас сделать что -то в угоду ему. Снова обратимся к фильму «Управление гневом » . Вернее, вспомним эпизод в самолете, когда главного героя постоянно провоцировали вызывали его гневную реакцию. То телевизор возле него громко рабо­ тает, то его место вдруг занято, то стюардесса не хочет его обслужи­ вать. В довершение всего появляется бол ьшой чернокожий парень, ко­ торый начинает провоцировать его с еще большей силой. В конце концов, молодой человек вспылил, выплеснул свои эмоции и, как следствие, по­ лучил разряд электрического тока (в дальнейшем, по сюжету фильма, его еще и признали виновным в агрессивном поведении на борту само­ лета). А на самом деле действия этих провокаторов и были нацелены на то, чтобы вызвать у главного героя такую реакцию. И они добились своего. Просмотрев этот эпизод, задумайтесь: какие струны цеплял провокатор?

Т ак в чем же отл ичие манипуляции от варварства?

•

Таранов П. Приемы влияния на людей. М . : ФАИР-ПРЕСС, 2000.

Варварская модель поведения и манип уляция

73

Варвар в отличие от манипулятора цепляет не за одну струнку, а фактически берет дубину и задевает этой дубиной множество струн. Когда я начинал свою карьеру руководителя отдела продаж, то был достаточно молод, амби циозен и в моем подчинении находил ись та­ кие же амбициозные ребята. Моим шефом был властный взрослый че­ ловек. Каждый месяц, когда приходило время отчетности, он вызывал меня к себе и задавал вопрос: « Каковы результаты месяца?» Я ему док­ ладывал - весь такой одухотворе н н ы й , воодушевле н н ы й (ведь пока­ затели были всегда на уровне и даже выше) . Он слушал и п роизносил следующую фразу: «Ты что думаешь, что ты - звезда? Перевыполнил он мне план , тоже мне герой. Я сейчас тебя выкину отсюда и возьму на работу десять таких, как ты » .

В от это - типичное варварство, потому что задеты многие струны. (Подумайте, пожалуйста, какие именно ?) Н а самом деле практически все. Но задайте себе вопрос: на что было на­ целено его действие? Ч то на самом деле он хотел от меня ? Главной его целью было сделать так, чтоб ы во мне что-то «щелкнуло» и «зажужжало», чтобы я побежал и выполнил ка­ кое -то действие, которое невыгодно мне, но выгодно и инте­ ресно ему. Я должен был напрячься, чтобы еще больше рабо­ тать и дальше перевыполнять план. Но в тот момент я стал от­ стаивать и свои интересы: мне хотелось иметь время на от­ дых, семью и т. д. Он же хотел, чтобы я только работал, работал и работал. И менно так и поступает варвар. Манипулятор же поступает чуть - чуть по-другому. Он поступает более искусно. Что делает манипулятор? Он цепляет по одной струночке. Как? Я приезжаю в город Архангельск, чтобы п ровести переговоры с од­ ной очень большой сетью. Появляется молодой человек, хорошо оде­ тый, на руке - дорогие часы . Садится и, даже не глядя в мою сторону, произносит фразу:

Jt, Глава

2. Эмоции в переговорах

- Скажите, пожалуйста, вы готовы с нами работать на условиях отсрочки платежа - 90 дней? Я понимаю, что такие условия не в моих интересах, и отвечаю: - Нет, не готовы.

- Почему?

- Потому что у нас есть решение совета учредителей и мы не работаем ни с кем на условиях отсрочки платежа - 90 дней.

- Можно уточнить, какая у вас должность в компании?

- Генеральный директор.

- Скажите, пожалуйста, неужели генерал ь н ы й директор не может решить столь п ростой вопрос?

Вот это - изящная искусная манипуляция. Н а какую струн­ ку идет давление ? Н а струнку самолюбия. Н езамедлительно следует реакция, и человек начинает уже действовать во вла­ сти эмоций. Н о задача одна и та же - чтобы я сделал то, что выгодно ему. В данной ситуации - чтобы я дал ему те усло­ вия, которые выгодны ему, а не мне. Если рассмотреть это в рамках повышения бюджета переговоров, то заметьте, все действия и варвара, и манипулятора направлены на то, чтобы наш бюджет переговоров сразу же увеличился. Мы с вами уже знаем, что как только задействованы эмоции, бюджет растет. К роме того, когда задействованы эмоции, гораздо чаще дела­ ются уступки, к которым мы ранее не б ыли готовы и о кото­ рых даже и не думали. В спомните метод переговоров, кото­ рый я описал в первой части: когда вводится шкала ценностей, тогда-то и происходит перевод оппонента в эмоциональный режим переговоров, тогда- то и затрагиваются струны. Конечно же, это варварство. И так, еще раз повторим набор струн, которые есть в душе каждого из нас, но звучат не у каждого одинаково.

1. Жалость.

2. Страх.

3 . Алчность.

Варварс кая модель поведения и манипуляция

7S

4. Секс (соблазнение).

5 . Чувство долга.

6. Любопытство.

7. Самолюбие. Поэтому, прежде чем мы двинемся дальше, нам необходи­ мо определить, уважаемые читатели, какая струна у каждого из вас «звучит» лучше. Для этого выполните следующее уп­ ражнение.

1 . В спомните, какая фраза за последние несколько дней/ часов вызвала у вас гневную или же не совсем желаемую реак ­ цию. Э то есть триггер - то, что запускает в нас дребезжание струн. Запишите эту фразу в таблицу.

2. В о второй колонке запишите струну или струны, которые были задеты. Фраза (тригг ер)

Струны

Я советую вам проделывать такое упражнение не менее семи дней подряд. За это время вы четко сможете узнать и свои струны, и то, как они звучат. Т еперь, уважаемые читатели, когда манипулятор или вар­ вар будет играть на этих струнах, будет ими щелкать, цеплять за них, вы сразу же определите, что идет нападение на ваше

76

Глава 2 . Эмоции в переговорах

внутреннее состояние. И вы уже будете вооружены и готовы произвести некое действие. Итак, что нужно делать ? В первую очередь, нельзя торопиться. Ни в коем случае. Впрочем, многие методики работы с варварскими манипуля­ циями говорят, что нужно быстро и точно ответить. Но быст­ рый и точный ответ может привести дальше к такой интерес­ ной игре, которую можно назвать «пинг-понг в переговорах». Э то значит, что вы будете стоять и обмениваться вербальны­ ми выпадами в сторону друг друга. А ваша основная задача, как переговорщика, который настроен и нацелен на резуль­ тат, - перевести переговоры из эмоционального режима в ра­ циональный. И для этого надо сначала выровнять свои эмо­ ции, привести их в порядок. И только после этого применять любую из техник, которые мы с вами обсудим. Первое, что надо сделать, это уйти из-под эмоционального удара. Удар или резкое изменение картины мира . Термин «карти­ на мира» подробно описал в своих книгах Владимир Тарасов. Картина мира - это схема жизненных лабиринтов. То, как мы выстраиваем движение по жизни, и то, как мы видим свою жизнь : что плохо, что хорошо, что этично, что неэтично, что дорого, что дешево и т. д. Все это каждый видит по-разному, и каждый выстраивает свой маршрут движения по лабирин­ ту. В данном лабиринте есть проходы и тупики - это визуа­ лизация того, как мы се бе представляем последствия наших поступков, слов и решений. Н аша картина мира часто оказы­ вается неадекватной, это значит, что мы себе нарисовали схему движения, а все пошло не так, произошло столкно­ вение с неожиданностью. И менно в этот момент, в момент столкновения с неожиданностью мы и получаем удары. Уда­ ры наносятся следующим образом: точным вопросом, точ­ ным утверждением, которых не ожидали и которые резко ме­ няют нашу картину мира, игрой и ударами по струнам нашей души .

Варварс ка я м одел ь поведени я и м ани пул я ц и я

77

Заместитель директора крупной компании в очередной раз пришел в каби нет к чиновнику с п росьбой подписать документ, разрешающий строительство магазина. Все формальности соблюдены, даже собраны подписи жителей близлежащих домов, однако в ответ на просьбу топ­ менеджер получил удар: - Знаю я вас, хапуг, подписи небось подделывали всю ночь. Л ишь бы карманы набить.

- Мы ничего не подделывали.

- Полюбуйтесь, вот у меня заявление от недовольных граждан.

Давайте посмотрим, в чем заключался удар и почему моло­ дой представитель биз неса н е смог ничего ответить. Т оп-ме­ неджер нарисовал в своей голове следующую схему движения по лабиринту: есть подписи, все согласования, я приду покажу бумаги, и чиновник, может, и поворчит, но обязательно под­ пишет, у меня же есть мнение большинства. Э то его картина мира, н о чиновник столкнул его с неожиданностью, нанес первый удар, сыграв на струнах самолюбия и страха. Замести­ тель директора не смог отразить удар, стал оправдываться и тут же получил второй удар. У чиновника было определенное информационное преимущество, он нащупал пустоту у биз­ несмена и добил его. Как только мы пропускаем первый удар, наш оппонент тут же нанесет еще серию точных ударов, поль­ зуясь правилом Сунь-Цзы « Враг целит в пустоту». Эффективной профилактикой ударов является качествен ­ ная подготовка к переговорам. О подготовке пойдет речь в сле ­ дующей главе. Сейчас наша задача посмотреть, как уклоняться от ударов. Существует очень действе нн ый способ - брать паузу. Не торопиться отвечать, не нестись сломя голову на ­ встречу очередному удару, а, взяв паузу, успокоить дребезжание струн и только после этого продолжать переговоры. Пауза эффективный инструмент, который помогает собраться, при ­ вести свои эмоции в порядок, перехватить инициативу. Кар­ стен Бредемайер в книге «Черная риторика: Власть и магия

78

Глава 2. Эмоции в переговорах

слова» утверждает: «Молчание - тот элемент коммуника­ ц, ии, которым владеют лишь немногие, и уж совсем редко кто умеет использовать его ц,еленаправленно и осознанно». Анек�()т в тему В англ и йской семье родился мальчик, который до пятнадцати лет не произнес ни слова. Однажды во время завтрака он вдруг заявил: А гренки-то подгорели.

- Что же ты раньше молчал? - удивились родители.

- До сих пор все шло нормально.

-

Го раздо лучше взять неуклюже паузу, чем дать ответ на эмо­ циях и оказаться втянутым в перепалку, а в результате уйти ни с чем или же с огромными убытками .

KtJN бptJm6 Л(lузу во 8ремя перег()8оров?

1 . О т влечение внимания на б ы товую подробнос ть. Все

мы живые люди, и у всех может попасть соринка в глаз, запер­ шить в горле.

- Что-то попало в глаз; - Мне пора принять лекарства; - В горле першит (есть повод выпить воды) .

2. Ф изический выход из пространства взаимодействия под благовидным предлогом. Если удар достаточно сильный , то, как правило, переговорщик застывает в одной позе как па­ мятник. Очень в ажно поменять позу, причем кардинально. В стать, пройтись, взять бумаги в портфеле. В описанном ранее случае в Мурманске мне помогло то, что я вышел под предло­ гом звонка и немного походил по коридору. Однажды наблюдал на переговорах в одной крупной сети, как поставщик, получив сильнейший удар от закупщика, опро-

Ка к брать паузу во время переговоров?

79

кинул чашку кофе. Взятая пауза дала ему возможность выйти из сложившейся неприятной ситуации.

- Простите, мне нужно срочно взять бумаги в офисе; - Простите, мне срочно надо ответить на звонок (на смс) (здесь, что бы не вызвать ехидства со стороны оппонента , важно ответить на смс человека, которому сам нападающий не отказал бы в ответе. Например, сыну или дочке или родителям . Очень даже благовидный предлог) ; - Простите, вынужден вас оставить на минуту.

3 . Философский выход и з ситуации или обобщенное высказывание.

-

риторический вопрос

- Что есть истина?

- Все мы субъективны; - Нет ничего более постоянного, чем временное. "

4 . Связка не на все вопросы и реплики следует отвечать. Ч асто достаточно произнести протяжно « И " . » . Ж дать, когда оппонент продолжит говорить.

-

- Доктор, Вы мне совершенно не помогаете.

- О бъясните, пожалуйста, что вы имеете в виду.

- Ну я не чувствую никакого прогресса.

- И?

- Мне сложно делать упражнения, которые вы мне порекомендовали.

- Я понял. Что для вас сложнее всего в этих упражнениях?

Т олько после того как мы взяли паузу и нормализовали свое эмоциональное состояние, мы начинаем отвечать. Отве­ чать можно с помощью одной из семи техник ответа на вер­ бальные выпады.

1 . Техника уточнения. Реверс.

2. Техника внешнего сагласия или наведения тумана.

80 Глава 2. Эмоции в переговорах

3. Техника «Марк Аврелий».

4. Т ехника мудреца ( охотника).

5 . Вопросы о целях манипулятора.

6. Поделись улыбкой.

7. Ю мор. Текникfl peeepcfl, uAu бесконечного уточнения

Н е на все заданные вам вопросы и не на все реплики в ваш адрес надо отвечать. Т ак уж устроены люди, что в переговорах они стремятся быстро и молниеносно отве­ чать на заданные вопросы. Необходимо за­ быть об этом и использовать другой прин­ цип: не на все заданные вопросы надо отве­ чать, особенно если вам непонятен смысл Реверс того, что за ними стоит. Если вы идете по улице, встречаете знакомого и он вам говорит: «Вечно ты кри­ во завязываешь галстук», - ввязываться в ссору может быть опасно " . На самом деле вы не знаете, что стоит за этой фразой. Воз­ можно, знакомы й просто хочет вам указать, что галстук дейст­ вительно плохо завязан. А может быть, он хочет получить роль человека, которы й имеет право давать вам оценку. Оценка очень опасная вещь. Если вы даете право другому человеку вас оценить один раз, вы на самом деле даете ему право делать это на постоянной основе. Сегодня он оценил, как вы завязываете галстук, завтра - качество ваше й работы, послезавтра - во­ обще вашу профпригодность. Т акое право человеку давать очень опасно. Поэтому лучшая техника раб оты с подобными ситуациями - это реверс, техника уточнения. Н еобходимо уточнить или же попросить человека дать вам конкретны й со­ вет. В описанной ранее ситуации: «Что бы ты посоветовал мне изменить ? К ак бы ты посоветовал мне завязывать галстук?»

Техни ка рев ерса, ил и бес конечного ут очнения

81

Это очень хороший способ перехода из эмоциональной плоскости в рациональную. Потому что если человек настро­ ен на конструктив, нести деструктивную критику не его цель и он действительно хочет помочь с методикой завязывания г алстука, то он о бязательно вам либо покажет, ли б о научит. Но если же человек не настроен на конструктивную беседу, то он выйдет из этого эмоционально го контакта, что само по себе тоже очень хорошо. В любом случае вы будете в плюсе. Ведь, еще раз повторюсь, задача техник работы с варварст­ вом и манипуляциями - не устраивать «пинг - понг», а вы йти на рациональное обсуждение. Недавно на тре н и н ге по этой теме одна дама очень эмоционально вкл ючилась, рассказав, как она применила эту технику: - Я недавно получила права. Водитель я пока молодой , неопытный и езжу с мужем - для подстраховки. И муж рань ш е постоянно делал м н е резкие замечани я : « Как ты води ш ь , как тормози ш ь, как скорости переключае ш ь. " » Я каждый раз эмоционально включалась, нервничала (даже руки тряслись) , забы вала обо всем и делала еще боль ш е оши­ бок. А потом один раз остановилась, посмотрела на мужа и сказала: «Дорогой, а ты научи меня, как правильно тормозить, покажи как п ра­ вильно . .. » И тут нападки сразу же прекратились. Потому как одно дело нападать - с какой-то целью, а другое дело - научить. Научить всегда тяжелее. Так вот, я поняла, что муж был настроен на деструкцию - на п ричинение вреда. Он хотел своими дей ствиями показать, что я - пло­ хой водитель и мне не стоит водить машину. Но он никак не был готов мен я обу ч ать .

И менно поэтому, применяя технику реверса, вы, по край­ ней мере, делаете свою картину мира более адекватно й в отно­ шении того, что человек на самом деле хочет добиться от вас: сделать вам добро или нанести вред. Всегда важно оценить рамки применения данной ситуации. К огда ее применять ? Когда вам не понятен смысл намерени й человека.

6 Жесткие переговор ы

82

Глава 2. Эмоции в переговорах

Прояснить намерения нападающего можно такими вопро­ сами: - Что посоветуешь улучшить?

- Что посоветуете изменить?

- На что мне обратить особое внимание?

- Как мне стоило бы поступать?

Когда не следует применять описанную выше технику? К о­ гда идут нападки на вашу личность, когда затронуто личное ( ваша компания, ваши близкие, вы сами ) . Согласитесь, на фра­ зу: «Ч то за ерунду ты несешь » неуместно отвечать: «Посо ­ ветуйте, что мне делать ... » И ли же когда вам говорят: «Я слы­ шал, что ваша компания разорена . . . » - спрашивать совета, как поступить в такой ситуации, как минимум нелогично. Э то всего лишь приведет к уже описанному раньше «пинг-понгу», и в результате вы услышите: «Ты сам знаешь, пора бежать из этой компанию>.

BllЖHO! l/тобы не игрtJть в минг-понг», чтобы не переuти в рtJботе с мtJнипуАяциеu иАи вtJрвtJрством в бtJ­ HtJAьныu обмен репАиКtJМи и эмоционtJАьную пАоС­ кость, вtJжно поСАе того, KtJK вы ответиАи, cptJзy перевести взгАЯд. KtJк прtJвиАо, когдtJ идут МtJни­ пуАЯции и выпtJды, оппоненты пристtJАьно смот­ рят друг другу в гAtJЗ(J, [САи вы поСАе своеu репАи­ ки не переведете взгАяд нtJ другоu объект, это будет ОЗНt1ЧtJть САедующее: ((AtJвtJu, продОАЖ(JU, 11 тебе бросиА вызов)>, И чемвек, дtJже есАи и быА нtJстроен нtt конструктив, интуитивно нtJчнет дttАьше с вttми воевtJmь. поэтому вы cкtJзttAи - и не­ много отведите в сторону гAttЗtJ, посмотрите нtJ свои бумtJги, но не нtJ олпонентtt. Это критически вtJЖНО.

Техника реверса, или бесконечного ут очнения

8З

ЗАААНИЕ Как бы вы ответили на следующие фразы, используя технику «реверс» ?

1 . « Что-то н е нравится мне ваше предложение».

2 . « Что-то меня нап рягает стиль вашей презентации » .

3 . « М н е кажется, ваше предложение неконструктивно».

4. «Как-то ты не празднично выглядишь».

5 . «Не знаю, стоит ли так опрометчиво поступать?»

Т ехника «реверс» применяется, когда непонятен смысл нападения, но есть возможность определить истинные моти­ вы нападающего: настроен он на конструктив или наоборот. Т акже не стоит в ответных вопросах повторять негативные о б разы, которые использовал оппонент. Если мы на фразу « М не кажется , ваше предложение неконструктивно» отве­ тим: «Ч то вам кажется в моей фразе неконструктивным?» мы еще глубже убедим оппонента в своей неконструктивно ­ сти. Г ораздо лучше использовать положительные образы : «Ч то в моем предложении стоит улучшить ?» Если в ответ на такую фразу человек дает конструктивную рекомендацию, 6'

811 Гл ава 2. Эмоции в переговорах

следовательно, он настроен на конструктивные пере г оворы. Если же ответ в духе « С ам решай, я не знаю, что добавлять», то стоит понимать, что человек не настроен на конструктив, и лучше взять паузу, чтобы дать ему возможность остыть и по­ думать. Например, так: « Спасибо за удеАенное время, тогда я постараюсь внести изменения. Но есАи вы мне подскажете, на что сдеАать акцент, я буду вам бАагодарею> . Есть вероят­ ность, что оппонент после этой фразы все же начнет раскры­ ваться и выйдет из состояния деструктивного нападения.

1eXHUJ((J Чf/Сmuчного UAU 11fJAH02() CtJг,f (JCUЯ

Ч ем б ольше мы критикуем мнение друг их людей, пытаемся оспорить их точку зрения, тем меньше мы оставляем шансов договориться и продвинуть свои идеи. Со гмсие

Из воспом11нt1н11t1 Aet1At1 Кt1рнег11

« Несколько лет назад ко мне на курсы поступил один очень воинст­ вен н ы й по хар а кте ру ирл андец по име н и Патрик Дж. О 'Хэ йр. Образова­ ние у него было небольшое, но спорить он любил страшно. В прошлом он был шофером, а ко мне пришел потому, что стал зан иматься безо всякого успеха, в п рочем , п родажей грузовых автомобилей. Путем не­ сложных расспросов удалось выяснить, что он постоя нно заводил спо­ ры и восстанавл и вал п ротив себя л юдей , котор ы м п ытался навязать свои грузовики. Стоило предполагаемому покупател ю сказать что-ни­ будь нелестное о грузовиках фирмы «Уайт мотор компан и», в которой служил Пэт, как он уже готов был перегрызть ему гл отку. В те дни Пэт одерживал бесчисленные победы в спорах. Впоследствии он рассказы­ вал мне: «Часто я выходил из кабинета дел ового человека, говоря самому себе: «Я заставил все -таки эту птицу замолчать». Я конечно, заставлял ,

Техни ка ч астич но го и ли полно г о согласия

85

замолчать, потому что сказать ему было нечего, но я не мог его заставить хоть что-нибудь купить у меня » . М о я первая и неотложная задача заключалась не в том , чтобы нау­ чить Пэта вести разговор, а в том , чтобы научить его удерживаться от разговоров и избегать словесных битв. М-р О'Хэйр в настоящее время - одна из звезд среди агентов по про­ даже товаров фирмы «Уайт мотор компани» в Нью-Йорке. Как он этого достиг? Вот его история в собственном изложении: « Если я вхожу в кабинет покупателя и он мне говорит: « Что? Грузо­ вики Уайта? Да это же барахло. Я не возьму ни одного, давайте мне их хоть даром. Я собираюсь купить грузовики у Хузейта» . В подобных слу­ чаях я теперь говорю: «Спору нет, грузовики Хузейта - действительно отличные грузовики. Покупая у Хузейта, вы никогда не ошибетесь. У него прекрасная фирма и люди работают на совесть». Тут мой покупатель умол кает. Для спора у него нет повода. Когда он говорит, что Хузейт лучше, и я соглашаюсь с н и м , он вынужден мол­ чать. Не может же он весь день бубнить одно и то же, если я с ним и так уже согласился. Тогда мы оставляем Хузейта в покое, и я начинаю рас­ сказывать про хорошие стороны грузовика Уайта. Было время, когда от щелчка, подобного этому, я немедленно стано­ вился красным, как апельсин, и начинал на чем свет стоит поносить грузо­ вики Хузейта. И чем больше я их критиковал, тем упорнее мой возможный покупатель их защищал и тем убедительнее для него становились преиму­ щества продукции моего конкурента над той, которую предлагал я . Сейчас, оглядываясь назад, удивляюсь, как вообще я м о г что-ни­ будь продать. Я потерял годы жизн и в спорах. Теперь-то я держу язык за зубами. Это гораздо выгоднее » . « Как любил говорить мудрый старый Бенджамин Франклин: « Если вы спорите, горячитесь и опровергаете, вы можете порой одержать по­ беду, но это будет бесполезная победа, потому что вы ни когда не за­ * воюете доброй воли вашего оппонента» .

•

Карнеги Д. Как приобретать друзей и оказывать влияние на людей.

М.: И НФРА, 1 997.

86

Глава 2. Эмоции в переговорах

Прежде чем начать спорить, следует решить, нужен ли этот спор. К аков будет его результат ? С оглашаясь с оппонентом , мы не даем ему п овод продолжить спорить с нами, не даем воз­ можности разрастись конфликту. Ко гда вам непонятен смысл нападения, когда вы не слишком хотите вникать в суть этого конфликта и не знаете, к чему приведет вступление в эмоцио­ нальный контакт с человеком, который нападает, лучше час­ тично сагласиться с его доводами. Т ем самым вы прекратите нападки, и у вас будет возможность рационально обсудить с ним наболевшие вопросы. Но саглашаться нужно лишь с тем, что для вас не является принципиальным. В ажно понять, что это техника «трех дорог»: что-то принимаем по факту, с чем-то соглашаемся, но с чем-то принципиально не соглашаемся. Можно часами доказывать в споре, что продукция конку­ рентов хуже вашей, а можно сагласиться, что их продукция хороша, но и вы не промах, и предоставить оппоненту самому убедиться в этом. Молодой сотрудник шел по коридору и встретил начальника другого отдела. Тот посмотрел на его обувь и заметил: - Что-то у тебя ботинки грязноваты. Молодой человек включился в эмоциональное пространство и, возмутившись, ответил вопросом: - С какой стати вы делаете мне такие замечания? На что получил ответ: - Да, мне говорили, не умеешь ты работать с критикой.

Перепалка состоялась. Ч то произошло дальше? Вечером на совещании у руководителя этот м олодой человек вы­ ступал с докладо м , как вдруг е го коллега - тот самы й начал ь н и к дру­ гого отдела - перебил его: - Нет, нет. Стоп. У вас неправильные цифры. Молодой человек, знающий, что его цифры верны , возразил: - Нет, я уверен в своих цифрах, они абсолютно правильные.

Техника частичного или полного согласия

87

А в ответ услышал: - Ты знаешь, я тебе еще ранее говорил - не умеешь ты работать с кри т икой.

Все сработало - ярлык приклеен. И молодой человек, сам того не желая, оказался в ситуации, когда используется не логи­ ка, а только чувство п равоты . Правота же на стороне того, кто этот ярлык приклеил. Почему? Потому что он и раньше уже это делал. Струна снова задета. Молодой человек снова завелся на том же самом месте, а значит, он не прав. И все вокруг видят, что он не прав. Как он мог еще ответить, когда ему было сдела­ но язвительное замечание на предмет грязных ботинок ?

- СогАасен. На уАиц,е идет дождь ! С чем здесь согласился молодой человек ? С тем, что идет дождь. Он не оправдывался, не наступал на горло своим инте­ ресам. Он лишь подтвердил факт дождя. Т аким о бразом он вышел бы из эмоционального контакта. В подобной ситуации не нужны конструктивные перегово­ ры - требуется просто выйти из эмоционального контакта с высоко поднятой головой и с малыми потерями в эмоциях. Если бы молодой человек изначально частично согласился с замечанием насчет грязных ботинок, он бы вышел победите­ лем, поскольку не подставился бы под упрек насчет неумения работать с критикой. А так он только потратил свои эмоции не просто впустую, а себе во вред. принцип Jенiж6мии ФР6НКАиН6 «Я взял за п равило избегать прямого про т и воречия мн е н и я м дру­ гих, а также самоуверенного отстаивания своей точки зрен и я . Я даже запретил себе < . " > употреблять какие бы то ни было слова или выра­ жения, передающие твердое мнение, например, конечно , несомненно и т. д.; вмест о них я употреблял такие выражения , как я полагаю , опа ­ саюсь , думаю или мне так кажется в данный момент. Когда другие ут­ верждали что-л ибо , казавшееся м н е ошибоч н ы м , я отказывал себе

88 Глава 2. Эмоции в переговорах

в удовольствии резко п ротивореч ить и немедленно показать абсурд­ ность их утверждений ; но и я начинал свой ответ с замечани я , что в о п ­ ределенных условиях и при известных обсто я тельствах это мнение бы­ ло бы правильным , но в дан ном случае мне кажется или представляет­ ся, что дело обстоит иначе , и т. д. Вскоре я убедился в преи муществах этой новой манеры: мои беседы с другими людьми стали протекат ь бо­ лее приятно. Скромная манера вы ражать свои м нения приводила к то­ му , что их скорее прини мали и они вызывали м е н ь ш е проти воречия ; если выяснялось, что я ошибался, это доставляло мне меньше огорче ­ н и й ; если я оказы вался п ра в , м н е было легче убедить других отка­ затьс я от ошибок и присоединиться к моей точке зрени я . И эта манера поведения, к которой я сначала насильственно приучал себ я вопреки своей естественной склонности, стала, наконец, легкой для мен я и столь привычной , что за последние п ятьдес я т лет никто не слы­ шал , чтобы у меня вырвалось какое-либо догматическое утверждение. Думаю , что этой своей привычке ( после моего качества - честности ) я больше всего об язан тем , что мои соотечественники столь рано стали считаться с моим мнением , когда я предлагал ввести новые учреждения или изменить старые , а также своим большим влиянием в обществен­ ных советах , когда я стал их членом. Ибо я был плохим , некрасноречи­ вым оратором, затруднялся в выборе слов , говорил не очень правильно * и, несмотря на все это, обычно проводил свою точку зрения» .

Бенджамин Ф ранклин учит нас, что согласие - это вовсе не уступка, это серьезная возможность уйти от эмоциональ­ ных споров и конфликтов и п ерейти к рациональному обсуж ­ дению. Не на все выпады надо отвечать выпадами. Очень часто достаточно с чем - то согласиться.

f/)(1ниць1 11рименени11 техники 1 . Можно ли применить эту технику, когда на вас нападают вам что -то говорит незнакомый или малознакомый человек?

или

•

Франкли н Б. Время

- деньги! М . : АСТ, 2013.

Границы прим е н е ния те хни к и

89

Ответ - да. Также она применима, когда вам до конца не­ понятен смысл нападения. Н о при одном важном условии: здесь нет угрозы вашей репутации, репутации вашей компании и достоинству вас и ваших близких. примеры « В ы слиш ком жестко ведете переговор ы » . - « Согласен, этой мой СТИЛ Ь » . Но после этого обязательно надо поставить запятую и предложить человеку перейти к обсужден и ю ранее намеченной тем ы : «Давайте вернемся к обсуждению нашего вопроса» . «Очень часто ты бываешь жесток по отношению к другим людям». «Согласен, но я работаю над собой. Давайте обсудим мое предложение» . «Ты бывае ш ь неконструкти вен » . - « Согласен, очень важно не от­ влекаться от темы переговоров, давайте еще раз детально все обсудим » .

81/)l(HO! lfmo661 переговоры не пpeвpfJЩflAUC6 в пинг-понг, вfJЖНО поСАе ответноti peпAUKU (fпocЛ1(JвUtn6 Зflпятую;> и вернут"ся к теме переговоров. СХЕМА П ауза

-+

Ответ

-+

Возв рат к те м е обсужде н и я

Зап ятая -+

-+

П е ревод взгляда.

2. Технику ч астичного или полного согласия можно применить также, когда вам что-то г оворят про других лю­ дей, особенно когда упоминают, как эти люди говорили про вас.

- Ты знаешь, а Иванов всегда говорит, что ты неряшливо одет.

- Когда?

- Да вот вчера при всех это и говорил !

- Ничего себе, да он сам постоянно ходит в чем попало. Я ему это припом ню.

90

Глава 2. Эмоции в переговорах

Урок из этого диалога большой. Человек, который говорит негатив от третьего лица, проявляет активную агрессию в ваш адрес. Он явно хочет, чтобы вы пришли и что - то нехорошее сделали с Ивановым. И результат этой провокации был бы не­ гативен для вас. Вы бы получили ярлык конфликтного челове­ ка. А провокатор, обвинивши й вас в неряшливости, «Крепко спал бы в сторонке и б ыл бы не при чем». Задумайтесь, попадаете ли вы в такие ловушки ? Часто бывает, что мужчина поддевает женщину, особенно на работе и тем более, если они конкуренты: «Ты поступаешь по-женски, это слиш­ ком легкомысленно и присуще женщинам » . Жен щ и н , особенно дело­ вых, это задевает за струнку самолюбия и они начинают эмоционально реагировать. Здесь очень важно согласиться: «Согласна. Было бы нелепо, есл и бы я поступала по-мужски . . . Я ведь все-таки женщина, как м н е еще поступать?»

3 . Еще в одном елучае стоит применять технику частично­ го согласия: когда действительно вы что-то сделали не так, в чем-то провинились в прошлом и вам об этом говорят. Я вел тре н и н г в ком п а н и и , кото рая занимается поставками кофе. И вот один из менеджеров по продажам задал вопрос: « Как быть, когда говорят, что у нас были ош ибки? Например, нас вывели из сети, пото­ му что кофе б ыл н е в кус н ы й . Те п е р ь я хожу и доказ ы ва ю , что в кусы разнятся » . Я с п р осил у него, а кофе действител ь н о был н е в кус н ы й ? И он подтвердил , мол, да, кофе б ы л отвратител ь н ы й , и они е го сняли с п роизводства и сейчас обновили пол н остью в кусовую л и н е й ку.

Что помешало менеджеру признать свою ошибку и сказать: «Конечно, вы правь� кофе был отвратительный. Именно поэтому мы и сняли его с производство. Сейчас - э то другой продукт, попробуйте и сами оцените» . Помешала задетая струна самолюбия. Ошибки надо при­ знавать и исправлять - в этом кроется секрет удачи.

Границы применения техники

91

Если мы слышим фразу из разряда « н аверное, вам руково ­ дство доверяет не сильно ... » и если мы так не считаем, лучше согласиться с тем, что доверие - это важно, чем спорить, что они мне слепо доверяют. Существует несколько способов частично согласиться.

1 . Истинное согласие признать правоту оппонента в целом или в какой-то части его высказывания.

-

«Знаете, а ведь я вынужден с вами соmаситься, хотя мне это и не просто». «Я согласен с вами ... по крайней мере на половину».

2 . Внешнее согласие признать, что оппонент обратил вни­ мание на то, что представляет интерес для вас, содержит в себе нечто ценное для дальнейшего обсуждения.

-

«Да, именно так может показаться на первый взгляд" . « И действительно ! " » « Я сам об этом часто думаю, но пока не п ришел к оп редел е н н ы м выводам» .

3 . Согласие-благодарность выразить благодарность з а то, что партнер привлек внимание к этому вопросу, поднял важную тему, выдвинул серьезный аргумент.

-

«Спасибо ! Это действительно важно». «Спасибо, что вы обратили наше внимание на этот вопрос».

И ногда согласие передается междометиями или однослож­ ными восклицаниями: решающее значение имеет доброжела­ тельная интонация, выражающая принятие другого человека и его высказываний. «Ух ты ! » « Вот это да! »

92

Глава 2. Эмоции в переговорах

ВЬ/ВОА

Т ехника частичного или полного согласия при­ менима, когда совершаются нападки в ваш адрес. Н о только в том случае, если при этом нападения не касаются вас лично и вашей компании, не ущем­ ляют достоинство вас и вашей компании, ваших близких. Особенно хорошо применять данную тех­ нику, когда в словах оппонента есть что - то, с чем можно согласиться, и это сработает вам в плюс. Формула следующая : соглашаемся с тем, что идет в плюс, но отрицаем сразу же то, что может нам на­ вредить. И, главное, всегда помните: если вы с тигром играете в перетягивание каната и он выигрывает, отдайте ему веревку раньше, чем он доберется до ва­ ших рук. Вы всегда сумеете раздобыть другую веревку.

ЗАДАНИЕ Как бы вы ответили на следующие фразы, используя технику частичного или полного согласия ?

1 . «А вам не кажется , что вы слишком самоуверенны?»

2. « Ваши высказывания спор н ы » .

3 . «Вы рассуждаете по-женски» (адресовано женщине).

4. « Как можно так долго объяснять ? ! » 5 . «Вы слишком медлительны ! » 6 . «То, что в ы говорите, вызывает сомнение» .

7. « Петров п р и всех сказал, что т ы неряха».

8. «Мне кажется, руководство не сильно вам доверяет» .

Техн ика « М арк Аврелий »

9З

Текникfl ft/tfflpк llspeAut/);

Основной жизненный принцип римского императора Марка А врелия звучал так: «Де­ лай что должен , и будь что будет». И менно этот принцип лежит в основе техники работы с манипуляциями, которая и названа в честь этого великого политического деятеля. Есть несколько типовых ситуаций , при которых следует использовать данный приМf/рк AвpeAuti ем , и он приведет вас к намеченной цели.

1. Одна из ситуаци й, в которых может помочь эта техника: когда вам на переговорах пытаются «включить» время, пыта­ ются ограничить вас какими � то условиями, - именно тогда этот прием актуален и должен быть использован.

AeAflti что доАЖен,

и

будь что будет.

Ч асто ли вам приходилось слышать такие фразы: « У вас есть ровно пять минут - го­ ворите свое предложение и уходите» , «Я ог­ раничен во времени, у меня нет времени вас слушать»". и т. д.? На что нацелена эта тех­ ника ? Давайте разб еремся более детально. Почему человек может говорить о том, Qесочные Чf/СЫ что у него нет времени ? Причина первая: у него действительно нет времени. Н а самом деле, даже если вы с ним договаривались, даже если этот человек назначил вам встречу, даже если вы подготовились и все формальности соблюдены , могут случиться чрезвычайные непредвиденные обстоятельства. У вашего оппонента может заболеть ребенок, жена " . И менно в этот момент его просто может вызвать шеф в кабинет, что-то может резко поменяться и внезапно случиться. Что делать в таком случае ? Конечно же, перенести переговоры . В противном случае, если вы начнете

91f

Глава 2. Эмоции в переговорах

в данный момент свое предложение, могу вас уверить, ни к ка­ ким хорошим результатам это не приведет: человек будет то­ ропиться, невнимательно вас слушать. Его мысли б удут дале­ ко, он будет целиком и полностью думать о своих внезап­ ных обстоятельствах , и на пользу делу это не пойдет. В таких елучаях необходимо перенести встречу, но перене­ сти на время, которое удобно вам обоим. Т ем самым вы по­ кажете, что вы с ним в равном положении, что понимаете его потребность и идете ему навстречу. М огу вам точно ска­ зать, что этот человек в следующий раз б олее внимательно отнесется к вам и вашему предложению. Э то не значит, что он его сразу и с радостью примет. Он все равно будет его рассматривать, но отнесется к вам более лояльно, потому как вы отнеслись к нему соответствующе. В се просто: здесь сработает принцип, который оставил нам Н икколо Макиа­ велли - «Люди бол ь ше л юбят делат ь до бро, нежел и когда им делают добро». Н о бывают случаи, когда фраза «У вас есть ровно пять ми­ нут - говорите свое предложение и уходите» является прие­ мом, который переговорщик использует специально и целена­ правленно. Для чего? Многие школы переговоров, которые были распространены в 1 990-е, учили ломать структуру пере­ говоров оппонента. Причем именно таким способом. Э ту фра­ зу применяют как управленческий ход, и он работает. Цель этой фразы - запустить в голове оппонента таймер, заставить его нервничать, оправдываться, просить. Когда вам попадется такой жесткий переговорщик, используйте озвученное выше правило: «Делай что должен, и будь что будет» . Н и в коем елучае не стоит впадать в объяснения, что вам хватит и двух минут, или заверять, что вы будете весьма кратким. В такой ситуации у вас в действительности есть примерно 20 секунд, чтобы заинтересовать собеседника, и их надо использовать именно на это. А заинтересовать вы можете лишь одним своей уверенностью, которая равняется « нацеленности на

Техника « М арк Аврели й »

95

достижение результата» . Если человек увидит перед собой уверенного, нацеленного на результат оппонента, он его будет слушать. Если же перед ним будет человек, который запинает ­ ся, через каждое слово о б ращается к своему внутреннему бу­ дильнику, дабы уложиться в отмеренный промежуток време­ ни, вот с таким человеком он либо вовсе не будет иметь дело, либо получит максимально выгодные для себя условия.

2. Другая ситуация, в которой эффективно применить тех­ нику «Марк Аврелий», - когда во время переговоров начина­ ются нападки на вашу личность, на ваших близких и на вашу компанию. Когда вам говорят такие фразы, как «Я слышал, что ваша компания банкрот», «Я слышал, что вы неспособны отвечать за ваши слова», «покупали мы китайский товар все это барахло». Когда идут такие нападки, ни в коем случае нельзя уточнять, кто такое сказал вашему собеседнику. Во-первых, повторяя негативный посыл, вы тем самым укрепляете уверенность человека, что с вами действительно не надо иметь дело. �нек�Dm • тему Во времена КПСС один парти й н ы й чино в ник с женой пошел в театр и у его жены украли шубу. Был большой скандал, шубу искали и не на­ шли. П рошло пол года, и д в ое партийных чино в нико в обсуждают, кого бы назначить на в ысокий пост. И оди н из э т их ч и н о в н и ков го в орит: «Давай м ы назнач и м Н и колая Степано в и ч а » . (Это тот самый чинов­ ник, у жены которого украли шубу. ) А второй ему отв ечает: « Н и колая Степанов ича не надо назначать. Что -то там было с н и м связано нехоро­ шее: то ли у него шубу украли, то ли он украл шубу. . . С ним дела иметь нел ьзя» .

Во-вторых, установка, которая сложилась в голове у оп­ понента, с каждым вашим словом будет подтверждаться и крепнуть . Установки, которые формируются в головах лю­ дей, имеют очень большой вес и значимость .

96

Глава 2. Эмоции в переговорах

Как только вы столкнулись с подобной установкой в голове у кого-либо , вам ее надо изменить. Для снятия установки как раз можно применить технику «Марк Аврелий». При этом схе­ ма снятия установки будет следующая: Отри цан ие + П о з ити в н ы й п о с ы л .

Я слышал, что ваша компани я бан крот.

- Напротив, наша компани я Х (название компании) устойчиво чувствует себя на рынке, о чем свидетельствует наше сотрудничество с такими -

компаниям и , как А , В и С" .

Критическое замечание обязательно следует упомянуть названия компаний, что б ы у вашего оппонента в голове сло­ жился образ, что у компаний А, В и С все хорошо, а значит, и у вас, раз вы сотрудничаете с ними, также все в порядке, у вас твердое положение на рынке и т. д. Затем следует поста­ вить интонационную запятую и перейти к запланированной теме обсуждения.

-

СХЕМА Отрицание � П оз ити в н ы й посыл

к компании)

(звучит ваша причастность

� Переход к текущему обсужде н и ю в о п росов.

- Я слышал, что с вами нельз я иметь дело.

- Напроти в , нам доверя ют такие ком п ан и и , как". (следует перечисление) , хотел и бы вы увидеть их положитель н ы е отз ы в ы о нашем сотрудничестве?

lllЖHO! В САУЧ(JЯХ неконструктивнь1х вымдов, опuр(Jющихся H(J САухи, мнения, САедует исnоАьзов(Jmь отрuц(Jнuе «H(JЛpomUflJ>,

В других ел учаях выпадов следует ответить одной емкой, заранее заготовленной фразой. В этой фразе необходимо со-

Техни ка « Марк Аврели й »

97

средоточить основную мысль вашего послания. При этом важно не повторять упрек. Повторяя упрек, мы тем самым подтверждаем его в головах собеседников .

- Что за ерунду вы несете " .

- Жаль , что вы прослушали основную мысль. Повторяю: фирма Х производит высококачественное оборудование, которое сэкономит ваши средства.

Одна моя слушательница после консультации поделилась историей . «Я - юрист в крупном холдинге, работаю 1 О лет и знаю свою про­ фессию. И вот на совещан ии у шефа я докладываю о том , что сделка, которую предлагает его заместитель, чревата последствиями. Замести­ тель, естественно , меня обрывает фразой: - Что за ерес ь ! Ты хоть знаешь законодательство?! В ответ я ему сказала следующее (Девушка блестяще вышла из сло­ жившейся непростой ситуации. - Прим . автора): - Мне очень жаль, что вы упустили главную м ысль моего доклада. И ме н н о в ней я показала, что проведя эту сдел ку в том виде, как ее предлагают наши контраге нты , мы и м еем 1 00 % - н ы й риск потери лицензии. А именно нарушаются " . (и перечислила статьи)» .

Если б ы она стала отстаивать свою компетентность и дока­ зывать знания законов, неминуемо получила б ы ответ: - Ой, да не учи нас как работать. Знаем мы вас, юристов. Вечно вы все усложняете.

И дя на переговоры с каким-то предложением, вам необхо­ димо уметь сконцентрировать всю суть и выгоду в одной син­ таксической конструкции, емкой фразе. Она должна содер­ жать следующую информацию: кто вы, какое отношение вы имеете к компании и как ваше предложение может быть по­ лезно тем людям, к которым вы пришли. При этом следует 7 Жесткие переговоры

98 Глава 2. Эмоции в переговорах

не забывать описанное в предыдущих главах правило: фразу сказали - и не смотрим дальше человеку в глаза, обязательно переводим взгляд. Н е надо бросать оппоненту вызов: я отве­ тил, теперь твоя очередь.

3. Еще один способ применения техники «Марк Аврелий» заключается в приеме «повтор с вариацией основной мысли» .

- Вы не слы шите меня, вы не слы ш ите мои вопросы.

- Я готов еще раз выслушать все ваши вопросы.

- Вы не хотите слушать и вы не понимаете.

- Я хочу вас понять и потому готов выслушать еще раз все ваши

вопросы.

- Хорошо, я вам задаю вопрос.

- Я слушаю и вам с удовол ьствием на него отвечу.

К ак правило, н а третий раз человек говорит истину - он хочет задать вопрос, на которы й вы готовы ответить. Елена С идоренко приводит в своей книге «Тренинг влия­ ния и противостояния влиянию» эту технику и обозначает ее как метод «англи й ского сержанта». А н глийский сержант пер­ вый раз повторяет команду, чтобы привлечь внимание солдат, второй раз - чтобы солдаты его услышали, и третий - чтобы самому понять, в чем заключается команда. Очень часто в пе­ реговорах люди перестают елушать. И очень важно вернуть их внимание путем троекратного ( а то и большего ) повторения одной и той же мысли в различных вариациях.

4. Существует еще один тип ситуаций, когда уместно при­ менить эту технику: когда оппонент занимает крайне деструк­ тивную позицию, сыпет о бвинениями, не дает слово сказать, не елушает. Каждое ваше слово елужит поводом для новых бо­ лее изощренных упреков. В подобных ситуациях следует прекра­ тить нападки. Но обязательно нужно быть готовым встать и за­ кончить переговоры. Вы находитесь перед выбором: или вы тре­ нажер для отработки жестких техник, или же вы серьезный

Техника «Марк Аврелий »

99

специалист, который не даст себя и свое дело в обиду. Выбор есть всегда. Если мы хотим прервать н ападки, существует два способа: жесткий и мягкий. Жесткое прерывание : - Ваши утвержден и я неконструктив н ы . Вы настроен ы п ротив на­ шего решени я , поэтому ваше поведение направлено на срыв перегово­ ров. П рошу вас оставатьс я в рам ках тем ы обсужден и я , в п роти вном случае я прекращу переговоры. Мягкое прерывание : - К сожал е н и ю , м ы увлеклись взаи м н ы м и уп рекам и , нам так сложно будет достичь цел е й . П редлагаю вернутьс я к основной теме переговоров. П равила применения прерывания нападо к: 1 . П р я мо и четко сказать собеседнику, что вас не устраивает то, что он говорит, и как себ я ведет.

2. Говорить от третьего лица.

3 . Об я зательно с м е н ить позу, откинуться назад на с п и н ку стула, сделать глубокий вдох. Часто б ывает эффективно следующее: встать и сделать несколько неторопливых шагов. Но самое главное - движени я должны быть плавными и уверенными, никаких рывков и выпадов. Основные правила применения техники «Марк Аврелий>>: 1 . Испол ьзовать принцип «Делай что должен, и будь что будет» .

2. Не реагировать н а эмоциональный посыл, а делать только то дело, ради которого вы находитесь на переговорах. Не оправдываться, не повто­ рять отри цательные посылы, использовать толь ко позити в н ы й образ.

3 . Не выясн я ть, кто сказал и кому сказал. Такие вопросы подтверждают ложную установку. Сосредоточить основную м ысль своего по­ слани я в одной емкой фразе.

4. Использовать отр и цание « напротив » . Плавно двигаться и п ре­ кращать нападки по формуле жесткого или м я гкого прерыван и я . М я гко

100

Глава 2. Эмоции в переговорах

и ненавязч иво повторять свою мысль. Не все понимают или готовы понять сказанное с первого раза.

ЗАААНИЕ Попробуйте ответить на следУющие негативные посылы, используя технику «Марк А врелий».

1 . «Я слышал, что вы постоянно задерживаете платежи».

2. « Говорят, что от вас сотрудники бегут».

3. « Ваше предложение - полная ерунда».

4. « Говорите, говорите, да побыстрее» .

5. «ТЫ меня не СЛЫ Ш И Ш Ь » .

6. « Что з а ерунду ты несеш ь ! » 7. «У вас ужасная репутация н а рынке».

8. « Видя вашу настойчивость , я делаю вывод о вашей некомпетентности».

9 . «Ну хвастайся своими ин новашкам и ! »

Техник(/ ffAtyopeц(/�> и11и (fохотник(/J)

Включив канал Discovery и понаблюдав, как охотятся лев или тигр, мы можем увидеть, что хищник во время охоты со­ средоточен на действиях своей жертвы. Он внимательно на­ блюдает за ее действиями, постоянно анализирует и отслежи­ вает кажды й поступок своей будущей добычи: куда, в какую сторону она пойдет, как она пры гнет, как она будет себя вести. Он предсказывает ее поведение. Это отличает охотника от жерт­ вы. Потенциальная жертва не думает об охотнике, она думает

Техника « мудреца » или «Охотника »

101

только о себе. Включаются инстинкты самосохранения, и она ду­ мает, как лучше повести себя, чтобы выжить в данной ситуации.

llь8UЦ(J 80 время охоты

Вот две большие разницы: охотник думает о жертве, жертва думает только о себе. Э то очень важный принцип в перегово­ рах , и он лежит в основе техники «мудреца» или «охотника». Дело в том , что в переговорах также есть две роли: охотник и жертва. Так вот , когда мы охотимся на переговорах, нам не надо мониторить свои эмоции , нам не надо думать , разо­ злимся мы или нет , нам только надо смотреть на своего оппо­ нента и на шаг вперед предугадывать его действия. Реагировать не на эмоциональный посыл, а на ту суть, которую человек хо­ чет донести. Очень часто, умышленно или нет, человек прячет под негативными высказываниями в наш адрес тот смысл, ко­ торый он на самом деле хочет до нас донести. « Неужели сложно понять, что то, что вы говорите - полная ерунда?! "

102 Глава 2. Эмоции в переговорах

О чем вы сейчас подумали ? Какая первая мысль пришла вам в голову? Схожа ли она со следующим высказыванием: «Я что-то сказал, что разозлило его», «Его вывели из себя мои рассказы и предложение» и т. д. ? Если да, значит, вы сейчас думаете о се­ бе и, соответственно, превращаетесь в жертву. В живой приро­ де у животных есть несколько состояни й. Напасть, убежать, притвориться мертвым или мирно пастись на лужайке и, трезво оценивая ситуацию, реагировать на происходящее. Что на самом деле хотел сказать нам человек, когда произнес: « Неужели сложно понять, что то, что вы говорите - полная ерунда!»?

А вот что: «Я не совсем понимаю то, что говорит мой собеседник».

Вот его истинный посыл. Н а него и надо реагировать.

- Правильно ли я вас понял, мои доводы не совсем вас устраивают?

- Да.

- Хорошо. Давайте детально посмотрим на каждый.

Формула ответа на высказывания следующая :

1 . Распознать истинны й посыл .

2. Задать вопрос, уточняющий истинный посыл.

3. После утвердительного ответа перевести в детальное обсуждение.

4. В случае отрицательного ответа уточнить, в чем реальный смысл. Вариант 1 : - Как м н е надоело топтаться на месте !

- Правильно ли я услы шал вас, что вы хотите продвинуться дальше в переговорах?

- Да.

- О'кей, давайте тогда обсудим главное.

Техника « мудреца » или « охотника »

10З

Вариант 2: - Как мне надоело топтаться на месте !

- Правильно ли я усл ы шал вас, что вы хотите продвинуться дальше в переговорах?

- Нет!

- Тогда не могли бы вы пояснить, что на самом деле вас тревожит?

- Мне не н равится то, что вы не хотите услышать мои доводы.

- Прошу прощения, я готов вас выслушать.

BllЖHO! Rрименя/116 зту технику САеоует,

eCAu

sttм понятен

истинныti посыА оппонентtt.

Когда вы на самом деле готовы понять, что беспокоит чело­ века, вы становитесь не просто «охотником» , вы становитесь «мудрецом». Вы не заводитесь даже от самого негативного посы­ ла, а реагируете только на суть, тем самым переводя переговоры в рациональное русло. Однажды мне довелось выступать перед достаточно большой ауди­ торией. В зале было порядка двухсот человек - представителей раз­ ных компаний. Прошло уже достаточно времени с начала выступления, и у меня с аудиторией наладился хорош и й контакт, появился общий язык, кодовые фразы, в общем, полное взаимопонимание. И тут в ауди­ торию зашел мужчина средних лет, очень представительный, по кото­ рому, однако, было видно, что ему некомфортно. Он не понимал термины, поскольку выпал из контекста. Я понял, что вот сейчас он что-то скажет нехорошее. Так и произошло. Он резко вскинул руку и выкрикнул: - Бред! ! ! Ситуация - нарочно н е п р идумаешь. Н о хорошо, что я был готов к этому, я « охотился» и мне был важен смысл, а не эмоции.

- П равильно ли я понял, что смысл моей речи вам не понятен?

- Да!

- Тогда подойдите ко мне во время перерыва, и я вам все поясню. Зал взорвался аплодисментами.

�

ЗдАдНИЕ Заполните таблицу в соответствии с техникой «Мудреца» или «Охотника » .

-, :::;, "' CD "'

Фраза

Истинный посыл

Отв етная репли ка

Я устал слушать пустые доводы

Я хочу услышать тот аргумент, который бы

П равильно ли я вас понял, вы хотите услы шать аргументы?

меня убедил Как м не надоело пустосл о в и е !

Сколько можно мне на переговоры посылать п ростых клерков?

Ваши доводы нелепы

Вам не кажется, что в ы сли шком м олоды и неопытны?

Знаю я вашу Италию, небось в Китае все ш ьете

!" С.:> ;;:: о .):: :s: :s: CD ::::1 CD "О CD .., о "' о "О "' х

Вопрос о целях манипулятора

105

Очень важ но войти в состояние охотника, тогда вы научи ­ тесь понимать послание человека, а не реагировать на оболочку, за которую он спрятался. Напомню, что основная задача применения техник проти­ востояния манипуляции или варварству - это: 1 ) по возможности перевести беседу в рациональное звено и перейти к конструктивному обсуждению того вопроса, по которому мы собрались; 2) если же нападки продолжаются и мы хотим прервать беседу, то ее надо прекратить так, чтобы выйти из переговоров с высоко поднятой головой. Сегодня много переговоров проводится посредствам элек­ тронной почты . Применяя эту технику, будучи охотником, можно избежать фатальных ошибок, которые возникают, если реагировать на эмоциональное сообщение. На стр. 1 06, 1 07 приведена e-mail переписка. Предлагаю вам «расшифровать » ее, разобрать ошибки и подумать, как можно было бы посту­ пать поставщику, да и закупщику в такой ситуации. Свои вари­ анты вы можете прислать мне на адрес info@rrconsulting.ru, и я обязательно отвечу и дам вам свои комментарии.

8011рос () цеАЛК MtJHUllYAЯmfJptJ

Когда непонятно, что стоит за негативными высказывания ­ ми, невозмо ж но или затруднительно распознать истинный посыл, эффективно прояснить настоящую цель манипулято­ ра, что в таком случае необходимо предпринять? Задать во­ прос. Но не просто так, не « В лоб» . Задавать его необходимо таким образом, чтобы был п онятен смысл, для чего и ради че­ го вы это с прашиваете. И менно формула «для чего» проясня­ ет истинные цели манипулятора. Для нас это очень важно. Либо человек при этом раскроется, либо он в ыйдет из кон­ такта. Оба варианта для нас хороши. Если человек склонен к конструктивным переговорам, то мы его выведем из эмо­ циональной плоскости в рациональную и продолжим с ним

8ереп11скt1 мене�жерt1 по про�t1жt1м торговоti компt1н1111 с зt1купщ11ком фe�ept1A6HDti сети Менеджер в предыдущем письме сообщил , что в связи с повышением цен заводом-изготовителем они также вынуждены повысить цен ы . Стилистика п исьма сохранена. Текст послания Закупщик

А ндрей ! На товар 1 вы обязаны дать скидку! Это п ромо, должны быть скидки. С уваже н и е м , Елена

Поставщик

Нам с 1 декабря п роизводитель подн ял цены на 5 %

Закупщик

Добрый день! Андрей , такое ощущение, что вам завод каждый м есяц цены повышает. До вас мы обсуждали с И ваном повышение цен. Его пр и няли, и эта позиция там также ф и гурировала. Помимо этого Иван п исал, что ваше й компани и удалось договориться о незначительном повышени и в 3 %, на котор ы е мы и сделал и повыше н и е . А теперь у вас еще одно повышение????????????? ПОДТВЕРЖДА ЙТЕ СКИДКУ Н А ПРОМО! ! Или мы закрываем товар и я ищу замену. С уваже н и е м , Елена

Поставщик

Елена, к сожалению, я н ичего не п ридумал, п росто, видимо, в п редвкушении закрытия границ с Украиной российские поставщики совсем обнаглели и поднимают

И стинный посыл

� ;' .,, "' .,, ["' с.>

:;::

о .i:: :s; :s; "' ::::1 ct> "'О ct> ..., о "' о "'О .,, х

цены действительно каждый месяц. Сейчас в нашем отделе закупки н и кого нет - я Вам завтра перешлю письмо о повыше н и и . Но, если вопрос стоит так категорически, конечно, м ы найдем возможность дать скидку от себя и повторить цену, которую м ы давали н а п ромо (скидка 2 % ) . Спасибо. Закупщик

А ндрей, у нас по контракту м и н имальная скидка на п ромо 5 %. Найдите другого поставщика-производител я . Пообщайтесь с заводом Х. Они, думаю, будут рады поставлять товар в нашу сеть.

Поставщик

Хорошо.

Закупщик

ХОРОШО - это что значит? На что конкретно вы согласились ©

Поставщик

Елена, добрый ден ь . П рошу прощени я за долгий ответ. Все-таки максимальную скидку, которую мы можем п редоставить на ар тикул 1 1 1 - 2 % , н а все остальное - 5 % . Письмо о повышении п р илагаю.

Закупщик

И щите замену п роизводителя. Или я найду у другого поставщика. С уважением, Елена.

CD о ;:] .,,, о n о � CD :::i "' х s: .,, :I: :s: ;:]

'§ "' ... о .,,, .,,

�

......

108 Глава 2. Эмоции в переговорах

переговоры. Если же человек настроен деструктивно, то он просто выйдет из контакта, что также хорошо: по крайней мере, это сэкономит бюджет наших переговоров. Что хочет человек, когда произносит «Что за ересь вы несете?», какую мысль он хочет донести до нас на самом деле? Если нам непонятен смысл сказанного оппонентом, если мы не понима­ ем, что человек вкладывает в эту фразу, в значение самого слова «ересь », очень важно в такой момент спросить: « Что дало вам повод так говорить ?»

- А вы всегда ведете переговоры в столь агрессивной манере?

- Что дало вам повод так говорить? (или: какие мои действи я дали вам повод сделать такой вывод?)

В своей статье «Модель динамики активности живых систем» Сергей Х аритонов описал модель, по которой практически всегда протекают переговоры: Безопасность

�

Цел и

�

П артн ерство .

По моим наблюдениям достаточно часто переговоры за­ стрева ют на этапе безопасности. Оппоненты не двигаются дальше, пока участник 1 не удостоверится: то, чего хочет до­ биться от него участник 2, будет для него вполне безопасным. Например, п родавец пытается убедить закупщика поменять поставщика, а закупщик постоянно прячется за отговорками. Важно понять, что для закупщика продавец представляет опасность: его настораживают перемены, он боится, что товар не будет продаваться, его волнует, что скажет руководство. К райне важно не застрять на данном этапе. Э тому как раз и способствует умение переводить переговоры в рациональ­ ный режим. Будучи охотником, думая о своем оппоненте, вы лучше будете понимать, что на самом деле хочет ваш оппо ­ нент. За негативными высказываниями, как правило, скрыва­ ется либо некая цель, желание что-то получить от вас, либо тревога. Задача хорошего переговорщика - распознать и дей-

Вопрос о целях манипулятора

109

ствовать по обстоятельствам, перейти к целям либо выйти из контакта, если партнерство невозможно в данный момент.

BllЖHO! САеоует выясниmь именно мотивь1 чеАовекtJ, что нtJ сtJмом оеАе он хочет, tJ не почему он тtJк говорит. ВtJжно не путtJть по смысАу oвtJ вопросtJ: почему и ОАЯ чего. 3tJOtJBtJЯ вопрос 06 истинных мотивtJХ, форму вопросtJ вы можете вы6рtJть Аю6ую, но суть вonpoctJ ооАЖнtJ быть именно <t,4tя чего.?1>,

Разберем несколько примеров. Диалог между двумя коллегами. Один обращается к другому и говорит: - Вечно у тебя бардак на столе, когда ты научишься убираться? Второй парирует: - Что на самом деле ты хочешь спросить? (или: о чем ты на самом деле хочешь со мной поговорить?)

Если нападающий настроен на диалог, то он, конечно, избе­ ж ит ответа на встречны й вопрос, но и нападать перестанет. Не стоит дальше атаковать его вопросами « Нет, ты скажи» и т. д" это обострит отношения . Мы достигли своей цели и прекратили атаку. Если же он продолжает атаковать фраза­ ми «Ну, у тебя бардак и меня это раздражает», то стоит за­ дать еще один вопрос: «Почему ты решил, что можешь мне делать такие язвительные замечания?» З аметьте, смысл вопроса для чего ты мне это говоришь? В елучае еще одной атаки повторить спокойно и отчетливо этот же вопрос. Главное не увлечься, и если оппонент прекратил атаку, прекратите и вы.

-

Однажды я участвовал в переговорах. С нашей стороны было два участника, с противоположной - четыре. Со стороны оппонентов пере­ говоры вел в основном заместитель генерального директора. С нашей стороны - юрист.

110

Глава 2. Эмоции в п ереговорах

Обсуждение касалось пунктов договора, и юрист пояснял, что если не в нести п о правки, неизбежны трудности для обеих сторон. Однако внесение поправок требовало времени. И вот генеральный директор второй стороны перебил нашего юриста восклицанием: - Что за хрень ты несешь, ты что, умышленно срываешь нам сделку, сопляк? Согласитесь, после такого выпада вести переговоры очень сложно и, конечно же, мой спутник вскипел, но я смог его резко остановить и при­ нял удар на себя. Я четко понял , что мы застряли на этапе безопасности и никак не можем его пройти. Вторая сторона в наших словах, пусть даже рациональных, видела только угрозу срыва сделки. Я выдержал паузу (э то крайне важно) и произнес: - Скажите, пожалуйста, что вы имеете в виду, говоря «хрень»?

- Неужели непонятно?

- Мы с вами вкладываем в это слово разные понятия ... Пауза в 1 0 секунд. И наконец нападающий произнес: - Вы знаете, я считаю, что затягивание приведет к срыву сделки.

- Хорошо, скажите, пожалуйста, есл и эти изменения н е займут много времени и не повлияют на сроки заключения сделки, вы готовы их рассмотреть?

- Думаю, да. Я обратился к юристу: - Андрей , в какие сроки ты сможешь подготовить поправки?

- В течение часа.

- О'кей, тогда ты готовь, а мы обсудим другие пункты коммерческого содержания. Я повернулся к оппонентам : - Вы согласны?

- Да. Сделка состоялась .

Очень важно, если вам непонятно, что человек имел в виду, дойти до сути. Вы увидите, что этот труд вознаграждается.

Вопрос о целях манипулятора

111

Для этого пригодятся следующие выражения : - Что дало вам повод так говорить?

- О чем на самом деле вы хотите меня спросить?

- Что ты вкладываешь в значение слова « . " » ?

- Ч то ты на самом деле просишь меня сделать?

Напишите несколько своих ответных вопросов, но не забы­ вайте, что смысл должен быть «для чего... ». П равила применени я техник « о х о т н и к » и « вопросы о целях»:

1. Не реагировать на эмоцио нальн ый посыл. Не думать о своих эмоциях, думать об оппоненте. Очень полез но «Влезть в его шкуру» , почувствовать, что на самом деле о н говорит.

2 . Реагировать только на саму суть высказывания. Реаги­ ровать не на слова, а на истинное п ослание.

3 . Если суть высказывания непонятна, задать вопрос, смысл которого «для чего?». ЗАААНКЕ Напишите свои варианты ответов, применяя техники «вопросы о целях» И «ОХО ТНИК» .

1 . «Ты никогда не справишься с эти м заданием, ты же тормоз » . Вопрос о целях: Охотник: 2 . « Я не думал, что ты такой шустр ы й » .

Вопрос о целях : Охотник: 3. «Я устал от пустосло в ия».

Вопрос о целях:

112

Глава 2. Эмоции в переговорах

Охотник: 4. «А вы всегда столь настойчивы?» Вопрос о целях: Охотник: 5. «Вы выглядите вызывающе » . Вопрос о целях: Охотник:

прием

(fn()�eAUC6

C(J()eU YA611K()Q�)

Когда человек нападает на вас, он желает спровоцировать негативную агрессивную реакцию, задеть некую струну, вы­ звать нежелательную эмоцию. Основной его порыв - сделать так, чтобы вы, собственно говоря, стали агрессором. Э то все для того, чтобы показать: «ВЫ сердитесь, значит, вы неправы». Но ваш оппонент никак не ожидает, что вы на его негативные и жесткие послания ответите позитивом. Что это может быть? Это могут быть комплименты, доброжелательные высказы ­ вания. Т акой прием дезориентирует нападающего. Когда мы разбирали в первой главе четыре модели поведения, то уже показывали, что на вас нападают, чтобы спровоцировать нега­ тивные эмоции. Основная техника - не отвечать на грубость грубостью, а реагировать именно позитивно, положительно, чтобы дезориентировать оппонента. Приведу пример диалога на моих переговорах в одном из городов России. У меня должна была состояться встреча с закупщиками крупной ре­ гиональной сети. В оговоренное время я прибыл в назначенное место. Большое помещение было разделено гипсокарто н н ы м и перегородка­ м и " . ( Вспомните фильм « 12 стуль ев» и те сцены, где действия разво -

Прием « Поделись свое й улыбко й »

11З

рачивались в стенах общежития . Так в от, это помещение напоминало чем- то именно те декорации . ) Меня провели в одну из таких комнаток с тонкими стенами и попросили подождать. Я остался. Вдруг дверь вне­ запно и резко (чуть ли не ногой) открылась. Влетела женщина. Карти­ на, надо признаться, почти ужасающая: взъерошенные в олосы, горящие глаза". К тому же она на меня еще и закри ч ала: - Какого лешего ты сюда явился? Кто тебя приглашал ? ! Это был один и з немногих случаев, когда у м е н я получ илось выпол­ нить прием « Поделись улыбкой» безукоризненно, настолько я ей отве­ тил открыто и доброжелательно: - Вы знаете, я настолько рад вас видеть ! В этот самый момент она полностью дезориентировалась, присела. В комнате воцарилась тишина - не запланированная пауза. Дама сказала: Я вас слушаю. Давайте обсуждать.

-

Мы провели с ней переговоры и потом еще долго плодотворно ра­ ботали.

Много лет спустя на одном из тренингов по работе с закупщиками сети я привел этот • • пример. Естественно, я не называл ни имен, ни даже место действия. Один участник под­ нял руку и сказал: «Я знаю, где это было. Т а­ C+1t1UAUK кая-то сеть в таком-то городе». Он действитель­ но узнал переговорщика. Как? По его «почер­ ку». Дело в том, что ка ждый из нас имеет свой «П очер ю> в переговорах, и он узнаваем. И если человек постоянно использует одни и те же приемы, сохраняет свой индивидуальный «почерю>, то это означает, как правило, лишь одно: его модель поведения успешна, она помогает ему побеж­ дать и достигать своих целе й в различных переговорах. Каж­ дый раз, когда та дама провоцировала, что ж е на самом деле она хотела? Чтобы оппонент вспылил либо стал оправдываться. В обоих случаях это позволило бы захватить инициативу в переговорах, управлять дальнейшем их ходом, и с большой

�

8 Жесткие переговоры

111/

Глава 2. Эмоции в переговорах

долей вероятности она получала от оппонента гораздо больше, чем тот планировал отдать. Э тот ее прием был успешен до тех пор, пока она не столк­ нулась с другой моделью поведения - « ответь на грубость положительным» ( улыбкой, комплиментом и т. д. ) . Но комплименты надо уметь делать. Лучшую , с моей точки зрения, формулу комплиментов дал Леонид К роль в своей книге «Переговоры с драконами»: Я на тебя смотрю. Я тебя вижу. Ты мне интересен.

Очень важно не мыслить оценочными категориями. Следу­ ет делать комплимент о том , что действительно нравится в этом человеке, т. е. надо быть искренним. Поучиться стоит у персонажа мультипликационного фильма « Влюбчивая воро­ на» , в котором ворона демонстрирует потрясающую техни­ ку делания комплиментов, тем самым влюбляя в себя персо­ нажей. «Заяц, ты не косой, ты - раскосый ! » «Медв едь, ты такой огромный и умный».

Каор из муА11mфиАмtfl «ВАюбчивая воро на"

Посмотрев этот мультфильм, вы увидите, насколько точно ворона подмечала в персонажах то, что действительно вызы-

Прием «Поделись сво е й улыбко й »

115

вала у нее неподкупный искренний интерес. Т ак что если вам понравились часы вашего собеседника, то стоит это подчерк­ нуть. То гда ваша искренность даст свои результаты. Но неис­ кренность приводит к негативным последствиям. Один из участников тренинга рассказал мне такой случай. « М е н я всегда уч или делать ком п л и менты, мол, это н еобходим ы й момент, причем будут о н и искре н н и м и или нет, считалось неваж н ы м . И вот в один п рекрасный день к о мне на переговоры приехал знако м ы й на небольшой м а ш и н е . Я вышел и , помня о том , что надо делать ком­ плименты, сказал, что у него отличная машина! Он позеленел от злости и негодования. Оказалось, что это машина его жены, и он совсем не был в восторге от того, что пришлось ею воспользоваться, поскольку подобные маши н ы ему абсолютно не нравились». Вот вам, пожалуйста, совсем незаплан ированн ы й результат. Рассказчику на самом деле не п о н равилась машина, но зач е м же он подметил ее? П росто потому, что его учили, что так надо. Давайте п редположи м , что машина действитель н о ему пон равилась. В таком случае на реплику «Тебе нравится - ты и поезжай на ней» можно было смело ответить: «Знаешь, а я б ы ездил на такой машине - она дейст­ вительно классная » .

Очень важно подмечать то , что действительно в а м инте­ ресно в человеке. Если вы сомневаетесь, что комплимент по­ нравится, лучше его не делать. Но если вы будете делать ком­ плимент честно, искренне и вежливо, как это советует Ларри Кинг, и еще пользоваться формулой «Я на тебя смотрю, я те­ бя вижу и ты мне интересен» , это всегда будет вызывать по­ лож ительные эмоции. И обязательно помните, что наша пози­ ция в переговорах - возвращать оппонента в рациональное русло. Итак, если мы сделали комплимент в переговорах, у нас есть большие шансы перевести переговоры в то само рацио­ нальное русло. Но не забываем о правиле: сделали комплимент, в·

1 16 Глава

2. Эмоции в переговорах

сразу же вернулись к теме разговора, поставили запятую. Обя­ зательно следует произ нести фразы из разряда «хочу обра­ тит ь ваше внимание», «хочу заострит ь ваше внимание». Отвечать позитивом на негативные атаки непросто, одн ако если научиться, то результат вас поразит. Начальник кричит на подчиненного: - Какой же ты медлительный, когда бегать научишься?

- Николай Степанович, я всегда восхищаюсь вашим умением придать скорость сотрудникам. Чиновник посетителю: - Неужели трудно заполнить бумажку правильно, это даже ребенок может.

- Мари я И вановна, спасибо, что указали мне на неточность. Теперь точ н о все сделаю п равильно. Не могли б ы В ы подсказать, что кон­ я кретно исправить?

Признаюсь честно, я плохо умею делать комплименты, в этой связи предлагаю более простой, но не менее эффектив­ ный способ прекратить атаку - это цитаты. При использовании в ра боте этой техники важно иметь свой н абор цитат, которые помогают нам бороться с манипу­ лятивными выпадами. Были у меня одни переговоры, на которых мой контрпереговорщик , гл я дя мне в глаза, сказал: - Вы знаете, другие тренеры ведут обширное количество т ренин­ гов на раз н ые темы , а у вас все сконцентрировано только на теме пере­ говоров, и это наводит на м ысль - может быть вы ограниченны? Как ответить на такой выпад? Мне сразу в голову пришли слова академика С. П. Королева: « Если ты сделал б ыстро, но плохо, все скоро забудут, что сделал быстро, но долго будут п о м н ить, что сделал плохо . Но если ты делал долго, но сделал хорош о , все скоро забудут, что делал дол го, но всегда будут

Примеры цитат, которые можно исп оль зовать на п ереговорах

1 17

помнить, что сделал хорошо ! » Я тут же их перефразировал и парировал оппоненту: - Если ты сделаешь м ного, но плохо, много - забудут, плохо запомнят. Если ты сделаешь мало, но хорошо, мало - забудут, хорошо нет. Я и в жизни следую этому принципу. Поэтому я я вляюсь специали­ стом в области переговоров. Вам это интересно?

Цитаты важно собирать, изучать и составлять свой цитат­ ник. Необязательно это должны быть цитаты великих. Я часто ссылаюсь на просто уважаемых мной людей. Мой оппонент, показы вая м н е статистические дан н ы е , доказывал свою позицию. У меня цифры вызвали сомнение, и я это ему сказал, на что он произнес: - Вы что, не доверяете статисти ке?

- Вы знаете, м о й папа - в рач-тр а вматол о г . И он говорит, что статистика после медицины - самая точная наука. Мы рассмеялись, и переговоры перешли в режим « цели » .

Оример111 цитt1т, NfJmfJpыe мfJжно t1Ch()lf6З()8t1m11 Htl nepeгoefJpt1x• Когда ч ел ов ек н е зна е т, к какой п ристани он д е ржит путь, д ля н е го ни один в е тер н е буде т попутным. Луций Сенека

Не помавайся настроению духа того, кто те бя оскорбля ет, и не становись на тот путь, на который бы е му хотелось увле чь те бя. Марк А врелий

Вовсе не обязат ел ьно сог лашат ься с соб еседником, что б ы найти с ним об щий язык. Маргарет Тэт чер

Н екоторые цитаты адаптированы для более удобного использования в пере г оворах.

1 18 Глава 2. Эмоции в переговорах Ч то бы лучше разглядеть гору, нео бходимо спуститься в дол ину. Что б ы р ассмотреть долину, нужно под няться на гору. Никколо Макиавелли

Если и есть секрет жи з ненного успеха, то он сводится к одному : умению поставить се бя на место другого. Генри Форд

М не часто приходилось гово р ить «нет» , что б ы не позво л ить другим манипулировать соб ой. А. А. Громыко

По настоящему мы обладаем толь ко тем, чем можем подел иться. В. К Тарасов

Д елай что должен , и будь что будет. Марк Аврелий

Е сли ты думаешь, что у з нал истину, подай ее другому, ка к подают пальто, что б ы удоб нее б ыло его надеть, а не тычь ею ему в нос, как мокрым носовым пл атком. Макс Фриш

М олчание - тот э лемент коммуника ц ии, которым в лад еют л ишь не­ многие, и уж совсем ред ко кто умеет использовать е г о целенаправленно и осознанно. К Бредемайер

Как ни странно это кажется, самые твердые, непоколе б имые у б еждени я - это самые поверхностные . Глу б окие у б еждения всегда подвижны. Л. Н. Толсrпой

Люди не думают о вас так много, как вам кажется. Сьюзен Ньюман

Книги нужны, чтоб ы напоминать человеку, ч то его оригинал ьные мы сли не так уж новы. Авраам Линкольн

Техника «Юмор»

119

Упрt1жнение Напишите как минимум две цитаты , которые могли бы вам помочь в сложных жестких переговорах.

ВЫВОД

Делаем комплимент по формуле «честность, вежли­ вость, искренность: я н а тебя смотрю, я тебя вижу, ты мне интересен». Не поддерживаем грубое пове­ дение. Отвечаем на грубость вежливо и тем самым дезориентируем оппонента. Имеем набор цитат, не обязательно великих и известных. Используем «правило запятой». Обязательно после того, как от­ били манипулятивную атаку, возвращаем переговоры в конструктивное русло.

Текнuк(/ (tIOMDp1)

Ю мор - сильнейшее оружие. Но если мы н еправильно его при­ меняем, это оружие может выстре­ лить в нас же. Иногда юмор пред­ ставляет собой пистолет, дулом направленный на владельца. nиcmoAem

120 Глава 2. Эмоции в переговорах

Однажды Папа Римский прилетел с визитом в Париж, и во время ин­ тервью репортеры задали ему вопрос: «Как вы относитесь к публичным до­ мам? » Папа Римский замешкался и не сразу нашелся, что ответить. Не­ мудрено. Ответь он, что положительно - некоторая часть его аудитории была бы потеряна. Ответил бы, что плохо - тоже какая-то часть могла воспри­ нять это негативно. Он решил пошутить: «А что, в Париже есть публичные дома?» Все посмеялись. А на следующий день вышли фран цузские газеты с заголовками : « П ервое, что спросил Папа Римски й , прилетев в Париж: « Где у вас находятся публичные дома?»

Пример собеседования. НА: Так, молодой человек, сколько работ вы поменяли за последние

пять лет? Кандидат ( К): Три места. НА: О, да вы непостоян н ы ! К (решил пошутить): Д а ветер попутный, я и летаю.

HR: Как я понимаю, и к нам не надолго залетели . Спасибо, нам вре­ менщики не нужны.

Подобные шутки загоняют переговоры в тупик и оборачи ­ в ают диалог против вас. Однако роль шутки или хороше­ го анекдота во время эмоциональных переговоров нельзя недооценивать. Накал страстей сразу гасится , если шутка уместна и однозначна. Но самое важное - после шутки необходимо осуществить возврат к основной теме беседы. СХЕМА Шутка

(однозначно трактуемая)

---+

Возв рат к о с н о в н о й теме

обсужде н и я .

- Что -то ты, дружок, очки стал носить, наверное, стареешь."

- Это чтобы тебя лучше видеть, а ты о чем хотел поговорить?

- Как-то ты медленно отвечаешь, чего тормозишь?

- На скользкой дороге лучше ехать медленно, чем быстро попасть в кювет, давай еще раз все детально посмотрим.

Техника «Юмор»

12 1

Многие считают, что шутить - это дар. Отчасти это верно, но очень важно развивать эту способность в себе. Шутить быстро - навык тренируемый. ЗАДАНИЕ Попробуйте шуткой ответить на следующие выпады , толь ко не забывайте про формулу (шутка и возврат к теме): 1 . « Что-то вы скрываете, это умышленный трюк?»

2. «Вы что, смеетесь надо мной?»

3 . «ТЫ сли ш ком шустрый дл я этой ДОЛЖ Н ОСТИ».

4. « Вы вообще отдаете себе отчет, 'ПО ваше предложение рискованно? Вы голову-то включайте».

5 . «То, что вы нам говорите, весьма спорно».

6. «Вы не правы и должны согласиться со мной».

7. «Ты головой-то подумай, прежде чем говорить» .

8 . « Н е я должен з а вами бегать, а в ы з а мной».

9 . « Что вы на мен я так пристально смотрите?»

В заключение главы « Эмоции в переговорах» я бы хотел дать вам еще одно задание. Вернитесь к упражнению на стр. 75, и мы добавим к таблице третий столбец. В него впишите, как бы вы сейчас ответили на конкретный выпад тремя любыми техниками отражения атаки. Я рекомендую это упражнение делать минимум 1 0- 1 5 дней подряд. Р езультат вас порадует.

122 Глава 2. Эмоции в переговорах

А :с > с.

1� ai :s:: 111:1 ... С1) :с 1CI) (.:! ai А м А ai о: (.:! с. с 1с ""'

� м (.:! с. е

Я уже неоднократно писал, что самый основной момент в переговорах - это подготовка к ним. Есть м нение, и я пол­ ностью с ним согласен, что 70 % успеха в переговорах зависит именно от подготовки. Можно знать много техник отражения ударов, но лучше быть готовым к удару и уклониться от него. С уществует множество методик подготовки к переговорам. Тот метод, который я хочу вам представить, связан не с по­ строением сценария в пере г оворах, он основан на умении прорисовать дорожную карту. Осн овное различие сценария от карты - в отношении к ва­ рианту, предложенному оппонентом. Когда у вас есть заранее продуманный сценарий переговоров, пусть даже с множеством возможных ответвлений, он в б ольшинстве случаев не сов­ падет со сценарием оппонента, и это несовпадение приведет к агрессивному поведению с двух сторон. В едь каждая сторо­ на будет стараться придерживаться своего сценария. Дорож­ ная карта, в свою очередь, имеет начало пути и конечную точ­ ку, к которым можно добраться различными путями, в том числе приняв сценари й другой стороны. Имея дорожную кар­ ту, мы можем в каждый момент оценить, где мы сейчас, что происходит, какой следующий шаг предпринять. Напоминаю, что нельзя выиграть или проиграть перегово­ ры, можн о только определить, где вы н аходитесь и какой шаг делать дальше. Также, имея дорожную карту, мы готовы услы­ шать отказ от нашего оппонента и трезво оценить, правиль­ ной ли дорогой и в том ли направлении мы движемся в целом, и в елучае че го сменить маршрут или пункт назначения . Это и позволяет быть гибким в переговорах, н о не прогибаться. В этой книге я приведу краткую схему подготовки к перего­ ворам ( подробнее вы сможете прочитать в книге «Подготовка

12'1

Глава 3. Дорожная карта переговоров

к Управленческому поединку и сложным переговорам» *, кото­ рая от начала до конца посвящена процессу подготовк и). Итак, перед тем к а к идти на переговоры , нео бходимо за­ дать себе семь к лючевых вопросов, получив ответ на которые вы можете б ыть уверены , что у вас в кармане имеется четкая и понятная карта. В опрос 1: Что я имею в начале пути ?

Определите свое исходное положение , отправную точ ку. Если хотите разбогатеть, первое , что следует сделать , - по­ считать все а ктивы и пассивы: кому с колько должны вы и кто с кольк о должен вам. Очень важно понимать, откуда мы начи­ наем двигаться. Чем яснее вы это представляете, тем выше веро­ ятность того, что вы придете именно туда , куда х отите прий ти.

- Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти?

- Это во м ногом зависит от того, куда ты хочешь прийти, - ответил Кот.

- Да мне почти все равно, - начала Алиса.

- Тогда все равно, куда идти, - сказал Кот.

- Лишь бы попасть куда-нибудь, - пояснила Алиса.

- Не беспокойся, куда-нибудь ты обязательно попадеш ь , - сказал Кот, - конечно, если не остановишься на полпути. Л. Кэрролл

« Р азложите по полочкам» все, что вы знаете о своем оппо­ ненте, и все, что он знает о вас , вашей компании. Отметьте ва­ ши сильные и , что немаловажно, слабые стороны. Я уже писал , что лучшая профилактик а ударов - это з нание своих слабых мест. Можете не сомневаться: если в вашей работе с клиентом был к акой-то промах, вам обязательно в самый неподходящий момент напомнят об этом. Если вы будете готовы к та к ому *

Подготовка к Управленческому поединку и сложным пере г оворам /

И. Рызов, П. Сивожелезов. М.: МФПУ «Синергия», 20 1 3.

Глава 3. Дорожная карта переговоров

125

варианту - уд ар п ройдет мимо, вы защищены. Любо й минус, если его знаешь и не боишься, легко п ревращается в п люс. Меня пригласил и на переговоры в круп ную компанию. И н и циато­ ром была Н А-директор , очень мне симпатизировавшая. Она меня сра­ зу п р едуп редила, что у н и х м н о го лет тре н и н ги ведет один и тот же тренер и к н е м у о ч е н ь лояль н ы все. П ереговоры намечал и с ь с ген е­ ральным директором. Я (Я) задал себе вопрос - что я имею в начале? Плюс, как и следовало ожидать, вспом нил сразу - с и м п атия Н А-ди­ ректора (HR) . Но есть м инус - лояльность к тренеру, с котор ы м они работают.

HR: И ван Сергеевич (ИС), Игорь - тот тренер, о котором я вам долго рассказывала. ИС: Да, Игорь, очень приятно. Но у нас уже проходили и переговоры, и п родажи, и ребята доверяют нашему тренеру. Да и вряд ли кто-то мо­ жет что-то новое п редложить.

Я: Коллеги, спасибо за п р и глашение на встречу. П равил ь н о л и я понимаю: что бы я сейчас ни рассказал , как бы красочно ни расписы­ вал м етодики и какие бы отз ы в ы ни показал, для вас о н и знач е н и я иметь не будут? (ИС ошарашен, кивает головой.)

Я: Вопрос в том , что в ы п р и выкли к своему тренеру, и это очень

хорошо. Но п равильно ли я вас усл ышал, что вам и нтересно было бы что-то новое и необычное? ИС: Да.

Я: Тогда я п р и глашаю вас посетить одно занятие клуба (У нас по средам проходит клуб Управленческих ( переговорных) поединков (facebook.com/taпdem.semiпar)) и самим все увидеть. И вы сами п римете решение - подходит или не подходит для вашей компании мой стиль ведения тренинга и технологии. Посетив клуб, компания заказала серию моих тренинго в .

В этом п римере вид но, что если вы знаете о своих слабых сторонах, вы имеете возможность п овернуть ситуацию в свою п ользу.

126 Глава 3 . Дорожная карта переговоров

3АААНИЕ Перечислите приемы, которые использовались мной в этих переговорах.

Если вы поставили полгода назад бракованный товар, во­ время не перечислили деньги, не отправили обещанное письмо, вспомните это. Подготовьтесь, признайте свой недочет и дви­ гайтесь дальше. Не бойтесь выложить свои минусы на стол пе­ реговоров. Проговоренные и признанные ошибки остаются в прошлом, а в будущее берется только ваше умение их при­ знавать и исправлять, а это способствует повышению доверия. В опрос 2: Куда я хочу прийти ? Что я хочу п олучи ть в результате конкретных перегов ор ов ? Как ова цель?

Представьте себя едущим в машине по автобану. Дорога монотонная, играет радио, и вы, задумавшись о своем, съез ­ жаете в сторону. И вдруг машину начинает трясти, как на сти­ ральной доске. Вы сразу же вспоминаете о дороге и возвра­ щаетесь на нее. Так и цель. Когда она есть, вас будет очень трудно сбить с пути, но даже с бившись, вы вернетесь на свою дорогу, обратившись к цели. Анек�Dm t1 тему На бракоразводном процессе: - Более двадцати лет жена ш вы ряет в меня чем попало!

- Долго же вы терпел и !

- О н а только сейчас начала попадать в цель . . .

Глава 3 . Дорожная карта переговоров

127

Прежде чем мы перейдем к постановке целей, давайте раз­ берем, какими могут быть результаты переговоров. Все резуль­ таты можно разделить на две группы: 1 . Продвинулись вперед - сделали какой-то конкретный шаг, назначили следующую встречу, обсудили условия и т. д.

2. «После дождика в четверг» - конкретный шаг не сделан. Приятно пообщались и т. д. Когда есть цель, вы будете шаг за шагом к ней приближаться и не будете заниматься самообманом, оправдывая неудачные встречи из разряда «после дождика... ». Некоторые правила постановки цели:

Цели должны быть в зоне вашего контроля. Заключить сделку - не цель. В ажно четко понимать, что от вас зависит, а что нет. Пом­ ните у Булгакова: « ...для того, чтобы управлять, нужно, как-ни­ как, иметь точный план на некоторый, хоть сколько-нибудь приличны й срок. Позвольте же вас спросить, как же может управлять человек, если он не только лишен возможности со­ ставить какой-нибудь план хотя бы на смехотворно короткий срок, ну, лет, скажем, в тысячу, но не может ручаться даже за свой собственный завтрашний день?» Один сановник решил научиться управл я ть колесницей. Пройдя пол­ н ы й курс обучени я у известного тренера, он захотел помер я ться с ним силами. Сановник очень хотел в ы и грать. Они провели три забега и во всех забегах сановник проиграл. С обидой в голосе он сказал учителю: - Ты не обучил мен я всему, что знае ш ь сам.

- Что вы , - отв етил тренер, - вовсе нет! Я обучил вас всему. Но в ы не сумели п равильно в оспользоваться полученн ы м и знани я м и . Во время забега самое главное, чтобы лошади было удобно бежать. По­ этому ее нужно тщательно запря чь и во врем я забега так управл я ть ею, чтобы она правильно в ыдерживала нап равление и с корость. В ы же, когда я обходил вас, во что бы то ни стало стремились обогнать меня.

128 Глава 3. Дорожная карта переговоров

Когда вы были впереди, то думали о том , как бы я вас не обогнал. На­ правив все свои м ысли на то, чтобы все время быть впереди меня, вы отвлеклись от основной задачи, - управления собственной лошадью. Только в этом заключена п ричина того, что вы п роиграли. Владимир Тарасов

С ановник стремился во что б ы то ни стало обогнать всех, он сконцентрировался на результате и забыл о том, что управ­ лять можно только тем, что в его власти. Так и мы в процессе переговоров должны сконцентрироваться на том, чем мы мо­ жем управлять: контролировать свою нужду, задавать вопросы, использовать все свои навыки и умения, собрать и проанализи­ ровать максимум информации - и тогда результат придет. Я увлекаюсь н астольным теннисом, тренируюсь с ребята­ ми, по технике игры намного превосходящими меня. Естест­ венно, я им проигрываю, но в игре с мастерами очень важно с каким счетом. Так вот, я заметил, что если я играю и думаю только о том, как выиграть мяч, то мои движения становятся скованными и я проигрываю. Если же я концентрируюсь на правильности выполнения удара, то мяч обязательно летит как надо, ну и иногда мастер его пропускает. Во втором случае я, как правило, набираю больше очков. Мы не можем контролировать результат. М ы можем управлять только процессом, т. е. своим поведением, проявле­ нием своих умений и навыков. Ош ибочная цель :

Получить выгодный контракт. П равильная формулировка цели :

Найти возможности сотрудничества. Показать уважаемым оппонентам выгоду от нашего потенциального партнерства. ЗllAllHHE Поставьте цели, опираясь на то, чем вы можете управлять: 1 . Получить заказ на 1 млн руб. -

Глава 3 . Дорожная карта переговоров

129

2. Получить компенсацию за поставку брака. -

Цель должна быть сформулирована в терминах решения и не должна содержать скрытого смысла. Так, если вы хотите выяснить, принято ли ваше предложение, лучше сформулировать цель следую щим о бразом: « Узнат ь, принял и мое предложение или нет» . Если цель будет сформулирована так: «Полу чит ь отв ет по моему предложению», высока вероятность того, что вы получите неконкретный размытый ответ в духе «после дождичка в четверг». Первый же вариант дает возможность получить конкретный ответ и работать с ним. Ц ели до лжны б ыть ясным и , п рос т ым и и зап исанным и на бумаге . Е сли они не запи ­ саны на бумаге и их каждый де нь пере смат­ риваешь - это не цели . Это пожелан ия . Ро берт Кийосак и

Полезно вести таблицу оценки своих переговоров. Табли ца оценки переговор ов С кем переговоры (заполняется до встре чи)

9 Жесткие переговоры

Планируемый результат (заполняется до переговоров)

Фактический результат (заполняе тся после переговоров)

Действия , приведши е к ф актическому результату

130 Глава 3. Дорожная карта переговоров

На ос н овании этой таблицы вы сможете увидеть, какие приемы и действия приводят к положительным результатам, а какие н аоборот. И на основании такого анализа скорректи­ ровать свои действия. Вопрос 3: Реально ли ?

Стоит себе задать этот вопрос, для того чтобы двигаться дальше. Если ваш ответ «да, этого вполне реально достичь», переходим к вопросу 4, если же вы чувствуете, что ваша цель не достижима или же ее достичь очень трудно, рекомендую снова поискать ответ на вопрос 2. Вопрос 4: Как я буду двигаться к цели ?

Не ищите выгоду за 1 00 ли, как сказал Сунь -Цзы. Иными словами, ставьте цели, которых можете достичь. Р азбивайте б ольшую цель н а меньшие. Достичь большой цели будет го­ раздо про щ е и комфортнее, если ее разделить на более мел­ кие. И эти мелкие цели будут некими контрольными точками, по которым вы сможете оценить свое местоположение в пере­ говорах и решить, что делать дальше. Например, ваша цель - получить согласие другой сторо­ ны выплатить компенсацию, а также договориться о размере и сроках выплаты компенсации . Э то достаточно объемная цель, которой « В лоб» не добь­ ешься. Поставим контрольные точки, которые шаг за шагом приблизят н ас к цели. Шаг 1 . Получить согласие, что был поставлен бракованный товар. Ш аг 2. З афиксировать факт ущерба. Шаг 3. Обсудить возможные варианты. Шаг 4. Зафиксировать договоренности. Согласитесь, что каждый из шагов можно выполнить раз­ личными способ ами и в случае необходимости можно сделать шаг назад.

Глава 3. Дорожfiая карта переговоров

1З 1

В опрос 5: Что меня устроит?

З нать ответ на этот вопрос обязательно. Если мы ответа не знаем, борьба будет за амбиции. Мы обсуждали, к чему мо­ гут привести такие переговоры. Важно очертить круг возмож­ ных вариантов. Именно круг. В параграфе «Регуляторы напря­ женности» мы уже обсудили, как наличие одного варианта ужесточает накал страстей. Подумайте, что вас может устро ­ ить, очертите круг вариантов. Обопритесь на опыт прошлого, но не забудьте о будущем. И очень важно, прорабатывая вари­ анты, задавать себе дополнительный вопрос: «Если бы я был на месте оппонента, я бы пошел на это?» Когда у вас будет круг вариантов, вы сможете каждый раз мониторить, находится ли то, что вам (или вами) предлагается, в круге или нет. Иметь круг вариантов - не значит предлагать, первым или много. Это значит быть готовым бороться за свою выгоду, а не за амбиции. В опрос 6: Что я буду делать в случае положи тел ьног о ре ш ения ? Вопрос 7: Что я буду делать в случае отрицательно го реш ения?

З адумайтесь, часто ли вы знаете ответ на эти вопросы, ко­ гда идете на переговоры. А ведь именно они помогают обрес­ ти ту самую «силу в безразличии». Подробно эти вопросы бы­ ли нами рассмотрены в параграфе «Приемы наращивания си­ лы». Если вопросы 6 и 7 о бъединить, получим, что вам важно знать, что вы будете делать дальше, какой ваш следующий шаг.

ВЫВОД

9·

Для того чтобы построить актуальную дорожную карту переговоров (табл. на стр. 1 32), следует задать себе следующие вопросы: 1. Ч то я имею в начале пути?

2. Куда я хочу прийти?

3. Реально ли?

4. Как я буду двигаться к цели ?

1З2

Глава 3 . До рожная карта п ереговоров

5.

6.

7.

Ч то меня устроит ? Что я буду делать в случае положительного ре ­ шения? Что я буду делать в случае отрицательного реше­ ния ? Дорожная карта

Что я имею в начале пути?

Кто будет принимать участие в переговорах? Что усиливает позиции? Что ослабляет позиции? Другая важная и нформация

Куда я хочу прийти? Цель. Схема движения. Пошаговый маршрут

Шаг 1 Шаг 2

Шаг N Что меня устроит? Круг возможных вариантов

Вариант 1 Вариант 2

Вариант 3 Что дал ьше?

Что я буду делать в случае положительного решения ? Что я буду делать в случае отрицательного решения?

Глава 3 . Дорож ная карта пере говоров

133

УllРАЖНЕНИЕ Про ч итайте ситуацию « осколок метео рита » . Постройте дорож ные карты для рол и И вана и Александра, пол ьзуясь табл ицей « Дорож ная карта». Рекомендую про ч итать ситуацию несколько раз, это позволит вникнуть в суть и разглядеть детали.

OcкtJADK мemeDpumt1

Два друга, Иван и Александр, договариваются отправиться в экспе­ дицию в город Чебаркуль , ч тобы найти осколки недавно упавшего ме­ теорита. Иван как раз остался без работы, поэтому и время у него есть, и поправить материал ь ное положение посредством п родаж и найден­ ных осколков он не про ч ь (есл и , коне ч но , и м удастся ч то - то найти) . Александр и меет свой п родукто в ы й м агазин и не нуждается особо в деньгах, но интерес к косми ч еским объектам у него еще с детства. О н ве ч но грезит каким и -то Н Л О , косми ч ескими вторжениями и т. д. Дело осложняется только сильными морозами. И в от, наконец, выбрав время, друзья отправляются в экспеди цию. О ни добираются до озера, где упал метеорит, разбивают палатку, ужинают и на следующее утро отправляются

1З'I

Глава 3. Дорожная карта переговоров

на поиски. Вокруг озера ого рожена зона безопасности, за нарушение которой их могут арестовать военные, ведь до выяснения всех обстоя­ тельств объект фактически приравнен к « секретному». Первые два дня не приносят н и каких резул ьтатов, да еще и постоян н о есть опасность попасть в запрещенную зону. На третий день поисков Александру улы­ бается удача, он находит камень весом около 500 грамм, очень похо­ жий на кусочек метеорита. Друзья обрадованы, они тут же собирают вещи и возвращаются в город. Найденный камень они сдают в Универ­ ситет на экспертизу, чтобы убедиться в п одл и н н о сти . Пока делается экспертиза, Александр рассказы вает всем знакомым о чудесной и зна­ чимой для него находке, даже договаривается с музеем, где она будет храниться бережно и надежно. Там даже будет табличка, кем и где ос­ колок был обнаружен. Можно сказать, что Александр счастлив. И ван же тем временем находит в интернете покупателя, желающего приобрести н аходку за 23 тыс. долл . , фактически заключает договор и п олучает на карточку предоплату в размере 2 0 %, после чего расторгнуть сделку можно уже тол ько со штраф н ы м и санкци я м и . Друзья встречаются , чтобы обсудить планы по совместной находке, и обнаруживается, что о н и даже не обго варивали в самом начале ее дал ь н е й шую судьбу, а представление об этом у каждого свое. И ван объясняет, что он уже не может отказаться от сделки. Александр категорически п ротив про­ дажи, ведь он не ради денег отправился лютой зимой на поиски метео­ рита, к тому же рискуя попасть в руки военных с непредсказуе м ы м и последств и я м и для себя. Покупатель на находку - серьез н ы й пред­ п р и н иматель , к тому же и меющий обширные связи в местн ых власт­ ных структурах и правоохранительных органах, и он никак не собирает­ ся отказы ваться от покупки, ведь столь кру п н ы й осколок м етеорита в частн ых руках - это бол ьшая редкость. Экспертиза подтве ржда­ ет подл и н ность, и тепе р ь друзьям п редстоит решить судьбу редкого осколка.

Ваши варианты дорожных карт вы т акже можете присы ­ лать мне на адрес info@rrconsulting.ru, я обязательно отвечу вам, и мы обсудим, куда пришли б ы герои ситуации.

8t1put1нm•1 tJmsemtJs нt1 зt1�t1нu11

Эt1ittнue нtt стр. 1/0 Вариант 1 : Остается преж няя цена, но делаю предоплату

за 1 2 месяцев. В озможно, осуществляю и дальше мелки й ремонт за свой счет. Вариант 2: Готов к повышению цены до 65-70 тыс. руб" при этом фиксируем ее на период 6- 1 2 месяцев. Вариант 3: Готов к повышению цены до 50-60 тыс. руб., при этом беру на себя оплату коммунальных платежей или же мелкий ремонт. Вариант 4: Если больше 70 тыс. руб., то принимаю условия арендатора, но попутно ищу жилье. Эt1it1нue нt1 стр. IЗ

1 . «Что-то не нравится мне ваше предложение». - «Что бы вы посоветовали добавить в мое предложение, чтобы оно максимально могло отвечать вашим потребностям?»

2. «Что-то меня напрягает стиль вашей презентации» . « Какой стиль презентации был бы для вас максимально при­ емлем?»

3. «Мне кажется, ваше предложение неконструктивно». «Что бы вам б ыло интересно увидеть в моем предложении?»

4 . «Как-то ты не празднично выглядишь». - «Что, на твой взгляд, добавит моему образу праздничности?»

5. «Не знаю, стоит ли так опрометчиво поступать?» - « Как посоветуешь поступать в такой ситуации?» Эt1ittнue нt1 стр. 92

1 . «А вам не кажется, что вы слишком самоуверенны ?» « Вы знаете, я действительно увере н в себе, давайте еще раз посмотрим детали моего предложения».

116 Варианты ответов на задания

2. «Ваши высказывания спорны». - «Согласен, здесь есть что обсудить. Давайте перейдем к обсуждению».

3. «Вы рассуждаете по-женски (адресо вано женщине) ». «Конечно, я же все- таки женщина».

4 . «Как можно так долго объяснять?!» - «Согласен, время имеет большое значение, но если будем торопиться, упустим детали ».

5. «Вы слишком медлительны !» - «Согласен, я все делаю обстоятельно и качественно».

6. «То, что вы говорите, вызывает сомнение » . - «Согла­ шусь с вами, что стоит еще раз детально обсудить мое предло­ жение».

7 . «Петров при всех сказал, что ты неряха » . - «Каждый имеет право на свое мнение » .

8. «М не кажется, руководство не сильно вам доверяет » .

- «Соглашусь , что на 1 00 % доверять никому не возможно, но в этих вопросах у нас полностью совпадают точки зрения. Давайте вернемся к обсуждению».

-

Эfl�flнue нfl стр. 100

1 . «Я слышал, что вы постоянно задерживаете платежи».

- «Напротив, компания Х очень педантично относится к сво­ им обязательствам».

2. «Говорят, что от вас сотрудники бегут». - «Компания Х, которую я представляю, ценит своих сотрудников и сотрудни­ ки отвечают ей взаимностью, и я тому живой пример».

3. «Ваше предложение полная ерунда» . - «Жаль, что вы проелушали основную мысль моего предложения. Повторяю, компания Х поставляет на рынок высококачественное обору­ дование, и мы предлагаем вам значительно улучшить произ­ водительность за счет ". (идет перечисление)».

4. «Говорите, говорите, да побыстрее». - «Чтобы сделать вам максимально интересное предложение, позвольте задать несколько вопросов».

Варианты ответов на задания

1J7

«Т ы меня не слышишь». - «Я готов еще раз вас выслу­ шать».

6 . «Что за ерунду ты несешь!» - «Я думаю нам стоит уйди от взаимных упреков и перейти к конструктивному обсужде­ нию» .

7 . «У вас ужасная репутация н а рынке». - «Напротив, ре­ путация компании Х достаточно высокая, о чем свидетельст­ вуют отзывы наших клиентов. Я готов вам их предоставить».

8 . « Видя вашу н астойчивость, я делаю вывод о вашей не­ компетентности». - «Мы увлеклись в процессе обсуждения уколами и упреками, предлагаю остановиться и не спеша все еще раз обсудить. Вас такой вариант устроит ?»

9 . «Ну, хвастайся своими инновашками!» - «Я готов вам продемонстрировать наши достижения, которыми мы дейст­ вительно можем гордиться».

5.

J(J�tlHUe Htl СЫ/J. 10'1 Фраза

Истинный посыл

Ответная реплика

Я устал елушать

Я хочу услышать

- П равильно ли я вас понял,

пустые доводы

тот аргумент,

вы хотите услышать веские

который бы меня

аргументы?

убедил

Если ответ будет «да», привести аргументы по очереди и после каждого уточнять, является ли он для оппонента достаточно веским

Как мне надоело

Хочу услышать

- Если я вас правильно

пустословие

конкретику

услышал, вы хотели бы перейти к конкретике?

- Да.

- Давайте перейдем".

1З8 Ва рианты ответов на задания

Фр аз а

Истинный по сыл

Ответная р е плика

Сколько можно мне

Я хочу

- Вы хотите иметь дело

на переговоры

разговаривать

с лицом имеющим

посылать простых

С ЛИЦОМ,

полномочия?

клерков?

принимающим

- Да.

решения

- Я наделен всеми полномочиями для принятия решения здесь и сейчас.

Ваши доводы

Я не понимаю

- Правильно ли я понял, что вам не совсем понятны

нелепы

мои доводы?

- Да.

- Давайте обсудим, что вас смущает. Вам не кажется, что

Меня смущает,

- Вас смущает мой возраст

вы слишком

хватит ли у вас

и вы считаете, что моего

молоды

опыта для

опыта не хватит для решения

и неопытны?

решения моего

этого вопроса?

вопроса

- Да, именно.

- Я действительно молод, но результаты, которых МЫ ДОСТИГЛИ С МОИМИ

партнерами, говорят сами за себя. П редлагаю на деле в этом убедиться.

(В ответе применена также техника частичного согласия) Знаю я вашу

У меня или моего

- Правильно ли я понял,

Италию, небось

знакомого был

что у вас есть сомнения

в Китае все шьете

негативный опыт

в происхождении нашей

с похожей

продукции?

Варианты ответов на задания

Фраза

Истинный по сыл

Ответная реплика

1З9

продукцией, купил

- Да, вы все только на бирках

фирменную,

пишете.

оказалась дешевая

- Мы готовы предоставить

подделка

вам документы, которые подтвердят происхождение продукции, также мы готовы продемонстрировать вам образцы. Что могло бы быть для вас весомым аргументом, подтверждающим факт происхождения товара?

(Комбинированный ответ с испол ьзованием техники «Реверс»)

ЗfJoflниe и стр. 1 1 1

1 . «Ты никогда не справишься с этим заданием, ты же тормоз». Вопрос о u,елях: «Что ты вкладываешь в слово тормоз?» Охотник: «Правильно ли я понял, что ты сомневаешься, успею ли я уложиться в срок?»

2. «Я не думал, что ты такой шустрый». Вопрос о u,елях: «О чем именно ты хочешь сейчас погово­ рить со мной?» Охотник: «Правильно ли я понял, что вы не ожидали такой быстрой реакции с моей стороны?»

3. «Я устал от пустословия». Вопрос о u,елях: «Ч то дало вам повод так говорить?» Охотник: «Правильно ли я понял вас, что вы хотите перейти от слов к делу?»

4. «А вы всегда столь настойчивы?» Вопрос о u,елях: «Что на самом деле вызывает у вас недо­ вольство?»

1t,O Варианты ответов на задания

Охотник: «Правильно ли я услышал вас, что вы хотели бы дополнительно подумать?»

5. «Вы выглядите вызывающе». Вопрос о целях: «Ч то вам дало повод дать оценку моему внешнему виду?» Охотник: «Правиль но ли я понял, что вам не совсем нра­ вится элементы моего гардероба?» - «Да». - « Но э то часть моей индивидуальности, которая подчеркивает мой стиль». Эt1оt1н11е ж1 стр. 12 1

1 . «Что-то вы скрываете, это умышленны й трюк?» - «Ко­ чно, самое вкусное оставляю на десерт. И сейчас как раз не время десерта».

2. «Вы что, смеетесь надо м н ой?» - «Смех, конечно, про­ длевает жизнь, но сейчас я говорю аб солютно серьезно. Г отов еще раз повторить основную мысль».

3. «Ты слишком шустрый для этой ДОЛЖНОСТИ». - «Проще притормозить шустрого, чем ускорить медлительного. Ч то именно вас смущает?»

4. «Вы вообще отдаете себе отчет, что ваше предложение рискованно, вы голову-то включайте». - «Кто не рискует, тот не пьет шампанского. Предлагаю все хорошо обдумать и риск­ нуть. Уверен, что победу отметим вместе шампанским».

5. «То, что вы нам говорите, спорно». - «Мы же не в пар­ ламенте, чтобы спорить. Давайте обсудим конкретику».

6. «Вы не правы и должны согласиться со мной». - «Если я с вами соглашусь, мы оба станем не правы. Давайте посмот­ рим, что вызывает у вас сомнения».

7. «Ты головой-то подумай, прежде чем говорить». - «Одна голова хорошо, а две эффективнее. Давайте вместе подумаем над этим вопросом».

8 . « Не я должен за вами бегать, а вы за мной». - « Х орошо, что есть за кем бегать. Предлагаю конструктивно обсудить наши вопросы».

Варианты ответов на задания

1'11

9 . «Что вы на меня так пристально смотрите?» - «И кошке позволительно смотреть н а к оролеву. Г отов услышать ваши аргументы».

3(1�(/HUe и сыр. 126

1 . «С ила в безразличию>.

2 . «Поделись улыбкой» (был сделан к омплимент).

3 . Дал право оппоненту с казать «нет».

4. Занял позицию хозяина ( задавал вопросы).

5. Изложил сразу минус, который в итоге стал моим плюсом. Использовал профилактику удара.

3(1�(/ние и сыр. 128

Получить заказ на 1 млн руб. - «Получить согласие клиента начать сотрудничать с нашей компанией». Получить к омпенсацию за постав ку брак а. - « Получить согласие другой стороны выплатить к омпенсацию. Догово­ риться о размере и сроках выплаты компенсацию>.

AumeptJmyptJ

Берковиц Л. Агрессия: причины, последствия и контроль. СПб.: Прайм-Еврознак; Нева; М.: Олма-Пресс, 2002. Бредемайер К Искусство словесной атаки. М . : Альпина Паб­ лишер, 201 1 . Бредемайер К Ч ерная риторика : В ласть и магия слова. М.: Альпина Паблишер, 20 1 3 . Гольдштейн Н. , Мартин С. , Чалдини Р. Психология убежде­ ния. 50 доказанных способов быть убедительным. М .: Манн, Иванов и Ф ербер, 20 1 3 . Карнеги Д. Как располагать к себе людей. Как эффективно об­ щаться с людьми. Как преодолеть тревогу и стресс. Как преодолеть тревогу. Как сделать свою жизнь легкой и инте­ ресной. Как стать эффективным лидером. М инск: Попурри, 20 1 2.

Кинг Л . , Джилберт Б. Как разговаривать с кем угодно, когда угодно и где угодно. М.: Альпина Паблишер, 201 1 . Клаузевиц К О войне. М .: Эксмо, 20 1 3. Кови С. Семь навыков в ысоэффективных людей. М ощные инструменты развития личности. М.: Альпина Паблишер, 20 1 2.

Ковпак Д. Не на тех напали , или Как бороться с грубостью. СПб.: Питер, 2012. Ковпак Д . , Каменюкин А. Безопасное общение, или Как стать неуязвимым ! СПб.: Питер, 20 1 2. Крогерус М., Чеппел ер Р. Книга решений . 50 моделей стратеги­ ческого мышления. М .: Олимп-Бизнес, 20 1 2. Крол ь Л. Переговоры с драконами. М .: Независимая фирма «Класс», 20 1 3 . Кэмп Дж. Нет. Лучшая стратегия ведения переговоров. М .: Доб­ рая книга, 201 1 . Кэмп Аж. Сначала скажите «НЕТ». М.: Добрая книга, 20 1 4.

Литература

11(.З

Макиавелли Н Государь. М.: АСТ, 2008. Рызо в И, Сив ожелез ов П Подготовка к «Управленческому П о ­ единку» и сложным переговорам. М.: МФПУ «Синергия» , 201 3 .

Сидоренко Е. В. Тренинг влияния и противостояния влиянию. СПб.: Речь , 2005. Сунь-Цзы. Искусство войны. М.: Э ксмо, 201 1 . Тарано в П Приемы влияния н а людей. М . : ФАИР-ПРЕСС , 2000.

Тарасо в В. К Искусство управленческо й борьбы. М.: Добрая книга, 2006. Чалдини Р. Психология влияния. СПб.: Питер, 1 999. Шостром Э. Ч еловек-манипулятор. М.: Апрель-Пресс , Психо ­ терапия, 2008.

РЫЗОВ Игорь Единственный специалист в России, прошедший полный очный курс обучения в Camp Negotiatioп lпstitute (USA). Практик, в продажах 1 7 лет. Ведущий Вечернего клуба Управленческой борьбы в ШБ "Синерги я " . Эксперт в области сложных переговоров в продажах и закупках. За 201 3 г. провел 1 65 тренинг-дней для более чем 60 компаний.

Среди кл иентов:

,..

� \Ж1

•

� ltiЫ!fll1Щf1[1J а EVRAZ

АЗБУКА ВКУСА

Ростелеком

�

Т•к просто ""'* nr•w•

1

'

.

•ril �1 �

Q

Ренесанс

Кредит .

11НВЕСТ11Ц110t1НЫ11 ТОРГОВЬ!f1 БАНК

�

Же сткие переговоры

•

Во время тренинга вас ожидают ситуации давления, агрессии, эмоционального шантажа, но после программы вы перейдете на новый более высокий уровень ведения переговоров. Вы научитесь достигать своих целей, сохраняя при этом спокойствие в любых переговорах.

Коммерческий директор

•

Прохождение курса поможет вам понять ключевые механизмы и законы эффек­ тивности в работе коммерческого директора; развить навыки лидера; сделать подчиненных самостоятельными и эффективными; избежать манипуляций со стороны сотрудников; выстроить успешную систему материальной и нематериальной мотивации; повысить эффективность работы отдела продаж.

Техника продаж в условиях изменений

Мир продаж изменился, клиенты стали владеть технологиями и распознавать методы продаж. Тренинг будет полезен тем, кто уже долгое время ведет продажи и имеет большой опыт в этом деле; кто хочет перейти на новый, качественный уровень работы и развивать в себе компетенции, которые будут способствовать повышению результативности продаж. Вы получите знания о том, как продавать эффективно, опираясь на новые технологии.

Эффективн ые переговоры с розничн ы ми с етя ми • �

•.

На тренинге вы изучите и отработаете навыки ведения эффективных переговоров с менеджерами сетевой розницы. Научитесь проводить жесткие переговоры с использованием передовых приемов и не попадаться в "сети", расставленные закупщиками.

Продажники vs Закупщики: проверка боем (совместный тренинг) ..

. _

•

В тренинге принимают участие Закупщики и Продажники, что дает уникальную возможность посмотреть на процесс переговоров с двух сторон, научиться видеть выгоды свои и своего оппонента и выстраивать долгосрочное партнерство.

Пе р еговоры в работе закупщика

Пройдя тренинг, вы сформируете свой индивидуальный стиль ведения перегово­ ров, касающихся закупок. Овладеете арсеналом переговорных техник, научитесь убеждать поставщика и добиваться необходимых скидок и поставленных целей .

•

ШКОЛА БИЗНЕСА

СИНЕРГИЯ