23 minute read
Column Frank van Gool
Frank van Gool is mede-oprichter en ceo van OTTO Work Force. Hij is commissielid van ABU International en bestuurslid van het Nederlands-Pools Centrum Handelsbevorderingen. Ook zit hij in het bestuur van Topvrouw Limburg. fvangool@ottoworkforce.eu of @frankvangool1
Frank van Gool
Nachtdiensten
Opeens was ik weer terug in de beginjaren van ons bedrijf, toen de eerste internationale medewerkers uit Polen in Nederland aan de slag gingen. Dat gevoel had ik van de week, toen ik het klasje zag met Filipijnse IC-verpleegkundigen tijdens hun eerste Nederlandse les. Ik realiseerde me net als toen, dat dit het begin zou kunnen zijn van iets heel belangrijks, omdat de behoefte zo groot is. En ja, elk begin is moeilijk en hobbels zijn er genoeg.
De gedachte om arbeidskrachten uit Azië te halen is niet nieuw. Ik riep dat vijf jaar geleden al. Simpelweg omdat de vergrijzing overal in Europa toeslaat. Tot 2030 gaan er 13 miljoen mensen extra met pensioen. Er komt daarmee nog grotere concurrentie op de arbeidsmarkt. De bevolkingsopbouw in Europa heeft de vorm van een omgekeerde piramide: weinig jongeren die uit vele banen kunnen kiezen en veel ouderen. Daar waar het in Azië precies andersom is: veel jongeren met weinig perspectief op een baan en weinig ouderen.
De afgelopen twee jaar hebben we aan den lijve ondervonden dat IC-capaciteit een enorme bottleneck is. In Nederland hebben we 7 IC-bedden op de 100.000 inwoners ten opzichte van België en Duitsland met respectievelijk 14 en 48. We komen dus IC-bedden en handen aan de bedden tekort. Het opschalen van die IC-bedden lukt alleen niet. De gezondheidszorg kampt met een enorm personeelsinfarct. De personeelstekorten groeien en de komende 10 jaar gaat 25 tot 30 procent van het zorgpersoneel ook nog eens met pensioen. Tegelijkertijd is in de Filipijnen, Indonesië en India een groot overschot aan verpleegkundigen. Daar zijn de opleidingsstandaarden op ons niveau. Daarom hebben wij onze Aziatische ambities vormgegeven in een pilot om ervaren IC-verpleegkundigen in Azië te gaan werven.
Dat is vanzelfsprekend makkelijker gezegd dan gedaan. Neem de procedure om de BIG-registratie te halen. Op zichzelf goede onderdelen, maar de uitvoer kraakt en piept aan alle kanten. Je moet op en neer vliegen om de toetsen hier op een computer uit te voeren. Je moet weken wachten om de toets te mogen doen. En waar een Nederlandse verpleegkundige de toets over en over mag herkansen, heeft een buitenlandse verpleegkundige maar één kans. Veel demotiverende stappen, waardoor veel goed gekwalificeerde mensen uit het buitenland afhaken.
Duitsland doet het een stuk beter dan wij. Zij hebben priority lanes om een visum extra snel te krijgen. De overheid zet Duitse taalscholen op, je kunt vrijstelling krijgen voor een specifiek zorgdomein enzovoort. We verliezen de concurrentie met Duitsland vanwege regeltjes.
En dan is natuurlijk ook de taal een uitdaging. Een goede taalbeheersing is noodzakelijk. Daarom organiseren wij een intensief traject voor de Filipijnse IC-verpleegkundigen om de Nederlandse taal, cultuur en zorg onder de knie te krijgen. Een van de verpleegkundigen sprak mij aan en maakte kenbaar dat ze graag zo veel mogelijk nachtdiensten wilde draaien. Haar uitleg verraste mij. Zij zou door het tijdsverschil ‘s nachts werken op het moment dat er op de Filipijnen ook wordt gewerkt wordt. En dan hoefde zij hier overdag niet te Skypen als het daar nacht was. Kijk, dat is de spirit!
Han van Horen van HOBIJ en Cor Konings van Goodmorning hebben elkaar gevonden in het streven naar goed werkgeverschap voor arbeidsmigranten. Samen geven zij leiding aan Labour Power Company (LPC), een groep zelfstandige uitzendbedrijven. Ze zijn bezig met de zevende overname in korte tijd.
Arthur Lubbers
Afgelopen zomer besloot Han van Horen, mede-oprichter en directeur van HOBIJ, om zich aan te sluiten bij de Labour Power Company (LPC). De zelfstandige flexbedrijven in deze groep werken allen onder eigen naam, maar versterken elkaar op terreinen als huisvesting, arbeidsmigranten, sourcing, inkoop en kennisdeling, zie kader. “Ik word ook ouder, dus je gaat nadenken over de continuïteit van je bedrijf”, vertelt Van Horen, die HOBIJ in 1995 in het Brabantse Veghel begon. “Toen duidelijk werd dat mijn beide zoons mij niet zouden opvolgen, stond ik voor de vraag ‘hoe nu verder?’.” Het antwoord was na enig wikken en wegen aansluiten bij LPC, waarin Van Horen zich heeft ingekocht en dat hij nu samen met Cor Konings leidt. Want het was Cor Konings, DGA van Goodmorning in Etten-Leur, die een jaar eerder LPC startte. Konings komt uit de financiële dienstverlening en is de uitzendwereld ingerold. “Sinds 2014 ben ik betrokken bij Goodmorning. Eerst op interim-basis en later als mede-eigenaar. We hebben onze omzet weten te verdubbelen tot 70 miljoen euro in 2018 en toen stond ik ook voor de vraag ‘hoe verder’. Meer van hetzelfde of een strategisch plan maken om te groeien?”
Schaalvergroting nodig
Konings zoekt de groei in overnames van bedrijven die goed ingevoerd zijn in dezelfde sector. “Je zoekt naar uitzenders die complementair zijn, kwaliteit leveren en geografisch goed aansluiten. Vandaar dat we al gauw bij HOBIJ uitkwamen.” Goodmorning is vooral actief in glastuinbouw, AGF (Aardappelen, groente en fruit) en de voedingssector. HOBIJ in de logistiek, industrie en techniek. De beide Brabantse uitzenders zijn gespecialiseerd in het bemiddelen van arbeidsmigranten - zelf spreken ze trouwens liever van ‘buitenlandse werknemers’. Konings: “Daar zijn voordelen door schaalvergroting te behalen. We gaan voor een landelijke dekking. Dat heeft te maken met de schaalvergroting van klanten. Als zij meerdere vestigingen in het land hebben, moet je die ook kunnen bedienen. En dan moet je dus de huisvesting kunnen regelen. Daarbij is lokale, regionale kennis van de huisvestingsmarkt van belang.” Een andere reden om samen te werken is het steeds complexer worden van wet- en regelgeving. Van Horen: “De laatste tien tot vijftien jaar is er meer wet- en regelgeving gekomen dan in dertig jaar daarvoor. Er is vanuit de politiek duidelijk een beweging om de uitzendbranche om te vormen. Dat past overigens bij onze filosofie: wij willen de mensen meer zekerheid bieden. Het helpt als je groter bent. Als kleine partij is het lastiger om compliant te zijn en continu die wet- en regelgeving bij te houden.”
Synergie in sourcing
Ook streeft LPC naar synergie in sourcing. “Elk bedrijf heeft zijn eigen recruitmentkanalen, dat blijft ook zo,” aldus Konings. “De basis van onze buy-and-build strategie is dat ondernemerschap zo laag mogelijk in de organisatie dient te liggen. Maar we hebben met de overname van My Flexwork, een digitaal uitzendbureau geleid door bekende uitzendonderneemster Mari Jon Keijlewer, een geautomati-
CONSOLIDATIESLAG
Jaarlijks werken honderdduizenden arbeidsmigranten in Nederland. De drie grootste bemiddelaars die zich hiermee bezighouden zijn OTTO Work Force, Covebo en Labour Power Company (LPC). In de markt van intermediairs van ‘internationale medewerkers’, zoals zij het zelf graag noemen, is een consolidatieslag gaande. OTTO Work Force is de grootste van de drie en bemiddelt ruim 25.000 arbeidsmigranten in Nederland, Duitsland en Polen. OTTO boekte in 2021 een omzet van 660 miljoen euro. Ceo Frank van Gool heeft onlangs, bij de overname van branchegenoot Axell Employment, aangegeven dat hij de ambitie heeft om in 2023 door de omzetgrens van een miljard euro te gaan. LPC wil niet achterblijven en is zeer actief op overnamepad. Het consortium van uitzendbedrijven bestaat inmiddels uit Goodmorning, HOBIJ, Job Invest, Kobus Personeel & Organisatie, Eurodetach en My Flexwork en Duijndam Uitzendgroep. Van de labels binnen LPC zijn met name Goodmorning en HOBIJ gespecialiseerd in het bemiddelen van grote aantallen arbeidsmigranten. LPC bemiddelt circa 10.000 internationale werknemers en is actief in onder meer de logistiek, glastuinbouw, AGF, de voedingsmiddelenindustrie, productie en techniek (elektro- en installatietechniek). De meeste recente overname meegerekend verwacht LPC in 2022 uit te komen op een totale omzet van circa 300 miljoen euro. Meer overnames zijn zeker te verwachten. LPC’s ambitie is om door te groeien naar een omzet van meer dan 500 miljoen euro.
seerd platform in huis gehaald. Daarmee kunnen we de recruitmentkracht bundelen. Alle vacatures van alle labels van LPC plaatsen we daar straks. Dan kunnen we digitaal recruitment echt uitrollen, in Nederland en andere EU-landen.” Om een idee te geven: LPC biedt jaarlijks 50.000 vacatures aan voor internationale werkzoekenden. Het idee is dat hierdoor kandidaten binnenboord blijven, legt Konings uit. “Het kan goed zijn dat een kandidaat voor een specifieke vacature bij HOBIJ afvalt, omdat hij de Engelse taal niet beheerst. Ondanks dat hij voldoet aan alle andere eisen. Die kandidaat is misschien zeer geschikt voor vacatures bij een van de andere labels. Tot voor kort vielen die kandidaten af, nu kunnen zij wellicht via een ander label wel aan de slag.” Kandidaten vinden en binden moet door goed werkgeverschap, zo stelt Van Horen. Daar hoort het opleiden en omscholen van mensen bij. “Diverse labels van LPC hebben een eigen bedrijfsschool waar mensen worden opgeleid. We willen dat op holdingniveau gaan coördineren. Want we willen mensen niet alleen een baan bieden, maar ook een loopbaan.” Natuurlijk speelt daarbij de krapte op de arbeidsmarkt en de mismatch tussen vraag en aanbod binnen sectoren een rol. “Als mensen vanuit de logistiek zich willen omscholen naar bijvoorbeeld de techniek - waar grote tekorten zijn - dan willen wij dat kunnen faciliteren.” LPC heeft hiervoor een loopbaanontwikkelingsprogramma, waarbij mensen worden beoordeeld en hun wensen en potentie in kaart worden gebracht. “Die potentials pikken we eruit. Daar investeren we in omdat we hen voor langere tijd aan ons willen binden.”
Scheiding bed en baan
Volgens het voorstel van het Aanjaagteam arbeidsmigranten (zie kader) moeten er meer en strengere regels komen voor het bemiddelen en huisvesten van werknemers uit andere, meestal Oost-Europese landen. “Wij onderschrijven de aanbevelingen van het rapport Roemer. Dat doen wij niet alleen, ook de ABU en eigenlijk de hele branche doet dat”, zegt Van Horen. Toch is het in de praktijk nog niet zo gemakkelijk. Zo stelt Roemer dat ‘het arbeidscontract en het huurcontract moet worden losgekoppeld’ (scheiding bed en baan) om afhankelijkheid van de werkgever tegen te gaan. “Praktisch gezien is dat lastig uitvoerbaar. We hebben een zorgplicht richting onze mensen. We kunnen hen in deze moeilijke huizenmarkt
Cor Konings
AANJAAGTEAM ARBEIDSMIGRANTEN
Het Aanjaagteam arbeidsmigranten onder leiding van Emile Roemer heeft aanbevelingen gedaan om het wonen en werken voor arbeidsmigranten in ons land te verbeteren. Drie opvallende aanbevelingen uit het rapport zijn: 1. Er moet een verplichte certificering komen voor uitzendbureaus en een boete voor inleners die werken met niet-gecertificeerde uitzendbureaus.
En malafide bestuurders moeten een bestuursverbod opgelegd kunnen krijgen, om te voorkomen dat zij steeds een ander uitzendbureau oprichten. 2. De registratie van arbeidsmigranten moet worden verbeterd, zodat bekend is waar arbeidsmigranten wonen. Hiervoor moet de Basisregistratie Persoonsgegevens en het Register Niet-Ingezetenen worden aangepast. Toezicht lig bij de Rijksdienst voor Identiteitsgegevens, de Belastingdienst en het UWV. 3. De huisvesting van arbeidsmigranten moet worden verbeterd. Om afhankelijkheid van de werkgever tegen te gaan, moeten het arbeidscontract en het huurcontract losgekoppeld worden. En gemeenten en provincies moeten meer instrumenten krijgen om de kwaliteit van de huisvesting te waarborgen. niet hierheen halen en een paar telefoonnummers geven van makelaars en zeggen ‘succes ermee’. Dat gaat niet.” Het idee dat uitzendwerkgevers verdienen aan de huisvesting van arbeidsmigranten spreekt Van Horen tegen. “Als wij op deze krappe arbeidsmarkt te veel geld zouden vragen voor huisvesting, gaan de mensen gewoon een deur verder. Het marktmechanisme zorgt dat de huren marktconform zijn”, stelt Van Horen. Sterker nog. “Op dit moment accepteren wij dat we verlies maken op huisvesting. Wij weten dat huisvesting een belangrijke secundaire arbeidsvoorwaarde is voor arbeidsmigranten om bij ons te blijven. Je moet als uitzender dus goed je best hiervoor doen.”
Grootschalig huisvesten
“Kon het maar, arbeidsmigranten bemiddelen zonder huisvesting”, vult Konings zijn zakenpartner aan. “Dan zou de winst van HOBIJ en Goodmorning zeker omhooggaan.” Het gaat bij deze twee labels om grootschalig huisvesten. Duizenden bedden waarvoor het bedrijf zo comfortabel mogelijke huisvesting in de buurt van het werk wil regelen. Zo heeft Goodmorning in het voormalige klooster Stella Maris in Steenbergen vierhonderd mensen gehuisvest die werken in het glastuinbouwgebied in het nabijgelegen Dinteloord. Konings: ”Die gaan met de oranje opoefiets naar het werk. Dat is natuurlijk veel aantrekkelijker dan elke dag vijftig of zestig kilometer moeten rijden met z’n vijven in een auto.” Dat lukt niet altijd, geven zij toe. “Net als op de woningmarkt schort het op de huisvestingsmarkt aan beschikbare woningen. De tekorten lopen alleen maar verder op.” Maar Van Horen ziet duidelijk verbetering waar het gaat om huisvesting van arbeidsmigranten. “De SNF-normen zijn aangescherpt. Waar eerst steekproeven werden gehouden, worden nu alle woningen gekeurd. Dat is een goede ontwikkeling.” Nieuwe huisvestingsprojecten opzetten is nodig, maar een kwestie van de lange adem, weet Konings. “Waar aan de onderkant huisvestingslocaties afvallen, moet er aan de bovenkant meer bijkomen. Er zijn voldoende initiatieven, maar de doorlooptijd is veel te lang. Je loopt tegen allerlei praktische problemen aan en er is weerstand. Dat hebben we ook met Roemer besproken en hij onderschrijft dat ook. Daar zou meer urgentie aan moeten worden gegeven.”
Filipijnen
Want de behoefte aan arbeidsmigranten blijft op de steeds krappere arbeidsmarkt. En het is steeds moeilijker mensen uit de traditionele landen als Polen te recruteren.
“De economie daar ontwikkelt zich goed en de bevolking krimpt. Daardoor is er steeds minder aanbod. In Polen halen ze mensen van buiten Polen om in Polen te werken”, legt Van Horen uit. Konings: “Het probleem verschuift zich nu binnen Europa. Dus we ontkomen er niet aan dat we mensen van buiten de EU moeten halen”. De nieuwe arbeidsmigranten? Die komen uit Oekraïne, Filipijnen, India of Indonesië of andere landen met jongere bevolking. Nu is er nog de beperking dat er voor deze mensen geen werkvergunning wordt afgegeven, maar dat is wel nodig. Van Horen: “We pleiten voor liberalere regels, onder meer via de ABU. Want we hebben straks geen mensen meer beschikbaar. Dat is wel een zorg. Je kunt beter een goed systeem hiervoor opzetten dan wegkijken. Het probleem lost zichzelf niet op. Dan komen er partijen die buiten de regels om dingen gaan doen. Dat gebeurt al, kleinschalig. Gelukkig wagen professionele klanten zich daar niet aan. Want daar is niemand bij gebaat.”
Nog meer overnames
Begin februari van dit jaar heeft LPC de zevende overname in korte tijd afgerond: Duijndam Uitzendgroep in Wateringen behoort nu ook tot het consortium van uitzendbedrijven. Dit bestaat nu uit Goodmorning, HOBIJ, Job Invest, Kobus Personeel & Organisatie, Eurodetach en My Flexwork en dus Duijndam Uitzendgroep. En daar zal het niet bij blijven volgens Van Horen. “We gaan dit jaar voor nog twee overnames. In de techniek en sectoren waar we al actief zijn, maar dan in andere regio’s. In het Oosten van Nederland zijn we bijvoorbeeld nog ondervertegenwoordigd. Ook kijken we naar Gelderland, Flevoland en Noord-Holland.” Die acquisities zijn mogelijk dankzij de investeerder die Konings niet bij naam noemt omdat die liever ‘onder de radar’ opereert. “Het is een familiebedrijf dat investeert voor de lange termijn. Dat is anders dan een private equity.” Van Horen en Konings hebben veel vrijheid binnen LPC. “De beslissing over overnames laten zij volledig bij ons.” Han van Horen
Met beleid
En er worden veel uitzendbedrijven te koop aangeboden. Konings: “Veel van die ondernemers zijn tussen de 55 en 65 jaar. Ze hebben hun bedrijf zien groeien, zijn nog operationeel betrokken en komen op een punt dat ze zich graag aansluiten bij een grotere club om compliant te blijven (aan de veranderende wet- en regelgeving). En om schaalvoordelen te benutten in recruitment, opleiden en huisvesting.” Van Horen: “Het voordeel is dat een uitzendondernemer die zich aansluit bij de groep, kan blijven ondernemen. Elk label
Strategische personeelsplanning
Strategische Personeelsplanning (SPP) is belangrijker dan ooit. Want hoe zorg je ervoor dat je de juiste mensen op de juiste plek op het juiste moment hebt in deze tijden van verandering? Scan de QR-code en ontvang een gratis download van Flexmarkt over Strategische Personeelsplanning. blijft onafhankelijk en redelijk autonoom opereren.” Zo draagt de samenwerking binnen LPC ook bij aan het oplossen van het opvolgingsprobleem, waarvoor Van Horen met HOBIJ ook stond. Konings: “We maken daar binnen LPC plannen voor. Goede potentials die bij het ene label geen doorgroeimogelijkheden hebben, kunnen dat wel krijgen binnen een ander label.” De ene overname volgt de andere snel op. Maar LPC wil dit wel met beleid doen. “Je moet oppassen dat je niet kapot groeit. We kopen ook niet om het kopen, we hebben best veel afgewezen. Een bedrijf moet echt binnen onze filosofie passen. Dat zit in het soort bedrijf en hoe je met werknemers omgaat. Er is veel saamhorigheid binnen LPC. De andere labels binnen de groep zien tot nu toe elke nieuwe acquisitie als een mooie uitbreiding. En dat willen we zo houden.”
Drie starters van toen blikken terug
Drie tot vijf jaar geleden zijn ze gestart met een flexbedrijf. Flexmarkt blikt terug en vooruit met drie partijen die eerder in de rubriek De Starter aan het woord kwamen. Hoe is het Flex-Fix, WeAreKeen en Hireslim vergaan?
Frans Tilstra
VWO-scholieren van zeventien jaar waren Cas Steenmeijer en Rijk Groenveld toen ze in 2018 Flex-Fix startten. Ze deden klusjes voor het copywritingbureau van pa Groenveld en vervolgens ook voor zijn klanten. Binnen twee jaar zetten Steenmeijer en Groenveld leeftijdsgenoten in bij meer dan twintig bedrijven door heel Nederland. Plannen om uit te breiden naar andere steden kwamen er al snel. Mede doordat Steenmeijer en Groenveld na hun eindexamen in 2020 zouden gaan studeren: in Utrecht en Amsterdam. “In die periode hebben we Flex-Fix op een laag pitje gezet”, blikt Groenveld terug. “Ik moest heel hard studeren om mijn eindexamen te halen en vervolgens hebben we ons vol op ons studentenleven gestort.”
Droomklus
Op een feestje ontmoetten de jonge ondernemers een aandeelhouder van James Horeca: een nieuw flexplatform opgezet door vier horeca-uitzenders. “James Horeca had een opdracht die het eigenlijk niet wilde aannemen: 88 dagen lang twintig uitzendkrachten per dag leveren voor Droomzomer: een moeilijk bereikbaar evenement in Otterlo. Wij hadden nul ervaring met evenementen, maar we zeiden tegen elkaar: we doen het gewoon. Binnen een week hadden we een pool van honderd mensen bij elkaar.” Flex-Fix wierf in de maanden erna nog honderden leeftijdgenoten voor grote klanten van James Horeca zoals Ahold en Vermaat Catering. “De vraag kwam of we met Flex-Fix onder de vlag van James Horeca wilden gaan werken”, zegt Groenveld. “Maar wij wilden niet in loondienst. Dus nu zijn we medeaandeelhouders van James Horeca. Met Flex-Fix doen we weinig meer, al houden we het wel in stand. Het voelt als ons eerste kindje.”
Focus op horeca
Is het niet opmerkelijk om je in tijden van corona te storten op een sector die het uitzonderlijk zwaar heeft vanwege alle lockdowns? “De horeca heeft het inderdaad heel moeilijk, maar er zijn genoeg opdrachtgevers. Er is namelijk een enorme schaarste aan medewerkers. Jongeren zijn immers massaal voor de GGD gaan werken. Ze bellen thuis vanuit hun luie stoel zo 2700 euro per maand bij elkaar.”
Flex-Fix in 2020
FLEX-FIX
Cas Steenmeijer en Rijk Groenveld, twee Arnhemse schoolvrienden, richtten in 2018 uitzendbureau Flex-Fix op. Eerst deden ze klusjes voor het bedrijf van vader Groenveld en zijn klanten. Niet lang daarna zonden ze leeftijdgenoten uit naar meer dan twintig bedrijven in Arnhem en omstreken. In 2020 werden beide heren door vakblad Sprout genomineerd als ‘Beste jonge ondernemers van 2020’.
Groenveld noemt de markt ‘volledig verziekt’ door de GGD, maar ziet de schaarste aan horecakrachten tegelijk als een kans. Terwijl het andere uitzendbureaus nauwelijks lukt om kandidaten te vinden, weten hij en zijn compagnon jongeren wél over te halen voor hen te werken. “Wij snappen wat jongeren willen. Dat is meer dan geld – hoewel wij ze goed betalen. Jongeren willen gewaardeerd worden. Zich fijn voelen. Niet alleen zijn, maar onderdeel zijn van een gezellig, informeel team. Dat kunnen wij bieden.” James Horeca heeft in 2021 een bestand opgebouwd met zesduizend kandidaten. “Daarvan hebben Cas en ik de helft aangeleverd. Al die kandidaten hebben we persoonlijk gesproken. Dat was leuk, maar ook uitzonderlijk zwaar. Nu James Horeca groeit, zal de marketing het over moeten nemen. We hebben nu kantoren in Nijmegen en Utrecht. Daar komen Amsterdam en Maastricht bij. De eerste twee weken zijn Cas en ik er fulltime bij. Om onze mindset over te dragen op de nieuwe recruiters.”
Zo schaars als IT’ers
Het Amsterdamse bureau WeAreKeen figureerde in oprichtingsjaar 2018 in de rubriek Starter van Flexmarkt. Oprichters Doeke Geertsma, Annemarie Sterk en Johan Rensing doken in de niche van de recruiters voor techbedrijven. IT’ers zijn namelijk schaars, maar recruiters die IT’ers succesvol kunnen werven zijn ook schaars. WeAreKeen ging vliegend van start en bemiddelde in de eerste twee jaar techrecruiters voor klanten als Rabobank, QWIC, Deloitte, Glovo in Barcelona en N26 in Berlijn. “In het begin pakten we alles aan, vertelt Geertsma. “Beetje uitzenden, beetje detacheren, beetje werving en selectie. Dat ging prima. We schreven al snel zwarte cijfers. Eind 2019 investeerden we in onze eigen opleiding en recruitment, om klaar te zijn voor 2020. Toen kwam covid. Het tweede kwartaal van 2020 was een bloedbad. Een nachtmerrie. In twee weken raakten we zeventig procent van onze business kwijt.”
Helemaal los
Geertsma reageerde op deze tegenslag zoals hij gewend was: gewoon hard verkopen. “Dat werkte dit keer helaas niet: honderden e-mails en telefoontjes leverden niets op. Opdrachtgevers hadden een hiring stop. Overal werden recruiters ontslagen. Wat hadden wij onze doelgroep nog te bieden? Webinars, bedachten we. We organiseerden online masterclasses voor techrecruiters. Over personal branding. Over sourcing. Over stakeholdermanagement. Dat liep goed. De webinars trokken gemiddeld vierhonderd kijkers. Dat leverde veel goodwill en nieuwe contacten op.” Met het economische herstel trok ook de markt voor techrecruiters weer aan. “Eind 2020 zag je de investeringen in techbedrijven alweer groeien”, zegt Geertsma. “In 2021 ging het vervolgens helemaal los. Er is nog nooit zoveel geld geïnvesteerd in Europese techbedrijven als vorig jaar. Recruiters zijn dan ook niet aan te slepen, ze zijn nog gewilder dan IT’ers zelf. Ik word platgebeld vanuit Amsterdam, Berlijn en Parijs. De enige vraag die ik krijg is: hoeveel recruiters kun je leveren en wanneer?” WeAreKeen in 2018
WEAREKEEN
Een recruitmentbureau dat recruiters detacheert aan techbedrijven, dat is WeAreKeen van oprichters Doeke Geertsma, Annemarie Sterk en Johan Rensing. Zij zagen sinds de oprichting in 2018 recruiters bijkans nog gewilder worden dan de kandidaten die ze moeten opsporen. “Aan het eind van 2022 willen we vijftig eigen recruiters in dienst hebben”, zegt Geertsma. “Maar ik kan er ook honderd aannemen. Als we ze kunnen vinden.”
Perverse prikkels
Inmiddels levert WeAreKeen alleen nog embedded recruitment, zoals Geertsma het noemt. “We detacheren geen individuele recruiters meer voor enkele maanden, maar pakken hele projecten aan, met een duidelijke hiring-doelstelling. Dat doen we voor bedrijven die in een hypergrowth-fase zitten en net een financieringsronde achter de rug hebben. Denk aan bedragen tussen tien en honderdvijftig miljoen euro. Daarmee moeten ze snel honderden mensen aannemen, terwijl ze te weinig recruiters hebben.” WeAreKeen vraagt een vast bedrag per maand voor zijn techrecruiters. Geen fee per hire, legt Geersma uit. “Ik wil mensen geen perverse prikkel geven om zoveel mogelijk mensen aan te nemen. Het moet gaan om de kwaliteit. Die is cruciaal, want het hele sollicitatieproces moet van het hoogste niveau zijn. IT’ers worden voortdurend benaderd. Ze kunnen overal heen. De eerste indruk bepaalt of je talent weet te binden of niet.” Dat geldt niet alleen voor de opdrachtgevers van WeAreKeen, maar ook voor het bureau zelf. “We kunnen niet concurreren op basis van salaris met Meta, Google of Adyen, hoewel we goed betalen. WeAreKeen wil vooral gezien worden als een bedrijf waar recruiters een volgende
Hireslim in 2020
HIRESLIM
‘Innovative, candidate-focused, unbiased recruitment technology’: dat is wat Hireslim sinds de oprichting in 2019 levert aan uitzendbureaus en corporates. Het bedrijf van oprichters Julian Natte en Liesbet de Rouck publiceert vacaturevideo’s op social media. Klikt een kandidaat, dan krijgt die een Whatsapp-bericht en zo snel mogelijk daarna een agent aan de lijn voor een screening en sollicitatie. Hireslim ontving in 2020 de Recruitment Tech Startup Pitch en heeft inmiddels klanten in heel Europa.
stap in hun carrière kunnen zetten. We investeren vijftien procent van onze winst in onze KeenAcademy. Mensen kunnen ook intern doorgroeien. En we organiseren veel borrels, ‘workations’ op mooie locaties, feesten en uitjes. We streven ernaar dat mensen bij WeAreKeen de leukste tijd van hun hele carrière hebben.”
Videocampagnes
Een starter die nauwelijks serieuze last heeft gehad van turbulentie op de markt is Hireslim. Opmerkelijk, want het bedrijf ging van start in november 2019, precies voordat corona losbarstte. Oprichters Julian Natte en Liesbet de Rouck voeren met Hireslim videocampagnes op social media om latent werkzoekenden op te sporen. Hun klanten zijn vooral grotere uitzendbureaus en andere bemiddelaars. “Begin 2020 waren we nog heel lean”, vertelt De Rouck. We hadden geen personeel. Geen duur kantoor. Dat heeft ons gered. Het was een paar weken heftig, maar daarna trok het snel weer aan.” Dankzij de lockdowns bloeide de bezorgeconomie vanaf 2020 op. “Opdrachtgevers zochten plots meer handjes voor werk in distributiecentra en thuisbezorging. Die kandidaten passen goed bij ons profiel”, zegt Natte. Hij is specialist in het genereren van leads op Facebook, Instagram, LinkedIn en TikTok. “We publiceren vacaturevideo’s. Als mensen erop klikken, stuurt het systeem een Whatsappbericht. Waarna een agent de kandidaat screent en een sollicitatiegesprek inplant.” Hireslim is niet het enige bedrijf dat kandidaten zoekt op social media. Maar het heeft naar eigen zeggen twee voordelen op de concurrentie: gemak en snelheid. “Bij ons is het recruitmentproces bijna volledig geautomatiseerd. Daardoor krijgen recruiters van ons agenda-afspraken, geen lange lijsten met namen die ze zelf moeten nabellen. Afhankelijk van de snelheid waarmee de kandidaat reageert, kunnen we binnen vijftien minuten of een paar uur een gesprek inplannen. Dankzij die snelheid kapen we kandidaten voor de neus van de concurrentie weg. Dat is cruciaal in deze krappe arbeidsmarkt.”
Onvoorspelbaar
Hoe de doelgroep reageert op Hireslims video’s blijft onvoorspelbaar. “We hebben eens een videocampagne voor vrachtwagenchauffeurs door heel Europa gedaan. Die zetten we aan op vrijdagmiddag, vlak voordat we naar huis gingen. We verwachtten er weinig van. Toen bleek dat bijna vijfhonderd mensen zich hadden aangemeld tijdens het weekend. Wij hadden slechts twee chatagents voor ons werken, dus we moesten vrienden en familie vragen om te helpen alle kandidaten door het proces heen te duwen.” Hireslim heeft veel geleerd sinds 2019. “In het begin onderschatten we het gedoe met tijdzones in Europa”, zegt De Rouck. “Dan zochten we vanuit Rotterdam vrachtwagenchauffeurs in Portugal of Griekenland, zaten we er een uur naast in de agenda van de recruiters. Verder was onze software nogal foutgevoelig. Dat komt doordat we meerdere oplossingen naast elkaar hadden lopen. Er was nog geen geintegreerd softwarepakket voor het proces van recruitment tot sollicitatie.” Dat is er binnenkort wel volgens De Rouck. Hireslim lanceert dit jaar een eigengebouwde tool. Daarmee kunnen recruiters zelf campagnes opzetten en publiceren, chatscripts bouwen, kandidaten screenen en sollicitaties inplannen. “Nu betalen opdrachtgevers per gesprek, maar we gaan naar een SaaS-model toe [Software as a Service, red] waarbij ze een maandelijks bedrag betalen voor het gebruik van de software. Opdrachtgevers kunnen dan ook hun eigen chatagents inzetten.”
Geofencing is dood
Een service die geen onderdeel meer zal uitmaken van het verhaal van Hireslim is geofencing. Natte: “Met geofencing konden we op Facebook vacaturevideo’s richten op een bepaalde locatie. Handig als bedrijven kandidaten zoeken binnen een bepaalde afstand tot de werklocatie. Helaas is geofencing dood. Op Facebook is de zoekstraal minimaal vijftien kilometer geworden. Dat komt door nieuwe privacywetgeving vanuit de EU. Jammer, want het werkte fantastisch.” Hireslim kijkt niettemin vol vertrouwen naar de toekomst. “We zijn ons aan het positioneren in de markt. We weten zelf namelijk nog niet zo goed in welke categorie van de flexmarkt we thuishoren. Hoe zien anderen ons? Dat gaan we uitzoeken. Onze ambitie is wel helder: we willen de preferred supplier worden van innovatieve recruitment technologie voor alle recruiters wereldwijd.”
