GESTIÓN DEL
DESEMPEÑO
“Orientando a las personas a la estrategia y cultura organizacionales, podemos obtener resultados sostenibles en el tiempo�.
ÍNDICE INTRODUCCIÓN............................................................................. 9 I
GESTIÓN DEL DESEMPEÑO......................................................... 11
I.I Cronograma de Trabajo......................................................... 18 I.II Herramientas de Soporte...................................................... 24
II
PROCESO DE GESTIÓN DEL DESEMPEÑO.................................... 29
II.I Diagnóstico y Preparación..................................................... 31 II.I.1 Diagnóstico II.I.2 Preparación II.II Planificación .......................................................................... 35 II.II.1 Planificación de Objetivos II.II.2 Inicio de la Gestión del Desempeño II.III Acompañamiento................................................................... 41 II.III.1 Reunión de Acompañamiento II.IV Evaluación ............................................................................. 44 II.IV.1 Autoevaluación II.IV.2 Evaluación de Desempeño II.IV.3 Calibración II.IV.4 Entrega de Resultados II.IV.5 Firma II.IV.6 Fin de la Gestión del Desempeño II.V Gestión de la Información...................................................... 55 II.V.1 Creación del Plan de Acción III ANEXOS .................................................................................. 57
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Estimados colaboradores: Desde hace más de 125 años, el Grupo Romero cumple con el objetivo de impulsar el desarrollo integral de sus trabajadores. Este propósito es parte de la motivación de quienes asumimos la conducción de equipos y nos permite entusiasmar a las nuevas generaciones con la visión y el liderazgo de nuestros fundadores. De esta forma, hemos comprobado que nuestros lo gros tienen su origen en el interés genuino y el apoyo constante que ofrecemos. El Manual de Gestión del Desempeño que presentamos, tiene la intención de orientar a los Líderes de Recursos Humanos, en la implementación, desarrollo y seguimiento del programa de desempeño. Agradecemos a todos aquellos que con su dedicación y esfuerzo, buscan el desarrollo y la mejora constante de nuestros trabajadores. Esperamos que esta guía los acompañe y motive a mantener vivos el espíritu y el orgullo Romero. Nuestra meta es lograr una organización de clase mundial en la que cada trabajador tenga la oportunidad de crecer y desarrollarse.
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Alfredo Perez Gubbins Gerente General Corporación Grupo Romero
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INTRODUCCIÓN El objetivo de este Manual es proporcionar una metodología para llevar a cabo el proceso de Gestión del Desempeño de forma práctica y amigable para los participantes. Asimismo, propone herramientas y buenas prácticas que faciliten la conducción del proceso de manera
adecuada
y
estandarizada,
asegurando la alineación de los objetivos y competencias de los colaboradores con el plan estratégico de la empresa.
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GES
GESTI GESTIÓN
STIÓN
IÓN
DEL DESEMPEÑO
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I. GESTIÓN DEL DESEMPEÑO La Gestión del Desempeño es un proceso que busca alinear los objetivos individuales a los objetivos estrátegicos y a la cultura de la organización, conseguiendo el compromiso de los colaboradores para que esta obtenga una mayor rentabilidad y un mayor crecimiento.
La Gestión del Desempeño (GEDES) es el proceso que busca alinear los objetivos estratégicos de la organización con los objetivos de cada colaborador, incentivando su cumplimiento.
DEFINICIÓN
La GEDES se basa en dos principios: en el QUÉ hacemos y CÓMO lo hacemos.
QUÉ
CÓMO
Son los objetivos que debemos lograr para aportar en la gestión del negocio
Se refiere a las Competencias. La manera en cómo hacemos nuestro trabajo agregando valor al negocio
DESEMPEÑO GLOBAL
ETAPAS DE LA GEDES Para los Líderes de Recursos Humanos, es decir, para aquellos que gestionan y llevan a cabo GEDES, el proceso consta de cinco grandes etapas. PROCESO ETAPA 1: Diagnóstico y Preparación
ETAPA 2: Planificación
Fase 1: Planificación de Objetivos
Fase 2: Inicio de la Planificación del Desempeño
ETAPA 3: Acompañamiento
Fase 3: Acompañamiento
ETAPA 4: Evaluación del Desempeño
Fase 4: Autoevaluación
Fase 5: Evaluación del Desempeño
ETAPA 5: Gestión de la Información
Fase 6: Calibración
Fase 7: Entrega de Resultados
Fase 8: Firma
Fase 9: Fin de la Gestión del Desempeño
Para los colaboradores, es decir, para aquellos que forman parte del proceso, éste consta de tan solo tres etapas las cuales incluyen nueve fases. A continuación, se presentarán los objetivos de cada una de las etapas del proceso.
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ETAPA 1: DIAGNÓSTICO Y PREPARACIÓN
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ETAPA 1: DIAGNÓSTICO Y PREPARACIÓN En esta etapa, el rol del Líder de Recursos Humanos es fundamental, ya que analiza los antecedentes del proceso GEDES. Por ejemplo, estudia el cumplimiento, entendimiento y compromiso de los colaboradores en relación al proceso del año anterior. Asimismo, se evalúan las herramientas, metodologías y campañas realizadas, entre otros factores. En base a todo este estudio es que se realiza la planificación de GEDES para el siguiente periodo.
ETAPA 1: Diagnóstico y Preparación
ETAPA 2: Planificación
ETAPA 3: Acompañamiento
ETAPA 4: Evaluación del Desempeño
ETAPA 5: Gestión de la Información
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ETAPA 2: PLANIFICACIÓN
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ETAPA 2: PLANIFICACIÓN En esta etapa, se busca asegurar que los objetivos estratégicos sean difundidos y conocidos por todos los colaboradores para asegurar la definición y planificación adecuada del desempeño en la organización. En este capítulo se presentan sugerencias para difundir de manera práctica y sencilla los objetivos organizacionales, acciones sugeridos para las capacitaciones e información relevante sobre los objetivos y competencias.
ETAPA 1: Diagnóstico y Preparación
ETAPA 2: Planificación
ETAPA 3: Acompañamiento
ETAPA 4: Evaluación del Desempeño
CONTIENE: Fase 1: Planificación de Objetivos Fase 2: Inicio de la Gestión del Desempeño
ETAPA 5: Gestión de la Información
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ETAPA 3: ACOMPAÑAMIENTO
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ETAPA 3: ACOMPAÑAMIENTO En esta etapa, el Líder de Recursos Humanos debe organizar reuniones entre los jefes y sus colaboradores, en las que se realice una retroalimentación efectiva en relación al cumplimiento o no de los objetivos trazados a inicios de año y el avance en el desarrollo de sus competencias. En esta etapa es importante diseñar estrategias apropiadas para incentivar y motivar la participación del proceso. Asimismo, en este capítulo, se brindarán ideas, metodologías y prácticas que ayuden al Líder de Recursos Humanos a desempeñar exitosamente su rol en la ejecución de las sesiones de Acompañamiento.
ETAPA 1: Diagnóstico y Preparación
ETAPA 2: Planificación
ETAPA 3: Acompañamiento
ETAPA 4: Evaluación del Desempeño
ETAPA 5: Gestión de la Información
CONTIENE: Fase 3: Acompañamiento
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ETAPA 4: EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
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ETAPA 4: EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Al finalizar el proceso, el Líder de Recursos Humanos debe fomentar la realización de la Evaluación del Desempeño, considerando sus diferentes Fases: Autoevaluación, Evaluación del Desempeño, Calibración, Entrega de Resultados, Firma y Fin de la Gestión del Desempeño. Cabe recalcar, que el Líder de Recursos Humanos tendrá un rol importante en la instrucción a jefes y colaboradores sobre la ejecución de cada Fase. Aunque esta etapa consta de un mayor número de fases, en comparación al resto de las etapas, todas tienen la misma relevancia. En este capítulo se detallará información sobre la comunicación a realizar, el proceso de capacitación y los temas a desarrollar, además de información para realizar el seguimiento en cada fase.
ETAPA 1: Diagnóstico y Preparación
ETAPA 2: Planificación
ETAPA 3: Acompañamiento
ETAPA 4: Evaluación del Desempeño
CONTIENE: Fase 4: Autoevaluación Fase 5: Evaluación del Desempeño Fase 6: Calibración
ETAPA 5: Gestión de la Información
Fase 7: Entrega de Resultados Fase 8: Firma
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ETAPA 5: GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN
ETAPA 5: GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN En esta etapa, se detallan los procesos para los que la información y los resultados obtenidos de GEDES serán útiles para la organización. De esta forma, otros procesos como Capacitación, Desarrollo de Personas y Compensación, se pueden alimentar de información valiosa y relevante para su gestión.
ETAPA 1: Diagnóstico y Preparación
ETAPA 2: Planificación
ETAPA 3: Acompañamiento
ETAPA 4: Evaluación del Desempeño
ETAPA 5: Gestión de la Información
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I.I. CRONOGRAMA DE TRABAJO Las actividades y fechas del cronograma presentado a continuación son referenciales, y se podrán ajustar de acuerdo a la realidad, desafíos, capacidades, recursos y soporte de cada empresa del Grupo.
Si para los colaboradores el ciclo del proceso tiene una duración de un año, para los Líderes de Recursos Humanos tiene una mayor duración, ya que la primera etapa de Diagnóstico y Preparación requerirá iniciarse hacia fines del año anterior al inicio del proceso; y la última etapa de Gestión de la Información, concluirá hacia inicios del año siguiente de la aplicación del proceso. Es importante tener estructurado mediante un cronograma las actividades para la ejecución del proceso GEDES en el año para así asegurar su éxito.
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I.I. CRONOGRAMA DE TRABAJO
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CRONOGRAMA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL GEDES: FASES DE TRABAJO
INICIO Y TÉRMINO Revisión y análisis del año anterior
Enero: Semana 2
Definiciones
I. Diagnóstico y Preparación
Recursos a utililizar Comunicación Objetivos Estratégicos Campaña comunicación Gedes Capacitación
Febrero: Semana 2
Comunicación
Febrero: Semana 2
Capacitación/Refuerzo
II. Planificación
Definición de Objetivos Reunión de Planificación
III. Seguimiento
Cierre de Planificación
Abril: Semana 4
Comunicación
Junio: Semana 2
Capacitaciones/Refuerzo Reunión de Seguimiento Cierre de Seguimiento
Agosto: Semana 4
Comunicación
Octubre: Semana 3
Capacitación/ Reforzar Autoevaluación
IV. Evaluación de Desempeño
Evaluación de desempeño Calibración Entrega de resultados Firmas Cierre de Evaluación del Desempeño
Diciembre: Semana 1 Diciembre: Semana 2
V. Gestión de la Información
Definiciones Enero: Semana 3
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FASES DE TRABAJO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL GEDES I. DIAGNÓSTICO Y PREPARACIÓN Revisión y análisis del año anterior •
Revisar y analizar proceso año anterior y aspecto a implementar.
Definiciones •
• • • •
Definir población a participar ( Áreas y puestos involucrados). Acordar con el Gerente General el entendimiento del proceso GEDES y participación en el proceso. Definir aspectos a evaluar Qué/Cómo (Objetivos y Competencias) y Desempeño Global. Confirmar la definición de Objetivos del BAE. Asegurar la definición de Objetivos BAG.
Recursos a utililizar • • • •
Definir cronograma de trabajo. Definir recursos a utilizar (materiales, capacitadores, salas, etc.). Definir presupuesto a ejecutar. Realizar logistica de implementación (diseñar materiales, reservar salas, etc.).
Comunicación Objetivos Estrategicos • •
Asegurar que la Gerencia General comunique los objetivos estratégicos de la empresa. Reforzar el mensaje de comuniación de objetivos estratégicos (mailing, videos, etc.).
Campaña comunicación Gedes • • •
Diseñar y planificar recursos de comunicación del proceso GEDES (correos, cartas, protectores de pantalla, videos, posters, banners, etc.). Desplegar la campaña de comunicación. Entregar a usuarios material de soporte (formatos, manual de aplicación, etc.).
Capacitación • •
Capacitar en modelo y proceso de GEDES. Capacitar sobre el desarrollo de la etapa de Planificación.
II. PLANIFICACIÓN Comunicación • •
Comunicar a involucrados fechas de inicio y fin de la etapa de Planificación. Entregar formatos y material de soporte y/o tips para la etapa de Planificación.
Capacitación/Refuerzo •
Desarrollar talleres/sesiones de capacitación sobre la etapa de Planificación para toda la población involucrada en GEDES.
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I.I. CRONOGRAMA DE TRABAJO
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Definición de Objetivos •
Validar definición de Objetivos por instancia correspondiente (Jefe directos, Recursos Humanos, Área Estratégica, etc.).
Reunión de Planificación •
Asegurar la reunión de presentación de Objetivos y Competencias.
Cierre de Planificación •
• •
•
Asegurar la entrega/envio de acuerdos firmados (formatos de Planificación) e información relevante a Recursos Humanos o a la instancia correspondiente/ Obtener informe de la etapa de Planificación en el sistema Successfactors. Comunicar cierre de la etapa de Planificación. Implementar acciones necesarias de las posibles observaciones a los objetivos de la etapa de Planificación (Auditoria). Relevar encuesta de evaluación de la etapa de Planificación.
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III. SEGUIMIENTO Comunicación •
• •
Comunicar a involucrados el inicio y el fin de la etapa de Seguimiento. Comunicar fechas de capacitaciones de la etapa de Seguimiento (sugerido para los primeros años de implementación del GEDES y para nuevos colaboradores). Entregar formatos y material de soporte y/o tips para la etapa de Seguimiento.
Capacitaciones/Refuerzo •
Desarrollar talleres/sesiones de capacitación sobre la etapa de Seguimiento para toda la población involucrada en Gedes o público seleccionado.
Reunión de Seguimiento •
Asegurar la reunión de Seguimiento
Cierre de Seguimiento •
• •
•
Asegurar la entrega/envio de acuerdos firmados (formatos de Seguimiento) e información relevante a Recursos Humanos o a la instancia correspondiente/ Obtener informe de la etapa de Seguimiento en el sistema Successfactors. Comunicar cierre a la etapa de Seguimiento. Implementar acciones necesarias de las posibles observaciones a los comentarios de la etapa de Seguimiento (Auditoria). Relevar encuesta de evaluación de la etapa de Seguimiento.
IV. EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Comunicación • •
•
Comunicar a involucrados el inicio y el fin de la etapa de Evaluación del desempeño. Comunicar fechas de capacitaciones de la etapa de Evaluación del desempeño (sugerido para los primeros años de implementación del GEDES y para nuevos colaboradores). Entregar formatos y material de soporte y/o tips para la etapa de Evaluación del desempeño.
Capacitación/ Reforzar • •
Capacitar sobre el desarrollo de la etapa de Evaluación del desempeño (Autoevaluación, Evaluación de desempeño y Entrega de resultados). Capacitar/Asesorar a los líderes de la empresa sobre la calibración en la etapa de Evaluación del desempeño.
Autoevaluación •
Asegurar la Autoevaluación por parte de los colaboradores de la empresa/ descargar informe en el sistema Successfactors.
Evaluación de desempeño •
Asegurar la Evaluación del desempeño por parte de los líderes de la empresa/ descargar informe en el sistema Successfactors.
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I.I. CRONOGRAMA DE TRABAJO
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Calibración •
• • •
Elaborar las sesiones de Calibración correspondientes a la etapa de Evaluación del desempeño. Gestionar sesiones de calibración. Asegurar la calibración de resultados por gerencias. Presentar curva de calibración a la Gerencia general (obtener la aceptación de la curva).
Entrega de resultados Asegurar la entrega/envio de acuerdos firmados (formatos de Evaluación del desempeño) e información relevante a Recursos Humanos o a la instancia correspondiente/ Obtener informe de la etapa de Evaluación del desempeño en el sistema Successfactors. • Validar los planes de acción elaborados por los líderes en la reunión de entrega de resultados de la etapa de Evaluación del desempeño. • Implementar acciones necesarias: Es importante que el jefe directo reporte a Recursos Humanos o la instancia correspondiente, algún acontecimiento con respecto a la reunión con su colaborador durante la Evaluación del desempeño.
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Firmas •
Obtener el 100% acuerdos firmados (Firma) de la Evaluación del desempeño/Obtener informe de formularios completados en el sistema Successfactors.
Cierre de Evaluación del desempeño • • • •
Presentar resultados de desempeño es a la Gerencia General. Presentar resultados de desempeño a RRHH Corporativo. Asegurar la comunicación de cierre del proceso GEDES (a cargo de la Gerencia General). Relevar encuesta de evaluación de la etapa de Evaluación del desempeño.
V. GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN Definiciones •
Definir los procesos que se implementarán con los resultados del proceso de GEDES (Capacitaciones, Línea de Carrera, Reconocimientos, etc.): Al terminar la evaluación final de GEDES, se puede implementar procesos que esten alineados a los resultados de las evaluaciones como: capacitaciones, reconocimientos, revisión salarial, entre otros).
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I.II. HERRAMIENTA DE SOPORTE Presentación general de la plataforma IMPULSA, beneficios para la Gestión del Desempeño, empresas y colaboradores.
IMPULSA es la plataforma virtual que facilitará el proceso GEDES, así como a los Líderes de Recursos Humanos, les permitirá tener una visión general del desarrollo de su empresa, accediendo a los informes que proporciona la plataforma en cada fase. Estos informes ayudarán a evaluar cómo se ha ido desarrollando cada fase de GEDES así como la eficacia del desempeño de los colaboradores a lo largo del año para desarrollar un plan de acción para el siguiente año. Cabe recalcar que, desde el año 2014, se ha implementado esta plataforma dentro de las empresas del Grupo Romero la cual podrá sustituir la modalidad Manual (Formato en Excel) con la que se venía trabajando el proceso GEDES. Es posible que algunas empresas mantengan la modalidad Manual (Formato en Excel), otras migren al 100% de su población a la plataforma IMPULSA, y otras empresas utilicen una combinación de ambas modalidades de acuerdo a su población.
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I.II. HERRAMIENTA DE SOPORTE
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MÓDULOS La plataforma se divide en cinco módulos:
1. MÓDULO MI PERFIL: Ofrece información relevante acerca de los colaboradores, con el fin de promover la colaboración y la toma de decisiones con un mayor conocimiento de la organización. Algunas de las funciones son curriculum vitae en línea, organigrama, cuadro de mando, historial y fotos de perfil.
2. MÓDULO MI OBJETIVOS: Facilita y automatiza el proceso de creación, adaptación, monitoreo y medición de objetivos organizacionales e individuales. Con este Módulo, los evaluadores podrán derivar, a partir de la estrategia organizacional, los objetivos específicos y manejables, así como asignar componentes medibles a los colaboradores en forma de metas claras, visibles y concretas para sus colaboradores.
3. MÓDULO DESEMPEÑOS: Convierte los formatos de desempeño hechos en papel en un sistema eficiente y en línea que simplifica el proceso de revisión. Además, promueve una interacción constante entre jefes y colaboradores, convirtiendo la evaluación en un diálogo continuo orientado a mejorar su rendimiento.
4. MÓDULO CALIBRACIÓN: Asegura la calidad de los resultados de las evaluaciones, y esto incluye garantizar un nivel adecuado de diferenciación en la organización a la que representan. Este Módulo ayuda a ejecutar el proceso de calibración de forma eficiente y simple para todas las partes involucradas.
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5. MÓDULO INFORMES: Ofrece toda la información de sus colaboradores acerca de sus objetivos y desempeño de una manera integral. Facilita al usuario la descarga de información en formato Excel, para mayor comodidad.
ROLES El uso de la plataforma nos permite diferenciar distintos roles para su buen funcionamiento. Cada uno tiene una función importante dentro del proceso GEDES. A continuación, se mencionarán dichos roles y la labor que tiene cada uno.
ROL EVALUADO: Tiene la opción de administrar sus propios objetivos y ser parte de la Gestión de Desempeño.
ROL EVALUADOR: Además de administrar sus propios objetivos, tiene la opción de gestionar de manera integrada toda la información de recursos humanos de sus equipos de trabajo, accediendo a diversos informes y a procesos clave como desempeño y calibración.
ROL ADMINISTRADOR DE PERFIL: Su rol principal es validar y gestionar los datos personales, de contacto y laborales de los colaboradores de la empresa en el módulo “Mi perfil”.
ROL ADMINISTRADOR DO: Su rol principal es gestionar y administrar los formularios de los colaboradores en todas las fases de GEDES. Además podrá visualizar los códigos de puesto de competencias de los colaboradores.
ROL HR: Su rol principal como HR es gestionar y participar en las sesiones de calibración de los colaboradores. Además tendrá una participación importante en la elaboración de informes para los jefes directos y la gerencia.
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I.II. HERRAMIENTA DE SOPORTE
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BENEFICIOS PARA LOS COLABORADORES: Realizar el proceso GEDES en IMPULSA les ofrece claridad sobre la importancia de cada uno de sus roles y les permitirá entender cómo, con cada objetivo individual, contribuyen a la estrategia de la empresa.
PARA LOS JEFES: Llevar el proceso GEDES en IMPULSA le permitirá trabajar alineado y en equipo, hacia los objetivos estratégicos de la compañía. IMPULSA le permitirá compartir responsabilidades con sus equipos, delegando aquellos objetivos importantes y permitiendo revisarlos y monitorearlos constantemente.
PARA LA EMPRESA: El uso de la plataforma ofrece beneficios a la empresa, ya que se podrán alinear los objetivos de los colaboradores a los objetivos estratégicos de la organización y, a su vez, permitirá que se puedan identificar los talentos para apoyarlos en su desarrollo para mejora de la empresa.
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DEL DESEMPEﾃ前
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ESTIÓN
DE GESTIÓN DEL DESEMPEÑO
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II. PROCESO DE GESTIÓN DEL DESEMPEÑO En este capítulo se dará a conocer el rol del líder de recursos humanos a lo largo de todo el proceso de Gestión del Desempeño. Asimismo, se le brindarán los lineamientos generales para poder realizar esta etapa de manera exitosa.
La Gestión del Desempeño (GEDES) es el proceso que busca alinear los objetivos estratégicos de la organización con los objetivos de cada colaborador, incentivando su cumplimiento.
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II.I. DIAGNÓSTICO Y PREPARACIÓN
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II.I. DIAGNÓSTICO Y PREPARACIÓN Se presenta información que el líder de recursos humanos debe tomar en cuenta para analizar los antecedentes del proceso gedes y realizar la planificación del período incorporando las mejoras necesarias.
II.I.1. DIAGNÓSTICO El objetivo de esta etapa es analizar los antecedentes del proceso GEDES con la finalidad de planificar GEDES del periodo.
En esta etapa, el Líder de Recursos Humanos deberá explorar toda la información y antecedentes sobre la Gestión de Desempeño en la empresa para tomar conocimiento de cómo se ha manejado el proceso en su empresa. Por otro lado, deberá reunirse de manera individual o mediante focus group con los jefes de la empresa y personas clave (participantes, Líderes, organizadores, etc.), principalmente con los que han participado antes, de forma que puedan proporcionarle información valiosa sobre cómo se ha manejado el proceso anteriormente y las impresiones de los colaboradores. Finalmente, se recomienda revisar todos los resultados, formatos, modelos, fichas y documentación que esté archivada relacionada al tema, para analizar la pertinencia de su uso. Analizar toda esta información relacionada al año anterior, permitirá implementar acciones de mejora para optimizar el proceso y hacerlo más eficiente. Ejemplos de fuentes de información: FUENTE
UTILIDAD
Encuestas al final del proceso de GEDES
Permitirá identificar fortalezas y aspectos de mejora para optimizar y mejorar el proceso cada año .
Resultado de Calibración
Permitirá identificar las áreas o jefes que requieren un mayor reforzamiento o acompañamiento para el logro de los resultados o desarrollo de competencias.
Cantidad de sesiones de Acompañamiento realizadas
Permitirá Identificar las áreas o personas que necesitan una mayor orientación y reforzamiento.
Entrevista a personas clave
Permitirá levantar información cualitativa sobre las percepciones, opiniones e impresiones que tienen sobre el proceso. Su utilidad reside en identificar u observar aspectos que no se tienen considerados como fortalezas o debilidades.
Reunión con pares
Permitirá escuchar las apreciaciones recogidas por parte de los Líderes de las distintas áreas en relación al proceso, con esto se podrán identificar “cuellos de botella”, dificultades u oportunidades de mejora.
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Del mismo modo, con el propósito de generar una mejora continua, se sugiere que el Líder de Recursos Humanos conozca, revise y evalúe las buenas prácticas que se manejan en el mercado, de manera que pueda incorporar o alinear algunos temas al modelo que se usa actualmente.
II.I.2. PREPARACIÓN Para poder preparar la ejecución del proceso GEDES, el Líder de Recursos Humanos, deberá definir la población que va a participar, así como tener diseñada y definida la campaña de comunicación y las capacitaciones que va a realizar. De acuerdo a la población evaluada, se sugiere segmentarla de acuerdo a los elementos a gestionar.
COLABORADORES GESTIONADOS POR:
SOLO OBJETIVOS
SOLO COMPETENCIAS
OBJETIVOS + COMPETENCIAS
Asimismo, es recomendable que se gestionen campañas de comunicación al inicio de cada etapa y reforzar el momento de cada fase para que los colaboradores puedan entender el porqué de cada una de las etapas y ejecutarlo de la mejor manera. Esto se puede realizar de manera interna o con apoyo de proveedores externos y de acuerdo a las capacidades organizacionales. El área de Recursos Humanos desarrollará los contenidos de las comunicaciones, los medios y canales de difusión a utilizar, y todo lo que sea necesario para asegurar que los colaboradores de la empresa están informados sobre el proceso y las acciones que deben realizar. Al desarrollar la estrategia y campaña de comunicación anual, es importante resaltar el impacto del proceso tanto para la organización como para los colaboradores. Por ello, la información de estas campañas debe de responder las siguientes preguntas: ¿Qué es GEDES? ¿Para qué es beneficioso?
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II.I. DIAGNÓSTICO Y PREPARACIÓN
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¿Cuáles son sus características? ¿Quiénes participan? ¿Qué utilidad tiene para el desarrollo de los colaboradores y la organización?. Con ello, aseguramos una correcta percepción del valor del proceso GEDES. BTL son actividades con alta dosis de creatividad, sorpresa y sentido de la oportunidad. Ejemplo: mimos, zanqueros, comparsas, cabinas de fotos, etc.
PÚBLICO
PRESUPUESTO ALTO
PRESUPUESTO BAJO
Administrativos
Elaborar afiches, a cargo de un diseñador gráfico. Podrán imprimirse gigantografías y/o enviarlos por correo. Elaborar técnicas para promocionar el proceso a modo de publicidad interna, tales como: activaciones, BTL, colgantes para los monitores, pelotas anti estrés, etc. Instalar pantallas en todos los pisos para exhibir las comunicaciones. Producir un video informativo.
Elaborar una imagen que contenga la información necesaria usada como fondo de Escritorio de los colaboradores. En caso de tener ascensores, se pueden colocar afiches informativos. Usar el Intranet para colocar los comunicados.
Operarios y Personal de Campo
Colocar gigantografías con la información en el espacio más frecuentado por los colaboradores, (comedor o vestidor) Realizar una activación BTL en el área de trabajo. Entregar afiches diseñados especialmente para el proceso, en la reunión diaria o semanal programada. Colocar la información en la revista de la empresa dirigida para operarios.
Colocar una carta informativa en el Boletín y /o Vitrina. Reunión con el Gerente General y Recursos Humanos para comunicar el mensaje principal. Entregar de forma individual una carta de invitación.
Los canales de difusión de las campañas de comunicación, pueden ser diversos y dependerán del presupuesto asignado y de la población a la que va dirigido. Del mismo modo, se recomienda que el Líder del área de Recursos Humanos preparare manuales o guías para orientar a los colaboradores sobre el proceso. Estos deben de ser sencillos y fáciles de leer para la población objetivo y se sugiere que sean entregados como refuerzo comunicacional al inicio de cada etapa, indicando las actividades y roles que deben cumplir tanto jefes y colaboradores. Las guías deben reforzar la comunicación ofrecida en las capacitaciones. Con todas estas acciones, el Líder de Recursos Humanos, se asegurará de conducir el proceso correctamente y de que los participantes comprendan la razón de su participación. Por último, cada vez que se inicie un nuevo proceso GEDES a inicios de año, se recomienda dar entrenamiento activo a los colaboradores mediante la ejecución de talleres que consideren aspectos teóricos y prácticos en el desarrollo de los diferentes temas tales como: definición de objetivos, comprensión de la gestión de competencias, retroalimentación efectiva, evaluación del desempeño, etc. De esta manera se buscará garantizar que tanto jefes como colaboradores estén desarrollando correctamente el proceso. Se recomienda evaluar el impacto de las capacitaciones al finalizarlas (Anexo Nro 1)
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Para ello, se sugiere elaborar un diagnóstico de capacitación que considere las capacidades organizacionales y recursos teniendo en cuenta quienes serán los facilitadores que estarán a cargo de la capacitación, el lugar donde se realizará la misma y si es que esta será teórica o práctica. A continuación, se presentarán, a manera de orientación, los aspectos favorables como no favorables de cada una de las alternativas mencionadas que se tiene para llevar a cabo las capacitaciones. EJECUCIÓN DE TALLERES
ASPECTOS FAVORABLES
ASPECTOS NO FAVORABLES
Facilitadores internos
Menor costo económico. Mayor conocimiento de la empresa. Mayor conocimiento de las casuísticas que ocurren en la organización. Mayor conocimiento del público objetivos y grupos.
Alta demanda de tiempo para la ejecución. A mayor cantidad de colaboradores, mayor cantidad de horas invertidas. Al no ser especialistas en el tema de Capacitación, pueden tener algunas falencias metodológicas.
Mayor casuística y know how de GEDES a nivel de otras empresas externas al grupo. Conocimiento especializado del tema.
Es necesario tener un presupuesto definido para el servicio. Poco conocimiento de la población y casuística o incidencias críticas específicas de la empresa por lo que se recomienda reuniones previas para transferir casuística. El Líder de Recursos Humanos tendrá que analizar y evaluar propuestas de facilitadores externos para su contratación.
Menor costo. La asistencia a la capacitación se facilita por realizarse dentro de la empresa.
Mayor probabilidad de que usen sus computadoras y/celulares y avancen otros pendientes. Salas que se adecuan al tamaño de la cantidad de participantes.
Es menos probable que los participantes sean interrumpidos o llamados a sus puestos de trabajo. Los espacios físicos pueden ser más adecuados.
Mayor costo. Los colaboradores no podrán retornar rápidamente a su puesto de trabajo en caso de urgencia.
Se explican conceptos y se desarrollan a profundidad.
Se queda en el campo de la teoría y pueden no saber cómo hacer los procesos en la realidad. Puede parecer monótona o aburrida.
Se explica a través de casos o dinámicas. Es entretenida y mantiene activos a todos los participantes.
Pueden saber hacerlo o usar el sistema, pero no el por qué o los fundamentos. Requiere contar con los equipos o materiales para cada participante para realizar cada ejercicio.
Facilitadores internos
Físicamente dentro de la empresa
Físicamente fuera de la empresa
Orientación teórica de la capacitación
Orientación práctica de la capacitación
Durante la capacitación se sugieren realizar evaluaciones que reflejen el grado de aprendizaje de los colaboradores así como la posibilidad de transferencia de conocimientos y habilidades en las funciones que realiza.
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II.II. PLANIFICACIÓN
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II.II. PLANIFICACIÓN Se presenta información y acciones a realizar que el líder de recursos humanos debe considerar antes y durante el desarrollo de la etapa de planificación.
El objetivo de esta etapa es definir los objetivos individuales y revisar las competencias para poder cumplir los objetivos organizacionales del año.
Para dar inicio a esta etapa, se deberá implementar la campaña de comunicación en base al Plan de Comunicación desarrollado en la Etapa de Diagnóstico y Preparación. Dentro de la campaña de comunicación, el primer punto a considerar es la comunicación de los Objetivos Estratégicos por parte del Gerente General de la empresa a las personas pertinentes; jefes de área, colaboradores o área de Planificación Estratégica. Sin embargo, el Líder de Recursos Humanos deberá reforzar el mensaje a través de mailing, videos y/o otros medios pertinentes.
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CASO PALMAS La empresa Palmas realizó un manual en el cual sintetizaron los pasos a seguir para lograr alcanzar el cumplimiento de los objetivos individuales de cada colaborador. Durante todas sus campañas de GEDES utilizaron un lema; Medir para MEJORAR lo cual ayudó al colaborador a interiorizar y reforzar cada etapa del proceso. Asimismo, se deberán desplegar las capacitaciones y talleres para la Etapa de Planificación teniendo en consideración absolver las siguientes dudas:
¿Qué es?
¿Qué es la Planificación? ¿Por qué es importante?
Roles
¿Quiénes son los roles involucrados en el proceso? ¿Quiénes son los responsables del proceso?
Objetivos
¿Qué son los objetivos? ¿Cómo se definen? ¿Quiénes los definen? ¿A quiénes se les asignan objetivos? ¿Cuál es el peso de los objetivos? ¿Cómo crear objetivos en la etapa de planificación?
Competencias
¿Qué son las competencias? ¿Qué es el Modelo de competencias? ¿Cómo se definen? ¿Quiénes las definen? ¿A quiénes se les asignan competencias? ¿Cuál es el peso de las competencias?
Reunión de Planificación
¿Qué características debe tener la reunión de Planificación? ¿Dónde se debe realizar? ¿Quiénes deben participar? ¿Con qué herramientas y materiales se debe contar?
IMPULSA
¿Cómo utilizar el módulo Objetivos en IMPULSA para jefes y colaboradores? ¿Cómo utilizar el módulo Desempeño en IMPULSA para jefes y colaboradores?
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II.II. PLANIFICACIÓN
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II.II.1. PLANIFICACIÓN DE OBJETIVOS Antes de iniciar la etapa, el Líder de Recursos Humanos, debe verificar que todas las evaluaciones del año anterior hayan sido terminadas bajo ambas modalidades. Luego se deberá haber definido bajo qué sistema los colaboradores plasmarán sus objetivos definidos. Estos objetivos, de acuerdo a lo establecido por la empresa, pueden ser creados en la Plataforma IMPULSA o bajo la modalidad Manual (Formato en Excel). Una vez definido, los colaboradores establecerán sus objetivos para poder trabajar en función a ellos a lo largo del año. Cabe resaltar, que los objetivos, en el marco de GEDES, son un factor importante y crítico para este proceso, siendo estos definidos de distintas maneras dependiendo de la realidad, desafíos y estrategias de cada una de las empresas del Grupo Romero.
4.
1.
3.
2.
LÍDER Y COLABORADOR
COLABORADOR
ÁREA DE PLANIFICACIÓN
LIDER EN CASCADEO
METODOLOGÍAS PARA LA DEFINICIÓN DE OBJETIVOS
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El área de Planificación se encarga de definir todos los objetivos de la compañía, por lo que solo deben comunicar los objetivos a cada uno de los colaboradores participantes de GEDES. Es recomendable cuando la empresa tiene un área específica de Planificación o un grupo muy extenso de colaboradores.
Los objetivos descienden desde los Directores/Presidentes/Gerente General hasta llegar a los colaboradores. Es recomendable cuando los Líderes de área tienen claro el objetivo organizacional de la empresa, son un grupo muy extenso o cuando no hay experiencia en el proceso.
En este caso, ambos roles se reúnen para definir los objetivos de forma conjunta y en consenso. Es recomendable cuando los colaboradores conocen qué objetivos puede trazarse para que este tenga impacto directo en la mejora de la organización, es decir cuando conocer y comprenden la estrategia del negocio.
En este caso, el colaborador define sus objetivos, y su líder los revisa, ajusta y aprueba para la versión final. Es recomendable cuando ambos conocen la estrategia principal de la empresa.
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Por otro lado, es importante que el Líder de Recursos Humanos conozca los componentes que se deberán tomar en cuenta para definir objetivos: • Visibilidad (para el caso de IMPULSA)*: Se determinará si el objetivo será visible para toda la organización o solo para los jefes inmediatos de cada persona. Su uso es ideal para objetivos vinculados a proyectos confidenciales. PÚBLICO: Todos los colaboradores pueden visualizar los objetivos. PRIVADO: El jefe directo y el resto de jefes pertenecientes a la misma línea del colaborador pueden visualizar los objetivos. • Categoría*: Se tendrá que determinar si el objetivo es Financiero, Cliente, Procesos Internos y Aprendizaje y Desarrollo.
• Objetivos*: Se deberán redactar entre 5 a 6 objetivos para trabajar durante el año, los cuales se desprenden de los objetivos estratégicos de la organización.
• Unidad de medición/indicador*: Son medidas numéricas referidas al cumplimiento de un objetivo. • Peso*: Será el porcentaje que se le asigna a cada objetivo. La suma de todos los objetivos debe ser 100%.
• Objetivo meta*: El objetivo meta acordado con el jefe que debe alcanzar y superar al finalizar el periodo establecido.
• Objetivo Mínimo*: Objetivo mínimo de cumplimiento por parte del colaborador al finalizar el periodo establecido.
• Objetivo Máximo (1)*: Objetivo superior al objetivo meta, que describe un desempeño que sobrepasa las expectativas al finalizar el periodo establecido.
• Fecha de inicio y fecha de fin: Periodo de tiempo en el que se debe trabajar los objetivos. • Probabilidad de éxito: Indica cuál es la probabilidad de alcance el objetivo deseado. Se definirá si es alta, media o baja.
• Iniciativas/Actividades: Son enunciados que describen actividades a realizar para lograr los objetivos durante periodos de tiempo determinados por el colaborador.
• Estado de objetivos: Evidencia el estatus del objetivo: SEGÚN PLANIFICADO: Todos los colaboradores pueden visualizar los objetivos. CON DESVIACIÓN: El estatus del objetivo se encuentra con fuera de lo planificado. FINALIZADO: El objetivo se ha cumplido con éxito. • Porcentaje de cumplimiento: El avance que se tiene del objetivo. • Resultado: Se colocará el resultado final de sus objetivos. * Criterios obligatorios que deben completarse en la plataforma IMPULSA. (1) Presente en aquellas empresas que califican; objetivo meta, objetivo mínimo y objetivo máximo
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II.II. PLANIFICACIÓN
III
Del mismo modo, tener en cuenta que para definir los objetivos, se aplicará el criterio SMART que se presenta a continuación:
Simple
Objetivo concretos, frases concisas y claras. Se debe describir detalles que caractericen al objetivo.
Medible
Los objetivos deben ser medibles u observables de forma cuantitativa.
Alcanzable
Parámetros alcanzables pero desafiantes, siempre se tiene que trazar algo posible de alcanzar.
Relevante
Ser relevante para la estrategia del negocio. Además, debe estar de acuerdo a los recursos y tiempo del que se dispone.
Tiempo
Plazos definidos, pautados en el tiempo. Todo debe ser alcanzado y logrado en un tiempo determinado.
Los objetivos, deben ser desafiantes para los colaboradores y a la vez beneficiosos para la estrategia de la empresa. Estudio realizado (2) a empresas globales demuestra que el 38% de empresas alinean con eficacia tanto los objetivos individuales con los organizacionales.
Cabe resaltar, que para validar que estos objetivos hayan sido establecidos correctamente, en el Anexo Nro 2 se adjunta una lista de preguntas para que el Líder de Recursos Humanos pueda auditar este proceso a cada uno de los colaboradores de la empresa logrando que los objetivos cumplan con la metodología SMART propuesta.
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Del mismo modo, se sugiere se sugiere aplicar la encuesta de satisfacción de etapa de planificación (ANEXO Nro 3) dirigida a los colaboradores que participaron en el proceso, para conocer sus opinión e identificar oportunidades de mejora.
II.II.2. INICIO DE LA GESTIÓN DEL DESEMPEÑO Las competencias son características personales observadas en la persona mediante un comportamiento, habilidad técnica, atributo o una actitud.
Esta fase se caracteriza por la realización de las reuniones entre jefe y colaborador, en la que se validan los objetivos propuestos en la fase anterior y se establezcan las competencias bajos las cuales se trabajará a lo largo del año. Estas competencias se encuentran en el Modelo de Competencias con la metodología Lominger definidas por cada empresa siendo una labor importante del Líder de Recursos Humanos asegurarse que todos los colaboradores de la empresa conozcan y comprendan este Modelo. Para realizar el cierre de esta fase, el Líder de Recursos Humanos deberá seguir la estrategia de comunicación definida. Por ejemplo, se puede comunicar el fin de esta etapa enviando un correo electrónico o reuniéndose con los gerentes de cada área para que comuniquen el fin de la etapa a sus equipos. Se recomienda que para el caso de las empresas que utilizan la plataforma IMPULSA, al concluir con la Etapa de Planificación, el Líder de Recursos Humanos ingrese al módulo de Informes, de manera que pueda descargar el informe de objetivos de toda la compañía. Se recomienda auditar el proceso y corroborar que todos los colaboradores hayan culminado con la Etapa de Planificación y se encuentran en la Etapa de Acompañamiento. En caso se identifique que aún hay colaboradores que permanecen en la Etapa de Planificación, el Líder de Recursos Humanos o su equipo, deberá contactar a sus jefes para orientarlos en el cierre de la etapa e inicio de la siguiente. Con la información del presente capítulo el Líder de Recursos Humanos logrará gestionar de forma integral la Etapa de Planificación. En este sentido, podrá brindar el apoyo y soporte apropiado a todos los jefes de la organización, asegurando así el buen inicio de la Gestión del Desempeño.
I
II
II.III. ACOMPAÑAMIENTO
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II.III. ACOMPAÑAMIENTO Se presentan acciones que debe realizar el líder de Recursos Humanos para fomentar y garantizar la participación de los jefes y colaboradores durante el acompañamiento.
El objetivo de esta etapa es conocer el avance del cumplimiento de objetivos de los colaboradores y desarrollo de competencias, así como garantizar su cumplimiento al final de año.
Para dar inicio a esta etapa, en primer lugar, se deberá utilizar de guía y base el Plan de Comunicación elaborado en la primera etapa. En las comunicaciones deberá ir información sobre: fechas de inicio y fin, participantes, materiales a utilizar, condiciones para realizar la Reunión de Acompañamiento, Tips y manuales de la etapa. Además de información acerca del uso de la Plataforma IMPULSA ya sea como evaluado o evaluador. En este sentido, el Líder de Recursos Humanos será el responsable de administrar los recursos, gestionarlos, y movilizarlos, de forma que llegue a todos los colaboradores y, finalmente, medir la efectividad de la comunicación por medio de encuestas o entrevistas.
CASO PRIMAX A continuación, les brindaremos un ejemplo de modelo de comunicación usado en la empresa Primax para la Etapa de Acompañamiento. Durante esta etapa la empresa envió a los niveles de primera y segunda línea un correo electrónico invitándolos a participar de esta fase, adjuntando una manual de aplicación virtual y el formato de seguimiento para que sea utilizado por los participantes. Asimismo, entregó a todos los participantes tarjetas con sugerencias para la reunión de seguimiento. Asimismo, el Líder de Recursos Humanos, deberá gestionar las capacitaciones y talleres necesarios para la Etapa de Acompañamiento, de acuerdo a la programación realizada en la Etapa de Diagnóstico y Preparación. Todas las poblaciones de las empresas podrán recibir la misma capacitación en relación a cómo se realiza y/o desarrolla la Reunión de Acompañamiento. La diferencia está en que al personal que usa la Plataforma IMPULSA se debe agregar un módulo que le instruya cómo utilizar la Plataforma, tanto como evaluado y evaluador.
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Se recomienda realizar capacitaciones sobre cómo realizar una retroalimentación eficaz y cómo recibirla.
Los temas sugeridos a capacitar en esta etapa son: ¿Qué es?
¿Qué es el acompañamiento? ¿Por qué es importante?
Roles
¿Quiénes son los roles involucrados en el proceso? ¿Quiénes son los responsables del proceso?
Acompañamiento de Objetivos
¿Cómo se hace seguimiento a los objetivos? ¿Quién debe hacerles seguimiento? ¿Cuáles son las metodologías para hacer seguimiento a objetivos? ¿Qué hacer si los objetivos no se están logrando?
Acompañamiento de Competencias
¿Cómo se retroalimentan las competencias? ¿Cuáles son los insumos que debo tener para poder hacer seguimiento a las competencias? ¿Cuál es la metodología para hacer seguimiento a las competencias? ¿Qué hacer si las competencias no se están desarrollando o evidenciando?
¿Qué características debe tener la reunión de Acompañamiento? ¿Cómo generar un ambiente cálido y de confianza con el colaborador? ¿Cómo ofrecer una retroalimentación positiva? ¿Cómo manejar la retroalimentación sobre temas que no se han logrado o no se han hecho de manera adecuada?
Reunión de Acompañamiento
IMPULSA
¿Cómo se utiliza la plataforma? ¿De qué manera brinda soporte a esa etapa? ¿Quién debe ingresar el registro de los logros o avances?
Con lo descrito anteriormente, el Líder de Recursos Humanos podrá tener un panorama claro sobre la importancia de su rol dentro del Acompañamiento, pues será el que deberá garantizar y fomentar la realización y registro de la Reunión de Acompañamiento, independientemente si la compañía utiliza la Plataforma IMPULSA o la modalidad Manual (Formato en Excel).
II.III.1. REUNIÓN DE ACOMPAÑAMIENTO Para iniciar la fase de Acompañamiento, es indispensable que los colaboradores hayan definido los objetivos y las competencias según el modelo de cada empresa. Por ello, el Líder de Recursos Humanos deberá asegurarse de que todos los colaboradores hayan concluido la etapa previa de Planificación. Si utilizan la plataforma IMPULSA, esta verificación se realizará descargando la base de datos para analizar quiénes culminaron la etapa. De lo contrario, se puede revisar que tengan todas las planificaciones de forma Manual en Excel u otra herramienta similar.
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II
II.III. ACOMPAÑAMIENTO
III
CEB (3) afirma que 8 de cada 10 empresas a nivel mundial realizan la etapa de Acompañamiento dentro de su Gestión del Desempeño.
Para las reuniones de Acompañamiento los Líderes de área y colaboradores deberán reunirse en una hora, fecha y lugar determinados, para poder conversar y retroalimentarse sobre los avances de objetivos y desarrollo de competencias. Estas sesiones deberán ser al menos una al año; no obstante, lo recomendable son dos sesiones anuales entre Líder de área y colaborador. Sin embargo, podrán realizarse sesiones adicionales a discreción de cada uno de ellos. En este sentido, el Líder de Recursos Humanos deberá llevar un registro de la realización de las sesiones de Acompañamiento por parte de todos los Líderes de la organización con sus colaboradores. Para ello, es su responsabilidad verificar en la plataforma IMPULSA o de acuerdo a la herramienta de seguimiento seleccionada, tener el control y conocimiento de quiénes pudieron realizar y registrar la Reunión de Acompañamiento. Se deberá corroborar que se firmaron los acuerdos. En caso de que identifique a personas que no han participado en la Reunión de Acompañamiento, podrá comunicarse con sus jefes para fomentar su realización en corto plazo, pues será un requisito para continuar con las siguientes fases del proceso. Asimismo, el Líder y/o equipo de Recursos Humanos deberá realizar una revisión de los comentarios vertidos en la Plataforma IMPULSA o en los formatos de la modalidad Manual (Formato en Excel). En caso se identifiquen comentarios negativos o haciendo alusión a una renuncia, el Líder de Recursos Humanos deberá implementar las acciones necesarias. Por otro lado, se sugiere que al finalizar la reunión, el jefe a cargo de realizar las sesiones de acompañamiento le informe a su jefe o al área de Recursos Humanos que ya se culminó con la fase mencionada para su registro. Finalmente, se recomienda que el Líder de Recursos Humanos lleve a cabo una evaluación/ encuesta de forma aleatoria de cómo los Líderes de área de la compañía realizaron las Reuniones de Acompañamiento. Ver en el ANEXO Nro 4 la encuesta. (3)
CEB (Corporate Executive Board).
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II.IV. EVALUACIÓN Se presenta información y los pasos necesarios que debe conocer el líder de Recursos Humanos para realizar adecuadamente la gestión de esta etapa y orientar eficazmente a jefes y colaboradores a su cumplimiento.
El objetivo de esta etapa es que el colaborador y líder del área realicen sus evaluaciones respectivas para obtener el resultado global del desempeño.
Para dar inicio a esta etapa, en primer lugar, el Líder de Recursos Humanos, deberá utilizar de guía y base el Plan de Comunicación elaborado previamente. Se deberá mencionar fechas de inicio y fin, participantes, materiales a utilizar, condiciones para realizar la Reunión de Evaluación del Desempeño, Tips y manuales de la etapa, así como también manuales sobre el uso de la Plataforma IMPULSA ya sea como evaluado o evaluador. En este sentido, el Líder de Recursos Humanos será el responsable de administrar, gestionar, y movilizar los recursos de forma que llegue la información necesaria a todos los colaboradores.
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II.IV. EVALUACIÓN
III
CASO CGR A continuación, les brindaremos un ejemplo de modelo de comunicación usado en Corporación Grupo Romero para iniciar la Etapa de Evaluación de Desempeño. Durante esta etapa la empresa envío un correo electrónico a todos los participantes comunicándoles la fecha de inicio y fin de esta etapa de manera que los jefes y contribuidores individuales pueden organizarse para culminar exitosamente los objetivos trazados a principio de año. El, Líder de Recursos Humanos, deberá realizar las capacitaciones y talleres necesarios para conducir satisfactoriamente la Etapa de Evaluación del Desempeño, de acuerdo a la programación realizada en la Etapa de Diagnóstico y Preparación. Se recomienda segmentar a la población por jefes y colaboradores individuales, de manera que el taller esté orientado a las acciones a realizar de acuerdo al rol que cumplen. A continuación, se detallan algunos conceptos a tener en consideración en las capacitaciones:
¿Qué es?
¿Qué es la Evaluación del Desempeño? ¿Por qué es importante?
Roles
¿Quiénes son los roles involucrados?
Autoevaluación
¿Qué es una autoevaluación? ¿En qué consiste?
Evaluación de Objetivos
¿Cómo se evalúan los objetivos? ¿Cuáles son las metodologías para evaluar objetivos? ¿Qué hacer si no se han logrado los objetivos?
Evaluación de Competencias
¿Cómo se evalúan las competencias? ¿Cuáles son los insumos que debo tener para poder evaluar competencias? ¿Cuál es la metodología para evaluar competencias?
Desempeño Global
¿Qué es el Desempeño Global? ¿Por qué se evalúa el Desempeño global?
Reunión de Evaluación del Desempeño
¿Qué características debe tener la reunión de Evaluación del Desempeño? ¿Cómo dar una retroalimentación positiva? ¿Cómo maneja la retroalimentación sobre temas que no se han logrado o no se han hecho de buena manera? ¿Qué hacer si las competencias no se están desarrollando o evidenciando?
Calibración
¿Cómo se realiza la Calibración? ¿Qué información, formatos o documentos necesito para realizar la Calibración?
IMPULSA
¿Cómo se utiliza la plataforma? ¿De qué manera brinda soporte a esa etapa?
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II.IV.1. AUTOEVALUACIÓN Para el inicio de esta etapa, el Líder de Recursos Humanos deberá corroborar y asegurarse de que los participantes hayan concluido de forma satisfactoria la Etapa de Acompañamiento tanto para la modalidad IMPULSA como la modalidad Manual (Formato en Excel) de GEDES. En el caso de IMPULSA, los Líderes deberán hacer uso del Informe que arroja la Plataforma sobre la participación de los colaboradores en el Acompañamiento. Para el caso de la modalidad Manual (Formato en Excel), cada jefe deberá hacer entrega del formato de Informe de Acompañamiento completo, de manera que puedan verificar el cumplimiento de la misma. La Autoevaluación es considerada como el análisis que la propia persona realiza acerca del logro de sus objetivos y desarrollo de sus competencias. Se busca evaluar, cuestionar, reflexionar y analizar cuáles fueron los obstáculos o errores, cuáles fueron los logros o aciertos, entre otras cosas. El participante debe considerar el resultado obtenido y autocalificarse. Luego, según sus comportamientos, deberá calificar el grado de desarrollo de cada una de sus competencias.
II.IV.2. EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO En esta fase el jefe deberá revisar, analizar, evaluar y calificar los logros obtenidos por cada uno de los miembros de su equipo. Si bien dicha Evaluación del Desempeño podrá realizarla el jefe de manera individual, opcionalmente podrá programar una Reunión de Evaluación de Desempeño con su colaborador, para revisar conjuntamente el logro de objetivos y competencias y proceder a su calificación. La Evaluación del Desempeño se comprende de dos tipos de calificaciones diferentes. La primera es la Calificación Calculada, la cual es el resultado del promedio ponderado del 60% que representan los objetivos, más el 40% que representan las competencias. Para realizar la evaluación de objetivos (60%), se recomienda tener información concreta y real sobre los logros y avances de su colaborador a través de informes, reportes, correos, resultados, etc. Para las empresas que evalúen los objetivos utilizando los parámetros de tan solo objetivo mínimo y objetivo meta se asignarán los puntajes en función a esta escala:
ESCALA DE CALIFICACIÓN DE OBJETIVOS: META MÍNIMA – META ESPERADA CALIFICACIÓN
DESCRIPCIÓN
INFORMACIÓN DETALLADA
1
No cumple la meta
Cumplimiento del objetivo entre 0% – 79%
2
Parcialmente cumple la meta
Cumplimiento del objetivo entre 80% – 89%
3
Cumple la meta
Cumplimiento del objetivo entre 90% – 109%
4
Supera la meta
Cumplimiento del objetivo entre 110% – 119%
5
Supera ampliamente la meta
Cumplimiento del objetivo entre 120% a más El resultado que el colaborador reciba será a discreción del jefe de área.
I
II
II.IV. EVALUACIÓN
III
Para aquellas empresas que evalúen los objetivos utilizando los parámetros de objetivo mínimo y objetivo meta y objetivo máximo se asignarán los puntajes en función a esta escala:
ESCALA DE CALIFICACIÓN DE OBJETIVOS: META MÍNIMA – META ESPERADA – META MÁXIMA CALIFICACIÓN
DESCRIPCIÓN
INFORMACIÓN DETALLADA
1
No cumple la meta
La persona no llegó a cumplir la meta mínima ni sus iniciativas.
2
Parcialmente cumple la meta
La persona cumple o excede la meta mínima y cumple parcialmente sus iniciativas.
3
Cumple la meta
La persona cumple o excede la meta esperada y sus iniciativas.
4
Supera la meta
La persona cumple o excede la meta máxima y sus iniciativas
Supera ampliamente la meta
La persona excede la meta máxima, y adicionalmente: Cumple con todas sus iniciativas. Desarrolló acciones y/o proyectos que hayan agregado gran valor a la empresa.
5
El resultado que el colaborador reciba será a discreción del jefe de área.
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Para la revisión de competencias (40%) se debe realizar sobre la base de evidencias concretas y acciones realizadas por el colaborador. Es importante tomar en cuenta la frecuencia con que se han percibido las competencias. Los puntajes a asignar por cada una de las competencias son:
ESCALA DE CALIFICACIÓN DE COMPETENCIAS CALIFICACIÓN
1
2
3
4
5
DESCRIPCIÓN
INFORMACIÓN DETALLADA
Uso inadecuado (inexperto o sobreuso)
Hay una importante y marcada necesidad de mejora en el uso de la competencia. Está afectando el rendimiento de la persona. Puede que no comprenda esta competencia, no acepta su necesidad o no sabe qué hacer al respecto. Puede tener un uso excesivo de esta competencia, utilizando esta aptitud en demasía, e inclusive excluyendo el uso de otras. Todos los que lo conocen estarían de acuerdo con esa calificación.
Uso inconsistente
Los resultados en el uso de la competencia no han estado a la altura de lo esperado y se han perdido oportunidades por eso. Está intentando mejorar esta competencia. Con un desarrollo normal, esta persona podría subir por lo menos al rango de “Uso suficiente” (experto). La mayoría de los que lo conocen estarían de acuerdo con esta calificación.
Uso suficiente (experto)
Tiene un uso esperado de la competencia, casi como la mayoría de colaboradores. Aun puede mejorar para hacer notar su dominio en el uso de la competencia. Es posible que distintos evaluadores, discrepen con respecto a esta calificación.
Uso sobresaliente
Tiene una fortaleza notable en el uso de esta competencia, mejor que la mayoría. Podría entrenar a otras personas en esta área. La mayoría de los que lo conocen estarían de acuerdo con esta calificación.
Fortaleza extraordinaria
Destaca en el uso de la competencia, es un modelo. Es uno de los mejores que jamás haya visto. Es muy probable que la gente lo busque como guía en esta área. Todos los que lo conocen bien lo evaluarían como una “Fortaleza extraordinaria”.
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II.IV. EVALUACIÓN
III
La segunda calificación es la Calificación Desempeño Global, la cual la coloca el jefe directo según el desempeño integral del colaborador. El jefe podrá considerar la calificación calculada como referencia para obtener resultados más acertados.
Estudio realizados (4) asegura que el 58% de empresas a nivel mundial utilizan una escala de calificación de cinco puntos para su Gestión de Desempeño.
A continuación se presenta un ejemplo del formato donde se aprecia la escala de calificación del 1 al 5, donde el jefe podrá marcar la categoría que le corresponde al colaborador.
PUNTUACIÓN
ETIQUETA
DESCRIPCIÓN
1
No cumple la meta
Por lo general, su desempeño está por debajo de lo esperado, necesita guía y supervisión. No demuestra la orientación y el conocimiento necesarios para llevar a cabo su trabajo. Se espera una importante mejora en su desempeño.
2
Parcialmente cumple la meta
Normalmente, cumple con las expectativas de su puesto; pero, en ocasiones, no llega a alcanzarlas plenamente. Necesita guía y supervisión para cumplir con sus responsabilidades. No demuestra de manera consistente las habilidades requeridas. Se espera una mejora de su desempeño.
Cumple la meta
Cumple todos los requisitos de desempeño y, en ocasiones, los supera. Demuestra conductas de Liderazgo y valores requeridos. Se reconoce su aporte para el negocio y para el equipo. Necesita poca supervisión. Es competente en habilidades relevantes y desarrolla los conocimientos y aptitudes necesarias para alcanzar los requerimientos del negocio. Contribuye al desarrollo de los demás.
4
Supera la meta
Excede continuamente los requisitos de desempeño y exhibe conductas de Liderazgo y valores deseados. Se le aprecia como un Colaborador clave para el negocio y para el equipo. Su necesidad de supervisión es mínima. Muestra una fuerte experiencia en habilidades relevantes e intenta desarrollar sus conocimientos y habilidades para cumplir con futuros retos del negocio.
5
Supera ampliamente la meta
Supera claramente los requisitos del desempeño y muestra conductas de Liderazgo y valores deseados. Contribuye significativamente al negocio y al equipo. Muestra gran experiencia en tareas importantes y procura desarrollar conocimientos y habilidades necesarias para cumplir con los futuros retos del negocio. Defensor del desarrollo individual y organizativo.
3
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II.IV.3. CALIBRACIÓN Para comenzar esta fase, el Líder de Recursos Humanos de cada empresa deberá revisar las calificaciones resultantes de la Evaluación de Desempeño y verificar si estas encajan en una distribución normal. Esta fase: Facilita la distinción y el reconocimiento de la contribución de los colaboradores. Garantiza la igualdad de oportunidades, facilitando la visibilidad de los colaboradores con mejor rendimiento.
Esta distribución mencionada se recomienda que esté alineada a los porcentajes que se muestran a continuación:
DISTRIBUCIÓN NORMAL Cantidad de personas
1 2 3 4 5 10%
Desempeño global
20% 40% 20% 10%
La gran mayoría debería encontrarse al centro de la gráfica. Si la persona cae en la cola de la derecha quiere decir que su desempeño ha estado por encima de lo normal. Si la persona cae en la cola hacia la izquierda, quiere decir que su desempeño ha estado por debajo de lo normal.
I
II
II.IV. EVALUACIÓN
III
Luego de eso deberá gestionar, si fuera necesario, la realización de sesiones de Calibración individuales y/o colectivas. En ese sentido, el líder de Recursos Humanos tendrá acceso a visualizar y modificar las notas de cada colaborador. En IMPULSA, cada empresa tiene un Líder de Recursos Humanos responsable de ingresar al módulo de calibración y realizar modificaciones, según sea el caso. El módulo de calibración permite visualizar las sesiones creadas, el número de evaluados, el número de participantes, el facilitador y la fecha de sesión. Dentro de la sesión, se podrán realizar algunas modificaciones del desempeño global de los colaboradores. Además, tendrá la opción de incrementar o reducir su desempeño global, según las especificaciones del jefe directo de la persona calibrada. Considerando que todo cambio realizado debe estar sustentado por un comentario. En la sesión de calibración con IMPULSA se pueden identificar cuatros roles involucrados los cuales son de gran importancia al momento de gestionar la misma.
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A continuación, se muestran los roles involucrados en la sesión de Calibración:
FACILITADOR Aquel usuario que tiene acceso a la sesión de calibración y tiene la opción de modificar.
También conocido como: Líder de Recursos
PROPIETARIO Aquella persona cuyos informes directos deben participar en la sesión de calibración.
También conocido como: Jefe del Evaluador
PARTICIPANTE Aquellos usuarios que están presentes en la sesión y están involucrados en la calibración.
También conocido como: Evaluador
SUJETOS Aquellos usuarios que están presentes en la sesión y están involucrados en la calibración.
También conocido como: Evaluado
Por otro lado, se deberá comunicar el principal objetivo de la Calibración el cual es asegurar la calidad de los resultados de las evaluaciones, lo que y esto incluye el garantizar un nivel adecuado de diferenciación en la organización. Una vez que el Líder de Recursos Humanos termine de gestionar todas todas las sesiones de calibración en la plataforma IMPULSA, debe asegurarse de conducir llevar a la siguiente fase a todaos los participantes de la empresa.
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II.IV. EVALUACIÓN
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II.IV.4. ENTREGA DE RESULTADOS En esta fase, el Líder de Recursos Humanos deberá asegurar que se realice una Reunión Final de Entrega de Resultados, indispensable para la aprobación de acuerdos. El estatus de avance de esta fase puede visualizarse en la Plataforma IMPULSA y para el caso de la modalidad Manual (Formato en Excel), los jefes tendrán la responsabilidad de entregar los documentos al Líder de Recursos Humanos. Por otro lado, el Líder de Recursos Humanos deberá validar los Planes de Acción elaborados por los jefes en la reunión de entrega de resultados. Asimimo, se implementarán las acciones correctivas necesarias en caso haya surgido algún desacuerdo o inconveniente dentro de dicha reunión de entrega de resultados. Para ello, es necesario que el jefe directo reporte a Recursos Humanos o la instancia correspondiente sobre algún acontecimiento con respecto a la reunión desarrollada con su colaborador. Finalmente, se sugiere aplicar la encuesta de satisfacción de eta de evaluación (ANEXO Nro 5) dirigida a los colaboradores que participaron en el proceso, para conocer sus perspectivas y tomar las medidas necesarias con respecto a esta etapa.
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II.IV.5. FIRMA Continuando con el proceso GEDES, el Líder de Recursos Humanos deberá obtener el 100% de formularios firmados de la Evaluación del Desempeño. Para el caso de la Plataforma IMPULSA, se podrá obtener el informe de formularios completados en el sistema. En el caso de la modalidad Manual (Formato en Excel), los jefes tendrán que entregar los formatos firmados. Todo ello con la finalidad de asegurarse que toda la población involucrada haya concluido esta fase.
II.IV.6. FIN DE LA GESTIÓN DEL DESEMPEÑO Una vez concluida la fase de Firma, el Líder de Recursos Humanos deberá presentar los resultados de desempeño a la Gerencia General de su empresa. Para ello, se recomienda preparar una presentación en PPT, de forma breve y concisa, incluyendo la información más relevante. Asimismo, deberá presentar los resultados a Recursos Humanos Corporativo. Esta información puede obtenerse por medio de los informes para mostrar la curva final de calibración de toda la población involucrada. Además, deberá asegurarse de comunicar los plazos de cierre de la Evaluación del Desempeño, en base al Plan de Comunicación elaborado al inicio del proceso. El vocero principal de la Fase de Cierre deberá ser, de preferencia, el gerente general. Finalmente, se sugiere aplicar la encuesta de satisfacción de la Gestión del Desempeño (ANEXO Nro 6) dirigida a los colaboradores que participaron en el proceso, para que sirva de insumo para implementar mejoras para el siguiente año en el proceso de Gestión del Desempeño. Con toda la información detallada, el Líder de Recursos Humanos podrá identificar los recursos y pasos que debe seguir para garantizar una adecuada Etapa de Evaluación con el correcto desarrollo de sus Fases.
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II.V. GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN
III
II.V. GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN El líder de Recursos Humanos tendrá una serie de datos en información valiosa de áreas y resultados individuales, los cuales se deberán analizar y gestionar de manera oportuna y eficaz.
II.V.1. CREACIÓN DE PLAN DE ACCIÓN El objetivo de esta etapa es crear planes de acción para el colaborador teniendo en cuenta el resultado final obtenido en el proceso GEDES.
Para desarrollar los planes de acción de cada uno de los colaboradores evaluados, lo recomendable es que sean realizados en conjunto entre el Jefe inmediato y colaborador, en caso sea necesario, el Líder de Recursos Humanos también podrá participar. Los planes de acción son tareas y acciones concretas con las que se deberá comprometer al colaborador a desarrollar durante el siguiente periodo, para afianzar sus fortalezas y mejorar los aspectos críticos. De esta manera, se podrá garantizar el crecimiento y desarrollo profesional del colaborador a lo largo del tiempo, además del impacto de su desempeño para el crecimiento de la organización. El rol de Recursos Humanos en esta etapa es clave, pues con los insumos de los resultados de la Gestión del Desempeño y los planes de acción, podrá conocer cuáles son las brechas de conocimiento y competencias. De esta forma, se puede elaborar el Plan de Desarrollo de Personas, que deberá especificar las capacitaciones que se requerirán durante el año y datos específicos como: nombre del cursos o taller, duración, proveedores, costo, población a la que está dirigida, etc.. Todo ello arrojará un presupuesto que deberá ser negociado con los jefes de la organización. Por último, con el insumo de la Gestión del Desempeño, tanto el Líder de Recursos Humanos, como los jefes de la organización, podrán utilizar los resultados como input para la realización de los Planes de Sucesión, contrastándolo con el potencial que demuestra cada colaborador. De esta manera, podrán utilizar de manera beneficiosa la información, priorizando la orientación hacia el desarrollo del personal, entre otros.
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ANE ANEX
ANEXOS
EXOS OS
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III. ANEXOS ANEXO 1: MODELO REFERENCIAL DE ENCUESTA DE SATISFACCIÓN DE CAPACITACIÓN Fecha: Tema de Capacitación: Facilitador: Muchas gracias por participar en la capacitación. Es muy importante para nosotros conocer su opinión con respecto a la capacitación brindada, por lo tanto le solicitamos que dedique unos minutos de su tiempo para responder la siguiente encuesta.
1: Completamente en desacuerdo 2: En desacuerdo 3: Ni de acuerdo ni desacuerdo 4: De acuerdo 5: Completamente de acuerdo
Marque con una X la opción que mejor refleje su opinión: 1
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3
4
5
ASPECTOS DEL FACILITADOR Dominó el tema Su explicación fue clara y fácil de entender Estimuló la participación e intercambio de ideas El material de apoyo (manuales, ppt, etc.) fue de utilidad para complementar a la capacitación Absolvió todas las dudas o preguntas ASPECTOS DE LA CAPACITACIÓN Cumplió con los objetivos establecidos Lo podré aplicar dentro mis actividades Cumplió con sus expectativas ASPECTOS DEL LOCAL Las instalaciones fueron las adecuadas para la capacitación El coffebreak ofrecido fueron de calidad y de su agrado La capacitación estuvo bien organizada Si calificó como Regular o Malo por favor explique sus razones:
Agradecemos sus sugerencias y observaciones para nuestra mejora continua:
¡Muchas gracias!
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II
III
ANEXOS
ANEXO 2: PREGUNTAS PARA AUDITAR OBJETIVOS Para una correcta validación de objetivos por parte de Recursos Humanos, es necesario que se realicen estas preguntas por cada objetivo creado.
S M A R T
¿Los objetivos se han distribuido de acuerdo al puesto de cada colaborador? ¿Están descritos de manera detallada con frases concisas y claras? ¿El objetivo está ubicado dentro de un contexto?
¿Se puede medir el avance del objetivo de forma cuantitativa? ¿Los avances de estos objetivos pueden ser monitoreados fácilmente mediante indicadores?
¿Los objetivos planificados son alcanzables con un esfuerzo mediano o sobresaliente? ¿El colaborador cuenta con las competencias necesarias para alcanzar el objetivo? ¿El objetivo se desglosa en actividades para poder ser cumplido? ¿El objetivo está relacionado con la estrategia del negocio? ¿El objetivo está alineando a los resultados del año anterior y a tendencias futuras? ¿El objetivo se opone a otras funciones del área?
¿Se estipula explícitamente su plazo de cumplimiento? ¿Los resultados relacionados a este objetivo pueden ser alcanzados durante el año de evaluación?
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ANEXO 3: MODELO REFERENCIAL DE ENCUESTA DE SATISFACCIÓN DE ETAPA DE PLANIFICACIÓN Fecha: Área: Es muy importante para nosotros conocer su opinión con respecto a la planificación de objetivos realizada en conjunto con su jefe directo, por lo tanto le solicitamos que dedique unos minutos de su tiempo para responder la siguiente encuesta.
1: Completamente en desacuerdo 2: En desacuerdo 3: Ni de acuerdo ni desacuerdo 4: De acuerdo
Marque con una X la opción que mejor refleje su opinión:
5: Completamente de acuerdo
1
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3
4
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ASPECTOS GENERALES Tus objetivos fueron establecidos de acuerdo a tu puesto en la empresa Tus objetivos fueron descritos claramente y a detalle El avance de tus objetivos pueden ser fácilmente medibles con indicadores Las acciones a seguir para cumplir tus objetivos fueron explicadas Tu objetivo tiene impacto en el objetivo general de la empresa Tu objetivo presenta un plazo de inicio y fin para su cumplimiento En general, considera que la etapa de planificación ha sido satisfactoria Agradecemos sus sugerencias y observaciones para nuestra mejora continua:
¡Muchas gracias!
I
II
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ANEXOS
ANEXO 4: MODELO REFERENCIAL DE ENCUESTA DE SATISFACCIÓN DE ETAPA DE ACOMPAÑAMIENTO Fecha: Área: Es muy importante para nosotros conocer su opinión con respecto a la planificación de objetivos realizada en conjunto con su jefe directo, por lo tanto le solicitamos que dedique unos minutos de su tiempo para responder la siguiente encuesta.
1: Completamente en desacuerdo 2: En desacuerdo 3: Ni de acuerdo ni desacuerdo 4: De acuerdo
Marque con una X la opción que mejor refleje su opinión:
5: Completamente de acuerdo
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ASPECTOS GENERALES Al inicio de la reunión me explicó el objetivo de la sesión Generó un ambiente de confianza que permitió expresar mis puntos de vista Tuvo una comunicación clara y precisa Escuchó con atención mis opiniones y puntos de vista sin interrumpir Facilitó el establecimiento de acuerdos y compromisos de mejora Fue motivador mostrándome su confianza de que puedo mejorar y lograr lo trazado Me dio recomendaciones y sugerencias útiles para alcanzar el logro de objetivos a mi cargo En general, considera que la sesión de acompañamiento ha sido satisfactoria Agradecemos sus sugerencias y observaciones para mejora de esta etapa:
¡Muchas gracias!
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ANEXO 6: MODELO REFERENCIAL DE ENCUESTA DE SATISFACCIÓN DE ETAPA DE EVALUACIÓN Fecha: Área: Es muy importante para nosotros conocer su opinión con respecto a la etapa de Evaluación de Desempeño realizada por su jefe directo, por lo tanto le solicitamos que dedique unos minutos de su tiempo para responder la siguiente encuesta.
1: Completamente en desacuerdo 2: En desacuerdo 3: Ni de acuerdo ni desacuerdo 4: De acuerdo
Marque con una X la opción que mejor refleje su opinión:
5: Completamente de acuerdo
1
2
3
4
5
ASPECTOS GENERALES Mis objetivos fueron evaluados por mi jefe directo de manera objetiva Mis competencias fueron evaluadas por mi jefe directo de manera objetiva Considero que mi calificación final refleja mi desempeño mostrado durante el año Mi jefe directo me comunico los resultados de manera adecuada Mi jefe directo me brindó oportunidades de mejora En general, considera que la etapa de evaluación de desempeño ha sido satisfactoria Agradecemos sus sugerencias y observaciones para mejora de esta etapa:
¡Muchas gracias!
I
II
III
ANEXOS
ANEXO 7: MODELO REFERENCIAL DE ENCUESTA DE SATISFACCIÓN GESTIÓN DEL DESEMPEÑO Fecha: Área: Es muy importante para nosotros conocer su opinión con respecto al proceso de Gestión del Desempeño realizado a lo largo de este año, por lo tanto le solicitamos que dedique unos minutos de su tiempo para responder la siguiente encuesta.
1: Completamente en desacuerdo 2: En desacuerdo 3: Ni de acuerdo ni desacuerdo 4: De acuerdo 5: Completamente de acuerdo
Marque con una X la opción que mejor refleje su opinión: 1
2
3
4
5
ASPECTOS GENERALES Conocí y entendí mis objetivos trazados Conocí y entendí mis competencias a trabajar Mi jefe directo mostró interés por mi desempeño a lo largo del año Recibí una adecuada sesión de seguimiento Se comunicó de forma clara el inicio y fin de cada etapa del proceso La campaña de comunicación me ayudó a entender más el proceso Las capacitaciones me ayudaron a entender más el proceso El proceso de la Gestión del Desempeño fue útil para mi desarrollo profesional Mi resultado final estuvo alineado a mi desempeño mostrado durante todo el año El material de soporte brindado por RRHH me ha ayudado a comprender mejor el proceso Tuve soporte por parte de RRHH en el uso de la plataforma durante el proceso Tuve soporte durante el proceso por el área de RRHH
Agradecemos sus sugerencias y observaciones para mejora de esta etapa:
¡Muchas gracias!
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Realizado por: Gesti贸n y Desarrollo Humano Corporaci贸n Grupo Romero