WINGbusiness Heft 01 2010 by WING

ISSN 0256-7830; 43. Jahrgang, Verlagspostamt A-8010 Graz; P.b.b. 02Z033720M

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WING

business

Variantenmanagement

Temporäre Variantenreduktion zur kurzfristigen Freisetzung liquider… Seite 6

Komplexitätsreduktion durch Variantenmanagement in der Kleinteilefertigung Seite 12

Ersatzteilversorgung von individualisierten Produkten und… Seite 15

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18. Kongress der Wirtschaftsingenieure

Future Enterprise Unternehmen der Zukunft 13. - 15. Mai in Graz w w w. w i n g - o n l i n e. a t / ko n g r e s s

Editorial

Variantenmanagement

o.Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr. Siegfried Vössner Liebe Leserin, lieber Leser, jedes Mal wenn ich in San Francisco bin und vom Wohnzimmer auf den Sunset Bezirk blicke, träume ich davon, wie es wohl wäre, in einem dieser Häuser zu wohnen. Jedes sieht anders aus, jedes ist individuell und farbenprächtig. Eine fast unendliche Variantenvielfalt so weit das Auge reicht. Das Titelbild dieses Heftes kann nur einen kleinen Ausschnitt davon wiedergeben. Ich habe im Land der unbegrenzten Möglichkeiten den unbegrenzten Individualismus kennen und mit Einschränkungen auch lieben gelernt. Die Einschränkungen betreffen den überproportionalen Aufwand für die Generierung dieser Varianten und meine anfänglichen Schwierigkeiten mit der großen Auswahl umzugehen. Das begann bei so harmlosen Dingen, wie 30 verschiedenen Naturjoghurts mit 1% Fettgehalt im Supermarkt und endete bei so fundamentalen Dingen wie dem Kaufen einer Wurstsemmel bzw. des Pendants „Sandwich“: Während man diese in unseren Breiten in der Basisvariante mit dem Wort „Schinkensemmel“ ganz einfach bestellen und auch erhalten kann, muss man jenseits des Atlantiks eine genaue Konfiguration des gewünschten Sandwichs angeben und dazu auch alle Optionen kennen, um die anderen wartenden Kunden nicht minutenlang aufzuhalten. Falls es Sie interessiert: meine Lieblingsvariante bei Molly Stone’s lautet: „Pastrami on dutch crunch, dijon on bottom, lettuce, tomato, onions, hold off the sprouts, top slightly dipped, with fruit on the side, to go”. Das muss man erst einmal wissen und sich dann auch merken. Wenn man das nicht schafft, wird es unangenehm und mühsam. „Was haben Sie denn für Brotsorten?“ fragte ich noch zu Beginn meiner steilen Lernkurve. „Dutch crunch, sesame roll, wheat roll, sourdough roll, san Francisco sourdough roll, French roll, sweet roll, Kaiser roll, croissant, sliced light rye, dark rye, 9 grain, wheat, whole wheat, white, sourdough!” war die Antwort. Wie es bei der Wahl der anderen Komponenten weiter ging, können Sie sich vielleicht denken. Wenn Sie nun glauben, dass dies ein typisch amerikanisches Phänomen ist, dann denken Sie an die unüberschaubare Anzahl von Mobilfunktarifen oder das österreichische Nationalgetränk und Kulturgut Kaffee. Obwohl ich ihn meist immer nur in der Variante „Melange“ bestelle, war ich selbst verwundert, als ich für meinen ausländischen Gast in einem

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Wiener Traditionskaffe den Herrn Ober fragte: „Was haben Sie denn für Kaffeesorten?“ und „Kleiner Schwarzer, Kleiner Brauner, Großer Brauner, Großer Schwarzer, Melange, Cappuccino, Caffé Latte, Kaffee verkehrt, Verlängerter, Verlängerter Schwarzer, Verlängerter Brauner, Einspänner, Kapuziner, Franziskaner, Fiaker, Maria Theresia, Kleine Schale Gold, Irish Coffee, Wiener Eiskaffee, Gerührter Eiskaffee, Mazagran“ zur Antwort bekam. „… alle natürlich auch koffeinfrei, fall Sie es wünschen!“, bemerkte er noch mit einem feinen, überlegenen Unterton. Wie sich die Antworten gleichen. Mit dem kleinen Unterschied vielleicht, dass die Varianten sich in der Herstellung nur wenig bis gar nicht, so behaupten zumindest böse Zungen, unterscheiden und entsprechend günstig herzustellen sind. Dies war für uns ein weiterer Grund, die Vielfalt und ihre Bewältigung in diesem WINGbusiness Heft zu thematisieren und es unter das Motto „Variantenmanagement“ zu stellen. Den Anfang macht ein Beitrag von Dipl.-Ing. Peter Krobath, B.Sc., Mitglied der Unternehmensleitung TC-Logistics e.U. Mürzzuschlag, über temporäre Variantenreduktion zur kurzfristigen Freisetzung liquider Mittel am Beispiel der stahlumformenden Industrie. Dipl.-Ing. Stefanie Volland vom Department für Wirtschafts- und Betriebswissenschaften - Lehrstuhl Industrielogistik der Montanuniversität Leoben, behandelt in ihrem Artikel die Optimierung der Logistikleistung im Hinblick auf das Variantenmanagement mit einem Ansatz zur Beherrschung der Variantenanzahl am Beispiel der Stahlindustrie. Ihre Kollegin Dr. Elisabeth Lackner-Schwarz, Lehrbeauftragte am gleichen Lehrstuhl, nimmt anschließend die Komplexitätsreduktion durch Variantenmanagement in der Kleinteilefertigung unter die Lupe. In einem weiteren Artikel stellt Dipl.-Ing. Ralph Potzinger MBA, Leiter After Sales, Quality Manager bei der A. Pöttinger Maschinenfabrik GmbH in Grieskirchen, die Ersatzteilversorgung von individualisierten Produkten und Produktgruppen in der Landtechnik dar. Im Anschluss daran stellt Mag. Dr. Simone Noiel, Logistikleiterin der Kufner Textilwerke Ges.m.b.H., ihre Firmenstrategie zum Thema Variantenvielfalt vor. Den Themenschwerpunkt beschließt ein Fachartikel von Ing. Christian Dvorak, geschäftsführender Gesellschafter der EFM Consulting AG, Schweiz und Dipl.-Ing. Matthias Seemann, zum Thema Erfolgreiche Optimierung der Anlagenstrategie mittels EBAV™ (Experience Based Asset Valuation). Ich hoffe, dass Ihnen die Artikel, die wir in diesem Heft für Sie zusammengestellt haben, interessante Anregungen geben und verbleibe im Namen des Redaktionsteams mit freundlichen Grüßen, Ihr Sieg fried Vössner

TOP-THEMA: Variantenmanagement Peter Krobath

Temporäre Variantenreduktion zur kurzfristigen Freisetzung liquider Mittel am Beispiel der stahlumformenden Industrie

Stefanie Volland

Optimierung der Logistikleistung im Hinblick auf das Variantenmanagement 9 Ansatz zur Beherrschung der Variantenanzahl am Beispiel der Stahlindustrie

Elisabeth Lackner-Schwarz

Komplexitätsreduktion durch Variantenmanagement in der Kleinteilefertigung 12 Ralph Potzinger

Ersatzteilversorgung von individualisierten Produkten und Produktgruppen in der Landtechnik 15 Wie kann man trotz steigender Produktindividualisierung eine Ersatzteilversorgung bei ansprechenden Margen realisieren?

Simone Noiel

Variantenvielfalt

…der Markt als Ort des Zusammentreffens von Angebot und Nachfrage der vielen Sorten…

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Inhaltsverzeichnis EDITORIAL

Variantenmanagement 3

CALL for PAPERS

Themenschwerpunkt: Energiemanagement

in WINGbusiness Heft 03/2010

LEUTE/KÖPFE Dipl.-Ing. Dr.techn. Gerhard Moritz

80. Geburtstag von em. Univ.-Prof. Dipl.-Ing. 30 Dr.techn. Walter Veit Senator h.c. Dipl.-Ing. Dr.techn. Heimo Kandolf 31 85 Jahre jung! WING

Future Enterprise - Unternehmen der Zukunft

18. Kongress der Wirtschaftsingenieure

ADVERTORIAL

KWB Biomasseheizungen

Nachhaltiger Geschäftserfolg durch Risikotransparenz - ein Praxisbericht

FACHARTIKEL

Erfolgreiche Optimierung der Anlagenstrategie mittels EBAV™ (Experience Based Asset Valuation)

MEDIENCORNER

Buchrezensionen

Christian Dvorak, Matthias Seemann

UNINACHRICHTEN Andreas Flanschger DAP2010 - Ein Rückblick 32 WINGnet

Robert Nini

Meet The Executives: 33 DI Gerhard Meyringer bei WINGnet Graz zu Gast

Ingrid Gumpesberger

ESTIEM Activity Week in Brüssel, November 2009 35

PRESSE-INFO

Presse-Info 34

IMPRESSUM

Impressum

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Top-thema

Foto: Peter Krobath

Peter Krobath

Temporäre Variantenreduktion zur kurzfristigen Freisetzung liquider Mittel am Beispiel der stahlumformenden Industrie Der folgende Artikel untersucht den Zusammenhang zwischen Variantenvielfalt und Liquidität, denn gerade in wirtschaftlich schlechten Zeiten müssen viele Unternehmen auf die Sicherung ihrer Zahlungsfähigkeit achten. Kunden beauftragen nur zögerlich, zahlen später, während die eigenen Kosten weiter laufen – hierbei kann es zu Problemen mit der Liquidität kommen. Ein adäquates Mittel zur Freisetzung von Liquidität stellt die temporäre Reduktion von Beschaffungsvarianten dar, mit welcher prognostizierte Liquiditätsengpässe gezielt entschärft werden können. Um die Kundenbeziehungen nicht zu gefährden, muss jedoch auf ein höherwertiges Substitut zurückgegriffen werden – dadurch bleibt die Reputation als Lieferant auch zukünftig erhalten.

ie Konsequenzen mangelnder Liquidität können von Reputationsverlusten bis hin zu Gefährdung des Unternehmens reichen. Zwar lassen sich durch eine gezielte Liquiditätsplanung Engpässe im Allgemeinen vorhersehen, was allerdings, wenn die Eigenmittel und Kreditlinien ausgeschöpft sind? Eine vielfach adäquate Vorgehensweise ist die Reduktion von Beständen im Beschaffungslager, welche aber bei Materialien mit Mindestbestellmenge höchstens begrenzt durchführbar ist. Ein typisches Beispiel dafür stellt das Vormaterial der stahlumformenden Industrie dar, welches aufgrund von technisch determinierten Besonderheiten der Stahlerzeugung oft nur in Mengen von hundert Tonnen und mehr bestellt werden kann. Jede zusätzlich auf Vor-

rat gehaltene Variante führt damit zu einem entsprechenden Mindestanstieg des Lagerstandes – eine Verminderung der Liquidität ist die Folge. Problematisch ist, dass gerade die Variantenanzahl in den letzten Jahren aufgrund zunehmender Individualisierung der Produkte für unterschiedliche Länder und Zielgruppen sowie aufgrund von Differenzierungsstrategien tendenziell zugenommen hat, was die Liquiditätssituation vieler Unternehmen zusätzlich negativ beeinflusst. Deshalb bietet es sich an, den im Beschaffungslager gebundenen Bestand durch eine Variantenreduktion zu senken und dadurch die, im Laufe der Liquiditätsplanung aufgezeigten, benötigten finanziellen Mittel freizusetzen.

Beurteilung der Variantenreduktion – permanent oder temporär? Die Beurteilung, ob Varianten permanent reduziert werden sollen, nimmt oft mehr Zeit in Anspruch, als es die Liquiditätssituation erlaubt. So sind neben der Freisetzung von liquiden Mitteln zahlreiche weitere Vorteile wie z. B. Mengenrabatte, wegfallende Mindermengenzuschläge, eine zunehmende Planungssicherheit oder stärkere Lernkurveneffekte den Nachteilen gegenüber zu stellen. Dieser Vergleich kann viel Zeit in Anspruch nehmen, welche aufgrund des kurzfristigen Liquiditätsbedarfs möglicherweise nicht vorhanden ist. Außerdem sei angemerkt, dass die Zusammenlegung einzelner Varianten durch welche sich ein

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Top-Thema Liquidität durch temporäre Variantenreduktion

Abbildung 1: Auswirkungen der Variantenreduktion auf den durchschnittlichen Lagerstand Unternehmen nachhaltige monetäre Vorteile erhofft, zumindest teilweise bereits erfolgt sein dürfte. Damit bleibt oft nur die Möglichkeit, liquide Mittel durch eine temporäre Reduktion freizusetzen und die Variantenanzahl nach Beseitigung des Liquiditätsengpasses wieder zu erhöhen – außer langfristige Vorteile der Maßnahme werden dadurch ersichtlich. Substitution von Varianten Um bei einer temporären Variantenreduktion Umsatzrückgänge und verärgerte Kunden zu vermeiden, muss darauf geachtet werden, dass es sich bei dem Substitut um ein Material handelt, welches dem Endprodukt gleiche oder bessere technologische Eigenschaften verleiht. Kundenanforderungen können dadurch erfüllt oder sogar übertroffen werden, wodurch die Reputation als Lieferant auch zukünftig erhalten bleibt oder sogar verbessert werden kann – denn die Kunden bekommen vorübergehend Produkte mit besseren Eigenschaften zum gleichen Preis. Beispielsweise ist es vielen umformenden Unternehmen möglich ein Vormaterial, bestehend aus dem hochlegierten Stahl X2CrNi18-9 durch den korrosionsbeständigeren X2CrNi19-11 zu ersetzen und durch diese Variantenreduktion Liquidität freizusetzen. Gibt z. B. ein Stahlerzeuger für beide Vormaterialvarianten eine Mindestbestellmenge von 100 Tonnen an, so erzielt diese Maßnahme eine Reduktion des durchschnittlichen Lagerstandes von 50 Prozent und damit eine entsprechende Erhöhung der liquiden Mittel.

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Manche Umformer halten deutlich mehr als 100 Vormaterial-Varianten vorrätig, was zu einer tendenziell hohen Anzahl an Substitutionsmöglichkeiten und dadurch zu einem hohen Potential, betreffend der Freisetzung liquider Mittel, führt. Es ist noch zu ergänzen, dass nicht jede technisch durchführbare Möglichkeit dem prognostizieren Liquiditätsengpass entgegenwirken kann, da die einzelnen Substitutionen die Auszahlungen zu unterschiedlichen Zeiten vermindern. Das Einsetzen der liquiditätssteigernden Wirkung hängt nämlich von verschieden Faktoren wie z. B. der noch vorhandenen Lagerreichweite der zu reduzierenden Variante oder dem vom Lieferanten vorgegebenen Zahlungsziel ab. Durch diese Divergenz kann die Liquidität im zeitlichen Verlauf beeinflusst und somit die von der Liquiditätsplanung aufgezeigten Defizite gezielt vermindert oder sogar beseitigt werden.

Die durch temporäre Variantenreduktion freigesetzten Mittel können als kurzfristige Finanzierung betrachtet werden, welche auch einen Finanzierungsaufwand verursacht. Den tendenziell größten Anteil daran haben die zusätzlichen Materialkosten, welche durch die höherwertigen Varianten hervorgerufen werden – so bezahlt man im März 2010 bei der ThyssenKrupp Nirosta GmbH für eine Tonne Flacherzeugnis aus X2CrNi19-11 Stahl einen um etwa 12 % höheren Legierungszuschlag als wenn dieses aus X2CrNi18-9 bestehen würde. Alle anderen Auswirkungen einer Variantenreduktion sind in der verfügbaren Zeit i. d. R. entweder nicht ausreichend genau quantifizierbar, weisen im Verhältnis zu den erhöhten Materialkosten keine signifikante Höhe auf oder setzen aufgrund des kurzfristigen Charakters der Maßnahme erst gar nicht ein. Der durch die Differenz der Materialkosten approximierte Aufwand stellt ein adäquates Kriterium zur Bewertung der verfügbaren Substitutionsmöglichkeiten dar, mit welchem eine Auswahl der einzelnen Substitute entsprechend wirtschaftlichen Aspekten erfolgen kann. Dadurch kann der Finanzierungsaufwand der Maßnahme einer Minimierung unterzogen werden, wodurch die höchstmögliche Wirtschaftlichkeit erreicht wird. Die in Summe zusätzlich entstehenden Materialkosten können auch zu einem Vergleich mit anderen Möglichkeiten der Freisetzung liquider Mittel, wie z. B. dem Verkauf von An-

Abbildung 2: Vorgehensweise bei einer temporären Variantenreduktion

Top-Thema lagen, herangezogen werden. Es kann konstatiert werden, dass bevor die Entscheidung über die temporär zu reduzierenden Varianten getroffen werden kann, insgesamt drei grundlegende Punkte zu beachten sind, welche durch Abbildung 2 veranschaulicht werden. Zuerst sind alle Substitutionsmöglichkeiten zu bestimmen, welche aus technischer Sicht zulässig sind und dem Endprodukt, aus Kundensicht, mindestens die gleichen technologischen Eigenschaften verleihen – schließlich würden schlechtere Produkteigenschaften der Reputation und dem zukünftig zu erzielenden Umsatz schaden. Für die als zulässig erachteten Substitutionen ist im zweiten Schritt der Zeitpunkt des Einsetzens der liquiditätssteigernden Wirkung festzustellen. Alle technischen Möglichkeiten, die nicht fristgerecht wirksam werden, sind an dieser Stelle zu verwerfen, denn der prognostizierte Liquiditätsengpass kann dadurch nicht entschärft werden. Im letzten Schritt wird die Wirtschaftlichkeit der Maßnahme sicher gestellt, indem jene Substitutionen ausgewählt werden, welche insgesamt den geringsten Finanzierungsaufwand verursachen. Dessen Summe kann des Weiteren mit eventuell vorhandenen Alternativen verglichen und dadurch die

Wirtschaftlichkeit der Gesamtmaßnahme „temporäre Variantenreduktion“ sicher gestellt werden. A b s ch l ieß end kann festgehalten werden, dass die temporäre Variantenreduktion eine Möglichkeit darstellt, liquide Mittel durch Verringerung von Lagerständen zu realisieren. Aufgrund der tendenziell stark zunehmenden Variantenvielfalt, welche sich u. a. aus erhöhten Kundenansprüchen und Marketingstrategien der Unternehmen ergeben, bieten sich in der Industrie zahlreiche potentielle Möglichkeiten dazu. Dies gilt insbesondere auch bei vorhandenen Mindestbestellmengen, wie am Beispiel des Vormaterials der stahlumformenden Industrie gezeigt wurde. Wie wirtschaftlich sich diese Maßnahme im Vergleich zu anderen Alternativen darstellt, muss jedoch situativ beurteilt werden. Wobei derartige Beurteilungen bei bevorstehenden Liquiditätsengpässen höchstens eine sekundäre Bedeutung haben dürften.

Dipl.-Ing. Peter Krobath, B.Sc. Unternehmensleitung TC-Logistics e.U. Mürzzuschlag Autor Der Autor studierte Industrielogistik und Logistik Management an der Montanuniversität in Leoben und promoviert dort zurzeit am Lehrstuhl für Industrielogistik. Er unterrichtet seit vielen Jahren an verschiedenen Bildungseinrichtungen u. a. Beschaffungslogistik und Controlling und ist in der umformenden Industrie im Bereich Logistik-Controlling tätig. Der 1981 geborene Autor lebt in Mürzzuschlag und gründete dort die Logistikberatung TC-Logistics, mit welcher er Unternehmen in ganz Österreich in logistischen Fragestellungen beträt und deren Mitarbeiter qualifiziert. e-mail: Peter.Krobath@TC-Logistics.at

Call for Papers Themenschwerpunkt: Energiemanagement in WINGbusiness 03/2010 Beschreibung Für die Ausgabe 03/2010 laden wir Autoren ein, wissenschaftliche Artikel (WINGPaper) zum Thema „Energiemanagement“ zu verfassen. Das Energiemanagement umfasst seit jeher die Energieversorgung, die die notwendige Basis für die Entwicklung von Gesellschaft und Wirtschaft ist. Die Entwicklung der Energiepreise und der Klimawandel zwingt bisherige Lösungsansätze zu überdenken. Die Gestaltung optimaler Rahmenbedingungen für erneuerbare Energien, die Entwicklung

des europäischen Kraftwerkspark, Strategien für den Klimawandel sind unteranderem Themenbereiche, die von Interesse sind. Speziell Zukunftsszenarien der Elektromobilität, der österreichischen Energiewirtschaft oder für den gesamten Energiemarkt sind Herausforderungen, die mit Spannung verfolgt werden. Mit dem Schwerpunkt „Energiemanagement“ soll den Lesern im 3. WINGbusiness im Jahr 2010 ein Einblick in diese spannenden Themenbereiche gegeben werden.

Vorlagen zur Erstellung eines WINGpapers und konkrete Layout-Richtlinien sind als Download unter: http://www.wing-online.at/services/ wingbusiness/medienfolder.html oder per E-Mail verfügbar.

Hinweise für Autoren:

Annahmeschluss: 09.07.2010

Autoren können ihre Beiträge zum Themenschwerpunkt als PDF an office@wing-online.at übermitteln. Die Ergebnisse des Reviews werden dem Autor innerhalb von 4-8 Wochen nach Einsendung des Artikels zugestellt.

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Top-Thema

Stefanie Volland

Optimierung der Logistikleistung im Hinblick auf das Variantenmanagement Ansatz zur Beherrschung der Variantenanzahl am Beispiel der Stahlindustrie Die individuellen Anforderungen und Bedürfnisse der Kunden, die technischen Möglichkeiten der Produktionsanlagen und das Bestreben des Verkaufs ein vielfältige Produktpalette anbieten zu können sind Gründe, welche für das stetige Vorantreiben des Variantenwachstums verantwortlich sind und immer mehr produzierende Unternehmen dazu zwingen, eine für diese nur schwer koordinierbare Anzahl an Varianten anzubieten. Eine hohe Variantenanzahl kann zwar in der Regel eine höhere Befriedigung der Kundenwünsche garantieren, jedoch ist das Anbieten einer großen Produktvielfalt mit dementsprechenden Problemen verbunden, was in einem Anstieg der Komplexität des Fertigungsprozesses resultieren kann.

n der Logistik wird die Produktion als System betrachtet, welches im Wesentlichen durch die Zielgrößen Logistikkosten, die sich aus den Herstellungs- und Kapitalbindungskosten zusammensetzen, Flexibilität der Fertigung und Logistikleistung eines Unternehmens, welche sich in den Kennzahlen Durchlaufzeit und Termintreue spiegelt, beschrieben wird. Möglichst niedrige Produktionskosten, kurze Durchlaufzeiten, eine flexible Fertigung und eine hohe Termintreue stehen beispielhaft für anzustrebende Ziele einer Produktion eines Unternehmens. Einen wesentlichen Einfluss auf die Erreichung der hier angeführten Zielgrößen hat die Festlegung der Losbzw. Chargengröße. Unter dem Begriff Losgröße versteht man die Gesamtheit sämtlicher Einheiten eines Produktes,

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die unter gleichen Bedingungen erzeugt, hergestellt oder verpackt werden. In der Prozessindustrie, zu welcher die im Artikel angeführte Stahlindustrie gehört, spricht man von der Chargengröße. Liegt eine kleine Chargengröße vor, so können die Aufträge in der Regel einfacher in die Produktion eingelastet werden, was wiederum ein höheres Maß an Flexibilität bedeutet und in weiterer Folge eine bessere Erreichung der Termintreue und somit in einer höheren Kundenzufriedenheit resultiert. Dem gegenüber stehen die steigenden Produktionskosten aufgrund der höheren Anzahl an notwendigen Rüstvorgängen bei kleineren Produktionsstückzahlen und dem damit verbundenen Anstieg der Rüstkosten. Somit kann in der Praxis ein unmittelbarer Zusammenhang zwischen der Anzahl

der Varianten und der Chargengröße beobachtet werden - eine hohe Anzahl an Varianten resultiert meist in kleinen Chargengrößen, hingegen können wenige Varianten oftmals in großen Stückzahlen produziert werden. Es lässt sich daraus ein Zielkonflikt zwischen der gewünschten hohen Anzahl an Varianten, welche meist in kleinen Losen gefertigt werden muss, und einer wirtschaftlichen Chargengröße, welche nicht zu klein sein sollte, um einen Anstieg der Rüstkosten zu vermeiden, erkennen. In wieweit nun aufgrund geeigneter Ansätze bzw. Überlegungen eine Abstimmung zwischen Chargengröße und Variantenanzahl im Hinblick auf ein wirtschaftliches Produzieren gefunden werden kann und die Frage danach, wie viele Varianten überhaupt in einem Unternehmen

Top-Thema

Abbildung 1: Walzmengen [in t] - Mehrlinienwalzwerk 2008 sinnvoll bzw. notwendig sind, soll im nachfolgenden Artikel anhand eines Beispiels aus der Stahlindustrie diskutiert werden. I. Das Problem der Variantenvielfalt in der Stahlindustrie Auch die Stahlindustrie ist vom Problem der Variantenvielfalt bzw. der immer steigenden Anzahl an Varianten, welche es herzustellen und zu beherrschen gilt, betroffen. Der Kunde fordert individuelle Produkte und somit ergab sich im Laufe der Zeit bei einem österreichischen Stahlhersteller eine Produktpalette, welche gegenwärtig aus mehr als 200 verschiedenen Stahlsorten, welche im Block- und Mehrlinienwalzwerk in 98 verschiedenen Walzgruppen (auszugsweise siehe dazu Abbildung 1) hergestellt werden, besteht. Zwar kann somit eine vollkommene Erfüllung der Kundenwünsche ermöglicht werden, die Fertigung wird dabei mit einer sehr schwierigen Aufgabe konfrontiert: Je nach Kundenauftragseingang ändert sich der herzustellende Produktmix fast täglich und es wird daher eine flexible Planung gefordert, welche einerseits die Kundenwünsche berücksichtigt und andererseits auch die Wirtschaftlichkeit der Produktion fokussiert. Die Kundenfertigung, in welcher jeder Kunde seinen individuell auf seine Bedürfnisse und Anforderungen gewünschten Stahl bestellt, resultiert in sehr unterschiedlichen Auftragsbearbeitungszeiten, was je nach Auftragseingangsmix zu Engpäs-

sen bzw. Leerläufen an den zu durchlaufenden Aggregaten im Stahlwerk führen kann. Auch die Tatsache, dass das wirtschaftliche Betreiben der Walzwerke beim Stahlhersteller in Hinblick auf die Minimierung der anfallenden Rüstkosten nur durch eine Auftragsbündelung, d.h. in größeren Chargengrößen, realisiert werden kann, was in Folge zu Auslastungsschwankungen an den anschließenden Arbeitsaggregaten führt, ist unumstritten und spiegelt sehr gut den Zielkonflikt zwischen den einzelnen logistischen Kenngrößen wieder. Die Herstellkosten der einzelnen Stähle hängen unter anderem von der Auslastung der eingesetzten Arbeitssysteme ab. Je höher die Auslastung eines Arbeitsaggregats ist, desto geringer sind die Leerkosten, d.h. jener Anteil der fixen Kosten, welcher auf die ungenützten Kapazitäten entfällt. Geringe Leerkosten sind speziell bei jenen Arbeitsaggregaten von Bedeutung, die mit hohen Anschaffungsausgaben (und somit hohen Abschreibungskosten) sowie mit hohen Betriebskosten verbunden sind. Bei zunehmender Beschäftigung stellt sich daher eine Fixkostendegression ein, d.h. die fixen Kosten pro Stück sinken und damit die gesamten Stückkosten. Dies wiederum bedeutet für das Unternehmen, dass es entweder einen niedrigeren Stückpreis als der Wettbewerb anbieten oder einen höheren Gewinn erzielen kann. Mit zunehmendem Bestand an Aufträgen in der Fertigung steigt die Kapazitätsauslastung und damit die Ausnutzung des Systems. Auf der ande-

ren Seite jedoch steigt die Durchlaufzeit stark mit dem Bestand in der Fertigung an und da nur eine kurze Durchlaufzeit zu einer hohen Termintreue führt, nimmt diese mit steigender Durchlaufzeit und steigendem Bestand ab. Hinzu kommt das Problem der Variantenvielfalt: Je mehr Varianten in einer Produktion hergestellt werden, desto schwieriger ist eine Auftragsbündelung durchführbar und desto kleiner fallen in der Regel die Chargengrößen aus. Kleinere Chargengrößen führen in der Folge zu einer häufigeren Anzahl an Rüstvorgängen, was sich in einer längeren Durchlaufzeit und steigenden Rüstkosten und somit auch in einer Erhöhung der Produktionskosten niederschlägt. Um nun diesem Problem „Herr zu werden“, bedarf es einer gezielten Abstimmung zwischen den logistischen Kenngrößen und der Variantenvielfalt im Unternehmen. Generell sollten zunächst Überlegungen angestellt werden, wie viele Varianten überhaupt sinnvoll bzw. notwendig sind, um am Markt bestehen zu können. II. Ansätze zum Lösen des Zielkonfliktes zwischen Wirtschaftlichkeit, Wettbewerbsfähigkeit und Variantenvielfalt am Beispiel eines Walzwerkes In einem ersten Schritt erfolgte in Zusammenarbeit mit der Verkaufs- und der Produktionsplanungsabteilung des Stahlherstellers eine Diskussion dahingehend, wie viele Varianten überhaupt angeboten werden sollten. Dabei konnte folgende Erkenntnis gewonnen werden: Von den 200 momentan angebotenen Stahlsorten, welche mitunter für die Komplexität der Fertigung verantwortlich sind, tragen nur ca. 20 % maßgeblich zum Umsatz bei. Die restlichen 80 % der angebotenen Varianten werden in keinen relevanten Mengen benötigt und das Anbieten dieser sollte nur gegen einen dementsprechend höheren Preis bzw. längeren Wartezeiten erfolgen. Dies wiederum bedeutet für die Fertigung, dass von den insgesamt 58 herzustellenden Walzgruppen im Mehrlinienwalzwerk des Jahres 2008

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Top-Thema nur vier Dimensionsgruppen (zu insgesamt 83,48 % der Gesamtmenge) einen signifikanten Kundenbedarf aufweisen und die restlichen 54 Variationsgruppen in keinem ausschlaggebenden Maß verkauft werden und daher zu einem starken Komplexitätsanstieg in der Fertigung führen (siehe Abbildung 1). In der Praxis ist oftmals erkennbar, dass der Kunde durchaus bereit ist, auf eine gängigere Stahlsorte auszuweichen, falls die Produktion dieser Alternative schneller realisiert bzw. der Kundenwunschtermin eingehalten werden kann. Unternehmen, so auch erwähnter Stahlhersteller, tendieren häufig dazu, zu viele Varianten anzubieten, wonach jedoch keine hohe Nachfrage besteht. Das Variantenangebot sollte daher immer zwischen Verkauf und Produktion abgestimmt werden um ein Optimum hinsichtlich Angebot und Nachfrage zu erreichen. Auch die Abstimmung der Chargengröße, genauer gesagt die dadurch entstandene Abstimmung der Walzzyklen in den Walzwerken im Hinblick auf das Variantenmanagement, konnte in diesem Fall zu einer Optimierung der Fertigung führen: Die Walzung einer großen Variantenmenge führte an den weiterverarbeitenden Prüf- und Adjustagelinien des Stahlwerkes zu einer Materialanstauung, kleine Mengen unterschiedlicher Varianten hingegen konnten oftmals schneller als bisher geplant verarbeitet werden und hatten somit Leerzeiten an manchen Prüf- und Adjustagelinien zur Folge, da nicht unmittelbar darauffolgend wieder Material zur Verarbeitung an diesen vorhanden war. Bei der vor Ort durchgeführten Analyse konnte erkannt werden, dass die Taktung der Walzungen für die unterschiedlichen Varianten und die Abarbeitung an den Folgeaggregaten

Abbildung 2: Optimierungsansatz - Walzwerk

nicht harmonisierten, was wiederum durch die Änderung der Walzzyklusintervalle ausgeglichen werden kann. Um den momentanen Material- bzw. Fertigungsfluss des Stahlwerkes zu optimieren, bedarf es der Änderung der vorliegenden Walzzyklusintervalle. Zu beachten gilt es hierbei die durch die Verschiebung der Walzreihenfolge entstehenden Änderungen der Rüstzeiten, da eine Minimierung der Rüstkosten angestrebt werden muss, um eine wirtschaftliche Produktion gewährleisten zu können. Als Zielfunktion F(x) konnte somit die Minimierung der Walzintervalle der mengenmäßig am stärksten auftretenden Varianten, d.h. Walzgruppen unter Berücksichtigung der Rüstkosten formuliert werden (siehe dazu Abbildung 2). Somit werden nun die mengenmäßig größten Varianten im Walzwerk viel öfter gewalzt und die Walzung der mengenmäßig gering auftretenden Varianten erfolgt in größeren Abständen. Dies bewirkt eine Optimierung der Produktion hinsichtlich Auslastung und Wirtschaftlichkeit und auch der Grad der Flexibilität der Fertigung kann somit erhöht werden. Dipl.-Ing. Eine höhere Flexibilität wiederum Stefanie Volland bedeutet, dass mehr Department WirtschaftsKundenauf t räge und Betriebswissenangenommen und schaften unter dem Aspekt Lehrstuhl Industrielogistik der Termintreue Montanuniversität Leoben realisiert werden können.

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Der hier vorgestellte Ansatz bietet somit die Möglichkeit der Optimierung der Produktion im Walzwerk hinsichtlich der Verbesserung der Logistikleistung, durch die Erhöhung der Termintreue, sowie der Logistikkosten aufgrund der Minimierung der Rüstkosten, der Flexibilität der Fertigung und auch der Handhabung der Variantenvielfalt durch die Reduktion der Variantenanzahl. Autorin Stefanie Volland, Jahrgang 1985, schloss im Oktober 2009 das Studium der Industrielogistik an der Montanuniversität Leoben, Österreich ab. Ihre Masterarbeit „Verbesserung der Logistikleistung der Böhler Edelstahl GmbH durch Optimierung der Walzzyklen der Walzbetriebe“ im Bereich der Produktionsplanung, -steuerung und Logistik schrieb sie in Zusammenarbeit mit der Böhler Edelstahl GmbH Kapfenberg. Seither ist die Autorin als wissenschaftliche Mitarbeiterin und Vortragende am Lehrstuhl für Industrielogistik an der Montanuniversität Leoben, Österreich tätig. Frau Volland schreibt gerade an ihrer Dissertation zum Thema „Einfluss von Los- und Chargengrößen sowie stochastischer Effekte auf logistische Kennlinien“ unter der Betreuung von Herrn Prof. Helmut E. Zsifkovits. Die Forschungsschwerpunkte der Autorin liegen in der Produktionsplanung und -steuerung sowie im Bereich des Operations Research.

Top-Thema

Foto: FCI Austria GmbH

Elisabeth Lackner-Schwarz

Komplexitätsreduktion durch Variantenmanagement in der Kleinteilefertigung Komplexitätsreduktion durch Variantenmanagement in der Kleinteilefertigung scheint fast unmöglich, da ein Kleinteileproduzent kaum Einfluss auf die Produkte besitzt. Durch die Modularisierung von Werkzeugen können allerdings Rüstzeiten optimiert und in weiterer Folge Losgrößen angepasst werden. Der Zeitaspekt bei der Rüstzeit beeinflusst wiederum die Gesamtanlageneffektivität und lässt auf eine Reduzierung der Prozesskomplexität schließen.

I. EINFÜHRUNG

II. VARIANTENMANAGEMENT

Die Komplexität von Produkten setzt sich aus der Konnektivität (Beziehungsvielfalt) und der Varietät (Elementvielfalt) zusammen.

Das Reduzieren bzw. die Beherrschung von Komplexität hat dabei oberste Priorität. Hierbei soll aber nicht die Summe der Möglichkeiten des Produktspektrums eingeschränkt, sondern ein angemessener Umgang mit Komplexität gefunden werden.

Ein möglicher Ansatz zum Umgang mit Komplexität im Produktionsumfeld ist das Variantenmanagement. Theoretische Ansätze des Variantenmanagements existieren, scheitern aber oftmals in punkto Praxistauglichkeit und daher finden diese Methoden kaum Eingang in die industrielle Praxis, da oftmals die Probleme nicht zufriedenstellend gelöst werden. Meist werden nur sog. Insellösungen angeboten, die im Planungsverlauf und in der Prozesssicherheit langfristig nicht bestehen können. Ein zentraler Punkt von Maßnahmen zum Variantenmanagement ist die Modularisierung. Freiheitsgrade und Varianten sind möglichst unabhängig voneinander zu halten um scharfe Abgrenzungen zu erreichen und dennoch alle Möglichkeiten des Produktspektrums erfassen zu können.

Vgl.: Franke, H.-J. et al. (2002); S. 9 Vgl.: Pulm, U. (2004); S. 175f

Vgl.: Schmidt, I. (2006); S. 2 Vgl.: Pulm, U. (2004); S. 132 Vgl.: Franke, H.-J. (1998); S. 1-14

Dies bedingt eine hohe Anzahl an Produkteigenschaften. Um diese zu reduzieren bzw. ähnliche Produkte fertigen zu können (z.B. gleiche/ähnliche Produkte für unterschiedliche Kunden), sind deren Beschaffenheit, Funktionsmerkmale und Relationen mit anderen Systemen zu untersuchen und zu kombinieren.

Generell kann eine Modularisierung auf zwei Ebenen erfolgen: der Produktebene und der Prozessebene. In der Produktebene kann die Komplexität in der Montage reduziert werden, hierfür müssen statt Einzelbauteilen komplette Module integriert werden. Zusätzlich ist die Montage durch die einfache Gestaltung von Modulschnittstellen und die fertigungsgerechte Konstruktion zu unterstützen. Die Modularisierung auf der Prozessebene beinhaltet eine Reduktion der Planungskomplexität durch Übertragung von Aufgabeninhalten auf dezentrale Fertigungsmodule und Einsatz zentraler Steuerungsmechanismen. Weiters ist ein Schwerpunkt auf die Verschiebung des Variantenbestimmungspunkts auf eine spätere Stufe der Wertschöpfungskette zu legen und eine Wissensbildung sowie Lerneffekte durch Spezialisierung einzelner Prozessmodule vorzunehmen. In der Kleinteilefertigung sind beide Ansätze allerdings nur bedingt Vgl.: Piller, F.T. (2006); S. 200 WINGbusiness 1/2010

Top-Thema einsetzbar. Kleinteile, die vorwiegend genormt und von geringem Einzelwert sind , werden hauptsächlich vom Kunden entworfen und es ergeben sich für den Produzenten somit kaum Modulfähigkeiten sowohl auf Produkt- als auch Prozessebene. III. KOMPLEXITÄTSREDUKTION IN DER KLEINTEILEFERTIGUNG Der Hauptaspekt der Komplexitätsreduktion in der Kleinteilefertigung liegt im Bereich der Optimierung von Rüstzeiten und -vorgänge, der Anzahl der Werkzeuge im Bezug auf die Anzahl der Maschinen sowie der Losgrößen. Dies bedingt nicht sofort eine Modularisierung oder Komplexitätsreduktion, lässt auf längere Sicht allerdings eine Optimierung des Produktionsflusses und in weiterer Folge eine Vereinfachung dieses zu. Hierbei ist zu beachten, dass ein besonders wirksamer Aspekt des Komplexitätsmanagements die präventive Beschränkung bzw. Vermeidung von Komplexität durch die strategische Positionierung des Unternehmens, die Programm- und Produktgestaltung und die Gestaltung der Organisationsstruktur ist. Wie bereits angemerkt, kann in der Kleinteilefertigung einerseits kaum Einfluss auf die Produktgestaltung genommen werden, andererseits ergeben sich Chancen in der Programmgestaltung und der Organisationsstruktur. Die Chancen in der Programmgestaltung liegen u.a. bei der Optimierung der Abläufe im Rüstbetrieb, die in weiterer Folge die Organisationsstruktur beeinflussen. Durch optimierte Informationsflüsse, bei denen nur relevante Informationen an standardisierte Schnittstellen weitergegeben werden, und der Bildung von Teams (sog. Rüstteams) kann ein Mehraufwand in der Planung und der Umsetzung in der Produktion verhindert werden. Diese Rüstteams sind als fixer Bestandteil in der Organisationsstruktur anzusehen, da aus allen relevanten Organisationseinheiten (Produktion, Werkzeugbau ...) geschulte Mitarbeiter in eine Gruppe integriert werden und im Optimalfall in jeder Schicht die Rüstaufgaben nach definierten Standards, die auf allen adaptierten Anlagen anzuwenden sind, ge Vgl.: Biedermann, H. (2008); S. 3 Vgl.: Mayer A. (2007); S. 32 WINGbusiness 1/2010

Abb. 1. OEE über ein betrachtetes Zeitintervall wissenhaft erledigen können. Je besser die Teams aufeinander eingestellt sind und je weiter die Teambildung fortgeschritten ist, desto höher ist die Effizienz dieses Know-How-Pools. Der folgende Ansatz zeigt auf, wie Komplexität in der Kleinteilefertigung durch Rüstzeitoptimierung reduziert werden kann. In einer Fertigungslinie sind Rüstzeiten von sechs bis acht Stunden (eine ganze Schicht) keine Seltenheit. Dieser geplante Stillstand (Zeitaufwand für den Ein- und Ausbau eines neuen Werkzeuges in die Anlage) ist oftmals Hauptfaktor für einen produktionstechnisch nicht optimalen OEE-Wert (Overall Equipment Effectiveness = Gesamtanlageneffektivität). Diese Kenngröße kann durch eine Modularisierung der Werkzeuge, deren Wechsel einen Großteil der Rüstzeit in Anspruch nehmen, optimiert werden. Die geplante Nicht-Produktionszeit widerspiegelt weder Effizienz- noch Effektivitätsverluste, nimmt aber einen nicht unwesentlichen Teil der Planlaufzeit in Anspruch. Wird ein Werkzeug dahingehend optimiert, dass es nicht komplett ausgebaut werden muss, sondern nur einzelne Module getauscht werden, kann dieser Wert auf bis zur Hälfte der Zeit gedrückt werden. Dies wird durch das folgende Beispiel aus dem zu untersuchenden Produktionsbetrieb verdeutlicht. OEE = Verfügbarkeit x Leistungsgrad x Qualitätsverlust Anlagenverfügbarkeit = (Nettobetriebszeit / Planlaufzeit)

Leistungsgrad = ((Ist-Ausbringung (unabhängig von Schlecht- und Gutteilen) x Taktzeit) / Planmenge) Qualitätsverlust = (Ist-Ausbringung (Gutteile)/ Mögliche Ausbringung (Gutteile)) Wenn Formen nicht gänzlich aus einer Anlage zu entnehmen sind, werden auf der einen Seite der Umbauaufwand reduziert, auf der anderen die Fehlerhäufigkeit und somit in weiterer Folge die Anlaufschwierigkeiten durch Ausschuss minimiert. Zusätzlich erlaubt eine Modularisierung der Werkzeuge eine höhere Adaptierfähigkeit bei Neuprodukten und somit eine Optimierung des Werkzeugherstellungsprozesses. Zu beachten ist, dass Werkzeuge wiederum nicht zu kompliziert zu gestalten sind, um durch eine „Übermodularisierung“ sowohl den Eigen- als auch den Kundennutzen einzuschränken und dadurch bedingt einen wesentlich erhöhten Planungs- und Zeitaufwand zu generieren. Es macht daher keinen Sinn, eine Werkzeugmatrix auf sämtliche Anlagen auszulegen, sondern, in einem ersten Schritt Anlagenbzw. Werkzeuggruppen zu bilden und in einem zweiten diese miteinander abzustimmen. Die Optimierung der Losgrößen ist ein weiterer Aspekt für die Komplexitätsreduktion in der Kleinteilefertigung. In diesem Bereich kann die Produktionsplanung maßgeblich aktiv in die Variantenreduzierung durch Modularisierung eingreifen. Durch regelmäßige Einsteuerung der Aufträge z.B. durch ein KANBAN System und eine Dezentralisierung des pull-flows

Top-Thema Darstellung der Komplexität anzustreben. Dies ist nicht zu verwechseln mit einer Komplexitätsreduktion bei auf „Komplexität ausgerichteten Verfahren“ wie z.B. der Produktion. Abschließend ist festzustellen, dass eine vollständige Darstellung von Komplexität unmöglich und nur ein Teil des System kontrollierbar ist.10 Der Kundennutzen wird durch eine Abb. 2. Werkzeugmatrix versus optimierter Werk- Ausweitung des Variantenmanagements zeuggruppenmatrix zunächst erhöht, in der Produktion können Losgrößen kann sich aber bei der Steigerung der und somit die Anzahl der Rüstvorgän- Produktvielfalt wiederum reduzieren. ge angepasst und Rüstzeiten durch eine Vor allem bei einem beschleunigten Werkzeugmodularisierung verringert Produktlebenszyklus verschafft Variwerden. Somit kann eine Komplexitäts- antenmanagement (im vorliegenden reduktion durch standardisierte Abläu- Fall im Bereich des Werkzeugeinsatzes fe gesichert und die Gesamtanlagenef- und der Werkzeugmodularisierung) fektivität als aussagekräftige Kenngröße einen effektiven Wettbewerbsvorteil festgelegt werden. aber auch die Herausforderung für das Unternehmen, eine gewinnmaximale IV. CONCLUSIO Variantenvielfalt zu realisieren. Als aussagekräftige Kenngröße bei spezieller Eine funktionale Varianz statt durch Beachtung des Zeitfaktors ist der OEEKonstruktion mit Konfiguration am Wert zu nennen. Ende des Produktionsprozesses zu erreichen, stellt generell ein wesentliches REFERENZEN Ziel der Komplexitätsreduktion dar. In der Kleinteilefertigung heißt dies, Biedermann H. 2008: Ersatzteilmadass in der Konstruktion und Herstel- nagement: Effiziente Ersatzteillogistik lung von Werkzeugen klare Grenzen für Industrieunternehmen. Springer zu bilden und vorhandene Module Verlag, Berlin; Franke H.-J. 1998: Pround Baugruppen nicht als gegeben zu dukt-Variantenvielfalt – Ursachen und betrachten, sondern möglichst anzu- Methoden zu ihrer Bewältigung. In: passen sind. Werkzeuge sollten modu- Effektive Entwicklung Auftragsablarisiert und in Gruppen zusammenge- wicklung variantenreicher Produkte. führt werden, eine Gesamtbetrachtung VDI-Verlag, Düsseldorf; Franke H.-J., der gesamten Werkzeugmatrix ist zu Hesselbach J., Huch aufwändig und somit nicht weiter an- B., Firchau N. L. zuwenden. Wenn möglich können in 2002: Variantender Produktion weitgehend nichtin- management in der dividuelle Vormaterialen und gleiche Einzel- und KleinWerkzeuge verwendet werden. s er ien f er t ig u ng. Schnittstellen in der Organisation, Fa c h b u c h v e r l a g im Prozess und der Technik sind zur Leipzig, Leipzig; Optimierung der Prozesssteuerung ein- Mayer A. 2007: deutig zu definieren und nur relevante Modularisierung Informationen an definierte (standar- der Logistik. Ein disierte) Schnittstellen weiterzugeben. Gestaltungsmodell Generell ist immer eine transparente zum Management Vgl.: Franke, H.-J. et al. (2002); S. 16 14

von Komplexität in der industriellen Logistik. Universitätsverlag der TU Berlin, Berlin; Piller F.T. 2006: Mass Customization. Ein wettbewerbsstrategisches Konzept im Informationszeitalter. Deutscher Universitäts-Verlag, Wiesbaden; Pulm U. 2004: Eine systemtheoretische Betrachtung der Produktentwicklung. Dissertation, TU München. München; Schmidt I. 2006: Fallbasiertes Schließen zur Komplexitätsreduktion – Fallbasiertes Schließen als Ansatz des Variantenmanagements im Maschinen- und Anlagenbau. GRIN Verlag, Norderstedt Autorin: Elisabeth Lackner-Schwarz, geb. 1981 in Leoben studierte Exportorientiertes Management EU-ASEN-NAFTA an der Fachhochschule IMC Krems und promovierte 2007 am Lehrstuhl Industrielogistik der Montanuniversität Leoben im Bereich Supply Chain- und Behältermanagement. Von 2004 bis Januar 2008 wissenschaftliche Mitarbeiterin am Department Wirtschafts- und Betriebswissenschaften (Lehrstuhl Industrielogistik) der Montanuniversität Leoben, bevor sie für ein Jahr als Visiting Professor am Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey am Campus Cd. Juárez in Chihuahua, Mexiko tätig war. Während ihrer Karenz arbeitet sie geringfügig als Lehrbeauftragte am Lehrstuhl Industrielogistik der Montanuniversität Leoben und Universidad de Ibagué in Kolumbien. Dr. Elisabeth Lackner-Schwarz beschäftigt sich mit Supply Chain- und Prozessmanagement sowie den speziellen, sich ständig verändernden Herausforderungen in der internationalen Logistik.

Dr. Elisabeth LacknerSchwarz Lehrbeauftragte am Lehrstuhl Industrielogistik der Montanuniversität Leoben

10 Vgl.: Pulm, U. (2004); S. 175f WINGbusiness 1/2010

Top-Thema

Foto: Pöttinger JUMBO 8000 Alpha Motion NOVACAT 8600

Ralph Potzinger

Ersatzteilversorgung von individualisierten Produkten und Produktgruppen in der Landtechnik Wie kann man trotz steigender Produktindividualisierung eine Ersatzteilversorgung bei ansprechenden Margen realisieren?

Einleitung Der Kostendruck bei den Produzenten von landwirtschaftlichen Produkten steigt weltweit. Durch die kürzlich erweiterte Verwendung von diesen Produkten zur Energiegewinnung ergab sich eine Koppelung an die Rohstoffpreise Öl und Gas. Damit unterliegen landwirtschaftliche Produkte noch mehr als früher einem global spekulativen Einfluss. Dem Kostendruck folgend, versuchen Produzenten in der Optimierung ihrer mechanisierten Prozesse am Markt zu reüssieren. Anwender von Landtechnik sind bei sehr ähnlichen Prozessen regional mit unterschiedlichsten Rahmenbedingungen konfrontiert. Bodenbedingungen, Aufwuchsunterschiede, Produktvariationen, Jahreseinsatzumfänge und klimatische Bedingungen stellen an die verwendete Technik ein sehr breites Anforderungsprofil. Um diesen spezifischen Anforderungen gerecht zu werden tendieren Kunden zu einer Individualisierung ihres Produktes, die

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möglichst genau auf den vorliegenden Anwendungsfall angepasst werden. Die härter umkämpften Märkte bedingen, dass Unternehmen zunehmend bereit sind an sich weitgehend standardisierte Produkte modifiziert in Verkehr zu bringen. Besonders geographisch weit entfernte Regionen von den Kernregionen haben oft Anforderungen an die Produkte die vom ursprünglichen Einsatzprofil erheblich abweichen. Die Ersatzteilversorgung dieser Maschinen stellt zunehmend große Herausforderungen an die After-Sales-Bereiche der Branche dar. Diese Herausforderungen erzwingen Anpassungen im Bereich der Logistik, und haben auch Effekte auf die Preisgestaltung. Beschaffungslogistik Die Landtechnikindustrie hat traditionell einen hohen Eigenfertigungsanteil und Wertschöpfungstiefe. Die zur Verfügung stehenden Fertigungsressourcen bilden die Basis für die notwendigen Produktvarianten, die sich

meist in Jahresstückzahlen kleiner fünf bewegen. Die Herstellung erfolgt nicht in der gemeinhin üblichen Kleinserienfertigung sondern in Form einer hochflexiblen Einzelstückfertigung. Die sich wesentlich unterscheidenden Fertigungsverfahren haben aber unterschiedliche Kostenstrukturen. Die Einzelstückfertigung kann nicht auf optimierte Produktionseinrichtungen zurückgreifen. Weiters sind die indirekten Aufwände für eine Einzelstückfertigung wie Rüstkosten und Vorbereitungstätigkeiten höher. Der administrative Aufwand im Bereich der Stammdatenpflege ist relativ gesehen sehr viel höher, da sich dieser aufgrund der geringen Stückzahlen nicht entsprechend verdünnt. Landtechnische Maschinen müssen innerhalb von maximal dreißig Einsatztagen pro Jahr einen Gewinn erzielen, daher ist die Verfügbarkeitserwartung der Kunden sehr hoch. Entstehende Stillstandskosten können in den meisten Fällen nicht an einen Hersteller belastet werden. Eine auf hohem Ver-

Top-thema Kundenbedarf gefertigt werden (maketo-stock), so stellt sich die Frage, inwieweit es Sinn macht diesen Bestand im Rahmen einer dezentralen Ersatzteilversorgung möglichst nahe bei den Kunden zu lagern. Eine weitere Alternative stellt der Verkauf von Ersatzteilpaketen unmittelbar beim Verkauf der Maschine dar. Distributionslogistik

Abbildung 1: Einflussfaktoren für die Auswahl der Logistikparameter bei der Ersatzteilversorgung fügbarkeitsniveau operierende globale Ersatzteillogistik ist deshalb eine für den Markterfolg unabdingbare Voraussetzung. Im Zusammenhang mit stark differenzierten Produkten ist das nicht selbstverständlich. Besonders prekär wird die Verfügbarkeitsfrage bei einer Differenzierungsbaugruppe die als funktionskritisch oder ausfallkritisch zu klassifizieren ist. Es gilt eine Balance in Abhängigkeit von der Teileklassifikation zwischen Verfügbarkeitserwartung, Bestandsrisiko und Wiederbeschaffungszeit zu finden (Abbildung 1). Hier gilt der Ansatz, je kritischer das Ersatzteil für die Gesamtfunktion der Maschine ist, desto höher ist die Verfügbarkeitserwartung und desto höheres Bestandsrisiko ist in Kauf zu nehmen. Müssen Teile bereits vor dem

Kundennähe ist nicht nur in der Landtechnik ein wichtiger Faktor in der Kundenzufriedenheit. Setzt man diese Philosophie konsequent um, so scheint

Abbildung 2 ist ein möglicher Ansatz dargestellt. Alle beschafften Ersatzteile werden zuerst an ein zentrales Verteilzentrum (CDC) geliefert, anschließend gemäß der erwarteten Bedarfe auf regionale Verteilzentren (RDC) aufgeteilt. Die transportlogistischen Möglichkeiten der Region bestimmen in der Folge die weitere Verteilung. Je schlechter diese sind desto kürzer darf der verbleibende Weg zum Endkunden (User) sein. Auch die Lagerhaltung durch einen Vertriebspartner (DS) ist eine mögliche Versorgungsalternative. Sind Produktdifferenzierungsvarianten nicht auf bestimmte Regionen

Abbildung 2: Supply Chain Modell für Pöttinger Ersatzteile ein dezentrales Ersatzteilversorgungskonzept auch für seltene Varianten bzw. Produktausprägungen besonders im differenzierten Premium Produktsegment eine passende Strategie zu sein. In

konzentriert so beinhaltet diese Supply Chain erhebliche Bestandsrisiken, die nur durch eine Verbesserung der Transportlogistik und somit eine möglichst zentrale Lagerung dieser Bauteile reduziert werden können. Preisermittlung

Abbildung 3: Zusammenhänge für die Preisbildung in Abhängigkeit des Jahresbedarfes

Erkennbar ist, dass in der oben beschriebene Supply Chain die Preise eines Ersatzteiles nicht nur durch die Inputfaktoren bestimmt wird, sondern in gleichem Maß durch den unterstellten Distributionsweg. Abbildung 3 zeigt die unterschiedlichen Faktoren in Abhängigkeit des Jahresbedarfes. Im Bereich der Varianten < 5 ist erkennbar, dass die zu erzielenden Preise unter den Einstandspreisen liegen können (siehe Bereich 3). Es ist außerdem ersichtlich, dass die erzielbaren Verkaufspreise unter jenen liegen, die aus sich aus der Standardkalkulation für Ersatzteile ergibt (siehe Bereich 1). Erst ab einer kritischen Mindestjahresmen-

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Top-Thema ge kann die erwartete Marge und mehr erzielt werden (siehe Bereich 2). Zusammenfassung und Ausblick Der zunehmende Trend der Spezialisierung und damit Individualisierung in der landwirtschaftlichen Mechanisierung wirft zusehends Probleme in der Ersatzteilversorgung auf. Drei Problembereiche entlang der Versorgungskette sind zu identifizieren. Die Beschaffung von Bauteilen in Kleinstserien (Stückzahlen < 5) sind am Beschaffungsmarkt zu vernünftigen Kosten nur bedingt realisierbar. Die optimale Gestaltung der Logistikkette verlangt zusehends nach einer Dezentralisierung der Ersatzteilbestände und damit erhöht sich wesentlich das Bestandsrisiko. Ein weiteres Problemfeld stellt die Preisfindung dar. Herkömmliche Kalkulationsschemata für Ersatzteile führen zu nicht durchsetzbaren Verkaufspreisen. Deshalb ist es erforderlich Ersatzteilklassen zu definieren und entspre-

chend unterschiedliche Kalkulationsschemata zugrunde zu legen. Gelingt es nicht Differenzierungs- oder Individualisierungsbauteile in umfassende Serviceprodukte zu integrieren, so sind die Margenerwartungen nicht zu realisieren.

senschaften an der Montanuniversität Leoben, mit ausgezeichnetem Erfolg abgeschlossen.

Autor

1997 - 1999 TCG UNITECH AG Kirchdorf, Technical Support, F&E 1999–2003 TCG UNITECH AG Kirchdorf, Quality Manager, Environmental Manager, Research Koordinator

Geboren am 13.02.1968 in Österreich, verheiratet und Vater von zwei Kindern.

2003-dato Alois Pöttinger Maschinenfabrik GmbH Grieskirchen, Leiter After Sales, Quality Manager

1986 – 1997 Montanuniversität Leoben Werkstoff wissenschafteWerkstoffwissenschaften 1999-2001 Montanuniversität Leoben. Postgraduate Studium Generic Management, Institut für Wirtschaftsund Betriebswis-

Dipl.-Ing. Ralph Potzinger MBA Leiter After Sales, Quality Manager A. Pöttinger Maschinenfabrik GmbH Grieskirchen

LEUTE/KÖPFE

Dipl.-Ing. Dr.techn. Gerhard Moritz Director & Chief Financial Officer „IKEA United Kingdom & Ireland“ in London Nach dem Studium folgten erste Berufserfahrungen als Chefredakteur der Fachzeitschrift „der wirtschaftsingenieur“ und als Universitätsassistent am Institut für Wirtschafts- und Betriebswirtschaften an der Technischen Universität Graz (1984 bis 1991). 1991 wechselte Dr. Moritz aus dem universitären Bereich in die Wirtschaft und startet als Business Controller bei IKEA Graz. Nach 17 spannenden und erfolgreichen Jahren bei IKEA Österreich ist Gerhard Moritz dem Ruf des Konzerns nach Großbritannien gefolgt. Er war zuletzt Finanzchef und operativer Geschäftsführer von IKEA Österreich. In seiner langjährigen Karriere war er unter anderem Einrichtungshauschef, Shopping Center Manager und Geschäftsführer der IKEA Immobilien Gesellschaften. Daneben ging der Wirtschaftsingenieur für Bauwesen seiner Lehrtätigkeit an der TU Graz weiter nach. Die Berufung nach Großbritannien, wo er die Kontrolle über die Finanzen und die Immobilien der expandierenden Landesorganisation inne hat, ist ein weiterer Meilenstein in seiner Karriere - und ein gutes Beispiel für Wirtschaftsingenieure aus Österreich, die in der gesamten Welt begehrt sind. In Großbritannien & Irland gibt es 19 IKEA Einrichtungshäuser und zwei Zentrallager. Die dort beschäftigten 8.700 Mitarbeiter konnten im Geschäftsjahr 2009 einen Umsatz von ca. 1,7 Mrd. Euro (inkl. USt) erzielen.

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Top-Thema

Simone Noiel

Variantenvielfalt …der Markt als Ort des Zusammentreffens von Angebot und Nachfrage der vielen Sorten… Das handelnde Individuum strebt nach einer Oligopol- bzw. Polypolstellung von Unternehmen, damit mehrere oder viele – oft homogene, teils austauschbare – Produkte und Dienstleistungen miteinander in Vergleich gesetzt werden können. Das Ziel ist das Erreichen des maximalen Nutzens (unter Berücksichtigung der eingesetzten Kosten) hinsichtlich des individuellen Bedürfnisses. Durch den Besitz der (häufig kongruenten) Güter wird das Gefühl des Dazugehörens verstärkt und dennoch erfolgt – durch die vielen verschiedenartigen Ausprägungen, Sorten und Varianten – eine Abgrenzung von und zu Anderen

„Früher war die Welt der Wirtschaft so einfach: Der Kunde suchte Waren – und der Markt hat informiert. Heute sucht die Ware Kunden und der Markt verführt“ (Bolz, 1995, S. 155). Der Käufermarkt wird mit einem schier unüberschaubaren Angebot an Waren und Dienstleistungen konfrontiert, sodass es schwierig ist, den Überblick zu bewahren. In einer Gesellschaft, deren Kennzeichen der schnelle Zugang zu Information(en) ist, stehen Mündigkeit und Beeinflussung meist im Widerspruch zueinander. Der Mensch wird täglich mit einer Vielzahl an Erkenntnissen konfrontiert, sodass es aufwendig, teils unrealistisch ist, die „wahre“ von der „falschen“ Nachricht zu unterscheiden. Neben

den Massenmedien bietet der Markt diese Vielzahl an Informationen. Oftmals steht nicht das Bedürfnis, etwas besitzen oder in Anspruch nehmen zu wollen, das einen tatsächlichen Vorteil in Bezug auf Preis, Qualität und Präferenzen inkludiert, im Vordergrund. Vielmehr treten Wünsche in den Mittelpunkt, die eine Dimension von kulturellen, sowie gesellschaftlichen Bedürfnisausformungen darstellen und von Dritten erfüllt werden können. Ein Unternehmen steht somit vor der Aufgabe, die Wünsche der Konsumenten/ Konsumentinnen mit den gefertigten Produkten und Dienstleistungen so gut wie möglich zu erfüllen und dahingehend neue Wünsche zu wecken. Die Individuen als interaktive Teilnehmer an bzw. in der freien Marktwirtschaft

geben sich jedoch längst nicht mehr mit homogenen Standardartikeln – für die breite Masse – zufrieden… Der Mensch will das Besondere! A priori steht die Maxime der Unique Selling Proposition (=USP) im Vordergrund. Das Marktpublikum will das Gefühl wahrnehmen, ein Produkt zu kaufen bzw. eine Dienstleistung in Anspruch zu nehmen, das bzw. die genau für den Käufer/die Käuferin gemacht zu sein scheint. Darauf basiert die Problematik, dass Unternehmen immer mehr heterogene Güter auf dem Markt anbieten müssen, um wettbewerbsfähig sein zu können. Denn, wenn der potentielle Käufer/die potentielle Käuferin das Bedürfnis nicht mit jenen Angeboten des

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Top-Thema

Variantenvielfalt

Vorteile

Nachteile

Wissensgenerierung

Großer systemtechnischer Aufwand

Gemeinsame Zielerreichung

Hohe Personalkosten

USP

Unübersichtlichkeit

Hohe Lagerkosten

Individuelle Bedürfnisdeckung

Wettbewerbsfähigkeit

Schaffung von Komplementärgütern

Abb. 1: Visualisierung der positiven und negativen Aspekte der Variantenvielfalt Unternehmens decken kann, gibt es noch immer die Möglichkeit, am oligopol- bzw. polypoldominierten Markt nach anderen Anbietern zu suchen oder die Servicebereiche von OnlineShops in Anspruch zu nehmen. Durch die zunehmende Globalisierung des Wettbewerbs werden Handlungen des Homo oeconomicus ins Zentrum gerückt, da rationale Entscheidungen auf einfache Weise, durch Vergleich und Abwägung von Kosten und Nutzen, getroffen werden können (siehe dazu des Weiteren: Huining, 2001, S. 88). Wir befinden uns im Zeitalter der unzähligen Möglichkeiten und vielen Varianten. Wirtschaftsunternehmen müssen sich – im Rahmen der Produktpolitik – der Thematik der Sortimentsgestaltung stellen. Es gibt einerseits breite Sortimente, die verschiedene Produktarten beinhalten, wobei die Zielgruppen eine gewisse Gleichartigkeit aufweisen, sodass mehrere Kundengruppen angesprochen werden können. Demgegenüber stehen tiefe Sortimente, die unterschiedliche Ausführungen von Produktgruppen aufweisen. Je kürzer die Lebenszyklen von Produkten, je schnelllebiger die Trends sind und unsicherer die Nachfrage ist, desto größer wird das Streben nach innovativen Produkten, die durch vielseitige Varianten gekennzeichnet sind (vgl. Melzer-Ridinger, 2007, S. 20f.). Eine Vielzahl an Varianten ist sowohl mit Vorteilen als auch mit Nach-

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teilen für Kunden und Unternehmen verbunden. Die positiven und negativen Seiten der vielen Varianten Einen positiven Aspekt – für Nachfrager und Anbieter – stellt die Wissensgenerierung dar. Aufgrund der intensiven Auseinandersetzung mit der individuellen Bedürfniserfüllung bzw. Problemlösung, wird „neues“ Wissen im Bereich Forschung, Entwicklung und Prozessmanagement gewonnen. Eine gemeinsame Zielerreichung steht im Vordergrund. Diese beruht darauf, ein Produkt oder eine Dienstleistung seitens des Verkäufers anzubieten und seitens des Käufers nachzufragen, das bzw. die einen bestimmten Wunsch erfüllt, einen Nutzen schafft und den Bedarf deckt. Mit dem einher geht die (bereits erwähnte) USP für den Kunden/die Kundin, die ihn/sie als individuelles Kaufsubjekt hervorhebt. Aber auch die USP des Unternehmens wird aufgezeigt, da Stärken im Bereich der nachfrageorientierten Angebote betont werden, wodurch ein Abgrenzungskriterium zu anderen Marktteilnehmern geschaffen wird. Ein zusätzliches Potential kann sich im Bereich der Komplementärgüter ergeben, wenn eine der Varianten mit (optimalerweise einem der weiteren unternehmensspezifischen) Produkten kombiniert werden kann oder muss. Für die Kunden bedeutet eine Vielzahl von Varianten, dass Preis-Leistungs-Vergleiche vorgenommen werden können

und möglicherweise jedes materielle Bedürfnis des „biologischen Mangelwesens“ (Begriff nach Eickelpasch/Geisen, 1999, S 20) durch Bereitstellung des Tauschmediums Geld gedeckt werden kann. Eine negative Komponente der Variantenvielfalt ist durch die Artikelvielfalt und somit deren systemtechnischer Erfassung bedingt. Dieser Bereich wird vor allem bei Anwendern von ERPSystemen von Bedeutung sein, da jede Artikelanlage (gekennzeichnet durch Bezeichnung, eindeutige Identität und Verknüpfung zu weiteren Aspekten) Kosten, in Form von Speicherplatz und personellem Wartungsaufwand, inkludiert. Damit verbunden ist oftmals ein bestimmtes Maß an Unübersichtlichkeit, da ähnliche Artikel am Käufermarkt offeriert werden. Schließlich entstehen für Produktionsbetriebe des Weiteren hohe Kosten im Bevorratungsbereich. Diese können einerseits bereits im Rohstofflager zu tragen kommen, wenn die gefertigten Produkte auf unterschiedlichen Einsatzkomponenten basieren, die zu einem bestimmten Grad gelagert werden müssen, um auftrags- bzw. nachfragebezogen agieren zu können. Andererseits besteht die Möglichkeit, die Bestände im Fertigwarenlager erhöhen zu müssen, wenn sich die Variantenmerkmale ausschließlich am Ende des Fertigungsprozesses herauskristallisieren und die Güter direkt dem Endverbraucher/der Endverbraucherin (z.B. im Handel) angeboten werden.

Top-Thema Variantenmanagement – Steuerung des Produktprogrammes – ein komprimierter Leitfaden Um wirtschaftlich erfolgreich handeln zu können, ist es für ein Unternehmen unumgänglich, die Kosten der Variantenvielfalt abzuwägen und ein optimales Variantenmanagement anzustreben. Variantenmanagement inkludiert die Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle von Prozessen. Zu Beginn muss sich jedes Unternehmen die Frage stellen, ob die Anforderungen des Kundenmarktes mit den bereits vorhandenen Produkten erfüllt werden können, oder ob neue Sorten geschaffen werden müssen, um die dahingehenden Bedürfnisse zu decken. Somit bedingt die Planung des Produktsortiments grundsätzlich die Beantwortung der Frage, ob zusätzliche Varianten überhaupt notwendig sind. Wenn Produktvariationen in Bezug auf die Qualität, die Aufmachung oder andere Produktkomponenten unausweichlich sind, ist es wichtig, die Vielfalt der neuen Produkte festzulegen bzw. einzugrenzen und diesbezügliche Typen zu definieren, da es ansonsten sehr kompliziert werden kann, die vielen unterschiedlichen Varianten zu beherrschen. Zur Beherrschung der Sorten gehört ebenfalls der Prozess der Variantenreduzierung, wenn bestimmte Typen und Gruppen auf dem Markt nicht mehr oder nur noch in sehr geringem Ausmaß nachgefragt werden. Die Stärke des Unternehmens bezieht sich in diesem Fall darauf, sich von alten Gewohnheiten zu trennen, um für neue Ideen Platz zu schaffen. Der kontrollierte Prozess der Überwachung des Sortiments beinhaltet die Möglichkeit, Artikel, die keinen Verkauf (innerhalb der letzten 6 Monate) aufwiesen und für die nächste Periode nicht budgetiert sind, auszusteuern. Darüber hinaus ist es zukunftsweisend, Produkte, deren Verkauf geringer als eine bestimmte (definierte) Messgröße ist, aus dem (Standard-) Angebot zu entfernen. Der Ablauf der Reduzierung soll in halbjährlichen Abschnitten überprüft werden, sodass jene Artikel, die sich verkaufstechnisch kaum oder nur in sehr geringem Maße bewegen, eliminiert bzw. als Indivdualprodukte determiniert werden. Des Weiteren kann die Vereinheitlichung von Bauteilen, Mo-

dulbauweisen oder Optimierung der Schnittstellen zu einer Verringerung der Varianten führen. Durch die Anpassung des Sortiments an die veränderte Nachfrage, kann es sowohl zu einer erhöhten, als auch zu einer reduzierten Variantenvielfalt kommen. Unternehmen, deren angebotene Güter einen kurzen Produktlebenszyklus aufweisen, da sich die Bedürfnisse der Kunden/Kundinnen oftmals ändern oder der technische Fortschritt eine Neuerung bedingt, werden eine höhere Variantenvielfalt inkludieren, als jene Unternehmen, deren Produkte durch eine stabile Nachfrage (und somit lange Lebenszyklen) gekennzeichnet sind. Das strategische Variantenmanagement impliziert die detaillierte Definition von Zielmärkten und Festlegung des Produktprogramms. Dies kann mit der Strategie der Deklaration von Schnell- und Langsamdrehern einhergehen. Das bedeutet, dass die meistverkauften Produkte (ca. 60-70 % des Verkaufsvolumens), die für den Erfolg des Unternehmens in hohem Maße verantwortlich sind und deren Fertigung auf betriebsspezifischen Standardproduktionen basiert, als „Topseller“ eingestuft werden. Wenn diese auch zukünftig

am Markt nachgefragt werden und für weitere Perioden budgetiert sind, ist es sinnvoll, dahingehend Bevorratung im Halbfertig- bzw. Fertigproduktbereich vorzunehmen. Zusätzlich kann diese Strategie mit dem Service „never out of stock“ einhergehen, was bedeutet, dass eine bestimmte (zuvor definierte) Anzahl der Schnelldreher immer auf Lager ist, sodass eine kurzfristige Belieferung gewährleistet werden kann. Die Langsamdreher bzw. „Lowseller“ umfassen den Rest des Verkaufsvolumens. Trotz der Tatsache, dass sie geringere Umsätze generieren, ist es notwendig, die Produkte im Sortiment zu behalten, da sie für die individuellen Kundenwunscherfüllungen und somit die dahingehenden Kundenbeziehungen maßgeblich sind. Die Bevorratung erfolgt im Rohstoff- bzw. Rohwarenbereich, wobei ausschließlich eine auftragsbezogene Fertigung erfolgt, womit naturgemäß längere Lieferzeiten einhergehen. Diese Strategie ist in der Praxis zum größten Teil erfolgsversprechend, da die Bevorratung der sogenannten „Exoten“, die möglicherweise ausschließlich für einen (speziellen) oder wenige Kunden gefertigt werden nur in einem geringen Maße erfolgt bzw. die Bevorratung der

Variantenmanagement

Planung, Organisation, Durchführung, Kontrolle

Überwachung des Variantenangebots

Neue Varianten schaffen

Keine Veränderung

Alte Varianten aussteuern

Sortimentsdeklaration

Schnelldreher

Langsamdreher

Sonderfertigungen

Supply Chain Management

Abb. 2: Ablauforganisation - Variantenmanagement

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Top-Thema Rohstoffe auf der niedrigsten Kapitaleinsatzebene stattfindet, sodass das gebundene Kapital gering bleibt und weitere Fertigungsmöglichkeiten vorstellbar sind. Bei Sonderfertigungen für die Erfüllung spezieller Kundenbedürfnisse kann ein Mindestmengenzuschlag bzw. ein Sonderzuschlag (für etwaige nicht standardmäßige Farben, Formen, Verpackungen etc.) überlegt werden. Die potentiellen Käufer/Innen können nun abwägen, ob sie die Standardprodukte bevorzugen (und somit den Standardpreis bezahlen) bzw. ob sie bereit sind für Individualfertigungen einen höheren Preis zu entrichten. Die Fertigung auf Wunsch kann jedoch nur dann erfolgversprechend sein, wenn die entstehenden Zusatzerlöse den entstandenen Kosten gegenübergestellt werden und ein positives Resultat bedingen. Sämtliche Lager-, Rüst- und Personalkosten müssen dahingehend berücksichtigt werden. Um in diesem Bereich langfristig gewinnorientiert fertigen zu können, ist es sinnvoll, das Variantenmanagement mit dem Supply-Chain-Management-Ansatz (=SCM) zu kombinieren. Das SCM hat die Aufgabe, den physischen Material- und Warenfluss innerhalb und zwischen Unternehmen zu gestalten und eine fehlerfreie, schnelle und wirtschaftliche Versorgung zu gewährleisten (vgl. Lawrenz, 2001, S. 45). Um bestmögliche

kann. Des Weiteren ist es unumgänglich die Durchlaufzeiten der gesamten Produktionskette zu minimieren, indem eine optimale Planung angestrebt wird. Diese impliziert einerseits den Perioden-Forecast, der die Wahrscheinlichkeit der zukünftigen Verkaufsmenge (bezogen auf Artikelgruppen für einen bestimmten Zeitraum, z.B. Jahr, Halbjahr,…) abbildet und andererseits das Fixed Budget, das die tatsächliche Nachfrage veranschaulicht. Materielle Güter und Dienstleistungen haben eines gemeinsam: Sie sind Konstrukte des Marktes – es geht primär immer darum, die Angebote durch die Nachfrage zu decken, indem eine Tauschgut, wie Geld, zur Verfügung gestellt wird. Die Entscheidung, ob wenige Varianten, oder viele Sorten angeboten werden, ist in keinem Fall eine einfache. Sie richtet sich jedoch in jedem Fall nach der Nachfrage der Kunden/Kundinnen und danach, Bedürfnisse zu decken und individuelle Wünsche zu erfüllen.

les Variantenmanagement angestrebt wird und ergänzend Zusatzleistungen (in Form von Beratung, Service etc.) anzubieten. Zudem wird der Leitgedanke des Supply Chain Managements immer mehr ins Zentrum gerückt, da einerseits die Lagerkosten gering zu halten sind und andererseits ein zusätzliches Vorhandensein von Know How gefordert ist. Demnach lässt sich zusammenfassen, dass  die Planung innerhalb des eigenen Unternehmens, die dahingehende permanente Reflektion des Angebots bzw. der damit verbunden Kosten,  sowie die Verknüpfung der Wertschöpfungsketten mit vor- und nachgelagerten Wirtschaftsteilnehmern/teilnehmerinnen und  eine kontinuierliche Marktbeobachtung unabdingbar sind und in Zukunft noch intensiver in den betrieblichen Alltag integriert werden müssen.

Fazit:

Autorin:

Die conditio sine qua non für Produktions- und Dienstleistungsunternehmen basiert somit auf der Bedürfnisdeckung der (potentiellen) Kunden/Kundinnen. Die Ursache dahingehend beruht auf dem Wunsch, etwas Besonderes zu konsumieren, das eine explizite Lösung für eine Problemstellung bietet. Da es sich hierbei – in Bezug auf verschiedenartige Lebensbereiche Mag. Dr. – oftmals um individuelle Wünsche Simone Noiel handelt, die mittels Masseprodukten Leiterin Logistik nicht erfüllt werKufner Textilwerke den können, werGes.m.b.H. den in einigen Kategorien zusätzResultate zu erreichen, soll die Zusam- liche Varianten auf dem Markt präsent menarbeit mit vorgelagerten Bereichen sein. Derzeit wird das Interesse auf ein (Lieferanten) gut gesteuert sein und die umfangreiches Sortimentsangebot (auf Möglichkeit der just-in-time-Beliefe- scheinbar unbeschränkte rungen bedacht werden, sodass die La- Möglichkeiten) gelenkt. Für erfolgsogerkosten verhältnismäßig gering blei- rientierte Unternehmen wird es somit ben und die Verfügbarkeit bestimmter immer relevanter, Trends zu erkennen, Basiskomponenten garantiert werden darauf zu reagieren, indem ein optima-

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Die Autorin studierte Publizistik, Medien- und Kommunikationswissenschaften, sowie Betriebswirtschaftslehre an der Universität Klagenfurt. Sie promovierte im Bereich der Geisteswissenschaften bei Univ.-Prof. DDr. Matthias Karmasin. Seit einiger Zeit ist sie als Logistikleiterin (Einkaufs-, Export- und Zollleitung) für ein international organisiertes Textilunternehmen tätig und plant die Gründung einer Per-sonengesellschaft im Bereich Kommunikation, IT und Prozessmanagement. Ihre beruflichen Schwerpunkte liegen in der Organisation von Abläufen im beschaffungs- als auch absatzlogistischen Bereich. Ihre Interessen beziehen sich vor allem auf systemtheoretische Ansätze (somit auf den Zusammenhang bzw. das Zusammenspiel von Teilkomponenten, die schließlich das Ganze bedingen), sowie Ursachenforschung und die Unternehmenskommunikation. Ihre Grundmaxime lautet: interne und externe Kommunikation, sowie die optimierte Organisation von Prozessen sind der Schlüssel zum Erfolg für Unternehmen.

WING

Future Enterprise - Unternehmen der Zukunft 18. Kongress der Wirtschaftsingenieure Hiermit möchten wir Sie zum 18. Kongress der Wirtschaftsingenieure vom 13. - 15. Mai 2010 in Graz herzlich einladen. In diesem Jahr werden wieder hoch qualifizierte und erfahrene Experten aus Wirtschaft, Wissenschaft und Politik für Vorträge und Diskussionsbeiträge rund um das Thema Future Enterprise - Unternehmen der Zukunft sorgen.

röffnet wird der Kongress mit dem Get Together am Donnerstag, dem 13.05.2010, im festlichen Ambiente der Orangerie im Grazer Burggarten auf Einladung des Herrn Landeshauptmann Mag. Franz Voves. Beim anschließenden Buffet bietet sich eine wunderbare Gelegenheit, die weiteren Kongressteilnehmer kennen zu lernen und neue Kontakte zu knüpfen. Der eigentliche Kongresstag findet am Freitag, dem 14.05.2010, im Prunksaal des ehrwürdigen Minoritenklosters statt und wird traditionsgemäß durch den Präsidenten des Wirtschaftsingenieurverbandes Dr. Hans-Jörg Gress eröffnet. Dabei befassen sich die Vortragenden mit Themen, welche gerade in Zeiten der Wirtschaftskrise mehr denn je an Bedeutung gewonnen haben. So wird Bundesminister Rudolf Hundstorfer mit einem Ausblick in die Arbeitswelt von morgen den ersten Vortrag am Kongress halten und anschließend DDr. h. c. Peter Mitterbauer (Vorstandsvorsitzender der Miba AG) den Fokus auf die Herausforderungen für den Unternehmer der Zukunft legen. Außerdem wird Dipl.Ing. Karl Rose (Chief Strategist, Shell International B.V.) seinen Beitrag den Entwicklungstrends von Märkten und

Konsumentenverhalten widmen und Dipl.-Ing. MBA Lars Maydell (Practice Group Leader Technology, Egon Zehnder International) die Anforderungen an den Manager der Zukunft aus seiner Sicht präsentieren. Abschließend werden O.Univ.-Prof. Dr. Reinhard Haberfellner (Professor am Institut für Unternehmensführung und Organisation, TU Graz) und Ing. Rudolf Kemler (Generaldirektor, Hewlett-Packard Österreich) noch über die Unternehmensführung bzw. Informationstechnologien und -systeme der Zukunft referieren. Parallel zu den Vorträgen haben die Begleitpersonen unter anderem die Möglichkeit, an einer Führung durch die Kulturstadt Graz teilzunehmen. Am Abend darf Sie der Verband der Wirtschaftsingenieure dann in die Räumlichkeiten der Alten Universität mit ihrem wunderbaren Ambiente mitten im Herzen der Grazer Altstadt zur Abendveranstaltung einladen. Freuen Sie sich, den Kongresstag unter musikalischer Untermahlung mit kulinarischen Genüssen in einer gemütlichen Atmosphäre gebührend ausklingen zu lassen. Einen würdigen Schlusspunkt des Kongresses bildet schließlich der Aus-

flug in das Steirische Vulkanland am Samstag, dem 15.05.2010. Gemeinsam mit allen Teilnehmern dieses Rahmenprogramms bietet sich Ihnen die Möglichkeit, mit der Besichtigung des Firmengeländes des Biomasseheizungsherstellers KWB ein vorbildhaftes „Unternehmen der Zukunft“ kennen zu lernen. Anschließend steht ein Besuch in die Schnaps- und Essigmanufaktur Gölles am Programm, in der Sie die hauseigenen Edelbrände und Essigprodukte verkosten können. Den Abschluss des 18. Kongresses der Wirtschaftsingenieure bildet ein gemeinsames Essen in der Hofbergstube Wippel mit direktem Blick auf die Riegersburg. Neben Spezialitäten der Region werden Ihnen auch noch die im eigenen Weingut produzierten Weine unter fachmännischer Anleitung zur Verköstigung beigestellt. Nähere Informationen zur Anmeldung sowie Unterkunft und Anreise erhalten Sie auf unserer Homepage unter www.wing-online.at/kongress oder per Email an kongressteam@wingnet.at. Wir würden uns sehr freuen, Sie zu diesem Anlass in Graz begrüßen zu dürfen. Ihr Kongressteam 2010

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ADVERTORIAL

KWB Biomasseheizungen Nachhaltiger Geschäftserfolg durch Risikotransparenz - ein Praxisbericht Unternehmerisches Handeln ist per se mit Unsicherheiten verbunden. Um einerseits den Geschäftsbetrieb abzusichern und andererseits den Unternehmenswert nachhaltig zu steigern, sind eine laufende Transparenz der Risikosituation des Unternehmens und aktives Management von Risiken unabdingbar. Aber wie kann ein Unternehmen seine Risiken erkennen, steuern und reduzieren bzw. vermeiden? Ein unternehmensweit etabliertes Risikomanagementsystem (RMS) stellt dies bei KWB sicher.

ie Globalisierung des Wettbewerbs und der Unternehmenstätigkeit, die sich ständig verändernden Kundenbedürfnisse, wirtschaftliche und rechtliche Rahmenbedingungen sowie die Fokussierung auf den Unternehmenswert stellen Unternehmen permanent vor neue Herausforderungen. Diese resultieren in einer Ambivalenz von Risiken und Chancen, welche negative bzw. positive Abweichungen von Erwartungswerten darstellen. Aktives Risikomanagement als Erfolgsfaktor Ein effizient funktionierendes Risikomanagement (RM) sowie eine im Unternehmen geschaffene Risikokultur stellen bei KWB die Basis für einen nachhaltigen Unternehmenserfolg dar. Seit mittlerweile zwei Jahren hat KWB sein RMS im Unternehmen etabliert. „Das überdurchschnittlich hohe Marktwachstum führte zu einem Anstieg interner und externer Risiken und wir brauchten ein Werkzeug, das uns fundierte Entscheidungen ermöglicht“, so Geschäftsführer Erwin Stubenschrott. KWB erfasst seine Risiken in allen Unternehmensbereichen und involviert dabei alle MitarbeiterInnen. Nur so kann gewährleistet werden, dass auch Risiken zweiter oder dritter Ordnung transparent werden. Diese Risiken sind nicht immer unmittelbar sichtbar, aber trotzdem möglicherweise hochkorreliert und lassen sich nur schwer diversifizieren. Um das RM erfolgreich im Unternehmen zu etablieren, wurde es bei KWB fest in der Unternehmensstruktur verankert. Der Risikomanagementprozess Der RM-Prozess ist ein dynamischer, revolvierender Prozess und beinhaltet die systematische und laufende Risikoanalyse und -steuerung aller Geschäftsprozesse. In einem halbjährigen Zyklus werden sämtliche bestehende und po-

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tenzielle Risiken und deren Interpendenzen von den Risikoeignern identifiziert und bewertet. In der nächsten Phase werden präventive Maßnahmen zur positiven Risikosteuerung getroffen, welche des Weiteren laufend auf ihre Wirksamkeit hin überwacht werden. In einer abschließenden RM-Sitzung wird die aktuelle Risikolandschaft der KWB visualisiert und die Kernrisiken an das KWB-Führungsteam kommuniziert. Die um den Risikoaspekt erweiterte Informationsbasis ermöglicht dem Management somit eine effektive und effiziente Unternehmenssteuerung, um letztendlich nachhaltig Wettbewerbsvorteile generieren zu können. Zertifizierung nach ONR 49001 KWB ist als erstes Unternehmen in Österreich von der TÜV AUSTRIA CERT GmbH nach ONR 49001 zertifiziert. Damit wurde ein integriertes Managementsystem eingeführt und standardisiert, das Qualität, Arbeits- und Gesundheitsschutz sowie den Umweltschutz einbezieht. Die österreichische ONR 49000ff. ist der erste deutschsprachige RMS-Standard einer Normungsorganisation und wurde als einheitlicher, methodischer Rahmen für Risikomanagementsysteme geschaffen. Der Standard zeichnet sich durch seine umfassenden und systematischen Regelungen aus, welche auf alle Unternehmen angewandt werden können. Das implementierte RMS wird bei KWB nicht nur aufrechterhalten, sondern kontinuierlich unter fachkundiger Aufsicht eines neutralen Dritten (TÜV) verbessert. In Anbetracht der dynamischen Umwelt, in welcher sich das Unterneh-

men heute bewegt, muss sich auch das RMS entsprechend dynamisch und flexibel entwickeln, um auch zukünftige Herausforderungen erfolgreich zu meistern. Neben der laufenden Überwachung von Effektivität und Effizienz des RM-Prozesses erweisen sich die jährlich stattfindenden externen Überwachungsaudits als ideale Fixpunkte für erforderliche Prozessoptimierungen. Das bei KWB erfolgreich etablierte RMS schafft Risikotransparenz, mit der unternehmerische Entscheidungen fundiert getroffen werden können. Die Unternehmensführung erhält damit eine Entscheidungssicherheit, Risiken entsprechend ihrer Risikoakzeptanz bewusst einzugehen. Nur so können auch Chancen realisiert und mögliche damit einhergehende Gefahren vermindert werden. Das RMS der KWB kann daher unternehmerische Entscheidungsfreiräume bedeutend erweitern und einen nachhaltigen Unternehmenserfolg sicherstellen. Kontakt: Dipl.-Ing. Weißensteiner Christian Tel: +43(0)3115/6116-720 ch r ist ia n.weissensteiner@k wb.at www.kwb.at Dipl.-Ing. Christian Weißensteiner ist Risikomanager bei KWB GmbH und war Projektleiter für die Konzeption, Implementierung und Zertifizierung des unternehmensweiten RMS.

Dipl.-Ing. Christian Weißensteiner Controlling / Risiko- & Projektmanagement, KWB Biomasseheizungen

Fachartikel

Christian Dvorak, Matthias Seemann

Erfolgreiche Optimierung der Anlagenstrategie mittels EBAV™ (Experience Based Asset Valuation) Der steigende wirtschaftliche Druck zwingt Unternehmen die Steuerung von Investitionen und Instandhaltungsaufwänden, unter Berücksichtigung einer optimalen Anlagennutzung, laufend zu optimieren. Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, werden moderne Konzepte und Methoden, wie RCM (Reliability Centered Maintenance, RBM (Risk Based Maintenance), etc. immer häufiger in der anlagenintensiven Industrie eingesetzt. Die Methode „EBAV™“ ist eine Weiterentwicklung von RCM- und RBM - Ansätzen unter systematischer Einbindung von Erfahrungswerten der Techniker, welche vor Ort die Anlagen betreuen. Dadurch wird EBAV™ zu einem effizienten Controlling- und Optimierungswerkzeug für das moderne Anlagenmanagement Grundsätzliche Konzeption von EBAV™ Die wesentlichen Bausteine von EBAV™ sind:  RCM, im deutschen Sprachraum bekannt als „zuverlässigkeitsorientierte Instandhaltung“. In diesem Verfahren werden Maßnahmen zur Sicherstellung der vorgesehenen Funktion von Anlagenkomponenten ermittelt und bewertet.  RBM, bekannt als risikobasierte Instandhaltung. In diesem Verfahren werden Risiken in Bezug auf den Ausfall von Anlagenkomponenten ermittelt und bewertet.  Statistische Methoden, wie z.B. „Six Sigma“ zur Herleitung von Ausfallursachen mit vielseitigen bzw. komplexen Einflussgrößen.  Ableitung und Bewertung von Optimierungsmaßnahmen. Vor dem Hintergrund, dass die Methode RCM aus der Raumfahrt und Flug-

zeugindustrie, die Methode RBM aus der Nuklear- und chemischen Industrie stammen und dadurch einen sehr hohen Detaillierungsgrad und Formularaufwand mit sich bringen – hat die Praxis gezeigt – dass der Implementierungsaufwand nicht im rechten Verhältnis zum Nutzen steht. Gründe dafür sind der extrem hohe Aufwand der Anlagenbewertung, insbesondere bei der Ermittlung und Berechnung wissenschaftlich belegbarer Einflussgrößen zur Priorität, Zustand und Ausfallsrisiko von Anlagenkomponenten. Unsere Erfahrungen haben gezeigt, dass der Aufwand, exponential zur Anzahl der zu bewertenden Komponenten einer Anlage, steigt. Ein weiterer Grund dafür ist die oft ungenügende Verfügbarkeit von Störungsdaten und Instandhaltungsaufwänden, welche in aufwendigen Verfahren bzw. über einen längeren

Zeitraum, für die Anlagenbewertung ermittelt werden müssen. Deshalb bezieht EBAV™, ergänzend zu den Daten aus EDV-Systemen, die Erfahrungen der Techniker in das Anlagenbewertungsverfahren ein und strukturiert die Anlagen in überschaubare Funktionseinheiten. Das Ergebnis ist ein Anlagenportfolio (siehe Abbildung 1) unterteilt in Funktionsgruppen bezogen auf die Anlagenpriorität, den Anlagenzustand bzw. das Ausfallsrisiko. Zur genaueren Beurteilung der oben beschriebenen Kriterien werden Netzdiagramme mit den Bewertungsergebnissen pro Funktionsgruppe einer Anlage dargestellt. Diese Auswertungen dienen dem Anlagenmanagement als Unterstützung für die Investitionsplanung, Instandhaltungsstrategieoptimierung und Schwachstellenbeseitigung.

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Fachartikel Die wesentlichen Bausteine bei der Implementierung von EBAV™ sind: 1. Strukturierung des Anlagenparks und Definition der wesentlichen Indikatoren

Abbildung 1: Wesentliche Einflussfaktoren für das EBAV™ Anlagenportfolio und Netzdiagramm Praktische Umsetzung von EBAV™ Die Umsetzung von EBAV™ erfolgt

Tool umgesetzt wird. Die Durchlaufzeit für dieses Projekt beträgt zwischen 6 Monate und einem Jahr.

Abbildung 2: Praxisorientiertes Projektvorgehen mit einem erprobten Baukastensystem. Das bedeutet, dass Standardelemente auf die spezifischen Bedürfnisse des Unternehmens, während der Implementierung, angepasst und synchron angewendet werden. Dadurch wird sichergestellt, dass die unterschiedlichen Anforderungen von Unternehmen, wie der unternehmensspezifische Anlagenpark, wesentliche Indikatoren, etc. in die spezifisch adaptierte Endlösung einfließen. Parallel zur Konzeptions- und Anpassungsphase wird in einer Pilotphase mit der Implementierung begonnen, dadurch bekommt das Unternehmen in sehr kurzer Zeit die ersten Ergebnisse zur Optimierung des Anlagenparks. Die so gewonnenen Erkenntnisse fließen als Verbesserungsmaßnahmen in die Realisierungsphase ein, wo die, auf das Unternehmen angepasste Methode, für ein laufendes technisches Controlling in einem bewährten IT-

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Die Strukturierung der Anlagen ist einer der wesentlichsten Elemente für den Projekterfolg. Dabei ist die elementare Frage der Strukturierungstiefe zu klären. Eine zu feine Strukturierung erhöht den Aufwand für die Bewertung und gefährdet den Erfolg des Vorhabens. Eine zu geringe Tiefe in der Anlagenstrukturierung hat zur Folge, dass die Aussagekraft der Bewertungsergebnisse sehr schwach wird. Danach ist zu klären, nach welchen Kriterien die Achsen der Anlagenportfoliodiagramme und Netzdiagramme definiert und gewichtet werden sollten (Priorität, Zustand, Risiko, Kosten, etc). Die Praxis zeigt, dass diese Fragestellung im Wesentlichen mit den Zielen des Vorhabens (kurzfristige Kostenreduktion bis hin zu einer nachhaltigen Zuverlässigkeitssteigerung) in Verbindung steht. Diese Indikatoren werden einerseits durch die Vor-Ort Techniker (erfahrungsbasiert) bewertet und mit technischen Werten (Stammdaten und Rückmeldedaten) aus vorhandenen ITSystemen ergänzt.

In der Abbildung 2 ist der Implementierungsprozess dargestellt.

Abbildung 3 veranschaulicht die wesentlichen Einflussgrößen des Anlagenportfolios.

Wesentliche Bausteine von EBAV™

2. Kontinuität der Bewertungen

Abbildung 3: Indikatoren des Anlagenportfolios

Fachartikel

Abbildung 4: Erarbeitung und Priorisierung von Einflussgrößen Hier wird der Bewertungszyklus in Abhängigkeit der durchschnittlichen Veränderungszeit von Anlagen bzw. Funktionsgruppen definiert. Für eine effiziente Anlagenbewertung werden die EBAV - Bewertungszyklen mit den regelmäßigen Inspektionszyklen abgeglichen. 3. Kontinuierliche Anlagenoptimierung Die Ergebnisse der EBAV-Analyse dienen als Grundlage für einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP). Je nach dem Komplexitätsgrad der Ursachenanalyse, Maßnahmenableitung und Bewertung werden unterschiedliche Methoden, von Expertenanalysen bis hin zu statistischen Methoden (z.B. Six Sigma) eingesetzt. Mit EBAV™ wird somit für jede Anlagen die optimale Strategie entwickelt, um bei minimalem Kostenaufwand ein Optimum an Zuverlässigkeit zu erreichen. Gleichzeitig werden im Rahmen von EBAV-Projekten besonders kritische Anlagen und somit wesentliche Optimierungspotentiale herausgearbeitet. Basierend auf der AnlagenzustandsAnalyse lassen sich damit bereits Ursachen für Ausfälle erkennen und Maßnahmen ableiten, um die Zuverlässigkeit kritischer Anlagen zu erhöhen. In vielen Fällen bedarf es aber auch einer tiefer gehenden Analyse, um die genauen Zusammenhänge und damit die Ursachen störungsanfälliger Anlagen zu erkennen. Hierzu eignen sich die Analysemethoden von Six Sigma in besonderer Weise. Six-Sigma ist eine erprobte, systematische Vorgehensweise zur konsequenten und nachhaltigen Beseitigung von Feh-

lerquellen. Dazu werden zunächst die möglichen Einflussgrößen umfänglich erfasst und priorisiert. Abbildung 4 veranschaulicht das Vorgehen: Bis zur Priorisierung der Einflussgrößen werden im Wesentlichen die Erfahrungen der Experten durch ein strukturiertes Vorgehen zu einer Eingrenzung der Fehlerquellen genutzt. Ein weiterer wesentlicher Schritt des Six Sigma-Ansatzes besteht in der Verifizierung der Experteneinschätzungen durch Zahlen, Daten und Fakten. D. h. die bisher erarbeiteten Störquellen werden als Hypothesen betrachtet, die es zu verifizieren gilt. Six Sigma bietet hierzu einen ‚Baukasten’ an verschiedenen Möglichkeiten, die je nach Umfang und Struktur der zu analysierenden Daten zum Einsatz kommen. Unter anderem werden auch statistische Methoden genutzt um aus den möglichen Störquellen die tatsächlichen Ursachen herauszuarbeiten. Als Beispiel seien hier Korrelationsanalysen (siehe Abbildung 5), Regressionsanalysen, Hypothesentests oder Statistische Versuchspläne (DoE) genannt.

Mit dem Erkennen der wesentlichen Ursachen für Ausfälle von Anlagen ist bereits ein entscheidender Schritt zu dessen Behebung getan. Nun gilt es, Lösungsansätze zu entwickeln, diese zu bewerten und umzusetzen. Hierzu sieht der ‚Six Sigma-Baukasten’ wiederum eine Reihe von Werkzeugen vor. Einige davon sind Kreativitätstechniken, wie sie auch im Rahmen von anderen Projekten genutzt werden. Aber auch spezielle Methoden, wie das Design of Experiments (DoE) kommen zum Einsatz. Durch Six Sigma- Methoden können insbesondere komplexere Probleme gelöst werden. So konnte beispielsweise bei einem Folienhersteller erst durch die Anwendung von Six Sigma- Methoden die Ursache für Fehler beim Bedrucken der Folien erkannt werden. Das unregelmäßige Auftreten des Fehlers ließ hier zunächst keine eindeutige Ursache erkennen. Erst der Einsatz statistischer Methoden konnte aufzeigen, dass sich das Problem nur unter ganz bestimmten Temperatur- und Luftfeuchtigkeitsbedingungen einstellte. Dann nämlich bildete sich Kondenswasser, welches direkt vor dem Bedrucken auf die Folie tropfte. Durch eine Optimierung der Klimasteuerung ließ sich die Fehlerquote von 2,7% auf 1,1% verringern. Allein mit dieser Maßnahme konnten Fehlerkosten in Höhe von ca. 250.000 € jährlich eingespart werden. Im Rahmen des EBAV- Projektes wird mit Hilfe der Six Sigma-Methoden nicht nur eine genaue Ursachenanalyse und Optimierung kritischer Anlagen durchgeführt, sondern es werden auch wesentliche Wirkmechanismen zu auftretenden Störungen erkannt. Diese Erkenntnisse können in das Instandhaltungscontrolling übernommen werden und damit als ‚Frühwarnsystem’ kri-

Abbildung 5: Korrelationsanalyse zur Verifizierung von Störquellen

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Fachartikel tische Anlagenzustände bereits signalisieren, bevor es zu Ausfällen kommt. Kundennutzen, Best Practices: Mit EBAV™ gelingt es den Entscheidungsträgern einen besseren Überblick über die Wirtschaftlichkeit von Investitionen zu erhalten, was zu einer wesentlichen Verbesserung der Entscheidungsqualität beiträgt. Eine systematische und kontinuierliche Bewertung der Anlagen nutzen z.B. einige Netzbetreiber um den Kapitaleinsatz und den Einsatz von Ressourcen wesentlich besser steuern zu können. Durch die Einbeziehung von Technikern vor Ort (erfahrungsbasierter Ansatz) wird auch die Akzeptanz von notwendigen Maßnahmen deutlich verbessert und die Erfolgsquote von Projekten drastisch gesteigert. Mit Six Sigma Methoden kann durch das „Abstellen“ von Störungen / Fehlerquellen die Produkt-/ bzw. Servicequalität gesteigert werden und z.B. auch Aufwände für Instandhaltungsmaßnahmen (Entstörungen, Ersatzteilkosten, etc.) und Fehlerkosten (Produktionsausfälle, Regressansprüche, etc.) verringert werden. Natürlich sind Six Sigma-Projekte auch mit einem entsprechendem Aufwand verbunden (Messplanung, Datenerhebung, Analyse etc.) und das typische Einsparungspotential solcher Projekte ist daher in der Regel mit mindestens 50.000 € anzusetzen.

sondern es werden immer auch die wesentlichen Wirkzusammenhänge deutlich. Diese Erkenntnisse lassen sich zur Optimierung des Controlling, bzw. der Früherkennung von Problemen nutzten.

Ing. Christian Dvorak Geschäftsführender Gesellschafter der EFM Consulting AG Schweiz

Literatur und Quellenangabe:  „Reliability Engineering“Alessandro Birolini Springer Verlag 2004  RCM Reliability Centered Maintenance: Grundlagen, Konzept und Einführung (Lennart Brumby, Johannes Niessen, Erwin Schick) Verlag: Klinkenberg, F;  Taschenbuch Instandhaltungslogistik. Qualität und Produktivität steigern, Hanser Fachbuchverlag; Auflage: 2., vollst. neubearb. A. (September 2004)  Reliability-Centered Maintenance Transatlantic Publishers; Auflage: 2nd ed. (Januar 2001)  Taschenbuch Null-Fehler-Management (2. Auflage) WAPPIS J.; JUNG B Hanser Verlag  Rath & Strong‘s Six Sigma Pocket Guide Rath & Strong‘s TÜV Verlag  Mit Six Sigma zu Business Excellence REHBEHN R., YURDAKUL Z.B. Publicis Corporate Publishing  Six Sigma umsetzen MAGNUSSON K.; KROSLID D.; BERGMAN B. Hanser Verlag Autoren

Herr. Ing. Christian Dvorak ist Dipl.-Ing. geschäftsführender Gesellschafter der Matthias Seemann EFM Consulting AG in der Schweiz, Unternehmensberater eines der führenden BeratungsunDer Six Sigma-Ansatz ist sehr stark ternehmen im Bereich der InstandhalZahlen-, Daten- und Fakten-getrieben. tung. EFM begeleitet seine Kunden bei Im Rahmen der Anwendung von Six Veränderungsprozessen mit dem Ziel, Sigma- Methoden werden damit nicht die wirtschaftliche Situation nachnur stets messbare Ergebnisse erzielt, haltig zu verbessern. Neben Energie-

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versorgern und Netzbetreibern ist die EFM auch bei vielen Industriekunden tätig und bietet nicht nur Beratungsleistungen sondern auch konkrete Umsetzungen z.B. mit SAP an. www.efmconsulting.eu Herr Dipl. Ing. Matthias Seemann ist seit mehr als 10 Jahren als Unternehmensberater tätig. In dieser Zeit hat er zahlreiche Projekte im Bereich Prozessund Organisationsberatung durchgeführt und auch selbst geleitet. In vielen dieser Projekte wurden von ihm erfolgreich Six Sigma-Methoden angewandt und eingeführt. Seit ca. 2 Jahre ist er im Management der Six Sigma Europe GmbH. Diese ist spezialisiert auf den Einsatz von Six Sigma bei der Optimierung von Unternehmen sowohl innerhalb der Wertschöpfungskette als auch in administrativen Bereichen. www.six-sigma-europe.com Adressen: EFM Consulting AG Schweiz: Obere Zollgasse 75 CH-3072 Ostermundigen Tel: +41 (0)31 930 72 65 Mail: christian.dvorak@efm-consulting.eu Österreich: Sonnergasse 4 / 23 A- 1120 Wien Tel. +43 (0) 676 7331281 Mail: leonhard.ferner@efm-consulting.eu Six Sigma Europe GmbH Theodor – Heuss – Ring 23 D- 50668 Köln Tel: +49 (0) 22177109560 Mail: office@six-sigma-europe.com

Mediencorner Crone, A.; Werner, H. (HRSG.):

Handbuch modernes Sanierungsmanagement

Franz Vahlen Verlag, München 2007, 545 Seiten, € 60,00 ISBN 978-3-8006-3360-9 Seit Jahren bewegt sich die Insolvenzquote sowohl im In- als auch im Ausland auf hohem Niveau. Die Gründe dafür sind vielschichtig, einerseits konjunkturell, andererseits auch oftmals strukturell bedingt. Das vorliegende Buch könnte gegenwärtig als Standardwerk im Sanierungsmanagement bezeichnet werden, in dem ausgewiesene Praktiker moderne Instrumente zur Bewältigung von Unternehmenskrisen vorstellen. Das Werk richtet sich somit an Personen, die aktuell theoretisch und praktisch mit Unternehmen in der Krise befasst sind, insbesondere Geschäftsführer, Unternehmensberater, Wirtschaftsberater, Steuerberater sowie Studenten höherer Semester und Dozenten der Betriebswirtschaftslehre. Eignung/Leserschaft Theorie Anwendung

1 (Anfänger) oooþo 5(Experten) 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv) 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv)

Empfehlung: erstklassig, sehr empfehlenswert

Bernd Zunk

Gassmann, O.; Sutter, P.:

Praxiswissen Innovationsmanagement – Von der Idee zum Markterfolg Carl Hanser-Verlag, München 2008, 344 Seiten, € 39,90 ISBN 978-3-446-41481-5

Das Buch basiert auf den langjährigen Praxiserfahrungen der Autoren. Sie zeigen Erfolgsfaktoren und typische Fallen in der Durchführung von anspruchsvollen Innovationsprojekten auf. Die Zusammenstellung von Instrumenten des Innovationsmanagements schließt Kreativitätstechniken wie auch Empathic Design mit ein, strategische Überlegungen von Technologiestrategie über Risikomanagement bis hin zur Patenzstrategie. Die breite Bandbreite aus Wissenschaft und Unternehmungspraxis ist gelungen zusammengefasst. Eignung/Leserschaft Theorie Anwendung

1 (Anfänger) oooþo 5(Experten) 1 (nicht behandelt) ooþoo 5 (intensiv) 1 (nicht behandelt) ooþoo 5 (intensiv)

Empfehlung: gute Arbeit, empfehlenswert

Sonja Embst

Jahns, Ch.; Schüffler, Ch.:

Logistik – Von der Seidenstraße bis heute

Gabler Verlag, Wiesbaden 2009, 257 Seiten, € 39,90 ISBN: 978-3-8349-0254-2 Dieses Buch erzählt die Geschichte beziehungsweise Entwicklung der Logistik von der Seidenstraße bis heute. Es zeigt die historischen Wurzeln dieses Begriffes und gibt zum Abschluss einen guten Überblick für zukünftige Entwicklungen. Dieses Buch ist besonders geeignet für all jene, die sich mit mehr als nur der Definition des Begriffes Logistik beschäftigen wollen und ein starkes Interesse für historische Betrachtungen haben. Eignung/Leserschaft Theorie Anwendung

1 (Anfänger) oþooo 5(Experten) 1 (nicht behandelt) ooþoo 5 (intensiv) 1 (nicht behandelt) oþooo 5 (intensiv)

Empfehlung: gute Arbeit, empfehlenswert

Nikolaus Mitterer

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Mediencorner Neumann, R.; Ross, A.:

Der Macht-Code – Spielregeln der Manipulation

Carl Hanser Verlag 2. erweit. Auflage 2009, 265 Seiten, EUR 19,90 ISBN 978-3-446-41786-1 Dieses Buch ist eine ausgewogene Mischung aus theroetischem Input und Praxisbeispiele über Manipulation im Alltag. Das Thema wird sehr allgemein betrachtet und die Beispiele kommen aus verschiedenen Bereichen (Wirtschaft, Konsum, Alltag). Sehr gut sind die erfrischenden Beispiele zur Manipulation im Alltagsleben, die auch in der Praxis eingesetzt werden können. Eignung/Leserschaft Theorie Anwendung

1 (Anfänger) ooþoo 5(Experten) 1 (nicht behandelt) ooooþ 5 (intensiv) 1 (nicht behandelt) ooþoo 5 (intensiv)

Empfehlung: gute Arbeit, empfehlenswert

Andreas Flanschger

Preußners, D.:

Mehr Erfolg im Technischen Vertrieb: 15 Schritte, die Sie voranbringen Gabler Verlag, Wiesbaden, 2009, 151 Seiten, € 28,00 ISBN: 978-3834911476

Für Techniker stellt sich die Frage, wie sie ihre Produkte, welche oftmals erklärungsbedürftig sind, am besten sprichwörtlich an den Mann bzw. an die Frau bekommen. Dirk Preußners beschreibt Vertriebserfolg als Summe von 15 Schritten. (z.B. Vertriebsziele richtig stecken, systematisch neue Kunden akquirieren und bestehende Kunden binden, Entscheider überzeugen und souverän hohe Preise durchsetzen, etc.) Zusätzlich sind in diesem Buch Interviews von Führungskräften zum Thema abgedruckt. Eignung/Leserschaft Theorie Anwendung

1 (Anfänger) oþooo 5(Experten) 1 (nicht behandelt) oþooo 5 (intensiv) 1 (nicht behandelt) ooþoo 5 (intensiv)

Empfehlung: neutral

Paul Pfleger

Spur, G; Eßer, G.:

Innovation, Produktion und Management

Carl Hanser Verlag, München 2008, 195 Seiten, € 39,90 ISBN: 978-3-446-41741-0 Die Autoren versuchten mit diesem Buch die Produktionswirtschaft mit der Innovation verknüpfend zu beleuchten. Nach einer theoretischen Aufbereitung der Thematik wird vor allem auf die Prozessinnovation der Produktion näher eingegangen. Es stellt gut die verschieden Einflussgrößen auf die Bereiche Produktion und Innovation dar und visualisiert dieses in Ablaufschematas zum bildlichen Verständnis. Dieses Buch ist für Personen zu empfehlen, die sich theoretisch mit der Produktion auseinandersetzen und hierfür neue Anregungen brauchen. Eignung/Leserschaft Theorie Anwendung Empfehlung: neutral

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Leute/Köpfe

80. Geburtstag von em. Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr.techn. Walter Veit

m 26. Oktober 2009 feierte einer der Gründungsväter und langjähriger Vizepräsident des Wirtschaftsingenieurverbandes seinen 80. Geburtstag im Kreise seiner Familie. Bei Prof. Veit umfasst der Begriff „Familie“ sowohl seinen engsten Familienkreis mit seiner Frau Christl und den Söhnen Peter und Uli mit ihren Familien als auch die große Familie des BWL-Instituts und des Wirtschaftsingenieurverbandes. Unser Verband gratuliert in tiefer Verbundenheit einer seiner Säulen! Durch seine Verankerung an der TU Graz förderte Prof. Veit die erfolgreiche Entwicklung des Wirtschaftsingenieurwesens. Generationen von Wirtschaftsingenieuren sind durch seine Schule gegangen und haben sich in der Praxis bestens bewährt. Durch seine Begeisterungsfähigkeit hat Walter Veit viele junge Menschen entscheidend geprägt und war ihnen als akademischer Lehrer Wegbegleiter und Wegweiser. 1929 in Graz geboren, wurde er mit den Härten des Krieges an der Front voll konfrontiert, konnte diese schwierige Zeit aber unbeschadet überstehen. Sein Studium finanzierte er durch Mitarbeit in einem Zimmereibetrieb. Von 1960 bis 1963 arbeite er am Institut für Betriebswirtschaftlehre unter Federführung von Prof. Pietsch als wissenschaftliche Hilfskraft, nach er-

folgreichem Abschluss seines Studiums 1963 als Universitätsassistent. Nach seiner Promotion 1969 setzte er seine wissenschaftliche Tätigkeit mit der Habilitation fort. 1973 wurde er als Nachfolger von Prof. Pietsch als ordentlicher Universitätsprofessor an das Institut für Betriebswirtschaftslehre und Betriebssoziologie berufen. Gleichzeitig verband ihn als Bauingenieur bereits während seiner Assistententätigkeit eine enge Zusammenarbeit mit dem Institut für Baubetrieb und Bauwirtschaftslehre. Prof. Walter Veit gestaltete auch die Weiterentwicklung der TU Graz wesentlich mit. Von 1979 bis 1980 war er Dekan der Maschinenbaufakultät und, als Höhepunkt seiner akademischen Funktionärstätigkeit, war er von 1981 bis 1983 Rektor der Technischen Universität Graz.

Mit seiner menschlichen und integrativen Art ist er wohl eine der markantesten Führungspersönlichkeiten die die TU Graz hervorgebracht hat. Walter Veit verlor nie den Kontakt zur Basis und hatte immer ein offenes Ohr für seine Kollegen, Mitarbeiter und Studenten. Durch seine humorvolle Art bescherte er uns bei legendären Wirtschaftsingenieurkongressen, Skitagen oder Exkursionen unvergessliche Augenblicke. Seine Lebensphilosophie wurde von seiner Frau Christl mitgetragen, die ihm den Rücken gestärkt und immer ein offenes Haus geführt hat. Auch das Haus am Rassberg ist noch immer ein beliebter Treffpunkt für Freunde und Kollegen. Der von ihm geprägte BWL-Geist war und ist entscheidend von dieser zwischenmenschlichen Dimension geprägt, die Zusammenarbeit und Lebensfreude erst möglich macht. Möge dieser Geist sowohl an der Universität als auch im Verband der Wirtschaftsingenieure als sein Vermächtnis weiterleben. Im Namen des Verbandes wünsche ich dem Jubilar noch viele gesunde Jahre im Kreis seiner Familie und Freunde und möchte meinem geschätzten Vorgänger und Mentor auch meine ganz persönlichen Glückwünsche übermitteln. Ulrich Bauer

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Leute/Köpfe

Am Grand Canyon anlässlich der Weltenergiekonferenz 1974 in Detroit, USA

Auf Skitour im Lungau, 1991

Senator h.c. Dipl.-Ing. Dr.techn. Heimo Kandolf 85 Jahre jung!

m 5. Februar 2010 feierte unser Ehrenpräsident, Vorst. Dir. i.R., Senator h.c.,Techn. Rat Dipl.-Ing. Dr. techn. Heimo Kandolf in „alter Frische“ seinen 85. Geburtstag. Unsere Glückwünsche dazu kommen aus tiefer Verbundenheit! Heimo Kandolf wurde am 5. Februar 1925 in Tamsweg geboren. Er absolvierte die Ingenieurschule Graz Gösting und schloss dort 1943 ab. Danach rückte er zum Kriegsdienst ein. Nach Rückkehr aus amerikanischer Kriegsgefangenschaft, begann Heimo Kandolf 1945 mit dem Technikstudium in Graz; sofort nach Einrichtung des Wirtschaftsingenieurwesens beschloss er, auf dieses umzusatteln. Im Oktober 1949 trat er nach Überwindung nicht unbeträchtlicher bürokratischer Hindernisse zur

Im Kreise seiner Familie in Tamsweg, 2010 WINGbusiness 1/2010

abschließenden Diplomprüfung an. Er erwarb als erster Absolvent der damaligen Technischen Hochschule das Diplom für Wirtschaftsingenieurwesen am 28. Oktober 1949. Heimo Kandolf trat in die Energiewirtschaftliche Abteilung der Steirischen Elektrizitätsgesellschaft Steweag ein und blieb dort bis 1952. In diese Zeit fällt auch seine Promotion zum Doktor der technischen Wissenschaften. Von 1952 bis 1957 war er Geschäftsführer einer Exportunternehmung mit Sitz in Salzburg. 1958 bis 1965 war er als Mitarbeiter bei der SAFE Salzburg tätig. Am 1. Juli 1965 wurde er zum Vorstandsmitglied der Tauernkraftwerke AG für das kaufmännisch-administrative Ressort und zum Geschäftsführer der Kesselfall – Alpenhaus GmbH bestellt. In dieser Zeit war er dort an neun großen Bauvorhaben federführend beteiligt. Heimo Kandolf war also in unterschiedlichen Funktionen höchst erfolgreich tätig. Ehrungen, Auszeichnungen und Titel sind ihm zu Recht zahlreich zuerkannt worden. Unter anderem sind dies:  das Große Ehrenzeichen für Verdienste um die Republik Österreich (1972)  die Würde eines Ehrensenators der Technischen Universität Graz (1990)

Seine sportliche Einstellung als Bergsteiger und Skibergsteiger prägt ihn auch noch heute: In seinem Tourenbuch sind für den heurigen Winter bereits über 30 Skitouren vermerkt. Seine sportliche Ausstrahlung verbunden mit seinem persönlichen Charme wurde nicht zuletzt von vielen Damen stets bewundert. Geradezu legendär verliefen beispielsweise die Skitage für den Regionalkreis Salzburg am Kitzsteinhorn, die wir seiner Initiative zu verdanken haben. Heimo Kandolf war langjähriges Mitglied der Diplomprüfungskommission unserer Universität. Als Gründungspräsident sowie Ehrenpräsident des Österreichischen Verbandes der Wirtschaftsingenieure hat er wesentliche Beiträge zur Entwicklung unserer Studienrichtung geleistet. Diese Tätigkeit kann wohl als klassisches und gleichzeitig rares Beispiel in einer bestens funktionierenden „AlumniOrganisation“ an unserer „Alma mater Joannea“ bezeichnet werden. Zum 85. Geburtstag sagen wir an dieser Stelle herzlichen Dank für das großartige persönliche Engagement und die freundschaftliche Verbundenheit. Wir wünschen ihm noch viele gehaltvolle Jahre im Kreise seiner Familie und seiner zahlreichen Freunde. Ad multos annos! Josef Wohinz

Uninachrichten

Andreas Flanschger

DAP2010 – Ein Rückblick

euer feierte der Fachbereich der Wirtschafts- und Betriebswissenschaften bereits zum 27. Mal die DAP (Diplomarbeitspräsentation). Auch heuer wurden wieder die besten Diplomarbeiten des vergangenen Jahres der fünf wirtschaftswissenschaftlichen Institute der Technischen Universität Graz präsentiert.

wieder eine ideale Plattform um sich persönlich auszutauschen. Es wurden viele Gespräche zwischen den Vertretern der Industrie, den jungen Absolventen und auch den wissenschaftlichen Mitarbeitern der Institute geführt. Die Präsenz sowie das positive Feedback der Besucher unterstreicht die Praxisrelevanz der Diplomarbeiten

und bestärkt die Institute den eingeschlagenen Weg der Zusammenarbeit mit der Industrie fortzuführen. Die nächste DAP wird im Jänner 2011 stattfinden und einige Diplomanden, die gerade jetzt an ihrer Arbeit schreiben, werden die Chance haben, ihre Ergebnisse an dieser erfolgreichen Veranstaltung präsentieren zu dürfen.

Eröffnet von Prof. Reinhard Haberfellner, fand die DAP2010 am 29. Jänner im Gebäude des Frank Stronach Institutes statt. Insgesamt hatten 15 Absolventinnen und Absolventen die Möglichkeit, ihre praxisrelevanten Arbeiten vor breitem Publikum aus Industrie und Wissenschaft zu präsentieren. Die wirtschaftswissenschaftlichen Themenpunkte deckten abermals einen breiten Rahmen ab – Marketing & Strategie, Innovationsmanagement und Prozessmanagement wurden ebenso behandelt wie Informationstechnologie und Logistikthemen. Bereits mehrmals bewährt, bot die Diplomarbeitspräsentation so den ca. 130 Besuchern

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WINGNet

Nini Robert

Meet The Executives: DI Gerhard Meyringer bei WINGnet Graz zu Gast

m 13.Januar 2010 fand ein Treffen der Mitglieder des WINGnet Graz mit Herrn DI Gerhard Meyringer zum Thema Führungsverhalten und Kompetenzen eines modernen Managers statt. Herr Meyringer ist seit August 2009 Konzernqualitätsleiter bei Semperit technische Produkte und verantwortlich für Qualitäts- und Verbesserungsmanagement im gesamten Unternehmen. Das Treffen fand im gemütlichen Kreis im Alumni TU Graz Clubraum statt. Uns war die Möglichkeit gegeben mit Herrn Meyringer auf einer sehr persönlichen Ebene unsere Vorstellungen mit seinen Erfahrungen zum vorhin genannten Thema zu diskutieren. Nachdem wir alle unsere Zukunftspläne erklärt hatten, wurde uns sehr deutlich vor Augen geführt, dass sprachliche Kenntnisse besonders der englischen Sprache im Hinblick auf internationale Wettbewerbs- und Koordinationsfähigkeit von oberster Priorität sind. Im Weiteren ging es besonders um die Führungsnatur und die technische Kompetenz eines Wirtschaftingenieurs. Aufbauend auf den vielen Erfahrungen

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von Herrn Meyringer wurden uns Eindrücke vermittelt zum Ein-, Auf- und ebenso zum Ausstieg in einem Unternehmen. Unter anderem diskutierten wir den Status und die Autorität, die eine Managementrolle bietet, und wie man schwierigen Entscheidungen am besten begegnen sollte. Dazu sollte man sich immer der Konsequenzen seines Handelns und der Verantwortung gegenüber den Mitar-

beitern und Vorgesetzten bewusst sein. Zur Anbringung von Kritik oder dem Verkauf der eigenen Ideen gegenüber dem Vorgesetzten wurde uns empfohlen, dieses nur im Gespräch unter vier Augen und zum richtigen Zeitpunkt zu machen. Außerdem gab uns Herr Meyringer noch Ideen für technische Problemlösungsvorgänge, sowie die Wichtigkeit für Ordnung und geregelte Abläufe in modernen Betrieben mit auf den Weg. Besonders hervorzuheben bei der Problemlösung war in seinen Augen die direkte und detailierte Beschäftigung mit dem eigentlichen Problem ohne Lösungsspekulationen Beachtung zu schenken. Zum Abschluss gab es noch sehr nützliche Informationen zum Thema Qualitätsmanagement. Zusammenfassend möchte ich erwähnen, dass das Treffen interessante Themen umfassend behandelt hat und uns ein sehr kompetenter und erfahrener Gesprächspartner zur Verfügung gestanden ist. Im Namen von WINGnet Graz möchte ich mich nochmals bei Herrn DI Meyringer für seine Zeit und das Engagement herzlich bedanken.

presse-Info 15 Jahre Industriewirtschaft Industrial Management 15 Events Und dazu gibt es heuer 15 Events für unsere Stakeholder, hier ein kürzer Überblick: (1) 5.2.2010 Testimonials Homepage: Start von www.industrial-management.at Aula Nord+ Vortrag: Die Bedeutung der Homepage für die Werbung! Mag. Bernd Maier, Geschäftsführer Rubikon (Staatspreis Marketing 2009) (2) 25.2.2010 Projektpräsentationen: Happy Industry Projects! 9:00-15:30 Studierende präsentieren die Industrieprojekte 2009/2010 (Englisch) Audimax (3) 18.3.2010 Vortragsreihe: Warum viele Manager ihre Berichte nicht verstehen (können) 18:00-19:30 Prof. Dr.-Ing. Rolf Hichert, HICHERT + PARTNER AG Audimax www.hichert.com (4) 24.3.2010 Seminarreihe: Start KnowledgeFactory 13:00-17:00 Präsentation der Impulsseminarreihe 2010 (5) April 2010 Live-Konzert: IWI rockt.Wasabi in Concert 19:00 Die Grazer Alternative-Rockband rockt im April den Campus. Check this out. http://wasabi.soundset.at (6) 4.-5.5.2010 Tagung: Supply Management 2010 Audimax Nachhaltigkeit und Risikomanagement in der Beschaffung (Verein Netzwerk Logistik (VNL) gemeinsam mit IWI am Campus Kapfenberg) (7) 20.5.2010 Tagung: Grazer Management Forum Audimax Das Grazer Managementforum (GMF) bringt heuer zum 5. Mal Führungskräfte an der FH JOANNEUM Campus Graz in Graz zusammen: Thema 2010: „Verantwortung. Wert und/oder Auftrag?“ 8) 8.6.2010 Vortragsreihe: Wie Hörbiger die Krise meistert! 18:00-19:30 DI Johann Hipfl, CEO HOERBIGER Kompressortechnik Holding Audimax (9) 18.6.2010 Leidenschaftlich unternehmerisch - Das IMCEvent für alle Sinne 17:00 Der Industrial Management Club (IMC) lädt zum Jubiläum zu einer Veranstaltung der besonderen Art - nichts für Langweiler, Sesselkleber oder Möchtegern-Manager, sondern ausnahmslos nur für leidenschaftliche Netzwerker! (10) Summertime IWI goes social: Give something back in summer! Das IWI-Team nutzt die Sommermonate dazu, etwas zurückzugeben. (11) 14.10.2010 Industry-WelcomeDayIWI 10:00-18:00 Feierliche Semestereröffnung mit Keynotes, Studierendenpräsentationen über die Praxissemester und chilligen Ausklang.. (12) 4.11. 2010 Celebrating Interculturality >>IWI + International Business Campus IWI + Fachbereich International Business laden einem interkulturellen Fest, bei dem Kapfenberg Incoming-Studierende ihre Länder und Spezialitäten präsentieren. (13) 9.11.2010 Vortragsreihe: Wie Pankl Racing die Krise meistert! 18:00-19:30 Mag. Wolfgang Plasser, CEO Pankl RacingAudimax (14) 1.12.2010 Vortragsreihe: Das Beste aus beiden Kulturen Erfahrungen und 18:00-19:30 Erfolgsfaktoren bei der Zusammenführung zweier Unternehmen Audimax Dr. Wolfgang Schirmer, Vorstand der MAN Nutzfahrzeuge Österreich AG (15) 15.12.2010 Buchreihe: Präsentation der neuesten IWI-Publikation. Ihr Martin Tschandl

WINGbusiness Impressum Medieninhaber (Verleger) Österreichischer Verband der Wirtschaftsingenieure Kopernikusgasse 24/3, 8010 Graz ZVR-Zahl: 026865239 Editor Prof. Dr. Siegfried Vössner E-Mail: voessner@tugraz.at Redaktion/Layout Chefin vom Dienst & Marketingleiterin: Mag. Beatrice Freund Tel. +43 (0)316 873-7795, E-Mail: office@wing-online.at Redakteure Dipl.-Ing. Andreas Martischnig, E-Mail: andreas.martischnig@tugraz.at Dipl.-Ing. Paul Pfleger E-Mail: paul.pfleger@tugraz.at Dipl.-Ing. Markus Kohlbacher E-Mail: markus.kohlbacher@tugraz.at Dipl.-Ing. Dr.techn. Hannes Fuchs E-Mail: hannes.fuchs@tugraz.at Dipl.-Ing. Sonja Embst E-Mail: sonja.embst@tugraz.at Dipl.-Ing. Wolfgang Lang E-Mail: wolfgang.lang@tugraz.at Anzeigenleitung/Anzeigenkontakt Mag. Beatrice Freund Tel. +43 (0)316 873-7795,E-Mail: office@wing-online.at Druck Medienfabrik Graz,Steierm. Landesdruckerei GmbH, 8020 Graz, Dreihackengasse 20 Auflage: 2.500 Stk. WING-Sekretariat Kopernikusgasse 24/3, 8010 Graz, Tel. (0316) 873-7795, E-Mail: office@wing-online.at WING-Homepage: www.wing-online.at Erscheinungsweise 4 mal jährlich, jeweils März, Juni, Oktober sowie Dezember. Nachdruck oder Textauszug nach Rücksprache mit dem Editor des „WINGbusiness“. Erscheint in wissenschaftlicher Zusammenarbeit mit den einschlägigen Instituten an den Universitäten und Fachhochschulen Österreichs. Der Wirtschaftsingenieur (Dipl.Wirtschaftsingenieur): Wirtschaftsingenieure sind wirtschaftswissenschaftlich ausgebildete Ingenieure mit akademischem Studienabschluss, die in ihrer beruflichen Tätigkeit ihre technische und ökonomische Kompetenz ganzheitlich verknüpfen. WING - Österreichischer Verband der Wirtschaftsingenieure ist die Netzwerkplattform der Wirtschaftsingenieure. ISSN 0256-7830

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Ingrid Gumpesberger

ESTIEM Activity Week in Brüssel, November 2009

oller Aufregung bestieg ich mein Flugzeug nach Brüssel auf dem Weg zu meinem ersten ESTIEM Event. Mit ein paar Zetteln mit Informationen über den Treffpunkt bewaffnet machte ich mich nach der Ankunft daran den Campus der ULB (Université Libre de Bruxelles) zu finden. Prompt wurde ich mit kleinen Eigenheiten von Brüssel konfrontiert, genauer gesagt mit dem Brüsseler Verkehrsystem: in der Straßenbahn gibt es keine Stationsdurchsagen, keine Monitore, rein gar keine Anzeigetafeln, die mir Auskunft darüber geben würden wo ich mich gerade befinde. Später fragte ich deswegen einen Einheimischen: “How do you know where you are?“ Die Antwort folgte prompt und simpel: “You don’t.“ Ich schaffte es trotzdem zum Campus und wurde dort freundlich empfangen. Ich fühlte mich bei unseren Gastgebern und in der Gruppe von ESTIEMern sofort gut aufgehoben. Es war spannend, da so viele Nationen Vertreten waren: Finnland, Schweden, Russland, Ungarn, Deutschland und die Türkei. Bei ein paar Bieren wurden sofort erste Kontakte geknüpft aus denen in den darauf folgenden Tagen Freundschaften entstanden. Unser abwechslungsreiches Wochenprogramm, welches unsere Local Group für uns

organisierte ließ keine Langeweile aufkommen. Es begann mit dem ESTIEM Song, den alle, die noch nie ein ESTIEM Event besucht hatten, beigebracht bekamen. Untertags sahen wir dann viel von Brüssels Sehenswürdigkeiten, unter anderem stand ein Besuch der Brüsseler Verkehrsbetriebe („STIB“) auf unserem Plan. Wir durften auch in eine echte belgische Schokoladenmanufaktur hineinschauen. Ein Tag war reserviert für einen Ausflug nach

Brügge. Diese wunderschöne kleine Stadt ließ niemanden unberührt. Die Abende und Nächte ließen keine Wünsche offen, denn die Belgier verstehen es Spaß zu haben. Um ein paar Highlights aufzuzählen: was man besucht haben sollte im Brüsseler Nachtleben ist das „Delirium Cafe“ mit seinen über 2000 Biersorten. Weiters zu erwähnen ist der Cantus an dem wir teilnahmen, bei dem Lieder aus verschiedenen Nationen und in verschiedenen Sprachen gesungen wurden (auch ich entkam meiner Pflicht nicht und musste ein typisch österreichisches Lied vor singen. Den Ausklang fand die Woche am Freitag mit dem größten Studentenfest das Brüssel kennt: dem St-V (SaintVerhaegen), welches dem Universitätsgründer gewidmet ist. Mit etwas Wehmut traten am Samstag alle den Heimflug an. Was jedoch bleibt sind schöne Erinnerungen, neue Freundschaften und Vorfreude auf das nächste ESTIEM Event!