Radikale Innovationen und inkrementelle Veränderungen durch strukturelle Ambidextrie

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Nicole Lettner, Stefan Konlechner, Wolfgang Güttel

Neue disruptive Technologien konfrontieren Organisationen mit Chancen und Risiken. Um langfristig erfolgreich zu sein, müssen Unternehmen danach streben, die sich bietenden Chancen zu nutzen, ohne allerdings ihr bestehendes Kerngeschäft zu vernachlässigen. Dieses gleichzeitige verfolgen der Lernmodi von Exploration (Erkunden von Neuem) und Exploitation (Nutzen von Bestehendem) wird als Ambidextrie bezeichnet. Um Ambidextrie herzustellen, müssen Entscheidungen hinsichtlich der Differenzierung und Integration beider Lernmodi getroffen werden. Differenzierung zeigt unterschiedliche Strukturvarianten auf, wohingegen Integration die Notwendigkeit die Lernergebnisse auf organisationaler Ebene wieder zu re-integrieren, um Nutzen daraus zu ziehen, beleuchtet. Wir skizzieren in diesem Beitrag zeitlich dezentralisierte Projektstrukturen, Innovationsinkubatoren und eigenständige Geschäftseinheiten als zentrale Differenzierungsoptionen sowie Organisationskultur, strategische Führung und HR Praktiken als Integrationsmechanismen. Das systematische Darstellen der unterschiedlichen Differenzierungs- und Integrationsmöglichkeiten zeigt auf, dass Organisationen unterschiedliche Wege offen stehen, Ambidextrie herzustellen.

Digitale Transformationsprozesse als Treiber organisationalen Wandels

Disruptive Technologien wie BigData, Robotics oder künstliche Intelligenz verändern die Art und Weise, wie Unternehmen handeln und agieren müssen (Cennamo, Dagnino, Minin & Lanzolla 2020). Die fortlaufende Entwicklung disruptiver digitaler Technologien zwingt Unternehmen zur digitalen Transformation bzw. Evolution, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Der Niedergang einst führender Unternehmen wie Kodak oder Nokia zeigt, wie zentral laufende organisationale Adaption ist, um Transformationsprozesse erfolgreich gestalten zu können. Die COVID19 Krise hat den Digitalisierungsdruck in vielen Branchen noch weiter beschleunigt und den Anpassungs- und Entwicklungsdruck auf Unternehmen verschärft.

Die digitale Transformation bzw. Evolution stellt jedoch nicht nur eine Bedrohung für etablierte Unternehmen dar (z.B. Benner & Waldfogel 2020), sondern bietet auch eine Vielzahl von Chancen. Das Management der digitalen Evolution ermöglicht es Unternehmen, ihre Zukunft strategisch zu steuern und bestehende Wettbewerbsvorteile zu stärken bzw. neue zu generieren. Einerseits ist dies durch die Optimierung interner Prozesse (im Sinne einer Fortführung der Industrie 4.0) möglich. Inkrementelle Veränderungen von Prozessen führen zu höherer Stabilität und Effizienz von Unternehmen sowie fördern die Vernetzung zu externen Stakeholdern. Dies belebt nicht zuletzt die Verbreitung neuer, smarter Methoden zur Unterstützung von Produktions- und Absatzprozessen. Beispielsweise wird künstliche Intelligenz im Kundenservice beim Versicherungskonzern Ergo eingesetzt oder für das Prüfen von Anlagen bei der TÜV Austria. Andererseits erlangen Unternehmen im Zuge der digitalen Evolution Wettbewerbsvorteile durch die Entwicklung neuer, digitaler Produkte und Geschäftsmodelle. Radikale Innovationen erhöhen die Flexibilität und Agilität von Unternehmen sowie

fördern die Generierung von neuem Wissen und neuen Kompetenzen, wie man beispielhaft an Unternehmen wie Uber mit ihrem Online-Vermittlungsdienst zur Personenbeförderung oder Spotify als Audio-StreamingDienst beobachten kann.

Die Kunst der digitalen Evolution liegt darin, dass Unternehmen lernen, eine funktionale Balance der effizienten Fortführung des Kerngeschäfts sowie der disruptiven Entwicklung neuer digitaler Kompetenzen, Produkten und Geschäftsmodellen herzustellen. Das theoretische Konzept der organisationalen Ambidextrie hilft zu erklären, wie Unternehmen diese Balance bewerkstelligen, um kurzfristigen Erfolg im Markt und langfristiges Überleben erreichen.

Organisationale Ambidextrie

Ambidextrie bedeutet, vereinfacht gesprochen, „Beidhändigkeit“. Die beiden „Hände“, die es gleichermaßen geschickt einzusetzen gilt, sind „Exploration und „Exploitation“ (March 1991). Exploration bezieht sich auf das Generieren neuen Wissens, Experimentieren, den Aufbau neuer Kompetenzen, Flexibilität, Agilität sowie Innovation. Exploitation bezieht sich auf das Nutzen bestehenden Wissens, das Verfeinern bestehender Kompetenzen, die Sicherstellung von Stabilität, Berechenbarkeit sowie Effizienz. Organisationale Ambidextrie kann demnach als Fähigkeit von Organisationen verstanden werden, die täglichen geschäftlichen Anforderungen effizient zu bewältigen und sich gleichzeitig an Veränderungen im Umfeld anzupassen und Innovationen zu generieren (Raisch & Birkinshaw 2008).

Der Verzicht von Innovation führt zu Rigidität, wohingegen ein Übermaß an Innovation, bei gleichzeitiger Vernachlässigung von Effizienz, zu Instabilität führt. Für Organisationen ist es demnach im höchsten Maße entscheidend, wie sie das Zusammenspiel zwischen Innovation und Effizienz steuern (Levinthal & March 1993). Diese Bedeutung ist auch wiederholt in empirischen Studien belegt worden, die zeigen, dass ambidextre Organisationen nicht-ambidextren in diversen Erfolgsparametern überlegen sind (z.B. Junni, Sarala, Taras & Tarba 2013; Raisch & Birkinshaw 2008).

Die Kopplung von Exploration und Exploitation kann auf unterschiedlichen Ebenen erfolgen. In der Literatur werden dazu drei archetypische Formen diskutiert: strukturelle, kontextuelle, sowie temporale Ambidextrie (Raisch 2008). Temporale Ambidextrie bezeichnet das sequenzielle Oszillieren zwischen explorativen und exploitativen Phasen (Boumgarden, Nickerson & Zenger 2012). Kontextuelle Ambidextrie bezieht sich auf das Erschaffen eines Kontexts, der es Organisationsmitgliedern ermöglicht, ihre Zeit frei zwischen explorativen und exploitativen Tätigkeiten aufzuteilen (Güttel & Konlechner 2009). Strukturelle Ambidextrie schließlich umfasst das Aufsetzen eigener organisationaler Einheiten, um Beidhändigkeit herzustellen (Smith & Tushman 2005). Zentraler Stellhebel struktureller Ambidextrie ist somit das Organisationsdesign. Im Rahmen des Erschaffens ambidextrer Strukturen müssen Organisationen demnach (1) zentrale Entscheidungen hinsichtlich der Differenzierung von Exploration und Exploitation treffen (wie sehen die unterschiedlichen Strukturen für beide Lernmodi aus), sowie (2) festlegen, wie die Ergebnisse beider Lernmodi wieder integriert werden (durch welche Mechanismen wird Neues in die Organisation zurückgeholt) (Güttel & Konlechner 2021).

Differenzierung

Im Kontext der organisationalen Ambidextrie adressiert Differenzierung die Frage wo und wie Organisationen explorative und exploitative Aktivitäten trennen. Dabei können Exploration und Exploitation auf verschiedenen Ebenen der Organisation angesiedelt werden (z.B. Benner & Tushman 2002; Benner & Tushman 2003; Gilbert 2005; Gupta, Smith & Shalley 2006; Smith & Tushman 2005). Die unterschiedlichen Optionen unterscheiden sich insbesondere hinsichtlich des Konkretisierungs-

grades der Innovation (konkret vs. abstrakt) sowie des Ausmaßes der Kopplung an die Kernorganisation (eng vs. lose). Im Folgenden werden zeitlich dezentralisierte Projektstrukturen, Innovationsinkubatoren und eigenständige Geschäftseinheiten als zentrale Differenzierungsmöglichkeiten der strukturellen Ambidextrie erläutert. Abbildung 1 Optionen der strukturellen Differenzierung von Exploration und Exploitation Zeitlich dezentralisierte Projektstrukturen Unternehmen organisieren Neuerungsvorhaben innerhalb und außerhalb der F&E-Abteilung oftmals in Projektform, um sie von der bestehenden auf Effizienz getrimmten Organisation abzugrenzen. Eine Projektstruktur ermöglicht die Einbindung von MitarbeiterInnen aus unterschiedlichen Fachabteilungen sowie aus einem breiteren Netzwerk, um gemeinsam an einer eingegrenzten Fragestellung zu arbeiten. Die Kernorganisation arbeitet weiterhin exploitativ, im Projekt können hingehen parallel entweder inkrementell neue, digitale Optimierungen oder radikale, explorative Veränderungen vorangetrieben werden. Die entwickelten Lösungen sollen jedoch in der Regel an die Kernorganisation zurückgebunden werden. Rosenbauer, Weltmarktführer für Löschfahrzeuge, nutzte beispielsweise eine eigens dafür aufgesetzte organisatorische Einheit (RED: Rosenbauer E-Technology Development GmbH), um darin ein revolutionäres Fahrzeugkonzept mit elektrischer Antriebstechnologie und einem völlig neuartigen Chassis zu entwickeln.

Die Trennung von der Kernorganisation kann auch in auf Dauer angelegten Innovationseinheiten erfolgen. Durch einen eigenen legistischen Rahmen, erlangen solche Inkubatoren große Autonomie, um die volle Entfaltung der neuen digitalen Technologien zu ermöglichen. Besonders radikale, disruptive Innovationsinitiativen benötigen einen geschützten Raum, um sich über längere Zeit vielfältig entfalten zu können.

Wird diese Entfaltung ermöglicht, können daraus neue Produkte und punktuell auch neue Geschäftsmodelle entstehen. KTM, einer der größten Hersteller von Motorrädern weltweit, gründete beispielsweise einen eigenständigen Innovationsinkubator (KTM Inno: KTM Innovation GmbH), der digitale Lösungen für die Kernprodukte und Prozesse von KTM entwickelt, nach neuen Technologien und digitalen Innovationen am Markt scoutet sowie innovative Produkte und Geschäftsmodelle entwirft.

Eigenständige Geschäftseinheiten

Durch eine eigenständige strategische Geschäftseinheit, beispielsweise in Form eines Ventures, lässt sich eine explorative Organisationseinheit auch als völlig selbständiges Unternehmen im Markt positionieren. Dies bedeutet die fast vollständige Abkapselung der Innovationseinheit von der Kernorganisation.

Die eigenständigen Geschäftseinheiten sind dabei sowohl für die Generierung radikaler neuer Innovationen als auch für die anschließende Entwicklung tragfähiger Geschäftsmodelle zuständig. Rasches und unmittelbares Marktfeedback ermöglicht dabei die Entwicklung neuartiger Geschäftsmodelle. Die Walter Group als führendes mitteleuropäisches Logistikunternehmen gründete beispielsweise Veroo aus, um es als neues Unternehmen im Markt zu positionieren. Mit dem Geschäftsmodell des Datenverkaufs durch exaktes Tracking von Gütern, bewegt sich Veroo völlig unabhängig von der Muttergesellschaft im Markt.

Integration

Um langfristig erfolgreich zu sein, müssen Organisationen Exploration und Exploitation nicht nur trennen, sondern auch wieder integrieren (z.B. Gilbert 2006; Smith & Tushman 2005; Jansen, Templaar, van den Bosch & Volberda 2009). Um trotz unterschiedlicher Entwicklungsgeschwindigkeiten, Risikoneigungen und Fokus (Kerngeschäft vs. Neuerungsgeschäft) die Koordination und Verknüpfung von Exploration und Exploitation zu gewährleisten, braucht es Mechanismen, die die strategische Steuerung der zwei Lernmodi erleichtern, Informationen sowie Wissen aus beiden Einheiten zusammenführen und die Umsetzung von Innovationen aus dem explorativen in den exploitativen Bereich ermöglichen. Integration kann dabei über die Organisationskultur, strategische Führung, oder HR Praktiken erzielt werden.

Integration durch unternehmenskulturelle Verankerung

Ein gemeinsamer unternehmenskultureller Rahmen, der eine gewisse Selbstverständlichkeit in den Werten und sozialen Normen für die Wichtigkeit von Exploitation und Exploration betont, kann als fundamentale Basis für eine übergreifende Zusammenarbeit dienen. Wenn unternehmenskulturelle Werte mit den daraus resultierenden Spielregeln in der Kernorganisation auf Innovation und kontinuierliche Veränderung ausgerichtet sind, ist die Lücke im Mindset zwischen den MitarbeiterInnen bei der übergreifenden Zusammenarbeit explorativer und exploitativer Bereiche geringer. Dies schafft gegenseitiges Verständnis und Bewusstsein, dass das Kerngeschäft laufend Impulse braucht, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Langfristig können so mittelgroße Veränderungen implementiert werden, denn radikale Entwicklungen werden kulturell durch Exploitation abgeschwächt. Beispielsweise verankert Kapsch, ein mehr als 100 Jahre altes Technologie-Unternehmen, Innovation und das Streben nach Neuem tief in das Denken aller Mitglieder, in organisationalen Prozessen und das Selbstverständnis der Marke. Dies schafft hohe Anschlussfähigkeit und gegenseitiges Verständnis innerhalb der Organisation.

Integration über strategische Führung

Die größte Eigenständigkeit erreichen Unternehmensbereiche, wenn sie rein über das Top-Management gesteuert werden. Exploration kann sich so in den Innovationseinheiten völlig entfalten und es können neuartige (digitale) Geschäftsmodelle entwickelt und in den Markt gebracht werden, während sich gleichzeitig die bestehende Organisation evolutionär weiterentwickelt. Damit die revolutionären Digitalbereiche jedoch die volle Aufmerksamkeit des Top-Managements bekommen, ist eine Verankerung der Bereiche im Vorstand sinnvoll. Denn nur dann werden strategische Entscheidungen und Ressourcenallokationen im Idealfall so getroffen, dass die Potenziale des Neuerungsbereichs genutzt und dennoch die Unabhängigkeit weitgehend gewahrt bleibt. Durch die Zusammenführung der beiden Lernmodi in der Unternehmensspitze werden große strategische Weiterentwicklungen der explorativen und exploitativen Bereiche ermöglicht. Beispielsweise wurde kürzlich der Geschäftsführer des Ventures Palfinger21 bei Palfinger Digital Transformation Officer und vertritt nun gesamthaft in Vorstandsnähe die Weiterentwicklung des Konzerns.

Integration durch HR-Praktiken

Durch gezielte HR-Praktiken schaffen es Unternehmen, neues (digitales) Wissen für die Kernorganisation nutzbar zu machen. Beispielsweise können Employer Branding-Aktivitäten völlig neue Zielgruppen ansprechen und die Recruiting-Praktiken darauf abzielen, MitarbeiterInnen mit neuartigen Fähigkeiten zu gewinnen. Im Onboarding-Prozess versuchen Unternehmen dann oft aus diesen neuen MitarbeiterInnen ein gutes Team zu formen, um einen stabilen Nukleus zu bilden, selbst wenn die Mitglieder dieser Digitalisierungskohorte in verschiedenen Fachabteilung aufgeteilt wird. Gemeinsame Aus- und Weiterbildungsaktivitäten sowie soziale Aktivitäten für den regelmäßigen Erfah-

rungsaustausch tragen weiters dazu bei, dass die Digitalisierungskohorte intern stabil bleibt und sich das neuartige Wissen im Unternehmen nachhaltig verankert. Solche HR-Praktiken ermöglichen kleinräumige und inkrementelle Weiterentwicklungen, indem schrittweise exploratives Wissen in die Kernorganisation getragen wird. Die Raiffeisen Landesbank Wien & Niederösterreich verfügt beispielsweise über ein eigenes Digital Trainee Programm, um Personen mit digitalen bzw. nicht-bankspezifischen Fähigkeiten (z.B: Data Science, Statistik, Soziologie) zu binden, die exploratives Lernen in die Kernorganisation tragen.

Ambidextrie als Ergebnis der Verknüpfung von Differenzierung und Integration

Das Konzept der Ambidextrie hilft zu verstehen, wie Organisationen auch angesichts turbulenter Umweltumwälzungen, wie beispielsweise technologischer Disruption, überleben oder sogar gedeihen können. Die Gestaltung des Organisationsdesigns spielt für das Herstellen von Ambidextrie eine wichtige Rolle. Dies erfordert Entscheidungen hinsichtlich der Differenzierung der Lernmodi Exploration und Exploitation sowie der Zusammenführung der Lernergebnisse. Wir zeigen in diesem Beitrag unterschiedliche Möglichkeiten von Differenzierung und Integration auf und beleuchten damit jene Stellhebel, die Führungskräften offenstehen, um die Anpassungsfähigkeit der Organisation und Innovationen zu fördern.

Die Analyse der Differenzierungsoptionen zeigt, dass strukturelle Ambidextrie über eigene strategische Geschäftseinheiten, Innovationsinkubatoren oder eigene Projektstrukturen aufgesetzt werden kann. Der Blick auf die Integrationsmechanismen beleuchtet Organisationskultur, strategische Führung sowie HRPraktiken als Stellhebel die Lernergebnisse zusammenzuführen. Gerade diese Re-Integration stellt eine wichtige und bislang in der Forschung vernachlässigte Thematik dar. Während es sich große Organisationen leisten können, über das Aufsetzen eigener Geschäftseinheiten den Integrationsaufwand zu reduzieren, stehen gerade mittelständische Unternehmen oft vor der Herausforderung, die Ergebnisse ihrer Explorationstätigkeit, z.B. in Projekten oder Innovationsinkubatoren, in der Organisation nutzbar zu machen. Reflexion über die eingesetzten Differenzierungsstrukturen und Integrationsmechanismen kann dabei helfen, auch vor dem Hintergrund knapper Ressourcen Ambidextrie zielgerichtet einzusetzen.

Finanzierung

Diese Publikation entstand im Rahmen des Forschungsprojekts „Einfluss der digitalen Transformation auf die Entwicklungspfade österreichischer Hidden Champions“, das vom Jubiläumsfonds der Österreichischen Nationalbank gefördert wird (Projektnummer 18133).

Referenzen:

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Autoren:

Univ-Prof. MMag. Dr. Wolfgang H. Güttel ist Universitätsprofessor für Leadership & Strategy am Institut für Managementwissenschaft an der TU Wien sowie Dean der TU Wien Academy for Continuing Education. Seine Forschung ist den Gebieten Strategic Change sowie Strategic Leadership gewidmet, um strategische Wandelprozesse und deren Umsetzung durch Führungskräfte zu untersuchen und zu unterstützen. Zuvor war er an den Universitäten Linz, Kassel, Hamburg, Liverpool, Padua

sowie an der WU Wien tätig. Vor seiner akademischen Karriere arbeitete er als Managementberater in Stuttgart und Wien. Seitdem unterstützt er Unternehmen und Führungskräfte in Beratungsprojekten und in Führungskräftetrainings mit dem Ziel, wissenschaftliche Managementexpertise für die Lösung praktischer Herausforderungen bei Entwicklungs- und Veränderungsprozessen zu nutzen.

Dr. Stefan Konlechner ist Senior Scientist in der Leadership und Strategy Gruppe des Instituts für Managementwissenschaften der TU Wien. Seine Forschungsinteressen fokussieren auf die Themenbereiche strategisches Lernen und Wandel. Seine Forschungserkenntnisse wurden in führenden internationalen Zeitschriften wie Human Relations und dem Journal of Management publiziert. Seit 2018 ist er Redaktionsleiter der Austrian Management Review, die den Wissenstransfer zwischen Theorie und Praxis unterstützt. Zuvor war er an der WU Wien sowie an der JKU Linz tätig. Er is in den Themenbereichen Führung, Wandel, Personalmanagement sowie wissenschaftliches Arbeiten für PraktikerInnen in der Führungskräfteentwicklung engagiert. Mag. Nicole Lettner ist wissenschaftliche Mitarbeiterin am Institut für Managementwissenschaften an der TU Wien und am Institut für Leadership und Change Management an der JKU Linz.

Strategische Themenstellungen wie Unternehmen mit aktuellen Herausforderungen umgehen und erfolgreich die digitale Transformation bewältigen können, konkret strategischer Wandel mit Fokus auf Ambidexterity, Leadership und strategisches Wissensmanagement, spiegeln ihre Forschungsinteressen wider.

Univ-Prof. MMag. Dr. Wolfgang H. Güttel

Universitätsprofessor für Leadership & Strategy am Institut für Managementwissenschaft, TU Wien Dr. Stefan Konlechner

Senior Scientist in der Leadership und Strategy Gruppe des Instituts für Managementwissenschaften, TU Wien

Mag. Nicole Lettner

Universitätsassistentin in der Leadership und Strategy Gruppe des Instituts für Managementwissenschaften, TU Wien