Mit dem Wissen der Zukunft.

Wir beweisen Vielfalt. Und das in Österreich schon seit 120 Jahren.

Über 2.000 fleißige Hände und Denker sind tagtäglich für unsere innovativen und erfolgreichen Projekte engagiert bei der Sache. In einem Unternehmen mit Tradition, in dem Sie nicht nur das Heute, sondern auch das Morgen im Hochbau, Tiefbau und Betonbau mit(auf)bauen können. Willkommen bei uns!

Bauunternehmung GRANIT

Zentrale: 8020 Graz, Feldgasse 14

T 0316 / 27 11 11, zentrale@granit-bau.at

Green Deal – Nachhaltigkeitsberichterstattung im Bauwesen

Grundvoraussetzung für einen wirtschaftlichen Einsatz der Produktionsfaktoren sind). Besonders die Aspekte der Lebenszyklusorientierung erfahren in diesem Rahmen eine umfassendere Berücksichtigung. Diesbezüglich gilt es, Anreizsysteme (z.B. Vorteile in der Bewertung von Bauwerken, bessere Beurteilung der Vorgaben der EU-Taxonomie) hinsichtlich des lebenszyklusorientierten sowie ressourcenschonenden Planens, Bauens und Betreibens zu schaffen und diese zu forcieren.

Um hierbei eine seriöse und tiefgreifende Nachhaltigkeitsstrategie etablieren zu können, hebt Hubert Wetschnig, CEO der HABAU GROUP, im nachfolgenden Interview die Wichtigkeit einer einheitlichen, aussagekräftigen und leicht verständlichen Messmethode hervor, welche die Basis für einen Vergleich von Unternehmen innerhalb der Bauindustrie darstellt.

Liebe Leserin, lieber Leser, die Themen Green Deal und Nachhaltigkeitsberichterstattung bilden den zukunftsweisenden Rahmen für das vorliegende Heft. Das Planen, Bauen und Betreiben von Bauwerken ist unweigerlich und zunehmend mit Nachhaltigkeitsaspekten verknüpft und durch die Einhaltung von Klimazielen geprägt. Dabei muss Bewusstsein dafür geschaffen werden, dass die alleinige Betrachtung des ‚magischen‘ Dreiecks – aufgespannt zwischen den Parametern Zeit, Kosten und Qualität – nicht mehr ausreicht, um die Klimaziele einzuhalten sowie die dafür geschaffenen und damit auf uns zukommenden Forderungen aus der EU-Taxonomie, der CSRD (Richtlinie zur Nachhaltigkeitsberichterstattung, Corporate Sustainability Reporting Directive) und der CSDDD („Europäisches Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz“ – Corporate Sustainability Due Diligence Directive) zu erfüllen. Wir müssen uns weiterentwickeln –der zielführende Weg verläuft vom ‚magischen‘ Dreieck (bauprojektorientierte Betrachtung von Kosten, Zeit und Qualität) hin zum ‚systemischen‘ Sechseck (lebenszyklusorientierte Betrachtung von Kosten, Zeit, Qualität, Prozessen, Störungspotenzialen und Quantität). Dieser Fortschritt kann nur vor dem Hintergrund der Forcierung eines ressourcenschonenden Planens, Bauens, Betreibens, Nutzens, Nachnutzens, Rückbauens, Recycelns und Entsorgens gelingen.

Der Schlüssel zum Erfolg liegt dabei in der qualitätsvollen integralen sowie kooperativen Planung und Bauausführung: Alle, die in diesem Sinne denken, fühlen und handeln, werden davon merklich profitieren – so auch die Umwelt und damit einhergehend das Klima sowie in weiterer Folge die Allgemeinheit.

Um im Bauwesen Nachbesserungen aufgrund von Mängeln zu vermeiden, ist die Baubarkeitsoptimierung primär darauf ausgerichtet, die Erbringung der Bauleistungen zu erleichtern, die gewünschte Qualität zu gewährleisten, die Arbeitssicherheit und Produktivität zu verbessern, die Umweltbelastungen nachhaltig zu reduzieren sowie die Bauzeiten für alle Beteiligten zu optimieren (im Sinne der Vorgabe von normalen Bauzeiten, welche

Um eine rechtliche Umgebung zu schaffen, wurde unter anderem der europäische Rechtsrahmen in den letzten Jahren fortlaufend adaptiert und angepasst. Johannes Wall und Katharina Aspalter erläutern im zweiten Beitrag des Heftes die grundlegenden rechtlichen Rahmenwerke und zeigen deren Auswirkungen auf Bauprojekte sowie die Bedeutung der Einflussnahme in frühen Projektphasen auf.

Vertiefend dazu geben darauffolgend Sascha Wiehager und Elvira Bodenmüller von der BWI-Bau GmbH eine detaillierte Übersicht über die wesentlichsten Normen und beleuchten diese in Hinblick auf Bauunternehmen. Dabei betonen die Autor*innen, dass Prozesse und Normen stärker zusammenwachsen müssen, um die neuen Nachhaltigkeitsvorgaben mit möglichst geringem Verwaltungsaufwand umsetzen zu können.

Im vierten Beitrag weisen Peter Krohn, Alexander Harnisch und Martin Stopfer auf die große Bedeutung des Lean Managements im Kontext der Nachhaltigkeit hin und unterstreichen die Vorteile anhand eines Praxisbeispiels, wobei hervorgehoben wird, dass die Ressourceneffizienz sowie die Kosten nicht nur in der Planung und Ausführung sondern über den gesamten Lebenszyklus hinweg zu berücksichtigen sind.

Nachfolgend stellt Michael Dollmann die EU-Taxonomie in den Fokus der Betrachtung. Neben einer Erläuterung der wesentlichen Grundlagen und der Frage, wer ab wann berichtspflichtig ist, wird dabei auch der Einsatz von Key Performance Indikatoren (KPI) näher beleuchtet. Abschließend hebt Melanie Ulz die große Bedeutung des richtigen Umganges mit Daten zur Identifikation von Treibhausgasemissionen hervor. Im Rahmen von standardisierten Prozessen stellt unter anderem die Datenvisualisierung in Form von Berichten bzw. Dashboards eine effiziente Möglichkeit dar, THG-Emittenten in Bauprozessen aufzudecken, um in weiterer Folge eine Reduktion dieser zu veranlassen.

Ich wünsche Ihnen viel Freude beim Lesen und verbleibe im Namen des gesamten Redaktionsteams mit freundlichen Grüßen

Christian Hofstadler

Klaus Fankhauser

Mein Berufsweg als Wirtschaftsingenieur

Das Potential eines Wirtschaftsingenieurstudiums – ein persönlicher Rückblick

Einleitung

In einem langen Leben tauchen immer wieder Erinnerungen an markante Ereignisse auf, die Wendepunkte mit Neuausrichtungen waren. Soweit dies meine berufliche Entwicklung betraf, spielten dabei stets Elemente meines Studiums mit. Das technisch-wirtschaftlich-organisatorische Wissen und Können eröffnete ein weites Berufsfeld, das ich in meinem Beitrag zur Ermutigung kommender Studentengenerationen darlegen möchte. Aber auch ein zweites Anliegen bewegt mich, anlässlich der 75-Jahrfeier Wirtschaftsingenieur-Studium an der TU Graz diesen Artikel zu schreiben: Bei einer mir kürzlich gewährten Landesehrung betonte der Landeshauptmann, dass der Dank nicht nur für die beruflichen und ehrenamtlichen Leistungen gilt, die mit Energie und Leidenschaft erbracht wurden, sondern auch dem Umfeld und den Menschen, die den Weg unterstützt haben. Das Umfeld, dem ich besondere Förderung verdanke, ist die TU Graz mit ihrem Wirtschaftsingenieur (WING)-Studium!

Eine intensive Ausrichtung auf ein technisches Fachspektrum stellt die Grundlage dar, andererseits wird eine breite Schau über den Tellerrand geboten, mit dem Anreiz noch weitere Erkundigungen zu tätigen und sich fortzubilden.

Genauso sollte sich das Arbeitsleben jedes Einzelnen abspielen: Die Grundaufgabe des Arbeitsplatzes muss bestmöglich erfüllt werden, keine/r werkt für sich allein. Die Verknüpfungen und Abhängigkeiten sind zu berücksichtigen, je genauer diese erkannt sind, desto besser gelingt das Gesamtwerk. Auch bei Aufstieg in höhere Führungspositionen soll nie der Bezug zu den fachlichen Grundpfeilern verloren gehen. Der Erfolg kann nur mit vollem permanentem Einsatz erreicht und gehalten werden.

Diese Aussage möchte ich mit einigen Stationen meiner Berufslaufbahn untermauern, den Bezug zum WINGStudium aufzeigen und bei allen derzeitigen und kommenden Studierenden Neugier und Freude wecken.

Dazu möchte ich auf fünf Stationen meines Berufsweges als Wirtschaftsingenieur näher eingehen:

1. Der Berufseinstieg über die technische Entwicklung im Puchwerk ab 1965:

Nach den Erkenntnissen des letzten Studienabschnittes und den Erfahrungen vieler Ferialjobs strebte ich eine berufliche Position im betriebswirtschaftlichen Bereich an. Ich bewarb mich bei den Puchwerken in Graz und wurde zum damaligen Betriebsdirektor geladen, dem ich meinen Wunsch vortrug. Seine Aussage war: “Bei uns fängt jeder Ingenieur in der technischen Entwicklung an“. Ich besann mich auf den Maschinenbauteil meines Studiums, stieg darauf ein und konnte die „Pinzgauer“-Geländefahrzeugentwicklung bis zur Erprobung der ersten drei Prototypen beim Österr. Bundesheer in Allentsteig begleiten. Als Nebeneffekt ergab sich mein Aufstieg zum Oberleutnant dhmtD. Die praktisch-technische Basis meiner beruflichen Voraussetzungen war gelegt und eine wesentliche Hilfe und Unterstützung bei vielen der folgenden Aufgaben und Projekten.

Die betriebswirtschaftliche Seite ließ mir aber keine Ruhe. So initiierte ich Ansätze einer begleitenden Kostenkontrolle für das neue Fahrzeug und unterstützende Funktions- und Festigkeitsberechnungen, erstmals mit EDV-Unterstützung. Damit war der Start für die spätere Berechnungsabteilung und das Engineering bei Steyr-Daimler-Puch in Graz gelegt.

2. Die Aufnahme in Konzernzentralen und die Erlangung einer technisch-wirtschaftlichen Führungsposition ab 1968:

Aus familiären Gründen (heute mit meiner Frau: 7 Kinder, 7 Schwiegerkinder, 18 Enkelkinder) strebte ich eine Anstellung in Wien an. Die österreichische Industrie errichtete Zentralen in Wien, um vor allem bei Finanzen und Märkten international stärker präsent sein zu können. Vorerst startete ich bei der Simmering-Graz-Pauker AG. (SGP) in der Organisationszentrale, wo der Produktionsanlauf der neu entwickelten „Rollenden Landstraße“ (Transport von LKW-Zügen mit der Bahn) im Fertigungsverbund dreier Betriebe in Wien und Graz abzuwickeln war.

Das entscheidende Know-How lag in dem Patent und der Fertigung von klein dimensionierten Rädern für Niederflurwaggons, auf welche die LKWs auffuhren.

Gerade als die ersten 12 Waggons vom Stapel liefen, erreichte mich eine Anfrage der Steyr-Daimler-Puch AG (SDP), die ihre Zentrale in Wien erneuerte und erweiterte. Der Konzern im Eigentum der Creditanstalt-Bankverein (CA) wurde neugeordnet.

Das für Österreich sehr große Unternehmen (ca. 20.000 Mitarbeiter/ innen (MA)) hatte viele Produktlinien, fast jede war für sich aber so klein, dass sie international, schon bei der EFTA-Erweiterung, keine Überlebenschance hatte. Neue Produkte, Kooperationspartner für die bestehenden und neue Märkte wurden gesucht. Zur Bewältigung dieser Aufgaben nahm die Konzernleitung eine Konzentrierung übergreifender Aufgabenstellungen vor. Darunter fielen eine Projektabteilung für die Errichtung ausländischer Stützpunkte und Kooperationen (Polen, Griechenland, Nigeria, Indien, Spanien), eine zentrale Investitionsplanung und -kontrolle, die zentrale Einführung von Wertanalyse und betrieblichem Vorschlagswesen, Patent- und Markenwesen und eine zentral gesteuerte Entwicklungsplanung. Ich konnte mich in mehrere Gebiete einarbeiten, in der WKO wurde ich als Leiter des österreichischen Arbeitskreises für Wertanalyse eingesetzt. Schließlich wurde ich mit der Leitung der zentralen Investitionsplanung und -kontrolle der SDP betraut, das jährliche Investitionsvolumen betrug mehrere hundert Millionen Schilling. Ausschlaggebend war dafür sicher meine auf die Wurzeln des Studiums zurückgehende Fähigkeit, auf Basis von Investitionsrechnung und technischem Wissen Investitionsentscheidungen gezielt und wirtschaftlich zu treffen.

3. Leitung eines Produktionsbetriebes mit ca. 6000 Mitarbeitern/ innen: Operative Herausforderung mit großer Personalverantwortung in vielschichtigem Umfeld 1982 bis 1992

Nach einem Verkaufseinbruch der Fahrrad- und Moped-Sparte in Graz mit großen Verlusten für den Konzern, wurden die Führungsmannschaft ausgetauscht und neue Zielsetzungen vorgegeben. Im Zusammenhang mit einer Allradfertigung für VW (Transporter Syncro) war die Zweiradfertigung zu ersetzen und eine reine Automobilfertigung und -entwicklung am Standort Graz der neu gegründeten Steyr-Daimler-Puch Fahrzeugtechnik GmbH (SFT) einzurichten. Zusätzlich sollten die Produktionskapazitäten auch für Zulieferungen an Automobilhersteller genutzt werden.

Auf Grund meiner bisherigen Tätigkeiten im Konzern, entschieden Aufsichtsrat und Vorstand der SDP AG mich als Betriebsdirektor der SFT in Graz einzusetzen. Nun kamen für mich wesentlich neue Managementaufgaben hinzu, vor allem die Führungsverantwortung für bis zu 6000 MA. Gewerbe- und personalrechtliche Fragen waren zu bewältigen, z.B. eine faktische und rechtliche Bereinigung von Grundwasserverschmutzungen aus dem 2. Weltkrieg. Der Bezug zu Organisation und Recht war eine Herausforderung, allerdings nichts Abschreckendes, sind die Grundlagen dazu ja schon beim Studium gelegt worden. Als gewerberechtlicher Geschäftsführer wurde ich zum Obmann der steirischen Fahrzeugindustrie in der WKO gewählt.

Der Erfolg stellte sich u.a. bei der Zusammenarbeit mit Firmen wie Daimler Benz, VW, Chrysler und Magna heraus. Der Betrieb wurde angehalten selbst Marketing zu betreiben und sein Know-How in neue Produkte umzusetzen. Ausgangspunkt war die Allradexpertise. Beliefert wurden u.a. Fiat (Panda 4x4), VW (Syncro-Modelle), Honda, Opel, Chrysler (Minivan 4x4). So entstand eine selbständige Komponentenfertigung als Zulieferer für andere Fahrzeugwerke. Sie wurde später in SteyrPowertrain übergeführt. Die SFT war nun das Herzstück des steirischen Autoclusters.

Am Fahrzeugsektor setzten wir die Produktionen des Pinzgauers und des G-Modells mit Mercedes fort.

Mit Chrysler konnte ein neues Werk (Eurostar) für die Diesel- Minivanfertigung (Voyager) errichtet werden, in dem später auch der Anlauf des BMW X3 erfolgte.

Die Führungsmannschaft hatte das Ziel für die Umstellung der früheren „Puchwerke“ erreicht. Die SFT war zu einem anerkannten Partner in der Automobilbranche geworden, wesentlich mitgetragen von dem großartig gewachsenen Engineering.

Kein Wunder, dass die Fa. Magna kurz darauf bei ihren Expansionsplänen SFT und ganz Steyr im Visier hatte und bei Bekanntwerden der Verkaufsabsichten der Eigentümerbank als Käuferin einstieg.

4. KAGes Vorstand: Bewältigung einer Umbruchsituation eines öffentlichen Unternehmens des Gesundheitswesens mit Überleitung in eine privatwirtschaftliche Gesellschaftsstruktur 1992 bis 2003

Die ursprünglich 23 steiermärkischen Krankenanstalten inkl. der Universitätsklinik sind 1984 privatisiert worden (KAGes). Führungsprobleme führten 1992 zu einer Neuausschreibung eines der beiden Vorstandspositionen. Zielvorgabe für die neue Leitung war vor allem eine bestmögliche Versorgung der Patienten/innen zu ermöglichen und dabei dennoch die explodierenden Ko - sten einzudämmen. Dieser klassisch wertanalytische Ansatz war für mich so verlockend, dass ich eine Bewerbung abgab. Tatsächlich wurde ich von der Landesregierung nach einem Hearing auf den ausgeschriebenen Posten bestellt und damit Vorstand für die Fachgebiete Medizin und Personal (rd. 16000 MA). Diese Bereiche waren die Entscheidenden, um über die Leistungsplanung, -steuerung und -erbringung den erwünschten Auftrag zu erfüllen. Eine besonders vordringliche Aufgabe war, die bettenorientierte, nach Liegedauer im Spital berechnete Finanzierung auf die Abrechnung nach den für die Patienten/innen erbrachten Leistungen umzustellen. Das Ergebnis zeigte sich in der Reduktion der Akutbetten (in den steirischen Spitälern um 1/3) mit Erhöhung der Kapazitäten der Pflege-, Reha- und Remobilisierungseinrichtungen. Damit konnten wir höherwertige medizinische Leistungen konzentrieren und mit neuen Ressourcen ausstatten. Die Patienten/innen kommen jetzt wesentlich schneller in den aktiven Gesundungsprozess und können ihr selbständiges Leben wieder aufnehmen.

Gesetzliche Regelungen wurden angestoßen und abgeschlossen z. B. die leistungsorientierte Finanzierung, das Krankenanstalten-Arbeitszeitgesetz, die Neuordnung der Krankenanstalten-Standorte und deren Leistungsangebote. Äußerst unterschiedliche Arbeitszeitregelungen in den Krankenanstalten führten zu Unzufriedenheit und oft auch zur Überlastung vieler Berufsgruppen. Ich war sogar in einen Prozess vor dem EuGH verwickelt, wo ich eine Strafe nur abwenden konnte, weil bewiesen wurde, dass dem Patientenwohl Vorrang vor dem Dienstnehmerschutz gegeben wurde. Jedenfalls zeigte sich die Dringlichkeit für ein neues Gesetz, das bald darauf in Form des österreich-einheitlichen KrankenanstaltenArbeitszeitgesetzes in Kraft trat.

Das steirische Zentralkrankenhaus, das LKH-Universitätsklinikum Graz, war in die Jahre gekommen und bedurfte dringend einer baulichen, einrichtungsmäßigen und organisatorischen Erneuerung. Die Umorganisation der Kliniken und die damit verbundene neue organisatorische und räumliche Struktur der medizinischen

Universität Graz (LKH 2000) wurde in einem Vertrag zwischen Bund (Wissenschaftsministerium), Land Steiermark (Gesundheitsressort) und KAGes (Vorstand) ausverhandelt. In vielen Detailschritten begann dann die Umsetzung entsprechend den Grundzügen des Hauptvertrages. Da dies längere Zeit in Anspruch nahm, waren Vertragsanpassungen und -ergänzungen erforderlich, im Wesentlichen konnte der Kosten-Terminplan für die Umsetzung aber eingehalten werden.

In mein Ressort fielen die Auswahl und Bestellung der Führungskräfte. Mit einem transparenten, auf festen Vorgehensweisen beruhenden, objektiven Auswahlverfahren konnte ich die Besetzungen praktisch ohne Einsprüche oder Beschwerden, auch ohne Interventionen von Politikern abwickeln.

Besondere Empathie empfand ich für die Health-Technology-Assessments, deren Stärkung ich sehr förderte. Nur durch Abwägung des Aufwandes neuer Behandlungsmöglichkeiten zu deren Nutzen für die Patienten/innen, kann eine sinnvolle Weiterentwicklung des Gesundheitswesens gewährleistet werden.

5. Ehrenamt Pius-Institut Bruck a.d. Mur: Überleitung der klösterlichen Führung einer Behinderteneinrichtung in einen Betrieb mit weltlicher Organisationsstruktur 2004 bis 2010

Für die Führung der traditionellen Behinderteneinrichtung der Kreuzschwestern in Bruck a.d. Mur (120 Menschen mit Handicap, 120 Bedienstete) stand 2004 keine Kandidatin aus dem Orden mehr zur Verfügung. Schon in Pension, bot ich an, vorübergehend die Leitung zu übernehmen und den Einstieg eines weltlichen hauptamtlichen Geschäftsführers/ in vorzubereiten. Vorerst galt es, die öffentliche Finanzierung im Rahmen einer neuen Gesetzgebung nach Leistungsbedarf der Klienten/innen mit Handicap abzusichern. Parallel konnte ich die zentral auf das Ordensmitglied zugeschnittene Organisation in eine nach Aufgaben und Betreuungsarten dezentrale Form umstellen. Das Kirchenrecht blieb Grundlage dieses Instituts. Ein Statut habe ich auf die- ser Basis ausgearbeitet und mit der Ordensleitung in Kraft gesetzt. Mit den staatlich zur Verfügung gestellten Behindertenförderungen konnte bei angepassten, aber ausreichenden Leistungsangeboten eine langfristige Absicherung des Pius-Instituts gewährleistet werden. Die bestehende Sonderschule bestärkte ich auf ihrem Weg von Integration zu Inklusion und gründete neue Gruppen zur Beschäftigung von Menschen mit Handicap. Hervorzuheben ist „Mundwerk“, eine Musikband, die auch öffentlich auftritt. Mitglied ist u.a. ein Blinder, der selbständig aus Graz zum Arbeitsplatz nach Bruck kommt. „Mundwerk“ spielt auch auf dem in Bruck beliebt gewordenen Pius-Ball. Zusätzlich rief ich eine neue Einrichtung für Schwerstbehinderte ins Leben. Schließlich konnte ich die Leitung des Pius-Instituts einem externen weltlichen Mitarbeiter übergeben.

Resümee

Ich habe versucht, mein Berufsleben möglichst spannend und abwechslungsreich darzulegen und bei Wirtschaftsingenieurinteressenten/innen Neugierde für diese Laufbahn zu wecken. Natürlich gab es bei mir viele Höhen und Tiefen, die nur zwischen den Zeilen zu erahnen sind. Der größte Einschnitt in meiner Berufslaufbahn ereignete sich in meinem 41. Lebensjahr. Ich war gut etablierter Oberingenieur/ Hbv. in der SDP AG Konzernzentrale, Kärntnerstraße in Wien (die übrigens kurz danach abbrannte), weltweit viel unterwegs und gerade mit meinem Lieblingsprojekt, dem BMW-Steyr Motorenwerk, befasst. Nach Produktionsanlauf waren noch Engineering-Details zu klären. Mein Chef, der damalige Generaldirektor, rief mich in Steyr an und teilte mir aus heiterem Himmel mit: „Sie sind ab sofort Betriebsdirektor der Grazer Werke.“ Ich wusste natürlich, dass dieser Betrieb, die „Puchwerke“ auf einem Tiefststand war, von Schließung gemunkelt wurde und die Führungsmannschaft ausgetauscht werden musste. Ich war inzwischen in Wien integriert, mit meiner Frau, drei Kindern, das vierte war unterwegs (war dann überraschend 4 + 5). Ich konnte kurzfristig nicht aussteigen und das Angebot ablehnen, das quasi ein Auftrag war. Zwei Jahre pendelte ich zwischen Wien und Graz, bis wir, das neue Grazer Team, ein neu gegründetes Unternehmen konsolidiert hatten und Innovationen zum Anlauf brachten, die eine zukunftsträchtige Entwicklung und Ausweitung ermöglichten, die bis heute mit Magna anhält. Meine Familie kam nach Graz und lebte sich an dem neuen Wohnort bestens ein. Die Erwähnung der Hilfe der Familie ist mir ein Herzensanliegen!

Damit möchte ich allen WINGAbsolventen/innen aufzeigen, dass auch bei schwierigen Bedingungen mit der „Mitgift“ des Studiums die nötige Kraft und der Mut aufgebracht werden können, (mit ein bisschen Glück dazu), sich den unvermeidlichen Widrigkeiten des Berufslebens zu stellen und diese mit positivem Ergebnis zu überwinden.

Ich danke allen, die mir den Weg bereitet und mich begleitet haben, und wünsche dem Studienzweig Wirtschaftsingenieurwesen, in welcher Ausrichtung auch immer, für die Zukunft viel Erfolg und gute Weiterentwicklung!

Autor

Dipl.Ing. Dr. Klaus Fankhauser Studium Wirtschaftsingenieur-Maschinenbau an der TU Graz (19591965); ab 1965 Entwicklungsingenieur bei Steyr-Daimler-Puch (SDP) in Graz; 1968 Simmering-Graz-Pauker Wien und anschließend Steyr-Daimler-Puch Konzernzentrale Wien, ab 1974 Leiter

Fankhauser

SDP-Konzern-Investitionsplanung; 1978 Dissertation „Wertanalyse in der Investitionsplanung“ an der TU Graz; 1982 bis 1992 Betriebsdirektor SDP Fahrzeugtechnik in Graz; 1992 bis 2003 Vorstand Medizin und Personal in der Stmk. Krankenanstalten GesmbH (KAGes); Pensionierung und ehrenamtliche Übernahme der Führung des Pius-Instituts/Kreuzschwestern Bruck a.d.Mur (2004-2010).

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Prof. Dr. Christian Ramsauer

Ein Netzwerk das verbindet

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In der über 50-jährigen Geschichte des Institutes für Innovation und Industrie Management (vormals Institut für Industriebetriebslehre) verfassten mehr als 580 Diplomanden bzw. Masteranden sowie über 80 Doktoranden ihre Abschluss- bzw. Doktorarbeit an unserem Institut. Während dieser Zeit haben viele Studierende enge Freundschaften geschlossen. Insbesondere durch individuelle berufliche Werdegänge, wird die Aufrechterhaltung dieser Kontakte zumeist erschwert.

Die stetig wachsende Anzahl an Alumnis und die daraus resultierenden persönlichen Kontakte und Freundschaften bieten eine großartige Chance sich auch nach dem Studium fachlich auszutauschen und sich wieder physisch an der TU Graz zu treffen.

Aus diesem Grund wurde 2021 gemäß dem Motto „Ein Netzwerk das verbindet“ eine institutseigene AlumniPlattform gestartet, welche die nachhaltige Vernetzung aller Absolventen sicherstellt. Wir planen für unsere Alumnis regelmäßige Treffen an der TU Graz. Die Plattform steht exklusiv Absolventen des Institutes zur Verfügung, welche ihr Diplombzw. Masterstudium oder ihr Doktorat am Institut abgeschlossen haben.

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