WINGbusiness Heft 03 2009

ISSN 0256-7830; 42. Jahrgang, Verlagspostamt A-8010 Graz; P.b.b. 02Z033720M

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WING

business

Values & Management

Interview Profit ist nicht unser Ziel Seite 6

Interview Everything is Possible Seite 12

Interview Anton Paar zum Erfolg durch Ihre Werte Seite 16

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Editorial

Values & Management

o.Univ.-Prof.

Dipl.-Ing. Dr. Siegfried Vössner Sehr geehrte Leserin, sehr geehrter Leser, „Cash is King“ wiederholte Prof. Hietala, Professor für Finance am INSEAD, in seiner Vorlesung immer wieder. Wir haben von ihm gelernt, Unternehmen an ihren Bilanzen zu erkennen und mit Realoptionen, DCF und anderen Werkzeugen zu bewerten. Aber ist „Cash“ wirklich alles was ein erfolgreiches Unternehmen ausmacht?

Vor einigen Jahren wurde ich Zeuge einer bemerkenswerten Verhandlung zwischen Top Managementvertretern eines sehr großen Unternehmens und solchen eines großen Komponentenlieferanten. Es ging um die endgültige Preisgestaltung einer neu und exklusiv entwickelten Komponente. Nach langem Hin und Her der beiden Geschäftsführer mischte sich der junge, dynamische und frisch gebackene Finanzchef des sehr großen Unternehmens in die Diskussion ein und sagte: „Na dann lassen Sie uns doch in die Entwicklungsvereinbarung schauen - dort wird ja wohl ein Richtpreis vereinbart worden sein!“ Nach einigen Sekunden des Schweigens meinte sein Chef: „Nun lassen Sie es mal gut sein. Wir haben keine schriftliche Vereinbarung - nur eine mündliche Abmachung mit Handschlag! Das kann ich nicht glauben! Das heißt wir haben auch keinen schriftlichen Entwicklungsauftrag erteilt...“, unterbrach ihn begeistert der Finanzchef, der darin sofort eine deutliche Verbesserung der eigenen Verhandlungsposition witterte. „und zu meinem Wort stehe ich!“, setzte der Geschäftsführer unbeirrt fort. „Ich auch!“, schloss sich der Geschäftsführer des großen Komponentenlieferanten an. Nach einer weiteren Stunde einigte man sich einvernehmlich.

Nun ist dies vielleicht nicht die Vorgehensweise aus dem Projektmanagementlehrbuch, doch beweist sie die Existenz einer anderen, weiteren Wertewelt.

Die meisten der großen und erfolgreichen Unternehmen pflegen in ihren sogenannten Corporate Values eine solche Wertewelt - mehr oder minder konsequent.

Seit John Nash und seinen Beiträgen zur modernen Spieltheorie haben wir auch den wissenschaftlich-theoretischen Beweis, dass es für nicht-kooperative Strategien Grenzen des Erreichbaren gibt. John Harshanyi, der mit ihm (und Reinhard Selten) 1994 den Nobelpreis für Wirtschaftswissenschaften erhielt, zeigte zudem, dass ethische Handlungsgrundsätze in der Interaktion mit Partnern, wie beispielswei-

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se wirtschaftliche Beziehungen sind, auch formal anderen überlegen sind.

Doch weder der anekdotische noch der formale Beweis der Wissenschaft genügen uns hier nicht: Wir wollen der Bedeutung dieser „Werte“ für das moderne Management in diesem Heft durch Interviews mit Vertreten sehr erfolgreicher Wirtschaftsunternehmen auf den Grund gehen. Dazu haben wir das dritte WINGbusiness-Heft in diesem Jahr unter das Motto „Values & Management“ gestellt.

Den Anfang macht ein Gespräch mit dem Abt des Benediktinerstiftes Admont, Prälat Bruno Hubl. Das Stift Admont gehört zu den bedeutendsten geistlichen und kulturellen Institutionen unseres Landes und ist zudem ein sehr erfolgreiches Wirtschaftsunternehmen.

Weiters stellen wir die Corporate Values von HewlettPackard vor und sprechen mit dem Generaldirektor für Österreich, Herrn Ing. Rudolf Kemler.

Dipl.-Ing. Ulrich Santner, Gründer des international erfolgreichen und für seine Firmenkultur mehrfach ausgezeichneten Grazer High-Tech Unternehmens Anton Paar GmbH, erzählt uns von seinen Firmenwerten. Österreichs bekanntester und erfolgreichster Chocolatier Josef Zotter gibt uns in seinem Interview das Geheimnis seines Erfolges preis.

Im Beitrag „Responsibility Strengthens your Brand“ stellt die auf Nachhaltigkeit und Werte spezialisierte schwedische Unternehmensberatung Goodpoint ihr erfolgreiches Beratungskonzept vor.

Ein äußerst interessanter Fachartikel von Herrn Dipl.Ing. Franz Josel zum steirischen Red Bull Prestige-Projekt mit dem Titel „Werte orientierte Projektentwicklung am Beispiel Projekt Spielberg NEU“ rundet den Themenschwerpunkt „Values & Management“ ab.

Weiters berichtet Herr Dipl.-Ing. Michael Kaiser vom TU Career Center GmbH in Wien über die Ergebnisse der aktuellen Studie „Technik Report 2009“ zum Thema Arbeitsmarkt der Zukunft für Technikerinnen und Techniker.

Die Erstellung dieses Heftes war aufgrund der vielen Interviews außergewöhnlich aufwändig. Ich möchte mich daher an dieser Stelle bei allen, die an diesem Heft mitgearbeitet haben, sowie bei Elisabeth Summerauer bedanken, die uns bei den Transkriptionen und Erstfassungen der Interviews maßgeblich unterstützt hat.

Ich hoffe, dass Ihnen die Artikel, die wir in diesem Heft für Sie zusammengestellt haben, interessante Anregungen geben und verbleibe im Namen des Redaktionsteams mit freundlichen Grüßen, Ihr Sieg fried Vössner

John Harshany, (1920 - 2000) Foto: Nobel Stiftung

Top-Thema: Values & Management Interview mit Abt Pr채lat Bruno Hubl

Profit ist nicht unser Ziel Interview mit Rudolf Kemler

Everything is Possible Magnus Boman

Responsibility Strengthens Your Brand Interview mit Ulrich Santner

Anton Paar zum Erfolg durch Ihre Werte

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Interview mit Josef Zotter

Mit Nachhaltigkeit und gelebten Werten auf der Schokoladenseite des Lebens

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Franz Josel

Werte orientierte Projektentwicklung am Beispiel Projekt Spielberg NEU

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Inhaltsverzeichnis EDITORIAL

Values & Management

WINGregional

WINGregional Niederösterreich Veranstaltung

3 14

Wenn Top-Unternehmen ihr Geheimnis verraten

CALL FOR PAPERS Themenschwerpunkt: Industrial Management

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in WINGbusiness Heft 01/2010

LEUTE/KÖPFE Dipl.-Ing. Dr. Norbert Obermayr Dipl.-Ing. Dr. techn. Alexander Marchner Dr.-Ing. habil Bruno Hake

25 25 29

Michael Kaiser FACHARTIKEL Technik Report 2009 – Zukunftschance WIng-Studium

26

Studienverlauf, Arbeitsmarkt, Trends und zukünftige Entwicklungen für Wirtschaftsingenieurwesen-Maschinenbau

MEDIENCORNER

Buchrezensionen

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WING-INTERN

Zukünftige Maßnahmen im Bereich der Mitgliederentwicklung

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UNINACHRICHTEN

Iris Uitz

Summer School Taiwan – Erfahrungsbericht

34

Politics, Economy, Law and Society in East Asia

WINGnet

Thomas Guerra

Vision Of Responsibility in Luleå

33

29.April bis 3.Mai 2009

Stefan Glaser Die Vergangene Vorstandsperiode

36

Ein kurzer Abriss des letzten WINGnet-Jahres

Verena Zelger

ESTIEM Local Responsible Forum Dresden

39

”Put your hands on it“

WINGregional

Karriere in der Krise?

37

Veranstaltung des IMC in Kapfenberg

PRESSE-INFO

Presse-Info

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IMPRESSUM

Impressum

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Top-thema

Foto: Stift Admont

Interview mit Abt Prälat Bruno Hubl

Profit ist nicht unser Ziel Ein Gespräch mit dem Leiter des Benediktinerstiftes Admont. Das Stift Admont gehört zu den bedeutendsten geistlichen und kulturellen Institutionen unseres Landes und ist zudem ein sehr erfolgreiches Wirtschaftsunternehmen.

Das Stift Admont stellt sich als ein wirtschaftlich sehr erfolgreiches „Unternehmen“ dar, welches in vielen Bereichen tätig ist nicht nur in der Wirtschaft, sondern auch im Bereich der Bildung, der Vermittlung von Werten und der Kultur. Was ist das Besondere am Stift Admont?

Das Benediktinerstift Admont wurde im Jahre 1074 vom Salzburger Erzbischof Gebhard gegründet: Die ersten Mönche kamen aus St. Peter in Salzburg. Seit dieser Zeit gibt es eine ungebrochene Tradition unserer Gemeinschaft. Was aber nicht heißt, dass diese Gemeinschaft auch immer die entsprechenden Besitzungen hatte, denn in der Nazizeit im Jahre 1939 wurde die Gemeinschaft enteignet und zwar wurde sämtliches bewegliches und unbewegliches Gut als reichsfeindlich, zugunsten des Deutschen Reiches bzw. des Gaues Steiermark eingezogen.

Unsere Gemeinschaft bekam diese Besitzungen, also die Gebäude, Kloster, Kirche usw. nach dem Krieg zurück - allerdings in sehr mühevollen Verhandlungen mit den Alliierten.

Das Faszinierende ist für mich jedoch die ungebrochene Tradition der Gemeinschaft selbst. Seit diesen fast tausend Jahren leben wir nach dem benediktinischen Motto „ora et labora – bete und arbeite“, welches ja die Regel Benedikts vorgibt. Eigentlich müsste man nach dem Tagesablauf, den die Regel vorgibt, auch das „lege“ dazufügen also „ora et labora et lege - … und lies“. Gemeint war hiermit das Lesen und die persönliche Auseinandersetzung mit der Heiligen Schrift, sowie den Kirchenvätern.

Man könnte auch sagen, der Benediktinermönch hat Zeit für Gott, Gebet, für die Arbeit, für seine Mitmenschen Die „Regel des Benedict“ oder „Regula Benedicti“ ist eine ursprünglich auf Benedikt von Nursia aus dem 6. Jahrhundert zurückgehende Mönchsregel, die aus über 70 Kapiteln besteht. Darin sind neben Regeln des Zusammenlebens und Tagesablaufs der Mönche auch darüber hinausgehende Werte und Grundhaltungen enthalten.

und für die vielfältigen Aufgaben, die es heute noch gibt.

Dabei ist es wichtig, dass der Mönch sich auch Zeit nimmt für sich selbst. „Vacari lectioni“, sagt der heilige Benedikt, „Zeit haben, frei zu sein für die Lesung“, also auch für sich selber Zeit haben.

Das schafft unserem Leben Freiräume: wenn ich beim Gebet bin, hab ich nichts Anderes zu tun, keine Telefonate zu führen, Anweisungen zu geben, oder irgendwelche Aufgaben zu erfüllen.

Und wenn ich anders tätig bin, dann darf ich mich auch mit voller Konzentration ganz dieser Tätigkeit widmen - ohne etwas Anderes zu tun. Auch wenn es mir nicht immer gelingt.

Und wenn ich mir Zeit für mich nehme, dann kann ich mir auch diese Zeit der Stille, die Ruhe gönnen oder etwas lesen, oder mich auch mit den Werten, die unser Leben beinhaltet, befassen und mich damit auseinandersetzen.

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Top-Thema Das wären so im Großen und Ganzen die Prinzipien nach denen wir leben.

ein möglichst breites Bildungsangebot gewährleisten.

Unsere Gemeinschaft zählt gegenwärtig 35 Mitglieder. Im langjährigen Durchschnitt in diesen mehr als 935 Jahren unserer Klostergeschichte, schwankt der statistische Durchschnitt zwischen 20 und 25, somit liegen wir jetzt etwas über dem Jahrhundertdurchschnitt.

Ein weiteres Aufgabengebiet ist das Begegnungszentrum für Studenten „Haus der Begegnung“ in Graz.

In der Barockzeit oder gegen Ende des 19. Jahrhunderts waren es schon mal mehr als 90 Mönche. Die Tiefstzahl war in der Zeit der Reformation, bei der Visitation durch Kardinal Malaspina im Jahre 1581. Zu dieser Zeit gab es im Kloster selbst nur noch 2 Benediktinermönche, wobei natürlich nicht gesagt ist, dass das die ganze Gemeinschaft war, es waren ja auch einige draußen auf den Pfarreien.

Es hat also immer wieder ein Auf und Ab gegeben. Das Stift Admont stand jedoch des Öfteren aus wirtschaftlichen Gründen vor dem wirtschaftlichen Abgrund - dem Konkurs, was vielleicht heutzutage etwas verwundern mag.

Obwohl wir nun versuchen das Stift wirtschaftlich breit aufzustellen, war dies nicht immer so. So hat die Holzkrise der 1930er Jahre zu einer solchen wirtschaftlichen Krise geführt. Dass erfreulicher Weise heute das Stift Admont wirtschaftlich prosperierend ist, ist allgemein bekannt.

Die großen Bedrohungen für das Stift waren also mehr aus wirtschaftlichen Gründen, als aus personellen oder spirituellen Gründen.

Unsere Aufgabenfelder sind neben dem eigentlichen Klosterleben vielfältig. Wir betreiben Pfarrseelsorge mit 26 inkorporierten Pfarreien und einer Patronatspfarre aus einer langen Tradition seit dem Jahr 1093 heraus. Die zweite Tradition ist die Schultradition, von der mittelalterlichen Schule über eine Grammatikschule bis zum Gymnasium welches wir seit dem Jahr 1644 mit einigen kurzen Unterbrechungen bis zum heutigen Tag betreiben.

Derzeit haben wir etwa 600 Schüler in jeweils einem humanistischen, musischen, neusprachlichen oder naturwissenschaftlichen Zweig. Damit können wir den Kindern unserer Religion

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Ein weiteres Aufgabengebiet ist für uns die Kultur. Diese beschränkt sich nicht nur auf die bekannte und weltweit größte Klosterbibliothek, sondern unser Museum umfasst die alte Kunst unseres Hauses, vorwiegend auch alles, was der Feier des Gottesdienstes dient sowie den Bereich der Natur.

Unser Naturhistorisches Museum beherbergt eine große und weltweit bekannte Sammlung von etwas mehr als 253.000 verschiedenen Insekten, die Pater Gabriel Strobl Ende des 19. Jahrhunderts begonnen hat aufzubauen. Seine Publikationen wurden in 103 Sprachen übersetzt, was deren Bedeutung veranschaulicht.

Natürlich gibt es auch eine Präsentation unseres Stifts, welche das Leben des heiligen Benedikt und die Werte seiner Mönchsregel darstellt.

Was jedoch in letzter Zeit besonders Furore gemacht hat, ist die Befassung mit zeitgenössischer Kunst. Es gibt also eine Abteilung für zeitgenössische Kunst. Derzeit haben wir eine Ausstellung der Sammlung Prinzhorn, die in dieser Größe und Weite erstmalig in Österreich gezeigt wird.

Außer diesen Bereichen gibt es noch die Musik oder Lesungen, und noch viele andere kulturelle Aktivitäten.

Ein weiteres Aufgabengebiet ist der soziale Bereich: wir führen ein Pflegeheim am Frauenberg an der Enns.

Dieses Pflegeheim wird von einem unserer Mitbrüder geleitet. Zudem kochen wir für die Region „Essen auf Rädern“. Daneben betreiben und unterstützen wir immer wieder Projekte in der Dritten bzw. Vierten Welt.

All das kostet Geld.

Erträge unserer Wirtschaftsbetriebe bilden die materiellen Voraussetzungen, um in unseren Non-Profit-Bereichen tätig sein zu können. Die Schule beispielsweise braucht im Jahr um die 300.000 Euro Zuschuss.

Ebenso geben wir jährlich zur Erhaltung unserer Kirchen und Pfarrhöfe beträchtliche Summen aus. Ähnlich ist es auch im Sozialbereich und in unserem kulturellen Engagement.

Für den letzt genannten Bereich zum Beispiel reichen die Eintrittsgelder natürlich nicht. Wir haben letztes Jahr zwar 85.000 Besucher gehabt - bei unseren Eintrittspreisen müssten es aber mehr als 100.000 Besucher sein, damit sich die Ausstellungen mit den dazu benötigten Sicherheitseinrichtungen, der Konservierung und den Erfordernissen der Präsentation tragen. Es käme uns natürlich weit billiger, diese Sammlungen in einem Kunstdepot zu verwahren. Aber uns ist es wichtig, auch über den Kulturbereich einen Weg der Verkündigung zu beschreiten und christliches Leben, christliche Werte und unsere benediktinische Lebensform auch über diese Schiene der Kultur zu vermitteln. Unser Haus der Begegnung in Graz zählt ebenso zum Non-Profit-Bereich, den wir jährlich mit einem beträchtlichen finanziellen Beitrag fördern, weil wir den Studenten eine Möglichkeit geben wollen in einer christlichen-benediktinischen Atmosphäre geistigen und geistlichen Austausch zu pflegen.

Um alle diese Aufgaben erfüllen zu können benötigen wir Erträge aus unseren Wirtschaftsbetrieben. Zudem hat unsere Wirtschaft eine soziale Funktion, nämlich die Schaffung und Erhaltung von Arbeitsplätzen. Hierbei ist vor allen Dingen darauf zu achten, dass der Mensch im Mittelpunkt steht – gerade auch was unser Wirtschaften anlangt.

Sowohl der Profit- als auch der NonProfit Bereich sind groß und bedeutend. Wenn wir Gewinne erwirtschaften, dann geht es uns nicht nur um den Profit als solchen, sondern wir stellen unsere Erträge ja wieder im seelsorglichen, schulischen, pädagogischen, kulturellen und sozialen Bereich der Öffentlichkeit, und damit vielen Menschen zur Verfügung. Natürlich lebt auch die Gemeinschaft des Konvents davon.

Ist das Stift wirtschaftlich?

Das Stift Admont ist autark. Es gibt die österreichische Benediktinerkongrega-

Top-Thema tion, einen Zusammenschluss österreichischer Benediktinerklöster, im Rahmen derer die Wirtschaftsgebarung von einem „Wirtschaftsrat“ überprüft wird, der, wenn es notwendig wäre, auf den einen oder anderen Fehler aufmerksam machen würde. Das war aber bei Admont in den letzten Jahrzehnten nicht notwendig. Auch im Haus selber wird die wirtschaftliche Seite natürlich laufend überprüft. Größere Entscheidungen beispielsweise kann nicht der Abt selbst entscheiden, sondern benötigen die Zustimmung des Wirtschaftsrates bzw. des Kapitels.

Im operativen Bereich ist die Wirtschaft in Laienhände gelegt. Wir haben das so organisiert, dass an der Spitze der Wirtschaft der Wirtschaftsdirektor steht und dann gibt es die verschiedenen Geschäftsbereiche, wie etwa die STIA-Holzindustrie GesmbH, die Fussböden erzeugt. Oder denken wir etwa an den Energieversorgungsbetrieb für Strom- und Wärmeerzeugung, die durch ein Biomasseheizwerk geschieht.

Damit versorgen wir in Admont ein lokales Energienetz. Weiters gibt es die Bauabteilung, der die Sorge für unsere vielen und ausgedehnten Bauwerke anvertraut ist.

Unsere landwirtschaftlichen Besitzungen haben wir verpachtet. Die Forstwirtschaft hat 2 Führungen: die Forstwirtschaftsverwaltung hier in Admont für den Bereich im Admonttal und die Forstverwaltung in Trieben mit den Bereichen Trieben, Hohentauern und Obdach.

Daneben gibt es auch noch einige kleinere andere Bereiche.

Meinen Sie damit Ihre Weingüter in Slowenien?

Ja, beispielsweise. Allerdings haben diese doch auch einen beträchtlichen Umfang. Diese Weingüter unseres Stifts in Slowenien wurden ja schon im 12. Jahrhundert erwähnt und gehörten dem Stift Admont bis zum Jahre 1941.

Allerdings konnte das Stift Admont von 1938 an diese Weingüter nicht mehr selbst verwalten, denn damals wurde die gesamte Wirtschaftsverwaltung/ Stiftsverwaltung nach dem Einmarsch der Deutschen Armee der Gestapo unterstellt. Jedoch hatte die Gestapo kei-

nen Zugriff auf die Güter in Slowenien, weil das ja zum Königreich der Serben, Kroaten und Slowenen, dem späteren Jugoslawien gehörte.

Diese Weingüter waren damit herrenlos. So wurden diese dann in das, inzwischen selbständig gewordene, Priorat Maribor grundbüchlich eingegliedert.

Nach dem Einmarsch der Deutschen Wehrmacht wurde das Priorat enteignet. Da unmittelbar nach dem Krieg erst die Rückgabe der Stiftskirche, der Wälder und all der Besitztum um Admont herum mit den Alliierten ausverhandelt werden musste, konnte man sich um die entfernt liegenden Gebiete nicht kümmern. Inzwischen wurden die Weingüter wieder ins Priorat einverleibt und abermals, diesmal von Tito enteignet und bis in jüngste Zeit von der VINAG, der staatlichen Weingesellschaft, in Maribor, verwaltet. Erst nachdem Slowenien selbständig geworden war und das Denationalisierungsgesetz im slowenischen Parlament in Laibach verabschiedet worden war, haben wir uns auch wieder um diese Güter bemüht, wenngleich natürlich das Denationalisierungsgesetz besagt, dass den Ausländern zwangsenteignete Güter nicht zurück gegeben werden. Aber wir haben es dann trotzdem über das Priorat Marburg mit Erfolg versucht. Dem Priorat Maribor haben wir schließlich gleichsam diese Güter abgekauft, womit auch dem Priorat Maribor finanziell geholfen war. Auf diese Weise haben wir unsere Güter wieder zurück erhalten und bisher mit ca. 60ha Wein bepflanzt. Wir versuchen sie wirtschaftlich zu betreiben.

Momentan kosten sie uns infolge der benötigten Investitionen nur Geld.

Sie haben das Stift seit mehr als zehn Jahren erfolgreich geleitet. Warum sind Sie im März dieses Jahres zurückgetreten?

Seit mehr als 13 Jahren bin ich hier Abt des Stifts Admont. Ich habe mir gedacht, dass es nach 30 Jahren in Führungspositionen - ich war zuvor ja auch 18 Jahre Prior - günstig wäre, wenn vielleicht jemand anderer mit neuen Ideen kraftvoll die Leitung übernehmen könnte, sodass dadurch die Lebendigkeit unseres Stiftes mit seiner besonderen Ausstrahlung erhalten bleibt, bzw. das Tor einer weiteren zukunftsorientierten Perspektive öffnet. Man

fährt halt auch seine eigenen Schienen.

Jedoch haben mich meine Mitbrüder durch die erfolgte Abtwahl gebeten, die Verantwortung des Abtes wieder zu übernehmen - welche ich schließlich nach einer Bedenkzeit wieder angenommen habe.

Ich möchte Ihnen zu unserem Themenschwerpunkt „Werte und Management“ auch Fragen stellen, die wir jedem unserer Gesprächspartner, also auch den „nur“Managern stellen. Die erste Frage wäre demnach: „welche Werte zeichnen Ihr Unternehmen aus?“ Natürlich sind wir, wie eingangs erläutert, sehr stark von der Regel des heiligen Benedikt bewegt. Diese Regel hat verständlicher Weise die Werte des Evangeliums. Im Mittelpunkt unseres Lebens steht Gott. Aus dieser Haltung heraus ist uns wichtig, dass der Mensch in seiner Würde beachtet wird, und dass gerade auch unser Wirtschaften auf den Menschen ausgerichtet ist und er dabei immer das Ziel bleiben muss.

Der heilige Benedikt sagt ja z.B. im Kapitel über die Handwerker: „Wenn ein Handwerker auf sein Tun stolz wird, dann soll man ihm dieses Handwerk nehmen“. Er soll also etwas Anderes tun, bis er sich so weit wieder gefasst hat, dass man es ihm wieder geben kann. Das ist natürlich in der Sprache des 6. Jahrhunderts so geschrieben. Obwohl auf den ersten Blick verwunderlich, wird doch hiermit zum Ausdruck gebracht, dass für Benedikt die Persönlichkeitsentwicklung wichtiger ist, als die Erträge, die vielleicht aus der Tätigkeit eines Mönches kommen.

Auf unsere heutige Zeit umgelegt heißt das, dass die Persönlichkeitsentwicklung, bzw. der Mensch in all seinen Dimensionen beachtet wird, nicht nur in der Dimension seiner Leistung, die er erbringt oder im Hinblick auf die Gewinne, die er vielleicht mit erwirtschaftet, sondern auch in seiner sozialen, religiösen und kulturellen Dimension.

Alle diese Dimensionen möchten wir stets im Blick haben. Wenn es einmal in einem unserer Betriebe Schwierigkeiten gibt, dann versucht man diese vom sozialen und gesamtheitlichen Aspekt her einer Lösung zuzuführen. Das kann auch bedeuten, dass zum Wohl der Anderen im Betrieb vielleicht einmal eine Entlassung notwendig wird.

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Top-Thema Aber es wird immer wieder zunächst einmal versucht, den Betreffenden im Betrieb aufzufangen, sodass er mehr oder weniger wieder integriert werden kann.

Für unsere Betriebe ist immer von Bedeutung, dass die Mitarbeiter nicht nur für ihr eigenes Einkommen arbeiten, sondern letztlich auch verstehen, dass sie darüber hinaus für den Non-Profit-Bereich, der kulturellen, pädagogischen oder sozialen Zwecken dient, mitarbeiten.

Wir betreiben die Wirtschaft nicht zum Selbstzweck - zur Gewinnmaximierung. Sie dient uns dazu, um Erträge für andere Bereiche zu erwirtschaften und hat als Einkommensquelle für unsere Mitarbeiter darüber hinaus einen sozialen Aspekt. Dabei haben wir immer die Menschen als solche im Blickfeld.

Daraus resultiert ein besonderes Betriebsklima, welches wir fördern. Wir sind dahin unterwegs. Alle unsere Werte sind noch nicht ideal verwirklicht.

Aber wir haben dieses Ziel im Auge, da wollen wir hin.

Sie haben gesagt, die Wirtschaftsbetriebe sind meistens in Laienhand. Wie stellen Sie dort sicher, dass ihre Werte den Leitern, dem Management, aber auch den Mitarbeitern nähergebracht werden?

Das geht dann natürlich über die Geschäftsführer. Der Wirtschaftsdirektor des Stifts, Dipl.-Ing. Neuner, ist auch bei uns im Kapitel, das wirtschaftliche Belange behandelt. Vor der jeweiligen Abstimmung allerdings verlässt er das Kapitel. Dann gibt es die verschiedenen Feste oder andere Veranstaltungen, wo das eine oder andere wieder neu artikuliert wird. Ob man das sicherstellen kann, das ist jetzt eine andere Frage, aber im Hintergrund steht dann doch immer wieder: „Das ist ja ein Betrieb des Benediktinerstiftes Admont...!“ Die Leute wissen das sehr genau, vor allen Dingen dann, wenn es Konflikte gibt. Dann erinnert man sich sicher, wir gehören zum Benediktinerstift Admont und die können ja nicht so hart sein. Da wird das also wieder ganz deutlich bewusst - und natürlich ebenso durch die verschiedenen Events.

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Wie eng steuern sie als Abt Ihre Wirtschaftsbetriebe?

Unsere Wirtschaftsführer in den einzelnen Bereichen, und das ist auch ganz wichtig, haben relative Handlungsfreiheit. Das heißt, wir beschließen das Budget im Kapitel und im Rahmen des Budgets haben die Geschäftsführer oder die Betriebsleiter Handlungsfreiheit. Warum ist das so? Weil dadurch auch die Mitarbeiter motiviert werden, weil sie Kreativität entwickeln können usw. und nicht nur sozusagen auf Befehl jetzt handeln müssen.

Wie werden denn Ihre Grundwerte für die Geschäftspartner erlebbar? Merkt man einen Unterschied, wenn man mit einem Stiftsbetrieb ein Geschäft macht?

Das kann man jetzt so direkt nicht sagen. Für uns ist der faire Handel, d.h. dass man Preise nicht unter- oder überbietet, wichtig Beim Unterbieten würden wir auf nicht redliche Weise vielleicht andere Betriebe aus dem Feld schlagen. Das ist nicht in unserem Sinn.

Das sagt ja auch der heilige Benedikt: Er sagt, die Sachen, die bei uns erzeugt werden, sollen etwas billiger verkauft werden, damit sich nicht Habsucht einschleicht. Damals in der Feudalwirtschaft hat das natürlich anders ausgeschaut. Das, was aber Benedikt will, ist letztendlich, dass niemand übervorteilt wird. Ich denke schon, dass unsere Geschäftspartner das auch zu schätzen wissen, vor allem die Handschlagqualität. Was einmal ausgemacht ist, findet auch dann tatsächlich so statt. Wie weit dann die tieferen Werte, die uns dabei bestimmen, rüberkommen, ist eine andere Frage. Oft werden dann auch Geschäftspartner ins Kloster selbst eingeladen, entweder in den Konvent zu kommen oder zumindest das Stift selber kennen zu lernen, die Bibliothek, Museen und dabei auch einiges über die Stiftsgeschichte und den heiligen Benedikt zu erfahren. Ich hoffe, dass dabei unsere Werte spürbar werden und man über uns sagt, wir seien faire Partner auf die man sich verlassen kann. Dann, so glaube ich, ist schon sehr viel erreicht.

Für uns, die wir uns mit der Modellierung und Simulation von Wirtschaftssystemen befassen, ist es einerseits faszinierend, wie

Sie in einem komplexen Umfeld die Wirtschaftsseite so steuern, dass das nicht monetäre Gesamtziel des Stifts erreicht wird - und das mit einem vergleichsweise einfachen Regelwerk aus dem 6. Jahrhundert mit seinen dahinter liegenden christlichen Grundwerten. Trotz des „Non-Profit“-Charakters Ihres Gesamtzieles, wie wichtig ist eine gute finanzielle Basis und Substanz in diesem Zusammenhang?

Sie ist schon wichtig. Ich glaube, dass die Substanz zumindest erhalten bleibt in ihrer Wertigkeit und wenn es einmal eine Substanzerweiterung gibt, ist es auch nicht das Schlechteste, weil dadurch entsprechend mehr Erträge kommen.

Wir haben zum Beispiel die DANA-Türenindustrie verkauft, die wir mit aufgebaut haben. Es gibt dort heute 480 Mitarbeiter, zu unserer Zeit waren es an die 460.

Der Grund, warum wir sie überhaupt trotz florierendem Geschäft verkauft haben, war paradoxerweise die Erhaltung der Arbeitsplätze. Trotz eines österreichischen Marktanteils von 56 % hätten wir den Betrieb gegen starken Konkurrenzdruck erweitern, oder vielleicht auch im Südosten investieren müssen. Das wäre über unsere Verhältnisse gegangen. Daher haben wir versucht, den Betrieb irgendwo einzubringen, und zwar so, dass möglichst der Betrieb erhalten bleibt. Die gewisse Sicherung der Arbeitsplätze war demnach eine Mitbedingung.

Den Verkaufserlös haben wir zur einen Hälfte wieder in Substanz angelegt, und die andere Hälfte ist für Non-Profit-Bereiche oder für Klöster, die in Not sind, sowie für Projekte in Ländern der Dritten Welt bestimmt.

Wir leben in dieser irdischen Welt und nicht nur in einer ideellen Welt.

Zur Verwirklichung unserer ideellen Ziele braucht es auch das Materielle, es braucht also zum Leben sowohl das Geistige als auch das Leibliche.

Sind Ihre Prinzipien auch für moderne Wirtschaftsmanager interessant?

Es ist interessant, dass gerade heutzutage immer mehr Manager auch die Regel des heiligen Benedikt entdeck-

Top-Thema ten. Im Besonderen seine Aussagen zu Personalführung und Führungsqualitäten. Zum Beispiel sagt der heiligen Benedikt im 3. Kapitel seiner Regel, dass alle gehört werden müssen, auch der Jüngere, weil Gott auch bisweilen einem Jüngeren eingibt, was das Bessere ist.

Gibt es bei Ihnen im Kloster auch spezielle Veranstaltungen für Manager?

Ja, beispielsweise „Benedikt für Manager“ oder verschiedene Berichte und Sendungen im Fernsehen.

Es ist erfreulich, dass viele unserer Inhalte auf diesem Weg mit Hilfe der modernen Medien weitertransportiert werden.

Gibt es Managementsituationen, wo Sie sagen, das tun wir nicht weil wir „WIR“ sind und es nicht mit unseren Werten vereinbar ist?

Das hat es auch schon öfters gegeben.

Ein Beispiel, schon etwas länger zurückliegend, war die Ablehnung eines Einschießplatzes für das Bundesheer, oder dass wir uns nicht an Kernenergie beteiligen, sondern dass wir eher auf Natürliches, Biologisches schauen. Wir versuchen, Energie aus Wasserkraft zu gewinnen und haben im Blick dies eventuell einmal auch aus der Sonnenkraft zu bewerkstelligen - wir versuchen auch in der Kapitalverwaltung einen Weg zu gehen, der für uns ethisch verantwortbar ist.

Die Modernität des Stiftes Admont mit dem Schwerpunktbereich Kulturförderung, ist auch eine, die über die Obersteiermark hinaus bekannt wurde. Sehen Sie den Bereich Kultur als einen, der sich verstärkt hat nach außen oder gab es den schon immer?

Nach dem zweiten Weltkrieg und in den folgenden Jahrzehnten wurde das Stift Admont hauptsächlich unter dem wirtschaftlichen Aspekt gesehen „Die gute Wirtschaft“, „Das reiche Stift Admont“ und wie die Themen geheißen haben. Wir wollten aber nicht einfach nur als Wirtschaftskörper in Erscheinung treten, sondern als etwas, was das Religiöse, das Geistige, das Hintergründige ins Blickfeld rückt. Nun kann man als Gegengewicht verstärkt

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zu spirituellen Veranstaltungen einladen, was durchaus verstärkt geschehen sollte.

Kultur ist vor allem etwas Sichtbares, Hörbares, Riechbares und da werden schon auch geistige Werte transportiert.

Heutzutage sind wir neben der gut geführten Wirtschaft vor allem auch über die Kultur bekannt, die ein Hinweis auf spirituelle Werte sein kann.

Die nächste Idee wäre, wenn uns das jetzt noch gelänge, unser kulturelles Engagement zu weiteren spirituellen Angeboten hinzuführen. Hierbei sind wir noch „ausbaufähig“, wenngleich auch jetzt schon „Kloster auf Zeit“, Besinnungstage usw. verwirklicht werden.

Wenn alle drei Standbeine voll ausgebaut sind, hätten wir ein Dreigestirn von Spirituellem, Geistigem und Wirtschaftlichem. Das wäre unser eigentliches Ziel, was unsere Aufgaben betrifft- aber dahin sind wir noch unterwegs und werden vermutlich auch immer auf dem Wege sein.

Da wäre die Frage, wohin es gehen soll?

Wenn ich Sie recht verstehe, sehen Sie dann die Wirtschaft als Motor für die anderen beiden.

Richtig. In der Form, wie wir das Museum jetzt ausgebaut haben und betreiben, hätten wir das ohne starke Wirtschaft nicht machen können.

Vermögen heißt auch „etwas zu vermögen“. Und dass man diese Macht nicht nur zur Vermehrung des Geldes einsetzt, sondern gerade auch für diese Ideenwerte, die andere vielleicht nicht so verwirklichen können, ist sehr wichtig. Vermögen hat eine Verantwortung, nicht nur zur Vermehrung, sondern ist vor allem da für das Gemeinwohl. Das darf man nie aus den Augen verlieren.

Inwieweit ist die Amtskirche in Rom für Sie und für Ihre Entscheidungen relevant?

Wir sind selbstverantwortlich und im Rahmen des Kirchenrechts von Rom unabhängig. Mit einer kleinen Einschränkung, wenn es um die Veräußerung von Liegenschaften, von Substanz, geht. Da sind ab einer gewissen Höhe Romgenehmigungen erforderlich, die in der Praxis eine Formalie sind.

Hat das aus Ihrer Sicht zum Erfolg beigetragen? Ist es notwendig?

Ich denke schon, weil die Entscheidungen dann vor Ort fallen und nicht irgendwo in einer Etage weit weg. Sondern dort, wo man also wirklich auch die Anliegen der Leute, der Mitarbeiter, des gesamten Wirtschaftsgefüges vor Ort ja viel näher erlebt. Das macht sicher Sinn. Ganz große Konzerne werden sich halt auch überlegen müssen, wie sie es wirklich machen. Aber wenn dann die Entscheidungen nur sehr weit oben getroffen werden, wird es auch schwierig. Da wäre es auch besser, die Entscheidung möglichst nach unten zu verlagern. Dieses Subsidiaritätsprinzip haben wir verwirklicht und leben es konsequent.

Gibt es weitere Erfolgsfaktoren?

Ja, die Konfliktlösung. Der heilige Benedikt sagt, wenn zwei einen Konflikt haben, sollen sie es sich selbst einmal untereinander ausmachen, wenn dies nicht geht, dann einen Dritten heranziehen, der als „Mediator“ auftritt.

(Benedikt kennt diesen Begriff damals natürlich noch nicht). Und wenn dies dann immer noch nichts nützt, muss erst der Vorgesetzte eine Entscheidung herbeiführen. Das Konfliktmanagement ist in einigen Kapiteln auch nach der Form der altkirchlichen Bußpraxis dargelegt. Ich glaube, dass dies auch, was mir gesagt wurde, in den Betrieben sehr wertvoll ist. Wenn das in der Art und Weise dann auch gelebt wird, löst sich so manches Problem.

Ein weiterer Erfolgsfaktor wäre das Zeitmanagement. Wir versuchen nach einem Rhythmus zu leben - einem Tages-, dem Wochen-, und dem Jahresrhythmus. Dies ist ein ganz wichtiger Punkt. Der Mensch braucht einfach, um Sinn zu erfahren, auch einen gewissen Rhythmus - dies muss nicht heißen, dass alles immer gleich gehen muss.

Kürzlich hat mich eine Journalistin für eine deutsche Wirtschaftszeitung interviewt. Um 12 Uhr habe ich ihr dann gesagt, dass ich nun zum Gebet gehen möchte. Ich habe ihr erklärt, dass wir hier unseren Tag nach einem festen Rhythmus einteilen. Sie sagte: „Da haben Sie es gut, bei uns läuft eh alles oft so auseinander!“ Sie macht ihre Arbeit,

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Top-Thema einmal kommt sie um 14:00 h zum Essen ein anderes Mal um 17:00 h und dann halt wieder gar nicht.

Wenn ich Strukturen habe, so geben sie mir einen gewissen Halt und damit auch eine gewisse Sinnerfahrung. Der heilige Benedikt richtet das letztendlich auf das Kirchenjahr mit Ostern als Angelpunkt aus. Ostern ist ja das Fest der Auferstehung.

Für die Woche ist es der Sonntag, dem Gedächtnistag der Auferstehung, an dem als erstem Tag der Woche die neuen Einteilungen zur Arbeitsverteilung gemacht werden. Im Tagesablauf gibt es dann auch einen Tagesrhythmus mit Gebet, Arbeit und Zeit für sich. Das hilft.

Heute ist es möglich, Leute fast überall und zu jeder Zeit zu erreichen. Als eine Konsequenz wird oft die Überforderung von Managern und Mitarbeitern mit dem Anstieg des sogenannten „Burnout-Syndroms“ genannt.

Das gibt es auch beim geistigen Tun. Geschützte Zeiträume sind für unser Leben ganz wichtig. Man hält sie zwar nicht immer ein, aber sie tun der Psychohygiene gut. Ab und zu ist es auch ganz klar, da läutet die Glocke, da gehe ich zum Gebet.

Natürlich habe ich auch ein Handy eingesteckt, welches ich beim Gebet selbstverständlich ausschalte. Unsere Sekretärin meinte einmal zu mir: „Sie sind ja nie zu erreichen, wozu haben Sie ein Handy?“ Da habe ich gesagt: „Zum Ausschalten“. Manche Manager sind Sklaven dieser Geräte und es ist schon ganz gut, das man mal ausschaltet. Ich habe auch nie einen Laptop mit im Urlaub.

Wenn man sich die klassische Management-Literatur anschaut, gibt es für jedes noch so unbedeutende Neben-Thema mindestens 10 cm Bücher dazu. Im Gegensatz dazu ist die Regula Benedicti ein kleines Büchlein - sehr kompakt und umfassend formuliert. Reicht denn das aus?

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Für unser Kloster sicher. Sie muss nur mit Leben erfüllt werden.

Entsprechend den kirchlichen Bestimmungen muss die Umsetzung zeitgemäß erfolgen.

Dazu haben wir die Konstitutionen und die Statuten.

Entwickeln sich diese Regeln auch weiter? Wird die Regula Benedicti vom Wertgefüge her ergänzt oder adaptiert?

Nein, ich muss sagen dass die Werte in der Regel Benedikts so weit und so vorausschauend formuliert sind, dass man eigentlich da nichts ergänzen muss. Natürlich wird man im Blick haben, dass sie aus den damaligen Verhältnissen entstanden ist. Aber die Kernaussagen sind immer noch aktuell.

Die Traditionen, die Erfahrungen die weitergegeben werden haben bei uns einen ganz großen Wert: sowohl das Positive, wie auch die Fehler, die man dann vermeiden sollte.

Ich danke Ihnen für dieses Gespräch.

Das Gespräch mit Abt Hubl führte O.Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr. Siegfried Vössner am 28. August 2009.

Zur Person: Bruno Hubl wurde 1947 in Kirchdorf / OÖ geboren, trat 1965 in Admont ein und legte 1969 die Feierliche Profess ab. 1971 erhielt er die Priesterweihe und wurde bereits 1978 mit 31 Jahren zum damals jüngsten Prior Österreichs ernannt.

Daneben war er in der Pfarrseelsorge und in hausinternen Aufgaben eingesetzt. Er betreute die Pfarren Selzthal und später Admont, war Novizenmeister und Klerikermagister sowie zeitweilig auch Bibliothekar und Archivar.

1996 wählte ihn die Gemeinschaft zum Abt des Klosters Admont. In die

Abt Prälat Bruno Hubl Stift Admont Amtszeit des Prälaten fielen zahlreiche Neuerungen. Die Stiftsgebäude wurden größtenteils restauriert und modernisiert, ein neuer Museumskomplex geschaffen, das Pflegeheim am Frauenberg an der Enns ausgebaut.

In Graz entstand das Studentenwohnheim „Haus der Begegnung“, in Admont wurde das Stiftsgymnasium erweitert. Nach vierjähriger Restaurierung erstrahlt die größte Klosterbibliothek der Welt in neuem Glanz. Eine erfolgreiche Wirtschaftsführung unter seiner Verantwortung machte diese Investitionen möglich.

Auch außerhalb des Klosters übernahm er zahlreiche Funktionen in Kirche und Wirtschaft. Mehrere Jahre leitete er die steirische Superiorenkonferenz und gehört derzeit dem Priesterrat an. Viele Jahre arbeitete er in der Liturgischen Kommission der Salzburger Äbtekonferenz. Bei der Grazer Wechselseitigen Versicherung ist er Vizepräsident des Aufsichtsrates.

Auf Grund vielseitiger Verdienste erhielt Abt Bruno Hubl zahlreiche hohe Auszeichnungen. Die Diözese GrazSeckau würdigte ihn mit dem Titel eines Bischöflichen Konsistorialrates, das Land Steiermark mit dem Großen Goldenen Ehrenzeichen. Er ist Träger der Medaille für Verdienste um den Denkmalschutz des Bundesministeriums für Unterricht und Kunst und konnte den Österreichischen Museumspreis entgegen nehmen. Die Gemeinden Admont und Trieben ernannten ihn zum Ehrenbürger.

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Top-Thema

Foto: Hewlett-Packard

Interview mit Rudolf Kemler Sabine Hösch, Siegfried Vössner

Everything is Possible

H

P. Hewlett-Packard. Drucker, PCs und Digital Entertainment. HPs traditionelle Produkte überzeugen Privatanwender durch Markenkompetenz und Service. Doch die Produktpalette endet hier nicht. Grossunternehmen bietet HP Branchenlösungen, Speicherkonzepte, IT-Service-Management, Software und vieles mehr.

The computer is Personal again HP setzte nicht immer auf PCs. Gegründet 1939, entwickelten Bill Hewlett und Dave Packard, zwei Absolventen der Stanford University, zunächst Oszillatoren in einer Garage in Palo Alto.

Jener Platz gilt als Geburtsort des Silicon Valley. Für das Unternehmen HP stellt die Garage insbesondere den unternehmerischen und innovativen Geist dar, der das Unternehmen so besonders prägt. Auch die Filmwelt schätzte die Entwicklungen der Beiden sehr. Als einen der ersten Kunden konnte HP die Walt Disney Studios gewinnen.

Bereits 20 Jahre nach der Gründung zählte man zwei europäische Standorte und 1 800 Mitarbeiter. Die viel umstrittene Fusion mit Compaq (2002) erlebte

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keiner der beiden Gründer mehr. Während Eigentümervertreter auf der einen Seite die Konzentration auf die Kernkompetenzen forderten, berief sich das Management auf Kosteneinsparungen und die Nutzung von Synergieeffekten.

Allen Gegenstimmen zum Trotz, kam die bisher größte Fusion des IT-Sektors.

2008 erwirtschafteten 321 000 Mitarbeiter in 170 Ländern $ 118 Milliarden.

Ein 2-Mann-Projekt hat sich zu einem erfolgreich innovativen Unternehmen mit globaler Macht entwickelt.

Der HP Way Hewlett und Packard waren sich über die Bedeutung jedes einzelnen Mitarbeiters für den Unternehmenserfolg bewusst. Geleitet von ihren Erfahrungen und ihrer Überzeugung für Werte, entwickelten sie eine Unternehmenskultur, die noch heute für Mitarbeiter die Basis bei der Umsetzung der Unternehmensziele bildet. Der HP Way definiert das Unternehmen über Strategien und Methoden, Unternehmensziele und Werte. HP hat sich Kundenloyalität, Gewinn, Marktführerschaft, Wachstum, globale Mitarbeiterschaft,

die Förderung von Führungskräften und gesellschaftliche Verantwortung zum Ziel gesetzt. Die Grundwerte sollen die Mitarbeiter dabei an der Hand nehmen und zum Erfolg führen. An erster Stelle steht hier der Einsatz für den Kunden. Kundenorientierung gilt als der wichtigste Grundsatz zur Erreichung der Unternehmensziele. Um die Erwartungen von Kunden, Aktionären und Geschäftspartnern zu erfüllen, setzt HP auf Teamarbeit und auf die Zusammenarbeit mit Lieferanten und Vertriebspartnern.

Gerade diese Zusammenarbeit unterstützt HP dabei, die Anforderungen der strategischen Partner wahrzunehmen und zu verstehen, um mit ihnen wegweisende Innovationen zu entwickeln. Und dies schnell und flexibel, denn kurze Entwicklungs- und Vermarktungszeiten sind entscheidend für den Erfolg. Zahlreiche Auszeichnungen und die Tatsache, dass HP eines der führenden IT-Unternehmen weltweit ist, zeugen von der Innovationskraft der HP Labs, in denen Forschung und Entwicklung für die Kunden des nächsten Jahrzehnts betrieben werden.

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Top-Thema Der Umgang unter Mitarbeitern ist geprägt von Vertrauen, Respekt und Ergebnisorientierung.

Gelebt wird dieses Vertrauen durch Management by Objective: Ziele werden jährlich vereinbart, doch bei der Umsetzung ist die Kreativität der Mitarbeiter gefragt, denn der Weg zum Ziel ist nicht definiert. Diese Einstellung fördert die innovative Denkweise und weckt den Unternehmergeist.

Kompromisslose Integrität und das Bekenntnis aller Mitarbeiter zu den Grundsätzen gelten als Voraussetzung für den Unternehmenserfolg. Diese Grundwerte stützen das Unternehmen seit 70 Jahren. „What we consider the HP Way doesn’t just happen from the top; it’s built into the organization. I tell HP people, ‘You’re really the propagators of the HP Way. You’re where it resides.’“ Bill Hewlett Werte im Wandel der Zeit Die Grundsätze des Unternehmens wurden zu einer Zeit geprägt, als Produktlebenszyklen länger waren. Der aktuelle Markt wird beherrschst von kürzesten Produktlebenszyklen, geringen Gewinnmargen und starken Konkurrenten.

Er rüttelte besonders zur Zeit der Fusionierung mit Compaq an der jahrzehntelang unveränderten Unternehmenspolitik. Während Hewlett und Packard nie eine „hire-and-fire“-Strategie verfolgten, bleibt es den heutigen Führungskräften nicht erspart Kostenreduktionen auch auf Personalebene umzusetzen. Die Art, wie die Grundwerte gelebt werden, hat sich verändert. Doch die Grundwerte blieben dieselben.

Am 30.07. 2009 führten wir, Sabine Hösch und Siegfried Vössner dazu ein Interview mit dem neuen Generaldirektor von Hewlett-Packard Österreich, Herrn Ing. Rudolf Kemler. Im Folgenden ist dieses interessante Gespräch in den wesentlichsten Punkten wiedergegeben.

Gibt es Werte, wie Sie sie bei HP vorgefunden haben, auch in anderen Unternehmen in ähnlicher Form?

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HP ist aus Tradition ein Unternehmen mit hohen Grundwerten. Diese Tatsache ist mit der Unternehmensgeschichte massiv verknüpft. Werte gibt es in vielen Unternehmen, in unterschiedlichen Zusammensetzungen und jedes dieser Unternehmen hat seine spezifischen Ausprägungen. Doch bei HP wurden diese Werte bewusst von den beiden Gründern gepflegt und kultiviert.

Wie werden diese Grundwerte gelebt, kommuniziert?

Bei HP sind diese Grundwerte schon sehr ausgeprägt. Sie sind bereits in der wesentlichen Entwicklungsphase des Unternehmens, in der die Gründer eine große Rolle im Unternehmen gespielt haben, sehr stark getrieben worden. Bekanntlich müssen Kulturwerte von der Unternehmensspitze vorgelebt und getragen werden.

Bei HP ist vor allem die Verbindung zwischen dem Unternehmen und den Mitarbeitern sehr stark gelebt worden.

Mitarbeiter begannen Ihre Karriere bei HP und gingen in diesem Unternehmen in Pension. Das hat sich verändert.

Trotzdem gibt es heute noch unglaublich viele Leute, die über 20, teilweise 25 Jahre im Unternehmen sind. Das habe ich in dieser Ausprägung in keinem anderen Konzern, in dem ich tätig war, gefunden.

Wenn man als Außenstehender andere Unternehmenskulturen erlebt und gelernt hat und schließlich in ein Unternehmen mit sehr hohen Wertvorstellungen kommt, ist man dadurch unflexibler im Management?

Meinem Empfinden nach nicht. Kultur ist etwas, das man auch verändern kann und das sich in jedem Unternehmen sukzessive verändert. Eine Organisation kann man quasi wie einen Schalter zu einem Stichtag umlegen.

Kulturelle Verbindungen oder kulturelle Elemente verhalten sich eher wie ein evolutionärer Prozess und benötigen Zeit.

Auf einem sich permanent ändernden Markt, wie dem IT-Markt, verändern sich auch nach und nach die Elemente dieser Kulturen. Jedoch gibt es Grundwerte, die helfen und bei denen es

wichtig ist, dass es sie gibt – egal, welche Einzelmaßnahmen man schließlich darunter zusammenfasst.

Wie werden die HP Werte für einen Partner erlebbar?

Für die Partner von HP ist das Unternehmen ein sehr berechenbares. Zwar ändern sich die Spielregeln von Zeit zu Zeit, doch der Partner weiß, worauf er sich einlässt. Gemeinsam werden Ziele vereinbart und der Partner kann sich auf eine sehr strukturierte, prozessorientierte Arbeitsweise verlassen. In einem Unternehmen, das in 170 Ländern tätig ist, ist es für Partner von großer Bedeutung zu wissen, dass in allen Niederlassungen dieselben Strukturen, Prozesse und Werte gelebt werden.

HP ist ein Unternehmen mit Historie, die Grundwerte wurden stark durch die Gründer geprägt. Wie geht man vor dem Hintergrund dieser hohen Wertvorstellungen mit den Herausforderungen des Marktes um?

Wir befinden uns tatsächlich gerade in einer Fusions-Situation und haben an dieser Schnittstelle extrem wenige Leute abgebaut, obwohl gerade Fusionen das größte Potential bieten, um Synergien zu nutzen. Aber dort, wo die Wirtschaftskrise mitspielt und auch durch die Konstellation der Bedarf zum Personalabbau besteht, wird gezielt versucht auf die Mitarbeiter zuzugehen.

Der Unterschied zu anderen Unternehmen hier liegt vielleicht darin, dass man versucht einen möglichst fairen Weg zu gehen und den Menschen Zeit zu geben, etwas Anderes zu finden.

Die HP Werte zeugen von der besonderen Bedeutung der Mitarbeiter für das Unternehmen. Welche Möglichkeiten der Entwicklung bieten Sie Ihren Mitarbeitern?

Die „Performance and Potential Review“ bildet einen ganz wichtigen Teil der Managementaufgabe. In einem jährlichen Feedback erarbeitet man mit Mitarbeitern Zieldefinitionen in unterschiedlicher Granularität, abhängig davon, in welchen Abteilungen die Mitarbeiter tätig sind. Halbjährlich wird dabei der Zwischenstatus überprüft und Feedback gegeben. Es geht darum Verbesserungspotentiale und Stärken aufzudecken. Aber es gibt auch

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Top-Thema die Werte im täglichen Leben, im laufenden Handeln.

Ing. Rudolf Kemler Generaldirektor Hewlett-Packard Österreich das berühmte „I“ für „Improvement needed“. Den Mitarbeitern bieten wir so die Möglichkeit dagegen zu steuern oder eben die Konsequenzen daraus zu ziehen.

Welche Wege gehen Sie, um den Mitarbeitern die HP Werte zu kommunizieren, damit diese die Werte erleben und leben können?

Für neue Mitarbeiter gibt es eine Art Buddy-System. Man gibt ihnen einen Kollegen an die Hand, der ihnen im Unternehmen hilft die richtigen Wege zu finden; jemanden, der sich für den neuen Mitarbeiter Zeit nimmt und ihm den nötigen Hintergrund bietet.

Aber ein Meeting einzuberufen, um über die gemeinsamen Werte zu reden, macht wenig Sinn. Erleben müssen sie

HP wurde unter „Österreichs Beste Arbeitgeber 2009“ gewählt. Wie erreicht man das?

Diese Auszeichnung haben wir im Rahmen des „Great Place to Work“ Projektes erhalten.

Auf der Basis von Umfragen unter Mitarbeitern wird das Unternehmen evaluiert. HP wurde in der Vergangenheit auch schon zum frauenfreundlichsten Unternehmen Wiens gewählt. Bei HP ist das gelebte Praxis. Wir haben 46 verschiedene Arbeitszeitmodelle, die gerade bei der weiblichen Belegschaft sehr beliebt sind. Die Arbeitszeitmodelle reichen dabei von kompletter Arbeit von zu Hause bis zu partieller Arbeit von zu Hause, je nachdem, welche Rolle man spielt. Es ist nicht so wichtig, jeden Tag im Büro zu sein, sondern die Dinge zu erledigen.

Zur Person Rudolf Kemler, geboren 1956, absolvierte eine Ausbildung zum Unter-

nehmensberater und ein Entrepreneurship-Development Program am Babson-College und MIT Boston.

Nach ersten Stationen in der Bankenwelt (Creditanstalt, Girozentrale und Studiengesellschaft für Sparkassenautomation) wechselte Kemler 1984 in die Geschäftsführung der WBG Betriebswirtschaft Beratungsgesellschaft m.b.H. 1989 wechselte er zur Nixdorf Computer GmbH in Wien, wo er Mitglied der Geschäftsleitung wurde und an der Fusion mit Siemens-Data mitwirkte.

Ab 1995 war er für die Division Computer Systems von Siemens Nixdorf für die Region Österreich und Süd-Osteuropa verantwortlich.

1998 bis 2000 betreute er als Vizepräsident und CIO die GE Capital Corporation in Stanford. Ab 2000 Vorstandsvorsitzender der börsenotierten Stage1.cc Technology Business Incubator AG (Wien).

2002 bis 2008 Vorsitzender der Geschäftsführung von T-Systems Austria und Regionsverantwortlicher für Zentral- und Osteuropa.

Seit Februar 2008 führt Kemler als Generaldirektor von Hewlett-Packard Österreich das operative Geschäft von HP Österreich und verantwortet den Geschäftsbereich der Technology Solutions Group in Österreich.

WINGregional Niederösterreich

Wenn Top-Unternehmen ihr Geheimnis verraten Die Fachhochschule Wiener Neustadt und Six Sigma Austria luden im Juni renommierte Unternehmen zum Erfahrungsaustausch an den Campus. Rund 100 Teilnehmer, vorwiegend aus produzierenden Unternehmen, nutzten die Sommerkonferenz, um mehr über erfolgreiche Projekte und das Thema Produktivitätssteigerung zu erfahren. Hoffmann & Co Elektrokohle und Zumtobel LED Division präsentierten zum Beispiel, mit welchen Maßnahmen sie dem aktuellen schwierigen Wirtschaftsumfeld begegnen. Magna Steyr Fahrzeugtechnik gab Einblicke in ein beim Topit Quality Award 2009 preisgekröntes Six Sigma-Projekt. BMW Motoren berichtete über das wertschöpfungsorientierte Produktionssystem und zeigte, wie sich durch dieses System die Wettbewerbsposition des Standortes weiterentwickelt hat. Weitere Best Practices wurden unter anderem von Hörbiger Kompressortechnik und Fronius International vorgestellt.

Wie jedes Jahr hat auch der Österreichische Verband der Wirtschaftsingenieure zu einem erfolgreichen Gelingen der Veranstaltung beigetragen. Zur Förderung des hochschulübergreifenden Austausches zwischen Studierenden und Industrie hat der Verband den Studierenden auch heuer wieder Freikarten zur Verfügung gestellt.

Berndt Jung, Johann Wappis, Regionalkreis Niederösterreich

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Top-Thema Magnus Boman

Responsibility Strengthens Your Brand Goodpoint - In brief Goodpoint is one of Sweden’s leading consultancy firms within sustainable development.The company was founded in 1981, at that time with a focus on consultancy services related to health and environmental aspects of chemicals. Today Goodpoint’s services cover the whole area of CSR (Corporate Social Responsibility) and sustainable development, offering customers in the public as well as the private sector advice and help with strategies and activities concerning social and environmental responsibility. Goodpoint has 25 consultants with skills and competence in sustainable strategies, environmental and quality management systems, sustainability reporting, social and environmental responsibility in the supply chain, chemicals and climate change etc. Goodpoint is a Swedish company located in Stockholm and Malmö. Owner and CEO is Magnus Boman.

For more information about Goodpoint, please visit www.goodpoint.se

M

agnus Boman, CEO at Goodpoint, has more than ten years experience as a strategy consultant. Over the years he has followed the way companies and public organizations approach the issues around sustainable development. „Looking back I can say that things definitely have moved forward, even though many companies still don’t see the full value of a proactive way of dealing with sustainability“.

The general knowledge of environmental impact, especially climate change has increased, there are established tools and methods for a systematic environmental work and many companies have their own environmental specialists. Today there is also a clear understanding that environmental and social responsibility affects brands and business. Different stakeholders asking for transparency, responsible actions and continuous improvements simply cannot be ignored.

Still, many organizations and companies don’t deal with sustainability at the strategic level they should, and therefore don’t see the full potential of sustainable growth. Decisions and acitivities concerning the environment or social responsibility are too often regarded as costs rather than long-term investments.

But there are of course some successful good examples. What they have in common is a strategic perspective on CSR and a holistic and proactive approach. Among these role models Toyota, IKEA and Electrolux can be mentioned – companies known as industry leaders in their sectors. The reason they’re best-in-class is they con-

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duct their business smart and efficient, think ahead and handle changes and up-coming stakeholder expectations and demands strategically. And the sustainability issues are no exceptions!

The winning concept - a holistic approach At Goodpoint we firmly believe that a systematic and proactive work with social and environmental responsibility strengthen our clients’ brand, customer confidence and profitability. Healthy people, a healthy environment and a healthy organization are the guiding principles for our consultancy services.

Healthy people Social responsibility is an increasingly important core value in organizations.

Internally this core value is reflected in responsibility for staff health and wellbeing, for example through strategies and activities for health, diversity and equality. Externally it is about individual human rights and work environment, with a growing awareness of ethical and social aspects of supply chain management.

Healthy environment To take responsibility for the natural environment is an obvious ambition for most organizations. There is a clear link between minimizing environmental risks and negative impact, and business development. Different stakeholders expect goals and achievements concerning climate change, “green products” etc.

Healthy organisation Good business management of sustainability issues requires a clear strategy, business sense and effective tools to steer operations towards defined goals. Goodpoint is a qualified partner in these strategic issues.

We work with staff and management on all levels to identify the opportunities that healthy people and healthy environments yield when such issues are dealt with in a structured way.

Our main advice as consultants to our clients is to take a holistic approach on sustainability:  Corporate Social Responsibility is a strategic perspective that should be dealt with on a management level.  Environmental and social responsibility have a clear impact on your brand. That means a proactive sustainability approach is an investment.  Communicate! Provide stakeholders with transparent and relevant information on the organizations sustainability goals, activities and results.

It is important to keep a continuous dialogue with your important stakeholders and try to be a little ahead to meet their expectations. The goal should be to provide your customers with the responsible products and services of tomorrow.  A successful trustworthy sustainability work requires knowledge end effective methods and tools. Use established tools and expertise when needed.

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Top-thema

Interview mit Ulrich Santner

Anton Paar zum Erfolg durch Ihre Werte Die Anton Paar GmbH ist Produzent hochwertiger Mess- und Analysegeräte für Industrie und Forschung. In einigen Bereichen der Messtechnik ist die Firma Weltmarktführer. Seit der Gründung des Unternehmens sind der Innovationsgeist der MitarbeiterInnen und ihr ausgeprägter Hang zur Qualität deren Rückgrat. “Wir erachten das Wohl unserer Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen als wesentlichen Faktor für Leistungen, die unsere Kunden und Kundinnen zufrieden stellen. Unsere Unternehmenspolitik verfolgt daher eine Synthese von wirtschaftlichem Erfolgsstreben und dem Ziel, menschengerechte und gesicherte Arbeitsplätze anzubieten. 2007 wurde die Anton Paar GmbH als bestes österreichisches Unternehmen in der Kategorie “Arbeitsplatz” von Minister Erwin Buchinger mit dem Trigos 2007 ausgezeichnet.”

Ulrich Santner war von 1963 bis 2003 Geschäftsführer der Anton Paar GmbH und ist seither im Aufsichtsrat. Der Nachfolger, Dr. Friedrich Santner, ist seit 1995 Geschäftsführer.

Herr Santner, können Sie uns die Werte, die Ihr Unternehmen auszeichnen, kurz erläutern?

Die für mich wichtigen Werte eines Unternehmens habe ich schon vor langer Zeit, im Jahre 1963, während meiner Tätigkeit an der Technischen Universität Graz in einem ‚strategischen Businessplan’ festgehalten und zwar: “Humanitas”: am wichtigsten ist der Mitarbeiter/die Mitarbeiterin “Subsidiarität”: sowohl nach unten, als auch nach oben “Kollegialität”: mit grundsätzlichen Überlegungen zur Teambildung “Für das Gemeinwohl tätig sein” „und an erster Stelle den Nutzen für den Kunden und die Kundinnen ma-

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ximieren sowie Kooperationen zu leben.“ Die jetzige Geschäftsführung bzw. der Führungsstab hat diese Grundsätze noch wesentlich verfeinert, erweitert und konkretisiert. Seit 1962, als der Gründer und Maschinenschlossermeister Anton Paar starb, ist das Unternehmen von ca. 12 MitarbeiterInnen auf 1.100 gewachsen. Die Tochter von Anton Paar, Gretl Platzer, die 1. Steirische Schlossermeisterin, hat durch ihre soziale Einstellung, ihr Fachkönnen und ihren „Mut zum Neuen“ das Unternehmen und insbesondere den Nachwuchs mit ihrem innovativen Denken nachhaltig geprägt.

Welchen Anteil haben die Werte am Erfolg Ihres Unternehmens?

Die von mir erwähnten Werte haben sehr wohl dazu beigetragen, denn diese festgelegten Werte haben meine Familie und mich dazu veranlasst, 2004 das Unternehmen unter das Dach einer gemeinnützigen Privatstiftung zu bringen, deren Zweck es ist, Wissenschaft und Forschung auf dem Gebiet der Naturwissenschaften und Technik zu fördern sowie gegen Süchte vorzubeugen bzw. sie zu heilen.

Sind Ihren/Ihrem Unternehmen diese Werte schon einmal im Weg gestanden?

Diese Frage kann ich nur mit Nein beantworten, im Gegenteil, die Werte hatten immer einen OrientierungsCharakter und haben das Wachstum des Unternehmens, in die von mir

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Top-Thema gedachte Richtung, immer gefördert.

Meines Erachtens haben unsere Werte stark dazu beigetragen, seit 2004 unsere MitarbeiterInnenzahl von 550 zu verdoppeln.

Wenn Sie an Ihr geschäftliches Umfeld denken, gibt es Unternehmen, die ähnliche Werte vertreten? Wie viele sind das?

Da ist es wohl so, dass meistens die entsprechenden Bedingungen für solche Zielsetzungen nicht gegeben sind. Bei uns gibt es keinen Shareholder und dadurch gibt es auch kein Shareholder Value-Denken. Ebenso gibt es auch kein Stakeholder-Denken. Bei uns ist das Unternehmen selbst die Zielsetzung.

Wir versuchen, in das Unternehmen so zu investieren, um die eigentliche Zwecksetzung des Unternehmens zu optimieren. Die MitarbeiterInnen sollen sich entfalten können und sie sollen den Raum haben, um Neues zu schaffen. Wir denken sehr viel an die MitarbeiterInnen und an die primäre Aufgabe, den KundInnennutzen zu maximieren.

Wie werden die Anton Paar Werte erlebbar für Ihre PartnerInnen?

Wir haben weltweit über 100 Exklusivvertreter, 16 Tochterunternehmungen, zwei Joint-Ventures und viele KooperationspartnerInnen.

Bei den meisten Exklusivvertretern haben wir veranlasst, dass sie eine eigene “Abteilung Paar” einrichten. Wir können dort wirklich sagen, worauf es ankommt und wie die Leute geschult werden sollen. Durch diesen “Anton Paar”-Bereich können wir optimal unterstützen und doch eine Art Alleinstellungsfunktion erlauben.

KooperationspartnerInnen sind hauptsächlich KundInnen, denen wir

individuelle, hochkomplexe Problemlösungen durch enge Zusammenarbeit bieten. Außerdem ist unser Ziel, den KundInnen ein hohes Maß an Qualität zu bieten. Wir haben aber einen etwas modifizierten Qualitätsbegriff. Üblicherweise ist Qualität das, was ein Kunde/eine Kundin sich wünscht. Wir sagen aber, Qualität, wie wir sie verstehen, ist das, was sich ein Kunde/eine Kundin wünschen würde, wenn er wüsste, was möglich ist.

Wie werden die Anton Paar Werte erlebbar für Ihre MitarbeiterInnen?

In einer unserer Broschüren steht “Great People, Great Instruments”. Zu diesem Leitsatz stehen wir. MitarbeiterInnen sind bei uns in erster Linie MitdenkerInnen. Wir fördern sehr das technische und organisatorische Wissen und bieten auch sehr ausgeklügelte Führungskräfteschulungen, um in Zukunft entsprechend gute MitarbeiterInnen zu haben. Diese Ausbildungen werden primär “im Haus” durchgeführt, hauptsächlich durch interne MitarbeiterInnen.

Wir fördern die Weiterbildung der MitarbeiterInnen auch bei externen Schulungen.

Es gibt viele MitarbeiterInnen, die ihre Lehre bei uns absolviert haben und jetzt in unseren Tochterunternehmen in verschiedenen Teilen der Welt führend tätig sind (z. B. als President bei der Anton Paar USA oder als Servicechef in China und Mexiko u. a.).

Wir unterstützen MitarbeiterInnen, die mit dem Fahrrad zur Arbeit fahren, indem wir Ihnen eine Prämie dafür geben. Für Elektrofahrräder stehen Aufladestationen – von der Sonne gespeist - kostenlos zur Verfügung.

Dipl.-Ing. Ulrich Santner Aufsichtsrat der Anton Paar GmbH

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Wir haben eine bet riebsinterne Kinderkrippe und einen Kindergarten errichtet und speziell ausgebildetes Personal eingestellt, das die Kinder fördert. Außerdem bieten wir unseren MitarbeiterInnen sehr viele

unterschiedliche Arbeitszeitmodelle, sodass sie viel Zeit in ihren Familien verbringen können.

Für diese Bemühungen haben wir u. a. auch den CSR-Preis (Corporate Social Responsibility) bekommen und wurden als frauen- und familienfreundlichster sowie als fahrradfreundlichster Betrieb Österreichs ausgezeichnet.

Wie kommunizieren Sie diese Werte im Unternehmen?

Die MitarbeiterInnen spüren dies täglich, denn Sie bekommen von Seiten der Anton Paar GmbH sehr viel Unterstützung. Zum Beispiel haben wir ein Projekt entwickelt, das sich “Anton Paar in Bewegung” nennt. Dies ist eine auf völlig freiwilliger Basis entwickelte Organisation von MitarbeiterInnen für MitarbeiterInnen. In einem Jahresprogramm, das durch konkrete Projekte monatlich ergänzt wird, werden Aktivitäten in Richtung gesundes Leben, Sport (Wander- und Bergtouren sowie Schifahren, Laufveranstaltungen), gesunde Ernährung und kulturelle Veranstaltungen und vieles mehr angeboten.

Wir beschäftigen auch Leute der Organisation Alpha Nova, die für einfache Tätigkeiten eingesetzt werden und dadurch an Selbstvertrauen gewinnen.

Welchen persönlichen Profit haben Sie noch bei so viel “Social Responsibility”?

Es erfüllt mich mit Freude, wenn ich sehe wie MitarbeiterInnen zusammenarbeiten, mit welcher Akribie sie Probleme lösen und wie stolz sie darauf sind. Und wenn ich sehe, dass sie auch in privater Richtung vernünftige Ambitionen haben, sich für Natur, Kultur und Kunst interessieren, habe ich das Gefühl, auf dem richtigen Weg zu sein.

Ich habe mich nie als Share- oder Stakeholder bzw. Eigentümer gefühlt, sondern immer als einer, der mit seinen ambitionierten MitarbeiterInnen „etwas unternimmt“.

Herzlichen Dank für das Gespräch!

Das Interview führten Univ. Prof. Voessner Siegfried Sadei Christoph

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Top-Thema

Interview mit Josef Zotter

Mit Nachhaltigkeit und gelebten Werten auf der Schokoladenseite des Lebens

H

err Josef Zotter wurde 1961 in Feldbach geboren. Er erlernte Koch/Kellner und Konditor und zog mit 15 Jahren von zu Hause aus, da er glaubte, in seiner Heimat nicht die Entwicklungsmöglichkeiten zu finden, die er sich vorstellte.

Seine beruflichen Stationen führten ihn als Küchenchef und Chef de Partie Patissier quer durch Österreich und bis nach New York wo, schlussendlich, auch der Entschluss gefasst wurde, sich mit der Patisserie selbstständig zu machen. Doch es sollte erst in Graz soweit sein, ein Kaffeehaus zu eröffnen, indem er anfing, mit neuen Geschmacksrichtungen und Gestaltungsformen von Mehlspeisen zu experimentieren.

Dieses Experimentieren entwickelte sich mit der Zeit weiter und wurde zur damaligen Zeit besonders von den jungen Leuten im Universitätsviertel positiv angenommen, was zu einem kontinuierlichen Ausbau des Filialnetzes führte.

1996/97 kam dann aber das jähe Ende und Herr Zotter musste mit seiner Firma in Ausgleich gehen, wobei

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alle Filialen bis auf das ursprüngliche Kaffeehaus geschlossen wurden. Es war aber gerade diese schwere Zeit, in der die Idee und Vision Schokolade anders zu machen geboren wurde, deren Umsetzung aber noch an finanziellen Mitteln scheiterte. Experimente wurden damals im elterlichen Kuhstall und im Hof des Kaffeehauses begonnen.

1999 wurde die Entscheidung getroffen, das Kaffeehaus zu verkaufen und nur noch dem boomenden Schokoladegeschäft nachzugehen. Eine – wie es sich noch herausstellen sollte – goldrichtige Idee. Die Schokoladenmanufaktur war somit geboren und es begann eine Erfolgsgeschichte mit großartigen jährlichen Zuwachsraten.

In den letzen zehn Jahren wurde die Marke Zotter etabliert. Bei dieser Positionierung ist das Thema „Nachhaltigkeit“ sehr wichtig geworden und das Unternehmen wurde in Richtung „fairer Handel“ und „ökologisches Wirtschaften“ entwickelt. Es wurde auch entschieden, nur Bioprodukte für die Schokolade zu verwenden – ein Trend, der heute sehr gut funktioniert.

Welche konkreten Werte zeichnen das Unternehmen Zotter aus?

Die Wurzeln liegen in der schwierigen Zeit meines Unternehmertums im Kaffeehaus. Hier habe ich Qualität produziert und bin trotzdem gescheitert.

Aber man muss zu seiner Überzeugung stehen und eine Sache konsequent umsetzen.

In Zukunft wird es enorm wichtig sein, das Unternehmen nachhaltig agieren.

Im Rahmen eines Vortrages auf der Karl-Franzens-Universität in Graz hatte ich ein Gespräch mit den anwesenden Professoren zum Thema nachhaltige Entwicklungen an den Universitäten und stellte dort die Frage, wie die Universitäten im Bezug auf Nachhaltigkeit mit den Steuergeldern umgehen. Die Antwort darauf war, „Wir betreiben internationale Forschung“.

Meine Antwort darauf war: Gut, Steuergeld in internationale Forschung, aber wer hat etwas davon? Wohl nur die internationalen Konzerne und Unternehmen. Dort wird Prozessoptimierung gemacht, und die Produktionen

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Top-Thema werden woanders getätigt. Es heißt ja, dass sich bei uns niemand mehr eine Produktion aufgrund der zu teuren Arbeitskraft leisten kann; in Zukunft wird man bei uns nur mehr die Forschung betreiben und die geistige Entwicklung machen. Nur braucht man, meiner Meinung nach, bald die geistige Entwicklung auch nicht mehr voranzutreiben, denn diese wird sich ebenfalls woanders hin verlagern.

Ich bin der tiefsten Überzeugung, dass Produktionen wieder zurück ins Land geholt werden müssen. Wir brauchen Arbeitsplätze und Wertschöpfungen im Land. Was haben wir für Chancen und Möglichkeiten? Und jetzt komme ich zu den Werten. Wir müssen in den Unternehmen wieder Werte schaffen.

Der Mensch, der Mitarbeiter muss wieder in den Mittelpunkt gestellt werden.

Die Werte verändern sich dahingehend, dass für die Menschen nicht mehr nur das Geld alleine ausschlaggebend ist, sondern dass sie sich in einem Unternehmen wohl fühlen. Ich merke das in meinem Unternehmen.

Der Großteil der Mitarbeiter hat nicht mehr die Sehnsucht nach einem großen Auto, oder zwei Autos und sieben Urlauben. Die meisten – auch akademisch gebildete – haben neue Bedürfnisse.

Hier entstehen neue Werte, das spürte ich, und richtete daher meinen Betrieb in der Folge auch danach aus.

zu richten oder das Abendessen zu kochen.

Wir befinden uns mit unserem Unternehmen mitten auf dem Land. Normalerweise konzentriert man Firmen in Industriezentren, die eigentlich Arbeitsbedingungen schaffen, wie vor 30 Jahren in Russland oder heute noch in China – ich drücke das bewusst überspitzt aus. Das sind Bedingungen, die einfach nicht mehr lebenswert sind.

Deshalb bin ich der Meinung, dass man Betriebe wieder dort ansiedeln muss, wo die Arbeitskraft vorzufinden ist.

Das sind die Werte unseres Unternehmens nach innen; die Werte nach außen sind der faire Handel und das ökologische Wirtschaften. Wenn Sie unsere Produkte anschauen, dann steht am vorderen Cover nirgends „Bio“ oder „Fair Trade“ drauf, ob wohl wir das Fair-Trade-Logo und sämtliche Zertifizierungen haben. Wir wollen den Kunden damit nicht belasten, sondern wir machen es einfach – das ist unser Wert.

Für die Zukunft halte ich es außerdem für selbstverständlich, dass Spitzenlebensmittel Bio und Fair gehandelt werden, denn ansonsten haben sie diese Bezeichnung nicht verdient.

Ich weiß genau, was nicht passieren soll: Mittlerweile statten sich sehr viele Unternehmen mit CSR-Berichten aus.

Es gibt sogar Agenturen, die solche Berichte für Unternehmen aufsetzen. Das sind keine gelebten Werte, zumindest keine, die der Konsument spürt.

Alle meine Mitarbeiter bekommen jeden Tag ein vollwertiges Bioessen, das vom Unternehmen zur Gänze finanziert wird und bei dem alle – vom Abteilungsleiter bis zur Reinigungskraft – am selben Tisch sitzen. Das schafft einen großen Wohlfühleffekt unter den Mitarbeitern und bringt dem Unternehmen sehr viel in Relation zu den Kosten.

Welchen Anteil haben die von Ihnen genannten Werte am Erfolg des Unternehmens? Wäre es ohne diese Werte leichter gegangen?

Diese Grundwerte eines kommunikativen, gesunden, gemeinsamen Essens übertragen sich positiv auf die Mitarbeiter und somit auch auf die Produkte.

Die Mitarbeiter gehen ausgerastet in die zweite Hälfte des Arbeitstages, sind motiviert, weil sie Freizeit gewonnen haben, da sie sich zu Hause nicht mehr darum kümmern müssen, die Jause

Management aus heutiger Sicht läuft ja so, dass Großunternehmen, wenn sie ein Problem haben, einen neuen CEO bestellen. Der kommt ins Unternehmen, lässt sich von sieben Vorständen erklären, wie viele Mitarbeiter das Unternehmen hat. Der Personalchef sagt, 12.400, und der neue CEO meint, o.k., dann streichen wir gleich einmal 1.400

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„Nachhaltigkeit“ sagt ja aus, dass es vorher schwierig ist. Es kommt ja erst nachher die „Haltigkeit“; nachher kommt der Erfolg. Man muss sich bewusst sein, dass dieser Prozess eben länger dauert.

Stellen. Deshalb muss man auch ständig das Management tauschen, denn wenn sich der Manager erst einmal in seine Mitarbeiter „verliebt“, und durch die Hallen ginge und sähe, wie die Mitarbeiter hier arbeiten, dann könnte er nicht mehr so agieren. Dann müsste er sich etwas anderes einfallen lassen. Er müsste sagen, wir müssen die Produkte so gut machen, wie nur möglich, damit wir alles erhalten können. Das wäre die Aufgabe des Managements, und nicht ständige Kostenoptimierung, Auslagerungen, etc.

Nachhaltig heißt eben: „nachher kommt der Erfolg“. Es ist tatsächlich so, nur ist es der längere Weg, aber es ist zu 100% auch der erfolgreichere.

Mir macht es großen Spaß, jeden Tag ins Unternehmen zu gehen.

Ich fühle mich sehr befreit, es belastet mich nichts. Wir leben alle nur einmal und unsere Lebenszeit ist für alle ziemlich gleich begrenzt.

Ich habe noch nie jemanden gesehen, der Geld essen kann.

Vieles ist heutzutage auf Gewinnoptimierung ausgerichtet. Es gibt ein altes Sprichwort: „Die Bäume wachsen nicht in den Himmel“ – sonst wären sie schon dorthin gewachsen und deshalb stellt sich mir die Frage, warum ist der Mensch so dumm und muss immer noch ein Stück weiter und höher hinaus. Warum muss er so maßlos und eigentlich menschenunwürdig sein und dabei alles mitziehen.

Wenn alles „zu Tode“ optimiert wird, dann ist das weder lustig für das Management, noch für die zweite Ebene und schon gar nicht für die, die in der Produktion arbeiten. Leider sind hier jegliche Werte verloren gegangen. Bei mir ist z.B. ein Essen ein Grundwert, der dreimal am Tag erfüllt werden muss. Wenn wir als Unternehmen es nicht schaffen, für unsere Mitarbeiter einmal am Tag ein vollwertiges Essen mit unseren Schokoladen zu verdienen, dann sind wir schlecht aufgestellt.

Ich bin mit meinem Unternehmen nun an einem Punkt angelangt, wo ich sage, für Geld brauche ich nicht mehr zu arbeiten. Ich versuche das Unternehmen zu lenken, damit alles gut funktioniert.

Ich muss nichts mehr aus dem Unter-

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Top-Thema nehmen „heraus ziehen“, ich kann gut essen, kann mir einen guten Wein kaufen, einen Urlaub machen und deswegen bin ich nicht reich. Aber das reicht mir – ich bin zufrieden.

Wurden Sie durch die Wirtschafts- und Finanzkrise gezwungen, Ihre Werte neu zu überdenken?

Nein, ganz im Gegenteil, wir haben unsere Werte sogar intensiviert. Wir haben uns genau während der Krise für das noch teurere Papier entschieden, ein ökologisches Papier, das mit Lebensmittelfarben bedruckt wird.

Nun könnte man sagen, jetzt machen wir das nicht, weil wir uns jetzt ja etwas ersparen könnten. Aber für uns war jetzt die Zeit. Wir wollten zum jetzigen Zeitpunkt noch etwas draufsetzen, damit das Produkt noch besser und sicherer wird und die Kunden spüren, dass im Unternehmen etwas getan wird.

Weiters haben wir heuer 70 neue Sorten gebracht. Nun könnte man einwerfen, in der Krise braucht man das nicht, jetzt werden nur die „Cash-Cows“ gemolken, wir ziehen uns zurück, nur ja nichts investieren und hoffen, dass alle anderen so dumm sind und investieren, nur wir selber nicht. Die Medien verunsichern im Bezug auf die Krise alle Menschen.

Wir leben in einer Zeit des totalen Überflusses und verzichten kann ein jeder, ohne dass er es wirklich merkt.

Sind Ihnen die Werte, die Sie leben schon jemals im Wege gestanden?

Nein, es hat nie Zweifel gegeben. Diese Werte waren immer mein Ziel, welches ich bedingungslos verfolgt habe, einmal auch bis zum Ausgleich meines Unternehmens. Damals wollte ich auch schon etwas bewegen, das hat aber nicht so funktioniert. Heute funktioniert es, heute können wir etwas bewegen.

Ein Beispiel aus dem Geschäftsalltag: Vor kurzem haben wir zur Linie „Zot-

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ter“ eine zweite Linie „Mitzi Blue“ für die gehobenen Supermärkte eingeführt, damit wir ein etwas breiteres Marktsegment bedienen können. Im Mai wurden mit all diesen Supermarkthandelsketten Verträge abgeschlossen und bis zum S om mer w u rden diese Verträge auch nicht angefochten.

Jetzt startet gerade eine große, kostspielige Werbekampagne für diese Linie.

Der Handel hat dies mitbekommen und gemerkt, Zotter will jetzt mehr machen und hat gesagt, den Zotter werden wir jetzt einmal in die Mangel nehmen.

Auf einmal wollten sie Werbebeiträge und vieles mehr. Bis ich zum Chefeinkäufer sagte, wir haben im Mai alles besprochen und abgeschlossen, das sind unsere Preise und Konditionen und die gelten auch. Worauf der Einkäufer zustimmte und mir mitteilte, dass dies Sache der Werbeabteilung und Logistik sei, wie z.B. die Regale gestaltet werden.

Es werden dann einfach Rechnungen gestellt – das übliche Spielchen das oft mit Lieferanten getrieben wird.

Ich wollte es zuerst nicht glauben, weil ich eben immer betont habe, dass wir Werte haben und wir sind mit diesen Werten auch immer zu unseren Händlern hingegangen. Die Schokolade kostet eben € 3.-, natürlich kann man sie um € 2,20 auch noch anbieten, aber dann geht eben etwas verloren.

Dann muss ich irgendwo einsparen, bei der Verpackung, bei den Mitarbeitern, bei der Küche, oder den Bauern in Nicaragua.

Diesen kann ich dann nicht den besseren Kakao- oder Zuckerpreis zahlen, der faire Handel würde sich nicht mehr realisieren lassen. Auch den Milchbauern in Tirol kann ich die € 0,42 pro Liter (anstatt den branchenüblichen € 0,25) nicht mehr bezahlen.

Josef Zotter Schokoladenhandwerker Das sind aber leider Dinge, die kaum einen interessieren. Wenn einer eine Milchschokolade kauft, glauben Sie der weiß, dass ich € 0,42 statt € 0,25 zahle?

Das ist meine Entscheidung und da ich selbst aus der Landwirtschaft komme, weiß ich, dass ich niemanden zumuten kann, um € 0,25 zu produzieren.

Da habe ich ein schlechtes Gewissen.

Es gibt aber genug Leute, denen ist das egal, die meinen, es gibt Angebot und Nachfrage. Aber da muss man irgendwann einmal sagen, nein, Freunde so nicht! Ich meine, Nachfrage ist schon gut, aber auch hier geht es um Werte und Strukturen. Was haben denn die Bauern gemacht? Immer größere Flächen und größere Mengen zum selben Preis. Es hat in der Landwirtschaft in den letzten 30 Jahren massive Veränderungen gegeben. Heute arbeiten noch etwa 5% in der Landwirtschaft.

Das sind Werte, die kann man nicht messen, die sind nicht rational, aber es braucht scheinbar Menschen im Kleinen, wie mich – wir sind ja nur ein kleines Unternehmen – die diese Einstellung versuchen zu leben, versuchen zu überleben und hoffen, dass diese Werte und Ideen so unters Volk gebracht werden und auch ein paar andere dann sagen: Ist ja vielleicht doch nicht so schlecht. Das ist mein Antrieb – und ich möchte versuchen, etwas zu bewegen.

Herzlichen Dank für das Gespräch!

Das Interview führten Herr Dipl.-Ing. Markus Kohlbacher und Herr Dipl.Ing. Andreas Martischnig

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Call for Papers

Call for Papers Themenschwerpunkt: Industrial Management in WINGbusiness 01/2010 Beschreibung Für die Ausgabe 01/2010 laden wir Autoren ein, wissenschaftliche Artikel (WINGpaper) zum Thema „Industrial Management“ einzureichen.

Die Industriebetriebslehre als spezielle Betriebswirtschaftslehre der Industrie umfasst den Aufbau und die Organisation industrieller Unternehmungen inklusive deren Produktionsprozesse oder anders gesprochen: Management von Innovationen, der Anlagen, Logistik, der Produktion, von Wissen, Energie und Umwelt sowie Qualitäts- und Effizienzmanagement.

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Speziell die geänderten Möglichkeiten und Herausforderungen durch die hohe Geschwindigkeit des technologischen Fortschritts und die immer kürzeren Durchlaufzeiten bis zur Ideenrealisierung werden von Interesse sein.

Mit dem Schwerpunkt „Industrial Management“ soll den Lesern im 1.

WINGbusiness im Jahr 2010 ein Einblick in diese spannenden Themenbereiche gegeben werden

http://www.wing-online.at/services/ wingbusiness/medienfolder.html oder per E-Mail verfügbar.

Autoren können ihre Beiträge zum Themenschwerpunkt als PDF an office@wing-online.at übermitteln.

Die Ergebnisse des Reviews werden dem Autor innerhalb von 4-8 Wochen nach Einsendung des Artikels zugestellt.

Hinweise für Autoren: Vorlagen zur Erstellung eines WINGpapers und konkrete Layout-Richtlinien sind als Download unter:

Annahmeschluss: 31.Dezember 2009

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Top-Thema

Franz Josel

Werte orientierte Projektentwicklung am Beispiel Projekt Spielberg NEU Der Autor, Jahrgang 1937 war im steirischen Landesbauamt 20 Jahre „Vorstand“ der Fachabteilung Hochbau, die letzten sieben Jahre Koordinator für die gesamten öffentlichen Hochbauten des Landes- und Bundes in der Steiermark. Als Projektmanager hat er mit Baukosten von insgesamt über eine Milliarde Euro zahlreiche Klein- und Großprojekte realisiert, wie Universitätsinstitute, Schulen und Schulzentren, Sportstätten, Amtsgebäude, Freizeiteinrichtungen, Krankenanstalten, Landesaltenpflege- und Schülerheime sowie Kulturbauten. Ab 1998 war er fünf Jahre „Stadtrat“ der Landeshauptstadt Graz mit Kompetenzen bei den Ämtern der Stadtbaudirektion und mit der Planung des Ausbaues der Koralmbahn durch Graz und der Neugestaltung von Plätzen befasst.

Das Wertemanagement wird vielfach als effektives Steuerinstrument für den Unternehmenserfolg gepriesen. Wer nach Werten handelt, schärft die Unternehmenskultur, verbessert die Identifikation und Kooperation, betreibt effektives Risikomanagement und optimiert die betriebswirtschaftlichen Abläufe. Projektentwicklungen hingegen orientieren sich an Zielvorgaben, quantifizierte Anforderungen, die erfüllt werden müssen damit ein Projekt erfolgreich wird. In der Regel sind dies Aussagen zu den drei Punkten des „magischen Dreiecks“: Qualität, Zeit und Kosten.

Ein Ziel ist ein in der Zukunft liegender, gegenüber dem Gegenwärtigen veränderter, angestrebter Zustand, ein Endprodukt, das Ergebnis eines Prozesses. Auch das Wertemanagement strebt Ergebnisse an. Liegt der Unterschied darin, dass das Wertemanagement mehr auf Normen des Handelns, wogegen das Projektmanagement auf Ergebnisse ausgerichtet ist? Ein Umstand, der nicht zutrifft, denn zum Beispiel setzt das Erreichen von Ergebnissen mit Qualität qualitätsbewusstes Handeln voraus. Wenn also allgemein als Wert das verstanden wird, was für eine Sache bedeutsam und sinnvoll ist, dann haben Werte auch für eine Entwicklung eines konkreten Projektes Bedeutung, wie das Beispiel „Projekt Spielberg NEU“ zeigt.

Vorgeschichte Der Energy- Drink-Hersteller Red Bull GmbH wollte in Spielberg bei Knittelfeld in der Obersteiermark mit 700 Millionen Euro ein Motorsportzentrum errichten. Das Umweltverträglichkeitsprüfungsverfahrens mit zahlreichen Einwendungen der Anrainer endete mit einer Abweisung des Antrages auf

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Genehmigung des Vorhabens. Die sodann über Auftrag der Steiermärkischen Landesregierung gegründete „Spielberg NEU Projektentwicklung GmbH“ hatte das Unternehmensziel, für das Nachfolgeprojekt einen rechtskräftigen Bescheid zu erlagen, der von ihr auch erreicht wurde. Auf der Basis dieser Genehmigung verwirklicht derzeit Red Bull- Chef Dieter Mateschitz

mit 90 Millionen Euro Teile des Projektes mit „Publikumscharakter“. Die Gesamtfertigstellung wird für das Jahr 2011 geschätzt, später sollen weitere Anlagenbereiche folgen.

Rahmenbedingungen In Österreich ist eine Projektentwicklung mit dem Nachweis der Um-

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Top-Thema weltverträglichkeit an umfangreiche Rahmenbedingungen gebunden. Charakteristisch für das Umweltverträglichkeitsprüfungsgesetz ist, dass die Umweltbehörde alle für das Vorhaben zutreffenden Gesetze (sowohl Bundesals auch Landesgesetze) in einem konzentrierten Verfahren anwendet.

Bevor eine Entscheidung getroffen wird, muss der Antragsteller für einzelne „Schutzgüter“, wie Mensch, Tiere, Pflanzen, Boden, Wasser. Luft, Klima, Landschaft, Sach- und Kulturgüter eine Umweltverträglichkeitserklärung erstellen. In dieser sind die direkten Umweltauswirkungen einzeln aber auch ganzheitlich und umfassend zu betrachten, ebenso die indirekten Auswirkungen, Verlagerungseffekte, Wechselwirkungen und gegenseitige Beeinflussungen zu untersuchen. Nur dann, wenn unzweifelhaft der Nachweis über die Umweltverträglichkeit gelingt, hat ein Projekt die Chance auf eine Genehmigung durch die Umweltbehörde.

Wertevorgaben für die Projektgestaltung Beim Vorhaben Spielberg NEU wurden vorweg die Werte nach denen es inhaltlich zu gestalten war, plakativ in der Bezeichnung NEU mit N - nachhaltig, E - einzigartig, U - umweltfreundlich verankert. Es sollte auf die Zukunft ausgerichtet sein, sich unverwechselbar gegenüber Mitbewerbern unterscheiden und für alle berührten Schutzgüter umweltverträglich sein.

Beim Projekt und der Projektentwicklung war außerdem ein hohes Qualitätsniveau zu erzielen bzw. einzuhalten. Es ist nicht leicht, sich auf Werte zu beschränken.

Gerade bei einer Projektentwicklung muss jeder Einfall, der nicht den Wertevorgaben entspricht, rücksichtlos gekillt werden. Denn auch heute trifft noch die Feststellung des amerikanischen Ökonomen Peter Ferdinand Druker, Pionier der modernen Managementlehre, zu: „Konzentration ist der Schlüssel zum Erfolg…kein anderes Effektivitätsprinzip wird in unserer Zeit so beharrlich verletzt wie das Grundprinzip der Konzentration…Es scheint unser Wahlspruch zu sein, von allem ein bisschen zu tun“.

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Qualität Was ist Qualität?

Ganz allgemein ist Qualität die Gesamtheit der Eigenschaften und Merkmale eines Produktes oder einer Tätigkeit, die sich auf seine oder deren Eignung zur Erfüllung gegebener Erfordernisse bezieht. Diese Definition zeigt die Komplexität des Begriffes Qualität.

Qualität muss aus der Perspektive der oft ungewöhnlichen Vorstellungen des „Kunden“ gesehen werden, hat aber auch eine moralische und eine nicht zu unterschätzende ästhetische Dimension.

Qualität ist ebenso in der Form oder Aussage eines Briefes bzw. die Höflichkeit eines Mitarbeiters. Übertragen auf die Projektentwicklung ist daraus abzuleiten: Wenn ein Projekt Qualität haben soll, muss alles zum Entstehen Notwendige (Mensch, Sachmittel, Organisation) Qualitätsmerkmalen unterworfen werden.

Die Gestaltung und Abwicklung des Projektes Spielberg NEU erfolgte nach dem Motto „Aller Anfang ist nicht schwer, wenn sich der Projektentwickler stets folgende Kernaussagen verdeutlicht“:  Nur Qualität bringt Erfolg! - in allen Bereichen: Menschen, Sachmittel, Organisationsformen - Aufbau, Ablauf.  Für das Gelingen ausschlaggebend ist/sind o ein Projektmanager mit fachlicher Letzt- Verantwortung: Interne Projektorganisation: Zeitplan, zentrale Datenverwaltung, Server, Kommunikation. Abstimmung technische Planung – Fachplanung - Projektwerber/Investoren. o ein Rechtbeistand - ausschließliche rechtliche Verantwortung: Abstecken der rechtlichen Rahmenbedingungen im Projektteam und gegenüber der Behörde. o ein Koordinator für die Umweltplanung- Umweltverträglichkeitserklärung, allenfalls auch einer für die Objektplanung.

Stadtrat a.D. w. Hofrat i.R. Dipl.-Ing. Franz Josel o die besten Planer, Gutachter, Experten am Markt und zwar solche, die eine auf das Vorhaben zutreffende Fachkompetenz besitzen und überdies auch teamfähig sind. o frühzeitige Erstkontakte mit Organen der Behörde (Verhandlungsleiter, Sachverständige), während der Projektabwicklung weitere regelmäßige Abklärungen. o Behördenvertreter mit Rechtsund Fachkenntnissen. Diese sind zu unterstützen und nicht unter Druck zu setzen. o hochwertige Fachberichte, Graphiken, Stand der Technik in jedem Fachbereich: Es bestehen von den Experten erstellte, auch in der Literatur angeführte gängige Vorgangskataloge, die systematisch abzuhandeln sind normative Grundlagen. o eine Projektentwicklung, die sicherstellt, dass umweltbezogene Einschränkungen frühzeitig erkannt werden und das Projekt entsprechend adaptiert wird. o entweder eine offensive oder eine restriktive Öffentlichkeitsarbeit (Medien- und Bürgerinformationen).

Die Umweltverträglichkeitsprüfung ist an sich bereits ein Verfahren mit Öffentlichkeitsbeteiligung. Das Ergebnis wird nicht von den Medien, sondern von den Behörden entschieden. o möglichst rasch ein positiver Bescheid anzustreben, damit der Investor nicht vom Projekt abspringt: Keine Meditation, kein Umweltverträglichkeits- Konzept – gleich eine Umweltverträglichkeitserklärung o genügend Geld zu sichern - für die Umweltverträglichkeitserklärung und das gesamte Verfahren. o eine hohe Risikobereitschaft des Investors, denn das Umweltverträglichkeitsverfahren ist zeitaufwändig und im Ausgang ungewiss.

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Top-Thema Mit diesen konsequent umgesetzten Vorgaben wurde für das Projekt Spielberg NEU bei der Umweltbehörde die Zustimmung für die Umweltverträglichkeit und damit verbunden die Genehmigung des Vorhabens erreicht.

Wirtschaftlichkeit Qualität hat ihren Preis. Der italienische Wirtschaftsökonom Wilfredo Pareto (1848- 1923) entdeckte ein überraschendes Phänomen in Bezug auf das Verhältnis Aufwand zum Ergebnis.

80 Prozent der erzielten Arbeitsergebnisse werden nur von 20 Prozent Aufwand verursacht, während für die restlichen 20 Prozent noch zusätzlich 80 Prozent an Aufwendungen eingebracht werden müssen. Für Perfektionismus ist somit zusätzlich ein vierfacher Aufwand erforderlich.

So mancher Umweltverträglichkeitsprofi vertritt die Meinung, auch für den Nachweis der Umweltverträglichkeit müsse das Pareto- Prinzip angewendet werden. Begründet wird diese Auffassung so: Um die Vorstellungen in allen Bereichen zu erfüllen wäre ein großer Zeitaufwand notwendig, die Aufwendungen dafür aber viel zu hoch. Um Kosten einzusparen werden daher bei den Fachgutachten für die Umweltverträglichkeitserklärung die einzelnen Faktoren nicht umfassend betrachtet. Man beschränkt sich vor allem auf die wichtigen Fachbereiche, wie Lärm, Luft und Umweltmedizin.

Geplant wird außerdem nur soweit, als von der Behörde gefordert.

Dass diese Vorgangsweise nicht immer zum Erfolg führt, zeigen Beispiele über nur oberflächlich behandelte Fachbereiche. Die Folge waren aufgezeigte wesentliche Mangel, die der Umweltsenat mit zum Anlass nahm, die Anträge auf Genehmigung der Vorhaben abzuweisen.

Für den Projektentwickler stellt sich die Frage welche Vorgangsweise er wählen soll.

Um alle Vorgaben zu erfüllen muss eine hohe Latte mit umfangreichen Nachweisen über alle Fachbereiche übersprungen werden. Dieser Anspruch auf eine „gesamtheitliche“ Betrachtung

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führt zum zeitaufwendigen und teuren Phänomen der „enzyklopädischen“ Umwelt- verträglichkeits-Prüfung = unheimlich viel Papier. Das Risiko an der Umweltverträglichkeit zu scheitern wird jedoch minimiert. Wenn die Unterlagen für die Einreichung der Umweltverträglichkeitserklärung nur auf einem niederen Niveau erstellt werden geht der Projektentwickler ein sehr hohes Risiko ein. Die Folge wären große Zeitverzögerungen wegen der Nachbesserung unzureichender Unterlagen, umfangreiche Nachforderungen und Auflagen bei nicht ausreichend vorgeschlagenen Maßnahmen; außerdem die Umweltverträglichkeit spätestens in der Behandlung durch den Umweltsenat gefährdet. Denn eines ist sicher, auch eine Umweltverträglichkeitserklärunglight kostet viel Geld und Zeit. Die Zauberformel für die Vorgangsweise könnte so lauten: „So viel wie nötig – nicht so viel wie möglich!“ Was bei Umweltverträglichkeitsprüfungsverfahren auffällt Umweltverträglichkeitsprüfungsverfahren zeichnen sich durch eine enorme Sachverständigenhäufung, eine Flut an Auflagen im Bescheid und eine Vielzahl vorgeschriebener Bescheinigungen aus. Die Umweltverträglichkeit wird an wissenschaftlichen Spitzenleistungen ohne Nachweis einer praktischen Erprobung gemessen, obwohl beim Experimentieren der Misserfolg die Regel, der Erfolg eine Ausnahme ist.

Immer weniger wird der Mensch, immer mehr der Grünbereich Mittelpunkt der Betrachtung. In den Rechtsnormen fehlt das Schutzgut „Mensch/ Arbeit“ als öffentliches Interesse. Investoren stehen den Verfahren kritisch gegenüber. Einsätze in die Begutachtung der Umweltverträglichkeit stellen ein beträchtliches Wagnis dar, denn der Ausgang der Verfahren ist ungewiss.

Nähere Ausführungen können dem von mir verfassten, im Mai 2009 erschienen Fachbuch „Umweltverträglichkeits- ABC für Praktiker“ entnommen werden, das Tipps über die Erstellung der Planung, der Fachgutachten und der Umweltverträglichkeitserklärung

nach dem Österreichischen Umweltverträglichkeitsprüfungsgesetz zum Inhalt hat.

Kernaussagen An Werten orientiertes Management ist nicht nur als Steuerinstrument für den Unternehmenserfolg wichtig. Wenn als Wert das verstanden wird, was für eine Sache bedeutsam und sinnvoll ist, dann sind Werte auch für konkrete Projektentwicklungen von Bedeutung, wie das Beispiel Projekt Spielberg NEU zeigt. Dessen Gestaltung erfolgte nach den Wertvorgaben „NEU“: mit N wie nachhaltig, E wie einmalig und U wie umweltverträglich. Durch eine konsequent angestrebte hohe Qualität in allen Bereichen: Menschen, Sachmittel, Organisationsformen – Aufbau, Ablauf -wurde für das Vorhaben die Umweltverträglichkeit und damit die Genehmigung durch die Umweltbehörde erreicht.

Literatur: Franz Josel Umweltverträglichkeits- ABC für Praktiker Medienfabrik Graz GmbH 0316/ 80 95 27 verlag@mfg.at 277 Seiten, broschiert, Euro 24,80 Autor: Dip.- Ing. Franz Josel: „Als einer der „Ersten“ absolvierte ich die neu geschaffene Fachrichtung Wirtschaftsingenieur-wesen an der TU Graz. Vorlesungen und Prüfungen in den Wirtschaftsfächern erfolgten noch gemeinsam mit den Studenten an der Universität Graz. Als Absolvent begegnete mir jahrelang immer wieder der Vorwurf weder ein ausgebildeter Bauingenieur noch eine Wirtschaftsexperte zu sein. Heute sind diese Vorbehalte, dank der Leistungen der Wirtschaftsingenieure auf den verschiedensten Fachgebieten längst ausgeräumt. Sicher mit auch ein Verdienst des Österreichischen Verbandes der Wirtschaftsingenieure, dem ich seit 1964 als Mitglied angehöre.“

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Leute/Köpfe LEUTE/KÖPFE

Dipl.-Ing. Dr. Norbert Obermayr Dipl.-Ing. Dr. Norbert Obermayr gründet mit 1. Juli 2008 das Technische Büro Dr. Obermayr GmbH. Engineering Consulting in Linz mit Schwerpunkt Werksplanung, Planung von Fertigungssystemen und Investmentbegleitung. Als allgemein beeideter und gerichtlich zertifizierter Sachverständige erstellt er Gutachten, führt Due Diligence Prüfungen durch und bewertet u.a. Investitionsvorhaben.

Als Partner der HSI GmbH. führt er Planzeitermittlungssysteme als Basis für die Planung ein; sie sind ein bedeutender Faktor für die Produktivität. Produktivität verstehen wir als Produkt aus Effektivität und Effizienz.

Gemäß dem Firmenleitspruch „Competence in Productivity“ werden Unternehmen bei der Planung von effektiven Fertigungssystemen, angefangen bei der Arbeitsplatzgestaltung bis zur Planung gesamter Werke, und deren effizienter Nutzung unterstützt. Namhafte Unternehmen, darunter auch internationale Konzerne, gehörten zu den Kunden. Der große Vorteil für Unternehmen und seine USP sind die langjährigen Projekterfahrungen verbunden mit Erfahrungen als Geschäftsführer und Vorstand und seine 30-jährige Tätigkeit als Lehrbeauftragter an verschiedenen Universitäten und Fachhochschulen.

Eine wesentliche Erfahrung hat er jetzt in seinem Buch „Gratwanderung – ein betrieblicher Wandlungsprozess“ (ISBN 978-3-8370-4375-4) niedergeschrieben

LEUTE/KÖPFE

Dipl.-Ing. Dr. techn. Alexander Marchner Herr Dipl.-Ing. Dr. techn. Alexander Marchner ist seit Jänner 2009 bei der KELAG – Kärntner Elektrizitäts-AG im Bereich Unternehmensentwicklung/ Mergers&Acquisitions in Klagenfurt tätig.

Von 2003 bis 2008 war Dr. Marchner als Wissenschaftlicher Assistent am Institut für Betriebswirtschaftslehre und Betriebssoziologie an der TU Graz beschäftigt.

Seine in dieser Zeit verfasste Dissertation beschäftigt sich mit der Beschaffung kundenspezifischer Produktionsgüter.

Zuvor absolvierte Herr Dr. Marchner das Studium Wirtschaftsingenieurwesen für Bauwesen. Von 2004 bis 2008 bekleidete Herr Dr. Marchner die Funktion des Finanzreferenten im WING.

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Fachartikel

Michael Kaiser

Technik Report 2009 – Zukunftschance WIng-Studium Studienverlauf, Arbeitsmarkt, Trends und zukünftige Entwicklungen für Wirtschaftsingenieurwesen-Maschinenbau In der Medienberichterstattung zu Arbeitsmarkt, Bildung und Karriere wurde der TechnikerInnen-Mangel in den letzten Jahren schon zu einem geflügelten Wort. Es findet sich kaum ein Artikel, Kommentar oder Interview, in dem nicht der Mangel an qualifizierten TechnikerInnen und NaturwissenschafterInnen und die daraus folgenden Rekrutierungsschwierigkeiten sowie die negativen Konsequenzen für Unternehmen, Wirtschaft, Forschung und Entwicklung diagnostiziert werden. Unter dem Schlagwort „Begeisterung für Technik und Naturwissenschaft wecken“ wurden bereits vielfältige Beratungsangebote und Informationskampagnen initialisiert, um die Attraktivität technischer und naturwissenschaftlicher Ausbildungen zu steigern.

Ziel des Technik Reports 2009 ist es, mit besonderem Fokus auf die Technische Universität Wien die aktuelle Arbeitsmarktsituation und die Beschäftigungsaussichten für AkademikerInnen in Technik und Naturwissenschaft zu beschreiben sowie zukünftige Trends und Entwicklungen aufzuzeigen.

Untersuchungsdesign Die vorliegende Studie widmet sich einer detaillierten Analyse der Studierenden- und Graduiertenzahlen an der Technischen Universität Wien in den letzten 16 Jahren.

Als Basis für die Auswertungen wurden zwei anonymisierte Datensätze herangezogen und analysiert: 1) Die anonymisierten Daten aller Personen, die zwischen 1993 und 2008 ein Studium an der TU Wien inskribierten, also aller StudienanfängerInnen der letzten 16 Jahre.

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2) Die anonymisierten Daten aller Neugraduierten, also aller Personen, die zwischen 1993 und 2008 ein Studium an der TU Wien abschlossen, unabhängig vom Datum ihrer Erstinskription.

Diese beiden Datensätze stammen vom Zentralen Informatikdienst (ZID) der TU Wien und erfassen ausnahmslos alle Personen, die im Analysezeitraum ein TU-Studium inskribierten bzw. abschlossen. Universitäts- und Hochschullehrgänge wurden aufgrund ihres postgradualen Charakters aus den Analysen ausgeschlossen. Darüber hinaus wurden die Lehramtsstudien nicht

berücksichtigt, da auch in den verfügbaren Arbeitsmarktdaten die Stellen für LehramtsabsolventInnen nicht inkludiert sind.

Zur Analyse des Stellenmarktes für TechnikerInnen und NaturwissenschafterInnen wurden die Daten des Top-Job Monitorings der unikat Hochschulinformationssysteme für die Jahre 2007 und 2008 herangezogen. Diese Arbeitsmarktdaten basieren auf der tagesaktuellen Recherche in ca. 500 Onlinequellen und zehn Tageszeitungen.

Vom Top-Job Monitoring werden ca.

95% aller Stellenangebote im privaten Sektor, ca. 95% aller F&E-Stellen so-

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Fachartikel Inskriptionen von insgesamt fast 60%. Soziodemographie der Studienab2008 starteten 418 Studienbeginne- schlüsse in WirtschaftsingenieurrInnen in Wirtschaftsingenieurwesen- wesen-Maschinenbau an der TechMaschinenbau. nischen Universität Wien Die ersten nennenswerten AbsolventInnenzahlen sind in Wirtschaftsinge- Wirtschaftsingenieurwesen-Maschinieurwesen-Maschinenbau ab 1997 zu nenbau ist ähnlich den klassisch verzeichnen. Davor schlossen lediglich ingenieurwissenschaftlichen Studielf Personen das Studium ab. Bis 1999 enrichtungen (z.B. Elektrotechnik, stiegen die Abschlusszahlen rasch auf Maschinenbau, Verfahrenstechnik) 63 an, um im Jahr 2000 leicht zurück- durch einen sehr geringen Frauenanteil zugehen. gekennzeichnet. Der Großteil der StuEiner Periode mit jeweils mehr als dienabschlüsse wird von männlichen 70 Abschlüssen zwischen Zeitraum: 1994 – 2008 Zeitraum 2007 – 2008 (n =716 ) (n = 110) 2001 und 2004 folgte ein 3,33% 10,57% Zeitraum mit niedrigeren Frauenanteil 96,67% 89,43% AbsolventInnenzahlen Männeranteil Gesamt 100% 100% zwischen 2005 und 2008, Tabelle 1: Geschlechtsspezifische Verteilung unter den Studienabschlüssen in in dem durchschnittlich Wirtschaftsingenieurwesen-Maschinenbau an der TU Wien, 1993-2008 56 Personen ihr Studium erfolgreich beendeten. Pro Jahr ver- Absolventen erzielt. lassen also nur vergleichsweise weniIn den letzten 16 Jahren gab es in Entwicklung der Studierenden- und ge WirtschaftsingenieurInnen die TU Wirtschaftsingenieurwesen-MaschiGraduiertenzahlen in WirtschaftsinWien mit einem erfolgreichen Studien- nenbau fünf Abschlussjahrgänge ohne genieurwesen-Maschinenbau an der abschluss. weibliche Absolventinnen.

Technischen Universität Wien von Da die Bachelor- und Masterstudien Das Studium Wirtschaftsingenieur1993 bis 2008 in Wirtschaftsingenieurwesen-Ma- wesen-Maschinenbau weist mit durchschinenbau erst 2006 eingeführt wur- schnittlich 3,33% einen sehr niedrigen Die Inskriptionszahlen im Studium den, ist die Anzahl der Zeitraum: 1993 – Zeitraum 2007 – Wirtschaftsingenieurwesen-Maschi- AbsolventInnen in den 2008 (n = 716) 2008 (n = 110) 33,24% 34,60% nenbau bewegten sich seit der Einfüh- neuen Studienplänen Studienberechtigung Allgemeinbildende Höhere Schule Berufsbildende Höhere Schule 56,28% 47,97% rung der Studienrichtung 1992 zwi- mit acht Bachelor und Ausländische Reifeprüfung/ 9,64% 17,43% Studienberechtigung schen 142 und 418. Insgesamt zählte die einem Master bislang Berufsreife0,56% 0% TU Wien im Beobachtungszeitraum noch sehr niedrig. Der /Studienberechtigungsprüfung Sonstige/unbekannt 0,28% 0% 3.809 StudienanfängerInnen in dieser überwiegende Anteil der Gesamt 100% 100% Studienrichtung. Nach Schwankungen Studienabschlüsse wurde 2: Studienberechtigung vor Studienbeginn bei den Studienabschlüssen in auf vergleichsweise niedrigem Niveau 2007 und 2008 mit 82% Tabelle Wirtschaftsingenieurwesen-Maschinenbau, TU Wien, 1993-2008 und einer mittleren Erstinskriptions- bzw. 88% noch im Dizahl von jährlich 215 Personen bis zum plomstudium erzielt. Die Anzahl der Frauenanteil auf. Trotz der etwas höJahr 2006, gab es zwischen 2006 und Doktoratsabschlüsse ist in dieser Studi- heren Quote in den letzten beiden Jah2008 einen beträchtlichen Anstieg der enrichtung sehr gering, in den beiden ren, bleibt diese Studienrichtung eindeutig männerdominiert. Denn in den vergangenen 16 Jahren waren im Mittel 96,67% der AbsolventInnen männlich.

Der überwiegende Teil der AbsolventInnen seit 1993 legte vor Aufnahme des Studiums in Wirtschaftsingenieurwesen-Maschinenbau eine BHS-Matura ab, der relative Anteil lag im Mittel bei 56%. Dieser verringerte sich 2007 und 2008 allerdings auf ca. 48% und zwar zu Gunsten eines Anstiegs der StudienabgängerInnen mit ausländischer Reifeprüfung. Er liegt mittlerweile bei 17%.

Ein Drittel der AbsolventInnen in Abb. 1: Entwicklung der Graduiertenzahlen in WirtschaftsingenieurWirtschaftsingenieurwesen-Maschiwesen-Maschinenbau, TU Wien, 1993-2008 nenbau sind AbgängerInnen einer Allletzten Jahren absolvierten lediglich gemeinbildenden Höheren Schule, ein 1 http://eportal.bmbwk.gv.at/por- sieben Personen ein Doktorat, davon Anteil der auch in den beiden letzten t a l / p a g e ? _ p a g e i d = 9 3 , 9 5 2 2 9 & _ zwei im Jahr 2008.

Jahren relativ stabil blieb. dad=portal&_schema=PORTAL& wie 100% aller Universitäts- und Fachhochschulpositionen erfasst. Es werden ausschließlich Stellenanzeigen für unselbstständige Beschäftigung (Vollzeit, Teilzeit, Projektarbeit) berücksichtigt.

Die AbsolventInnendaten für Gesamtösterreich basieren auf der Abfrage unter uni:data Warehouse, Datawarehouse Hochschulbereich des Bundesministeriums für Wissenschaft und Forschung.

Ebenfalls Teil der Studie ist die studienrichtungsspezifische Prognose der Abschlusszahlen für die Jahre 2009 bis 2012 auf der Basis eines ARIMA-Modells (Auto-Regressive Integrated Moving Average-Modell) sowie die Entwicklung von zwei Zukunftsszenarien am Arbeitsmarkt für TechnikerInnen und NaturwissenschafterInnen in den nächsten vier Jahren.

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Fachartikel Studiendauer und Durchschnittsalter bei Studienabschluss in Wirtschaftsingenieurwesen-Maschinenbau an der Technischen Universität Wien Da im Bachelor- und Masterstudium die Anzahl der AbsolventInnen mit sechs bzw. einer Person für die Analysen noch zu gering ist, wird die mittlere Studiendauer sowie das Durchschnittsalter bei Studienabschluss nur für Diplom- und Doktoratsstudien dargestellt.

Ein/e durchschnittliche/r Student/in der TU Wien benötigt für das Diplomstudium WirtschaftsingenieurwesenMaschinenbau 7,5 Jahre und liegt damit deutlich über der Mindeststudienzeit von fünf Jahren.

Die 35 DoktoratsabsolventInnen der letzten 16 Jahre beendeten ihr Doktoratsstudium hingegen vergleichsweise rasch in 8,5 Jahren. Daraus lässt sich schließen, dass sich vor allem die besonders leistungsstarken und motivierten AbsolventInnen, die ihr Diplomstudium nahe der Mindeststudienzeit abschließen, für ein Doktorat entscheiden.

Das Durchschnittsalter der WirtschaftsingenieurabsolventInnen lag beim Diplomabschluss bei 27,5 Jahren, bei der Promotion bei 30,2 Jahren.

Arbeitsmarkt für AbsolventInnen des Wirtschaftsingenieurwesens-Maschinenbau Wirtschaftsingenieurwesen-Maschinenbau wird außer an der TU Wien als reguläres Studium noch an der TU Graz angeboten. Insgesamt schlossen im Jahr 2007 österreichweit 128 Personen ihr Studium ab, 2008 waren es gar nur 117 AbsolventInnen.

Der gesamtösterreichische Arbeitsmarkt verzeichnete ebenfalls einen Rückgang der Jobs im Bereich Wirtschaftsingenieurwesen-Maschinenbau.

Das Angebot sank von 2007 auf 2008 um insgesamt 172 Positionen, was einem Rückgang von rund 26% entspricht. Betrachtet man das Verhältnis von Angebot und Nachfrage im gesamten Bundesgebiet, so stellt man fest, dass der Mangel an Neugraduierten dennoch nur geringfügig kleiner geworden ist. 2007 standen jedem/jeder Studienabgänger/in noch rund fünf of-

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fene Positionen gegenüber, auch 2008 waren es noch mehr als vier Jobs pro Absolvent/in.

Auch im gesamten Bundesgebiet sank die Anzahl der Stellenausschreibungen für BerufseinsteigerInnen mit einem Minus von 17,10% weit weniger stark als die Jobs für Berufserfahrene.

In letzterem Segment lag der Rückgang bei einem Drittel. Betrachtet man nun ausschließlich die Stellen, für die keine Berufspraxis gefordert wird, und setzt sie zur Anzahl der Studienabschlüsse in Relation, kamen sowohl 2007 als auch 2008 auf jede/n Studienabgänger/ in rund drei Jobangebote.

Es besteht also in ganz Österreich nach wie vor ein deutlicher Mangel an Neugraduierten in Wirtschaftsingenieurwesen-Maschinenbau, sodass eine Vielzahl der ausgeschriebenen Vakanzen aufgrund mangelnder AbsolventInnen nicht besetzt werden kann.

ingenieurwesen-Maschinenbau.

Es zeigte sich also ein deutlicher Rekrutierungsengpass, der sich bei Betrachtung des gesamtösterreichischen Arbeitsmarkts mit 1.130 fehlenden Graduierten sogar noch verschärft.

Laut Prognosemodell wird die Anzahl der Studienabschlüsse in Wirtschaftsingenieurwesen-Maschinenbau zwar von 2008 auf 2009 um 6 Personen ansteigen, danach aber wieder etwas zurückgehen. Von 2010 bis 2012 werden jeweils 63 bzw. 62 Personen ihr Studium in diesem Fachgebiet abschließen.

Die Arbeitsmarktsituation in Wirtschaftsingenieurwesen-Maschinenbau wird für Ostösterreich also mit hoher Wahrscheinlichkeit von einem deutlichen Mangel an Graduierten gekennzeichnet bleiben. Es ergeben sich die folgenden Zukunftsszenarien am Arbeitsmarkt für Wirtschaftsingenieurwesen-Maschinenbau in Ostösterreich:

Abb. 2: Szenarien für den Arbeitsmarkt für AbsolventInnen in Wirtschaftsingenieurwesen-Maschinenbau an der TU Wien, 2009 Künftige Arbeitsmarktsituation für Wirtschaftsingenieurwesen-Maschinenbau in Ostösterreich Am Arbeitsmarkt für Wirtschaftsingenieurwesen-Maschinenbau herrscht derzeit eine deutliche Angebotslücke an Neugraduierten. Es gibt um ein Vielfaches mehr an ausgeschriebenen Positionen als AbsolventInnen pro Jahr. In Ostösterreich kamen auf eine/n Studienabgänger/in in den letzten beiden Jahren vier bis sechs offene Positionen, im gesamten Bundesgebiet waren es fünf bis sechs Jobs pro Absolvent/in.

In den drei östlichen Bundesländern (Wien, Niederösterreich und Burgenland) fehlten 2007 und 2008 insgesamt 390 AkademikerInnen im Wirtschafts-

 Szenario A: Rückgang der Stellenangebote um 29% im Jahr 2009 Ein weiterer Rückgang der Stellenangebote in Wirtschaftsingenieurwesen-Maschinenbau um 29% im Jahr 2009, der einer Fortsetzung des Trends aus 2008 entspricht, führt dazu, dass es 2009 in Relation zur Graduiertenzahl der TU Wien immer noch mehr als doppelt so viele offene Jobs in Ostösterreich gibt. In diesem Fall besteht also 2009 weiterhin ein ausgesprochen deutlicher Mangel an AbsolventInnen in Wirtschaftsingenieurwesen-Maschinenbau am Arbeitsmarkt in Ostösterreich.

Die Anzahl der Stellenausschreibungen übersteigt die Anzahl der AbsolventInnen um 83. Für Neugraduierte in Wirtschaftsingenieurwesen-

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Fachartikel Maschinenbau ergeben sich in diesem Fall weiterhin ausgezeichnete Beschäftigungsaussichten, Unternehmen hingegen müssen auch in Zukunft mit Rekrutierungsengpässen und einem Mangel an entsprechend qualifizierten BewerberInnen in diesem Fachgebiet rechnen.  Szenario B: Wie müsste sich die Anzahl der offenen Positionen in Wirtschaftsingenieurwesen-Maschinenbau verändern, damit es für jede/n Studienabgänger/in der TU Wien exakt eine freie Stelle in Ostösterreich gäbe?

Angesichts des derzeit und in jüngerer Vergangenheit herrschenden Mangels an Graduierten am Arbeitsmarkt in Ostösterreich, könnte die Anzahl der offenen Positionen stark zurückgehen und es gäbe immer noch einen Job pro Absolvent/in. Der Rückgang könnte 2009 im Vergleich zum Vorjahr rund 69% betragen, danach müsste sich der Arbeitsmarkt allerdings stabilisieren, um auch in den Folgejahren für jede/n Studienabgänger/in eine offene Position gewährleisten zu können.

Bis zum Jahr 2012 könnte der Stellenmarkt für Maschinenbau im Vergleich zum Niveau von 2008 um insgesamt 70,19% einbrechen, um ein Verhältnis Anzahl der Graduierten zu Menge der Stellenangebote von eins zu eins zu erhalten. Selbst in diesem Fall gäbe es jedoch in den übrigen Bundesländern

einige Stellenausschreibungen, für die keine geeigneten Universitätsa b s ol vent I n n en verfügbar wären.

Zieht man für die Vorhersagen und den Vergleich die 138 offenen Positionen aus dem Jahr 2008 heran, die sich ausschließlich an BerufseinsteigerInnen richten, so könnte sich die Anzahl der Stellenangebote in Ostösterreich mehr als halbieren, um einen ausgeglichenen Arbeitsmarkt zu erreichen. Im Verlauf der nächsten vier Jahre könnte sich die Anzahl der Jobangebote für Neugraduierte insgesamt sogar um 55,07% reduzieren.

Zukunft mit WIng Generell – zeigen die wesentlichen Ergebnisse des Technik Reports – wird ein Abschluss eines Studiums des Wirtschaftsingenieurwesens weiterhin eine hervorragende Voraussetzung für einen erfolgreichen Einstieg in die Berufslaufbahn bieten.

Die Wahl des Studiums muss aber eine wohl überlegte Handlung darstellen.

Es gilt Interessen mit Erfolgsaussichten abzuwägen. Keinesfalls eine einfache Aufgabe.

Dipl.-Ing. Michael Kaiser Geschäftsführer TU Career Center GmbH Quellen Technik Report 2009 – Zukunftschance: Technikstudium, TU Career Center GmbH, Mai 2009 uni:data Warehouse, Datawarehouse Hochschulbereich des Bundesministeriums für Wissenschaft und Forschung, Mai 2009 Autor Dipl.-Ing. Michael Kaiser t: +43 (1) 5041634 – 18 e: michael.kaiser@tucareer.com Dipl.-Ing. Michael Kaiser wurde 1977 in Wien geboren. Er ist TU-Absolvent des Wirtschaftsingenieurwesens und Geschäftsführer der TU Career Center GmbH. In seiner Funktion ist er an der TU Wien für Career Services, Werbeflächenbewirtschaftung und Alumnimanagement verantwortlich. Seit Juni 2009 ist Kaiser Präsident der Career Services Austria – Verband von Berufsplanungs- und –beratungseinrichtungen an österreichischen Hochschulen.

LEUTE/KÖPFE

Dr.-Ing. habil Bruno Hake Hemmschwellen für Unternehmensgründungen abbauen Dr.-Ing. habil Bruno Hake, Unternehmensberater und IHK-Mitglied in Wiesbaden sowie langjähriges WING-Mitglied (Absolvent der TU Graz), wurde von der Technischen Hochschule in Braunschweig mit der Leitung des Fallstudienseminars „Existenzgründung und Betriebsübernahme“ beauftragt.

Die Teilnehmer sind Studenten des Ingenieurwesens und der Betriebswirtschaft.

Diese lernen an Hand praktischer Übungen, die wirtschaftlichen Chancen von eigenen Geschäftsideen und Betriebsübernahmen zu beurteilen. Das Ziel der Fallstudien ist, bei den Studenten Hemmschwellen vor dem „Sprung in die Selbständigkeit“ abzubauen.

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Mediencorner Akhavan, M.; Rodatus, A.; Rompel, A.:

Handbuch Sekretariat und Office Management

Gabler Verlag, Wiesbaden/München 2008, 631 Seiten, € 69,90 ISBN: 978-3-8349-1164-3 Für Sekretärinnen/Assistentinnen zeigt dieses praxisbezogene Buch Wege der Problemlösung in den täglich zu meisternden, unterschiedlichsten Aufgabengebieten, wie Informationsmangement, Entscheidungsvorbereitung für den Chef etc., auf. Nicht zu unterschätzen ist auch das Kapitel Konfliktmanagement, es stellt einen ausgezeichneten Leitfaden dar, um Konflikte im Büroalltag sowie im täglichen Leben konstruktiv bearbeiten und kreativ lösen zu können. Weiters wird eine fundierte Wissensgrundlage in der Mitarbeiterführung sowie Basiswissen im Bereich Arbeitsrecht vermittelt.

Das Kapitel „Beyond work“ informiert unter anderem wie man verantwortungsbewusst mit den eigenen Ressourcen umgeht.

Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) ooooþ 5(Experten) Theorie 1 (nicht behandelt) ooþoo 5 (intensiv) Anwendung 1 (nicht behandelt) ooooþ 5 (intensiv) Empfehlung: erstklassig, sehr empfehlenswert

Elisabeth Summerauer

Blaschke, S.:

Structures and Dynamics of Autopoietic Organizations Gabler Verlag, Wiesbaden 2008, 216 Seiten, € 49,90 ISBN: 978-3-8349-0983-1

Steffen Blaschke beschäftigt sich im vorliegenden Werk mit dem Thema „Wissen in Organisationen“ und den dazugehörigen Konzepten. Mittels eingehender Betrachtung und Analyse systemtheoretischer Ansätze hinsichtlich ihrer Anwendbarkeit und ihres Potentials im Bereich von organisationalem Wissen, Lernen und Gedächtnis und einer klaren Abgrenzung zwischen individuellem und organisationalen Wissen liefert der Autor eine wichtige Ergänzung für den Bereich der Autopoiesen in der Organisationstheorie. Weiter werden mittels agentenbasierter Simulation die Einflüsse von organisationalen Wissen, Lernen und Gedächtnis auf die Dynamik in Organisationsstrukturen operationalisiert.

Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) oooþo 5(Experten) Theorie 1 (nicht behandelt) ooooþ 5 (intensiv) Anwendung 1 (nicht behandelt) ooþoo 5 (intensiv) Empfehlung: erstklassig, sehr empfehlenswert

Gerald Lichtenegger

Erbacher, C. E.:

Grundzüge der Verhandlungsführung

vdf Hochschulverlag AG, Zürich 2009, 2. Auflage, 189 Seiten, € 28,80 ISBN: 978-3-7281-3198-0 In diesem Werk wird hinsichtlich der Theorie ein systematischer Überblick über das Verhalten und die verschiedenen Aspekte des Verhandelns gegeben. Dadurch soll eine gute Vorbereitung auf Verhandlungen ermöglicht werden. Die im Buch aufgezeigten Methoden dienen der Maximierung der eigenen Gewinnaussichten bei Verhandlungen.

Eignung/Leserschaft Theorie Anwendung

1 (Anfänger) þoooo 5(Experten) 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv) 1 (nicht behandelt) ooþoo 5 (intensiv)

Empfehlung: gute Arbeit, empfehlenswert

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Andreas Flanschger

WINGbusiness 3/2009

Mediencorner Funken, C. Schulz-Schaeffer, I.:

Digitalisierung der Arbeitswelt - Zur Neuordnung formaler und informeller Prozesse in Unternehmen VS Verlag für Sozialwissenschaften, Wiesbaden 2008, 266 Seiten, € 30,80 ISBN: 978-3531156637

Der aus einer Tagung hervorgegangene Sammelband betrachtet die Auswirkungen der Einführung digitaler Informations- und Kommunikationstechnologien auf den Arbeitsalltag und beleuchtet insbesondere das Verhältnis von Informalität und Formalisierung. Dabei untersuchen die Autoren die Bereiche Arbeit, Kommunikation und Organisation. Anhand von anschaulichen Beispielen gewinnt der Leser Einblicke in die Gestaltung von arbeitsbezogenen und informellen Nachrichten, sowie in die unterschiedliche Wahrnehmung der verwendeten Technologien durch verschiedene Ebenen der Unternehmenshierarchie.

Eignung/Leserschaft Theorie Anwendung

1 (Anfänger) ooþoo 5(Experten) 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv) 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv)

Empfehlung: gute Arbeit, empfehlenswert

Sabine Hösch

Quaschning, V.:

Erneuerbare Energien und Klimaschutz, Hintergründe – Techniken – Anlagenplanung – Wirtschaftlichkeit Carl Hanser Verlag, München 2008, 339 Seiten, € 24,90 ISBN: 978-3-446-41444-0

Dieses Buch bietet einen guten Überblick über Nutzungsmöglichkeiten erneuerbarer Energien sowohl für Großanlagen als auch für Kleinverbraucher. Dabei wird speziell der wirtschaftliche Aspekt betrachtet und es werden Berechnungsbeispiele für die Dimensionierung der Anlagen gegeben. Das Buch ist gut strukturiert und leicht verständlich. Der Autor steht einem Umstieg von fossilen auf erneuerbare Energien sehr optimistisch gegenüber und will mit seinem Werk zeigen, dass dies weder an den technischen noch an den wirtschaftlichen Gegebenheiten scheitert.

Eignung/Leserschaft Theorie Anwendung

1 (Anfänger) ooþoo 5(Experten) 1 (nicht behandelt) ooþoo 5 (intensiv) 1 (nicht behandelt) ooooþ 5 (intensiv)

Empfehlung: gute Arbeit, empfehlenswert

Ernst Stelzmann

Stauss, B. (HRSG.):

Aktuelle Forschungsfragen im Dienstleistungsmarketing Gabler Verlag, Wiesbaden 2008, 261 Seiten, € 49,90 ISBN: 978-3-8349-1161-2

Dienstleistungen weisen als spezifische Merkmale die Intangibilität und die Beteiligung des Kunden an der Leistungserstellung auf. Marketingtreibende benötigen Erkenntnisse darüber, wie diese Merkmale auf das Kundenverhalten wirken und mit welchen Instrumenten das Verhalten zielorientiert beeinflusst werden kann. Der Sammelband enthält Beiträge zum 13. „Workshop Dienstleistungsmarketing“, der im Jahre 2008 vom Lehrstuhl für Dienstleistungsmanagement an der Katholischen Universität Eichstätt-Ingolstadt ausgerichtet wurde. Die Aufsätze geben einen Überblick zu aktuellen marketingpolitischen Fragen in Dienstleistungsunternehmen.

Eignung/Leserschaft Theorie Anwendung

1 (Anfänger) oooþo 5(Experten) 1 (nicht behandelt) ooþoo 5 (intensiv) 1 (nicht behandelt) oþooo 5 (intensiv)

Empfehlung: gute Arbeit, empfehlenswert

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Bernd Zunk 31

WING-Intern WING-Intern

Zukünftige Maßnahmen im Bereich der Mitgliederentwicklung

U

m bei der Mitgliedergewinnung - vor allem im Hochschulbereich neue Akzente zu setzen, wurde im vergangenen Jahr die Veranstaltungsreihe der Studentenvereine WINGnet weiterentwickelt. Dabei wird in Zukunft bei den Veranstaltungen zwischen „WING Club-Meet the Executives“, „WING Faculty-Meet the Academics“ und „WING LookIn-Meet the Companies“, welche in regelmäßigen Abständen stattfinden sollen, unterschieden.

Die beiden ersten sollen als Plattform für studentische Mitglieder dienen, um im Rahmen von Kamingesprächen in einer sehr persönlichen Atmosphäre mit namhaften Führungskräften aus der Wirtschaft und Professoren der Hochschulen aus unserem Netzwerk ins Gespräch zu kommen.

Mit Hilfe der Veranstaltung „WING LookIn-Meet the Companies“ wird Firmen in gewohnter Art und Weise die Möglichkeit geboten, sich auf den Hochschulen vor Studenten zu präsentieren. Die Teilnahme an den Veranstaltungen soll im Wesentlichen exklusiv für WINGnet Mitglieder sein.

Dadurch soll bei Studenten das Interesse an einer Mitgliedschaft beim

WING geweckt werden. Die Schriftzüge der einzelnen Veranstaltungsreihen wurden, wie im Folgenden ersichtlich, im Sinne unseres Corporate Design einheitlich gestaltet, um den Wiedererkennungseffekt zu steigern.

Um die Bindung berufstätiger Mitglieder zum Verband zu stärken fand am 6. Juni auf Initiative unseres Präsidenten Dr. Hans-Jörg Gress ein Workshop von Vertretern des Präsidiums und den Regionalkreisleitern auf Einladung von Dipl.-Ing. Franz Schätz in der Zentrale der Firma Pappas in Salzburg statt. Das Ziel des Workshops war es, Erfahrungen der einzelnen Regionalkreise auszutauschen, um in weiterer Folge gemeinsam neue Impulse für diese zu erarbeiten.

Die Betreuung und Weiterentwicklung des Netzwerkes stellt einen der Hauptschwerpunkte des WING dar.

In diesem Kontext spielen die Regionalkreise als Vertreter in den einzelnen Bundesländern eine überaus wichtige Rolle.

Die Regionalkreisveranstaltungen sollen jedem Mitglied die Möglichkeit geben sich einerseits fachlich weiter zu bilden, andererseits aber auch um neue Kontakte zu knüpfen bzw. bestehende zu pflegen und weiterentwickeln zu können. Es wurde darüber diskutiert, in welcher Art und Weise Regionalkreisveranstaltungen optimal ausgestaltet werden müssen, um möglichst viele Mitglieder zur Teilnahme bewegen zu können.

Die Erfahrungen haben gezeigt, dass eine Mischung aus Firmenbesuchen und Fachvorträgen von den Teilnehmern als sehr positiv empfunden wird.

In Bezug auf die Weiterentwicklung und Förderung unseres Netzwerkes wurde gemeinsam festgestellt, dass ein regelmäßiges Stattfinden von Veranstaltungen in den einzelnen Bundesländern ein wesentliches Kriterium für eine erfolgreiche Zukunft darstellt.

Die Regionalkreisleiter haben sich dazu bereit erklärt, mindestens einmal pro Semester eine Veranstaltung in ihrem jeweiligen Regionalkreis durchzuführen, worüber wir in Zukunft auch verstärkt im WINGbusiness berichten werden. Weiters wurde beschlossen eine Analyse der Aktualität der vom WING angebotenen Leistungen, durch eine Befragung aller WING Mitglieder durchzuführen, welche derzeit bereits läuft.

Der Workshop wurde von allen Anwesenden als äußerst positiv empfunden, weshalb dieser in Zukunft auch regelmäßig stattfinden soll.

Mit kollegialen Grüßen

v.l.n.r.: A. Kainer; R. Hasenöhrl, F. Schätz, U. Bauer, H-J. Gress, M. Geiger, J. Hintner, F. Rathner, R. Lackner, A. Fürst

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Dipl.-Ing. Dr.techn. Alfred Fürst Ehemaliger Geschäftsführer des WING

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WINGNET

Thomas Guerra

Vision Of Responsibility in Luleå 29.April bis 3.Mai 2009

A

ls ich meine Reise zum Council Meeting in Grenoble plante, dachte ich mir, dass es nahezu genial gewesen sei, für die Woche gleich nach dieser Vollversammlung eine weitere Reise in den Norden Schwedens geplant zu haben. An dem Tag, an dem die Zeit gekommen war, die Koffer zu packen, merkte ich allerdings, dass dieses Packen einige Schwierigkeiten mit sich bringen würde. Ich musste Frühlnigsund Wintergardeobe gekonnt wählen, das alles im Rahmen von den zugelassenen 20 Kilo Fluggepäck. Noch dazu waren ja noch die Geschenke mitzunehmen, die man üblicherweise den Veranstaltern solcher Events zum Dank überreicht.

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Als ich schlussendlich, mit ein auf das wesentlichste beschränktem Gepäck, meinen zweiten Teil der Reise vom Flughafen in Genf nach Schweden antrat, malte ich mir bei herbstlichen Temperaturen aus, wie kalt es in jenem Moment in Luleå denn sein werde.

Nach einem Zwischenstop in Stockholm merkte ich nach der Landung im Norden Europas, dass es in diesem Ort eigenartigerweise wärmer war, als wo ich gestartet war.

Noch viel wärmer war der Empfang, den ich in Luleå erleben durfte. In dieser normalerweise frisch temperierten Stadt durfte ich neue Freunde kennenlernen, die mir sehr nahe ans Herz gewachsen sind. Aus ganz Europa sind

junge Studenten der Wirtschaftsingenieurwissenschaften in den Norden gereist, um dort Vortäge zum Thema corporate responsibility zu hören, neue Kontakte zu knüpfen und auch zum netzwerken.

In dieser Woche haben wir, wie schon erwähnt, so manche interessante Vorträge erlebt, unter anderem auch einen von Boliden, ein schwedisches Bergbauunternehmen. Auch ein Workshop mit einem hochkarätigen Professor der Luleå University of Technology wurde fuer uns organisiert, in welchem wir neue Zugänge zum Thema corporate social responsibility erlernen durften.

Natürlich war auch etwas Freizeit geplant. Wir erkundeten gemeinsam die Umgebung der Stadt, die in einer hügeligen und waldreichen Gegend liegt.

Auch haben wir einen Ort besucht, der zum UNESCO-Weltkulturerbe zählt, und zwar die Gammelstad. Auch die Abende waren ausgebucht. In so manchen durchgetanzten Nächten stellten die Schweden in dieser Woche auch klar, dass sie genau bescheid wissen, wie man sich unterhält. Die Mitternachtssonne durften wir nicht genießen, aber die Nächte waren trotzdem verdammt kurz.

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Uninachrichten

Iris Uitz

Summer School Taiwan – Erfahrungsbericht Politics, Economy, Law and Society in East Asia

A

us Interesse am asiatischen Raum und deren wirtschaftlichen Entwicklungen entschloss ich mich, an einer Summer School in diesem Gebiet teilzunehmen. Durch Gespräche mit Kollegen wurde ich auf das Programm der Österreichischen Gesellschaft für Ostasienforschung (AAEAS) aufmerksam, welche zusammen mit der Universität Linz und der renommierten National Sun Yat-Sen University Taiwan im August/September 2009 eine internationale Sommerakademie in Kaohsiung (Taiwan) organisiert. Der Organisator, Dr. Christian Schafferer, lehrt schon seit 10 Jahren an der Overseas Chinese University in Taiwan, unter anderem Internationa-les Marketing.

Summer School Am 15. August war es dann soweit und 16 ausgewählte Studierende aus Deutschland und Österreich flogen für 4 Wochen nach Taiwan, um gemeinsam mit einheimischen Studierenden ihr Wissen zu vertiefen.

Das Programm bestand aus drei Wochen Kurs zu je sechs Stunden Unterricht pro Tag sowie einer einwöchigen Rundreise durch Taiwan. Die Lehrveranstaltungen wurden in Englisch

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abgehalten und deckten ein breites Spektrum ab. Neben der geschichtlichen sowie politischen Entwicklung ostasiatischer Staaten wurde über die aktuelle Situation der Staaten referiert; besonderer Augenmerk wurde dabei auf die Tigerstaaten gelegt. Ein weiterer Schwerpunkt lag auf den Wirtschaftsbeziehungen Taiwans zu China sowie der Währungs- und Exportpolitik der asiatischen Länder. Am Ende des Programms fanden zwei schriftliche Prüfungen statt, in denen wir unserer gelerntes Wissen über Politik und Wirtschaft im südostasiatischen Raum darlegen mussten.

Es war sehr interessant zu sehen, dass alle vortragenden Professoren in Taiwan ihren Ph.D. an ausländischen Universitäten erworben haben. Neben den Vorlesungen standen mehrere Exkursionen zu Wirtschaftsunternehmen und Industriebetrieben, wie z.B. dem Southern Taiwan Science Park oder CSBC Corporation, Taiwan – einem der größten Frachtschiffhersteller auf dem Programm.

Während unseres Aufenthaltes wurden wir von einheimischen Studierenden in Form eines „Buddy-Programms“ betreut, um so die taiwanesische Kultur besser kennzulernen. Positiv ist mir

aufgefallen, dass die taiwanesischen Studenten uns gegenüber sehr offen und hilfsbereit waren. Sie standen uns immer hilfreich zur Seite, sparten nicht mit Insidertipps und organisierten Ausflüge. Gerade persönliche Gespräche über ihr Leben in Taiwan, ihr Studium sowie ihre beruflichen Ziele führten uns Teilnehmern die wirtschaftliche Realität vor Augen.

Da Taiwan kaum von westlichen Touristen besucht wird – im Süden der Insel sieht man kaum ein weißes Gesicht – können die wenigsten Taiwanesen Englisch. Trotz der sprachlichen und kulturellen Barrieren ist die Bevölkerung stets äußerst hilfsbe-reit und versucht mit einem Lächeln das Problem zu lösen.

Am Ende des Programms fanden zwei schriftliche Prüfungen statt, in denen wir unserer gelerntes Wissen über Politik und Wirtschaft im südostasiatischen Raum darlegen mussten.

Im Anschluss an das Unterrichtsprogramm in Kaohsiung fand eine einwöchige Rundreise durch Taiwan statt. Hierbei konnten wir die landschaftlichen, kulturellen und auch politischen Unterschiede des Landes (insbesondere das Nord-Süd-Gefälle) direkt erfahren. Neben einem Zwi-

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Uninachrichten schenstopp in Taichung, wo wir zwei Tage mit tschechischen Austauschstudierenden zusammen verbrachten und vom Bürgermeister persönlich zu einem Empfang eingeladen wurden, stellte die Hauptstadt Taipei den Endpunkt unserer Rundreise dar. Dort besichtigten wir u.a. den Taipei 101, das zurzeit höchste Gebäude der Welt mit einer Höhe von 509 m. Den Namen hat das Gebäude von seinen 101 Stockwerken, darüber hinaus beherbergt es den schnellsten Aufzug der Welt mit einer maximalen Geschwindigkeit von 16,8 m/s. Sein Aussehen und die Tragstruktur wurde einem Bambusrohr nachempfunden, um so den großen Belastungen von Erdbeben und Taifunen widerstehen zu können. Neben einer Stahlkugel, die mit ölhydraulischen Dämpfungselementen versehen ist, soll das momentan größte Tilgerpendel der Welt Schwankungen des Gebäudes entgegenwirken. Da zur selben Zeit auch die „Deaflympics“ (die Olympischen Spiele für Gehörlose) in Taipei stattfanden, ließen wir es uns nicht nehmen, unsere österreichischen Sportler anzufeuern.

Geographie Die Republik China, wie Taiwan offiziell heißt, besteht zum Großteil aus der Insel Taiwan, sowie einigen kleinen vorgelagerten Inseln. Die Gesamtfläche beträgt 36.179 km² und die Population zählt ca. 23 Mio. Menschen, wovon ca.

3,7 Mio. in der Hauptstadt Taipei und 1,3 Mio. in Kaohsiung leben. Obwohl Taiwan eine Bevölkerungsdichte von 633 Einwohnern pro km² aufweist (und das gesamte Hinterland sowie die Ostküste nur spärlich besiedelt sind), hatte ich nie das Gefühl in einer Menschenmenge unterzugehen. Im Gegenteil: Mich überraschte sogar die Leere auf den Straßen. Einzig die vielen Mopeds sowie das Gedränge auf den Nachtmärkten gaben das Bild der Statistik wieder.

Neben der hohen Population hat Taiwan mit zahlreichen äußeren Einflüssen zu kämpfen: neben den hohen Temperaturen und der äußerst hohen Luftfeuchtigkeit wird die Insel von mehreren Taifunen jährlich heimgesucht. Desweiteren treffen bei Taiwan die eurasische und die philippinische Kontinentalplatte aufeinander und machen so Taiwan so zu einer der ak-

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tivsten Erdbebenregionen der Welt mit über 40.000 Erdbeben pro Jahr.

Eine Woche nach dem verheerenden Taifun „Morakot“ Anfang August in Taiwan angekommen, konnten wir uns noch von der Auswirkungen dieser Naturkatastrophe, bei welcher mehrere Tausend Menschen ums Leben gekommen waren, selbst noch ein Bild machen. Der gesamte Strand und große Teile des Meeres waren von meterlangen Baumstämmen bedeckt. Während unseres vierwöchigen Aufenthaltes in Taiwan gab es zwei weitere Taifunwarnungen. Darüber hinaus bebte die Erde öfters; ein Beben der Stärke 5,5 riss die Teilnehmer einmal nächtens aus dem Schlaf.

Verhältnis Taiwans zur Volksrepublik China Das Verhältnis Taiwans zur Volksrepublik China ist vielschichtig. Aus Sicht der Volksrepublik ist Taiwan eine abtrünnige Provinz und gehört gemäß ihrer Ein-China-Politik zur Volksrepublik China. 2005 zeichnete China das AntiAbspaltungsgesetz, in welchem verankert ist, dass im Falle einer formellen Unabhängigkeitserklärung Taiwans China militärische Schritte gegen Taiwan einleiten werde. Ungeachtet dessen ist Taiwan de facto völlig unabhängig von der Volksrepublik und verfügt über eine selbstständige Regierung.

Dieses schwierige Verhältnis spiegelt sich auch in der Bevölkerung Taiwans wider. Zwischen der politischen Einstellung der nördlichen Inselbewohner und jener im Süden herrschen große Unterschiede.

Status quo befürwortet. Langfristig wird von Teilen des blauen Lagers eine Wiedervereinigung Chinas unter demokratischen Voraussetzungen angestrebt. Seit Gründung der DFP 1986 konnte diese an Stärke zulegen und stellte mit Chen Shui-bian von 2000 bis 2008 erstmals, seit der Niederlage Japans im zweitens Weltkrieg und der daraus resultierenden Abtretung Tawians an China, einen Präsidenten, der nicht der Kuomintang angehört. Die Parlamentswahlen sowie die Präsidentschaftswahlen 2008 brachten die Kuomintang jedoch zurück an die Macht.

Präsident ist seit dem 20. Mai 2008 Ma Ying-Jeou.

Persönliches Resümee Rückblickend stelle ich fest, dass es beeindruckende Wochen in Taiwan waren. Ich konnte durch die zahlreichen Diskussionen mit Studenten und Professoren einen profunden Eindruck über die taiwanesische Kultur, Politik und Wirtschaft dieses Landes erhalten. Darüber hinaus konnte ich interessante neue Kontakte zu Professoren unterschiedlicher Fachrichtungen und engagierten Studierenden knüpfen.

Innenpolitik Die Parteienlandschaft in der Republik China scheint sehr komplex, immerhin gibt es 144 eingetragene Parteien. Diese können jedoch zwei politischen Camps zugeordnet werden: der pan-grünen Koalition, unter anderem bestehend aus der Demokratische Fortschrittspartei (DFP) und der pan-blauen Koalition mit der Hauptpartei Kuomintang (KMT). Die farblichen Bezeichnungen stammen von den Parteiflaggen der beiden großen Volksparteien. Im Verhältnis zur Volksrepublik China strebt das grüne Lager eine „formelle Unabhängigkeit“ Taiwans an, während das blaue Lager die Beibehaltung des

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Wingnet

Stefan Glaser

Die Vergangene Vorstandsperiode Ein kurzer Abriss des letzten WINGnet-Jahres

M

it einem lachenden und einem weinenden Auge blicke ich auf die vergangene Vorstandsperiode von WINGnet Wien zurück – lachend, da es mir sehr viel Freude bereitet hat, wie sich WINGnet Wien entwickelte, wie diverse Aufgaben angepackt wurden, wie sich unser Vorstandsteam zusammenschweißte während wir an den verschiedensten Baustellen arbeiteten. Mit einem weinenden Auge da ich wegen meines nun bald endenden Studiums nicht mehr sehr aktiv am Verein mitarbeiten kann und meine teuren Freunde, das Team-WINGnet, nun mehr oder weniger seltener sehen werde.

Eiskalt hat es uns am Anfang, in den Ferien 2008 erwischt. Die Aufgaben waren uns noch nicht so bewusst und das Semesterprogramm wollte mit interessanten und abwechslungsreichen Veranstaltungen befüllt werden. Auch waren wir gefordert durch die Designumstellungen von WING die wir natürlich auch mitgemacht haben und dadurch, angefangen vom Semesterprogramm-Layout über diverse Werbungen, die Homepage und noch vieles mehr, einer Änderung bedurften.

Nach den ersten Veranstaltungen, Sommerfest, cont_ACT, Stammtisch

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und der Exkursion zu Verbund, Kraftwerk Freudenau gewöhnten wir uns langsam an die neuen Aufgaben und fokussierten unsere Aufmerksamkeit auf unser Ziel der Vorstandsperiode, der Neumitgliedergewinnung und vor allem der Mitgliederbindung.

Nach außen sichtbar sind dabei der neue Newsletter, der nun mit persönlicher Anrede interessante Informationen verbreitet, nicht nur an unsere nun ~50 Mitglieder gesendet wird, sowie die engere Vernetzung der Mitglieder in diversen Online-Plattformen und –Communitys wie Facebook und Xing, sowie die Neugestaltung unseres Clubraumes um auch in gemütlicher Atmosphäre sich treffen zu können.

derem mit der Exkursion zum Flughafen Wien, der Firmenpräsentation von Semperit, einem ESTIEM-Coordination-Meeting und dem abschließenden sehr erfolgreichen Sommerfest.

Abgerundet wurde das erste Semester noch durch einen Workshop mit A.T.Kearney und eine Veranstaltung der Reihe „MEETtheWINGS“ um WING-Mitglieder kennen zu lernen und Möglichkeiten zu erkennen. Dafür darf ich mich recht herzlich bei DI. Hagenauer bedanken der sich bereit erklärte dies mit uns zu machen.

Auch das Sommersemester war dem Versuch geprägt Mitglieder wieder enger an WINGnet zu binden, unter an-

Ich wünsche meinem Nachfolgeteam dass Sie ebenfalls so viel Freude an den WINGnet-Herausforderungen haben wie ich sie hatte, dass sie ihre Vorhaben umsetzen können und eine Bereicherung für unseren Verein sind – Ihr könnt auf meine Unterstützung zählen!

Alles in Allem darf ich mich noch einmal recht herzlich bei jedem Mitwirkenden und Mitarbeitenden bedanken! Ohne die unterstützenden Hände vom WING, dem IMW sowie des Vergangenen WINGnet-Obmanns Florian wären uns diese Erfolge nicht gelungen!

Und Last but not Least, meinen speziellen Dank meinem Team, Lukas Nitsche und Marlina Paternostro - ohne ihnen wäre nichts gegangen!

Ein Weg entsteht, wenn man ihn geht!

Stefan Glaser

WINGbusiness 3/2009

Wing-Regional

Karriere in der Krise?

Veranstaltung des Industrial Management Club (IMC) in Kapfenberg „Karriere in der Krise“ war das Thema der diesjährigen Hauptveranstaltung des Industrial Management Club (IMC), der als WING-Regionalkreis das Wirtschaftsingenieur-Netzwerk des Studiengangs Industrial Management in Kapfenberg darstellt.

Bei einer Podiumsdiskussion zum Thema diskutierten Experten aus Wirtschaft, Industrie und Forschung. Karriere in der Krise oder wie es Erwin Schmidt, Geschäftsführer der aristid Personalberatung und einer der geladenen Experten ausdrückte, in „sportlichen Zeiten“, ist möglich! Darüber waren sich alle Teilnehmer der am Dienstag den 23. Juni 2009 veranstalteten Podiumdiskussion zum Thema Karriere und Krise, einig.

Einsparungsmaßnahmen der Unternehmen an Ressourcen, Gehältern/ Löhnen oder gar an Personal verlangen jedoch nach stärkerer Differenzierung der Bewerber beim Einstieg in den Arbeitsmarkt. Selbiges gilt, laut Helmuth Leskosek, Geschäftsführer der GIPRO Gießharz-Industrieprodukte GmbH, auch für den Aufstieg innerhalb des Unternehmens oder den Umstieg (Tipp der Experten: Ein Unternehmenswechsel nach den ersten 4 Arbeitsjahren nach dem Studium kann besonders karriereförderlich sein.). Der Wechsel von der Suche nach Fachkräften im

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Jahr 2008 hin zum Überangebot aufgrund fehlender Stellen am Markt, stellt den Jobsuchenden heutzutage vor eine veränderte Ausgangssituation.

Sabine Bäck, Lehrgangsleiterin für Supply Management an der FH JOANNEUM meinte dazu, „umfangreiche, fachliche Kompetenz, Kommunikationsbereitschaft und Interesse werden von den Unternehmen vorausgesetzt, die Möglichkeit sich von der Masse abzuheben liegt im Bereich des innovativen Denkens sowie der sozialen Kompetenz.“ Die Wahl eines praxisorientierten Studiums mit internationalem Charakter und breitem Curriculum wie bei einem Wirtschaftsingenieurstudium üblich, sehen die Experten dabei als optimale Voraussetzung für die genannten Anforderungen.

Auf die veränderte Situation der intensiveren und genaueren Personalsuche bzw. -auswahl hat ein Großteil der Unternehmen laut Günter Kowald, Supply Chain Director der SG Rigips Austria GmbH bereits reagiert und in diesem Bereich eigene Stellen und Prozesse speziell dafür installiert. Neben Fragen zu aktuellen Statistikthemen scheute Uwe Brunner, Hochschullehrender an der FH JOANNEUM und Diskussionsleiter an diesem Abend, auch nicht mit der abschließenden Fra-

ge zum Thema Gehaltsverhandlungen in „sportlichen“ Zeiten, heiklere Themen aus der Sicht der Unternehmen anzusprechen.

Markus Dirschlmayr, Marketingleiter bei Wuppermann Stahl und Präsident des IMC dazu, „bei der Frage nach dem Einstiegsgehalt, sollte man sich schon im Vorhinein Gedanken machen.“ Einig waren sich die Experten auch darüber, dass variablen Gehaltsanteilen eine immer größere Bedeutung zu Teil wird.

Deshalb ist es sowohl beim Einstiegsgehalt als auch bei weiterführenden Gehaltsverhandlungen wichtig klare Kennzahlen für die Zielerreichung und damit die Voraussetzung für Gehaltserhöhungen zu definieren. Trotz „sportlicher Zeiten“ haben, laut Aussage von Günter Kowald, die Unternehmen auch in diesen Zeiten Ressourcen frei um Leistungen entsprechend zu entlohnen.

Zahlreiche interessierte Zuhörer, diskussionsfreudige Experten aus verschiedenen Bereichen und nicht zuletzt ein entsprechendes Ambiente mit Weinverkostung des Weinguts Leitgeb im Brucker Gasthof Riegler machten die diesjährige Hauptveranstaltung des IMC zu einem überaus gelungenen Abend.

Martin Tschandl

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presse-Info Presseinformation - KWB Biomassenheizungen 26.08.2009 Südkorea informiert sich beim Biomasse-Spezialist KWB Hochrangige Vertreter des südkoreanischen Forstministeriums informieren sich bei KWB Biomasseheizungen über neueste Verbrennungstechnologien. Die Verwendung von Holzpellets ist in Korea noch Neuland, weshalb sich die Delegation beim Technologieführer KWB Biomasseheizungen informiert.

Mit 65% Waldanteil ist Südkorea noch stärker bewaldet als Österreich. Etwa 70% des Waldes befindet sich in der Hand privater Waldbesitzer, 30% der Waldfläche - rund 2 Millionen Hektar - sind Staatswald. Diese Fläche ist damit rund viermal so hoch, wie die von den österreichischen Bundesforsten bewirtschaftete Waldfläche. Südkorea hat damit ideale Voraussetzungen für die Nutzung von Biomasse zur Wärmeerzeugung - nur fehlt es an der Technologie.

Wissenstransfer Die Chancen, die die energetische Nutzung von Holz bietet, werden in Korea erst seit kurzem mit großem Interesse verfolgt. Die hochkarätige Delegation aus Südkorea, unter der Leitung von Kim Byung-Sun vom koreanischen Forstministerium, bereiste zu diesem Zwecke Österreich, um sich über die hiesigen Erfahrungen bei der Nutzung von Holz zu informieren. Als Vorzeigeunternehmen in Bezug auf Qualität, Innovationen und Wirtschaftlichkeit wurde der Technologieführer KWB Biomasseheizungen als Reiseziel ausgewählt. Nicht zuletzt auch deshalb weil KWB das größte, private Forschungszentrum für Biomasse in Europa betreibt.

Auf die Frage ob KWB Biomasseheizungen in den asiatischen Markt eintreten will, sagt KWB Geschäftsführer Erwin Stubenschrott: „In erster Linie sind wir um Erfahrungsaustausch bemüht. Das Treffen mit der südkoreanischen Delegation ist eine sehr spannende und interessante Chance zum Wissensaustausch, ein Markteintritt ist derzeit aber noch kein Thema. Vielmehr gilt es zuerst die riesigen Potentiale in Europa auszuschöpfen!“.

Green Vision for Korea Um den Herausforderungen des Klimawandels zu begegnen hat Südkorea seine Ziele im nationalen Aktionsplan „Green Vision for Korea“ zusammengefasst. Die nachhaltige Nutzung des Waldes spielt aufgrund des hohen Waldanteils eine Hauptrolle und soll vor allem zur Reduktion des Treibhausgases Kohlendioxd führen.

Das Unternehmen KWB Biomasseheizungen KWB ist einer der größten österreichischen Heizkesselerzeuger im Bereich Biomasse, mit Sitz in St. Margarethen/Raab in der Steiermark. 300 MitarbeiterInnen, davon 182 in Österreich, erwirtschafteten 2008 über 50 Mio. Euro Umsatz.

Das Unternehmen betreibt bereits jetzt Niederlassungen in elf Ländern und exportiert vor allem nach Deutschland, Schweiz, Frankreich, Italien, Slowenien und Chile. Kern von KWB sind Innovationen: Im Bereich Biomasse betreibt KWB das größte private Forschungszentrum Europas. Außerdem greift KWB auf ein breites Forschungsnetzwerk bis hin zum deutschen Fraunhofer-Institut zurück. Jedes Jahr investiert KWB 20 Prozent seines Umsatzes in neue Entwicklungen.

Derzeit arbeiten 35 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Bereich Forschung und Entwicklung.

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WINGbusiness Impressum Medieninhaber (Verleger) Österreichischer Verband der ­Wirtschaftsingenieure Kopernikusgasse 24/3, 8010 Graz ZVR-Zahl: 026865239 Editor Prof. Dr. Siegfried Vössner E-Mail: voessner@tugraz.at Redaktion/Layout Chefin vom Dienst & Marketingleiterin: Mag. Beatrice Freund Tel. +43 (0)316 873-7795, E-Mail: office@wing-online.at Redakteure Dipl.-Ing. Andreas Martischnig, E-Mail: andreas.martischnig@tugraz.at Dipl.-Ing. Paul Pfleger E-Mail: paul.pfleger@tugraz.at Dipl.-Ing. Markus Kohlbacher E-Mail: markus.kohlbacher@tugraz.at Dipl.-Ing. Dr.techn. Hannes Fuchs E-Mail: hannes.fuchs@tugraz.at Dipl.-Ing. Sonja Embst E-Mail: sonja.embst@tugraz.at Dipl.-Ing. Wolfgang Lang E-Mail: wolfgang.lang@tugraz.at Anzeigenleitung/Anzeigenkontakt Mag. Beatrice Freund Tel. +43 (0)316 873-7795,E-Mail: office@wing-online.at Druck Medienfabrik Graz,Steierm. Landesdruckerei GmbH, 8020 Graz, Dreihackengasse 20 Auflage: 2.500 Stk. WING-Sekretariat Kopernikusgasse 24/3, 8010 Graz, Tel. (0316) 873-7795, E-Mail: office@wing-online.at WING-Homepage: www.wing-online.at Erscheinungsweise 4 mal jährlich, jeweils März, Juni, Oktober sowie Dezember. Nachdruck oder Textauszug nach Rück­sprache mit dem Editor des „WINGbusiness“. Erscheint in wissenschaftlicher Zusammen­arbeit mit den einschlägigen Instituten an den Universitäten und Fachhochschulen Österreichs. Der Wirtschaftsingenieur (Dipl.Wirtschaftsingenieur): Wirtschaftsingenieure sind wirtschaftswissenschaftlich ausgebildete Ingenieure mit akademischem Studienabschluss, die in ihrer beruflichen Tätigkeit ihre technische und ökonomische Kompetenz ganzheitlich verknüpfen.

WING - Österreichischer Verband der Wirtschaftsingenieure ist die Netzwerkplattform der Wirtschaftsingenieure.

ISSN 0256-7830

WINGbusiness 3/2009

WINGNET Verena Zelger

ESTIEM Local Responsible Forum Dresden ”Put your hands on it“

E

STIEM, die European Students of Industrial Engineering and Management, haben 4500 Mitglieder in ganz Europa und sind in 25 Ländern an 65 Standorten an Technischen Universitäten vertreten. Als Gründungsmitglied dieses Vereins hat auch die TU Graz eine „Local Group“, die zugleich auch das WINGnet bildet.

ESTIEM bietet pro Monat ca. 7 Events in ganz Europa an, die von Local Groups organisiert werden und an denen Mitglieder der ESTIEM teilnehmen können. Die Palette dieser Events reicht vom zwei Mal im Jahr stattfindenden Council Meeting über Seminare, Coordination Meetings und Summer Academys bis hin zu Activity Weeks, bei denen der kulturelle Austausch im Vordergrund steht. An einem dieser Events, dem „Local Re-

sponsible Forum“, das zweimal pro Jahr stattfindet, durfte ich teilnehmen.

Diese Tage mit Workshops, Seminaren und Vorträgen sind den Leitern der Local Groups vorbehalten.

Die Schwerpunkte des LR Forums – das an der TU Dresden stattfand – lagen bei den Problemen mit denen Studentengruppen an den Universitäten zu kämpfen haben. So standen Recruiting neuer Mitglieder, Vermarktung der eigenen Local Group, Sponsorensuche und die Finanzierung von Events im Mittelpunkt.

Die Seminare wurden wie immer souverän mit Anteilnahme der Zuhörer gestaltet und die Workshops in Kleingruppen mit Studenten verschiedener Universitäten abgehalten. Diese Kompetenz verbunden mit einer Gruppe von Studenten verschiedenster

Kulturen, von denen sich vorher viele noch nicht gekannt haben, ließ die Zeit in Dresden wie im Flug vergehen.

Nach dem Arbeiten an der Universität gab es unterschiedliches Programm, einen Nachmittag gab es eine Stadtführung, die Abende verbrachten wir mit gemeinsamem Kochen, ausgehen und einem Gala Dinner am Abschlussabend.

Fazit des LR Forums in Dresden: Ein weiteres Mal habe ich für die Zukunft nicht nur Hilfreiches gelernt, sondern auch viele neue Kontakte zu Studenten und Universitäten in ganz Europa geknüpft. Und genau dort liegt die Stärke von ESTIEM: In einem Netzwerk, das von 4500 Studenten an 65 Technischen Universitäten in ganz Europa getragen wird.

Last Call

Regionalkreis Kärnten/Osttirol Firmenbesuch bei Philips Austria GmbH in Klagenfurt am Wörthersee am 15.10.2009 um 17.00 Uhr Themen: Idea Management und Supply Chain Management Anmeldung und nähere Informationen unter rupert.hasenoehrl@sonnenkraft.com oder johann.persoglia@schule.at Mit freundlichen Grüßen Rupert Hasenöhrl