WINGbusiness Heft 03 2007

ISSN 0256-7830; 40. Jahrgang, Verlagspostamt A-8010 Graz; P.b.b. 02Z033720M

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WING

business

Wirtschaftsinformatik

Modellierung und Implementierung von Geschäftsprozessen ‌

Business Systems Engineering

Seite 6

Seite 9

Probability Management Seite 12

Bringt alle in FuĂ&#x;ball-Stimmung.

Die Post bringt allen was.

Editorial

Wirtschaftsinformatik

o. Univ. Prof. DI Dr. Siegfried Vössner Liebe Leserin, lieber Leser, Sie sind sich als Wirtschaftsingeurinnen oder Wirtschaftsingenieure gewiss der enormen Bedeutung der Informatik in der Wirtschaft, kurz „Wirtschaftsinformatik“ genannt, bewusst. Ohne Computersysteme läuft heute kein ernstzunehmender Wirtschaftsbetrieb mehr.

Auf modernen, leistungsfähigen und vernetzten Rechenanlagen laufen Planungs- und Ausführungsprogramme. Sie unterstützen wertschöpfende Betriebsprozesse maßgeblich oder ermöglichen sie gar.

Als wichtigster Vorteil moderner IT-Lösungen wird häufig Kosteneinsparung genannt: “Nachhaltige Kostenreduktion durch ganzheitliches IT-Kostenmanagement”, schreibt beispielsweise eine Bank noch im Jahr 2004 ganz stolz als Erfolgsmeldung.

Die Zeiten haben sich geändert. Heute ist man klüger geworden. Wir schreiben das Jahr 2007. Im Rahmen eines Projektes fragt mich ein CEO nach den branchenüblichen IT-Ausgaben, die ich ihm auch nenne. Er erwidert mit ernster Mine: „Das habe ich geahnt, wir liegen deutlich drunter“.

Nach einer langen, unangenehmen Pause sage ich: „Sie haben ein Problem!“. Er: „Ich weiß, - wir nutzen bei Weitem nicht das Potenzial der Informatik für unser Unternehmen aus.“ Den Wandel in der Wahrnehmung von betrieblicher Informatik vom „Kostenfaktor“ zum „Werttreiber“ kann man in den letzten Jahren immer deutlicher beobachten. Es ist stark zu bezweifeln, dass die Bedeutung von IT als Werttreiber eine neue Erkenntnis ist. Fest steht jedoch, dass vielerorts eifrig an neuen, Wert steigernden Informatiklösungen gearbeitet wird. Besonders in Waldorf bei Heidelberg und im Silicon Valley. Das sind auch die „mystischen“ Orte, an denen sich ein Wirtschaftsinformatikprofessor öfters aufhalten sollte, um am Puls der Zeit zu bleiben oder ihn zu beeinflussen.

In dieser Mission verbrachte ich den Sommer an einem dieser Orte - an der Stanford University mitten im Silicon Valley. Dort besuchte ich, um beim Mystischen zu bleiben, auch das „Computer History Museum“ in Mountain View - eine Art liebevoll gepflegter Computerfriedhof mit Wegen und Inschriften, auf denen neben Geburts- und Sterbejahr

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auch Kosten und eine kurze Lebensgeschichte der ausgestellten Rechenanlage zu lesen sind.

Manchmal lohnt es sich, die Geschichte(n) zu studieren, um die Zukunft gestalten zu können oder die Gegenwart zu verstehen. Allen dort ausgestellten Systemen war eine zentrale Eigenschaft gemeinsam: Sie wurden gebaut, um bisher im gegebenen Zeitrahmen unlösbare Aufgaben zu bewältigen und damit ökonomischen oder gesellschaftlichen Wert zu stiften, der über den damit einhergehenden, oftmals beträchtlichen Kosten stand.

Also ist „IT-Valuemanagement“ doch ein alter Hut? Ja, aber um bei der Geschichte zu bleiben, sollte man eher von einer Renaissance einer Idee sprechen.

Wir haben uns daher entschlossen, die Wirtschaftsinformatik zum Thema dieses Hefts zu machen.

Wir wollen Ihnen hierin als unsere Top-Themen „neue Hüte“ vorstellen, die von Konzepten bis zu verblüffenden Anwendungen aus dem Bereich des Computer-gestützten, quantitativen Riskomanagements reichen: Dr. Peter Emmel, Business Systems Experte bei SAP, beschreibt in seinem Artikel Modellierung und Implementierung von Geschäftsprozessen in einer Service-Orientierten Architektur aus technischer und aus Management Sicht. DI Dr. Stefan Grünwald, und Mag. Dr. Ernst Kreuzer Studiengangsleiter an den Fachhochschulen Campus02 und Joanneum in Graz, schreiben über Schnittstellenmanagement zwischen Strategie, Prozessen und IT-Systemen. Den Abschluss bildet ein Artikel der beiden Professoren Sam Savage (Stanford University), Stefan Scholtes (Cambridge University) und Daniel Zweidler, Leiter der Abteilung Global Exploration Planning and Portfolio der Firma Shell zum Thema Probability Management.

Ich hoffe, dass Ihnen die Artikel, die wir in diesem Heft für Sie zusammengestellt haben, gefallen und verbleibe für das Reaktionsteam mit freundlichem Gruß, Ihr Sieg fried Vössner

IBM Model 7030 “Stretch”, 1961, 256KB Memory, $ 7,780,000., Dafür könnte man sich heute 5000 Rechner mit DualCore Prozessor kaufen, von denen jeder ca. 15-mal so schnell ist.

top-thema: Wirtschaftsinformatik

Peter Emmel

Modellierung und Implementierung von Gesch채ftsprozessen in einer Service-orientierten architektur

6

aus technischer- und aus Management Sicht

Stefan Gr체nwald, Ernst Kreuzer

Business Systems Engineering

9

Schnittstellenmanagement zwischen Strategie, Prozessen und It-Systeme

Sam Savage, Stefan Scholtes and Daniel Zweidler

Probability Management

4

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WINGbusiness /2007

Inhaltsverzeichnis EDITORIAL

Wirtschaftsinformatik 3

FACHARTIKEL

Siemens und TU stellen die Weichen auf Zukunft

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Technologiekonzern und Hochschule bekräftigen ihre strategische Partnerschaft in der Bahntechnik

Bruno Hake

Serie: Altersversorgung (3) Wie können Sie Ihr Geld rentabel anlegen?

22

Vermögensstrategie zur Altersversorgung

NEUE MEDIEN

Stefan Grünwald

Ohne Innovationen erfolgreich! Geht das?

26

Microsoft als Paradebeispiel für „Follow the Leader“ Strategie

MEDIENCORNER

Buchrezensionen

CALL FOR PAPERS

Themenschwerpunkt: Innovationsmanagement in WINGbusiness 01/2008 31

LEUTE/KÖPFE

Dipl.-Ing. Michael Stahl

Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr. Ulrich Bauer 31

WINGNET

LookIN der Firma „HILTI“

Helmut Ringdorfer

28

27

30

Veranstaltet vom WINGnet Graz am 12. Juni 2007

Hannes Kröss

Coole Technik für heiße Einsätze

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Exkursion Firma Rosenbauer AG

Frank Hartmann

Exkursion Semperit 14.03.2007

33

Vom Handschuh zur Schuhsohle

WINGnet Sommerfest 2007 Wien

34

WINGnet Sommerfest Graz

34

Auf das Ende des Jahres

UNINACHRICHTEN

Geschwindigkeit. Technik. Innovation. Teamgeist.

35

Die Erfolgsgeschichte des TU Graz Racing Teams-

IMPRESSUM

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Impressum

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TOP-THEMA

Peter Emmel

Modellierung und Implementierung von Geschäftsprozessen in einer Service-Orientierten Architektur aus technischer- und aus Management Sicht Service-Orientierte Architektur (SOA) ist heute wesentlicher Treiber der Informationsverarbeitung. SOA bietet vielfältige Nutzenpotentiale - aber auch zahlreiche Herausforderungen. Methodisches Vorgehen und Architektur Governance - sprich Leitlinien - sind von zentraler Bedeutung für den Erfolg von SOA. SOA – falsch verstanden – führt zur Komplexitätssteigerung. SOA – richtig angewandt – fördert Innovation. Übrigens, nicht alle Business Szenarien sind tatsächlich auch tatsächlich viel versprechende SOA Szenarien.

Dipl.-Wirt.-Inf. Dr. techn. Peter Emmel hat an der Universität Mannheim sowie an der TU Graz studiert und kürzlich an den Universitäten St. Gallen, Stanford und Berkeley‘s School of Information zu den Themen Enterprise Resource Planning, Service Modellierung und IT Governance präsentiert. Berufliche Stationen führten ihn über eine Consulting Company (heute IBM) zu einem Hardware Hersteller (Sun Microsystems) schliesslich zu einem der führenden Software Anbieter. Für letzteren leitet er eine Arbeitsgruppe, die sich mit methodischen Vorgehensweisen im SOA Umfeld befasst.

Einführung

D

ie bei vielen Unternehmen anzutreffende Situation ist gekennzeichnet durch einen Wildwuchs an unterschiedlichen Betriebssystemen, Datenbanken und Applikationen jeder Art (siehe Abbildung 1). Solche Applikationslandschaften jedoch zeichnen sich in der Konsequenz aus durch eine Vielzahl an starren Punkt-zu-Punkt Verbindungen, die teuer in der Wartung sind.

Vor allem aber: in solchen Applikationslandschaften können Anpassungen an geänderte Geschäftsanforderungen - wenn überhaupt – dann nur äusserst schwer gelingen. Vor diesem Hintergrund werden von vielen Experten und Wissenschaftlern gleichzeitig ‚ServiceOrientierte Architekturen (SOA)‘ - und die damit erhoffte neue Flexibilität - als viel versprechender Ausweg aus dem Dilemma gepriesen. Aber was genau ist SOA und was verbirgt sich hinter diesem neuen Architekturparadigma?

SOA – Auf einen Blick Das Exponieren von Funktionalität als ‘Service’ ist die zentrale Idee von SOA. Services sind hierbei implementierungsunabhängige, wieder verwendbare Geschäftsfunktionen. Services sind das Rückgrat von SOA. Sie sind lose gekoppelt und basieren auf offenen Standards (Java, XML). Zudem können über mehrere Kanäle angesprochen werden (z.B. über ein Enterprise Portal oder über mobile Geräte).

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Refinery Shipments & Sources Destinations Production/

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den Rang von ‘first class entities’ einräumt.  Als letztes Unterscheidungsmerkmal soll an dieser Stelle genannt werden, dass heute alle namhaften IT Firmen haben eine SOA Strategie besitzen.

Refinery & Associated offsite inventory

Refinery Shipments & Receipts Production /

RFO

Refinery Shipments

Aber wie kann die SOA ‚Vision’ gelingen?

Abb.1: Anonymisierte Applikationslandschaft

Services können kombiniert werden – sogenannte ‘Composite Services‘ ermöglichen dann die Orchestrierung von Geschäftsprozessen - im Einklang mit vorgegebenen Regeln, Sicherheitsleitlinien und Service Level Agreements. Die Einführung dieser fachlichen, service-orientierten Abstraktionssicht unterhalb der Prozessebene komplementiert somit Präsentationsschicht (Portal, mobile Geräte), Applikationsschicht (z.b. CRM, Auftragsverwaltung) und Datenebene (Partner, Kunde, Vertrag,…).

Diese ‚Composite Services’, auch genannt, ‚Composite Applications’ stellen eine neue Kategorie von Applikationen dar (siehe auch Cherbakov et al 2005 und Erl 2006). Unter Analysten ist unstreitig, dass SOA in der Praxis schon bald großen Erfolg haben wird.

Aber haben wir bislang nicht immer schon SOA gemacht? Was ist nun anders?

Es gab tatsächlich im Vorfeld in der IT zahlreiche Bestrebungen, die ganz analoge Zielsetzungen verfolgten, allerdings wurden zum Beispiel die mit CORBA (Common Object Broker Architecture) verbundenen Erwartungen in der Praxis nicht erfüllt.  Ein erstes Unterscheidungsmerkmal gegenüber den bisherigen Ansätzen besteht darin, dass die SOA zugrunde liegenden Bausteine und Standards wie z.B. XML und Web Services Bestandteile aller etablierten Programmiersysteme (Java, .NET, ABAP) sind.  Wichtig ist zudem: es geht bei SOA nicht nur um technische Interoperabilität – SOA stellt vielmehr eine neue Software Architektur dar, die Services und Geschäftsprozessen

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Hier existieren noch zahlreiche offene Forschungsfragen, so zum Beispiel: Wie findet man die richtigen Services? Welche fachlichen und technischen Schnittkriterien gibt es, welche Granularität brauchen Services? Wie werden Services modelliert und umgesetzt? Wie gut sind Domänenmodelle für Geschäftsfelder für die Servicedefinition geeignet? Gibt es wieder verwendbare Architekturmuster (Patterns)? Wie kann der Nutzen einer SOA bestimmt werden? Wie wird eine SOA eingeführt (Vorgehensmodell)? Und schließlich: Welche Risiken sind zu beachten?

Es lässt sich festhalten, dass sich mit SOA ein sehr ergiebiges Forschungsfeld rund um IT Management – Geschäftsprozess Management – Business Value Management bietet. Tipps & und Tricks - insbesondere zur SOA Einführung - sollen im Abschnitt ‚Wo beginnen’ weiter unten gegeben werden.

Welchen Nutzen bringt SOA?

Anpassung an sich verändernde Geschäftskontexte - neben einer weiteren Effizienzgewinnung - vor allem ein höheres Maß an Innovation. Denn mit SOA verbindet man vor allem gesteigerte Business Agilität und Flexibilität (siehe auch Cherbakov et al 2005 und Bieberstein et al 2006).

Zudem unterstützt SOA in besonderem Masse kontinuierliche Verbesserungsprozesse – dies bedeutet einen schnelleren time-to-value. Führende Analysten sehen Einsparungen bei den Implementierungskosten zwischen 30% und 50%. Aber: um den (flexiblen) Nutzen von SOA zu belegen, müssen existierende Kostenfänger (TCO) und Nutzen Metriken (ROI, TVO) entscheidend weiterentwickelt werden! Auch neue Business Value Metriken wie z.B. das Konzept der Real Optionen werden verstärkt in diesem Kontext verstärkt herangezogen.

Herausforderungen Zu den Erfolgsfaktoren klassischer IT Projekte/-Programme kommen zahlreiche weitere SOA spezifische Faktoren hinzu.

Beispielsweise ist ein ’Do it Yourself’ Service Enablement Ansatz für SOA nicht nachhaltig genug. Vielmehr erfordert gelungenes SOA Architekturmanagement insbesondere dezidiertes Servicemanagement – mit  Identifikation der Services [siehe u.a.

Wilms 2007]  Service Design und  Service Management als zentralen Bestandteilen. Service Management ist als Schnittstelle zwischen Business und IT zu verstehen.

Geschäftsprozessstandardisierung und -optimierung alleine verschaffen heute keinen Wettbewerbsvorteil mehr. War es in der klassischen, transaktionalen Welt – mit Ihrer engen Anlehnung an Denn SOA wird nur dann wirklichen Aufgabe und System - und auch im Nutzen bringen – über die Ebene der Rahmen der Prozessorientierung (Pro- rein technischen Integration hinaus zesse folgen einem spezifischen Pro- wenn: zesskontext) – möglich, …the services get identifiziert, implemented …die right richtigen Services .. die betrachteten Services richtig Vorteile vor spezifiziert und implementiert werden: implementiert werden: allem durch x flexibles Design • wohl definiert Effizienzstei• robuste Implementierung • in der richtigen Granularität gerung zu • auf offenen Standards basierend • mit dem richtigen Abstraktionsgrad erlangen.

• kompatibel zur existierenden • lose gekoppelt Die ServiceArchitektur • wieder verwendbar orientierung • optimale Unterstützung durch Tools • in Service Repositories einbindbar und Entwicklungswerkzeuge hingegen ermöglicht Service Cut und Modellierung Service Implementierungs Design durch Ihre Tabelle 1: Kriterien für das Carving Out von Services flexible

TOP-THEMA Die bisherige Diskussion zeigt, dass ein methodischer Modellierungsansatz benötigt wird. Je nach Perspektive lassen sich unterschiedliche Vorgehensweisen (Top Down oder Bottom Up) identifizieren – mit jeweils spezifischen Vorund Nachteilen: Top Down (komplex aber ideal)  Prozess-zentriert  Dominierende Rolle der Enterprise Architecture  Drill Down: Domain, Szenario, Prozess Bottom Up (schnelle Erfolge erzielbar)  z.B. durch Service Wrapping  SOA Prinzipien werden weniger stark berücksichtigt Darüber hinaus stellt SOA erhöhte Anforderungen an etablierte Rollen und Aufgaben und erfordert sogar neue Rollen – z.b. die des ’Repository Keepers’, der das Bevölkern eines zentralen Service Repositories mit (externen) Services überwacht.

Wo beginnen?

Wie oben angekündigt sollen hier nun einige ganz konkrete Tipps & Tricks zur SOA Einführung gegeben werden.

Ausgangspunkt ist der Entwurf eines SOA Architekturkonzepts gefolgt von dem Entwurf ein Domain Konzepts, dass die Business Logik clustert (z.b. in Supply Chain Management (SCM) Domain, Customer Relationship Management (CRM) Domain. Nach Aufstellung des Bebauungsplans kann nun mit der Evaluierung von Komponenten bzw. Lösungen begonnen werden. In diesem Zusammenhang können auch

Open Source Web Frameworks wertvolle Dienste leisten, die helfen können - da vielerorts bereits vorhanden - schnelle Erfolge zu erzielen. Von zentraler Bedeutung für den Erfolg einer SOA Einführung ist zudem die konsequente Einführung eines skalierbaren und nachhaltigen SOA Ansatzes – z.B. durch den Einsatz eines Service Repositories.

Last but not least: neue Applikationen sollten von Anfang an service-orientiert entwickelt werden.

Zusammenfassung Es lässt sich festhalten, dass Serviceorientierte Architekturen die nächste Generation flexibler IT Architekturen repräsentieren.

Der Nutzen von SOA liegt vor allem in Ihrer gesteigerten Flexibilität für das Business [Hagel 2001]. SOA erfordert aber auch ein Umdenken und sowie die konsequente Anwendung dieses neuen Architekturparadigmas [Hess et al 2006].

Literaturempfehlungen  P. Stahlknecht, U. Hasenkamp: Einführung in die Wirtschaftsinformatik, 11. Auflage, Springer Verlag, 2004. Hervorragender Überblick über die WI. Ein Muss für jede/n Wirtschaftsinformatiker/in.  Hagel, J., Brown, J.S., Your Next IT Strategy, in: Harvard Business Review, 79 (2001) 9, S. 108.

 Bieberstein, N., Bose, S., Fiammante, M., Jones, K., and Shah, R. (2006a).

Service-Oriented Architecture (SOA) Compass: Business Value, Planning, and Enterprise Roadmap. 3rd edition. Upper Saddle River, NJ, USA: Pearson Education, Inc.  Erl, T. (2006). Service-Oriented Architecture: Concepts, Technology & Design. 5th edition. Upper Saddle River, NJ, USA: Pearson Education, Inc.  Cherbakov, L., Galambos, G., Harishankar, et al. (2006). Impact of service orientation at the business level. IBM Systems Journal, Volume 44, Number 4, 2005, pp. 653-668, on http://www.research.ibm.com/journal/sj/444/cherbakov.pdf  Hess, A., Humm, B., Voss, M. (2006).

Regeln fuer Serviceorientierte Architekturen hoher Qualitaet. Informa-

Dipl.-Wirt.-Inf. Dr. techn.

Peter Emmel tik Spektrum, Volume 29, Number 6, December 2006, pp. 395-411, on http://www.springerlink.com/content/b81681w3723q603h/.  Wilms, H. (2007). Services Prinzipien und Taxonomie. innoQ Deutschland GmbH, Congress Presentation: OOP 2007 - Business Advantage through Software Technology, München; on http://www.oopconference.de/.

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TOP-THEMA

Foto: Stefan Grünwald

Stefan Grünwald, Ernst Kreuzer

Business Systems Engineering Schnittstellenmanagement zwischen Strategie, Prozessen und IT-Systemen Abstract — Business Systems Engineering verbindet Strategisches Management, Prozessmanagement und IT-Management und setzt an den Schnittstellen der Teildisziplinen an.

I. Situation

I

n beinahe allen Branchen nimmt der Wettbewerbsdruck zu. Die Reaktion der Unternehmens­führungen reicht von Effizienzsteigerungs- oder Kostensenkungsprogrammen, der Einführung von Qualitätsmanagementsystemen bis hin zu strategischen Maßnahmen wie beispielsweise Kooperationen. Obwohl der Trend nach innengerichteten Betrachtungen der Unternehmen und daraus abgeleiteter Strategie (Resource-based View) seit den 1990er Jahren anhält, werden die in beinahe jeder Organisation vorhandenen Ursachen für mangelnde Wettbewerbsfähigkeit ignoriert oder nicht angetastet. Diese liegen häufig in den Schnittstellen zwischen Strategischem Management, Organisation und Prozessmanagement sowie deren Unterstützung durch Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT). Eine noch so ausgeklügelte Strategie wird nicht zum Erfolg führen, wenn die Organisation nicht genügend Flexibilität in ihrer Unternehmenskul-

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tur verankert hat, um die Prozesse und IT-Systeme daran anzupassen.

Das theoretische Idealvorgehen, also die Entwicklung der Strategie, die Anpassung der Prozesse und die flexible Unterstützung durch IT-Systeme, ist in der Praxis nur selten anzutreffen. Gründe dafür sind beispielhaft fehlende aktive Gestaltung der Unternehmensstrategie, also auch die mangelnde Kenntnis der eigenen Strategie, starre unflexible Geschäftsprozesse, keine Unternehmenskultur die Veränderungen fördert oder auch unzureichendes IT-Management.

Das Tagesgeschäft geht gegenüber mittelfristig erforderlichen, den Erfolg sichernden Maßnahmen und Projekten vor. Darüber hinaus werden IT-Systeme überhastet ohne ausreichende Analyse der Anforderungen eingeführt, ein Scheitern der Projekte ist damit schon vor dem Start einer betrieblichen Anwendungssoftware wahrscheinlich.

Wird ein Einführungsprojekt bis zur Nutzung des IT-Systems vorangetrieben, werden die Prozesse an das System

angepasst und ein Konnex zur Strategie unterbunden.

Ein weiterer Faktor der zu Schnittstellenproblemen zwischen Strategie, Prozessen und IT führt, ist die wachsende Tendenz zur Auslagerung von Informationstechnologien und Informationsdienstleistungen.

Dadurch wird IT-Wissen abgebaut und eine Strategieentwicklung unter Einbeziehung der Potenziale von Informationsund Kommunikationstechnologie erschwert oder für das Management ohne Unterstützung durch Externe nicht möglich.

II. Business Systems Engineering A. Begriff Die grundlegende Ausprägung von Business Systems Engineering (BSE) ist die Verknüpfung von Strategischem Management, Prozessmanagement und IT-Management, also das Management der Schnittstellen dieser Disziplinen

TOP-Thema (Abbildung 1). Bereits Mitte der 1990er wurde der Begriff versucht zu definieren, setzte sich aber nicht breit durch.

immer negative Auswirkungen. Eine wesentliche Rolle dabei spielt die Ausgangssituation des Unternehmens und

Abbildung 1: Business Systems Engineering – Management von Schnittstellen der Systemelemente Strategie, Prozesse und Informationstechnologie

B. Begriffsentstehung Business Systems Engineering als Begriff kann als Fortführung von Informationsmanagement und Business Engineering (Modelling) gesehen werden.

Also die Ableitung der Anforderungen an IT-Systeme aus den Geschäftsprozessen. Verstärkt wird aber auch auf die Abhängigkeiten zwischen Strategie und IT ein Augenmerk gelegt. Weiters leitet sich die Disziplin von Systems Engineering ab. Systems Engineering wiederum hat zwei Schwerpunkte, einerseits ist es eine Disziplin und Methodik, die aus der Systemtheorie entwickelt ein übergeordnetes Lösungskonzept zur methodischen Unterstützung des Projektmanagements bzw. zur Lösung komplexer Problemstellungen bietet, andererseits wird der Begriff in der Praxis im Bereich der IT im Sinne eines übergeordneten Architekturentwicklungskonzeptes (Metamodell) verwendet.

Business Systems Engineering fast inhaltlich die Bereiche des Informationsmanagements und Business Engineerings (Modelling) mit den methodischen Konzepten des Systems Engineerings vor dem Hintergrund eines Change Managements zusammen (Abbildung 2).

vor allem seiner Prozesse. Grundsätzlich kann zwischen zwei extremen Voraussetzungen (und einer großen Bandbreite dazwischen) unterschieden werden: 1. Die (Kern-)Geschäftsprozesse basieren auf einer angepassten Strategie und sind ein Erfolgsfaktor für Wettbewerbsvorteile.

2. Die Geschäftsprozesse sind nicht von der Strategie abgeleitet und/oder nicht modelliert, dokumentiert und gelebt.

Im ersten Fall werden die Potenziale einer überlegenen Strategie und Prozessen meist nur durch den Einsatz von Individualanwendungssoftware (IASW) oder stark angepasster (customized) Standardanwendungssoftware (SAWS) ausgeschöpft. Ein Bottom up Vorgehen (IT – Prozesse – Strategie) bei der Einführung von IT-Systemen hat häufig eine negative Auswirkung auf die Wettbewerbsstärke.

Im zweiten Fall kann ein Bottom up Vorgehen auch zur Verbesserung der Prozesse führen, da ein Anheben der Prozessqualität auf den Standard des Anwendungssystems erfolgt. Auf alle Fälle ist eine Anpassung von Kernprozessen an SAWS kritisch zu hinterfra-

C. Schnittstellenmanagement Zwischen idealtypischem Vorgehen bei der Einführung von Betrieblichen Anwendungssystemen (Strategie – Prozesse –IT) und der verbreiteten unternehmerischen Praxis (IT – Prozesse – Strategie) klafft eine große Lücke.

Doch auch beim letzteren Vorgehen hat die Implementierung einer Softwarelösung in der Organisation nicht

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Abbildung 1:

gen, da dies zu einer strategischen Konvergenz mit Wettbewerbern führen kann.

Die Schnittstellen zwischen Strategie und Prozessen sowie zwischen Prozessen und IKT sind sowohl theoretisch als auch in der unternehmerischen Praxis im Mittelpunkt der Betrachtungen.

Doch die Abhängigkeiten zwischen Strategie und IT sind wenig beachtet.

Es werden zwar Top-Down IT-Strategien von der Unternehmensstrategie abgeleitet, jedoch wird der Einfluss von IT-Systemen auf die Strategie und einer Anpassung des Geschäftsmodells nicht betrachtet. Dieser Faktor spielt vor allem bei schlecht geplantem Bottom-Up Vorgehen bei der Auswahl und Einführung von Anwendungssystemen eine wesentliche Rolle.

III. Lösungsansätze Um eine auf die Strategie ausgerichtete IT-Infrastruktur zu betreiben und damit alle Potenziale der Technik zu nutzen, gilt es die beschriebenen Barrieren zu überwinden. IKT wird vom Topmanagement oft als reiner Kostenfaktor wahrgenommen, ist jedoch bei korrekter „Handhabung“ (Auswahl, Einführung, Betrieb, Nutzung) eine Investition in Wettbewerbsvorteile.

Ansatzpunkte für eine Optimierung des IKT Einsatzes liegen in den Schnittstellen der Managementbereiche.

A. „Schnittstellenkompetenz des IT-Managements“

Informationstechnologie und betriebliche Organisation rücken immer näher, aber es gibt dabei Hürden, die es im Unternehmen zu überwinden gilt.

Diese lassen sich in Kompetenzlücken, Verständigungs- und Verständnisdefiziten identifizieren. Die Informationsaufbereitung und –bereitstellung für das Topmanagement durch das IT-Management ist genauso von wesentlicher Bedeutung für erfolgreiche IT-Projekte wie die umgekehrte Richtung des Informationsflusses. Die Unternehmensstrategie muss auch für IT-Verantwortliche so kommuBusiness Systems Engineering – Verknüpfung von Teildisziplinen

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Top-Thema plement ier u ng) können die Fehler der Analysephase nicht ausgleichen.

IV. Conclusio Das komplexe System des Unternehmens muss als Dipl.-Ing. Dr. techn.

Gesamtes analysiert werden, um Stefan Grünwald daraus Entscheidungsgrundlagen niziert werden und transparent sein, in Bezug auf IT-Systeme und IT-Madass sie als Entscheidungsgrundlage nagement abzuleiten und die Potendienen kann bzw. muss im Idealfall die ziale der Informationstechnologie zu Strategie gemeinsam entwickelt wer- nutzen. Hierzu müssen die umfangden, insbesondere bei neuen Technolo- reichen Zusammenhänge zwischen gien. Die Unternehmensführung wird Strategie, Prozessen und Informationsin den seltensten Fällen entsprechendes systemen betrachtet werden. Um die IT-Know How besitzen, genauso wenig Komplexität zu beherrschen ist eine wie IT-Spezialisten Expertise in Strate- systemische Betrachtung von Vorteil, gischen Fragestellungen haben. Hier welche die Abhängigkeiten einzelner greift die Rolle eines „Schnittstellen- Systemelemente zueinander mit einmanagers“ ein, um die vorhandenen bezieht. Weiters ist ein Vorgehen vom Barrieren zu überwinden.

Groben zum Detail notwendig, um das Gesamtsystem zu verstehen und B. Auswahlprozess betrieblicher Anwendaraus eine Detaillierung als Grundladungssysteme ge für die Umsetzung von IT-Projekten abzuleiten. Eine frühzeitige Festlegung Das mangelnde bzw. fehlende Schnitt- von Teillösungen ohne Kenntnis der stellenmanagement sowie unzurei- Auswirkungen auf abhängige Bereiche chende Kommunikation zwischen Ab- fördert ein Scheitern der Vorhaben. teilungen und Geschäftsführung sind Ursachen für nicht erfolgreich durchge- References führte Softwareprojekte. Ein weiterer Aspekt ist die übereilte Analyse der  Gartner: Cross-Industry Research Anforderung und die Anwendung unSees Growth in Business Systems geeigneter Methoden und Werkzeuge Engineering, 2005 dabei. In den überwiegenden Fällen  Grünwald Stevon Softwareeinführungsprojekten fan: Der Einfluss führen Kosten- und Zeitdruck und die des Internets Forderung nach schnellen Ergebnissen und von freier zu einer Straffung der Analysephase Software auf die mit schwerwiegenden Auswirkungen Strategie und auf den Projekterfolg. das GeschäftsAuch sind statische, nach funktionalen modell von UnGesichtspunkten erstellte Lasten- und/ ternehmungen oder Pflichtenhefte meist kein geeigin der digitalen netes Mittel, um die Anforderungen Netzökonomie, an moderne Anwendungssysteme zu Diss.: TU Graz, beschreiben. Ein Ansatzpunkt zur Ver2003 meidung von Misserfolgsfaktoren in  Hab er f el l ner, dieser frühen Projektphase wäre der Reinhard [u. a.]; Einsatz von objektorientierten AnalyDaenzer, W. F. (Hrsg.); Huber, F. sewerkzeugen und ein stark iterativer (Hrsg.): Systems Engineering. MeAnalyseprozess. thodik und Praxis. 11. Auflage. ZüAuf falsche Anforderungen aufgesetzrich: Industrielle Organisation, 2002 te nachfolgende Phasen (Evaluierung Watson, Gregory H.: Business Sysoder Design von Software und Imtems Engineering – Managing Bre-

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akthrough Changes for Productivity and Profit. New York: John Wiley & Sons, 1994 Autoren: Stefan Grünwald, DI Dr.techn. Studium Wirtschaftsingenieurwesen Maschinenbau TU Graz (1999). Er ist seit August 2006 an der Fachhochschule CAMPUS 02 als Verantwortlicher für den Fachbereich Wirtschaftsinformatik sowie als Lektor tätig.

Ab Jänner 2004 Leitung des Business Solutions Lab am Institut für Maschinenbau- und Betriebsinformatik. Von 2000 bis 2003 war er Universitätsassistent am Institut für Unternehmungsführung und Organisation an der TU Graz. Er verfasste seine Dissertation über Internettechnik und Open Source Software und deren Einfluss auf die Strategie und das Geschäftsmodell von Unternehmen. Davor war er bei der Fa. UTA Telekom AG von 1998 bis 1999 in E-Business Projekten tätig.

Ernst Kreuzer, FH-Prof. Mag. (FH) Mag. Dr. Studium Technische Geologie Tiefbau - Tunnelbau (Karl-Franzens Universität Graz/ TU-Graz/ Montanuniversität Leoben), FH-Studium Marketing-internat. Geschäftstätigkeit, FH CAMPUS , Graz.

Er ist seit Oktober 2001 an der Fachhochschule CAMPUS 02 in verschiedenen Funktionen (Stabstelle Qualitätsmanagement und Organisationsentwicklung, sowie in Lehre und Forschung tätig und leitet seit dem

Mag.(FH) Mag. Dr. Ernst Kreuzer WS 2006/07 den Fachhochschulstudiengang Informationstechnologien und IT-Marketing. Zwischen 2000 und 2002 Leitung des Transferzentrums am Studiengang Bauplanung und Baumanagement an der FH Joanneum.

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Top-Thema

Sam Savage, Stefan Scholtes and Daniel Zweidler

Probability Management Planning for an uncertain future calls for a shift in information management — from single numbers to probability distributions — in order to correct the „flaw of averages.“ This, in turn, gives rise to the prospect of a Chief Probability Officer to manage the distributions that underlie risk, real portfolios, real options and many other activities in the global economy

T

oday’s world economy is driven by global uncertainties such as exchange rates, political upheaval and energy prices, layered upon local uncertainties involving individual projects.

Pharmaceutical firms must manage their R&D operations in light of changing regulations and global pandemics on the one hand, and uncertain outcomes surrounding specific compounds on the other. Banks must choose their loan portfolios in the face of unpredictable interest rates and global economic factors as well as uncertain regional demographics and competition. Petroleum firms must allocate their exploration budgets across diverse geographical regions and new technologies, given global uncertainties in oil price and geopolitics and local uncertainties concerning geology and markets.

These uncertainties create an unprecedented number of interdependent risks. Modern financial theory recognizes that economic return entails such risk 1 2. Further, it tells us that the risk

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of a portfolio of investments is not merely an additive property of the individual investments, but is driven by their interdependence. If the underlying statistical relationships of these uncertainties are captured in the planning process, they can be exploited to find optimal risk-based tradeoffs between strategic objectives. If they are ignored, large risks may be masked and significant mitigation and economic return opportunities will remain untapped.

This perspective is nearly universal among managers of portfolios of securities, and statistical relationships are arguably even more important in Real Portfolios [* ]. Unfortunately most organizations lack a consistent approach to modeling and communicating the underlying statistical relationships * We use the term real portfolio for a portfolio of projects rather than financial instruments in the same way the term real option is used for options involving projects rather than financial assets.

between business units. Instead, they typically use single average or base case numbers to represent uncertain business parameters and metrics. This leads to a class of systematic errors known as the Flaw of Averages 3.

The authors encourage an area of management focus, often ignored today, which can correct the flaw of averages. What is needed is a shift in Information Management, from single numbers to probability distributions.

We call this area Probability Management, and argue that it is a prerequisite for the effective management of risk, real portfolios, real options and many other activities in the global economy.

In this article we begin our discussion in broad terms, using an analogy with the incandescent light bulb and electric power grid. We then revisit some of the tacit assumptions of business planning under uncertainty, highlighting the flaw of averages and the seven deadly sins of averaging. Next, we describe an approach to Probability Management,

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Top-Thema developed by the authors, that we call Coherent Modeling. We then outline our ongoing experience in applying these ideas to the planning cycle within a major petroleum company. Finally we make a brief comparison of Probability Management with the current practice of Risk Management.

An Analogy By 1880 Thomas Edison had developed a good incandescent light bulb4 .

However the market for this invention was small, as it was of no practical value without a source of electricity. To actually get light from a bulb required the purchase of an expensive generator and knowledge of electrical theory.

The first modern transmission of alternating current based on the theories of Nikola Tesla 5 did not occur for another decade. With standardized sources of electricity, neither generators nor theoretical knowledge were required of the end user and the market for light bulbs and other appliances exploded.

Today simulation[† ] does for uncertainty, what the light bulb of 1880 did for darkness. If properly used, it can illuminate. Simulations however require probability distributions for their uncertain inputs, much as light bulbs require electricity. Currently, users of simulation need to specify the type of distributions used to generate their input values. This is analogous to requiring the users of light bulbs to generate their own electricity.

Probability Management is based on three underpinnings, which we will describe in terms of this analogy: 1.

2.

3.

Interactive Simulation.

Stochastic Libraries.

Certification Authority.

Interactive Simulation tools play the role of light bulbs by illuminating uncertainty and risk for a wide population of managers. New technologies will run simulations nearly instantaneously each time the parameter of a business model is changed. Interactive visual feedback will provide management with an experiential understanding of uncertainty and risk 6. †2We use the word “simulation” loosely to mean any sort of stochastic analysis based on modeling probability distributions through sampling.

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Stochastic Libraries contain certified probability distributions for use in simulations throughout an organization.

They are analogous to the electric power grid. By providing a ready source of input distributions in standardized formats, both theoretical knowledge and effort on the part of the end user are greatly reduced, facilitating the use of probabilistic modeling.

Certification Authority is required for the distributions in the stochastic libraries of an organization much in the way the local power authority ensures that you always get a standard voltage from your wall socket. A suggested name for this certifying authority is the Chief Probability Officer (CPO), and the person or office wearing this hat requires a combination of both statistical and managerial skills. Ultimately the CPO must find the right balance between authorizing complex multivariate statistical time series, which only a few specialists understand, versus single “average” scenarios, leading to the flaw of averages.

Business Planning Under Uncertainty Recent gossip in the Exploration and Production departments of petroleum companies suggests that E&P stands for Excel and PowerPoint. While the endemic use of PowerPoint slides for communicating technical data is problematic, as recognized by the Columbia Accident Investigation Board 7, it is hard to imagine planning without spreadsheet models. We suggest Michael Schrage’s book Serious Play 8 for an in depth account of how spreadsheets allow managers to quickly prototype alternate models of their enterprises.

There is, however, one area in which spreadsheet models badly miss the mark. They inadequately account for uncertainty and risk. Future projections of metrics such as demand, prices, and costs are often condensed into a single “average” or “base case” value, which serves as input to the model. The resulting performance metrics are then expressed as single “average” outputs. The justification is that “…the scenario we use in the model is our best estimate…,” implying tacitly that the resulting outputs are also the best estimate of performance. This results in a variety of systematic errors, which,

although documented in probability textbooks for decades, are rarely recognized in practice. Collectively we call these errors the Flaw of Averages.

Before describing the flaw of averages it is useful to distinguish between uncertainty and risk. Although the literature presents numerous definitions, the authors prefer the following one, which is consistent with the theories of probability and utility.

Uncertainty is an objective feature of the universe over which you have no control. Uncertain quantities such as the weather, the card you draw from a shuffled deck, and tomorrow’s price of gold, are what mathematicians call Random Variables. The best you can do to estimate a random variable a priori, is to estimate its probability distribution. These are the uncertain inputs to a model.

Risk is in the eye of the beholder. If I own gold, the risk for me is that gold prices will drop. If I have shorted gold, the risk for me is that prices will rise.

From the authors’ perspective, risk involves a formula fed by one or more random variables. This is known by mathematicians as a function of random variables, or by spreadsheet users, as a formula with uncertain inputs.

These correspond to the output metrics of our business model.

We will review these concepts in terms of a sobering example of the flaw of averages. Consider a drunk staggering down the middle of a busy highway. The position of the drunk is a random input to the model, with an average of the centerline. The output metric of interest is the physical state of the drunk. A prediction of the future state of the drunk based on his average position will claim that he is alive.

However, on average he is clearly dead (Figure 1 9).

With the above example in mind, we present several other forms of the flaw of averages: The Seven Deadly Sins of Averaging 1.

2.

3.

4.

5.

6.

The Family with 1½ Children Why Everything is Behind Schedule The Egg Basket The Risk of Ranking Ignoring Restrictions Ignoring Optionality

13

Top-Thema 7.

The Double Whammy

1) The Family with 1 ½ Children Often the “average” scenario, like the “average” family with 1 ½ children, is non-existent. For example, a bank may have two main groups of young customers, students with an average income of $10,000 and young professionals with an average income of $70,000. Would it make sense for the bank to design products or services for customers with the average income of $40,000?

2) Why Everything is Behind Schedule Imagine a software project that requires ten separate subroutines to be developed in parallel. The time to complete each subroutine is uncertain and independent, but known to average three months, with a 50% chance of being over or under. It is tempting to estimate the average completion time of the entire project as three months.

But for the project to come at three months or less, each of the ten subroutines must be completed at or below its average duration. The chance of this is the same as flipping 10 sequential heads with a fair coin, or less than one in a thousand!

3) The Egg Basket

Figure 1: A drunk staggering down the middle of a busy highway illustrates a sobering example of the flaw of averages[9]

Consider putting ten eggs all in the same basket, versus one by one in separate baskets. If there is a 10 percent chance of dropping any particular basket, then either strategy results in an average of nine unbroken eggs. However, the first strategy has a 10 percent chance of losing all the eggs, while with the second, there is only one chance in 10,000,000,000 of losing all the eggs.

4) The Risk of Ranking It is common when choosing a portfolio of capital investment projects to rank them from best to worst, then start at the top of the list and go down until the budget has been exhausted. This flies in the face of modern portfolio theory, which is based on the interdependence of investments. According to the ranking rule, fire insurance is a ridiculous investment because on average it loses money.

But insurance doesn’t look so bad if you have a house in your portfolio to go along with it.

5) Ignoring Restrictions

Consider a capital investment in inFigure 2: Management visualizes relationships for various frastructure sufficient investment levels through group interaction with the model to provide capacity 14

equal to the “average” of uncertain future demand. It is common to assume that the profit associated with average demand is the average profit. This is generally false. If actual demand is less than average, clearly profit will drop.

But if demand is greater than average, the sales are restricted by capacity. Thus there is a downside without an associated upside and the average profit is less than the profit associated with the average demand.

6) Ignoring Optionality Consider a petroleum property with known marginal production costs and an uncertain future oil price. It is common to value such a property based on the “Average” oil price. If oil price is above average, the property is worth a good deal more. But if the price drops below the marginal cost of production the owners have the option to halt production. Thus there is an upside without an associated downside and the average value is greater than the value associated with the average oil price. Note that the SEC currently values petroleum properties based on the oil price on December 31st of the preceding year, a clear commission of the flaw of averages 10.

7) The Double Whammy Consider a perishable inventory of goods with uncertain demand, in which the quantity stocked is the “Average” demand. If demand exactly equals its average, then there are no costs associated with managing the

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Top-Thema inventory. However, if demand is less than average then there will be spoilage costs, and if demand is greater than average there will be lost sales costs. So the cost associate with average demand is zero, but average cost is positive.

The seven deadly sins of averaging are by no means exhaustive. However, they are widespread, easy to understand when explained, and have serious consequences if ignored.

We outline a simple example of coherent modeling in the sidebar and discuss it in more detail in the next article in this series.

Case Study

We present a case study below in which the autProbability Management, like universal hors have applied peace and happiness, sounds good in coherent modeprinciple, but the devil is in the details. ling to provide a The authors have developed a relative- global perspecly simple approach to Probability Ma- tive for a petro- Figure 3: The simple menu interface was a hit with senior management nagement, called Coherent Modeling, leum exploration which has been found useful in practi- firm that had traditionally been highly ver worked in a truly global environce. The fundamental idea is a stochastic decentralized. ment. Staff was transferred from one library consisting of pre-generated ranoperation unit to another, transferring dom trials, a throwback to the random Background their knowledge acquired during the number tables of the 1950’s 11. previous assignment, but immediately Shell Exploration and Production is pledging allegiance to the new regional The benefits of the coherent modeling engaged in the upstream activities of management structure. Rather than a approach are: acquiring, exploiting, developing and central command supervising a global 1.

Statistical dependence is mo producing oil and gas. In 2003 Shell portfolio of opportunities, there were

deled consistently across enti reorganized its petroleum exploration a large number of entities competing

re organizations. according to a global operating mo- for a limited pot of exploration funds 2. Probabilistic models may be del. This meant moving from a highly during the annual capital allocation.

rolled up between levels of an decentralized business with regional The methodology used was to rank

organization. allegiances and reward systems to a the various opportunities and fund the 3.

Probabilistic results may be single centralized organization mana- highest-ranking ones until money ran

audited at a later date. ging a large portfolio of exploration out. This approach was further limited opportunities. Most of the senior staff, by the fact that local imperatives had despite a large expatriate base, had ne- to be honored with some low ranking opportunities funded due to real or perceived local commitments.

Coherent Modeling

Global Perspective

Figure 4: Comparing two particularly portfolios (green and pink dots) in a universe of portfolios

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After the initial effort of assembling a global portfolio it quickly became apparent that a new approach to capital allocation was necessary. Rather than a bottom up assembly of an exploration business plan based on individual opportunities, a more strategic top down approach had to be designed. In fact a consequence of the flaw of averages is that the metrics associated with a portfolio of exploration ventures are not merely the sum of the corresponding metrics of the ventures contained in the portfolio. The fundamental business question is: what portfolio of funded ventures is optimally aligned with the overall exploration strategy?

The basic approach was to extend the

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Top-Thema These simple but effective displays constituted the sole numerical information available to executives during the top down build of the exploration business plan.

Managerial response

Figure 5: Gauging the probability of falling short of aspirations

concepts of modern financial portfolio theory developed in the 1950’s and 1960’s to portfolios of risky exploration ventures 12.

Stochastic library A major hurdle was to create a stochastic library based on key venture metrics simple enough to implement, but detailed enough to be credible. Distributions of potential hydrocarbon volumes and economic value, as well as the associated risks were collected for the various ventures Shell is, or considers, prosecuting. What was further required was an integration of these individual distributions of local uncertainties with global uncertainties such as price and geopolitical events into a library of trials that preserved the statistical relationships between the ventures, that is, was coherent. Individual libraries are created for discrete global scenarios so that the individual impact of a particular scenario on a strategy can be accessed.

Despite the many similarities, when attempting to optimize a portfolio of exploration ventures rather than stocks, a few key differences emerge.

Unlike stock portfolios in which any mix of assets is possible, typically an individual exploration venture must either be in or out of the portfolio. Unlike assets with a market history, there is no direct way to measure the statistical dependence between potential projects. Instead one must rely on structural econometric models that relate the projects to each other. When optimizing portfolios of ventures, there is not

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a simple unique risk/reward tradeoff curve; instead there are many potential tradeoffs between pairs of metrics, reserves vs. revenue, short term vs. longterm benefits, etc. Thus a primary goal of the model was to help management visualize these relationships for various investment levels, through group interaction with the model (Figure 2).

The “Exploration Cockpit” developed for this purpose comprises a limited set of controls and displays. The ventures and their various execution alternatives constituting an individual portfolio are selected or displayed in a standard pull down menu (Figure 3).

This menu interface was so simple and interactive, that senior management was eager to use it by themselves in the midst of heated discussion.

The selected portfolio is then highlighted in the cloud of all feasible venture portfolios (Figure 4). Here the green and pink dots represent two portfolios that are being compared, while the yellow cloud displays the limits of the universe of portfolios. In this case, the pair of metrics compared are “Expected Portfolio Reserves” and “Expected Portfolio Return,” but the metrics may be interactively swapped in and out to get different perspectives of the portfolio universe.

Stochastic gauges display adjustable confidence intervals around median values for critical portfolio parameters, highlighting the probabilities of falling short of aspirations defined by the exploration strategy (Figure 5).

Two sets of workshops were held, the first with the regional planning managers only, and the second with the senior exploration executives. It became apparent at the first meeting that the planners were surprised that the points on the graph represented portfolios, rather than individual projects.

They quickly grasped this concept, and for the first time began to focus on combinations of individual ventures into portfolios and not on individual projects in classical one-dimensional ranking displays. For the first time the question shifted from “how does my venture rank?” to “how does my venture contribute to the portfolio?” Managers who were accustomed to silo thinking were confronted with Big Picture issues on the spot.

The acid test was certainly the next workshop with senior executives who were also not accustomed to looking at portfolios of ventures, albeit they had some prior exposure to the methodology. The same phenomenon was observed, as they were not presented with a direct ranking of exploration projects, they had to shift to a more global perspective. Members of the group now had a source of motivation to operate as a cohesive team in optimizing the overall portfolio. Although there were still obvious temptations for a member to promote their own ventures, thereby increasing their own budgets, the adverse consequences, if any, were now immediately apparent to the entire group.

Does this experience represent the dusk of the decentralized exploration business model? Many challenges remain, including the sustainability of behaviors, the structuring of incentives, quality control of the data, etc. What we can say with certainty is that management gained a perspective into the performance of the venture portfolio as a whole, and that the same approach has been continued for a second year of planning.

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Top-Thema

Stochastic Library Structure The simplest element of a coherent stochastic library is a stochastic information packet, or SIP, comprised of a list of trials of some uncertain parameter or metric. For example, consider a petroleum engineer modeling the economic output of an exploration venture at site A. He could generate a SIP of this metric by running and saving 10,000 Monte Carlo trials of a random quantity of oil multiplied by a random price of oil (figure a).

Figure a

SIP of Economic Output of Site A

Random Qty at A 1 * Random Price Random Qty at A 2 * Random Price : : Random Qty at A 9999 * Random Price

Similarly other engineers could generate SIPs of their own ventures. At first you might think that Random Qty at A 10000 * Random the SIPs of the various ventures could all be stored together to form the stochastic library, but this would NOT be coherent. First, unless each engineer used the same distribution for the price of oil, the results from the various ventures would not be comparable. Second, even if they used the same distribution for the price of oil, a given trial of the SIP of one venture might have a randomly generated CPO's high price of oil while the same trial of the SIP of another venture might have a low price of oil. In Certified SIP of Oil Price reality, the price of oil, although uncertain, is nearly the same world wide, and creates a strong statistical relationship between ventures, which must be preserved. To make the library coherent, the CPO would Certified Price 1 make available a certified SIP of the oil price distribution (figure b).

Certified Price 2 Figure b :

Price

: Certified Price 9999 Now, each engineer can run their own Monte Carlo simulation of random oil quantity times oil price, Certified Price 10000 but this time the price values would be drawn sequentially from the certified SIP in their original order.

In this case SIPs of the various ventures would be coherent, and form what we refer to as a stochastic library unit with relationships preserved, or a SLURP (see figure c).

Figure c

SLURP of Economic Outputs of Sites A, B and C

In mathematical terms, the SLURP is a set of samples from a multivariate distribution.

SIP of Economic SIP of Economic Now suppose the firm wished to know the Output at Site A Output at Site B distribution of total economic return for Random Qty at A 1 * Certified Price 1 Random Qty at B 1 * Certified Price 1 the entire portfolio of ventures. Merely Random Qty at A 2 * Certified Price 2 Random Qty at B 2 * Certified Price 2 summing the elements of the SLURP trial : : : : by trial across ventures, would result in the Random Qty at A 9999 * Certified Price 9999 Random Qty at B 9999 * Certified Price 9999 SIP of the entire portfolio, reflecting the Random Qty at A 10000 * Certified Price 10000 Random Qty at B 10000 * Certified Price 10000 statistical dependence. This is, in effect, the roll up of a stochastic model from the venture level to the corporate level (see figure d).

SIP of Economic Output at Site C

Random Qty at C 1 * Certified Price 1 Random Qty at C 2 * Certified Price 2 : : Random Qty at C 9999 * Certified Price 9999 Random Qty at C 10000 * Certified Price 10000

Figure d

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Top-Thema Summary Probability Management shifts the focus away from trying to predict uncertain future business metrics, to understanding the underlying uncertainties that drive those metrics. It may be applied within a single business unit, or scaled to model an enterprise, industry or entire economic sector. Some organizations, notably in finance, have been doing it for years. We hope the ideas behind coherent modeling can increase the use of Probability Management, and help control the flaw of averages in a wide range of organizations.

In a subsequent article we will describe emerging technologies that are enabling efficient Probability Management, and point the way to additional areas of application.

Authors Sam Savage received his Ph.D. in the area of computational complexity from Yale University, then spent a year at General Motors Research Laboratory. He joined the Management Science faculty of the University of Chicago Graduate School of Business in 1974. In 1985 he collaborated on the award winning spreadsheet optimization package, What‘sBest!®. In 1990 Sam moved to Stanford University, where he is a Consulting Professor of Management Science and Engineering with a primary focus on enterprise wide visualization and management of risk. Sam’s acclaimed text and software, DECISION MAKING WITH INSIGHT has been called a “must read” by Harry Markowitz, Nobel Laureate in Economics.

He has also published widely in both refereed journals and the popular press - with recent articles in the Harvard Business Review, the Journal of Portfolio Management, Washington Post, and the Journal of Forensic Accounting. Sam has been a Visiting Professor at Northwestern University’s Kellogg School, The U.S. Naval Postgraduate School, the University of Fribourg in Switzerland, and is a Senior Associate of the Judge Business School at the University of Cambridge. He consults and lectures extensively to business and government agencies, has served as an expert witness, and is founder and president of AnalyCorp Inc., a firm that

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develops executive education programs and software for improving business analysis.

Stefan Scholtes is Professor of Management Science and Director of Research of the Judge Business School at the University of Cambridge. Stefan teaches management analysis in the school’s MBA and executive education programs and directs the inter-departmental MPhil in Management Science at Cambridge. His theoretical research interest in mathematical programming is complemented by applied work that seeks to help managers and engineering designers in their understanding of system values in a complex, uncertain and dynamic environment.

He is particularly interested in pragmatic models that can effectively capture the value-effects of future flexibility (real options and the value of information), project interdependence ( diversification and hedging in real portfolios), and competition and cooperation (games and incentives). Stefan studied economics, operations research and mathematics at the University of Karlsruhe, Germany, and Cornell University. He has held visiting positions at Stanford University, MIT and the London Business School.

Daniel Zweidler is Head of Global Exploration Planning & Portfolio for Shell. As such Daniel helps define the exploration investment case for Shell, merging regional exploration realities and imperatives with new country access opportunities and the competitive landscape. He is responsible for delivering the global exploration and EP growth business plan. Daniel joined Shell in 1986, following his graduation from Neuchâtel University in Switzerland, with a graduate degree in geology and geostatistics. After working in Shell’s head office in The Hague, Netherlands, with the exploration prospect appraisal group, he traveled the world as Shell’s leading advisor in subsurface risk and uncertainty analysis, working in the far east (Brunei, Sarawak, Thailand, Vietnam and China) the middle east (Oman), Africa (Nigeria) and the Western hemisphere (Canada, US) over a five year period . In 1995 he was assigned to Shell’s deepwater exploration division in New Orleans, as prospect evaluation coordinator for

the Gulf of Mexico. Between 1999 and 2003 Daniel held various positions as global consultant and portfolio manager for Shell in the US. In 2003, as part of the globalization of Shell’s exploration business, he became the Exploration Planning and Portfolio Manager for the Americas. Daniel assumed his Global position in March 2005.

References 1 Markowitz, H. M. Portfolio SelectionEfficient Diversification of Investments, second edition, Blackwell Publishers, Inc., Malden, MA (1957, 1997).

2 Sharpe, William F., “Capital Asset Prices: A Theory of Market Equilibrium Under Conditions of Risk,” Journal of Finance, vol. XIX, No. 3 (September 1964) 425-442.

3 Savage, Sam.L. The Flaw of Averages, Harvard Business Review, November 2002.

4 http://www.ideafinder.com/history/ inventions/story074.htm 5 http://en.wikipedia.org/wiki/Electric_power_transmission#History 6 Savage, Sam L. Blitzograms - Interactive Histograms, Informs Transactions on Education. January 2001. http://ite. pubs.informs.org/Vol1No2/Savage/Savage.php 7 Report of Columbia Accident Investigation Board, Volume I, August 26, 2003 (http://www.nasa.gov/columbia/ home/CAIB_Vol1.html) 8 Schrage, Michael, Serious Play: How the World‘s Best Companies Simulate to Innovate, Harvard University Press, 2000 9 (Illustration from S. Savage, Decision Making with Insight, Duxbury Press, Belmont CA 2003, reproduced with permission of the publisher) 10 Carlisle, T. “How Lowly Bitumen Is Biting Oil Reserve Tallies” Wall St. Journal, 2/14/2005 11 http://www.rand.org/publications/ classics/randomdigits/ 12 Ball, Ben C. and Savage, Sam.L., Holistic vs. Hole-istic Exploration and Production Strategies, with Ben C. Ball, the Journal of Petroleum Technology.

Sept 1999.

This article originally appeared in OR/MS Today - February 2006 and is reprinted with kind permission

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Fachartikel

Hochgeschwindigkeitstriebzug Velaro. Foto: Siemens AG

Siemens und TU stellen die Weichen auf Zukunft Technologiekonzern und Hochschule bekräftigen ihre strategische Partnerschaft in der Bahntechnik Mit der Patenschaft, die die Siemens AG für die TU Graz im Januar dieses Jahres übernommen hat, knüpft die Universität eine nachhaltige Verbindung zu einem der größten Technologiekonzerne der Welt. Ziel der strategischen Partnerschaft ist, die Kooperationen in Forschung, Lehre und Weiterbildung auf dem Gebiet der Bahntechnik weiter zu intensivieren. Persönlicher Pate auf Konzernseite ist Hans M. Schabert, Vorstandsvorsitzender des Siemens-Bahntechnikbereichs Transportation Systems und Ehrensenator der TU. In seiner Rede zur offiziellen Besiegelung der Patenschaft sprach er über die Traditionen, Innovationen und Visionen des Unternehmens in Zeiten der globalen Urbanisierung und des demografischen Wandels. Beide Megatrends stellen weltweit große wie auch neue Anforderungen an Mobilität und Umweltschutz. Schaberts Fazit: Siemens setzt auch auf den akademischen Nachwuchs der TU Graz, um den Herausforderungen der Zukunft mit Erfindungsreichtum und Pioniergeist zu begegnen.

„Die TU Graz und Siemens verbindet im Bereich der Schienenfahrzeuge bereits eine lange Erfolgsgeschichte“, begann Hans M. Schabert seine Rede zur offiziellen Besiegelung der Patenschaft in der „Aula der alten Technik“. Seit Jahren schon betreibt die Bahntechniksparte von Siemens einen Schwingungsprüfstand am Campus der TU. Zudem beschäftigt Siemens Transportation Systems mehr als 800 hochqualifizierte Mitarbeiter im Drehgestell-Werk am Standort Graz. Das Unternehmen ist einer der größten Arbeitgeber in der Stadt. Am 30. Mai dieses Jahres haben Siemens und die TU nun eine gemeinsame Absichtserklärung unterzeichnet, ein sogenanntes Memorandum of Understanding. Darin entschließen sich die Partner, den Schwingungsprüf-

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stand zu erweitern und die Einrichtung zu einem „Zentrum für Betriebsfestigkeit“ auszubauen, das als eigene GmbH betrieben werden soll. So profitieren beide Seiten von der Kooperation und schaffen eine klassische „Win-Win-Situation“ für alle Beteiligten.

Geld zu Wissen, Wissen zu Geld „Durch die Zusammenarbeit mit Spitzenforschern und Entwicklern an Universitäten erhalten wir die nötigen Impulse und Ideen für unsere Innovationen“, erläuterte Schabert.

Im Gegenzug unterstützt Siemens die Hochschulen bei der Lehre und in der Forschung. Das geschieht einerseits durch Sponsoring wie beispielsweise die jüngst an der TU besiegelten Hör-

saalpatenschaften, andererseits aber auch mit Praktika, Diplomarbeiten und Dissertationen, die das Unternehmen den Studenten anbietet. Derzeit sind es mehr als 100 Doktorarbeiten, die Siemens betreut und fördert. Von den 220 Siemens-Mitarbeitern, die zusätzlich zu ihren Aufgaben im Unternehmen auch eine Lehrtätigkeit an einer Hochschule wahrnehmen, sind 75 an österreichischen Einrichtungen tätig. „Über die Praktika, die Lehrbeauftragten und durch zahlreiche gemeinsame Forschungs- und Entwicklungsprojekte können wir für Studenten und Professoren den so wichtigen Praxisbezug herstellen“, so Schabert weiter.

Außerdem seien gut ausgebildete Naturwissenschaftler und Ingenieure die Basis einer modernen Volkswirt-

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Fachartikel schaft und das Fundament eines HighTech-Unternehmens wie Siemens: Von seinen 475.000 Mitarbeitern weltweit haben 36 Prozent einen Hochschulabschluss, mehr als die Hälfte davon wiederum hat einen technisch-naturwissenschaftlichen Studiengang absolviert. Die Tendenz geht eindeutig weiter in diese Richtung.

Insgesamt rund 6.500 Forschungsabkommen mit Universitäten unterhält Siemens zurzeit. Jedes einzelne steht für eine technische Idee, ein Produkt, eine Lösung, die das Unternehmen erfolgreich auf den Markt bringen will. „In der Unternehmenswelt befassen wir uns damit, wie wir wissenschaftliche Erkenntnisse anwenden und Forschungsergebnisse in Innovationen und Markterfolge umsetzen können“, erklärte Schabert, selbst Diplom-Ingenieur und studierter Maschinenbauer.

Oder frei nach dem österreichischen Ökonomen Joseph A. Schumpeter: Forschung ist die Umwandlung von Geld in Wissen, Innovation ist die Umwandlung von Wissen in Geld.

Viele Menschen, große Städte Doch geht es wirklich nur darum, dass am Ende die Kasse stimmt? Nein, viel mehr steht auf dem Spiel. Und auch das stellte Schabert in seinem Vortrag klar: „Um den großen Herausforderungen begegnen zu können, vor denen die Menschheit künftig steht, sind Innovationen unumgänglich.

Denn unsere Welt verändert sich rasch und mit gravierenden Folgen.“ Stichwort: globales Bevölkerungswachstum. Immer mehr Menschen leben auf der Erde, im Jahr 2025 sollen es 7,9 Milliarden sein, prognostiziert die UNO. Folglich wachsen auch die Städte: Seit 2007 leben erstmals so viele Menschen in Städten wie auf dem Land, und schon 2030 wird die Stadtbevölkerung einen Anteil von 60 Prozent ausmachen. Die Millionenstädte werden nicht nur noch größer – es werden auch immer mehr: Zählte man 1950 noch 80 solcher Metropolen weltweit, waren es 50 Jahre später bereits 400, über 160 allein in China. Tendenz weiterhin steigend. „Städte sind heute die Triebfedern für das weltweite Wirtschaftswachstum“, führte Schabert aus. Tokio beispielsweise, die größte Metropole der Welt, erwirtschafte mit 35 Millionen

20

Einwohnern rund 40 Prozent der japanischen Wirtschaftsleistung. „Diese Wirtschaftskraft hat aber auch ihren Preis – und den zahlt die Umwelt. Städte sind für 80 Prozent der klimaschädlichen Treibhausgase verantwortlich, nehmen dabei allerdings nur 0,4 Prozent der Erdoberfläche ein.“ Ein großer Teil der Emissionen stammt vom Verkehr: Von den rund 42 Millionen Tonnen CO2, die beispielsweise allein London jährlich ausstößt, hat der Verkehrssektor einen Anteil von etwa 20 Prozent bzw. 10 Millionen Tonnen.

In den nächsten Jahren wird sich die Situation weiter verschärfen: Weltweit wird der Verkehr um rund zwei Prozent jährlich zunehmen, vor allem in den Schwellenländern Asien-Pazifiks und Lateinamerikas.

Der internationale Eisenbahnverband sagt zwischen 1999 und 2020 einen Anstieg des Fahrgastaufkommens im europäischen Personenverkehr um bis zu 87 Prozent voraus. „Für die ökologische, aber auch für die sozioökonomische Entwicklung einer Stadt ist deshalb eine nachhaltige, umweltfreundliche Mobilität die größte Herausforderung“, folgerte Schabert.

Das beweist auch die globale Megacity-Studie, die Siemens initiiert hat.

Dafür befragten die Forscher der Institute GlobeScan und MRC McLean Hazel über 500 Entscheider in 25 Megacitys – also Städten mit mehr als 10 Millionen Einwohnern –, wie sie die Herausforderungen an die lokale Infrastruktur und die Entwicklungstrends einschätzen. Diese Daten wurden dann mit einer Vielzahl weiterer Fakten zusammengeführt.

Das Ergebnis: Mobilität hat für die Attraktivität der Stadt und damit für ihre Wettbewerbsfähigkeit eine herausragende Bedeutung. Die Lösung von Verkehrsproblemen ist daher für alle Städte – auch die kleineren – von oberster Priorität. Probleme, für die Siemens die technologischen Lösungen hat.

Bahn mit „Ökobonus“ „Complete Mobility“ heißt der Ansatz, mit dem Siemens Transportation Systems auf die weltweit zunehmende Mobilität reagiert. „Es ist die logische Konsequenz aus den sozio-ökonomischen Veränderungen wie Urbanisierung und demografischer Wandel und zugleich den neuen technischen

Möglichkeiten“, erklärte Schabert. „Was wir brauchen, ist ein intelligenter Mix aus den verschiedenen Verkehrsträgern. Durch intermodale Lösungen kann man die Verkehrsströme besser bewältigen und den Ausstoß schädlicher Klimagase erheblich reduzieren.“ Noch zeichnet sich heute aber ein anderes Bild ab: Die Infrastrukturen sind überfordert, viele Menschen fahren daher selbst kurze Strecke lieber mit dem Auto. Die Attraktivität des Nahverkehrs muss also erhöht werden, damit die Nutzung öffentlicher Verkehrsmittel und insbesondere des umweltfreundlichen Verkehrsträgers Schiene leichter fällt.

In sechs Punkten führte Schabert aus, wie dieses Ziel zu erreichen sei.

Zum einen durch kürzere Wartezeiten dank höherer Taktfrequenzen bei vollautomatischen Zügen oder mehr Beförderungskapazitäten. Beides hat Siemens Transportation Systems bereits in Vorzeigeprojekten realisiert. So befördert die fahrerlose Pariser Metrolinie 14 auf acht Kilometern zwischen 28.500 und 40.000 Passagiere pro Stunde, und RUBIN, die erste fahrerlose U-Bahn Nürnbergs, steht kurz vor dem Einsatz im Mischbetrieb mit herkömmlichen U-Bahnen. Rekorde meldet Siemens auch aus Ungarn: Die Niederflur-Straßenbahn Combino Plus ist in ihrer Budapester Ausführung mit 54 Metern die längste der Welt Zweitens spielen auch das Design, der Komfort und das Ambiente oft eine große Rolle bei der Wahl des Verkehrsträgers.

Punkt drei sind sicherheitstechnische Verbesserungen in den Zügen und auf den Bahnhöfen, denn: „Höhere Sicherheit bewirkt weniger Betriebsunterbrechungen, verringert die Gefahr von Unfällen und steigert das Vertrauen der Fahrgäste“, so Schabert.

Viertens müssen Effizienz und Umweltschutz von Schienensystemen gesteigert werden, um die Attraktivität für die Betreiber zu erhöhen. Beispiel Syntegra: Das innovative Direktantrieb-Drehgestell entstand in Zusammenarbeit mit verschiedenen Hochschulen, allen voran aber mit der TU Graz. „Der Syntegra hat einen sehr hohen Wirkungsgrad von 96 Prozent und bis zu 30 Prozent weniger Masse als andere Fahrgestelle“, erläuterte Schabert. „Es ist leiser und leichter, verbraucht weniger Energie und arbeitet zudem

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Fachartikel ölfrei. Dank seiner niedrigen Bauhöhe kann der Kunde über mehr Fahrzeugvolumen verfügen.“ Unter dem Motto „Green Mobility“ betrachte man bei Siemens Umweltschutz als ganzheitliche Aufgabe, von der Produktentwicklung über ihre Herstellung und Nutzung bis hin zu ihrer Wiederverwertung und Entsorgung, so Schabert weiter.

Energiesparende Antriebssysteme oder umweltfreundliche Materialien wie bei der Metro Oslo, die bis auf wenige Teile komplett recyclebar ist, schonen nicht nur die Umwelt, sondern bringen zudem einen zusätzlichen „Ökobonus“ für den Kunden.

Punkt fünf: Ein effizienter Regional- und Fernverkehr hilft auch dem Schienennahverkehr. Denn wer auf ein bequemes Verkehrssystem in Städten und zwischen Metropolen zurückgreifen kann, lässt sein Auto gerne zu Hause. „In Spanien fährt man mit unserem Velaro E (siehe Foto Seite 19) die Strecke zwischen Madrid und Barcelona in etwa zweieinhalb Stunden. Das Flugzeug braucht im Idealfall genauso lange, mit dem Auto ist man rund acht Stunden unterwegs“, rechnete Schabert vor.

Als sechste und entscheidende Strategie, um den Nahverkehr attraktiver zu gestalten, nannte der Bereichsvorstand das reibungslose Zusammenspiel aller Verkehrsträger. „Wenn die verschiedenen Verkehrsträger wie Flugzeug, Schiff, Auto und Bahn intelligent miteinander vernetzt sind, spielt jedes System seine optimale Rolle. Dann hat der Reisende, der Pendler oder der Stadtbewohner zu jeder Zeit die Möglichkeit, ohne große Unterbrechungen oder Wartezeiten, ohne Umstände und lange Wege das für sein Ziel richtige Verkehrsmittel zu nehmen. Als einziges Unternehmen weltweit besitzt Siemens die Kompetenz und das Portfolio, intermodale Lösungen zu planen, zu projektieren und umzusetzen.“

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„Brillante Aussichten!“ Und hier schließt sich der Kreis von Graz in die Welt und zurück. Denn für Lösungen wie „Complete Mobility“ setzt Siemens auf den Erfindungsreichtum und den Pioniergeist seiner Ingenieure. „Damit wir aber auch morgen und übermorgen noch mit unseren Produkten Trends setzen können, brauchen wir den akademischen Nachwuchs. An den Technologien der Zukunft zu arbeiten, ist eine ebenso spannende wie reizvolle Aufgabe. Deshalb freue ich mich, als Siemens-Pate die Brücke zwischen TU und Siemens bauen zu dürfen“, schloss Schabert seine Rede.

Seine Hoffnung wird wohl kaum enttäuscht werden.

Bereits 1858 schrieb Un t e r n e h m e n s gründer Werner von Siemens nach seinem ersten Wien-Besuch ganz begeistert an seinen Bruder Wilhelm: „Ich bin mit dieser Reise sehr zufrieden. Wir wurden sehr zuvorkommend von den Ministern aufgenommen, und die Aussichten daselbst scheinen in der Tat brillant zu sein. In Österreich“, freute sich von Siemens in seinem Brief, „hat Intelligenz und Kapital noch einen sehr hohen Stellenwert!“ Lebenslauf Dipl.-Ing. Hans M. Schabert (46) Bereichsvorstand der Siemens AG Transportation Systems  1984: Eintritt in die Siemens AG  1986 – 1989: Produktmarketing für CAE-Systeme im Siemens-Bereich Automation & Drives

 1990 – 1992: Strategische Planung bei Verkehrstechnik im Siemens-Bereich Transportation Systems  1992 – 1996: Geschäftssegmentleiter für Hochgeschwindigkeitszüge weltweit, Erlangen  1996 – 1998: Geschäftszweigleiter Siemens SGP Verkehrstechnik, Graz  1998 – 1999: Geschäftsgebietsleiter Lokomotiven, Erlangen  12/1999 – 12/2002: Mitglied des Bereichsvorstands Transportation Systems  seit Januar 2003: Vorsitzender des Bereichsvorstandes Transportation Systems.

Dipl.-Ing. Hans M. Schabert Bereichsvorstand der Siemens AG Transportation Systems

Titelfoto: Hochgeschwindigkeitstriebzug Velaro Der Velaro ist der erfolgreichste Hochgeschwindigkeits-Triebzug der Welt: Mit dem deutschen ICE 3, dem spanischen Velaro E, dem chinesischen Velaro CN und dem russischen Velaro RUS sind ab 2010 mehr als 160 Züge dieser Plattform weltweit in Betrieb. Beim Velaro wurden die Betriebs- und Wartungskosten auf ein Minimum reduziert. Daneben sind die Emissionen bezogen auf die große Transportkapazität äußerst gering, und der niedrige Energieverbrauch und der Einsatz umweltfreundlicher Materialien helfen, wertvolle Rohstoffe zu schonen.

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FACHARTIKEL

Bruno Hake

Serie: Altersversorgung (3) Wie können Sie Ihr Geld rentabel anlegen?

Vermögensstrategie zur Altersversorgung Eine erfolgreiche Vermögensstrategie muss mit Katastrophen wie Krieg, Inflation und Wirtschaftskrisen rechnen und deren Auswirkungen auf die verschiedenen Vermögensklassen berücksichtigen. Welche Vermögensklassen eignen sich daher für die Alterssicherung? Was sind deren Vor- und Nachteile?

F

estverzinsliche Wertpapiere wie Anleihen oder Pfandbriefe sind auf den jeweiligen Inhaber lautende Schuldverschreibungen, die mit einer festen oder variablen Verzinsung ausgestattet sind und eine vorgegebene Laufzeit und Tilgungsform haben. Der Käufer einer Schuldverschreibung erwirbt eine Geldforderung gegenüber dem Emitenten (=Schuldner). Geht dieser in Konkurs, wird die Obligation wertlos. Der Kurs steigt, wenn der am Markt erzielbare Zins für ähnliche Anleihen niedriger ist als die Verzinsung des Wertpapiers. Bei steigenden Zinsen sinkt der Kurs. Er sinkt auch, wenn sich die Bonität des Schuldners verschlechtert, z.B. wenn eine Aktiengesellschaft aufgekauft und gezwungen wird, Aktiva zu verkaufen und Schulden aufzunehmen. Weil der Käufer einer Schuldverschreibung eine Geldforderung erwirbt, geht die Geldentwertung bei Zinsen und Kapitalrückzahlung zu

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seinen Lasten. Nur bei inflationsgeschützten Anleihen verpflichtet sich der Emitent, die Zinsen und die Rückzahlung der Geldentwertung anzupassen. Die Zinsen solcher Anleihen sind niedrig, aber für die Vermögensstrategie ist nicht die Brutto-, sondern die Netto-Rendite entscheidend, also der nach Abzug von Steuern und Kaufkraftverlust verbleibende Betrag.

Tages- und Termingelder Tages- und Termingelder bieten die Möglichkeit, Geld kurzfristig bei einer Bank anzulegen und liquide zu bleiben. Gebühren fallen dabei nicht an.

Bei Tagesgeld kann das Geld täglich wieder abgezogen werden, bei Termingeld ist es für einen vorher festgelegten Termin, z.B. 1, 2 oder 3 Monate, gebunden. Die Zinsen für Tages- oder Termingelder liegen je nach der Situation auf dem Kapitalmarkt über oder unter den

Zinsen für Anleihen mit kurzer Laufzeit. Mit Tages- oder Termingeld lässt sich während einer Tiefzinsperiode das Risiko von Kursverlusten durch einen plötzlichen Zinsanstieg vermeiden.

Lebensversicherungen Lebensversicherungen erfordern Prämienzahlungen über einen längeren Zeitraum oder eine hohe Einmalzahlung. Dafür zahlt die Versicherung bei Erreichen eines bestimmten Alters eine Versicherungssumme (Kapitallebensversicherung) oder gewährt eine vorher festgelegte Rente bis zum Tod des Versicherten (Rentenversicherung).

Die Versicherung investiert die Prämien überwiegend in festverzinslichen Wertpapieren, einen geringen Anteil auch in Immobilien und Aktien. Mit deren Erträgen müssen die Renten der Versicherten, aber auch die Vertriebs- und Verwaltungskosten sowie

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FACHARTIKEL der Unternehmensgewinn finanziert werden. Der s.g. Garantiezins, mit dem

Zinsen bzw. Dividenden (brutto, nominal) Einkommenssteuern (geschätzt 30%) Geldwertverlust (geschätzt 2%) Realer Ertrag

alle Versicherungen die Guthaben ihrer Kunden verzinsen müssen, beträgt derzeit 2,25 %. Bei leistungsfähigen Versicherern werden die Prämien der Kunden mit bis zu 4,5 % (Garantiezins plus Überschuss) verzinst. Wie bei Anleihen hat der Versicherungsnehmer nur einen Geldanspruch, die Geldentwertung sowie das Risiko einer Währungsreform gehen zu seinen Lasten. Die reale Rendite einer Lebensversicherung ist daher ähnlich hoch wie bei Anleihen.

Aktien Aktien verbriefen ein Mitgliedschaftsrecht an einer Aktiengesellschaft, der Aktionär wird Mitinhaber des Gesellschaftsvermögens, ist nicht Gläubiger.

Der Kurswert der Aktie reflektiert die Zu- und Abnahmen in Ertrag und Vermögen der Gesellschaft, die Einschätzung ihrer Zukunftsaussichten sowie Angebot und Nachfrage an der Börse ( das „Börsenklima“). Die Aktienkurse schwanken kurz- und mittelfristig, aber langfristig (8 Jahre und mehr) steigen die Kurse von „gesunden“ Aktien fast immer. Es ist wie auf einer Achterbahn im Rückwärtsgang: es geht hoch und runter, aber doch aufwärts. Mehrere Jahre lang kann der Kurs allerdings über oder unter seinem „angemessenen Wert“ liegen.

Die von der Gesellschaft erzielten Gewinne gehören den Aktionären. Allerdings wird nur ein Teil (meist 20–60 %) des Gewinns als Dividende an die Aktionäre ausgeschüttet. Der Rest wird in Rationalisierungs- und Erweiterungsprojekte oder in neue Produkte investiert.

So wird die Zukunft der Firma gesichert, damit die künftigen Gewinne und Dividenden stärker wachsen als die Inflation. Bei gut geführten Aktiengesellschaften ist die Dividendenrendite daher eine „reale“ Rendite, die nicht durch die Geldentwertung geschmälert wird, weil sie wächst. Anleihezinsen und Aktiendividenden reagieren also

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unterschiedlich auf die Geldentwertung, wie der folgende Vergleich zeigt: Anleihen Aktien Normal Inflationsgschützt 4,00% 1,50% 4,00% -1,20% -0,50% -1,20% -2,00% 0% 0% 0,80% 1,00% 2,80%

Aber Aktien sind nicht nur wegen der höheren realen Erträge, sondern auch wegen des unterschiedlichen Risikoprofils den Anleihen überlegen.

Anleihen haben ein asymmetrisches Risikoprofil: die Kursgewinnchancen sind begrenzt, die Verlustrisiken sind es nicht: bei Konkurs des Emitenten kann ein Totalverlust eintreten. Bei Aktien ist das Risikoprofil symmetrisch: sehr hohe Kursgewinne sind möglich, das Risiko schließt den Totalverlust ein.

Auch die Auswirkungen von Inflation und Währungsreform sind verschieden: der Käufer einer Anleihe und einer Lebensversicherung muss diese Verluste tragen. Beim Aktionär bewirken die einbehaltenen und wieder investierten Unternehmensgewinne, dass die Erträge des Unternehmens mit der Inflation Schritt halten, diese sogar oft übertreffen.

Wegen dieser Nachteile bei Realverzinsung, Risikostruktur und Inflationsempfindlichkeit eignen sich Anleihen, Termin- und Festgelder sowie Kapitalund Rentenversicherungen nicht als „Hauptpfeiler“ des Vermögensaufbaus.

Sie haben aber die wichtige Aufgabe, in wirtschaftlich schwierigen Zeiten Ihre Liquidität zu sichern. Damit Sie Wertverluste durch „Notverkauf“ von Aktien oder Immobilien vermeiden können. Das geht aber nur, wenn die Zahlungsfähigkeit und Zahlungswilligkeit der Emitenten bzw. Versicherer über alle Zweifel erhaben sind, also ein sehr gutes „Rating“ (AAA oder AA) vorliegt.

Aktienindex Ein Aktienindex ist eine Vergleichszahl, die die Entwicklung des Marktwertes von börsennotierten Aktien wiedergibt. Er dient dazu, die Marktentwicklung insgesamt oder von einzelnen Branchen (Banken, Versicherungen, Automobilindustrie etc.) dazustellen.

Zur Bildung des Aktienindex werden Einzelentwicklungen in Form einer ge-

wogenen Durchschnittsbildung aggregiert. Seit 1988 wurden „dynamische“ Indices geschaffen. Diese erfassen Strukturänderungen in der Wirtschaft: wenn die Börsenbewertung, der Aktienumsatz oder der Streubesitz einer AG eine bestimmte Schwelle unterschreitet, werden deren Aktien aus dem Index entfernt und dafür die Aktien von inzwischen herangewachsenen Gesellschaften aufgenommen.

So mussten z.B. die Aktien von Textiloder Lokomotiv-Fabriken denen von Halbleiterproduzenten und Softwarehäusern weichen. Hierdurch wird der Index zu einem zuverlässigen Messinstrument für die langfristige Kursentwicklung.

Indexfonds Indexfonds sind Aktienkörbe, deren Zusammensetzung sich nach dem Bezugsindex (z.B. ATX, DAX) richtet.

Durch die dynamische Anpassung des Index erfolgt ein „passives Management“ des Fonds.

Die Gefahr, dass eine langfristige Investition unter einer rückläufigen Branchenentwicklung oder Managementfehlern leidet, wird dadurch gemindert. Um die Kursentwicklung der ab 1988 geschaffenen dynamischen Indices bis 1953 zurück zu verfolgen, mussten ältere „statische“ Indices verwendet werden. Deren Zusammensetzung bleibt Jahrzehnte lang unverändert, passt sich also der Strukturentwicklung nicht an. Darum ist deren Kursentwicklung flacher als bei dynamischen Indices.

Diese Ungenauigkeit ist für die vorliegende Studie unvermeidlich, aber vertretbar.

Der Austrian Traded Index ATX wurde 1991 aus 22 führenden Banken, Versicherungen und Industrieunternehmen gebildet mit einem Basiswert von 1000. Der deutsche Aktienindex DAX wurde am 1.1. 1988 aus den 30 führenden Banken-, Versicherungsund Industriewerten gebildet mit dem Basiswert 1000. Der schweizerische Marktindex SMI besteht aus den 24 führenden Banken, Versicherungen und Industriefirmen und wurde am 30. Juni 1988 mit dem Basiswert 1500 geschaffen. ATX und SMI sind s.g.

Preisindices, sie werden nur auf Basis der Börsenkurse berechnet. Der DAX ist ein s.g. Performance Index, der sich

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Fachartikel aus den Börsenkursen und den Dividendenzahlungen zusammensetzt Das bekannteste und älteste Börsenbarometer der Welt ist der im Mai 1886 von Charles Henry Dow gebildete Dow Jones Industrials Average (DJI).

Dieser ist kein Index, sondern ein Durchschnittswert: die Kurswerte der 30 führenden Industrieaktien der USA werden addiert und durch einen Divisor geteilt. Weil er die großen Dienstleistungs-, Finanz- und Kreditunternehmen nicht enthält, ist der DJI nicht repräsentativ für die US Wirtschaft und wächst langsamer als ein repräsentativer Index wie der S&P 500.

Neben den oben genannten gibt es eine Vielzahl von anderen Indices wie z.B. den EUROSTOXX 50 (die 50 führenden Aktien der EU) sowie branchenspezifische Indices für Banken, Versicherungen, Automobilindustrie, Nahrungsmittel etc.

Investmentfonds Investmentfonds legen, je nach Zweckbestimung des Fonds, das Geld der Anleger in Aktien, Anleihen, am Geldmarkt, in Optionen oder Immobilien an. Bei offenen Fonds ist die Zahl der Anteile unbestimmt, die Fondsgesellschaft gibt je nach Bedarf neue Anteile aus und nimmt jederzeit Fondsanteile zum offiziellen Rücknahmepreis zurück. Bei Börsengehandelten Investmentfonds wird nur eine bestimmte Anzahl von Anteilen über eine fest begrenzte Anlagesumme ausgegeben. Die Anteile können über die Börse zum jeweiligen Kurs ge- oder verkauft werden, der Preis richtet sich nach Angebot und Nachfrage sowie dem „Börsenklima“.

Bei aktiv verwalteten Fonds versuchen die Fondsmanager, durch geschickten Kauf oder Verkauf von Aktien einen überdurchschnittlichen Kursgewinn zu erzielen.

Sie behaupten, das Geld des Investors besser anzulegen, als er das selber könnte. Sie verlangen einen Ausgabeaufschlag (Eintrittsgebühr) von 5% sowie jährliche Management-Gebühren

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von 1% bis 1,5%. Dazu kommen oft noch versteckte Gebühren bei den Fondsintern anfallenden Kauf- und Verkaufsspesen von etwa 0,5%. Bei einer Haltedauer von 5 Jahren sind das 3% pro Jahr. Den allermeisten Fondsmanagern gelingt es nicht, über einen längeren Zeitraum den Kursgewinn der relevanten Indices wie ATX, DAX oder SMI zu übertreffen. Bei vielen Fonds erhält der Investor daher für seine Gebühren keine angemessene Leistung.

Ist nach Lage, Größe und Bauart „marktgängig“, sodass Sie es bei einem beruflich bedingten Wechsel oder nach Ihrer Pensionierung leicht verkaufen können. Eigenheim oder Eigentumswohnung bieten bei Vermietung keine angemessene Kapitalrendite. Aber wenn die Hypothek abgezahlt ist leben Sie günstig. Wenn Sie das Haus später verkaufen, können Sie einen erheblichen Teil des für die Altersversorgung erforderlichen Kapitals erlösen.

Renditeimmobilien

Dr.-Ing. Bruno Hake TU Braunschweig und Universität Leipzig

Passiv verwaltete, börsengehandelte Aktienfonds, s.g. Index-Aktien oder Exchange Traded Funds (ETF) verzichten auf aktive Manager und bilden die Wertentwicklung eines Basisindex wie z.B. den ATX, DAX oder SMI nahezu eins zu eins ab. Ihre Dividendenrendite und der Wertzuwachs folgen dem Kurs des zugrunde gelegten Index, eine unterdurchschnittliche Wertentwicklung ist daher ausgeschlossen. Das erfordert keine aufwendigen Analysen und verursacht nur geringe Kosten. Die Gebühren für Indexfonds betragen nur etwa 0,3 bis 0,5 % pro Jahr, Eintrittsgebühren werden nicht berechnet. Das macht sie für den Investor attraktiv, denn er erhält eine bessere Risikostreuung als er selber erreichen könnte.

Eigenheim Das Eigenheim ist meist die erste größere Investition nach der Familiengründung. Es bietet Lebensqualität und Unabhängigkeit und kann auch eine gute Kapitalanlage sein. Vorausgesetzt, es: Überfordert Sie nicht finanziell, damit Sie nach überschaubarer Zeit auch in Wertpapieren investieren können; Erschwert Ihre berufliche Mobilität nicht; Liegt in einer Wachstumsregion, sodass ein Wertverlust durch Bevölkerungsschwund nicht zu erwarten ist;

Renditeimmobilien, meist Mietwohnungen, gehörten früher zur traditionellen Altersversorgung. Aber die demografische Entwicklung und der wirtschaftliche Strukturwandel werden in vielen Regionen zu einem Überangebot an Miet- und Gewerberäumen sowie sinkenden Mieten und Verkaufspreisen führen. Für Büro-, Geschäftsund Logistikbauten benötigt der Investor spezifische Erfahrungen, als Nicht-Fachmann sind Sie damit meist überfordert. In vielen Fällen ist es besser, Anteile an Immobilienfonds zu erwerben, um sich damit in den in- und ausländischen Wachstumsregionen zu engagieren.

Gold Gold ist Glaubenssache: manche sehen darin existenzielle Sicherheit, weil es durch die Jahrhunderte seine Kaufkraft in Notsituationen behielt. Aber die reale Wertentwicklung 1953–2005 war unbefriedigend. Gold eignet sich daher höchstens als Notgroschen, aber nicht zur Vermögensbildung.

Wo vermehrte sich das Geld am Schnellsten?

Die folgende Übersicht zeigt die Wertentwicklung der vier erwähnten Aktienindizes, einer festverzinslichen Anleihe sowie des Goldpreises zwischen 1953 und 1985 (32 Jahre), 1985–1995 (10 Jahre) und 1995–2005 (10 Jahre). Zur Erinnerung: ein heute 35‑Jähriger geht nach 32 Jahren in Rente und muss 20 Jahre lang seinen Ruhestand und den seiner Frau aus seinem Vermögen finanzieren. 42 Jahre nach Beginn der Ansparzeit ist die „Halbzeit“ des Ruhestands erreicht. Die Inflation wurde auf der Grundlage des Index der

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Fachartikel Lebenshaltungskosten berechnet und die nominale Wertentwicklung der Indices um die Geldentwertung bereinigt. Das Resultat sind reale Werte mit Kaufkraft 1953 = 100.

Außerdem wurde für den Zeitraum 1953 bis 1985 (32 Jahre Vermögensaufbau) der Zinseszinseffekt bei Wiederanlage der Dividenden bzw. Zinsen ermittelt

Zinszahlung von 6% ausgegangen und ebenfalls 1/3 für Einkommensteuern und Depotgebühren abgeführt, sodass 4% p.J. re-investiert werden konnten.

In Österreich zahlten 10‑jährige Staatsanleihen zwischen 1953 bis 1990 etwa 6% bis 8% Zinsen, mit kurzen Spitzenwerten bis 12%. Seit 1990 sanken die Kapitalzinsen bis unter 4%. Ein DurchDie langfristige Entwicklung eines Wertpapierdepots schnitt von Aktienkorb Anleihe Gold 6% für den ATX DAX SMI DJI 6% Unze Währung EUR EUR SFR USD EUR EUR gesa mten Kurswert (nominal) 1953 100 100 100 100 100 100 B e r e c h 1985 590 2.600 330 440 100 660 nungs1995 2.260 6.060 810 1.330 100 380 2005 6.800 12.760 1.760 3.620 100 580 z e i t r a u m Wachstum p.J. 1953-1985 5,8% 10,7% 3,8% 4,7% 0% 6,1% er s chei nt Wachstum p.J. 1985-2005 13% 8,5% 8,7% 11,1% 0% -1% als Wachstum p.J. 1953-2005 8,4% 9,7% 5,7% 7,1% 0% 3,4% daher a ngeme sLebenserhaltungsindex (Inflation) 1953 100 100 100 100 100 100 sen.

1985 395 280 300 460 395 280 o l d 1995 517 350 400 630 517 350 G 2005 613 400 430 800 613 400 bringt keiInflation p.J. 1953-2005 3,5% 2,6% 2,8% 4,1% 3,5% 2,6% ne Zinsen, Kurswert (real, ohne Wiederanlage) 1953 100 100 100 100 100 100 daher sind 1985 150 930 110 95 25 240 nur die 1995 440 1.730 170 210 19 110 2005 1.110 3.200 410 450 16 140 nominale Wachstum p.J. 1953-1985 1,3% 7,2% 0,8% -0,1% -0,5% 2,8% reale Wachstum p.J. 1985-2005 10,5% 6,4% 6,8% 8,2% -0,3% -0,3% und Wachstum p.J. 1953-2005 4,7% 6,9% 2,7% 2,9% -0,5% 0,8% Ku r s entKurswert (real,mit Wiederanlage) w ick lung 1953 100 100 100 100 100 relevant.

1985 250 930 530 150 90 Wachstum p.J. 1953-1985 3% 7,2% 5,4% 1,2% -0,1% Andere und dieser auch um die Inflation berei- Vermögensklassen wie Optionen, Ternigt. Bei der Wiederanlage der Dividen- mingeschäfte, Hedgefonds, Derivate den aus dem ATX, SMI und DJI wurde oder andere „strukturierte Produkte“ eine durchschnittliche Dividendenren- sowie Schiffs- und Filmfonds wurden dite von 3% angenommen. Hiervon nicht berücksichtigt. Sie sollten sich wurden 1/3 = 1% für Einkommensteu- sehr genau über die Wirkungsweise ern und Depotgebühren entrichtet, dieser „Alternativ-Anlagen“ informie2% wieder investiert. Im DAX sind die ren, bevor Sie darin investieren. Viele Dividenden bereits zusätzlich zu den der s.g. „Strukturierten Produkte“ sind Börsenkursen enthalten. Bei der Anlei- Wetten zwischen der Bank und Ihnen. he wurde von einer durchschnittlichen Wie schon Dostowjewski nach seinen

Besuchen in der Wiesbadener Spielbank erkennen musste: die Bank gewinnt fast immer.

Um die Wertentwicklung der 4 Aktienindices, der Anleihe und des Goldpreises vergleichbar zu machen, wurden alle Kurse auf die Basis 1953 = 100 bezogen.

Die Übersicht und die Grafik zeigen:  Die Kurse verliefen 1953–1985 verhältnismäßig flach, u.a. weil diese auf der. Grundlage alter, statischer Indices berechnet wurden.  Der hohe nominale Kursgewinn täuscht: der inflationsbereinigte „reale“ Kursgewinn war wesentlich geringer.  Wegen der in USA stärkeren Inflation (Folge der Rüstungsfinanzierung mit Hilfe der Notenpresse) stieg der DJI wesentlich geringer als in Europa. Auch der US Dollar verlor stark an Wert: von € 2,15 in 1953 auf € 0,84 in 2005.  Durch Wiederanlage der Dividenden wird der reale Kursgewinn erheblich erhöht.  Anleihen und Gold eigenen sich nicht für den langfristigen Vermögensaufbau. Die reale Wertentwicklung bei Gold war wesentlich schlechter als bei Aktien, bei der Anleihe verlief diese sogar negativ.  Eine „Spekulationsblase“ trieb den DAX in 2000 auf 8.100 Punkte (Index 24.300). Dann platzte sie: der DAX stürzte bis 2003 auf 2.750 Punkte (Index = 8.240) ab. Mitte 2007 – nach 7 Jahren - erreichte er wieder 8.100 Punkte.

Entwicklung der nominalen Kurse

Entwicklung der realen Kurse

Zeitraum 1953 - 2005

20.000

Zeitraum 1953 - 2005

6.000

5.000

15.000

Wert (1953 = 100 %)

Wert (1953 = 100 %)

4.000

10.000

3.000

2.000

5.000 1.000

-

-

Jahr

Jahr DAX

ATX

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ATX mit W

SMI

DJIA

Anleihe

DAX

ATX

ATX mit Wiederanlage

SMI

DJIA

Anleihe

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Internet/neue medien

Stefan Grünwald

Ohne Innovationen erfolgreich! Geht das?

Microsoft als Paradebeispiel für „Follow the Leader“ Strategie

J

a es funktioniert! Obwohl diese Aussage nicht pauschalierbar ist, zeigt die Unternehmensgeschichte von Microsoft, dass ein kopieren von Ideen und eine beharrliche Vermarktung von daraus entstehenden Produkten eine geeignete Strategie sein kann (etwas Glück schadet dabei auch nicht, wie am Beispiel MS/DOS zu sehen war ;-)).

Weiters wird uns vor Augen geführt, dass der Begriff Innovation nicht nur das Generieren von kreativen Ideen beinhaltet, sondern auch das wirtschaftlich erfolgreiche Umsetzen dieser Ideen am Markt. Sozusagen kann man Microsoft als „teilinnovativ“ bezeichnen, weil zwar nur wenige neue Ideen unternehmensintern geboren werden, aber „fremde“ Produktkreationen zu finanziellen Cash-Cows weiterentwickelt werden. Sehen wir uns einige Beispiele dazu an.

Ein neueres ist etwa Virtual Earth, welches als Konkurrenz zum bekannten Google Earth positioniert wird.

Gehen wir drei Jahrzehnte zurück, können wir durch die Geschichte von Microsoft einen roten Faden verfolgen:

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Man war so gut wie nie das erste Unternehmen, das ein Produkt am Markt eingeführt oder gar entwickelt hat.

Egal ob MS-DOS (Q-DOS von Seattle Computer), Word (Bravo von Charles Simonyi), Powerpoint (Presenter von Forethought), Visio (Visio von Visio), Windows NT (Kooperation mit IBM), Internet Explorer (Mosaic) und Dynamics (Navision) und viele andere Anwendungen. Allen gemein ist, dass sie durch Zukäufe von Unternehmen oder Quellcode in das Microsoft Produktportfolio übernommen wurden.

Aber nicht nur bei Softwareanwendungen und Betriebssystemen ist die strategische Ausrichtung auf Bewährtes fokussiert, auch bei Internetdiensten wird selten die riskante innovative Vorreiterrolle eingenommen. Dienste wie MSN oder Hotmail wurden kopiert oder zugekauft.

In der Benutzeroberfläche von Windows werden ebenso mit jeder neuen Version Ideen umgesetzt, die in anderen Betriebssystemen wie MacOS (Apple) oder Linux jahrelange Tradition haben. In diesem Beispiel zeigt

sich auch, dass ein Monopol führ die Verbreitung innovativer (bzw. kreativer) Lösungen hinderlich ist, weil die Vielzahl der Anwender darauf warten muss, bis in Windows diese Ideen umgesetzt werden.

Auch wenn Microsoft zeigt, dass die Strategie des Abwartens und späteren Einstieg in sich auftuende Marktchancen sehr erfolgreich sein kann, gibt es natürlich auch Hindernisse und Gefahren. Eine Voraussetzung ist ein langer Atem und damit ein finanzieller Rückhalt, der es erlaubt, jahrelange Verluste in Produktbereichen zu überstehen. Doch was ist das Ziel dabei?

Am Beispiel der Microsoft Konsolen (X-Box) ist zu sehen, dass am Ende der profitlosen Zeit ein Ziel angestrebt wird: eine breite Basis an Nutzern, die über der kritischen Masse liegt. Damit werden Netzeffekte erzeugt, die Drittanbieter - durch die Attraktivität des geschaffenen Marktes - animieren Produkte zu entwickeln (in diesem Fall Spiele oder Peripherie). Dadurch werden positive Rückkopplungseffekte in Gang gesetzt, die eine weitere Ausdeh-

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Internet/Neue medien nung der Marktanteile bewirken. D.h. es wird in die Option investiert, über ein zukünftiges breites Anwendernetzwerk Gewinne zu realisieren. Dass dies auch schief gehen kann, zeigen einige Beispiele aus der Vergangenheit (z.B. Windows 1.0 und 2.0) und sich abzeichnende aktuelle Schiffbrüche.

Microsofts späte Bemühungen in den 1990ern im Internet Fuß zu fassen haben noch heute Auswirkungen, so kann der Rückstand zu Konkurrenten wie Google nicht aufgeholt werden.

Auch die zurzeit so beliebten Web 2.0 Geschäftsmodelle (youtube.com, myspace.com etc.) basieren auf der Grundlage von Netzeffekten, positiven Rückkopplungseffekten und das Erreichen kritischer Massen an Anwendern.

Im Unterschied zur Microsoftstrategie ist es jedoch im Web von essenzieller Bedeutung, innovative Ideen rasch und als einer der ersten umzusetzen und für Bekanntheit und Verbreitung zu sorgen. Nicht jedes Unternehmen kann auf eine entsprechende Kapitalbasis und monopolähnliche Marktdominanz zurückgreifen wie Microsoft, das sich diese Position auch über viele Jahre erarbeitet und ausgebaut hat.

Das sollte aber nicht davor abhalten, neue Lösungen zu entwickeln. Wenn das Produkt gut ist und Aufmerksamkeit erregt, kann ja Microsoft als Finanzierungspartner einspringen.

Ab Jänner 2004 Leitung des Business Solutions Lab am Institut für Maschinenbau- und Betriebsinformatik.

Von 2000 bis 2003 war er Universitätsassistent am Institut für UnternehAutor: mungsführung und Organisation an der TU Graz. Er verfasste seine DisserStefan Grünwald, DI Dr.techn. Studi- tation über Internettechnik und Open um Wirtschaftsingenieurwesen Ma- Source Software und deren Einfluss auf schinenbau TU Graz (1999). Er ist seit die Strategie und das Geschäftsmodell August 2006 an der Fachhochschule von Unternehmen. Davor war er bei der Fa. UTA Telekom AG von 1998 bis 1999 in E-Business Projekten tätig.

Dr. Grünwald ist Mitglied im Verband der österreichischen Wirtschaftsingenieure (WING), von 2000 bis 2002 als GeDipl.-Ing. Dr.techn. schäftsführer des Verbandes, weiters Stefan Grünwald ist er Mitglied der Association for CAMPUS 02 als Verantwortlicher für Computing Machinery (ACM) und der den Fachbereich Wirtschaftsinforma- Arbeitsgemeinschaft für Datenverartik sowie als Lektor tätig. beitung (ADV).

LEUTE/KÖPFE

Dipl.-Ing. Michael Stahl Dipl.-Ing. Michael Stahl trat 1985, nach dem Abschluss des Studiums für Wirtschaftsingenieurwesen des Maschinenbaus, als Fertigungstechniker für Keramische Bauelemente in die Siemens Bauelemente OHG am Standort Deutschlandsberg ein.

1991 übernahm er die Leitung der Fertigungs- und Prozesstechnik.

1998 wurde er zum Assistenten der Geschäftsleitung bestellt. In dieser Zeit plante und realisierte er u.a. einen Produktionsstandort in Zhuhai/China.

2001 übernahm Stahl die Operations-Leitung für die Keramischen Multilayerkomponenten LTCC. Seit dem Jahr 2005 leitet Dipl.-Ing. Stahl mit dem Geschäftsgebiet Piezotechnologie eines der innovativen Gebiete der EPCOS AG. Die Piezoaktoren finden ihre Verwendung als hochpräziser Antrieb der Direkteinspritzung von Diesel- und Benzinmotoren.

Dipl.-Ing. Michael Stahl ist 48 Jahre, verheiratet und hat 3 Kinder.

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Mediencorner Anderson, C.:

The Long Tail - Der lange Schwanz

Nischenprodukte statt Massenmarkt - Das Geschäft der Zukunft Hanser Verlag, München 2006, 299 Seiten, € 19,90 ISBN: 978-3-446-40990-3 Der nächste Blockbuster, der nächste Weltbestseller, der nächste musikalische Superhit – Beststellerlisten bestimmen unsere Kultur und werden als Garanten für den finanziellen Erfolg der beteiligten Unternehmen angesehen. Chris Anderson zeigt in seinem Buch eine andere Realität: den Siegeszug der Nischenprodukte. „The Long Tail – der lange Schwanz“ bezeichnet die zahlreichen „Nicht-Hits“, die Produkte die sich vielleicht nur einmal im Jahr verkaufen. Sie sind für immer mehr Unternehmen die Umsatzbringer, weil sich im Internet praktisch unbegrenzt viele Produkte zu minimalen Kosten bereithalten lassen und so auch die vermeintlichen Flops zu einem profitablen Geschäft werden können.

Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) oþooo 5(Experten) Theorie 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv) Anwendung 1 (nicht behandelt) ooþoo 5 (intensiv) Empfehlung: erstklassig, sehr empfehlenswert

Markus Ringhofer

Buber, R.; Holzmüller, H. H. (Hrsg.):

Qualitative Marktforschung Konzepte - Methoden - Analysen

Gabler Verlag, Wiesbaden 2007, 1152 Seiten, € 49,90 ISBN: 978-3-8349-0229-0 Dieses Lehrbuch vermittelt einen Einblick in die theoretischen Wurzeln qualitativer Marktforschung.

Renommierte Autoren diskutieren den Weg ins Feld unter den Bedingungen qualitativen Denkens, stellen die gängigen qualitativen Methoden vor und erläutern den Stellenwert der qualitativen Orientierung von Marktforschungsstudien in der Praxis. Im Anwendungsteil präsentieren Marketingforscher qualitative Studien zu Fragen im sektoralen Marketing und Konsumentenverhalten.

Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) ooooþ 5(Experten) Theorie 1 (nicht behandelt) ooþoo 5 (intensiv) Anwendung 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv) Empfehlung: gute Arbeit, empfehlenswert

Caroline Riemer

Fink, D.; Wamser, C.:

Outgrowing - Wachsen mit den Ressourcen starker Partner Hanser Verlag, München Wien 2006, 226 Seiten, € 24,90 ISBN: 3-446-40697-2

Konzentration auf die Kernkompetenzen, Outsourcing, Suche von Partnern in einem Netzwerk - alles Schlagwörter, die in letzter Zeit häufig gebraucht werden. Die beiden Autoren von „Outgrowing“ zeigen einen neuen Weg, um mit einem Unternehmen zu wachsen. Sie zeigen, dass es in Zeiten knapper Ressourcen und gesättigter Märkte oft nicht möglich ist organisch zu wachsen oder es fehlt ganz einfach an Kapital durch Akquisitionen zu wachsen. Hier greift schließlich Outgrowing ein und beschreibt eine dritte Möglichkeit Wachstumsstrategien zu verwirklichen.

Eignung/Leserschaft Theorie Anwendung Empfehlung: neutral

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1 (Anfänger) þoooo 5(Experten) 1 (nicht behandelt) oþooo 5 (intensiv) 1 (nicht behandelt) ooooþ 5 (intensiv) Bertram Gangl

WINGbusiness 3/2007

Mediencorner Reichling, P.; Bietke, D.; Henne, A.:

Praxishanduch Risikomanagement und Rating

Gabler Verlag, Wiesbaden 2007, 2. Auflage, 360 Seiten, € 44,90 ISBN: 978-3-8349-0332-7 Die Autoren stellen auf verständliche Weise das Thema Risikocontrolling dar. Im ersten Teil werden zusätzlich die Rahmenbedingungen für Ratings und der derzeitige Standard von Ratingsystemen beschrieben. Im zweiten Teil wird das Kreditrisikomanagement näher betrachtet, hier vor allem die grundlegende Kreditbewertung sowie die Bestimmung kreditnehmerspezifischer Konditionen. Der dritte Teil beschäftigt sich mit Risikomanagement in Unternehmungen. Die Aufmerksamkeit wird dabei der Beurteilung von Einflussfakoren, den Vergleich mit der Branche und der Beurteilung von Risikoeinflüssen geschenkt.

Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) ooþoo 5(Experten) Theorie 1 (nicht behandelt) ooþoo 5 (intensiv) Anwendung 1 (nicht behandelt) ooþoo 5 (intensiv) Empfehlung: gute Arbeit, empfehlenswert

Hannes Oberschmid

Roiger, B. M.:

Gestaltung von Anreizsystemen und Unternehmensethik

Eine norm- und wertbezogene Analyse der normativen Principal-Agent-Theorie.

Deutscher Universitäts-Verlag, Wiesbaden 2007, 205 Seiten, € 49,90 ISBN: 978-3-8350-0533-4 Manuela B. Roiger setzt sich kritisch mit der normativen Principal-Agent-Theorie als Instrument zur Begründung und Analyse von Normen bzw. Prinzipien zur Ausgestaltung von Anreizsystemen im Unternehmenskontext auseinander und analysiert die ethischen Dimensionen in der Problemdeutung, in der Modellbildung sowie in den Ergebnissen agencytheoretischer Forschung. Dies dient der Offenlegung und kritischen Grundlagenreflexion der in der normativen Principal-AgentTheorie enthaltenen Norm- und Wertbasis. Außerdem wird die Verwendbarkeit der normativen Principal-Agent-Theorie als Instrument im Rahmen unternehmensethischer Analysen explizit herausgestellt.

Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) oooþo 5(Experten) Theorie 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv) Anwendung 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv) Empfehlung: neutral

Caroline Riemer

Wissensmanagement Forum (Hrsg.)

Das Praxishandbuch Wissensmanagement - Integratives Wissensmanagement Verlag der TU Graz, Graz 2007, 214 Seiten, € 25,ISBN: 978-3-902465-83-2

Die Autoren - allesamt erfahrene Forscher und Praktiker auf dem Gebiet des Wissensmanagement - bieten eine verständliche Einführung in die komplexe Thematik. Während Teil I Grundlagen und Rahmenbedingung des Wissensmanagements beleuchtet, zeigt der (Haupt-) Teil II Aspekte der Integration von Wissensmanagement in verschiedene Managementdisziplinen. Teil III beschäftigt sich mit Wissens- und Erfahrungstransfer. Im besonders praxisrelevanten Teil IV werden Aspekte zur systematischen Implementierung von Wissensmanagement vorgestellt. Die umfassende grafische Aufbereitung der Inhalte sowie Hinweise auf weiterführende Literatur runden das Gesamtbild ab.

Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) oþooo 5(Experten) Theorie 1 (nicht behandelt) ooþoo 5 (intensiv) Anwendung 1 (nicht behandelt) ooooþ 5 (intensiv) Empfehlung: erstklassig, sehr empfehlenswert

WINGbusiness 3/2007

Andreas Stugger

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Wingnet

Helmut Ringdorfer

LookIN der Firma „HILTI“ Veranstaltet vom WINGnet Graz am 12. Juni 2007

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ereits beim Eintreffen an der Alten Technik in der Rechbauerstraße war eine gewisse Spannung zu verspüren: Ringsum Bautechniker und Studenten der TU Graz, wobei uns gleich eine ganze Abordnung von HILTI erwartete. Zusätzlich an vorderster Stelle ein Tisch mit einer kleinen Produktpalette.

Angeführt vom General Manager der HILTI Austria GmbH Herr Manfred Gutternigg fand sich auch der Vice President Human Resources der Konzernzentrale Herr Erik Payer ein. Unterstützung erhielten die beiden Herren von Herrn Klemens Spiegel, einem Qualitätschef einer Business Unit sowie von zwei relativ neuen Mitarbeitern.

Trotz der zwei Jahre an Erfahrungen im Hause HILTI bewusst die Formulierung „relativ neu“, weil gleich zu Beginn bei der Vorstellungsrunde erkennbar war, dass für HILTI die Mitarbeiterbindung ein wesentliches Element einnimmt.

Sozusagen gibt es in vielen Bereichen

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weltweit Möglichkeiten seinen Weg im Konzern zu finden.

Doch wie präsentierte sich die Unternehmung mit dem Sitz in Liechtenstein?

Die Familie Hilti gilt nach wie vor als Kernaktionär und leitet die Unternehmung. Nicht wie viele andere Aktiengesellschaften ist der Konzern zu öffentlichen Berichten gezwungen, weil keine Börsennotierung vorliegt. Mit derzeit 18.000 Mitarbeitern ist es ihr dadurch möglich, erstaunliche zehn Jahre im Voraus zu planen. Aus diesem Grund ergeben sich viele Möglichkeiten für jeden einzelnen und besonders junge, neue Mitarbeiter erhalten bei entsprechenden Leistungen durchaus große Verantwortungen. Für 2015 ist eine Verdoppelung des Mitarbeiterstandes geplant, was sich neben dem Gedanken zum nachhaltigen Wirtschaften auch in der Vision niederschlägt.

Zentraler Bestandteil sind die Mitarbeiter, die unter anderem eine Kern-

kompetenz namens „Direktvertrieb“ mitverantworten. HILTI steht zum Großteil mit Großhändlern im Baugewerbe in Kontakt, wobei Privatkunden in den HILTI- Centern auf Einkaufstour gehen können.

Nachdem die Veranstaltung eine Werbetour war (was anfangs auch Herr Gutternigg klar festhielt), gingen die Vertreter auf deren Firmenstrategien ein. In einer der drei Säulen fanden sich wiederum die Mitarbeiter. Jährlich werden für einige Tage Camps abgehalten, an der alle Mitarbeiter mitwirken.

Aus diesem Grund hat sich bereits seit Jahren ein besonders offenes Klima entwickelt, das die Geschäftsmänner ebenso vorleben.

Im Anschluss an die eineinhalb Stunden gab es bei einem tollen Buffet die Möglichkeit nochmals Gespräche zu führen und so versicherte uns die Führungsriege, dass jederzeit motivierte Menschen bei HILTI eine Karriere in Angriff nehmen können.

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Leute/Köpfe

Call for Papers Themenschwerpunkt: Innovationsmanagement in WINGbusiness 01/2008

Beschreibung „Our Future depends on innovation“ – die Änderungen in der Globalen Wirtschaft machen die Wichtigkeit dieser Aussage immer deutlicher.

Doch gibt es ein allgemein gültiges Rezept für die Realisierung erfolgreicher Innovationen? Ist der Pool an Innovationsideen unerschöpflich?

Woher kommen erfolgreiche Ideen?

Wie können die „richtigen“ Ideen und Innovationsstrategien identifiziert werden?

Speziell die geänderten Möglichkeiten und Herausforderungen

durch die hohe Geschwindigkeit des technologischen Fortschritts und die immer kürzeren Durchlaufzeiten bis zur Ideenrealisierung werden von Interesse sein.

Mit dem Schwerpunkt „Innovationsmanagement“ soll den Lesern im ersten WINGbusiness im Jahr 2008 ein Einblick in dieses spannende Thema gegeben werden.

Hinweise für Autoren Vorlagen zur Erstellung eines WINGpapers und konkrete Layout-Richtlinien sind als Download (http://www.wiv.at/

content/index.php?id=392) oder per E-Mail verfügbar.

Autoren können ihre Beiträge zum Themenschwerpunkt als PDF an office@wing-online.at übermitteln.

Die Ergebnisse des Reviews werden dem Autor innerhalb von 4–8 Wochen nach Einsendung des Artikels zugestellt.

Annahmeschluss: 07. Jänner 2008

LEUTE/KÖPFE

O.Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr. Ulrich Bauer Herr Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr. Ulrich Bauer wieder Vizerektor für Finanzen und Personal O. Univ.-Prof. Dip.-Ing. Dr. Ulrich Bauer, der bereits seit 2003 als Vizerektor für Finanzen und Personal an der TU Graz tätig war, wurde vom Universitätsrat für eine weitere Amtsperiode von 4 Jahren als Personal- und Finanzverantwortlicher für die TU Graz bestellt. Die neue Funktionsperiode beginnt am 1. Oktober 2007 und dauert bis 30. September 2011.

Prof. Bauer ist derzeit auch im Verband der Wirtschaftsingenieure im Präsidium vertreten und dort für die Themen Finanzen und Netzwerk verantwortlich.

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WINGNET

Hannes Kröss

Coole Technik für heiße Einsätze Exkursion Firma Rosenbauer AG

A

uf Einladung von der Firma Rosenbauer AG, einem weltweit tätigen Unternehmen im Bereich Feuerwehr, begab sich eine Truppe von WINGnet Mitgliedern sowie einige andere Feuerwehr-Interessierte auf den Weg nach Linz. Nach einem Mittagessen in der Mensa der Firma Rosenbauer folgte eine Übersicht über die Tätigkeiten der Firma, die internationalen Kontakte und die Struktur der Firma. Anschließend ging es auf einen Rundgang durch die Werkshallen. Gleich am Anfang führte uns Herr Brunbauer in das neu errichtete Logistikzentrum, dem Dreh- und Angelpunkt der Firma. Da der Feuerwehr-Markt weltweit nicht sonderlich groß ist, muss ein Konzern wie Rosenbauer sehr flexibel und an jedem Ort der Welt vertreten sein.

Dementsprechend organisiert muss die Logistik sein, damit die lückenlose Versorgung des Kunden funktioniert.

Anschließend führte uns der Rundgang in die Pumpenfertigung. Hr.

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Brunbauer erklärte uns die Modulare Fertigung der Pumpen. Interessantes Detail an diesem System: Ähnlich wie im Hochpreis Automobilbereich ist ein Mitarbeiter für eine Pumpe verantwortlich und begleitet diese von der ersten bis zur letzen Schraube. Dies ist nicht nur für die Motivation der Arbeitskräfte förderlich, sondern garantiert auch höchste Qualität.

Das Herzstück der Fertigung ist die Fahrzeugfertigung. Vom kompakten Löschfahrzeug für Freiwillige und Berufsfeuerwehren bis hin zu Spezialfahrzeugen für Industrie und Flughafen werden in Linz Feuerwehraufbauten auf verschiedenste Fahrgestelle gebaut.

Eine besondere Herausforderung stellen dabei die unterschiedlichen Eigenschaften der Aufbauten dar, da fast jedes Fahrzeug ein Unikat ist. Herr Brunbauer erklärte uns wie die Firma Rosenbauer sich diesem Problem stellt und ging auf die Details dieser Modulbauweise ein. Schritt für Schritt konn-

ten wir sehen, wie ein komplettes Feuerwehrfahrzeug entsteht.

Am Ende der Führung stand das absolute Highlight des Tages am Programm. Die Teilnehmer durften an einer Testfahrt des neuen Panthers MA-5 beiwohnen. Das u.a. mit einem Designpreis ausgezeichnete Flagschiff des Konzerns basiert auf einem Allradfahrgestell der Firma MAN. Durch die 8 angetrieben Räder sowie einer Motorleistung von 1000 PS beschleunigt der Panther in nur 25 Sekunden von Null auf 80 km/h und erreicht eine Höchstgeschwindigkeit von 140 km/h. Weiters verfügt das Fahrzeug über einen eigenen Pumpenmotor sodass über zwei Wasserwerfer bis zu 7000 Liter/Minute Wasser und Schaum abgegeben werden können.

Mit diesen starken Eindrücken verließen wir Linz und kehrten zurück in nach Graz. An dieser Stelle einen herzlichen Dank an Herr Brunbauer für die tolle Präsentation und kompetente Beantwortung all unserer Fragen.

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WINGNET

Frank Hartmann

Exkursion Semperit 14.03.2007 Vom Handschuh zur Schuhsohle

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m März wollten wir dem auf die Schliche kommen was so alles hinter den Toren in Wimpassing passiert. Also sind wir am 14. 03. 2007 zu einer Exkursion zur Semperit AG aufgebrochen. In der Früh noch ein wenig verschlafen aber gespannt, traten 18 interessierte Studenten die Reise über den Wechsel an. Vor den Werkstoren von Herrn Dr. Michael Russ herzlich empfangen, machten wir uns auf in das Herrenhaus.

Dieses nun sehr schön restaurierte Gebäude mit Blick auf das Werksgelände stammt noch aus der Zeit der Firmengründung 1824. Dort erhielten wir erstmal eine Firmenpräsentation, die die Entwicklung der Kautschuk Industrie sowie die turbulenten Hoch- und Tiefphasen des Unternehmens beinhaltete.

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Wir hörten wie erst in privater Hand die Firma verstaatlicht wurde und später wieder die Privatisierung mit all ihren Problemen bewältigt wurde. Die Einblicke die wir dort gewannen machten klar, warum die Semperit eines der ältesten und momentan erfolgreichsten Unternehmen in Österreich ist.

Auf den theoretischen folgte dann der praktische Teil. Wir brachen auf zur Unternehmensführung und begannen einen kurzen Blick in die Forschungsabteilung zu werfen. Darauf ging es in die Fertigung wo wir die Anlagen zur Mischung und Vulkanisation des Gummis besichtigten. Ebenfalls warfen wir einen Blick auf die vollautomatische Straße zur Erzeugung der medizinischen Handschuhe sowie die Anlagen

der Schlauchfertigung. Den strengen Gerüchen des warmen und teilweise noch zähflüssigen Gummis fliehend, kamen wir zum Förderband sowie zur Formartikelherstellung. Dieses waren dann auch die letzen Punkte unserer Führung durch das Unternehmen.

Im Anschluss hatten wir die Möglichkeit bei einer kleinen Stärkung unsere Eindrücke zu verarbeiten und eventuelle Fragen mit Mitarbeiten zu diskutieren.

Ohne weiter Fragen und mit viel neuem Wissen sind wir dann die Heimreise nach Graz wieder angetreten und haben die Exkursion in einer gemütlichen Runde ausklingen lassen.

Wir möchten uns an dieser Stelle bei der Semperit AG für die Einladung nochmals recht herzlich bedanken.

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WINGNET

WINGnet Sommerfest 2007 Wien

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nser heuriges Sommerfest am 14.Juni 2007 war ein voller Erfolg.

Einerseits haben wir uns auf den kommenden Sommer eingestimmt und andererseits feierten wir unser 10 jähriges Jubiläum. Um 17 Uhr hat es begonnen und erst nach Mitternacht sind die Letzten gegangen.

Es war ein wirklich interessanter Nachmittag, vor allem als uns anlässlich des langen Bestehens von Wingnet vier von sechs Gründungsmitgliedern die Anfänge und Entstehungsstunden, sowie lustige Anekdoten unseres Vereins erzählt haben. Von der Idee bis hin zur heutigen Form von WINGnet Wien war es ein langer Weg den viele erfolgreich mitgeprägt haben.

Der gemütliche Garten des Institutes für Managementwissenschaften, dem wir hiermit für die Unterstützung recht herzlich danken, bot die ideale Kulisse für nette Gespräche, lang erhoffte Wiedersehen oder einfach nur um vom Alltag abzuschalten. Dank unserer starken Grillmeister wurden wir dabei herrlich verköstigt und verwöhnt.

Wir möchten uns an dieser Stelle auch bei allen bedanken, die das Fest gestaltet haben und dass so viele gekommen sind und freuen uns schon auf das nächste Fest.

Weiters gibt es neues von WINGnet Wien. Heuer wurde auch der Vorstand neu gewählt, der bei diesem Fest auch gleich der Öffentlichkeit präsentiert

wurde. Neu im Vorstand sind jetzt Johanna Isola als stellvertretende Obfrau und Alexander Pröll als Schriftführer.

Im Vorstand verblieben sind noch Florian Zimmermann, der als Obmann neu gewählt wurde und Lukas Nitsche der weiterhin den Posten des Finanzreferenten übernimmt. Wir möchten uns hiermit bei Johannes Sailer und Markus Müller bedanken die uns das letzte Jahr über stark geführt haben.

Beide werden in Kürze das Studium beenden, daher wünschen wir ihnen für ihren Einstieg in das Berufsleben alles Gute. WINGnet Wien hat im Moment 23 aktive Mitglieder. Wir hoffen auf ein gutes nächstes Jahr, das mit dem WING-Kongress 2008 sicher auch sehr spannend wird.

WINGnet Sommerfest Graz Auf das Ende des Jahres

U

nter diesem Motto fand auch heuer wieder das traditionelle Sommerfest des Wirtschaftsingenieure Verbandes statt.

Los ging es am Nachmittag des 15.

Juni mit einem Fußballturnier. Die vier Mannschaften kämpften verbissen um nicht die Verlierer – Trophäe, das legendäre WINGnet – Zwergerl mit nach Hause nehmen zu müssen. Die hohen Temperaturen verlangten den Spielern alles ab, jedoch waren alle mit vollem Einsatz dabei. Im Laufe des Turniers zeichnete sich heraus dass die „IWS

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warriors“, das Team des IWS – Instituts, in diesem Jahr nicht zu schlagen waren und dass Ihnen der Sieg nicht zu nehmen war. Die ehrenvolle Aufgabe dem Zwergerl bis zum nächsten Jahr ein Zuhause zu geben, übernahm dieses Jahr das Team des WINGnet Graz.

Trotz größten Einsatzes musste sich das Team am Ende geschlagen geben und so überreichte der Obmann Christoph Sadei die Trophäe an sein eigenes Team. Das Zwergerl wird in dieses Jahr in neuen WINGnet - Kammerl einen

Ehrenplatz erhalten bevor es im nächsten Jahr neuerlich ausgespielt wird.

Nach der sportlichen Betätigung bei hohen Temperaturen war es höchste Zeit für eine Abkühlung. Im Garten des Wärmetechnik – Institutes hatte das Team von WINGnet Graz eine Grillfeier organisiert.

Wie jedes Jahr waren auch heuer wieder das WING Präsidium sowie zahlreiche Professoren, Assistenten und Studenten anwesend.In lockerer Atmosphäre lies man den Abend bei Gegrilltem ausklingen.

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Uninachrichten

Geschwindigkeit. Technik. Innovation. Teamgeist.

Die Erfolgsgeschichte des TU Graz Racing Teams

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as ist für uns das sinnvollste und beste Sponsoring, das wir jemals betrieben haben. Diese jungen und engagierten Techniker sind genau das, was die Wirtschaft und wir als rennsportorientierte Firma brauchen. Mit diesen Worten kommentierte Karl Wagner, Geschäftsführer der Carbo Tech Composites GmbH, die nicht nur große Automobilhersteller sondern auch diverse Formel 1-Teams zu ihren Kunden zählen darf, das Sponsoring des TU Graz Racing Teams.

Der Rahmen in dem diese Aussage fiel, war die feierliche Präsentation des bereits vierten TANKIA (There Are No Kangaroos In Austria), der in der Werkstatt des TU Graz Racing Teams seine Entstehung fand. Der Tankia2007 wurde am 27. April dieses Jahres den etwa 1000 Besuchern im Grazer Kongress vorgestellt. Neben Rektor Sünkel und anderen Vertretern der TU Graz, waren bei dieser Veranstaltung auch viele Partnerfirmen des Teams anwesend. Die an die 80 Sponsoren sind nicht nur Unternehmen aus der Automobilindustrie, sondern auch aus diversen anderen Branchen, wie beispielsweise Sun Microsystems, die

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auch das Potenzial des TU Graz Racing Teams längst erkannt haben und ihren Beitrag zur Erfolgsgeschichte leisten möchten. Doch was steckt hinter dieser Erfolgsgeschichte eines Teams, das 2003 in Eigeninitiative von Studenten der TU Graz gegründet wurde und das bereits mit dem zweiten in Eigenregie gebauten Rennboliden den „Winner Overall“ der Formula Student Deutschland und Italien nach Graz holen konnte?

Das TU Graz Racing Team besteht aus 40 Studenten und formiert sich jedes Jahr neu, wobei die Fluktuationsrate der Mitglieder ungefähr 50% beträgt.

Durch diese Vorgehensweise ist ein guter Wissens- und Erfahrungstransfer garantiert und es ermöglicht es uns auf den Erfahrungen der vorangegangen Saisonen aufzubauen. Wir setzen uns jedes Jahr das Ziel einen neuen Rennwagen der Klasse Formula Student zu entwickeln, konstruieren und zu bauen. In nur 6 Monaten wird ein fahrtüchtiges Rennauto fertig gestellt, womit wir jährlich an den Bewerben der Formula Student teilnehmen, die in Europa in England, Deutschland und Italien ausgetragen werden.

Da sich der Erfolg in unserem Team recht schnell eingestellt hat, rufen die innovativen und erfolgreichen TANKIA´s auch heute noch bei vielen Verwunderung aus und nicht wenige Konkurrenten versuchen dieses Rätsel in banaler Art und Weise zu erklären, indem sie die lange Liste der Sponsoren für unseren Erfolg verantwortlich machen. Tatsache ist ja auch, dass unser Team ohne die Partner nicht funktionieren würde, denn durch sie wird die Umsetzung unserer Ideen und Konzepte ermöglicht. Aber genau da liegt das Geheimnis: es sind unsere Ideen und unsere Konzepte. Wir sind der Meinung, dass unser Erfolg darauf basiert, dass wir für jede Facette unserer Arbeit wie auch für die zukünftige Entwicklung des Teams selbst verantwortlich sind.

Während sich viele andere FS-Teams in die schützenden Hände ihrer Universitäten begeben, nehmen wir alles selbst in die Hand. Worauf wir neben Teamgeist viel Wert legen ist selbständiges Arbeiten und eigenständige Problemlösung.

Wir bestehen darauf Grundlagen und Vorgänge zu verstehen, Teile selbst zu

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Uninachrichten konstruieren und Ideen umzusetzen, anstatt uns einfach fertige Komponenten liefern zu lassen.

Wir knüpfen Kontakte zu zahlreichen Unternehmen, vergeben fertigungsgerechte Aufträge und lernen gewissenhaft mit unseren Ressourcen zu wirtschaften. Ebenfalls fließen Diplomarbeiten und Konstruktionsprojekte in unsere Arbeit ein.

Der Schwerpunkt unserer Aktivitäten liegt naturgemäß in der Konstruktion und Fertigung, doch als ein eigenständiger Verein kümmern wir uns auch um die Finanzen, das Marketing und die Infrastruktur. Während das Marketing- und das IT-Modul die optimalen Rahmenbedingungen schaffen, ist es das Ziel der technischen Module Antriebsstrang, Chassis, Elektronik, Fahrwerk und Motor den besten FS-Rennwagen zu bauen.

Wir finanzieren uns ausschließlich durch, großteils materielles, Sponsoring das nicht nur von vielen Unternehmen sondern auch von diversen Instituten der TU Graz geleistet wird. Doch nicht nur wir profitieren von der Zusammenarbeit mit der Wirtschaft sondern auch die Unternehmen selbst. Neben dem Werbewert, der für die Firmen entsteht, sind es auch die Kontakte zu jungen, motivierten potentiellen Mitarbeitern, die über mehr Qualifikation und praktische Erfahrung verfügen als viele andere Universitätsabgänger.

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Unsere Teammitglieder haben die einmalige Chance, die Produktion eines Autos von Grund auf zu beobachten und mitzugestalten, und erweitern ihr Wissen nicht nur auf einem einzelnen Fachgebiet sondern in allen Bereichen der Entwicklung und Produktion.

Als Mitglied des TU Graz Racing Teams, das praktisch wie eine Firma funktioniert, lernt man auch Teamfähigkeit, Projektmanagement und den gewissenhaften Umgang mit den, manchmal sehr knapp, vorhandenen Ressourcen. Der Geschäftsführer der Kämmerer AG, Werner Schimanofsky erklärte in einem Interview: „Racing Team-Mitglieder unterscheiden sich durch ihre Praxis stark von der Masse.

Arbeitgeber wählen gerne aus diesem Pool. Man weiß was diese engagierten Studenten leisten können. Sie stellen die Elite dar.“ So verwundert es nicht, dass bereits einige der ehemaligen Teammitglieder bei unseren Partnerunternehmen beschäftigt sind und dass seit kurzem auch zwei unserer Alumnis i h r e n e u e A r b e i t s s t ä t t e i m F o r m e l 1 - T e a m von Toyota gefunden haben.

Einen bedeutenden Meilenstein der Teamgeschichte markierte die erstmalige Teilnahme des TU Graz Racing Teams an einem Übersee-Bewerb im Mai 2007. Mit dem Tankia2006 sorgten wir beim prestigeträchtigsten Event der Formula Student, das in der Hochburg

der Automobilindustrie Detroit stattfand, für eine Sensation. Wir erreichten den ausgezeichneten 3. Gesamtplatz und konnten damit bereits beim ersten Antreten das beste Ergebnis, das ein europäisches Team jemals erzielt hat, für uns verbuchen. Unser großes Ziel ist es auch im nächsten Jahr an einem der USA-Bewerbe teilzunehmen und mit dem Tankia2007 ein ähnlich starkes Ergebnis zu erreichen.

In diesem Sommer war das TU Graz Racing Team bereits an zwei der europäischen Bewerbe am Start, der Bewerb in Italien steht noch aus. Auf der weltweit berühmten Rennstrecke in Silverstone konnten wir den 7. Gesamtrang erzielen und 4 bedeutende Awards nach Graz holen, wie unter anderem den „Most Professionally Operated Team“-Award, das vom Honda Racing F1 Team vergeben wurde. Die Formula Student Germany beendeten wir als hervorragender Zweiter im Gesamtklassement und erhielten abermals 5 zusätzliche Awards, die von namhaften Unternehmen wie Bosch, Audi oder BMW vergeben wurden. Die FS Italy findet heuer zum ersten Mal auf der Teststrecke von Ferrari in Fiorano statt und auch bei diesem Event werden wir unser Bestes geben um den Aufwärtstrend weiter fortzusetzen.

Mehr Informationen finden Sie unter www.racing.tugraz.at

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17. Kongress der Wirtschaftsingenieure 22.-23. Mai 2008, TU Wien

Innovation durch Kooperation „Wien ist anders“…dieses Motto hat uns geleitet – und wir haben uns bewusst entschieden am Donnerstag, dem 22. Mai 2008 - dem Fronleichnamstag - unseren Kongress zu beginnen. Dieser Kongress bietet die Chance auf ein verlängertes Wochenende in Wien...

Ein attraktives Programm am Nachmittag und die gemeinsame Abendveranstaltung läuten diesen „Innovations- und Kooperations-Kongress“ ein!

Am Freitag, dem 23.5.2008, werden dann im historischen, prunkvoll renovierten Festsaal der Technischen Universität Wien, gemeinsame Erfolgsprojekte und die daraus entstandenen Innovationen aus der Zusammenarbeit zwischen Wissenschaft und Wirtschaft präsentiert.

In bewährter Art und Weise wird unser Kongress wieder viel Zeit und Raum für Networking und Wiedersehen und interessante Gespräche und Diskussionen bieten.

Save the date – 22. und 23. Mai 2008!

Wir freuen uns auf Ihren Besuch in Wien!

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WINGnet

WIEN

09.05.2007 15:25:53

presse Info Klassische Verkaufstrainings auf dem Prüfstand - Revolutionäre Ansätze jenseits von Harvard und anderen Klassikern Tübingen, 19. Juli 2007. Die moderne Kommunikation ist bissiger, dynamischer, aber auch vielfältiger geworden. Im steigenden Konkurrenzdruck gegenüber Mitbewerbern hängt auch der Erfolg von Verkaufsgesprächen deshalb zunehmend von den verbalen Fähigkeiten des Verhandlungsführenden ab. Klassische Verkäufer werden von sprachgewandten Einkäufern und Entscheidern in Folge immer mehr in verbale Sackgassen gedrängt und sind gezwungen, Verkaufsabschlüsse primär über den Preis zu erzielen.

Vor diesem Hintergrund haben der Bestsellerautor Dr. Karsten Bredemeier und Bernd K. Zeutschel, Geschäftsführer des Premium-Seminarveranstalters Global Competence Forum, entschieden, einen revolutionären Workshop auf den Markt zu bringen. Dr. Bredemeiers neueste Workshop-Training-Kombination mit dem Titel „Provokatives Verkaufen“ findet exklusiv bei Global Competence Forum statt.

Laut Global Competence Forum durchbricht der Rhetorikprofi und Management-trainer Dr. Bredemeier in dieser Veranstaltung auf revolutionäre Weise klassische Verhandlungsmuster und Denkansätze. Dr. Bredemeier bietet Alternativen und zugleich für die Praxis neue Verkaufswege – unter Beibehaltung der persönlichen Glaubwürdigkeit. Ziel ist es, durch neue Wege und Methoden Verkaufsgespräche nachhaltig erfolgreicher zu gestalten. Seine gute Nachricht vorweg: „Selbst in vermeintlich auswegslosen Situationen gibt es effiziente Möglichkeiten und Wege, die Rahmenbedingungen zu verändern und sich mit seinen Produkten oder Dienstleistungen zu positionieren. Klassische Ansätze sind dazu allerdings in den meisten Situationen ungeeignet.

Das vermeintliche Problem: Kunden haben zumeist eine klare Vorstellung von dem, was sie wollen. Verkäufer verlieren demzufolge oft den Fokus und setzen ihre Schwerpunkte nur noch auf Konditionen und einige wenige Rahmenbedingungen.“ Als Falle bei der Gesprächsführung erweist sich für Verkäufer häufig die mangelnde Fähigkeit, die argumentativen Schleifen der Logik des Gegenübers zu durchschauen. Selbst wenn diese erkannt werden, stellt sich die Frage, wie angemessen oder gar schlagfertig darauf reagiert werden kann und wie gleichzeitig der Verkaufsabschluss unter Wahrung der eigenen Interessen erfolgt.

Vielfach sind moderne Verkäufer und Kundenberater auf der Suche nach der Lösung für diese Fragestellungen. Sie fordern innovative Ideen, wie sie ihre Gespräche und Verhandlungen erfolgreicher gestalten können. „Es ist dringend Zeit für einen Neuansatz! Diesen liefern wir mit „Provokatives Verkaufen“, welches moderne soziopsychologische Erkenntnisse nutzt!“, so Bernd K. Zeutschel vom Global Competence Forum.

Bei Interesse an „Provokatives Verkaufen“ mit Dr. Bredemeier sind nachfolgend die nächsten Termine und Veranstaltungsorte genannt: 27./28. November 2007 in Frankfurt und 03./04. Juni 2008 am Starnberger See.

WINGbusiness Impressum Medieninhaber (Verleger) Österreichischer Verband der ­Wirtschaftsingenieure Kopernikusgasse 24/3, 8010 Graz ZVR-Zahl: 026865239 Editor Prof. Dr. Siegfried Vössner E-Mail: voessner@tugraz.at Redaktion/Layout Chefin vom Dienst & Marketingleiterin: Mag. Beatrice Freund Tel. +43 (0)316 873-7795 E-Mail: office@wing-online.at Redakteure Dipl.-Ing. Gerald Lichtenegger, E-Mail: gerald.lichtenegger@tugraz.at Mag. DI Gerald Gruber E-Mail: gerald.gruber@tugraz.at Dipl.-Ing. Markus Kohlbacher E-Mail: markus.kohlbacher@tugraz.at Dipl.-Ing. Hannes Fuchs E-Mail: hannes.fuchs@tugraz.at Dipl.-Ing. Hannes Oberschmid E-Mail: hannes.oberschmid@tugraz.at Anzeigenleitung/Anzeigenkontakt Mag. Beatrice Freund Tel. +43 (0)316 873-7795 E-Mail: office@wing-online.at Druck Medienfabrik Graz,Steierm. Landesdruckerei GmbH, 8020 Graz, Dreihackengasse 20 Auflage: 2.500 Stk. WING-Sekretariat Kopernikusgasse 24/3, 8010 Graz, Tel. (0316) 873-7795 E-Mail: office@wing-online.at WING-Homepage: www.wing-online.at Erscheinungsweise 4 mal jährlich, jeweils März, Juni, Oktober sowie Dezember. Nachdruck oder Textauszug nach Rück­ sprache mit der Schriftleitung des „WINGbusiness“.

Erscheint in wissenschaftlicher Zusammen­arbeit mit den einschlägigen Instituten an den Universitäten und Fachhochschulen Österreichs. Wirtschafts­ingenieure sind wirtschaftswissenschaftlich gebildete Diplomingenieure mit Studienabschluss an einer Technischen Universität, an einer technischen Fakultät einer Universität oder einer technischen Fachhochschule.

ISSN 0256-7830

Das Veranstaltungsprogramm ist im Internet unter http://www.gcforum.de/broschure_PRVE.pdf aufrufbar.

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Interdisziplinäres Denken als Erfolgsfaktor in der neuen BMW-Welt

Frank-Peter Arndt

Dr. Werner Feistkorn

Anja Förster

Dr. Rainer Hecker

Dr. Jürgen Heraeus

Mitglied des Vorstandes der BMW AG

Chairman und CEO der RKW AG

Business-Querdenkerin und Autorin des Bestsellers „Different Thinking!“

Vorsitzender des Vorstandes der Loewe AG

Vorsitzender des Aufsichtsrates der Heraeus Holding GmbH

Seien Sie dabei!

DeWIT 2007 Ulf Pleissner Geschäftsführender Gesellschafter der Technologie Management Gruppe (TMG)

Schirmherrschaft

Prof. Dr.-Ing. Klaus Wucherer

Prof. Dr. Reinhold Würth

Mitglied des Zentralvorstandes der Siemens AG

Vorsitzender des Stiftungsaufsichtsrates der Würth-Gruppe

Veranstalter

Haupt-Sponsoren

Der interdisziplinäre Management-Kongress für Entscheider und Querdenker am 13. und 14. November 2007 in der neuen BMW-Welt in München

www.dewit.de

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DEUTSCHE EXPERTEN-AKADEMIE

High Speed mit High Tech aus Graz Zu den Besten der Welt zu zählen, ist ein absolut starkes Feeling. Noch dazu in einer Industrie, die in Sachen Mobilität immer deutlicher den Ton angibt. Im Siemens World Headquarter für Fahrwerke in Graz genießen wir dieses Gefühl in vollen Zügen. Und was machst Du aus Deiner Zukunft? Besuche unser Job-Portal: www.siemens.at/karriere.

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