WINGbusiness Heft 03 2015

ISSN 0256-7830; 48. Jahrgang, Verlagspostamt A-8010 Graz; P.b.b. 02Z033720M

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WING

business

Innovation Strategy

Maker Movement – Neue Chancen für Start-Ups und die Industrie von morgen 6

Energieverfügbarkeit für Jedermann 12

Innovation & Strategy @ AVL 17

„We magnetise the world“

Innovations-Kompetenz ist eine Kendrion-Kompetenz” Kendrion Eibiswald: Spitzentechnik für die Automobilindustrie für die ganze Welt KUNDENSPEZIFISCHE LÖSUNGEN

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Editorial

Innovation Strategy

Univ.-Prof.

Dipl.-Ing. Dr.techn.

Siegfried Vössner Liebe Leserin, lieber Leser, die Glühbirne, wie rechts oder auf der Titelseite dieses Heftes dargestellt, ist mit ihrem, im wahrsten Sinne des Wortes, warmen Licht zum Sinnbild für Innovation geworden. Sucht man im Internet nach Bildern zu diesem Thema, füllen sich die Bildschirmseiten fast ausschließlich mit Glühbirnen in verschiedenen Darstellungen.

Sogar die Urenkel dieser Lampen, die modernen, energieeffizienten LED-Leuchten sind in Gestalt und Farbspektrum sehr eng der „Großmutter“ nachempfunden. Mit Automobilen verglichen, würde das bedeuten, dass heute alle Autos wie Pferdekutschen aussehen und ebenso zu fahren wären – nicht alles was hinkt ist ein Vergleich, auch wenn er für manche Autos zutreffend ist.

Warum also ist die Glühbirne so berühmt? Warum steht sie für Innovation? Vielleicht weil sie einen so großen Nutzen im Vergleich zum Zustand davor gebracht hat. In jedem Fall eignet sie sich auf Grund ihrer Geschichte vortrefflich, über Innovation und Methoden zur Förderung und Verwertung derselben nachzudenken.

Unternehmen vorstellen. Dazu haben wir wieder eine Reihe von Beiträgen für Sie zusammengestellt, die Ihnen das Thema näherbringen sollen.

Der erste Beitrag unseres Themenschwerpunktes stellt mit dem „Maker Movement“ ein produktionsbasiertes Innovationstool vor, welches unter Verwendung von zugänglicher und leistbarer Hochtechnologie jedem die Gelegenheit geben soll, neue Produkte zu entwerfen, zu fertigen und zu vertreiben. Im Anschluss daran haben Sie Gelegenheit, Innovation in der Praxis zu erleben. Dazu stellen drei der erfolgreichsten Unternehmen Österreichs ihre Konzepte, Strategien und Prozesse vor.

Den Anfang bildet die Firma Fronius International, gefolgt von den beiden Grazer Unternehmen AVL List und Anton Paar.

Danach wechseln wir vom Produkt- zum Geschäftsmodellfokus und stellen Ihnen Geschäftsmodellinnovationen als strategische Option im Wettbewerb vor. Den Abschluss unseres Themenschwerpunktes bildet ein Beitrag, der „systematisierte Invention“ als zentralen Bestandteil strategischer Inventionsprozesse sieht und am Beispiel der TRIZ Methode illustriert ist.

An dieser Stelle möchte ich mich bei meinen Kollegen Prof.

Dipl.-Ing. Dr. Christian Ramsauer und Prof. Dipl.-Ing. Dr. Stefan Vorbach und ihren Teams für die Unterstützung bei der Zusammenstellung dieses Heftes bedanken. Sie vertreten auch die Themen Innovation bzw. Strategie thematisch an der TU Graz.

Ich hoffe, dass es uns auch diesmal gelungen ist, interessante Artikel für Sie in diesem Heft zusammenzustellen und verbleibe im Namen des Redaktionsteams mit freundlichen Grüßen.

Ihr Sieg fried Vössner

Thomas Alva Edison, der in vielen Schulbüchern immer noch als ihr Erfinder genannt wird, war zwar ein sehr erfolgreicher Erfinder, die erste funktionierende Glühlampe präsentierte jedoch James Bowman Lindsay 1835 in Schottland.

Das erste Patent wurde Frederick de Moleyns im Jahre 1841 erteilt – 6 Jahre vor Edisons Geburt.

Edison war jedenfalls ein sehr methodisch, ja fast industriell vorgehender Erfinder, und vor allem ein genialer Vermarkter von Innovationen – auch jener von anderen. Über Edison, modernes Innovationsmanagement und die zugehörigen Erfolgsfaktoren und Konzepte haben wir vor ein paar Jahren in unserem „Innovationsmanagement“-Heft berichtet. Die Frage, ob Innovation willentlich herbeigeführt werden kann, ob sie steuerbar ist, oder ob sie gar Teil einer (Unternehmens-)Strategie werden kann, blieb damals offen.

Mit dem aktuellen Heftthema „Innovationsstrategie“ wollen wir diesen Bereich ausleuchten und neben Grundprinzipien auch praxistaugliche Ansätze sowie damit sehr erfolgreiche

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Bildquelle: fineartpictures

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Top-Thema: Innovation Strategy Christian Ramsauer, Matthias Friessnig

Maker Movement – Neue Chancen für Start-Ups und die Industrie von morgen Klaus Fronius, Thomas Böhm

Energieverfügbarkeit für Jedermann

6

12

Innovationen in der Energieerzeugung, -speicherung und -nutzung

Theodor Sams, Georg List

Innovation & Strategy @ AVL

17

Gerhard Murer, Dominik Santner

Innovation bei Anton Paar

22

Stefan Vorbach

Geschäftsmodellinnovationen als strategische Option im Wettbewerb 25 Michael Alb, Alexander Stocker

Systematisierte Invention als zentraler Bestandteil strategischer Innovationsprozesse

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Technische Konzepte mit TRIZ systematisiert erdenken

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Inhaltsverzeichnis EDITORIAL

Innovation Strategy

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CALL FOR PAPERS Themenschwerpunkt „Smart Maintenance“

in WINGbusiness Heft 01/2016

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LEUTE/KÖPFE

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Univ-Prof. Rudolf Pichler

WING-INTERN Rechnungsprüferwechsel im WING

Ulrich Bauer, Josef W. Wohinz

Karl-Heinz Rüsberg - Ein Leben für den WING UNINACHRICHTEN Hubert Biedermann Techno-Ökonomie Dialog 2015

„Wir arbeiten dann mal in der Garage!“

Hedwig Höller

Österreichweit erster Harvard Case Study Room für zukunftsweisende Managementausbildung an der TU Graz eröffnet

WINGregional

Wirtschaftsingenieurwesen an der FH Villach 33. Treffen der Wirtschaftsingenieure Kärnten/Osttirol

WINGnet

Helmut Gabriel Schwarze

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38 39

Thomas Böhm

29

Thomas Böhm

Viktor Mayer-Schönberger von der University of Oxford als Gastprofessor an der TU Graz

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Thomas Böhm

Grazer SchülerInnen entwickeln „Sparkling Scooter“ an der TU Graz

24

40

Alexander Marchner, Bernd Neuner

ESTIEM Council Meeting Austria 2015

Markus Dirschlmayr

36

41

Jahrgang IWI01 - 2001 bis 2005

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BUCHREZENSIONEN

„Die Werschöpfungsmaschine“

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„Das Unterbewusstsein von Organisationen

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IMPRESSUM

Impressum

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Andreas Suter, Stefan Vorbach, Doris Weitlaner Werner Leodolter

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Top-Thema

Foto: TU Graz/IBL

Christian Ramsauer, Matthias Friessnig

Maker Movement – Neue Chancen für Start-Ups und die Industrie von morgen Die „Maker Movement“ Bewegung basiert auf dem Prinzip, dass jeder Produkte entwerfen, fertigen und vertreiben kann. Durch den erschwinglichen Zugang zu spezieller industrieller High-Tech Fertigungsinfrastruktur ist es heute sogar für Privatpersonen möglich, ihre Produktideen rasch und einfach verwirklichen zu können. Dies war bis vor kurzem nur Unternehmen vorbehalten. Die Produkte werden dabei entweder lokal in sogenannten Makerspaces selbst gefertigt oder durch die Nutzung von dezentralen und weltweit verfügbaren Fertigungskapazitäten unkompliziert über das Internet in Auftrag gegeben. Auch in der Industrie wird der Trend immer wichtiger. Dies zeigt u.a. das Beispiel der BMW Group, welche gemeinsam mit der TU München vor kurzem den sogenannten UnternehmerTUM Makerspace eröffnet hat.

1. Einleitung Im Jahr 2016 wird an der TU Graz mit dem Bau eines Makerspaces ähnlich dem UnternehmerTUM begonnen.

Durch die Neueröffnung des Makerspaces am Institut für Industriebetriebslehre und Innovationsforschung (IBL) wird der erste Inkubator für Hardware Start-Ups in Österreich entstehen.

Durch die Zusammenarbeit mit dem bestehenden Businessinkubator werden ganz neue Möglichkeiten für etablierte Großunternehmen, KMUs, JungunternehmerInnen als auch Privatpersonen geschaffen. Eine aktive Community aus Studierenden, ForschernInnen, FirmenvertreternInnen und Privatpersonen ermöglicht einzigartigen Wissenstransfer für Kreativität und um Produktdesgins schneller zu verbessern sowie den Entwicklungsprozess effizienter zu gestalten.

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2. Was versteht man unter „Maker Movement“?

Der Begriff Maker Movement umfasst eine Vielzahl an unterschiedlichen Bereichen, vom traditionellen Handwerk bis zur High-Tech Elektronik. Nach ANDERSON sind drei Merkmale besonders kennzeichnend für die MakerBewegung:1 1. Menschen, die mithilfe digitaler Desktop-Werkzeuge neue Produkte entwerfen und Prototypen herstellen 2. Eine kulturelle Norm, nach der Entwürfe in Online-Communities miteinander geteilt werden und an denen gemeinsam gearbeitet wird 3. Die Verwendung einheitlicher Dateistandards für Entwürfe 1 vgl. Anderson, C., (2012), Makers: Das Internet der Dinge

Die wesentliche Differenzierung zum etablierten Markt liegt dabei darin, dass in der Maker Movement die Beteiligten den Evolutionsschritt vom Konsumenten zum innovativen Unternehmer gehen. Ihre Motivation ist dabei aber nicht primär das Gewinnstreben. Vielmehr geht es um den Spaß an der Entwicklung, die Nutzung des Produktes für eigene Zwecke - und den Stolz auf das fertige Werk.

3. Wer ist ein Maker?

Der Begriff Maker hat sich für Einzelpersonen oder Gruppen, die Objekte als Teil einer Do–It–Yourself (DIY) Kultur erzeugen, geprägt. DOUGHERTY, Gründer des für die Maker-Gesellschaft wichtigen Magazins „Make“, erklärt, dass in jedem Einzelnen von uns ein Maker steckt und somit jeder ein Unternehmer werden kann. HATCH be-

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Top-Thema schrieb im Jahre 2013 neun Grundelemente eines Makers:2

Nach HAGEL (siehe Abb. 1) können Maker in drei Stufen eingeteilt werden:4

4. Einfluss der Maker Movement auf die produzierende Industrie

Make: Das Gestalten und Fertigen hat eine grundlegende Bedeutung für die Menschen.

Share: Das Erschaffene und was man über die Vorgehensweise weiß soll mit Anderen geteilt werden.

Give: Es gibt kaum etwas, das einem mehr Genugtuung bringt und selbstloser ist, als das Verschenken von einem selbsterschaffenen Objekt.

Learn: Das Machen muss gelernt werden. Der Lernprozess wird nie enden und bildet die Grundlage für das Teilen.

Tool Up: Es ist wichtig, für eigene Projekte die richtigen Werkzeuge zur Hand zu haben Play: Man soll spielerisch an den Prozess des Erschaffens herantreten.

Participate: Man soll an Veranstaltungen innerhalb des Netzwerkes der Maker Movement teilnehmen.

Support: Diese Bewegung benötigt Unterstützung auf vielen verschiedenen Ebenen und soll zu einer besseren Zukunft beitragen.

Change: Man soll offen gegenüber Veränderungen sein, die während eines Schaffungsprozesses entstehen.

1. Die Entwicklungsstufe „Zero to maker“ benötigt zwei wichtige Hilfsmittel. Erstens, das Wissen, wie man etwas herstellt und entwirft und zweitens, den Zugang und die nötige Kenntnis über den Umgang mit speziellen Fertigungsanlagen.

2. Die zweite Stufe „Maker to maker“ besteht aus dem Teilen von Wissen und der Zusammenarbeit zwischen den Makern. Hierbei gewinnt das Netzwerk der Maker an großer Bedeutung.

Der gegenseitige Austausch ist ein fundamentaler Bestandteil der Maker Movement. Wobei das Internet eine große Hilfe darstellt, da sich die Gemeinschaften dadurch einfach verbinden lassen und die Interessen geteilt werden können.

3. Die dritte Stufe „Maker to market“ beinhaltet Erfindungen und Innovationen, die durch die Fertigung in einem sogenannten Makerspace entstehen und das Potential haben als Produkt für die breite Masse angeboten werden zu können. In dieser Stufe beginnen die Maker ihre Erfindungen zu vermarkten. Das heißt, der Maker wird mit der Geschäftswelt verbunden.

Die steigende Bedeutung dieser Bewegung kann beispielsweise anhand der Entwicklung der Maker Faires in den USA und Europa demonstriert werden.

Maker Faires sind Messen, bei denen die Teilnehmer Erfindungen und neu entwickelte Produkte präsentieren.

Diese Messen finden bereits weltweit in regelmäßigen Abständen statt und dienen unter anderem zum Austausch innerhalb der Maker-Gesellschaft.

Weltweit besuchten 2006 noch 22.000 Menschen die Maker Faires, 2014 waren es bereits 760.000 Besucher.6

Maker schaffen es mit vergleichsweise geringen Investitionsvolumina nahezu serienreife Produktinnovationen hervorzubringen. Diese können im Rahmen einer engen Kooperation mit den Urhebern über deren technische Möglichkeiten hinaus von anderen Makern weiterentwickelt und im Idealfall für alle Parteien gewinnbringend auf den Markt gebracht werden.

Die wirtschaftliche Bedeutung der Maker Movement lässt sich beispielsweise anhand des Start-Ups Pebble zeigen, welches Mithilfe einer CrowdFunding Kampagne 10 Millionen Dollar einsammeln konnte und von Studierenden aus ihrem Wohnheim heraus gestartet wurde. Auch die Softwarefirma Autodesk sieht in den Makern ein großes Potential und passte ihre professionelle und kostenintensive Software speziell für diese Bewegung an, so dass diese kostenfrei zur Verfügung gestellt werden können.7 Die Firma Makerbot, welche heute Marktführer für kostengünstige 3D-Drucker ist, hat ihren Ursprung auch in der Maker Movement.

Die Firma wurde 2009 in einem Hackerspace in Brooklyn, New York City geründet, wo die ersten Prototypen wie auch Serienprodukte gefertigt wurden. Im Jahr 2013 wurde die erfolgreiche Firma von Gründer Bre Pettis um über 400 Millionen Dollar verkauft.8 Manche UnterAbbildung 1: Entwicklungsstufen der Maker5 nehmen bauen Ihr

2 vgl. Hatch, M., (2013), The Maker Movement Manifesto 3 vgl. Dougherty, D., (2013), The Maker Mindset

4 vgl. Hagel, J. (2014), A Movement in the Making 5 Hagel, J. (2014), A Movement in the Making

Die Maker Movement basiert, wie schon in der Einleitung erläutert, auf dem Entwerfen und Bauen von Produkten. Beflügelt ist diese Bewegung derzeit vor allem durch die Einführung von neuen (Fertigungs-)Technologien, wie dem 3D-Druck oder auch von vielen günstigen Open-Hardware-Produkten, welche die Verwendung der Designs Anderer erlauben und so den Entwicklungsprozess beeinflussen.3

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6 vgl. Maker Faire, http://makerfaire. com, Zugriffsdatum: 01.08.2015 7 vgl. Hagel, J. (2014), A Movement in the Making 8 vgl. Süddeutsche Zeitung (2013), 7

Top-Thema kunftsinvestition. Denn die gegenwärtige technische Entwicklung macht es möglich, dass sich die Qualität, der für Privatanwender zugänglichen Produktionstechnologie, in naher Zukunft stark steigern wird. Damit können innovative Nutzer neue Ideen in vielen Fällen direkt zur Marktreife treiben und verkaufen.

5. Produktionsinfrastruktur für die Maker Movement – Makerspace, Hackerspace und FabLab

Abbildung 2: Die Maker Economy nimmt Fahrt auf9 Geschäftsmodell direkt auf die Kreativität von Nutzer bzw. Maker auf und übertragen Produktentwicklung und Produktmanagement an diese. Beim Unternehmen Quirky zum Beispiel, welches u.a. ein Partner von General Electrics ist, kann man eigene Ideen auf deren Internetplattform hochladen. Diese Ideen werden dann von der Gemeinschaft online bewertet und kommentiert.9 Basierend darauf wird einmal wöchentlich entschieden ob eine Idee in die Realität umgesetzt wird. Danach wird ein Prototyp gebaut. In jedem Schritt der Wertschöpfungskette kann die Gemeinschaft mithilfe von Tätigkeiten und Kommentaren mitwirken, z.B. bei der Auswahl der Farbe oder dem Design bestimmter Produkteigenschaften. Jede Person, die in den einzelnen Wertschöpfungsschritten einen Beitrag leistet, verdient bei Quirky sogenannte Influences. Diese Influences können, nachdem das entwickelte Produkt am Markt verkauft wird, für einen entsprechenden Geldbetrag eingetauscht werden.10 Ganz ähnlich funktioniert das Geschäftsmodell des Unternehmens Threadless aus Chicago, das T-Shirts verkauft. Jede Woche bewerten 250.000 Nutzer die neuen Designs und machen Verbesserungsvorschläge zu den Entwürfen anderer.11 9 Hagel, J. (2014), A Movement in the Making 10 vgl. Quirky : http://www.quirky. com, Zugriffsdatum: 15.07.2015 11 vgl. Piller, F.; Ramsauer, C. (2014) 8

Makerspaces, Hackerspaces und FabLabs haben sich jeweils unabhängig voneinander entwickelt. Jedoch sind sie sich in Struktur und in der Art und Weise der Nutzung sehr ähnlich.

Alle drei können als ein physischer Ort definiert werden, an dem deren Mitglieder gemeinschaftlichen Zugriff auf Werkzeuge und Maschinen haben, um physische Güter herzustellen.

Makerspaces sind Einrichtungen, ausgestattet mit digitalen Fertigungsmaschinen wie 3D-Drucker, Lasercutter, Vinylcutter, CNC-Fräsmaschine und geeigneter CAD-Software, die man gegen Gebühr nutzen kann.14 Das treibende Prinzip von Makerspaces ist, dass Nutzer lieber in der Gemeinschaft Werkzeuge, Kompetenzen und Ideen teilen, als alleine zuhause in ihren Garagen zu arbeiten.15 Mark Hatch grün-

Große und etablierte Unternehmen wie zum Beispiel die Ford Motor Company setzten verstärkt auf diesen neuen Trend. So gründete Ford im Jahr 2012 in Zusammenarbeit mit der Firma TechShop einen Makerspace in Detroit. Zu diesem Makerspace bekamen die Mitarbeiter von Ford eine drei-monatige kostenlose Mitgliedschaft.12 Ford setzt große Hoffnungen drauf, dass dieser Makerspace ein Katalysator für die wirtschaftliche Erholung und für StartUps in Detroit ist. Bill Coughlin, CEO von Ford veröffentlichte, dass bereits im ersten Jahr nach der Eröffnung des Makerspaces die patentfähigen Ideen, welche durch seine Mitarbeiter im Unternehmen eingebracht wurden um 50 % (!) gestiegen sind. Nach dem ersten Jahr haben circa 2000 Mitarbeiter eine Mitgliedschaft erhalten.13 Diese Beispiele zeigen eindrucksvoll, wie eta- Abbildung 3: TechShop Arlington, Virginia blierte Unternehmen vom (USA), Quelle TU Graz/IBL enormen Kreativpotenzial der Maker Movement profitieren dete 2006 im Silicon Valley den ersten können. Für Unternehmen ist eine kommerziellen Makerspace namens intensive Beschäftigung mit diesem TechShop. Unter dieser Marke werden Thema in jedem Fall eine wichtige Zu- derzeit in der USA zehn wirtschaftlich erfolgreiche Werkstatten mit eine GröDie Maker Economy – Neue Chancen ße von mehr als 1500m2 betrieben.16 für Business Innovation 12 vgl. Wired: http:// www.wired.com, 14 vgl. Schön S. (2014), S.4 Zugriffsdatum: 03.07.2015 15 vgl. Roush, W. (2009) 13 vgl. Ford News: http://www.at.ford. 16 vgl. Techshop Locations, http://www. com, Zugriffsdatum: 03.07.2015 techshop.ws, Zugriffsdatum: 01.08.2015 WINGbusiness 3/2015

Top-Thema Der Begriff Makerspace dient oft als Überbegriff für physische Einrichtungen wie FabLabs, Hackerspaces oder TechShops.

Hackerspaces sind Orte an denen sich Menschen treffen, um zusammen an Projekten zu arbeiten und voneinander zu lernen. Hackerspaces konzentrieren sich weitgehend auf elektronische Komponenten und das Programmieren dieser. Der Ursprung dieser Bewegung liegt in den 1990ern im Chaos Computer Club in Berlin. Dieser Club gründete das C-base, ein Ort an dem sich Gleichgesinnte treffen und vor allem an Projekten im Bereich von Computer Software und Hardware arbeiteten.17 Ein weiteres Beispiel ist der homebrew Computer Club. Dieser Club bestand aus einer Gruppe von Tüftlern, die sich im Zeitraum zwischen 1975 bis 1986 trafen und aus Projekten erfolgreiche Unternehmen gründeten, wie etwa Apple.18 FabLabs sind High-Tech Werkstätten für die Produktion, in welchen ein reger Austausch von Know-how stattfindet. Das Wort FabLab steht dabei als Abkürzung für Fabrication Laboratory.

Personen wird es ermöglicht industrielle Produktionsverfahren kennen zu lernen und – zunächst unter erläuternder Anleitung und im Anschluss daran selbstständig – zu nutzen. Zusätzlich finden in den meisten FabLabs Workshops und Seminare statt. FabLabs sind damit Orte der Bildung und Wissensvermittlung.19 Das erste FabLab wurde 2002 von Neil Gershenfield am Center for Bits and Atoms (CBA) des Massachusetts Institute of Technology (MIT) gegründet. Er ist heute der Motor der weltweiten Bewegung.20 Weltweit existieren derzeit mehr als 550 FabLabs und die Anzahl wächst stetig.

Alle FabLabs haben einen ähnlichen Standard und erfüllen die offizielle FabCharter, welche vier Hauptkrite17 vgl. Hackerspace, https://wiki.hackerspaces.org, Zugriffsdatum: 01.08.2015 18 vgl. Van Holm, E.J., (2013), What are Maerspaces, Hackerspaces and FabLabs?

19 vgl. Fastermann P., (2014), 3D-Drucken, Technik im Fokus 20 vgl. Gershenfield N., (2005), FAB – The coming Revolution on your desktop- form personal computers to personal fabrication WINGbusiness 3/2015

rien für das Betreiben eines FabLab beschreibt:21 Ein FabLab sollte öffentlich zugänglich und kostenlos sein FabLabs verpflichten sich zur Einhaltung der FabCharter Im FabLab steht eine definierte Standard-Maschinenausstattung zur Verfügung Nutzer eines FabLabs unterstützen einander gegenseitig und beteiligen sich an Aktivitäten des internationalen Netzwerks Das Institut für Industriebetriebslehre und Innovationsforschung (IBL) an der Technischen Universität Graz errichtete im Jahr 2014 das erste FabLab an einer österreichischen Universität mit dem vorrangigen Ziel, allen Studierenden eine Plattform zu bieten, wo sie ihre eigenen Produktideen verwirklichen können.

6. Makerspaces und Universitäten Weltweit existieren viele Makerspaces, die in naher Verbindung zu Bildungseinrichtungen stehen, und deren Leistungsangebot weit größer ist als nur das zur Verfügung stellen von Fertigungsinfrastruktur.

Ein aktuelles Beispiel gibt es an der Technischen Universität München (TUM), die am Campus mit Unterstützung von BMW einen Makerspace integriert hat. Die Universität eröffnete im Mai 2015 das Entrepreneurship-Zentrum UnternehmerTUM. Die Gesamtfläche des Entrepreneurship-Zentrums beträgt 6100m2, in welchem ein 1500m2 großer Makerspace integriert ist.22 Das UnternehmerTUM übernimmt Bildungsaufgaben der TU München und bietet Mitgliedschaften so wie spezielle Projekte für Studierende, Unternehmensgründer und Unternehmen an.23 Die Arizona State University (ASU) in USA betreibt ein ähnliches Konzept.

Die ASU eröffnete gemeinsam mit der Firma TechShop im Jahr 2013 einen Makerspace auf dem Campusgelände.

Die Universität besitzt ähnlich zur TU 21 vgl. FabFoundation, http://www.fablabinternational.org und https://www. fablabs.io, Zugriffsdatum: 01.08.2015 22 vgl. UnternehmerTUM News, https://www.tum.de, Zugriffsdatum: 01.08.2015 23 vgl. UnternehmerTUM, https:// www.unternehmertum.de/

München auch ein Innovationszentrum, das sogenannte ASU Chandler Innovation Center. Der große Unterschied zu den meisten anderen Makerspaces, die in der USA an einer Universität angesiedelt sind, ist der öffentliche Zugang. Personen, die nicht in den Universitätsalltag eingebunden sind, können auch eine Mitgliedschaft erwerben und dadurch einen Zugang erhalten, wobei ASU-Studierende eine stark reduzierte Mitgliedschaftsbeitrag zahlen müssen.24 Damit vergleichbar ist auch das Yale Center of Engineering Innovation and Design (CEID) in den USA, welches im August 2012 auf dem Campus der Yale University eröffnet wurde. Es bietet eine Fläche von rund 850m2 zur Fertigung von neuen Produktideen der Studenten.

Ein Ziel von CEID ist die Förderung von gegenseitigem Lernen und die Entwicklung einer Unternehmerkultur am Campus der Yale University.25 Folgende vier Faktoren waren für die Gründung von CEID entscheidend:26 1. Steigende Wichtigkeit von Produktdesign für Ingenieure: Studierende müssen heutzutage nicht nur die technischen Grundlagen beherrschen, sondern auch über Design- und Problemlösungskompetenz verfügen.

2. Durch die steigende Anzahl an Forschern ist man auf der Suche nach Studierenden, die Geräte für deren Experimente entwerfen und herstellen können.

3. Schaffung einer räumlichen Einrichtung, in der Studierende an ihren eigenen Ideen arbeiten können.

4. Vermittlung von modernen digitalen Fertigungsverfahren wie z.B. 3D-Druck Technologien 7. Entwicklungen an der TU Graz im Bereich Maker Movement Im Rahmen der Teilnahme des Institutes für Industriebetriebslehre und Innovationsforschung an der internationalen FabLab-Konferenz am MIT, (Fab11) im August 2015, wurden diverse Möglichkeiten zur Weiterentwicklung 24 vgl. ASU News, https://asunews.asu. edu, Zugriffsdatum: 01.08.2015 25 vgl. Wilczynski, V., (2011), Designing the Yale Center for Engineering Innovation and Design 26 vgl. Wilczynski, V., (2011), Designing the Yale Center for Engineering Innovation and Design 9

Top-Thema Mitarbeiter von Unternehmen und Privatpersonen weitergegeben. Ein weiteres Ziel ist die Schaffung einer Kommunikationsplattform, wo sich Experten unterschiedlicher Fachrichtung in Rahmen von Stammtischen oder anderen Veranstaltungen vernetzten und austauschen können.

Dadurch erhalten alle Mitglieder sofort Feedback auf Abbildung 4: CEID Yale University (USA) ihre Entwicklungen und Quelle: TU Graz/IBL können gemeinsam neue des derzeitigen FabLab Graz diskutiert.

Ideen kreieren und/ oder an Folgendes neue Konzept für die TU spezifischen Lösungen arbeiten.

Graz ist dort erläutert worden um Unternehmen, Start-Ups und Studierende Vorrangig soll das neue FabLab Graz bei der Verwirklichung von Produktin- unterschiedlichen Firmen und Angenovationen zu unterstützen. hörigen der TU Graz zur Verfügung stehen. Darüber hinaus besteht für PriDas FabLab Graz soll zu einem Maker- vatpersonen die Möglichkeit unter zeitspace umgebaut werden, welcher High- lichen Einschränkungen die EinrichTech Produktionsinfrastruktur für tung kostenlos zu nutzen. Wichtig ist etablierte Unternehmen wie auch für jedoch, dass der Fokus der Einrichtung Jungunternehmen bereitstellt, um aus nicht auf der Fertigung von beliebigen Ideen ausgereifte Produkte zu generie- Ersatzteilen sondern auf der Generieren. Vergleichbar mit den oben genann- rung von Innovationen liegt. ten Konzepten. Das neue FabLab Graz wird in dessen Räumlichkeiten Ferti- 8. Zusammenfassung gungsmaschinen zur Verfügung stellen, deren Einsatz bis vor kurzem nur Kreativität und Innovation passiert kapitalintensiven Industrieunterneh- heute mehr und mehr durch physische men vorbehalten war. Es soll sich dabei und virtuelle Vernetzung in bestehenum Anlagen handeln, die sich durch den und leicht zugänglichen Einrichbesonders einfache und nutzerfreund- tungen, den sogenannten Makerspaces. liche Bedienbarkeit auszeichnen.

Dort trifft man nicht nur auf GleichDie Kernaktivitäten des neuen FabLab gesinnte, sondern tauscht sich auch Graz sind nicht nur das zur Verfügung virtuell über Videowalls und anderen stellen und das Betreuen dieser mo- modernen Vernetzungsmöglichkeiten dernen Infrastruktur sondern auch international aus. Die Bewegung ist die Anleitung zur Entwicklung von nicht mehr aufzuhalten und mittlerProduktinnovationen oder das Fer- weile nicht mehr zu übersehen. Nach tigen einzelner Produkte in kleinen der Welle des Öffnens von F&E AbLosgrößen. Daraus lässt sich vor allem teilungen in Unternehmen durch die für Start-Ups und KMUs ein Wettbe- „Open Innovation“ Bewegung in den werbsvorteil ableiten, da diese Unter- 2000er Jahren ist die Maker Movement nehmungen keine Investitionskosten eine neue und aufgrund der heutigen in neue Produktionsinfrastruktur ste- Digitalisierungswelle eine zeitgemäße cken müssen. Natürlich bietet diese In- Erweiterung von „Industrie 4.0“ und frastruktur auch Vorteile für etablierte „Open Innovation“.

Großunternehmen, die ihre MitarbeiterInnen an neue Technologien heranDie Bedeutung der Produktion für führen können.

Innovation und demnach EntrepreDas FabLab Graz kann darüber hi- neurship wird dabei unterstrichen. Es naus auf die Wissensbasis der TU Graz ist anzunehmen, dass in absehbarer in der Produktentwicklung und Ferti- Zukunft die österreichische Indusgung zugreifen. Dieses Wissen wird im trie, sowohl etablierte Unternehmen, Rahmen von Workshops zu diversen KMU’s aber auch Start-Ups, MakerThemenbereichen an Studierende, spaces verstärkt als Quelle für Innova-

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tionen entdecken werden. Das Institut für Industriebetriebslehre und Innovationsforschung der TU Graz wird im Herbst 2016 einen neuen Makerspace auf 600m2 für Unternehmen und Studierende eröffnen und einen Beitrag zur Steigerung der Innovationskraft in Österreich leisten.

Glossar Maker Movement: Maker Movement ist die Bezeichnung eines Trends, bei dem einzelne Personen oder Gruppen mit dem Einsatz von aktueller Fertigungstechnik selbst Produkte entwickeln und fertigen.

Ziel vieler Anhänger ist es, mit eigenen Mitteln ein technisches Problem zu lösen, ohne den Einsatz kostspieliger Speziallösungen.

Maker Economy: Synonym verwendet für Maker Movement mit einem verstärkten Fokus auf die wirtschaftlichen Auswirkungen dieser Bewegung.

Makerspace: Ein Makerspace ist eine offene High-Tech-Werkstatt mit dem Ziel, industrielle Produktionsverfahren für die Fertigung von Einzelstücken zur Verfügung zu stellen.

Typische Geräte sind 3D-Drucker, Laser-Cutter und CNC-Maschinen, um eine große Anzahl an diverse Materialien bearbeiten und unterschiedlichste Produkte fertigen zu können. Der Begriff Makerspace dient oft als Überbegriff für physische Einrichtungen wie FabLabs, Hackerspaces oder TechShops.

Abbildung 5: Matthias Friessnig (TU Graz), FabLab Gründer Neil Gershenfield (MIT) und Thomas Böhm (TU Graz) bei der FAB11 Konferenz am MIT, Cambridge im August 2015 Quelle: TU Graz/IBL

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Top-Thema FabLab: Das Wort FabLab steht für Fabrication Laboratory. Personen wird es ermöglicht industrielle Produktionsverfahren kennen zu lernen und – zunächst unter erläuternder Anleitung und im Anschluss daran selbstständig – zu nutzen. Das erste FabLab wurde 2002 von Neil Gershenfield am Massachusetts Institute of Technology (MIT) eröffnet, wo auch ein Regelwerk für alle anderen FabLabs weltweit festgelegt wurde.

Maker: Personen die im Umfeld des Trends Maker Movement tätig sind.

9. Literatur • ANDERSON, C., 2012: Makers: Das Internet der Dinge: die nächste industrielle Revolution, Carl Hansen, München.

• DOUGHERTY, D., 2013, The Maker Mindset.

• FASTERMANN P., 2014, 3D-Drucken: Wie die generative Fertigungstechnik funktioniert (Technik im Fokus), Springer Vieweg, Stuttgart.

• GERSHENFELD, N., 2005, Fab. The Coming Revolution on Your Desktop.

From Personal Computers to Personal Fabrication, Cambridge: Basic Books.

• HAGEL, J., BROWN, J.S., KULASOORIY, D., 2014, A Movement in the Making, Deloitte University Press.

• HATCH, M., 2013, The Maker Movement Manifesto, McGraw-Hill, New York.

• PILLER, F.; RAMSAUER, C., 2014 Die Maker Economy – Neue Chancen für Business, WINGbusiness 3/2014.

• ROUSH W., 2009, People doing Strange Things with soldering Irons: A Visit, http://www.xconomy.com/ national/2009/05/22/people-doingstrange-things-with-soldering-irons-avisit-to-hackerspace/.

• SCHÖN, S., EBNER, M., KUMAR, S., 2014, In-depth-The Maker Movement.

Implications of new digital gadgets, fabrication tools and spaces for creative learning and teaching.

• VAN HOLM, E.J., 2013, What are Makerspaces, Hackerspaces, and Fab Labs?, Georgia State University and Georgia Institute of Technology.

• WILCZYNSKI, V., 2011, Designing the Yale Center for Engineering Innovation and Design, Yale University.

Autoren: Prof. Dr. Christian Ramsauer 1987-1993 Studium Wirtschaftsingenieurwesen/Maschinenbau an der TU Graz; 1993-1997 Universitätsassistent am Institut für Wirtschafts und Betriebswissenschaften der TU Graz, Abteilung

Univ.-Prof. Dr. Christian Ramsauer IBL, TU Graz

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Industriebetriebslehre und Innovationsforschung; 1997-1999 Visiting Scholar an der Harvard Business School in Boston, USA; 1999-2004 Management Consultant bei McKinsey&Company in Wien; 2005-2008 Geschäftsführender Gesellschafter der “UNTHA shredding technology”; 2010 Habilitation (Privatdozent) zum Thema “Produktionsstrategie”; 2010-2011 Geschäftsführer der Active Equity GmbH in München; Seit 2011 ist er Universitätsprofessor und Vorstand des Instituts für Industriebetriebslehre und Innovationsforschung (IBL) und Kurator des Institute of Production Science and Management (PSM) am FSI der TU Graz.

Matthias Friessnig 2007-2011 Bachelorstudium Wirtschaftsingenieurwesen/Maschinenbau an der TU Graz; 2011-2013 Werksstudent bei Siemens AG in Graz 2011-2013 Masterstudium Production Science and Management an der TU Graz; Seit 2013 ist er Universitätsassistent am Institut für Industriebetriebslehre und Innovationsforschung der TU Graz; Seit 2014 ist er Projektmanager des FabLab Graz; Bildquellen: TU Graz/IBL

Dipl.-Ing. Matthias Friessnig Universitätsassistent IBL, TU Graz

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Top-Thema

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Klaus Fronius, Thomas Böhm

Energieverfügbarkeit für Jedermann Innovationen in der Energieerzeugung, -speicherung und -nutzung Der Bereich der Energiegewinnung, -speicherung und -distribution erlebt aktuell eine rasante Entwicklung. Am Weg Richtung dritter industrieller Revolution hat sich im Auftrag der Fa. Fronius ein Projektteam am Institut für Industriebetriebslehre und Innovationsforschung mit den Möglichkeiten dezentraler Energiespeicherung und -nutzung beschäftigt und dabei einen Prototypen für ein innovatives Produkt entwickelt. Dieser Artikel beschreibt das Projekt „Sanfte Energiewende“ und gibt einen Einblick in den visionären Weg der Fa. Fronius bei der Entwicklung von neuen Innovationsstrategien und wie es möglich ist ganze Industriezweige zu disruptieren.

Einleitung

Idee

Energieversorger klagen über zu geringe Erlöse, zu viel Regulierung, zu strikte Umweltauflagen, zu starke politische Einschränkungen und zu wenig Geld für die Modernisierung ihrer veralteten Anlagen. Parallel dazu jammern Industrie und Verbraucher über zu hohe Preise, potentielle Versorgungsengpässe und beklagen die Umweltverschmutzung und den Klimawandel.

Eines steht jedoch fest: eine nachhaltige und zuverlässige Energieversorgung zu dauerhaft leistbaren Preisen wird nur dann möglich sein, wenn alle Energieversorger, von der Wasserkraft in Österreich bis zu den Betreiber von Photovoltaik- oder Windkraftanlagen, sich dazu entscheiden, gemeinsam an einem Strang zu ziehen. Die relevanten Stellhebel liegen in der Diversifizierung und Akzeptanz der verschiedenen Energieversorgungsquellen.

Mit diesem Wissen hat Klaus Fronius eine Idee geboren, demnach Energieerzeugung, -speicherung und -nutzung für Jedermann auf dieser Welt möglich ist. Etwa auch für Menschen, die im städtischen Bereich leben, in Appartements oder Etagenwohnungen, und keine Möglichkeit besitzen am eigenen Dach eine PV-Anlage zu installieren.

Diese Möglichkeit der Energieerzeugung, -speicherung und -nutzung unabhängig von allen Energielieferanten zu erhalten, ist der erste Schritt in Richtung dritter industrieller Revolution.

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Umsetzung Angedacht dabei ist die Verwendung der innovativen Grätzel-Zellen-Technologie, die in der Lage ist als sogenanntes „Energieglas“ Gleichspannung zu erzeugen. Die Elemente können am

Balkon, am Fensterflügel, im Wohnbereich oder wo auch immer angebracht werden. Die erzeugte Energie wird einem „Energiemöbel“ zugeführt.

Dieses Gerät ist mit Akkumulatoren, Laderegler, Wechselrichter und einer Steuerung ausgestattet, welche es erlaubt die erzeugte Wechselspannung einer nahegelegenen Steckdose zuzuführen. Die eingebaute Steuerung erkennt, ob im definierten Stromkreis ein Verbraucher angeschlossen ist und versorgt diesen online mit Strom. Dies geschieht solange genügend Energie vom Akkumulator geliefert wird. Bei Erreichen der niedrigen Energiespannung, schaltet das Gerät ab. Um das zu verhindern, puffert das Energieglas permanent Ladestrom zu, um die Kapazität des Akkumulators möglichst lange auf hohem Niveau zu halten. Sollte z.B. ein Netzausfall eintreten, fungiert dieses System als Notstromversorgung nach demselben Prinzip.

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Top-Thema

Abbildung 1: Primärenergieproduktion, EU-28, 2012 (in % vom Gesamten, in Tonnen Rohöläquivalent)1 Wie alles begann Anlässlich eines persönlichen Zusammentreffens von Klaus Fronius und TU Graz Rektor Harald Kainz, kam es zur Erwähnung dieser Idee. Rektor Kainz meinte gleich, das passt perfekt für das „Product Innovation Project“.

In Abstimmung mit Prof. Christian Ramsauer vom Institut für Industriebetriebslehre und Innovationsforschung wurden die Rahmenbedingungen abgestimmt und der Umfang der Arbeiten samt Zielerreichung definiert. Im Rahmen dieses Projekts arbeiteten die involvierten Studenten (Projektmanager Paul Schiffbänker) intensiv mit Mitarbeitern der TU Graz und Klaus Fronius als Auftraggeber über die Dauer von 9 Monaten zusammen. Das Endergebnis wurde sehr erfolgreich bei der „Final Gala“ in der Aula der TU Graz vor hochrangigem Publikum präsentiert.

Des weiteren wurde das Projekt bei der Fa. Fronius in Anwesenheit der gesamten Geschäftsleitung und der Spartenleitung Solar-Energie vorgestellt.

Energieproduktion in der EU Die Richtlinie der Europäischen Union verlangt, dass bis zum Jahr 2020, 20 % der verbrauchten Energie aus erneuerbaren Energiequellen stammt. Bereits seit einigen Jahren spielen erneuerbare Energiequellen eine wesentliche Rolle (22,3 %) in der Energieproduktion (siehe Abbildung 1). Dennoch sind vor allem die Kernenergie (28,7 %) und die aus fossilen Brennstoffen erzeugte Energie die Basislieferanten. Die drei Hauptenergieverbraucher sind nahezu gleichverteilt Industrie (35 %), Verkehr

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(35 %) und der private Bereich (30 %).

Dies zeigt, dass die Bereitstellung von alternativen Energiequellen in einer der drei Hauptfaktoren die Energieproduktion wesentlich beeinflussen kann.

Für das angesprochene Projekt war es erforderlich, neue Energiequellen vor allem für den Hausgebrauch zu finden.

Aufbauend auf dieser Erkenntnis wurde schnell klar, dass die Nutzung offensichtlicher Quellen wie Windkraft und Photovoltaik einen guten Anfang für die Untersuchungen darstellt, aber es mehre Alternativen gibt, welche sehr vielsprechende Möglichkeiten bieten.

Grätzel-Zelle Eine Entwicklung, die seit kurzem auf den Markt drängt ist die Grätzel-Zelle. Mit Hilfe dieser Vorrichtung wird Lichtenergie in elektrische Energie umgewandelt. Die Reaktion basiert auf organischen Farbstoffen und kann mit dem Prozess der Photosynthese verglichen werden. Die Zellen sind halbtransparent und absorbieren nur die Wellenlänge des flüssigen Farbstoffs.

Die Zellen haben zwar einen geringeren Wirkungsgrad als herkömmliche Solarzellen, funktionieren aber auch unter schlechten Lichtverhältnissen, wie beispielsweise in den Innenbereichen von Häusern. Die elektrischen Eigenschaften sind sehr ähnlich den Solar- und Halbleiterzellen, was es sehr einfach macht auf diese Zukunftstechnologie zu wechseln. Dem Projektteam wurden zwei Grätzel-Zellen von der FIBAG zur Verfügung gestellt.

1 http://ec.europa.eu/, Zugriffsdatum: 10.06.2015

Auch wenn aktuell die produzierte Energiemenge nicht ganz den gegebenen Anforderungen entspricht wurden sehr viele Ideen zur Nutzung dieser Technologie im Innenbereich generiert. Durch die Transparenz der Gläser öffnen sich ganz neue Design-Möglichkeiten in der Implementierung. Beispielsweise könnte das Energieglas in einem Arbeitstisch integriert werden (siehe Abbildung 2).

Dies bietet den Vorteil des sehr kurzen Abstandes zwischen Energieproduktion (Energieglas) und Energieverbrauch (Laptop). Ein großer Nachteil dieses Konzepts ist jedoch, dass Arbeitsutensilien auf dem Tisch das Licht blockieren und somit die Energieproduktion verringern.

Abbildung 2: Konzept eines Energie-Tisches mit eingebauter Grätzel-Zelle „Energie-Tür“ Auf der Suche nach Installationsmöglichkeiten der Energiegläser in Wohnund Arbeitsbereichen bieten Innentüren ausgezeichnete Möglichkeiten.

Der Tausch einer Innentür ist eine ein-

Abbildung 3: “Energie-Tür” entwickelt vom Projektteam Foto: Lunghammer, TU Graz

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Top-Thema fache Aufgabe, die jeder erfüllen kann.

Um das Potenzial einer möglichen Applikation des Energieglasses zu zeigen fertigte das Projektteam einen Prototyp für eine „Energie-Tür“. Dabei wurde auf eine Standardtür mit dazugehörigem Türrahmen zurückgegriffen und im Türblatt eine Grätzel-Zelle mit den Abmessungen 600x1000mm implementiert. Diese Energie-Tür kann sehr einfach mit einer vorhandenen Tür im Gebäudeinneren ausgetauscht werden.

Auch wenn die Energieleistung klein ist, zeigt diese Tür eine futuristische Möglichkeit wie man Energieproduktion in Möbeln und Einrichtungsgegenständen integrieren kann (siehe Abbildung 3).

Abbildung 5: Technische Prototypen (links: stationär; rechts: tragbar) Foto: IBL, TU Graz

Energiespeichersystem

Abbildung 6: Design Protoypen (links: tragbar; rechts: stationär)

Die Schwierigkeit bei der Energieerzeugung ist das Erreichen einer adäquaten Effizienz. Diese Einschränkung und die Anforderung nach dauernder Versorgungsverfügbarkeit rücken die Notwendigkeit einer innovativen Energiespeicherung in den Vordergrund.

Das zu entwickelnde Gesamtkonzept muss daher neben der Erzeugung von sauberer Energie auch die Möglichkeit bieten jederzeit auf diese zurückgreifen zu können.

Eine Untersuchung der tatsächlich auf dem Markt erhältlichen Produkte, wobei vorwiegend Energiespeichersysteme in Betracht gezogen wurden, ergab mehrere Nischen für die Entwicklungsrichtung eines innovativen Produkts (siehe Abbildung 4).

Foto: IBL, TU Graz

Die angebotenen Produkte zeigen die Vielzahl der auf dem Markt ver-

treffenden Produktgestaltung (siehe Abbildung 6).

Das Endprodukt des Energiespeichersystems namens „Firefly“ verbindet die besten Ideen aus der Konzeptphase mit dem erworbenen Wissen aus den Prototypentests. Dieses entwickelte System ist voll funktionsfähig und zeigt ein mögliches zukünftiges Produkt für einen weltweiten Markt.

Ein schlankes elegantes Design mit austauschbaren Abdeckungen kommt dem Bedürfnis der Individualisierung der Kunden nach und bietet daher die Möglichkeit das Produkt dem Wohnraumstil in der Wahl von Farbe und Material anzupassen (siehe Abbildung 7).

Auf der Input-Seite ist es möglich

fügbaren tragbaren Energiespeicher auf. Die beiden wichtigsten Unterscheidungskriterien liegen einerseits in der verfügbaren Kapazität des Energiespeichers und andererseits im Verwendungszweck. Die im Rahmen dieses Projekts weiterverfolgte Spezifikation liegt im Bereich der mittleren Leistungskapazität und des privaten Anwendungszweckes.

Ergebnis Entlang des Entwicklungsprozesses wurden mehrere Prototypen für einen stationären und einen tragbaren Energiespeicher konzipiert und gefertigt - einerseits technische Prototypen für Testzwecke der Funktionserfüllung (siehe Abbildung 5) und DesignPrototypen für die Beurteilung einer

Abbildung 7: Design-Variante des Energiespeichersystems „Firefly“ Foto: IBL, TU Graz

den Energiespeicher mit zwei Sonnenkollektoren zu verbinden und an des Hausnetz anzuschließen. Die OutputSeite verfügt über zwei Ausgänge inkl.

Status-Anzeige. Des weiteren befindet sich auf der Oberseite eine induktive Ladestation für Mobiltelefone. Ein schemenhaftes Systemschaltbild des Energieflusses ist in Abbildung 8 dargestellt.

Connectivity

Abbildung 4: Marktstudie vorhandener Energiespeichersysteme 14

Die dazugehörige App bietet den Nutzern des Systems eine interaktive Schnittstelle. Die App zeigt Informationen der Batterie, wie beispielsweise Ladezustand, Stromenergiezufuhr und -ertrag. Mittels Schalter können die beiden Steckdosen einzeln einund ausgeschaltet werden. Statistiken über den Energieverbrauch geben Einblick über das Nutzerverhalten. Ein

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Top-Thema Innovationskultur

Abbildung 8: Darstellung des Energieflusses integriertes Wettermodul zeigt Temperatur, Windgeschwindigkeit und Wolkenbedeckung in Form einer grafischen Darstellung für die kommenden 24 Stunden an. (siehe Abbildung 9) Eine weiterer wichtiger Aspekt ist die Möglichkeit der Verknüpfung und des Datenaustausches sämtlicher „Fireflys“ über Facebook und Twitter.

Klaus Fronius: „Mir war es von Anfang an wichtig, bei allen Meetings anwesend zu sein um die verschiedenen Entwicklungsschritte zu verstehen. Nur so war es möglich, meine Idee und deren Umsetzung bis zur Fertigstellung des Prototypen mitzugestalten. Als äußerst positiv beurteilen möchte ich die Einrichtung der offenen 24/7 Zutrittsmöglichkeit für die Studierenden in das DesignLab und die Werkstätte. Als Schlussfolgerung steht für mich fest, dass die Fähigkeiten der im Projekt eingebundenen Studentinnen und Studenten als sehr hoch zu beurteilen sind. Auch aus diesem Grund wird es weitere persönliche Kontakte geben, um möglicherweise eine berufliche Zusammenarbeit zwischen einigen Studenten und der Fa. Fronius International zu vereinbaren.

Gerne möchte ich diese Gelegenheit wahrnehmen, um die offene und mit Wertschätzung getragene Zusammenarbeit zu bedanken.“ Innovationsstrategie bei Fa. Fronius Fronius erforscht seit mehr als 55 Jahren Technologien zur Kontrolle von elektrischer Energie. Eine Zeit, die geprägt

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war von ausdauernder Forschungsarbeit, Fleiß und persönlichem Einsatz.

Heute ist Fronius Europas Marktführer in der Schweißtechnik und gilt darüber hinaus in all seinen Tätigkeitsfeldern als innovatives Vorbild.

Die allgemeine Sicht zum Thema Innovationsstrategie ist nach Meinung von Klaus Fronius, dass Forschung und Entwicklung auf guten soliden Informationsquellen aufbaut und Führungskräfte von dort ihr notwendiges Wissen bereichern. Dies ist jedoch nicht der Zugang von Klaus Fronius selbst.

Internet, Datenbanken, Studien, Lexika etc. können nur Hilfsmittel oder unterstützende Wirkung erbringen.

Technologische Revolutionen basieren auf angenommenen Theorien und unbekannten Grundlagen. Also gilt es ein Szenario aufzubauen, aus dem sich eine Strategie ableiten lässt.

Der „Fronius-Weg“ beschreibt am Beispiel „Reise zum Mond“ wie sich eine Gruppe qualifizierter Mitarbeiter/ innen vom Alltagsgeschäft löst und unbekanntes Terrain betritt und sich deshalb mit gänzlich neuen Methoden auseinandersetzen muss.

Der „Blick vom Mond auf die Erde“ und die daraus gewonnen Erkenntnisse über zukunftsträchtige Betätigungsfelder sind die Basis um eine neue innovative Strategie aufzubauen. Diese Methode wird bei der Fa. Fronius seit vielen Jahre eingesetzt.

Menschen, die Eigenverantwortung übernehmen und Spaß an der Arbeit und mit Kollegen/innen über Hierarchien hinweg haben, sind ebenso ein wesentlicher Bestandteil einer innovativen Unternehmenskultur.

Mitarbeiter/innen stellen mit ihrem Wissen, mit Ihren Fähigkeiten, ihrer Einstellung und Motivation das Potential und die Kraft für Wachstum dar.

Deshalb ist es wichtig, dieses Potential permanent weiterzuentwickeln und bereichsübergreifend und international einzusetzen. Führungskräfte fördern die persönliche und fachliche Entwicklung von Mitarbeiter/innen und sind Vorbilder für gelebte menschliche Werthaltung, Leistungsbereitschaft und Zielorientierung. In Projekt- und Teamarbeit erreichen innovative Unternehmen ihre Ziele unter Einbindung aller Beteiligten. Ehrliche Kommunikation, Toleranz, Feedbackkultur, Einhalten von Budgets und Konsenslösungen sowie eine gute Balance zwischen Regeln und Freiräumen haben einen hohen Stellenwert. Die Personalpolitik orientiert sich an der Wachstumsstrategie und Technologieführerschaft des

Abbildung 9: App-Design für iPad Unternehmens und ist damit international und vorausschauend.

Bei der Fa. Fronius werden Innovationen sowohl durch revolutionäre Entwicklungen als auch durch viele kleine Erneuerungen erreicht. Dabei

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Top-Thema ist der regelmäßige und direkte Kontakt der R&D mit Schlüsselkunden eine wichtige Quelle für Ideen und Anregungen. Modularität unterstützt die Balance zwischen individuellen Marktbedürfnissen und standardisierten Produkten. Die Weiterentwicklung der Produktportfolios wird von den Sparten gemeinsam mit R&D verantwortet. Wichtig dabei ist, ständig die relevanten Technologiefelder zu beobachten und ein bedarfsgerechtes Produktprogramm mit einem guten Mix aus Schrittmacher-Technologien und Bewährtem zu führen. Technologie-Entscheidungen werden in der Geschäftsleitung anhand von Kriterien und Methoden Getroffen, wobei Schlüssel-Know-how im Unternehmen verbleibt.

Zusammenfassung Die Entscheidung wie man mit neuen technologischen Entwicklung in der unternehmerischen Praxis umgeht, beeinflusst in starkem Maße die Innovationsstrategie. Das Beispiel der Fa. Fronius zeigt, dass visionäre und anfangs unglaublich erscheinende Ideen nach langer und intensiver Forschungstätigkeit in großem Erfolg münden können und in der Lage sind ganze Industriezweige zu revolutionieren. Vor allem im Bereich der Energiegewinnung, -speicherung und -distribution wird sich in den kommenden Jahren der Markt rasant entwickeln.

Das im Rahmen des „Product Innovation Project“ durchgeführte Projekt in Kooperation zwischen der Fa. Fronius und dem Institut für Industriebetriebslehre und Innovationsforschung zeigt, dass international und interdisziplinär besetzte Studierendenteams bei fachgerechter Betreuung und intensiver Unterstützung seitens des Auftraggebers enormes Potential für etablierte Unternehmen darstellen kann. Sehr oft ist es aufgrund mangelnder verfügbarer Kapazitäten nicht mögliche neue

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visionäre Projekte mit offenen Themenstellung und unvorhersehbaren Ausgang im Rahmen der internen Forschungs- und Entwicklungstätigkeit zu verfolgen.

Dafür bietet das „Product Innovation Project“ die optimale Plattform um Unternehmen dabei zu helfen ihren Blickwinkel zu erweitern und mögliche unbedachte Aspekte in der Formulierung der zukünftigen Innovationsstrategie zu integrieren.

Autoren: Ing. Klaus Fronius geb. 26. April 1946 verwitwet, 2 Söhne (Klaus und Peter) Geburtsort: Wels, Oberösterreich 5 Jahre Technologisches Gewerbemuseum - Betriebstechnik, Wien 1973: Eintritt in die Firma Fronius Ab 1980 – 31.12.2011: Geschäftsführender Gesellschafter und maßgeblich an der Ausrichtung sowiee Internationalisierung des Unternehmens beteiligt.

Ab 1.1.2012: Aufsichtsrat der Fronius International GmbH Ehrensenator der Technischen Universität Graz Besondere Interessen: Biolandwirtschaft sowie die Erzeugung von Lebensmittelessigen, und -ölen Marke: CLAUDIUS www.schlattbauerngut.at Persönliches Engagement: Unsere Enkel werden auf unsere Entscheidungen stolz sein,

Ing. Klaus Fronius Aufsichtsrat der Fronius International GmbH weil wir unserer Umwelt und der Gesellschaft verpflichtet sind. Mit unseren Entwicklungen (u.a. Energiezelle, Solarwechselrichter etc.) tragen wir dazu bei, die Ressourcen der Welt zu schonen.

Unterstützt werden u.a. konkret: WWF (Climate Group), Kinderheim in der Ukraine/Zitomir (Opfer der Tschernobyl Katastrophe), OÖ Krebshilfe DI Thomas Böhm, BA Thomas Böhm ist Universitätsassistent am Institut für Industriebetriebslehre und Innovationsforschung.

Er studierte Wirtschaftsingenieurwesen-Maschinenbau an der TU Graz.

Aktuell ist er für die Entwicklung und den Aufbau des neuen FabLab Graz mitverantwortlich.

Aktueller Fokus seiner Forschung liegt im Bereich der Maker Economy und dessen Einfluss auf die Innovationskraft von Unternehmen.

Dipl.-Ing. Thomas Böhm, BA Universitätsassistent am Institut für Industriebetriebslehre und Innovationsforschung, TU Graz

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Top-Thema

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Theodor Sams, Georg List

INNOVATION & STRATEGY @ AVL 1. Strategie und Innovation - eng verknüpfte Kernprozesse und Grundlagen zum Unternehmenserfolg

… und erst nach der Umsetzung tragen sie zum Unternehmenserfolg bei, dann aber entscheidend!

Bei AVL – wie bei den meisten Technologie-orientierten Unternehmen – sind Innovation und Strategie untrennbar verbunden. Sie stellen Kernkompetenzen und –prozesse im Unternehmen dar. Oftmals werden beide widersprüchlich interpretiert: Strategie = geplant & marktorientiert, Innovation = kreativ & technologieorientiert. In Wirklichkeit sind beide sehr ähnlich:

CEO und Geschäftsführung bringen sich bei Strategie und Innovation nicht nur als „Entscheider“ am Ende eines Prozesses, sondern auch frühzeitig inhaltlich gestaltend ein. Beide Themen werden somit als Führungsaufgaben verstanden, werden aber mit sehr breiter Beteiligung von sprichwörtlich hunderten Experten und Mitarbeitern erarbeitet und dann umgesetzt.

Wir arbeiten hier in der Durchführung eng verzahnt, trotz (oder wegen) einer gewissen Überschneidung von Strategie- und Innovationsaufgaben.

Das geht nur, wenn die Strategie so agil ist, dass sie eigene wie auch relevante externe Innovationen als Marktgestaltende Elemente einbezieht. Umgekehrt suchen wir im Strategieprozess Innovationsfelder aus, die man „strategisch“ priorisieren und früh zu einem Wettbewerbsvorteil ausbauen kann.

Beide zusammen zielen dann im Unternehmen aus unterschiedlichen Richtungen auf die Möglichkeit ab, seine Zukunft selbst zu gestalten und nicht der Spielball seiner Umgebung zu wer-

Beide sehen in die Zukunft und suchen Klarheit zu schaffen trotz der inhärenten Ungewissheiten von langen Zeithorizonten.

Beide beschäftigen eine große Anzahl von Mitarbeitern im Unternehmen – in allen Funktionen, aus allen Regionen – in der Erarbeitung.

Speziell in der Umsetzung – der Implementierung der Strategien bzw. der Realisierung von fertigen Produkten aus Innovationen – brauchen beide eine ruhige Hand, und kosten beide dem Unternehmen viel Geld, vor allem wenn falsche Entscheidungen getroffen werden.

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den (Markt, Wettbewerb, Kunden, Lieferanten, Partner, usw.).

Das zu erreichen ist harte, herausfordernde gemeinsame Arbeit: Um Innovation voranzutreiben, erwartet man sich aus der Strategie klare Richtungsvorgaben (die es oft so klar nicht gibt), und um die Unternehmensstrategie zu entwickeln, erwartet man sich aus Innovationen fertige Technologien, Produkte und Kompetenzen, die Wettbewerbsvorteile sichern und neue Geschäftsfelder eröffnen (die aber so nicht vom Himmel fallen). Die Kunst ist, neue Innovations- und Technologiefelder möglichst frühzeitig erkennen zu können und vom Potential her grob zu bewerten, ob und in welcher Form sie die Strategie beeinflussen.

Also ist es die Zusammenarbeit in einem intensiven, iterativen und kreativen Prozess, die einem ein schrittweises Vortasten in die zukünftigen Handlungsspielräume erlaubt und über die Iterationen Klarheit und Robustheit bringt: Auf der einen Seite liest man aus einem gemeinsamen Vorausdenken Prioritäten für die Forschungs- und Innovationsstrategie ab, z.B. in wel-

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Top-Thema chen Anwendungs- oder Technologiefeldern soll man vermehrt neue Ideen suchen, welche Kundenprobleme der Zukunft will man lösen.

Auf der anderen Seite heißt es, Technologiesprünge und Innovationen verstehen, die es erlauben, mit neuen Produkten / Dienstleistungen das zukünftige Wettbewerbsfeld neu zu definieren oder mit Kunden in ganz neuen Geschäftsmodellen Mehrwert zu liefern und so den eigenen Marktzugang neu zu definieren.

Praktisches Beispiel: Industrie 4.0 ist als Projektionsfläche vieler neuen Ideen und Technologien gleichzeitig sehr inspirierend und dennoch sehr diffus.

Anders ausgedrückt: Das Thema gibt viel her. Bis es allerdings durchdrungen ist und man als Unternehmen weiß, was es für die eigenen Produkte und Aktivitäten bedeutet und wie man es angeht und in welche Richtungen man entwickelt und forscht, bleibt es konzeptionell und nur schwer greifbar. Wir durchliefen eine gemeinsame Strategiefindung und Innovationsthemendefinition, zum Aufbau einer Markt-gestaltenden und Wettbewerbsdifferenzierenden AVL Position.

Wir konnten herausarbeiten, dass Industrie 4.0 für die AVL eine ganz spezifische Kernthematik in sich trägt, die für uns strategisch sehr wichtig ist, die aber noch (zu) wenig Aufmerksamkeit in der Forschungslandschaft, wie auch medial / politisch findet: Die Entwicklung von intelligenten und vernetzten Produkten für die intelligente und vernetzte Produktion. Die

Digitalisierung von Produktion, Service und Nutzung von Produkten und die daraus entstehenden Daten sind eine Quelle für Innovation. Für uns sind die Klammern aus Entwicklung in die Fertigung und von Nutzungs-Phasen in die Entwicklung ausschlaggebend und zusätzlich wertschöpfend. Neue Produktarchitekturen, intelligente und vernetzte Produkte sind die Voraussetzung. Und das bedingt einen Austausch von relevanten Daten aus allen Phasen, z.T. auch in Echtzeit, wo Internet-ofThings- und Big Data Technologien helfen, und eine intelligente Nutzung dieses Wissens … Das ist wiederum für die Entwicklungskompetenzen und die Test- und Validierungswerkzeugketten der AVL wichtig.

Wir ziehen daraus zwei für die AVL relevante Themen heraus, um die herum wir Forschung mit universitären Partnern und anderen Industrieteilnehmern vorantreiben. Intern haben wir zu diesen Themen auch schon existierende Produkt- und Methodik-Entwicklungen bestätigt, um sie mit noch mehr Elan weiter zu treiben. => Design für Industrie 4.0 => Digitale Plattform für Industrtie 4.0 Wertschöpfungsketten Dahinter verbergen sich schon heute eine Menge Projekte und auch schon einige Produkte. Nur in der Zusammenarbeit von Verantwortlichen und Experten aus Strategie und Innovation konnten wir iterativ aus einem so komplexen und generischen Themenkreis, der nur peripher relevant für die AVL

GESTALTUNGSRAUM INDUSTRIE 4.0 CONCEPT

DEVELOP

VALIDATE

PRODUCE

IN-USE

SERVICE

Industrie 4.0: Digitalisierung der Wertschöpfungskette zur intelligenten Nutzung durchgängiger Daten inkl. Verknüpfung realer und virtueller Umgebungen für optimierte Produktion individualisierbarer Produkte

CONCEPT

DEVELOP

VALIDATE

PRODUCE

IN-USE

SERVICE

Abb. 1: Industrie 4.0 als Beispiel, wie eine iterative Auseinandersetzung Innovation-Strategie zur Klärung des Bildes geführt hat

18G. List, Graz, October 2014

Internal /

Confidential

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schien, auf strategische Kernkompetenzen der AVL ein-zoomen. So also sind wir zu „des Pudels Kern“ vorgedrungen. Rund um diese Forschungsschwerpunkte entwickeln sich neue Ideen, in die wir im Moment investieren.

2. Strategie- und Innovationsprozesse müssen offen, agil und dynamisch sein Die oben beschriebenen Iterationen treibt man am besten schnell, bis man zu einer ersten schlüssigen Aussage kommt – noch nicht zu einer im Detail ausgearbeiteten Strategie. Im Arbeitsrhythmus heißt das ad hoc füreinander Zeit finden, Iterationen innerhalb von Stunden, Tagen oder vielleicht wenigen Wochen zu schaffen, sicher nicht in Monaten oder länger.

Jedenfalls entstehen viele herausfordernde Fragen aus den Iterationen, die sich oftmals verschiedene Fraktionen im Unternehmen gegenseitig stellen.

Die Fragen selbst oder Anregungen und Hinweise entstehen nicht nur im Top-Management oder in der R&T Abteilung, es „passiert“ eben wo es passiert, innerhalb und auch außerhalb des Unternehmens.

Verschiedenste Ideenpfade und –foren werden in der AVL genutzt um Innovation zu treiben und Motivation zu schaffen. Dabei ist die Firmenkultur die wahrscheinlich wichtigste Antriebsfeder für die Innovation. Förderung und Wertschätzung von Pionierleistungen wird als Führungsaufgabe verstanden und – hoffentlich – auch von allen so erlebt.

Aber bei weitem nicht alles passiert nur Firmen-intern. AVL ist sehr aktiv in österreichischen, europäischen und globalen Research Partnerschaften und Expertengruppen, wir nehmen an Forschungsprojekten mit Kunden teil und arbeiten eng zusammen mit vielen Universitäten. Diese Arbeit in Forschungsprogrammen erlaubt uns auch zu erkennen, was wir nicht wissen und solche „Blind Spots“ zu schließen.

Es ergibt sich daraus für uns eine Einbindung in Expertennetzwerke und die Möglichkeit, unsere Kompetenzen und Ideen in wichtigen Innovationsfeldern relevant zu erhalten Ob intern oder extern: Es ist extrem wichtig, dass die Ideen, wichtige Anregungen und herausfordernde Fra-

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Top-Thema

STRATEGY & INNOVATION PROCESS LINKS STRATEGY PROCESS MARKET REQUIREMENTS Market experts

INNOVATION PROCESS

Global account managers Competitive intelligence

TECHNOLOGY: PUSH, IDEATION Regions, affiliates, global tech center network Technology experts External sources (suppliers, research partners, networks) Spontaneous Ideas / campaigns (all employees)

INNOVATION EXECUTION

Abb. 2: Beispiel zu Prozessen, Verbindung der Strategie- und Innovationsprozesse gestellungen zu den richtigen Leuten kommen, die Strategie und Innovationsseitig etwas bewegen können und nicht vorher weggefiltert werden oder einfach versickern. Das heißt:

G. List, Graz, October 2014

dass Strategie- und R&T- Verantwortliche (Research & Technology) wie Magnete für solche Fragen agieren müssen und Ideen an sich ziehen. dass sich diese Leute oder Instanzen dieser Fragen annehmen, die richtigen Experten und Querdenker involvieren und sie so weiterdenken und -verfolgen. dass sie sichergehen, dass Ideen nicht zu früh kaputt gemacht werden und dennoch selbst früh die Marktrelevanz von Ideen erkennen oder sie von anderen einfordern.

Wenn einmal Ideen in die richtigen Bahnen geleitet werden, können auch definierte und strukturierte Prozesse (z.B. Strategieprozess, Ideensammlung & -bewertung, …) eingreifen, ohne die Kreativität zu beeinträchtigen. Über das Wechselspiel zwischen Strategie und Innovation und ihren Prozessen tastet man die Zukunft ab, testet und verfeinert eigene Antworten und lernt somit, mit dem Gestaltungsspielraum der kommenden Jahre besser umzugehen. Das daraus entstehende Bild ist aber nicht statisch und Strategie ist kein Dogma. Fragen hören nicht auf, gestellt zu werden. Herausforde-

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rungen halten sich nicht an Prozesse / Confidential oder Planungszyklen.Internal Deshalb ist ein dynamischer, agiler Umgang mit Strategiefindung so wichtig.

Wir erarbeiten Strategie in Zyklen.

Zwischen den Zyklen behandeln wir neue Fragen und Herausforderungen agil, um sie in den nächsten Zyklus einfließen zu lassen. Wir betrauen eine beträchtliche Anzahl von Mitarbeitern mit der Ausarbeitung und die Umsetzung der Strategie und die Einbeziehung vieler bewirkt auch eine Verankerung in der Organisation und eine Robustheit der Resultate.

3. „Agil und dynamisch“ heißt aber nicht, kurzfristig zu denken und zu handeln Strategie heißt NICHT die klarste Voraussicht zu haben oder immer der Erste zu sein … Man kann sich nicht darauf verlassen, die Zukunft besser vorauszusagen, als es andere Marktteilnehmer (Wettbewerber, Kunden, Lieferanten, etc.) können. Und es ist auch nicht immer sinnvoll, der Erste zu sein, oftmals bezahlt man extra Lehrgeld / entwickelt einen Markt, den Fast Follower dann gezielter adressieren.

Aber nicht falsch verstehen: Das bedeutet nicht kurzfristiges Denken und Drehen, je nachdem woher der Wind kommt. Wir streben danach (und glauben) langfristig zu denken und nachhaltig unsere Zielsetzungen zu verfolgen.

Wir „wetten“ nicht auf langfristige Vorhersagen, aber nutzen Einsichten zu Markt- und Technologietrends sehr wohl intensiv, um bereit zu sein für zukünftige Herausforderungen und Eventualitäten.

Wir suchen keine Punktlandung in der Zukunft, sondern bauen Brückenköpfe in die Zukunft – z.B. durch den Aufbau von Kompetenzen, die man besetzen muss, um in neuen Feldern bei Kunden relevant zu sein und gegenüber dem Wettbewerb differenziert zu sein (Hybridisierung, Brennstoffzellen, ADAS, etc.).

Wir wählen vorausblickend einen Zeithorizont für die Strategie, der weit genug gesetzt ist, um signifikante Veränderungsschritte zu erlauben, aber nicht so weit fasst, dass man den Boden der Gegenwart und der Ausgangslage unter sich verliert.

Die Umsetzung wird von denselben Experten und Führungskräften getragen, die auch die Strategie mitgestalten, und wird Organisationsübergreifend nachverfolgt. Damit stärkt man die Mobilisierung. In der Umsetzung können wir sicher noch besser werden, sowohl effektiver wie auch agiler!

Nachhaltigkeit ist aber auch eine Konsequenz des Festhaltens der Unternehmensführung an inhaltlichen Zielen, z.B. sich in einem neuen Feld wie RDE (real driving emissions) zu etablieren und Marktführerschaft zu erlangen, und das über kurzfristige Umsatz-Zielwerte zu reihen. RDE bedeutet, dass in Zukunft Verbrauch und Emissionen von Fahrzeugen nicht an ReferenzPrüfzyklen, sondern möglichst nah am echten Gebrauch wie beim Konsumenten gemessen werden. Zu dem Thema herrschte sehr lange Unklarheit, wie die gesetzliche Regelung für Verbrauch und Emissionen sein würde und was das für Prozess und Produkt bedeutet.

Uns leitete die fundamentale Überlegung, hier zu investieren, da es einfach langfristig Sinn macht, den Verbrauch und Emissionen immer näher am Gebrauchsmuster der Endkunden zu messen. Das gab Anlass zu Produktstrategien, Investitionen in neue Software- und Simulationslösungen und auch neue Modell-basierte Entwicklungsmethoden. Es hat schon –

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Top-Thema und wird noch – Jahre brauchen, bis die ganze Breite der RDE Technologien zum Einsatz kommt und ergebniswirksam wird, und doch … trotz Unklarheit und langem Vorlauf muss man solche Ziele mit der nötigen Überzeugung kontinuierlich verfolgen.

Diese Nachhaltigkeit in der Verfolgung von inhaltlichen Zielen bedeutet nicht das Missachten unternehmerischer und wirtschaftlicher Grundprinzipien, nur eine differenzierte Aussteuerung der Ressourcen und Prioritäten über einen längeren Zeitraum.

Solange man sich daran orientiert, dass durch strategische Maßnahmen und Innovation den Kunden Mehrwert geboten wird, den sie woanders nicht bekommen, ist man gut beraten und langfristig gut unterwegs. Das schafft man, indem man immer am Ball bleibt, sorgfältig in der Umsetzung beim Kunden ist und Lessons-Learned gewissenhaft mitnimmt und wirklich nutzt, um besser zu werden. Gute Ergebnisse wie profitables Wachstum, marktführende Positionen und haltbare Partnerschaften mit Kunden sind die Belohnung. … Und schön ist es, wenn man eben selbst das zukünftige Marktumfeld mitgestalten kann, dann beeinflusst

man die Spielregeln mit. Das ist – neben der oben genannten Steigerung des Kundenmehrwertes – sicher eine Ambition für die Innovation im Unternehmen, und ein attraktiver Sweet-Spot für die Strategie. Wenn es auch bei weitem nicht immer gelingen kann, ein Ziel bleibt es schon.

4. Zusammenfassung / Management Summary:

Strategie & Innovation sind eng verzahnte Kernkompetenzen und –prozesse; es besteht eine gesunde Spannung zwischen Innovation und Strategie, die beide inhaltlich vorantreibt Beide sind marktorientiert, d.h. sie basieren auf Markt- und Technologietrends, aber natürlich auch haben beide die Zielrichtung, AVL in eine Position zu bringen, marktgestaltend zu wirken Strategie und Innovation sind Führungsaufgaben, beschäftigen ein große Anzahl von Mitarbeitern und berühren praktisch alle und leben davon, von motiDipl.-Ing. vierten, erfahrenen, gut vernetzten und Georg List, MBA lateral denkenden Experten getrieben Verantwortlich für die zu werden AVL Unternehmens Innovat ion strategie ist eine Grundaus(Corporate Strategy) richtung der AVL,

Univ.-Doz. Dipl.-Ing. Dr. Theodor Sams Leiter Forschung und Technologieentwicklung Engineering und Technik Antriebssysteme, AVL wir gestalten sie offen, sind stark vernetzt und innerhalb der Firma wird sie stark gefördert Wir leben Strategieentwicklung dynamisch und agil – trotzdem gibt es klare Ausrichtungen, einen langfristigen Zeithorizont und eine nachhaltige Umsetzung

Autoren: Univ.-Doz. Dr. Theodor Sams Geboren: 1957 in Salzburg Studium: Technische Universität Graz Wirtschaftsingenieurwesen – Maschinenbau Derzeitige Funktion Leiter Forschung und Technologieentwicklung Engineering und Technik Antriebssysteme, AVL Dipl. Ing. ETH Georg List Geboren: 1966 in Graz Studium: DI, ETH Zürich, Technischer Maschinenbau MBA, The Wharton School, University of Penssylvania Derzeitige Funktion: Verantwortlich für die AVL Unternehmensstrategie (Corporate Strategy)

Schwerpunkt-Themen WINGbusiness 2015

Heft 04/2015: „Recht am Bau“

Heft 01/2016: „Smart Maintenance“

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WINGbusiness 3/2015

Top-Thema

Call for Papers Themenschwerpunkt: Smart Maintenance in WINGbusiness 01/2016

Beschreibung Für die März-Ausgabe 2016 laden wir Sie herzlich ein, Beiträge zum Themenschwerpunkt „Smart Maintenance“ einzureichen.

Smart Maintenance steht für ein intelligentes, lernorientiertes Instandhaltungssystem. Unterstützt durch Cyber-physikalische Systeme, Internet der Dinge, Datenanalytik und weitere Technologien, die die vierte industrielle Revolution charakterisieren, wird eine vorausschauende und wissensbasierte Instandhaltung kritischer Produktionsanlagen möglich.

Adaptive, lernorientierte Lösungen unterstützen bei der Reduktion von Ausfallszeiten und -häufigkeiten und können dadurch entscheidende Kostenvorteile generieren.

Es können zwei unterschiedliche Beitragsarten übermittelt werden: Die Verfassung eines Textes als Bericht aus der Praxis.

Die Einreichung eines wissenschaftlichen Beitrages in Form eines wissenschaftlichen Papers (WINGPaper mit Reviewverfahren; die Ergebnisse des Reviewverfahrens erhalten Sie 4-8 Wochen nach der Einreichfrist).

Hinweise für AutorInnen: Vorlagen zur Erstellung eines WINGPapers und konkrete Layout-Richtlinien sind als Download unter http://www.wing-online.at/de/wingbusiness/medienfolder-anzeigenpreise/ oder unter der e-mail office@wing-online.at verfügbar.

Bitte senden Sie Ihre Beiträge als PDF an office@wing-online.at.

Annahmeschluss: 10.01.2016

Leute/Köpfe

Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr. techn. Rudolf Pichler Herr Rudolf Pichler hat an der TU Graz Wirtschaftsingenieurwesen-Maschinenbau studiert und am Institut für Wirtschafts- und Betriebswissenschaften, Abtlg.

Industriebetriebslehre und Innovationsforschung bei Prof. Josef W. Wohinz promoviert.

Mit 21 Jahren Managementerfahrung in der Industrie als Produktions- und Betriebsleiter in Konzernen wie Zumtobel AG und Umdasch AG, als International Production Coordinator bei Siemens Österreich AG und der Geschäftsführung bei einem deutschen Automobilzulieferer hat Herr Pichler mit 1.10.2015 am Institut für Fertigungstechnik die Professur für „Advanced Manufacturing“ übernommen.

Herr Pichler wird im Rahmen der Smart Production Initiative der TU Graz die neu zu schaffende Forschungs- und Lernfabrik in den Inffeldgründen aufbauen, wo den Studierenden und auch den Beschäftigten aus Industrie und Wirtschaft Applikationen der Industrie 4.0 in realwirtschaftlichem Maßstab nahe gebracht werden.

Im Rahmen von Forschung und Lehre wird mit innovativen Fertigungstechnologien wie Selektives Laser Schmelzen, Collaborative Robotics und HMIAnwendungen gearbeitet werden.

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Top-Thema

Foto: Anton Paar, GmbH, Messgerät zur Bestimmung von Alkoholgehalt in Bier:

Gerhard Murer, Dominik Santner

Innovation bei Anton Paar Jährliche Investitionen von etwa 20 Prozent des Umsatzes in Forschung und Entwicklung sind ein wesentlicher Grund für die Verdreifachung von Umsatz und Personalstand in den letzten zehn Jahren. Neue, marktgestaltende Produkte bieten den Kunden von Anton Paar wesentliche neue und langfristige Vorteile für ihre Kosten- und Qualitätssituation und dem Unternehmen nachhaltige Alleinstellungsmerkmale. Der Schlüssel zum Erfolg ist dabei oft das Vermögen, die Einsicht in aktuelle und wahrscheinliche zukünftige Kundenanforderungen mit neuen technologischen Möglichkeiten zu kombinieren.

W

enn Sie heute irgendwo auf der Welt Produkte von Coca-Cola, Pepsi oder Red Bull, den bekanntesten Brauereien oder den besten Weingütern konsumieren, so wird deren Qualität wahrscheinlich mit Analysetechnik aus Österreich gesichert. Wenn Sie mit dem Flugzeug, Auto oder Schiff reisen, so überwachen österreichische Analysegeräte die Herstellung der Treib- und Schmierstoffe dafür. Und an der weltweiten Spitzenforschung auf dem Gebiet von Nanomaterialien, zu Fließeigenschaften etwa von Harzen, Lacken oder Medikamenten, sowie bei der Spurenanalytik von Schwermetallen in Lebensmittel- und Umweltproben sind oft österreichische Produkte beteiligt.

Hersteller dieser Produkte ist die Anton Paar GmbH in Graz.

Mit weltweit über 2100 Mitarbeiter/-innen und 230 Millionen Euro Konzernumsatz gehört Anton Paar zu den zehn größten Herstellern für Analysegeräte in Europa und zu den Top 50 weltweit.

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Der Umsatz und der Personalstand haben sich in den letzten zehn Jahren mehr als verdreifacht. Auf die immer wieder gestellte Frage, wie Anton Paar diese starke Stellung am Weltmarkt für Analysegeräte erlangen konnte, lautet die kurze Antwort: durch hohe Investitionen in Forschung, Produktentwicklung und Fertigungstechnologien, daraus resultierenden Produkten mit innovativem Kundennutzen und konsequentem weltweiten Ausbau des eigenen Vertriebs.

Mittlerweile sind mehr als 20 eigene Vertriebsniederlassungen weltweit für Anton Paar tätig. Im Vergleich zu den Erfahrungen mit unabhängigen Vertriebspartnern wird durch die verstärkte Kundennähe der eigenen Niederlassungen der Umsatz im jeweiligen Land nach den manchmal schwierigen Anfangsjahren meist um ein Mehrfaches gesteigert. Auch 2015 konnten bereits wieder eigene Niederlassungen gegründet werden, in Singapur, Malaysia und Korea, drei dynamisch wachsenden asiatischen Märkten.

Produktinnovationsprozess Die Anton Paar GmbH investiert knapp 20 Prozent des Umsatzes in Forschung und Entwicklung und liegt damit deutlich über dem Branchenschnitt. Diese hohe F&E-Quote ist möglich, weil das Unternehmen kerngesund und als Teil einer gemeinnützigen Stiftung nicht auf Gewinnausschüttung ausgerichtet ist, sodass der Großteil der erwirtschafteten Gewinne reinvestiert wird.

Neben den hohen F&E-Investitionen wird auch immer kräftig in die eigene Produktion und in die neuesten Fertigungstechnologien investiert. So werden ständig neue Arbeitsplätze für hochqualifizierte Mitarbeiter/-innen geschaffen. In-Sourcing statt Outsourcing lautet das Erfolgsrezept, welches von Beginn des Produktinnovationsprozesses an verfolgt wird. Dieser Produktinnovationsprozess gliedert sich in fünf Abschnitte: Ideenentwicklung, Forschung und Technologieentwicklung, Produkt- und Applikationsentwicklung, Produktionsüberleitung,

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Top-Thema Markteinführung und Weiterentwicklung. Diese Abschnitte sind zeitlich nicht streng getrennt, oft gibt es parallele Abläufe und Iterationsschleifen.

1) Ideenentwicklung Bei der Ideenentwicklung geht es darum, vom bestehenden Produktportfolio ausgehend neue Chancen zu erkennen und bestehende Lücken zu schließen.

Genauso wichtig ist es, Raum für ganz neue Ideen zu schaffen, die sich nicht aus einer Weiterentwicklung des Bestehenden ergeben. Ein vorgegebener Rahmen dafür könnte bei der Vielfalt der Themenstellungen eher einengend als hilfreich wirken: neue Kundenanforderungen, neue Märkte, neue Technologien, neue Kombinationen von Messtechnik usw. sind Ausgangspunkt und Ergebnis dieses Prozesses. Unsere Ideen entstehen in Zusammenarbeit mit Universitäten und Forschungseinrichtungen, mit Industriepartnern, mit Kunden und vor Allem aus eigenen Überlegungen – deshalb ist es so wichtig für ein innovatives Unternehmen, Ideen konsequent zu sammeln, zu bewerten und nach einer positiven Bewertung zu einem sinnvollen Geschäftsmodell zu entwickeln. Im konzernweiten Intranet gibt es einen entsprechenden Bereich, in dem alle Konzernmitarbeiter/-innen Ideen für neue Produkte und Dienstleistungen eintragen können. Diese Ideen werden in einem definierten Ablauf konkretisiert, bewertet und im Fall einer positiven Bewertung für die weitere Entwicklung vorgesehen. Die beste Idee des Jahres wird prämiert.

Eine gute neue Produktidee zeichnet sich durch zwei Vorteile aus: Erstens durch einen Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz. Dabei können wir z. B. nur uns verfügbare spezielle Technologien, Produktionsverfahren oder Vertriebsvorteile nützen, um unser Produkt für den Kunden schneller einsatzbereit oder kostengünstiger zu gestalten. Zweitens haben gute neue Produktideen einen innovativen Kundennutzen. Produkte mit hoher Ähnlichkeit zu bestehenden Marktangeboten sind dem vollen Preisdruck ausgesetzt. Produkte mit dem Alleinstellungmerkmal eines innovativen Kundennutzens bieten wesentlich at-

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traktivere Möglichkeiten der Vermarktung. Dabei werden bestehende Eigenschaften verbessert – die Genauigkeit wird erhöht, das Wartungsintervall verringert, der Platzbedarf am Labortisch verringert – oder neue Vorteile hinzugefügt: der Anwendungsbereich wird erweitert, der Ablauf beschleunigt oder höher automatisiert, etc.

Eine hervorragende neue Produktidee geht darüber hinaus: Sie bietet den Kunden wesentliche neue und lang fristige Vorteile für ihre Kosten- und Qualitätssituation und uns nachhaltige Alleinstellungsmerkmale.

Nur selten wird man von Kunden unmittelbar auf wirklich neue Produktideen gebracht, vielmehr ist das Vermögen, die Einsicht in aktuelle und wahrscheinliche zukünftige Kundenanforderungen mit neuen technologischen Möglichkeiten zu kombinieren oft der Schlüssel zum Erfolg. Solche Produkte folgen nicht mehr den bekannten Marktanforderungen, sondern gestalten den Markt neu.

Marktgestaltende Produkte erfordern aber oft Systemänderungen, die mit hohen Aufwänden für die Kunden und für das Unternehmen verbunden sind.

Meistens ist eine Umstellung von Normen, Standards und/oder Gesetzen erforderlich. Neue interne Abläufe bei den Kunden und gravierende Auswirkungen auf die Vergleichbarkeiten mit historischen Qualitätsdaten sind die Folge.

Bei Anton Paar gibt es einige Beispiele für erfolgreiche Produkte, die marktgestaltend wirkten und dem Unternehmen langfristige Vorteile verschafften: Dichtemessgeräte, Rheometer, Viskosimeter, Alkoholmessgeräte und Messgeräte für gelöstes Kohlendioxid. Bei der Einführung dieser Produkte mussten Kunden wie Coca-Cola, Pepsi Cola, Anheuser-Busch, Heineken oder bekannte Ölkonzerne wie Shell die neuen Produkte in aufwändigen Ringversuchen prüfen, interne Vorschriften und Abläufe ändern und großflächige Schulungsprogramme durchführen.

Normungsorganisationen wie ASTM, EBC und ISO mussten dazu gebracht werden, neue Normen zu erstellen. In mehreren Fällen mussten Gesetze geändert werden, etwa um unser Alkoholmessgerät für die Berechnung des Steu-

ersatzes für Bier anwenden zu dürfen.

Bei den genannten Produkten hat es je bis zu ein Jahrzehnt lang gedauert, bis alle diese Hürden überwunden waren, führte damit aber zu einer langfristig lohnenden Geschäftssituation.

2) Forschung und Technologieentwicklung Forschung, in unserem Fall vorwiegend angewandte Forschung, dient der Klärung von technologischen Fragestellungen wie etwa: „Wie muss ein Sensor prinzipiell konzipiert sein, damit er den Alkoholgehalt von Bier unbeeinflusst von anderen Bierinhaltsstoffen bestimmt?“ Zusätzlich sind wirtschaftliche Fragen zu klären, vor allem: „Welche ungefähren Kosten sind zu erwarten und ist das abzusehende Marktpotenzial groß genug, um diese Kosten zu decken?“ Bei der Technologieentwicklung werden die Erkenntnisse aus der Forschung in konkrete Lösungen umgesetzt und deren Eigenschaften und Spezifikationen ermittelt, mit Referenzmethoden verglichen und bewertet. Das positive Ergebnis all dieser Arbeiten ist ein Grobkonzept für das neue Produkt, das in einer Rahmenvorgabe dokumentiert wird.

3) Produkt- und Applikationsentwicklung Mit der fertig gestellten Rahmenvorgabe sind die Voraussetzungen für den Beginn der Produkt- und Applikationsentwicklung gegeben. Wir verfolgen die Strategie, möglichst universell einsetzbare Produkte zu entwickeln und diese soweit möglich auf bereits vorhandene Technologieplattformen aufzusetzen.

Durch die Entwicklung spezieller Applikationen werden die Produkte an die jeweiligen Kundenanforderungen angepasst, wobei Kunden aus unterschiedlichsten Branchen bedient werden. Die Applikationsentwicklungen starten mit der Produktentwicklung, werden aber bis zum Ende des Produktlebenszyklus weitergeführt, wenn sich neue Kundenanforderungen ergeben. Für Produkt- und Applikationsentwicklung gilt: zum ehest möglichen Zeitpunkt wird begonnen, Prototypen bei Pilotkunden zu erproben. Daraus gewonnene Erkenntnisse fließen in den Produktentwicklungsprozess ein.

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Top-Thema Der Ablauf und die Inhalte dieser Tätigkeiten sind durch einen klar definierten Prozess strukturiert und festgelegt, der Effizienz und Vollständigkeit der Entwicklungstätigkeiten sicherstellt. Er umfasst mehrere Phasen sowie Meilensteine, die zum Ende der jeweiligen Phase zu erfüllen sind.

Ergebnis dieses Abschnitts sind spezifikationskonforme Prototypen, die als Basis für die darauf folgende Produktionsüberleitung dienen.

4) Produktionsüberleitung In der Produktionsüberleitung sichern wir die Herstellbarkeit der Produkte für die Serienproduktion, bereiten die erforderlichen Unterlagen für Produktion und Vertrieb auf und prüfen die Normenkonformität. Das Ergebnis dieses Abschnitts ist eine Erstserie an Produkten, die nach dokumentierten und qualitätsgesicherten Vorgaben hergestellt wurde.

5) Markteinführung und Weiterentwicklung Die Markteinführung unserer Produkte erfolgt meist im Rahmen von großen internationalen Leitmessen.

Davor werden Schulungen für die Vertriebs- und Serviceorganisationen durchgeführt und der Markteintritt durch entsprechende Auftritte in Fachzeitschriften und Sozialen Foren aufbereitet. Mit den ersten wesentlichen Marktrückmeldungen wird begonnen, das Produkt weiter zu entwickeln und

an neue Anforderungen anzupassen.

Zusammenfassend kann man sagen: Ziel unserer In novat ion spro zesse sind Produkte, durch deren besonderen Kundennutzen wir uns vom Mitbewerb abheben. Immer wieder versuchen und schaffen wir es auch, marktgestaltende neue Produkte zu etablieren.

Damit uns das gelingt, brauchen wir vor allem Marktkenntnis, Marktvoraussicht, hochinnovative Produktkonzepte, breit angelegte Forschung, zielgerichtete Technologie- und Produktentwicklung und vieles mehr. Nicht immer gelingen Innovationen und manch teures Entwicklungsprojekt musste schon eingestellt werden. Blickt man auf die wirtschaftliche Entwicklung der Anton Paar GmbH, können wir aber mit Recht behaupten, dass uns die erfolgreiche Umsetzung der Innovationsprozesse in den meisten Fällen gelingt und sich die konsequente Investition in Innovationen langfristig bezahlt macht.

Dipl.-Ing. Gerhard Murer Chief Scientist, Anton Paar GmbH Autoren: DI Murer Gerhard Jahrgang: 1958 Ausbildung: Elektrotechnik (TU Graz) Derzeitige Tätigkeit: Chief Scientist, Anton Paar GmbH DI Dominik Santner Jahrgang: 1987 Ausbildung: Production Science and Management (TU Graz) Derzeitige Tätigkeit: Service Manager, Anton Paar GmbH

Dipl.-Ing. Dominik Santner Service Manager, Anton Paar GmbH

WING-Intern

Rechnungsprüferwechsel im WING: Unser langjähriger Rechnungsprüfer Herr Dipl.-Ing. Heinz Michalitsch hat seine Funktion an Herrn Dipl.-Ing. Dr. Michael Moor übergeben.

Der WING dankt ihm sehr herzlich für seine jahrelange verantwortungsvolle Tätigkeit.

Vizepräsident Prof. Ulrich Bauer bedankte sich persönlich und überreichte ein kleines Abschiedsgeschenk.

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Top-Thema

Foto: Fotolia

Stefan Vorbach

Geschäftsmodellinnovationen als strategische Option im Wettbewerb Reine Produkt- und Dienstleistungsinnovationen reichen für eine langfristig erfolgreiche Position im Wettbewerb nicht länger aus. Die Spielregeln für einzelne Unternehmen, ja selbst von ganzen Industrien, werden in Frage gestellt. Der Fokus bei Innovationsstrategien verschiebt sich hin zur Innovation des gesamten Geschäftsmodells. Eine Geschäftsmodellinnovation ist dabei nicht als Alternative zu Produkt- und Prozessinnovationen zu sehen, sondern eher als umfassende Sichtweise, die darauf gerichtet ist, welche Rolle eine Produkt- oder Prozessinnovation für die gesamte Wertschöpfungslogik des Unternehmens spielt und wie diese Wertschöpfungslogik gegebenenfalls zu verändern ist. Der vorliegende Beitrag zeigt dazu den Zusammenhang von Geschäftsmodellinnovationen mit der Innovationsstrategie und mit Produkt- und Prozessinnovationen auf und geht auf Besonderheiten und Hindernisse bei diesen Geschäftsmodellinnovationen ein.

1 Geschäftsmodelle Ein Geschäftsmodell repräsentiert die Logik einer Organisation, auf welche Art und Weise Wertschöpfung generiert und dem Kunden zugänglich gemacht wird. Somit verbindet ein Geschäftsmodell die technologische Innovation mit der Erlösstrategie einer Organisation. Sie ist dadurch komplexer als die reine Produktinnovation (Jansen, Mast 2014, S. 26). Das Geschäftsmodell setzt sich aus mehreren Komponenten zusammen. Sehr häufig zählen dazu: die Kunden, das Wertangebot (Produkt, Dienstleistung, …), die Leistungserstellung (Ressourcen, Partner, …) und finanzielle Aspekte (Kosten, Erlöse, …)

(Müller 2014, S. 63ff). Die Kombination dieser Elemente ist ein wesentlicher Bestandteil bei der Beschreibung von Geschäftsmodellen (z.B. bei Johnson et

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al. 2008, S. 60). Die Kombination von Elementen dient dazu, Produkte und Dienstleistungen zu erstellen bzw. Werte zu schaffen, bereitzustellen und zu sichern. Die geschaffenen Werte helfen, Kundenbeziehungen zu festigen und eine Differenzierung gegenüber Wettbewerbern zu unterstützen bzw. sich einen Wettbewerbsvorteil zu sichern (Schallmo 2013a, S. 16 und die dort angeführte Literatur). Ein Beispiel für ein innovatives Geschäftsmodell liefert das Unternehmen BackWerk. Bei der Selbstbedienungsbäckerei BackWerk sammeln die Kunden die gewünschten Brote und Gebäcke im Gegensatz zu klassischen Bäckereien selber ein und verpacken ihren Einkauf dann auch selbst. Durch die Einbindung des Kunden in die Wertschöpfung des Unternehmens gelingt es BackWerk, die Personalkosten zu minimieren und die

Backwaren im Vergleich zu herkömmlichen Bäckereien 30 bis 45 Prozent günstiger anzubieten (Gassmann et al.

2013, S. 7).

2 Geschäftsmodellinnovation Während Produkte heute mit systematischen Innovationsprozessen entwickelt werden, führen Geschäftsmodellinnovationen oft ein „Aschenputtel-Dasein“, trotz der zentralen Bedeutung des Geschäftsmodells für den Unternehmenserfolg (Piller et al. 2014, S. 43). Eine Geschäftsmodellinnovation bezeichnet dabei eine systematische Innovation mehrerer Bestandteile eines Geschäftsmodells sowie deren Systembeziehungen und Wirkungszusammenhänge. Im Rahmen der Geschäftsmodellinnovation stehen also die Veränderung bzw. die Weiter-

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Top-Thema entwicklung einzelner Elemente von Geschäftsmodellen bzw. des gesamten Unternehmens im Vordergrund (Zollenkop 2006, S. 108; Schallmo 2013b, S. 22). Die Geschäftsmodellinnovation dient dazu, eine Veränderung der Wertschöpfung in einem bestehenden Unternehmen oder einer bestehenden Branche vorzunehmen oder die Erschließung neuer Geschäftsfelder zu ermöglichen (Stähler 2002, S. 52). Am Beispiel der Taxibranche und dem Unternehmen Uber kann dies gezeigt werden. Der Fahrdienst Uber beansprucht derzeit eine Vormachtstellung auf dem Markt für private Fahrdienste und konkurriert mit den gewerblichen Taxis.

Das Unternehmen vermittelt – kurz gesagt – Mitfahrgelegenheiten via Smartphone, ohne selbst einen Fuhrpark zu betreiben. Das Geschäftsmodell basiert darauf, dass Menschen, die mit dem Auto unterwegs sind und solche, die eine Fahrt suchen, zueinander finden.

men der Strategie verfügbaren Handlungsspielräume (Entscheidungen hinsichtlich Regeln, Ressourcen und Führungsstrukturen) bilden das „Rohmaterial“ für die Gestaltung von Geschäftsmodellen. Die Festlegung des Geschäftsmodells und dessen Anpassung, um die Ziele der Strategie zu erreichen, sind Teil des Strategieprozesses.

Das Geschäftsmodell einer Unternehmung reflektiert daher dessen realisierte Strategie. Die Strategie bildet den Bezugsrahmen für die Entwicklung und Ausgestaltung eines Geschäftsmodells.

Das gewählte Geschäftsmodell lässt Schlüsse auf die realisierte Strategie zu, innerhalb einer Strategie sind jedoch verschiedene Geschäftsmodellkonfigurationen möglich. Das Geschäftsmodell ist somit keine vereinfachte Darstellung der Strategie, sondern eine Konkretisierung der realisierten Strategie hinsichtlich ausgewählter Elemente des Geschäftsmodellansatzes. Die Entwicklung von Geschäftsmodellen bedingt, dass die Geschäftsmodell- und Strategieplanung sinnvoll miteinander verbunden werden. Teece (2010) betont, dass erst diese Verbindung es erlaubt, Wettbewerbsvorteile vor Nachahmung zu schützen. Kurz gefasst kann also festgehalten werden: Die Strategie beschäftigt sich damit, „was“ ein Unternehmen in der Abbildung 1: Zusammenhang von Produkt-, Prozess- und Geschäftsmodellinnovati- Zukunft sein möchte.

Abbildung 1: 2014, Zusammenhang von Produkt-, Prozessund Geschäftsmodell-Das Geschäftsmodell beon (Zollenkop S. 140, in Anlehnung an Johnson 2010) innovation (Zollenkop 2014, S. 140, in Anlehnung an Johnson 2010) schreibt die Elemente und Dazu wählt der Kunde sich einfach in 2.2 Geschäftsmodellinnovation und Inno- Logik, welche zur internen Umsetzung die App ein und kann dort sehen, wie vationsstrategie notwendig sind, also das „wie“. weit das nächste registrierte Auto entfernt ist. Damit bricht das innovative Wenn Führungskräfte gebeten werden, 3 Phänomene bei der Innovation von Geschäftsmodell von Uber mit den den Begriff „Strategie“ zu definieren, Geschäftsmodellen Regeln der traditionellen Taxibeför- formulieren viele eine Antwort, die den derung. Nach Angaben des Unterneh- Begriff „Geschäftsmodell“ enthält (Ba- Geschäftsmodellinnovationen lassen mens ist eine Fahrt mit Uber 20 bis den-Fuller, Morgan 2010). Obwohl also sich sowohl aus Sicht eines betroffenen 40% günstiger als der reguläre Taxitarif, die Begriffe „Strategie“ und „Geschäfts- Unternehmens als auch aus Sicht einer unter anderem auch deshalb, da Uber- modell“ in der Managementpraxis oft Branche betrachten: Aus BranchenFahrer keine gewerbliche Versicherung gemeinsam oder gar als Synonym ver- sicht konkurrieren unterschiedliche zahlen. wendet werden, sind sich die meisten Geschäftsmodelle um die optimale Managementforscher einig, dass es sich Erbringung von Lösungen für das ent2.1 Zusammenhang von Produkt-, Prodabei um zwei verschiedene Konzepte sprechende Kundenbedürfnis. Neue, zess- und Geschäftsmodellinnovation handelt, die auf unterschiedlichen Ebe- überlegene Geschäftsmodell-Konfiguranen wirken (Casadesus-Masanell, Ri- tionen können dabei aus dem Kreis der Der inhaltliche und zeitliche Zusam- cart 2010; Zott, Amit 2008). etablierten Unternehmen einer Branmenhang von Produkt-, Prozess- und Strategie ist ein kontextabhängiger che hervorgebracht werden. Je radikaGeschäftsmodellinnovationen läuft Plan, der entworfen wird, um spezi- ler jedoch eine Geschäftsmodellidee ist, vielfach nach einem typischen Muster fische Ziele zu erreichen. Die im Rah- desto eher wird das entsprechende Ge-

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ab (Johnson 2010, S. 57 f.; Zollenkop 2014, S. 139f.): Zunächst liegt der Fokus von Wettbewerbsfähigkeit und Innovationstätigkeit auf der Leistungsfähigkeit der angebotenen Lösungen, die vorherrschende Innovationsart bezieht sich auf das Produkt. Im nächsten Schritt richten sich die Innovationstätigkeiten überwiegend am Ziel einer gesteigerten Produktqualität und -zuverlässigkeit aus und es entstehen primär Prozessinnovationen. Darüber hinaus gehende Innovationsanstrengungen betreffen hingegen die Ebene des Geschäftsmodells: Um ein leistungsfähiges und zuverlässiges Produkt aus Kundensicht weiter zu verbessern, müssen entweder Bedienungsfreundlichkeit bzw. Komfort und Servie erhöht oder die Kosten gesenkt werden – im Idealfall wirkt die Optimierung in beide Richtungen.

Hierzu spielen jedoch Veränderungen am Geschäftsmodell häufig die entscheidende Rolle (siehe Abbildung 1).

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Top-Thema schäftsmodell von einem außerhalb der Branche stehenden Unternehmen oder von einem Start-up realisiert werden (Zollenkop 2014, S. 145). Gerade in etablierten Branchen existiert also im Regelfall ein „Standard“-Geschäftsmodell, das sich im Zeitverlauf herausgebildet hat und dem viele Unternehmen innerhalb der jeweiligen Branche folgen. Bei einem solchen Standard spricht man vom sog. dominanten Design eines Geschäftsmodells (Zollenkop 2006, S. 115 f.; Abernathy, Utterback 1978, S. 44).

Die in diesem dominanten Design abgebildeten Charakteristika bilden die Erwartungshaltung des Marktes an das entsprechende Geschäftsmodell, sodass erfolgreiches Konkurrieren im Massenmarkt eine standardkonforme Konfiguration bedingt. Alternative, nicht dem dominanten Design entsprechende Geschäftsmodelle fokussieren auf anders definierte Kundenbedürfnisse oder Märkte, etwa andere Kundengruppen, Regionen oder Marktnischen jenseits des Massenmarkts. Dabei muss das dominante Design keineswegs die aus Kundensicht optimale verfügbare Variante zur Lösung seines Kundenproblems darstellen. Ähnlich wie sich bei Produkten oder Technologien entsprechende dominante Designs nicht am Optimum oder an der Grenze des technisch Machbaren bilden, wird auch ein dominantes Geschäftsmodelldesign eher entlang der Kompromisslinien von unternehmensexternen Einflussfaktoren gebildet.

In jungen Wettbewerbsfeldern dagegen besteht zunächst kein dominantes Geschäftsmodell-Design sondern es herrscht im Regelfall eine Konkurrenz zwischen zahlreichen Anbietern mit sehr unterschiedlichen Geschäftsmodellen. Der Wettbewerb ist geprägt von Unsicherheit bzgl. der Erwartungshaltung der Kunden, der Machbarkeit und Wettbewerbsfähigkeit bestimmter Geschäftsmodellkonfigurationen sowie von einem Experimentieren am eigenen Geschäftsmodell bzw. mit zusätzlichen, alternativen Konfigurationen.

In der Praxis lässt sich in dieser Phase vielfach beobachten, dass zumeist junge Start-ups ihre Geschäftsidee zwar in Form innovativer Produkt- und Leistungsangebote realisieren und damit auch Kunden gewinnen. Häufig ist jedoch das Erlösmodell noch nicht entwickelt und in manchen Fällen ist

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auch nicht erkennbar, welche Zahlungsbereitschaften in Form welcher Erlösarten und Erlösträger ab wann realisiert werden können. Wie in Modellen des Branchenlebenszyklus abgebildet setzt auch in der Realität nach einer gewissen Zeit eine Konsolidierung der Marktteilnehmer sowie eine Konsolidierung des im Markt befindlichen Portfolios an Geschäftsmodellen ein: Mit entsprechender Zunahme an Erfahrung der Marktteilnehmer auf Anbieter- wie auf Abnehmerseite kristallisieren sich die wettbewerbsfähigen Geschäftsmodelle heraus, von denen sich eines im Regelfall zum dominanten Design entwickelt und weitere wie beschrieben in Nischen koexistieren.

Analog zur Entwicklung einer Branche lassen sich verschiedene Phasen der Entstehung und Weiterentwicklung bis hin zur Reife von Geschäftsmodellen und insofern auch Lebenszyklen eines individuellen sowie von branchentypischen Geschäftsmodellen beobachten (vgl. Zollenkop 2006, S. 221 ff.). Der Entwicklungsstand von Geschäftsmodellen lässt sich daher analog zu klassischen Lebenszyklen von Branchen, Produkten oder Technologien anhand entsprechender S-Kurven darstellen: Ähnlich wie jene „klassischen“ Objekte einer Lebenszyklusbetrachtung sind auch bei Geschäftsmodellen neben Verläufen entlang einer S-Kurve weitere Phänomene beobachtbar. So entspricht eine prinzipielle Geschäftsmodellinnovation einem Sprung auf eine andere, im Regelfall potenzialträchtigere S-Kurve analog zu technologischen S-Kurven. Ebenso lassen sich S-Kurven verlängern, wenn, wie bei Technologien, auch ein Geschäftsmodell eine graduelle Innovation erfährt.

Eine Reifephase lässt sich damit entweder über einen längeren Zeitraum ausdehnen oder es schließt sich ggf. sogar eine neue Wachstumsphase an die Reifephase an.

Eine solche Lebenszyklusbetrachtung bietet damit einen Anhaltspunkt für ein aktives Management von Geschäftsmodellen: Lebenszyklen bzw.

S-Kurven können dazu beitragen, das Potenzial und damit die weitere Wettbewerbsfähigkeit eines Geschäftsmodells abzuschätzen. Dies gilt für das eigene Geschäftsmodell gleichermaßen wie für bestehende andere Geschäftsmodelle, etwa das dominante Design

des Geschäftsmodells einer Branche.

Auf dieser Basis können Unternehmen Schlussfolgerungen für die aktive Veränderung des eigenen Geschäftsmodells oder den Wechsel auf ein anderes Geschäftsmodell ziehen.

4 Strategische Herausforderungen bei der Geschäftsmodellinnovation Etablierte Unternehmen stehen bei der Generierung und Entwicklung von neuen Geschäftsmodellen und bei der Weiterentwicklung ihres GeschäftsmodellPortfolios vor einer Reihe potenzieller Konflikte, die in der konzeptionellen Ausgestaltung des Geschäftsmodells von Anfang an berücksichtigt werden müssen (Markides 2008, S. 16 ff.). So kann es innerhalb des Unternehmens zu Konflikten bzgl. Prioritäten kommen und nicht zuletzt kann ein zusätzliches Geschäftsmodell neue Wettbewerber auf die entsprechenden Geschäftsoptionen aufmerksam machen. Darüber hinaus führt eine Reihe weiterer Faktoren dazu, dass einer Geschäftsmodellinnovation unternehmensintern hohe Skepsis entgegengebracht wird: Neue Geschäftsmodelle begründen im Regelfall neue Marktnischen, die zunächst ein geringes Marktvolumen aufweisen, häufig auf unterschiedlichen Wertschöpfungsaktivitäten sowie Erfolgsfaktoren beruhen und in vielen weiteren Aspekten im Widerspruch zum etablierten Geschäftsmodell stehen (Johnson 2010, S. 161 ff.).

Aus finanzwirtschaftlicher Sicht können neue Geschäftsmodelle den Ansprüchen etablierter Unternehmen hinsichtlich der Zielwerte wesentlicher Kennzahlen, etwa Margen und BreakEven Schwellenwerte, häufig auf Jahre hinaus nicht gerecht werden. Bezogen auf Marketing und Vertrieb können Aspekte wie Leistungsparameter des Angebots, Markenwerte oder Preisstrategien in Konflikt mit dem Unternehmensstandard stehen. Im Hinblick auf die Wertschöpfung werden neue Geschäftsmodelle anfänglich zumeist nicht den Anforderungen an Durchlaufzeiten, Lieferantenstandards oder Service-Level für den Kunden gerecht.

Weitere Argumente gegen eine Erweiterung des Geschäftsmodell-Portfolios liegen in höherer Komplexität durch zwei oder mehr Geschäftsmodelle, zusätzlich erforderlichen organisatorischen

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Top-Thema Fähigkeiten, größerer notwendiger Mitarbeiterflexibilität sowie zusätzlichem Investitionsbedarf (Casadesus-Masanell, Tarziján 2012, S. 136).

5 Handlungsempfehlungen Generell stellt sich eine Geschäftsmodellinnovation insbesondere dann als erfolgversprechend dar, wenn sie eine Kombination unterschiedlicher Ideen oder Komponenten von Geschäftsmodellen, die nicht dem klassischen Geschäftsmodell der eigenen Branche entsprechen, integriert (Mullins, Komisar 2009, S. 32). Geschäftsmodellinnovationen dürften dann einerseits gewisse Alleinstellungsmerkmale aufweisen.

Anderseits werden viele Geschäftsmodelle isoliert und nicht im Zusammenhang mit der Strategie und Organisation entwickelt (Müller 2015, S. 5).

Darüber hinaus ist zu berücksichtigen, dass überlegene Geschäftsmodelle häufig sich selbst verstärkenden Kreisläufen unterliegen.

Wichtige Elemente zur Generierung dieser synergetischen Wirkungszusammenhänge innerhalb eines Geschäftsmodells liegen in den Lock-in Effekten (Kunden sind auf das Angebot des Unternehmens angewiesen und können das entsprechende Leistungssystem nicht – oder zumindest nicht in einer vertretbaren Kosten-/Nutzen-Relation – verlassen), in der Komplementarität der verschiedenen GeschäftsmodellBestandteile sowie in Effizienz- und Kostengesichtspunkten (Amit, Zott 2012, S. 45 f.). Dies alles gilt es bei der Innovation von Geschäftsmodellen zu berücksichtigen. Allerdings wird ein ausgereiftes Geschäftsmodell in den seltensten Fällen in einem Schritt konfiguriert – typischerweise erfolgen nach Markttest oder Markteinführung verschiedene graduelle Entwicklungsschritte, bis eine Geschäftsmodellinnovation tatsächlich ein überlegenes Wettbewerbsniveau erreicht hat. Auch die Geschäftsmodelle von eBay oder Google haben eine entsprechende Entwicklung bis zu ihrer aktuellen Form hin durchlaufen (Mullins, Komisar 2009, S. 68 ff., S. 94 ff.). Entscheidend ist also, dass die Initiatoren einer Geschäftsmodellinnovation zwar von ihrer Idee ähnlich einer Vision überzeugt sind – diese aber zügig in der Praxis verifizieren bzw. falsifizieren und entspre-

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chend der praktischen Erkenntnisse weiterentwickeln.

6 Literatur Abernathy, W. J., Utterback, J. M. (1978): Patterns of Industrial Innovation, in: Technology Review June/July 1978, S. 40-47 Amit, R., Zott, C. (2012): Creating value through business model innovation, in: Sloan Management Review, Vol. 53, Heft: Spring 3, S.41–49 Baden-Fuller, C., Morgan, M. S. (2010): Business Models as Models, in: Long Range Planning, Vol. 43, Heft 2/3, S. 156-171 Casadesus-Masanell, R., Ricart, J. E. (2010): From Strategy to Business Models and onto Tactics, in: Long Range Planning, Vol 43, Heft 2, S. 195-215 Casadesus-Masanell, R., Tarziján, J. (2012): When one business model isn’t enough, in: Harvard Business Review, Vol. 90, Heft ½, S. 132–137 Eckert, R. (2014): Business Model Prototyping.

Geschäftsmodellentwicklung im Hyperwettbewerb. Strategische Überlegenheit als Ziel, Springer Gabler, Wiesbaden Gassmann, O.; Frankenberger, K.; Csik, M. (2013): Geschäftsmodelle entwickeln. 55 innovative Konzepte mit dem St. Galler Business Model Navigator, Hanser, München Jansen, S., Mast, C. (2014): Konvergente Geschäftsmodellinnovationen in Deutschland, Studienergebnisse zu Treibern, Hemmnissen und Erfolgsfaktoren, in: zfo, 83. Jg., 01/2014, S. 25-31 Johnson, M. (2010): Seizing the white space: business model innovation for growth and renewal. Harvard Business Press, Boston Johnson, M., Christensen, C., Kagermann, H. (2008): Reinventing your business model, Harvard Business Review, Vol. 86, S. 50-59 Markides, C. (2008): Game-changing Strategies: How to Create New Market Space in Established Industries by Breaking the Rules, Jossey-Bass, San Francisco Müller, C. (2014): Change of Business Models and the Role of the Business Ecosystem. Creating Flexibility in Business Models by Companies in High-Technology Industries, Dissertation TU Graz

Müller, H.-E. (2015): GeschäftsmodellInnovation: Nicht nur Technologie, in: GfPMagazin, Heft März, S. 4-5 Mullins, J., Komisar, R. (2009): Getting to plan B: breaking through to a better business model, Harvard Business Review Press, Boston Piller, F., Gülpen, C., Lüttgens, D. (2014): Planvoll, nicht (nur) zufällig.

Erfolgreiche Geschäftsmodell-Innovationen in Unternehmen, in: Im+io, 01/2014, S. 42-48 Schallmo, D. R. A. (2013a): Geschäftsmodelle erfolgreich entwickeln und implementieren, Springer Gabler, Berlin u.a.

Schallmo, D. R. A. (2013b): Geschäftsmodell-Innovation: Grundlagen, bestehende Ansätze, methodisches Vorgehen und B2B-Geschäftsmodelle, Springer Gabler, Berlin u.a.

Stähler, P. (2002): Geschäftsmodelle in der digitalen Ökonomie: Merkmale, Strategien und Auswirkungen, Eul Verlag, Lohmar Teece D.J. (2010): Business Models, Business Strategy and Innovation, in: Long Range Planning, Vol. 43, Heft 2, S. 172-194 Zollenkop, M. (2006): Geschäftsmodellinnovation, Springer, Wiesbaden Zollenkop, M. (2014): Management des Geschäftsmodell-Portfolios – Konzept, Fallbeispiele, Erfolgsfaktoren, in: Schallmo, D. R. A. (Hrsg.): Kompendium Geschäftsmodell-Innovation.

Grundlagen, aktuelle Ansätze und Fallbeispiele zur erfolgreichen Geschäftsmodell-Innovation, Springer Gabler, Berlin u.a., S. 137-178 Zott, C., Amit, R. (2008): The fit between product market strategy and business model: implications for firm performance, in: Strategic Management Journal, Vol. 29, Heft 1, S. 1-26 Autor: Univ.-Prof. Dr. Stefan Vorbach studierte Wirtschaftsingenieurwesen Maschinenbau mit dem Schwerpunkt Produktionswirtschaft an der Technischen Universität Graz und Umweltschutztechnik an der Technischen Universität in München. Er promovierte 1999 an der Technischen Universität Graz und habilitierte sich 2005 an der KarlFranzens-Universität Graz im Fach Betriebswirtschaftslehre. Seit 1.11.2010 ist Herr Vorbach Vorstand des Instituts für Unternehmungsführung und Or-

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Top-Thema ganisation an der Technischen Universität Graz.

Er unterrichtet seit über 20 Jahren in den Fächern Innovations- und Technologiemanagement, Forschung und Entwicklung und Umwelt- und Nachhaltigkeitsmanagement an der Technischen Universität Graz, der Universität Graz und der Montanuniversität Leoben.

Neben der Betreuung einer Vielzahl an wissenschaftlichen Arbeiten ist er auch für die Durchführung zahlreicher Industrie- und Forschungsprojekte

auf dem Gebiet der Führung und Organisation, des Innovations- und Technologiemanagements und der Strategie verantwortlich.

Viele Vorträge für Wissenschaft und Praxis und zahlreiche Veröffentlichungen runden sein Schaffen ab.

Univ.-Prof.

Dr.techn.

Stefan Vorbach Vorstand des Instituts für Unternehmungsführung und Organisation, TU Graz

Uninachrichten Hubert Biedermann

Techno-Ökonomie Dialog 2015 Mehrwert und Leistungen der technischen Universitäten für die Wirtschaft

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007 haben sich die betriebswirtschaftlichen Institute der drei Technischen Universitäten in Wien, Graz und Leoben im Forschungsbereich vernetzt: Das Techno-Ökonomie-Forum (TÖF) wurde gegründet. Mittlerweile umfasst diese Kooperation bereits 10 Institute bzw. Lehrstühle in Österreich; 2009 war das TÖF zudem die Keimzelle zur Gründung der „TU Austria“ mit einer weiteren verstärkten Kooperation der drei Technischen Universitäten Österreichs. Heute konzentriert sich das Techno-Ökonomie-Forum neben der Forschung, Lehre und Weiterbildung im Wirtschaftsingenieurwesen auf die zentralen Herausforderungen der Wirtschaft: mit Lösungen auf innovativem wissenschaftlichen Niveau in Form von marktfähigen Produkten und Leistungen.

Am 23. Oktober wird der erste Techno-Ökonomie Dialog 2015 stattfinden.

Zielgruppe dieser Veranstaltung sind

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die führenden Köpfe aus der Industrie.

Dabei werden in kompakter Form das Leistungsspektrum des TÖF am Beispiel von 18 Forschungsschwerpunkten sowie die darauf aufbauenden Ansätze und Lösungsmöglichkeiten zu Herausforderungen in der Industrie vorgestellt. Eine Podiumsdiskussion rundet die Veranstaltung ab, ergänzend gibt es eine Posterausstellung.

Die Einladung an die Wirtschaft wurde durch den bis Juni 2015 amtierenden Präsidenten der TU Austria Rektor Harald Kainz ausgesprochen; die Rektorate der TU Graz, TU Wien und Montanuniversität Leoben werden bei der Veranstaltung vertreten sein. In der Techno-Ökonomie tritt die Ökonomie verstanden als wirtschafts- und sozialwissenschaftliche Betrachtungsweise in engerer Beziehung zur Technik.

Sie befasst sich mit der wissenschaftlichen Erforschung von Problemstellungen von und in Institutionen unter Berücksichtigung der Sachobjekte der

Technik und greift dabei auf verschiedene wissenschaftliche Methoden zurück. Hierzu werden technologische und ökonomische Betrachtungsweisen und Ansätze zur Beantwortung von wissenschaftlichen wie auch praktischen Fragestellungen in prinzipiell allen Funktionen von (techniknahen) Wirtschaftsbetrieben angewandt. Zu diesem Dialog wird auch ein Buch im Springer-Verlag erscheinen, das einen Überblick über relevante Forschungsund Gestaltungsfelder zur Lösung betrieblich-unternehmerischer Problemstellungen der wirtschaftswissenschaftlichen Institute der technischen Universitäten Österreichs gibt.

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Top-Thema

Foto: Shutterstock

Michael Alb, Alexander Stocker

Systematisierte Invention als zentraler Bestandteil strategischer Innovationsprozesse Technische Konzepte mit TRIZ systematisiert erdenken Viele Unternehmen behaupten heute von sich, ihren Innovationsprozess strategisch zu managen. Doch vor allem die frühe Phase des Innovationprozesses, die Ideengenerierung, wird als Black Box quasi dem kreativen Ein- bzw. Zufall überlassen. Ideenfindung passiert als fundamentale Voraussetzung für Innovation heute nur selten systematisiert. Daher ist die Qualität von Ideen oftmals suboptimal. Strukturierungsansätze wie beispielsweise der Konstruktionsprozess nach DIN VDI 2222 liefern wenig Klarheit, wie gute technische Ideen systematisch generiert werden können. Vor diesem Hintergrund setzt der folgende Beitrag an: Er zeigt an einem realen Beispiel aus der Elektromobilität, wie der Einsatz von TRIZ dazu beitragen kann, technische Konzepte systematisiert zu erdenken und damit völlig neue Lösungsvarianten zu entwickeln. Der Beitrag möchte die industrielle Praxis dazu aufrufen, TRIZ als Werkzeug in ihren strategischen Innovationsprozess aufzunehmen, um technische Konzepte systematisiert zu erdenken.

I

ndustrieunternehmen jeglicher Größe und Struktur stehen heute im globalen Wettbewerb und sehen sich volatiler Rahmenbedingungen auf den Ebenen Kunde, Kultur, Markt, Gesetzgebung und Technologie ausgesetzt.

Sie müssen ihre technischen Produkte und Dienstleistungen stetig und konsequent innovieren, indem sie alle nur erdenklichen technischen Möglichkeiten systematisch ausreizen.

Innovationen – so ist man sich heute weitestgehend einig – sind wesentliche Schlüsselfaktoren, um im globalen Wettbewerb bestehen zu können. Wohlstand und Wachstum hängen davon ab, wie gut Gesellschaften in der Lage sind, neue und wirtschaftlich attraktive Lösungen auf den Markt zu bringen.

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Die gesellschaftliche Sensitivität für das Thema ist gut an dem verwendeten Vokabular ihrer führenden Akteure ablesbar, welche permanent die Wichtigkeit von Innovationen unterstreichen.

In den Wirtschaftswissenschaften hat sich Innovationsmanagement als ergänzender Forschungsbereich gut etabliert und Prozesse für strategische Innovationen werden dort erarbeitet.

Fokus auf wirtschaftliche Verwertung von Ideen Strategische Innovationsprozesse fokussieren oftmals nur auf den zweiten wesentlichen Teil einer Innovation, der wirtschaftlichen Verwertung. Das Zustandekommen der wesentlichen

Voraussetzung für eine Innovation, die technisch machbare Invention, wird im Prozess oftmals nur als diffuser Vorgang beschrieben wie beispielsweise in [4]. Sie wird als Ergebnis besonders kreativer und weitsichtiger Akteure dargestellt, oder eben dem Zustandekommen eines spontanen Geistesblitzes überlassen. Aufgrund des Fehlens einer Systematik spricht die Literatur von einem „Fuzzy Frontend of Innovation“.

Unternehmen verlassen sich beim Innovieren besonders stark auf ihr kreatives Potenzial. Moderne Entwicklungen, wie Kreativräume, Ideenkonferenzen oder andere sogenannte Kreativtechniken unterstützen nahezu das Mantra des spontanen Ideenblitzes und machen glauben, dass eine entspannte

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Top-Thema Atmosphäre und der Einsatz von ein wenig Kreativitätstechnik ausreichend ist, um neue und vor allem qualitativ hochwertige Ideen zu entwickeln. Da jedoch eine qualitativ hochwertige Idee nahezu unerlässlich ist, um später eine wirtschaftlich erfolgreiche Innovation hervorzubringen, sollte der Inventionsprozess ebenso strategisch gestaltet werden.

Die wirtschaftliche Innovationsfähigkeit wird heute durch die Schaffung strategisch verankerter Innovationsprozesse mit Fokus auf die wirtschaftliche Verwertung von Ideen auf Management-Ebene sichergestellt und von Innovationsmanagern verantwortet.

Doch die technische Innovationsfähigkeit wird in der Regel vernachlässigt und als Black-Box akzeptiert. Als technische Innovationsfähigkeit wird das methodische Finden neuer Lösungsansätze bei der Entwicklung technischer Produkte bzw. bei der Verbesserung bestehender verstanden.

techniken neue Lösungsansätze zu generieren.

Die dritte Phase dient der Erarbeitung des Gesamtentwurfs. In ihr werden Schwachstellen gesucht und beseitigt, sowie erste Überschlagsrechnungen durchgeführt.

In der vierten und letzten Phase des Ausarbeitens sind die Vorschriften für Fertigung und Montage des technischen Produktes festzulegen, sowie Unterlagen für Transport und Betrieb zu erstellen.

Erfolg. Deshalb stellt sich die Frage nach strategischen Ansätzen, um die Phasen des Analysierens und des Konzipierens besser zu unterstützen und damit den Inventionsprozess durch den Einsatz einer neuen Methode zu „strategisieren“.

Die „Theorie der Inventiven Problemlösung“ (TRIZ), welche in den letzten Jahren immer stärker in den Fokus des Interesses gerückt ist, gibt dem Entwickler ein mächtiges Werkzeug in die Hand, um diese Phasen strategisch Aufgabe

Für die Entwurfs- und Ausarbeitungsphase existieren jeTrägheitsvektor weils gut etablierte Werkzeuge aus dem Bereich Computer Suchwinkel Aided Engineering (CAE), wie die Methode der Finiten Elemente (FEM), das Computer-Aided Design (CAD) und Lösung das Rapid Prototyping. In der Phase des Analysierens und Konzipierens hingegen dominieren immer noch nichtIdeale Maschine Der Konstruktionsprozess nach DIN algorithmische Methoden wie VDI 2222 beispielsweise Trial-and-Error Bild 2 „Ideale Maschine“ [3] oder eben Kreativmethoden Eine gute Grundlage für die Entwick- wie Brainstorming, die zeitaufwändig zu gestalten. Ausgangspunkt im stralung technischer Produkte bildet der und unzuverlässig sein können und tegischen Inventionsprozess ist die soKonstruktionsprozess nach DIN VDI nicht immer zu neuen und qualitativ genannte ideale Maschine (Bild 2), die 2222 (Bild 1) mit den vier Phasen Ana- hochwertigen Lösungsvarianten füh- übersetzt in die Strategiefindung, das lysieren, Konzipieren, Entwerfen und ren. Außerdem werden bei vielen die- Ziel oder die Vision beschreibt.

Ausarbeiten [4]. ser Methoden oftmals lediglich Ideen Die ideale Maschine bzw. das ideale Produkt ist dasjenige Produkt, was eine gewünschte Funktion erfüllt, ohne dabei selbst zu existieren [3] – d.h. einen für den Kunden unendlich hohen Wert hat. Der Kunde bekommt sein Bedürfnis erfüllt, ohne dafür etwas zu benöAnalysieren Konzipieren Entwerfen Ausarbeiten tigen. Da jedoch die ideale Maschine nur eine Fiktion beschreibt und in der realen Welt physische Lösungen als Produkte existieren müssen, kann der Abstand zur „Idealität“ immer nur verringert aber niemals auf null reduziert Bild 1 „Konstruktionsprozess nach DIN VDI 2222“[4] werden. Mathematisch ausdrücken kann man den Wert eines Produktes Die erste Phase, das Analysie- erbracht, die bereits in den Köpfen der mit Hilfe einer Wertgleichung [8]: ren der Entwicklungsaufga- Beteiligten stecken (siehe Bild 2 - Denbe, dient der Beschaffung aller ken in Richtung Trägheitsvektor) notwendigen Informationen.

Mit TRIZ technische Konzepte syste In der zweiten Phase wird die opti- matisiert erdenken Um den Wert eines Produktes zu erhömale Lösung der Konstruktionsaufhen, das heißt sich weiter in Richtung gabe erarbeitet. Hier gilt es mit Hilfe Die fundierte Analyse und darauf auf- Idealität zu bewegen, gilt es entweder geeigneter Informationsquellen ein bauend das technische Konzept sind je- die Summe der nützlichen Funktionen möglichst erschöpfendes Absuchen doch der maßgebliche Treiber für eine zu erhöhen, oder die Summe der nachdes Feldes potenzieller Lösungen zu Lösung und damit ein ausschlagge- teiligen Funktionen bzw. Kosten zu erreichen und durch Kreativitäts- bender Faktor für den wirtschaftlichen vermindern. Damit kann der Entwick-

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Top-Thema

verdampfen Kältemittel

akkumulieren Kältemittel

erhöhen Druck und Temperatur Kältemittel

kühlen Kältemittel

senken Druck und Temperatur Kältemittel

Bild 3 „Komponenten für den Heizvorgang“ ler verschiedene Strategien verfolgen, wie etwa die Funktionalität eines Produktes zu erhöhen und die Kosten dabei unverändert zu lassen bzw. weniger stark zu erhöhen. Er kann die Kosten bei gleicher Funktionalität senken oder etwa auch die Anzahl nachteiliger Funktionen bei gleichen Kosten verringern.

TRIZ bietet verschiedene Werkzeuge an, um diese Strategien entsprechend operativ umzusetzen. Die Erhöhung der Funktionalität kann beispielsweise durch Ausnutzung von Trends zur Entwicklung technischer Systeme (TESE) [7] erreicht werden. Wird hingegen Kostensenkung angestrebt, bietet sich das „Trimming“ [2] an, d.h. die Vereinfachung des Produktes bei gleichzeitigem Funktionserhalt.

Mit Hilfe geeigneter TRIZ-Werkzeuge können dann die aus den Strategien formulierten Problemstellungen gelöst werden. Dabei ist die Funktionsorientierte Suche (FOS) [6] als Teil des TRIZ-Werkzeugkastens besonders hilfreich, wie nachfolgendes Beispiel demonstriert. Dem Beispiel zugrunde liegt die Annahme, die Summe der nachteiligen Funktionen bei einer Klimaanlage in einem Elektrofahrzeug zu reduzieren, um damit den Wert des Produktes zu erhöhen.

Eine Herausforderung aus der Elektromobilität Einer der großen Trends in der Fahrzeugenwicklung der letzten fünf Jahre ist die Elektrifizierung des Antriebsstranges. Dahinter liegt der Wunsch des Erhalts der natürlichen Ressource Öl sowie die gesetzlichen Auflagen zur Senkung der Emission

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klimaschädlicher Treibhausgase. Jedoch wird ein Kunde dieses alternative Antriebskonzept nur akzeptieren, wenn neue Fahrzeuggenerationen auch den gleichen Komfort bieten, wie gängige konventionell angetriebene Fahrzeuge. Ein wesentliches Element dabei ist die Klimatisierung des Fahrzeugs, eine essentielle Voraussetzung für angenehmes und sicheres Reisen.

Ausgangssituation und Leidensdruck bei Elektrofahrzeugen Bei vollständiger oder auch nur teilweiser Elektrifizierung des Antriebsstranges ist die Abwärme eines Verbrennungsmotors gar nicht bzw. nicht ständig verfügbar. Dennoch muss – vor allem im Winter – eine ausreichende Temperierung des Fahrgastraumes sichergestellt werden. Eine Möglichkeit besteht in der Nutzung einer elektrischen Heizung mit PTCElementen (Kaltleiter). Diese konvertieren 1 kW elektrische Energie in 1 kW Wärmeenergie. Der Einsatz solcher Elemente kann sich gerade im Winter als problematisch herausstellen, da es den ohnehin schon stark belasteten Akkumulator des Fahrzeuges noch zusätzlich belastet. Abhilfe kann hier der Einsatz einer Wärmepumpe leisten. Eine Wärmepumpe erreicht eine höhere Wärmeausbeute, da sie bis zu 4 kW Wärmeenergie aus 1 kW elektrischer Energie erzeugen kann. Allerdings behindern technische Problemstellungen sowie die Komplexität des Systems, die sich vor allem in den Kosten niederschlägt, derzeit die Verbreitung von Wärmepumpen am Markt in der AutomotiveDomäne.

Problemstellung und konventionelle Lösungsvorschläge

hat sich gezeigt, dass bei niedrigen Umgebungstemperaturen (<0°C) das Problem der Vereisung am externen Wärmetauscher auftritt. Zur Lösung dieses Problems existieren derzeit mehrere Lösungsvorschläge, wie etwa die Nutzung von PTC-Elementen direkt am Wärmetauscher, oder das Zurückgreifen auf elektrische Zusatzheizungen. All diese Maßnahmen (nachteilige Funktionen) senken die Reichweite des Fahrzeuges, da sie den Akkumulator zusätzlich belasten. Andere Lösungswege, wie der Einbau einer benzinbetriebenen Zusatzheizung, oder das Zuschalten der Verbrennungskraftmaschine, scheitern hingegen an mangelnder Kundenakzeptanz. Eine weitere durchaus interessante Möglichkeit, ist die Umwandlung der mechanischen Energie des Kompressors in Wärmeenergie und die Nutzung dieser in einem speziellen Abtaumodus zur Enteisung des Wärmetauschers.

Aber auch dieser Lösungsansatz wird mit einem erhöhten Konsum an elektrischer Energie sowie mit einer höheren Systemkomplexität erkauft.

Alle Lösungskonzepte sind daher nicht geeignet, die Idealität des Systems zu erhöhen [1].

Systemanalyse als Basis für neue Lösungsideen Im ersten Schritt, dem Analysieren, wird das vorhandene System mit Hilfe der Prozessanalyse zergliedert. Dazu werden auf oberster Abstraktionsebene die wichtigsten Elemente erfasst. Bild 3 enthält die wichtigsten Komponenten, welche für den Heizvorgang nötig sind.

Das Vereisungsproblem entsteht beim Kühlen bzw. Kondensieren des Kältemittels. Für diesen Vorgang wird im zweiten Schritt eine detaillierte Prozessschrittanalyse (Bild 4) in der TRIZ-üblichen Funktionssprache

transportieren Kältemittel (Eingangsstrom) formt Kältemittel

heizt Rippen

transportieren Kältemittel (Ausgangsstrom) formt Kältemittel

führt Kältemittel

heizen Rohre

führt Kältemittel

transferiert Wärme

führen Kältemittel heizen Kältemittel formen Kältemittel vereisen Wasser

Beim Einsatz einer vereisen Wasser Wärmepumpe zur Beheizung elektrischer Fahrzeuge Bild 4 „Prozessschrittanalyse“

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Top-Thema durchgeführt und der Vorgang am Wärmetauscher abgebildet.

Funktionsanalyse mit Hilfe der Funktionsorientierten Suche (FOS) ein weites halten

Rahmenteile

heizen

Rohre halten

heizen

halten

vereisen heizt

Kältemittel vereisen

vereisen

heizt

Lamellen

halten Wasser heizt

Luft

Bild 5 „Komponentenfunktionsanalyse“ Im letzten Schritt wird eine Komponentenfunktionsanalyse (Bild 5) am Wärmetauscher durchgeführt, welche die beteiligten Komponenten sowie ihre Interaktionen darstellt.

Diese funktionale Sprache bricht das System in Funktionseinheiten herunter und gibt dem Ingenieur eine Übersicht über die Komponenten und deren funktionale Beziehungen, welche in nützlich (blau durchgezogen), schädlich (rot durchgezogen) und unzureichend bzw. übermäßig (blau gestrichelt) aufgeteilt werden. Entsprechend der gewählten Strategie kann er nun die Ursachen unerwünschter Auswirkungen beseitigen.

Funktionsorientierte Suche (FOS) zur Identifikation von Lösungswegen aus anderen Domänen Ein bewährtes Lösungswerkzeug hierfür ist die Funktionsorientierte Suche (FOS). Die Systemanalyse hat gezeigt, dass das Wasser in der Luft ursächlich für die Vereisungsproblematik verantwortlich ist (Bild 5), das heißt Objekt der schädlichen Funktion ist. Da das Wasser keine weitere wichtige Funktion für den Wärmeaustausch am externen Wärmetauscher erfüllt, lautet nun die Schlüsselfrage: „Wie kann man Wasser aus der Luft entfernen?“ beziehungsweise in der TRIZ-üblichen Funktionsterminologie ausgedrückt - „entferne Wasser“.

Getreu dem Satz „someone, somewhere might already have solved our direct problem“ [9] kann nach der

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Suchfeld nach neuen Lösungskonzepten aufgespannt werden. Dabei fällt die erste Wahl für Lösungsdomänen auf führende Industriezweige (Mobilität, Raumfahrt, Medizin,…) und mit besonderen Fokus auf jene, bei denen Wasser in der Luft ein schwerwiegendes Problem verursachen kann.

Beispielsweise muss die Druckluftindustrie Wasser aus der Luft entfernen, da sonst Leitungen durch Korrosion beschädigt werden bzw. im Winter ein Einfrieren der Leitungen passiert, was die Funktionsfähigkeit dieser Druckluftsysteme gefährdet. Das Wasser wird in der Druckluftindustrie im Allgemeinen während des Kompressionsvorganges entfernt. Besonders kritisch stellt sich das Problem bei Eisenbahnen dar. Eisenbahnen nutzen druckluftbetriebene Bremsanlagen und ein Ausfall der Bremsen stellt eine große Gefahr für Menschen und Wirtschaftsgüter dar. Daher ist dieser Bereich im Hinblick auf das Entfernen von Wasser aus der Luft noch sensitiver und muss besonders zuverlässige Entfeuchtungsanalagen einsetzen.

Konzeptionelle Lösungen & notwendige weitere Schritte Zur Entfeuchtung von Luft sind in den verschiedenen Industriebereichen also mehrere alternative Lösungsansätze entwickelt worden, wie eine Recherche gezeigt hat. Dazu zählen Überverdichtung, Kältetrocknung mit Injektion oder Oberflächenwärmetauscher,

Adsorption (adsorbieren von Gasen oder Dämpfen auf der Oberfläche von festen Materialien), Membran Technologie und eine Kombination der Methoden.

Im nächsten Schritt gilt es nun, die gefundenen prinzipiellen Lösungsmöglichkeiten – also den Lösungsraum – hinsichtlich der technischen Umsetzbarkeit für das aktuelle Problem zu evaluieren. Dazu müssen jeweils alle Vor- und Nachteile herausgearbeitet werden, die dann beispielsweise mit Hilfe von Bewertungsverfahren wie Scoring-Matrix oder im paarweisen Vergleich gegenübergestellt werden.

Durch den Einsatz solcher Entscheidungshilfen kann ein oder können mehrere geeignete Kandidaten ausgewählt und in die technische Entwurfsphase für das aktuelle Problem – entferne Wasser aus der Luft – überführt werden. Dort wird dann die grundsätzliche technische Machbarkeit im Konstruktionsprozess mit Hilfe bekannter Werkzeuge wie CAD und CAE nachgewiesen und eine Bewertung der Kosten vorgenommen. Beim Auftauchen sekundärer Problemstellungen in der Entwurfsphase könnte ein weiterer Rückgriff auf TRIZ-Methoden sinnvoll sein.

Schlussfolgerung – Nützlichkeit von TRIZ im strategischen Innovationsprozess TRIZ kann wertvolle Beiträge im strategischen Innovationsprozess leisten, indem es insbesondere die oftmals unstrukturierte Phase der Ideenfindung „strategisiert“ und systematisiert. Dabei spielen Zielbeschreibung, Problemidentifikation und Problemlösung eine entscheidende Rolle. TRIZ bietet hier verschiedene leistungsfähige Werkzeuge an, die – wenn entsprechend eingesetzt – das Innovationsmanagement einen großen Schritt voranbringen werden. Es kommt damit zu vollkommen neuen Ideen, welche vermutlich durch den Einsatz bloßer Kreativitätsmethoden nicht systematisch gefunden worden wären.

Referenzen [1] Alb, M.; Nöst, M.: Anwendung von TRIZ-Werkzeugen in der Entwicklung von Klimaanlagen für Hybrid- und EFahrzeuge.: TRIZ Anwender 2013.

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Top-Thema [2] Adunka R.: Begleitbuch zum TRIZBasiskurs. Eigendruck 2011.

[3] Altschuller, G.S.: Erfinden – (k)ein Problem? – Eine Anleitung für Neuerer und Erfinder. 1. Auflage. Berlin: Verlag Tribüne 1973.

[4] Autorenkollektiv.: Konstruktionsmethodik - Methodisches Entwickeln von Lösungsprinzipien. VDI 2222 Blatt 1:1997-06. Beuth-Verlag Berlin 1997.

[5] Burmester, R. ; Vahrs D. : Innovationsmanagement - Von der Produktidee zur erfolgreichen Vermarktung. 3.Auflage.

Stuttgart: Schäffer Poeschel Verlag 2005.

[6] Ikovenko S.: Advanced TRIZ / MATRIZ Level II – Course Materials Graz 2012.

[7] Ikovenko S.: Advanced TRIZ / MATRIZ Level III – Course Materials Graz 2013/2014.

[8] Klein, B.: TRIZ/TIPS – Methodik des erfinderischen Problemlösens. München; Wien: Oldenburg. 2002.

[9] Mann D.: Hands-On Systematic Innovation for Technical Systems. IFR Press.

Lazarus Press 2007.

Autoren: Michael Alb hat jeweils ein Diplom in Maschinenbau und Wirtschaftsingenieurwesen sowie einen Master im Innovationsmanagement. Der Schwerpunkt seiner fast 15jährigen Berufstätigkeit liegt im Bereich Produktentwicklung

sowohl im numerischen als auch im kon z ept ionellen Bereich. Im Rahmen seiner Anstellung am Virtual Vehicle beschäftigt er sich vorrangig mit numerischen Methoden der Produktentwicklung, in deren Bereich er derzeit an einer Promotion an der Universität Padua arbeitet. Darüber hinaus beschäftigt sich Michael Alb seit seinem Maschinenbaustudium mit konzeptionellen Methoden der Produktentwicklung und besitzt das TRIZ Level III Zertifikat der Internationalen TRIZ Organisation (MATRIZ).

Dr. Alexander Stocker hat im Wissensmanagement promoviert und bisher mehr als 70 Publikationen veröffentlicht. Er beschäftigt sich seit über 12 Jahren in Wissenschaft und Praxis mit

Dipl.Ing.(FH), Dipl.Wirt-Ing.(FH) Michael Alb, M.A. Senior Researcher Bereich Information und Prozess Management am Virtual Vehicle

Mag. Dr. Alexander Stocker Key Researcher Bereich Information und Prozess Management am Virtual Vehicle dem Einsatz computergestützter Informationssysteme in Unternehmen. Vor seiner Tätigkeit am Virtual Vehicle war er Researcher am Institut DIGITAL bei JOANNEUM RESEARCH und Executive Assistant to the CEO am KnowCenter, Österreichs Kompetenzzentrum für Wissensmanagement.

Buchrezension Andreas Suter Stefan Vorbach Doris Weitlaner

Die Wertschöpfungsmaschine Strategie operativ verankern Prozessmanagement umsetzen Operational-Excellence erreichen

EXTRA E-Book inside

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Das Buch schließt eine wesentliche Lücke in der Literatur des Prozessmanagements und schafft den Brückenschlag zwischen Unternehmensstrategie und operativen Prozessen. Gerade Praktiker suchen Antworten, welche bei der Operationalisierung der Strategie unterstützen. Dabei bietet die Wertschöpfungsmaschine die methodischen Grundlagen, um den Übergang zu einer prozessorientierten und damit kundenorientierten Hochleistungsorganisation zu meistern. Das Buch dient dabei, anschaulich und mit vielen Fallbeispielen hinterlegt, als Anleitung zur Umsetzung und als Nachschlagewerk. Es werden Lösungsansätze zur Entwicklung eines Makromodells, über die Ableitung der strategieorientierten Organisation, bis hin zur Steigerung der Innovationskraft des Unternehmens geboten.

Das Buch kann auch allen Prozessmanagern ans Herz gelegt werden, die sich in den Tiefen von Detailprozessen verzetteln, um wieder den Blick auf die wesentlichen Erfolgsfaktoren zu richten.

Der „Grazer Ansatz“ ist eine seit 20 Jahren in der Aus- und Weiterbildung bewährte und in der Praxis erfolgreich angewandte Schule des Prozessmanagements, die sich nun in der 2. Auflage der Wertschöpfungsmaschine aktueller denn je präsentiert.

Rezensionsautor: FH-Prof. Dipl.-Ing. Dr. Stefan Grünwald Leiter des Studiengangs Informationstechnologien & Wirtschaftsinformatik der FH CAMPUS 02

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WING-Intern Ulrich Bauer, Josef W. Wohinz

Karl-Heinz Rüsberg - Ein Leben für den WING

E

nde Juli erreichte uns die Nachricht, dass Karl-Heinz Rüsberg am 10. d. M. verstorben war. Mit ihm hat der WING eine der prägenden Persönlichkeiten der ersten Stunde und die TU Graz einen aufrichtigen Freund verloren. „Ahnherr“ des WING „ Wenn ich nicht gewesen wäre, wäre 1964 der Verband der Wirtschaftsingenieure nicht begründet worden.“ Dieses Zitat aus dem Mund von Karl-Heinz Rüsberg ist berechtigt, war es doch seine persönliche Initiative, die zu diesem Zusammenschluss an der damaligen Technischen Hochschule in Graz geführt hatte.

Noch als Student hatte er sich in den Jahren 1963/64 darum bemüht, eine „Interessengemeinschaft der Wirtschaftsingenieurstudenten an der Technischen Hochschule in Graz“ ins Leben zu rufen. Er wurde auch zum 1.

Vorsitzenden gewählt.

Damit waren die Voraussetzungen für die nachfolgende Verbandsentwicklung geschaffen. Da Karl-Heinz Rüsberg nach Abschluss seines Studiums eine Industrietätigkeit in Essen antrat, wurde das weitere Geschehen durch andere Personen wahrgenommen. Karl-Heinz Rüsberg blieb aber dem Verband und der TU Graz weiterhin eng verbunden.

1989 wurde ihm die Ehrenmitgliedschaft des Österreichischen Verbandes der Wirtschaftsingenieure verliehen.

Im Jahre 2004 wurde er für seine besonderen Verdienste mit der Würde eines „Ehrenbürgers der TU Graz“ ausgezeichnet. Zum WING-Jubiläumskongress 2014 in Graz war Karl-Heinz Rüsberg in alter Verbundenheit aus Bochum angereist und wurde vom derzeitigen Präsidenten Hans-Jörg Gress ganz besonders gewürdigt.

Freund der TU Graz Ein berührendes Zeichen seiner Verbundenheit mit der TU Graz war sein Gedanke, ein in seinem Eigentum befindliches Haus in Halle an der Saale seiner Heimatuniversität zukommen

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zu lassen. Aus einem Teil der verfügbaren Mietüberschüsse sollten jährlich Geldpreise für herausragende wirtschaftsingenieurwissenschaftliche Entwicklungen, Leistungen und Produktinnovationen vom Rektor der TU Graz vergeben werden. Mit diesen „Karl-Heinz Rüsberg-Preisen“ wollte er die hohe Attraktivität der Wirtschaftsingenieurstudien zusätzlich hervorheben und seiner Dankbarkeit gegenüber dem Studium, das seinen beruflichen Erfolg maßgeblich beeinflusst hatte, Ausdruck verleihen. Die Gespräche mit dem Rektorat der TU Graz dauerten von 2010 bis 2011. Leider konnte dieses attraktive Projekt aufgrund rechtlicher Schwierigkeiten letztendlich nicht realisiert werden. Dies hat die guten Beziehungen jedoch in keiner Weise getrübt.

Die Verleihung des „Goldenen Diploms“ im Mai dieses Jahres war ihm ein wichtiger Anlass, seine Kontakte mit verschiedenen Personen an der TU Graz weiter zu vertiefen. „Held der Treuhandanstalt“ Karl-Heinz Rüsberg – gen. Mittelste – oder Große – Rüsberg - wurde am 2.

Oktober 1932 in Wittstock/Dosse, Mark Brandenburg, geboren. Sein Vater war dort Sparkassendirektor.

Er besuchte Volksschule und Gymnasium in Wittstock; anschließend absolvierte er eine Schlosserlehre in Bochum und Essen.

An der Staatlichen Ingenieurschule Essen studierte er Maschinenbau und war anschließend als Planungs- und Konstruktionsingenieur im Hüttenwesen tätig.

1959 kam Karl-Heinz Rüsberg an die damalige Technische Hochschule in Graz und begann mit dem Studium des Wirtschaftsingenieurwesens für Maschinenbau. Er schloss im Frühjahr 1965 mit der Zweiten Staatsprüfung ab.

In diese Zeit fällt auch sein Engagement zur Gründung der „Interessengemeinschaft der Wirtschaftsingenieurstudenten“.

Von 1965 weg bekleidete er unterschiedliche Führungsfunktionen in der

Industrie bzw. der Unternehmensberatung in Deutschland.

Seine besondere berufliche Erfüllung fand er aber ab 1990 in seiner Tätigkeit in der Treuhandanstalt. Diese hatte den Auftrag, das ehemals volkseigene Vermögen der DDR zu privatisieren und entsprechende Sanierungsmaßnahmen vorzunehmen.

1990 bis 1993 wurde er zum Leiter der Treuhandanstalt Niederlassung Schwerin berufen.

1992 bis 1993 war er außerdem Sonderbevollmächtigter der Präsidentin der Treuhandanstalt, Birgit Breuel, Berlin.

1993 bis 1994 war er Leiter der Treuhandanstalt Niederlassung Halle/Saale und 1994 bis 1996 Direktor der Treuhandanstalt Berlin.

In diesen Funktionen erbrachte er dermaßen überzeugende Ergebnisse, dass er im Buch „Die Treuhänder“ wohl zurecht als „Held der Treuhandanstalt“ bezeichnet wurde.

Ab 1997 war er als Unternehmer-Berater und Stellvertretender Vorsitzender des Vorstandes des Wissenschaftsforums in Schwerin sowie als privater Investor in den Neuen Bundesländern Deutschlands tätig.

Karl-Heinz Rüsberg verfasste zahlreiche Publikationen, u.a. zwei Bücher zur Praxis des Project-Managements (1970 bzw. 1986).

Die Verknüpfung von Wissenschaft und Praxis im Bereich des Wirtschaftsingenieurwesens war ihm ein explizites Anliegen.

Er bekleidete verschiedene Ehrenämter und wurde mehrfach ausgezeichnet.

Am 10. Juli 2015 vollendete Karl-Heinz Rüsberg seinen irdischen Lebensweg.

Ein ehrendes Andenken ist uns persönliches Anliegen und selbstverständliche Verpflichtung!

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Wing-Regional

Fotos: Thomas Kandolf

Alexander Marchner, Bernd Neuner

Wirtschaftsingenieurwesen an der FH Villach 33. Treffen der Wirtschaftsingenieure von Kärnten und Osttirol, 11. Juni 2015

A

uf Einladung der Herren Dipl.-Ing. Siegfried Spanz und Dipl.-Ing. Dr. Erich Hartlieb, beide Wirtschaftsingenieure der TU Graz, führte uns die 33.

Regionalkreisveranstaltung des WINGRegionalkreises für Kärnten und Osttirol in die Innovationswerkstatt Kärnten nach Villach.

Siegfried Spanz, Geschäftsführer der Fachhochschule Kärnten, präsentierte die Entstehungsgeschichte der seit 20 Jahren erfolgreich bestehenden Fachhochschule, 1993 gegründet als Technikum Kärnten. An den Standorten in Feldkirchen, Klagenfurt, Spittal und Villach absolvieren derzeit insgesamt rund 2.000 Studierende ihre Ausbildung. Das Angebot umfasst dabei 32 Studiengänge, 18 Bachelorund 14 Masterprogramme. Seit 1996 beendeten rund 4.700 Studierende erfolgreich ihre Studien. Das hohe Maß an Internationalisierung zeigt sich am Anteil von knapp 30 % internationaler Studierender im Masterbreich, was auf das umfangreiche Lehrangebot in Englisch zurückzuführen ist. Die solide und nachhaltige Weiterentwicklung der Fachhochschule Kärnten als Träger in einer sich wandelnden Gesellschaft

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und Umwelt ist Ziel des Hochschulentwicklungsplanes. Dabei sind klare Identifikation mit Vision und Zielen der Hochschulangehörigen ausschlaggebend für die erfolgreiche Umsetzung.

Siegfried Spanz erklärte nicht nur Inhalte des Hochschulentwicklungsplanes, sondern gewährte auch einen Einblick in die nächsten Schritte.

Erich Hartlieb, Studiengangsleiter für Wirtschaftsingenieurwesen, Industrial Engineering & Management, referierte über die Wirtschaftsingenieurausbildung an der FH Kärnten und stellte die Bachelor- und Masterstudien zum Wirtschaftsingenieurwesen vor.

Neben Studieninhalten, Schwerpunk-

ten und Chancen am Arbeitsmarkt fokussierte Erich Hartlieb auf erfolgreiche Initiativen wie Startup, Fit4Innovation, Smartlab und Smart Production. Diese können im Rahmen des Studiums nicht nur kennengelernt und ausprobiert werden, sondern stehen auch als Serviceeinrichtungen für Gründer- und Forschungsprojekte einem externen Publikum zur Verfügung.

Den inhaltlichen Abschluss bildete eine Führung durch die Science & Energy Labs sowie die Vorführung des Crash-Schlittens, eine Simulation über das Crashverhalten von mechanischen Strukturen. Neben hochwertiger Ausstattung an Moderatoren-Equipment für Kreativprozesse stehen für Bewer-

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Uninachrichten tungen und Analysen Technologieportale für Recherchezwecke zur Verfügung. Die professionelle Erstellung von Prototypen wird mittels vorhandenen 3D-Druckern, CNC Maschinen, Mechatronik-Equipment sowie Versuchslabors für Werkstoffprüfung, Thermodynamik und Strömungslehre unterstützt.

Beeindruckt von den vielfältigen Möglichkeiten für Gründer und Forscher fanden wir im Anschluss noch ausreichend Gelegenheit bei Brötchen,

Getränken und angeregten Gesprächen den interessanten Abend ausklingen zu lassen.

Im Namen des Regionalkreises danken wir für die Einladung und die Durchführung dieser Veranstaltung sehr herzlich Herrn Dipl.-Ing. Siegfried Spanz und Herrn Dipl.-Ing. Dr. Erich Hartlieb. Allen Teilnehmern sei Danke für Ihr Kommen, Mitdiskutieren und die gemeinsame Zeit im Anschluss gesagt. Wir freuen uns auf bereits jetzt auf die nächste Zusammenkunft!

Foto: IBL/TU Graz

Thomas Böhm

Grazer SchülerInnen entwickeln „Sparkling Scooter“ an der TU Graz

S

chweißroboter, Laser Cutter und 3D-Drucker gehören nicht unbedingt zum Schulalltag – an technischen Universitäten sind neuartige Maschinen, Technologien und Materialien hingegen allgegenwärtig. Im Projekt „Sparkling Scooter“ haben 28 Schülerinnen und Schüler des Grazer BG/BRG Carneri und der HTL-Bulme Graz-Gösting in regelmäßigem Austausch mit der Fakultät für Maschinenbau und Wirtschaftswissenschaften der TU Graz an der Individualisierung von Scootern gearbeitet. Diese wurden in der Lernfabrik des Instituts für Industriebetriebslehre und Innovations-

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forschung, die normalerweise Demonstrations- und Übungszwecken dient, genau untersucht und in weiterer Folge wurden eigene, personalisierte Erweiterungen wie LED-Beleuchtung oder Smartphone-Halterung entwickelt.

Dabei lernten die Schülerinnen und Schüler unterschiedliche Methoden im Bereich Produktdesign über Werkstoffwahl bis hin zur Montage kennen.

Sie haben einen Einblick bekommen, welche Schritte einem innovativen, erfolgreichen Produkt vorausgehen. Bemerkenswert ist, dass die Gruppe die ganzen Monate hindurch voller Elan

dabei war und Spaß daran hatte in die Materie der Produktentwicklung einzutauchen. Die individuellen Zusatzprodukte haben die Schülerinnen und Schüler mit Hilfe von Rapid Prototyping Technologien im FabLab Graz selbst angefertigt und montiert. Nach der Abschlussveranstaltung konnten die Schülerinnen und Schüler ihre individuell gestalteten Scooter natürlich mit nach Hause nehmen. Neben dem Institut für Industriebetriebslehre und Innovationsforschung waren auch das Institut für Werkstoffkunde und Schweißtechnik sowie das Institut für Fertigungstechnik am Projekt beteiligt.

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Uninachrichten Thomas Böhm

Viktor Mayer-Schönberger von der University of Oxford als Gastprofessor an der TU Graz

I

m vergangenen Studienjahr 2014/15 konnte das Institut für Industriebetriebslehre und Innovationsforschung einen hochkarätigen Gastprofessor willkommen heißen. Viktor MayerSchönberger engagierte sich über zwei Semester lang intensiv bei zwei Projekten des „Product Innovation Project“ und hielt mehrere Vorlesungseinheiten und Case Studies in der Lehrveranstal-

tung „Betriebliches Innovationsmanagement“. Durch seine inspirierende Keynote mit dem Titel „Schumpeter in the machine“ bei der Final Gala des „Product Innovation Project“ beeindruckte er das prominent besetzte Publikum in der Aula der TU Graz. Am meisten profitiert haben aber die Studierenden von vielen lehrreichen Diskussionen und Gesprächen mit Viktor Mayer-Schönberger.

Außerdem fungierte er als Eröffnungsredner der neu ins Leben gerufenen „Nikola Tesla Lectures on Innovation“, im Rahmen derer besonders renommierte nationale sowie internationale Persönlichkeiten aus der Forschung, einem heterogenen Publikum Einblicke in ihr jeweiliges Spezialgebiet geben.

Viktor Mayer-Schönberger beschäftigt sich intensiv mit den gesellschaftlichen Folgen der Nutzung von Big Data, dem weltweiten Datenvolumen, das unsere Informationsgesellschaft laufend generiert und die Möglichkeiten und Konsequenzen der wachsenden

Datenflut. Er studierte an der Universität Salzburg, der Harvard Law School und an der L o n d o n School of Economics and Political Science und ent wickelte mit Virus Utilities eines der meist verkauften Software-Produkte aus Österreich. Heute ist er Professor of Internet Governance and Regulation an der University of Oxford. Er ist Co-Autor des 2013 erschienenen Bestsellers „Big Data. Die Revolution, die unser Leben verändern wird“ und Verfasser von mehr als hundert Artikel und Buchbeiträgen.

Fotos: Lunghammer TU Graz

Buchrezension Durch seine langjährige Berufserfahrung als CEO und CIO und derzeit als Leiter des Bereiches für Informations- und Prozessmanagement der Steiermärkischen Krankenanstaltengesellschaft, kennt Univ.-Prof. Werner Leodolter die Herausforderungen im Management von Organisationen und er weiß, welches Potential Informationstechnologie zur Verbesserung der Zusammenarbeit in Unternehmen hat. In dem Buch Das Unterbewusstsein von Organisationen beschreibt er, wie neue technologische Entwicklungen die Arbeitsweise in Unternehmen verändern können. Gleichzeitig wird die These vertreten, dass Organisationen über ein kollektives Unterbewusstsein verfügen, das Entscheidungsprozesse und Handlungen maßgeblich prägt. Die Kombination aus dem Verständnis für dieses Unterbewusstsein und einem gezielten Einsatz neuer Technologien ermöglicht Führungskräften aus Sicht des Autors eine ganzheitliche Betrachtungsweise der Organisation und eröffnet neue Gestaltungsmöglichkeiten. 0 Zur Erklärung dieser Überlegungen werden einzelne Trends aus der Informationstechnologie sowie Erkenntnisse aus Verhaltenspsychologie, Kognitionswissenschaften, Systemtheorie und das Konzept der lernenden Organisation zusammengeführt. Kurze fiktive Fallbeispiele aus Gesundheitswesen, Handel und Industrie skizzieren und veranschaulichen Szenarien zukünftiger Arbeitssituationen.

Werner Leodolter: Das Unterbewusstsein von Organisationen. Neue Technologien - Organisationen neu denken; Springer Berlin Heidelberg; ISBN 978-3-662-44458-0; 186 Seiten

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Uninachrichten

Foto: Laura Laban

Hedwig Höller

„Wir arbeiten dann mal in der Garage!“ Wenn Gründungsideen fliegen lernen

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uch große Weltkonzerne haben in einer Garage begonnen. Im Lehrveranstaltungsprojekt „Gründungsgarage“ des Instituts für Unternehmungsführung und Organisation der TU Graz (Prof. Stefan Vorbach) und des Instituts für Unternehmensführung und Entrepreneurship der KFU Graz (Prof.

Alfred Gutschelhofer) arbeiten Studierende an ihren realen Geschäftsideen.

Nach dem Motto „Ready for Takeoff“ bietet das Projekt „Gründungsgarage“ Studierenden die Möglichkeit, ein Semester lang ihre Geschäftsidee zu verwirklichen. Das vom WTZ-Süd finanziell unterstützte Projekt fördert das Wachstum der Idee zur Gründungsreife. In Workshops, Übungen und Gesprächen wird neben fundiertem Wissenstransfer auch die Möglichkeit Gründerluft zu schnuppern und Netzwerke zu schaffen angeboten, um letztendlich gründerfit zu werden und den Schritt in die Selbstständigkeit zu wagen. Neben Startup-Basics stehen Inhalte wie Geschäftsmodelle oder rechtliche Grundlagen auf dem Programm.

Externe, erfahrene MentorInnen aus der Wirtschaft sind eingebunden und

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bringen ihren Erfahrungsschatz ein.

Im intensiven Coaching wird auch der „Pitch“ trainiert, um die Idee kurz, knackig und fokussiert auf den Punkt zu bringen.

Im Sommersemester 2015 wurden 9 teils interdisziplinäre Teams betreut.

Die Entwicklung der Ideen wurde im Rahmen der von Rektor Harald Kainz eröffneten Endpräsentation in der Aula der TU-Graz vor Interessierten, Studierenden, Vertretern der Wirtschaft und potenziellen Kunden oder Geldgebern vorgestellt. Von der Fitness-App für Kraftsportler, dem Schachspiel für Kinder und der originellen Idee zur Verbesserung der Zeiterfassung war viel Tolles dabei.

Um die Spannung noch größer zu machen, konnte das Publikum mittels einer Handy-App seinen Favoriten wählen. Die drei gewählten Siegerteams durften sich über vom Rektorat gesponserten Sachpreise freuen, die von Rektor Harald Kainz überreicht wurden:

Smartphone als Schlüssel und Türenöffner Platz 2 - Team Intigon (Manuel Bruschi): Innovative Zeiterfassungslösung Platz 3 - Team Fishy.tips (Asmir Samardzic): Onlineplattform für den Angelsport Die Neuauflage der Gründungsgarage im Wintersemester steht vor der Tür.

Wir freuen uns auf Ihre Bewerbungen! Anmeldungen sind bis 12. Oktober 2015 möglich, alle Informationen finden Sie unter: http://www.gruendungsgarage.at

Platz 1 - Team Accessio (Dominik Wieser und Phillip Reitter): Das

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Uninachrichten

Fotos: Lunghammer TU Graz

Thomas Böhm

Österreichweit erster Harvard Case Study Room für zukunftsweisende Managementausbildung an der TU Graz eröffnet

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ls erste Universität Österreichs verfügt die TU Graz am Institut für Industriebetriebslehre und Innovationsforschung über einen „Harvard Case Study Room“ für innovative Wirtschaftsausbildung. Nicht nur Layout und Ausstattung des Raumes sind etwas Besonderes und ident mit jenen an der Harvard Business School (HBS) - die darin angewandte Harvard Case Study Lehrmethode eröffnet völlig „neue Räume“ für akademische Ausbildung und Executive Education an der TU Graz. Die Eröffnung des HarvardRaumes erfolgte jüngst durch HarvardProfessor Stefan Thomke mit einer von ihm selbst verfassten Harvard Business School Fallstudie.

Der neue Seminarraum verfügt auf einer Fläche von 85 Quadratmetern über 34 Sitzplätze, die akustische Qualität eines Konzertsaales und modernste Audio-, Video- und multiple Projektionstechnik. Die neun Tafeln an der Stirnseite sind vom Harvard Original-Lieferanten aus den USA. Moderator/innen haben in dem Uförmig bestuhlten Raum maximale Bewegungsfreiheit und können direkt

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mit den Anwesenden interagieren. Die räumliche Ausstattung und die ausgeklügelte Technik ermöglichen die Umsetzung des didaktischen Konzepts der Harvard Case Study.

Die kritische Auseinandersetzung mit komplexen, realen Szenarien aus der Wirtschaft ist nur ein Aspekt der Harvard Fallstudienmethode. Diese Form des Lernens basiert auf Diskussion und kritischer Reflexion realbasierter Fallstudien unter Anleitung und Moderation von Lehrenden. Die praxisnahe Ausbildung der Studierenden und die Herausforderung, als Protagonist/in einer realen Geschäftssituation zu erkennen, zu entscheiden und zu handeln stehen dabei im Fokus.

Rund 80 Prozent der Fallstudien, die heute an führenden Wirtschaftsuniversitäten und Technischen Universitäten weltweit unterrichtet werden, sind von Professor/innen der Harvard Business School entwickelt worden. Prof. Christian Ramsauer hat die Harvard Fallstudienmethode als Hauptlehrmethode in der Wirtschaftsausbildung seines Instituts eingeführt und ist überzeugt, die Absolventinnen und Absolventen der

TU Graz mit dieser praxisnahen Lehrmethode noch effizienter auf künftige Managementaufgaben vorzubereiten.

Der Harvard Raum steht auch Partnern aus Wirtschaft und Industrie zur Verfügung. Zusammen mit anderen Einrichtungen des Instituts für Industriebetriebslehre und Innovationsforschung, wie etwa der Lernfabrik, werden auch Teambuilding-Programme und Management-Trainings im Bereich Lean Production angeboten. Zusätzlich erarbeitet das Institut in Kooperation mit interessierten Unternehmen Case Studies für den akademischen Lehrbetrieb.

V.l.n.r.: Ch. Ramsauer, H. Kainz, St. Thomke, Ch. Drexler

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WINGnet Helmut Gabriel Schwarze

ESTIEM Council Meeting Austria 2015

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eamwork, Weltoffenheit, und Professionalität sind wichtige Eigenschaften in unserer heutigen Zeit.

Worte mit denen Studenten in ihre späteren Berufe hineinwachsen. Gesellen sich Fähigkeiten wie fachliche Kompetenz, Sozialkompetenz und Engagement hinzu, so kennzeichnet dies die Fachkräfte des 21. Jahrhunderts.

Dieses Jahr hat Wien die Ehre das ESTIEM Council Meeting abhalten zu dürfen. Seit über einem halben Jahr arbeiten die Mitglieder von WINGnet (Verein der Wirtschaftsingenieure) an den Vorbereitungen zu diesem großen Ereignis. 350 Teilnehmer von 80 Universitäten werden anwesend sein, von Portugal bis Russland, um in Wien die wichtigste Konferenz abzuhalten, die es im ESTIEM-Netzwerk gibt. ESTIEM steht für „European Students of Industrial Engineering and Management“ und ist ein europaweites Netzwerk aus engagierten Studenten, die sich ehrenamtlich in jenen Kompetenzen weiter-

bilden wollen, die eingangs erwähnt wurden.

Ziel dieser Versammlung ist, demokratisch über wichtige Entscheidungen abzustimmen, die das europaumspannende Netzwerk in die Zukunft führen sollen. Gastgeber für den Veranstaltungsort ist die Technische Universität Wien, die in Kürze ihren 200sten Geburtstag feiern wird. Im Kuppelsaal der Technischen Universität wird das Council Meeting vom 15. bis zum 22.

November stattfinden.

Doch nicht alleine das ESTIEM Netzwerk ist Gegenstand der Konferenz. Viele Firmen werden bereits gespannt als Teilnehmer erwartet. Ist doch die Zusammenarbeit zwischen Firmen und Studenten auch ein sehr wichtiger Bestandteil von ESTIEM. Interessante Vorträge werden gehalten und abwechslungsreiche Workshops angeboten, bei denen die Teilnehmer wertvolle „Business Skills“ für den späteren Werdegang erlernen können.

Vom Präsentationstraining bis zum „Case Study“-Wettbewerb werden auch Workshops von namhaften Sponsoren und von eigenen ESTIEM-Trainern angeboten.

Nach getaner Arbeit trifft man sich zum Abendprogramm. Bei der „International Night“ werden typische Köstlichkeiten verschiedener Länder Europas in traditioneller Kleidung serviert, während beim „Gala Dinner“ in Abendkleid und Smoking stilgerecht getafelt wird.

So schließt sich der Kreis: Teamwork mit Firmen, die das Netzwerk aus Studenten tatkräftig unterstützen, Weltoffenheit die das Netzwerk bewegt und die Professionalität die von Organisatoren und Teilnehmern angestrebt wird, um über sich selbst hinauszuwachsen und sich zusammen mit anderen weiterzubilden. Alle verbindet die Erwartung auf ein grandioses Council Meeting im November 2015.

Markus Dirschlmayr

Jahrgang IWI01 – 2001 bis 2005 Das Jubiläumstreffen

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nd wieder hat sich ein Jahrgang zum Jubiläumstreffen auf der Alma Mater, der FH JOANNEUM, Industrial Management in Kapfenberg getroffen. Es war der Oktober des Jahres 2001 wo sich der Jahrgang das erste Mal formiert hat. Viele schweißtreibende Wochen und vor allem Klausuren haben die damaligen Studierenden in den Jahren des Studiums eng zusammenwachsen lassen, sagt Georg Schranz, Mitorganisator und Finanzvorstand des Industrial Management Clubs. Dr. Johann Matauschek, langjähriger Professor am Institut, führte den Jahrgang durch die „heiligen Hallen“ des renovierten Campusgebäudes am Standort in Kapfenberg. Es hat sich sehr viel getan, sagt Florian Knall, ei-

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ner der Absolventen des Jahrgangs. Die Labore wurden auf den neuesten Stand der Technik gebracht, die Hörsäle mit Multimediaanlagen versehen und die Master Lounge komplett erneuert.

Das Thema Industrie 4.0, im speziellen auch vertikale Integration und 3D-Drucker waren damals keinesfalls State-of-the-Art. Nicht nur die Anforderungen haben sich in den letzten 10 Jahren weiterentwickelt, sondern auch die Bedingungen in Kapfenberg zu studieren. So erinnert sich Markus Dirschlmayr, Präsident des IMCs, dass damals noch direkt vor der Eingangstüre der FH JOANNEUM geparkt werden durfte. Mittlerweile gibt es da Grünflächen und Chill-Out-Zonen für Studierende.

Auch das Audimax mit der integrierten

Mensa ist dazu kommen, was den Campus deutlich aufgewertet hat.

Das Jahrgangstreffen wurde sehr gut angenommen und war aus Sicht des Instituts als auch des IMCs ein voller Erfolg. Daher plant der Jahrgang 2001 jetzt schon ein Coming Home in 5 oder 10 Jahren, um zu sehen, was noch alles geschehen wird.

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WINGnet

WING to your success

WINGbusiness Impressum

…wir sind für Sie garantiert von Nutzen …

Medieninhaber (Verleger) Österreichischer Verband der ­Wirtschaftsingenieure Kopernikusgasse 24, 8010 Graz ZVR-Zahl: 026865239

Gerade in Zeiten wie diesen stellen ein reizvoller Workshop, das Verteilen von lukrativen Flyern oder eine interessante Firmenpräsentation effiziente und kostengünstige Möglichkeiten zur Werbung für Unternehmen in Fachkreisen dar.Hervorzuheben ist der Zugang zur Technischen Universität als Innovations- und Forschungsstandort der besonderen Art, denn im Zuge von Bachelor- und/oder Masterarbeiten können Sie Studenten in Ideen für Ihre Firma miteinbeziehen und mit ihnen innovative Lösungen ausarbeiten. Nicht zuletzt wird auf diesem Weg auch für die Zukunft vorgesorgt.

Denn schließlich sind es die heutigen Studenten der Technischen Universität, die morgen als Ihre Kunden, Händler oder Lieferanten fungieren. Mit WINGnet-Werbemöglichkeiten kann man diese nun schon vor dem Eintritt in das Berufsleben von sich und seiner Firma überzeugen und somit eine gute Basis für eine langfristige und erfolgreiche Zusammenarbeit schaffen. WINGnet Wien veranstaltet mit Ihrer Unterstützung Firmenpräsentationen, Workshops, Exkursionen sowie individuelle Events passend zu Ihrem Unternehmen. WINGnet Wien bieten den Studierenden die Möglichkeit- zur Orientierung, zum Kennenlernen interessanter Unternehmen und Arbeitsplätze sowie zur Verbesserung und Erweiterungdes universitären Ausbildungsweges. Organisiert für Studenten von Studenten.Darüber hinaus bietet WINGnet Wien als aktives Mitglied von ESTIEM (European Students

Editor Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr. Siegfried Vössner E-Mail: voessner@tugraz.at Redaktion/Layout Chefin vom Dienst & Marketingleiterin: Mag. Beatrice Freund Tel. +43 (0)316 873-7795, E-Mail: office@wing-online.at Redakteure Dipl.-Ing. Julia Soos E-Mail: julia.soos@tugraz.at Dipl.-Ing. Thomas Böhm E-Mail: thomas.boehm@tugraz.at Dipl.-Ing. Christiana Müller E-Mail: christiana.mueller@tugraz.at Dipl.-Ing. Christoph Wolfsgruber E-Mail: christoph.wolfsgruber@tugraz.at Dipl.-Ing. Alfred Kinz E-Mail: alfred.kinz@wbw.unileoben.ac.at Dipl.-Ing. Jörg Koppelhuber E-Mail: joerg.koppelhuber@tugraz.at Anzeigenleitung/Anzeigenkontakt Mag. Beatrice Freund Tel. +43 (0)316 873-7795,E-Mail: office@wing-online.at

of Industrial Engineering and Management) internationale Veranstaltungen und Netzwerke. In 24 verschiedenen Ländern arbeiten 66 Hochschulgruppen bei verschiedenen Aktivitäten zusammen und treten so sowohl untereinander als auch zu Unternehmen in intensiven Kontakt. Um unser Ziel - die Förderung von Studenten - zu erreichen, benötigen wir Semester für Semester engagierte Unternehmen, die uns auf verschiedene Arten unterstützen und denen wir im Gegenzug eine Möglichkeit der Firmenpräsenz bieten. Die Events können sowohl in den Räumlichkeiten der TU Wien als auch an dem von Ihnen gewünschten Veranstaltungsort stattfinden.

Weiters können Sie die Zielgruppe individuell bestimmen.

Sowohl alle Studienrichtungen als auch z.B. eine Festlegung auf Wirtschaftswissenschaftlichen Studiengängen ist möglich. Außerdem besteht die Möglichkeit eine Vorauswahl der Teilnehmer, mittels Ihnen vorab zugesandten Lebensläufen, zu treffen.

Auf unserer Webseite http://www.wing-online.at/de/wingnetwien/ finden Sie eine Auswahl an vorangegangenen Events sowie detaillierte Informationen zu unserem Leistungsumfang WINGnet Wien: Theresianumgasse 27, 1040 Wien, wien@wingnet.at ZVR: 564193810

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Druck Universitätsdruckerei Klampfer GmbH, 8181 St. Ruprecht/Raab, Barbara-Klampfer-Straße 347 Auflage: 2.500 Stk. Titelbild: Fotolia WING-Sekretariat Kopernikusgasse 24, 8010 Graz, Tel. (0316) 873-7795, E-Mail: office@wing-online.at WING-Homepage: www.wing-online.at Erscheinungsweise 4 mal jährlich, jeweils März, Juni, Oktober sowie Dezember. Nachdruck oder Textauszug nach Rück­sprache mit dem Editor des „WINGbusiness“. Erscheint in wissenschaftlicher Zusammen­arbeit mit den einschlägigen Instituten an den Universitäten und Fachhochschulen Österreichs. Der Wirtschaftsingenieur (Dipl.-Wirtschaftsingenieur): Wirtschaftsingenieure sind wirtschaftswissenschaftlich ausgebildete Ingenieure mit akademischem Studienabschluss, die in ihrer beruflichen Tätigkeit ihre technische und ökonomische Kompetenz ganzheitlich verknüpfen. WING - Österreichischer Verband der Wirtschaftsingenieure ist die Netzwerkplattform der Wirtschaftsingenieure.

ISSN 0256-7830

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Innovation und Entwicklung stehen bei der KNAPP AG ganz oben auf der Priorit채tenliste: Immer wieder verlassen wir eingetretene Pfade und betreten intralogistisches Neuland. Treiber sind dabei unsere Mitarbeiter, die laufend an den Technologien von morgen arbeiten. Im Bereich Customer Service entwickeln wir beispielsweise Service Innovationen in enger Zusammenarbeit mit unseren Kunden unter Ber체cksichtigung der Anforderungen der vierten industriellen Revolution: Mit Service 4.0 TM startet KNAPP in eine neue Dienstleistungs채ra.

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