WINGbusiness Heft 04 2010

ISSN 0256-7830; 43. Jahrgang, Verlagspostamt A-8010 Graz; P.b.b. 02Z033720M

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WING

business

Nachhaltige Produktion

Optimale Nutzung der Personalressourcen‌

Seite 6

Produktionsnivellierung in der Kleinserienfertigung Seite 11

Nachhaltigkeitsberichterstattung in Ă–sterreich Seite 15

Donnerstag, 31. März 2011 Raiffeisen Forum | Wien

!

IO I N N O V AT

INNOVATION LOUNGE

Donnerstag, 31. März 2011, 8.30 - 18.00 Uhr

Mittwoch, 30. März 2011, 17.30 - 22.00 Uhr

Keynote Speaker

Impulsreferate

DI Johann Marihart AGRANA Beteiligungs AG

DI Gerald Steinwender Plattform fĂźr Innovationsmanagement

Prof. Dr. Oliver Gassmann Universität St. Gallen

Prof. Dr. Oliver Gassmann Universität St. Gallen

Felix Thun-Hohenstein 3M Alpine Region

Mag. Michaela Rammel, MBA Raiffeisenlandesbank NĂ–-Wien AG

DI Dr. Martin Peruzzi, MSc voestalpine Stahl GmbH

Mag. Martin Pattera Strategyn – iip innovation in progress GmbH

Univ.-Doz. Dipl.-Ing. Dr. Michael Heiss Siemens AG

!

Mit freundlicher UnterstĂźtzung unserer Kooperationspartner

11 | Wien

30. März 20

8. FORUM INNOVATION

novation Yo u n g I n d nal Awar Professio

E N LOUNG

Anmeldung und Kontakt Plattform fĂźr Innovationsmanagement Tagungsleitung: Raphaela Pauckner T: +43 7472 65510-141, F: +43 7472 65510-3095 ( IRUXP#SĆ‚ RU DW , ZZZ SĆ‚ RU DW

EI NLAD UNG

8. FORUM INNOVATION

Editorial

Nachhaltige Produktion

o.Univ.-Prof.

Dipl.-Ing. Dr. Siegfried Vössner Liebe Leserin, lieber Leser, ich schreibe Ihnen diese Zeilen wenige Wochen vor Weihnachten. Draußen fallen Schneeflocken vom Himmel und hüllen die Landschaft in eine weiße Schneedecke. Es ist kalt geworden. In der Grazer Innenstadt wärmen sich die Menschen an Glühweinständen und Maronitüten – unter ihnen erkenne ich auch einige meiner Studenten. Der kalte Dezembertag erinnert mich an meinen Studienanfang. Es war im Jahre 1984. In jenem, ebenso kalten Dezember, waren viele Studenten in heller Aufregung über ein Kraftwerksprojekt in Niederösterreich. Die Österreichische Hochschülerschaft organisierte damals einen Sternmarsch von über 8000 Personen in die Hainburger Au, um ein ökologisch wertvolles Naturgebiet vor der Zerstörung durch die Bauarbeiten zu retten. Die darauffolgende Besetzung und massiver öffentlicher Druck erzwangen einen Rodungsstopp bis der Verwaltungsgerichtshof dem Bauvorhaben 1986 schließlich ein definitives Ende setzte. Heute sind die Hainburger Auen ein Nationalpark und werden hoffentlich noch unseren Kindern als Stück unberührte Natur zur Verfügung stehen.

Zwanzig Jahre später, wir schreiben das Jahr 2004, sind diese Dinge langsam in Vergessenheit geraten. Ich gehöre mittlerweile als frischgebackener Professor zum Establishment einer Technischen Universität deren Vizerektor mir voller Stolz auf dem Unigelände einen grauenvollen, bunkerartigen Betonklotzbau zeigt, der von seinen Insassen wenig liebevoll „Alcatraz“ genannt wird. Als ich erfahre, dass der Architekt einen Sonderpreis der Betonindustrie bekommen hat und Beton doch ein Naturbaustoff ist und dass man zudem eine möglichst große Fläche damit verbauen will, bricht es aus mir heraus: „Ich verstehe, Sie wollen den letzten Rest Natur, den wir hier noch haben zubetonieren, um ihn so für die Nachwelt aufzubewahren!“ Er hat nicht einmal gelächelt – so ernst war ihm damit.

Heute, vielleicht wegen einiger kleiner und größerer Umweltkatastrophen und der Diskussion um zu Ende gehende Ressourcen, ändert sich das Bild wieder.

Das Wort „Nachhaltigkeit“ taucht heute bei einer GoogleSuche über sechs Millionen Mal auf. Das ist sehr erfreulich.

Es scheint uns also diesmal damit ernst zu sein.

Für unsere Industriegesellschaft beginnt die Nachhaltigkeitsdiskussion wohl am sinnvollsten bei der Produktion

WINGbusiness 4/2010

unserer Güter. Auf der Homepage des deutschen Umweltbundesamtes finden sich dazu die folgenden Zeilen: …Das Leitbild der nachhaltigen Produktion geht von der Vorstellung aus, dass soziale Verantwortung, wirtschaftliche Leistungsfähigkeit und der Schutz der natürlichen Umwelt untrennbar zusammengehören.

Bei der Herstellung von Produkten durch Industrie und Gewerbe werden stets Umweltgüter wie Energie, Rohstoffe oder Flächen in Anspruch genommen, sowie Schadstoffe in die Umweltmedien Boden, Luft und Wasser emittiert. An diesen natürlichen Ressourcen wird heute weltweit zu Lasten künftiger Generationen Raubbau betrieben. ... Wir müssen, durch produktionsintegrierte Maßnahmen, Schadstoffemissionen soweit wie möglich vermeiden und unvermeidliche Schadstoffemissionen vermindern sowie die Ressourceninanspruchnahme auf ein für die Erde auch langfristig verträgliches Maß minimieren. Es ist schon beachtlich, dies als Programm einer Behörde zu lesen.

Aus diesem Grund haben wir uns entschlossen, dieses Heft unter das Motto „Nachhaltige Produktion“ zu stellen, und möglichst viele Aspekte dieses Themas zu beleuchten.

Unser erster Beitrag dazu mit dem Titel „Optimale Nutzung der Personalressourcen in der variantenreichen Serienfertigung“ stammt von Dipl.-Ing Stefan Auer vom Produktionsund Logistikmanagment der Fraunhofer Austria Research GmbH und Univ.-Prof. Dr.-Ing. Dr.h.c. Wilfried Sihn vom Institut für Managementwissenschaften der TU Wien und Fraunhofer Austria Research GmbH. Mit Lean Production beschäftigt sich dann der nächste Fachartikel „Produktionsnivellierung in der Kleinserienfertigung“ von Dipl.-Wirt.-Ing. Fabian Bohnen und Univ.-Prof.

Dr.-Ing. Jochen Deuse vom Lehrstuhl für Arbeits- und Produktionssysteme der TU Dortmund.

Mit dem Controlling oder besser gesagt der Berichterstattung zum Thema Nachhaltigkeit in Österreich beschäftigt sich dann der Beitrag von MMag. Dr. Stefan Grbenic und Dr. Michael Litschka, Studiengangsleiter für Media Management an der FH St.Pölten.

In ihrem Artikel „Reduktion des Transportaufkommens durch eine integrierte Planung von Transport und Terminierung“ stellen Dipl.-Ing. Markus Florian von Fraunhofer Austria, Dipl.-Wirtsch.-Ing. Jochen Kemper und Univ.-Prof.

Dr.-Ing. Dr.h.c. Wilfried Sihn ein Konzept für eine transportorientierte Terminierung zur Reduzierung des InboundTransportaufkommens vor.

Den Abschluss zu diesem Thema bildet ein Beitrag von Dipl.-Ing. René Leitner, Dipl.-Ing. Felix Meizer und Univ.Prof. Dr.-Ing. Dr.h.c. Wilfried Sihn von Fraunhofer Austria, in dem Ansätze für die Initiierung, Gestaltung und Organisation von unternehmensübergreifenden Logistiknetzwerken vorgestellt werden.

Ich hoffe, dass Ihnen die Artikel, die wir in diesem Heft für Sie zusammengestellt haben, gefallen und wünsche Ihnen im Namen des Redaktionsteams ein gesegnetes Weihnachtsfest, Ihr Sieg fried Vössner

TOP-THEMA: Nachhaltige Produktion Stefan Auer, Wilfried Sihn

Optimale Nutzung der Personalressourcen in der variantenreichen Serienfertigung Fabian Bohnen, Jochen Deuse

Produktionsnivellierung in der Kleinserienfertigung Stefan Grbenic, Michael Litschka

Nachhaltigkeitsberichterstattung in Österreich

6

11

15

Eine normative Betrachtung im Lichte empirischer und ethischer Analysen

Markus Florian, Jochen Kemper, Wilfried Sihn

Reduktion des Transportaufkommens durch eine integrierte Planung von Transport und Terminierung

20

Konzept einer transportorientierten Terminierung zur Reduzierung des Inbound-Transportaufkommens

René Leitner, Felix Meizer, Wilfried Sihn

Transporteffizienz durch horizontale Logistik-kooperationen

26

Ansätze für die Initiierung, Gestaltung und Organisation von unternehmensübergreifenden Logistiknetzwerken

WINGbusiness 4/2010

Inhaltsverzeichnis EDITORIAL

Nachhaltige Produktion 3

CALL for PAPERS Themenschwerpunkt: Perspektive Führung

10

in WINGbusiness Heft 01/2011

Themenschwerpunkt: Industrial Management

19

in WINGbusiness Heft 02/2011

FACHARTIKEL

Norbert Obermayr

PROZESSE BEHERRSCHBAR MACHEN 30

Anforderungen erkennen und Möglichkeiten nutzen

1. Teil: Die Anforderungen einer steigenden Volatilität

beherrschbar machen

LEUTE/KÖPFE Dipl.-Ing. Dr. Gernot Reiter 33

Vorsitzender des Vorstandes der Hypo Versicherung AG WING-INTERN Josef W. Wohinz Alt-Präsident Harald K. Wagner: 70 Jahre 34

Josef W. Wohinz

Zum 65er von Alt-Präsident Wolfgang Walluch 35 Josef W. Wohinz

Zum Gedenken an Manfred Seiffert 37

WING-REGIONAL

Bernd Neuner, Alexander Marchner

26. Treffen der Wirtschaftsingenieure in Kärnten 36 am 7. Oktober 2010, Klagenfurt am Wörthersee Steuerung moderner Energieversorgung Führung durch die Hauptschaltleitung der KELAG-Kärntner Elektrizitäts-AG

UNINACHRICHTEN

Generationenwechsel am UFO 37

S-BPM Contest 2010

MEDIENCORNER

Buchrezensionen 38

WINGNET

WINGnet Wien: Das Team stellt sich vor

40

ESTIEM ReCoM Vienna

41

Mit einem Look IN der Konkurrenz voraus

42

IMPRESSUM

Impressum

42

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Wolfgang A. Marko

41

Top-thema

Bildquelle: Daimler (Produktion der A-Klasse E-CELL im Werk Rastatt)

Stefan Auer, Wilfried Sihn

Optimale Nutzung der Personalressourcen in der variantenreichen Serienfertigung

Europäische Automobilhersteller investieren kontinuierlich hohe Summen in die Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter. Dies führt im internationalen Wettbewerb zu einer überdurchschnittlichen Flexibilität des Produktionspersonals. Allerdings wird diese Personalflexibilität derzeit zumeist nicht als Planungsobjekt sondern nur als reaktives Hilfsmittel eingesetzt, um das geplante Produktionsprogramm auch tatsächlich umsetzen zu können. Eine integrierte Planung von Personaleinsatz und Produktionsprogramm ermöglicht einen optimierten Einsatz der Personalressourcen und eine erhebliche Senkung von Auslastungschwankungen.

1 Einleitung Die Europäische Automobilindustrie und speziell die deutschen Fahrzeughersteller zeichnen sich durch hohe Kundenindividualität ihrer Produkte aus. Die Fahrzeugtypen weisen eine hohe Variantenvielfalt und Komplexität auf. Dadurch ergibt sich für die Programmplanung die Aufgabe die verschiedenen Varianten der zu montierenden Fahrzeuge im Tagesverlauf in eine Sequenz zu bringen, damit die eingesetzten Mitarbeiter gleichmäßig ausgelastet und Hot-Spots (Takte mit Überlast) bzw. Cold-Spots (Takte mit Wartezeit für die Mitarbeiter) minimiert werden. Dazu existieren bereits komplexe Planungslogiken und -werkzeuge. Die derzeitigen Werkzeuge für die Sequenzerstellung berücksichtigen die Personalkapazität jedoch nur bedingt bzw. als fixe Eingangsgröße und nicht als Planungsobjekt. Da an Montagebändern in der Automobilin-

dustrie das Personal aber eine der bedeutendsten Ressourcen ist, führt dies dazu, dass im Durschnitt ein zu hoher Personalstand vorgehalten wird, um etwaige temporäre Überlasten abdecken zu können.

Der vorliegende Beitrag zeigt einen Ansatz und Potentiale einer Integration von Personaleinsatzplanung und Produktionsprogrammplanung am Beispiel der Automobilendmontage. Der Inhalt des Artikels wurde im Rahmen des Forschungsprojektes „A ProPer Plan - Advanced Production Program and Personnel Assignment Planning“ gemeinsam mit einem Stuttgarter Softwareunternehmen, der flexis AG, im EUREKA Eurostars Programm erarbeitet.

2 Planungsaufgaben in der Automobilendmontage Im Rahmen des Forschungsprojektes wurden in Workshops mit mehreren

OEMs (Original Equipment Manufacturers) der CEE-Region die einzelnen notwendigen Planungsschritte erarbeitet.

Als Eingangsgrößen für den Programmplanungsprozess dienen Forecasts aus dem Vertrieb und Prognosen zu Einbauraten der verschiedenen Austattungsvarianten. Daraus werden in einer rollierenden Jahresplanung vereinbarte monatliche Produktions- bzw.

Absatzmengen definiert. Die Aufgabe der operativen Produktionsprogrammplanung besteht nun darin, für einzelne Fertigungsperioden über die Art und Menge der herzustellenden Varianten aus dem gegebenen Variantenportfolio zu entscheiden (Meyr 2004). Der Auftragsbestand für ein Monat wird dabei auf einzelne Tages- oder Schichttöpfe herunter gebrochen. Zum einen muss der von der Fließbandabstimmung vorgegebene kapazitive Rahmen in Form der Fertigungstakte berücksichtigt und eingehalten werden. Andererseits ist

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Top-Thema die Verfügbarkeit der zu verbauenden Teile zu berücksichtigen.

Die Zuordnung von Aufträgen zu Wochen-/ Tagesperioden bzw. Schichten wird in weiterer Folge als Slotting bezeichnet und stellt die erste Planungsaufgabe dar. Ein üblicher Planungshorizont für das Slotting umfasst drei Monate vor Bandauflage. Zu diesem Zeitpunkt sind meist nur sehr wenige voll spezifizierte Kundenaufträge bekannt. Deshalb werden oft Planaufträge mit den Hauptmerkmalen (Motortype, etc.) erzeugt. Geht ein Kundenauftrag ein, wird ein Planauftrag mit den entsprechenden Merkmalen ersetzt.

An das Slotting schließt sich bis zur Festlegung der genauen Montagereihenfolge (Sequenzierung) eine rollie-

Produktionsprogramm

Order Pool

Üblicherweise gibt es nach der Sequenzierung eine so genannte „Frozen Zone“ von mehreren Tagen, in der eine Änderung der Reihenfolge nicht mehr zulässig ist. Damit wird den Lieferanten ermöglicht ihre Bauteile Just in Sequence, d.h. in der richtigen Verbaureihenfolge, anzuliefern. In Ausnahmefällen, wie zum Beispiel Materialengpässen, kann es zu einem Resequenzierungsschritt kommen, der mit erhöhtem Aufwand verbunden ist, da die Verfügbarkeit in den Versorgungsketten der Lieferanten nicht garantiert werden kann.

Zur Sequenzierung findet man in der Literatur drei verschiedene Methoden, die anhand verschiedener Zielkriterien (z.B. Gleichverteilung des Materielbedarfs oder Vermeidung von

Order Pool

Sequenz

Sequenz

Das Car-Sequencing ist ebenfalls überlastorientiert. Es arbeitet aber nicht mit detaillierten Daten zu den einzelnen Fahrzeugkonfigurationen, sondern versucht Teilsequenzen mit Überlast durch so genannte Ho:No-Reihenfolgeregeln zu verbieten. Danach dürfen von No aufeinander folgenden Varianten maximal Ho die Option o enthalten, da sonst Überlastungen entstehen. Ein Beispiel für eine Reihenfolgeregel von 1:3 bezüglich der Option Schiebedach besagt etwa, dass von drei aufeinander folgenden Fahrzeugen lediglich eines die Option Schiebedach enthalten darf. Andernfalls tritt eine Überlastung ein. Derzeit wird in den meisten westeuropäischen Unternehmen das Car-Sequencing angewendet um den Planungs- und Datenhaltungssaufwand beim Mixed-Model-Sequencing zu umgehen.

3 Planungsansatz zur integrierten Planung

Der Planungsansatz sieht vor, die Vorteile der beiden kapazitätsorientierten Identifikation des Sequenzierungsmethoden zu kombenötigten Balancing Slotting Sequencing Re-sequencing MontagePersonals binieren. Dabei wird mittels Car-Sestart Anpassung des aktuellen quencing anhand der bekannten Ho: Personalstandes No-Regeln eine Sequenzvorschlag erPersonalzuordnung durch Erfahrung des Planungspersonales mittelt. Da diese Regeln jedoch nicht alle Eventualitäten abdecken können Personal Anpassung der Personalkapazität in und das Erstellen der Regeln sehr von einem frühen Planungsschritt der Erfahrung des Planungspersonales abhängig ist, wird mittels einer simuAbbildung 1: Planungsablauf bei sequenzierten Produktionslinien lationsbasierten Analyse dieser Sequenzvorschlag auf Machbarkeit, Engpässe rende Planung an, die eine Glättung Überlast) und der Planungsmethodik und Hot- bzw. Cold-Spots überprüft. hinsichtlich kapazitiver oder material- klassifiziert werden können. Diese sind Das Analyseergebnis wird in weiterer bezogener Kriterien durchführt. Dieser das Level-Scheduling, das Mixed-Mo- Folge dem Planer zur Verfügung geSchritt wird als Balancing bezeichnet. del Sequencing und Car-Sequencing. stellt. Dieser kann nun nach der BeDabei können einzelne Aufträge durch Das sogenannte Level-Scheduling, wertung die Sequenz freigeben, den die Berücksichtigung weiterer, detail- welches aus dem Toyota-Production- Personalstand an einzelnen Stationen lierter Restriktionen in eine andere als System kommt, zielt auf eine möglichst anpassen, die Reihenfolge direkt ändie zuvor geplante Produktionsperiode gleichmäßige Verteilung des Bedarfs dern bzw. falls nötig neue Regeln für verschoben werden. der Materialien innerhalb der Ferti- den Sequenzierer generieren und einen Schließlich findet die eigentliche gungsfolge ab. neuen Sequenzierungslauf starten.

Reihenfolgenbildung statt. Sie ordnet Das Mixed-Model Sequencing hat jedem Auftrag aus dem Bestand eines das Ziel, Überlastungen der Ressour- 3.1 Simulationsbasierte Auswertung Auftragsvorrats (auch Pool genannt) ei- cen des Fließsystems zu vermeiden. nen dezidierten Fertigungstakt zu. Die- Mittels einer exakten zeitlichen Ter- Das Simulationswerkzeug erhält allser Schritt wird auch als Sequencing minierung der einzelnen Varianten an gemeine Inputdaten (Anzahl der Stabezeichnet. Zu diesem Zeitpunkt müs- den Stationen unter Beachtung von tionen, Länge der Stationen, Persosen alle Aufträge voll ausspezifiziert variantenbezogenen Bearbeitungsdau- nalkapazität, Prozesszeiten, Taktzeit, sein. Sind noch Planaufträge im Auf- ern, Stationslängen und der Taktzeit etc.) und operative Inputdaten. Die tragspool enthalten, ist zu entscheiden, sollen reihenfolgebedingte Überlas- operativen Inputdaten werden von ob diese auf Halde produziert werden tungen der Stationen bzw. Werker ex- der Sequenzierungslösung vorgegeben oder aus dem Auftragspool entfernt akt erfasst und minimiert werden (vgl. und beinhalten die spezifizierten Aufwerden.

Boysen 2005). träge und deren Reihenfolge für einen teil- oder vollspezifizierte Aufträge

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Vollspezifizierte Aufträge

Top-Thema

Order pool teil oder voll spezifiziert

ProduktionsPlanung

lich. Anhand dieser Auswertung hat der Planer seine Entscheidungen hinsichtlich des Personalstandes an den Stationen und eventueller Reihenfolgenänderungen zu treffen. Die Simulation ist jedenfalls für die endgültige Sequenz durchzuführen und die Auswertung wird dann den Gruppenleitern für die jeweilige Schicht oder den Tag zur Verfügung gestellt. Durch diese erhöhte Transparenz können sie ihren Mitarbeitern nun im Voraus detaillierte Informationen über das anstehende Produktionsprogramm geben und ihr Personal richtig zuteilen. Eventuelle Springereinsätze können vorab bekannt gegeben werden.

Sequenz voll spezifiziert

Sequenzvorschlag Produktmerkmale

Spezifikation

Sequenzierung

Machbarkeitsanalyse mittels Simulation

Constraints

Simulationsergebnis

Personalkapazität

4 Mögliche Einsatzfelder der integrierten Planlösung

Personaleinsatzplanung

Abbildung 2:Iterativer Planungsprozess (vgl. März et al. 2010) Tag oder Schicht. Daraus werden in Verbindung mit den Prozesszeiten die Prozesszeitanforderungen je Station und Takt ermittelt. Die Personalzuordnung erfolgt zur Simulationslaufzeit, nämlich zum Zeitpunkt an dem die Verrichtung in der Simulation begonnen werden soll. Es werden die für die Verrichtung vorgesehenen Mitarbeiter, welche in einem Team zusammengefasst sind, zugeteilt.

Die Prozesszeitanforderungen werden mit dem Kapazitätsangebot je Station zur Laufzeit abgeglichen. Sollten die vorgesehenen Mitarbeiter an einer Station nicht ausreichend sein, so können sie, sofern zeitlich möglich, die Verrichtungen bereits im vorhergehenden Takt beginnen bzw. im nachfolgenden Takt fertigstellen.

Sollten nicht hinreichend freie Mitarbeiter vorhanden sein, so muss das Team auf Springer zurückgreifen.

Springer sind Gruppen zugeordnet, die für eine Reihe von Teams zuständig sind. Sollte kein freier Springer vorhanden sein, so generiert das Simulationsmodell einen solchen virtuellen „Überlauf“-Mitarbeiter.

Die in der Laufzeit der Simulation ermittelten Resultate werden in entsprechenden Dateien mitgeschrieben und stehen zur Auswertung zur Verfügung.

In Abbildung 4 ist eine exemplarische

Auswertung einer bestimmten Station ersichtlich. In der Auswertung werden 20 Aufträge bzw. Takte an einer Station ausgewertet.

Im ersten Balken eines Taktes ist die Prozesszeitanforderung des jeweiligen Auftrages ersichtlich. Der zweite Balken stellt dar, wie die Mitarbeiterauslastung im jeweiligen Takt aussieht. Ist die Prozesszeitanforderung über 100 Prozent, so ist zu prüfen, ob der Auftrag mit Vorziehen und Nacharbeit abgearbeitet werden kann. Diese Vorund Nacharbeit ist ebenfalls im zweiten Balken ersichtlich. Reicht dies nicht aus wird ein Springer eingesetzt.

Das Ausmaß des Springereinsatzes ist im dritten Balken des Taktes ersichtAuftrag 3 Auftrag 2 Auftrag 1

Stand 01

In erster Linie wurde das Planungswerkzeug für die operative Planung der Montagereihenfolge und des Personaleinsatzes im Kurzfristbereich entwickelt. Hier zeigt es die Stärke in der Visualisierung der typenspezifischen Über- bzw. Unterauslastungen in Bezug auf die tatsächliche Auftragsreihenfolge. Es ist nun möglich Mitarbeiter flexibel zu verplanen und im Voraus zu definieren, ob ein Vorziehen oder Nacharbeiten möglich bzw. notwendig ist.

Damit können die auftretenden Hot- und Cold-Spots und Auslastungsschwankungen geglättet werden. Auch die vorgehaltene Springerkapazität als festgelegte Reaktionsfähigkeit in Bezug auf Flexibilität kann reduziert werden.

Stand 02

Stand …

Verrichtung 1

Verrichtung 1

Verrichtung 1

Verrichtung

Verrichtung 2

Verrichtung 2

Verrichtung …

Verrichtung …

Verrichtung …

Zuordnung aller Prozesse an die Station

Stand 01 Vorziehen

4.1 Einsatz bei der operativen Planung

Prozessanforderungen Stand 02

Auslastung

Stand …

Nacharbeit

Kapazitätsangebot Team

Standmitarbeiter

Gruppe Springer

Virtueller ÜberlaufͲMitarbeiter

Abbildung 3: Struktur des Simulationsmodelles

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Top-Thema

Abbildung 4:Auswertung der Auslastung an einer bestimmten Station Der Einsatz von flexiblen Personal (Springern) kann nun ebenfalls schon im Vorfeld geplant werden und nicht erst reaktiv beim Auftreten eines Engpasses.

4.2 Einsatz bei der Gestaltung und Anpassung von Montagelinien Hier kann das entwickelte Werkzeug für verschiedene Aufgaben im Bereich der Planung und Dimensionierung von Montagelinien eingesetzt werden.

Dabei wird aber nur das Simulationsmodul des Planungstools benötigt.

Die Anbindung an den Sequenzierer ist dabei nicht erforderlich.

35,00%

Mit den zuvor erwähnten allgemeinen Inputdaten und dabei besonders mit den Prozesszeiten in den einzelnen Stationen können Aussagen über die Konsistenz der Arbeitsplanung am Montageband getroffen werden.

Dabei ist eine Auswertung besonders Hilfreich. Diese Auswertung vergleicht für eine Station die Prozesszeitanforderungen für alle möglichen Fahrzeugkonfigurationen mit der geplanten Taktzeit. Ein Beispiel ist in Abbildung 5 ersichtlich.

Ziel bei der Verteilung von Verrichtungen auf die einzelnen Stationen sollte es sein, möglichst viele der Prozesszeitanforderungen der verschiedenen Fahrzeugkonfigurationen im Bereich

Ant eil der Variant en[% ]

30,00% 25,00% 20,00% 15,00% 10,00%

zwischen 80 und 100 % der Taktzeit zu platzieren. Sind viele Typen unter bzw. über diesem Bereich, kommt es unausweichlich zu Stehzeiten bzw. Überlast. Dabei ist auch zu Berücksichtigen welche der Konfigurationen bzw.

Ausstattungsvarianten gehäuft auftreten werden und welche eher als Exoten betrachtet werden. Dies muss durch die Analyse von Vergangenheitswerten und Marktstudien bereitgestellt werden. Eine genaue Vorhersage ist hier natürlich nur schwer möglich. Ändern sich die Kundenanforderungen und werden einzelne Austattungsvarianten vermehrt bestellt, kann dies zu einer Verschiebung der Arbeitslast an einzelnen Stationen führen. Es können Stationen mit permanenter Überlast oder Unterlast entstehen. Der Einsatz des Simulationswerkzeuges ermöglicht es schnell und kostengünstig auf diese Veränderungen zu reagieren und eine neue Prozesszuteilung durchzuführen.

5,00%

5 Ergebnisse

0,00%

Prozesszeit zu Takt zeit

Abbildung 5: Vergleich Prozesszeiten zu Taktzeit WINGbusiness 4/2010

Die im Rahmen des Forschungsprojektes erarbeitete Lösung stellt einen marktnahen Prototyp der Planungslö-

Top-Thema sung dar. Bei der Evaluierung des Planungsmodelles konnte mit Echtdaten einer PKW- und einer LKW-Montagelinie die Performance des Tools ermittelt werden. Die Laufzeiten und Planungsergebnisse zeigten, dass das Werkzeug im täglichen operativen Planungseinsatz den Anforderungen entspricht.

Dabei konnten folgende Potentiale einer integrierten Personal- und Produktionsprogrammplanung identifiziert werden:  Erhöhung der Transparenz des Personaleinsatzes und des Montageprozesses  Glättung der Auslastungsschwankungen und Reduzierung von Hotbzw. Cold-Spots um bis zu 30%  Erhöhung der Mitarbeiterauslastung  Nachweis der Baubarkeit eines Produktionsprogramms Während des Projektes wurde auch klar, dass das Simulationswerkzeug einen wertvollen Beitrag bei der Neuund Umplanung von Montagelinien leisten kann.

Literatur: Boysen N (2005) Variantenfließfertigung. Deutscher Universitätsverlag/ GWV, Wiesbaden März L, Winterer Th, Mayrhofer W, Sihn W (2010): Integrierte Programmund Personaleinsatzplanung sequenzierter Produktionslinien. In: März L, Krug W, Rose O, Weigert G (Eds): Simulation und Optimierung in Produktion und Logistik. Springer Meyr H (2004) Supply chain planning in the German automotive industry. OR Spectrum 26: S 447-470 Autoren: Dipl.-Ing. Stefan Auer, geboren 1981, studierte Wirtschaftsingenieurwesen Maschinenbau an der Technischen Universität Wien. Seit Anfang 2008 ist er Mitarbeiter im Geschäftsfeld Produktions- und Logistikmanagement der Fraunhofer Austria Research GmbH in Wien.

In nationalen und internationalen Projekten beschäftigt sich Herr Auer mit

Dipl.-Ing. Stefan Auer Produktions- und LogistikmanagmentFraunhofer Austria Research GmbH Wien

Planungs- und Steuerungsabläufen, Optimierung der Auftragsabwicklung sowie Einsatz und Implementierung von Lean Methoden.

Univ.-Prof. Dr.-Ing. Dr. h.c. Wilfried Sihn ist Professor für Betriebstechnik und Systemplanung am Institut für Managementwissenschaften der TU Wien und leitet die Fraunhofer Austria Research GmbH in Wien.

Er ist seit mehr als 20 Jahren im Bereich der angewandten Forschung und Beratung tätig und hat an weit über 200 Industrieprojekten mitgewirkt. Prof.

Sihn ist Vizepräsident der »International Society of Agile Manufacturing« und internationaler Herausgeber der Zeitschrift »Agility and Global Competiton« sowie Gastherausgeber des »International Journal of Technology Management (IJTM)«.

Außerdem ist er Mitglied in mehreren Aufsichtsräten sowie Mitglied in der European Academy for Industrial Management. Im Februar 2006 wurde er in die »International Academy for Production Engineering (CIRP)« aufgenommen.

Univ.-Prof. Dr.-Ing. Dr.h.c.

Wilfried Sihn Institut für Managementwissenschaften der TU Wien Fraunhofer Austria Research GmbH Wien

Call for Papers Themenschwerpunkt: Perspektive Führung Für die Ausgabe 01/2011 laden wir Autoren ein, wissenschaftliche Artikel (WINGPaper) zum Thema „Perspektive Führung“ einzureichen.

Dieses Thema soll sich mit aktuellen Fragestellungen, Problemen, Lösungsansätzen und empirischen Untersuchungen im Feld der Unternehmungs- und Mitarbeiterführung beschäftigen und dabei aktuelle Entwicklungen und Visionen

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aufzeigen. Der Bogen kann dabei von Erfolgsfaktoren der Unternehmungsführung, Geschäftsprozessen, Agilität, über Wertesysteme in Unternehmungen bis hin zu Entwicklungen im Bereich der Mitarbeiterführung, Führung interkultureller Teams, Willensbildung, durchsetzung, Motivation und Anreizsystemen gespannt werden.

Hinweise für Autoren: Vorlagen zur Erstellung eines WING-

papers und konkrete Layout-Richtlinien sind als Download unter: http://www.wing-online.at/services/wingbusiness/medienfolder.html oder per E-Mail verfügbar. Autoren können ihre Beiträge zum Themenschwerpunkt als PDF an office@wing-online.at übermitteln.

Die Reviewergebnisse werden dem Autor innerhalb von 4-8 Wochen nach Einsendung des Artikels zugestellt.

Annahmeschluss: 12.01.2011

WINGbusiness 4/2010

Top-Thema

Fabian Bohnen, Jochen Deuse

Produktionsnivellierung in der Kleinserienfertigung

Die Produktionsnivellierung gilt als Basiselement des Toyota Produktionssystems bzw. der Lean Production.

Wesentliche Voraussetzungen für die erfolgreiche Umsetzung konventioneller Nivellierungsansätze sind eine begrenzte Produktvarianz in Verbindung mit verhältnismäßig verlässlichen Stückzahlprognosen und regelmäßigen Kundenabrufen. Aus diesem Grund ist gegenwärtig die Großserienfertigung das primäre Anwendungsgebiet der Produktionsnivellierung. Um die Potenziale einer nivellierten Fertigung auch für Kleinserienfertiger nutzbar zu machen, wurde am Lehrstuhl für Arbeits- und Produktionssysteme der Technischen Universität Dortmund eine entsprechende Systematik entwickelt. Der nachfolgende Beitrag gibt einen Überblick der entwickelten Systematik.

1. Einleitung Die Produktionsnivellierung (japan.

Heijunka) stellt ein Basiselement des Toyota Produktionssystems bzw. der Lean Production dar [1]. Ziel der Produktionsnivellierung ist eine hinsichtlich Produktionsmengen und -mix harmonisierte Fertigung. Realisiert wird dies, indem Fertigungsaufträge und Kundenabrufe voneinander entkoppelt werden und das Produktionsvolumen gleichmäßig verteilt in kleinen Losen und in möglichst konstantem Mix gefertigt werden [2].

Im Rahmen konventioneller Nivellierungsansätze wird so jedes Produkt bzw. jede Produktvariante in einem sich zyklisch wiederholenden Muster gefertigt. Die Frequenz, in der sich dieses Muster wiederholt, spiegelt sich in der Kennzahl EPEI (Every Part Every Interval) wider [2].

Durch die Nivellierung werden die zur Verfügung stehenden Kapazitäten gleichmäßig ausgelastet, Variabilität in

WINGbusiness 4/2010

der Produktion reduziert und es entsteht ein stabiler, planbarer Produktionsrhythmus [1]. Primäres Anwendungsgebiet der Produktionsnivellierung ist gegenwärtig die Großserienfertigung.

Grund hierfür ist die dort in der Regel vorzufindende begrenzte Variantenvielfalt in Verbindung mit verhältnismäßig regelmäßigen Kundenabrufen, welche Voraussetzung für die erfolgreiche Anwendung konventioneller Nivellierungsansätze ist [3].

2. Systematik zur Nivellierung in der Kleinserienfertigung Um die positiven Effekte einer nivellierten Produktion auch für die variantenreiche Kleinserienfertigung nutzbar zu machen, wurde am Lehrstuhl für Arbeits- und Produktionssysteme der Technischen Universität Dortmund im Rahmen eines zweijährigen Forschungsvorhabens eine systematische Vorgehensweise entwickelt. Diese basiert auf Ansätzen zur Produktionsni-

vellierung, die im Bereich der Großserienfertigung bereits als Stand der Technik bezeichnet werden können, passt diese aber an die in der Kleinserienfertigung vorzufindenden Rahmenbedingungen an.

Statt einer Nivellierung auf Produktbasis, wie sie aus der Großserienfertigung bekannt ist, wird das zu nivellierende Produktspektrum in eine handhabbare Anzahl von Produktfamilien zerlegt. Aufbauend darauf wird ein Nivellierungsmuster auf Produktfamilienbasis generiert, in dem ausgewählte Produktfamilien in einem sich zyklisch wiederholenden Intervall gefertigt werden. Analog zur Nivellierung in der Großserie wird die Länge dieses Intervalls als EFEI-Wert bezeichnet (Every Family Every Interval). Die entwickelte Vorgehensweise setzt sich aus vier aufeinander aufbauenden Schritten zusammen (vgl. Bild 1), die nachfolgend detaillierter beschrieben werden.

11

Top-Thema

Analyse der Eingangsgrößen und Erstellung des Nivellierungsmodells

Produktfamilienbildung

Nivellierungsmustererstellung auf Produktfamilienbasis

Umsetzung, Monitoring und kontinuierliche Verbesserung

Die konkrete Auswahl der Gruppierungskriterien erfolgt entsprechend des jeweiligen Anwendungsfalls.

Die Produktfamilienbildung erfolgt mit Hilfe von Clusteranalyseverfahren, da mit einer großen Anzahl von Produkten und Produktvarianten zu rechnen ist, die anhand einer Vielzahl von Attributen zu gruppieren sind. Zudem ist vorab weder die genaue Anzahl der zu bildenden Produktfamilien bekannt, noch eine Zuordnung von Produkten und Produktvarianten zu Produktfamilien gegeben. Um eine möglichst optimale Aufteilung des Produktspektrums auf Familien zu gewährleisten, werden verschiedene Clusteranalysealgorithmen angewendet.

Die mit den jeweiligen Algorithmen erzeugten Lösungen werden anhand formaler und aus dem Anwendungsfall abgeleiteter Kriterien verglichen und bewertet. Hierzu wird ein sog.

Wünschbarkeitsindex verwendet, der in diesem Fall als geometrisches Mittel von insgesamt vier Bewertungsfunktionen definiert ist [5].

In diesen Funktionen spiegeln sich wesentliche Anforderungen an die Produktfamilienbildung wider. Anforderungen, die auf diese Weise berücksichtigt werden, sind eine möglichst große Homogenität der Produktfamilien, eine begrenzte Partitionsgröße sowie die gleichmäßige Aufteilung des Produktspektrums auf die Familien in Verbindung mit einer möglichst geringen Anzahl sehr kleiner Familien.

Wertstromanalyse Kundenabrufanalyse Spezifikation wesentlicher Zielgrößen Auswahl geeigneter Gruppierungskriterien Anwendung und Bewertung von Clusteranalysealgorithmen Lösungsauswahl

ABC-/XYZ-Analyse Reihenfolgefestlegung EFEI-Berechnung Dimensionierung der Zeitfenster im Muster

Auswahl eines geeigneten Steuerungsverfahrens Überwachung der Einhaltung des Nivellierungsmusters Kontinuierliche Verbesserung

Bild 1: Systematische Vorgehensweise zur Produktionsnivellierung in der variantenreichen Kleinserienfertigung in eine handhabbare Anzahl von Produktfamilien zu zerlegen.

Die zentrale Basis der entwickelten Vorgehensweise bildet eine detaillierte Wertstromanalyse. Diese ermöglicht u. a. die transparente Visualisierung von Material- und Informationsflüssen im Ist-Zustand und die Entwicklung eines verbesserten Soll-Zustands.

Darüber hinaus können mit Hilfe der Wertstromanalysemethodik Engpässe im Wertstrom identifiziert werden, die mögliche Ansetz- bzw. Einsteuerungspunkte für eine Nivellierung darstellen.

Ergänzt wird die Wertstromanalyse durch eine Kundenabrufanalyse.

Aufbauend auf den Erkenntnissen aus Wertstrom- und Kundeabrufanalyse werden im sog. Nivellierungsmodell wesentliche Zielgrößen spezifiziert.

Hierbei werden u. a. der angestrebte Umfang der Nivellierung (bspw. 80% der Gesamtkapazität) sowie Richtgrößen hinsichtlich des Detaillierungsgrades der Nivellierung (bspw. Nivellierung auf Stunden-, Schicht- oder Tagesbasis) festgelegt [4].

Hierbei ist durch die Auswahl geeigneter Gruppierungskriterien sicherzustellen, dass sich Produkte und Produktvarianten einer Produktfamilie zusammen fertigen lassen, d. h. dass innerhalb der Produktfamilien nur minimale bzw. idealerweise keine Rüstzeiten anfallen.

Mögliche Kriterien, die sich vor dem Hintergrund dieser Zielsetzung zur Produktfamilienbildung eignen, sind bspw. Gleichteilverwendung bzw.

Stücklistenähnlichkeit oder ähnliche Arbeitsinhalte [4].

2.3 Erstellung des Nivellierungsmusters Der entwickelten Systematik liegt die Annahme zugrunde, dass die Nivel-

Nettokapazitätsangebot

Pausen Planbelegungszeit

Bruttokapazitätsangebot

2.1 Analyse der Eingangsgrößen und Spezifikation des Nivellierungsmodells

Verfügbarkeits-, Leistungs-, Qualitätsverluste Kapazitätsbedarf Exoten (Fertigungs- und Rüstzeiten) Kapazitätsbedarf Nivellierungsfamilien (Fertigungszeiten) Rüstlücke

2.2 Produktfamilienbildung Mit der Produktfamilienbildung wird das Ziel verfolgt, das variantenreiche Produktspektrum für die Nivellierung

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Anzahl möglicher Nivellierungszyklen=

Rüstlücke Rüstzeit für einen Nivellierungszyklus

Bild 2: Rüstlücken- und Nivellierungszyklusberechnung (schematisch)

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Top-Thema Produkt 1Produkt 2 Produkt 3

Zeitfenster

7:00

8:00

9:00

Exoten innerhalb der Produktfamilie

10:00 11:00 12:00

Montag

Dienstag

Mittwoch

Donnerstag

Freitag

Nivellierungsfamilie A

genutzt werden, indem große Zeitfenster im Nivellierungsmuster geteilt und Nivellierungsfamilien mehrfach in einem Nivellierungszyklus gefertigt werden.

2.4 Umsetzung

Nivellierungsfamilie B Nivellierungsfamilie C Nivellierungsfamilie D Nivellierungsfamilie E Exoten Nivellierungszyklus (EFEI = 2 Tage)

Bild 3: Exemplarisches Nivellierungsmuster auf Produktfamilienbasis [6] lierung an exakt einer Stelle im Wertstrom, idealerweise dem Engpass, ansetzt und ein Aggregat bzw. Arbeitsplatz diesen Engpass darstellt, den sämtliche Fertigungsaufträge einmal passieren. Wesentliche Schritte zur Nivellierungsmustererstellung sind eine ABC-/XYZ-Analyse auf Familienbasis, die Festlegung einer rüstzeitoptimalen Reihenfolge für die in das Muster einzuplanenden Familien, die Berechnung und Festlegung des EFEI-Wertes sowie die Berechnung der Zeitfenster im Nivellierungsmuster.

Die ABC-/XYZ-Analyse dient der Auswahl von Produktfamilien, die zyklisch in das Nivellierungsmuster eingeplant werden (nachfolgend als Nivellierungsfamilien bezeichnet). Hierzu werden Verbräuche aggregiert und eine volumenbezogene Segmentierung der Familien durchgeführt, die um eine Analyse der Verbrauchsstetigkeit ergänzt wird. Als Nivellierungsfamilien eignen sich vorwiegend Familien, die mit hoher Stetigkeit ein hohes Produktionsvolumen ausmachen, sog. Rennerfamilien. Alle weiteren Familien werden als Exotenfamilien im Nivellierungsmuster in Form eines pauschalen Zeitfensters berücksichtigt.

Nach der Auswahl der Nivellierungsfamilien wird für diese eine rüstzeitoptimale Reihenfolge festgelegt.

Hierdurch wird die Gesamtrüstzeit bestimmt, die für einen Zyklus erforderlich ist, in dem alle Nivellierungsfamilien einmal gefertigt werden. Ein solcher Zyklus wird nachfolgend als Nivellierungszyklus bezeichnet.

Die Gesamtrüstzeit für einen Nivellierungszyklus wird für die EFEIBerechnung genutzt. Hierzu wird die

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Rüstlücke ermittelt, die sich aus dem Nettokapazitätsangebot abzüglich des Kapazitätsbedarfs für die Fertigung der Nivellierungs- und der Exotenfamilien berechnet (vgl. Bild 2). Der Quotient aus Rüstlücke und Gesamtrüstzeit für einen Nivellierungszyklus gibt die mögliche Anzahl von Nivellierungszyklen im Betrachtungszeitraum an. Hieraus ergibt sich ein theoretisch möglicher EFEI-Wert, der ggf. unter Berücksichtigung von Mindestlosgrößen anzupassen ist.

Basierend auf der EFEI-Bestimmung erfolgt die Dimensionierung der Zeitfenster im Nivellierungsmuster. Hierzu wird der für die jeweiligen Nivellierungsfamilien erforderliche Kapazitätsbedarf gleichmäßig auf die Nivellierungszyklen aufgeteilt, deren Anzahl sich wiederum aus dem zuvor festgelegten EFEI-Wert ergibt. Auf diese Weise entsteht ein Nivellierungsmuster, das - wie in Bild 3 exemplarisch dargestellt - visualisiert werden kann.

Im Rahmen der Nivellierungsmustererstellung besteht zudem die Möglichkeit, dass die verfügbare Rüstlücke durch das Nivellierungsmuster nicht vollständig ausgenutzt wird. In diesem Fall kann die verbleibende Rüstlücke

EFEI Rennerfamilien Fertigung Exoten Volumenschwankungen bei Rennerfamilien

Im Rahmen der Umsetzung werden Fertigungsaufträge entsprechend der aktuellen Auftragslage den Produktfamilien zugeordnet und in das Nivellierungsmuster eingeplant. Darüber hinaus bedarf es unter Berücksichtigung der jeweils vorliegenden Rahmenbedingungen ggf. der Auswahl eines Steuerungsverfahrens. Verfahren, die sich grundsätzlich in Verbindung mit einer Produktionsnivellierung eignen, sind das Kanban- oder das ConwipVerfahren [7]. Ein weiterer Aspekt der Umsetzung ist die Überwachung der Einhaltung des Nivellierungsmusters und das Reagieren auf Abweichungen im Rahmen des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (vgl. Bild 4).

3. Zusammenfassung Die zuvor beschriebene systematische Vorgehensweise ermöglicht es, die Methode der Produktionsnivellierung auch in der variantenreichen Kleinserienfertigung anzuwenden. Zur Unterstützung bei der Umsetzung wurden am Lehrstuhl für Arbeits- und Produktionssysteme für die Produktfamilienbildung und die Nivellierungsmustererstellung prototypische DV-Werkzeuge entwickelt. Für die Produktfamilienbildung wird die Open-Source-Software RapidMiner genutzt [8].

Die Nivellierungsmustererstellung hingegen wurde in MS Excel programmiertechnisch umgesetzt. Die entwickelten DV-Werkzeuge wurden im Rahmen des Forschungsvorhabens mit realen Daten erfolgreich erprobt und werden zusammen mit dem Abschluss-

Zielzustand

Istzustand

1 Tag

1 Tag

an fixen Tagen

an fixen Tagen

< 10%

# 20% keine Abweichung

Abgleich Zielund Istzustand

Abweichung erkannt

Bild 4: Mögliche Kriterien zur Überwachung der Einhaltung des Nivellierungsmusters [4]

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Top-Thema bericht voraussichtlich ab Januar 2011 frei verfügbar sein.

4. Literatur [1] Liker, J.K.: The Toyota way. New York: McGraw-Hill, 2004.

[2] Lippolt, C.R.; Furmans, K.: Sizing of Heijunka-Controlled Production Systems with Unreliable Production Processes. Koch, Tomasz (Hrsg.): Lean Business Systems and Beyond. Boston: Interna-tional Federation for Information Processing, 2008, S. 11-19.

[3] Slomp, J.; Bokhorst, J.A.C.; Germs, R.: A Lean Production Control System for High-Variety/Low-Volume Environments. Production Planing & Control 20 (2009) 7, S. 586-595.

[4] Buhl, M.; Bohnen, F.; Deuse, J.; Schneider, R.: Effiziente Kleinserienfertigung durch Produktionsnivellierung.

Productivity Management 14 (2009) 4, S. 19-22.

[5] Weihs, C.; Szepannek, G.: Distances in Classification. LNAI (2009), Nr. 5633, S. 1-12.

[6] Deuse, J.; Birkmann, S.; Harms, T.: Einsatz der Gruppentechnologie zur Nivellierung in der vari-antenreichen Kleinserie. Industrie Management 23 (2007) 6, S. 45-48.

[7] Wuthnow, A.: Steuerung und Nivellierung von Wertströmen in der Automobilsteuergeräteferti-gung. Aachen: Shaker, 2010.

[8] Mierswa, I.; Wurst, M.; Klinkenberg, R.; Scholz, M.; Euler, T.: Rapid Prototyping for Complex Data Mining Tasks. Proceedings of the 12th ACM SIGKDD International Conference on Knowledge Discovery and Data Mining, August 20 - 23, 2006, Philadelphia, USA 2006.

Förderhinweis

Autoren: Dipl.-Wirt.-Ing. Fabian Bohnen arbeitet seit 2008 als wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Arbeits- und Produktionssysteme der Technischen Universität Dortmund.

Univ.-Prof. Dr.-Ing. Jochen Deuse (Jahrgang 1967) leitet seit 2005 den Lehrstuhl für Arbeits- und Produktionssysteme der Technischen Universität Dortmund. Zuvor war er in leitender Funktion für die Bosch-Gruppe im In- und Ausland tätig.

Kontakt:

Das IGF-Vorhaben (15865 N/1) der Forschungsvereinigung Gesellschaft für Verkehrsbetriebswirtschaft und Logistik (GVB) e.V. wurde über die AiF im Rahmen des Programms zur Förderung der industriellen Gemeinschaftsforschung und -entwicklung (IGF) vom

Dipl.-Wirt.-Ing. Fabian Bohnen TU Dortmund Lehrstuhl für Arbeitsund Produktionssysteme

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Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie aufgrund eines Beschlusses des Deutschen Bundestages gefördert.

Technische Universität Dortmund, Fakultät Maschinenbau Lehrstuhl für Arbeits- und Produktionssysteme Leonhard-Euler-Str. 5 D-44227 Dortmund Tel.: 0231 755 4844 Fax: 0231 755 2649 fabian.bohnen@tu-dortmund.de www.aps.mb.tu-dortmund.de

Univ.-Prof. Dr.-Ing. Jochen Deuse TU Dortmund Leiter d. Lehrstuhls für Arbeits- und Produktionssysteme

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Top-Thema

Stefan Grbenic, Michael Litschka

Nachhaltigkeitsberichterstattung in Österreich Eine normative Betrachtung im Lichte empirischer und ethischer Analysen Eine hohe Transparenz ist ein grundlegender Bestandteil effektiver Stakeholder-Beziehungen. Ein wesentliches Instrument zur Erfüllung dieses Erfordernisses nach erhöhter Transparenz ist der Nachhaltigkeitsbericht, der die Stakeholder neben den ökonomischen auch über ökologische und gesellschaftliche/soziale Aspekte des Unternehmens (so genanntes 3-Säulen-Modell bzw. Triple Bottom Line) informiert und die erzielten Ergebnisse und Fortschritte in den einzelnen Bereichen fest hält.

Für die Erstellung von Nachhaltigkeitsberichten stellt z. B. die Global Reporting Initiative (GRI) weltweit anwendbare Richtlinien zur Verfügung. Diese GRI-Richtlinien können freiwillig von allen Unternehmen – unabhängig von der Größe, der Branche oder dem Standort – sowie von Regierungen und von NGOs angewendet werden.

Sie ermöglichen es, die Berichterstattung über die Nachhaltigkeitsleistungen zu standardisieren und dadurch die Qualität des Nachhaltigkeitsberichts an das Niveau des Geschäftsberichts bzw. Jahresabschlusses heranzuführen.

1 Wozu eine (kontinuierliche) Nachhaltigkeitsberichterstattung?

Die Nachhaltigkeitsberichterstattung umfasst die Ermittlung, die Veröffentlichung und die Rechenschaftslegung der unternehmerischen Leistung hinsichtlich ihrer Nachhaltigkeitsziele gegenüber internen und externen Stakeholdern. Als Stakeholder werden dabei (in Anlehnung an FREEMAN sowie Als synonyme Bezeichnungen werden auch Triple Bottom Line-Reporting oder Corporate Responsibility-Reporting verwendet.

Vgl. FREEMAN, E.: Strategic Management.

A Stakeholder Approach, Boston 1984.

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an neuere Stakeholder-Ansätze ) alle Gruppen und Einzelpersonen bezeichnet  von denen angenommen wird, dass sie in beträchtlichem Maße von Aktivitäten und Produkten bzw.

Dienstleistungen des berichtenden Unternehmens betroffen sind oder  bei denen davon ausgegangen werden kann, dass ihre Handlungen die Vgl. z. B. ULRICH, P.: Integrative Wirtschaftsethik. Grundlagen einer lebensdienlichen Ökonomie, 3. Auflage, Bern/Stuttgart/Wien 2001; PHILLIPS, R.: Stakeholder Theory and Organizational Ethics, San Francisco 2003.

Möglichkeiten des berichtenden Unternehmens erheblich beeinflussen, seine eigenen Strategien erfolgreich umzusetzen und seine Zielvorgaben zu erreichen.  Als wesentliche Zwecke der Nachhaltigkeitsberichterstattung ergeben sich daraus:  die Schaffung der Grundlagen für die Bewertung der Nachhaltigkeitsleistung; v. a. auch für ein entsprechendes Benchmarking,  die Veranschaulichung wie das Unternehmen sich Ansprüchen an die

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Top-Thema Berichterstatter AGR ARA Altstoff Recycling Austria ARA System A.R.PeissigͲDolder Austropapier BAWAG P.S.K. Bio Lutz Bio Schober

2008 2009/10 2010

City of Waidhofen an der Ybbs

2008

Denkstatt Die Hoflieferanten Die Ökoprofis Druckerei Janetschek

2008 2010 2010 2010

Eumedics EVN

2010 2008/09

Fab4minds

2010

Gebrüder Weiss Grünplan Gugler GmbH

2010 2010 2008

Hauska & Partner Group GmbH HTL Wien Donaustadt

Letzter Berichtszeitraum 2009 2008 2007 2010 2007

2007/08 2009

Berichterstatter Kommunalkredit Austria

Letzter Berichtszeitraum 2007

Mondi Business Paper (Neusiedler AG)

2009

Naturfreunde Internationale (NFI)

2007

Oesterreichische Kontrollbank OMV Österr. Bundesforste Österreichische Zementindustrie

2008 2009 2009 2008/09

Palfinger Produktionstechnik PRVA (Public Relations Verband Austria)

2008/09 2009

RaiffeisenͲLeasing

2009

Schrenk Steinschaler Stöcklin Logistik Service stone4you Strabag SE

2009 2010 2009 2010 2005Ͳ07

Telekom Austria

2009/10

VBV Ͳ Vorsorgekasse AG Verbund VMP

2009 2009 2009

Wiener Stadtwerke Wienwork Wokatsch felber

2009 2008 2009

2008 Illwerke vkw 2009 Ing. Franz Leitner 2010 IT Management & Coaching (IMC) Abbildung 1: Veröffentlichte Nachhaltigkeitsberichte österreichischer Unternehmen in den Jahren 2008 bis 2010 (Stichtag 31.10.)

Nachhaltigkeit gegenüber sieht und diese selbst mitgestaltet sowie  die Schaffung einer Vergleichsmöglichkeit der Nachhaltigkeitsleistung im Zeitvergleich sowie im externen Betriebsvergleich.

Institutionen“ zu sehen und deren Ziele unter Legitimitätsvorbehalt zu stellen. Nicht mehr die rein „legale“ Vorgehensweise von Unternehmen wird beurteilt, sondern die Legitimität der gesamten Unternehmensstrategie.

Der Nachhaltigkeitsbericht ist neben dem Geschäftsbericht ein wesentliches Instrument für den Dialog mit den Stakeholdern, ein wichtiger Bestandteil der Informationspolitik und zugleich auch ein Instrument des Marketings und des Nachhaltigkeitsmanagements selbst.

Folgende österreichische Unternehmen bzw. Verbände veröffentlichten in den Jahren 2008 bis 2010 (Stichtag 31.10.) einen Nachhaltigkeitsbericht (siehe Abbildung 1).

Die wesentlichen Berichterstattungsmotive umfassen marktorientierte Motive (v. a. wenn das berichtende Unternehmen in einem Marktsegment tätig ist, in dem ökologische und gesellschaftliche/soziale Aspekte ein wichtiges Kaufkriterium darstellen), managementorientierte Motive (v. a. zur Information und Motivation der eigenen Arbeitnehmer) sowie öffentlichkeitsorientierte Motive (v. a. zur positiven Darstellung der Produkte bzw.

Dienstleistungen sowie des Unternehmens selbst in der Öffentlichkeit).

Entsprechend ist auch festzustellen, dass das Interesse an diesen Informationen seit Jahren wächst. Dies ist eine Folge des gesellschaftlichen Trends, Unternehmen als „quasi-öffentliche

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oder direkt in den Geschäftsbericht integriert werden.

Der Bericht sollte in regelmäßigen Abständen neu erstellt werden. Österreichische Unternehmen wählten in den letzten Jahren den Berichtszyklus gemäß Abbildung 2 .

Als Berichtszeitraum wird ein Zeitraum von einem bis zu 3 oder 4 Jahren empfohlen. Österreichische Unternehmen wählten in den letzten Jahren einen Berichtszeitraum , wie in Abbildung 3 ersichtlich.

3 Welche Prinzipien sind für die Berichterstattung zu beachten?

Die Prinzipien für die Berichterstattung spiegeln die Erwartungen an den Bericht wider und dienen während des gesamten Prozesses der Berichterstellung als Entscheidungshilfe, welche Themen und Leistungsindikatoren für die Berichterstattung ausgewählt und in welcher Form über sie berichtet wird.

Die Prinzipien setzen sich aus drei Gruppen zusammen:

Berichtszyklus österreichischer Unternehmen (2005Ͳ2010)

26%

2 Arten der Berichterstattung, Berichtszyklus und Berichtszeitraum

1 Jahr ш 2 Jahre

Der Nachhaltigkeitsbericht kann sowohl in Papierform, 74% in elektronischer Form (CDROM) als auch im Internet

publiziert werden. Er kann Abbildung 2: Berichtszyklus österreichischer Unternehmen (2005Ͳ2010) eigenständig veröffentlicht

In die Berechnung wurden nur Unterneh men einbezogen, die bis dato mehr als einen

Siehe STEINMANN, H./LÖHR, A.: Grund- Nachhaltigkeitsbericht veröffentlicht haben. lagen der Unternehmensethik, 2. Auflage, Bei divergierenden Berichtszyklen wurde das Stuttgart 1994; GÖBEL, E.: Unternehmense- häufigste Intervall herangezogen. thik. Grundlagen und praktische Umsetzung, Bei divergierenden Berichtszeiträumen eines Stuttgart 2006; KARMASIN, M./LITSCHKA, Berichterstellers wurde der häufigste Zeitraum M.: Wirtschaftsethik. Theorien, Strategien, herangezogen.

Trends, Wien 2008.

Im Detail siehe z. B. den GRI-Leitfaden, Seite Abruf unter den Adressen www.nachhaltig- 8 ff. Dieser ist auf der Webseite der GRI unter keitsbericht.at sowie www.globalreporting. der Adresse www.globalreporting.org abruforg am 15.11.2010. bar.

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Top-Thema enden Unternehmens beurteilen zu können.

Berichtszeitraum österreichischer Unternehmen (2005Ͳ2010) 2% 22%

3.2 Prinzipien zur Qualitätssicherung 1 Jahr

Nach der Festlegung des Berichtsinhalts muss die Qualität der dargestellten Informationen sichergestellt und 77% deren zielgruppenadäquate

Präsentation gewährleistet Abbildung 3: Berichtszeitraum österreichischer Unternehmen (2005Ͳ2010) werden. Dabei sind folgende 3.1 Prinzipien zur Bestimmung des BePrinzipien zu beachten: richtsinhalts  Transparenz und Überprüfbarkeit: Zunächst sind die Themen und die Die vollständige Offenlegung der zugehörigen Leistungsindikatoren festProzesse, Verfahren und Annahmen zulegen, die relevant und somit für die der Berichtserstellung ist für die Berichterstattung geeignet sind. Diese Glaubwürdigkeit des Berichts unFestlegung muss unter Beachtung folerlässlich. Es muss sowohl internen gender Prinzipien erfolgen: als auch externen Auditoren mög Relevanz und Wesentlichkeit der lich sein, die Zuverlässigkeit des BeInformationen: Die Angaben im richtsinhaltes zu attestieren.

Bericht sollen nur solche Themen  Ausgewogenheit und Neutralität: umfassen, die entweder bedeutende Der Bericht muss eine ausgewogene, ökonomische, ökologische und geobjektive und angemessene Darstelsellschaftliche/soziale Einflüsse des lung der Nachhaltigkeitsleistung Unternehmens widerspiegeln oder liefern und daher sowohl positive maßgeblichen Einfluss auf die Beals auch negative Leistungsaspekte, urteilungen und Entscheidungen Ergebnisse und Entwicklungen beder Stakeholder haben können. inhalten. Es dürfen folglich weder Die Relevanz bezeichnet dabei die bestimmte Angaben weggelassen Schwelle, ab der eine Information oder Inhalte so ausgewählt bzw. darso bedeutsam wird, dass über sie zu gestellt werden, dass der Berichtsleberichten ist. ser zu einem verzerrten und/oder  Einbeziehung von Stakeholdern: unangemessenen Urteil kommt.

Die Erwartungen und Interessen  Vergleichbarkeit: Die einmal geder Stakeholder stellen während wählten Berichtsthemen sind im des gesamten Prozesses der BeZeitablauf so weit wie möglich beirichterstellung eine maßgebliche zubehalten. Unvermeidbare VerOrientierungshilfe für die Entscheiänderungen (v. a. hinsichtlich der dungen über den Berichtsumfang Struktur des Berichts und den anund die konkret in den Bericht aufgewendeten Methoden der Datenerzunehmenden Informationen dar. fassung) sind so darzustellen, dass es Zumindest die bedeutendsten Stadem Berichtersteller möglich ist, die keholder sollten dabei auch direkt Veränderungen in der Nachhaltigin den Prozess der Berichterstellung keitsleistung im zeitlichen Verlauf systematisch eingebunden werden. zu erkennen und zu analysieren.  Nachhaltigkeitskontext: Der Bericht  Genauigkeit und Klarheit: Die Darsoll zeigen, wie das Unternehmen stellung der Informationen muss verzur Verbesserung (oder Verschlechständlich und nachvollziehbar sein. terung) von ökonomischen, ökoloDie Informationen selbst müssen gischen und gesellschaftlichen/soziwiederum eine größtmögliche Analen Bedingungen, Entwicklungen zahl von Stakeholdern ansprechen sowie Tendenzen auf lokaler, regiound dabei einen entsprechenden Denaler oder globaler Ebene beiträgt. taillierungsgrad gewährleisten.  Vollständigkeit: Der Bericht muss  Aktualität: Der Grad der Nützlichalle Informationen enthalten, die keit der Informationen hängt stark der Berichtsleser benötigt, um die von ihrer rechtzeitigen BerichterstatNachhaltigkeitsleistung des berichttung ab. Sie müssen daher so recht-

zeitig verfügbar sein, dass sie den Stakeholdern zeitnah fundierte Entscheidungen ermöglichen.

3.3 Prinzipien zur Bestimmung der Berichtsgrenze

2 Jahre

ш 3 Jahre

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Parallel zur Bestimmung des Berichtsinhalts ist auch abzugrenzen, welche Organisationseinheiten mit ihrer Leistung im Bericht dargestellt werden sollen. Grundsätzlich sind alle Organisationseinheiten in den Nachhaltigkeitsbericht aufzunehmen, über die das berichtende Unternehmen die Kontrolle oder auf die es zumindest einen erheblichen Einfluss ausübt sowie all jene, die einen maßgeblichen Beitrag zur Nachhaltigkeit des berichtenden Unternehmens leisten.

4 Welche Standardangaben muss der Nachhaltigkeitsbericht enthalten?

Der Nachhaltigkeitsbericht muss folgende nach Kategorien differenzierte Angaben enthalten: 4.1 Unternehmensprofil Das Unternehmensprofil stellt das Nachhaltigkeitsverständnis des Unternehmens in einem ganzheitlichen Zusammenhang dar und liefert den Hintergrund für das Verständnis der detaillierteren Informationen im Rahmen der Leistungsindikatoren. Die wesentlichsten Angaben (Kernangaben) sind:  Nachhaltigkeitsstrategie (Erklärung des Leitungsorgans über den Stellenwert der Nachhaltigkeit für das Unternehmen und im Rahmen seiner strategischen Ausrichtung, Beschreibung der wesentlichsten aus den Nachhaltigkeitstrends für das Unternehmen resultierenden Chancen und Risiken, Priorisierung der zentralen Nachhaltigkeitsthemen für die langfristige Strategie und die Wettbewerbssituation),  Organisationsprofil (v. a. Name, wichtigste Marken, Organisationsstruktur, Hauptsitz und Hauptbetriebsstätten, Eigentümerstruktur und Rechtsform, Zielmärkte, Unternehmensgröße), Im Detail siehe z. B. den GRI-Leitfaden, Seite 20 ff.

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Top-Thema  Berichtsparametern (v. a. Berichtszeitraum, Berichtszyklus, Vorgehensweise bei der Bestimmung des Berichtsinhalts, Berichtsgrenze, besondere Beschränkungen des Berichtsumfangs),  Corporate Governance, externe Verpflichtungen und Einbeziehung von Stakeholdern (Zusammensetzung und Mandat des Leitungsorgans einschließlich dessen Verantwortung für die Nachhaltigkeitsleistung des Unternehmens, Methode zur Bestimmung der Qualifikation und der Erfahrung der Mitglieder des Leitungsorgans sowie deren Leistungsbewertung, Zusammenhang zwischen der Bezahlung der Mitglieder des Leitungsorgans sowie der leitenden Angestellten und der Unternehmensleistung, Möglichkeiten und Mechanismen der Einflussnahme für Anteilinhaber und Mitarbeiter; Unterzeichnung von Nachhaltigkeitsvereinbarungen, Mitgliedschaft inklusive der Ausübung von leitenden Ämtern in Verbänden sowie nationalen bzw. internationalen Interessenvertretungen von strategischer Bedeutung, über die gewöhnlichen Mitgliedsbeiträge hinausgehende erhebliche finanzielle Beiträge; Liste der einbezogenen Stakeholdergruppen, Grundlagen für die Auswahl der relevanten Stakeholder, Umfang der Einbeziehung von Stakeholdern in die Berichterstellung).

4.2 Ökonomische Leistungsindikatoren Die ökonomischen Leistungsindikatoren erfassen den Einfluss des Unternehmens auf die wirtschaftliche Lage seiner Stakeholder sowie auf das gesamte Wirtschaftssystem (auf lokaler, nationaler und internationaler Ebene).

Die wesentlichsten Angaben (Kernangaben) sind:  Wirtschaftliche Leistung (Zahlungen an Arbeitnehmer, Spenden, Investitionen in die Gemeinde, Zahlungen an Kapitalgeber und Behörden, finanzielle Auswirkungen des Klimawandels auf die Aktivitäten des Unternehmens sowie andere mit dem Klimawandel verbundene Risiken und Chancen, Umfang der betrieblichen Sozialleistungen, erhaltene Subventionen),

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 Marktpräsenz (v. a. Anteil der Zahlungen an lokale Zulieferer, Anteil von lokalen Arbeitnehmern),  Mittelbare wirtschaftliche Auswirkungen der Unternehmenstätigkeit (v. a. vorrangig im öffentlichen Interesse liegende Investitionen in die Infrastruktur).

4.3 Ökologische Leistungsindikatoren Die ökologischen Leistungsindikatoren konkretisieren die Auswirkungen der unternehmerischen Tätigkeit auf lebende und nicht lebende Natursysteme.

Die wesentlichsten Angaben (Kernangaben) sind:  Eingesetzte Materialien (Gewicht bzw. Volumen, Anteil von Recyclingmaterial),  Energieverbrauch (direkt und indirekt),  Wasserverbrauch,  Biodiversität (v. a. wesentliche Auswirkungen der unternehmerischen Tätigkeit auf die Biodiversität in Schutzgebieten),  Emissionen, Abwasser und Abfall (v. a. direkte und indirekte Treibhausgasemissionen, Emissionen von Ozon abbauenden Stoffen, Luftemissionen, Abwassereinleitungen, Gesamtgewicht des Abfalls),  Produkte bzw. Dienstleistungen (eingeleitete und geplante Maßnahmen zur Minimierung der Auswirkungen von den erstellten Produkten bzw. Dienstleistungen auf die Umwelt, Prozentanteil der verkauften Produkte mit Rücknahme der Verpackung),  Einhaltung von umweltbezogenen Rechtsvorschriften (Höhe der Bußgelder und Anzahl der nicht-monetären Strafen).

4.4 Gesellschaftliche/soziale Leistungsindikatoren Die wesentlichsten Angaben (Kernangaben) sind:  Arbeitnehmer und deren Arbeitsbedingungen (v. a. Mitarbeiterfluktuation, Prozentsatz der von Kollektivverträgen erfassten Arbeitnehmer, Abwesenheitszeiten, Berufskrankheiten, Arbeitsunfälle und arbeitsbedingte Todesfälle, Vorsorge- und Risikokontrollprogramme zur Vorbeugung und Vermeidung ernster

Berufskrankheiten, Aus- und Weiterbildungszeit pro Mitarbeiter, Zusammensetzung des Leitungsorgans und Gliederung der Arbeitnehmer hinsichtlich Geschlecht, Altersgruppe und Zugehörigkeit zu einer Minderheit, Verhältnis des Grundgehalts von Männern und Frauen),  Berücksichtigung der Menschenrechte (v. a. Prozentsatz der unter Menschenrechtsaspekten geprüften wesentlichen Kunden und Lieferanten, Gesamtzahl der Vorfälle von Diskriminierung und ergriffene Maß-nahmen, Geschäftstätigkeiten mit einem erheblichen Risiko von Kinderarbeit und ergriffene Maßnahmen zu ihrer Eindämmung),  Gesellschaftliche/soziale Leistungen (v. a. Teilnahme an der politischen Willensbildung und am Lobbying, Prozentsatz und Anzahl der auf Korruptionsrisiken untersuchten Geschäftseinheiten, in Reaktion auf Kor-ruptionsvorfälle ergriffene Maßnahmen),  Produktverantwortung (v. a. Prozentsatz der auf Möglichkeiten zur Minimierung der negativen Auswirkungen auf die Gesundheit und Sicherheit der Kunden hin untersuchten Produkte bzw. Dienstleistungen, Prozentsatz der besonders zu kennzeichnenden Produkte bzw.

Dienstleistungen, Programme zur Befolgung von Gesetzen, Standards und freiwilligen Verhaltensregeln in Bezug auf die Werbung und auf Sponsoring).

5 Schlussbetrachtung Unter der Nachhaltigkeitsberichterstattung versteht man die Ermittlung, Veröffentlichung und Rechenschaftslegung der Nachhaltigkeitsleistung des Unternehmens gegenüber seinen Stakeholdern. Die Berichterstattung und damit der Dialog mit den Stakeholdern erfolgt mittels eines Nachhaltigkeitsberichts.

In den letzten Jahren ist ein steigendes Interesse an derartigen Informationen festzustellen, korrespondierend mit der Diskussion um CSR (Corporate Social Responsibility) und weiteren unternehmens- und kommunikationsethischen Strömungen, die die Transparenz und Legitimitätspflicht der Unternehmensstrategien fordern.

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Top-Thema Autoren: MMag. Dr. Stefan Grbenic studierte Betriebswirtschaft sowie Wirtschaftspädagogik an der Wirtschaftsuniversität Wien und promovierte zum Thema „Unternehmensbewertung von Kleinund Mittelunternehmen“.

Er arbeitete mehrere Jahre als Revisionsassistent in einer Wirtschaftsprüfungskanzlei und schlug dann eine Karriere als Lehrbeauftragter an mehreren universitären und außeruniversitären Bildungsinstitutionen ein. Seit dem Jahr 2010 ist Dr. Grbenic Dozent an der Fachhochschule St. Pölten, seine

Tätigkeitsschwerpunkte in Forschung und Lehre sind Unternehmensbewertung (insbesondere Transaktionsmultiplikatoren), Unternehmensanalyse sowie Risikomanagement. Neben seiner Lehr- und Forschungstätigkeit ist Dr. Grbenic international zertifizierter Valuation Analyst und Autor von Fachpublikationen aus den Bereichen M&A, Unternehmensbewertung sowie Controlling und Steuerrecht.

Fachhochschule St. Pölten, Matthias Corvinus-Straße 15, A-3100 St. Pölten.

E-Mail: stefan.grbenic@fhstp.ac.at Dr. Michael Litschka studierte Wirtschaftswissenschaften an der Wirt-

schaftsuniversität Wien und promovierte zum Thema Wirtschaftsethik. Er war an verschiedenen Forschungsinstituten mit sozioökonomischen Fragen beschäftigt und Lehrbeauftragter an mehreren Universitäten und Fachhochschulen, bevor er Studiengangsleiter für Media Management und Dozent für Wirtschaftswissenschaften an der FH St. Pölten wurde. Er publiziert regelmäßig in den Gebieten Medienethik und Wirtschaftsethik und leitete mehrere Grundlagen- und angewandte Forschungsprojekte.

Fachhochschule St. Pölten, Matthias Corvinus-Straße 15, A-3100 St. Pölten.

E-Mail: michael.litschka@fhstp.ac.at

Dr. MMag. Dr. Stefan Grbenic Dozent für Controlling und Finance FH St. Pölten

Michael Litschka Studiengangsleiter für Media Management und Dozent für Wirtschaftswissenschaften FH St. Pölten

Call for Papers Themenschwerpunkt: Industrial Management Beschreibung Für die Ausgabe 02/2011 laden wir Autoren ein, wissenschaftliche Artikel (WINGPaper) zum Thema „Industrial Management“ einzureichen.

Dabei geht es um die Vorstellung von Ansätzen zum Aufbau und Management von industriellen Unternehmungen und der

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darin statt findenden Produktionsprozesse.

Hinweise für Autoren: Vorlagen zur Erstellung eines WINGpapers und konkrete Layout-Richtlinien sind als Download unter: http://www.wing-online.at/services/ wingbusiness/medienfolder.html oder per E-Mail verfügbar.

Autoren können ihre Beiträge zum Themenschwerpunkt als PDF an office@wing-online.at übermitteln.

Die Ergebnisse des Reviews werden dem Autor innerhalb von 4-8 Wochen nach Einsendung des Artikels zugestellt.

Annahmeschluss: 20.03.2011

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Top-Thema

Markus Florian, Jochen Kemper, Wilfried Sihn

Reduktion des Transportaufkommens durch eine integrierte Planung von Transport und Terminierung Konzept einer transportorientierten Terminierung zur Reduzierung des Inbound-Transportaufkommens Heutzutage stellen Konzepte, die zur Reduzierung von Emissionen beitragen, eine hohe Relevanz dar. In der Industrie, stellen bereits jetzt modernere Maschinen, Anlagen oder technische Innovationen einen besonderen Stellhebel zur Verbesserung der ökologischen Bilanz dar. Obwohl häufig der direkte Zusammenhang zwischen Logistik und Ökologie nicht an oberster Stelle der Optimierungsansätze zu finden sind, spielt eine Optimierung in diesem Bereich eine große Rolle für das ökologische System. Aufgrund des hohen Transportaufkommens in der Beschaffungslogistik, wirken sich geringe Planungsänderungen rasch auf die CO2-Bilanz aus. Mithilfe einer transportorientierten Terminierung können so ökologische Einsparungen erzielt werden. Hier kann durch eine Glättung und Bündelung von Bedarfen, welche bereits in der Terminierung angestoßen wird, die Transportplanung

1 Einleitung In den letzten zwei Jahrzehnten stieg die Relevanz eines „ökologischen Denkens“ immer weiter an. Auslöser dafür, stellten vor allem die hohen Betriebskosten dar. Unter diesen Gesichtspunkten muss ebenso über eine Optimierung der Logistikprozesse nachgedacht werden, um hier Emissionsreduzierungen zu erreichen.

Die aufgrund der hohen Kundenindividualität entstehenden großen Bedarfsschwankungen bei Automobilherstellern (OEM) verursachen ungleichmäßige Transportaufkommen

20

oder geringe Auslastungsgrade der Verkehrsmittel. Neben diesen suboptimalen Logistikkennzahlen wird auch die Umweltkennzahl der CO2 Emissionen negativ beeinflusst [2].

Für die Versorgung des Produktionswerks, werden in der Automobilindustrie zwei verschiedene Beschaffungskonzepte eingesetzt. Das Konzept des Komplettladungsverkehrs (fulltruck-load, FTL) kann bei konstanter Bedarfsnachfrage eingesetzt werden.

Dies resultiert in hohe und konstante Verkehrsmittelauslastungen. Beim Konzept des Teilladungsverkehrs (less-

truck-load transport, LTL) steht die Eigenschaft Flexibilität von Auslastung und Lieferzeit im Vordergrund [3]. Eine Übersicht über die Verteilung der eingesetzten Konzepte ist in Abbildung 1 dargestellt.

Der hohe Anteil an Teilladungsverkehren stellt, in Verbindung mit der schwankenden Nachfrage von Zulieferteilen und der resultierenden schwankenden Auslastung, ein ideales Betätigungsfeld zur Optimierung der Logistik dar.

Die Konzepte einer Bedarfsglättung und -bündelung stellen hierbei eine Reduzierung von CO2-Emissionen und Logistikkosten sicher.

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Top-Thema 2.2 Prozesse der Disposition

Abbildung 1: Logistikkennzahlen im Wareneingang 2 Aktuelle Planungsprozesse in der Automobilindustrie Eine wichtige Zielvorgabe in der Automobilindustrie stellt die Produktion von Fahrzeugen mit geringen Durchlauf- und Beschaffungszeiten sowie geringem Lagerbestand und hoher Flexibilität dar. In Bezug auf die Versorgungslogistik ist das primäre Ziel die Beschaffungszeiten gering zu halten um mögliche Wiederbeschaffungstransporte zeitnah abzuwickeln.

Diese kurzen Beschaffungszeiten wirken sich positiv auf die Bestandskosten aus. Aufgrund dieser Rahmenbedingung, sowie diversen andere Anforderungen wie bspw. Auslastungserhöhung oder Bündelung, wird die Komplexität der Planungsprozesse sehr hoch.

Die Beziehung zwischen Terminierung und Disposition stellt einen sehr wichtigen Aspekt für die Optimierung der Teilelieferung dar, welche in diesem Kapitel dargestellt werden soll.

2.1 Prozesse der Terminierung Bevor die Terminierung angestoßen wird, werden die gesamten Aufträge eines Automobilherstellers für eine definierte Montagelinie einer optimalen

Taktfolge zugeordnet. Hierzu werden die Kundenaufträge über das Produktionsvolumen einer Woche gleichverteilt, die Beschaffungszeiten festgelegt und produktionsrelevante Restriktio-

Abbildung 3: Festlegung der Zeit und Menge des Bedarfs nen mit berücksichtigt.

In einem darauffolgenden Schritt werden die Aufträge einer ganzen Woche gemäß einer baubaren Abfolge terminiert [4].

Der OEM verwendet hierfür diverse Algorithmen um die Auftragsreihenfolge festzulegen. Das Ergebnis dieser Algorithmusanwendung sind fest, dem Arbeitstakt zugeordnete Kundenaufträge.

Diese Algorithmen berücksichtigen Produktionsrestriktionen (bspw.

HoNo-Regel), um aufgrund unterschiedlicher Ausstattungsvarianten der Kundenaufträge eine Überlastung der Montagestationen zu verhindern [5].

Nach Abschluss des Terminierungsprozesses wird die Auftragsreihenfolge an die Disposition übergeben.

Abbildung 2: Zusammenhang zwischen Terminierung und Disposition.

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Die Aufgabe der Disposition besteht in der Zuteilung der Produktionsbedarfe zu den verfügbaren Transportkapazitäten. Diese Bedarfe stellen die Grundlage der Transportplanung dar, um das Versorgungsnetzwerk zu planen. Mithilfe der Sicherheitsbestände im Warenlagern und der Bestände in Außenlagern, legt die Disposition die Bedarfe fest, welche beschafft werden müssen (siehe Abbildung 3).

Um die korrekten Bedarfsmengen zu bestimmen, stellt die Disposition die Brutto-Bedarfsmenge, welche aus der Materialbedarfsplanung (MRP) stammen, einer betrachten Periode den aktuellen Lagerbeständen und den

Ressourcen in der Versorgungslogistik gegenüber. Die Brutto-Bedarfsmengen stammen aus der Materialbedarfsplanung (MRP), in der die Aufträge gemäß ihrer Stücklisten aufgeteilt werden [6]. Daraufhin werden die daraus resultierenden Netto-Bedarfsmengen gemäß der Kapazität der Ladehilfsmittel zusammengetragen und bei Bedarf auf ein volles Los aufgerundet. Im Falle eines FTL oder eines Milkrun werden die Bedarfe ein zweites Mal aufgerundet, um eine Vollauslastung der Transportmittel zu erzielen.

Um den richtigen Zeitpunkt einer Materiallieferung zu bestimmen, wird in der Disposition eine Rückwärtsterminierung angestoßen. Ausgangspunkt ist der früheste Zeitpunkt des benötigten Teils eines Lieferloses in der Produktion. Neben der Transportdauer müssen Sicherheitsbestand und ein zeitlicher Puffer in Erwägung gezogen werden um die Versorgungssicherheit nicht zu gefährden.

Die Wahl eines Transportkonzepts stellt einen weiteren Stellhebel dar.

Während die Disposition bei LTLTransporten an keinen fest definierten Liefertag gebunden ist, muss bei FTLTransporten oder bei Milkruns ein de-

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Top-Thema finierter Liefertag berücksichtigt werden. Dies begründet sich daraus, dass bei LTL-Transporten der Abruf flexibel erfolgen kann. Bei FTL-Transporten werden mit dem Spediteur Liefertage definiert, an dem die Lieferanten angefahren werden.

2.3 Ineffizienz in aktuellen Planungsprozessen Aufgrund des reaktiven Charakters der Disposition können Ineffizienzen in der Inbound-Logistik festgestellt werden. Diese zeigen sich vor allem in schwankenden Transportmittelauslastungen. Zusätzlich entstehen neben hohen Logistikkosten überflüssige CO2-Emissionen.

Um das eingehende Transportaufkommen zu glätten und zu bündeln, muss eine Optimierung der Produktionsbedarfe in der Terminierung angestoßen werden. Kern der Optimierung stellt eine Verknüpfung der Terminierung mit der Disposition dar. Um die Parameter der Disposition in der Terminierung zu berücksichtigen, ist eine Erweiterung der Produktionsrestriktionen um logistische Parameter notwendig.

3 Konzept der Transportorientierten Terminierung zur Reduzierung des Inbound-Transportaufkommens Die in Abschnitt 2 erwähnten Zielvorgaben der innerbetrieblichen Logistik stehen in Wechselwirkung zueinander und werden in Abbildung 4 genauer dargestellt. Bei Betrachtung der unterschiedlichen Strategien, wird ersicht-

Abbildung 5: Ablaufbezogene Bedarfe von Teilen und Transportkapazitäten. lich, dass die Strategien im zweiten Quadranten, welche als aktiv bezeichnet werden, den größten Einfluss auf das System ausüben, jedoch schwach vom System beeinflusst werden können.

Diese Strategien haben aufgrund dieser Konstellation den höchsten positiven Stelleffekt auf andere Zielvorgaben und dienen somit als Grundlage für das Konzept einer transportorientierten Terminierung.

• Glättung der Bedarfe Glättung bedeutet einen gleichbleibenden Bedarf an Teilen über einen Zeithorizont zu realisieren. Die resultierende konstante Lagerbewegung und Warenfluss bilden eine gute Basis für eine gleichbleibende Transportterminierung.

In Anbetracht der kundenindividuellen Massenfertigung, existiert eine

konstante Nachfrage nur für Teile mit einer hohen Einbaurate, wie sie in Abbildung 5 dargestellt ist. Generell wird die Beschaffung dieser Teile durch naheliegende Zulieferparks oder mit Justin-time Transporten bewerkstelligt.

• Bündelung des Bedarfs Bündelung bedeutet den Bedarf bestimmter Teile auf kürzere Zeitabschnitte aufzuteilen. Eine Bündelung erlaubt hohe Bestellmengen, eine hohe Auslastung und geringe Bestandskosten.

Teile mit geringer Einbaurate wie Teil 5 oder 6, aus Abbildung 5, sind durch geringe Bedarfe charakterisiert.

Die Zulieferung der resultierenden geringen Bestellmengen können entweder durch voll ausgelastete FTLs (rote Linie = linke Textbox) oder mittels teuren LTLs (blaue Linie = mittlere Textbox) durchgeführt werden. Eine optimale Lösung wäre jedoch, die Gewährleistung einer schnellen Lagerbewegung bei hoher Transportmittelauslastung (schwarze Linie = rechte Textbox). Die Differenzierung der verschiedenen Ansätze wird exemplarisch in Abbildung 6 dargestellt.

Um eine Bündelung durchführen zu können, sind im Vorfeld folgende Kriterien zu definieren:

Abbildung 4: Abhängigkeiten der Strategien

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 die Auswahl des Zulieferers und Teile,  die Bestimmung der Bündelungszeitperioden und  die Bestimmung der gebündelten Menge pro Teil.

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Top-Thema darfe von Teil 2 und 3 vorgenommen werden.

Abbildung 6: Geringer Bestand, Transportkosten und Transportaufkommen mittels einer Bündelung Für die Umsetzung einer Bündelung oder einer Glättung, ist eine Definition der Anforderungen von der Disposition durchzuführen. Diese Anforderungen beziehen sich auf Relationen,

henfolgenoptimierung hat wiederum Auswirkung auf den Teilebedarf. Die Veränderung des neuen logistikorientierten Ansatzes, gegenüber dem konventionellen Ansatzes (Abbildung 5), ist

Abbildung 7: Integrierte Prozesse des Transports und der Terminierung. auf welchen Bedarfe in einer abgestimmten Menge anfallen sollen. Diese sogenannten logistikorientierten Restriktionen müssen neben den aktuellen Produktionsrestriktionen in den Terminierungsalgorithmus aufgenommen werden, wie Abbildung 7 darstellt.

Werden logistik-relevante Parameter in der Terminierung berücksichtigt, kommt es zu einer veränderten Reihenfolge der Aufträge. Diese Rei-

in Abbildung 8 dargestellt.

Als Folge der beschleunigten Lagerbewegungen und der hoher Bestellmengen konnte die Anzahl der LKWLieferung für die Teile 5 und 6, mittels einer Bündelung von 6 Lieferungen pro Woche auf 2 Lieferungen pro Woche reduziert werden.

Um jedoch diese Bündelungspotentiale nützen zu können, müssen aufgrund von produktionsrelevanten Restriktionen eine Änderung der Be-

Eine Optimierung der Auftragsreihenfolge zur Verbesserung der Logistikleistung, kann nur in einem begrenzten Ausmaß durchgeführt werden. Die Einhaltung von produktionsrelevanten Kriterien ist hierbei notwendig um eine Überlastung der Montagestationen zu vermeiden. Zur Steigerung des Potentiales, welches durch eine Bündelung oder Glättung der Bedarfe erreicht werden kann, ist eine zielgerichtete Auswahl der beeinflussenden Teile eine Voraussetzung.

Relevante Faktoren sind:  Große Distanzen zwischen Quelle und Senke: Je größer die Distanz, desto höher ist das Einsparungspotenzial der Transportkosten und umweltschädigender Emissionen.  Die Anzahl verschiedener Varianten pro Teil: Je kleiner die Anzahl der Varianten pro Teil, desto kleiner ist die Anzahl ihrer Transport-/ Bauteil bezogener Restriktionen  Hohe Lagerkosten: Je höher die Lagerkosten, desto höher die aktuellen Transportfrequenz und dadurch das Einsparungspotenzial der Transportkosten und Emissionen.

Die Umsetzbarkeit wurde in Betracht der transportbezogenen Restriktionen evaluiert. Die Ergebnisse, basieren auf tatsächlichen Daten eines deutschen Automobilherstellers. Die Ergebnisse werden im folgenden Kapitel erläutert.

4 Evaluierung der transportorientieren Terminierung Für die Evaluierung wurde ein Produktionswerk heranzogen, welches zwei verschiedene Modelle auf zwei separaten Linien fertigt. Das Produktionsvolumen des Modells A beträgt 3.000 und des Modells B 1.300 Fahrzeuge pro Woche. Der Betrachtungszeitraum liegt bei 5 Wochen. 7 Zulieferer wurden für die Betrachtung ausgewählt, welche folgende Merkmale erfüllen:

Abbildung 8: Gebündelte Reihefolge der Teile 5 und 6

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 Große Distanzen (durchschnittlich 480 km)  Kleine Anzahl an verschiedenen Varianten pro Teil (2-3)  Hohe Einkaufspreise

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Top-Thema Zur Evaluierung des Konzeptes wurden zunächst die Transportbeziehungen für die ausgewählten Lieferanten gewählt. Gemäß einer Reihung, wurden die Transportrestriktionen in die Terminierung mit einbezogen.

Die Reihung der Lieferanten wurde

Bezogen auf alle Transportlieferungen des Automobilherstellers (Modell A und B) konnte mithilfe einer Berücksichtigung von lediglich 7 Lieferanten eine Reduzierung der Transporte um 2,5 bis 3,0 % erreicht werden (siehe Abbildung 9).

Diese Reduktion ist jedoch abhän-

Die Evaluierung des Konzeptes zeigte eine Reduzierung des gesamten Transportaufkommens um 3,0 %.

In Anbetracht des Transportaufkommens bei einem Automobilhersteller, können durch dieses Konzept deutlich Transportkosten und CO2 Emissionen bei ausgewählten Transportrelationen erzielt werden.

6 Literatur

Tabelle 1: Ausgewählte Zulieferer und Auswirkungen einer transportorientierten Terminierung anhand von logistikorientierten Prioritäten durchgeführt. Nach diesem Schritt wurde die Anzahl an Transportrestriktionen in der Terminierung sukzessive erhöht, bis zu dem Punkt an dem ein Konflikt mit aktuellen Restriktionen (gesamtes System) auftrat.

Die Auswirkung dieser Optimierung auf die Lieferfrequenz, ist in Tabelle 1 ersichtlich, welche eine Gegenüberstellung des aktuellen Planungsansatz

gig von der Anzahl und Priorität der aktuellen Planungsrestriktionen.

Bei der Betrachtung der Emissionsbilanz hat die transportorientierte Terminierung eine Abnahme der Emissionen zur Folge.

5 Zusammenfassung Die Evaluierung hat gezeigt, dass eine Berücksichtigung von logistikorien-

[1] Ostertag R., 2008, SupplyChain-Koordination im Auslauf in der Automobilindustrie: Koordinationsmodell auf Basis von Fortschrittszahlen zur dezentralen Planung bei zentraler Informationsbereitstellung, Gabler Verlag, 34 [2] Wiendahl, H-P., 2007, Betriebsorganisation für Ingenieure, 6. Ausgabe, Hanser Verlag, 293 [3] Vahrenkamp, R., 2007, Logistik – Management und Strategien, Oldenbourg Wissenschaftsverlag GmbH, 258-259 [4] Volling, T., 2009, Auftragsbezogene Planung bei variantenreicher Serienproduktion: Eine Untersuchung mit Fallstudien aus der Automobilindustrie, Gabler Verlag, 108-111 [5] Boysen, N., Fliedner, M., Scholl, A., Level-Scheduling bei Variantenfließfertigung. Klassifikation, Literaturüberblick und Modellkritik, Journal für Betriebswirtschaft, 2 [6] Ihme, J., 2006, Logistik im Automobilbau – Logistikkomponenten und Logistiksysteme im Fahrzeugbau, Hanser Verlag, 184-187 Autoren:

Abbildung 9: Zusammenhang zwischen Terminierung und Disposition und dem transportorientieren Ansatz darstellt.

Wie aus dieser Übersicht zu erkennen ist, konnte eine deutliche Reduzierung der Transportfrequenz für die ausgewählten Zulieferer erreicht werden.

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tierten Restriktionen in der Terminierung möglich ist. Aufgrund einer Vielzahl von Planungsrestriktionen in der heutigen Terminierung, ist eine Erweiterung um neue logistikorientierte Restriktionen nur beschränkt möglich.

Dipl.-Ing. Markus FLORIAN, geboren 1982, studierte Wirtschaftsingenieurwesen Maschinenbau an der Technischen Universität Wien.

Seit Mitte 2008 ist er als wissenschaftlicher Mitarbeiter bei der Technischen Universität Wien und im Geschäftsbereich Produktions- und Logistikmanagement der Fraunhofer Austria Research GmbH in Wien tätig.

In den letzten Jahren hat Dipl.-Ing. Florian an mehreren nationalen und internationalen Forschungs- und Industrieprojekten in den Themengebieten Lean-Management, Fabrikplanung, Be-

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Top-Thema

Dipl.-Ing. Markus Florian

Dipl.-Wirtsch.-Ing.

TU Wien, Fraunhofer Austria Research GmbH, Wien

Jochen Kemper

schaffungslogistik und Reorganisation teilgenommen.

Dipl.-Wirtsch.-Ing. Jochen KEMPER Jochen Kemper, geboren am 31.03.1980 in Ahlen Westfalen, hat im Juli 2007

Wolfsburg

das Studium an der Technischen Universität Braunschweig als Diplom Wirtschaftsingenieur abgeschlossen.

Nach diversen Praktika unter anderem bei Daimler-Chrysler und Volks-

wagen war er von September 2007 bis August 2010 als Doktorand in der Konzern-IT von Volkswagen im Bereich des Kundenauftragsprozesses tätig.

Zur Zeit arbeitet er als Systemanalytiker im Bereich ITP Logistik in Wolfsburg.

cec.tuwien.ac.at

Postgradualer Universitätslehrgang Geschäftsführung für TechnikerInnen Corporate Governance & Legal Aspects

Management Competence for Executives INHALTE • Gesellschaftsrecht • Unternehmensrecht • Einführung in das Abgabenrecht • Einführung in das Arbeitsrecht • Verhandlungsführung • Human Resource Management • Rechnungswesen und Controlling

ABSCHLUSS Zeugnis und Zertifikat der TU Wien

ZEITSTRUKTUR Berufsbegleitend, 8 Wochenenden (24 Unterrichtstage)

PROGRAMMSTART 04. März 2011 (Anmeldeschluss: 31. Jänner 2011)

ZIELGRUPPE Personen mit technisch-naturwissenschaftlichem Hintergrund, die • den Problemkreis Geschäftsführung verstehen müssen, • in Aufsichtsgremien tätig sind oder • Verantwortung im Vorstand einer GmbH oder AG tragen

TU Wien Continuing Education Center • Operngasse 11 • A-1040 Wien • T +43/(0)1/58801-41701 • gft@tuwien.ac.at

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Top-Thema

Bildquelle: Gebrüder Weiss

René Leitner, Felix Meizer, Wilfried Sihn

Transporteffizienz durch horizontale Logistikkooperationen Ansätze für die Initiierung, Gestaltung und Organisation von unternehmensübergreifenden Logistiknetzwerken Produktionsstandorte in Osteuropa sehen sich trotz niedriger Produktionskosten einer nachteiligen Entwicklung der Gesamtkostensituation gegenübergestellt. Der fehlende Zugang zu kosteneffizienten und leistungsfähigen Transportnetzwerken führt bei vielen Unternehmen aufgrund geringer Sendungsvolumina zu erhöhten Aufwendungen für Logistik und Transport. Horizontale Logistikkooperationen zur regionalen, unternehmensübergreifenden Transportbündelung bilden einen neuartigen Ansatz zur Steigerung der Kosten- und Energieeffizienz.

Abhängig von der möglichen bzw. gewünschten Intensität der kooperierenden Unternehmen sind bestimmte Ausprägungsformen der Zusammenarbeit denkbar, von der gemeinsamen Ausschreibung von Transportbedarfen bis hin zur Abstimmung zwischen Logistik und Produktionsplanung bei der gemeinsamen Abwicklung der Transporte. In der Regel ist zu erwarten, dass das Potential umso größer ist, je intensiver die Zusammenarbeit zwischen den einzelnen Partner stattfindet. Um die Nachhaltigkeit dieser erfolgversprechenden Kooperationen zu gewährleisten, muss das Augenmerk insbesondere auf die organisatorische Verankerung und die Definition geeig-

A

ufgrund des sich ständig verschärfenden Wettbewerbsumfelds und des steigenden Kostendrucks in der Automobilindustrie sehen sich sowohl Automobilhersteller als auch deren Zulieferer seit mehreren Jahren gezwungen, Ihre Kostenstrukturen kontinuierlich zu optimieren.

Auf der Suche nach neuen Standorten gilt es vor allem für Unternehmen mit personalintensiven Arbeitsprozessen, die Produktionskosten zu minimieren. Obwohl eine Befragung deutscher Zulieferbetriebe ergab, dass Standorte mit niedrigen Produktionskosten Vorteile gegenüber solchen mit

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einer guten strategischen Lage besitzen [1], gilt es bei der Standortauswahl eine Abwägung zwischen Faktorkostenvorteilen und Logistikkostennachteilen durchzuführen [2].

Niedrige Lohnkosten gepaart mit der regionalen Nähe zu Westeuropa und die Hoffnung auf wachsende regionale Absatzmärkte hat der Automotive Region Eastern Europe in den letzten Jahren einen regelrechten Boom an Werksgründungen verschafft. Bei diesen neuen Werken, die zur Verlagerungen bestehender westeuropäischer Werke und aus Gründen der Kapazitätssteige-

rung errichtet wurden, werden oftmals die Liefer- und Kundenstrukturen der Stammwerke übernommen.

Wie aus Abbildung 1 hervorgeht, stammen noch immer ca. 65 % des anzuliefernden Volumens von Lieferanten aus den früheren EU15-Staaten.

Auf Seiten der Distribution werden gar 70 % des Volumens in das „alte Westeuropa“ transportiert [3].

Horizontale Kooperation als Antwort auf erhöhte Logistikaufwendungen Der durch diese Strukturveränderung entstandene Teiletourismus führte

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Top-Thema

Abbildung 1: Darstellung der Lieferanten- und Kundenstrukturen von in der CEE-Region angesiedelten Zulieferbetriebe zwangsläufig zu einer Erhöhung der Transportintensität und es wurde nachgewiesen, dass die Logistikkosten osteuropäischer Standorte oftmals deutlich höher als in deren SchwesterWerken in Westeuropa liegen [4].

Berücksichtigt man zusätzlich die notwendigen Betreuungskosten ausländischer Werke, erscheint es im Sinne der Wirtschaftlichkeit umso wichtiger, Lösungen zu entwickeln, die möglichst effiziente Logistikabläufe zwischen Ost- und Westeuropa sicherstellen [5].

Reduzierte Sendungsvolumina verwehren Unternehmen jedoch oftmals den Zugang zu kosteneffizienten und produktiven Transportnetzwerken.

Aus gesamtheitlicher Sicht stellen aktuelle Logistikprozesse mit Defiziten

lendem Ausmaß betrieben, da es keine Kooperationsmodelle und Kooperationsinstanzen gibt.

Unternehmensübergreifende Logistikmodelle zur regionalen Transportbündelung stellen einen Ansatz mit großem Potential dar. Beim Konzept der horizontalen Logistikkooperation werden Transportbedarfe von Lieferanten und Empfängern in örtlicher Nähe erfasst, die Transportvorgänge konsolidiert und die Ziele mit Sammelladungen beliefert. Eine regionale Stelle übernimmt die Koordinierungs- und Konsolidierungsfunktion zwischen den Partnern, mit dem Ziel durch Pooling der Aufträge Teilauslastungen zu vermeiden und alternative Transportmodi zu ermöglichen.

Abbildung 2: Kooperationsrahmen für horizontale Logistikkooperationen wie teilausgelastete Direktrelationen, Verwendung kleiner Transportträger, Stückguttransporte mit langen Laufzeiten oder Mehrfachumschlägen sowie schlechte Transporttarife kein Optimum dar.

Eine koordinierte Bündelung der Transporte ist derzeit nicht oder nur ansatzweise vorhanden und wird nicht systematisch betrieben. Auch Kooperationen zwischen unterschiedlichen Logistikdienstleistern werden aufgrund der Eigeninteressen der Dienstleister nicht oder in nicht zufriedenstel-

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Ausprägungsformen horizontaler Logistikkooperationen Unter Berücksichtigung der genannten Hindernisse wurde ein Rahmen erarbeitet, der den Unternehmen eine Auswahl aus den zur Verfügung stehenden horizontalen Kooperationsformen zur Optimierung der Transporteffizienz ermöglicht (siehe Abbildung 2). Dies ist notwendig, da nicht jede Kooperationsform auf jede Branche oder jedes Unternehmen anwendbar ist. In Abhängigkeit des möglichen bzw. des gewünschten Kooperationsgrades der

betrachteten Unternehmenspartner kann so die am besten geeignete Kooperationsform bestimmt werden.

Während sich Einkaufskooperationen zumeist nur durch die Nutzung von Skaleneffekten hinsichtlich Routen- und Auslastungsoptimierung auf Basis geplanter Transporte auszeichnen, werden in Transportkooperationen alle relevanten Transportinformationen als Basis zur Erschließung weiterer Bündelungseffekte im Netzwerk genutzt. Die Modifikation der Transportstrukturen und -prozesse ist dabei ebenso Ansatzpunkt wie das Hinterfragen von Abrufund Planungsprozessen.

Die Abstimmung zwischen Logistik und der Produktionsplanung und –steuerung im Rahmen der lateralen Supply Chain Kooperation verspricht das größte Nutzenpotential, erfordert aber einen sehr hohen Aufwand an Abstimmung und dynamischer Planung im Netzwerk.

Entwicklung eines unternehmensübergreifenden Logistikkonzeptes Insbesondere für die Stufen der Transport- und Supply Chain Kooperation, die eine Beeinflussung des Transportnetzwerkes erlauben, bildet die Definition des optimalen Logistikkonzeptes die Basis zur Synergieerschließung.

Die Analyse der relevanten Parameter je Transportstreckenabschnitt wie z.B. wöchentliche Transportlast, eingesetzte Verkehrsträger, Auslastung und Frequenz in der individuellen Transportabwicklung liefert dabei erste Indizien für eine mögliche Optimierung.

Das grundlegende Ziel bei der Gestaltung des Transportnetzwerkes ist, die Logistikkosten bei gleichzeitiger Erhaltung bzw. Verbesserung der logistischen Qualität (Liefertermintreue, Lieferzeiten) zu senken. Um die tatsächliche Auswirkung von Änderungen im Logistikmodell hinsichtlich Ökonomie, Ökologie und logistischer Wettbewerbsfähigkeit bewerten zu können, ist eine iterative Vorgehensweise notwendig. Folgende Faktoren werden zur Planung neuer, unternehmensübergreifender Logistikmodelle herangezogen:  Homogenität von Quellen und Senken bzw. Umschlagspunkten der Unternehmen

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Top-Thema  Identifizierung von Streckenabschnitten, die aufgrund der Transportlast von effizienteren Verkehrsträgern bedient werden können  Vorhandensein geeigneter Partner zur Transportbündelung auf Streckenabschnitten  Möglichkeit der effizienten Auslastung eines Verkehrsträgers durch Einzelunternehmen  Entfernung der Quellen und Senken von möglichen neuen Knotenpunkten unter Berücksichtigung der Auswirkung von Abweichungen von der Idealroute  Priorisierung von Ladungen bei begrenzter Kapazität eines Verkehrsträgers im Hauptlauf aufgrund unterschiedlicher Auswirkungen auf die Zielkategorien  Möglichkeit zur Änderung von Transportfrequenzen Organisatorische Herausforderungen horizontaler Kooperationen Da ähnliche kooperative Ansätze in der Vergangenheit aufgrund einer fehlenden organisatorischen Verankerung und mangelnder Berücksichtigung von Ziel- und Nutzenstrukturen der einzelnen Partner scheiterten, ist die Berücksichtigung der organisatorischen Anforderungen ein kritischer Erfolgsfaktor zur nachhaltigen Etablierung der Kooperation. Beispielsweise kann es vorkommen, dass sich trotz der insgesamt eindeutigen Vorteile des kooperativen Ansatzes der Nutzen nicht für alle teilnehmende Partner im gleichen Ausmaß darstellen lässt. Eine wesentliche Herausforderung in unternehmensübergreifenden Modellen ist demnach die Verteilung von Kosten und Nutzen zwischen den Partnern.

Die Definition eines Organisationsmodells im Sinne von Verantwortlichkeiten und Regeln ist eine weitere wesentliche Aufgabe im Zuge der Realisierung und des Betriebs einer solchen Kooperation. Aufgrund der enormen Ausprägungsvielfalt der Kooperationsziele und –aufgaben wird hier nur ein Ansatz jedoch keine allgemein gültige Empfehlung zur Gestaltung der Organisation für unternehmensübergreifende Logistikmodelle gegeben.

Die bei der Entwicklung der Organisationsstruktur zu berücksichtigenden

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Planungsprämissen, die im Rahmen einer Erhebung der Anforderungen von Automotive-Zulieferbetrieben erhoben wurden, sind die folgenden[6]:  Neutralität in der Behandlung bzw.

Priorisierung von Transportaufträgen  Vertraulichkeit hinsichtlich der zur Verfügung stehenden Daten  Gemeinsame Definition von „Spielregeln“ und Prozessen  Errichtung von Schnittstellen (EDVAnforderungen)  Verfügbarkeit eines Ansprechpartners bzw. einer lokalen Anlaufstelle  Gerechte Kosten-Nutzen-Verteilung Berücksichtigt man zusammen mit diesen allgemeinen Anforderungen die tatsächliche Aufgabe der Planung, Erbringung und Überwachung der logistischen Leistungen für die Transportanforderungen sämtlicher Unternehmen im Kooperationsnetzwerk, so können Eigenschaften und mögliche Ausprägungen der Koordinationsfunktion abgeleitet werden.

Hinsichtlich der Erfüllung der Koordinationsfunktion wären generell mehrere Optionen anzudenken, jedoch hat sich im Rahmen der Erhebungen der Anforderungen der Zulieferbetriebe und damit der potentiellen Kooperationspartner vor allem die Neutralität und Vertraulichkeit als Schlüsselfunktion herausgestellt. Daher eignet sich vor allem der Ansatz einer unabhängigen Stelle in der Funktion des Koordinators.

In Abhängigkeit der Anzahl der Sendungen sowie der durch unterschiedliche Empfänger mit differenzierten Anlieferrestriktionen bedingten Komplexität steigt der Dispositionsaufwand im Netzwerk. Bei hohem Dispositionsaufwand erscheint ein Investitionsbedarf in IT-Infrastruktur und die vertragliche Absicherung zwischen den Partner und der Koordinationsstelle unvermeidlich.

Obwohl Flexibilität in Form einer geringen Bindungsintensität das Zustandekommen der Kooperation erleichtern würde sind detaillierte Verträge mit den Partnern ab einem bestimmten Kooperationsgrad notwendig. Zur Wahrung der Neutralität ist seitens der Zulieferbetriebe nur eine Planung der logistischen Leistungen aber keine Erbringung dieser durch die

Koordinationsstelle selbst erwünscht.

Im Aufgabenbereich der Koordinationsstelle würde sich im idealen Fall jedoch die Verhandlung von Preisen und Rahmenverträgen wiederfinden.

Potentiale von Logistikkooperation am Beispiel rumänischer Zulieferbetriebe Im Rahmen des Forschungsprojektes TransAustria wurde das ökonomische und ökologische Potential einer horizontalen Logistikkooperation am Beispiel mehrerer Automobilzulieferer in der Region Timisoara in Westrumänien von der Technischen Universität Wien und den Projektpartnern V-Research GmbH, Gebrüder Weiss Holding AG und Positec GmbH aufgezeigt.

In der sich für die betrachteten Unternehmen eignenden Kooperationsstufe der Transportkooperation wurde ein optimiertes Logistikmodell konzipiert und mithilfe eines Simulationsmodells simuliert und bewertet.

Das Ergebnis der Optimierung zielte auf die intermodale Auslegung der Transportkette ab, um die Kostenvorteile anderer Verkehrsträger und vor allem die Massenfähigkeit des umweltfreundlichen Verkehrsträgers Bahn zu nützen.

Obwohl die verschiedenen Unternehmen zu einem großen Teil ähnliche Quell- und Zielregionen aufweisen wurden ursprünglich 96 % der Transporte im Direktverkehr ohne jegliche Kooperation abgewickelt. Durch eine Transportkooperation und der einhergehenden Bündelung der Volumina im Hauptlauf würde der sinnvolle und wirtschaftliche Einsatz eines Ganzzuges auf der Strecke Arad-Frankfurt ermöglicht werden.

Abbildung 3: Oprimiertes Logistikmodell für die Region Timisoara WINGbusiness 4/2010

Top-Thema Wie in Abbildung 3 dargestellt, werden im entwickelten Szenario sowohl die Sammel- als auch die Verteilfahrten - sofern sinnvoll - als Milkrun bzw. im Gebietsspeditionskonzept durchgeführt. Durch den effizienten Einsatz des Ganzzuges im Rahmen der Verkehrsträgerverlagerung und die gleichzeitige Optimierung der Sammel- und Verteilfahrten konnten die Transportkosten in diesem Fall um 15 % im Vergleich zur Ist-Situation reduziert werden.

Die gleichzeitige Reduktion der CO2Emissionen um 40 % zeigt das Potential des kooperativen Ansatzes in mehr als einer Zieldimension. Nachteilig wirkte sich die Verlagerung auf die Versanddurchlaufzeit aus, welche beinahe verdoppelt wurde. Die Berücksichtigung der logistischen Restriktionen in der Produktionsprogrammplanung ist ein sinnvoller Ansatz zur Verringerung der Durchlaufzeit und zur weiteren Optimierung. [6] Fazit Wie die Untersuchungen der ModellRegion in Rumänien ergeben haben, stellen horizontale Transportkooperationen einen leistungsfähigen Ansatz zur positiven Beeinflussung der Transporteffizienz dar. Sich überlagernde Transportnetzwerke auf Basis einer hohen Ähnlichkeit der Quell- und Zielregionen wie sie viele Automobilzulieferer – insbesondere in CEE – aufweisen sind gleichermaßen Voraussetzung und Indiz für die Erschließung möglicher Synergien im Rahmen einer Kooperation.

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Dabei kann die Transporteffizienz durch den neuartigen kooperativen Ansatz in Abhängigkeit der Intensität der Kooperation in unterschiedlichem Ausmaß gesteigert werden. Für jede der vorgestellten Kooperationsformen lassen sich unterschiedliche organisatorische Anforderungen darstellen.

Eine neutrale Behandlung der Partner und die gerechte Kosten-NutzenVerteilung konnten dabei als die wichtigsten Anforderungen identifiziert werden, denn nur durch die Zufriedenstellung sämtlicher Partner lässt sich der Kooperationsbetrieb langfristig erhalten und somit eine nachhaltige Schonung der Umweltressourcen bei gleichzeitiger Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit der kooperierenden Unternehmen erzielen.

Literatur: [1] Fuß, P.; Kausch-Blecken von Schmeling, T. (2004): Automobilstandort Deutschland in Gefahr? Automobilbranche auf dem Weg nach Osteuropa und China. Studie Ernst & Young [2] Abele, E.; Kluge, J.; Näher, U. (2006): Handbuch globale Produktion, Hanser Verlag, München [3] Sihn, W.; Palm, D.; Schmitz, K; Leitner, R. (2009): Automotive Region Central and Eastern Europe – Produktionsstrukturen von Automobilherstellern und ihrer Zulieferer, Wien [4] Sihn, W. (2006): Detroit des Ostens, Wien [5] Kinkel, S.; Zanker C. (2007): Globale Produktionsstrategien in der Automobilzulieferindustrie, Springer, Berlin [6] Endbericht TransAustria (2009)

Autoren: Dipl.-Ing. René Leitner ist seit 2008 wissenschaftlicher Mitarbeiter bei der Fraunhofer Austria Research GmbH. Angesiedelt im Geschäftsbereich Produktions- und Logistikmanagement fungiert er als Projektmitarbeiter in nationalen und internationalen Forschungs- und Industrieprojekten mit Fokus auf Planung und Optimierung von Auftragsabwicklung, Beschaffungs- und Transportlogistik. Logistikkooperationen bilden einen Schwerpunkt seiner Forschungstätigkeiten.

Zuvor verfasste er seine Diplomarbeit bei einem Automobilhersteller in der Slowakei und beendete damit sein Studium des Wirtschaftsingenieurwesens für Maschinenbau an der TU Wien und der Universidad Politécnica de Madrid.

Dipl.-Ing. Felix Meizer leitet das Geschäftsfeld Logistikmanagement der Fraunhofer Austria Research GmbH und ist Mitarbeiter am Institut für Managementwissenschaften, Bereich Betriebstechnik und Systemplanung der TU Wien, wo er Wirtschaftsingenieurwesen-Maschinenbau studierte und im Bereich Prozess- und Logistikmanagement lehrt und promoviert. Er war Projektleiter des Forschungsprojekts TransAustria. Neben der Forschungstätigkeit hat Hr. Meizer zahlreiche Industrieprojekte zur integrierten Planung und Optimierung von Auftragsabwicklungsund Logistikprozessen in diversen Branchen durchgeführt. Dabei konnte er insbesondere in Unternehmen aus der Elektronik- und Automobil- und metallverarbeitenden Industrie Erfahrung in der operativen Umsetzung sammeln.

Dipl.-Ing.

Dipl.-Ing.

René Leitner

Felix Meizer

Fraunhofer Austria Research GmbH

Fraunhofer Austria Research GmbH

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Fachartikel

Norbert Obermayr

PROZESSE BEHERRSCHBAR MACHEN Anforderungen erkennen und Möglichkeiten nutzen 1. Teil: Die Anforderungen einer steigenden Volatilität beherrschbar

D

ie Veränderungen in der Wirtschaft finden permanent statt.

Aber die steigende Volatilität zieht ein immer höheres Risiko nach sich. Dieses Risiko beinhaltet einerseits eine Mengenkomponente u.a. in der Kennzahl der Verfügbarkeit und andererseits eine Zeitkomponente u.a. in der Kennzahl des Durchlauffaktors.

Die hohe Volatilität bedeutet hohe Schwankungen in Mengen- und Zeitwerten. Sehr hohe Auftragsschwankungen in vielen Märkten verursachen mit hohen Auftragsspitzen und tiefen Einschnitten enormen Stress in der Bewältigung betrieblicher Zielerreichungen. Die Zielkonflikte der Ablaufplanung werden durch das Tempo der Veränderungen in den Ergebnissen traditioneller Planungen noch verstärkt; die Anpassungsfähigkeit wird zum bestimmenden Wettbewerbsfaktor.

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Im Grunde geht es um die Beherrschung von zwei kaskadischen Prozessen:  dem Verkaufsprozess und  dem Leistungserstellungsprozess (in der Supply Chain) Der Verkaufsprozess als Input-Lieferant stellt in erster Linie die Frage nach der Menge, und in zweiter Linie die Frage nach dem Zeitpunkt, während beim Leistungserstellungsprozess der Zeitraum im Vordergrund steht. Wie kann aber die Marktvolatilität für Unternehmen beherrschbar gemacht werden?

Die Prozesse und der Einfluss der Daten Die Qualität der Versorgungskette wird neben der effektiven Gestaltung der Leistungserstellung in besonders hohem Maße von der Qualität der

erhobenen und verarbeiteten Daten bestimmt. Es geht dabei um folgende Aufgaben:  Die frühzeitige Datenerfassung am POS und die Weiterverarbeitung der Daten mit der Beachtung der Informationsunsicherheit bzw. der erst zunehmenden Informationssicherheit während des gesamten Verkaufsprozesses.  Die „richtige“ Aufbereitung der Informationen zu Daten und deren rasche Weiterleitung über alle Versorgungsstufen.  Die weitere Datengewinnung über alle technischen und logistischen Entwicklungsstufen zur Planung und Steuerung der Leistungserstellungsprozesse.  Die Abbildung der Informationen in kaskadischen Regelkreisen und den dezentralen Informationszugang.

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Fachartikel Die Schwierigkeiten bestehen dabei weniger in der informationstechnischen Gestaltung der Datenprozesse als vielmehr in der Frage, wie Informationen mit unsicherer Eintrittswahrscheinlichkeit in wahrscheinliche bis sichere Informationen umgewandelt werden können.

Bei näherer Betrachtung aller Informationsprozesse in leistungserstellenden Unternehmen erkennt der Experte, dass marktorientierte Daten nur in wenigen Betrieben frühzeitig erfasst werden, und dass die weitere Datengewinnung immer wieder Mängel aufweist, vor allem dann, wenn es sich um keine deterministische Datengewinnung handelt.

Datenverarbeitung beginnt meist erst bei Vorhandensein von „sicheren“ Informationen. Da bekanntlich jeder das macht, was er besser kann, werden die Schwerpunkte mehr in die technische Gestaltung der Informationsprozesse gelegt als in deren Informationsqualität. Anbieter von ERP-Systemen können die Informationsqualität – weil Input-Faktor - an sich nicht beeinflussen und haben daher vorwiegend daran Interesse, den Kunden komplexe Planungsinstrumente anzubieten, die den Anschein genauer Planungen liefern.

Die Folge sind komplexe Informationsverarbeitungsprogramme mit einer scheinbaren Planungsgenauigkeit; dem verantwortungsvollen Betriebsleiter und Logistiker geht es dann mit den Planungen oft wie dem Betrunkenen am Heimweg mit einer Straßenlaterne: ‚beide halten sich daran fest, werden aber nicht erleuchtet‘. Eine große Marktnähe in Form von hoher Liefertreue bei kurzen Lieferzeiten und geringen Kosten kann oft vielmehr mit einfachen Mitteln, aber mit genauen Informationen erreicht werden.

Die Gewinnung „richtiger“ Daten Zwei Datenarten sind relevant und stellen hier eine besondere betriebliche Herausforderung dar:  die frühzeitige Erfassung „richtiger“ Marktdaten, vorwiegend in Form von Mengen und Zeitpunktdaten, und die  Ermittlung von „richtigen“ Plandaten, vorwiegend in Form von

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Zeitraumdaten (Dauer) und von Mengen für die Ablaufplanung.

Das Vorhandensein von frühen und guten Marktinformationen würde den Unternehmen ein frühzeitigeres Handeln ermöglichen, und mit „richtigen“ Planzeiten wird die Qualität der Durchlaufplanung verbessert; damit wird jedes Leistungserstellungssystem erst wirklich effizient.

Prognoseverfahren werden gerne mit einem „Autofahren aus dem Rückspiegel“ verglichen. Daran mag einiges richtig sein. Die Frage ist aber vielmehr: können Daten aus der Vergangenheit in die Zukunft übertragen werden, und wenn ja, welche, und mit welchen Methoden? Der verantwortungsvolle Kaufmann hat vor allem in den letzten Jahren gelernt, dass die Entwicklung von Märkten aus der Vergangenheit nicht mehr ausreichend erklärt werden können. Verschiedenste Marktforschungsinstitutionen haben sich dieses Themas angenommen und mehr oder weniger geeignete Methoden entwickelt, die Aussagefähigkeit über die Zukunft wahrscheinlicher zu machen. Eine Restunsicherheit verbleibt stets dennoch! Produkte sind sehr oft mehrstufige komplexe Erzeugnisse; betrachtet der Logistiker bei seinen Prognoseverfahren diese auf der Baugruppeneben, oder gelingt es ihm gar, die Bauteilebene als logistische Betrachtungsebene zu verwenden, dann kann durch geeignete Verfahren die Planungsunsicherheit weiter abgefedert werden. Da sich aber jeder Auftrag aus einem unsicheren Anfragestatus durch ein Angebotsverfahren in immer sicher werdende Informationen ableitet, genügt es vielen Unternehmen, die “sicheren“ Daten zu „erwarten“.

Anders verhält es sich bei den Plandaten, die vorwiegend für die Verplanung der Leistungserstellungseinheiten herangezogen werden. Mengenmäßig sind sie meist aus Auftrag und Stückliste deterministisch exakt erfasst; zeitlich begnügt sich der Arbeitsplaner – vor allem bei Einzel- bis Kleinserienfertigung – oft mit Schätzwerten oder mit der ungefähren Ermittlung der Hauptzeiten. Diese stellen aber „nur“ eine Teilzeit von ca. 50 bis 70 % aller Zeitanteile in einem Arbeitsgang dar. Lediglich bei der Fertigung von

größten Stückzahlen unter massiven Kostendruck werden exakte Planzeiten bis auf ein Komma ermittelt. Ungenaue Planzeiten führen in der Praxis zu einem Auseinanderklaffen von Soll und Ist und damit zu unabgestimmten Prozessen mit Leerzeiten oder Überlastungen und in weiterer Folge davon zu Terminverzügen. - Eine Verbesserung der Planzeit führt in vielen Betrieben zu einer Verbesserung der Kapazitätsnutzung von oft mehr als 5% und bis zu 25 %. Bei einem 100-Mann Betrieb ergäbe eine 5 %-ige höhere Kapazitätsnutzung bereits ein Einsparungspotential von ca. 350.000,00 €.

Bezieht man diese Verbesserung der Planzeiten auch auf die Planbarkeit und auf die Termineinhaltung, so kann diese zwar quantitativ schwer angegeben werden, aber eine Liefertreue von mehr als 95 % ist nur durch „richtige“ Planzeiten erreichbar. Wenn durch die Gewinnung „richtig“ kalkulierter Aufträge und durch das Nicht-Verschenken von Deckungsbeiträgen durch zu günstig kalkulierter Aufträge der Deckungsbeitrag ebenfalls um 5% erhöht werden kann, so ergäbe das bereits weitere 75.000,00 € an höheren Deckungsbeiträgen.

Marktdaten sind Aktionsauslöser Marktinformationen lösen für jede Fertigungsart Prozesse aus. Je nach Bestimmtheitsgrad der Information (Produktspezifikation, Menge, Zeitpunkt) und nach dem Verhältnis von akzeptierter Lieferzeit zu Fertigungsdurchlaufzeit werden die Aktionen stets anders sein. Die einzelnen Informationen bestimmen die Aktionen wie folgt:  Produktspezifikation: Der Grad des Kundeneinflusses bestimmt, ob ganze Produkte oder Baugruppen bis Bauteile davon vorgefertigt werden können. Die Möglichkeit der Vorfertigung bedeutet, dass der Faktor „Zeit“ als deterministische Planungsgröße weitgehend wegfällt und somit eine Harmonisierung der Leistungskette ganz oder in Teilbereichen möglich wird. Anstatt dem Faktor „Zeit“ tritt dann der Faktor „Bestände“ in den Focus der Betrachtung.  Menge und Zeitpunkt: In Leistungserstellungsprozessen kann die Menge nicht isoliert vom Bedarfs-

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Fachartikel zeitpunkt gesehen werden. Dieser Zusammenhang kann sehr gut in den sogenannten Einlauf-AuslaufKurven dargestellt werden. Die Einlaufkurve stellt den kumulierten mengenmäßigen Bedarf (in € oder in Fertigungsstunden) zu den Bedarfszeitpunkten dar, und die Auslaufkurve zeigt das Leistungsvermögen (Produktionsvermögen incl.

Fremdleistungen) auf. Im Idealfall verlaufen Einlauf- und Auslaufkurve parallel. Geht die Schere auseinander, d.h. der Auftragsbestand wächst, dann muss entweder die Einlaufkurve abgeflacht werden, d.h. es können nicht alle Aufträge erfüllt und damit angenommen werden, oder es muss das Produktionsvermögen gesteigert werden.

Letzteres ist aber meist schwer möglich. Kreuzt die Einlaufkurve aber die Auslaufkurve, dann gibt es prinzipiell zwei Möglichkeiten: a) es ist keine Vorfertigung möglich oder sinnvoll: In diesem Fall muss das Fertigungsvermögen zurückgenommen werden. b) es ist eine Vorfertigung möglich und sinnvoll: dieser Fall tritt immer dann ein, wenn Marktschwankungen wie u.a. bei saisonalen Produkten eine Vorfertigung erzwingen.

Am Ende des Beobachtungszeitraumes (meist ein Geschäftsjahr) müssen die gedachten Linien zwischen Anfangs- und Endpunkt der Einlaufkurve und Anfangs- und Endpunkt der Auslaufkurve parallel sein. Je kürzer der Vorlauf der Einlaufkurve gegenüber der Auslaufkurve dabei ist, desto produktiver und wirtschaftlicher ist der Leistungserstellungsprozess. Ein zunehmendes Auseinanderklaffen der Kurven bedeutet Fehlmengen und Minderlieferungen, ein Kreuzen würde eine Produktion auf Lager anzeigen.

Wie kann ein Unternehmen zu brauchbaren Marktdaten kommen?

Marktdaten stellen, wenn es sich nicht gerade um definitive Aufträge handelt, immer Daten mit einer Unsicherheit dar. Dennoch ist es für den Leistungserstellungsprozess immer mehr unabdingbar, mit Erwartungen zu arbeiten und damit Prozesse wie z. B. Einkaufsrahmenfestlegungen oder Reservierung von Kapazitäten anzustoßen. Die vom Markt geforderte Variabilität und

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Volatilität könnte sonst nicht erfüllt werden. Andererseits stellen aber gerade die Variabilität in den Produkten und die Volatilität in den Mengen und Zeitpunkten die größte Unsicherheit dar.

Die Gewinnung brauchbarer Marktinformationen ist für Unternehmen in unterschiedlicher Qualität möglich. Unternehmen im Segment der Investitionsgüterindustrie in Einzelanfertigung haben es am schwersten, für sie ist die frühzeitige Gewinnung marktrelevanter Daten praktisch nicht möglich. Sie müssen sich mit einfachen Methoden und der Beachtung des Konjunkturzyklus und der Wirtschaftslage begnügen. Unternehmen dagegen im Segment der Massenfertigung im Konsumgüterbereich haben es am leichtesten. Dazwischen reihen sich alle anderen Unternehmen mit ihren Möglichkeiten aufgrund der jeweiligen Fertigungsart ein.

Die Beeinflussung der Wirtschaft und damit der jeweilige Bestelleingang für die einzelne Unternehmung sind multifaktoriell. Da spielen heute Börseentwicklungen ebenso eine Rolle wie die Entwicklung der „kollektiven Intelligenz“ . Wie kann aber kollektive Intelligenz erfasst und in ihren Wirkungen messbar gemacht werden?

Dazu führt Dr. Peter Kruse, Honorarprofessor für Organisationspsychologie an der Universität Bremen, folgende Möglichkeiten an:  Aufbau eines Wissensmanagementsystems  Aufbau eines Bewertungssystems Marke „Börse“  Involvierung großer Menschengruppen in die Ideengenerierung  Visualisierung von Wertemustern Diese Methoden bedürfen einer quantitativen Begleitrechnung. In trivialen Fällen kann dies eine Prognoserechnung sein, wobei nach Möglichkeiten eher die Methoden der multifaktoriellen Regressionsrechnung zum Einsatz kommen sollen, die um qualitative Prognosetechniken ergänzt werden.

In weniger trivialen Fällen kann die Anwendung zukunftsorientierter Prognosemodellen wirksam sein. Jede statistische Methode gewinnt ja an Aussagefähigkeit und an Aussagekraft, wenn

der statistische Betrachtungsumfang erhöht wird. Betrachten wir ein Unternehmen, das kundespezifische, variantenreiche und mehrteilige bis komplexe Produkte herstellt: Die Verkaufszahlen auf der Produktebene aufgrund der Variantenvielfalt sind gering bis eins!

Betrachten wir aber die Baugruppenebenen bis hin zur Teileebene, so erkennen wir, dass der Einsatz (Bedarf) der Baugruppen oder gar der Bauteile eine erhebliche Einsatzmenge (Population) aufweisen. Die Produktvariationen drücken sich in der Verwendung der verschiedensten Baugruppen und Bauteile aus.

Diese statistisch bessere Auswertemöglichkeit lässt sich in einem zukunftsorientierten Prognosemodell qualitativ aussagefähiger gestalten.

Ein zukunftsorientiertes Prognosemodell orientiert sich an Wahrscheinlichkeiten, die im Verkaufsprozess vom Status „unverbindliche Anfrage“ bis zum „definitiven Auftrag“ mutieren. Dieses Modell baut demnach auf alle Stufen in einem Verkaufsprozess auf und wird horizontal durch die Entwicklung in diesem Prozess – Verkaufswahrscheinlichkeit in der jeweiligen Spezifikation nimmt zu oder ab – und vertikal über alle Verkaufsaktivitäten verdichtet.

Auf diese Art und Weise kann eine Aussagefähigkeit auf Teileebene bis hin zur Baugrupppenebene n-ter Ordnung in Menge und Zeitpunkt ermittelt werden, und sie sind für die Planung und Steuerung der Leistungserstellungskette mit hinreichender Genauigkeit festgelegt.

Die Gewinnung von Marktdaten in einem 4-stufiger Prozess Die Marktanforderungen einerseits und der Kostendruck andererseits machen es für immer mehr Unternehmen zur „Causa prima“, sich mit Bedarfsvorhersagen auseinanderzusetzen. Aufgrund der komplexen Aufagbe empfiehlt sich dazu ein 4-stufiger Prozess: 1. Stufe: Klassische Prognoserechnung aus der Vergangenheit als Orientierungsmodell (kann auch entfallen bei zu großer Volatilität).

2. Stufe: Aufbau eines Modells zur Darstellung „kollektiver Intelligenz“ in Form einer Wissensdatenbank, eines Bewertungssystems Marke „Börse“ und/oder einer Visualisierung von Wertemustern als Basis für einen

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Fachartikel y zum Zeitpunkt z – werden durch das jeweilige Erfordernis nach Marktnähe mehr oder weniger notwendig.

Dipl.-Ing. Dr.

Eine Gestaltung der LeistungserstelNorbert Obermayr lungskette ohne diese Daten ist nicht GF Ingenieurbüro Dr. möglich. Es stellt Obermayr GmbH sich aber die Frage, wann und mit welVergleich der eigenen Wertemuster mit cher Genauigkeit Daten zur Verfügung denen des Kollektivs und der Ableitung gestellt werden können. Dabei genügt von möglichen Auswirkungen. es eben für sehr viele Unternehmen nicht mehr, auf auftragsbezogene Da3. Stufe: Aufbau eines hori- ten zu warten. zontalen und vertikalen Prognosemodells entlang des Verkaufsprozesses mit Der Leistungserstellungsprozess verMarktinformationen. langt aber zur Planung und Steuerung 4. Stufe: Intuitive Bewertung noch Zeitraumdaten der Arbeitsproaller Daten durch das Management zesse und Logistikdaten der Raumund letztlich die Festlegung durch die Zeitüberbrückung. Die Zeitraumdaten Geschäftsleitung. werden durch Planzeiten ausgedrückt.

Die Festlegung von Mengen- und Zeit- Darauf wird im 2. Teil eingegangen punktdaten – Produkt x in der Menge werden.

Autor: Dipl.-Ing. Dr. Norbert Obermayr GF des Ingenieurbüros Dr. Obermayr GmbH. Engineering Consulting und Verwaltungsratspräsident der Dr. Obermayr Anstalt für Unternehmensbegleitung, FL. Spezialgebiet Gestaltung von Fertigungssystemen und Fabrikplanung Werksleiter Fa. Doubrava GmbH., Technischer Vorstand Fa. Palfinger AG, Interimsmanager und Geschäftsführer bei div. Sanierungsfällen, Geschäftsführer Fa. Schösswender s.r.l. in Rumänien.

Unternehmensberater und Ingenieurkonsulent, CMC (Certified Management Consultant) und CTE (Certified Turnaround Expert), Mitglied Experts Group Bonitätsmanagement und Controlling sowie Experts Group Unternehmensübernahmen und akkreditierter Wirtschaftstrainer.

Allgemein beeideter und gerichtlich zertifizierter Sachverständiger, FH-Lehrbeauftragter für Logistik und für Fabrikplanung

LEUTE/KÖPFE

Dipl.-Ing. Dr. Gernot Reiter Vorsitzender des Vorstandes der Hypo Versicherung AG Nach dem Studium des Wirtschaftsingenieurwesens Maschinenbau folgten erste Berufserfahrungen als Universitätsassistent am Institut für Wirtschafts- und Betriebswissenschaften der TU Graz bei Prof. Veit und Prof. Bauer (1994-1998) sowie während dieser Zeit auch als Chefredakteur der Fachzeitschrift „der wirtschaftsingenieur“. Die Dissertation behandelte das Thema der Marke im Dienstleistungsbereich.

Nach einer eineinhalbjährigen Konzerntätigkeit bei EPCOS, München, ist Dr. Reiter seit Ende 1999 im Konzern der Grazer Wechselseitige Versicherung AG tätig. Zunächst als Vorstandsassistent, danach als Abteilungsleiter und Prokurist der GRAWE Österreich. 2004 wechselte Gernot Reiter als Mitglied des Vorstandes in die größte Auslandstochter des GRAWE Konzerns, die GRAWE Hrvatska, Zagreb.

Mitte dieses Jahres übernahm Dr. Reiter nun die Leitung der Konzernlebensversicherung der GRAWE Gruppe, Graz, und mit 1. Oktober 2010 zusätzlich den Vorstandsvorsitz der Hypo Versicherung AG, ein auf den Bankenvertrieb der

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WING-INTERN

Alt-Präsident Harald K. Wagner: 70 Jahre

A

m 05. November dieses Jahres konnte unser Alt – Präsident (in den Jahren 1990 bis 1996) Harald K. Wagner seinen 70. Geburtstag begehen.

In Knittelfeld geboren, absolvierte er dort auch die Volks- und Mittelschule. Nach der Matura begann er im Herbst 1958 das Studium des Wirtschaftsingenieurwesens für Maschinenbau an der damaligen Technischen Hochschule in Graz. Er schloss im Juni 1963 mit der Zweiten Staatsprüfung ab. Im Anschluss daran absolvierte er das Doktoratsstudium und promovierte zum Doktor der technischen Wissenschaften im Juli 1966. Die von ihm verfasste Dissertation behandelte das Thema: „Der prozessuale Ablaufrhythmus von Industriebetrieben und seine technischen und ökonomischen Konsequenzen.“ Begutachter waren der hoch angesehene Professor Karl Lechner von der Karl – Franzens – Universität und Professor Max Pietsch von der Technischen Hochschule.

Von Mai 1963 bis August 1967 war Harald K. Wagner als Hochschulassistent am Institut für Betriebswirtschaftslehre und Betriebssoziologie unter der Leitung von Professor Max Pietsch tätig. Harald K. Wagner zählte in dieser Zeit – neben Ulrich Santner

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und Walter Veit – zum Kern der legendären „ Pietsch – Boys“.

In seiner Zeit als Hochschulassistent konnte er wesentliche Beiträge zur wissenschaftlichen Weiterentwicklung der Betriebswirtschaftslehre an der TH Graz leisten. Besonders hervorzuheben sind dabei die Arbeiten an neuen didaktischen Konzepten , wie z. B. der Automatisierten Instruktion.

Darüber hinaus war Harald K. Wagner schon immer stark international orientiert. So führte er beispielsweise im Jahre 1966 (!) unter Dekan Professor Robert Musyl als verantwortlicher Organisator eine Fakultätsexkursion in die damalige Sowjetunion (UdSSR).

Mit dem Zug wurden die Städte Kiew, Moskau und Leningrad besucht und Hochschuleinrichtungen und Industriebetriebe besichtigt.

Im Anschluss an seine Zeit als Hochschulassistent absolvierte er von 1967 – 1969 die renommierte Management – Kaderschmiede INSEAD in Fontainebleau. In einem mehrsprachigen Studienprogramm erwarb er einen Master of Business Administration (MBA).

Es folgten berufliche Einsätze im internationalen Managment: in London bei der Unternehmensberatung Harbridge House und in Limburg / Lahn bei der Fa. Eurotherm. Harald K. Wagner kehrte schließlich nach Österreich

zurück und war als Geschäftsführer heimischer Unternehmen tätig. Derzeit ist er noch immer als verantwortlicher Inhaber für die Fa. Cash Back Management GmbH engagiert.

Für den Verband der Wirtschaftsingenieure kann Harald K. Wagner zu den Schlüsselpersonen der „ersten Stunde“ gezählt werden.

Der Antrag zur Genehmigung der Gründung des „Verband der Wirtschaftsingenieure der Technischen Hochschule in Graz“ wurde von ihm unterzeichnet und am 19. März 1964

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WING-Intern von seiner damaligen Privatadresse, Wielandgasse 42, abgeschickt. Neben ihm waren als Proponenten genannt: Walter Veit, Horst Assam, Manfred Seiffert und Peter Yaldez.

Diese besondere Verbundenheit blieb während all der nachfolgenden Jahre erhalten. Von 1990 bis 1996 übernahm er die Funktion des Präsidenten unseres Verbandes. Seine Präsidentschaft war unter anderem durch eine

aktive Mitwirkung im Rahmen der „European Engineering and Management Association/EEMA“ gekennzeichnet.

Derzeit machen Harald K. Wagner die Auswirkungen nach einem Unfall im Herbst des vergangenen Jahres noch zu schaffen. Unterstützt durch ein rührend bemühtes Umfeld sollte aber die schwierigste Phase bereits überwunden sein.

Zum 70. Geburtstag sagen wir an dieser Stelle herzlichen Dank für das besondere persönliche Engagement und die freundschaftliche Verbundenheit.

Wir wünschen noch möglichst unbeschwerte Jahre im Kreise der Angehörigen und der zahlreichen Freunde.

Ad multos annos!

Josef W. Wohinz

WING-INTERN

Zum 65er von Alt-Präsident Wolfgang Walluch

E

s ist schwer zu glauben, aber Tatsache: Unser nach wie vor sportlich-jugendlicher „Alt-Präsident“ Wolfgang Walluch hat am 01.Oktober dieses Jahres seinen 65.Geburtstag gefeiert.

Wolfgang Walluch wurde 1945 in Gmunden geboren. Seine Jugend verbrachte er in Graz, wo er in den Jahren 1965-1973 das Studium des Wirtschaftsingenieurwesens für Maschinenbau absolvierte. (1964/65) leistete er auch seinen Militärdienst ab; sein Dienstgrad: Oberleutnant der Reserve.

Von 1965 bis 1974 arbeitete er im väterlichen Betrieb, dem Installationsunternehmen Herbert Walluch KG. 1974 trat er eine Stelle als Universitätsassistent am Institut für Betriebswirtschaftslehre und Betriebssoziologie bei Univ.Prof.Dr. Walter Veit an und blieb bis zum Jahr 1980. In diese Zeit fällt auch seine Promotion zum Doktor der technischen Wissenschaften mit der Dissertation „Die Qualitätskosten – ein Parameter betrieblicher Entscheidungen.“ 1980 ging er als Marketing-Controller zur HILTI AG nach Liechtenstein und anschließend als Leiter des Produkt Marketing in die Deutsche HILTI GmbH nach München. 1985 bis 1993 war er in der HOERBIGER Gruppe (Pneumatik, Hydraulik) tätig. 1994 bis 1999 war er wiederum in der HILTI AG aktiv, zuletzt als General Manager Mining Business.

1999 übernahm er als Geschäftsführender Gesellschafter die Firma Novagraphic Druck GmbH in Wien und ist in dieser Rolle auch heute noch engagiert.

In unserem Verband der Wirtschaftsingenieure bekleidete Wolfgang Walluch 10 Jahre lang – von 1996 bis 2006 – die Funktion des Präsidenten. In den Jahren 1990 bis 1996 war er bereits als Vizepräsident (zusammen mit Alt-Präsident Harald K. Wagner) tätig. Er lieferte in dieser Zeit wichtige Beiträge zur zukunftsorientierten Weiterentwicklung unseres Verbandes.

Wie eingangs erwähnt, ist Wolfgang Walluch Zeit seines Lebens auch sportlich meisterhaft unterwegs: Tennis und Segeln im Sommer bzw. Skifahren im Winter seien dazu nur beispielhaft erwähnt. Wir wünschen dem „jugendlichen Jubilar“ noch viele erfüllte Jahre im Kreise seiner Familie und seiner zahlreichen Freunde.

Ad multos annos!

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WING-Regional

Bernd Neuner, Alexander Marchner

Steuerung moderner Energieversorgung Führung durch die Hauptschaltleitung der KELAG-Kärntner Elektrizitäts-AG 26. Treffen der Wirtschaftsingenieure in Kärnten 7. Oktober 2010, Klagenfurt am Wörthersee

D

ass Strom zu jeder Tages- und Nachtzeit verlässlich aus der Steckdose kommt, stellt für die meisten heutzutage eine absolute Selbstverständlichkeit dar. Elektrische Energie ist in „unserer Welt“ nahezu zu jeder Zeit an jedem gewünschten Ort verfügbar. Diese Annehmlichkeit ist derart selbstverständlich, dass erst ein Fehler oder Mangel in der Versorgung mit elektrischer Energie diese in die Wahrnehmung rückt. Öffentliche Aufmerksamkeit erfuhr elektrische Energie in letzter Zeit in Zusammenhang mit den von der Europäischen Union verabschiedeten Klimaschutzzielen zu deren Erreichen umfassende Aktionspläne und Maßnahmen in Bezug auf die Stromerzeugung aber auch die Stromverteilung europaweit von absoluter Notwendigkeit sind.

Programm des 26. Treffens der Wirtschaftsingenieure in Kärnten war es, einen Blick hinter die Kulissen moderner Elektrizitätsversorgung zu werfen.

Hierzu besuchten wir die Hauptschaltleitung der KELAG, quasi das Ner-

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venzentrum des Kärntner Energieversorgungsunternehmens, welche den Mittelpunkt der zentralen Betriebsführung darstellt.

Zwei erfahrene Experten, Herr Karl Schoaß und Herr Klaus Wernitznig, führten uns in das zur Hochsicherheitszone modern ausgebaute Herzstück und erläuterten den versammelten Wirtschaftsingenieuren welche Anstrengungen aus energiewirtschaftlicher Sicht sowie hinsichtlich der Stromverteilung mittels Netzen unternommen werden müssen, um die gewohnte Versorgungssicherheit mit Strom zu gewährleisten.

Die KELAG Netz GmbH, ein 100 % Tochterunternehmen der KELAG, betreibt in Kärnten neben einem 110-kV Hochspannungsnetz zur Übertragung der in den Kraftwerken erzeugten Strommengen in die Verbrauchszentren ein 20-kV-Stromverteilnetz, welches mit rund 18.200 km Länge mehr als 290.000 Kunden mit Strom versorgt. Zentrale Aufgaben der Hauptschaltleitung sind neben der Steuerung

und Überwachung der Übertragungsund Verteilnetze die Eingrenzung von Netz-Störungen mit der daran anschließenden Koordinierung der Monteure vor Ort. Ebenfalls direkt bei der Hauptschaltleitung angeordnet, befindet sich die zentrale Kraftwerkssteuerung.

Auf Basis umfangreicher Analysen energiewirtschaftlicher Parameter, wie beispielsweise der Großhandelsenergiepreise an den Strombörsen, der Wasserführung, der Füllstände der Speicherseen, der aktuellen Wind- und Wetterlage und vielen anderen, erfolgt von dieser Stelle das Schalten der einzelnen Kraftwerke der KELAG. Dass Energiewirtschaft ein spannendes Thema ist, zeigte sich nicht nur in den Ausführungen unserer beiden Referenten und der zahlreichen Teilnehmer an diesem Treffen sondern auch anhand der vielen Fragen, die an unsere beiden Vortragenden noch über Stunden hinweg bei Brötchen und Getränken gerichtet wurden.

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Uninachrichten Uninachrichten

Generationenwechsel am UFO

M

it 30.9.2010 war es offiziell: Prof. Reinhard Haberfellner, langjähriger Institutsleiter am Institut für Unternehmungsführung und Organisation (UFO) der TU Graz, wurde emeritiert. Dies nahm er zum Anlass um am 1.10. seine Abschiedsvorlesung unter dem Titel „Meine Lieblingsmodelle“ zu halten, zu der rund 200 langjährige Weggefährten, Mitstreiter, Bekannte, ehemalige Mitarbeiter und Studierende, Freunde, Verwandte und natürlich auch zahlreiche Kollegen anderer Fächer der TU Graz gerne erschienen. Die Schweizer Delegation nahm dabei eine besondere Stelle ein, war doch das BWI (Betriebswissenschaftliche Institut) der ETH Zürich langjährige berufliche Heimat. So kam unter anderem auch Haberfellners Doktorvater Prof. Büchel, um ihm die Ehre zu erweisen.

Haberfellner nutze die Gelegenheit den neuen Institutsleiter des UFO, Prof. Dr. Stefan Vorbach, willkommen zu heißen.

Dieser wurde mit 1.11.2010 offiziell an die TU Graz berufen. Stefan Vorbach studierte Wirtschaftsingenieurwesen Maschinenbau mit dem Schwerpunkt Produktionswirtschaft an der Technischen Universität Graz und Umweltschutztechnik an der Technischen Universität in München. Er promovierte 1999 an der Technischen Universität Graz und habilitierte sich 2005 an der Karl-Franzens-Universität Graz im Fach Betriebswirtschaftslehre. Vorbach arbeitete ab 1995 am Institut für Innovations- und Umweltmanagement und seit 2007 am Institut für Systemwissenschaften, Innovations- und Nachhaltigkeitsforschung der Karl-Franzens-Universität Graz. Er unterrichtet seit rund 15 Jahren in den Fächern Management und Führung, u.a. Innovations- und Technologiemanagement, Forschung und Entwicklung und Qualitäts- und Nachhaltigkeitsmanagement an der Universität Graz und der Montanuniversität Leoben. Neben der Betreuung einer Vielzahl an wissenschaftlichen Arbeiten ist er auch für die Durchführung zahlreicher Industrie- und Forschungsprojekte auf dem Gebiet der Unternehmensführung, des Innovations- und Technologiemanagements verantwortlich. Er baute u.a. mehrere Lehrgänge zum nachhaltigen Innovationsmanagement für Teilnehmer aus der Praxis auf und wickelte diese in Kooperation mit Partner aus Wissenschaft und Industrie erfolgreich ab. Seine ausgeprägte Vortragstätigkeit für Wissenschaft und Praxis und zahlreiche Veröffentlichungen im Bereich F&E, Innovations-, Technologie- und Umweltmanagement runden sein Schaffen ab.

Für die Erfüllung seiner neuen Aufgaben als Institutsvorstand wünschen wir Prof. Vorbach viel Erfolg.

Prof. Haberfellner ist nach wie vor sehr aktiv und wird in den nächsten Monaten die 13. Auflage des Buches „Systems Engineering“ fertigstellen. Dafür und für seinen Ruhestand, der – wer Haberfellner kennt weiß das – nicht allzu ruhig werden wird, alles Gute. Stellvertretend für die Mitarbeiter des UFO danke ich ihm herzlich für die Unterstützung, Führung, sein offenes Ohr und die zahlreichen Witze zur Mittagsstunde, die er uns entgegenbrachte.

Wolfgang A. Marko

WING-INTERN

Zum Gedenken an Manfred Seiffert Am 01.Oktober 2010 verstarb Manfred Seiffert. Er war einer von insgesamt fünf Proponenten, die mit Datum vom 19.März 1964 die Gründung des „Verbandes der Wirtschaftsingenieure der Technischen Hochschule in Graz“ beantragt hatten.

Darüber hinaus hat er viele Jahre als aufmerksamer Kolumnist „Vom Schlossberg aus“ die Geschehnisse in und um Graz in liebevoller und scharfsinniger Weise kommentiert und damit für unsere Zeitschrift „Der Wirtschaftsingenieur“ großartige Beiträge geleistet. Unser Mitgefühl gehört seiner Familie.

Ein dankbares Gedenken ist uns selbstverständliche Verpflichtung.

Josef W. Wohinz

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Mediencorner Kuhlang, P.:

Geschäftsprozessmanagement-Tools - Marktstudie 2010 und Auswahlunterstützung Neuer Wissenschaftlicher Verlag - NWV, Wien 2010, 105 Seiten, € 34.ISBN 978-3-7083-0726-8

Die Marktstudie bietet neben einer Übersicht über verschiedene Geschäftsprozessmanagement-Tools auch eine erprobte Vorgehensweise zur Auswahl von GPM-Tools. Insgesamt werden mehr als 110 Tools mit Kontakt-Adresse und URL aufgelistet. Ebenso betrachtet diese Veröffentlichung erstmals den Aspekt der automatisierten Generierung von Prozessbeschreibungen. Zielgruppe der Studie sind jene Personen, die sich mit Prozessmanagement im weiteren und engeren Sinne beschäftigen.

Zumeist stehen diese sehr schnell vor der Fragestellung „Brauchen wir ein GPM Tool und wenn ja, welches Tool ist für unser Unternehmen das Richtige?“.

Eignung/Leserschaft Theorie Anwendung

1 (Anfänger) þoooo 5(Experten) 1 (nicht behandelt) ooþoo 5 (intensiv) 1 (nicht behandelt) ooooþ 5 (intensiv)

Empfehlung: gute Arbeit, empfehlenswert

Wilfried Sihn

Bruhn, M.; Stauss, B. (Hrsg.):

Serviceorientierung im Unternehmen

Gabler Verlag, Wiesbaden 2010, 551 Seiten, € 98,00 ISBN: 978-3-8349-1773-7 Es ist seit langem bekannt, dass die Serviceorientierung von Mitarbeitern und ein entsprechendes Verhalten im Kontakt mit externen Kunden nur zu erwarten sind, wenn unternehmensintern entsprechende Rahmenbedingungen hergestellt werden. In den insgesamt 22 Beiträgen beantworten renommierte Autoren, was genau unter Serviceorientierung im Unternehmen zu verstehen ist und wie ein Konzept der internen Serviceorientierung realitätsgerecht verwirklicht werden kann.

Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) oooþo 5(Experten) Theorie 1 (nicht behandelt) ooþoo 5 (intensiv) Anwendung 1 (nicht behandelt) ooþoo 5 (intensiv) Empfehlung: gute Arbeit, empfehlenswert

Bernd Zunk

Eckstein, P.P.:

Statistik für Wirtschaftswissenschafter

Gabler Verlag, Wiesbaden 2008, 404 Seiten, € 29,90 ISBN 978-3-8349-0920-6 Dieses neue Lehrbuch führt umfassend und praxisrelevant in die statistische Methodenlehre für wirtschaftswissenschaftliche Studiengänge ein. Verfahren der Deskriptiven Statistik, der Explorativen Datenanalyse, der Stochastik, der Induktiven Statistik sowie der Multivariaten Statistik werden auf der Basis realer Daten mit Hilfe des Statistik-Programm-Pakets SPSS anschaulich und leicht verständlich vermittelt. In seiner konzeptionellen Anlage ist das Lehrbuch in idealer Weise als ein vorlesungsbegleitendes und selbststudienunterstützendes Kompendium geeignet.

Eignung/Leserschaft Theorie Anwendung

1 (Anfänger) oþooo 5(Experten) 1 (nicht behandelt) ooþoo 5 (intensiv) 1 (nicht behandelt) ooþoo 5 (intensiv)

Empfehlung: gute Arbeit, empfehlenswert

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Bernd Zunk

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Mediencorner Matyas, K.:

Instandhaltungslogistik – Qualität und Produktivität steigern Carl Hanser Verlag München Wien, 2010, 301 Seiten, € 29,90.ISBN 978-3-446-42376-3

Dieses Buch beschreibt in der 4. Auflage neue Methoden zur Steigerung der Produktivität und Qualität aus Sicht der Logistik und der Instandhaltung. Aufgrund der hohen Nachfrage wurde das vormalige „Taschenbuch Instandhaltungslogistik“ überarbeitet und um das Kapitel „Lean Maintenance“ ergänzt. Darin wird auch die neu entwickelte Methode „Standardisierung und Prozessoptimierung von Instandhaltungsprozessen mit Wertstromdesign“ vorgestellt. Eine weiteres Highlight ist ein neu entwickelter Leitfaden zur praxisorientieren, risikobasieren Instandhaltungs-Strategieauswahl.

Eignung/Leserschaft Theorie Anwendung

1 (Anfänger) oþooo 5(Experten) 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv) 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv)

Empfehlung: gute Arbeit, empfehlenswert

Wilfried Sihn

Königstorfer, J.:

Akzeptanz von technologischen Innovationen, Nutzungsentscheidungen von Konsumenten dargestellt am Beispiel von mobilen Internetdiensten Gabler Verlag, Wiesbaden 2008, 302 Seiten, € 55,90 ISBN 978-3-8349-1240-4

Der Autor entwickelt in dieser Dissertation aufbauend auf schon bestehenden Modellen ein eigenes Akzeptanzmodell für technologische Innovationen am Beispiel von mobilen Internetdiensten. Dabei erweitert er zuerst das verbreitete Technology Acceptance Model (TAM) um eine hedonistische Komponente und validiert diese Erweiterung in einer ersten Studie. Besonders bemerkenswert an dieser Arbeit ist der Umstand, dass neben den ausgiebig beforschten akzeptanzbestimmenden Determinanten auch die Widerstände, die bei der Annahme von Innovationen auftreten können, beleuchtet und in zwei weiteren Studien erforscht werden. Das Buch schließt mit praxisrelevanten Empfehlungen für die Entwicklung von mobilen Informationssystemen.

Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) ooooþ 5(Experten) Theorie 1 (nicht behandelt) ooooþ 5 (intensiv) Anwendung 1 (nicht behandelt) oþooo 5 (intensiv) Empfehlung: erstklassig, sehr empfehlenswert

Wolfgang Vorraber

Völker, R.:

Managementkonzepte beurteilen und richtig anwenden Carl Hanser Verlag, München 2008, 286 Seiten, € 34,90 ISBN 978-3-446-41497-6

Jeder Manager ist mit einer Flut von Managementmethoden und -konzepten konfrontiert - ein Überblick ist kaum noch möglich. Alle diese Konzepte und Methoden werden mehr oder weniger aus Theorien und empirischen Befunden abgeleitet. Theorien gelten nur bei bestimmten Annahmen, empirische Befunde nur für bestimmte Situationen. Was können die Managementrezepte also de facto leisten, wo liegen die Möglichkeiten, wo die Grenzen? Antworten liefert dieses Buch. Der Autor stellt die einzelnen Elemente dieses komplexen Arbeitsfeldes umfassend dar, beschreibt die wichtigsten Theorien und Modelle und liefert darüber hinausgehendes Faktenwissen.

Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) ooþoo 5(Experten) Theorie 1 (nicht behandelt) ooþoo 5 (intensiv) Anwendung 1 (nicht behandelt) ooþoo 5 (intensiv) Empfehlung: gute Arbeit, empfehlenswert

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Bernd Zunk

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WINGnet

WINGnet Wien: Das Team stellt sich vor!

Mitte letzten Semesters hat das WINGnet Wien einen neuen Vorstand gewählt. Um vereinsintern einen reibungsloseren Ablauf zu gewährleisten, haben wir uns dazu entschlossen eine zweite Organisationebene einzuführen, die zusätzlich zu den gewählten Vorstandsposten noch weitere Funktionen und Verantwortungsbereiche zulässt.

So war es uns möglich sechs Aufgabenbereiche voneinander abzugrenzen und mit jeweils einem Teamleader zu besetzen. Nachfolgend stellen sich unsere sechs Arbeitsbereiche mit ihren Hauptaufgaben in wenigen Worten vor:

Obmann: Volkan Karabulut

Events: Kathrin Schneidewind

Der Obmann hat die Pflicht den Verein und seine Interessen nach außen zu vertreten. Neben vielen organisatorischen Aufgaben enthält diese Position auch Führungsaufgaben. Somit sind Kenntnisse über verschiedene Führungsstile unentbehrlich. Zusätzlich sind zu den technisch - organisatorischen Fähigkeiten, soziale Kompetenzen, die zum Teambuilding beitragen, von großer Bedeutung.

Als Beauftragter im Bereich Events habe ich die Aufgabe, alle vereinsinternen Veranstaltungen zu planen, zu organisieren und zu realisieren. Organisations- und Teamfähigkeit gehören zu den Fähigkeiten, die man mitbringen muss, um effektiv in diesem Bereich arbeiten zu können. Vor jedem Event muss ein Team ausgewählt und Rahmenbedingungen, in Absprache mit anderen Bereichen, definiert werden. Sind diese ersten Schritte erledigt, so muss durch Controlling die Realisierung des Events überwacht werden.

Natürlich ist dies bei größeren Events mit viel Aufwand verbunden, jedoch sammelt das Team viele wertvolle Erfahrungen.

Dadurch ist man in dieser Position maßgeblich damit beschäftigt Vereinsziele zu definieren, deren Realisierungen zu gewährleisten und für ein gutes Klima im Verein zu sorgen.

Finanzen: Lukas Nitsche Als Finanzreferent ist es wichtig, immer den Überblick über alle Aktivitäten und Veranstaltungen zu bewahren. Budgeterstellung, Verwaltung der Finanzen sowie der Jahresabschluss inkl. Rechenschaftsbericht für die Rechnungsprüfer, sind das Core-Business als Finanz-Verantwortlicher.

Daraus ergibt sich neben Überweisungen eine Menge Administration.

Und obwohl das nicht besonders spannend klingt, so ergibt sich für den Treasurer doch viel Gestaltungsfreiraum in Bezug auf das Vereinsgeschehen.

Darüber hinaus ist manchmal nicht nur organisatorisches Talent sondern auch etwas Kreativität gefragt, damit allen Anforderungen sprichwörtlich Rechnung getragen wird. Doch gerade in dieser Position muss man trotz Macht und Verantwortung immer am Boden bleiben, denn der Kassier ist schlussendlich auch nichts weiter als ein Werkzeug des Vereins.

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PR: Salih Gürel Der PR-Bereich stellt die erste Anlaufstelle für Firmen und weitere externe Kontakte dar. Zu unseren Hauptaufgaben zählen die Firmen, Mitgliederakquise und die Imagepflege des Vereins.

In enger Zusammenarbeit mit anderen Bereichen setzen wir Maßnahmen zur Erreichung unserer Vorhaben. Durch meine zweite Position als Obmann Stellvertreten, unterstütze ich auch den Obmann bei seinen Aufgaben. Kommunikationsstärke zeichnet einen im PR-Bereich arbeitenden Studenten aus.

Aufgrund des Kontaktes zu vielen Firmen ist die PR am Aufbau eines wertvollen Netzwerkes beteiligt.

Administration: Georg Brunnthaller Die Hauptverantwortung des Schriftführers bei WINGnet liegt darin, das Vereinsgeschehen zu dokumentieren und zu archivieren. Wir sind mit der Einrichtung eines Wikis gerade dabei, aktives Knowledge Management zu

betreiben und versuchen so, Informationen für zukünftige Vereinsgenerationen besser zugänglich zu machen.

Zu den weiteren Aufgaben im Bereich Administration zählen Sitzungen und Wahlen zu protokollieren, Berichte über Veranstaltungen zu verfassen, beziehungsweise sie publik zu machen, und die Pflege der Homepage. Es gilt also, alle Informationen durch kontinuierliche Arbeit, immer am aktuellen Stand zu halten.

ESTIEM – Local Responsible: Christian Fischer-Pauzenberger Als Local Responsible der ESTIEM Local Group Vienna, ist es mir eine große Ehre die Schnittstelle zwischen WINGnet Wien und Central-ESTIEM zu definieren. Meine Hauptaufgabe im WINGnet besteht darin, europaweite ESTIEM-Events, auf lokaler Ebene zu kommunizieren und Mitglieder dafür zu gewinnen. Aber auch die Organisation von internationalen Events in Wien gehört zu den Aufgaben eines Local Responsible. Ein Highlight eines jeden Semesters stellt das ESTIEM Council Meeting dar. Dabei treffen sich 200 der aktivsten ESTIEM-Mitglieder und entscheiden über die Zukunft von ESTIEM - jedoch auch der Spaß kommt dabei nicht zu kurz. Nicht umsonst lautet das Motto von ESTIEM - Work hard - Play hard!

Getreu einem ESTIEM Slogan sind wir Teil eines Netzwerks -An exciting network of open-minded students with a professional approach - und freuen uns auf Herausforderungen, sowohl was unsere Ausbildung auf der Universität angeht. als auch was unsere Arbeit für WINGnet und ESTIEM betrifft! teamwien@wingnet.at www.wingnet.at

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Uninachrichten

S-BPM Contest 2010 Das Team des Institut für Managementwissenschaften Bereich Betriebstechnik und Systemplanung der TU Wien hat beim S-BPM Contest 2010 die beste Lösung erarbeitet und somit den 1. Platz gewonnen.

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er Wettbewerb, veranstaltet von der Firma METASONIC AG (www.metasonic.de) und SAP Research, wurde vom 14. bis 17.10.2010, bei SAP Research in Walldorf ausgetragen.

Die starke Konkurrenz kam aus namhaften deutschen und österreichischen Universitätsstätten:  JKU Linz  FH Kufstein  FH Joanneum Graz  KIT Karlsruhe  TU Darmstadt Was ist S-BPM? S-BPM steht für subjektorientiertes Business Process Management und setzt heute neue Maßstäbe im Bereich

BPM. Diese weltweit einzigartige Prozessbeschreibungsmethode wurde von Dr. Albert Fleischmann entwickelt. Es ist eine BPM-Revolution mit dem Ziel, schnell und einfach dynamische Business Applikationen zu erstellen sowie zügig und nahtlos in die bestehende IT zu integrieren. S-BPM fokussiert sich auf die Subjekte, sprich die Handelnden im Prozess. Einfach und intuitiv mit nur fünf Symbolen modellieren die Fachabteilungen selbst und erstellen ihre Business Applikationen.Ohne spezielles IT-Wissen können die Prozesse bzw. die Anwendungslogik dann interaktiv getestet und sofort als Workflow ausgeführt werden. Die Software zur Bearbeitung der Prozesse wird aus den Prozessmodellen automatisch erzeugt.

Wir gratulieren: Christoph Fleischmann Wolfgang Hanser Harald Müller Max Walchshofer

WINgnet

Fischer-Pauzenberger Christian, Salletmaier Markus, Wild Susanne

ESTIEM ReCoM Vienna

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he idea of the ReCoM Central Europe in Vienna was born in an intense working-night at Karlsruhe OlympiXX, when the VP of Finance Sebastian Geese animated LR of Vienna, Christian Fischer-Pauzenberger to host the ReCoM CE in Vienna this year. So it became that 26 ESTIEMERs from 12 LGs honored us with their visit from 27th October until 30th October in Vienna.

The official beginning of this years ReCoM Central Europe was marked by the arrival of our current VP of Activities, Antti Mattila from Helsinki. After the Registration in our Local Group Office, we introduced the participants from all over Europe to some Austrian specialties like Stroh 80, Christmas Punch, Vienna Sausages with horseradish and sweet mustard. After establi-

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shing a satisfying level of physical wellbeing, the hosts led the participants to their homes to get ready for a long party night at Loco Bar. The first training-day started with official welcome words from Prof.

Wilfried Sihn, head of the IEM-department at Vienna University of Technology. Afterwards Antti entered the stage to kick-off the training sessions with our beloved Karlsruher trainers Max Steinmetz, Fabian Fischer, Han Che, Andi Schönle and Tobias Hemmerlein.

Lunch was provided at the local Cafeteria the first two days, the afternoon’s program was dominated by sightseeing at Castle Schönbrunn and a comprehensive city tour by Solmaz Faal and Dr. Salletmaier.

On Friday night we thanked our grandiose trainers with a bottle of ES-

TIEM LG Vienna wine besides a traditional Austrian Schnitzel (thanks to ESTIEMer and vineyard-owner Karli Schenzel). The formal Dinner was succeeded by an attempt playing FlunkyCan and the Iceberg festival.

The last day was affected by the final training-session, which concluded at Deewan, a pakistani restaurant with the promising slogan “Eat as you can, Pay as you wish”.

For the participants who decided to stay until Sunday we visited a typical austrian wine-restaurant called ‘Heuriger’ - afterwards we joined Chelsea Club and let the evening pass out there with a great party.

As the organizers we would like to thank all the participants, the trainers and of course our Boardie Antti as well.

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WINGnet

Mit einem Look IN der Konkurrenz voraus!

Das WINGnet Graz bietet Ihnen in enger Kooperation mit der Technischen Universität Graz exklusiv die Möglichkeit einer Firmenpräsentation mit Recruitingzweck in den Räumen der Universität mit einem ausgewählten Fachpublikum. 1987 zum ersten Mal veranstaltet, stellt ein LookIn eine der besten Möglichkeiten dar - unserem Anliegen als Verein entsprechend den Kontakt zwischen Unternehmen in der Wirtschaft und Studierenden, Professoren/innen und Universitätsassistenten/ innen zu forcieren. Auf diesem Weg können Sie Ihr Unternehmen bei zukünftigen Mitarbeitern und Entscheidungsträgern positionieren und Sie erhöhen Ihren Bekanntheitsgrad bei angehenden Absolventen/innen, Professor/innen und Universitätsassistent/innen. Ein Look IN ist eine der besten Möglichkeiten aktives Recruiting bei zukünftigen, hoch qualifizierten Arbeitnehmer/innen zu betreiben. Darüber hinaus können Sie die angehenden Absolventen/innen auf aktuelle Probleme, Strategien und Erwartungen des Managements sensibilisieren, damit diese den Anforderungen von morgen besser entsprechen können. Dermaßen qualifizierte Arbeitnehmer/innen bieten einen wettbewerbsentscheidenden Faktor, den Sie sich durch schnelles Entscheiden für unser Angebot sichern können.

Einer unserer Projektleiter/innen wird die Organisation und Koordination der Veranstaltung übernehmen, sollten Sie un-

WINGbusiness Impressum Medieninhaber (Verleger) Österreichischer Verband der ­Wirtschaftsingenieure Kopernikusgasse 24/3, 8010 Graz ZVR-Zahl: 026865239 Editor o.Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr. Siegfried Vössner E-Mail: voessner@tugraz.at Redaktion/Layout Chefin vom Dienst & Marketingleiterin: Mag. Beatrice Freund Tel. +43 (0)316 873-7795, E-Mail: office@wing-online.at Redakteure Dipl.-Ing. Nikolaus Furian, E-Mail: nikolaus.furian@tugraz.at Dipl.-Ing. Jochen Kerschenbauer E-Mail: jochen.kerschenbauer@tugraz.at Dipl.-Ing. Elisabeth Plankenauer E-Mail: elisabeth.plankenauer@tugraz.at Dipl.-Ing. Verena Manninger E-Mail: verena.manninger@tugraz.at Dipl.-Ing. Wolfgang Marko E-Mail: wolfgang.marko@tugraz.at Dipl.-Ing. Wolfgang Lang E-Mail: wolfgang.lang@tugraz.at Anzeigenleitung/Anzeigenkontakt Mag. Beatrice Freund Tel. +43 (0)316 873-7795,E-Mail: office@wing-online.at

ser Angebot annehmen. Dazu gehört die Bereitstellung der Räumlichkeiten an der TU Graz, alle audio-visuellen Hilfsmittel und Betreuung dieser durch einen Techniker/in während der Präsentation und ein Buffet im Anschluss an die Veranstaltung. Wir übernehmen die Ankündigung der Veranstaltung mit Plakaten und Flyern, E-Mailankündigung, Eintragung auf Homepages und noch einige Möglichkeiten mehr. Wir dokumentieren für Sie die Veranstaltung mit Fotos, geben Ihnen ein Fragebogen-Feedback und sorgen für Berichterstattung in der Fachzeitschrift WING Business des WING Verbandes. Außerdem werden Sie auf der Partnerseite des TU Graz Career Info-Service mit Ihrem Logo und Firmenprofil für ein Jahr aufgenommen.

In Ihrer Präsentation sollten Sie einen gesamtwirtschaftlichen Branchenüberblick schaffen, eine allgemeine Vorstellung Ihrer Unternehmung, deren Produkte und Dienstleistungen, sowie die Berufsmöglichkeiten, die Sie den Studierenden anbieten können. Mit diesem Erfolgsrezept erreichen Sie ein großes Publikumsinteresse, welches Ihnen eine nachhaltige Reputation bei den Bediensteten und Studierenden sichert und Ihnen einen Zugang zu einem großen Angebot an zukünftigen, hochqualifizierten Arbeitskräften bietet.

Wir stehen Ihnen jederzeit unter veranstaltung@wingnet.at zur Verfügung.

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Druck Medienfabrik Graz,Steierm. Landesdruckerei GmbH, 8020 Graz, Dreihackengasse 20 Auflage: 2.500 Stk. WING-Sekretariat Kopernikusgasse 24/3, 8010 Graz, Tel. (0316) 873-7795, E-Mail: office@wing-online.at WING-Homepage: www.wing-online.at Erscheinungsweise 4 mal jährlich, jeweils März, Juni, Oktober sowie Dezember. Nachdruck oder Textauszug nach Rück­sprache mit dem Editor des „WINGbusiness“. Erscheint in wissenschaftlicher Zusammen­arbeit mit den einschlägigen Instituten an den Universitäten und Fachhochschulen Österreichs. Der Wirtschaftsingenieur (Dipl.Wirtschaftsingenieur): Wirtschaftsingenieure sind wirtschaftswissenschaftlich ausgebildete Ingenieure mit akademischem Studienabschluss, die in ihrer beruflichen Tätigkeit ihre technische und ökonomische Kompetenz ganzheitlich verknüpfen.

WING - Österreichischer Verband der Wirtschaftsingenieure ist die Netzwerkplattform der Wirtschaftsingenieure.

ISSN 0256-7830

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DAP

2011

Diplomarbeitspräsentation Vorstellung der besten Diplomarbeiten des Fachbereiches für Wirtschafts- und Betriebswissenschaften

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Kontaktaufnahme mit potentiellen Arbeitgebern

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Informationen über aktuelle Diplomarbeiten

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Eintritt und Buffet frei

Mit freundlicher Unterstützung von:

Freitag, 28. Jänner 2011, ab 9:00 Uhr TU Graz, FSI-Gebäude Inffeldgasse 11, 8010 Graz Infos und Anmeldung unter www.dap.tugraz.at