WINGbusiness Heft 04 2011

ISSN 0256-7830; 44. Jahrgang, Verlagspostamt A-8010 Graz; P.b.b. 02Z033720M

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WING

business

Immobilien - Due Diligence

Due Diligence für Bauprojekte

Seite 6

Due Diligence bei der Veräußerung von Bauprojekten - Praxistipps

Der nichtgebaute Quadratmeter ist der Nachhaltigste

Seite 12

Seite 19

Strategien zur Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit

Georg Kapsch – (Vorstandsvorsitzender der Kapsch AG , Präsident der IV Wien)

Zukunft der Produktion im Hochlohnland Österreich Prof. Karl Aiginger – (WIFO)

Neue Trends im Bereich Industrial Engineering

Prof. Wilfried Sihn – (TU Wien , Fraunhofer Austria Research GmbH) Prof. Peter Kuhlang – (TU Dortmund / TU Wien)

Effizienzerhöhung durch Industrial Engineering

Oskar Heer – (Leiter Industrial Engineering; Daimler )

Industrial Engineering zur Verbesserung von Nachhaltigkeit und Wettbewerbsfähigkeit Heinz Hackl – (Geschäftsführer der Frima Fronius)

Leadership und Industrial Engineering Albert Lidauer – (Magna Konzern)

19. Kongress der Wirtschaftsingenieure

Industrial Engineering: Effizienz - Nachhaltigkeit - Wettbewerbsfähigkeit 10. - 12. Mai in Wien w w w. w i n g - o n l i n e. a t / ko n g r e s s

Editorial

Immobilien - Due Diligence

Univ.-Prof.

Dipl.-Ing. Dr.techn.

Siegfried Vössner Liebe Leserin, lieber Leser, haben Sie es gemerkt? Kein „Bindestrich-Management“ im Titel. Dafür gleich ein neues englisches Schlagwort: „Immobilien - Due Diligence“.

Frei aus dem Englischen übersetzt heißt dies, Immobilien mit gebotener Sorgfalt auf deren Wert zu überprüfen. Das ist ein Gebiet, in dem ich mich (wie bei so vielen Dingen) nicht auskenne.

Da so etwas eigentlich nicht sein kann und nicht sein darf, beeile ich mich, hinzu zu fügen, dass ich mich dabei immer redlich bemüht habe, die Sachlage intellektuell zu verstehen, jedoch immer am Normativen des Faktischen, wie beispielsweise dem Spannungsverhältnis zwischen Angebot und Nachfrage, kläglich scheitere.

Dafür habe ich leider nicht nur folgende Anekdote als Beispiel: Seit einigen Jahren bin ich mit meiner Familie auf der Suche nach einem Haus im Stadtgebiet von Graz. Ich gebe zu, die ersten Jahre meiner Professur habe ich für andere Dinge verwendet, jedoch in letzter Zeit die Immobiliensuche verstärkt betrieben.

Dabei war besonders meine Vorliebe für ein analytisches und methodisches Vorgehen sowie meine Erfahrung, welche ich mir in vielen Industrieprojekten im Bereich Wertanalyse und Zielkostenrechnung angeeignet habe, nicht hilfreich – im Gegenteil: Ich habe mich mit befreundeten Bausachverständigen über Bewertungsverfahren unterhalten, alles über die bautechnischen Grundlagen zusammengetragen, Kostensätze und Angebote studiert, 3 ½ Architekten genervt und einen Professor für Bauwirtschaft zu mehreren Immobilienbesichtigungen geschleppt. Die Hoffnung auf die seriöse Unterstützung dabei durch Immobilienmakler, die für ihre Dienste hierzulande immerhin insgesamt bis zu 6% des Kaufpreises für die Kaufvermittlung von Käufer und Verkäufer kassieren, musste ich schnell aufgeben. Mittlerweile bin ich schon dankbar, wenn sie sich, wie vereinbart, telefonisch zurück melden.

Damit glaubte ich nun für mein Vorhaben, für meine Familie ein Haus zu kaufen, gut gerüstet zu sein. Neben vielen Bauruinen, auf die sich die Immobilienentwickler stürzen und daraus eine Gipskartonburg mit Eigentumswohnungen machen, sind manchmal darunter auch interessante Traumschlösser in mehr oder weniger verwunschenem Zustand.

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Ein solches habe ich auch vor wenigen Wochen angesehen: Ein wenig abseits gelegenes, nettes Hanggrundstück, ein zehn Jahre alter Bau mit guter Raumaufteilung, Terrasse, Blechdach, Betonkeller feucht, einige Risse ebendort an den Wänden, sehr preisbewusste Bauweise – und ein verwunschener Tümpel mit optionalem Frosch zum Küssen. Darum Traumschloss – besonders für meine Frau. Der Preis war viele hunderttausend Euros und offensichtlich deutlich zu hoch. Ich war gerade dabei, vor meinem geistigen Augen das Vorgehensmodell nach Systems - Engineering ablaufen zu lassen – die neue Auflage erscheint übrigens 2012 – und eine Schnellbewertung zu machen, da holte mich der Makler mit der Information auf den Boden der Realität zurück, dass wir uns innerhalb von 2 Tagen entscheiden müssten, denn es gäbe wohl einige Interessenten. Ich kaufe kein Haus wie einen Sack Kartoffeln zu dem überzogenen Preis!

Wenigstens hat uns der Makler nach 2 Tagen damit getröstet, dass der Preis wirklich überzogen war, aber erfreulicherweise das Haus doch verkauft wurde. In Anbetracht der unsicheren Wirtschaftslage verhielten sich die Käufer, als ob das Geld abgeschafft worden wäre. Toll.

Ehe ich mich nun weiter dilettantisch mit ImmobilienDue Diligence beschäftige, habe ich mir vorgenommen, die Artikel in diesem Heft genauestens zu studieren und zu verinnerlichen – hoffentlich hilft’s…

Unser erster Artikel zum Thema hat den Titel „Due Diligence für Bauprojekte unter Berücksichtigung ganzheitlicher Bewertungsaspekte“ und stammt von FH-Prof. Dipl.-Ing. Dr. Rainer Stempkowski von der FH JOANNEUM Graz und seinem Angestellten Dipl.-Ing. Peter Sturm von der Stempkowski Baumanagement und Bauwirtschaft Consulting GmbH. Den Verkaufsaspekt von Immobilien behandelt danach Dr. Johannes Hysek, Rechtsanwalt mit Spezialisierung im Immobilien- und Baurecht in seinem Beitrag mit dem Titel „Due Diligence bei der Veräußerung von Bauprojekten – Praxistipps“.

Aspekte von Bauvorhaben in bestehenden Immobilien Objekten und deren Kostenabschätzung, untersuchen die Rechtsanwälte Mag. Markus Busta und Mag. Peter Fassl, sowie Dipl.-Ing. Andreas Ledl, Universitätsassistent am Institut für Baubetrieb und Bauwirtschaft der TU Graz, im Artikel „Bauen im Bestand - Denkmalschutz und Due Diligence“.

Den thematischen Abschluss bildet ein Interview mit dem Facility-Management Experten, Mag. Karl Friedl, welches den Titel „Der nichtgebaute Quadratmeter ist der Nachhaltigste“ trägt.

Ich hoffe, dass Ihnen die Artikel, die wir in diesem Heft für Sie zusammengestellt haben, gefallen und verbleibe im Namen des Redaktionsteams mit freundlichen Grüßen, Ihr Sieg fried Vössner

Bildquelle: fineartpictures

Top-Thema: Immobilien - Due Diligence Rainer Stempkowski, Peter Sturm

Due Diligence für Bauprojekte

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unter Berücksichtigung ganzheitlicher Bewertungsaspekte

Johannes Hysek

Due Diligence bei der Veräußerung von Bauprojekten - Praxistipps Markus Busta, Peter Fassl, Andreas Ledl

Bauen im Bestand - Denkmalschutz und Due Diligence Interview mit Kurt Friedl

Der nichtgebaute Quadratmeter ist der Nachhaltigste

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Inhaltsverzeichnis EDITORIAL

Immobilien - Due Diligence 3

CALL FOR PAPERS Themenschwerpunkt: Social Media

In Heft 01/2012

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LEUTE/KÖPFE

Dipl.-Ing. Dr. Peter Affenzeller

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FACHARTIKEL

Buchhaltungspraxis in Österreichs Industrie, Gewerbe und Handwerk

Studie Elektromobilität

Stefan Grbenic, Bernd M. Zunk

Christian Bauer, Henrik Gommel

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WING-PAPER Michael Werkl

Zur Bewältigung des Unvollkommenen - ein 32 Ansatz mit zeit- und leistungsbezogener Vergütung ADVERTORIAL

Harald Hagenauer

Die österreichische Post stellt CO2 neutral zu 38

AUS DER PRAXIS Vasko+Partner Auf Herz und Nieren geprüft

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UNINACHRICHTEN

Mit Begeisterung gemeinsam zur internationalen Spitze

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Save the Date, 10. Grazer Baubetriebs- und Bauwirtschaftssymposium

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WINGregional

WINGregional Kärnten, Hypo Alpe-Adria Bank AG

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WINGnet

WINGnet LookIN mit Accenture

Robert Nini, Nicole Harter

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Nicole Harter

Harald Kainz

WINGnet Kartrennen

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MEDIENCORNER

Buchrezensionen

48

IMPRESSUM

Impressum

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Top-Thema

Rainer Stempkowski, Peter Sturm

Due Diligence für Bauprojekte unter Berücksichtigung ganzheitlicher Bewertungsaspekte Due Diligence Prüfungen in der Baubranche bieten die Möglichkeit nicht nur den Wert von Immobilien zu bestimmen, sondern auch Chancen bzw. Risiken möglicher Immobiliendeals zu erkennen. Bei den Analysen wurde bisher das Hauptaugenmerk auf die Ermittlung des monetären Wertes einer Immobilie als Momentaufnahme gelegt. Da bei Kaufentscheidungen jedoch ganzheitliche Lebenszyklusbetrachtungen zunehmend an Bedeutung gewinnen, ist in Zukunft eine stärkere Berücksichtigung wirtschaftlicher, ökologischer und gesellschaftlicher Aspekte in Bezug auf den gesamten Lebenszyklus notwendig. Der vorliegende Artikel gibt neben einem Gesamtüberblick konkrete Empfehlungen, welche Aspekte im Sinne der Nachhaltigkeit bei Due Diligence Analysen berücksichtigt werden sollten und worauf bei der Beurteilung zu achten ist.

1. Was ist Due Diligence?

Der Begriff „Due Diligence“ steht wörtlich übersetzt für „gebührende Sorgfalt“ und bezeichnet üblicherweise die Prüfung und Analyse eines Unternehmens hinsichtlich wirtschaftlicher, rechtlicher, steuerlicher und finanzieller Aspekte durch einen möglichen Käufer. Hauptziel ist es hierbei alle relevanten Risiken zu identifizieren, um die Korrektheit aller für ein Kaufangebot getroffenen Annahmen zu überprüfen. Die Durchführung einer Due Diligence Prüfung obliegt in der Regel Fachleuten des Käuferunternehmens.

Häufig werden auch externe Berater hinzugezogen. Zusätzlich zu den finanziellen, marktspezifischen, rechtlichen und steuerlichen Aspekten rücken kul-

turelle, technische, mitarbeiterbezogene und umweltbezogene Kriterien langsam in den Vordergrund.

2. Definition und Ziele von Real Estate Due Diligence „Due Diligence“ hat auch in der Immobilienbranche fußgefasst und kann folgendermaßen definiert werden: „Real Estate Due Diligence ist ein multidimensionaler und mehrstufiger Analyse, Prüfungs- und Bewertungs-Prozess mit der Zielvorgabe, Immobilientransparenz zu erlangen, um Chancen und Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon – Die ganze Welt der Wirtschaft: Due Diligence. http://wirtschaftslexikon.gabler. de/Definition/due-diligence.html, 22.

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Risiken aus Investitionsentscheidungen in Immobilien aufzudecken.“ Due Diligence Prüfungen bieten hierbei die Möglichkeit die Gesamtperformance eines Gebäudes widerzuspiegeln, dienen häufig als Entscheidungsgrundlage für mögliche Immobiliendeals, geben Auskunft über mögliche Kaufpreise und tragen letztendlich zur Identifizierung von Stärken und Schwächen bzw. Chancen und Risiken bei. Due Diligence Prüfungen beschleunigen somit in der Regel Kaufentscheidungen und gelten somit als wichtige Steuerungstools im Zuge von Kaufverhandlungen.

CASA Immobilienberatung GmbH: Real Estate Due Diligence. http://www. casa-info.de/index.php?id=182, 22. Juni 2011 WINGbusiness 4/2011

Top-Thema 3. Arten von Due Diligence Prüfungen Abhängig vom Auftraggeber, unterscheidet man zwischen Käufer und Verkäufer Due Diligence Prüfungen.

Da der Verkäufer einer Immobilie üblicherweise einen wesentlichen Informationsvorsprung gegenüber einem möglichen Käufer aufweisen kann, wird eine Käufer Due Diligence in der Regel als Informationsinstrument gesehen. Sie liefert den Wert der Immobilie samt Informationen zum zukünftigen Investitionsbedarf und stellt eine wertvolle Grundlage für die Preisverhandlungen mit dem Investor dar. Eine Verkäufer Due Diligence dient dagegen hauptsächlich als Argumentationshilfe in Verhandlungen und als Absicherung bei möglichen Folgeschäden.

Der Bericht bietet dem Verkäufer eine neutrale Analyse über den Wert seiner Immobilie. Zum Teil werden jene Prüfungen auch ohne Verkaufsabsicht durchgeführt, um Aussagen über Verbesserungsmöglichkeiten zu erhalten.

4. Ablauf einer Due Diligence Eine detaillierte Erläuterung des Ablaufes erfordert eine grundlegende Unterscheidung der verschiedenen Due Diligence Arten. Vereinfacht und zusammengefasst kann der Ablauf jedoch folgendermaßen dargestellt werden: Ist eine strategische Entscheidung über einen möglichen Kauf bzw. Verkauf gefallen, beginnt eine Due Diligence Prüfung mit einer gründlichen Zieldefinition, denn das Ziel und somit auch die Vorgehensweise hängen von verschiedenen Parametern ab.

Beispielsweise erfordern spezifische Eigenschaften einer Immobilie eine angepasste Zieldefinition. Auch die Absicht, die hinter der Due Diligence Prüfung steckt, spielt eine entscheidende Rolle. Die Teamzusammensetzung samt Bestimmung eines Projektleiters stellt den nächsten wesentlichen Schritt dar.

Um sämtliche Kriterien beurteilen zu können, ist anschließend das Beschaffen relevanter Unterlagen, wie zum Beispiel Bewilligungen, Prüfprotokolle, Bestandspläne, statische Berechnungen, verschiedenste Verträge und Instandhaltungsdokumentationen, erforderlich. Anschließend werden erste Gespräche mit verschiedenen Planern, ausführenden Unternehmen, Rechts-

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Abb. 1: Ablauf einer Due Diligence Prüfung anwälten und dem Facility Management Team geführt.

Weiters werden zahlreiche Messungen, Begehungen, Beprobungen, Berechnungen und Analysen durchgeführt. Alle Bearbeitungsschritte werden hierbei laufend dokumentiert. Endgültige Ergebnisse werden in einem Bericht zusammengefasst, um den Wert der Immobilie darzustellen.

Dieser Bericht wird in den endgültigen Preisverhandlungen als Argumentationsgrundlage verwendet.

5. Aktuelle Themen einer Due Diligence Grundsätzlich können die Aspekte einer Due Diligence Prüfung in fünf Hauptfelder (siehe nachstehende Abbildung) eingeteilt werden. Das technische Themenfeld stellt hierbei den größten Anteil dar. Es beinhaltet beispielsweise Aspekte betreffend Gebäudezustand, Funktionalität, Tragwerksplanung, Bauphysik, Gebäudetechnik, Sanierungsaufwand und Betriebskosten. Als Basis der Beurteilung werden einerseits Planunterlagen und anderer Vgl. Poppe, Wolfgang: Bestandsanalysen – Due Diligence. In: Netzwerk Bau – Fachzeitschrift für Baumanagement und Bauwirtschaft Nr. 08-007, S. 24-26.

Vgl. Ehrmann, Schulz Partnerschaft – Bausachverständige: Due Diligence. http://www.bau-sach-verstand.eu/realestate/due-diligence.html, Zugriff am 27. Juni 2011 Vgl. Reto, Brüesch: Due Diligence Real Estate-Schwerpunkte in der Praxis.

Master Thesis: Center for Urban & Real Estate Management. Zürich. 2009

seits Erkenntnisse aus Begehungen herangezogen.

Innerhalb des wirtschaftlichen Bereiches werden Themen, wie zum Beispiel Standort- und Marktumfeld, Mietpreis, Kaufpreis, Vermögenslage, Finanzlage oder Ertragslage, beurteilt.

Auch Themen der Finanzierung werden hier aufgegriffen.

Das dritte Themenfeld behandelt rechtliche Aspekte wie Mietvertragsbestimmungen, öffentlich- und zivilrechtliche Angelegenheiten, Grundbucheintragungen, Rechtsstreitigkeiten, Vertragsrisiken/-chancen oder die Analyse von Fragen bezüglich der eigentumsrechtlichen Situation.

Ein weiteres Beurteilungsfeld stellen die steuerlichen Aspekte mit Themen wie angewandte Steuer- und Abschreibungsmodelle (z.B. Abgrenzung Investition/Instandhaltung) und dem Hauptaugenmerk auf das Erkennen steuerlicher Risiken dar.

Der fünfte Bereich beinhaltet Umweltaspekte wie zum Beispiel Altlasten (Umweltrisiken), Immissionen im Bereich des Objekts (Lärm, Staub, Erschütterungen, etc.) oder Emissionen des Objekts selbst.

Da es teilweise Überschneidungen zwischen den verschiedenen Themenfeldern gibt, ist ein gegenseitiger Informationsaustausch über die Themenbereiche hinweg unerlässlich.

Obwohl eine Due Diligence Prüfung insgesamt ein breites Spektrum an Beurteilungskriterien abdeckt, wurden in der Praxis bis jetzt die Themen des Life Cycle Managements bzw. der Nachhaltigkeit nur am Rande behandelt. Bis jetzt stand in vielen Fällen immer noch allein die Ermittlung des monetären

Top-Thema u. Risikomanagement, Kostenmanagement (Kostenoptimierung, -sicherheit und -transparenz) sowie Vertragsfairness nach wie vor nicht in allen Köpfen der Projektbeteiligten verankert sind.

Niedrige Investitionskosten sind großteils noch immer das oberste Ziel einer Projektentwicklung.

Auch Aspekte der Gesellschaft werden heute noch viel zu wenig systematisch analysiert und gemanagt. Zu diesen Aspekten zählen bei Abb. 2: Themenfelder einer Due Diligence Hochbauprojekten zum BeiPrüfung spiel die generelle Nutzer-, Bedarfs-, und KundenorienWertes einer Immobilie als Moment- tierung, Barrierefreiheit, Arbeitsbedinaufnahme im Vordergrund. gungen für die zukünftigen Nutzer, die Schnittstellen zum Umfeld (z.B. 6. Aspekte der Nachhaltigkeit öffentliche Räume, Belästigungen für oder durch das Umfeld) sowie die BeWährend früher die einmaligen In- rücksichtigung der Anspruchsgruppen vestitionskosten das Hauptkriterium für Kaufentscheidungen darstellten, ist heute eine langsame Trendwende zu erkennen. In den letzten Jahren hat sich das Bewusstsein der Kunden und Investoren bezüglich der Berücksichtigung von Nachhaltigkeitsaspekten gewandelt. Ganzheitliche bzw. lebenszyklusorientierte Betrachtungen rücken mehr und mehr in den Mittelpunkt.

Als Grundlage dieser neuen Sichtweise dienen die drei Säulen der Nachhaltigkeit – Ökologie, Wirtschaft und Gesellschaft. Das Berücksichtigen der ökologischen Themen, wie zum Beispiel Umweltschutz, Emissionen, Ressourceneinsatz, Abfallvermeidung, Verkehr/Transport, Risiko Notfall, Flächenverbrauch, ist hierbei am weitesten vorangeschritten. Man denke hierbei an die zahlreichen Gesetze und Richtlinien bezüglich Emissionen, Abfall, etc., auch Umweltverträglichkeitsprüfungen decken diese Bereiche zum Teil ab. Jedoch müssen die Beurteilungskriterien auch hier auf den gesamten Lebenszyklus ausgeweitet werden.

Noch größeren Nachholbedarf gibt es im wirtschaftlichen Bereich, wo die Aspekte Integrity-Anti-Korruption, volkswirtschaftliche Auswirkungen, Lebenszykluskosten, Externe Kosten, Finanzierung/Verschuldung, Projekt-

Gedankenanstöße für eine ganzheitlichere Bewertung liefern.

Bewertung von Instandhaltungs- und Instandsetzungskosten Eine wesentliche Grundlage für die Bewertung der zukünftigen Instandhaltungs- und Instandsetzungskosten stellt ein Instandhaltungs- und Instandsetzungsprogramm dar. Darin werden alle erforderlichen Maßnahmen der laufenden Instandhaltungsmaßnahmen und der in gewissen Instandsetzungszyklen durchzuführenden Instandsetzungsmaßnahmen dargestellt.

D.h. es wird definiert, nach wie vielen Jahren welche Instandsetzungsmaßnahme mit welchen Kosten umgesetzt werden muss, um den Wert der Immobilie nachhaltig zu sichern und die wirtschaftliche Lebensdauer zu maximieren. Ohne eines durchdachten und auf Basis fundierter Bestandsqualitätsanalysen entwickelten Instandhaltungs- und Instandsetzungsprogrammes

Abb. 3: Aspekte der Nachhaltigkeit bei Hochbauprojekten und der Öffentlichkeit bzw. der Umgang mit etwaigen Widerständen aus dem Umfeld.

7. Beurteilungsansätze einzelner Aspekte In der Folge werden einige ausgewählte Beurteilungskriterien angeführt, die bei einer Due Diligence Prüfung nicht fehlen sollen, die aber bei vielen aktuellen Bewertungen nicht oder nur am Rande berücksichtigt werden. Die angeführten Beurteilungsaspekte sollen

besteht ein deutlich höheres Risiko, dass die zukünftigen Kosten für die Erhaltung der Immobilie höher ausfallen als vorhergesehen.

Flexibilität des Gebäudes für Umnutzungen Eine zentrale Forderung für nachhaltig erfolgreiche Projekte ist ein hohes Maß an Flexibilität betreffend Funktion und Nutzung der einzelnen Bereiche des Gebäudes. Denn erst in der zweiten Betriebsphase – meist nach dem ersten

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Top-Thema Umbau nach ca. 30 Jahren – wird eine intelligent geplante Immobilie zum echten wirtschaftlichen Erfolg. Denn je größer die Flexibilität des Gebäudes ist, desto rascher und kostengünstiger lassen sich auch Umnutzungen umsetzen. Für ein im Sinne des Life Cycle Managements nachhaltig geplantes Gebäude gibt es bereits in der Planungsphase Konzepte für mögliche Umbauvarianten und Umnutzungsvarianten in 20 oder 30 Jahren.

Bewertung der direkten und indirekten Kosten eines Grundstücks inkl. Folgekosten Zur Beurteilung von Grundstücken wurde über lange Zeit hinweg lediglich das Grundstück selbst herangezogen.

Die mit dem Grundstückskauf zusammenhängenden Kosten waren dabei die einzige Entscheidungsgrundlage.

Doch bei der Bewertung von Grundstücken müssen nicht nur die direkten Kosten, sondern auch indirekte Kosten berücksichtigt werden. Dazu zählen einerseits die Kosten, die sich aus dem Grundstück selbst ergeben wie z.B. die Kosten für Infrastrukturanschlüsse auf dem Grundstück selbst, ggf. Abbruchoder Rückbaukosten, ggf. Entsorgungskosten für Bodenaustausch (Altlasten) oder Bodenverbesserungsmaßnahmen.

Andererseits sind auch Kosten zu berücksichtigen, die nur indirekt mit dem Grundstück zu tun haben und derzeit meist noch von der Öffentlichkeit getragen werden und wenn dann nur über Umlagen auf alle Nutzer verteilt werden. Da aber anzunehmen ist, dass gemäß dem Verursacherprinzip in Zukunft mehr und mehr indirekte und auch externe Kosten den unmittelbaren Verursachern angelastet werden, sollten diese Kosten bereits jetzt bei Bewertungen mit berücksichtigt werden. Zu diesen Kosten zählen z.B. Infrastrukturanschlüsse zum Grundstück hin (Straßenzufahrt, Kanal, Strom, Wasser, Gas, Telekommunikation), was z.B. bei Streusiedlungen sehr aufwendig werden kann, weiters die Folgekosten für die Erhaltung all dieser Anschlüsse (Kanalsanierungen, neue Wasserversorgungsanlagen, etc.), oder auch Schutzbauten wie Hochwasserschutzanlagen, Lawinenschutzanlagen oder Maßnahmen zur Regulierung des Grundwasserstandes.

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Bewertung des Flächenverbrauches Bei der Bewertung des Flächenverbrauches von Projekten auf Grundstücken wurde früher lediglich die Größe der zu bebauenden Fläche berücksichtigt. Doch neben den oben angeführten indirekten und externen Kosten, die sich auch auf Flächen außerhalb des Grundstücks beziehen, sollten auch ökologische Aspekte wie z.B. der Versiegelungsgrad des Bodens (Versiegelung von Verkehrswegen, Gründächer zur Kompensation, etc.) aber auch die optimale Ausnutzung des Grundstückes (Bebauungsdichte, Tiefgarage statt großflächige Parkplatzversiegelung, etc.) berücksichtigt werden. Zusätzlich können die Themen Verwendung bestehender Gebäudesubstanzen sowie Flächenrecycling (Aufwertung brachliegender Flächen) in diesem Zusammenhang mit betrachtet werden.

Aber auch die Errichtung von Immobilien in ausgesprochen dichter Bauweise auf ökologisch wenig wertvollen Flächen kann ineffizient und somit hinsichtlich Nachhaltigkeit problematisch sein. Dies trifft dann zu, wenn Immobilien im Betrieb kaum ausgelastet sind.

an der Ressource Energie kein Problem dar. Erst als bei den fossilen Brennstoffen ein Ende in Sicht schien und somit die Energiepreise stiegen begann ein Umdenkprozess, der sich durch einen sparsameren Umgang mit der Ressource Energie äußerte. Plötzlich waren Energieverbrauch für Heizung, Warmwasser und Belichtung Thema jeder Projektentwicklung. Im Sinne der Nachhaltigkeit muss auch hier einen Schritt weiter und damit an die sogenannte „graue Energie“ gedacht werden. Hierbei handelt es sich um den kumulierten Energieaufwand aus Herstellung, Transport, Lagerung und Entsorgung oder Recycling eines Produktes.

Um das Ausmaß der „grauen Energie“ zu ermitteln, müssen zuerst alle Materialien samt dazugehörigen Massen bekannt sein. Über Kennwerte kann der Primärenergieinhalt der Materialien ermittelt werden. Das Ziel den Anteil an „grauer Energie“ so gering als möglich zu halten, kann durch sorgfältige Materialauswahl erreicht werden.

Neben den absoluten Zahlen des Primärenergieinhalts der einzelnen

Abb. 4: Primärenergieinhalt unterschiedlicher Materialien Folglich sollten bei Beurteilungen der Nachhaltigkeit des Flächenverbrauchs immer Bezugsgrößen herangezogen werden. Erst der Bezug der Fläche zur Anzahl der Arbeitsplätze (im Bürobau) oder der Betten (im Krankenhausbau) lässt eine fundierte Aussage über die Flächeneffizienz zu.

Baustoffe können vor allem auch Relativvergleiche eine wichtige Entscheidungsgrundlage darstellen. In Abbildung 4 sind beispielhaft die Primärenergieinhalte einzelner Materialien für ein Mauerwerk dargestellt, wobei die Unterschiede durchaus erheblich sein können.

Ressourceneinsatz – Graue Energie

Vgl. ecoCasa – Dienstleistungen für ökologisches Bauen: Bauratgeber/Mineralische Baustoffe. http://www.econcert.de/html/bauratgeber_minbaustoffe.asp, Zugriff am 13. September 2011

Bis knapp vor Ende des letzten Jahrhunderts stellte die verbrauchte Menge

Top-Thema Ressourceneinsatz – Recycling fähigkeit und Wiederverwertbarkeit

wertbarkeiten, höhere Renditen und besseres Marketing.

Ein weiterer wichtiger Aspekt der Ressourcenthematik ist die Recyclingfähigkeit und Wiederverwertbarkeit verwendeter Materialien. Im Sinne einer nachhaltigen Projektentwicklung ist es empfehlenswert vorrangig demontierbare Baumaterialien (z.B. Wand-, Decken-, Bodenoberflächen, Fassade, etc.), die dann in einem anderen Objekt oder Bereich weiterverwendet werden können einzuplanen. Wenn eine Weiterverwendbarkeit nicht mehr gegeben ist, sollte der Baustoff in einem zweiten Schritt zumindest recyclebar sein. Verbundbauweisen sollten unter Berücksichtigung der Demontier- und Wiederverwendbarkeit eher vermieden werden, da sie eine erschwerte Demontierbarkeit und Trennung der einzelnen Baustoffe mit sich bringen.

Um verschiedene Materialien diesbezüglich vergleichen zu können, kann die wiederverwertbare bzw. recyclefähige Masse in Relation zur eingesetzten Masse gesetzt werden.

Mittlerweile hat sich ein regelrechter „Zertifikatsdschungel“ entwickelt. Den Systemen BREEAM, LEED und DGNB bzw. ÖGNI werden in Zukunft die größten Erfolge vorausgesagt. BREEAM ist das älteste System, wurde in Großbritannien entwickelt und legt seinen Hauptfokus auf ökologische Themen.

LEED ist die amerikanische Antwort darauf und zurzeit das weitverbreitetste Modell. Das deutsche Zertifizierungssystem DGNB (entspricht ÖGNI in Österreich) gilt als das ausgewogenste System. Man bezeichnet es daher auch als „System der zweiten Generation“, da neben den ökologischen auch ökonomische und gesellschaftliche Themen eine tragende Rolle spielen.

8. Zertifizierungen von Gebäuden Zertifizierungen von Gebäuden stellen eine interessante Grundlage bzw.

Ergänzung zu herkömmlichen Due Diligence Analysen dar. Daher sollen die Systeme und der Mehrwert für die Praxis in der Folge erläutert werden.

Entwicklung von Zertifizierungssystemen Zwar gibt es größtenteils erstes Bestreben die im Kapitel „Aspekte der Nachhaltigkeit“ erwähnten Themen aus den Bereichen Ökologie, Wirtschaft und Gesellschaft mitzudenken, jedoch scheint die letzte Entschlossenheit zur tatsächlichen Umsetzung all dieser Aspekte zu fehlen. Als Hauptgründe für die eher schleppende Entwicklung in Richtung Nachhaltigkeit werden meist budgetäre Engpässe, Kostendruck oder fehlende finanzielle Anreize genannt.

Um diesen „Blockaden“ erstmals entgegenzuwirken wurden Nachhaltigkeitszertifizierungen ins Leben gerufen.

Ziel derartiger Systeme ist es Gebäude zu überprüfen und gegebenenfalls als besonders nachhaltig zu kennzeichnen. Zertifizierungen ermöglichen somit steigende Wettbewerbsfähigkeit, höhere Vermietbarkeiten, höhere Ver-

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Betreffend Aufbau und Ablauf der Zertifizierungen gibt es keine großen Unterschiede zwischen den unterschiedlichen Systemen. Zentrales Element stellt bei allen Modellen eine Liste mit Kriterien dar. Diese Kriterien gilt es bestmöglich zu erfüllen, um eine entsprechende Auszeichnung für das Bauwerk zu erhalten. Üblicherweise begleiten geprüfte Personen das Projekt durch den Zertifizierungsprozess.

Abschließend werden abgegebene Unterlagen durch die jeweilige Zertifizierungsorganisation überprüft.

Verwendbarkeit der Zertifizierungssysteme Die bestehenden Systeme weisen bei der praktischen Umsetzung einige Schwachpunkte auf, wie z.B. qualitative Bewertungen für mehrere Kriterien, die eine objektive Beurteilung erschweren oder die fehlende Berücksichtigung der tatsächlichen Nutzung einer Immobilie (Daten aus Betriebsphase). Der tatsächliche Mehrwert einer Zertifizierung ist abhängig vom angewandten Zertifizierungssystem und aufgrund der unterschiedlichen Vorschriften auch länderspezifisch verschieden.

Trotzdem ist die Entwicklung dieser Bewertungsmodelle ein erster Schritt in die richtige Richtung. Denn Zertifizierungen bringen bereits jetzt eine ausführliche Dokumentation der nachhaltigen „performance“ eines Bauwerkes mit sich und ermöglichen somit erstmals einen ziemlich objektiven Vergleich zwischen verschiedenen Bauten.

9. Due Diligence Prüfungen und Nachhaltigkeitszertifizierungen im Vergleich Sowohl Due Diligence Prüfungen als auch Nachhaltigkeitszertifizierungssysteme haben das primäre Ziel Transparenz zu schaffen. Während Due Diligence Prüfungen eine Aussage über den aktuellen Wert einer Immobilie in technischer, wirtschaftlicher, steuerlicher, rechtlicher und umweltbezogener Hinsicht erlauben, werden bei Nachhaltigkeitszertifizierungen alle Kriterien über den gesamten Lebenszyklus betrachtet und beurteilt. Zudem wird der Fokus bei Zertifizierungen stärker auf gesellschaftliche Aspekte gerichtet und der Nachhaltigkeitsgedanke betont.

Einen weiteren großen Unterschied stellt die Art und Weise der Beurteilung dar. In Due Diligence Berichten werden Prüfergebnisse meist verbal erläutert. Zertifizierungssysteme basieren hingegen auf Bewertungsskalen und das errechnete Ergebnis spiegelt sich in unterschiedlichen Auszeichnungen wieder. Dies bringt eine mögliche Vergleichbarkeit zwischen verschiedenen Immobilien mit sich.

Inhaltlich könnten künftig Informationen aus den Zertifizierungen in Due Diligence Prüfungen integriert werden, um einerseits das abgedeckte Spektrum zu erweitern und andererseits Informationen doppelt nutzen zu können. In jedem Fall sollte auch in Due Diligence Prüfungen der Fokus stärker auf Nachhaltigkeitsthemen unter Berücksichtigung des gesamten Lebenszyklus gerichtet werden.

10. Literatur  Gabler Wirtschaftslexikon – Die ganze Welt der Wirtschaft: Due Diligence. http://wirtschaftslexikon. gabler.de/Definition/due-diligence. html, Zugriff am 22. Juni 2011  CASA Immobilienberatung GmbH: Real Estate Due Diligence. http:// www.casa-info.de/index.php?id=182, Zugriff am 22. Juni 201  Poppe, Wolfgang: Bestandsanalysen – Due Diligence. In: Netzwerk Bau – Fachzeitschrift für Baumanagement und Bauwirtschaft Nr. 08-007, S. 24-26.  Ehrmann, Schulz Partnerschaft – Bausachverständige: Due Diligence. http://www.bau-sach-verstand.eu/

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Top-Thema real-estate/due-diligence.html, Zugriff am 27. Juni 2011  Reto, Brüesch: Due Diligence Real Estate-Schwerpunkte in der Praxis.

Master Thesis: Center for Urban & Real Estate Management. Zürich.

2009.  ecoCasa – Dienstleistungen für ökologisches Bauen: Bauratgeber/Mineralische Baustoffe. http://www. econcert.de/html/bauratgeber_minbaustoffe.asp, Zugriff am 13. September 2011 Autor: FH-Prof. Dipl.-Ing. Dr. Rainer Stempkowski Professor für Baumanagement und Bauwirtschaft an der FH JOANNEUM

in Graz, wissenschaftlicher Leiter des postgradualen Lehrganges „Life Cycle Management Bau – Nachhaltiges Bauprojektmanagement“ an der DonauUniversität Krems; Leiter mehrerer Forschungs- und Entwicklungsprojekte; Autor mehrerer Bücher und Fachartikel, Herausgeber der Fachzeitschrift Netzwerk Bau; Geschäftsführer der Stempkowski Baumanagement und Bauwirtschaft Consulting GmbH mit Schwerpunkten Life Cycle Management-, Projektmanagement-, Chancen- und Risikomanagement-Beratung, Begleitende Kontrolle, Bauwirtschaftsberatung inkl.

Claim Management, strategisches Um-

feldmanagement, Management-Systeme, Ausbildungsprogramme, u. a.

Co-Autor: Dipl.-Ing. Peter Sturm Studium Bauplanung & Bauwirtschaft bzw. Baumanagement & Ingenieurbau an der FH JOANNEUM in Graz; Diplomarbeit zum Thema „Kriterien und Bewertungsmodelle für die Nachhaltigkeit von Bauprojekten“; Consultant in der Stempkowski Baumanagement und Bauwirtschaft Consulting GmbH, tätig in den Schwerpunkten Life Cycle Management-, Projektmanagement-, Chancen- und Risikomanagement-Beratung, Begleitende Kontrolle.

FH-Prof. Dipl.-Ing. Dr.

Dipl.-Ing.

Rainer Stempkowski

Peter Sturm

Prof. für Baumanagement und Bauwirtschaft an der FH JOANNEUM, Graz

Stempkowski Baumanagement und Bauwirtschaft Consulting GmbH

Call for Papers Themenschwerpunkt: Social Media in WINGbusiness 01/2012 Beschreibung Für die Ausgabe 01/2012 laden wir Autoren ein, wissenschaftliche Artikel (WINGPaper) zum Thema „Social Media“ einzureichen.

Dabei geht es einerseits um Grundlagen, Prinzipien als auch um Anwendungsmöglichkeiten bei Un-

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ternehmen sowohl intern als auch kunden- und lieferantenbezogen.

Hinweise für Autoren: Vorlagen zur Erstellung eines WINGpapers und konkrete Layout-Richtlinien sind als Download unter: http://www.wing-online.at/services/ wingbusiness/medienfolder.html oder per E-Mail verfügbar.

Autoren können ihre Beiträge zum Themenschwerpunkt als PDF an office@wing-online.at übermitteln.

Die Ergebnisse des Reviews werden dem Autor innerhalb von 4-8 Wochen nach Einsendung des Artikels zugestellt.

Annahmeschluss: 10.01.2012

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Top-Thema

Johannes Hysek

Due Diligence bei der Veräußerung von Bauprojekten - Praxistipps „Deal-making is glamorous – due diligence is not“ (Cullinan/leRoux/Weddingen, Harvard Business Review 04/2004, 1)

W

ährend die Deal-Maker die Lorbeeren ernten, verrichten jene, die die Due Diligence Prüfung durchführen, in Wahrheit die Knochenarbeit. Auch wenn Due Diligence nicht „glamorous“ ist, ist sie jedenfalls die entscheidende Grundlage für die Frage, ob ein Deal zustande kommt oder nicht. In der Folge sollen nun einige wichtige Due Diligence Themen, mit denen die an der Veräußerung von Bauprojekten Beteiligten immer wieder konfrontiert werden, exemplarisch dargestellt werden.

In der Praxis gibt es unterschiedliche Herangehensweisen an die Veräußerung von Liegenschaften. In den seltensten Fällen wird bloß die Liegenschaft verkauft, sei es im Wege eines Asset Deals, bei dem die Liegenschaft direkt veräußert wird, oder in Form eines Share Deals, bei dem die Anteile an jener Gesellschaft, die Eigentümerin der Liegenschaft ist, veräußert werden.

Um das Wertsteigerungspotential einer Liegenschaft zu heben, entschlie-

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ßen sich viele Eigentümer, nicht bloß die Liegenschaft zu verkaufen, sondern Projekte in unterschiedlichen Stadien zu veräußern.

trifft ihn zwar das Bauerrichtungsrisiko, er hat allerdings die Möglichkeit, den Wert der Liegenschaft bestmöglich zu steigern.

Szenario 1

Szenario 2

Szenario 3

Liegenschaft

Liegenschaft

Liegenschaft

Baubewilligung

Baubewilligung Bauwerk Fertigstellungsanzeige

Um das Bauerrichtungsrisiko zu vermeiden, aber trotzdem einen höheren Wert aus der Veräußerung zu lukrieren, hat der Eigentümer einer Liegenschaft die Möglichkeit, diese zusammen mit einer rechtskräftigen Baubewilligung zu verkaufen. Beabsichtigt der Eigentümer allerdings, eine möglichst hohe Wertsteigerung zu erzielen, wird er die Liegenschaft mitsamt einem bereits darauf errichteten Gebäude entweder nach Fertigstellung oder noch während der Bauphase veräußern. Diesfalls

Je nachdem, für welche Art der Veräußerung sich der Eigentümer entscheidet, bzw. in welchem Stadium er ein Projekt veräußert, wird auch die „sorgfältige Prüfung“ der Unterlagen, des Zustandes, etc. (Due Diligence) unterschiedlich ausfallen. Die Art der Veräußerung hat daher Einfluss auf den Umfang und die Tiefe der Prüfung.

Im Falle der „bloßen“ Veräußerung der Liegenschaft wird sich diese im Wesentlichen auf das Grundbuch inklusive Urkundensammlung beschränken.

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Top-Thema Sonstige Themen (Bodenrisiko, Um- beeinträchtigen. Andererseits können derartigen Verträgen nicht unmittelwelthemen mit Ausnahme von Konta- sie auch den Wert einer Liegenschaft bar Rechte ableiten, sind aber aus dieminationen, technische Themen, etc.) ************************************* C *************************************** werden hier oft ausgeklammert.

1 a 10313/2006 DIENSTBARKEIT der entschädigungslosen Duldung aller durch In der Folge werden nun einige der den Eisenbahnbetrieb verursachten Emissionen, Immissionen wesentlichen rechtlichen Themen im und sonstigen Einflüsse und des Verzichtes auf den Ersatz aller Schäden, die durch den Bestand, Betrieb (inkl Bau und Zusammenhang mit der Due Diligence Erhaltungsarbeiten) und Umbau der Eisenbahn entstehen sowie bei der Veräußerung von Bauprojekten des Verzichtes auf Ansprüche aller Art aus dem Titel des erläutert: Lärmschutzes auf Gst 1089/53 gem Pkt 6.6 Kaufvertrag Liegenschaftsrechtliche Themen Eigentum

2006-09-13 für Gst 1089/1 (EZ 1416 GB 02001 Eisenbahnbuch) a 11584/2006 Pfandurkunde 2006-10-16 PFANDRECHT Höchstbetrag EUR 12.500.000,-für Investkredit Bank AG b 11584/2006 NEBENEINLAGE (Änderungen des Pfandrechts werden nur in der HE eingetragen), Simultanhaftung mit HE EZ 637 *******************************************************************************

Basis in jeder rechtlichen Due Diligence ist die Prüfung der Eigentumssituation der Liegenschaft. Aus dem Grundbuchauszug ist ersichtlich, wer Eigentümer der Liegenschaft ist (B-Blatt). Die Einsichtnahme in das Grundbuch reicht allerdings nicht. Vielmehr ist auch in die beim jeweiligen Grundbuch aufliegende Urkundensammlung Einsicht zu nehmen.

Nimmt ein Erwerber Einsicht in das Grundbuch und in die Urkundensammlung, kann er auf die dort enthaltenen Eintragungen vertrauen, es sei denn, sie widersprechen dem Hauptbuch. Das Hauptbuch ist das „eigentliche“ Grundbuch und besteht aus allen Einlagen einer Katastralgemeinde. Diese umfassen alle Einlagen der Katastralgemeinde. Auch das Verzeichnis der gelöschten Eintragungen ist zu prüfen, um beurteilen zu können, ob das Hauptbuch auch wirklich stimmt.

In der Urkundensammlung werden alle Urkunden (im Original oder in Abschrift) aufbewahrt, die Grundlage für eine Eintragung waren. Bücherliche Eintragungen können ausschließlich aufgrund von schriftlichen Urkunden erfolgen.

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steigern, wenn das gegenständliche Grundstück sog. herrschendes Grundstück ist, dh. der jeweilige Eigentümer dieses Grundstücks Berechtigter der Dienstbarkeit ist.

Weiters ist es auch ratsam, die Zuund Abfahrtsituation von und zur Liegenschaft zu prüfen. Es kommt in der Praxis nicht selten vor, dass sich Bauherren keine Gedanken über die Zufahrt z.B. zu einer Tiefgarage machen. Ist die Zufahrt nicht über die gegenständliche Liegenschaft oder eine andere ebenfalls im Eigentum des Bauherren befindliche Liegenschaft möglich, ist dafür Sorge zu tragen, dass mittels Vereinbarung mit dem jeweiligen Nachbarn Servitute (Geh- und Fahrtrechte) vereinbart werden, die – um dingliche Wirkung zu entfalten – auch ins Grundbuch einzutragen sind.

Gibt es keine derartigen Dienstbarkeiten, besteht die Gefahr, dass der Liegenschaftsnachbar die Zufahrt verhindert. Verhandlungen über derartige einzuräumende Dienstbarkeiten sollten auch möglichst frühzeitig erfolgen, weil je später man mit dem Nachbarn

************************************* B *************************************** 1 ANTEIL: 1/1 XY Immobilienmanagement Bauteil A GmbH, FN 123456 s ADR: NN Weg, Salzburg 5020 a 11583/2006 Kaufvertrag 2005-05-04, Urkunde 2006-08-03 Eigentumsrecht *******************************************************************************

Sonstige Rechte/Belastungen Aus dem Grundbuch (C-Blatt) sind auch sämtliche dingliche Lasten, d.h. an der Liegenschaft haftende Beschränkungen der Liegenschaft, ersichtlich.

So können z.B. Realservituten (Grunddienstbarkeiten), Geh- und Fahrtrechte, Leitungsrechte, etc., die Nutzbarkeit der Liegenschaft mitunter auch wesentlich

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Kontakt aufnimmt, desto teurer wird wohl die Ablöse für eine derartige Dienstbarkeit.

Bauverträge, Architektenverträge, etc Grundsätzlich sind derartige Verträge synallagmatische Verträge, dh. beide Vertragsparteien sind jeweils verpflichtet und berechtigt. Dritte können aus

sen Verträgen auch nicht verpflichtet.

Rechte und Pflichten treffen daher grundsätzlich die beiden Vertragsparteien, den Bauherrn als Auftraggeber und den Unternehmer als Auftragnehmer. Sollen Dritte Anspruchsberechtigt oder auch verpflichtet sein, ist dies vertraglich zu regeln, oder es sind im Nachhinein, also nach dem Vertragsschluss, sonstige Vorkehrungen, z.B. Abtretungserklärungen, etc, vorzunehmen.

Fristen Ganz entscheidend für die Geltendmachung etwaiger Ansprüche aus Bauverträgen (z.B. Gewährleistungsansprüche) ist es zu wissen, wann eine Frist, innerhalb der ein Anspruch geltend gemacht werden kann, zu laufen begonnen hat bzw wann sie endet.

Unerlässlich ist es daher im Rahmen einer Due Diligence Prüfung, beispielsweise das Datum der Übergabe zu eruieren, weil dieses grundsätzlich maßgeblich für den Beginn des Laufes der Gewährleistungsfrist ist.

Es kann aber auch die Geltendmachung anderer Ansprüche von diversen Fristen abhängig sein. So ist in Bauverträgen etwa oft vorgesehen, dass Nebenpflichten (z.B. die Übergabe von Plänen und sonstigen Unterlagen) bis zu einem bestimmten Zeitpunkt erfüllt sein müssen. Eine Verletzung dieser Verpflichtungen führt in der Regel zu Schadenersatzansprüchen des Berechtigten. Auch Ansprüche aus Leistungsabweichungen unterliegen oft vertraglichen Beschränkungen durch Fristen.

Anspruchsberechtigte Für die Geltendmachung von Ansprüchen ist es ebenfalls unerlässlich, zu

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Top-Thema prüfen, wer überhaupt einen Anspruch gegen wen geltend machen kann. Hat man im Bauvertrag die betreffenden Personen identifiziert, ist beispielsweise zu prüfen, ob nicht Ansprüche abgetreten wurden, weil erst danach endgültig feststeht, wer gegen wen einen Anspruch geltend machen kann.

Von einer nachträglichen Abtretung von Ansprüchen kann in der Regel dann abgesehen werden, wenn vorsorglich in den Verträgen vorgesehen ist, dass der jeweilige Rechtsnachfolger ohne weitere Zustimmung der anderen Vertragspartei als neue Partei in den Vertrag eintreten kann (Vertragseintritt). Grundsätzlich bedürfen nämlich Änderungen einer Vertragspartei der Zustimmung der anderen Vertragspartei.

Unterlässt man eine derartige Prüfung, kann dies dazu führen, dass man in einem etwaigen gerichtlichen Verfahren die falsche Partei klagt und, falls die Frist zur Geltendmachung von Ansprüchen bereits abgelaufen ist, keine Möglichkeit mehr hat, den Anspruch gegen den tatsächlich Verpflichtenden geltend zu machen, weil in der Zwischenzeit bereits Verjährung eingetreten ist.

Sicherheiten Im Zuge von Bauprojekten werden regelmäßig Bankgarantien als Sicherheitsleistung (z.B. als Haftrücklass) übergeben. In einer Bankgarantie verpflichtet sich in der Regel die Bank als Garant, einer bestimmten Person (Garantienehmer) auf erste Anforderung ohne Prüfung des zugrundeliegenden Rechtsgeschäftes die garantierte Summe auszuzahlen. Ändern sich nun im Rahmen der Veräußerung eines Bauprojektes die handelnden Personen, ist zu prüfen, ob sich die Bankgarantie auch auf die Rechtsnachfolger des Garantienehmers erstreckt. Falls nicht, sind entsprechende Vorkehrungen zu treffen, z.B. im Voraus eine Zustimmungserklärung der Bank einzuholen bzw die Ausstellung einer neuen Bankgarantie zu verlangen.

tragspartei bestimmte Rechte für den Fall einräumt, dass sich in der Eigentümerstruktur der anderen Vertragspartei Wesentliches ändert. Gelegentlich ist auch in Bauverträgen vorgesehen, dass der Auftragnehmer vom Vertrag zurücktreten kann, wenn sich auf Seiten des Auftraggebers Maßgebliches ändern sollte (z.B. Eigentümerwechsel in der Gesellschaft des Auftraggebers). Übersieht man im Zuge einer Veräußerung der Anteile an einer Gesellschaft, in deren Eigentum sich die Liegenschaft befindet, eine derartige Klausel, kann dies insofern negative Konsequenzen nach sich ziehen, weil der Auftragnehmer aus dem Vertrag aussteigen kann, und man einen neuen Auftragnehmer beauftragen muss.

Dies führt dann regelmäßig zu einer erheblichen Kostensteigerung für den Auftraggeber.

Baubewilligung und Bauausführung Selbstverständlich ist im Rahmen einer Due Diligence Prüfung auch die Baubewilligung mit der gebührenden Sorgfalt zu analysieren. Wesentlich ist, ob die Bewilligung auch rechtskräftig ist. Weiters ist zu prüfen, ob die tatsächliche Ausführung des Bauwerks Ausschnitt DD Request List

auch bewilligungskonform ist. Unterlässt man eine derartige Prüfung und weicht die Ausführung maßgeblich von der Baubewilligung ab, riskiert man im worst case einen Abbruchbescheid. Ähnliches gilt auch für andere Genehmigungen wie z.B. Betriebsanlagengenehmigungen nach der Gewerbeordnung. Ein Blick ins Gewerberegister sollte ebenfalls erfolgen, um feststellen zu können, ob die erforderlichen sonstigen gewerberechtlichen Genehmigungen vorliegen.

Immaterielle Rechte Urheberrecht des Architekten Im Rahmen des Erwerbs eines Projektes ist, was in der Praxis gelegentlich nicht beachtet wird, im Rahmen einer Due Diligence Prüfung auch zu prüfen, ob hinsichtlich des zu veräußernden Gebäudes Urheberrechte bestehen.

Gemäß § 3 Abs 1 Urheberrechtsgesetz (UrhG) gehören zu den Werken der Bildenden Künste im Sinne des Gesetzes auch Werke der Baukunst.

Allerdings genießt nicht jedes Bauwerk urheberrechtlichen Schutz. Maßgeblich für die Unterschutzstellung ist,

BEWILLIGUNGEN; BAURECHT Flächenwidmungspläne, Bebauungspläne, allfällige Abweichungen Baugenehmigungen a) ursprüngl. Genehmigungen b) Nachträge Stellplatznachweis/ Ablösevereinbarung Benützungsbewilligung bzw Fertigstellungsanzeige Andere die Errichtung und die Benützung betreffende Bewilligungen (wasserrechtliche Bewilligungen, NaturschutzG, etc.)

Denkmalschutzgesetz Unerfüllte behördliche Aufträge/Auflagen betreffend die Liegenschaften VERTRÄGE IM ZUSAMMENHANG MIT DER BEBAUUNG Generalunternehmervertrag bzw Totalunternehmervertrag

Change of Control-Klauseln

Verträge mit Architekten, Ingenieuren, Projektmanagern etc.

Eine Change of Control-Klausel ist eine Vertragsbestimmung, die einer Ver-

Alle sonstigen Verträge [mit einem Vertragswert von jeweils mehr als EUR...]

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Top-Thema ob die zu beurteilende Ausführung aufgrund einer auf technisch verschiedene Weise lösbaren Aufgabe nicht bloß als zweckmäßige, sondern zugleich als künstlerische Gestaltung zu werten ist.

Gleiches gilt auch für Modelle, Pläne, Zeichnungen und Entwürfe von Bauwerken.

Weist z.B. ein Plan die zuvor genannten Eigenschaften auf, hat der Planersteller daher ein geschütztes Recht; ohne seine Zustimmung ist die Verwendung derartiger Pläne daher rechtswidrig.

Diesbezüglich sollte daher allenfalls im Bauvertrag bzw Architektenvertrag oder, falls dies nicht geschehen ist, im Kaufvertrag vorgesehen werden, dass der Planer der Nutzung seiner Planungsleistungen zustimmt, sowie auf eine Entlohnung aus der Verwendung seiner Planungsleistungen verzichtet oder kein weiteres Entgelt beansprucht.

Die Nutzungsrechte sollten vor allem so weit gehen, dass auch allfällige Abänderungen, Ergänzungen, etc. davon abgedeckt sind.

Denn abgesehen davon, dass ein Planer - vorausgesetzt er hat einer Nutzung nicht zugestimmt - einen Unterlassungsanspruch hat, hat er auch einen Anspruch auf angemessenes Entgelt (Verwendungsanspruch). Derjenige, der die Leistungen des Planers ohne Vertrag rechtswidrigerweise verwendet, hat eben ein angemessenes Entgelt zu leisten.

Dies gilt aber nicht nur für jenen Architekten, mit dem ein Vertragsver-

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hältnis besteht. Der Oberste Gerichtshof hat in einer jüngeren Entscheidung (4 Ob 117/10 z) ausgesprochen, dass auch für von einem im Wettbewerbsverfahren unterlegenen Planer erbrachte Planungsleistungen, die sich der obsiegende Planer in weiterer Folge zunutze macht, ein angemessenes Entgelt zu leisten ist.

Vertraglich ist es daher ratsam, dafür Vorsorge zu treffen, dass der Verkäufer eines Bauprojektes ausreichend dafür haftet, dass sämtliche Nutzungsrechte am Bauwerk vorliegen und dem Erwerber auch eingeräumt werden.

Zusammenfassung Abschließend ist festzuhalten, dass gerade bei Veräußerungen von Bauprojekten - sowohl während als auch nach der Bauphase - eine sorgfältige Due Diligence Prüfung unerlässlich ist. Wie oben dargestellt, sind die Risken mitunter beträchtlich und auf den ersten Blick oft gar nicht erkennbar. Es ist daher anzuraten, neben einer technischen und allenfalls umweltrechtlichen Due Diligence jedenfalls auch eine rechtliche Due Diligence durchzuführen.

In einem kurzen Ausschnitt aus einer Due Diligence Anforderungsliste

Dr. Johannes Hysek Rechtsanwalt Immobilien- und Baurecht ist ersichtlich, welche Verträge, Bewilligungen bzw. sonstige Unterlagen in jedem Fall einer Prüfung zu unterziehen sind (siehe Seite 14 unten).

Autor Dr. Johannes Hysek, Rechtsanwalt Immobilien- und Baurecht Dr. Johannes Hysek ist ein anerkannter Anwalt für Immobilienrecht und bei CMS Reich-Rohrwig Hainz tätig. Er berät seit vielen Jahren zahlreiche nationale und internationale Unternehmen bei Immobilien-Transaktionen (einschließlich hypothekarbesicherte Konsortialkreditverträgen), Privatisierungen und diversen Umstrukturierungen.

Zudem berät er nationale und internationale Klienten im Zusammenhang mit Finanzierungen, dem Kauf, Verkauf und der Entwicklung von Gewerbeimmobilien bis hin zu ImmobilienPortfolios. Dr. Johannes Hysek ist seit 2002 eingetragener Rechtsanwalt.

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Top-Thema

Markus Busta, Peter Fassl, Andreas Ledl

Bauen im Bestand - Denkmalschutz und Due Diligence Viele historische Liegenschaften stehen im Fokus von Investoren und das Wohnen in den Innenstädten ist in zeitgemäß sanierten historischen Gebäuden wieder beliebt.

Dabei bergen gerade die bautechnischen Massnahmen bei einer historischen Liegenschaft in der Altstadtzone zahlreiche Risiken, die jedoch mit einer herkömmlichen Due Dilligence Analyse nicht immer aufgezeigt werden können. Um ein mehr an Sicherheit in die gesamte Projektabwicklung zu bringen, bedarf es auch rechtlicher Unterstützung für den Planer.

In diesem Artikel sollen Einzelaspekte der technischen und der umwelttechnischen DD näher betrachtet werden, die direkt in Bezug zu Bauforschung und Denkmalpflege stehen.

E

ine Due Dilligence, ursprünglich für Unternehmensakquisitionen am Kapitalmarkt gedacht, dient dazu, Informationsdefizite zwischen Transaktionspartnern unter dem Siegel erforderlicher Sorgfalt auszugleichen.

Sowohl bei Bauvorhaben im Bestand als auch beim Erwerb historischer Objekte wird regelmäßig dem Thema Denkmalschutz zu wenig Augenmerk geschenkt. Meist sind eventuelle Hinweise und Dokumente betreffend den Denkmalschutz des Objektes im rechtlichen Teil der DD abgelegt, und werden dadurch bei den technischen Gutachten nicht gebührend berücksichtigt.

Die Problematik liegt hier wie so oft im mangelhaften übergreifenden Informationsaustausch, meist durch fehlen von integrierter Planung. Für ein Zusammenspiel bedarf es Juristen mit einem technischen Verständnis und Planer, offen für juristische Belange.

Im Regelfall fehlt es am Bewusstsein der Planer, welche Unterlagen in der

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rechtlichen DD aufgenommen und abgelegt sein könnten. Im Gegenzug benötigt der Jurist den Kontakt mit dem Planer, um den rechtlichen Kontext der zu treffende baulichen Maßnahmen gebührend durchleuchten zu können. Dies bringt nun die Möglichkeit der Zusammenarbeit zwischen dem technisch versierten Juristen und dem juristisch weitblickenden Techniker einerseits und dem Denkmalpfleger andererseits.

Technischer Ansatz Im technischer Ansatz sollen hier zwei Risiken näher beleuchte werden.

Eine fast schon regelmässige Situation ist, daß Umstände, die auch mit sorgfältigster Bestandsaufnahme nicht vorhersehbar waren, zu zusätzlichen baulichen Maßnahmen führen, die möglicherweise dem Denkmalschutzauflagen widersprechen.

Die Prüf- und Warnpflicht des Planer jedoch verpflichtet den Techniker zur

rechtzeitige Hinweis auf die möglicherweise auftretenden Risiken. In solchen Fällen ist einen umfangreiche Dokumation der Warnungen und Hinweise, um sich als Techniker freibeweisen zu können.

Die HIA 2010 sieht als Leistungsbild für Architekten bereits im Stadium der Projektentwicklung die Erhebung der rechtlichen Rahmenbedingungen auch in denkmalschutzrechtlichen Belangen ausdrücklich vor. Dementsprechend ist der Architekt verpflichtet, seinen Auftraggeber über eine allfällige Notwendigkeit zur Einholung auch eines denkmalschutzrechtlichen Konsenses für das Bauvorhaben zu informieren Es stellt sich somit die Frage, wer die Erfüllung/Nichterfüllung dieser Verpflichtung des Architekten zu beweisen hat. Die ständige Judikatur des OGH zu dieser Frage stellt in diesem Zusammenhang klar, dass der Unternehmer zu beweisen hat, dass er den Besteller gewarnt hat oder dass eine Warnung im konkreten Fall nicht erforderlich

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Top-Thema war (RISRS0022273). Dementsprechend liegt die Beweislast für eine ordnungsgemäße Erfüllung der Prüf- und Warnpflicht beim Architekten Sachlage – Praxisbeispiel Wie am folgende Beispiel erkennbar, ist die vertiefte Betrachtung des Denkmalschutzes im Rahmen einer Gesamtanalyse nicht zwingend Teil der juristischen DD, sondern im Kontext der technische Objektuntersuchung und der Planungsvorarbeiten zu sehen. Bei dem durchaus realen Beispiel handelt es sich um eine Liegenschaft im Altstadtbereich. Das Objekt ist nicht unter Denkmalschutz gestellt, befindet sich jedoch in einer sensiblen historischen Altstadtzone mit vielen denkmalgeschützten Objekten bzw. Ensembles.

Das Objekt ist teilweise unterkellert, aktuelle Pläne sind vorhanden.

Während der Vorbereitungen für die Umbau- und Revitalisierungsarbeiten kommt es zu einem Teileinbruch des Kellers und es stellt sich in der Folge heraus, dass von einem nicht direkt angrenzenden Nachbargrundstück ein unter Denkmalschutz stehender Tiefkeller unter das Gebäude hineinragt und mit diesem möglicherweise sogar in Verbindung steht.

ist neben einer Baubewilligung, oder einer allenfalls erforderlichen Betriebsanlagengenehmigung oder sonstiger nach verwaltungsrechtlichen Materien zu erwirkender Konsens für einen Umbau eines unter Schutz stehenden Objektes auch die Genehmigung nach dem Denkmalschutzgesetz erforderlich.

vom konsenslosen Abbruch durch den Bauherrn ausgeht und sich mit diesem Umstand abfindet und mit diesem Vorsatz Handlungen setzt, die einen Beitrag zum konsenslosen Abbruch darstellen.

Rechtslage – Streitpunkte

Hier wurden grundlegende Vereinbarungen verabsäumt und klassische Zielkonflikte wie Termine, Kosten und Qualitäten zu wenig berücksichtigt.  Einerseits bringt der zu geringe Zeithorizont mit sich, das die Untersuchungen nicht in der gebotenen Tiefe und Sorgfalt ausgeführt werden können  Ein zu geringes Budget für Beratungen und vertiefende Prüfungen verhindert genauere Untersuchungen  Die ungenügende Definition des Genauigkeitsgrades und des Detailierungsgrades der vorbereitenden Untersuchungen schafft Unsicherheiten Auch ohne größeren Anfangsverdacht wäre hier im Rahmen der technischen Voruntersuchung mehr Sorgfalt geboten gewesen. Bei einer Analyse in einem solchen Kontext ist es notwendig, zusätzlich zur bautechnischen Untersuchung auch bauhistorische Untersuchungen und Bauforschung zu betreiben; dabei ist das gesamte Objektumfeld im Rahmen einer bauhistorischen Betrachtung zu durchleuchten.

Wie im angeführten Beispiel ersichtlich, ist auch die Baugeschichte von im Umfeld befindlichen Liegenschaften mitunter von einschneidender Bedeutung.

GRUNDGRENZE

Dennoch ist die Strafbarkeit eines Architekten, der in seinen Plänen etwa den Abriss eines denkmalgeschützten Gebäudeteils vorsieht, zu hinterfragen.

Hier ist vorerst festzuhalten, dass es sich ebenso wie bei der Sachbeschädigung bei der im DMSG ( Denkmalschutzgesetzt) vorgesehenen Strafbestimmung um eine Vorsatztat handeln muss. Dies bedeutet jedoch, dass der Vorsatz des Architekten auch darauf gerichtet sein müsste, dass der Bauherr in Kenntnis der denkmalschutzrechtlichen Genehmigungspflicht eine entsprechende Genehmigung nicht einholt. Wenn hingegen der Architekt seinen Auftraggeber fahrlässig nicht darauf hinweist, scheidet eine Strafbarkeit des Architekten bereits aus diesem Grund aus.

Dies deshalb, da Fahrlässigkeit gemäß dieser Strafbestimmung nicht mit Strafe bedroht ist.

Zur Frage einer allfälligen Angrenzendes Denkmalgeschütztes Objekt Wissent lichGebäude Gebäude Gebäude keit des Architekten ist zu Keller Keller differenzieren.

Eine Wiss e n t l i c h k e it betreffend das In der Folge dieser Entdeckung – der Erfordernis zur Einholung eines denkVerbindung mit einem denkmalge- malschutz-rechtlichen Genehmigungsschützten Objekt in der Nachbarschaft bescheids allein begründet u. E. noch - kommt es zur Einstellung der Bauar- keinen Vorsatz auf die konsenslose beiten und schlussendlich zu einer Ein- Bauführung des Auftraggebers. Denkstellung des Projektes. Auf die nachfol- bar wäre allerdings, dass sich die Wisgende Klärung der Schuldfrage folgt sentlichkeit auch auf diesen Umstand der vorprogrammierte Rechtstreit. bezieht und könnte eine Strafbarkeit Einer der Kernpunkte der komplexen des Architekten als Beitragstäter dann Zusammenhänge betrifft nun den in Frage kommen, wenn er wissentlich Planer, da aus der Analyse und der Be- den Bauherrn als Auftraggeber bei der wertung des Objektes (auch auf Grund- konsenslosen Beschädigung von Denklage der augenscheinlich aktuellen mälern unterstützt. Eine Strafbarkeit Bestandspläne) Haftung und Rechen- wäre aber bereits dann gegeben, wenn schaft entstehen. er dies zwar nicht wissentlich, aber In diesem Fall gibt es keine Baube- doch mit dolus eventualis vornimmt. willigung, den gemäß dem verwal- Dies bedeutet, eine Strafbarkeit ist betungsrechtlichen Kumulationsprinzip reits dann gegeben, wenn der Architekt

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Analyse – Fehler in der Projektvorbereitung

Lösungsansatz-Vorbereitung des Projektes Im Zuge der Projektvorbereitung (Projektentwicklung) ist daher auch aus denkmalschutzrechtlicher Sicht ein Leitfaden bzw. eine Checklist zu erstellen, um unerwartete Unwegbarkeiten in Zusammenhang mit dem Denkmalschutzgesetz zu vermeiden. Durch die Miteinbeziehung der zuständigen Behörden und des Denkmalamtes können mögliche Konfliktpotenziale frühzeitig erkannt und entschärft werden.

Wie tief und detailgenau nun diese Untersuchungen zu führen sind, ist im

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Top-Thema Eine Zusammenführung und Abstimmung der Leistungsbilder einzelner Projektbeteiligter ermöglicht eine friktionsfreie Zusammena rbeit Mag. und bringt Rechtssicherheit in der Markus Busta Abwicklung des Projektes. Gerade Rechtsanwalt, Wien an dem genannten Beispiel zeigt sich Einzelfall zu entscheiden. Dazu bietet die Wichtigkeit einer großen Sorgfalt sich nun die integrale Planung als in- in der Vorbereitung und Abwicklung terdisziplinäre Zusammenarbeit ver- solch komplexer Projekte und die Notschiedenster Fachbereiche im Rahmen wendigkeit professioneller Lösungsorider Erstellung des technischen Gutach- entierung und Rechtsberatung. tens an. Dieses in mehreren Ebenen aufgegliederte Herangehen führt au- Wirtschaftlicher Ansatz - einige tomatisch zu einer wesentlich tieferen Bemerkungen Betrachtung des Objektes und klärt auch eventuelle Auswirkung in einer Die für die wirtzweiten und dritten Ebene. schaftliche BetrachDieses Zusammenspiel entwickelt sich tung aktuell so aus den Zielen und Anforderungen des wichtige LebensAuftraggebers/Investors im Rahmen zyklusbetrachtung der Projektentwicklung. Zusammen- greift im im Denkgefasst wird diese Beschreibung der malbereich sehr Rahmenbedingungen und gewünsch- schwer. Änsätze der ten Ergebnisse der Projektabwicklung LCC Berechnungen in einem Organisationshandbuch gehen ins Unbebzw. Projekthandbuch. Grundsätzlich kannt –und die festgelegt werden hier neben Art und Bewertung des FläAnzahl der Leistung, der Umfang der chenverbrauchs ist jeweiligen Leistung, ein Zeitrahmen hier wohl untergeordnet anzusetzen. für die Erbringung der Leistungen soAktuelle Nachhaltigkeitszertifiwie das Budget für die tiefgreifenden zierungssysteme sind für denkmalAnalysen. geschützte Bereiche (noch) nicht Daraus entwickeln sich die Aufga- einsetzbar. Hier sind Aspekte der Nachbenstrukturen der Projektbeteiligten haltigkeit differenter auszulegen und und die abgeleiteten Aufgaben, darge- andere Kriterien heranzuziehen. stellt in den jeweiligen Leistungsbil- Anders als in üblichen Bewertungsdern, die auch zur Grundlage vertrag- systemen sind dies Bezugspunkte die licher Vereinbarungen wie z.B. der einerseits den Erhalt eines KulturdenkHonorare werden. males betreffen können, andererseits auch direkten wirtschaftlichen Hintergrund haben.

In seiner Funktion als Museum, Geschäfts-oder Wohnstätte ist der Erhalt Dipl.-Ing. durch die regelmassige Instandhaltung Andreas Ledl und Beheizung eines Objektes gesiUniversitätsassistent chert. So kann,rein am Institut für Bauvon der technischen betrieb- und BauwirtSeite her betrachtet, schaft der TU Graz die „Benutzung“,

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sprich Verwendung eines denkmalgeschützten Objektes zu seiner Erhaltung beitragen. Dies ist in anderer Ansatz für den Begriff Wettbewerbsfähigkeit - Verwendbarkeit und Marketing einer Immobilie im Kontext der Denkmalerhaltung.

Zusammenfassend zeigt sich die dringenden Notwendigkeit bei der Untersuchzng denkmalgeschützter Objekte, das die Betrachtungs- und Bewertungdsansätze weit über einen herkömmlichen Ablauf einer Due Dilligence Prüfung hinausgehen.

Die Peformance des Portfolie mit den Begriffen Werterhaltung und Wertsteigerung bezieht sich in diesen Fällen auf andere Werteparameter -der Techniker und der Jurist können hier für mehr Transparenz Sorge tragen.

Autoren:

Mag. Peter Fassl Rechtsanwalt, Wien Mag. Markus Busta Seit 2006 selbstständiger Rechtsanwalt in Wien SPEZIALGEBIETE: Umweltrecht, Bau- und Raumordnungsrecht, Gewerbe- und Betriebsanlagenrecht, Immobilienrecht busta@hsp-law.at Mag. Peter Fassl Seit 2001 selbständiger Rechtsanwalt in Wien SPEZIALGEBIETE: Bau- und Bauvertragsrecht, Vergaberecht, Immobilien, Transportrecht, Verfahrensrecht und Schiedsgerichtsbarkeit fassl@hsp-law.at Dipl. Ing. Andreas Ledl Universitätsassistent an der TU-Graz Fokussiert auf Bauprojektmanagement für die Instandhaltung, Instandsetzung und Modernisierung von öffentlichen Hochbauten und denkmalgeschützten Objekten. andreas.ledl@tugraz.at

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Top-Thema

Interview mit Kurt Friedl

Der nichtgebaute Quadratmeter ist der Nachhaltigste Die M.O.O.CON® Gebäudeentwicklung verbindet die Strategieberatung mit der Umsetzungskompetenz in den Bereichen Objektentwicklung, Facility Management und Relocation Projekte. Daraus ensteht die konkrete Projektstrategie sowie die Planung des „strategischen Facilitymanagement“. Als Mitbegründer der IG Lebenszyklus Hochbau beschäftigt sich die Gruppe intensiv mit der ganzheitlichen Betrachtung von Gebäuden.

In einem Haus steckt viel Kapital. Aber was ist es wert? Gerade bei der Betrachtung der Möglichkeiten, die in diesem Objekt/Immobilie stecken, sind die bisherigen Methoden und Bewertungsverfahren nicht mehr zielführend. Hinzu kommt der Umstand, daß der Besteller(Besitzer, Kunde) direkte Beratung und Unterstützung bei seiner Bedarfsfestlegung braucht.

Der Besteller muss sich seiner Verantwortung bewusst werden. Nur wer genau weiß, was er braucht und was er sich auch leisten kann, ist in der Lage erfolgreiche Projekte zu steuern.

Egal ob Verwaltungsgebäude, Schule, Pflegeheim oder sonstige Objekte im privatrechtlichen oder öffentlichen Bereich - es sind die Anforderungen des Kerngeschäfts, welche die Qualität des Objektes, der Infrastruktur und des Service bewirken können. Um Qualität zu sichern, muss diese bestellt werden.

Organisatorische, kulturelle, soziale aber insbesondere auch wirtschaftliche Kriterien müssen dabei herangezogen werden. Erst daraus ist eine detaillierte

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Flächenplanung, eine detaillierte Planung von Bau-, Ausstattungs- und Servicequalitäten ableitbar.

Neben diesen inhaltlichen Voraussetzungen ist der Bauherr aufgefordert, auch eine Budgetierung der jährlichen Annuitäten durchzuführen.

Speziell die öffentliche Hand, deren Immobilien von großer volkswirtschaftlicher Bedeutung sind, hat Bedarf an Rat und Tat. Hierfür haben sich in den letzten Jahren Spezialisten zusammengefunden. Einer der Lösungsanbieter ist M.O.O.CON Der Name M.O.O.CON steht für die Verbindung zwischen Mensch, Organisation und Objekt. Wir sind der Spezialist für die an der Unternehmensstrategie orientierten Gebäudeentwicklung, für strategisches Facilitymanagement und für Relocation Projekte.

Unsere Berater verantworten und steuern die Entwicklung, Planung, Ausführung und Betriebsvorbereitung von Immobilienprojekten im privaten, gewerblichen oder öffentlichen Sektor.

Unser Schwerpunkt liegt dabei sowohl in der strategischen Beratung als auch in der Umsetzungskompetenz. Dabei vertreten wir die Interessen unserer Kunden bis hin zum Abwicklungsmanagement von Standortwechseln. Wir sind ein großes Team von Spezialisten.

Mit über 55 Mitarbeitern an 4 Standorten beraten wir Kunden in ganz Europa.

Veränderungen im Immobilienmarkt Stichwort „Bestand vor Neubau“ schafften einen anderen Fokus zu Ressourcen und führten zu einem fast radikalen Umdenken im Umgang mit Bestehendem: Herr Friedl, Sie haben in den letzten Jahren ein notwendiges Marktsegment erschlossen. …welches sich genau mit dieser Bauherrenaufgabe auseinandersetzt. Nutzerseitiges Projektmanagement in der Gebäudeentwicklung für Neubau und Sanierungsprojekte, Facilitymanagementconsulting oder Relocation – all diese Aufgaben stellen Bauherren, welche im Kerngeschäft ganz andere Dinge verantworten vor große Herausforderungen.

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Top-Thema Diese Herausforderungen lassen sich immer auf eine ganzheitlich aber dynamisch betrachtete Bedarfsplanung zusammenfassen, welche den Bauherrn dann auch in die Lage versetzt das Lösungskonzept, welches vorgeschlagen wird, zu überprüfen. Dass dabei nicht nur Investitionskosten, sondern auch Ersatzinvestitionen und Nutzungskosten wesentliche Betrachtungsmerkmale sind, hat sich mittlerweile bei sehr vielen Unternehmen herumgesprochen.

Von der Nutzerbedarfsanalyse zur Planung (Gebäudeplanung) über die „relocation zum zeitgemäßen Facilitymanagement. Gebäudeeigentümer und Betreiber benötigen den systematischen Ansatz als Hilfestellung zur Erreichung ihrer Ziele, nicht nur im Gebäudemanagement. Wie sehen sie die Entwicklungen in der Bauwirtschaft, die immer mehr vom ursprünglichen, ausschließlichen Errichten hin zu speziellen Dienstleistungssegmenten tendiert und diese auch anbietet?

In der Bauwirtschaft hat in den letzten fünf Jahren ein Zusammenrücken von Unternehmen, die für den Gebäudebetrieb verantwortlich sind, stattgefunden. Ein besseres Verständnis des Gesamtlebenszyklus, der Errichtung im Zusammenhang mit den Betriebskosten, den Nutzungskosten und mit der Wiederbeschaffung (Ersatzinvestition) ist hier notwendig.

Wie entwickelt sich ein solches Know-how und die notwendige Erfahrung?

Ein Zusammenarbeiten aller Bauherren, Planer, Bauindustrie und Betreiber ist dabei erforderlich. Im Gesamtprozess ist leider heute ein Scheuklappendenken an der Tagesordnung. Der Blick muss ausgeweitet werden, neue Verantwortungsmodelle werden dies bewirken.

Ist der betriebswirtschaftliche Zugang gerade für einen Dienstleister der organisatorisch notwendige Blick aufs Ganze und die ideale Technik die Ergänzung dazu?

Meiner Meinung nach ist der betriebswirtschaftliche Zugang die einzige Möglichkeit zu erkennen, dass ein Gebäude ein Produkt ist, das immer den Bedarf des Nutzers befriedigen muss – ob der Nutzer nun ein Bewohner oder eine Organisation ist.

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Die betriebswirtschaftliche Betrachtung liefert uns die Grundlagen für die Bedarfsanalyse, für die Produktentwicklung und für notwendige Businesscases. Nur Produkte, die sich auch jemand leisten kann, sind erfolgreiche Produkte und dazu gehört natürlich eine Vollkostenbetrachtung.

Sie sind ja studierter Betriebswirt. Wo kommt ihr Zugang zur Technik her?

Ja, ich habe Betriebswirtschaft studiert, habe aber im Vorfeld eine HTL für Innenarchitektur besucht. Die Verbindung von Betriebswirtschaft und Technik hat mich dabei immer besonders interessiert, weil ich den Eindruck hatte, die jeweilige Disziplin versteht die andere nicht. Sinnvoll ist es aber nur dann, wenn man beide Disziplinen verbindet.

Der Neubau von Objekten ist nur mehr ein kleiner Teil des Kerngeschäftes im Bauwesen. Aktuell ist das Thema –Bauen im Bestand. Der Betriebswirt wird nun den Wert eines Gebäudes anders darstellen als der Techniker. Welche Aussagekraft haben nun diese herkömmlichen Betrachtungsweisen? Kann denn der Wert eines Objektes über die herkömmlichen Benchmarks hinaus zeitgemäß abgebildet werden?

Der Bauherr muss mehr Zeit in die Bedarfskonkretisierung investieren, und das ist meiner Meinung nach wesentlich. Wer nicht weiß, was er braucht und darüber hinaus nicht, was es kosten darf und welche Verbindung es zum Erfolg im Kerngeschäft hat, der wird auch keine sinnvollen Projekte umsetzen.

Neue betriebswirtschaftliche Möglichkeiten, also die Lebenszykluskostensimulation auf Basis von Raum und Funktionsprogrammen, geben dem Bauherren die Möglichkeit, diese Zusammenhänge zu erkennen. Es ist daher kein Zufall, dass solche Tools in einem Forschungsprojekt bei M.O.O.CON entwickelt worden sind. M.O.O.CON führt Architekten, Bauingenieure und Betriebswirte zusammen und in diesem Zusammenführen der Disziplinen sehen wir eine erfolgreiche Grundlage, um Bauherren zu unterstützen. Dies ist aber jedenfalls nicht nur in Neubauprojekten der Fall. Auch in Revitali-

sierungsprojekten ist der Betriebswirt mit detaillierten Funktionskonzepten gefragt. Anforderungsorientiertes Denken muss das lösungsorientierte Entwerfen ablösen, die Steuerung über Kennzahlen, z.B. Flächenkennzahlen von Anfang an ist erforderlich. Der „nicht gebaute“ Quadratmeter ist der nachhaltigste! Eine technische Due Diligence kann in diesem Zusammenhang wenig bewirken. Ich weiß dann zwar, dass das Gebäude technisch in einem bestimmten Zustand ist, ob ich es in der Form auch benötige, organisatorisch, kaufmännisch oder aus meiner Marktsicht ist dabei noch nicht beantwortet. Es geht also um das Zusammenwirken von organisatorischen Anforderungen und Gebäudemöglichkeiten, die hier betrachtet werden müssen.

Due Diligence ist das Stichwort. Nach fast inflationärer Verwendung des Begriffes „Nachhaltigkeit“ nun etwas Neues? Was hier in der herkömmlichen Betrachtung fehlt, sind die Lebenszykluskosten. Wird dieser Begriff nun zum Standard?

Ich denke Nachhaltigkeit muss in dem Zusammenhang auch erweitert definiert werden. Bei M.O.O.CON sprechen wir von Nachhaltigkeit 3.0 und meinen damit, dass ein nachhaltiges Objekt ökologischen, soziokulturellen und ökonomischen Kriterien entsprechen, aber auch nützlich sein muss.

Nützlichkeit kann nur an der Nahtstelle zu einem bestimmten Kerngeschäft beantwortet werden.

Das sind Ansätze, die in einer Due Dilligence Prüfung genau untersucht werden müssen, denn hier ergibt sich das notwendige Zusammenspiel zwischen der wirtschaftlichen und der technischen Betrachtung.

Vor kurzem stellte sich der Öffentlichkeit die IG Lebenszyklus vor, die M.O.O.CON mitentwickelt hat.

Die IG Lebenszyklus Hochbau wurde im Frühjahr 2011 von der Österreichischen Gesellschaft für Nachhaltige Immobilienwirtschaft (ÖGNI), ATP Architekten und Ingenieure, M.O.O.CON, Heinrich & Mortinger, DELTA sowie Heid Schiefer Rechtsanwälte gegründet. Das Modell der IG Lebenszyklus Hochbau führt die Ver-

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Top-Thema antwortungsbereiche Bestellqualität, Architektur und Fachplanung, Finanzierung, Bau- und Haustechnik sowie Facility Management von der Projektinitiierung bis zum Betrieb zusammen und minimiert dadurch die Reibungsverluste bei Projekten im Hochbau.

Der Lösungsansatz verschafft allen Beteiligten Qualitäts- sowie Kostensicherheit und agiert partnerschaftlich, nutzungsorientiert, ökologisch und lebenszyklusoptimiert. Die IG Lebenszyklus Hochbau richtet sich an alle am Bauprozess beteiligten Unternehmen.

Es melden sich täglich weitere Unternehmen, die Interesse an einer Partnerschaft mit der IG Lebenszyklus Hochbau haben. Die partnerschaftliche, nutzungsorientierte, betriebsfokussierte und lebenszykluskostenoptimierte Zusammenarbeit im Bauprozess erfordert von den Beteiligten ein konsequentes Umdenken und Mut zur Veränderung. Aber es lohnt sich, da das Ergebnis ein für alle Beteiligten optimiertes Bauprojekt ist, das ökologischen, ökonomischen und sozialen Kriterien entspricht.

Denn bei kritischer Betrachtung der bisher üblichen Aufteilung von Verantwortungsbereichen im Bauprozess kommt man zum Schluss: Jedes beteiligte Unternehmen optimiert nur seine eigenen Aufwände, ohne auf das Gesamte zu achten oder gar die Auswirkungen auf den späteren Betrieb der Immobilie zu berücksichtigen. Das Risiko der Ausführung und des späteren Betriebs, also die Verantwortung für Betriebs- und Wartungskosten, liegt in der Regel beim Eigentümer oder Bauherrn. www.ig-lebenszyklus.at Lösung von komplexen Aufgaben –öffentlich Gebäude-Bauen im Bestand. Hier ist ein kompetenter, leistungsorientierter Berater gefragt. Ist das nun ein Wirtschaftler und /oder ein Techniker?

Ich denke, dass bei öffentlichen Gebäuden im Bestand, ob das jetzt ein Verwaltungsgebäude, ein Schulgebäude oder ein Krankenhaus ist, das Vorgesagte genauso anzuwenden ist. Es geht darum, den genauen Bedarf und die genauen wirtschaftlichen Möglichkeiten durchzusimulieren, bevor man mit der Bestellung beginnt. Danach geht es um

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eine professionelle Abwicklung, die partnerschaftlich durchgeführt werden sollte.

In Zusammenhang mit der öffentlichen Hand kommen das öffentliche Vergaberecht und das Vergabegesetz als weitere Herausforderungen zum Tragen. Im Rahmen des BVergG sind aber Möglichkeiten gegeben, zum Beispiel im Rahmen von Verhandlungsverfahren, alle Erkenntnisse von Partneringmodellen in Totalunternehmervergabemodellen oder Lebenszyklusunternehmermodellen sehr erfolgreich umzusetzen. Dies zeigen auch Projekte von M.O.O.CON bei BBRZ Linz, AK OÖ, Amt der Kärntner Landesverwaltung und viele mehr.

Sie als Dienstleister mit hohem Qualitätsanspruch erwarten sich etwas von der Ausbildung. (Fähig zur Gewerke übergreifenden integrierten Planung, vielleicht sogar mit juristischen Kenntnissen.) Welche Ausbildung müsste ein solcher Berater haben?

Die momentanen Ausbildungsmöglichkeiten sind nicht besser als das, was momentan an Fachkräften auf dem Arbeitsmarkt vorhanden ist: Wir haben keine ganzheitliche Ausbildung, welche sich lebenszyklisch an der Herausforderung der Immobilienentwicklung und seiner Betriebsaufgaben orientiert.

Wir haben Architekturausbildungen, die sich in erster Linie der Gestaltung zuwenden. Wir haben Bauingenieure, die sich der Konstruktion zuwenden.

In Deutschland gibt es Wirtschaftsingenieure, die sich auch mit Betriebswirtschaft auseinandersetzen. Wir haben Facility-Managementausbildungen, die versuchen, diese Herausforderung im Betrieb von Gebäuden in den Mittelpunkt zu stellen. Ich denke, dass es eine Annäherung von Disziplinen geben muss, sowohl in der Ausbildung als auch in der Praxis. Wir brauchen einen ganzheitlich denkenden Immobilienexperten, der es versteht, die Anforderungen in langfristige Lösungskonzepte für Gebäude und Service zu übersetzen und den Entwicklungs- und Betriebsprozess als eine gesamthafte Verantwortung versteht.

Gerade im Sinne des Begriffes Nachhaltigkeit stellt sich nun die Frage - Genügt heutzutage noch ein Technikstudium? Was würden Sie Studierenden raten?

Ich denke, dass der zukünftige Immobilien-/Facilitymanager für Corporates Kombinationsstudien haben muss. Er wird technisches und betriebswirtschaftliches Fachwissen haben müssen.

Er wird ein Querdenker sein müssen und er wird jedenfalls auch in der Lage sein müssen , als Bedarfssteuerer an der Schnittstelle zum Kerngeschäft zu agieren.

Wie sehen sie zukünftigen Entwicklungen im Umgang mit dem Gebauten?

Beim Gebauten muss man erkennen, dass es in den meisten Fällen nicht um das Fortschreiben der jetzt vorhandenen Nutzungskonzepte, sondern um die Weiterentwicklung von Objekten geht. Ich spreche also lieber von Revitalisierung als von Sanierung. Revitalisierung greift in die Bausubstanz so ein, dass Nutzungskonzepte an die heutigen und zu erwartenden Anforderungen angepasst werden. Sanierung wäre ein Wiederinstandsetzen der Bausubstanz, so wie sie vor 30, 40 oder 50 Jahren gedacht war. Jedenfalls ist im Sinne der Nachhaltigkeitsdiskussion die Revitalisierung die größere Herausforderung.

75 % aller Objekte sind vor 1975 gebaut worden und diese verbrauchen 95 % der Energie. Diese Zahlen zeigen, welche Herausforderung wir gerade im Bestand vor uns haben.

Welche Rolle wird das Facilitymanagement spielen und welche Aufgaben sollte es übernehmen?

Das Facilitymanagement übernimmt in der Organisation die Position der Bauherren. Das Facilitymanagement auf strategischer Ebene ist dafür verantwortlich, dass die richtigen Objekte und Serviceangebote vorhanden sind.

Das Facilitymanagement auf taktischer Ebene ist dafür verantwortlich, dass die richtige Betriebsorganisation bzw. die richtigen Verträge der Servicelieferanten und die Qualitätssteuerung durchgeführt werden. Erst auf operativer Ebene ist das Facilitymanagement für das operative Objektmanagement verantwortlich.

Der Facilitymanager muss sich also zum Bedarfsmanager an der Nahtstelle zum Kerngeschäft entwickeln. Der Facilitymanager muss sich darüber hinaus vom Objektmanager zum Se-

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Top-Thema kundärprozessmanager entwickeln. In diesem Zusammenhang wird er einen wesentlichen Beitrag zum Erfolg des Kerngeschäfts leisten (die meisten Unternehmen haben in der Kostenstruktur etwa 15-20% aller Ausgaben facilitymanagementbezogen).

Professionalisierung des Bauherrn wäre notwendig… …da, nur er die Bestellqualität sichern kann und er als GF von Bauprojekten die Möglichkeit hat, Verantwortungsmodelle neu zu denken, Verträge anders zu gestalten und Beziehungen innerhalb von Projekten neu zu denken.

Daraus die Notwendigkeit, Beratung, das wäre der ultimative FM-ler?

Ja richtig. Facilitymanagement hat heute das Problem, dass es vom Begriff immer wieder mit Facilityservicemanagement verwechselt wird. Der ultimative Facilitymanager ist der Bedarfsmanager und damit der Bauherr, den ich beschrieben habe. Bis wir solche Spezialisten in den Organisationen bei den Corporates aber haben, ist es noch ein weiter Weg.

Der muß sich ja aber nicht mehr facility manager nennen.

Ich denke, das wäre ein Weg, wobei mir ein besserer Begriff auch noch nicht eingefallen ist. Facilitate bedeutet übersetzt „möglich machen“ und dies wäre ja an sich der richtige Begriff. Es geht darum, das für Organisationen bestmögliche Objekt- und Serviceangebot, also zusammengefasst die bestmögliche Infrastruktur zu ermöglichen.

Zusammenfassend hat der Bauherr den Bedarf zu kennen, seine Verantwortung wahr zu nehmen, über Fakten zu steuern und sich in der Zukunft nicht an kurzfristigen Investitionskosten, sondern an einer langfristigen Lebenszyklus- und Prozessorientierung zu orientieren.

Herzlichen Dank für das Gespräch!

Das Interview führte Dipl.-Ing. Andreas Ledl

Mag. Karl Friedl Dozent Donau Universität Krems

Mag. Karl Fiedl Ausbildung 1983: Absolvent der Höheren Technischen Bundeslehr- und Versuchsanstalt in Mödling Fachrichtung Innenausbau 1988: Magister der Sozial- und Wirtschaftswissenschaften Seit 1990: Geschäftsführer | Geschäftsführender Gesellschafter; Über etwa 20 Fachveröffentlichungen zu den Themen Bauherrenberatung und Facility Management in österreichischen und deutschen Fachmagazinen. Seit Anfang 2000 Dozent zum Thema facilitäre Planung an der Donau Universität Krems

LEUTE/KÖPFE

Dipl.-Ing. Dr. Peter Affenzeller Partner ICG Integrated Consulting Group Innovation Peter Affenzeller (39) verstärkt als neuer Partner die ICG Integrated Consulting Group Innovation. Seine Beratungsschwerpunkte sind Innovations-/Wachstumschancen, Innovations-/Produktentwicklungsprojekte, Cost Management und Pricing. Zuletzt war er 8 Jahre für eine internationale Unternehmensberatung in der Automobilindustrie mit Projekten im Rahmen der Produktentstehung in Europa und Asien tätig.

Peter Affenzeller studierte Wirtschaftsingenieurwesen-Maschinenbau an der TU Graz und begann seine berufliche Laufbahn als Universitätsassistent am Institut für Betriebswirtschaftslehre und Betriebssoziologie der TU Graz mit dem Schwerpunkt technologieorientiertes Marketing.

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Fachartikel

Stefan Grbenic, Bernd M. Zunk

Buchhaltungspraxis in Österreichs Industrie, Gewerbe und Handwerk Ergebnisse einer empirischen Untersuchung zu ausgewählten Geschäftsfällen Die §§ 124 ff BAO sowie § 190 UGB (weitere Regelungen finden sich in Verordnungen und Erlässen der österreichischen Finanzverwaltung) enthalten sowohl formelle als auch materielle Regelungen für die Buchhaltung, für welche in der Buchungspraxis verschiedene Varianten von diversen Standardbuchungsfällen zur Auswahl stehen. Praktiker befinden sich durch die Wahlmöglichkeit in einem permanenten Spannungsfeld zwischen der Gewährleistung des geforderten Informationsgehalts und der „Praktikabilität“ von Verbuchungen. In einer im Dezember 2010 durchgeführten empirischen Erhebung wurde deshalb für ausgewählte Standardbuchungsfälle untersucht, welche Varianten der Verbuchung von den österreichischen Industrieunternehmen sowie von Unternehmen im Sektor „Gewerbe und Handwerk“ gegenwärtig angewendet werden. Der vorliegende Beitrag stellt die zentralen Ergebnisse dieser aktuellen empirischen Untersuchung deskriptiv dar und bietet Führungskräften im Rechnungswesen sowie im Controlling eine ausgezeichnete Referenzmöglichkeit.

I. Einleitung Die Grundsätze ordnungsmäßiger Buchführung sind dann als erfüllt anzusehen, wenn alle gesetzlichen und sonstigen Vorschriften beachtet werden und alle Geschäftsfälle vollständig, klar, zeitgerecht und leicht nachprüfbar erfasst sind. Eine auf diese Weise erstellte Buchführung erfüllt dann gemäß § 163 BAO die Vermutung der Ordnungsmäßigkeit für sich.

Dies bedeutet einerseits, dass die Aufzeichnungen auch von der Finanzverwaltung als Grundlage für ihre Beurteilungen heranzuziehen sind.

Andererseits bietet eine derartige Buchhaltung auch den auf diesen Grund-

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daten aufbauenden Managementinformationssystemen eine zuverlässige Ausgangsbasis.

Die Grundsätze ordnungsmäßiger Buchführung geben jedoch keine unmittelbaren Hinweise, wie die Geschäftsfälle in der Buchhaltung darzustellen (d. h. zu verbuchen) sind.

In der Buchhaltungspraxis haben sich daher bei diversen Buchungsfällen verschiedene Methoden bzw. Varianten – teils der Lehrmeinung folgend, teils aber auch autonom – herausgebildet, die im Spannungsfeld zwischen Informationsgehalt sowie Einfachheit/ Schnelligkeit jeweils Vor- und Nachteile bieten.

Ziel dieses Beitrags ist es an einigen wenigen ausgewählten Geschäftsfällen darzustellen wie sich die Buchungspraxis in österreichischen Industrieunternehmen sowie von den Unternehmen im Sektor „Gewerbe und Handwerk“ im Status Quo darstellt.

Konkret sind praxisrelevante Fälle wie die Verbuchung:  von erhaltenen und gewährten Skonti  von erhaltenen und geleisteten Anzahlungen  von Geldbewegungen zwischen den Konten Kassa und Bank  von Rückstellungen  von Waren(Material)einkäufen  von Bezugskosten

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Fachartikel  sowie von der Anlagenabschreibung empirisch erhoben worden.

II. Eckdaten zur empirischen Erhebung Die empirische Untersuchung wurde als Onlinebefragung durchgeführt, wobei die Leiter der Buchhaltung adressiert wurden. Insgesamt beträgt der Stichprobenumfang n = 140 Unternehmen.

Die Erhebung wurde auf das Staatsgebiet von Österreich beschränkt, wobei der Schwerpunkt der antwortenden Unternehmen in den Bundesländern Niederösterreich und Wien liegt.

Die Stichprobe setzt sich wie folgt zusammen:  Differenziert nach Rechtsformen: E i n z e l u n t e r n e h m e n / O G / KG 33,6 %, GmbH & Co KG / kleine GmbH 45,0 %, mittelgroße und große GmbH/ AG 17,9 % sowie Andere Rechtsformen 3,6 %.  Differenziert nach Unternehmensgrößenklassen (gemäß der Empfehlung der Kommission der Europäischen Union 2003/361/ EG): Kleinstunternehmen 50,0 %, Kleinunternehmen 32,9 %, Mittelunternehmen 6,4 % sowie Großunternehmen 10,7 %.

III. Verbuchung des Skontos A. Erhaltener Skonto (Lieferantenskonto) Für die Verbuchung des erhaltenen Skontos bei Waren(Material)einkäufen ist insbesondere zwischen der Zinsaufwandtheorie, der Anschaffungspreisminderungstheorie und der Praktikermethode zu unterscheiden.

Im Rahmen der (theoretisch richtigen) Zinsaufwandtheorie wird der Lieferantenskonto sofort als Finanzierungsaufwand (für die Zeit nach dem Anschaffungsvorgang) verbucht und daher – entsprechend dem Verbot der Aktivierung von Fremdkapitalzinsen für Anschaffungen – nicht als Anschaffungskosten aktiviert.

Verbindlichkeiten an Zahlungsmittel und Skontoaufwand Anmerkung 1: Bei Nichtinanspruchnahme verbleibt der Skonto als Finanzierungsaufwand.

Anmerkung 2: Zur einfacheren Darstellung wird bei allen Buchungen zum Skonto auf den Ausweis der Vorsteuer bzw. Umsatzsteuer verzichtet.

Im Rahmen der Anschaffungspreisminderungstheorie wird hingegen der Skontobetrag aktiviert und die Anschaffungskosten werden nur dann vermindert, wenn der Skonto auch tatsächlich in Anspruch genommen wird.

Bei Nichtinanspruchnahme des Skontos enthält der aktivierte Vermögensgegenstand somit (unrichtigerweise) nachträgliche Finanzierungskosten.

Buchung bei der Anschaffung: Verbrauchs(Vorrats)konto an Verbindlichkeiten Buchung bei Inanspruchnahme des Skontos: Verbindlichkeiten an Zahlungsmittel und Verbrauchs(Vorrats)konto Im Rahmen der Praktikermethode schließlich wird der Skonto zunächst ebenfalls aktiviert und nachträglich, sofern er in Anspruch genommen wird, als Ertrag verbucht. Bei Nichtinanspruchnahme des Skontos enthält der aktivierte Vermögensgegenstand auch in diesem Fall (unrichtigerweise) nachträgliche Finanzierungskosten.

Buchung bei der Anschaffung: Verbrauchs(Vorrats)konto an Verbindlichkeiten Buchung bei Inanspruchnahme des Skontos: Verbindlichkeiten an Zahlungsmittel und Skontoertrag Die Ergebnisse der empirischen Untersuchung zeigen, dass der erhaltene Skonto – entgegen der vielfach verbreiteten Lehrmeinung – mit 61,9 % vorrangig nach der Praktikermethode verbucht wird (Abb. 1).

Buchung bei der Anschaffung: Verbrauchs(Vorrats)konto und Skontoaufwand an Verbindlichkeiten Buchung bei Inanspruchnahme des Skontos:

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Abb. 1. Verbuchung des erhaltenen Skontos (Lieferantenskonto), n = 126 (keine Mehrfachnennungen möglich)

1 = Zinsaufwandtheorie 2 = Anschaffungspreisminderungstheorie 3 = Praktikermethode 4 = Andere Methode

Als Grund für den häufigen Einsatz der Buchungsvariante „Praktikermethode“ wird vor allem die Einfachheit von den Befragten angegeben. Interessant dabei ist, dass die Zinsaufwandmethode häufig aus Gewohnheit in den betrachteten Unternehmen angewendet wird.

Auch nach den einzelnen Rechtsformen differenziert betrachtet, wird bei allen Rechtsformen vorrangig die Praktikermethode angewendet. Ebenso wird über alle Größenklassen hinweg primär die Praktikermethode verwendet. Lediglich Großunternehmen verbuchen den erhaltenen Skonto häufig auch nach der Anschaffungspreisminderungs- sowie der Zinsaufwandtheorie.

B. Gewährter Skonto (Kundenskonto) Für die Verbuchung des gewährten Skontos bei Waren(Material)verkäufen ist vor allem zwischen der Zinsaufwandtheorie und der Praktikermethode zu unterscheiden. Die Vorgehensweise nach der Anschaffungspreisminderungstheorie ist hier nicht gesondert zu beachten, da sie mit jener nach der Praktikermethode ident ist.

Im Rahmen der Zinsaufwandtheorie wird der Kundenskonto sofort als Finanzierungsertrag verbucht. Bei Inan-spruchnahme des Skontos durch den Kunden wird er wieder neutralisiert, bei Nichtinanspruchnahme geht der Skonto in den Finanzerfolg ein.

Buchung beim Verkauf: Forderungen an Erlös und Skontoertrag Buchung bei Inanspruchnahme des Skontos: Zahlungsmittel und Skontoertrag an Forderungen Im Rahmen der Praktikermethode (analog: Anschaffungspreisminderungstheorie) wird der Skontobetrag hingegen als Erlösschmälerung und nicht als realisierter Finanzierungsertrag behandelt. Bei Nichtinanspruchnahme des Skontos ist er daher im „normalen“ Erlös enthalten.

Buchung beim Verkauf: Forderungen an Erlös

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Fachartikel Buchung bei Inanspruchnahme des Skontos: Zahlungsmittel und Erlösschmälerung an Forderungen Die Ergebnisse der Untersuchung zeigen, dass der gewährte Skonto – entgegen der Lehrmeinung – mit 76,6 % vorrangig nach der Praktikermethode verbucht wird (Abb. 2).

Abb. 2. Verbuchung des gewährten Skontos (Kundenskonto), n = 124 (keine Mehrfachnennungen möglich) 1 = Zinsaufwandtheorie 2 = Praktikermethode 3 = Andere Methode

Die Einfachheit der jeweiligen Methode wird vor allem als Grund für die gewählte Buchungsvariante angegeben; andere Methoden als die zur Auswahl stehenden werden häufig auch aufgrund von Unternehmensvorgaben angewendet.

Differenziert nach den einzelnen Rechtsformen sowie auch über alle Größenklassen hinweg betrachtet, wird ebenfalls vorrangig die Praktikermethode angewendet. In der Größenklasse der mittelgroßen Unternehmen wird der gewährte Skonto sogar ausschließlich nach der Praktikermethode verbucht. Speziell in der Rechtsformengruppe Einzelunternehmen/OG/KG kommt auch noch anderen als den zur Auswahl stehenden Methoden eine hohe Bedeutung zu.

Forderungen an Erlös und Umsatzsteuer sowie Erhaltene Anzahlungen und Umsatzsteuer an Interimskonto unter Einschaltung eines Umsatzsteuer-Evidenzkontos, Buchung bei Leistung der Anzahlung: Zahlungsmittel an Forderungen (gesamter Zahlungsbetrag) und Umsatzsteuer-Evidenzkonto an Umsatzsteuer Buchung bei Rechnungslegung: Forderungen an Erlös und Umsatzsteuer sowie Umsatzsteuer-Evidenzkonto an Umsatzsteuer direkt als Verbindlichkeit Buchung bei Leistung der Anzahlung: Zahlungsmittel an Erhaltene Anzahlungen (Verbindlichkeiten) und Umsatzsteuer Buchung bei Rechnungslegung: Forderungen an Erlös und Umsatzsteuer sowie Erhaltene Anzahlungen und Umsatzsteuer an Forderungen oder als Erlös (zuzüglich Umsatzsteuer).

Buchung bei Leistung der Anzahlung: Zahlungsmittel an Anzahlungserlös und Umsatzsteuer Buchung bei Rechnungslegung: Forderungen an Erlös und Umsatzsteuer sowie Anzahlungserlös und Umsatzsteuer an Forderungen Die Ergebnisse der Untersuchung zeigen, dass die erhaltenen Anzahlungen mit 41,3 % vorrangig als Erlös verbucht werden (Abb. 3).

A. Erhaltene Anzahlungen

unter Einschaltung eines Interimskontos (Verrechnungskontos), Buchung bei Leistung der Anzahlung: Zahlungsmittel an Forderungen (gesamter Zahlungsbetrag) sowie Interimskonto an Erhaltene Anzahlungen und Umsatzsteuer Buchung bei Rechnungslegung:

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B. Geleistete Anzahlungen Geleistete Anzahlungen können insbesondere verbucht werden (siehe dazu Abb. 4): unter Einschaltung eines Interimskontos (Verrechnungskontos),

IV. Verbuchung von Anzahlungen

Erhaltene Anzahlungen können insbesondere verbucht werden:

Die Begründung für die Wahl der jeweiligen Buchungsvariante zeigt ein heterogenes Bild. Während die Verbuchung der Teilrechnung als Erlös sowie die direkte Verbuchung als Verbindlichkeit vorrangig aus Gründen der Einfachheit gewählt wird, erfolgen die Verbuchung unter Einschaltung eines UmsatzsteuerEvidenzkontos sowie unter Einschaltung eines Interimskontos primär aus Gewohnheit. Darüber hinaus spielen bei der Wahl aller Buchungsvarianten – mit Ausnahme der Verbuchung unter Einschaltung des Umsatzsteuer-Evidenzkontos – auch interne Unternehmensvorgaben eine große Rolle.

Einzelunternehmen / OG / KG, GmbH & Co KG / kleine GmbH und auch mittelgroße und große GmbH / AG verbuchen erhaltene Anzahlungen vorrangig als Erlös, in der Rechtsformengruppe GmbH & Co KG/kleine GmbH knapp gefolgt von der Verbuchung unter Einschaltung eines Interimskontos sowie in den mittelgroßen und großen GmbH/AG knapp gefolgt von der direkten Verbuchung als Verbindlichkeit. Differenziert nach Größenklassen zeigt sich auch ein sehr uneinheitliches Bild: Kleinst- und Kleinunternehmen verbuchen die erhaltenen Anzahlungen vorrangig als Erlös, Mittelunternehmen hingegen vorrangig unter Einschaltung eines Interimskontos und Großunternehmen primär direkt als Verbindlichkeit.

Abb. 3. Verbuchung von erhaltenen Anzahlungen, n = 121 (keine Mehrfachnennungen möglich) 1 = Einschaltung eines Interimskontos 2 = Einschaltung eines Umsatzsteuer-Evidenzkontos 3 = Verbuchung direkt als Verbindlichkeit 4 = Verbuchung der Teilrechnung als Erlös 5 = Andere Methode

Buchung bei Leistung der Anzahlung: Verbindlichkeiten an Zahlungsmittel (gesamter Zahlungsbetrag) sowie Geleistete Anzahlungen und Vorsteuer an Interimskonto Buchung bei Rechnungserhalt: Verbrauchs(Vorrats)konto und Vorsteuer an Verbindlichkeiten sowie Interimskonto an Geleistete Anzahlungen und Vorsteuer unter Einschaltung eines Vorsteuer-Evidenzkontos, Buchung bei Leistung der Anzahlung:

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Fachartikel Verbindlichkeiten an Zahlungsmittel sowie Vorsteuer an Vorsteuer-Evidenzkonto Buchung bei Rechnungserhalt: Verbrauchs(Vorrats)konto und Vorsteuer an Verbindlichkeiten sowie Vorsteuer-Evidenzkonto an Vorsteuer direkt als Forderung, Buchung bei Leistung der Anzahlung: Geleistete Anzahlungen und Vorsteuer an Zahlungsmittel Buchung bei Rechnungserhalt: Verbrauchs(Vorrats)konto und Vorsteuer an Verbindlichkeiten sowie Verbindlichkeiten an Geleistete Anzahlungen und Vorsteuer auf einem vorsteuerrechnenden Lieferantenkonto („Unterkonto“) Buchung bei Leistung der Anzahlung: Lieferantenunterkonto und Vorsteuer an Zahlungsmittel Buchung bei Rechnungserhalt: Verbrauchs(Vorrats)konto und Vorsteuer an Verbindlichkeiten sowie Verbindlichkeiten an Lieferantenunterkonto und Vorsteuer oder als Aufwand (zuzüglich Vorsteuer).

Buchung bei Leistung der Anzahlung: Anzahlungsaufwand und Vorsteuer an Zahlungsmittel Buchung bei Rechnungserhalt: Verbrauchs(Vorrats)konto und Vorsteuer an Verbindlichkeiten sowie Verbindlichkeiten an Anzahlungsaufwand und Vorsteuer Die Ergebnisse der Untersuchung zeigen, dass die geleisteten Anzahlungen mit 33,0 % vorrangig als Aufwand verbucht werden:

denzkontos 3 = Verbuchung direkt als Forderung 4 = Verbuchung mit einem VSt-rechnenden Lieferantenkonto 5 = Verbuchung der Teilrechnung als Aufwand 6 = Andere Methode

Die Einfachheit der jeweiligen Methode, knapp gefolgt von der Gewohnheit (insbesondere bei der Einschaltung eines Interimskontos) sowie interne Unternehmensvorgaben (insbesondere bei der Einschaltung eines Vorsteuer-Evidenzkontos) sind Gründe für die Wahl der jeweiligen Buchungsvariante.

Differenziert nach Rechtsformen betrachtet werden die geleisteten Anzahlungen bei allen Rechtsformen mit Ausnahme der GmbH & Co KG/ kleine GmbH vorrangig als Aufwand verbucht. Letztere verwenden etwas häufiger ein zwischengeschaltetes Interimskonto.

Betrachtet man Unternehmensgrößenklassen zeigt sich, dass Kleinst- und Kleinunternehmen der Verbuchung als Aufwand, mittelgroße Unternehmen der Einschaltung eines Interimskontos und Großunternehmen der Verbuchung direkt als Forderung den Vorrang geben.

V. Verbuchung von Geldbewegungen zwischen Kassa und Bank Geldbewegungen zwischen den Konten „Kassa“ und „Bank“ können insbesondere unter Einschaltung eines Zwischenkontos (Barverkehr mit Banken) oder direkt ohne Zwischenkonto verbucht werden.

Die Ergebnisse der Untersuchung zeigen, dass die Geldbewegungen zwischen den Zahlungsmittelkonten Kassa und Bank in rund 51 % der Fälle unter Einschaltung eines Zwischenkontos verbucht werden (Abb. 5).

Verbuchung von Geldbewegungen zwischen Kassa und Bank

Abb. 4. Verbuchung von geleisteten Anzahlungen, n = 115 (keine Mehrfachnennungen möglich) 1 = Einschaltung eines Interimskontos (Verrechnungskonto) 2 = Einschaltung eines Vorsteuer-Evi-

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Einschaltung eines Zwischenkontos

53,1 %

Direkte Verbuchung ohne Zwischenkonto

42,3 %

Andere Methode

4,6 %

Abb. 5. Verbuchung von Geldbewegungen zwischen Kassa und Bank, n = 130 (keine Mehrfachnennungen möglich) Die befragten Unternehmen begründen die Wahl der jeweiligen Buchungs-

variante unterschiedlich: Während die Verbuchung unter Einschaltung eines Zwischenkontos vor allem aus Gewohnheit erfolgt, werden die Geldbewegungen direkt ohne Zwischenkonto vor allem aus Gründen der Einfachheit dieser Methode verbucht. GmbH & Co KG/kleine GmbH sowie mittelgroße und große GmbH/AG verbuchen die Geldbewegungen vorrangig unter Einschaltung eines Zwischenkontos, Einzelunternehmen/OG/KG sowie Andere Rechtsformen hingegen direkt ohne Zwischenkonto (relativ knapp gefolgt von der Verwendung eines Zwischenkontos).

Mit Ausnahme der Kleinstunternehmen wird in allen Größenklassen die Einschaltung eines Zwischenkontos bevorzugt. Generell zeigt sich eine steigende Verwendung eines Zwischenkontos mit zunehmender Unternehmensgröße.

VI. Verbuchung von Rückstellungen Die Dotation bzw. Auflösung von Rückstellungen erfolgt insbesondere entweder unmittelbar je Anlassfall (d. h. für jeden Anlassfall wird eine eigene Rückstellung gebildet und auch wieder aufgelöst) oder aggregiert über alle Anlassfälle hinweg (d. h. ein Sammelrückstellungskonto wird für alle Anlassfälle verwendet, welches nur am Jahresende entsprechend angepasst wird) erfolgen.

Die Ergebnisse in Abb. 6 zeigen, dass die Rückstellungen vorrangig je Anlassfall (58,1 %) individuell dotiert bzw. aufgelöst werden.

Verbuchung von Rückstellungen Dotation/Auflösung der Rückstellungen je Anlassfall

58,1 %

Aggregierte Anpassung am Jahresende

29,5 %

Andere Methode

12,4 %

Abb. 6. Verbuchung von Rückstellungen, n = 105 (keine Mehrfachnennungen möglich) Die Begründung für die gewählte Buchungsvariante zeigt eine relativ breite Streuung. Als Grund für die Wahl der Buchungsvariante wird die Einfachheit der jeweiligen Methode angegeben.

Die Methode der individuellen Verbuchung je Anlassfall wird jedoch häufig auch aufgrund von internen Unternehmensvorgaben angewendet, bei der aggregierten Anpassung der Rückstel-

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Fachartikel lungen am Jahresende spielt zusätzlich auch noch die Schnelligkeit dieser Methode eine große Rolle.

Sowohl die Differenzierung nach Rechtsformen als auch nach Unternehmensgrößen zeigt hingegen ein relativ eindeutiges Bild: Bei allen befragten Unternehmen wird (zumeist mit großer Mehrheit) die individuelle Dotation bzw. Auflösung der Rückstellungen je Anlassfall bevorzugt. Bei den Rechtsformen Einzelunternehmen/OG/KG sowie in der Unternehmensgrößenklasse Kleinstunternehmen wird häufiger auch die aggregierte Anpassung der Rückstellungen am Jahresende angewendet. Generell zeigt sich mit zunehmender Unternehmensgröße eine bevorzugte Verbuchung der Rückstellungen individuell je Anlassfall.

VII. Verbuchung von Waren(Material)einkäufen Waren(Material)einkäufe können insbesondere entweder auf dem Vorratskonto in der Kontenklasse 1 oder direkt am Verbrauchskonto (Einsatzkonto) in der Kontenklasse 5 verbucht werden.

Die empirische Untersuchung zeigt, dass die Waren(Material)einkäufe vorrangig direkt am Verbrauchskonto (Einsatzkonto) in der Kontenklasse 5 verbucht werden (Abb. 7).

Verbuchung von Waren(Material)einkäufen Verbuchung am Vorratskonto (Kontenklasse 1)

25,4 %

Verbuchung am Verbrauchs-(Einsatz)konto (Kontenklasse 5)

65,8 %

Andere Methode

8,8 %

Abb. 7. Verbuchung von Waren (Material)einkäufen, n = 114 (keine Mehrfachnennungen möglich) Als Grund für die gewählte Buchungsvariante sind primär interne Unternehmensvorgaben genannt; weitere Gründe sind wie schon bei den bislang dargestellten Buchungsfällen offtmals die Gewohnheit bei der Verbuchung sowie die Einfachheit der jeweiligen Buchungsmethode.

Bei allen Rechtsformen werden die Waren(Material)einkäufe vorrangig direkt am Verbrauchskonto verbucht, in mittelgroßen und großen GmbH/ AG sowie in „Anderen Rechtsformen“ auch am Vorratskonto. Differenziert nach Größenklassen zeigt sich mit zu-

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nehmender Unternehmensgröße ein Trend hin zur vermehrten Verbuchung am Vorratskonto; Kleinst-, Klein- und Mittelunternehmen verbuchen die Waren(Material)einkäufe bevorzugt am Verbrauchskonto, Großunternehmen hingegen vorrangig am Vorratskonto.

VIII. Verbuchung von Bezugskosten Die Bezugskosten können theoretisch entweder direkt beim Einkauf dem zugehörigen Warenbestandskonto bzw. dem Warenverbrauchs(einsatz)konto zugeordnet oder pauschal auf einem gesonderten Bezugskostenkonto verbucht werden.

Die empirischen Ergebnisse zeigen, dass die Bezugskosten vorrangig beim Einkauf direkt dem zugehörigen Warenbestandskonto bzw. dem Warenver brauchs(einsatz)konto zugeordnet werden (Abb. 8).

Verbuchung von Bezugskosten Unmittelbare Zuordnung 57,3 % zum zugehörigen Bestandsbzw. Verbrauchs(einsatz)konto Pauschale Verbuchung 33,6 % auf einem gesonderten Bezugskostenkonto Andere Methode

9,1 %

Abb. 8. Verbuchung von Bezugskosten, n = 110 (keine Mehrfachnennungen möglich) Als Grund für die Wahl der Buchungsvariante wird von den Befragten primär in der Einfachheit gesehen; weitere wichtige Gründe sind darüber hinaus Unternehmensvorgaben sowie die Gewohnheit bei der Verbuchung. Differenziert nach den einzelnen Rechtsformen sowie auch über alle Größenklassen hinweg betrachtet, wird ebenfalls vorrangig die direkte Verbuchung am zugehörigen Warenbestandskonto bzw. dem Warenverbrauchs(einsatz)konto angewendet. Insbesondere in Großunternehmen werden die Bezugskosten pauschal auf einem gesonderten Bezugskostenkonto verbucht.

IX. Verbuchung der Anlagenabschreibung Die Anlagenabschreibung wird insbesondere entweder direkt (im Haben des jeweiligen Anlagenkontos) oder indirekt auf einem Wertberichtigungskonto verbucht. Die direkte Abschreibung

am jeweiligen Anlagenkonto wird in der Buchhaltungspraxis in österreichischen Unternehmen bevorzugt verwendet (Abb. 9).

Verbuchung der Anlagenabschreibung Direkte Verbuchung beim 61,8 % jeweiligen Anlagenkonto Indirekte Verbuchung auf 30,9 % einem Wertberichtigungskonto Andere Methode

7,3 %

Abb. 9. Verbuchung der Anlagenabschreibung, n = 110 (keine Mehrfachnennungen möglich) Die direkte Abschreibung wird vorrangig aus Gründen der Einfachheit gewählt, die indirekte Abschreibung hingegen aufgrund interner Unternehmensvorgaben. Differenziert nach den einzelnen Rechtsformen wird (mit Ausnahme der Rechtsformgruppe mittelgroße und große GmbH/AG) die direkte Abschreibung bevorzugt. Große GmbHs und AGs verwenden die indirekte Abschreibungsmethode etwas häufiger.

Ebenso wird die direkte Abschreibung auch in den Kleinst-, Klein- und auch Mittelunternehmen stark bevorzugt. In den Großunternehmen hingegen werden die Anlagen bevorzugt nach der indirekten Methode abgeschrieben.

X. Zusammenfassung Die Untersuchung der Buchhaltungspraxis der österreichischen Industrieunternehmen und der Unternehmen im Sektor „Gewerbe und Handwerk“ zeigt folgende Ergebnisse: Sowohl der erhaltene Skonto als auch der gewährte Skonto werden vorrangig nach der Praktikermethode, erhaltene Anzahlungen als Erlös und geleistete Anzahlungen primär als Aufwand verbucht.

Geldbewegungen zwischen den Zahlungsmittelkonten „Kassa“ und „Bank“ werden am häufigsten unter Einschaltung eines Zwischenkontos verbucht.

Die Dotierung bzw. Auflösung der Rückstellungen erfolgt vordergründig individuell je nach Anlassfall. Die Waren(Material)einkäufe werden direkt am Verbrauchskonto (Einsatzkonto) in der Kontenklasse 5 erfasst. Bezugskosten werden vorderhand direkt dem entsprechenden Warenbestandskonto bzw. Warenverbrauchs(einsatz)konto

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Fachartikel zugeordnet. Anlagegegenstände werden bevorzugt direkt abgeschrieben.

Acknowledgement Bei der operativen Umsetzung der in diesem Beitrag dargestellten empirischen Umfrage leisteten Frau Katharina Merkle, BA und Frau Renate Schweighofer, BA einen wesentlichen Beitrag. Beiden gebührt herzlicher Dank.

Referenzen 1. Bertl, R. / Deutsch-Goldoni, E. / Hirschler, K., Buchhaltungs- und Bilanzierungshandbuch, 6. Auflage, Wien 2009.

2. Grohmann-Steiger, C., Einführung in die Buchhaltung im Selbststudium, Band 1 Informationsteil, 19. Auflage, Wien 2010.

3. Urianek, J., ABC der Buchhaltung, 4.

Auflage, Wien 2009.

4. Koller, W. / Lattner, C., Vom Beleg zur Bilanz, 12. Auflage, Wien 2011. . Auer, K., Buchhaltung – Bilanzierung – Analyse, 2. Auflage, Wien 2002.

6. Jehle, M., Finanzbuchhaltung, Wien 2006.

7. Eisl, C. / Hangl, C. / Losbichler, H. / Mayr, A., Grundlagen der finanziellen Unternehmensführung, Wien 2008.

Autoren: MMag. Dr. Stefan Grbenic, CVA studierte Betriebswirtschaft und Wirtschaftspädagogik an der Wirtschaftsuniversität Wien und ist Professor an der Fachhochschule St. Pölten. 2001 Promotion zum Thema „Bewertung von Klein- und Mittelunternehmen“ an den Instituten für Unternehmensrechnung und Revision (Wirtschaftsuniversität Wien) sowie Revisions-, Treuhand- und Rechnungswesen (Karl-Franzens-Universität Graz). Von 1997 bis 2001 war Herr Dr. Grbenic in der Wirtschaftsprüfung tätig. Danach wechselte er in

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die Lehre an österreichischen und deutschen Fachhochschulen, seit 2010 an der FH St. Pölten. Seine derzeitigen Arbeitsfelder in Forschung und Lehre sind u. a. Unternehmensbewertung und -analyse, Mergers & Acquisitions, Risikomanage-ment sowie betriebswirtschaftliche Steuerlehre.

Neben seiner Tätigkeit als Dozent ist er selbständig als international zertifizierter Valuation Analyst aktiv und ist Autor von zahlreichen Fachpublikationen. Herr Dr. Grbenic ist u. a. aktives Mitglied der International Association of Consultants, Valuers and AnalystsGermany e.V. (IACVA).

Kontakt: Fachhochschule St. Pölten, Department Wirtschaft, Matthias CorvinusStraße 15, A-3100 St. Pölten, E-Mail: stefan.grbenic@fhstp.ac.at DDipl.-Ing. Dr.techn. Bernd M. Zunk studierte Wirtschaftsingenieurswesen an der Technischen Universität Graz.

2000 bis 2001 Mitarbeiter der Eisenbahn-Hochleistungsstrecken AG. Von 2002 bis 2003 im Bau- und Projektmanagement der Kostmann GmbH tätig. 2003 bis 2008 Wissenschaftlicher Assistent am Institut für Betriebswir t scha f t slehre und Betriebssoziologie bei Prof. Bauer. 2008 Promotion zum Thema „Controlling von Kundenbeziehungen“

CVA MMag. Dr. Stefan Grbenic Dozent für Betriebswirtschaft Fachhochschule St. Pölten an der Fakultät für Maschinenbau und Wirtschaftswissenschaften der Technischen Universität Graz. 2009 begann Dr. Zunk seine Professorenlaufbahn.

Seit Jänner 2010 Assistant Professor.

Seine derzeitigen Arbeitsfelder in Forschung und Lehre sind u.a. Beziehungsmanagement, Industrial Marketing and Purchasing sowie Vertriebs- und Risikocontrolling. Herr Dr. Zunk ist u.a. aktives Mitglied beim Wirtschaftsingenieurverband (WING), dem Internationalen Controllerverein (ICV), der Strategic Management Society (SMS) und dem Verband der Hochschullehrer für Betriebswirtschaft e.V. (VHB).

Kontakt: Technische Universität Graz, Institut für Betriebswirtschaftslehre und Betriebssoziologie, Kopernikusgasse 24/ II, A-8010 Graz, E-Mail: bernd.zunk@tugraz.at

Ass.-Prof. Dr. Bernd M. Zunk Institut für Betriebswirtschaftslehre und Betriebssoziologie Technische Universität Graz

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Fachartikel Christian Bauer, Henrik Gommel

Studie Elektromobilität Dass Elektromobilität kommen wird, darüber ist man sich international und auch national einig. Die schrittweise Elektrifizierung des Antriebs und die damit verbundenen neuen Technologien für Fahrzeug und Infrastruktur werden nicht nur zu Veränderungen im klassischen Automobilbereich führen. Auch anderen Branchen, wie beispielsweise der Elektro- und Elektronikindustrie, bieten sich Chancen durch diese Veränderungen. Mit dem Ziel diese Veränderungen in Wertschöpfung und Beschäftigung zu quantifizieren, wurde ein umfangreicher techno-ökonomischer Ansatz entwickelt und angewandt.

Die Studie wurde von Wirtschaftsministerium, Wirtschaftskammer Österreich und Industriellenvereinigung beim Institut für Fahrzeugantriebe & Automobiltechnik der TU Wien und dem Fraunhofer-Institut in Auftrag gegeben.

Konzept und Methodik Die Studie baut auf fünf definierten PKW-Fahrzeugkonzepten auf, die sich hinsichtlich ihres Antriebes, der Abgasnachbehandlung, der Kraftübertragung und des Energiespeichers unterscheiden, von der Fahrleistung jedoch vergleichbar sind. Ausgehend von einem klassischen verbrennungskraftbetriebenen Referenzfahrzeug

tromobilität (PHEV, REX) baut die Studie auf rein elektrischen Fahrzeugen auf, die bereits heute in geringer Zahl auf dem Markt verfügbar sind (BEV) bzw. in der Zukunft eine große Rolle spielen können (FCEV).

Vorgehensweise Eine Zerlegung der Fahrzeugkonzepte und des Ladeinfrastruktursystems in

Abbildung 1: Der Studie zugrundeliegende PKW-Fahrzeugkonzepte sind folgende Fahrzeugkonzepte der Elektromobilität definiert: Plug-In-Hybrid (PHEV), Range-Extender-Fahrzeug (REX), reines batterieelektrisches Fahrzeug (BEV) und Brennstoffzellenfahrzeug (FCEV). Weiteres wird ein Ladeinfrastruktursystem definiert, das im privaten und halböffentlichen Bereich Anwendung findet, über ein intelligentes Lademanagementsystem verfügt und somit eine Einbindung in zukünftige Smart-Grids ermöglicht.

Neben den Mischkonzepten der Elek-

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deren jeweilige Komponenten und Subkomponenten sowie die Zuordnung von notwendigen Entwicklungsund Produktionskompetenzen zu diesen Komponenten, erlaubt die Zuweisung zu „Wertschöpfungsklassen“ nach ÖNACE; die an die europäische Klassifikation angelehnte österreichische Wirtschaftszweigklassifikation. Diese Zuordnung ermöglicht die Verwendung entsprechend passender wirtschaftszweigspezifischer Kennzahlen zur korrekten Ermittlung der

Wertschöpfungs- und Beschäftigungswirkung der Komponenten. Weiterhin erlaubt die Zuordnung zu ÖNACEKlassen gezielte Datenbankrecherchen zur Identifikation einer Vielzahl österreichischer Unternehmen (Industrieunternehmen und KMU), die sich entweder bereits der Produktion dieser Komponenten widmen oder über das notwendige Kompetenzprofil verfügen, diese Komponenten in ihr Angebot aufnehmen zu können. In Verbindung mit durchgeführten Unternehmensbefragungen lässt sich so ein sehr umfangreiches Bild vom bestehenden und theoretischen Potential der österreichischen Industrielandschaft in Bezug auf Elektromobilität machen.

Aufgrund der internationalen Verflechtung automobiler Wertschöpfungsketten müssen die bestehenden und theoretischen Potentiale österreichischer Unternehmen in Zusammenhang mit dem internationalen Wettbewerb gebracht werden. Über umfangreiche Recherchen zur Identifikation der „Global Player“ in den betroffenen Technologie- und Produktfeldern, wird die Wettbewerbssituation für die unterschiedlichen Komponenten und Subkomponenten bewertet und die Stellung österreichischer Unternehmen im internationalen Kontext eingeordnet. Komponentenbezogene Marktpotential-Portfolios stufen die Potentiale für österreichische Unternehmen, sich an den Märkten für neue Technologien und Produkte zu positionieren, von eher hoch bis eher gering ein. Diese Einstufung erlaubt ausgehend von den heutigen Marktanteilen der österreichischen Automobilunternehmen eine Prognose potentieller Marktanteile über den Betrachtungszeitraum bis ins Jahr 2030. Über die

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Fachartikel Anwendung der auf Komponentenebene ermittelten Weltmarktanteile in Verbindung mit den komponentenzugehörigen Branchenkennzahlen lassen sich schließlich die Wertschöpfungsund Beschäftigungswirkungen auf Österreich anhand von Stückzahlszenarien abschätzen.

Szenarien Die Entwicklung der Elektromobilität ist von einer Vielzahl an Einflussfaktoren abhängig und lässt sich daher nur schwer vorhersagen. In einer Fülle an Studien zu diesem Thema werden unterschiedlichste Stückzahlszenarien für die genannten Fahrzeugkonzepte prognostiziert. Neben gesellschaftlichen und politischen Einflussgrößen wie beispielsweise verändertem Mobilitätsverhalten, steigenden Kraftstoffpreisen, gesetzlichen Vorschriften oder Steuern, wird die Entwicklung der Elektromobilität maßgeblich durch die technologische Reife und der Verfügbarkeit der Fahrzeuge sowie der zugehörigen Infrastruktur bestimmt werden. Um das Risiko möglicher Fehleinschätzungen der Marktentwicklung zu reduzieren, werden zwei Szenario-Ansätze für die weltweite Pkw-Produktion herangezogen:  Ein normiertes Angebotsszenario, über das die Wertschöpfungs- und Beschäftigungspotentiale Österreichs bei einer globalen Produktionsmenge von einer Million Fahrzeugen der jeweiligen Fahrzeugkonzepte berechnet werden. Dieses normierte Szenario erlaubt eine von der Marktentwicklung der Elektromobilität unabhängige Betrachtung der österreichischen Potentiale.  Dem entgegen wurde ein erwartetes Nachfrageszenario entwickelt, welches die oben genannten Einflussgrößen bestmöglich mitberücksichtigt und so unterschiedliche Stückzahlentwicklungen für die jeweiligen Fahrzeugkonzepte annimmt: grundsätzlich werden klassisch angetriebene Fahrzeuge den Automobilmarkt im Betrachtungszeitraum bis 2030 dominieren. Übergangskonzepte wie Plug-In-Hybride und Range-Extender Fahrzeuge werden, aufgrund ihrer kurzfristigen Verfügbarkeit (v.a. PHEV) und der Vorteile hinsichtlich ihrer Reichweite, die Elektromobilität in den nächs-

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ten 20 Jahren prägen und somit die am häufigsten produzierten Elektrofahrzeuge sein. Batterieelektrische Fahrzeuge werden sich im Vergleich dazu deutlich langsamer entwickeln - als Gründe hierfür werden insbesondere die Defizite der aktuell verfügbaren Batterietechnologien gesehen. Wasserstofffahrzeuge werden im Betrachtungszeitraum eine sehr geringe Rolle spielen: insbesondere die hohen Preise der Brennstoffzelle und des Wasserstofftanks sowie enorme Kosten der Infrastruktur führen zu dieser Annahme.

Ergebnisse im Detail Beschäftigungseffekte im normierten Stückzahlszenario Das normierte Stückzahlszenario zeigt, dass die größten österreichischen Poten-

(ausgenommen Zell-/Stack-Produktion) als besonders potentialbietend betrachtet. Aufgrund der sehr unsicheren Marktentwicklung von Wasserstofffahrzeugen ist dieses Potential jedoch mit einem hohen Risiko verbunden.

Beschäftigungseffekte im erwarteten Nachfrage Szenario Das erwartete Nachfrageszenario zeigt, dass Elektromobilität zu deutlichen Beschäftigungswirkungen in Österreich führen kann. Aktuell sind ca. 70.000 Beschäftigte in der österreichischen Automotive-Produktion tätig, davon ca.

30 % im Bereich der PKW-Produktion.

Diese 20.500 Beschäftigten sind demnach für das Jahr 2010 der klassischen PKW-Produktion zuzuordnen, im Modell über das Referenzfahrzeug abgebildet. Durch das allgemeine Wachstum des Automobilmarktes wird davon ausgegangen, dass sich diese Beschäfti-

2: Nachfrageunabhängiges Beschäftigungspotential für Österreich für das Jahr 2030 Für die Berechnungen werden bei diesem Szenario die Herstellkosten für das Jahr 2030 herangezogen, da erwartet wird, dass die wesentlichen Kostendegressionseffekte der jeweiligen Technologien realisiert sind.

tiale insbesondere in den Komponenten Traktionsbatterie (ausgenommen Batterie-Zellproduktion), Leistungselektronik, Elektromotor sowie Karosserie (insbesondere Leichtbau) anfallen.

Diese Komponenten, sogenannte Multi-Use-Komponenten, finden in allen Fahrzeugkonzepten der Elektromobilität Anwendung und können somit unabhängig davon, welches Fahrzeugkonzept sich letztlich durchsetzen wird, realisiert werden. Weiterhin werden Wasserstofftank und Brennstoffzelle

gung in den folgenden 10 Jahren leicht erhöht. Im Bereich der Elektromobilität wird erwartet, dass die Beschäftigung im Bereich der Elektrofahrzeuge einen Wert von 3.600 Vollzeitbeschäftigten einnehmen wird, zuzüglich weiterer 200 Beschäftigter durch die Produktion von Ladestationen.

Vom Jahr 2020 bis ins Jahr 2030 wird im Bereich der elektromobilitätsbedingten Beschäftigung von einer Vervierfachung der Beschäftigung von 3.800 auf 14.800 (PKW & Ladestati-

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Fachartikel verstärkte Einbindung in internationale Netzwerke sind notwendig, um im internationalen Umfeld konkurrenzfähig zu bleiben.

Weiterhin ist zu berücksichtigen, dass der Fokus der Studie auf Personenkraftwagen gelegt wurde. Die Elektrifizierung von Nutzfahrzeugen und einspurigen Fahrzeugen bieten weitere Wertschöpfungs- und Beschäftigungspotentiale.

Autoren u.a.: Abbildung 3: Beschäftigungspotential für Österreich für die Jahre 2020 und 2030 bei erwarteter globaler Nachfrage a a Die branchenbezogene Auswertung nach ÖNACE stellt die zur Herstellung von Elektrofahrzeu-

gen benötigte Kompetenzverteilung dar. Es ist wahrscheinlich, dass diese Beschäftigung im Zuge zukünftiger Revisionen der ÖNACE-Klassifikation der Fahrzeugindustrie zugeordnet wird.

on) ausgegangen. 4.400 dieser 14.800 Beschäftigten fallen im Bereich der klassischen Fahrzeugkomponenten an. Somit ist auch in den Jahren 2020 bis 2030 von einer leichten Steigerung der Beschäftigung im klassischen Fahrzeugbereich auszugehen.

Insgesamt wird erwartet, dass die Beschäftigung im automobilen Kontext von 2010 auf 2030 um 77 % steigt, dies entspricht einem durchschnittlichen jährlichen Wachstum von ca. 3 %.

In einer detaillierten Betrachtung der Beschäftigungswirkung nach Branchen zeigt, dass neben der klassischen Fahrzeugbranche, die Elektro- und Elektronikbranche starke Beschäftigungswirkungen erfährt.

Die wesentlichen Treiber sind hierbei die Komponenten Elektromotor und Traktionsbatterie, sowie das Thermomanagement und der Wasserstofftank im Metall- und Maschinenbereich bzw. die Steuer- und Leistungselektronik im Elektro-und Elektronikbereich, die Ladestation im Bereich der Informationstechnologie (IT).

Die Ergebnisse der beiden Szenarien zeigen, dass im klassischen Automobilbereich weiterhin hohe Wertschöpfung- und Beschäftigung anfallen wird, bestehende Marktanteile müssen hier gehalten werden, da klassische Technologien auch in neuen Fahrzeugkonzepten Anwendung finden. Weiterhin wird gezeigt, dass bestimmte Komponenten bzw. Technologien in allen Fahrzeugkonzepten enthalten sind und damit erhebliche Beschäftigungs-

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wirkungen bei geringem Marktrisiko realisiert werden können. Wasserstofftechnologien können erhebliche Wertschöpfungs- und Beschäftigungswirkungen mit sich bringen, sind aber aufgrund der unsicheren Marktentwicklung mit höherem Risiko verbunden.

Wichtig ist, dass sich österreichische Unternehmen auf die Mulit-Use- und potentialbietenden Steuer- und Leistungselektronik, Batterieelektronik und Wasserstofftechnologien konzentrieren. Der Einstieg in die Elektromobilität muss jetzt erfolgen, um sich Marktanteile zu sichern und eine zusätzliche Beschäftigung zu realisieren.

Ausblick Durch gezielte Maßnahmen der Politik besteht nicht nur die Möglichkeit, die ausgewiesenen Potentiale zu realisieren. Die gezielte Förderung von Forschung und Entwicklung in den Bereichen technologisch neuer und potentialbietender Komponenten, können langfristig zu weiteren Potentialen führen. Unter der Annahme, dass Unternehmen in diesen Bereichen durch Technologieführerschaft ihre Marktanteile verdoppeln können, würde dies zu einer erheblichen Steigerung der Beschäftigung führen.

Hierzu ist es aber auch notwendig, dass Elektromobilität in Ausbildungsprogrammen auf allen Stufen berücksichtigt wird, um Know-how im Land zu halten und auszubauen. Die Forcierung europäischer Lösungen und die

Institut für Fahrzeugantriebe und Automobiltechnik: Dipl.-Ing. Christian Bauer Seit dem Abschluss seines Wirtschaftsingenieurswesenstudiums an der Technischen Universität Wien und am Politecnico di Torino, Italien arbeitet er seit 2010 als wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Fahrzeugantriebe und Automobiltechnik der Technischen Universität Wien. Dort ist er mit den Forschungsthemen Rohstoffe für Elektromobilität, Technologie- und Trendanalyse betraut. Neben seinem Studium arbeitet Herr Bauer an Projekten bei Firmen in den USA, Rumänien und Österreich.

Fraunhofer Austria: Dipl.-Ing. oec. Henrik Gommel ist seit 2009 wissenschaftlicher Mitarbeiter bei Fraunhofer Austria und der Technischen Universität Wien. Seit dem Wirtschaftsingenieursstudium in Hamburg mit den Schwerpunkten Produktionsmanagement, technische Logistik und Volkswirtschaftslehre ist er mit Forschungstätigkeiten im Bereich wandlungsfähiger Logistikketten und Elektromobilität betraut. Derzeit untersucht Herr Gommel Wertschöpfungsverschiebungen durch Elektromobilität und deren Auswirkungen auf produzierende Unternehmen und deren Wertschöpfungsnetzwerke.

Weitere Autoren: Institut für Fahrzeugantriebe und Automobiltechnik: Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr.techn. Bernhard Geringer; Dipl.-Ing. Werner Tober; Fraunhofer Austria: Univ. Prof. Dipl. Wirtsch.-Ing. Dr. Ing. Prof. eh. Dr. h.c. Wilfried Sihn; Dipl.-Ing. Daniel Palm

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Zur Bewältigung des Unvollkommenen – ein Ansatz mit zeit- und leistungsbezogener Vergütung Dipl.-Ing. Michael Werkl

Die Erfahrungen der jüngeren Vergangenheit zeigen ein Anwachsen des Streitpotenzials am operativen Baumarkt.

Während die juristischen Auseinandersetzungen insbesondere bei komplexen, schwer beschreibbaren Bauleistungen zunehmen, werden die gebräuchlichen Vertrags- und Vergütungsformen kaum in Frage gestellt.

In der Überzeugung, die mögliche Lösung in flexiblen Vergütungsmodellen zu finden, analysiert der vorliegende Artikel Gründe für diese Konfrontation, konkretisiert das Ziel einer Verbesserung und zeigt mit StilfOs ein Vergütungsmodell auf, das Potenzial dazu hat. flexible Vergütungsmodelle, StilfOs, Unvollkommen beschriebene Leistung, zeit- und leistungsbezogene Vergütung

W

I. EINFÜHRUNG

in kaum einer anderen Branche vermehrte sich in den vergangenen Jahren das Konftiktpotenzial in der Bauwirtschaft. So hat sich beispielsweise die Häufigkeit von erstinstanzlichen Verfahren zu Baustreitigkeiten in Deutschland seit Mitte der 1990er-Jahre weit mehr als verdoppelt (Gralla et al. 2009). Insbesondere Druck aus steigendem Wettbewerb, straffere Projektfinanzierung und zunehmende vertragliche und technische Komplexität verschärfen den – der Bauindustrie offensichtlich inhärenten – Interessensgegensatz, welcher originär aus den durchaus legitimen Grundsätzen von Gewinnmaximierung beim Auftragnehmer und Nutzenmaximierung seitens des Auftraggebers entstanden ist. Die geduldeten Früchte dieses Konfliktes reichen von der alltäglichen Konfrontation auf der Baustelle, die "vom eigentlichen Bauen" ablenkt – dies als höchst bedauernswerte Tendenz – bis zum häufig langwierigen und kostspieligen Bauprozess mit vielfach offenem Ende vor Gericht.

Es entsteht dennoch der Anschein, dass sich diese Konflikte in ein System einfügen, in dem Nachtragsmanagement und konfrontative Vertragsdiktion als mittlerweile sportliche Usance gelten. Während die Branche Begriffe wie Claim IE

Manuscript received June 29, 2010, and accepted November 18, 2011, by Prof. Siegfried Vössner.

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Management nahezu selbstverständlich in ihre Sprache integriert und der Bauingenieurnachwuchs zunehmend baurechtliche Ausbildung verinnerlicht, sehen sich die "etablierten Vertragssysteme" im Wesentlichen recht dürftiger Kritik ausgesetzt.

Die aus der ÖNorm A 2050 stammenden Regeln zur Festlegung und Anwendung der adäquaten Preisform (ÖNorm A 2050, 2006) – und daraus folgend einer Vertragsund Vergütungsform – scheinen den Anforderungen der Branche zu genügen. Einheits-, Pauschal- und Regiepreise sind demnach gemäß der Möglichkeit einer "genauen", "zumindest annähernden", "hinreichend genauen" oder " nicht so genauen" Erfassung bzw. Beschreibung von Art, Güte, Umfang und Umständen der Leistungserbringung zu verwenden. Die Norm behandelt also – zwar mit ungeeigneten, weil sprachlich nicht eindeutigen Instrumenten – die Unvollkommenheit der Erfassung von Bauleistungen.

Diese naturgemäße Unvollkommenheit (Ganster 20011) der Leistungsbeschreibung bildet nach Meinung des Autors im Zusammenwirken mit herkömmlichen Vertrags- und Vergütungssystemen eine entscheidende, wenn nicht überhaupt die maßgebende Ursache für Konfrontationen am Bau, die im Wesentlichen Anspruch und Höhe der Vergütung bei Leistungsabweichungen behandeln.

Ausgehend von der Forderung, die „sachlich und wirtschaftlich begründeten Werteinsätze“ (ÖNorm A 2061 1999) aus der Kalkulation im Bauvertrag und somit im Vergütungssystem möglichst neutral (gestehungsgerecht) abzubilden, gilt es, bestehende Vertrags- und Vergütungssysteme auf ihre Tauglichkeit zu prüfen, das Risiko bei Leistungsabweichungen ex ante und somit kalkulier- und vertretbar auf die Vertragspartner zu verteilen.

II. PROBLEMANALYSE Der Bauvertrag regelt stets die Vergütung von einmaligen, 1 Der Begriff der „naturgemäßen Unvollkommenheit“ wird durch den Verfasser im Sinne der Unmöglichkeit von vollständigen Verträgen verstanden, wie sie auch in der Vertragstheorie innerhalb der neuen Institutionenökonomie postuliert wird.

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zeitabhängigen und leistungs- bzw. mengenabhängigen Kosten. (Oberndorfer, Kukacka 2002) unterscheiden in Abhängigkeit der Kosteneinflussgrößen (Bauzeit, Beschäftigungsgrad etc.) in diesem Zusammenhang primäre Kosten und Umlagekosten. Würde die Bauleistung nach Vertragsschluss nicht von der ausgeschriebenen Bauleistung abweichen, blieben die im Zuge der Kalkulation getroffenen Festlegungen hinsichtlich der Kostenzuordnung (Umlagekosten) zu den genannten zwei Kosteneinflussgrößen (Zeit und Leistung) kostenneutral. So würden beispielsweise zeitabhängige Bestandteile, welche in Leistungspositionen eingerechnet (umgelegt) wurden, bei der Ausführung und Abrechnung exakt der ausgeschriebenen Mengen genau in der kalkulierten und umgelegten Höhe vergütet werden.

A. Unvollkommenheit der Leistungsbeschreibung Ob bei tiefen Bohrungen oder Injektionsarbeiten im Spezialtiefbau, bei Arbeiten zur Altbausanierung oder bei komplexen Hochbauprojekten mit abertausenden Leistungspositionen – es mangelt an der (wirtschaftlich noch vertretbaren) Möglichkeit, alle Leistungen vollkommen zu erfassen und zu beschreiben. In der Baupraxis zeigt sich, dass insbesondere bei zunehmender Komplexität der Leistung, stets Abweichungen auftreten. Die Forderung der ÖNorm A 2050, die Leistung in der Ausschreibung „eindeutig, vollkommen und neutral“ zu beschreiben, kann im Regelfall nicht erfüllt werden. (Ganster 2001) definiert in diesem Zusammenhang die neun nachfolgend erwähnten Defekte hinsichtlich mangelnder Eindeutigkeit (1), Vollkommenheit (2) oder Neutralität (3) als generelle Unvollkommenheit.

Er unterscheidet davon in weiterer Folge Defekte hinsichtlich mangelnder Beschreibung von Art (4), Güte (5), Umfang (6) und Umständen (7) der Leistungserbringung.

Die aufgezeigten sprachlichen Defizite der Erfassung letztgenannter Unvollkommenheit in o.a. Norm werden durch das auf den Vertragspartner übertragene Risiko erst in Kombination mit der Vergütungsregelung sichtbar. Dies insofern, als der normgemäßen Forderung nach Preisbildung „...ohne umfangreiche Vorarbeiten (8) und ohne Übernahme nicht kalkulierbarer Risiken (9)...“(ÖNorm A 2050 2006) durch den Bieter nicht mehr entsprochen werden kann. (Ganster 2001) spricht im Falle der Defekte 4 bis 9 von spezieller Unvollkommenheit.

Während generelle Unvollkommenheit nicht durch das Vergütungsmodell handhabbar wird, können Risiken aus spezieller Unvollkommenheit durch ein flexibles Vergütungsmodell kalkulierbar gemacht werden. Voraussetzung ist stets das Erkennen und Bewerten (Ganster 2001) der Defektcharakteristika und die Berücksichtigung der daraus möglichen Risikozuordnung im Vergütungsmechanismus. Der herkömmliche Bauvertrag2 und die damit 2 Eine durchaus gelungene Ausnahme stellt die ÖNorm B 2203 (Ausgabe 2001-12-01) dar, welche durch die zeitgebundene Vergütung der

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vereinbarte Vergütung spiegelt das Bewusstsein ob dieses Defizits oftmals nicht wieder. Das bei Abweichungen zur Ausschreibung entstehende Ungleichgewicht hinsichtlich des Preisrisikos führt zwischen den Vertragspartnern unweigerlich zur Konfliktsituation und nicht selten zur gerichtlichen Konfrontation über Anspruch und Höhe der Vergütung.

B. Wert und Gegenwert der Leistung Der hehre Vorsatz des Kalkulanten, seinem Angebot den „sachlich und wirtschaftlich gerechtfertigten Werteinsatz“ (ÖNorm B 2061 1999) zugrunde zu legen, wird durch die Situation am Baumarkt bzw. durch vergaberechtliche Rahmenbedingungen (Billigstbieterproblematik insbesondere im öffentlichen Sektor) zunichte gemacht. Selbst wenn dies ausnahmsweise gelingen mag, zerstört oft das vertragliche Korsett (ungeeignetes Leistungsverzeichnis) die Möglichkeit einer Abbildung dieser „Gestehungsgerechtheit“ aus der Preisermittlung. Es gilt somit durch vergütungstechnische Mechanismen im Bauvertrag eine potenzielle Kostenunterdeckung (ob aus Gründen der Markteinschätzung oder der Spekulation) zu verhindern.

Entsprechende Hinweise zur Positionsaufgliederung werden seitens der ÖNorm B 2061 ohnehin gegeben. Positive Auswirkungen auf die Prüfbarkeit, Transparenz und Vergleichbarkeit von Angeboten wären daraus zu erwarten.

Wie zuvor beschrieben, wurde an anderer Stelle bereits gefordert: „...dass Wert und Gegenwert (Leistung und Bezahlung, Ertragskraft) auch über die gesamte Phase der (gegenüber dem – was aufgrund auch einer unvollkommenen Beschreibung zu schließen war – geänderten, oder auf Grund vorgefundener Verhältnisse abweichenden) Errichtung im „angemessenen“ Verhältnis zum – auf die Urkalkulation relativierbaren – Aufwand bleibt.“(Stadler 2009).

C. Geldwertig gegengerichtete Interessen Gegen- und einseitige Gewinn- und Nutzenmaximierung, abgebildet im konfrontativen Bauvertrag bzw. Angebot, wird kaum ein partnerschaftliches Miteinander auf der Baustelle entstehen lassen. Gemeinsame Zielverfolgung durch rein informale Partnerschaftlichkeit, ohne geldwerte Konsequenz im Vertrag, wird schlussendlich den drohenden Gerichtsprozess nicht verhindern können.

Der – womöglich als Billigstbieter – erkaufte Konfrontativvertrag3 bildet zumindest in einigen Positionen die Unschärfen der fehlenden Planungstiefe nicht ab (vgl.

Unvollkommenheit) und wird für den Auftragnehmer alsbald Kosten für Personal und Bauregie nach variabler Bauzeit (Vortriebsgeschwindigkeiten, Vortriebsklassen) die unvollkommene Beschreibung der Gebirgssituation zu berücksichtigen vermag.

3 Der Ausdruck „Konfrontativvertrag“ lehnt sich an den englischen Begriff „confrontative contracting“ an

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zur Quelle der Tilgung von bewusst oder unbewusst erkaufter Kostenunterdeckung.

Internationale Vorbilder und alternative Vertragsmodelle führen weg von konfrontativen Systemen über anfänglich informal-partnerschaftliche Ansätze (wie in den U.S.A. (Skeggs 2010)) hin zu innovativen Modellen mit konkret formalen und geldwerten Partnerschaftsregelungen im Vertrag. Gesellschaftlicher und konkret volkswirtschaftlicher Mehrwert, fernab vom oberflächlichen Zugang der Unternehmer über Markteinschätzung oder Spekulation den Bauvertrag zu erkaufen, stehen dabei im Fokus. Das Rationalprinzip des wirtschaftlichen Handelns reflektiert wieder ethische Ansprüche; engineered co-operation (Bresnen, Marshall 2002) (cf. NEC/ECC P.Opt.X12, FaRM (Werkl 2004), StilfOs) erzeugt durch den flexiblen, partnerschaftlichen Bauvertrag gemeinsame Ziele der Projektbeteiligten.

Der anfänglich sozio-kulturelle Zugang zur Thematik wird über den Bauvertrag unternehmerisch-kommerziell umgesetzt, da erfolgreiche und effektive Partnerschaft nur durch den Vergütungsmechanismus im Vertrag gesteuert werden kann, „...konkret also übers Geld!“ Konsequent weiterverfolgt, muss dies schließlich zu einem grundsätzlichen Wandel in der Unternehmens- und Vergabekultur führen. Über fairen und finanziell gesteuerten Interessensausgleich zwischen den Beteiligten kann Partnering am Bau konkret umgesetzt werden.

III. DER STILFOS-ANSATZ Das Verrechungs- und Preisbildungsmodell StilfOs4 stammt ursprünglich aus Kanada, obschon über langjährige, erfolgreiche Anwendung im südafrikanischen Bergbau berichtet wird (Stadler 2009). StilfOs wurde in Österreich erstmals beim Bau des Oswaldibergtunnels in Kärnten im Jahre 1987 eingesetzt, wo es im Zuge der Arbeiten zur Sicherung des Vortriebes galt, schwer beschreibbaren Rahmenbedingungen, wie sie charakteristischerweise bei Arbeiten im Baugrund auftreten, mit einem flexiblen Vergütungssystem zu begegnen.5

zeitgebundenen Kosten in die Leistungsvergütung übergeführt werden. Es kommen pauschale, zeitabhängige und leistungsabhängige Vergütungselemente zum Einsatz.

Die zeitabhängigen Kosten (Personal- und Gerätekosten) werden bewusst unter den Selbstkosten gehalten, um den fehlenden Betrag als Umlage in die Leistungsposition überzuführen. Die Vergütung der Vollkosten kann somit nur durch Erreichen der jeweiligen Leistungsannahmen erwirtschaftet werden. Steigt das Produktivitätsniveau an, sinken die Kosten je produzierter Einheit für den Besteller, und es steigt gleichzeitig der Ertrag des Unternehmers. Beide Vertragspartner profitieren! Sinkt die Produktivität, verlieren beide Vertragspartner. Der Besteller zahlt zwar nicht die vollen Mieten und Löhne – für ihn dennoch zu viel – und der Unternehmer erwirtschaftet nicht den vollen Betrag zur Kostendeckung. Beide Vertragspartner werden versuchen, das Produktivitätsniveau wieder anzuheben!

Folgender Leitsatz charakterisiert das Prinzip von StilfOs: „Je größer die produktive Leistung mit gewählten Ressourcen in der Zeit, desto kleiner die Gesamtkosten für den Auftraggeber; und gleichzeitig: desto größer auch der Ertrag für den Unternehmer,…“(Stadler, Reinisch 1998).

Die kalkulatorischen Voraussetzungen zur Anwendung von StilfOs werden im Folgenden veranschaulicht.

B. Kostengliederung und Umlagesystem Ausgehend von einer klassischen Detailkalkulation von Leistungspositionen, wie sie in der Bauwirtschaft üblich ist, erfolgt anschließend eine Kostenaufteilung in sieben

A. Der Grundgedanke von StilfOs StilfOs lässt sich als Vertragssystem grob als leistungsorientierte Regievergütung einstufen. Das Modell beruht auf einem einfachen Umlagesystem, bei dem Anteile der 4 Namensgebung: Stilfontein Goldmine in der ehem. Provinz Transvaal, Südafrika und Oswaldibergtunnel in Österreich, Kärnten 5 Auswahl an weiteren Anwendungen: Ausschreibung Sammelkanal Köln, Ausgleichsbecken Ach, U-Bahnbau Wien: U3/4 Rochusplatz Injektionsarbeiten, Sanierungsinjektion Sperre Zillergründl, Sanierungsinjektion Sperre Kölnbrein, Citytunnel Bregenz, Verbruchsaufwältigung Michaelstunnel Baden-Baden, Kraftwerk Xiaolangdi China: Permanentverankerung

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Abb. 1 - Kostengliederung, Vergütung und Umlage bei StilfOs

Gruppen S1 bis S76. Abbildung 1 verdeutlicht diese Gliederung.

Einmalige Kosten der Baustelle, wie Baustelleneinrichtung/räumung (S1) werden pauschal, Baustellengemeinkosten und Kosten für Bauregie (S2), Gerätekosten (S3) sowie Kosten für operatives Personal (S4) werden dem Auftragnehmer zeitabhängig vergütet. Die Vergütung dieser Positionen 6 Die Kostenarteneinteilung von StilfOs spiegelt im Wesentlichen jene der ÖNorm B 2061 wieder.

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erfolgt aber nicht in der vollen kalkulierten Höhe, sondern wird durch das Umlagesystem gezielt unter den Selbstkosten gehalten. Die Differenz zwischen voller und abgeminderter Vergütung wird in die Leistungsposition (S5) übergeführt und besteht aus folgenden Kosten bzw. Preisanteilen: 1) sämtliche Gesamtzuschläge (GZ), 2) ein kalkulatorischer Abschlag auf die Personalkosten (%ML), 3) sämtliche Reparaturkosten der Geräte (Rep.).

Durch die Umlage dieser Anteile in die Leistungsvergütung entsteht insofern ein Leistungsanreiz, da der Auftragnehmer die Umlage (und somit die Vollkostendeckung) nur dann erwirtschaften kann, wenn tatsächliche Bauproduktion eintritt. Andererseits wird dem Auftragnehmer bei Leistungsstörungen zumindest ein Teil der zeitabhängigen Kosten vergütet. Der Auftraggeber wird in Konsequenz dazu alles in seiner Macht stehende beitragen, um die vollen zeitabhängigen Kosten nur bei tatsächlicher Produktion vergüten zu müssen.

IV. ANWENDUNGSBEISPIEL BEI BAUZEITÄNDERUNGEN Für das Beispiel (Werkl 2004) werden lediglich zeitabhängige und leistungsabhängige Kosten betrachtet, welche jeweils über die gesamte Bauzeit in konstanter Höhe anfallen. Der zeitabhängige Anteil (ZA) soll 30% und der leistungsabhängige Anteil (LA) 70% von den Gesamtkosten betragen. Bei einer geplanten Bauzeit (t0) von 10 Monaten und Gesamtkosten von 1.000 Einheiten (EH) folgt: kZA...zeitabhängige Kosten je Monat:

0,30 1.000EH 10Mo

kZA

A. Fall 1 – Produktivitätssteigerung Die Bauzeit soll sich um 20% auf 8 Monate (t1) verkürzen. Anhand der graphischen Darstellung in Abbildung 2 werden die gezeigten Auswirkungen des StilfOs-Modells für diese Produktivitätssteigerung veranschaulicht. Die Folge des Bauzeitenentfalls von 2 Monaten ist eine Erhöhung der abzurechnenden zeitgebundenen Kosten je Zeiteinheit auf 31,88 Einheiten pro Monat: K ZA, 1 kZA, 1

kZA, StilfOs t1 u t0 K ZA, 1 t1

255 8

22,5 8 7,5 10

255EH

31,88EH / Mo

Der Auftragnehmer hat nun auch eine Chance, mehr Gewinn zu erzielen, da er bei herkömmlichen Vergütungsmodellen nur 30 Einheiten pro Monat und dies nur für die verkürzte Bauzeit vergütet bekäme.

Für den Auftraggeber sinken gleichzeitig die Gesamtkosten, da die zeitgebundenen Kosten in ihrer Gesamtheit geringer werden (insgesamt nur 255 Einheiten anstatt 300 Einheiten bei geplanten 10 Monaten Bauzeit). Bei herkömmlichen Vergütungsmodellen wäre außerdem rein kostenrechnerisch keinerlei Anreiz für diese Bauzeitverkürzung durch den Auftragnehmer gegeben, da kein zusätzlicher Ertrag zu erwirtschaften ist.

B. Fall 2 – Produktivität sinkt Die Bauzeit verlängert sich um 20%, also auf 12 Monate (t2). Nun haben sowohl Auftraggeber als auch Auftragnehmer Mehrkosten zu tragen.

30EH /Mo

kLA...leistungsabhängige Kosten je Monat:

0,70 1.000EH 10Mo

kLA

70EH / Mo

Es soll nun eine Umlage (u) von 25% der zeitabhängigen Kosten auf die leistungsbezogenen Kosten erfolgen:

u

0,25 kZA

0,25 30EH / Mo

7,5EH / Mo

kZA, StilfOs

kZA

u

30EH / Mo 7,5EH / Mo

22,5EH / Mo

Abb. 2 – Umlagerung der Kosten bei Bauzeitverkürzung (Fall 1)

kLA, StilfOs

kLA u

70EH / Mo 7,5EH / Mo

77,5EH / Mo

Die gesamten zeitabhängigen Kosten erhöhen sich durch die zusätzlich benötigte Zeit (von 300 Einheiten auf insgesamt 345 Einheiten), dies jedoch in geringerem Maße, als sie sich bei herkömmlichen Vergütungsmodellen erhöhen würden (360 Einheiten).

Tritt nun eine Änderung der Bauzeit aufgrund Produktivitätsänderung7 ein, so können die folgenden zwei Fälle unterschieden werden:

K ZA, 2 7 Die Produktivitätssteigerung erfolgt beim Beispiel im Fall 1 allein aufgrund geänderter Umweltzustände – ein Mehraufwand/-einsatz an Personal- oder Gerät wird hier nicht berücksichtigt..

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kZA, 2

kZA, StilfOs t2 u t0 K ZA, 2 t2

345 12

22,5 12 7,5 10

345EH

28,75EH / Mo

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Tabelle 1. Tabellarische Zusammenfassung der Ergebnisse des Beispiels

KZA kZA

Produktivität steigt Fall 1 (t1=8 Mo) 255 EH 31,88 EH/Mo

Produktivität sinkt Fall 2 (t2=12 Mo) 345 EH 28,75 EH/Mo

Der Auftragnehmer bekommt somit nicht die vollen zeitabhängigen Kosten vergütet (statt 30,00 Einheiten nur 28,75 Einheiten pro Monat) und hat somit Mehrkosten von insgesamt 15 Einheiten zu tragen. Der Auftraggeber trägt Mehrkosten in der Höhe von 45 Einheiten.

An diesem Beispiel werden – trotz stark vereinfachter Annahmen – die Vorteile des StilfOs-Modells ersichtlich: Einerseits besteht für den Auftragnehmer ein selbststeuernder Leistungsanreiz durch die Möglichkeit, zusätzliche Gewinne zu erzielen, und andererseits hat auch der Auftraggeber die Chance, das Bauwerk zu einem früheren Zeitpunkt zu übernehmen und dies zusätzlich mit geringeren Gesamtkosten als bei herkömmlichen Vergütungsmodellen.

Klar unterscheidet sich diese Art der Vergütung von der selbständigen Regievergütung, da ein entsprechender Leistungsanreiz bei Regieverträgen fehlt und dadurch das Risiko klar zum Auftraggeber verschoben wird.

Der vollständige Rechengang zur Anwendung von StilfOs wird anhand eines praxisnahen Beispieles aus dem Spezialtiefbau (Injektionsarbeiten) in (Werkl 2004) dargestellt.

V. VORAUSSETZUNGEN, VORTEILE, THESEN A. Berücksichtigung der Unvollkommenheit der Leistungsbeschreibung Wird die spezielle Unvollkommenheit im Zuge der Ausschreibung erkannt, besteht die Möglichkeit einer kontrollierten Steuerung des dadurch entstehenden Preisrisikos über die Elemente der Umlage (GZ, %ML, Rep.) und deren jeweilige Höhe. Voraussetzung dafür ist allerdings die Ermittlung und Quantifizierung dieser Unvollkommenheit (Unsicherheit) sowie deren Integration in die Kalkulation, wie dies durch probabilistische Ansätze durchaus möglich ist (eine beispielhafte Anwendung zeigt Ganster, 2001 S. 66ff).

Der so festgestellte Grad der Unvollkommenheit bietet die Grundlage für die Steuerung der Risiken in Form des Umlagesystems bei StilfOs.

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B. Gestehungsgerechte, transparente Preisbildung verankert im Vertrag Durch die Kostengliederung in sieben Kostengruppen (siehe Abbildung 1) erhöht sich die Transparenz des Angebotes. Hinterlegte Personal- und Geräteressourcen sind übersichtlich dargestellt und konkretisieren so auch das BauSOLL näher, was wiederum in Kombination mit der gemeinsamen Ressourcenfestlegung (siehe nachfolgender Punkt C) Streitigkeiten bei Leistungsänderungen minimiert.

Konkret volkswirtschaftlicher Mehrwert im Sinne von klar erkennbarem Einsatz von Personalressourcen ermöglicht überdies eine qualitätsorientiertere Bewertung von Angeboten, als dies beispielsweise bei Einheitspreisverträgen der Fall ist, wo operatives Personal in den Einheiten m3, to oder m „verborgen“ ist. Während Schlagzeilen von zu hoher Arbeitslosigkeit die Medienlandschaft prägen, erhöht sich durch derartige Aufgliederungen die Prognostizierbarkeit der Wertschöpfung auch mit volkswirtschaftlicher Relevanz.

C. Formaler Partnerschaftscharakter Eine wesentliche Voraussetzung bei Anwendung von StilfOs stellt die Forderung nach gemeinsamer Festlegung von Ressourcen dar. So wird sämtliches Personal (operatives und unproduktives) sowie alle wesentlichen Leistungsgeräte (ähnlich wie bei ARGE-Partnern) einvernehmlich ex ante weil vertraglich - festgelegt.

Besonders in personal- und geräteintensiven Bausparten folgt hieraus, dass Auftraggeber und Auftragnehmer einen Großteil der Kosten vor dem Beginn der Arbeiten bestimmen. Nachträgliche Anpassungen werden somit stets von einer gemeinsamen Basis ausgehen können.

Beiderseitige technische und kommerzielle Kompetenz ist hier jedoch die Grundlage für partnerschaftliche Vertragsbewirtschaftung. Die Forderung nach qualifizierten Vertragspartnern, welche auch entsprechend klar geregelte Entscheidungskompetenzen auf der Baustelle besitzen, ist in diesem Zusammenhang besonders deutlich hervorzuheben.

D. Selbststeuernder Leistungsanreiz Der im Modell implementierte, geldwerte, inzentive Charakter, welcher aus dem Umlagevorgang entsteht, bildet für beide Vertragspartner die Grundlage für partnerschaftlich-zielorientiertes Handeln. Die Möglichkeit als Auftragnehmer höhere Ertragskraft in der Zeiteinheit bei gesteigerter Produktivität zu erreichen und im Gegenzug geringere Gesamtkosten für den Auftraggeber zu erwirtschaften, lässt auf beiden Seiten einen Leistungsanreiz entstehen. Selbststeuernd meint hier insbesondere den Erhalt der Wertschöpfung bei sich ändernden Randbedingungen (Leistungsabweichungen).

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Wing-Paper

E. Förderung der Preisangemessenheit und Eindämmung von Spekulation Durch die neue Kostenaufteilung, welche der gestehungsgerechten Abhängigkeit der Kosten zu ihren Kosteneinflussgrößen entspricht, werden Verschiebungen und spekulative Umlagerungen von Kostenanteilen leichter sichtbar, wie dies auch Erfahrungen aus (Stadler 2009) belegen.

Durch den Zwang, die maßgebenden Kostengrößen in der Kostengliederung detailliert darlegen zu müssen, erhöht sich die Prognostizierbarkeit für Preise bei Leistungsabweichungen. Gestehungsgerechtheit, in Verbindung mit gemeinsam getroffener Festlegung von Ressourcen fördert dabei die Angemessenheit der Vergütung. So kann über den Vergleich der Bandbreite der Preisangemessenheit bei Einheitspreisvertrag und StilfOs festgestellt werden, dass durch die Anwendung von StilfOs als Vergütungsmodell, die Chance einen angemessenen Angebotspreis zu erhalten, erhöht wird (Bleckenwegner 2003).

VI. CONCLUSION/AUSBLICK Die Anpassungsfähigkeit eines Vergütungsmodells stellt insbesondere bei zunehmend komplexeren Bauprojekten eine wesentliche Voraussetzung für erfolgreiche und gemeinschaftliche Bauausführung dar.

Die Bemühungen zur Bewältigung von unvollkommen beschreibbaren Leistungen durch innovative Vergütungsansätze (zumeist zwischen Erstattungsverträgen und reinen Leistungsverträgen einzuordnen) schreiten voran. Im Tunnelbau sind erste Modelle schon etabliert (ÖNorm B 2203, siehe Anmerkung 1 ) und stoßen auch durch Aufnahme in die entsprechende Normung auf durchwegs positive Resonanz.

Mögliche Anwendungsgebiete von StilfOs ergeben sich generell überall dort, wo Leistungen unvollkommen beschreibbar sind. Während Bausoll und Leistungsziel beim Bau eines Einfamilienhauses vertraglich noch leicht fassbar sind, wird die Anwendung von zeit- und leistungsbezogener Vergütung bei der Errichtung eines Injektionsdichtschirmes für nukleare Reststoffdeponien durchaus eine effiziente Alternative zu herkömmlichen Regieerstattungen darstellen können.

Viele der in diesem Beitrag genannten Thesen zur zeitund leistungsbezogenen Vergütung müssen einer detaillierteren und kritischen Betrachtung unterzogen werden, was aktuell auch im Rahmen eines diesbezüglichen Forschungsschwerpunktes am Institut geschieht. So sind Aspekte zu notwendigen, vergaberechtlichen Voraussetzungen, zur Festlegung der Höhe der Abminderung (Umlage) und zum optimalen Verhältnis von zeit- und leistungsbezogenen Elementen bei der Anwendung von StilfOs noch nicht vollständig erfasst.

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Der Grundsatz partnerschaftlicher Zielerreichung, die Bemühungen das Konfliktpotenzial zwischen Auftragnehmern und Auftraggebern zu vermindern und der zunehmend feststellbare Unwillen aller Beteiligten, menschliche Fähigkeiten und Geldmittel bei gerichtlicher Auseinandersetzung zu verschwenden, nährt jedoch die Hoffnung, dass innovative Vergütungsmodelle weiterentwickelt werden.

REFERENCES 1.

Bleckenwegner, K. 2003. Eindämmung spekulativer Preisbildung durch Anwendung zeitgebundener und leistungsbezogener Vergütung (StilfOs) mit geringer Sensitivität, Diplomarbeit TU Graz. 102 2. Bresnen, M., Marshall, N. 2002. The engineering or evolution of cooperation? A tale of two partnering projects, in: International Journal of Project Management, 20/7.497ff 3. Ganster, M. 2001. Vertrags- und Vergütungsmodelle für unvollkommen beschriebene Leistungen, Diplomarbeit an der TU Graz, 27 4. Gralla, M., Sundermeier M. 2009. Adjudikation – effizientes Baukonfliktmanagement im Expertenverfahren, in: FS 30 Jahre Institut für Baubetrieb der TU Darmstadt 110.

5. Oberndorfer, W., Kukacka, M. 2002. Preisbildung und Preisumrechnung von Baupreisen 31.

6. ÖNorm A 2061, 1999. Preisermittlung für Bauleistungen, Punkt 5.1 7. ÖNorm A 2050, 2006. Vergabe von Aufträgen über Leistungen, Punkt 4.11.2 – Preisarten 8. Skeggs, C. 2010. Project Partnering in the International Construction Industry, online abrufbar unter: http://www1.fidic.org/resources/contracts/skeggs.asp (12.01.2010).

9. Stadler, G., 2009. Ansatz für eine flexible Leistungsvergütung bei Verträgen zur Herstellung unvollkommen beschriebener Leistung, Festschrift Prof. Diederichs 10. Stadler, G., Reinisch, A. 1998. StilfOs, kalkulatorische Verknüpfung von zeit- und leistungsbezogenen Vergütungselementen für Bauleistungen, in: Wirtschaftsingenieur, 41.12 11. Werkl, M. 2004. Analyse von Vertrags- und Vergütungsmodellen im Spezialtiefbau unter besonderer Berücksichtigung der zeit- und leistungsbezogenen Vergütung (StilfOs) am Beispiel von Injektionen, Diplomarbeit an der TU Graz, 24. Primär: Farid, F., Boyer, L. T. 1985.

Fair and Reasonable Markup (FaRM) Pricing Model, in: Journal of Construction Engineering, ASCE (Hrsg.), Vol. 111 No.1 Dipl.-Ing. Michael Werkl Studium Wirtschaftsingenieurwesen-Bauingenieurwissenschaften an der Technischen Universität Graz (1997-2004). Diplomarbeit „Analyse von Vertragsund Vergütungsmodellen im Spezialtiefbau unter besonderer Berücksichtigung der zeit- und leistungsbezogenen Vergütung (StilfOs) am Beispiel von Injektionen“ bei Prof. Stadler. In der Zeit von 2005 bis 2009 Bauleiter bei der Insond Spezialtiefbau GmbH – dort vorwiegend bei europaweiten Bohrund Injektionsprojekten tätig.

Dipl.-Ing. Werkl ist seit 2009 wissenschaftlicher Assistent am Institut für Baubetrieb und Bauwirtschaft bei Prof. Heck.

Seine Forschungsschwerpunkte bilden flexible Vergütungssysteme, Risk-Sharing und Incentives für unvollkommen beschriebene Bauleistungen.

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Advertorial

Harald Hagenauer

DIE ÖSTERREICHISCHE POST STELLT CO2 NEUTRAL ZU Die Österreichische Post steht wie viele internationale Post- und Logistikgesellschaften im stetigen strukturellen Veränderungsprozess.

Eine spezielle Herausforderung bildet das Thema Energieeffizienz und Ressourcenschonung. Die Österreichische Post hat sich entschlossen, neue Wege zu gehen und mit einem Bündel an Maßnahmen die CO2 Neutralität sicherzustellen.

So werden insgesamt 265 E-Fahrzeuge, davon 18 neue E-Autos, alle Briefe, Pakete und Werbesendungen bereits Ende 2011 klimafreundlich zustellen – Tendenz stark steigend.

A

ls größtes Logistikunternehmen des Landes ist die Österreichische Post in einem energieintensiven Geschäft tätig. Die Themen Energieverbrauch und CO2 Belastung stehen international mittlerweile bei fast allen Unternehmen auf der strategischen Agenda. Viele Kunden wollen ihren CO2 „Footprint“ nicht nur wissen, sondern diesen auch minimieren. International wird den Logistikkunden vermehrt die Möglichkeit geboten, ein „grünes“ Zusatzprodukt neben der Standard-Transportdienstleistung zu erwerben. Die Österreichische Post ist jedoch bereit, neue Wege zu gehen: alle Dienstleistungen in Österreich erfolgen ab 2011 CO2 neutral.

Jährlich werden in Österreich rund 6 Mrd. Sendungen befördert – dieser Prozess wird ab 2011 gänzlich klimaneutral gestaltet. Das heißt alle Briefe, Pakete und Werbesendungen werden CO2

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neutral zugestellt. Die CO2 neutrale Zustellung wird in einem 3-Stufenprogramm umgesetzt: Oberste Priorität hat immer die Vermeidung der Emissionen in den eigenen Kernprozessen.

unabhängige Sachverständige des TÜV Austria begleitet und geprüft.

Konzeption und Maßnahmenmix

Die Österreichische Post bekennt sich Daher setzt die Post ein einem ersten mit dieser nun gestarteten Initiative Schritt auf umweltfreundliche Techno- zum nachhaltigen Umwelt- und Klilogien und den effizienten Umgang mit NEUTRALISATION DER CO EMISSIONEN DURCH …

Ressourcen. Zudem 1. UMWELTFREUNDLICHE TECHNOLOGIEN UND EFFIZIENTER RESSOURCENEINSATZ fördert das Unternehmen den Einsatz alter2. FORCIERUNG ALTERNATIVER ENERGIEFORMEN nativer Energieformen 3. KOMPENSATION DURCH UNTERSTÜTZUNG VON – wie beispielsweise KLIMASCHUTZPROJEKTEN durch den Einsatz von innovativen Elektrofahrzeugen.

Jene Emissionen, die nicht CO NEUTRALE ZUSTELLUNG IN GANZ ÖSTERREICH vermieden werden können, werden durch die freiwillige maschutz. Zusätzlich kommt sie damit Unterstützung nationaler und interna- der Nachfrage der Kunden nach nachtionaler Klimaschutzprojekte ausgegli- haltigen Produkten und Dienstleistunchen. Der gesamte Prozess wird durch gen nach. Den Großkunden wird die 2

2

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Advertorial Post künftig auch ein eigenes „CO2 Neutral-Zertifikat“ ausstellen – als Nachweis dafür, dass deren Zustellleistung CO2 neutral erfolgte. In Summe emittiert die Post im Zuge ihrer Geschäftstätigkeit rund 95.000 Tonnen CO2 pro Jahr. 35.000 Tonnen entstehen durch den Betrieb der Gebäude und Verteilzentren, weitere 40.000 Tonnen im eigenen Fuhrpark, die übrigen 20.000 Tonnen durch Partnerunternehmen.

Die Kompensation dieser Emissionen erfolgt in einem ersten Schritt durch Einsparungen im Fuhrpark sowie im Bereich Gebäude und Logistik.

Vorreiter im Bereich der E-Mobilität – die ersten E-Autos sind da Die Österreichische Post setzt ab sofort die ersten E-Autos in ganz Österreich ein. Im Jahr 2011 werden insgesamt 18 zweispurige E-Fahrzeuge angeschafft.

Davon sind bereits die ersten acht elektrisch angetriebenen Citroen Berlingo eingetroffen. In Kürze werden weitere zehn E-Autos des Typs Renault Kangoo, 100 E-Fahrräder sowie 75 EMopeds geliefert. Damit verfügt die Österreichische Post mit Ende des Jahres bereits über 265 E-Fahrzeuge. Als größter Logistiker des Landes ist die Österreichische Post stolz, schon jetzt Impulse zu setzen.

park Österreichs.

Bis 2015 plant das Unternehmen über 1.000 E-Fahrzeuge in die Flotte zu integrieren.

Der definitive Ausbau des E-Fuhrparks ist abhängig von der technischen Verfügbarkeit und der Eignung der Fahrzeuge für den postalischen Betrieb, aber auch vom Förderumfeld.

Die E-Mobilität ist derzeit noch nicht wirtschaftlich. Die Anschaffungskosten sind deutlich höher als bei konventionell betriebenen Fahrzeugen und werden durch Einsparungen im laufenden Betrieb derzeit noch nicht wettgemacht. Daher sind Unternehmen in der Anfangsphase in der Regel noch auf Förderungen angewiesen.

Die Post setzt auch im Gebäudebereich auf alternative Energieformen Auch im Bereich ihrer Gebäude setzt die Post konkrete Maßnahmen zur Reduzierung des CO2 Ausstoßes. So werden gas- und ölbefeuerte Heizsysteme reduziert und der Anteil an Fernwärme gesteigert, zusätzlich wurde in einer neuen Stromausschreibung ein Fokus auf Strom aus erneuerbaren Energiequellen gelegt.

Die Österreichische Post plant zudem auf ihren Logistikzentren Photovoltaikanlagen zu errichten. Insgesamt stehen Dachflächen von über 100.000 m2 auf diesen Zentren zur Verfügung, die für diese zukunftsweisende Technologie gut geeignet wären. Konkret geplant ist derzeit eine Anlage am Briefzentrum in Wien – das Unternehmen befindet sich dazu mit potentiellen Partnern in laufenden Gesprächen.

CO2 Einsparung durch Klimaschutzprojekte

Mit insgesamt 9.000 Fahrzeugen verfügt die Post über den größten Fuhr-

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Jene CO2 Emissionen, die durch unternehmensinterne Maßnahmen nicht vermieden werden können, werden künftig durch die Investition in nationale und internationale Klimaschutzprojekte kompensiert. Neben den erzielten Emissionseinsparungen

Dipl.-Ing. Harald Hagenauer „Mit der Initiative CO2 NEUTRAL ZUGESTELLT, bieten wir unseren Kunden einen echten Mehrwert.“ wird dabei besonderes Augenmerk auf ökologische und sozioökonomische Aspekte des Projekts gelegt, um dem Ansatz der ganzheitlichen Nachhaltigkeit in vollem Umfang Rechnung zu tragen. Die Projekte müssen standardisierte Validierungskriterien der freiwilligen Emissionsminderungen erfüllen und werden von unabhängigen Institutionen geprüft. Die Qualitätssicherung hierbei erfolgt ebenfalls durch die Zertifizierungsstelle TÜV AUSTRIA. Nachhaltige Gesamtstrategie Ohne klare Visionen und Wertvorstellungen kann ein Unternehmen nicht zielorientiert und nachhaltig handeln.

So korrespondiert jeder Bereich der Nachhaltigkeitsstrategie mit seinen Zielen und Maßnahmen auch mit dem im Jahr 2010 neu erstellten Leitbild der Österreichischen Post. Die Österreichische Post bekennt sich dazu, wirtschaftliche, gesellschaftliche und ökologische Aspekte als zusammengehörende Einheit zu sehen.

Nähere Informationen auch unter www.post.at/co2neutral Dipl.- Ing. Harald Hagenauer DI Harald Hagenauer (1965) ist seit November 2005 für die Österreichischen Post tätig, er leitet den Bereich Investor Relations und Corporate Governance.

Nach seinem Studium Wirtschaftsingenieurwesen Maschinenbau an der Technischen Universität Graz startete er seine Laufbahn 1991 beim Beratungsunternehmen VOEST-ALPINE Industrial Services.

Danach führte ihn sein beruflicher Weg 1995 in den Bereich Kommunikation und Investor Relations der VA TECH, wo er als Investor Relations Manager tätig war.

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Aus der Praxis

Foto: Vasko+Partner, Hotel Marriott in Budapest

Vasko+Partner

Auf Herz und Nieren geprüft Due Diligence hat sich als Absicherung für Käufer eines großen Projekts international etabliert. Vasko+Partner behauptet sich in diesem Bereich als kompetenter Partner.

D

ie Erfahrung mit Sanierungen von großvolumigen Projekten, aber auch Neubauten ermöglichten Vasko+Partner die Vertiefung des Kompetenzbereichs in der systematischen Immobilienprüfung, als vorbereitende Grundlage für die Kaufentscheidung.

Dabei handelt es sich in den meisten Fällen um Gewerbe- und Bürobauten oder Shopping Center, die einen neuen

Foto: Vasko+Partner, Millenium Tower in Wien

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Käufer in Aussicht haben. Kein Fonds oder auch Immobilienunternehmen investiert heute ohne Due Diligence in ein Objekt. Vasko+Partner liefert das nötige Know-how, prüft das Projekt nach allen Aspekten auf Herz und Nieren, die von einer wirtschaftlichen bis zu einer gebäudetechnischen Überprüfung reichen. Hinzu wird aber auch die rechtliche Situation von Anwälten, die finanzielle Lage von Wirtschaftstreuhändern und viele andere Softfacts mehr zu dem Objekt geprüft. Ebenso erstellt Vasko+Partner aber auch sogenannte Vendor-Due-Diligence – dabei wird ein Verkäufer bei dem Due-Diligence-Prozess beraten. Dabei besteht die Aufgabe für Vasko+Partner darin, das Gebäude zu bewerten sowie die Dokumentation so vor- und aufzubereiten, dass ein Verkauf möglichst rasch und abgesichert abgewickelt werden kann.

Der Begriff Due Diligence stammt aus dem Finanz- und Anlagengeschäft und beschreibt sozusagen die „gebotene Sorgfalt“, mit der beim Kauf bzw. Verkauf von Immobilien das Vertragsob-

jekt im Vorfeld der Akquisition geprüft wird. Dabei wird von Vasko+Partner eine Stärken- und Schwächenanalyse erstellt, die keinen Stein auf dem anderen lässt. Verschwiegenheit, Unabhängigkeit und Objektivität sind dabei unabdingbare Voraussetzungen.

Die professionelle Bewertung des Gebäudes ist eine Momentaufnahme. Auf Basis der Unterlagen werden Mängel bzw. fehlende Unterlagen aufgedeckt.

Dadurch ergibt sich die Basis für eine Kaufpreisberichtigung oder -einbehalt, bis die Mängel etc. behoben sind oder es wird eine entsprechende Formulierung im Kaufvertrag aufgenommen, welche den Käufer vor Folgeschäden schützt.

Im Extremfall kann es natürlich dazu kommen, dass das Objekt nicht gekauft wird, aber die Aufgabe der Due-Diligence-Beratung ist es, den Käufer zu beraten, damit er kaufen kann und keine Nachteile erfährt. Um eine profunde Due Diligence abwickeln zu können, sind die Experten von Vasko+Partner natürlich auch auf die Kooperation des Verkäufers angewiesen – Bilanzen, Dokumente, personelle

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Aus der praxis

Foto: Vasko+Partner, Bürogebäude Galaxy in Wien

und sachliche Ressourcen wie auch andere Details zum Projekt müssen dafür zur Verfügung gestellt werden. Dazu zählen auch potentielle Umweltlasten oder im schlimmsten Fall Beeinträchtigungen wie ein kontaminierter Boden oder ähnliches. Es kann aber ebenso sein, dass dem Käufer z. B. eine Asbestuntersuchung empfohlen wird, um das Risiko einschätzen zu können, welche dann vom künftigen Eigentümer beauftragt wird.

Erfahrung als Vertrauensbonus Vasko+Partner ist seit über zehn Jahren im Due-Diligence-Bereich aktiv. Internationale Unternehmen wie Deka, der Sachsenfonds, das Bankhaus Wölbern, die CGI oder die Immo Finanz setzen auf das Know-how von Vasko+Partner.

Abgewickelt wurden unter anderem Due Diligence für den Verkauf des Milleniumtowers, für Gerngroß, das Galaxy-Bürogebäude oder auch für das technische Zentrum der BA-CA in Wien.

Ausländische Referenzprojekte sind unter anderem das Hotel Marriott in Budapest oder das Bürogebäude Centrul International Charles De Gaulle in Rumänien. „Früher saßen zwei Kaufleute an einem Tisch, unterschrieben einen Vertrag – und die Immobilie war verkauft“, berichtet Wolfgang Poppe, Geschäftsführer Vasko+Partner von der Entwicklung der Due Diligence, „Das ist heute undenkbar! In Zeiten von Immobilien- und Pensionsfonds aller Art sind solchermaßen abgeschlossene Geschäfte nur noch sehr selten“, denn,

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so Poppe, „heute kauft man nicht lediglich ein Gebäude – man erwirbt eine Rendite“. Diese muss auf den Cent und auf Jahre kalkulierbar sein.

Die bauliche Substanz ist dabei ein wesentlicher Aspekt – viel wichtiger aber sind für Investoren die wirtschaftlichen Faktoren, das Potential der Einnahmen wie auch die zu erwartenden Kosten für Betrieb und Erhaltung. „Investoren gehen kein Risiko mehr ein – gekauft wird, wenn diese die Sicherheit haben, keine Katze im Sack gekauft zu haben. Diese Sicherheit können wir liefern – als unabhängige Berater. Denn im Vergleich zu anderen Beratern sind wir als Ziviltechniker aufgrund unserer von den Standesregeln her verpflichteten Verschwiegenheit prädestiniert und befugt für Due Diligence“, so Poppe.

Schritt für Schritt Nach einer Begehung des Objekts werden anhand einer standardisierten Kriterienliste die Lage und der Zustand des Gebäudes erhoben. Allgemeine Fragen an den Eigentümer dienen zunächst, um sich ein Bild zu verschaffen.

Grundsätzlich wird in eine immobilienrechtliche Due Diligence, in eine Standortanalayse, wirtschaftliche oder technische Überprüfung unterschieden. Die Detailbereiche baurechtliche Belange, Bautechnik, Haustechnik, Architektur, Betriebsführung, Sicherheit und Umwelt und Altlasten fordern dann im nächsten Schritt in der Regel ein ganzes Team bei Vasko+Partner.

Due Diligence wird jedoch auch immer häufiger bereits für ein unbebautes Grundstück beauftragt. Dabei gestaltet sich die Untersuchung wesentlich aufwändiger, da die gesamte „richtige“ Widmung etc. des Grundstücks noch stärker mit bewertet werden muss. Die Kriterien reichen hier von der Infrastruktur, der Verkehrsanbindung wie auch dem sozialen Umfeld – Gewerbegebiet oder Wohngebiet.

eben mit der Entwicklung des neuen Grundstücks. Kompliziert wird es bei einer geplanten Umnutzung oder bei unspezifischen Vorstellungen wie „vielleicht ein Industriegebiet, oder ein Shopping Center“.

Doch inzwischen werden in den meisten Fällen sehr konkrete Wünsche gegenüber Vasko+Partner geäußert, die ein zielgerichtetes Recherchieren möglich machen. Die Herausforderungen liegen dabei bei der Bewertung von nicht erfolgreich laufenden Immobilien – ein erfolgreicher Standort wie z. B. ein Shopping Center in guter Lage und mit vorhandener Verkehrsanbindung, lässt sich besser und einfacher abbilden, als ein Projekt, bei dem es bereits z. B. Probleme mit der Haustechnik gibt.

Das Due-Diligence-Team besteht jedoch nicht nur aus Vasko+PartnerMitarbeitern, für einige Detailbereiche gibt es ein Team an Beratern wie Wirtschaftsprüfer, Rechtsanwälte oder auch Spezialisten, die die Berater in ihrer Analyse unterstützen.

In den meisten Fällen muss sehr rasch gearbeitet werden – dass nur zwei Wochen für die Due Diligence zur Verfügung stehen, ist dabei keine Seltenheit. „Dann heißt es für uns, effizient und umgehend die Analyse zu erstellen – wenn eine Begehung vor Ort möglich ist und die notwendigen Unterlagen für den Check vorhanden sind, kein Problem für uns“, so Poppe. Dabei wird weder das Gebäude noch der Käufer und Eigentümer geschont – absolute Ehrlichkeit ist ein must für eine

Kaufentscheidung wird wesentlich beeinflusst Entscheidend für eine erfolgreiche und zufriedenstellende Due Diligence ist jedoch auch die punktgenaue Zielvorgabe. Der Interessent muss im Briefing Vasko+Partner genau darüber informieren, welche Erwartung er mit dem Erwerb der Immobilie verfolgt – oder

Foto: Vasko+Partner, Bürogebäude Centrul International Charles De Gaulle in Rumänien

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Aus der Praxis was dahinter steckt. „Wenn wir die klare Information erhalten, dass es kein Schimmelproblem im Keller gibt, der Geruch aber eindeutig darauf hinweist, werden wir natĂźrlich Bohrungen und Untersuchungen veranlassen, um uns abzusichern“, erläutert Poppe den Foto: Vasko+Partner, BAWAG-Gebäude am Wiener Tandler Platz manchmal nicht ganz einfachen Weg. Bei Due Diligence. „Da kam es auch schon manchen Projekten fehlen aber auch vor, dass wir dem Käufer aufgrund von einfach Unterlagen – die mit besten erheblichen Mängel dringend von dem Gewissen dann im Nachhinein erstellt Kauf abrieten – ganz zum Entsetzen werden mĂźssen. des Verkäufers, der manchmal Ăźber Vasko+Partners Due Diligence sind den Zustand seines Gebäudes gar nicht einerseits eine Momentaufnahme des so genau Bescheid wusste,“ so Poppe.

Objekts oder des Grundstßckes, andeAnderseits gibt es aber auch jene Fäl- rerseits erhält der Auftraggeber jedoch le, in denen bereits vermutet wird, dass quasi einen Blick in die Glaskugel: Die bestimmte Grundlagen zum Projekt zu erwartende Rendite: „Es ist niemand verschleiert werden, dann gilt es na- geholfen, wenn das Projekt im Mohezu wie ein Detektiv herauszufinden, ment als gut bewertet wird – wir aber

bereits wissen, dass in zehn Jahren z. B. gewaltige Investitionen auf den Käufer zukommen werden, die seine Rendite gefährden kĂśnnen. All diese Details werden von uns offen gelegt.“ Mit der Due Diligence erhält der Käufer eine Zusammenfassung, in der er auf einen Blick sieht, welche Investitionen auf ihn zu kommen – sei es zur Sanierung des Parkhauses oder zur Erneuerung der Klimaanlage. Je nach Auftrag kann dabei mehr oder weniger ins Detail gegangen werden und die Analyse mit z. B. energietechnischen Kenndaten ergänzt werden.

Christian Steininger, Vasko+Partner, leitet zurzeit eine Due Diligence fĂźr einen deutschen Investor, der an einem ausländischen Projekt interessiert ist: „Das Gebäude wurde 2008 errichtet und wir stellten bis dato keine Mängel fest. Die von uns erhobenen Kennzahlen werden analysiert und zusammengefĂźhrt – wodurch der Käufer von uns eine potentielle Betriebs- und ErhaltungskostenĂźbersicht erhält.“

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Uninachrichten

Mit Begeisterung gemeinsam zur internationalen Spitze Harald Kainz

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n diesen Tagen, exakt am 26. November, ist die TU Graz 200 Jahre alt. Der Visionär und Förderer Erzherzog Johann hat mit seiner Schenkung im 1811 wesentliche und nachhaltige Impulse für die Steiermark gesetzt und der steirischen Jugend eine bessere Zukunft geschenkt.

Panta rhei“ – „Alles fließt“ oder weiter gefasst „Alles bewegt sich“: Welches Zitat wäre für einen Wasserwirtschaftler passender als dieses? Heute vollzieht sich vor allem in den technischen Disziplinen sich ein rasanter Wandel, der von Jahr zu Jahr an Dynamik zunimmt. Wir sprechen vom „Global Change“, der alle Bereiche unseres Lebens und damit auch die Universitäten erfasst. Die TU Graz stellt sich diesen Herausforderungen und hat mit den Fields of Expertise bereits international sichtbare wissenschaftliche „Leuchttürme“ gebildet. Welche sind die nächsten Schritte am Weg an die internationale Spitze?

International und interdisziplinär Unser Ziel ist, die TU Graz zu einer Forschungsuniversität der internationalen Spitzenklasse weiter zu entwickeln, zu einem Ort harmonischer Wechselwirkung zwischen hochkarätiger Forschung und forschungsorientierter Lehre. Dieses Ziel ist nur erreichbar, wenn wir unsere Stärken konsequent ausbauen und wenn wir in unseren disziplinenübergreifenden Fields of Expertise mit den Spitzen-Universitäten und den besten Forschergruppen der Welt zusammenarbeiten. Dazu wollen wir unsere Studien mittelfristig stufenweise auf Englisch umstellen, die PhDProgramme bereits bis 2013. Über die fachlich, technische Ausbildung hinaus wollen wir unseren Absolventinnen und Absolventen Wissen um die Verantwortung für unsere Gesellschaft und Umwelt vermitteln: Ingenieurinnen und Ingenieure sollen

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lernen, die Ressourcen der Erde nachhaltig zu bewirtschaften.

Kooperationen mit Wissenschaft und Wirtschaft Wie keine andere Universität in Österreich hat die TU Graz in den letzten Jahren die Kooperation mit anderen Universitäten sowie Bildungs- und Forschungseinrichtungen aufgebaut.

Das Projekt NAWI Graz gilt heute als Best Practice-Beispiel in der österreichischen Universitätslandschaft: Hier führen wir naturwissenschaftliche Lehre und Forschung gemeinsam mit der Karl-Franzens-Universität Graz durch.

Mit BioTechMed haben wir heuer ein universitätsübergreifendes Forschungsprojekt zwischen der Karl-FranzensUniversität Graz, der Medizinischen Universität Graz und der TU Graz gestartet. Eine wichtige Brücke der Kooperation stellt für die TU Graz auch TU Austria, die Vereinigung der drei technischen Universitäten in Österreich, dar. Mit der steirischen Hochschulkonferenz haben schließlich erst kürzlich alle steirischen Universitäten vertraglich eine Kooperation vereinbart.

Insbesondere aber auch die Kooperation mit Industrie und Wirtschaft hat an der TU Graz Tradition. Mit derzeit 26 Beteiligungen an Kompetenzzentren und K-Projekten und mit einem Drittmittelanteil am Gesamtbudget von etwa 35 % ist die TU Graz in der Industriellen Kooperation eine der erfolgreichsten Universitäten Europas.

Diese Kooperationen mit Wirtschaft und Industrie wollen und werden wir auch künftig weiter ausbauen.

Kurz-Porträt Harald Kainz wurde 1958 in Graz geboren. Nach dem Studium des Bauingenieurwesens und des Wirtschaftsingenieurwesens im Bauwesen an der TU Graz war er ab 1982 am TU-Institut für Siedlungswasser- und Industriewasserwirtschaft, Grundwasserhydraulik

Rektor Harald Kainz; Foto: TU Graz

und Landwirtschaftlichen Wasserbau tätig. Nach der Promotion 1990 folgten Tätigkeiten im In- und Ausland in leitenden Positionen in Ingenieurbüros.

Nach zehnjähriger Wirtschaftserfahrung kehrte er 2000 mit der Berufung an den Lehrstuhl für Siedlungswasserwirtschaft und Landschaftswasserbau wieder an die TU Graz zurück. 2004 wurde Kainz zum Dekan der Fakultät für Bauingenieurwissenschaften bestellt.

Seit 2007 war als Vizerektor für Infrastruktur und Informations- und Kommunikationstechnologien tätig, seit Oktober 2011 steht er mit seinem Team als Rektor an der Spitze der TU Graz.

Rektorats-Team  Harald Kainz – Rektor  Ulrich Bauer – Vizerektor für Personal und Beteiligungen  Horst Bischof – Vizerektor für Forschung  Andrea Hoffmann - Vizerektorin für Finanzen und Infrastruktur  Bernhard Hofmann-Wellenhof – Vizerektor für Lehre

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WING-Regional

Alexander Marchner, Bernd Neuner

Eine Bank im Wandel – Die eingeleiteten Veränderungsprozesse der Hypo Alpe-Adria Bank AG 28. Treffen der Wirtschaftsingenieure von Kärnten und Osttirol 20. Oktober 2011, Klagenfurt am Wörthersee

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Einblicke in die eingeleiteten Veränderungsprozesse der Bank zu geben.

Der WING-Regionalkreis Kärnten nahm dies zum Anlass, sich um eine WING-Regionalkreisveranstaltung bei der gebeutelten Bankengruppe zu bemühen. Mit der Hypo Alpe-Adria Bank AG, der Konzerntochter für das österreichische Bankgeschäft, ist es gelungen, eine solche zu organisieren.

So folgten Ende Oktober zahlreiche Wirtschaftsingenieure aus Kärnten und Osttirol der Einladung der Hypo Alpe-Adria Bank in die Hypo Arena im Hauptquartier der Hypo Alpe-Adria Gruppe in Klagenfurt. Als Vortragender nahm sich dankenswerterweise Herr Mag. Peter Lazar, Vorstand für den Vertriebsbereich der Hypo AlpeAdria Bank AG, selbst die Zeit, um uns

Anfang des Jahres 2011 hat die Hypo Alpe-Adria Bank ein Restrukturierungsprogramm mit dem Ziel gestartet, die Bank wieder auf eine erfolgreiche Basis zu stellen. Neben Effizienzsteigerungen im Personal- und Sachkostenbereich, der Entwicklung einer neuen fokussierten Marktpositionierung stellte die Definition eines neuen Bank-Betriebskonzeptes die definierten Zielsetzungen des ambitionierten Projektes dar. Zu Beginn stand die Frage nach der Identität des Bankhauses: Woher kam die Hypo Alpe-Adria Bank und wohin will diese gehen?

Nach intensiver Auseinandersetzung mit den Ursprüngen und der daran anschließenden 115-jährigen Unternehmensgeschichte wurde die neue Vision festgelegt: Die Hypo Alpe-Adria Bank möchte sich wieder zu einer kleinen, einfachen, überschaubaren und kundenfreundlichen Bank entwickeln.

s schien, als käme die Hypo AlpeAdria nicht mehr aus den Schlagzeilen. Eine Meldung über weitere Rückschläge im Sanierungsprozess mit entsprechenden Auswirkungen auf den Eigentümer, die Republik Österreich, jagte die andere.

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„Lieber in der Regionalliga gewinnen, als in der Champions League verlieren“ ist dabei das Motto dem sich die Regionalbank mit ihren Hauptgeschäften in Kärnten, Wien und Salzburg verschrieben hat. Die Stärke der Bank lag immer in der Hypothekenfinanzierung sowie in dem bestehenden Privileg, Pfandbriefe auflegen zu dürfen. Darauf aufbauend bemüht sich die Bank um qualitativ hochwertige und einfach verständliche Produkte, die gepaart mit solider und profunder Kundenberatung als der Schlüssel zum Erfolg gesehen werden.

Gerade in Zeiten hoher Unsicherheit an den Finanz- und Kapitalmärkten ist man bestrebt, mit sicheren Anlageformen bei den Kunden zu punkten.

Neben Aspekten der Unternehmensstruktur, der Prozesslandschaft und dem Produktportfolio wurde ein Schwerpunkt hinsichtlich eines stringenten Risikomanagements gelegt.

Die Restrukturierungsmaßnahmen zeigten bereits ihre Wirkung. Neben

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WINGREGIONAL einer deutlich gestiegenen Kundenzahl konnte für das erste Halbjahr 2011 ein positives Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit in Höhe von 4,6 Millionen Euro nach einem Verlust von 64,3 Millionen Euro in der Vergleichsperiode des Vorjahres ausgewiesen werden. Mittlerweile liegt der Umsetzungsgrad des Anfang des Jahres gestarteten Restrukturierungsprojektes bei deutlich über 95 Prozent. Der Vorstand der Hypo Alpe-Adria Bank rechnet damit, dass der Turn-Around in

2011 erreicht und abgeschlossen werden kann.

Der von Herrn Mag. Lazar gezeichnete positive Ausblick der Bank wurde im Anschluss an den spannenden Vortrag bei Brötchen und Getränken noch mit den zahlreich erschienen Mitarbeitern der Bank diskutiert. Dabei kam zum Ausdruck, dass die letzten Jahre und Monate sehr schwierig waren und auch an der Belegschaft deutliche Spuren hinterließen. Der sich aber nun abzeichnende nachhaltige Turn-Around

ließ Freude und Stolz über das bereits Erreichte in den Vordergrund rücken.

Der WING-Regionalkreis Kärnten dankt den Mitarbeitern der Hypo AlpeAdria Bank, insbesondere Herrn Vorstandsdirektor Mag. Peter Lazar, für eine äußerst gelungen Regionalkreisveranstaltung. Zugleich verbinden wir damit unsere besten Wünsche für die letzten Meter im Restrukturierungsprojekt und wünschen eine Fortsetzung der positiven Entwicklung.

Uninachrichten

SAVE THE DATE! 10. Grazer Baubetriebs- und Bauwirtschaftssymposium Planen und Bauen im Bestand Planerische, baubetriebliche, bauwirtschaftliche und rechtliche Aspekte Datum/Ort: 30. 3. 2012, TU Graz Thema: Planen und Bauen im Bestand gewinnt für alle Projektbeteiligten immer mehr an Bedeutung. Das Neubauvolumen geht zurück und der Umbau von bestehenden Bauwerken nimmt zu. Alte Materialen werden mit neuen verbunden und es ergeben sich daraus hohe Anforderungen in allen Projektphasen. Die alte Bausubstanz ist nicht im Detail bekannt und trotzdem soll eine Leistungsbeschreibung erstellt werden, die keinen der Beteiligten unzumutbare Risiken (Kosten, Zeit, Qualität) auferlegt. Neben dem Leistungsbild für die Planung und Ausschreibung werden Themen zum Denkmalschutz sowie rechtliche Aspekte behandelt. Anhand von herausragenden Projekten werden die Anforderungen an die Planung, Ausschreibung, Kalkulation und Ausführung aufgezeigt und auf die Probleme in der Umsetzung eingegangen. Weiters wird von Investoren dargestellt, welche wesentlichen Unterschiede sich gegenüber Neubauten ergeben.

Mit dem Symposium wird ein weiterer Beitrag geleistet, Bauen im Bestand objektiv planerisch, baubetrieblich, bauwirtschaftlich und rechtlich zu behandeln.

Informationen: www.bbw.tugraz.at/

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WINGnet

Robert Nini, Nicole Harter

WINGnet Graz - LookIn Accenture

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as WINGnet Graz hat am Donnerstag, dem 10.11.2011, wieder einmal zum Firmen LookIn geladen.

Diesmal konnten wir eines der führenden IT Beratungsunternehmen, Accenture, an der TU Graz begrüßen.

Die Mitarbeiter Dr. Janine Reyhani, DI Harald Schabernack und Mag. Jörg Mannsberger konnten vor einem gut gefüllten Hörsaal einen Einblick in ihren Arbeitsalltag geben.

Accenture ist eines der weltweit führenden Managementberatungs-, Technologie- und Outsourcing-Dienstleistungsunternehmen mit einem Jahresumsatz von 25,5 Mrd. Dollar bei insgesamt 236.000 Mitarbeitern und in Folge als Arbeitgeber wieder in der Liste der Top 100 Employer. Hier bilden Österreich, Deutschland und Schweiz eine geografische Einheit, eine von dreizehn weltweit, mit 5.400 Beschäftigten.

Generell versucht Accenture durch die angebotenen Dienstleistungen für Unternehmen und Konzerne Kos-

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tenvorteile durch Verbesserung der IT Infrastruktur zu ermöglichen. In den Emerging Markets sieht die Firma Accenture ein großes Potenzial zur Marktdurchdringung mit höchst qualifizierten Managern als Dienstleistungsanbieter für lokale Unternehmen.

Aufgrund von veralteten Geschäftsprozessen im IT Bereich bei den Kunden ist es wichtig, die Industrialisierung auf den letzten Stand der Technik zu bringen.

Die wesentlichsten Markttreiber in der künftigen IT Industrie stellen IT Utilities, Component Suppliers und Network Operators dar. Das Vorgehensschema in der IT Industrialisierung ist dabei Standardisierung, Automation und Optimierung. Accenture betreut Unternehmen aus den Branchen Communication Media & Technology, Financial Services, Health & Public Services, Produktionsbetriebe und Ressourcengewinnung. Der Erfolg lässt sich daran messen, dass alle 4 Stunden ein „Go Live“ eines Systems stattfindet.

Was muss nun ein Mitarbeiter mitbringen, um bei Accenture eine Karriere zu starten?

Bewerber brauchen einen Hochschulabschluss und sollten Interesse an der IT Branche mitbringen. Darüber hinaus sind auch Social Skills, wie Teamfähigkeit, Führungsqualitäten und Unternehmergeist unabdingbar.

Als Arbeitgeber achtet Accenture auf Work-Life-Balance, um ein besseres Arbeitsklima zu ermöglichen. Ein weiterer erwähnenswerter Vorteil ist, dass es den Mitarbeitern ermöglicht wird, sich im Zuge von einem bezahlten Corporate Social Responsibility-Programm, ehrenamtlich bei diversen öffentlichen Projekten zu engagieren.

Und bei wem wir jetzt Interesse wecken konnten, dem steht die Möglichkeit offen, sich jederzeit online unter der Adresse accenture.at/karriere zu bewerben.

Wer weiß, vielleicht ergibt sich dann ein Karriereangebot bei einem netten Abendessen in Wien.

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WINGnet

Nicole Harter

Das Kartrennen Ein Teambuildingevent der Sonderklasse

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ir konnten es schon kaum mehr erwarten, am Nachmittag des 26.

Oktobers war es dann endlich soweit: 11 mutige Vereinsmitglieder stellten sich der Herausforderung zwischen großen Reifenansammlungen und gefährlich anmutenden Schikanen.

Kurz vor dem Qualifying stieg die Nervosität. Die Profis, leicht erkennbar durch ihre eigens mitgebrachte Rennausrüstung, versuchten noch den Neulingen gute Tipps zu geben. Nach einer kurzen Einschulung konnte das Qualifying endlich starten. Auch der Gedanke, das Kart mit der Nummer 1 zu wählen, um am Ende auch die Nummer 1 am Papier zu sein, half nichts, denn mit denen, die zum Schluss am

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Podest standen, konnte keiner mithalten. Platz drei holte sich erfolgreich Robert Nini, an zweiter Stelle Eva Rötzer und unangefochten auf Platz eins Gerald Wagner mit einer Bestzeit von 35,42 Sekunden.

Um natürlich ein richtiges Rennfeeling bieten zu können, wurde die Sektflasche ordentlich geschüttelt und die Gewinner in Schampus gebadet.

Zum Ausklang dieses erfolgreichen Nachmittags – naja, zumindest für einige – war eine gemütliche Kaffeerunde unaufschiebbar.

Und all das nur, um den besten Rennfahrer zu ermitteln!

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Mediencorner Mag. Markus Brein, MMag. Dr. Christoph Denk, Wolfgang Krainer, Mag. Helmut Leitinger, Mag. Petra Reisner.:

Bilanzierung 2011 für den Jahresabschluss 2010 dbv-Verlag, 2010, 312Seiten, ISBN: 978-3-7041-0482-3

Obwohl dieses Buch als Handbuch für Praktiker konzipiert wurde und die einzelnen Schritte zur Bilanzierung genau erklärt werden, ist es nicht nur als Nachschlagewerk für Fachleute sondern auch für Anfänger sehr zu empfehlen. Einerseits aufgrund der Art der Aufbereitung, bei welcher zuerst die Grundlagen erklärt werden und dann Detailinformationen gegeben werden. Andererseits durch die Kombination mit konkreten Beispielen aus dem Geschäftsleben zu fast jedem Punkt, die dieses Buch auch als Lehrbuch empfehlenswert machen. Für absolute Anfänger ist das Buch durch den Umfang und den Detaillierungsgrad jedoch nur als Ergänzung sinnvoll.

Eignung/Leserschaft Theorie Anwendung

1 (Anfänger) oþooo 5(Experten) 1 (nicht behandelt) ooooþ 5 (intensiv) 1 (nicht behandelt) ooooþ 5 (intensiv)

Empfehlung: erstklassig, sehr empfehlenswert

Paul Pfleger

Fueglistaller, U.; Müller, C.; Volery, T.:

Entrepreneurship

Gabler Verlag, Wiesbaden 2008, 2. Auflage, 512 Seiten, € 39,90 ISBN: 978-3-8349-0729-5 Das Lehrbuch bietet einen umfassenden Überblick über das Thema. Anerkannte wissenschaftliche Experten erläutern die Grundkonzepte des Entrepreneurship sowie die wesentlichen Aspekte für ein erfolgreiches unternehmerisches Engagement. In jedem Kapitel sorgen ein Unternehmerportrait und eine authentische Fallstudie aus Deutschland, Österreich oder der Schweiz für einen spannenden Theorie-Praxis-Transfer. Die Fallstudien können direkt in der Lehre eingesetzt werden. Für die 2. Auflage wurde das Buch komplett überarbeitet und um das Kapitel „Strategie“ ergänzt.

Eignung/Leserschaft Theorie Anwendung

1 (Anfänger) oþooo 5(Experten) 1 (nicht behandelt) ooþoo 5 (intensiv) 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv)

Empfehlung: gute Arbeit, empfehlenswert

Bernd M. Zunk

Christian Majer, Luis Stabauer

social competence im Projektmanagement – Projektteams führen, entwickeln, motivieren Goldegg Verlag Wien, 2010, 267 Seiten, € 39,90 ISBN: 978-3-902729-31-6

Mit dem Buch „social competence im Projektmanagement“ haben die beiden Autoren (Majer & Stabauer) in einfacher Art und Weise alles rund um das Thema ‚Soziale Kompetenzen‘ (Führung, Konflikte, Motivation, Team- und Teamentwicklung etc.) in Projekten bzw. Projektteams beschrieben. Sie berücksichtigen dabei die beiden internationalen Standards zum Projektmanagement, wie sie von der IPMA und der PMI vorgegeben werden. Das Buch ist eine gelungene Mischung aus interessanten, praxisnahen Erzählungen und der Aufarbeitung (theoretischer) Methoden, bestückt mit übersichtlichen Grafiken und einem sehr gelungenen Cartoon vor jedem Kapitel.

Eignung/Leserschaft Theorie Anwendung

1 (Anfänger) þoooo 5(Experten) 1 (nicht behandelt) ooooþ 5 (intensiv) 1 (nicht behandelt) ooooþ 5 (intensiv)

Empfehlung: erstklassig, sehr empfehlenswert

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Iris Uitz

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Mediencorner Georgi, D.; Hadwich, K. (Hrsg.):

Management von Kundenbeziehungen

Gabler Verlag, Wiesbaden 2010, 520 Seiten, € 59,95 ISBN: 978-3-8349-1800-0 Der Aufbau und die Pflege von langfristigen Kundenbeziehungen sind ein zentraler Wettbewerbsfaktor und ein wichtiger Treiber des Unternehmenserfolgs. In „Management von Kundenbeziehungen“ präsentieren renommierte Autoren in 22 Beiträgen den State of the Art und innovative Lösungsansätze zum Kundenbeziehungsmanagement.

Eignung/Leserschaft Theorie Anwendung

1 (Anfänger) oooþo 5(Experten) 1 (nicht behandelt) ooþoo 5 (intensiv) 1 (nicht behandelt) ooþoo 5 (intensiv)

Empfehlung: gute Arbeit, empfehlenswert

Bernd M. Zunk

Siegfried Neubauer / Stefan Rankl

Auftrag Führung – Handbuch und Werkzeugkasten für neu berufene Führungskräfte Springer Verlag / Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010, 1. Auflage, 221 Seiten, € 39,95 ISBN: 978-3-642-11724-4

Neubauer und Rankl haben mit diesem Buch einen äußerst interessanten und lehrreichen Ratgeber für neue Führungskräfte und solche die es noch werden wollen geschaffen, um sich schnell in den Aufgabenbereich einarbeiten zu können. Neben theoretischen Einführungen in die Thematik stellen die Autoren vor allem das Handeln und die Praxisorientierung in den Vordergrund. Dabei sollen Statements von Führungskräften am Anfang jedes Kapitels für das Thema sensibilisieren.

Anschließend liefern Neubauer und Rankl viele Tipps, Werkzeuge und auch Checklisten für die erfolgreiche Umsetzung.

Eignung/Leserschaft Theorie Anwendung

1 (Anfänger) þoooo 5(Experten) 1 (nicht behandelt) ooþoo 5 (intensiv) 1 (nicht behandelt) ooooþ 5 (intensiv)

Empfehlung: erstklassig, sehr empfehlenswert

Iris Uitz

Heesen, B.:

Cash- und Liquiditätsmanagement

Gabler Verlag, Wiesbaden 2011, 1. Auflage, 332 Seiten, € 49,95 ISBN: 978-3-8349-2594-7 Der Autor stellt das überaus aktuelle Thema „Cash- und Liquiditätsmanagement“ aus der Praxis und für die Praxis an einem Excel basierten mehrperiodischen Beispiel im Detail vor. Es wird dabei das ganze Spektrum des Themas behandelt und erläutert, wie ein aktueller Cash- und Liquiditätsstatus erstellt wird. Eine Besonderheit stellen die einzelnen Sichtweisen dar: für den Steuerberater, für das Management im Unternehmen, für den Banker und für die Sicht des Kapitalmarkts.

Eignung/Leserschaft Theorie Anwendung

1 (Anfänger) ooþoo 5(Experten) 1 (nicht behandelt) ooþoo 5 (intensiv) 1 (nicht behandelt) ooooþ 5 (intensiv)

Empfehlung: gute Arbeit, empfehlenswert Bernd M. Zunk

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WINGnet

Mit einem Look IN der Konkurrenz voraus!

Das WINGnet Graz bietet Ihnen in enger Kooperation mit der Technischen Universität Graz exklusiv die Möglichkeit einer Firmenpräsentation mit Recruitingzweck in den Räumen der Universität mit einem ausgewählten Fachpublikum. 1987 zum ersten Mal veranstaltet, stellt ein LookIn eine der besten Möglichkeiten dar - unserem Anliegen als Verein entsprechend den Kontakt zwischen Unternehmen in der Wirtschaft und Studierenden, Professoren/innen und Universitätsassistenten/ innen zu forcieren. Auf diesem Weg können Sie Ihr Unternehmen bei zukünftigen Mitarbeitern und Entscheidungsträgern positionieren und Sie erhöhen Ihren Bekanntheitsgrad bei angehenden Absolventen/innen, Professor/innen und Universitätsassistent/innen. Ein Look IN ist eine der besten Möglichkeiten aktives Recruiting bei zukünftigen, hoch qualifizierten Arbeitnehmer/innen zu betreiben. Darüber hinaus können Sie die angehenden Absolventen/innen auf aktuelle Probleme, Strategien und Erwartungen des Managements sensibilisieren, damit diese den Anforderungen von morgen besser entsprechen können. Dermaßen qualifizierte Arbeitnehmer/innen bieten einen wettbewerbsentscheidenden Faktor, den Sie sich durch schnelles Entscheiden für unser Angebot sichern können.

Einer unserer Projektleiter/innen wird die Organisation und Koordination der Veranstaltung übernehmen, sollten Sie un-

WINGbusiness Impressum Medieninhaber (Verleger) Österreichischer Verband der ­Wirtschaftsingenieure Kopernikusgasse 24, 8010 Graz ZVR-Zahl: 026865239 Editor o.Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr. Siegfried Vössner E-Mail: voessner@tugraz.at Redaktion/Layout Chefin vom Dienst & Marketingleiterin: Mag. Beatrice Freund Tel. +43 (0)316 873-7795, E-Mail: office@wing-online.at Redakteure Dipl.-Ing. Sabine Hösch E-Mail: sabine.hoesch@tugraz.at Dipl.-Ing. Jochen Kerschenbauer E-Mail: jochen.kerschenbauer@tugraz.at Dipl.-Ing. Elisabeth Plankenauer E-Mail: elisabeth.plankenauer@tugraz.at Dipl.-Ing. Verena Manninger E-Mail: verena.manninger@tugraz.at Dipl.-Ing. Wolfgang Marko E-Mail: wolfgang.marko@tugraz.at Dipl.-Ing. Wolfgang Lang E-Mail: wolfgang.lang@tugraz.at Anzeigenleitung/Anzeigenkontakt Mag. Beatrice Freund Tel. +43 (0)316 873-7795,E-Mail: office@wing-online.at

ser Angebot annehmen. Dazu gehört die Bereitstellung der Räumlichkeiten an der TU Graz, alle audio-visuellen Hilfsmittel und Betreuung dieser durch einen Techniker/in während der Präsentation und ein Buffet im Anschluss an die Veranstaltung. Wir übernehmen die Ankündigung der Veranstaltung mit Plakaten und Flyern, E-Mailankündigung, Eintragung auf Homepages und noch einige Möglichkeiten mehr. Wir dokumentieren für Sie die Veranstaltung mit Fotos, geben Ihnen ein Fragebogen-Feedback und sorgen für Berichterstattung in der Fachzeitschrift WING Business des WING Verbandes. Außerdem werden Sie auf der Partnerseite des TU Graz Career Info-Service mit Ihrem Logo und Firmenprofil für ein Jahr aufgenommen.

In Ihrer Präsentation sollten Sie einen gesamtwirtschaftlichen Branchenüberblick schaffen, eine allgemeine Vorstellung Ihrer Unternehmung, deren Produkte und Dienstleistungen, sowie die Berufsmöglichkeiten, die Sie den Studierenden anbieten können. Mit diesem Erfolgsrezept erreichen Sie ein großes Publikumsinteresse, welches Ihnen eine nachhaltige Reputation bei den Bediensteten und Studierenden sichert und Ihnen einen Zugang zu einem großen Angebot an zukünftigen, hochqualifizierten Arbeitskräften bietet.

Wir stehen Ihnen jederzeit unter veranstaltung@wingnet.at zur Verfügung.

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Druck Medienfabrik Graz,Steierm. Landesdruckerei GmbH, 8020 Graz, Dreihackengasse 20 Auflage: 2.500 Stk. WING-Sekretariat Kopernikusgasse 24, 8010 Graz, Tel. (0316) 873-7795, E-Mail: office@wing-online.at WING-Homepage: www.wing-online.at Erscheinungsweise 4 mal jährlich, jeweils März, Juni, Oktober sowie Dezember. Nachdruck oder Textauszug nach Rück­ sprache mit dem Editor des „WINGbusiness“. Erscheint in wissenschaftlicher Zusammen­arbeit mit den einschlägigen Instituten an den Universitäten und Fachhochschulen Österreichs. Der Wirtschaftsingenieur (Dipl.-Wirtschaftsingenieur): Wirtschaftsingenieure sind wirtschaftswissenschaftlich ausgebildete Ingenieure mit akademischem Studienabschluss, die in ihrer beruflichen Tätigkeit ihre technische und ökonomische Kompetenz ganzheitlich verknüpfen.

WING - Österreichischer Verband der Wirtschaftsingenieure ist die Netzwerkplattform der Wirtschaftsingenieure.

ISSN 0256-7830

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